Você está na página 1de 15

MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM: UMA ANLISE DA

GESTO DE CLIENTES NO SETOR FINANCEIRO


Thais Regina Godoi Valente1

RESUMO
Este estudo tem por objetivo verificar a aplicao de ferramentas de Marketing de
Relacionamento e software de CRM Customer Relationship Management em instituies
bancrias no Brasil. Atravs de reviso bibliogrfica em peridicos, livros e teses, so
inicialmente estudados os princpios e conceitos de marketing e sua evoluo at o marketing
de relacionamento e sua conseqncia tecnolgica, o CRM.
Em seguida, o caso especfico do CRM nos bancos analisado a luz dos conceitos
estudados. So levantados os esforos da alta administrao das instituies em implantar o
software e criar uma cultura interna de mudana para o foco no cliente, verificando seus
benefcios e dificuldades.
Finalmente so delineadas as concluses, recomendaes para os bancos, clientes e
fornecedores de software, limitaes de estudo e direcionamentos para futuras pesquisas no
campo do gerenciamento do relacionamento com o cliente.
Palavras-Chave: Marketing de Relacionamento, CRM, Atendimento a Clientes,
Fidelizao de Clientes

ABSTRACT
This work aims to verify the application of Relationship Marketing tools and CRM Customer Relationship Management software in Brazilian banks. Through bibliographical
review of periodicals, books and previous academic works, we start studying from the
principles and concepts of marketing and its evolution to the relationship marketing and its
technological consequence - the CRM software.
Then, we prevent the specific case of Customer Relationship Management in banks
according to the principles studied. We observe the efforts made by the high administration in
implementing the software and creating the internal culture of customer focus, verifying its
benefits and difficulties.
Finally, we try to establish conclusions, recommendations for banks, customers and
software players, study limitations and directions for future researches in the customer
relationship management field.
Keywords: Relationship Marketing, CRM, Customer Care, Customer Loyalty

1
Graduanda em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo. E-mail: thais.valente@ig.com.br

1. INTRODUO
O desenvolvimento da economia e da indstria desde os anos vinte at hoje, as
guerras, os ps-guerras, a globalizao, as mudanas tecnolgicas, os consumidores e diversos
outros fatores fizeram com que o papel do marketing tambm se desenvolvesse.
Um exemplo que as empresas deixaram de utilizar com tanto afinco o sistema
push/pull, tentando modificar a mentalidade do cliente, de modo a adapt-lo ao produto,
porque perceberam que atualmente o consumidor quem dita as regras de consumo, e
entenderam que seus esforos devem estar centrados em seu produto sim, mas principalmente
em seus consumidores. As empresas passaram do marketing do qualquer cor, desde que seja
preto, para o marketing do diga que cor prefere (McKenna,1992:2)
Sendo assim, a primeira tarefa de uma companhia passa a ser gerar consumidores, s
assim elas sobrevivero. As empresas precisam saber gerenciar as diferenas de necessidades
de cada consumidor fazendo com que ele se sinta nico; precisam entender que o consumidor
passou a ser fundamental. Aos poucos, as empresas esto descobrindo a importncia de tratar
cada cliente individualmente, oferecendo produtos e servios personalizados, objetivando
sempre a sua satisfao.
Nesse contexto, o CRM surge como uma promessa para que as empresas conheam,
compreendam e lucrem com seus clientes. O assunto escolhido para a pesquisa pauta no
momento atual. Fala-se muito em Marketing de Relacionamento e principalmente em CRM,
sendo que muitas vezes esses conceitos se confundem.
O objetivo deste trabalho diferenciar estes conceitos e mostrar que CRM muito
mais do que um software/sistema que se compra e implementa, e que marketing de
relacionamento muito mais do que um conceito que se aplica em um departamento de
marketing para vender mais e ganhar mercado.
2.

FUNDAMENTAO TERICA

2.1.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

O conceito de Marketing de Relacionamento no novo. Berry (1983) foi o primeiro


autor a utilizar a expresso definindo como a atrao, manuteno e em organizaes
multisservios a nfase nos relacionamento com clientes.
Vrios autores alinharam-se desde ento a esse pensamento. Evans e Laskin (1994)
definem o Marketing de Relacionamento como "um processo onde a firma constri alianas
de longo prazo tanto com clientes atuais ou potenciais, de forma que comprador e vendedor
trabalham em direo de um conjunto comum de objetivos especficos". Estes objetivos so
alcanados mediante a compreenso das necessidades dos clientes, o tratamento de clientes
como parceiros, o asseguramento de que os funcionrios da empresa satisfaam as
necessidades dos consumidores e o forcecimento aos consumidores da melhor qualidade
possvel relativa a necessidades individuais.
Com base nos estudos sobre marketing de relacionamento, podemos perceber que seus
principais benefcios so o aumento da reteno e lealdade do cliente, pois os clientes
estabelecem relacionamentos de longo prazo com a empresa, comprando mais e com mais
freqncia, alm de uma maior lucratividade por cliente, em funo dos custos menores para
atrair clientes e da reduo do custo de venda uma vez que os clientes j existentes reagem
melhor ao marketing.
Porm, alcanar estes benefcios no simples. Estabelecer um relacionamento um
processo de longo prazo e exige o comprometimento de toda a empresa, devido ao alto custo e
2

