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O Que É Administração Estratégica

Vantagem competitiva surge da formulação e da execução bem-sucedidas de estratégias que são distintas e criam mais valor que as dos seus concorrentes.

A globalização e a mudança tecnológica acelerada contribui para hiperconcorrência, a rivalidade extremamente acirrada entre empresas.

O ritmo da mudança tecnológica cresceu muito nos últimos anos. Outro valor associado à mudança tecnológica acelerada é o desenvolvimento de tecnologia inovadora que extingue o valor da tecnologia existente e cria novos mercado (inovação schumpeteriana ou inovação radical ou inovação dominante). Por fim, a concentração crescente do conhecimento está influenciando consideravelmente o ambiente competitivo.

A perspectiva determinista de formulação de estratégia argumenta que as empresas devem adaptar- se a seus ambientes porque as características ambientais determinam quais estratégias serão bem- sucedidas.

O principio de atuação significa que as empreas não precisam submeter-se inteiramente as forças ambientais porque conseguem, em parte, criar seus próprios ambientes por meio de ações estratégicas.

Modelo da Organização Industrial (I/O) de Retornos Acima da Média

O modelo explica que o setor no qual a empresa opta por competir exerce uma influencia maior no desempenho de uma empresa do que as escolhas que os gerentes fazem no interior de suas organizações. Acredita-se que o desempenho da empresa seja determinado principalmente por um conjunto de características setoriais, incluindo economias de escala, barreiras à entrada no mercado, diferenciação do produto e grau de concentração das empresas no setor.

Possui quatro suposições básicas:

1º → o ambiente externo imponha pressões e limitações que determinam as estratégias que resultariam em ternos acima da media.

2º → a maioria das empresas que concorre em um setor ou segmento setorial especifico controle recursos relevantes estrategicamente similares e efetive estratégias similares com base nesses recursos.

3º → os recursos empregados para implementar estratégias sejam em grande parte transferíveis entre as empresas. Em virtude da mobilidade dos recursos, quaisquer diferenças de recursos que poderiam ocorrer entre as empresas serão de curta duração.

4º → os responsáveis pelas decisões organizacionais sejam racionais e estejam comprometidos com uma atuação que preserve os melhores interesses da empresa, conforme demonstrado por seu comportamento orientado a maximização dos lucros.

Modelo Fundamentado em Recursos de Retornos Acima da Média

O modelo fundamentado em recursos supõe que o conjunto de recursos e capacidades únicas de uma empresa (e não características estruturais do setor em que opera) exercer a principal influencia sobre a seleção e o uso de sua estratégia. As capacidades evoluem e precisam ser gerenciadas dinamicamente visando a criação de valor. Também supões que ao longo do tempo as empresas adquirem recursos diferentes e desenvolvem capacidades únicas

Portanto, nem todas as empresas que concorrem no âmbito de determinado setor possuem os mesmos recursos e capacidades. Além disso, o modelo supõe que os recursos podem não ter muita mobilidade entre as empresas e que as diferenças de recursos representam a base da vantagem competitiva.

As vantagens são formadas, em geral, por meio de combinação e integração de conjunto de recursos. Uma capacidade origina-se de recursos que permitem a uma empresa executar uma tarefa ou uma atividade de modo integrado.

Outro conjunto de competências importantes e relacionado ao produto, tal como a capacidade de uma empresa para desenvolver produtos inovadores e reconfigurar produtos existentes para satisfazer as preferencias do cliente, que estão sempre mudando.

Modelo Orientado Desemprenho da Empresa

aos

Stakeholders

de

Comportamento

Responsável

e

de

Stakeholders são indivíduos e conjuntos de pessoas que

podem afetar (e

são afetados) os

resultados estratégicos que uma empresa obtém e que possuem demandas exigíveis em relação ao

desempenho de uma empresa.

Existem três grupos de stakeholders:

Atuam no Mercado de Capitais → acionistas e os principais provedores de capital para

uma empresa; Nos Mercados de Produtos → principais clientes, fornecedores, comunidades onde a empresa possui atividades e sindicatos que representam os empregados;

Organizacionais → todos os colaboradores de uma empresa (empregados e gerentes), incluindo os que atuam na área administrativa.

