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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA


CIENCIAS CONTBEIS

ROSANA MOTA DE OLIVEIRA RA 286725


ROSILENE CARDOSO DA MOTA RA 286710

CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAES CONTBEIS

Manaus-AM
Setembro/2014

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA
CIENCIAS CONTBEIS

ROSANA MOTA DE OLIVEIRA RA 286725


ROSILENE CARDOSO DA MOTA RA 286710

CONTROLADORIA E SISTEMA DE INFORMAES CONTBEIS

Atividade Prtica Supervisionada de Controladoria


e Sistemas e Informaes Contveis apresentado a
Faculdade de Educao a Distncia Anhanguera,
como requisito obteno do grau de Bacharel em
Cincias Contbeis.
Orientao do Prof. Tutor EAD Marcelo Lins

Manaus-AM
Setembro/2014

RESUMO

Nas definies apresentadas sobre a Contabilidade, identificamos duas vises


conceituais sobre ela: a primeira enfoca o conceito de controle econmico do patrimnio e de
sus mutaes (controles estticos e dinmicos) e a segunda enfatiza o conceito de processo de
comunicao econmica.
O propsito da informao possibilitar que uma organizao alcance seus objetivos
pelo uso eficiente de seus outros recursos, isto , homens, materiais, mquina e outros ativos e
dinheiro. Como a informao tambm um recurso, a sua teoria considera o seu uso eficiente.
Nesse sentido, os sistemas tradicionais de informao contbil esto voltados a
armazenar a informao segundo os critrios contbeis geralmente aceitos. Em um sistema de
informao contbil ampliado(gerencial), necessrio em muitos casos necessrio estudar
qual o modelo de informao contbil (qual o tratamento contbil a ser dado) par registrar as
transaes no sistema de informaes que possibilitem controle imediato e tomada de deciso.

Palavras Chaves: Controle e Informao

SUMARIO

1. INTRODUO.....................................................................................................................5
2. MISSO, CRENA E VALORES.......................................................................................5
2.1. Servio de Pronto Atendimento SPA Coroado.................................................................5
3. CONTROLLER....................................................................................................................6
3.1. Entrevista..........................................................................................................................6
4. IMPORTANCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZACOES.......................7
5. EVA-ECONOMIC VALUE ADDED...................................................................................9
6. MVA-VALOR DE MERCADO ADICIONADO................................................................9
7. POTENCIAL DWE RENTABILIDADEFUTURA.........................................................10
8. ESTUDO DECASO NITENDO.........................................................................................10
9. BALANCED SCORECARD..............................................................................................11
10. RISCOS..............................................................................................................................16
11. ALAVANCAGEM OPERACIONAL FINANCEIRA E COMBINADA......................17
11.1. A Instituio..................................................................................................................19
12. CONSIDERAES FINAIS...........................................................................................48
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................50

1.

Introduo
Segundo Mosimann, DAmore e Castro a Controladoria uma cincia autnoma e no

se confunde coma Contabilidade, apesar de utilizar pesadamente o instrumental contbil,


porm para Padoveze, a Controladoria entendida como uma cincia contbil evoluda, como
uma unidade administrativa responsvel pela utilizao de todo o conjunto da Cincia
Contbil dentro da empresa, a cincia do controle em todos os aspecto temporais, passado,
presente e futuro.

2.

Misso, Crena e Valores.


Para desenvolver a viso geral de uma empesa e a organizao de seu planejamento

estratgico, necessrio a definio de sua misso crenas e valores.


As crenas e valores so conceitos que formam a cultura organizacional, que, por sua
vez, interagem e conduzem a criao do modelo conceitual a ser adotado para gerir a empresa,
o que denominamos de modelo de gesto. Sua misso visa demonstrar a comunidade onde
est inserida o que ela faz e o no faz, onde a empresa s poder cumprir sua misso se
obtiver resultados atrativos e positivos.
2.1 Servio de Pronto Atendimento do Coroado - SPAC Misso Crenas e Valores
2.1.1 Misso
Prestar atendimento de carter de Urgncia e Emergncia (de baixa e mdia
complexidade) atenda a comunidade em geral, de forma humana, universal, integral e com
equidade. Referenciando as Unidades de maior atuao os casos mais crticos ao atendimento
especializado de sade pblica no Amazonas, atravs da assistncia qualificada. Visando
plenamente o servio e a satisfao com a populao vinculada.
2.1.2 Viso
Otimizao da assistncia de enfermagem atravs de aes educativas e cientficas.
2.1.3 Valores
tica;

Eqidade;
Agilidade, flexibilidade e transparncia;
Valorizao dos servidores;
Qualidade dos produtos e servios;
Competncia essencial;
Humanizao;
Compromisso.
3.

Controller
Controladoria a unidade administrativa dentro de uma empresa ou rgo pblico,

onde por meio da Cincia Contbil e do Sistema de Informao de Controladoria,


responsvel pela coordenao da gesto econmica, onde sua misso dar suporte ao gestor,
ressaltando que um controller no um staff e sim uma atividade operacional, portanto de
linha de frente e sua atuao deve ser no sentido de, nuca impor.
3.1 Entrevista
Entrevistadores: Rosana Mota de Oliveira e Rosilene Cardoso da Mota, ambas estudantes na
Universidade Anhanguera-UNIDERP, Centro De Educao Distncia, no curso de Cincias
Contbeis, 8 perodo, no dia 02 de setembro de 2014, nesta Cidade de Manaus.
Entrevistada: Raquel Souza de Souza, servidora pblica desde de 2006, na funo de
Controller do SPA Coroado.
Rosana/Rosilene: Qual a misso da Controladoria no SPA Coroado?
Raquel: dar suporte a gesto do SPA de modo a informar, formar, educar, influenciar e
persuadir para assegurar que o, atinja seus objetivos, cumprindo sua misso a que prope o
SPA Coroado.
R/R: Quais as principais funes de um Controller?
R: Ser titular da controladoria ou controller designa a tarefa de controlar ou verificar todas as
contas da unidade de sade as quais integram: desenvolver atividades que envolvam
planejamento, execuo, controles e anlises da performance da gesto; tornar-se mais
eficientes nos controles sobre os destaques financeiros recebidos, estar ciente dos riscos dos
servios pblicos oferecidos(ameaas e oportunidades); analisar a incorporao de mais

servios, considerando o aumento da populao a cada dia; averiguar a qualidade dos servios
e perspectivas de ampliao.
R/R: Quais os maiores desafios da profisso?

R: Recursos escassos, indicaes de gestores hospitalares baseados na poltica da indicao e


no na capacitao do profissional e a viso das pessoas, que um controle est ali para
prejudicar a gesto. Outro aspecto que merece destaque no controller de que este deve
exercer um bom manejo na comunicao, ser bastante habilidoso nas expresses e equnime
nas decises com os diferentes nveis hierrquicos da unidade de sade. Isto implica em
respeitar as ideias e opinies de ambos os segmentos, superiores e demais colaboradores. Este
aspecto tambm implica na qualidade de possuir desembarao para enfrentar todos os desafios
que a funo lhe impe. Saber delegar alguns trabalhos que possam ser executados por outros
colaboradores, mas chamando para si a responsabilidade de supervision-los. Pode-se
destacar entre esses trabalhos, os relacionados com registros contbeis e fiscais, controle
patrimonial, oramentos, despesas, dentre outros, bem como a rotina de prestao de servios
do SPA Coroado.
R/R: Quais os conselhos que voc daria para uma empresa que deseja implantar o setor de
controladoria?
R: Sua funo bsica gerenciar, alm de muitas vezes implantar sistemas bsicos fidedignos
para o desenvolvimento destas funes, tais como: sistema de informaes, motivao,
coordenao, avaliao, planejamento e acompanhamento. O sistema de informao est
sempre sob a responsabilidade da controladoria, pois deve ter como ponto bsico informaes
precisas sobre o sistema contbil, faturamento, anlises financeiras, oramentos, estatsticas,
planejamentos estratgicos e contbeis. A controladoria ou controller deve ser capaz para
transformar fatos e estatsticas em tendncias favorveis para a organizao, identificando e
maximizando a utilizao de recursos com eficincia e eficcia para incrementar a
rentabilidade da mesma. Deve informar, formar, educar, influenciar e persuadir, nunca fazer
juzo de valor e nunca jamais impor absolutamente nada. Escolha uma empresa conceituada
para implantao da controladoria, com profissionais capacitados.
4.

A Importncia da Auditoria Interna nas Organizaes


A auditoria interna uma das mais importantes ferramentas para o controle

administrativo. A ausncia de controles adequados para empresas de estruturas complexas a


expes a inmeros risco, frequentes erros e desperdcios. A necessidade de empresas
investirem em desenvolvimento tecnolgico, aprimorar seus controles, reduzir custos,
tornando mais competitivos os seus produtos, faz com que necessitem de um grande volume
de recursos. Segundo Attie(1992), a funo d auditoria interna repousa em atividades
detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada funo,
rea, departamento, setor e operao.
A auditoria interna, por orientao gerencial da alta administrao da empresa, tem, de
examinar cada ramificao e s segmentos, em perodos regulares para observar a aderncia s
polticas, legislao, eficincia operacional em aos aspectos tradicionais de controle e
salvaguarda da empresa. A norma de auditoria referente ao trabalho no campo geralmente
aceitas, estabelecem que o auditor deva avaliar o sistema de controle interno da empresa
auditada com o intuito de determinar a natureza, a poca e a extenso dos procedimentos de
auditoria.
Conforme Almeida(1996), o auditor executa o seguintes passos em sua avaliao de
controle interno:
Levanta o sistema de controle interno;
Verifica se o sistema levantado o que est sendo seguido na prtica;
Avalia a possibilidade de o sistema revelar de imediato erros e irregularidades;
Determina tipo, data e volume dos procedimentos e auditoria.
A administrao da empresa a responsvel pelo estabelecimento do sistema de controle
interno, pela verificao de que est sendo seguido pelos funcionrios e por suas possveis
modificaes no sentido de adapt-los s novas circunstancias e as principais razes para se
definirem as atribuies, so:
Assegurar que todos os procedimentos de controle sejam executados;
Detectar erros e irregularidades e apurar as responsabilidades por eventuais
omisses na realizao das transaes da empresa.
Portanto a auditoria interna uma ferramenta essencial que auxilia a alta administrao
com informaes exatas e ajuda no controle e na elaborao de controles contbeis, financeiro
e de outro tipo, dando confiana nos resultados apresentados.

