La Xerox 914, la primera copiadora que funcionaba con papel sencillo, fue lanzada al

mercado en 1959. Considerada por muchas personas como el producto de negocios

ms exitoso jams introducido en el mercado, cre una nueva industria. Durante la
dcada de
1960, Xerox creci con rapidez, vendiendo todo lo que poda producir y alcanz
ingresos por 1 000 millones de dlares en un tiempo rcord. Para mediados de la
dcada de 1970, su rendimiento sobre activos (ROA) se encontraba un poco arriba de
20 por ciento. Su ventaja competitiva se debi a sus poderosas patentes, un mercado
en crecimiento y poca competencia. En un ambiente como se, la direccin no se
senta presionada para enfocarse en los clientes.

Frente a una crisis competitiva

Sin embargo, durante la dcada de 1970, IBM y Kodak incursionaron en el negocio de
las copiadoras de alto volumen, el mercado principal de Xerox. Diversas empresas
japonesas introdujeron copiadoras de bajo volumen y alta calidad, un mercado que
Xerox haba ignorado y establecieron las bases para entrar en el mercado de alto
volumen. Adems, la Federal Trade
Commission acus a Xerox de monopolizar de modo ilegal el negocio de las copiadoras.
Despus de negociaciones, Xerox acord abrir aproximadamente 1 700 patentes a los
competidores. Muy pronto, Xerox estaba cediendo participacin en el mercado a la
competencia japonesa y para principios de la dcada de 1980, enfrent una amenaza
competitiva importante de los fabricantes de copiadoras en Japn; la participacin de
Xerox en el mercado se haba reducido a menos de 50 por ciento. Algunas personas
incluso pronosticaron que la compaa no sobrevivira. Se calcula que el reproceso,
desperdicio, inspeccin excesiva, negocios perdidos y otros problemas estaban
costando a Xerox ms de 20 por ciento de sus ingresos, que en 1983 llegaron a casi 2
000 millones de dlares. Tanto la empresa como su sindicato principal, el Amalgamated
Clothing and Textile Workers, se preocupaban por la situacin. Al compararse con la
competencia, Xerox descubri que tena nueve veces ms proveedores, dos veces ms
empleados, tiempos de ciclos dos veces ms largos, 10 veces ms rechazos y siete
veces ms defectos de manufactura en productos terminados. Era evidente que se
necesitaban cambios radicales.

Liderazgo a travs de la calidad

En 1983, el presidente de la compaa David T. Kearns, se convenci de que Xerox
necesitaba una estrategia de calidad integral y de largo alcance, as como un cambio
en su cultura administrativa tradicional (vase la figura 1.7). Kearns estaba consciente
del xito de la subsidiaria japonesa Fuji Xerox en la ejecucin de prcticas de
administracin para la calidad y varios empleados de Xerox le propusieron instituir la
administracin de calidad total. Comision a un equipo para delinear una estrategia de
calidad para Xerox. El informe del equipo afirmaba que instituirlo requerira de cambios
en los comportamientos y actitudes en toda la empresa, as como cambios operativos
en las prcticas de negocios de sta. Kearns determin que Xerox iniciara una
estrategia de administracin de calidad total y que se daran tiempo para disearlo de
manera correcta desde el principio y que el esfuerzo comprendera a todos los
empleados. Kearns y los 25 altos directivos de la empresa redactaron la Poltica de
Calidad de Xerox, que dice lo siguiente: Xerox es una empresa de calidad. La calidad es el
principio de negocios bsico para Xerox.
La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios
innovadores que satisfagan todas sus necesidades. El mejoramiento de la calidad es un trabajo
para cada uno de los empleados de Xerox.

Esta poltica dio lugar a un proceso llamado Liderazgo a travs de la calidad, que tena
tres objetivos:
1. Inculcar la calidad como el principio de negocios bsico en Xerox y asegurarse de
que el mejoramiento de la calidad sea el trabajo de toda persona en Xerox.