Empresas que gerenciam eficazmente o relacionamento com stakeholders apresentam melhor desempenho do que as demais. A inteligência estratégica, a informação que as empresas obtêm de sua rede stakeholders, também pode ser usada para auxiliar uma empresa a lidar com situações competitivas visivelmente complexas. Outro fator é a confiança, empresas com reputação de confiabilidade atraem clientes, fornecedores e parceiros de negócios.

As atividades do mercado são entendidas por meio da aplicação do modelo I/O. O desenvolvimento e uso efetivo dos recursos, das capacidades e das competências de uma empresa são compreendidos por meio da aplicação do modelo fundamentado em recursos. O gerenciamento eficaz dos relacionamentos reflete-se no modelo orientado aos stakeholders.

A integração apropriada dos resultados advindos do uso de cada modelo constitui a base para determinar a orientação estratégica da empresa e para selecionar e implementar suas estratégias.

O Pensamento Estratégico

Uma das características mais essenciais das empresas que tem mantido níveis elevados de desempenho é sua capacidade de inovar e promover mudanças em suas estruturas, sistemas, tecnologias, produtos e serviços para permanecer a frente de seus concorrentes.

O pensamento estratégico vê a empresa como um sistema que pertence a um outro maior, e para esse sistema, aproveitar oportunidades significa que uma empresa se vale de oportunidades não previstas a medida que elas surgem.

O pensamento estratégico realmente inclui pensamentos em longo prazo, que é caracterizado pelo entendimento de que o sucesso de hoje não garante o sucesso no futuro, pois todas as vantagens competitivas podem ser imitadas no final (leva-se em consideração passado, presente, futuro).

Por ultimo, o pensamento estratégico é um processo sequencial no qual ideias criativas são geradas, avaliadas cuidadosamente e, caso aparentem ser razoáveis, são implementadas. O teste da hipótese ocorre inicialmente em dois estágios: durante a avaliação inicial de uma ideia e durante a implementação efetiva da ideia.

O Processo de Administração Estratégico

A orientação estratégica reflete-se na visão, na missão, na finalidade e nas metas de longo prazo da empresa. As duas principais fontes de elementos com base em informação para o processo de administração estratégica são: ambiente externo e interno.

A dinâmica da concorrência representa um elemento importante quando uma empresa seleciona e usa estratégias. A tendência para a cooperação reflete a importância crescente da formação de parcerias visando a compartilhar e desenvolver recursos competitivos.

Portanto o processo de administração estratégica é usado para ajustar as condições de um mercado e de uma estrutura competitiva em mutação constante aos recursos, as capacidades e as competências básicas em evolução constante de uma empresa.

Avaliação do Ambiente Externo de Uma Empresa

Dois aspectos da situação de uma empresa são especialmente pertinentes: o ambiente setorial e competitivo em que a empresa opera e as forças que atuam para remodelar este ambiente; e a posição e a competividade no mercado, seus recursos e capacitação, seus pontos fortes e fracos perante os concorrentes e suas janelas de oportunidade.

Em termos estritos o macroambiente inclui todos os fatores e influencias relevantes (tecnologia, condições econômicas gerais, legislação e regulamento, valores da sociedade e estilos de vida e demografia populacional) externos aos limites da empresa.

1º Pergunta: Quais As Características Econômicas Dominantes do Setor?

Entender as características econômicas de um setor não somente prepara o cenário para a análise futura, mas também permite a compreensão dos tipos de ações estratégicas que os participantes do setor têm possibilidade de adotar.

Quanto maiores os efeitos da curva de aprendizado/experiência e/ou das economias em escala em um setor, mais obrigatório torna-se para os vendedores e os concorrentes conquistar vendas e participação de mercado adicional (a empresa com maior volume de vendas obtém uma vantagem competitiva sustentável, por ter o produto de custo baixo).

2º Pergunta: Que Tipos de Forças Competitivas os Participantes do Setor Estão Enfrentando?

Este modo consiste em estruturar três passos o quadro da concorrência:

1º Passo → Identificar as pressões competitivas especificas associadas a cada uma das

cinco forças; 2º Passo → Avaliar a intensidade das pressões que incidem sobre cada uma das cinco

forças (elevada, forte, moderada, normal ou fraca); 3º Passo → Determinar se a intensidade conjunta das cinco forças competitivas conduz a

obtenção de lucros atraentes.