demorado retorno sobre o investimento. Alm disso, o processo deve ser contnuo, garantindo
o oferecimento de um mix de produtos e servios cada vez mais adequado e diferenciado para
o consumidor fiel. As empresas, nos dias atuais, precisam mais do que conquistar clientes,
elas precisam antecipar seus desejos, conquist-los, satisfaz-los, mant-los e assim, ganhar
mercado.
Para realizar estas atividades, a informao a arma que far a diferena. A
concorrncia no ocorre mais na qualidade ou no preo do produto, na tecnologia de ponta na
linha de produo ou na propaganda. Estes aspectos passaram a ser requisitos bsicos para a
permanncia da empresa no mercado. Atualmente, as informaes que as empresas tm sobre
seus clientes, seus concorrentes e sobre o mercado em que atuam so seu principal diferencial
competitivo. Isso porque, com informaes, as empresas ficam aptas a identificar e selecionar
os clientes corretos, oferecendo-lhes o produto que desejam, com um atendimento
personalizado, buscando um relacionamento duradouro e benfico para todos.
No entanto, apesar de conceitualmente antigo, a utilizao do marketing de
relacionamento por grandes empresas s ocorreu por dois motivos:
O primeiro, e mais importante, foi a evoluo dos prprios consumidores, que
passaram a ser uma nova fonte de competncia para a empresa (Prahalad e
Ramaswamy,2002:5), passando seus conhecimentos e habilidades auxiliando a empresa no
seu desenvolvimento com crticas e sugestes. Esta troca de benefcios acontece atravs da
ativa comunicao entre empresa e cliente. O resultado imediato da bilateralizao do
processo de comunicao entre empresas e consumidores a transferncia do poder de
barganha para as mos do consumidor, que mais informado, torna-se ativo no processo de
formao de opinio e capacitado para comparar suas opes de deciso. nesse cenrio que
os clientes ganham cada vez mais fora nas estratgias competitivas das empresas
(Bretzke:1999).
O segundo motivo foram as evolues tecnolgicas, que permitem um grande
armazenamento de dados alm de sistemas inteligentes que transformam estes em
informaes privilegiadas, como observa Fletcher apud Bretzke (1992) Primeiro, a
tecnologia est mudando a natureza do marketing pelo impacto causado no mercado e no
sistema de marketing. Novos produtos, novas mdias, novos servios, melhor e mais rpido
feedback das informaes sobre o comportamento do consumidor, integrao com a cadeia de
suprimentos e muitos outros desenvolvimentos, indicam uma necessidade crescente de os
executivos de marketing se conscientizarem de que isso afetar a sua atuao sobre o mercado
e o prprio mercado.Segundo, atravs da habilidade e da capacidade de gerenciar informaes
atravs dos sistemas de informaes e softwares aplicativos especializados, que aumentam a
eficincia com a qual as atividades de marketing podem ser desenvolvidas.
2.2.

FATORES ESSENCIAIS PARA O RELACIONAMENTO COM CLIENTES

2.2.1. Atrao e Reteno de Clientes


Andersen e Jacobsen apud Brown (2001:59) afirmam que atualmente para as empresas
novos clientes tm prioridade mxima, pois eles supostamente compensam aqueles que
deixam a empresa, mas na realidade eles s mascaram a deficincia da organizao. Embora
esses novos clientes mantenham o nmero total no mesmo nvel, o potencial econmico
enfraquecido conforme o crescimento dentro da base atual de clientes for limitado.
Cada vez mais as empresas vm percebendo que para se manterem rentveis no
mercado atual elas devem estar atentas taxa de consumidores perdidos e fazer o mximo
3

para reduzi-la. Para Rosa (2001:78) a reteno do portflio de clientes apresentada como
uma alternativa muito mais econmica do que a conquista de novos clientes, capaz de
aumentar a lucratividade por envolver um menor nmero de recursos despendidos no esforo
de abordagem ao cliente j existente, como tambm por aumentar a competitividade,
produtividade e criao de valor percebido pelo cliente, pois conquistar novos clientes
envolve maiores gastos com propaganda, promoes e vendas, alm de custos fixos de
inicializao de transaes.
A mudana do eixo central do negcio de prospeco de novos clientes para reteno
e relacionamento com a base existente de consumidores faz todo sentido, uma vez que se
estima que atrair um novo cliente custa at cinco vezes mais que manter um cliente de sua
base. No entanto, muitas empresas se acostumaram com a rotatividade em sua base, de forma
a considerarem natural um baixo grau de fidelidade (Peppers e Rogers, 2000).
Uma das premissas da reteno de clientes o prolongamento do contato da empresa
com eles, criando-se uma relao mais duradoura ou de longo prazo. Portanto esta questo
deve ser analisada sob um escopo de marketing de relacionamento, ao invs do tradicional
marketing de transaes (Rosa, 2001:78).
No entanto, sempre importante lembrar que os objetivos e estratgias do marketing
de relacionamento so baseados no conceito de aquisio e reteno do cliente, pois no
importa quo competente seja a empresa em reter seus clientes, sempre haver desgastes ou
perdas que geraro a necessidade de novos clientes, para, no mnimo, manter a base instalada
da empresa (Stone e Woodcock, 1998:94).
2.2.2. Satisfao de Clientes
O marketing de relacionamento tem realado a importncia do estudo da satisfao do
cliente, especialmente pelo fato de esta ser tratada como um indicador de sucesso dos esforos
de marketing. Um cliente se torna satisfeito quando o desempenho do produto ou servio est
acima das expectativas dos clientes, e insatisfeito quando suas expectativas no so atendidas.
A expectativa do consumidor influenciada pela experincia anterior de compra,
recomendao de amigos, informaes e promessas das empresas e dos concorrentes. Quando
uma empresa cria expectativas muito altas, ela pode desapontar os clientes; do contrrio, ao
criar poucas expectativas, ela corre o risco de no atrair clientes (Kotler, 1998). Para que a
satisfao do consumidor seja alta, promessas e expectativas devem no mnimo coincidir. Isto
envolve a habilidade da organizao em entender as expectativas do consumidor e satisfazlas da primeira vez.
De qualquer forma, a satisfao do cliente no se resume simplesmente aquisio de
produto ou servio, mas na sua avaliao contnua antes e aps a venda. Mais ainda: ele
espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento, e de qualidade, mesmo
depois que o processo de aquisio tenha se encerrado. No entanto, nem sempre a empresa
consegue satisfazer o cliente na primeira vez. Sendo assim, a habilidade em lidar com
problemas assim que eles aparecem um ingrediente chave para o sucesso.
A satisfao do consumidor tornou-se assunto devido s presses de concorrentes em
todos os mercados e ao crescente desprezo pblico por produtos de baixa qualidade. Alm da
satisfao com o produto, a satisfao com o relacionamento (atendimento pessoal) tambm
essencial durante o processo de compra. Isso porque, segundo Kotler (1998:39), um
consumidor altamente satisfeito gera menores custos de atendimento do que os novos
consumidores porque as transaes de compra j esto rotinizadas; compra mais medida que
a empresa lana novos produtos ou melhora os produtos atuais; faz comentrios favorveis
sobre a empresa e seus produtos; presta menos ateno propaganda de marcas concorrentes
4