5.

EVA Economic Value Added


EVA - Valor econmico adicionado ou simplesmente Valor adicionado ou, ainda, Valor

agregado uma noo que permite medir o valor criado por um agente econmico, parcela
do lucro operacional que excede os gastos com as estrutura de capital, foca a eficincia
gerencial em um determinado exerccio, mostrando a manuteno do capital financeiro da
empresa, onde apresenta uma estimativa do lucro econmico real de uma empresa.
Considerando os dados: Frmula: EVA = Lucro Operacional aps o Imposto de Renda (Capital Investido x Custo de Oportunidade).
Empresa: Supermercados Po de Acar
2009
2008
2007
Patrimnio Lquido
6.559.460,00
5.407.716,00 4.949.677,00
Lucro Liquido
591.580,00
260.427,00
185.655,00
EVA- Valor Econmico Agregado
2009
2008
2007
a) Patrimnio Liquido
6.559.460,00
5.407.716,00 4.949.677,00
b) Taxas de juros(TJLP)
6%
6%
6%
c) Custo de Oportunidade(axb)
393.567,60
324.462,96
296.980,62
d) Lucro Lquido
591.580,00
260.427,00
185.655,00
EVA(d-c)
198.012,40
(60.035,96)
(111.325,62)
O formato da demonstrao apresentada nos permite dizer que durante os exerccios
financeiros de 2007 e 2008 houve destruio de valor para os acionista, pois os resultados
finais no foram suficientes apara pagar os custos do capital, porm no exerccio financeiro de
2008 o resultado foi positivo, sendo capaz de superar expectativas ruins trazidas dos
exerccios anteriores, portanto o resultado apresentado em 2008 excedeu a expectatica de
retorno sobre o capital investido.
6.

MVA Valor de Mercado Adicionado


O objetivo principal da maior parte das empresas maximizar o patrimnio dos

acionistas. O patrimnio dos acionistas maximizado quando se maximiza a diferena entre o


valor de mercado das aes da empresa e o valor do capital que foi fornecido pelos acionistas.
Essa diferena chamada de MVA (Valor de mercado adicionado). Considere os dados:
Empresa: Natura Cosmticos S/A
Tipo
Ordinrias
Preferncias

Quantidade(q)
Valor(v)
181.212 R$ 15,53
0 R$ 0,00
Valor de mercado
MVA - Valor de mercado adicionado

Preo por ao
Nmero de aes (em milhares)

Subtotal(q x v)
2.814.222,36
2.814.222,36
15,53
181212

10

Valor de mercado do capital (Pr das aes x N. aes)


Valor contbil do capital
MVA = Valor de mercado - Valor contbil

2.814.222,36
2.885.705,00
71.482,64

Os dados mostram que todas as aes de investimento foram positivas, pois trouxeram
resultados consistentes e contnuos, pois a cada trimestre apurado apresentava se uma
estabilidade, aplicado ao Capital da Sociedade o valor de mercado de aproximadamente 9,4%
maior em relao ao exerccio financeiro imediatamente anterior.
7.

Potencial de Rentabilidade Futura


O lucro residual de um empresa a rentabilidade dos acionista, observemos os dados:
15% a.a
5 anos
350.000.000,00

Custo de oportunidade

Perodo considerado
Valor atual / Residual

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA


Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Soma
Valor Atual / residual
Valor da empresa

360.500.000,00
371.315.000,00
382.454.450,00
401.577.172,50
431.695.460,44
1.947.542.082,94
350.000.000,00
R$ 1.597.542.082,94

TAXA DE
DESCONTO
1,1500
1,3225
1,5209
1,7490
2,0114

VALOR
DESCONTADO
313.478.260,87
280.767.485,82
251.470.009,04
229.603.051,73
214.628.939,66
1.289.947.747,13
350.000.000,00
R$ 939.947.747,13

Uma rentabilidade adequada continuamente , possivelmente, o maior indicador da


sobrevivncia e sucesso da empresa.
8.

O Estudo de Caso da Nitendo Matriz Swot(Potencialidades, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaas).
O mercado de jogos eletrnicos domsticos se iniciou em 1972 com
a fundao da Atari por Nolan Bushnell nos Estados Unidos. Como foi a
primeira empresa a entrar neste segmento de mercado, a Atari foi
responsvel por desenvolv-lo, e se beneficiou por no ter concorrentes
durante quase uma dcada. Eternizando vrios de seus jogos como por
exemplo o Pac-Man. Quando se iniciou a dcada de 1980, a Atari comeou
a apresentar sinais de que deixaria de reinar absoluta no mercado. A
empresa se envolveu em grandes problemas que fizeram com que mais
tarde a Atari praticamente fosse extinta do mercado.

11

Em 1984 chega ao mercado americano a empresa de origem


japonesa Nintendo, que viria a ser a prxima lder de mercado do setor de
jogos eletrnicos domsticos.
Em 1988 chega ao mercado a Sega, que se tornou um grande
concorrente da Nintendo, durante muito tempo as duas empresas
disputaram intensamente o mercado. A Sega, nos Estados Unidos, passou
a utilizar o nome Genesis por disputas de marca registrada.
Em 1992 a Sega e a Nintendo travaram uma grande disputa de
marketing, a Sega chegou a utilizar o slogan: Gnesis does what
Nintendont; a Nintendo respondeu com oslogan: Nintendo is what
Genesisnt.
Em 1995 a principal mdia passou a ser o CD-ROM, ao invs dos
cartuchos utilizados anteriormente e at ento pela Nintendo. A Nintendo
no alterou sua mdia, por acreditar que o CD era muito mais fcil de ser
copiado e isso geraria perdas para a empresa, mas o que aconteceu foi
justamente o contrrio pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus
gastos consideravelmente, porque o CD-ROM custava muito menos que o
cartucho. O que tambm fez com que a Nintendo perdesse a preferncia
dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os
concorrentes. Os jogos passaram a ser de altssima tecnologia e o CD
comportava uma capacidade superior para o armazenamento de dados.
Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX,
chega uma nova fase no mundo dos videogames, os jogos On-line e a
temtica adulta ganham fora nesse mercado.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado atravs de uma nova
maneira de se jogar. O Wii a grande promessa da Nintendo.
A fora da Nintendo se encontrava na sua inovao e no
desenvolvimento de servios On-line.
A

fraqueza

da

Nintendo

resistncia

mudanas

dos

consumidores e base de fs On-line consolidados pela concorrncia.


As oportunidades se encontravam nos servios On-line que buscam
resgatar consumidores perdidos pela concorrncia.

12

As ameaas Nintendo so os concorrentes com melhor hardware e


com grande fatia do mercado.
9.

Os quatro processos do Balanced Scorecard - SPA Coroado


Balanced Scorecard - BSC foi desenvolvido pelo professor da Harvard

Business Schools Press, Robert Kaplan, e pelo executivo David Norton. O


BSC foi inicialmente definido como um [...] conjunto de indicadores que
oferecem alta gerncia uma rpida, porm ampla, viso do negcio
(KAPLAN; COOPER, 1998, p. 71). Em sua definio inicial foram includos
indicadores de desempenho financeiro e no-financeiro, em quatro
perspectivas: inovao e aprendizado, processos internos, clientes e
finanas. Destaca-se que o BSC no descarta as medidas financeiras
tradicionais, contudo ele acrescenta a elas outros indicadores para
complementar uma viso da empresa como o todo.
entendimento,

Balanced

Scorecard

pode

ser

Com este

considerado

uma

ferramenta que possibilitar a criar valor futuro. Para tanto, adota


utilizao de medidas financeiras, que normalmente espelham resultados
passados, de medidas sob a perspectiva da clientela, de medidas dos
processos internos da empresa e de medidas que visem espelhar como se
d o processo de aprendizado, crescimento e inovao dentro da empresa.
O Balanced Scorecard procura traduzir a estratgia em operaes, em
atividades que, incentivadas no momento presente, possibilitam a gerao
de valor para a empresa no futuro.
Em se tratando de instituies sem fins lucrativos, o objetivo
principal a busca do cumprimento da misso. Segundo Kaplan e Norton
(2004, p. 445), a aplicao do BSC nessas organizaes tem sido uma das
extenses mais gratificantes do BSC, tendo em vista que essas
organizaes se empenham em cumprir certa misso, em vez de gerar
resultados acima da mdia. Barbosa et al. (2002, p. 11) registram que o
uso de medidas de desempenho no terceiro setor de suma importncia,
tendo em vista as necessidades de essas organizaes prestarem contas,
no s ao Governo, mas tambm sociedade que, por meio de doaes

