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Gerenciamento de Projetos

PMBoK

Prof. Gilberto Porto


email: porto@gilbertoporto.com.br

Nivelamento
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Em relao s caractersticas e aos objetivos de projetos, assinale a opo
correta.
a) Cada projeto cria produto, servio ou resultado nico.
b) Na definio do projeto, estabelece-se o objetivo principal, relacionado
consecuo de determinada(s) meta(s) e cuja execuo pode ser indefinida
no tempo.
c) No projeto, a data de incio flexvel; o importante a obteno de seus
objetivos.
d) Nenhum projeto deve ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido
alcanados por completo.
e) A flexibilidade quanto aos fins a serem atingidos com a execuo de um
projeto contribui com o processo de tomada de deciso.

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Nivelamento
Prova: CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da
Informao
Em uma organizao do tipo funcional, a equipe designada para trabalhar em
um projeto subordina-se a um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas
ao desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros trabalhos do
departamento.
Certo

Errado.

Na etapa do ciclo de vida de um projeto que est prestes a ser concludo, as


mudanas tendem a ser mais onerosas.
Certo

Errado

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Nivelamento
Prova: CESPE - 2012 - ANATEL - Analista Administrativo
De acordo com o PMBOK, as nove reas do conhecimento que precisam ser
gerenciadas so integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, riscos e aquisies.
Certo

Errado

Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Informtica - Cargo 6


O processo de implantao de um escritrio de projetos, por focalizar a
implantao fsica desse escritrio, requer uma mudana organizacional.
Dessa forma, no necessrio que se realizem mudanas culturais nesse
processo.
Certo
Errado

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Metodologias
PMI Project Management Institute
Fundado em 1969 por cinco voluntrios na Filadlfia, Pensilvnia EUA
250.000 associados em 170 pases
230 Chapters no mundo 10 no Brasil SP, RJ, MG, DF, PR, RGS, BA,
PE, AM, SC (ES, MA, GO, CE)
50.000 associados, mais de 10.000 Profissionais
Baseado em fases de projeto e reas de conhecimento envolvidas

PRINCE2 Project In a Controlled Environment


Mtodo de GP desenvolvido pelo governo do Reino Unido,
Baseado em 8 processos e 45 sub-processos - definem as atividades que
sero executadas ao longo do ciclo de vida do projeto.
Oito componentes = reas de conhecimento
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PMI - Project Management


Institute
Associao educacional internacional sem fins lucrativos
Objetivos:
Definio de padres para a profisso de gerenciamento de
projetos
Expanso de prticas e excelncias em gerenciamento de
projetos nas diversas reas profissionais
Desenvolvimento de programas educacionais em gerenciamento
de projetos
Compartilhamento de experincias, aplicaes e conceitos em
gerenciamento de projetos
Aumento do nmero de associados internacionalmente

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PMP Project Management


Professional
Certificao profissional em gerenciamento de projetos
Credencial mais importante e reconhecida internacionalmente na
carreira de gerenciamento de projetos por comprovar:
Conhecimento dos processos de gerenciamento de projetos
Treinamento e experincia necessrios para praticar a linha
metodolgica definida pelo PMI
Utilizao prtica do PMBOK
Requisitos:
Treinamento presencial com 35h/aula.
Aderir ao cdigo de tica.
Categoria I - Graduados: 3 anos de experincia nos ltimos 6
anos, 4.500 horas de gesto de projetos. Certificao PMP
Categoria II - No graduados: 5 anos de experincia nos
ltimos 8 anos e 7.500 horas. Certificao CAPM.
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reas de especializao
- Gerenciamento de projetos
O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos descreve o conhecimento exclusivo da
rea de gerenciamento de projetos e que se
sobrepe s outras disciplinas de gerenciamento.
O Guia PMBOK um subconjunto do abrangente
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no
Guia PMBOK consiste em:
Definio do ciclo de vida do projeto
Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
Nove reas de conhecimento
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Gerenciamento de Projetos
- PMBoK
Guia para o Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos Guia PMBOK
1 Edio em 1996
2 Edio em 2000
3 Edio em 2004
4 Edio em 2009
5 Edio em 2013
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Gerenciamento de Projetos
- PMBoK
Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo
A organizao que pretenda se estruturar para a gesto de projetos a partir de
uma metodologia prescritiva poder se basear no PRINCE2.
Certo

