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Engenharia de Mtodos

Data:
20/09/2015

Lista de Exerccios
1.

2.

Faa o fichamento dos seguintes tpicos do livro A


Produtividade no Cho de Fbrica:
1.2 2.2 3.1 4.2 5.1
1.3 2.3 3.2 4.3 5.2
1.4 2.4 3.3 4.4 5.3
4.5 5.4
4.6 5.5
5.6
O que o Planejamento Estratgico?

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes


e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas.
3.

O que so critrios estratgicos da produo, e quais as


reas de deciso na produo?

fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que dem suporte obteno


de vantagens competitivas de longo prazo.
- Instalaes
- capacidade de produo
4. Quais so os 5 pilares da filosofia Just in Time? Comente

cada um deles.
Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer as
necessidades dos clientes significa entender e responder aos
anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no
momento em que for solicitado.
Eliminar desperdcios: eliminar desperdcios significa analisar todas as
atividades realizadas no sistema de produo e eliminar aquelas que no
agregam valor ao produto.
Melhorar continuamente: o princpio de melhoria contnua, conhecido
como Kaizen (IMAI, 1989), significa que nenhum dia deve se passar
sem que a empresa melhore sua posio competitiva.
Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados
filosofia JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas.
Organizao e visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho
um requisito fundamental da filosofia JIT/TQC.

5.

Como so classificados os sistemas produtivos?

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So a classificados pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de


operao que sofrem os produtos e pela natureza do produto
6.

Quais as principais vantagens de uma fbrica com


produo focalizada?

Domnio do processo produtivo: ,gerncia junto produo ,staff reduzido e exclusivo


, estmulo polivalncia de funes e o uso limitado dos recursos.
7.

Quais os fatores que justificam o layout departamental?


Quais as consequncias de uma escolha errada do
layout?

O crescimento desorganizado (desfocado) das empresas que trabalham com processos de


fabricao repetitiva em lotes, produzindo peas para as linhas de montagem ou vendendo-as
como produtos acabados, fez com que as mesmas desenvolvessem seus layouts produtivos. A
escolha indiscriminada pelo layout departamental levou a uma srie de desperdcios que durante
muitos anos ajudaram a deteriorar o desempenho dos sistemas produtivos com fabricao em
lotes.
8. O que a Tecnologia de Grupo? Quais os mtodos para

definio de famlias?
uma filosofia que define a soluo de problemas explorando semelhanas para se obter
vantagens operacionais e econmicas mediante um tratamento de grupo.
a definio de famlias: inspeo visual; anlise do fluxo de produo (PFA); classificao por
cdigo; reconhecimento de padres.
9. Quais as vantagens do layout celular em U?
Manuteno de um ritmo de produo; flexibilidade na capacidade de produo; manuteno
do padro individual da operao e facilidade em adequar o layout as instalaes.
10. Qual o principal objetivo do PCP em empresas

convencionais? Quais so os nveis de atuao do PCP e


quais as caractersticas fundamentais de cada nvel?
Nos sistemas convencionais, apesar do PCP desenvolver suas funes de planejamento,
acompanhamento e controle da produo, os resultados alcanados pelos setores produtivos ficam
muito aqum dos planejados, gerando um ciclo de replanejamentos intensos e metas no
atendidas. Como alternativa, muitas empresas buscam atravs da informatizao do fluxo de
informaes via softwares conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource Planning),
atualmente evoluindo para ERP (Enterprise Resource Planning), a soluo para seus problemas.

11. Quais

so as diferenas principais
convencional e o do Just in Time?

entre

PC

Infelizmente problemas estruturais dos sistemas de produo, como baixa confiabilidade dos
padres de trabalho, lead times excessivos, grandes lotes de fabricao, quebras de mquinas,
atrasos de fornecedores etc., no podem ser solucionados pela simples aplicao de softwares.
J os sistemas de produo JIT apresentam solues particulares para resolver os
problemas de coordenao entre os vrios pontos do processo produtivo e os planos e
programas de produo. Essas solues inovadoras abrangem desde a forma de como

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planejar o uso dos recursos produtivos (homens, mquinas e materiais) dentro de um
determinado tempo de ciclo (TC) atrelado demanda, at a dinmica de acionar esse
sistema para efetivar a produo.