13

ou do pagamento de impostos, so potenciais financiadores dessas


organizaes.
Os hospitais brasileiros ainda sofrem de um problema crnico: a
administrao (BORBA, 2004). A gesto amadora dos hospitais e servios
de

pronto

atendimento,

que

habitualmente

acumula

perdas

por

retrabalho, desperdcio e roubo, se viu em apuros para enfrentar o


movimento organizado das Operadoras (ABRAMGE, CIEFAS, etc.), mais
preparadas para a Regulamentao. As operadoras no assumem mais o
risco da m administrao dos hospitais e instituem auditorias para
verificar a autenticidade dos servios faturados, questionando a conduta
mdica e/ou exercendo poder de glosa.
Em decorrncia da complexidade dos hospitais, inspirada na cadeia
de processos e na viso sistmica, a anlise do segmento hospitalar deve
ser feita atravs da metodologia de anlise dos nveis de desempenho,
que prope analisar as organizaes no nvel estratgico.
O SUS, conforme a Constituio Brasileira de 1988, em seu artigo
194, atende o conceito de seguridade no setor de sade. As aes de
iniciativa

pblica

no

campo

da

sade

esto

assentadas

no

estabelecimento do Sistema nico de Sade, previsto no artigo 198 da


Constituio e institudo por meio da Lei federal n 8.080, de 19 de
setembro de 1990. O SUS organizado de forma regionalizada e 34
hierarquizado em nveis de complexidade crescente. Sua direo nica
em cada

esfera de governo, sendo exercida pelo Ministrio da Sade,

Secretarias Estaduais e Municipais de Sade. Portanto, o SUS de


responsabilidade das trs esferas de governo: federal, estadual e
municipal, cujo pressuposto viabilizar e garantir fontes estveis e
suficientes de recursos para o setor de sade (ANLISE SETORIAL,2000, p.
77).
Segundo dados da Anlise Setorial (1999, p. 112), o Sistema nico
de Sade tem por base trs princpios, a saber:
a) universalizao do acesso aos servios de sade em todos os
nveis de assistncia, alm de sua integridade (conjunto articulado e

14

contnuo de aes e servios

preventivos e curativos individuais e

coletivos);
b) descentralizao poltico-administrativa, com nfase nos servios
direcionada aos municpios com regionalizao e hierarquizao da rede
de servios de sade;
c) integrao em nvel executivo das aes de sade, meio ambiente
e saneamento bsico, e participao da comunidade.
No aspecto comercial, o SUS mantm grande dependncia das
instituies filantrpicas hospitalares, que atualmente fornecem cerca de
60% do total das internaes oferecidas populao.
9.1 Perspectiva Financeira
Crescimento e mix de receita: ampliao da oferta de produtos e
servios, conquista de novos mercados, alteraes do mix de produtos e
servios. A medida mais comum de aumento de receita, tanto para as
unidades de negcios em fase de crescimento quanto para aquelas que se
encontram a fase de colheita, so os percentuais de aumento de vendas e
participao de mercado para regies, mercados e clientes.
No caso de empresas hospitalares, pode-se considerar como
exemplo: aumento do nmero de servios, tais como: tipos de cirurgias,
atendimentos ambulatoriais, entre outros.
Reduo de custos e aumento da produtividade: aes que busquem
baixar o custo direto de produtos e servios, reduzir os custos indiretos e
otimizar a utilizao de recursos
Utilizao dos ativos e estratgias de investimentos: utilizao de
forma adequada dos ativos financeiros e fsicos.
9.2 Perspectiva dos Clientes
Por meio de suas observaes, Kaplan e Norton (1997) concluram
que as organizaes geralmente selecionam dois conjuntos de medidas
para essa perspectiva.
O primeiro conjunto constitui-se das medidas essenciais, tais como:
a)

participao no mercado;

b)

reteno de clientes;

c)

captao de clientes;

15

d)
e)

satisfao dos clientes;


lucratividade de clientes.

O segundo conjunto de medidas contm os vetores de desempenho os


diferenciadores dos resultados fornecidos aos clientes. Eles respondem
pergunta: O que uma empresa deve oferecer aos clientes para alcanar
altos nveis de satisfao, reteno, captao e participao no mercado?
Referem-se aos atributos dos produtos e servios, ao relacionamento com
os clientes e imagem e reputao da organizao.
9.3 Perspectiva dos Processos Internos
Conforme Kaplan e Norton (1997), alguns aspectos dessas medidas
provavelmente

sero

includos

como

medidas

fundamentais

de

desempenho na perspectiva dos processos internos da grande maioria das


organizaes. Alm dessas medidas, importante que os executivos
avaliem outras caractersticas de seus processos, tais como a de
flexibilidade e as de caractersticas especficas dos produtos ou servios,
que gerem valor para os clientes e que busquem o crescimento da
organizao.
9.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento est dividida em trs
categorias principais (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 132 - 152):
A) Capacidade dos Funcionrios: fazer o mesmo trabalho repetidamente,
com o mesmo nvel de eficincia, no mais suficiente para o sucesso
organizacional. Apenas para manter a posio relativa atual, as empresas
se vem obrigadas a melhorar continuamente. E se quiserem crescer alm
dos nveis atuais de desempenho financeiro e para os clientes, no basta
obedecer a procedimentos operacionais padronizados, estabelecidos pelas
altas administraes organizacionais. As idias que permitem melhorar os
procedimentos e o desempenho para os clientes cada vez mais emanam
dos funcionrios da linha de frente, que se encontram mais prximos dos
processos

internos

dos

clientes

da

organizao.

Padres

que

determinavam como os procedimentos internos e a resposta aos clientes


deveriam ser realizados servem como base a partir da qual devem ser
feitas melhorias contnuas, mas no servem como padres para o

16

desempenho atual e futuro. Como grupo de medidas essenciais para os


funcionrios, tem-se:
1. Satisfao dos funcionrios;
2. Reteno dos funcionrios;

3. Produtividade dos funcionrios.


B) Capacidade do Sistema de Informao: esse indicador avalia a
disponibilidade atual das informaes relativamente s necessidades
previstas. Medidas viveis de disponibilidade de informaes estratgicas
poderiam ser o percentual de processos que oferecem feedback em tempo
real sobre a qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionrios que
lidam diretamente com o cliente e tm acesso on-line s informaes
referentes a eles.
C) Motivao e Alinhamento: mesmo funcionrios habilitados, que
dispem de excelente acesso s informaes, no contribuiro para o
sucesso organizacional se no forem motivados a agir no melhor interesse
da empresa, ou se no tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso, o
terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima
organizacional para motivao e iniciativa dos funcionrios.
Como grupo de medidas bsicas, destacam-se:
1. Medidas de sugestes apresentadas e implementadas;
2. Medidas de melhoria;
3. Medidas de alinhamento individual e organizacional;
4. Medidas de desempenho de equipe.
Em se tratando de hospitais, so considerados como uma empresa
de

grande

complexidade,

pois,

mesmo

sendo

encarados

como

organizaes humanitrias, encontram os mesmos problemas das demais


atividades econmicas, exigindo planejamento e gestes eficientes. A
diferena bsica entre os profissionais de sade e os profissionais em
geral que, para os profissionais da rea de sade, a morte, alm de ser
uma preocupao pessoal, pode fazer (e faz) parte do cotidiano
profissional.
Os profissionais so submetidos diariamente a situaes de tenso
de pacientes hospitalizados; a impotncia e a frustrao perante a

17

imprevisibilidade da morte a maior fragilidade de sua existncia. Por


isso, a valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e
emoes, e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O
trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o
meio ambiente, assegurando a sobrevivncia e, por outro, estabelece
relaes interpessoais, que teoricamente serviriam para reforar a sua
identidade e o senso de contribuio instituio.
Assim, promover e incentivar a melhoria da qualidade de vida deste
trabalhador desempenha papel relevante no seu desenvolvimento social,
ensejando a criao de hbitos culturais, educacionais, artsticos e
desportivos, necessrios boa formao moral, cultural, psquica,
emocional, espiritual e fsica do indivduo, concorrendo decisivamente,
pela fora educativa desses bons hbitos e costumes, para que, no
ambiente de trabalho e familiar, o trabalhador saiba e possa viver com
dignidade e feliz. O entendimento de que a qualidade de vida no decorre
apenas de salrio acima do mercado e de invejvel plano de benefcios,
mas sim do tratamento humano, da gentileza, da leveza nas relaes, da
transparncia,

da

possibilidade

de

expresso

de

pontos

de

vista

divergentes, do relacionamento sincero, do respeito aos ausentes, do


elogio, da considerao e do orgulho e satisfao pelo que se faz.
10.

Os Riscos
O conceito de uma gesto responsvel adotada se refere a um

conjunto de aes estratgicas. Identificar e avaliar os riscos so uma das


etapas cruciais no processo de gerenciamento de uma empresa. Em se
tratados da rea da sua a complexidade aumenta, considerando as
peculiaridades definimos:
10.1 Ao Planejada e Transparente
Aes planejadas so as que resultam de um planejamento
previamente estabelecido, com o intuito de garantir o tempo adequado a
disponibilidade os meios necessrios (materiais e imateriais) para
execuo de uma dada atividade ou tomada de deciso relevante,

18

passveis de controle imediato. As aes transparentes respondem ao


seguinte nmero de questes: o que pode ser planejado (o autor ou
agente) e quando e onde se planeja (estrutura de custos).
10.2 Preveno de Riscos e Correo de Desvios
Prevenir riscos em termos tcnicos significa diagnosticar e identificar
os reais problemas e suas causas principais. J a correo de desvios
requer acentuada vontade poltica para que sejam procedidas as
mudanas necessrias ao ajustamento. da receita. Os gestores pblicos
devero assumir posturas estratgicas adequadas ao perfil estrutural da
comunidade que administram no cedendo s presses para atendimento
s necessidades de uns poucos.
10.3 Condies e Restries para Impedir Desvios nas Aes
Governamentais
Ressalte-se

que

legislador

no

abordou

as

mincias

dos

procedimentos, visto que estas eram de carter discricionrio ao gestor.


