El Plan de Negocios

Universidad Privada de Tacna

Facultad de Cs. Empresariales
Angelo Giurfa Johnson MBA.
Tacna, Diciembre del 2007

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

INTRODUCCIN:
Estimados Emprendedores, este documento pretende ser una Gua Practica
para la Elaboracin de su Plan de Negocios, el cual dado el momento en
que nos encontramos, es de suma importancia concretar ya que ser aquel
que resuma todos los aspectos de factibilidad econmica de su iniciativa
comercial con un anlisis y descripcin detallada de sus perspectivas
empresariales.
El Plan de Negocios debe ser una forma de pensar sobre el futuro del
negocio: a donde ir; cmo llegar de la mejor manera, o qu hacer durante
el camino para disminuir la incertidumbre y los riesgos, cuestiones
fundamentales que debemos incluir y tomar en cuenta, ya que segn los
ltimos estudios acerca de emprendimiento, nuestro pas se sita entre los
mas emprendedores del mundo, pero a la vez se demuestra que solo tres
de diez emprendimientos superan el segundo ao de vida,
debido
principalmente a no haber tenido un documento que sea el faro de gua del
emprendedor, situacin que puede ser salvada con una buena elaboracin
del Plan de Negocios.
A travs de este modelo quiero compartir mis conocimientos y mis
experiencias en la puesta en marcha de emprendimientos con la
comunidad emprendedora de nuestra Regin y tratar de aportar a que la
mortandad de nuevos emprendimientos disminuya y se consolide una
nueva cultura empresarial nuestra Regin.

Angelo Giurfa Johnson MBA.

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo

CEID-FACEM

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

Plan de Negocios
Nombre del Proyecto

Documento elaborado por:

XXXXXXXXXXXXXX
Fono: 0051-52- XXXXXX / 9-XXXXXX
Direccin: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
e-mail: xxxxxx@XXXXXXX.com
web: http://www.xxxxxxx.com

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

1. ndice
1. ndice
2. Resumen Ejecutivo
3. Anlisis del Mercado Objetivo
3.1. Definiciones de Mercado
3.1.1. Tamao actual y proyectado
3.1.2. Tendencias de mercado
3.2. Perfil del Consumidor
3.2.1. Segmentacin
3.3. Factores de Riesgo
4. Competencia
4.1. Competidores claves
4.2. Ventajes competitivas
4.3. Barreras de entrada
5. La Oferta
5.1. Productos o Servicios Actuales
5.2. Productos o Servicios a Ofrecer
5.3. Procesos de Investigacin y Desarrollo
5.4. Procesos Productivos
5.5. Impacto Ambiental
6. Mercado y Venta
6.1. Clientes Clave
6.2. Estrategia de Captacin de Clientes
6.3. Canales de Venta / Distribucin
6.4. Estrategia de Precios
7. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa
7.1. Roles y Responsabilidades dentro del Equipo Emprendedor
7.2. Antecedentes de la Empresa
7.2.1. Antecedentes de las partes constituyentes
7.2.2. Aspectos Legales
7.2.3. Equipo Directivo
7.2.4. Alianzas Estratgicas
8. Evaluacin Econmica Financiera
8.1. Ingresos Proyectados
8.2. Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas)
8.3. Gastos de Puesta en Marcha
8.4. Plan de inversiones
8.5. Cash Flow o Flujo de Caja
8.6. Plan de Financiamiento
8.7. Costos de Salida (Plan de Contingencia)
8.8. Opciones de recuperacin de la inversin
8.9. Indicadores Financieros
9. Anexos

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

2. Resumen Ejecutivo

El Resumen Ejecutivo constituye el apartado inicial donde debe realizarse un resumen

ejecutivo de los contenidos del documento. De esta manera, sus lectores podrn
generarse una idea global de lo que se les transmitir. Debe ser redactado de la forma
ms atractiva posible, dado que de no captar el inters del lector en estas dos pginas, es
posible que el resto del documento no se ledo con detencin.
Se sugiere incorporar elementos de: la idea de negocio, la estrategia y la misin.
Se recomienda que sea lo ms sucinto posible. Idealmente no debe superar las 2 pginas
de extensin.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

3. Anlisis del Mercado Objetivo

En este punto se sugiere extractar parte de los estudios de mercado, sobre todo aquella
informacin que tiene relacin con el mercado objetivo y los antecedentes que
fundamenten el diseo de los planes de comercializacin y las estrategias de productos.
Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las
5 fuerzas de Porter que tiene relacin con el Poder de Negociacin de los clientes.