e menos sensvel a preo; oferece idias de produtos/servios empresa e; mantm-se leal


muito mais tempo.
Um componente importante do processo de marketing de relacionamento a
mensurao da satisfao dos clientes. Para Newell (2000:306) essa atividade tem como
benefcios a coleta de informaes valiosas que permitem empresa fornecimento de
produtos ou servios de valor verdadeiro, alm da empresa demonstrar cuidado e
considerao com os clientes ao solicitar-lhes informaes para futuras decises de operao
e de administrao.
Enfim, pode-se concluir que a satisfao do cliente pode ter duas funes muito
importantes para a empresa. Ela tanto uma meta da organizao como uma ferramenta
gerencial, porm, ela deve ser utilizada em conjunto com as demais ferramentas de marketing
para que gere os melhores resultados para a empresa.
2.2.3. Fidelizao de Clientes
Outro fator essencial para as empresas focadas no cliente que este se torne fiel. Por
muito tempo, acreditou-se que um cliente satisfeito era um cliente fiel. Porm, esta afirmao
se mostrou totalmente errada a medida que muitas vezes um consumidor que se diz satisfeito
com um produto, pode mudar de fornecedor por ter encontrado nele melhores benefcios.
Oliver (1997:6) define fidelidade como um compromisso forte em recomprar ou
repatrocinar um produto ou servio preferido consistentemente no futuro, apesar das
influncias circunstanciais e tentativas de marketing, que podem acarretar um comportamento
de troca.
O interesse em construir e manter uma fidelidade do consumidor implica que a
organizao no est apenas interessada em conseguir realizar a venda a qualquer custo, mas
est focada em alcanar rentabilidade em longo prazo atravs da repetio da compra e da
reteno dos clientes. esta fidelidade que gera uma receita contnua para a empresa.
Dentro do contexto de Fidelizao de Clientes, os chamados Programas de
Fidelizao, tais como os Programas de Milhagens utilizados pelas empresas de aviao, so
considerados de extrema importncia na construo de relacionamentos estveis e duradouros.
Bretzke (1999:183) define tais programas como um processo que utiliza a comunicao
integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e gratificante com os
clientes visando aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo do reconhecimento e
recompensa aos mais leais. No entanto, os Programas de Fidelizao no devem ser
utilizados sem um planejamento adequado, sem objetivos pr-estabelecidos.
2.2.4. Segmentao de Mercado
A segmentao de mercado baseia-se na idia de que um produto comum no pode
satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores, pois eles esto dispersos em
inmeras regies, tm hbitos de compras variados, gostos diferenciados e variam em suas
necessidades, desejos e preferncias. Assim sendo, no se pode trat-los de mesma forma nem
mesmo totalmente diferentes.
Geralmente, as empresas resolvem o problema da segmentao elaborando esquemas
que dividem os mercados em grupos de clientes, existentes ou potenciais, que partilham
atributos baseados em aspectos demogrficos, mais comuns por terem caractersticas
conciliveis e complementares entre si, cujos dados no dependem de pesquisas de campo e
podem ser encontrados a partir de fontes secundrias ou valores e necessidades, variveis de
segmentao por padres de consumo, por benefcios procurados, por estilo de vida e por tipo
5

de personalidades, as quais geralmente dependem de pesquisa de campo para se conhecer


aspectos especficos das pessoas e de seus comportamentos (Lopes: 2002).
Porm, diversos autores (Lopes:2002, Gade:1998, Peppers e Rogers:2000,
Kotler:2001) concordam que a simples segmentao por variveis geogrficas, psicossociais
ou de personalidade no maximizam as vantagens que a organizao pode ter com as tcnicas
de segmentao. Surge ento a necessidade da segmentao do mercado tanto em relao
lucratividade do cliente e quanto em relao s suas necessidades. Isso faz com que os
clientes, alm de serem segmentados por seu comportamento uniforme e necessidades
semelhantes, sejam divididos em termos de seu valor para a empresa, uma vez que no h
motivo para se criar um relacionamento de alto custo com um cliente de baixo valor.
Para diferenciar os clientes de acordo com seu valor, eles devem ser expressos em
termos de lucratividade. Peppers e Rogers (2000:28) acreditam que o valor real do cliente
simplesmente a soma de toda a lucratividade gerada pelo cliente em suas transaes com a
empresa e os negcios gerados por sua referncia. Com estes dados em mos, mais o custo
do relacionamento com os clientes, os clientes podem ser divididos em termos de
lucratividade e posteriormente segmentados e desenvolvidos ou abandonados.
2.3. O SOFTWARE DE CRM AUXILIANDO O MARKETING DE RELACIONAMENTO
A informao considerada por muitas empresas um de seus grandes ativos. Obt-la,
armazen-la e utiliz-la de maneira adequada, antecipando necessidades e gerando melhores
resultados um grande diferencial competitivo para qualquer organizao. O papel da
tecnologia nas empresa, ento, passa a ser organizar, codificar e modelar os processos de
negcios e informaes de uma empresa.
No contexto do Marketing de Relacionamento, o papel da Tecnologia da Informao
fundamental, pois permite que as empresas utilizem bancos de dados, ferramentas de
minerao de dados, pesquisas e sistemas de marketing e conseguam detectar oportunidades e
atingir seus objetivos de atrao e reteno de clientes, relacionamento com o cliente,
satisfao do consumidor, fidelizao e segmentao de mercado, entre outros.
As trs principais ferramentas da Tecnologia da Informao utilizadas para auxiliar as
decises de marketing so os Sistemas de Informaes de Marketing (SIM), o Database
Marketing (DBM) e o Customer Relationship Management (CRM).
Embora o prprio nome CRM Customer Relationship Management ou
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - parea dizer tudo e seja universalmente
utilizado, no existe um consenso na definio do termo.
A IDC Brasil (2000:4) define CRM como um conjunto de aplicativos que
automatizam o processo de comunicao com os clientes dentro das organizaes. CRM
engloba softwares voltados para a rea de vendas, marketing, suporte ao cliente e call-center.
Juntos, estes aplicativos servem para gerenciar o ciclo de vida de um cliente ajudando as
empresas a manterem relacionamentos saudveis com eles".
Segundo o Gartner Group (www.gartner.com:07/07/2002), CRM uma estratgia de
negcios voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e
potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM significa capturar os dados
do cliente ao longo de toda empresa, consolidar todos os dados capturados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os
resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato do cliente e usar essa informao ao
interagir com o cliente atravs de qualquer ponto de contato com a empresa.
Para Thompson (2001:4), Customer Relationship Management (CRM) um processo
de negcios que visa selecionar e gerenciar as mais valiosas relaes com os clientes. Esta
6