Foram estabelecidas orientaes gerais e restries de aplicabilidade, de
modo que as aes possam ser avaliadas e seu resultado mensurado. Tais
condies conforme Jund (2006: 97) so relativas interpretao :
Renncia de receita;
Gerao de despesas com pessoal;
Gerao de despesas com a seguridade social e outras;
Gerao de despesa com as Dvidas Consolidada e Mobiliria;
Operao de Crdito, inclusive por Antecipao de Receita;
Concesso de garantias;
Inscrio em restos a pagar.

11. Alavancagem Operacional Financeira e Combinada


Alavancagem Operacional: a possibilidade de um acrscimo percentual no lucro
operacional maior do que o percentual obtido de aumento das vendas.

19

Quando as empresas elaboram projetos pra capturar financiamento, visando aumentar


a produo sem aumentar os custos fixos ou aumentando menos do que o crescimento do
lucro Antes das Despesas Financeiras e do Impostos de Renda, elas buscam obter
Alavancagem Operacional.
Discriminao
RECEITA TOTAL
(-) Custos variveis
Materiais
Comisses
TOTAL
Margem de Contribuio(1)
(-) Custos/Despesas Fixas(A+B+C)
Lucro Operacional(2)
GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL(1:2)
Alavancagem financeira:

Opo 1
Em R$
400.000,00

Em %
100,00

8.000,00
8.000,00
32.000,00
28.700,00
3.300,00
9,70

20,00
20,00
80,00
71,75
8,25

Opo 2
Em R$
40.000,00

Em %
100,00

24.400,00
6.000,00
30.400,00
9.600,00
7.700,00
1.900,00
5,05

61,00
15,00
76,00
24,00
19,25
4,75

Significa a possibilidade de os acionistas da empresa obterem

maiores lucros para suas Aes, com o uso, mais intensivo de capital de terceiros, ou seja,
emprstimos. a pratica de se captar recursos de terceiros para financiar investimentos.

Capital de terceiros
Capital Prprio
Ativo Total
Taxa de Juros

Discriminao
Receita de Vendas
Custos
e
Despesas
variveis
Custos e Despesa Fixas
Lucro Operacional antes
dos juros(A)
Juros
Lucro depois do juros(B)
RentabilidadeOperacional
do Ativo(Em%)
Rentabilidade de Capital
Prprio(Em%)
Grau de Alavancagem
Financeira(A:B)

Estrutura
Financeira
A
350.000
650.000
1.000.000
10%

Situao Atual

Estrutura
Financeira B
600.000
400.00
1.000.000
10%

Estrutura A
1.500.000
900.00

Estrutura B
1.500.000
900.00

Aumento de 12%no
volume
Estrutura A Estrutura B
1.680.000
1.680.000
1.008.000
1.008.000

Diminuio de 12% no
volume
Estrutura A Estrutura B
1.320.000
1.320.000
792.000
792.000

490.000
110.000

490.000
110.000

490.000
182.000

490.000
182.000

490.000
38.000

490.000
38.000

35.000
75.000
11,0

60.000
50.000
11,0

35.000
147.000
18,2

60.000
122.000
18,2

35.000
3.000
3,8

60.000
(22.000)
3,8

11,5

12,5

22,6

30,5

0,5

-5,5

14,67

2,200

Efeito da
financeira

alavancagem

Ocorrncia
financeiro

de

risco

20

A Alavancagem Combinada: ou alavancagem total da empresa, resulta da multiplicao da


alavancagem operacional pela alavancagem operacional pela alavancagem financeira, sendo
uma combinao de estrutura de custos operacionais com uma estrutura de capital.
Ativo
Alavancagem

Passivo
Alavancagem

Operacional

Financeira

Risco Operacional
Risco Financeiro
Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
Diferenas
A diferena existente entre a alavancagem operacional, alavancagem financeira e
alavancagem combinada que na operacional tem como base o aumento do lucro liquido, em
contrapartida s despesas financeiras. J a operacional tem como ponto de partida o aumento
das vendas, em contrapartida aos custos fixos. Por outro lado a alavancagem combinada parte
do principio de que todos os negcios tem condio de impulsionar suas produo de venda,
com a utilizao de capital de terceiro.

A INSTITUIO
APRESENTAO
O Relatrio de Gesto, tem a finalidade de visualizar as atividades
executadas

no perodo

demonstraremos

atravs

de janeiro
de

a dezembro/2013. No decorrer

planilhas,

indicadores,

fluxogramas,

organogramas dados estatsticas de produo de atendimentos, recursos


humanos, obras, patrimnios e fotos que ilustraram os fatos descritos;
O SPA COROADO, conta hoje com um diferencial na Gesto por
entender que Gesto Participativa o nosso ponto forte para eficincia do
nosso atendimento, logo adotamos as ferramentas de Gesto que

21

Gesto de Processos, ou seja, Protocolos Assistenciais e Gesto de


Pessoas-Acolhimento. Tendo seus conceitos essenciais: Qualidade em
Gesto significa capacidade para obter a melhor relao entre recursosao-resultados.
Direo Geral implantou no dia 01/06/2011 a Gesto participativa no
SPA Coroado, preconizando as diretrizes Qualidades em Gesto.
AES

OU

ATIVIDADES

ATENDIMENTO

ASSISTENCIAL

EXECUTADA EM 2013;

Equipe Profissional de Sade; Criamos estratgias para o

enfrentamento da Epidemia de DENGUE; classificao de risco com


ampliao nas enfermarias para mais trs (03) leitos extras;
Realizado a imunizao dos Servidores;
Educao Continuada/ Permanente; Treinamentos; mini-curso na
rea de Enfermagem ou assistncia ao paciente;
Reorganizamos o fluxo de atendimento de paciente e porta de
entrada de urgncia e emergncia;
Criamos o Manual de Protocolos Assistencial e Organizacional da
rea da enfermagem, que encontrar-se para apreciao;
Criamos o Manual do CME (central de Material Esterilizado);
Colocamos porta-ficha de atendimento adequado nos setores:
Enfermaria e Hipodermia;
Realizamos as trocas das pastas dos pacientes das enfermarias;
Instalado aparelho de ECG na sala de emergncia;
Instalado fluxmetro de ar comprimido e oxignio na sala de
emergncia;
Instalado as conexes de ar comprimido da hipodermia;
Realizado as troca das caixas do transporte dos materiais do
CME;

Realizamos a troca das identificaes dos medicamentos dos

setores

Realizamos trocas dos aparelhos de presso arterial;


Realizamos a entrega de um (01) termmetro para cada servidor

da rea da enfermagem. (EPI);


Levantamento do material danificado e posterior reposio;
Revisado a padronizao de todos os setores;

22

Capacitao da Central Material de Esterilizao (CME);


Realizado cursos de capacitao e atualizao terico e prtico:

oferecido na semana de enfermagem;


Notificao Compulsria especfica para a Dengue;
Organizao de pastas administrativas da Gerncia

de

Enfermagem;
Elaborao

de

dos

protocolos

institucionais

do

Servio

Enfermagem;
Concluso dos procedimentos operacionais padro (POP), que
sero publicados em forma de manual, em fase de aprovao do
Secretario de Sade;
Concluso do Manual de Enfermagem, feito a Elaborao,
atualizao, validao e organizao das rotinas de enfermagem, em fase
de aprovao do Secretrio de Sade;
Superviso Participativa em Enfermagem: constituindo um
processo educativo e contnuo, que consiste fundamentalmente em
orientar e motivar os supervisionados na execuo de atividades
sistematizadas, visando

manter

elevada

qualidade

dos

servios

prestados;
Realizao do fluxograma de Atendimento ao paciente do SPAC;
Realizao do Censo Dirio de Internaes.
Realizao do Censo Dirio de Altas e bito.
Elaborao dos procedimentos operacionais padro (POP), que
sero publicados em forma de manual.
Implementao do projeto

de

voluntrios

da

rea

de

enfermagem: feito atravs do processo de intergerao, bem como


realizao de entrevista pessoal, provas escritas e praticas treinamento
das praticas assistencial, sendo atravs de palestras e Mimi-cursos,
ministrados pela Gerncia de Enfermagem, Enfermeiros da Unidade e
Enfermeiros supervisores de estgios;
Realizao de Contrato sem Vnculos Contratuais e sem fins
lucrativos por (03) trs meses, tendo perspectivas de extenso por (06)
seis meses.
Realizamos

avalio

continua

das

atividades

assistncias,

atravs da superviso dos Enfermeiros plantonistas da Unidade;


Afixado Barnes e placas informativas sobre o uso de EPIs;
Realizao de Educao Continuada e Educao e sade;

23

Realizamos

treinamento

capacitao

tcnicos

para

os

Servidores do Servio Gerais, para atuar no setor de CME para atender a


necessidade da Unidade. Haja visto que no temos recurso humanos na
ares de enfermagem para realizao das atividades;
Utilizao do fluxograma de notificao da Dengue. Tem como
finalidade: atender a crescente demanda proposta para esse perodo e
viabilizar o atendimento, especificado detalhadamente abaixo:
Enfermeiro: Classificao de Risco da Dengue,

conforme

treinamento da SUSAM. Notificao. NS1. Carteirinha;