12. Qual

a funo do Plano Mestre de Produo segundo as


definies do Just in Time?

O plano-mestre de produo (PMP) tem por funo desmembrar o plano estratgico de longo
prazo em planos especficos de produtos acabados no sentido de direcionar as etapas de
programao da produo.

13. O que Kanban?


Kanban um termo de origem japonesa e significa literalmente carto ou sinalizao. O
sistema kanban foi projetado para ser usado dentro do contexto da filosofia JIT/TQC, e busca
movimentar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades necessrias e no
momento necessrio, da a origem do termo just in time para caracterizar esse tipo de sistema de
produo.
14. Quais so e para que servem os cartes kanban?
Os cartes kanban dividem-se em dois grupos: Os cartes kanban de produo e os cartes
kanban de requisio ou movimentao.
Os cartes kanban de produo= autorizam a fabricao ou montagem de determinado lote de
itens.
Os cartes kanban de requisio autorizam a movimentao de lotes entre o cliente e o
fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez, serem cartes kanban de requisio
interna ou serem cartes kanban de requisio externa empresa ou de fornecedores.
15. Quais so as cinco regras de funcionamento do kanban?

Comente cada um deles.


Regra 1: o processo subseqente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os
itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo necessrio.
a chave do sistema de puxar a produo, diferenciando-o dos sistemas tradicionais
de empurrar. Como conseqncia direta dessa regra tem-se que qualquer requisio de itens
sem um carto kanban autorizando-a proibida, bem como, qualquer requisio de itens em
quantidades diferentes da autorizada no carto kanban tambm proibida.
Regra 2: o processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqente (cliente).
Tem como objetivo limitar os estoques em processo nas clulas ou postos de trabalho
quantidade projetada para o sistema kanban, evitando a superproduo.
Regra 3: produtos com defeito no devem ser liberados para os clientes.
A importncia da qualidade total dentro do sistema produtivo, via padronizao das
operaes, permitindo um fluxo contnuo de itens sem defeitos.
Regra 4: o nmero de kanbans no sistema deve ser minimizado
Deve-se seguir o princpio do melhoramento contnuo, ou seja, todos os envolvidos
no processo produtivo devem buscar alternativas para trabalhar sempre com a mnima
quantidade de estoques em processo.
Regra 5: o sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuaes na demanda.

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Diz respeito a capacidade do sistema kanban absorver pequenas alteraes de curto prazo
na demanda sem a necessidade de interveno do PCP no sentido de alterar o nmero de
kanbans no sistema.

16. Descreva

o funcionamento do sistema kanban com 1 e 2

cartes.
O sistema kanban com dois cartes, um de produo e outro de requisio ou movimentao,
empregado em situaes onde o fornecedor (posto precedente) est situado longe de seu cliente
(posto subseqente), obrigando-os a se comunicarem com o carto de movimentao, geralmente
operacionalizado por uma terceira pessoa, aqui chamada de movimentador.
Diferentemente do sistema kanban com dois cartes, o sistema kanban com um carto, o
carto de produo, empregado em situaes onde o fornecedor (posto precedente) est situado
perto do seu cliente (posto subseqente), no havendo necessidade de se comunicarem com um
carto kanban de movimentao, fazendo eles mesmos a tarefa antes delegada ao movimentador
de cartes.

17. Quais

so as funes executadas pelo sistema kanban?


Comente cada uma delas.

As funes que so executadas pelo sistema kanban so :

