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Cules son los efectos de los atributos a nivel de industrias sobre las
diferencias de utilidades entre las industrias? Se hace referencia particular
aqu a un modelo de anlisis de industrias basado en recursos.
Traducida para el INCAE por Roco Varela Rosabal de TRAYSER S.A., Alajuela Costa Rica. La
traductora es la nica responsable de la exactitud de la traduccin. Marzo de 1995.
La nota original titulada INDUSTRY ANALYSIS: UNDERSTANDING INDUSTRY STRUCTURE
AND DYNAMICS, por David Collis y Pankaj Ghemawat, fue tomada de The Portable MBA in
Strategy, por L. Fahey y R. Randall (Eds.), Wiley, Nueva York, 1994, Captulo 6, pp. 171-194.
Reproducida por el INCAE para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin del
manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Tabla 1
Rentabilidad por Subsector de Manufactura, 1971-1990
Rendimiento
sobre el
Capital
Medicamentos
Imprenta y publicaciones
Alimentos y productos afines
Qumicos y productos relacionados
Petrleo y productos de carbn
Instrumentos y productos relacionados
Qumicos industriales y productos sintticos
Papel y productos relacionados
Aviones, misiles guiados y piezas
Productos de metal fabricados
Vehculos y equipo motorizado
Productos de caucho y plstico
Equipo elctrico y electrnico
Maquinaria, excepto elctrica
Productos de piedra, arcilla y vidrio
Productos textiles
Metales no ferrosos
Hierro y acero
21.4%
15.5
15.2
15.1
13.1
12.9
12.9
12.5
12.4
12.3
11.6
11.6
11.5
11.1
10.4
Rendimiento
sobre los
Activos
11.8%
7.1
6.6
7.5
Rendimiento
sobre las
Ventas
13.1%
5.5
3.9
7.2
6.5
6.5
7.2
6.2
6.0
4.1
5.7
6.9
6.1
5.1
5.6
9.3
5.1
5.4
5.8
4.8
4.3
8.3
3.9
3.9
1.5
3.7
3.7
3.7
3.4
4.4
3.4
4.0
2.5
3.6
1.3
Definicin de Industria
Antes de que uno pueda comenzar a analizar una industria, debe definirla.
Esto no es un asunto trivial. Aunque el alcance de una industria que se tiene que
analizar a menudo es intuitivamente aparente, puede ser difcil trazar lmites entre
las industrias en forma muy precisa. Por ejemplo, se debe limitar una definicin
de la industria automotriz estadounidense a automviles de pasajeros o tambin
debera incluir camiones livianos, que son vehculos cada vez ms populares para
el transporte personal?
Figura 1
Rendimiento Promedio sobre los Activos, 1973-1992 (Ok)
15
MERCK
BCHERlNG-PLOUGH
10
UPJOHN
BRISTOl-MYERS
.'
SOUIBB
EL! L1LLY
.PFlZER
AMERICAN CYANAMID
'o
2,000
4,000
6,000
8,000
(8) Farmacuticos
10,000
12,000
Vent86
(1M)
Figura 1 (Cont.)
15
WORTHINGTON
..
NUCOR
10
INLANDSTEEL USX-USSTeEL
ARMco
BETHlEHEM STeEL
.1.1V
-5 ':'-_ _-L.-_~~:--_---&...:__-~---~-~ Ventas
2,000
o
1,000
3,000
",000
5,000
8,000
($M)
(b) Acero
Alcance Horizontal
El asunto de alcance horizontal ya se ha destacado mediante el ejemplo de
los automviles de pasajeros y camiones livanos. Cuando no est claro si una
definicin horizontal limitada corresponde a un segmento de una industria o a una
industria separada, podra tener sentido analizar la industria basndose en
definiciones limitadas y amplias. La definicin limitada hace nfasis en el anlisis
y la amplia evita el ser atacado en el lado vulnerable por inesperados nuevos
competidores. Si resulta ser muy difcil analizar la definicin ms amplia de una
industria debido a diferencias entre segmentos, entonces la industria se define en
forma limitada y no amplia.
Alcance Vertical
Alcance Geogrfico
Michael Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review (marzo-abril
1979), 137-145.
directos o indirectos. Discutiremos estas fuerzas una a una, comenzando con las
fuerzas horizontales o explcitamente competitivas".
Figura 2
Elementos de la Estructura de una Industria
ConcentJ'Kitl de
EL GRADO DE RIVALIDAD
ConcentrIcin y equllitlrO
lIQregado
~deinsumoe
II'IlflKlO de g insumoe
Exoesode capec;idBd
o.~
coeaoe I dlIbibucin de ~ Y
empreua enlll
DIferenciasde produetc.
Identidad de la nwca
ild~
~de insumas ~
AmenazallntegrKin progrMMi In
l'BGIcin con la lII1lenaza de lntegracn
regreeIvlI poi'
Intemlltent.