3.1. Definicin del Mercado

Si se trata de la satisfaccin de las necesidades de empresas o personas, deber
especificarse su dimensin y caractersticas propias.
3.1.1 Tamao actual y proyectado
Lo ideal en este punto es describir la dimensin actual del mercado y la
proyeccin o publico objetivo que se pretende alcanzar con el proyecto
3.1.2 Tendencias del mercado
En este punto debemos analizar detenidamente las tendencias globales de
nuestra idea de negocio y aterrizarlas a nuestra realidad, aqu tenemos que
ponernos "del otro lado del mostrador" y analizar la demanda que en un
futuro nuestro nuevo emprendimiento puede llegar a
tener.
Podemos estar fascinadas con la idea de fabricar sombreros, pero si los
nios comenzaran a nacer sin cabeza...

3.2
Perfil del Consumidor
Es una clarificacin del mercado objetivo, sealando su comportamiento de consumo y sus
motivaciones. En el caso de los productos nuevos, es necesario incluir las formas en que
se inducir al potencial cliente a consumir los productos o contratar los servicios del
presente proyecto. Es aqu donde normalmente se puede identificar el vnculo existente
entre los aspectos diferenciadores del proyecto y la oportunidad de mercado que se ha
identificado.
3.2.1 Segmentacin
La segmentacin de mercado es el proceso de dividir un mercado en
grupos uniformes ms pequeos que tengan caractersticas y necesidades
semejantes. Esto no est arbitrariamente impuesto sino que se deriva del
reconocimiento de que el total de mercado est hecho de subgrupos
llamados segmentos. Estos segmentos son grupos homogneos (por
ejemplo, las personas en un segmento son similares en sus actitudes sobre
ciertas variables). Debido a esta similitud dentro de cada grupo, es probable
que respondan de modo similar a determinadas estrategias de marketing.
Es decir, probablemente tendrn las mismas reacciones acerca del
marketing mix de un determinado producto, vendido a un determinado
precio, distribuido en un modo determinado y promocionado de una forma
dada.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

3.3
Factores de Riesgo
Detalle de la existencia de productos sustitutos, polticas de precio, marco legal, etc.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

4. Competencia
Este debe ser acerca del Entorno Competidor. El detalle de las condiciones actuales de la
competencia permite dimensionar ms que nada el grado en que las estrategias conjuntas
de comercializacin y producto puedan resultar efectivamente eficientes para hacerle
frente a ella.
Deber ahondarse mucho ms este punto, si el proyecto se fundamenta en una
imperfeccin de mercado producto de una deficiencia de la competencia. Lo que
desprendera una oportunidad de negocio eventualmente y que sera considerado como
elemento de decisin para ejecutar el proyecto.
Se recomienda igualmente sintetizar parte de los elementos estudiados en el Mapa de las
5 fuerzas de Porter que guarda relacin con la Rivalidad de los Competidores
4.1.

Competidores claves

Pregunta clave: Quines podran ser (todava no son) competidores claves en el sector
que quiere incursionar su futuro emprendimiento?
Ejemplos: Le convendr al fabricante de Leche Gloria distribuir su producto compitiendo
con sus propios distribuidores? Le convendr a un colegio de educacin primaria y
secundaria ofrecer tambin preparatoria, compitiendo as contra las universidades?
Puede una cervecera aprovechar su infraestructura de distribucin, envasando agua
purificada? Podra un cliente o un proveedor integrarse y convertirse en competidor?

4.2.

Ventajas competitivas

Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a las
ganas, conocimientos, capital, tecnologa, habilidades o destrezas para producir y
distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor.
La ventaja competitiva -VC- puede expresarse de la siguiente manera:
VC = Ganas+Conocimientos+Capital+Tecnologa+Habilidades
4.3.

Barreras de entrada

Las barreras de entrada son todos aquellos obstculos que no permiten ingresar al
mercado de forma fcil, como por ejemplo: costo de la maquinaria a implementar,
permisos, patentes, etctera.
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala, diferenciacin de producto, requisitos de capital, acceso a
los canales de distribucin, la curva de aprendizaje o experiencia y las polticas
de gobierno.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

5. La Oferta

En este punto tambin deber diferenciarse si el proyecto es nuevo o en fases posteriores.

Se entender indudablemente que si el proyecto involucra el desarrollo de productos o
servicios no existentes, debern sealarse claramente los aspectos diferenciadores y
todos aquellos atributos que lo hace un producto o servicio ms atrayente que la
competencia.
Cuando se trata de productos existentes, describir en qu forma el proyecto afecta o
impacta favorablemente en el destino final que de stos se hacen.