2. Asegurar que el personal de Xerox, en forma individual y colectiva, ofrezca a

nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan
por completo sus necesidades existentes y latentes.
3. Establecer, como una forma de vida, procesos administrativos y laborales que
permitan a todo el personal de Xerox buscar de manera continua el mejoramiento de la
calidad al satisfacer las necesidades de los clientes.

Adems, el Liderazgo a travs de la calidad estaba dirigido a alcanzar cuatro objetivos

en todas las actividades de Xerox:
1. Objetivo para el cliente: convertirse en una organizacin con la cual los clientes
deseen hacer negocios.
2. Objetivo para el empleado: crear un ambiente en el que todos se sientan orgullosos
de la organizacin y responsables de su xito.
3. Objetivo de negocios: aumentar las utilidades y la presencia de la empresa a mayor
velocidad que los mercados en los que Xerox compite.
4. Objetivo de procesos: aplicar los principios del Liderazgo a travs de la calidad en
todo lo que hace Xerox.
El Liderazgo a travs de la calidad cambi radicalmente la forma en que Xerox haca
negocios. Todas las actividades, como planificacin de productos, distribucin y
establecimiento de objetivos por unidad, comenzaron con un enfoque en los requisitos
del cliente. Las comparaciones competitivas o benchmarking (identificar y estudiar
las empresas y organizaciones que mejor realizan las funciones crticas de negocios, e
incorporar despus esas ideas a las operaciones de la empresa), se convirtieron en un
componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox realiz la
comparacin competitiva de ms de 200 procesos con los de las empresas no
competitivas. Por ejemplo, las ideas para mejorar la planificacin de la produccin
provienen de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el sistema de
distribucin provienen de L. L. Bean y las ideas para mejorar los procesos de
facturacin provienen de American Express.
La medicin de la satisfaccin del cliente y la capacitacin fueron componentes
importantes del programa. Cada mes, se enviaron por correo 40 000 encuestas a los
clientes en busca de retroalimentacin sobre el desempeo del equipo, las ventas, el
servicio y el apoyo administrativo. Todo caso de insatisfaccin se trat de inmediato y,
por lo comn, se resolva en cuestin de unos das. Cuando se instituy el programa,
cada empleado de Xerox en todo el mundo y en todos los niveles de la empresa, recibi
la misma capacitacin en cuanto a los principios de la calidad. Esta capacitacin
empez con la alta direccin y de ah pas a todos los niveles de la empresa. Luego de
cinco aos, 4 millones de horas hbiles y ms de 125 millones de dlares, todos los

empleados haban recibido una capacitacin relacionada con la calidad. En 1988,

alrededor de 79 por ciento de los empleados de Xerox participaban en equipos para el
mejoramiento de la calidad.
Se emprendieron otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para mejorar sus
procesos, poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de calidad total, as
como ofrecer apoyo al concepto de inventario justo a tiempo. Los proveedores que se
unieron a estos esfuerzos participaron en las primeras etapas deldiseo de nuevos
productos y fueron recompensados con contratos a largo plazo. El compromiso y la
participacin de los empleados fueron tambin un esfuerzo importante. Xerox ha tenido
siempre buenas relaciones con los sindicatos.
En 1980, la compaa firm un contrato con su sindicato principal, el Amalgamated
Clothing and Textile Workers, motivando a la participacin de los miembros del
sindicato en los procesos del mejoramiento de la calidad. Fue el primer programa en la
empresa que uni a los directivos con los empleados en un acercamiento mutuo de
resolucin de problemas y sirvi como modelo para otras corporaciones. Un contrato
posterior incluy la clusula de que todo empleado apoyar el concepto de un
mejoramiento continuo de la calidad, al tiempo que se reducen los costos de la calidad
a travs del trabajo en equipo. Lo ms importante, la administracin se convirti en el
modelo de rol para la nueva forma de hacer negocios.
Se pidi a los gerentes que practicaran la calidad en sus actividades cotidianas y
promovieran el
Liderazgo a travs de la calidad entre sus homlogos y subordinados. Los sistemas de
premios y reconocimientos se modificaron para enfocarse en el trabajo en equipo y los
resultados de calidad. Los gerentes se convirtieron en entrenadores y lograron la
participacin de sus empleados en el acto de dirigir la empresa de manera habitual.
Desde el inicio del Liderazgo a travs de la calidad hasta el punto en que la
organizacin Productos y Sistemas de Negocios de Xerox gan el Premio Nacional a la
Calidad Malcolm Baldrige en 1989, algunos de los impactos ms evidentes del
programa Liderazgo a travs de la calidad son los siguientes:
1. Las tasas de rechazo en la lnea de ensamblaje bajaron de 10 000 partes por milln a
300 partes por milln.
2. De las partes suministradas, 95 por ciento ya no necesit inspeccin; en 1989, 30
proveedores estadounidenses pasaron todo el ao sin defectos.
3. El nmero de proveedores se redujo de 5 000 a menos de 500.
4. El costo de las partes compradas se redujo 45 por ciento.
5. A pesar de la inflacin, los costos de manufactura bajaron 20 por ciento.
6. El tiempo de desarrollo de producto baj 60 por ciento.
7. La calidad de producto en general mejor 93 por ciento.
Xerox aprendi que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y satisfaccin de los
empleados dieron como resultado una mayor participacin en el mercado y una mejor
recuperacin sobre los activos. En 1989, el presidente David Kearns coment que la
calidad es
una carrera sin meta final.