CreCimiento de la industna
eoeto. de dlslritltJein
Complejidadin~
DIveBIdIId de competldoree
Partlcipacin en la corporacoo
Barrerasde salida
18 ilduatrla
LA AMENAZA DE ENTRADA
(barreras de eni:r8(ja)
LA AMENAZADE SUSTITUTOS
A~ I
insumes necesarias
DisefIO de productos patentados
de bajo costo
Polltlcagubernamental
Economlaede eac&II
Requenrnienlos de caPta!
Diferencia de PfoduCt~ plItantadoe
los suetJMos
COItos de diatribuc;;n
Propensin del COITIprador a sustitUif
Acceso II la dlstr1bocln
ReprM8I_~
POOfRDElCOMPRADOR
a los precios
Poder de negoctIcin
5enabilldad
CoIICeI~ I ~
Compra tota.le8lprecio
ImpIC:totoI:lf8la caIIdadI
_ _ C04ICle1ltJ11cin de 1ImrMM
Vounen de
deiMfnperIG
Informacln de ~
Dtrwencias de
~ de dIItI'1bucin de los
identidad de la mafCll
~ en ~ con
product08
de tomar decilsK>ne$
Produdos SOItiMos
Habilidad paraintegrafM
~
Los lectores deben consultar el artculo original de Porter para una discusin ms amplia.
10
unilateralmente los precios casi a la mitad a principios de los 80 para evitar que
los competidores japoneses obtuvieran participacin de mercado, aunque esto
conden la industria a una rentabilidad promedio negativa por casi una dcada.
11
directamente sus diamantes en bruto. Por ejemplo, Zaire trat de hacer caso
omiso de la CSO a principios de los 80, pero volvi a su influencia despus de
que se produjo un exceso debido a las graduaciones de diamantes producidos en
las minas de Zaire. El exceso se deba en parte a que la eso no estaba
abasteciendo diamantes de estas graduaciones.
12
El poder del comprador es una de las dos fuerzas verticales que influye
sobre quin se apodera del valor creado por una industria. El poder del
comprador le permite a los clientes obtener mrgenes de la industria obligando a
los competidores a reducir los precios y aumentar el nivel de servicio ofrecido sin
recompensa.
Probablemente el factor determinante ms importante del poder del
comprador es el tamao y la concentracin de clientes. Por ejemplo, en su mejor
poca, General Motors (GM) disfrut de un enorme poder de negociacin porque
dominaba la industria automotriz.
GM regularmente amenazaba a sus
proveedores de componentes con la prdida de negocios si no podan ofrecer un
precio o concesiones de precios, yesos proveedores, desesperados por no
perder una gran parte de sus negocios, a menudo accedan. El poder de
negociacin de GM tambin aument debido a varios factores, incluyendo el
grado hasta el cual (GM) estaba bien informada sobre los costos de los
proveedores, la credibilidad de su amenaza de integrarse progresivamente a los
negocios de los proveedores y los costos relativamente bajos en que incurrira si
cambiaba de proveedores.
Dicho poder de negociacin del comprador desde luego puede ser
compensado por la concentracin de competidores (Le., un pequeo nmero de
competidores) y la diferenciacin de productos. Si slo un competidor puede
brindar las especificaciones precisas requeridas por un cliente, el poder
adquisitivo de ese comprador se reduce considerablemente. Por lo tanto, a los
proveedores de componentes decisivos como por ejemplo los sistemas de
inyeccin electrnica de combustible electrnico (lEC) les fue mejor con GM que
con el proveedor promedio de componentes debido a su limitado nmero y a su
atractivo para los clientes del cliente (la lEC se convirti en un punto de venta
clave para ciertos modelos de automviles).
A menudo es til hacer una distincin entre el poder del comprador
potencial y la anuencia o incentivo para utilizar este poder. El gobierno
estadounidense es uno de los compradores ms poderosos del mercado en virtud
de su tamao, sin embargo desafortunadamente para los contribuyentes
estadounidenses, histricamente no ha sido uno de los compradores ms
sensibles a los precios. Para explicar por qu las empresas tienen el incentivo de
utilizar el poder adquisitivo, es necesario analizar otro grupo ms conductual de
condiciones.
13
14
produccin. Los proveedores de muchos productos qumicos comunes y otras
materias primas, por ejemplo, se las ingenian para pasar los aumentos de costos
sin tener necesariamente poder de proveedor. Sus mrgenes podran ser muy
bajos, y un aumento de precios simplemente sirve para mantenerlos en el negocio
con tasas bajas de rendimiento. Lo que se debe poner a prueba ms bien es si
los proveedores pueden obtener gran parte del valor creado en las industrias que
sirven.
La habilidad para cobrar precios discriminatorios entre clientes
usualmente indica un poder de proveedor ms elevado (y un poder de comprador
bajo).
El anlisis del poder del comprador y del proveedor siempre se debe
equilibrar con el reconocimiento de que las relaciones entre compradores y
proveedores tienen elementos competitivos importantes. General Motors y otras
compaas automotrices estadounidenses perdieron de vista este hecho cuando
pusieron a sus proveedores de piezas contra la pared cuando los enfrentaron.
Las compaas japonesas de automviles, en contraste, se comprometieron a
relacionarse con proveedores a largo plazo que fueran beneficiosas en trminos
de calidad y de velocidad de desarrollo de nuevos productos.