estratgia requer uma filosofia de negcios centrada no cliente e uma cultura empresarial que
d suporte aos processos de marketing, vendas e servios. As aplicaes de CRM permitem
um relacionamento bem sucedido com o cliente, desde que as empresas possuam liderana,
estratgia e cultura.
Tecnologia, Processo ou Estratgia? Na verdade, o Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente no um conceito novo e nem pode ser conceituado em uma das trs palavras,
seno no conjunto delas. Ele se iniciou bem antes da Internet ou at mesmo do telefone
quando empresas bem sucedidas procuravam atingir os objetivos bsicos do CRM: conhecer
cada cliente, entender suas necessidades e compreender cada cliente no como uma transao,
mas como um relacionamento contnuo que necessita de gerenciamento para maximizao da
rentabilidade. Toda vez que a empresa interage com um cliente, ela aprende um pouco sobre
ele e deve estar apta a aplicar este aprendizado de forma a obter algum retorno.
2.3.1. CRM e seus Aspectos Organizacionais
A implantao do conceito de Marketing de Relacionamento dentro da empresa, por
implicar uma mudana de paradigmas da organizao, assume uma relevncia estratgica, na
qual a cultura, os objetivos, a estrutura organizacional, os processos e as polticas de recursos
humanos precisam estar alinhados ao objetivo de alcanar a vantagem competitiva decorrente
da habilidade de relacionar-se com o mercado e atend-lo melhor em suas necessidades e
desejos. Para isso, as empresas devem utilizar tcnicas de identificao, diferenciao,
interao e personalizao dos clientes. (Peppers e Rogers: 2000)
A teoria da organizao sugere que uma inovao deve ser compatvel com a
organizao e seus valores para que seja bem sucedida. Inovao no um trabalho de uma
pessoa em estado isolado, ao invs disso, deve ser o resultado da reunio e compartilhamento
de idias entre as pessoas que fazem parte da organizao.
Uma razo para a importncia da cultura no sucesso da implementao de uma nova
tecnologia a necessidade de mudana dos processos internos e de negcios e no apenas dos
processos tecnolgicos para alcanar o sucesso mximo. Em culturas que sustentam inovao
e mudanas e no aderem a procedimentos burocrticos e hierarquias formais, as inovaes de
TI podem alcanar resultados superiores, j que procedimentos burocrticos e hierarquias
retardam o aprendizado.
Entendido dessa forma, temos no CRM um conceito se no novo transformador.
Gerenciar um negcio priorizando as relaes com os clientes implica numa reviso de toda
estratgia empresarial, do marketing ao ps-venda. Significa colocar no centro da cena o
cliente com suas reais necessidades e reformular toda nossa estrutura em funo do objetivo
primordial: proporcionar satisfao a ele, que passa a ser foco da atividade. Isso transformar
no apenas o setor de atendimento, mas a empresa toda.
2.3.2. CRM e seus Aspectos Tecnolgicos
Peppers e Rogers (2000:33) prevem que de 35 a 40% dos projetos de implantao de
CRM falharo e justificam tal previso no foco excessivo em tecnologia e aplicaes e pouca
preocupao real com o cliente. Portanto, apenas adquirindo um pacote de software sem
estratgias bem definidas internamente e algumas mudanas organizacionais, tais benefcios
dificilmente atingiro empresa ou cliente. Somente depois de incorporada a cultura do CRM
em toda a empresa, que se pode pensar no suporte tecnolgico e seus aspectos.

A proposta dos softwares de CRM capturar informaes resultantes de cada


interao com o cliente e convert-las em estratgias de negcio. Em linhas gerais, as tcnicas
de CRM visam: identificar potenciais clientes; determinar o perfil dos clientes; buscar e
manter informaes sobre os clientes; estabelecer um processo de parceira com os clientes;
conhecer o negcio, a vida dos clientes, antecipando-se no planejamento e deteco de
necessidades; melhorar a comunicao com os clientes; oferecer suporte aos clientes em
diversos nveis; oferecer aos clientes produtos e servios personalizadose informaes
pertinentes que ajudem na tomada de decises.
Ao escalonar a implantao do software, as empresas seguem os trs estgios
evolutivos em que o CRM se divide de acordo com o Meta Group (2001:5).
O primeiro estgio o CRM Operacional. Nesta etapa, a empresa busca abrir canais
com o cliente, implantando call-centers, vendas via internet, solues de automao da fora
de vendas e das atividades de marketing, especialmente. So processos e tecnologias de
negcios que ajudam a melhorar a eficincia e a eficcia das operaes cotidianas com o
cliente.
Posteriormente, com o CRM Analtico, a empresa procura adicionar inteligncia sua
soluo de CRM, para conhecer melhor seu cliente e trat-lo de forma personalizada,
implantando solues de Datawarehouse e Gerenciamento de Campanhas de Marketing.
Por ltimo, implementa-se o CRM colaborativo, que engloba todos os pontos de
contato com o cliente onde ocorre a interao dele e da empresa. Os vrios canais de contato
com o cliente devem estar preparados para no s permitir essa interao, mas tambm
garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao .
3.
3.1.