5.1. Productos o Servicios Actuales

Obviamente para el caso de aquellos proyectos que el grado de innovacin u objetivo final
no se vincula con el desarrollo de nuevos productos o de nuevas empresas.
5.2. Productos o Servicios a Ofrecer
Cuando el proyecto se trata de la puesta en el mercado de nuevos productos. O inclusive
para aquellos que ya poseen algunos en el mercado pero intentan la colocacin de otros
nuevos.
5.3. Proceso de Investigacin y Desarrollo
Esto va ms ligado a los proyectos que involucran a lo largo de su vida la generacin de
conocimientos que se imputarn directamente a los procesos productivos de la nueva
empresa.
Tambin puede ser visto desde otro ngulo, en aquellos casos en que el proyecto es nuevo
y slo su generacin ha sido posible a travs de la creacin de nuevas tecnologas. Las
cuales, se desean detallar para ser eventualmente consideradas como aspectos
diferenciadores del proyecto en si mismo.
5.4. Procesos Productivos
Aqu se hace una especie de copia de los antecedentes ms relevantes descritos en el
estudio tcnico. Claro esta que no es necesario transcribir el estudio completo, sino
aquellas partes que slo sean relevantes para los fines del Plan de Negocio. Es decir, si se
presenta para la obtencin de una transferencia tecnolgica, ser recomendable destacar
aquellas informaciones que sean de inters para los eventuales colaboradores o
transferentes de know how.
5.5.

Impacto ambiental de la oferta

Por impacto ambiental se entiende el efecto que produce una determinada accin
humana sobre el medio ambiente en sus distintos aspectos. El concepto puede
extenderse, con poca utilidad, a los efectos de un fenmeno natural catastrfico.
Tcnicamente, es la alteracin de la lnea de base (medio ambiente), debido a la accin
antrpica o a eventos naturales.
Las acciones humanas, motivadas por la consecucin de diversos fines, provocan efectos
colaterales sobre el medio natural o social. Mientras los efectos perseguidos suelen ser
positivos, al menos para quienes promueven la actuacin, los efectos secundarios pueden
ser positivos y, ms a menudo, negativos. La evaluacin de impacto ambiental (EIA) es el
anlisis de las consecuencias predecibles de la accin; y la Declaracin de Impacto
Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

ambiental (DIA) es la comunicacin previa, que las leyes ambientales exigen bajo ciertos
supuestos, de las consecuencias ambientales predichas por la evaluacin.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

10

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

6. Mercadeo y Venta

Este es uno de los aspectos que ms complicaciones se tiene a la hora de hablar de

proyectos nuevos con productos nuevos. Bsicamente porque no se cuenta con el
conocimiento emprico para evaluar los futuros accionares en cuanto estrategias de
comercializacin sean necesarias emprender.
Por ello, muchos evaluadores se basan en las experiencias pasadas de proyectos de
similar naturaleza o productos que sean sustitutos imperfectos. Con dichos antecedentes
elaboran estrategias genricas relativamente ms flexibles que las diseadas para
productos probados o presentes en el mercado. De esta manera, logran poder efectuar los
cambios necesarios en el menor tiempo y costo posible. Pero ojo con no caer en la
elaboracin de una batera de estrategias, a la espera de todos los cambios posibles en las
variables de mercado, porque ello slo lleva a la confusin.

Estrategia de Ventas
Canales de Distribucin
Publicidad y Promocin
Relaciones Pblicas

6.1. Clientes clave

Se reconoce al cliente clave como aqul cliente que genera una parte importante de los
ingresos de la empresa de manera directa o indirecta, es decir que puede facturar una
gran cantidad del producto que se vende o al mismo tiempo puede darle prestigio a la
empresa que vende dicho producto o servicio. En ambos casos los clientes claves cumplen
con la Ley de Pareto, es decir el 20% de los clientes claves determinan el 80% de los
ingresos.
6.2.

Estrategia de captacin de clientes

Toda Estrategia de Captacin debe tener como principal objetivo la rentabilidad, definiendo
cunto invertir en cada segmento de clientes potenciales, qu canales utilizar y qu
recursos comerciales y de Marketing.
6.3. Canales de Venta / distribucin
Para determinar los canales de distribucin ms adecuados para nuestro producto, primero
debemos tener muy claro el segmento objetivo al que nos dirigimos y las posibilidades que
este pblico tiene para encontrar nuestros productos o los de la competencia. En lo
posible, debemos saber dnde y cundo los adquiere, pero no existe una nica receta.
6.4.