Errado

Ano: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-GO Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa
Com relao a gesto de projetos e processos, julgue o item subsequente.
O modelo PRINCE de gesto de projetos, tambm conhecido como
abordagem do quadro lgico, recomendado para organizaes cujos
gestores de projeto tm pouca experincia e habilidade.
Certo

Errado
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Gerenciamento de Projetos
- Conceitos bsicos

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O que um Projeto?
Um esforo temporrio empreendido
para criar um produto ou servio ou
resultado exclusivo.
PMBOK, 2004 - PMI

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Caractersticas do Projeto
Temporrio
Projetos so empreendimentos
temporrios no sentido em que
necessariamente devem possuir um incio
e um fim bem definidos.
Podem ser horas, semanas, meses ou
anos. Mas os limites de tempo devem
estar definidos.
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Caractersticas do Projeto
Exclusivos
Projetos criam entregas exclusivas.
A presena de elementos repetitivos no
muda a unicidade fundamental do esforo
global.

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Caractersticas do Projeto
Projeto x Trabalho Operacional
Os trabalhos desenvolvidos dentro de uma
organizao, em sua maioria:
so executados por pessoas;
tm sua execuo restringida pela limitao de
recursos;
so planejados, executados e controlados.

O que ento difere Projetos das operaes


normais de uma organizao ?

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O Que um Projeto?
Trabalho nas Empresas
Tipos

Similaridades

Diferenas

Operaes

Projetos

Realizados por Pessoas


Limitados aos Recursos Disponveis
Planejados, Executados e Controlados
Contnuas e
Repetitivas

Temporrios e
nicos
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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4
Acerca dos conceitos bsicos de gerenciamento de projetos e considerando o PMBOK, julgue os
itens a seguir.
Um projeto geralmente possui equipes e esforo de desenvolvimento especficos, no entanto seus
produtos ou servios so comuns a todos os projetos que tenham o mesmo escopo.
Certo Errado
Quando um projeto est bem planejado, ou seja, foram previstas todas as suas atividades e resultados,
certo que no haver incertezas.
Certo Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior Geral
Um projeto pode ser definido como o esforo temporrio empreendido para se criar um produto,
servio ou resultado, e o seu trmino somente alcanado quando se atingem os objetivos.
Certo

Errado

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O que Gerenciamento de
Projeto?

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Gerenciamento de Projetos
- Conceitos bsicos
Necessidades conflitantes de projetos envolvem
uma tripla restrio escopo, tempo e custo
A qualidade do projeto afetada pelo equilbrio desses
trs fatores
Projetos de qualidade entregam o produto, servio ou
resultado esperado dentro do escopo, no prazo e
dentro do oramento
O relacionamento entre esses fatores tal que, se
qualquer dos fatores muda, pelo menos um dos outros
ser afetado

O risco de projeto um evento ou condio incerta


que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um dos objetivos do projeto
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Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de Projetos consiste


na aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do Projeto a
fim de atender aos seus requisitos.

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Gerenciamento de Projeto

Mas,... O que so e quais so as


expectativas que os stakeholders
possuem em relao ao Projeto?

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O que so Stakeholders?
Stakeholders so indivduos, grupos de
indivduos ou organizaes que podem
influenciar de maneira positiva ou negativa
o projeto.

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Gerenciamento de projetos
- Partes interessadas
Partes interessadas no projeto (stakeholders) so
pessoas e organizaes:
ativamente envolvidas no projeto, ou
cujos interesses podem ser afetados como resultado da
execuo ou do trmino do projeto, ou
que podem exercer influncia sobre os objetivos e
resultados do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos precisa:


identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas,
gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para
garantir um projeto bem-sucedido.
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Stakeholders de um Projeto
Lucro,
Aumento de
Patrimnio

Interesses

Emprego,
Remunerao,
Crescimento

Impostos,
Investimentos,
Polticas

Acionistas
Governo

Clientes
Relaes
comerciais,
Lucros

Fornecedores

Prazo,
Custo e
Qualidade

Comunidades
Zelo com
Meio
Ambiente

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Gerenciamento de Projetos
- Projetos e planejamento estratgico
Os projetos so um meio de organizar atividades
que no podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organizao.
Projetos so freqentemente utilizados como meio de
atingir o plano estratgico de uma organizao

Os projetos so normalmente autorizados como


resultado de consideraes estratgicas:

Uma demanda de mercado


Uma necessidade organizacional
Uma solicitao de um cliente
Um avano tecnolgico
Um requisito legal
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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Em relao s diferentes partes envolvidas no projeto, tais como consultor e gerente de
projeto, cliente, organizao executora e patrocinador, assinale a opo correta.
a) Patrocinador o indivduo ou grupo responsvel, no mbito da organizao executora,
pelo planejamento e execuo do projeto.
b) Gerente de projeto o indivduo ou grupo que prov os recursos financeiros para o
projeto.
c) O consultor de projeto subordina-se hierarquicamente ao gerente de projeto.
d) Cliente o indivduo ou a organizao que se contrata para satisfazer s necessidades do
projeto.
e) A organizao executora a empresa diretamente envolvida na execuo e na gerao de
recursos para o planejamento e a execuo dos objetivos do projeto.

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4
Acerca dos conceitos bsicos de gerenciamento de projetos e considerando o
PMBOK, julgue os itens a seguir.
No gerenciamento de um projeto, deve-se utilizar no apenas as ferramentas e
tcnicas disponveis, mas tambm conhecimento e habilidade para que os
requisitos sejam cumpridos
Certo

Errado

As partes interessadas so pessoas ou organizaes que possuem influncia


positiva ou negativa em um projeto.
Certo Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2011 - CNPQ - Analista em Cincia e Tecnologia Jnior Geral
As partes interessadas ou stakeholders correspondem s pessoas ou ao grupo de pessoas,
empresas ou instituies cuja influncia restringe-se fase de elaborao de um projeto.
Certo

Errado

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Exerccios

De uma forma geral, pode-se afi rmar que os projetos possuem as seguintes
caractersticas, exceto:
a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fi m bem defi nidos.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos iguais.

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Projetos, programas, portflio e


o PMO

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Gerenciamento de projetos
- Contexto de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos existe em um contexto
mais amplo que inclui:

O gerenciamento de programas
O gerenciamento de portflios
O escritrio de projetos
A estrutura organizacional

Freqentemente, existe uma hierarquia de plano


estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto
Um programa constitudo de diversos projetos associados
contribui para o sucesso de um plano estratgico
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O que um Programa?
Um programa um grupo de projetos
gerenciados de forma coordenada,
visando obter benefcios difceis de serem
alcanados quando gerenciados
isoladamente.
Podem envolver uma srie de
empreendimentos cclicos ou repetitivos.
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Contexto de gerenciamento de projetos


- Gerenciamento de portflios
Um portflio um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos.
Os projetos ou programas no portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.

Meta: maximizar o valor do portflio


Exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para
incluso no portflio
Excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos
estratgicos do portflio.
Equilbrio entre investimentos incrementais e radicais
Uso eficiente dos recursos.

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Projetos, Programas e Portflios


Projetos

Projetos

Estratgia

Projetos

Resultados

Projetos

Projetos
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Contexto de gerenciamento de projetos


- Gerenciamento de portflios

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Com base nos conhecimentos frequentemente aplicados na seleo e na definio de
projetos a serem implantados em organizaes, conforme seus objetivos e necessidades,
assinale a opo correta.
a) dispensvel que se faa constar, no porta-flio de uma empresa, a direo e o
planejamento estratgico da organizao.
b) Cada projeto especfico, sendo executado independemente do objetivo geral da
entidade que o adota.
c) O porta-flio, que agrupa um conjunto de projetos, facilita o gerenciamento dos
trabalhos e o cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao.
d) Planejamento e operacionalizao de projetos funcionam de forma independente na
organizao, no existindo relao direta entre esses processos.
e) Todos os projetos componentes da carteira (porta-flio) da organizao devem ser
interdependentes e diretamente relacionados entre si.

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Exerccios
Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Anlise de Sistemas Especficos
O gerenciamento de portflios, que, entre outras finalidades, visa garantir que projetos
e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocao de recursos, deve ser
consistente e estar alinhado s estratgias da organizao.
Certo

Errado

Prova: CESPE - 2013 - MI Administrador


Um programa um grupo de projetos, no necessariamente relacionados, com
gerenciamento nico e coordenado a fim de reduzir riscos e gerar economia de escala.
Certo

Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de Telecomunicaes
Administrativo
O gerente responsvel pela administrao de um portflio conduz uma parte menor de
um projeto da empresa.
Certo
Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo;
Entre os objetivos do gerenciamento da carteira de projetos de determinada organizao
inclui-se a maximizao do valor de retorno dos projetos, que est associada
a) ao alinhamento entre a execuo do projeto e o planejamento operacional,
independentemente da estratgia da instituio.
b) ao aumento de riscos.
c) ao prolongamento do tempo de execuo desses projetos.
d) ao aumento da rentabilidade.
e) reduo de riscos, ainda que haja reduo da rentabilidade