PESQUISA SOBRE CRM NO SETOR FINANCEIRO BRASILEIRO


PROBLEMA E OBJETIVO DA PESQUISA

Vemos que ao mesmo tempo em que os bancos visam satisfazer e reter seus clientes,
estes se afastam dos bancos, realizando suas atividades bancrias automaticamente e fazendo
com que os bancos precisem atingir seus clientes de outras maneiras que no apenas a face a
face. Nesse sentido, os bancos insistem em coletar, armazenar, analisar e distribuir
informaes sobre os clientes a todos os pontos de contato possveis. Este tipo de atividade,
como j foi visto, amplamente facilitado com o software de CRM. Portanto, os problemas
da pesquisa so:
1. O CRM, quando implantado nas instituies financeiras, permite que os bancos atinjam
seus objetivos de conhec-los melhor, para assim ret-los, satisfaz-los e lucrarem com eles?
2. E quando no implantado, existe a perspectiva de que o CRM traga tais benefcios e,
sendo assim, pretende-se implant-lo?
O distanciamento dos clientes dos principais pontos de vendas e do contato com os
vendedores vem aumentando em praticamente todos os setores, devido ao crescimento do
comrcio eletrnico, das vendas por telemarketing, etc. Os bancos sofrem ainda mais com tal
situao, uma vez que os clientes j tm uma imagem da ida ao banco como uma tarefa
desgastante e desagradvel. Sendo assim, os bancos procuram solucionar tais dificuldades e
os objetivos especficos desse estudo passam a ser:
Avaliar a % de bancos que implantaram o software de CRM e daqueles que no
implantaram, quais pretendem implantar;
Verificar os principais objetivos e benefcios esperados com a aquisio do software;
Identificar quais so os tomadores de deciso durante o processo de compra, bem como o
investimento realizado ou esperado no software; e
8

Avaliar os resultados dos bancos que j implantaram o CRM e as expectativas daqueles


que ainda pretendem implantar.
3.2 METODOLOGIA DA PESQUISA
Para o alcance dos objetivos deste estudo, foi realizada uma pesquisa quantitativa
descritiva transversal atravs de e-mail, telefone ou pessoalmente junto a gerentes e diretores
de marketing, IT (Information Technology) ou do departamento responsvel pelo
gerenciamento do relacionamento com clientes, quando cabvel, de bancos de atuao local,
nacional e global (multinacionais).
Como fonte de pesquisa secundria foram utilizados sites de informaes sobre
instituies bancrias, como o da Febraban (www.febraban.com.br) e do Banco Central
(www.bcb.gov.br), alm de pesquisa realizada por institutos como o Gartner Group ou a IDC
Brasil sobre CRM a fim de validar as informaes coletadas e ter um maior entendimento das
dinmicas deste mercado.
Utilizou-se uma amostragem no probabilstica, cujos resultados indicaro uma
sinalizao de tendncias apenas, sem a possibilidade de inferncias estatsticas. Foram
entrevistados 32 bancos de um universo de 191 estabelecidos no Brasil. Para gerao de tal
nmero de entrevistas, foram contatados cerca de 80 bancos.
3.2. ANLISE DOS RESULTADOS
Atender satisfatoriamente e reter clientes com a grande concorrncia do mercado
bancrio s possvel com o auxilio da tecnologia e de mudanas organizacionais que
coloquem o cliente em primeiro lugar. Para isso, o crescimento da rede de agncias, postos de
atendimento, rede de caixas eletrnicos, do Internet Banking e a criao de uma rede
complementar de atendimento por meio de convnios com lotricas, correios, farmcias e
supermercados, vm permitindo reduzir as filas nas agncias e ampliar o volume de servios
prestados, com mais conforto e eficincia para a sociedade. Alm do aumento no nmero de
agncias, os bancos tambm esto se equipando com softwares que permitem melhor atender,
conhecer e reter seus clientes, como o caso do CRM.
Dos 32 bancos respondentes, 58% possui algum software de CRM. Este percentual
mostra o quanto as instituies financeiras adotam precocemente novas tecnologias, uma vez
que segundo uma pesquisa da IDC (2002), apenas 41% das empresas instaladas no Brasil
(incluindo bancos) utilizam o software atualmente ou esto em fase de implantao.
No entanto, a pesquisa indica que os bancos ainda no aderiram ao CRM em seu
aspecto mais completo, uma vez que a maior parte apenas implantou o CRM Operacional,
com suas funes de call-center, vendas pela internet e vendas por telefone, revelando que
existe um mercado muito mais amplo para os fornecedores do software do que apenas os 42%
dos bancos que ainda no utilizam o software.
Podemos verificar com a pesquisa, tambm, a grande preocupao dos bancos com os
aplicativos relacionados a servios. Esta pode ser uma preocupao em melhor atender o
cliente, tornando-o mais fiel.
A pesquisa demonstrou que a maior preocupao dos bancos ao comprar um software
de CRM o atendimento ao cliente. As demais grandes preocupaes dos bancos ao
adquirirem o software de CRM so: conhecer melhor seu cliente, determinar seu perfil e
torn-lo fiel. Os bancos tambm revelaram outros problemas enfrentados e a percepo de
soluo com a implantao do CRM.