as funes de administrao dos estoques esto contidas dentro do prprio sistema de


funcionamento do kanban, ou seja, a definio de quanto produzir e que segurana
empregar so inerentes ao sistema;
seqenciamento do programa de produo segue as regras de prioridades estabelecidas
nos painis porta-kanban, sem a interferncia do PCP, refletindo mais rapidamente as
variaes na demanda do posto cliente. Dessa forma, ao utilizar os recursos produtivos
apenas para demandas reais, reduz os estoques especulativos e acelera os lead times
produtivos;
a emisso das ordens pelo PCP se d em um nico momento, quando da confeco dos
cartes kanban, sendo os mesmos reaproveitados dentro do ciclo de reposio dos itens.
Conjugado a produo focalizada, os cartes kanban possuem um conjunto mnimo de
informaes, suficientes para a produo e movimentao dos itens no sistema,
contribuindo para a simplicidade operacional;
assim como para o seqenciamento, a liberao das ordens aos postos de trabalho se d a
nvel de cho-de-fbrica, sem interferncia do pessoal do PCP. Os cartes kanban de
produo e movimentao so ordens de produo e movimentao de itens,
administradas pelos prprios operrios e liberadas aos mesmos sempre que forem afixadas
nos painis porta kanban dos supermercados;
sistema kanban permite, de forma simples, o acompanhamento e controle visual e
automtico do programa de produo. O atendimento das regras de funcionamento do
sistema kanban garante que no sero formados estoques superiores, ou inferiores, aos
projetados para atender um programa de produo. A gerncia, recorrendo visualmente
aos painis porta kanban, sabe de imediato quanto de trabalho necessrio para atender ao
programa predeterminado.

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18. Quais

so os pr-requisitos para o funcionamento do


sistema kanban?

So eles:
estabilidade de projeto de produtos , evitando-se mudanas bruscas de curto
prazo, portanto no planejadas, no roteiro de produo;
estabilidade no programa-mestre de produo empregado para projetar o sistema
kanban, obtida a partir do relacionamento de longo prazo com clientes, evitando-se
mudanas inesperadas de curto prazo nas quantidades a serem produzidas;
ndices de qualidade altos, visto que lotes com defeitos causaro srios danos ao
fluxo produtivo sob a tica de puxar empregada no sistema kanban;
fluxos produtivos bem definidos, de preferncia produo focalizada com layout
celular, permitindo roteiros claros de circulao dos cartes kanban;
lotes pequenos, viveis com a implantao do setup rpido (TRF),
possibilitando resposta imediata s solicitaes do cliente, sem a necessidade de
estoques excessivos;
operrios treinados e motivados com os objetivos do melhoramento contnuo,
cumprindo rigorosamente as regras de funcionamento do sistema kanban;
equipamentos em perfeito estado de conservao , com nfase na manuteno
preventiva, evitando-se paradas inesperadas no suportadas pelo nvel mnimo de
estoques no sistema.
19. O que lead time?
Lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, uma medida do tempo gasto pelo
sistema produtivo para transformar matrias-primas em produtos acabados.
20. Qual a diferena entre lead time e tempo de ciclo?
A diferena que o Lead time o tempo necessrio para transformar as matrias-primas
em produtos acabados, enquanto tempo de ciclo o intervalo de tempo entre a sada de
produtos acabados.
21. Quais

so os tempos que compem o lead time? Comente


cada um deles.

So 4 tempos: o tempo de espera, o tempo de processamento, o tempo de inspeo e o tempo de


transporte.
O tempo de espera = para o processamento do item compreende o somatrio dos tempos
consumidos com a programao da produo, com a espera na fila do recurso e com a espera para
completar o lote.
O tempo de processamento = o tempo gasto com a transformao da matria-prima em
produto acabado ( o nico que agrega valor).
O tempo de inspeo = o tempo despendido para verificar se o item produzido est de acordo
com as especificaes exigidas.
O tempo de transporte = o tempo empregado para movimentar o item, segundo seu roteiro de
fabricao, entre os recursos produtivos.

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22. Como

se pode realizar melhorias nos tempos do lead


time? Cite e justifique as melhorias de cada um deles.

MELHORIA NOS TEMPOS DE ESPERA


Shingo (SHINGO, 1996 : 281) define a espera como um estado na qual o tempo passa sem que
haja ocorrncia de processo, inspeo ou transporte no item.
Melhoria no tempo de programao da produo
A programao da produo foi discutida nos captulos 3 e 4, dando-se nfase a diferena
entre os sistemas de empurrar um programa de produo e os sistemas de puxar um programa
de produo.

Melhoria no tempo de espera na fila


O tempo de espera de um item na fila de um recurso para ser trabalhado , sem dvida, o
componente de maior peso nos tempos de espera que compem o lead time produtivo.