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MME - Assistente Administrativo
Considerando a diferena entre projeto, programa e operaes, no mbito das
organizaes, assinale a opo correta.
a) Projeto e operaes so comparveis, tm as mesmas caractersticas e objetivos, e
produzem os mesmos resultados para a organizao.
b) A construo de determinado estdio para a Copa do Mundo de futebol exemplo de
realizao de projeto.
c) A Copa do Mundo de futebol e os Jogos Olmpicos exemplificam melhor os projetos
que os programas, pois seus objetivos se relacionam a um nico evento.
d) Eventos nicos correspondem, necessariamente, a programas.
e) Diferentemente do programa, o projeto prescinde de gerenciamento coordenado,
porque envolve poucas atividades.

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4
Acerca dos conceitos bsicos de gerenciamento de projetos e considerando o
PMBOK, julgue os itens a seguir.
O planejamento organizacional de uma empresa no acarreta impacto em projeto
cujo financiamento j tenha sido alocado por meio de plano estratgico.
Certo Errado

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Escritrios de projetos
Um escritrio de gerenciamento de projetos (PMO)
uma unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sob seu
domnio
Os projetos suportados ou administrados por um PMO
podem ou no ser relacionados entre si
Foco no planejamento, priorizao e execuo de projetos
alinhados aos objetivos de negcio

O PMO pode atuar desde o simples suporte ao


gerenciamento de projetos (treinamento, polticas,
procedimentos e padres) at o gerenciamento
direto dos projetos, com responsabilidade pelo
alcance de seus resultados
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Escritrios de projetos
Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e
normas de gerenciamento de projetos
Centralizao e gerenciamento das informaes para polticas,
procedimentos, modelos e outras documentaes compartilhadas
Gerenciamento de configurao centralizado em todos os projetos
Repositrio e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados
e exclusivos para todos os projetos
Escritrio central para operao e gerenciamento de ferramentas do
projeto, como o software de gerenciamento de projetos
Coordenao do gerenciamento das comunicaes entre projetos
Plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos
Monitoramento central de todos os prazos e oramentos dos projetos
Coordenao dos padres de qualidade globais do projeto
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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MI Administrador
Cabe em geral ao escritrio de projetos, estrutura presente nas organizaes, uma
das seguintes funes: determinar polticas, metodologia e modelos de gerenciar
projetos; oferecer apoio e orientao a outras pessoas na organizao sobre como
gerenciar projetos com treinamentos nas ferramentas de auxlio; ou ainda fornecer
gerentes de projeto que assumam a responsabilidade pelos resultados deste.
Certo

Errado

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Exerccios
8- Q8/Analista Administrativo ANA/2009/P2 - rea: ADMINISTRAO Considerando a definio de escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise
as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem
ser atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas
no ao gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam
desde o fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at
o gerenciamento direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos
certificados PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de
requisitos e demais especificaes de escopo e esforo distinto.
a)C, C, C
b)C, C, E
c)C, E, E
d)E, E, E

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Exerccios
Prova: CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs - Tcnico de Explorao de Petrleo
Jnior Informtica
O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes papis.
So atividades a serem desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.

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Estrutura organizacional e o
contexto da gesto de projetos

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Estruturas Organizacionais do
Projeto
Formas de Organizao
Formas de organizao com maior focalizao
no Projeto:

Organizao
funcional

Organizao
matricial

Organizao
por projetos

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Tipos de Estruturas
Organizacionais

Organizao Funcional Tradicional


Organizao Matricial (fraca, balanceada, forte)
Organizao Projetizada.

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Contexto de Gerenciamento de projetos


- Estruturas organizacionais

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Estrutura Funcional
ou Hierrquica
Vantagens:

Pessoas se reportam a apenas um gerente;


Desenvolvimento mais fcil de excelncia tcnica;
Objetivos e prioridades claras;
Sinergia mais fcil entre especialistas;
Fcil gerenciamento dos especiaslistas.

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Estrutura Funcional
ou Hierrquica
Desvantagens:

Dificuldade de coordenao entre funes diferentes;


Conflito de interesses entre funes diferentes;
Ningum responsvel por projetos multifuncionais;
Adeso ao ponto de vista da funo;
Subordinao dos objetivos da gerncia aos objetivos
tcnicos da funo.