Pressões Competitivas Associadas a Medidas Ágeis de Vendedores Concorrentes

O desafio consiste em elaborar uma estratégia competitiva que, continuamente à medida que no mínimo permita a uma organização manter sua posição em relação aos concorrentes e que, idealmente, produza uma vantagem competitiva sobre eles. Quando uma empresa realiza uma ação estratégica que produz bons resultados, seus concorrentes normalmente reagem com ações ofensivas, alterando sua ênfase estratégica nos atributos do produto, nas táticas de marketing e na capacitação.

Esse padrão de ação e reação, iniciativas e oposições, ajuste e reajuste origina um ambiente competitivo continuamente em evolução em que os altos e baixos da batalha no mercado assume algumas idas e vindas imprevisíveis, gerando vencedores e perdedores.

Porém os vencedores (os atuais líderes de mercado) não possuem garantia de liderança contínua, seu sucesso no mercado não dura mais do que o poder de suas estratégias para resguardar-se contra as estratégias de desafiantes ambiciosos.

Pressões Competitivas Associadas à Ameaça de Novos Entrantes

Um fator relaciona-se ao tamanho do conjunto dos prováveis candidatos à entrada e aos recursos que possuem. Como regra, quanto maior o número de candidatos, maior a ameaça de entrada potencial. Isso é especialmente verdadeiro quando alguns deles possuem amplos recursos e potencial para tornarem- se concorrentes de peso para a liderança de mercado.

Os atuais participantes do setor muitas vezes são fortes candidatos a penetrar em segmentos de mercado ou em áreas geográficas onde não possuem atualmente presença no mercado.

Um segundo fator diz respeito à possibilidade de os prováveis candidatos à entrada defrontarem-se com grandes ou pequenas barreiras à entrada. As barreiras mais amplamente encontradas que os candidatos à entrada precisam suplantar incluem:

Presença de economias de escala consideráveis na produção ou em outras áreas

operativas; Desvantagens de custo e de recursos não relacionadas à escala de operação;

Forte preferência pela marca e grau elevado de fidelidade dos clientes;

Necessidade de um grande volume de capital;

Dificuldades para criar uma rede de distribuidores ou de varejistas e para garantir espaço

adequado nas prateleiras dos varejistas; Políticas regulatórias restritivas;

Tarifas aduaneiras e restrições ao intercâmbio internacional;

Capacidade e a disposição de os participantes no setor tomarem iniciativas importantes para bloquear a entrada bem-sucedida de um novo concorrente.

Ao avaliarem se a ameaça de uma entrada adicional é forte ou fraca, os líderes precisam observar quão ameaçadoras são as barreiras à entrada para cada tipo de participante em potencial (empresas novas, empresas candidatas específicas em outros setores e participantes atuais do setor desejando ampliar seu alcance do mercado) e quão atraente são o crescimento e a perspectiva de lucro para os novos entrantes.

A ameaça de entrada altera-se à medida que as perspectivas do setor tornam-se maiores ou menores e as barreiras à entrada aumentam ou diminuem.

Pressões Competitivas dos Vendedores de Produtos Substitutos

As empresas em um setor ficam sujeitas à pressão competitiva das ações de empresas em um setor limítrofe próximo sempre que os compradores consideram os produtos dos dois setores bons substitutos. Este depende de três fatores:

Produtos substitutos encontram-se prontamente disponíveis e possuem preço atraente;

Compradores encaram os produtos substitutos como comparáveis ou melhores em termos

de qualidade, desempenho e outros atributos relevantes; Custos que os compradores incorrem a fim de mudar para os substitutos são altos ou

baixos.

Outros indicadores de mercado da força competitiva dos produtos substitutos incluem: se as vendas dos substitutos estão crescendo mais rápido que as vendas do setor analisado (um sinal de que os vendedores de substitutos podem estar conquistando clientes do setor em questão), sé os produtores de substitutos estão tomando medidas o para aumentar a capacidade e se os lucros dos produtores de substitutos estão aumentando.