Crisis y renovacin de la calidad

Durante la dcada de 1990, Xerox creci a un ritmo estable. Sin embargo, a principios
del siglo, el declive de la tecnologa, aunado a un descuido en la calidad por parte de la
alta direccin corporativa, dio como resultado una baja importante en el precio de las
acciones y una nueva crisis (figura 1.8).

La fuerte sacudida a la direccin corporativa, que dio lugar a un nuevo liderazgo

corporativo, renov el enfoque de la empresa en la calidad, empezando con nueva
calidad en 2001 y dando lugar a la iniciativa actual Six Sigma Esbelto. La filosofa
Nueva calidad se construy sobre el legado de calidad que se estableci en el proceso
Liderazgo a travs de la calidad de 1983. Poco tiempo despus, conforme Six Sigma se
hizo popular en Estados Unidos, este enfoque se refin en torno a un proceso
estructurado de mejora basado en Six Sigma con ms nfasis en los comportamientos
y el liderazgo para lograr la excelencia en el desempeo. El nuevo esfuerzo,
establecido en 2003 y denominado Six Sigma Esbelto (vase en el captulo 10 una
explicacin detallada), incluye una infraestructura dedicada y el compromiso de
recursos para centrarse en los aspectos clave del negocio: oportunidades crticas para
los clientes, capacitacin profunda para los empleados y contratacin de especialistas
en mejoras, un proceso de seleccin de proyectos basado en los valores y mayor
enfoque en el cliente con un vnculo claro con la estrategia de negocios y objetivos. Los
principios bsicos apoyan el valor central Entregamos calidad y excelencia en todo lo
que hacemos y se establecen como sigue:
Los empleados enfocados en el cliente, responsables de los resultados del negocio,
son fundamentales para nuestro xito.
Nuestro ambiente de trabajo permite la participacin, la velocidad y el trabajo en
equipo con base en la confianza, el aprendizaje y el reconocimiento.
Todos en Xerox tienen los objetivos de negocios alineados en la misma direccin de la
empresa.
Se usa un proceso disciplinado para evaluar el progreso hacia el logro de resultados.
Los procesos laborales enfocados en el cliente, apoyados por el uso disciplinado de
las herramientas de calidad, permiten cambios rpidos y producen resultados de
negocios predecibles.
Todos toman responsabilidad para comunicar y actuar en las evaluaciones
comparativas y el conocimiento que permiten cambio rpido para bien de clientes y
accionistas.
Los componentes clave de Six Sigma Esbelto de Xerox son los siguientes:
1. Proceso de excelencia en el desempeo.
Apoya la alineacin ms clara y simple de la direccin corporativa con los objetivos
individuales.
Remarca la inspeccin y evaluacin continuas de las prioridades del negocio.
Ofrece enlaces claros con las tendencias del mercado, la comparacin competitiva y
Six Sigma Esbelto
Apoya un modelo de evaluacin de negocios simplificado tipo Baldrige