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Estruturas organizacionais
As organizaes matriciais so uma combinao de
caractersticas das organizaes funcional e por projeto.
As matrizes fracas mantm muitas das caractersticas de uma
organizao funcional e a funo do gerente de projetos mais
parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de
um gerente.
Embora a organizao matricial balanceada reconhea a
necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece ao
gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e os
recursos financeiros do projeto
As matrizes fortes possuem muitas das caractersticas da
organizao por projeto, e podem ter gerentes de projetos em
tempo integral com autoridade considervel e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
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Estrutura Matricial
Vantagens:
Objetivos do projeto mais visveis;
Melhora o controle de recursos do ponto de vista do
Gerente do Projeto;
Maximiza utilizao dos recursos escassos;
Melhora alocao de recursos ociosos;
Melhor coordenao do projeto.

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Estrutura Matricial
Desvantagens:
Mais de um gerente para cada profissional do projeto;
Problemas de alocao de recurso exigindo negociao;
Necessidade de procedimentos e processos dem
definidos;
Gerentes funcionais podem ter prioridades diferentes;
Alto potencial de conflito.

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Contexto de Gerenciamento de projetos


- Estruturas organizacionais

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Contexto de Gerenciamento de projetos


- Estruturas organizacionais

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Contexto de Gerenciamento de projetos


- Estruturas organizacionais

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Estruturas Organizacionais do
Projeto
Organizao por Projetos
Todos os recursos necessrios ao Projeto so agrupados
sob a chefia do respectivo Gerente do Projeto, exceo de
servios administrativos e de apoio, que continuam a ser
prestados pelos departamentos funcionais correspondentes.

Caractersticas principais de funcionamento:


- autoridade centralizada na figura do Gerente de Projeto;
- especialistas se deslocam de seus departamentos
funcionais e passam a responder ao Gerente do Projeto,
instalados fisicamente juntos.
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Estrutura Projetizada

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Estrutura Projetizada
Vantagens:

Orientada a resultados;
Responsbilidades claras;
Comunicao efetuva;
Coordenao de tarefas multi-funcionais facilitada;
Identidade de projeto: motivao;
Alto poder de adaptabilidade.

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Estrutura Projetizada
Desvantagens:

Desenvolvimento de Know-how limitado;


Perda de memria corporativa;
Instabilidade de emprego;
Estrutura temporria;
Funes e trabalhos duplicados;
Perda de uniformidade.
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Nveis de Autoridade
do Gerente de Projeto
Autoridade do Gerente de Projetos

Autoridade Funcional

Estrutura
Funcional

Matriz Fraca

Matriz
Balanceada

Matriz Forte

Estrutura
Projetizada

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Contexto de Gerenciamento
de projetos

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Exerccios
Prova: IADES - 2010 - CFA - Analista de Sistemas
A estrutura organizacional um fator ambiental da empresa que pode afetar
diretamente a disponibilidade de recursos e influenciar a forma como os projetos so
conduzidos. Estas estruturas variam de funcionais at projetizadas com diversas
estruturas matriciais entre elas. Considerando a influncia das caractersticas destas
estruturas na implantao do gerenciamento de projetos nas organizaes, assinale a
sequncia correta (por ordem decrescente de dificuldade).
a) Funcional, matricial forte, matricial fraca, projetizada.
b) Matricial fraca, matricial forte, funcional e projetizada.
c) Projetizada, matricial forte, matricial fraca e funcional.
d) Funcional, matricial fraca, matricial forte e projetizada.

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Exerccios

Prova: CESPE - 2013 - ANTT - Analista Administrativo


O gerente de projeto que realiza suas atividades em uma estrutura matricial tem
controle total sobre sua equipe e seu nvel de autoridade compatvel com suas
responsabilidades.
Certo

Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico Cientfico - Governana em TI
A implantao de escritrio de projeto (PMO)
uma soluo adequada para atendimento da
necessidade descrita em #c. Nesse caso,
irrelevante a organizao PRS ser do tipo
funcional clssica ou do tipo matricial fraca,
uma vez que, para um PMO, a estrutura da
organizao irrelevante, assim como as
necessidades da organizao qual ele d
suporte.
Certo Errado

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Grupos de processos

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Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que
ligam o incio de um projeto ao seu fim.
No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo
de vida ideal do projeto.
Algumas organizaes estabeleceram polticas que
padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida,
enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento
de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para
seu prprio projeto.