Estrategia de precios

Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que una

empresa puede desarrollar consistentes en la modificacin de los precios de sus
productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara para que sea
percibida a medio y largo plazo.
Las empresas pueden optar por una estrategia de:

1. Penetracin cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categora y los

compradores dan al producto un valor superior al precio que tiene.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

11

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

2. Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y con el
que los compradores le atribuyen.

3. Seleccin cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan al
producto pero es muy superior al valor medio de mercado.

7. Equipo Gestor y Antecedentes de la Empresa

7.1. Roles y Responsabilidades dentro del Equipo Emprendedor
Se debe realizar una detallada descripcin de las actividades que reflejen la experiencia
del equipo emprendedor, sus capacidades y habilidades. Incluir: trabajos anteriores,
estudios, responsabilidades gerenciales, profesionales, etc.
7.2. Antecedentes de la Empresa
En este punto se debe hacer una pequea distincin. Cuando se trata de un proyecto
nuevo, se supondr que los antecedentes debern focalizarse en los detalles de la futura
estructura tanto empresarial como jurdica. Mientras que si se trata de una empresa
existente, deber detallarse su condicin actual de legalidad, sus socios (dueos), capital,
informacin acerca de orgenes de la empresa, objetivos y filosofa de la empresa.
Para cualquiera de los casos antes sealados, podr hacerse un detalle de:
7.2.1. Antecedentes de las partes constituyentes
En este caso se supone de los proponentes, colaboradores, patrocinadores, o
cualquier ente involucrado en la participacin de la puesta en marcha del
proyecto en cuestin.
7.2.2. Aspectos Legales
Si se trata de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima
Cerrada, etctera.
Ahora bien, cuando existen contrapartes de origen extranjero, es
conveniente incluir en anexo las leyes correspondientes a las sociedades
respectivas, porque los alcances legales varan en mayor o menor grado
entre un pas y otro.
7.2.3. Equipo Directivo
Esto es vlido tanto para las empresas nuevas como existentes. En el caso
de las existentes se deber detallar los Directivos presentes en la empresa.
Cuando es nueva, obviamente la propuesta de futuros Directivos.
Para cualquiera de los casos, es recomendable adjuntar las Hojas de Vida en
anexo, informacin relevante para cualquier lector para dimensionar el nivel
de relevancia de dichas personas para dirigir y ejecutar la futura empresa.
Ello determina conjuntamente las capacidades intrnsecas para liderar la
puesta en marcha y operacin del proyecto.
7.2.4. Alianzas Estratgicas
En muchos casos ocurre que los proyectos son producto de la generacin de
alianzas o acuerdos estratgicos para su eventual puesta en marcha,
incluyendo asimismo su operacin. De ser as, precisar la forma en que
dichos acuerdos se operacionalizan y los alcances econmicos y estratgicos
que ello involucra. Sirve para determinar en qu forma se superan las
barreras de entrada que por lo general deben enfrentar las proyectos en sus
primeras fases de vida.
8. Evaluacin Econmica Financiera
Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

12

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

Es este el apartado ms crtico de un Plan de Negocios. Debido a que muchos

inversionistas puros 1 cuando desean evaluar un proyecto con slo una mirada, ponen su
atencin a la idea de negocio, cunto cuesta y cunto renta. Si le es atractivo, leern el
resto.
Pero bueno, obviando que ese sea el caso, es igualmente importante elaborar este punto
con una mirada muy acuciosa y concentrada.
En trminos generales, el Plan Financiero guarda relacin sobre los aspectos de beneficios
y costos econmicos y financieros que se deriven de la ejecucin del proyecto. Ms all de
sealar cuanto se espera ganar y gastar, se debe poner nfasis en la forma en que se
financiar el mismo.
Asimismo debe clarificarse expresamente los beneficios que obtendr un potencial
inversionista, si es ese el objetivo fundamental del Plan de Negocios. Ello por defecto
deber ser consistente y congruente con la propuesta de negocio que se haya sealado en
la introduccin2.

8.1. Ingresos Proyectados

No necesita mayor explicacin.

8.2.

Costos Operativos y No Operativos (Gastos de Adm. y Ventas)

Esta claro que se derivan de los egresos producto de ejecucin y operacin del proyecto.