Quadro 12: Problemas enfrentados em relao aos clientes

QUANDO EXISTIAM
PROBLEMAS
Todos os clientes recebem o
mesmo tratamento
Apenas um ponto de contato
conhece o cliente.
O cliente precisa fornecer a
mesma informao mais de
uma vez.
Clientes recebem respostas
diferentes de cada ponto de
contato.
Nmero excessivo de
reclamaes.
Dificuldade de avaliar
campanhas de marketing.
Dificuldade em detectar as
necessidades dos clientes.

NO
EXISTIAM
EXISTIAM
(%)
(%)

FORAM
RESOLVIDOS
(%)

NO FORAM
RESOLVIDOS
(%)

94,1

5,9

100,0

0,0

11,8

88,2

100,0

0,0

23,5

76,5

84,6

15,4

94,1

5,9

100,0

0,0

76,5

23,5

50,0

50,0

64,5

35,5

33,3

66,7

82,4

17,6

17,6

82,4

Para os respondentes, os principais problemas enfrentados pelos bancos antes de


adquirir o software, estavam relacionados ao ponto de contato que conhecia o cliente, que era
nico, necessidade do cliente fornecer a mesma informao diversas vezes, alm de terem
dificuldades de avaliar campanhas de marketing. Destes, com o CRM, o principal problema
resolvido foi o conhecimento do cliente por todos os pontos de contato, uma vez que com
bancos de dados disponveis on time real time, todos passam a conhecer o cliente. Porm,
15,4% dos bancos que disseram que o cliente precisava fornecer a mesma informao
diversas vezes continua com esse problema. Talvez este problema continue ocorrendo porque
o banco de dados no est sendo corretamente atualizado ou porque as pessoas no esto
utilizando-se dele.
Com relao dificuldade de se avaliar campanhas de marketing, em sua maioria, o
problema no foi resolvido porque o software de CRM operacional no comporta esta
funcionalidade. Como j foi citado anteriormente, os bancos adquiriram principalmente o
CRM Operacional, enquanto os aplicativos analticos e colaborativos ainda esto por serem
adquiridos. O mesmo ocorre com a dificuldade que os bancos tm de detectar as necessidades
dos clientes. Somente com anlises complexas e com um perfil exato do cliente, esta
dificuldade pode ser superada.
Quando questionados sobre a soluo de problemas de personalizao de clientes, em
sua maioria eles foram minimizados, uma vez que os bancos afirmaram que seus clientes
diferenciados esto recebendo atendimento diferenciado. No setor bancrio, isso facilitado
graas ao conjunto valioso de informaes que os bancos possuem sobre seus clientes.
Portanto, o resultado bsico esperado com a implementao dessa nova abordagem , de um
lado, uma expanso sustentada da capacidade de venda e prestao de servios. Do outro, uma
reduo de custos, sendo ambos obtidos atravs de uma maior fidelizao dos clientes.
Consequentemente, uma maior lucratividade do negcio.
10

Devido ao alto investimento necessrio, 42,2% revelaram terem investido mais de


US$ 600 mil dlares apenas no software, sem levar em conta gastos com hardware,
implantao e consultoria, a deciso final de implantao feita pela alta administrao da
empresa (presidentes e diretores). interessante ressaltar que, de acordo com a pesquisa, em
68,4% dos casos, a sugesto de implantao do software partiu do departamento de
marketing. Esta porcentagem pode ser resultado do fato do software ser mais difundido entre
estes profissionais, indicando que as empresas e seus funcionrios ainda vem o CRM como
exclusivo do departamento de marketing.
interessante notar a expressividade do apoio dos Departamentos de Marketing,
Comercial, dos Funcionrios do Atendimento ao Cliente e da Diretoria em relao
implantao do software. Este dado relevante para as organizaes, pois conforme j foi
estudado na fundamentao terica, para a implantao de uma estratgia de CRM em
qualquer organizao, o apoio de todos os membros da empresa fator chave para o sucesso
do projeto.
Destacam-se nos aspectos importantes para o banco ao adquirirem o CRM, a
segurana das transaes, preocupao esta devido ao grande nmero de dados sigilosos com
que o banco lida rotineiramente. Experincia, suporte ao cliente por parte do fornecedor e
integrao com outros softwares tambm so preocupaes que os bancos tm, este ltimo
relevante pelo fato dos bancos utilizarem diversos softwares diferentes que precisam
conversar entre si para que os dados estejam disponveis em todos eles. interessante notar
que a preocupao com o preo, apesar do alto investimento, ficou em sexto lugar em
importncia, mostrando que os bancos esto se preocupando muito mais com a qualidade do
produto e do servio oferecido do que com o preo.
Apesar da maioria dos bancos se dizerem satisfeitos com o CRM, algumas
dificuldades foram enfrentadas durante a implantao e posteriormente coma utilizao do
software. Das dificuldades mais comumente enfrentadas durante uma implantao de
software, os bancos relataram como principais a complexidade na implantao, a necessidade
de mudanas nos processos internos, a falta de treinamento adequado e a dificuldade de uso
do software. Uma dificuldade que os bancos no apresentaram, o que muito importante para
o estabelecimento de uma cultura interna de CRM, foi a falta de apoio da alta administrao,
revelando que a preocupao com o cliente realmente um foco dentro das instituies
entrevistadas.
Com relao s principais dificuldades, importante ressaltar que 3 delas (falta de
treinamento adequado, complexidade da implementao e dificuldade de uso do software)
devem ser cuidadosamente analisadas pelos fornecedores do software para que o alto ndice
de satisfao no se reduza nas prximas vendas. Estas dificuldades so usuais nas primeiras
implantaes de software, mas devem ser minimizadas nas futuras implantaes, que devem
ocorrer com maior demanda em 1 ou 2 anos, de acordo com os respondentes que no possuem
CRM, mas pretendem adquirir, o que corresponde a 72%.
Os bancos que optaram por no implantar CRM nos prximos 3 anos, em sua maioria,
so bancos pequenos que alegaram que o software muito complexo e robusto para suas
necessidades. Este um comportamento comum nas pequenas empresas, segundo a IDC que
afirma que as grandes empresas so as mais favorveis a adotar novas tecnologias (2002:6).
Isso se deve principalmente aos altos custos envolvidos nesse projetos. J em relao aos que
pretendem implantar, verifica-se que 40% ainda no iniciou o processo de compra, enquanto
apenas 10% j esto em fases finais de negociao
Interessante notar que, entre os bancos esto analisando fornecedores, 53% disseram
estar analisando gigantes do software de CRM como Siebel , SAP e Oracle, enquanto apenas