2. Proceso DMAIC (define, measure, analyze, improve, control; definir, medir, analizar,
mejorar, controlar).
Se basa en una estrategia Six Sigma probado en la industria con velocidad y enfoque.
Cuatro pasos apoyan los proyectos de mejoramiento, establecimiento de objetivos.
Se utiliza para aprovechar las oportunidades o solucionar los problemas de manera
proactiva.
Conjunto completo de herramientas esbeltas y Six Sigma.
3. Tendencias del mercado y comparaciones competitivas.
Refuerza el enfoque en el mercado y fomenta la perspectiva externa.
Provee una estrategia disciplinada para la comparacin competitiva.
Establece una estrategia comn de cuatro pasos para la comparacin competitiva.
Motiva a todos los empleados para que tomen conciencia de los mercados
cambiantes.
Ofrece vnculo fuerte con el proceso de excelencia en el desempeo y DMAIC.
4. Comportamientos y liderazgo.
Refuerza el enfoque en el cliente.
Ampla las habilidades interactivas para incluir mayor eficacia de equipo.
Promueve una ms rpida toma de decisiones e introduce una nueva herramienta
para la realizacin de juntas.
El corazn del programa Six Sigma Esbelto de Xerox es el proceso de excelencia en el
desempeo que se ilustra en la figura 1.9. Consiste en tres fases: establecer la
orientacin, utilizar la orientacin y entregar e inspeccionar resultados. Empieza en el
nivel ms alto de la organizacin; incluso la presidenta y directora general, Anne
Mulcahy, tiene un plan de excelencia en el desempeo individual con objetivos
alineados con las metas de la organizacin, as como medidas y objetivos para la
evaluacin. Este mtodo proporciona comunicacin clara de orientacin y la
responsabilidad para objetivos. Se usa un enfoque estructurado para priorizar y
seleccionar proyectos que tienen altos beneficios en relacin con el esfuerzo que se
requiere para lograrlos.
Mtodos estadsticos, mtodos esbeltos de flujo de trabajo y otras habilidades de
gestin de proceso se usan para llevar al mejoramiento desde una base objetiva y real,
impulsada por la metodologa DMAIC. Las tendencias del mercado y la comparacin
competitiva ayudan a ofrecer una perspectiva externa necesaria para ser lder en el
mercado con productos, servicios y soluciones innovadoras y agregar valor a la
experiencia del cliente. Este componente motiva a todas las personas a compartir
informacin y conocimientos que permiten cambios para beneficio de clientes y
accionistas. Por ltimo, los comportamientos y el liderazgo refuerzan los
comportamientos orientados al cliente con base en el principio de que La calidad es
responsabilidad de todos los empleados de Xerox.

En 2003, Xerox capacit a ms de 1 000 directivos en toda la corporacin y comunic a

todos sus empleados esta estrategia de negocios, las diferencias clave desde su legado
de calidad y las expectativas. La compaa mueve con rapidez los conceptos de Six
Sigma Esbelto desde la manufactura y cadena de abastecimiento a todas las reas del
negocio. Reconocen que el compromiso de liderazgo total es el elemento clave. Como
Anne Mulcahy seal, Lo que ms me preocupa es cmo regresar a Xerox su
grandiosidad Six Sigma Esbelto no es la nica respuesta, pero s una parte
importante de la ecuacin.

Tarea a ejecutar:

Construya un cuadro resumen de la lectura

Compare el Liderazgo para la calidad con Six Sigma Esbelto como iniciativas de
calidad para Xerox. En qu se diferencian sus motivaciones?
Qu diferencias o semejanzas son evidentes en los principios que sustentan
estas iniciativas y la forma en que se pusieron en prctica?
Qu lecciones podra dejar a otras organizaciones esta experiencia, sobre todo
en respuesta a la situacin econmica en el pas?
Analice el significado de la frase: La calidad es una carrera sin meta final.
Qu significa para Xerox o para cualquier organizacin?