8.3. Gastos de Puesta en Marcha

Muchos prefieren ocupar el trmino gastos de puesta en marcha ms que el de costos
de iniciacin. Lo que pasa es que se produce una diferencia ms bien semntica cuando
se categorizan algunas partidas presupuestarias como el capital de trabajo, que en
algunos casos hay evaluadores que prefieren desagregarla de la inversin inicial (dejando
nicamente aquellas partidas imputables a activo fijo e intangible).
Por eso es preferible utilizar el de costos de iniciacin, es decir, inversin inicial (ya sea
en activos fijos como intangibles) ms capital de trabajo, etc.

8.4. Plan de Inversiones

Como lo dice su nombre, guarda relacin con todas las partidas necesarias de inversin
para ejecutar el proyecto en cuestin. Como sugerencia, idealmente desagregar en
Tangibles, Intangibles, dado que ello permite calcular de mejor forma la depreciacin
respectiva de los activos que sern considerados como inversin.
Recomendable tambin es incluir el Tamao de la inversin total requerida y cronograma
estimado de desembolsos (momentos de utilizacin)

N. Del Autor: Usualmente se les denomina peyorativamente as a los inversionistas que nicamente buscan el
lucro, en trminos de rentabilidad, en los proyectos. Sin importarles grandemente los otros beneficios que de los
proyectos deriven.
2

Punto Nmero 1 del Plan de Negocios.

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

13

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

8.5.

Cash Flor o Flujo de Cada

Es importante destacar que no slo es necesario incluir las planillas donde se calculan los
flujos de caja, sino que tambin es altamente necesario explicar e interpretar sus
resultados. Para ello hay varios ndices como V.AN. (Valor Actual Neto), T.I.R (Tasa Interna
de Retorno), P.R.C. (Perodo de Recuperacin del Capital), el Anlisis Probabilstico, Anlisis
de Sensibilidad, etc.

8.6. Plan de Financiamiento

Indudablemente se incluye particularmente cuando el fin ltimo del Plan de Negocios es
precisamente el levantamiento de capital.
En este plan, deber describirse minuciosamente la o las fuentes de capital. En el caso en
que sea el Fondo de Capital de Riesgo la entidad financiante,
se deber dejar
expresamente el monto y las condiciones de los desembolsos solicitados.

8.7. Costos de Salida (Plan de Contingencia)

Muchos elaboradores de Planes de Negocio normalmente olvidan o deliberadamente no
incluyen este punto. Sin embargo, se ha notado que indicar el escenario ms pesimista
posible (que implicara el fracaso rotundo del proyecto), no es slo una forma de actuar
con honestidad. Sino que por el contrario, de responsabilidad sobre todo cuando se cuenta
con Plan de Contingencia.

8.8. Opciones de recuperacin a la inversin

Forma y plazo en la que el inversor podr hacer lquida los retornos a la inversin hecha
antes. Una Carta Gantt estimada de montos a retirar. Dejar claro que instrumentos
financieros se emplearn para ello (bonos, acciones, royalties, prstamos, etc.).

8.9. Indicadores Financieros

Incluir indicadores VAN 3, PR4 y TIR5.

9. Otros Aspectos o Anexos

9.1Aspectos Normativos y/o Regulatorios

Aspectos Normativos y/o Regulatorios Nacionales y Extranjeros Vinculados a los Productos
y Resultados Esperados

Valor Actual Neto

Perodo de recuperacin del capital

Tasa Interna de retorno

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

14

Angelo Giurfa Johnson MBA. CEIDFACEM

9.2Valorizacin de Patentes y Royalties involucradas

Al hablar sobre valoracin de patentes, en realidad, se hace referencia a la tecnologa que

stas protegen. En otras palabras, el mtodo de valoracin considera la patente como una
condicin necesaria aunque insuficiente con respecto al valor econmico de una
tecnologa concreta. Por ejemplo, una tecnologa no patentada puede ser extremadamente
valiosa para la sociedad y, an as, no tener valor alguno para el inventor si puede ser
copiada fcilmente. Por otro lado, una invencin puede ser patentable desde todos los
puntos de vista, es decir, poseer novedad, tener actividad inventiva y ser susceptible de
tener aplicabilidad industrial, pero no tener valor alguno si el mercado se niega a utilizarla.

Tiene que usar alguna patente de terceros?, Tiene que registrar alguna patente?, Tiene alguna patente
registrada?

Plan de Negocios: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

INFORMACION CONFIDENCIAL

Centro de Emprendimiento, Innovacin y Desarrollo CEID-FACEM

15