Pressões Competitivas que Surgem do Poder de Negociação do Fornecedor e da Colaboração entre Fornecedor e Vendedores

O relacionamento fornecedor-vendedor pode representar uma força competitiva fraca ou forte dependendo de os principais fornecedores deterem poder de negociação suficiente para influenciar os termos e as condições da oferta a seu favor e da natureza e expansão da colaboração fornecedor-vendedor no setor.

O poder de negociação do fornecedor pode criar pressões competitivas sempre que os principais fornecedores de um setor possuírem impulsionamento considerável para determinar os termos e as condições do item que estão fornecendo, encontram-se então em posição para exercer pressão sobre um ou mais vendedores rivais (Intel e Microsoft).

Os fatores que determinam se algum dos fornecedores de um setor encontra-se em posição de exercer um poder de negociação ou uma alavancagem substancial são muito claros quando:

O item fornecido é uma commodity que se encontra prontamente disponível em muitos

fornecedores ao preço vigente no mercado; Alguns poucos grandes fornecedores são a fonte principal de um item especifico;

For difícil ou oneroso para os participantes do setor mudarem suas compras de um

fornecedor para outro ou mudarem para insumos substitutos atraentes; Há pouca oferta de determinados insumos necessários;

Determinados fornecedores oferecem um insumo diferenciado que melhora o desempenho ou a qualidade do produto do setor; Determinados fornecedores oferecem equipamentos ou sérvios que proporcionam eficiência considerável na redução de custos para os participantes do setor na operação de seus processos produtivos; Os fornecedores oferecem um item que representa uma fração considerável dos custos do produto do setor; Os participantes do setor são clientes importantes dos fornecedores;

É um bom negócio os participantes do setor se integrarem verticalmente e fabricarem

sozinhos os itens que vinham comprando de fornecedores.

As parcerias vendedor-fornecedor podem criar pressões competitivas, pois pode reduzir os custos de estocagem e de logística, acelerar a disponibilidade de componentes da próxima geração, melhorar a qualidade das peças e componentes fornecidos e reduzir o número de defeitos e obter reduções de custo importantes para si mesmo e para seus fornecedores.

Parcerias em colaboração entre uma empresa e um fornecedor tendem a durar enquanto o relacionamento estiver produzindo benefícios valiosos para ambas as partes. Somente se um parceiro fornecedor estiver sendo suplantado por fornecedores alternativos é que uma empresa provavelmente mudará de fornecedor, incorrendo em custos e despendendo esforços para criar um relacionamento de trabalho com um fornecedor diferente.

Pressões Competitivas que se Originam do Poder de Negociação do Comprador e da Colaboração entre Vendedor e Comprador

O fato de o relacionamento entre vendedor e comprador representar uma força competitiva fraca ou forte depende: de alguns ou muitos compradores terem alavancagem de negociação suficiente para obter concessões de preço e de outros termos e condições de venda favoráveis e da extensão e da importância competitiva das parcerias estratégicas entre vendedor e comprador no setor.

O poder de negociação do comprado pode criar pressões competitivas quando:

Os custos de mudança dos compradores para marcas concorrentes ou substitutas são

relativamente pequenos; O número de compradores é pequeno ou quando um cliente é particularmente importante

para um vendedor; A demanda dos compradores é fraca e os vendedores apressam-se para assegurar vendas

adicionais de seus produtos; Os compradores estão bem informados sobre os produtos, os preços e os custos dos

vendedores; Quando compradores ameaçam tomar uma atitude verossímil na área dos vendedores;

Quando compradores decidem se comprarão o produto e em que ocasião.

Um aspecto final para se ter em mente é que nem todos os compradores dos produtos de um setor possuem o mesmo grau de poder de negociação perante os vendedores e alguns podem ser menos sensíveis do que outros em termos de diferenças de preço, qualidade ou atendimento.

A Intensidade Conjunta das Cinco Forças Competitivas Conduz a Uma Boa Lucratividade?

Pressões, competitivas acirradas, vindas de todas as cinco direções, quase sempre conduzem a lucratividade a níveis inaceitavelmente baixos, gerando com frequência prejuízos para muitos participantes do setor e levando alguns à falência. Porém um setor pode não ter atração competitiva mesmo quando apenas algumas das cinco forças competitivas são intensas.