As fases do ciclo de vida do projeto no so


iguais aos grupos de processos de
gerenciamento de projetos
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Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
A transio de uma fase para a outra normalmente
definida por alguma forma de entrega.
As entregas de uma fase geralmente so revisadas, para
garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes
que o trabalho seja iniciado na prxima fase.

No incomum que uma fase seja iniciada antes da


aprovao das entregas da fase anterior, quando os
riscos envolvidos so considerados aceitveis.
Essa prtica de sobreposio de fases um exemplo da
aplicao da tcnica de compresso do cronograma
denominada paralelismo (fast tracking).

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Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto

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Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto
Prova: CESPE - 2013 - ANS - Analista Administrativo
Os custos do projeto (recursos materiais, financeiros e pessoal) so elevados
na fase de iniciao e diminuem gradativamente at o encerramento do
projeto.
Certo

Errado

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Gerenciamento de projetos
- Ciclo de vida de projeto

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Processos de Gerenciamento
de Projetos
Grupo de processos de iniciao.
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Grupo de processos de planejamento.


Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os
objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Grupo de processos de execuo.


Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento
do projeto para o projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle.


Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em
relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser
tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do
projeto.

Grupo de processos de encerramento.


Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto
ou uma fase do projeto a um final ordenado.

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Processos de Gerenciamento
de Projetos
Os grupos de processos no so fases
do ciclo de vida do projeto.
Projetos grandes ou complexos podem ser
separados em fases ou subprojetos distintos
Estudo de viabilidade, desenvolvimento de
conceitos, projeto, elaborao de prottipo,
construo, teste, etc.

Todos os processos do grupo de processos


so repetidos para cada fase ou subprojeto.
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Processos de Gerenciamento
de Projetos

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Processos de Gerenciamento
de Projetos

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Grupos de processos
- Iniciao
O Grupo de processos de iniciao inclui
2 processos de gerenciamento de
projetos:
Desenvolver o termo de abertura do
projeto
Autorizao do projeto ou, em um projeto com
vrias fases, de uma fase do projeto.

Identificar as partes interessadas


Identificar os stakeholders do projeto.
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Grupos de processos
- Planejamento
Processos para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido
para a organizao.
Os processos de planejamento:
Desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto.
Identificam, definem e amadurecem o escopo e o custo do
projeto
Agendam as atividades do projeto
medida que forem descobertas novas informaes sobre o
projeto, as dependncias, os requisitos, os riscos, as
oportunidades, as premissas e as restries adicionais sero
identificados ou resolvidos.
Mudanas significativas que venham a ocorrer durante todo o
ciclo de vida do projeto iro provocar uma necessidade de
reexaminar um ou mais processos de planejamento e,
possivelmente, alguns processos de iniciao.
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Grupos de processos
- Planejamento
As atualizaes decorrentes de mudanas aprovadas durante a
execuo do projeto podem causar um impacto significativo em
partes do plano de gerenciamento do projeto.
As atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
fornecem maior preciso em relao a cronograma, custos e
recursos necessrios, de forma a atender ao escopo
definido do projeto como um todo.
As atualizaes podem ficar limitadas s atividades e aos
problemas associados execuo de uma fase especfica.
Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento
do projeto freqentemente denominado planejamento em
ondas sucessivas (rolling wave), indicando que o
planejamento um processo iterativo e contnuo
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Grupos de processos
- Planejamento
O Grupo de processos de planejamento inclui 20 processos de
gerenciamento de projetos:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares
em um plano de gerenciamento do projeto.

Coletar os requisitos
Identificar os requisitos dos stakeholders do projeto.

Definir o escopo
Desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto como
base para futuras decises do projeto.

Criar EAP
Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.

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Grupos de processos
- Planejamento
Definir a atividade
Identificar as atividades especficas que precisam ser
realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.

Seqenciar as atividades
Identificar e documentar as dependncias entre as
atividades do cronograma.

Estimar os recursos da atividade


Estimar o tipo e as quantidades de recursos necessrios
para realizar cada atividade do cronograma.

Estimar durao da atividade


Estimar o nmero de perodos de trabalho que sero
necessrios para terminar atividades do cronograma
especficas.
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Grupos de processos
- Planejamento
Desenvolver cronograma
Analisar os recursos necessrios, restries do cronograma,
duraes e seqncias de atividades para criar o
cronograma do projeto.