Laboratrio: Coleta do hemograma: plaquetas e leuccitos. Aps
trs

dias

da

coleta

da

Protena

NS1

comunicar

LASEN,

impreterivelmente. Aps a sorologia coletada para dengue, notificar-se e


comunicar ao DISA Leste a totalidade juntamente com a SN1, sendo que
somente a notificao original ficar para o DISA Leste e as protenas ao
LACEN. Protocolar as notificaes no livro. O resultado da confirmao de
dengue, somente daqui a 14 a 30dias;
SAME: O faturamento do SPAC se mantm atualizado. Haja vista
que estava com atraso na digitao no sistema SINAN para as notificaes
compulsrias, pois no dispomos de maquina para os registros das
notificaes, porm adotamos a seguinte metodologia de recolher as
fichas de atendimento, deve ser separados com CID A90/ B34 9 / R50 /
R51 diagnstico de Dengue ou suspeita de Dengue para sejam notificados.
Tambm e feito s notificaes dos outro CID, como por exemplo, da
Varicela. Portanto a Gerncia Clinica responsvel pela reviso de
protocolo clinico no prprio setor do SAME. Segue em anexo a planilha do
faturamento e a estatstica de atendimento de Por Zona de Bairro e
Notificaes Compulsrias.
Gerente de Enfermagem: Notifica e enviar as notificaes via fax
ou encaminhar para os respectivos distritos da Zona Leste o Disa Leste;
Obs.: Suspeito de Dengue, febre de durao mxima de 07 dias
acompanhada pelo menos dois sinais/ sintomas: cefaleia, dor no peito e
dor Retro-Orbitria, mialgia, artralgia, prostrao, exantema e que tenha
estado em reas de transmisso de Dengue ou com presena de Aedes
Aegypytios;

24

AES OU ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS EXECUTADA EM 2013;

Campanha de sensibilizao adote um copo Coroado


Campanha de Solidariedade aos alagados Quero Ajudar!;
Mdico: Quadro de RH/ Escala de horrio;
Equipe Multiprofissional: trabalho em equipe/ Escala de horrio;

Valorizando o profissional humanizando o conforto medico.


Estatstica/dia: Atendimento por Zona de Bairro; Quantidade de
Recepes por Espec. Idade; Notificaes Compulsrias; Consulta por
Especialidades; Raio-X; Fonte Hygia Web .
Estatstica mensal: Exames laboratoriais; Fonte: Laboratrio.
Estatstica mensal da sala de troca das sondas vesical
Participao de reunio na Comunidade do Coroado, juntamente
com os lideres.
Obra da Construo do segundo poo;
Realizamos reunio de Gesto com os Servidores por setores;
Realizamos a pintura das escadas de apoio ao paciente e pernas das macas que
estavam enferrujadas;
Realizamos troca dos divs (maca) da sala de Sutura, curativo e drenagem que
encontravam enferrujadas;
Manuteno de veculos; Ambulncia e Carro Administrativo;
Levantamento de recarga de extintores com data de validades vencidas e posterior
reposio; (em anexo).
Supervisor responsvel pelos setores de: Laboratrio, Radiologia e Odontologia;
Reunio com Conselho de desenvolvimento comunitrio SPAC;
Encaminhamos OFCIO N223/13 DG/SPAC para GEIAS/DVEAM
(Departamento de Vigilncia Epidemiolgica e Ambiental) em 01/11/2013 informando o
problema tcnico que ocorreu no sistema SINAN NET, impossibilitando a incluso das fichas
de notificaes com seus respectivos agravos.
Com a Gesto Participativa, a Direo Geral entregou no Dia das mes, Rosa e
Bombom para as Mes plantonistas, voluntrias e mes internadas junto com seu beb;
Pela primeira vez a Direo Geral do SPAC, homenageou com a entrega de
medalhas de honra ao mrito os servidores aposentados por tempo de servio no dia da festa
de confraternizao;
Disponibilizamos o auditrio, a fim de realizao de palestras e treinamento para
os servidores, voluntrios e estagirios do SPAC, bem como encontro social com
representante da comunidade;

25

1.1

DADOS IDENTIFICADORES DA UNIDADE

Razo Social: Servio de Pronto Atendimento Coroado.


Nome Fantasia: SPA Coroado.
Endereo: Av. Beira Mar, n 156, Coroado II.
Diretora: Maria da Conceio Carneiro Barbosa/Psicloga CRP: 20/ 1.759 - AM
CNPJ: 00.697.295/0094-04.
Atividade: Servio de Pronto Atendimento, Ambulatorial, Urgncia e Emergncia.
Estrutura fsica: Trreo: Recepes de urgncia e emergncia, banheiros masculino e
feminino e para portadores de deficincia fsica, 02 consultrios peditricos, 03 consultrios
clnicos, 01 consultrio de ortopedia, 01 consultrio odontolgico, 01 consultrio para
pequenas cirurgias, 01 sala de curativo, 01 sala de emergncia, 01 sala de higienizao, 02
salas de medicao (inalao e injetveis), 01 sala de procedimentos contaminados, 01 sala de
sutura, 02 salas de triagem (adulto e infantil), 01 sala de servio social, 01 sala de raios-X, 01
fraldrio, 01 apoio de recepo, 01 sala para motorista, Enfermarias de observao (08 leitos
femininos, 08 leitos masculinos e 09 leitos peditricos), conforto (cooperativas, nvel superior
e mdio), farmcia, laboratrio, 02 DMLs, sala de gases, sala de grupo gerador, lixeiras
(domstica e hospitalar), sala de utilidades (onde realizada a lavagem dos instrumentais);
Arquivo Morto.
Primeiro andar: Direo geral, Gerncias administrativa, clnica e de enfermagem,
Administrao (compras, financeiro, estatstica, faturamento e setor pessoal), SAME,
auditrio, cozinha, refeitrio, depsito de cozinha, esterilizao, armazenagem e distribuio,
vestirio feminino e masculino, banheiros feminino e masculino e DML.
1.2

HISTRICO
Em 16 de maro de 1984, foi inaugurado o Centro de Sade do Coroado, localizado

na Avenida Beira Mar, 156 - Coroado II, com atividades ambulatoriais, entre elas: os
programas do controle de malria, Hansenase, Imunizao, Leite, PCCU, Pr-natal,
Profilaxia da Raiva Humana, Sade Mental, Tuberculose, consultas Clnicas, Peditricas,
enfermagem e outras. A reinaugurao aps a reforma foi no dia 16 de maro de 1992, como
Servio de Pronto Atendimento Coroado, conforme Decreto n. 14.110 de 25 de julho de

26

1991, com funcionamento de 24hs, fazendo parte de um projeto de expanso do Setor de


Urgncia e Emergncia, vinculado Secretaria Estadual de Sade- SESAU.
Atendendo solicitao da comunidade, em 1993 reiniciou-se o Servio Ambulatorial
em prdio anexo ao SPA passou por vrias reformas estruturais, tais como: abastecimento de
gua atravs de poo artesiano, climatizao da recepo e informatizao.
Em 1995, implantou-se o servio mdico terceirizado, atravs de convnio entre a
Superintendncia de Sade do Amazonas- SUSAM e a Cooperativa dos Cirurgies do
Amazonas - COOPECA, responsvel pelo atendimento do nico Pronto- socorro da cidade
(Hospital 28 de agosto).
Com o Programa de Revitalizao da Sade de Manaus implementado pelo Governo
do Estado, em parceria com a Secretaria de Sade SES, o SPA Coroado foi plano piloto,
garantindo assim um atendimento com qualidade aos usurios, a partir do princpio de que ele
a prpria razo da nossa presena.
Visando atender as novas diretrizes do Ministrio da Sade, projeto Qualisus o SPA
passou por uma reforma e amplia sendo reinaugurado em 22 de outubro de 2009.
1.3

MISSO
Prestar atendimento de carter de Urgncia e Emergncia (de baixa e mdia

complexidade) atenda a comunidade em geral, de forma humana, universal, integral e com


equidade. Referenciando as Unidades de maior atuao os casos mais crticos ao atendimento
especializado de sade pblica no Amazonas, atravs da assistncia qualificada. Visando
plenamente o servio e a satisfao com a populao vinculada.
1.4

VISO ESTRATGICA
Otimizao da assistncia de enfermagem atravs de aes educativas e cientficas.

1.5

VALORES

tica;
Equidade;
Agilidade, flexibilidade e transparncia;
Valorizao dos servidores;
Qualidade dos produtos e servios;
Competncia essencial;
Humanizao;

27

Compromisso.
1.6

ESPECIALIDADE E PROCEDIMENTOS OFERECIDOS

1.6.1

Especialidades
Clinico geral;
Clinico peditrico;
Cirurgio;
Ortopedia;
Radiologia;
Odontologia.
1.6.2 Consultas Mdicas
Consulta com terapia;
Consulta em observao;
Consulta com remoo.
Consultas simples;
1.6.3 Procedimentos Cirrgicos
Inciso e drenagem de abscesso;
Debridamento e curativo de escara ou lcera de presso;
Debridamento em p diabtico;
Exrese de glndula de Bartholine;
Exrese de unha;
Exciso sutura simples pequena leso de pele e mucosa;
Exrese de calosidade;
Exrese de cisto sebceo;
Retirada de unha;
Inciso e drenagem de celulite;
Limpeza de queimadura;
Resseco de tumores de face;
Retirada de corpo estranho na faringe;
Retirada de corpo estranho na vagina;
Retirada de corpo estranho subcutneo;
Sutura de ferimentos extensos com ou sem debridamento;
Tratamento de miase.
1.6.4 Procedimentos Odontolgicos

Consulta odontolgica;
Escoriao por dente;
Exodontia permanente e por decduo;
Remoo de resto radicular;
Retirada de material de sntese fios, pinos, arcos e barras;
Sutura de ferida da mucosa bucal e face;
Tratamento de alveolite;
Tratamento de hemorragia;
Curetagem periapical;

28

Ulcotomia;
Exodontia mltipla de alveoplastia;
Tratamento clnico das nevralgias faciais;
Tratamento de emergncia de fratura alvolo dentrio;
1.6.5 Procedimentos Bioqumicos
Glicose;
Triglicerdeos
1.6.6 Hematologia