Em contraste, quando o impacto coletivo das cinco forças competitivas é de moderado a fraco, um setor possui atração competitiva porque os participantes podem ter razoáveis esperanças de obter bons lucros e um retorno do investimento apreciável.

Na maioria dos setores, a intensidade coletiva das cinco forças situa-se em alguma posição próxima dos dois extremos (muito intensa e muito fraca) em geral variando de ligeiramente mais intensa do que o normal para ligeiramente mais fraca do que o normal e permitindo que organizações bem administradas com excelentes estratégias obtenham lucros atraentes.

Quantidade Vendida Concentrado/Fragmentado Concentrado/Fragmentado Variedade
Quantidade Vendida
Concentrado/Fragmentado
Concentrado/Fragmentado
Variedade
Quantidade Vendida Concentrado/Fragmentado Concentrado/Fragmentado Variedade Monopólio Custo/Escala Ótima
Monopólio
Monopólio
Quantidade Vendida Concentrado/Fragmentado Concentrado/Fragmentado Variedade Monopólio Custo/Escala Ótima
Custo/Escala Ótima
Custo/Escala Ótima

EXAME DA ORGANIZAÇÃO INTERNA: ATIVIDADES, RECURSOS E CAPACIDADES

Toda vantagem competitiva possui vida limitada. Em geral a vantagem competitiva é função de três fatores:

O ritmo da obsolescência das competências essenciais causado por mudanças ambientais;

Disponibilidade de substitutos para a competência essencial;

Possibilidade de imitação da competência essencial.

Condições que Influenciam a Análise Interna

As decisões difíceis relativas a recursos, capacidades e competências essenciais são caracterizada

por:

Incerteza → relativa às características do ambiente geral e setorial, das ações dos

concorrentes e das preferencias dos clientes (novas tecnologias, mudança de tendências, transformação nos valores); Complexidade → relativa às causas inter-relacionadas que moldam os ambientes de uma

empresa e as percepções dos ambientes; Conflito Intraorganizacional → entre pessoas que toma decisões gerenciais e aquelas afetadas por essas decisões (quais competências essenciais apoiar?).

Criação de Valor

O valor é medido pelas características do desempenho de um produto e por seus atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. No final das contas, criar valor é a fonte do potencial de uma empresa para obter retornos acima da média.

Recursos

Estes podem ser tangíveis (financeiro, organizacional, físico e tecnológico), recursos que podem ser observados e quantificados, e sofrem limitações pois um maquinário não pode ser usado em dois lugares ao mesmo tempo. Outro tipo de recurso são os intangíveis (pessoa, inovação e reputação) que incluem ativos que se encontram enraizados na historia da empresa e que acumularam ao longo do tempo.

Recursos tangíveis são mais fáceis de serem copiados que os intangíveis, gerando assim uma vantagem competitiva.

Capacidades

As capacidades são o conhecimento que a empresa possui para mobilizar recursos que foram integrados propositalmente para atingir um estado final desejado.

O

valor

de

uma

companhia

origina-se

não

de

objetos

matérias,

mas

de

conhecimentos,

competências e ativos intelectuais.

Competências Essenciais

Competências essenciais são recursos e capacidades que atuam como fonte de vantagem competitiva de uma empresa em relação aos concorrentes. Surgem ao longo do tempo por meio de um processo organizacional de acumulo e aprendizagem em relação a como dispor de recursos e capacidade diferentes.

Quatro Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável

Uma vantagem competitiva sustentável é obtida somente quando os concorrentes fracassaram em seus esforços para repetir os benefícios da estratégia de uma empresa.

Criação de Valor permite que a empresa explore oportunidades ou neutraliza ameaças em seu ambiente externo. Capacidades Raras são possuídas aos poucos pelos concorrentes (ou nenhum). As de Difícil Imitação não conseguem ser dissolvidas facilmente pelas outras empresas. E por fim, Impossibilidade de Substituição por não possuírem equivalentes estratégicos.