Melhoria no tempo de espera no lote


O terceiro componente do lead time de um item dentro do grupo dos tempos de espera, alm
do tempo de programao do lote e do tempo de espera na fila, o tempo gasto para esse item
ser processado no recurso e aguardar que os demais itens do lote tambm o sejam.

23. Um item fabricado em uma prensa que consome o equivalente a

R$ 1.000,00 em custos de setup cada vez que a mquina


preparada. A demanda anual por esse item de 600 unidades, seu
custo unitrio de $ 40,00, e a taxa de encargos financeiros sobre
o capital empatado em estoque de 58% ao ano. Qual o tamanho
do lote a ser fabricado, ou quantas preparaes devem ser feitas
por ano?
24. Quais

so as funes tipicamente desenvolvidas durante


o setup? Cite, justifique e exemplifique cada um deles.

As atividades de setup sero classificadas como internas, externas e desnecessrias.


Uma atividade de setup interna aquela executada enquanto a mquina est parada.
Uma atividade de setup externa aquela executada enquanto a mquina est operando.
J uma atividade desnecessria, como o prprio nome indica, uma atividade que no faz
parte das atividades necessrias para a realizao do setup da mquina e que erroneamente
est sendo realizada, como por exemplo, aguardar que uma talha, ou uma empilhadeira, fique
livre e venha auxiliar na movimentao do ferramental, ou esperar que um ferramenteiro
venha ajudar na troca e regulagem da matriz.
O primeiro passo nesse estgio inicial da TRF consiste em eliminar as atividades
desnecessrias. Um exemplo prtico largamente utilizado para evitar esperas e dependncias
de equipamentos de movimentao, consiste em empregar carrinhos de movimentao manual
de baixo custo para armazenar e movimentar as matrizes durante o processo de setup.

25. Como

reduzir ou eliminar os tempos desperdiados


durante setup?

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Eliminar a atividade de setup o objetivo final da TRF. O melhor setup aquele que no
existe, ou seja, ao invs de se supor que os setups so inevitveis deve-se responder a seguinte
pergunta: como produzir itens diferentes sem promover setups? A resposta a essa pergunta pode
ser uma simples modificao no projeto do produto, a produo focalizada em clulas.

26. O

que um dispositivo prova de erro? Para que serve?

Os dispositivos prova de erros ou poka-yoke destinado a evitar a ocorrncia


de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos, podem ter a
funo de parar o processo ou de apenas advertir o operador quanto a existncia de um
problema.
27. Qual

a diferena entre Tempo de Ciclo e Taxa de


Produo?

O tempo de ciclo (TC) o ritmo que deve ser dado ao sistema de produo para a obteno de
determinada demanda dentro de um perodo de tempo, geralmente um dia.
Cada operador trabalha em ritmo diferente conforme a velocidade de sua mquina, que no pode
ficar parada. Nesse caso aplica-se a taxa de produo (TX).

28. Qual a finalidade da definio do Tempo de Ciclo?


O TC um conceito convencionalmente empregado apenas para balancear linhas de
montagem, onde cada montador possui um determinado perodo de tempo para executar suas
tarefas.
29. Em

que consiste e quais as principais vantagens da


Polivalncia?

A funo dos operadores polivalentes a de absorver no mdio prazo as variaes na


demanda, expressas em termos de diferentes tempos de ciclos, pela mudana de sua rotina de
operaes padro
Compromisso com os objetivos globais ;reduz a fadiga e o stress; dissemina os
conhecimentos; facilita a aplicao das tcnicas de TQC e permite uma remunerao mais
justa.

30. Como

possvel a obteno
polivalentes em uma empresa?

de

colaboradores

A obteno de operadores polivalentes no uma tarefa simples, ela est inserida dentro do
princpio da filosofia JIT/TQC de melhoramentos contnuos. Para se preparar uma equipe de
operadores polivalentes a rea de recursos humanos deve traar um plano de ao de longo prazo,
dentro do sistema conhecido como OJT (on-the-job-treining), ou treinamento dentro do local de
trabalho,