1.6.7

Fator RH;
Hematcrito;
Hemoglobina a 37%;
Prova do lao;
Velocidade de Hemossedimentao;
Eritrograma;
Leucograma;
Hemograma completo;
Parasitolgico a fresco;
Gravidez teste imunolgico;
Pesquisa de elementos anormais;
Sedimentoscopia EAS
Pesquisa de plasmodium.
Consulta de Enfermagem
Atendimento de enfermagem especializado com acolhimento;
Passagem e troca de sonda nasogstrica e vesical;
Curativo especializado;
Retirada de ponto com atendimento especializado;
Medicao: IM Venosa Oral;
Inalao;
Contatos familiares (S.S.); Contato institucional;
Entrevistas;
Remoo e transferncia de paciente;
Encaminhamento;
Triagem;
Declarao;
Humanizao.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

29

3. DIFICULDADE ENCONTRADA EM 2013:


Dentro do prioritrio este ano vivenciamos o de Recursos Humanos ou Recurso de
Pessoa para atender a demanda de atendimento do SPAC, considerando que a Unidade e de
Urgncia e Emergncias;
Afastamento de alguns servidores da rea de enfermagem realizado pelo Conselho de
Enfermagem COREN; considerando a falta de formao tcnica desses profissionais;
O absentesmo os servidores em processo aposentadoria, sem sua reposio vem
causando sobre carga nos servidores atuante o que dificultou bastante s atividades
assistencial de enfermagem comprometendo a assistncia humanizada e qualificada,
obrigando-a implementao do servio voluntrio;
Dficit de instrumental para atender a demanda dos procedimentos cirrgicos;
Falta do monitor cardaco peditrico, para atender a demanda nos casos emergenciais
da pediatria na sala de emergncia, visando uma avaliao qualificada dos pacientes;
Falta de recurso humano da rea de enfermagem, para realizao das atividades no
setor de Central de Material Esterilizado CME;

30

Falta de recurso humano nas reas de enfermagem e farmacutico /bioqumico


necessrio para realizar as escala extra de apoio nas datas festivas bem como as festa de final
de ano, carnaval e o perodo sazonal, considerando que h um aumento na demanda no
atendimento nesses perodos;
Falta de segurana armada na unidade considerando que tivemos varias ocorrncia
policial envolvendo os funcionrios, Cooperados e Patrimnio Pblico; conforme processo N
0759/2013;
Estrutura fsica predial com varias rachaduras e vazamento nos corredores e teto;
Ar condicionado de vrios setores da Unidade apresentando problema o tcnico no
esta conseguindo resolver todos os problemas;
Fluxometro da bala de oxignio geral esta apresentando ferrugem;
A placa do monitor cardaco adulto da sala de emergncia esta quebrada segundo o
laudo do tcnico da manuteno do aparelho. O aparelho permanece na sala de emergncia
avaliando apenas a saturao;
Manuteno PREDIAL, alguns setores foram pintados mais ainda temos vrios
setores necessitando de reparo e pintura;
Falta de rea de estacionamento para servidores, colaboradores e pacientes prevista
em lei. Haja visto que em setembro a MANAUSTRANS fechou a pista de rolamento do lado
esquerdo com placa de proibido estacionar, onde servia de estacionamento para paciente e
servidores, sem nenhuma outra alternativa de estacionamento. A Unidade vem sofrendo
grandes problemas com multas aplicadas sem dar alternativa de estacionamento uma vez que
o SPA no possui estacionamento devido sua rea geogrfica, por exemplo: localizado a frente
de igarap do lado direito uma escola publica e igreja evanglica deixando totalmente sem
alternativa de estacionamento uma vez que estes espaos tambm a rolam multas pr esta
razo os servidores e pacientes sem arrolam e multas frequentes onde tive que justifica
ocorrncias constantes para fim de justificativa junto ao rgo competente, levando a uma
preocupao muito grande por parte de assalto aos servidores que tem carro e precisam do
estacionamento. Foi informado a SUSAM para as providencias atravs do processo
N32599/2013; conforme a Lei de acessibilidade.
O no abastecimento de 100% do padro dos medicamentos e qumico cirrgico pela
CEMA; Falta de medicamentos. A CEMA no estar atendendo o padro da Unidade com isso
dificulta a assistncia com qualidade. Segue a relao em anexo dos medicamentos em falta;
Setor de Odontologia sem ventilao, inadequado para o atendimento odontolgico

31

de urgncia, cadeira com defeito e sem caneta. Haja vista que o risco de contaminao muito
alto, conforme a DVISA. Sugestes de troca de sala para o primeiro consultrio de pediatria
que fica na lateral da parede, uma vez que e exigncia da DVISA que tenha ventilao ou
janela. Foi encaminhado processo com as sugestes conforme parecer tcnico na data
21/09/2012. Atualizao do levantamento do patrimnio dos setores;
Plano de gerenciamento de resduos dos servios de sade foi solicitado da SUSAM
atravs do processo N19616/2013 o valor de R$ 55.400,00, para implantao do plano afim
de obteno de Alvar de funcionamento, porm no fomos contemplando este ano, passando
a enfrentar novo processo para efetivao da implantao do servio.
4. EXECUO FINANCEIRA E ORAMENTRIA
A Secretaria de Estado da Sade do Amazonas teve sua Despesa para o Exerccio de
2013 fixada no Oramento Geral do Estado e sancionada pela Lei n 3.778 de 18 de julho de
2012, Diretrizes Oramentrias LDO - publicada na mesma data, e ainda pela Lei 3.845 de
26 de dezembro de 2012, Lei oramentria Anual- LOA, publicada na mesma data.
O SPA Coroado recebeu por meio de destaque Oramentrio do Fundo Estadual de
Sade FES, o valor total de 2.892.843,19 (Dois milhes e oitocentos e noventa e dois mil e
oitocentos e quarenta e trs reais e dezenove centavos), tendo sido destinados os valores a
seguir delineados por cada fonte de recurso, respectivamente, a saber:
Fonte 100 / RTE Recursos do Tesouro do Estado, no valor de R$ 1.188.820,80(Um
milho e cento e oitenta e oito mil e oitocentos e vinte reais e oitenta centavos);
Fonte 360 /FTI-Recursos do FTI, no valor R$ 53.065,76(Cinquenta e trs mil e
sessenta e cinco reais e setenta e seis centavos);
Fonte 121 /Cota parte do Fundo de Participao dos Estados e do Distrito Federal, no
valor de R$ 263.257,19(Duzentos e sessenta e trs mil e duzentos e cinquenta e sete
reais e dezenove centavos);
Fonte 230 / SUS Sistema nico de Sade, no valor de R$ 1.362.779,44(Um milho
e trezentos e sessenta e dois mil e setecentos e setenta e nove reais e quarenta e quatro
centavos).
Fonte 321 / Cota parte do Fundo de Participao dos Estados e do Distrito Federal,
no valor de R$ 24.920,00(Vinte e quatro mil e novecentos e vinte reais).
Movimentao Financeira: Durante o exerccio de 2013 foi recebido o montante de R$
2.892.843,19 (Dois milhes e oitocentos e noventa e dois mil e oitocentos e quarenta e trs
reais e dezenove centavos).

32

5. DESPESAS COM CONTAS PBLICAS


Para as despesas com contas pblicas foram formalizados 3 (trs) processos
administrativos, totalizando o valor pago de R$ 157.668,35 (Cento e cinquenta e sete mil
seiscentos e sessenta e oito reais e trinta e cinco centavos), conforme descrito:
Para o pagamento das despesas com Telefonia Fixa e Internet foi formalizado 1 (um)
processo administrativo para a empresa TELEMAR NORTE LESTE, processo de
Registro de Compra Direta, RCD 004/13, Art.24; II; Lei 8.666/93. O total das despesas
com os servios de telefonia fixa e internet pagas, somam o valor de R$ 4.792,68
(Quatro mil setecentos e noventa e dois reais e sessenta e oito centavos).
Para custear as despesas com os servios de publicao de atos administrativos foi
formalizado um processo de Registro de Compra Direta, RCD 005/13 - IMPRENSA
OFICIAL DO ESTADO DO AMAZONAS do qual foi efetivamente pago o valor de R$
2.318,00 (Dois mil trezentos e dezoito reais).
As despesas com o fornecimento de gua Potvel e Esgotamento de Fossa
GUAS DO AMAZONAS foram custeadas atravs de um processo administrativo por
Inexigibilidade, Art. 25; caput; Lei 8.666/93, no valor total de R$ 24.000,00 (Vinte e
5.1

quatro mil reais).


Para as despesas com o Fornecimento de Energia Eltrica AMAZONAS
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA houve a continuidade do processo de Dispensa
de Licitao, RDL 005/09 com base no Art. 24; XXII; Lei 8.666/93, no valor total
de R$ 126.557,67 (Cento e vinte e seis mil quinhentos e cinquenta e sete reais e
sessenta e sete centavos).

5.2

DESPESAS COM CONTRATOS


Foram executados contratos relativos prestao de servios terceirizados com o

valor global total de R$ 435.469,90 (Quatrocentos e trinta e cinco mil quatrocentos e sessenta
e nove reais e noventa centavos), conforme descrito no Demonstrativo de Contratos e
Aditivos Firmados no Exerccio de 2013.

DEMONSTRATIVO DE CONTRATOS ANO 2013


CONTRATO / ADITIVO

PUBLICACAO
NO D.O.E

CONTRATADO

OBJETO

VALOR GLOBAL ou
adiantamento

VALOR
EMPENHADO

VALOR
LIQUIDADO

VALOR
PAGO

N DA NE/ DATA

MODALIDAD
E N DA
LICITACAO

10/12/2012

29/01/2013

JESSE PEREIRA DE
CASTRO

Servios de lavanderia hospitalar,


atravs de processos de lavagem,
esterilizao,
secagem,
calandragem e distribuio.