Dos Ejemplos
Farmacuticos
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reducir las utilidades de las industrias. En el lado de la demanda, los pacientes no
cuentan con la informacin para evaluar los medicamentos de la competencia y
deben tomar en cuenta el elevado costo personal de las fallas de cualquier
producto sustituto. El elevado costo personal de las fallas tambin es una
consideracin para los doctores que podran enfrentar juicios de negligencia.
Adems, muchos doctores y pacientes no tienen incentivos para mantener bajos
los precios pagados por medicamentos porque un tercero --una compaa de
seguros-- paga la cuenta. Para medicamentos convencionales (en oposicin a los
productos biotecnolgicos), los insumas usualmente se pueden conseguir con
varias compaas de productos qumicos comunes. Ya que cada una de estas
cinco fuerzas competitivas es favorable para la industria farmacutica, su nivel de
rentabilidad promedio histricamente elevado se puede predecir con base en el
modelo.
Acero
16
evaluacin global favorable, no obstante, es til sugerir reas donde hay que
tener cuidado al aplicar el marco de las cinco fuerzas.
2.
3.
17
y el contacto con mercados mltiples entre los competidores (que puede reducir la
rivalidad).
Uno tambin podra argumentar que las consideraciones de
informacin, como por ejemplo lo que los competidores creen sobre ellos, lo que
ellos saben sobre la anuencia a pagar de los compradores, o los costos de los
proveedores son incluso ms sobresalientes que las indicadas por la lista de la
Figura 2. Nuevamente, el trabajo posterior de Porter sugiere nuevas facetas del
modelos. El enfatiza la importancia de las condiciones de la informacin para la
competitividad internacional de una industria.
Finalmente, aunque el marco de las cinco fuerzas deja en claro que las
compaas deben concentrar el anlisis en las industrias en las cuales participan,
en vez de solamente los mercados que sirven, el marco esta todava sujeto a todos
los problemas de definicin de industria discutidos anteriormente en este captulo.
Decir por ejemplo que se deben tomar en cuenta los sustitutos de otras industrias
no aclara mucho si una amenaza particular de sustitucin debe tomarse
seriamente. Por ejemplo, qu tan importante para la industria de las aerolneas
es la amenaza de los telfonos visuales de larga distancia?
Id.
18
10
Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analyss (Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1991).
Vase, e.g., Margaret A. Peteraf, "The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based
View", Strategic Management Journal (marzo 1993), 179-191.
19
Oportunidades de Compromisos
14
Vase, e.g. Richard P. Rumelt, "How Much Does Industry Matter?". Strategic Management Journal
Journal (marzo, 1991),167-185.
Vase el Capitulo 2 para una discusin de las estrategias de unidades empresariales y cmo se
relacionan con la ventaja competitiva.
Richard E. Caves y Pankaj Ghemawat, "ldentifying Maturity Barriers", Strategic Management
Journal (enero de 1992), 1-12.
Panjak Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (New York: The Free Press, 1991).
20
21
22
Capacidad
Base de clientes
Conocimientos
Vase, e.g., Richard E. Caves y Michael E. Porter, "Market Structure, Oligopoly, and Stability of
Market Shares", Journal of Industrial Economics (junio de 1979), 289-313.
23
24
Tabla 2
Esquemas de Clasificacin de Industrias
Capacidad
Recurso clave
Base de clientes
Conocimientos
Chandler (1993)
Tecnologa estable
Baja tecnologia
Alta tecnologla
Khandwalla (1981)
Produccin
Mercadeo
Investigacin y Desarrollo
Rumelt (1974)
Produccin
Mercado y distribucin
Basados en la ciencia
Sutton (1991)
Excelencia operativa
Liderazgo en productos
William (1992)
Monopolio local
Oligopalio estable
Schumpeterianos
25
Clasificacin
2.
3.
Evaluacin
David J. Collis, 'The Resource-Based View of the Firm and the Importance of Factor Markets,"
Harvard University Graduate School of Business Administration. Working Paper, 1993.
26
Tabla 3
Grupos de Industrias
A. Subsectores Intensivos
B. Subsectores Intensivos de
C. Subsectores Intensivos
de Capital
Publicidad
de Investigacin y
Desarrollo
Procesamiento de alimentos
15%
Productos alimenticios
26%
Maquinaria
26%
Textiles
15
12
Equipo elctrico
21
Metales bsicos
13
Qulmicos
15
13
Equipo de transporte
11
Qulmicos bsicos
12
Alfombras, etc.b
Equipo cientifico
Productos alimenticios
Pulpa y papel
8
75%
Subtotal
Subtotal
65%
Subtotal
87%
Cdigo 39 CIE
Cdigo 22 CIE
Nota: Los porcentajes indican hasta qu punto subsectores partculares representan a todas las industrias de manufactura que
figuran en la tercera parte superior a lo largo de una dimensin particular. Los nmeros podrian tener sentido debido a errores de
redondeo.
27
Resumen
17
Miles Grant, Charles C. Snow, y Mark P. Sharfman, "Industry Variety and Perfomance," Strategic
Management Journal (marzo de 1993), 163-177.
28
Referencias
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