Estimar custos
Desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do projeto.

Determinar o oramento
Agregar os custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos.

Planejamento da qualidade
Identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto
e determinar como satisfaz-los.
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Grupos de processos
- Planejamento
Planejar recursos humanos
Identificar e documentar funes, responsabilidades e
relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de
gerenciamento de pessoal.

Planejar comunicaes
Determinar as necessidades de informao e de
comunicao das partes interessadas no projeto.

Planejar o gerenciamento de riscos


Decidir como abordar, planejar e executar as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto.

Identificar riscos
Determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar suas caractersticas.
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Grupos de processos
- Planejamento
Realizar a anlise qualitativa de riscos
Priorizar riscos para anlise ou ao adicional subseqente atravs
de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e
impacto.

Realizar a anlise quantitativa de riscos


Analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto.

Planejar respostas aos riscos


Desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

Planejar aquisies
Determinar o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso.

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Grupos de processos
- Execuo
Constitudo pelos processos usados para terminar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto.
A equipe do projeto deve determinar quais so os
processos necessrios para o projeto especfico da
equipe.

Este grupo de processos envolve a coordenao


das pessoas e dos recursos, alm da integrao e
da realizao das atividades do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto.
Este grupo de processos tambm aborda o escopo
definido na declarao do escopo do projeto e
implementa as mudanas aprovadas

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Grupos de processos
- Execuo
O Grupo de processos de execuo inclui 8
processos de gerenciamento de projetos:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Orientar as diversas interfaces tcnicas e organizacionais
que existem no projeto para executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto.

Realizar a garantia da qualidade


Aplicar as atividades de qualidade planejadas e sistemticas
para garantir que o projeto emprega todos os processos
necessrios para atender aos requisitos.

Mobilizar a equipe do projeto


Obter os recursos humanos necessrios para terminar o
projeto.
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Grupos de processos
- Execuo
Gerenciar a equipe do projeto
Lidera e motiva a equipe do projeto

Desenvolver a equipe do projeto


Melhorar as competncias e a interao de
membros da equipe para aprimorar o desempenho
do projeto.

Distribuir as informaes
Colocar as informaes disposio das partes
interessadas no projeto no momento oportuno.

Gerenciar as expectativas das partes


interessadas
Relacionamento com os stakeholders89

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Grupos de processos
- Execuo
Conduzir as aquisies
Obter informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou
propostas.

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Grupos de processos
- Monitoramento e controle
Constitudo pelos processos realizados para observar a
execuo do projeto, de forma que:
Possveis problemas possam ser identificados no momento
adequado
Possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para
controlar a execuo do projeto.
O principal benefcio deste grupo de processos que o
desempenho do projeto observado e medido regularmente
para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto.
O Grupo de processos de monitoramento e controle tambm
inclui o controle de mudanas e a recomendao de aes
preventivas, antecipando possveis problemas.
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Grupos de processos
- Monitoramento e controle
O Grupo de processos de monitoramento e controle
inclui 10 processos de gerenciamento de projetos:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Coletar, medir e disseminar informaes sobre o
desempenho e avaliar as medies e as tendncias para
efetuar melhorias no processo.

Realizar o controle integrado de mudanas


Controlar os fatores que criam mudanas para garantir que
essas mudanas sejam benficas.
Determinar se ocorreu uma mudana e gerenciar as
mudanas aprovadas, inclusive o momento em que ocorrem.

Verificar o escopo
Formalizar a aceitao das entregas do projeto terminadas.
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Grupos de processos
- Monitoramento e controle
Controlar o escopo
Controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.

Controlar o cronograma
Controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto.

Controlar os custos
Influenciar os fatores que criam as variaes e controlar as
mudanas no oramento do projeto.

Realizar o controle da qualidade


Monitorar resultados especficos do projeto a fim de determinar se
eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade
Identificar maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatrio.

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Grupos de processos
- Monitoramento e controle
Reportar o desempenho
Coletar e distribuir informaes sobre o desempenho.
Inclui relatrio de andamento, medio do progresso e previso.

Monitorar e controle de riscos

Acompanhar os riscos identificados


Monitorar os riscos residuais
Identificar novos riscos
Executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficincia durante
todo o ciclo de vida do projeto.