11

27,9% dos bancos que j possuem o software, adquiriram de um desse fornecedores. Este fato
pode estar ligado ao maior share of mind destes fornecedores.
Verifica-se que os bancos que pretendem adquirir o software, esto levando em
considerao fatores como software amigvel e experincia do fornecedor como mais
relevantes, diferentemente daqueles que j possuem o software. A amigabilidade do software
pode estar relacionada dificuldade de uso do software sentida pelos bancos que possuem
CRM e que pode ter sido difundida para aqueles que analisam a aquisio do software. A
experincia do fornecedor tambm fator relevante para os bancos que pretendem adotar o
software futuramente, caracterstica de adotadores tardios.
Alm do aspecto do fornecedor, os bancos esto a preocupados com os benefcios que
o CRM proporcionar.
Mais uma vez comparando estes benefcios esperados pelos bancos que no possuem
CRM com os benefcios que os que j adquiriram esperava, notamos algumas diferenas
relevantes, conforme verificado na figura 1.
Figura 1: comparao entre os benefcios esperados do CRM entre os bancos que j
adquiriram a soluo e os que pretendem adquirir.

10,00

8,00

6,00

4,00

Possui CRM

Maior agilidade para atender s mudanas do


mercado

Estabelecer um processo de parceria com os


clientes

Antecipar e detectar as necessidades dos


clientes

Atrair novos clientes

No possui CRM

Adequar as campanhas de marketing ao que o


cliente quer ouvir

12

Conhecer melhor os clientes

Melhorar a comunicao com os clientes

Oferecer o produto correto a cada cliente

Cortar custos / melhorar eficincia

Determinar o perfil dos clientes

Aumentar a reteno / fidelidade do cliente

Melhorar o atendimento ao cliente

0,00

Aumentar a lucratividade por cliente

2,00

Uma interessante diferena entre os bancos que possuem CRM e aqueles que ainda
pretendem a diferena na percepo dos benefcios que o CRM proporciona. O principal
destaque entre os dois blocos a maior preocupao dos bancos que no possuem CRM com
o aumento da lucratividade dos clientes, que nesse caso ficou em 2 lugar enquanto entre os
que possuem est na quinta colocao. Verifica-se tambm uma grande diferena na
preocupao com o corte de custos, que consideravelmente maior entre os que no possuem
CRM. Talvez estes dois aspectos indiquem uma tendncia de que os bancos que ainda no
adquiriram o CRM estejam visando mais o aumento do lucro do que atingir os reais
benefcios que o software pretende proporcionar. importante para esses bancos, que antes de
adquirirem o software e para que ele gere timos resultados, eles tenham em mente que a
principal funo do CRM e principalmente do marketing deve estar relacionada ao cliente,
sendo que menores custos e maiores lucratividades devem ser buscadas como consequncia
do gerenciamento do relacionamento com o cliente.
Analisadas todas estas variveis podemos verificar que a cultura de CRM entre os
bancos est evoluindo e que seus benefcios podem ser notados com a satisfao daqueles que
j possuem o software e com o grande interessa na implantao do sistema. Alm disso, em
conversas informais ou comentrios entre as questes realizadas, os bancos revelaram grande
preocupao com as atualizaes de seus bancos de dados e com o relacionamento com o
cliente, o que permitiu a concluso de que as instituies financeiras entendem em sua
maioria que o CRM mais do que uma tecnologia, uma estratgia de negcios.
4. CONCLUSES
Com o desenvolvimento histrico, o advento de novas tecnologias e as mudanas
econmicas, as empresas precisaram alterar seus formatos de negcios. Sendo assim, elas
partiram de um processo de produo artesanal para a produo em massa, de um processo de
vendas pessoal para impessoal, muitas vezes virtual. O marketing, assim como os demais
departamentos das empresas, precisou se adequar a cada mudana ocorrida durante esse
perodo. E est se preparando para outra.
Da anlise histrica estudada, podemos concluir que, assim como as organizaes
evoluram em seus processos internos, o marketing e a tecnologia buscaram cada vez mais se
unir a fim de acompanharem tal evoluo e permitirem uma adequada integrao e
desenvolvimento conjunto e contnuo. Sendo assim, o marketing passou de um conceito
baseado em trocas de produto por valores para uma filosofia empresarial que visa o lucro e o
foco no cliente atravs de atividades realizadas para este fim. Esta mudana no ocorreu de
um dia para outro, mas procurou acompanhar as necessidades da organizao e
principalmente as mudanas exigidas pelos clientes.
Isso porque, depois de toda a massificao ocorrida pela necessidade da organizao de
produzir em escala, o consumidor exigiu e as empresas se viram obrigadas a olhar para trs e
voltar personalizao. O cliente quer ser chamado pelo nome e quer comprar um produto
que seja a cara dele. O problema para as empresas, ento, passou a ser como administrar o
alto custo dessas exigncias. Duas tendncias permitiram que isso acontecesse:
1. As empresas passaram a perceber a importncia do cliente dentro da organizao e
voltaram suas atenes para ele e no mais para o produto que vendem essa tendncia
surgiu com o marketing de relacionamento.
2. A evoluo tecnolgica permitiu o aprimoramento da captura e administrao das
informaes essa tendncia surgiu com o Database Marketing e evoluiu para o CRM.
Juntos, os aspectos organizacionais do Marketing de Relacionamento e a tecnologia do
CRM satisfazem a atual necessidade das empresas de conhecer melhor seus clientes,
13