27.360,00

25110.0

25110.0

25110.0

00249,
10/12/2012 00005,
02/01/2013

Prego
Eletrnico

01/02/2013

29/01/2013

CRISTAL POOS
ARTESIANOS

servios de perfurao de poo


artesiano, poo tubular de 4" de
dimetro com 100 metros de
profundidade em mdia.

39.000,00

39000.0

39000.0

37050.0

00046,
28/02/2013

Dispensa

27.960,00

27960.0

27960.0

27960.0

00028,
28/02/2013

Dispensa

83.700,00

83700.0

83700.0

83700.0

00031,
04/02/2013

Dispensa

15.460,00

15460.0

15460.0

15460.0

00088,
01/03/2013

Dispensa

27.960,00

27960.0

27960.0

27960.0

00203,
25/06/2013 00154,
02/05/2013

Dispensa

Dispensa

Dispensa

ASSINADO

1 TACT
3/2011

CT 1/2013

CT 2/2013

01/02/2013

29/01/2013

D FLORES
COMERCIO E
SERVICOS

CT 3/2013

01/02/2013

01/02/2013

OLIVEIRA E ALVES
LTDA ME

CT 4/2013

01/03/2013

27/02/2013

D FLORES
COMERCIO E
SERVICOS

1 TACT
2/2013

02/05/2013

29/01/2013

D FLORES
COMERCIO E
SERVICOS

1 TACT
3/2013

CT 5/2013

02/05/2013

02/12/2013

Servios
de
manuteno
preventiva e corretiva dos veculos
do SPA Coroado: mecnica em
geral, retfica, eltrica/eletrnica,
hidrulica,
suspenso,
alimentao,
arrefecimento,
lanternagem, pintura, estofaria,
reboque
e
lavagem
com
fornecimento
de
peas
e
acessrios.
Servios de manuteno predial,
incluindo rede eltrica, hidrulica e
aparelhos de ar condicionado.
Servios de portaria no armada,
com 4 agentes de portaria em
turnos de 12x36
Servios
de
manuteno
preventiva e corretiva dos veculos
do SPA Coroado, mecnica em
geral, retfica, eltrica/eletrnica,
hidrulica,
suspenso,
alimentao
e
arrefecimento,
lanternagem, pintura, estofaria,
reboque
e
lavagem,
com
reposio de peas.

01/02/2013

OLIVEIRA E ALVES
LTDA ME

Servios de manuteno predial,


incluindo rede eltrica, hidrulica e
aparelhos de ar condicionado.

29/11/2013

BENTO MARTINS DE
SOUZA - ME

Fornecimento
de
refeies
preparadas, atravs da produo
de dietas dirias: desjejum,
almoo, jantar e sopa, para
servidores,
pacientes
e
acompanhantes.

83.700,00

83700.0

83700.0

83700.0

00155,
02/05/2013 00257,
31/07/2013 00204,
25/06/2013

130.329,90

43443.0

86769.5

43443.0

00515,
29/11/2013 00521,
06/12/2013

34

PROPOSTA / SUGESTO PARA 2014


A Direo juntamente com as Gerncias planejou para o ano de 2014 atividades

relacionado assistncia de sade e educao a sade. Cabendo as gerncias desenvolverem


seu plano de ao, anexo a este relatrio as atividades para a manuteno e promoo da
sade atravs de uma assistncia qualitativa e quantitativa, baseados nos princpios
norteadores da humanizao.
A inovao introduzida referente ao alcance das metas que estamos desenvolvendo
no decorrer de trs ltimos anos com a implantao da Gesto Participativa que operamos de
maneira a construir um substrato prtico para atual Gesto, como medidas realizadas para
superar os maiores obstculos encontradas. Visando melhorar nosso atendimento sugerirmos a
SUSAM:
1.

Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem: adequando o quantitativo nas


reas assistenciais e ambulatoriais, s necessidades da Instituio. Haja vista que
nosso dficit e bem significativo como demonstramos no detalhamento das
planilhas em anexos, com objetivo de prever a quantidade de funcionrios por
categoria funcional, requerida para suprir as necessidades de assistncia de

2.

Enfermagem, direta ou indiretamente prestada clientela;


Construo de uma nova sala de odontologia, atendendo as instrues e
adequaes da DVISA; portanto sugerimos trocar o local para ltimo consultrio

3.

de Pediatria;
Implementao do plano de contingncia de seis (06) em seis (06) meses do
voluntrio para suprir a demanda e apoio o dficit de pessoal principalmente na
rea de Enfermagem e Radiologia, que determinao de seus Conselhos
competentes afastou todos os servidores que atuavam na rea de forma

4.

irregulares;
Implantao do plano de Resduo Slido na rea da Sade: A fim de liberao

5.
6.

de alvar de funcionamento que encontrar-se em analise na DVISA;


Fazer reforma e manuteno da estrutura fsica, a fim de humanizar ambincia;
Trocar 50% os aparelhos de ar-condicionado principalmente da rea de
assistncia sade por novo. Haja visto que os mesmo foram condenados em

7.
8.

parecer tcnico com sem condies de uso.


Implantar treinamento de assistncia sade em urgncia emergncia;
Humanizar a recepo com equipamento e treinamento para servidor para
atender a comunidade/clientela com humanizao;

35

9.

Buscar alternativa junto SUSAM para resolver o problema de estacionamento

para funcionrio e usurio;


10. Implantar campanhas Educativas que possa prevenir o aumento de doenas
sazonais como: Dengue e Virose;
11. Manuteno corretiva da rede de suprimento de gases medicinais, conforme
processo n41679/2013 SUSAM.
12. Solicitar alternativa de estacionamento para o SPAC, conforme prevista na Lei
de acessibilidade.

OS INDICADORES

I. RECEPO DE ATENDIMENTO MENSAL POR ZONA E BAIRRO:


2013
DISTRITO
NORTE
SUL
LESTE
OESTE
ZONA
INDEFINI
DA

JUL

AGO

SET OUT NOV DEZ

1.
169
7.
255
14.
452
1.
110

1.
1.
014 070
6.
6.
884 513
13.
13.
950 674
1.
974 034

1.
111
6.
878
14.
040
1.
047

1.
061
6.
674
13.
400
1.
008

1.
147
7.
356
14.
351
1.
104

TOTA
L
13.
872 957
342
6.
5.
86.
502 983
588
12.
11.
168
258 386
.776
12.
956 921
932

183

158

151

164

181

189

JAN

FEV MAR ABR MAI JUN

1.
219
7.
763
14.
580
1.
068

1.
206
7.
953
14.
923
1.
199

1.
371
9.
179
17.
751
1.
361

1.
145
7.
648
14.
011
1.
150

206

229

234

190

2.
145

122

24.
25.
29.
24.
24.
22.
22.
23.
22.
24.
20.
19.
836 510 896 144 169 980 436 227 307 139 777 369
Fonte: Atendimento por Zona e Bairro Hygia Web.

TOTAL

II. COMPARATIVO ANUAL - QUANT. DE CASOS ESPECIAIS RECEPCIONADOS:

152
283.
790

36

III.

GRFICO DEMONSTRATIVO DE CASOS ESPECIAL ANUAL:

Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC

IV.

QUANTITATIVO - INFORMATIVO DE BITOS:

37

Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC

V. INFORMATIVO DE BITOS POR FAIXA ETRIA:

Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC

VI.

COMPARATIVO ANUAL DE BITOS:

Fonte: Ficha de Atendimento / SAME-SPAC

VII.

GRFICO DEMONSTRATIVO DO BITO ANUAL:

VIII. QUANTIDADE DE EXAME MENSAL DO LABORATRIO (I):

38

IX.

GRFICO DEMONSTRATIVO DO LABORATRIO MENSAL:

Fonte: Produo diria o Laboratrio do Coroado 2013


X. COMPARATIVO ANUAL DE EXAMES LABORATORIAIS (II):

39

XI.

GRFICO DEMONSTRATIVO DO LABORATRIO ANUAL:

Fonte: Produo diria o Laboratrio do Coroado 2013

XII.

CASOS/DOENAS DE BAIXA COMPLEXIDADE MENSAL:

XIII. COMPARTATIVO DE CASOS/DOENAS DE BAIXA COMPLEXIDADE ANUAL:

40

XIV. GRFICO DEMONSTRATIVO CASOS/DOENAS DE BAIXA COMPLEXIDADE


ANUAL:

41

XV.

DOENAS DE NOTIFICAO COMPULSRIA ANUAL:

XVI. GRFICO DEMONSTRATIVO DE NOTIFICAO COMPULSRIAS ANUAL:

XVII. COMPARATIVO DE QUANTIDADE RECEPCIONADA POR ESPECIALIDADE E


IDADE:

42

XVIII. GRFICO DEMONSTRATIVO RECEPCIONADA ANUAL:

XIX. QUANTIDADE DE PROCEDIMENTO POR ESPECIALIDADE E IDADE:

XX.