Administrao as aquisies
Gerenciar o contrato e a relao entre o comprador e o fornecedor
Analisar e documentar o desempenho atual ou passado de um
fornecedor e, quando adequado, gerenciar a relao contratual com o
comprador externo do projeto.

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Grupos de processos
- Encerramento
Inclui os processos usados para:
Finalizar formalmente todas as atividades de um projeto
ou de uma fase do projeto
Entregar o produto terminado para outros
Encerrar um projeto cancelado

Este grupo de processos, quando terminado:


Verifica se os processos definidos esto terminados
dentro de todos os grupos de processos para encerrar o
projeto ou uma fase do projeto
Estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto
est concluda.
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Grupos de processos
- Encerramento
O Grupo de processos de encerramento inclui 2
processos de gerenciamento de projetos:
Encerrar o projeto ou fase
Finalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase
do projeto.

Encerramento as aquisies
Terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de
quaisquer itens em aberto
Encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do
projeto.

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Processos de Gerenciamento
de Projetos

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - INPI - Analista de Planejamento Pedagogia
A gesto do projeto forma um ciclo dinmico, que se inicia no planejamento,
com fixao de objetivos, estabelecimento de recursos e definio de
estratgias, passando execuo, com alocao de recurso, gesto da
execuo e coordenao de esforos, e, finalmente, chegando ao controle, com
avaliao de resultados, elaborao de relatrios e resoluo de problemas com
eventual tomada de medidas.
Certo
Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MPOG - Gestor - Categoria Profissional 4
Acerca dos conceitos bsicos de gerenciamento de projetos e considerando
o PMBOK, julgue os itens a seguir.
A identificao de requisitos uma das atividades que compem o
gerenciamento do projeto.
Certo
Errado
.
Os grupos de processos de gerenciamento de projeto se dividem em
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.
Certo
Errado
Em funo da dificuldade de contratao de equipe competente, o custo de
pessoal de um projeto mais alto no incio; porm, com a execuo do
projeto e com a devida produtividade da equipe, esse custo passa a ser mais
baixo.
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Certo
Errado
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Exerccios
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide
(PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - MI Administrador
Tendo em vista que o gerenciamento de projetos deixou de ser diferencial
competitivo e passou a ser considerado lugar-comum no universo administrativo,
julgue os itens subsecutivos, acerca de elaborao, anlise, avaliao e gesto
de projetos.
De acordo com a metodologia definida pelo PMBOK, so quatro os
macroprocessos para gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle.
() Certo () Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2006 - ANATEL - Analista Administrativo Administrao
A satisfao do cliente um dos critrios mais importantes para a avaliao do resultado
de um projeto.
Certo

Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - ANTT - Analista Administrativo
No plano de projeto, tambm denominado de escopo, o trabalho a ser executado
estabelecido, bem como as atividades so detalhadas e os recursos necessrios para a
execuo da proposta so definidos.
Certo

Errado

Prova: CESPE - 2013 - MS Administrador


De acordo com o PMBOK, o termo de abertura de projeto um documento que deve ser
elaborado na fase de planejamento do projeto.
Certo

Errado

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Exerccios
Prova: CESPE - 2013 - Telebras - Especialista em Gesto de Telecomunicaes
Administrativo
De acordo com o PMI (Project Management Institute), a identificao das partes
interessadas no projeto e a elaborao do termo de abertura ocorrem na fase da
iniciao.
Certo
Errado
Ano: 2015 Banca: CESPE rgo: CGE-PI Prova: Auditor Governamental
No que se refere gerncia de projetos, julgue o prximo item.
Identificar as partes interessadas no projeto de implantao de um sistema de help desk
atribuio dos gerentes de projetos que atuam no grupo de processos de iniciao.
Certo
Errado

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Exerccios
Ano: 2015Banca: CESPErgo: CGE-PIProva: Auditor Governamental
No que se refere gerncia de projetos, julgue o prximo item.
Caso em uma reunio um programador questione como ele ser avaliado durante o
projeto, essa reunio integrar o gerenciamento de iniciao do projeto.
Certo
Errado
Ano: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-GO Prova: Tcnico Judicirio - Programao de
Sistemas
Acerca da metodologia PMI (project management institute) para desenvolvimento de
projetos de software, julgue o item a seguir.
No grupamento de processos de iniciao de um projeto, no termo de abertura do projeto
definem-se os requisitos iniciais do projeto e o que no ser feito nesse projeto.
Certo
Errado

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