tornando-os satisfeitos, fiis e consequentemente rentveis e satisfazem tambm as exigncias


dos clientes, de serem bem atendidos, por uma empresa que sabe o que eles querem e tem o
produto certo para oferecer.
Atualmente, o CRM vem ganhando fora e se tornando a principal mudana
estratgica nas organizaes. O real mpeto para a busca pelo CRM a busca por um
diferencial competitivo. Para a maioria das organizaes est cada vez mais difcil competir
com base no produto, uma vez que ele, qualquer que seja, est se tornando uma comoditie, e
seu ciclo de vida est cada vez menor. O relacionamento com cliente fornece uma recompensa
exponencial, maior o que a diferenciao que o produto, preo ou distribuio poderiam
fornecer.
A maioria dos bancos foi pioneira na busca pela personalizao, criando gerentes de
relacionamento, segmentando seus clientes e buscando suas reais necessidades, assim como
vem sendo pioneira na implantao do software. As expectativas dos clientes, mais que suas
necessidades, devem funcionar como bssolas orientando as aes dos bancos. necessrio
ainda, conhecer os pensamentos dos clientes e tentar perceber a empresa da maneira como os
clientes a v.
Com tudo isso, podemos concluir que o marketing de relacionamento no existe se fizer
parte apenas do departamento de marketing. O discurso de foco no cliente atualmente existe
em todas as empresas. Mas foco no cliente est muito alm das palavras, necessria total
dedicao de toda a empresa, desde a alta administrao at os funcionrios da linha de frente.
E o software de CRM deve ser encarado apenas como um suporte a mais esta mudana
organizacional, uma vez que no h possibilidade de haver integrao de todos os setores de
uma empresa ou de registrar todas as informaes sobre a histria transacional de um cliente
sem o suporte tecnolgico. O conceito de CRM tem, dentre outras coisas, uma
importantssima misso: manter todos os colaboradores cientes do histrico do cliente com a
empresa..
Entretanto, a concluso principal que a implantao do conceito de CRM, por implicar
uma mudana de paradigmas da organizao, assume uma relevncia estratgica, na qual a
cultura, os objetivos, a estrutura organizacional, os processo e as polticas de recursos
humanos precisam estar alinhados, com vistas a alcanar a vantagem competitiva decorrente
da habilidade superior em relacionar-se com o mercado e atend-lo melhor em suas
necessidades e desejos.
As questes que permeiam a implantao do CRM parecem transcender, portanto, a rea
de marketing, e fogem do controle de seus gerentes e diretores, pois sugerem decises que
comprometem a organizao com um todo. Por este motivo, parece conveniente explicitar
com clareza, a todos que se envolvem com o desafio da organizao, os objetivos a que o
CRM se prope, as condies que lhe so requeridas e as implicaes para toda a
organizao.
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BERRY, Leonard L., "Relationship Marketing," Emerging Perspectives in Services
Marketing, American Marketing Association Chicago, Illinois: 1983.
BROWN, Stanley A.. CRM Customer Relationship Management So Paulo: Makron
Books, 2001.
EVANS, J.R. e LASKIN, R.L The relationship marketing process: a conceptualization and
application. Industrial Marketing Management v.23: 1994.

14

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e


controle 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Marketing Ed. Compacta. So Paulo: Atlas, 1996.
LOPES, Isac Jos. A segmentao de mercado como estratgia de marketing Makron: 2002
NEWELL, Frederick. Fidelidade.com So Paulo: Makron Books, 2000.
OLIVER, Richard L., Satisfaction: A Behavioral Perspective on the consumer, New York:
McGraw Hill, 1997.
PEPPERS, Don, ROGERS, Martha. CRM Series Marketing 1 to 1: Um Guia Executivo para
Entender e Implantar Estratgias de Customer Relationship Management 1 ed.:
Peppers and Rogers Group do Brasil, 2000.
RAPP, Stan, COLLINS Thomas. The new maximarketing New York: Mc Graw-Hill, 1996.
STONE, M, WOODCOCK, N. Marketing de Relacionamento So Paulo: L. Mundi, 1998.
IDC Group, Adoo do CRM no Brasil So Paulo: International Data Corporation, 2001.
McKENNA. Regis. Marketing de Relacionamento: estratgias bem sucedidas para a era do
cliente. 8 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992
META GROUP, Integration: Critical Issues for Implementation of CRM Solutions
Stanford: Meta Group Inc, February,2001.
PRAHALAD, C. K. e RAMASWAMY, Venkatram, Co-opting Customer Competence
Harvard Business Review on Customer Relationship Management, 2002.
REINARTZ, Werner, KUMAR V., Quanto valem de fato os clientes fiis? Harvard
Business Review: julho de 2002
THOMPSON, Bob, The Customer Relationship Management Primer - What you need to get
Started www.crmguru.com: 18/05/2002.
BRETZKE, Miriam. O Marketing de Relacionamento Transformando a Organizao para
Competir em Tempo Real: Integrao entre Tecnologia da Informao e Marketing
Dissertao apresentada ao curso de Ps-Graduao da EAESP/FGV
So Paulo, 1999.
BRETZKE, Miriam. O Marketing de Relacionamento: Integrao entre Informtica
e Marketing na Busca da Vantagem Competitiva Dissertao apresentada ao Curso de
Ps-Graduao da FGV/EAESP So Paulo, 1992.
RIBEIRO, urea H. P. Marketing de Relacionamento: Um Processo de Aprendizagem
Organizacional Tese apresentada ao Curso de Ps-Graduao da FGV/EAESP So
Paulo, 1999.
ROSA, Fernando de, Canais de atendimento eletrnico e satisfao, reteno e rentabilidade
de clientes em bancos So Paulo, Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo, 2001. (Tese de Doutorado apresentada ao
Curso de Ps-Graduao em Administrao da FEA/USP).

15