GRFICO DEMONSTRATIVO DE PROCEDIMENTO ANUAL:

43

XXI. QUANTITATIVO DE VOLUNTRIOS E ESTAGIRIOS

XXII. GRFICO DEMONSTRATIVO DE VOLUNTRIO MENSAL

44

XXIII. COMPARATIVO DE QUANTIDADE DE VOLUNTRIOS E ESTAGIRIOS

XXIV. GRFICO DEMONSTRATIVO DE VOLUNTRIO ANUAL:

XXV. CAPACIDADE INSTALADA

45

Urgncia/Emergncia
Recepo
Triagem
Sala de emergncia
Consultrios clnicos
Consultrios Peditricos
Consultrio Odontolgico
Consultrio Ortopdico
Sala de Servio Social
Sala do amigo da sade
Sala de curativo
Sala de medicao
Sala de injetvel adulto
Sala de drenagem
Sala de sutura
Sala de injetvel infantil
Observao
Enfermaria femininos
Enfermaria masculina
Enfermaria peditrica
Posto de enfermagem
Apoio
Same
Conforto tcnico
Conforto clnico
Conforto cirrgico
Setor pessoal
Servio de nutrio e
diettica
Almoxarifado
Farmcia
Laboratrio prprio
Sala de raio x
Central de esterilizao
Lavanderia
Expurgo
Ambulncia
Serv. de manut. De
equipamentos
Patrimnio
Informtica

Unidade
02
01
01
02
02
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01

Observaes
03 guche , 01 para marcao de consulta
01 leito completo / 01 leito com capacidade informal
Maca 01 em cada consultrio
Maca 01 em cada consultrio
Maca 01

Atendimento de troca de sonda/01 maca


Inalao e TRO
Maca 01
Maca 01

07 leitos/ 01capacidade informal


07 leitos/ 01capacidade informal
06 leitos /03 capacidade informal

01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
01
02
01
01

Terceirizada

Terceirizada

Terceirizado
Relao anexa
Falta informatizar alguns setores: consultrios, servio
social, sala de medicao e posto de enfermagem.

46

XXVI. DEMONSTRATIVO DE FALTA, ATESTADO, LICENA MDICA E ESPECIAL


NO PERODO DE JANEIRO A DEZEMBRO/2013:
1.

GERNCIA ADMINISTRATIVA = (TOTAL DE FUNCIONRIOS = 54)

2.

GERNCIA ENFERMAGEM TOTAL DE FUNCIONRIOS = 74

3.

GERNCIA CLNICA TOTAL DE FUNCIONARIOS = 62

47

4.

ABSENTESMO GERAL DE FALTA, ATESTADO, LICENA MDICA E ESPECIAL


NO PERODO DE JANEIRO A DEZEMBRO/2013

XXVII.

QUADRO DEMONSTRATIVO DE APOSENTADOS E FALECIDOS 2013

48

CARGO

APOSENTADORIA FALECIDOS

DENTISTA
ENFERMEIRO
AUX.ENFERMAGEM
AUX.PO.DE SADE
TC.ENFERMAGEM
TC.HIG.DENTAL
AUX.PATOLOGIA
TC.PATOLOGIA
AG.ADMINISTRATIVO
AUX.SERV.GERAIS
VIGIA/PORTEIRO
TOTAL

2
2
12
2
1
1
1
4
3
5

3
1
5

33

XXVIII.
QUADRO DEMONSTRATIVO DA FOLHA DE PAGAMENTO DE
JANEIRO A DEZEMBRO / 2013
MS
Janeiro

GANHOS
R$ 433.604,54

DESCONTOS
R$ 120.274,30

LIQUIDO
R$ 313.330,24

Fevereiro

R$ 429.840,85

R$ 118.954,16

R$ 310.886,69

Maro

R$ 392.495,54

R$ 111.887,98

R$ 280.607,56

Abril

R$ 388.116,46

R$ 110.051,26

R$ 278.065,20

Maio

R$ 508.895,07

R$ 128.409,81

R$ 380.485,26

Junho

R$ 440.206,80

R$ 121.772,48

R$ 318.434,32

Julho

R$ 410.760,49

R$ 117.375,90

R$ 293.384,59

Julho 1 Parcela - 13

R$ 199.012,52

R$ 1.800,69

R$ 197.211,83

Agosto

R$ 407.819,89

R$ 115.504,51

R$ 292.315,38

Setembro

R$ 411.068,69

R$ 118.053,17

R$ 293.015,52

Outubro

R$ 403.106,53

R$ 115.513,95

R$ 287.592,58

Novembro
Novembro 2 Parcela 13
Dezembro

R$ 428.803,34

R$ 122.294,91

R$ 306.508,43

R$ 202.984,05

R$ 54.765,72

R$ 148.218,33

R$ 267.382,73

R$ 80.031,96

R$ 187.350,77

R$ 5.324.097,50

R$ 1.436.690,80

R$ 3.887.406,70

Total

XXIX. QUADRO DEMONSTRATIVO DO SETOR DE PESSOAL

49

50

12.

CONSIDERAES FINAIS
Foi observado na gesto que foram alcanados grandes desafios com dificuldade e

adaptaes, relacionadas principalmente com medicamentos e pessoal da rea de


enfermagem. A partir destas dificuldades encontradas, a Secretaria de Estado de SadeSUSAM disponibilizou Recursos Financeiros e Recursos Humanos, portanto, maior
adaptaes feitas como no setor de enfermagem, radiologia, laboratrio e servio social,
foram abertos campos de estgios e selecionados voluntrios para melhor qualidade e
eficincia nos servios oferecidos aos usurios.
A unidade de Sade recebemos a auditoria (in loco) do Tribunal de Contas do Estado,
com a finalidade de fiscalizar as contas e analisar contratos de prestao de servios dos anos
de 2011 e 2012.
Este trabalho representou um desafio, um tanto difcil de ser realizado considerando
a empresa modelo escolhida servios pblicos na rea da sade.
Os instrumentos que permitem a mensurao da gesto por resultado, valor criado na
gesto pblica, prestam-se superao das incompatibilidades de informao constantes na
avaliao da eficcia governamental, geralmente ainda restrita, na considerao dos
benefcios, a ndices fsicos e qualitativos. Ao obter informaes mediante relatrio de gesto,
conseguimos identificar e mensurar o valor agregado sociedade pela gesto pblica, ou seja,
o seu resultado econmico.
Este constitui a mais abrangente expresso e medida da eficcia da moderna gesto
pblica por objetivos e resultados, prpria do modelo de governo empreendedor. Contudo,
essas medidas no conseguem estabelecer o fio condutor do processo de mudana para um
modelo voltado para resultados. Isso porque no so postos em evidncia os aspectos ligados
motivao que atuam no sistema de planejamento e oramento. Nesse sentido, no h
clareza por parte dos dirigentes e polticos de que a fraca performance do gasto pblico esteja
correlacionada com a falta de maior sentido estratgico no sistema de planejamento.
Depois, o sistema oramentrio fortemente centralizado e direcionado aos meios,
tendo como consequncia pouca flexibilidade gerencial. Uma maior eficcia locativa dos
recursos pblicos pressupe um modelo no qual os rgos setoriais tenham independncia
gerencial na administrao do oramento (o que deve ser interpretado tambm como
incentivo) e, ao mesmo tempo, serem cobrados pelos seus resultados.
Por ltimo, as reformas administrativas mexem com o equilbrio entre instituies e
centros de poder, j que alteram regras e mecanismos de deciso. Da a necessidade de uma
abordagem gradual incorporando experincias bem sucedidas. Alm disso, a motivao

51

externa deve configurar duas foras bsicas: de cima para baixo, pressionando para que o
processo decisrio, gerencial e operacional passe a se concentrar nos resultados, de forma a
mudar a cultura tradicional focada nos meios, e de baixo para cima, incentivando o
processo mediante o desenvolvimento e o fortalecimento da capacitao tcnica e operacional
nas unidades executoras e rgos setoriais envolvidos.
Finalmente, no se pode deixar de mencionar que o sistema de gesto pblica no est
voltado totalmente para a gesto por resultados, visto que est entremeado de estruturas de
poder voltadas para si mesmas. Por mais paradoxal que parea, existem argumentos que
suportam a tese de que esse modelo est funcionando bem e garante o alcance das metas
fiscais e a estabilizao da economia, apesar de colocar o cidado numa situao de excluso
dos servios de um Estado que arrecada muito e devolve pouco sociedade.

52

REFERENCIAS
Portal eContas Disponvel em: <http://www.tce.am.gov.br>. Acesso em: 04 setembro de
2014.
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Nova, 2010.
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de 04 de maio de 2000. 2 edio, ed. Del Rey, Belo Horizonte, 2001.
TOLEDO, J. F. C. de. A Lei n 4.320 de 17 de Maro de 1964 no contexto de Lei de
responsabilidade fiscal. Ed. NDJ, So Paulo, 2005
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Contabilidade Pblica, ed. Atlas, So Paulo, 2009.
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organizaes hospitalares. 1. ed. So Paulo: Ptria, 2004
RUAS, Rosana F. B; LEITO, Cesar A.; MEIRA, Thiago A. V.Gesto estratgica em
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KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e desempenho: administre seus custos para
ser mais competitivo. So Paulo: Futura, 1998.
CASTRO, Marcio L. de. Balanced Scorecard: Um Estudo De Sua Aplicao No Setor
Hospitalar. Vitria 2004
BARBOSA, Maria da C.; COSTA, Andria S. S.; AGUIAR, Dr. Thiago S. e PENHA, ANA V.
S. Relatrio de Gesto do Exerccio de 2013 do Servio de Pronto Atendimento Coroado.
Manaus, 2013.
PADOVEZE, Clvis L. Controladoria Estratgica e Operacional. PLT.
DECRETO n 25.035, de 31 de maio de 2005. Institui o Sistema de Planejamento do Estado
do Amazonas. Secretria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econmico
SEPLAN.
Lei Complementar n 101/2000, que estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a
responsabilidade da gesto fiscal.
Lei n 4.320/64, que institui normas de Direito Financeiro para elaborao e controles dos
Oramentos e Balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal. So
Paulo: Atlas,1985.
HILARIO, Maria A. de S. Gesto Por Resultados Na Administrao Pblica. Manaus.
2009