 

O Recurso ou Capacidade cria/é

O Recurso ou Capacidade cria/é
 
 

Raridad

Consequência

Valor

e

Difícil de Imitar

Insubstituível

Competitiva

Não

Não

Não

Não

Desvantagem

Sim

Não

Não

Sim/ Não

Paridade

Sim

Sim

Não

Sim/ Não

Vantagem Temporária

Sim

Sim

Sim

Sim

Vantagem Sustentável

Análise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor é um modelo que as empresas usam para conhecer sua posição de custo e identificar os diversos meios que poderiam utilizar para facilitar a implementação de uma estratégia de nível de negócios pela qual optam. Ela mostra com um produto passa de estagio de matéria-prima para o cliente final.

Atividades de Apoio: infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos, desenvolvimento tecnológico e compras.

Atividades Principais: atendimento, marketing & vendas, logística externa, operações e logística

interna.

Terceirização

Terceirização é a aquisição de uma atividade de criação de valor de um fornecedor externo, pois sua empresa não possuem capacidades nas áreas necessárias para o sucesso. Este recurso é produtivo quando poucas empresas possuem os recursos e as capacidades exigidos para alcançar superioridade competitiva em todas as atividades principais e de apoio.

Objetivos e Poder dos Stakeholders

Os acionistas almejam que o retorno de seu investimento seja maximizada. A criação de valor mais eficiente significa que os gerentes precisam equilibrar as expectativas dos stakeholders a fim de assegura que cada um deles esteja motivado para continuar a contribuir com recursos e energia para a organização e suas metas.

Desenvolvimento Sustentável

O conceito de sustentabilidade é definido como o crescimento da empresa que não esgota o ambiente natural ou produz dano à sociedade. A maioria das organizações define seus programas de sustentabilidade em termos daquilo que estão realizando para valer-se da tecnologia mais avançada e ao mesmo tempo proteger o ambiente, atendendo e protegendo as comunidades e as sociedades nas quais operam.

Uma das chaves para a sustentabilidade consiste em transformar as atividades que criam valor de modo a beneficiar a sociedade enquanto procuram cumprir as demais metas da empresa.

ESTRATÉGIA DE NÍVEL EMPRESARIAL

6352 refere-se à modificação fundamental da própria organização do trabalho no nível empresarial ou reconfiguração de forma radical das atividades e das relações no nível da unidade de negocio. À medida que a estratégia muda, deve-se mudar a organização da entidade empresarial (eficiência).

Reestruturação financeira refere-se à redução da quantidade de dinheiro disponível aos executivos seniores, de modo que eles não fiquem tentados a despender a riqueza dos acionistas em projetos não lucrativos que possam parecer-lhes pessoalmente atraentes. Essa redução incentiva os executivos a serem eficientes à medida que o dinheiro diminui.

Reestruturação de Portfólio refere-se a aquisição ou desinvestimento de unidade de negócio para aumentar o valor da empresa.

Alternativas Estratégicas

Ao competir em um único setor, uma empresa beneficia-se do conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área limitada de negocio. Esse conhecimento pode ajudar as empresa a oferecer melhores produtos ou serviços e se tornar mais eficientes em suas operações.

No entanto atuar em um único setor pode aumentar sua vulnerabilidade da empresa aos ciclos de negócios. Se diminuir a demanda do produto a empresa não terá uma segunda opção para manter a renda.

Autores de renomes concluíram empiricamente que um modo importante que as empresas têm para minimizar as incertezas é diversificar em setores relacionados, em vez de permanecer em um único setor ou diversificar em setores muito diferentes.

Estratégia de Crescimento

Essa estratégia é selecionada desde que resulte em aumento das vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. Se subdivide em:

Crescimento Interno → vem do aumento de vendas, capacidade de produção e da força de trabalho. Pode ter um crescimento interno horizontal (novas empresas aparte) e vertical (novas empresas com produtos e serviços que favorecem a criadora). Este modo ajuda a preservar a cultura, a eficiência, a qualidade e a imagem da organização, mas aumenta o custo burocrático e de coordenação que geralmente o acompanham;

Integração Horizontal → adquirir outra empresa na mesma linha de negocio, aumentando

assim sua participação no mercado e da receita, diminuir o custo da empresa por meio das economias de escala. Sem duvida, a legislação antitruste restringe algumas formas de integração; Diversificação Horizontal Relacionada → quando uma empresa adquire outra de um setor

externo a seu campo de operação atual, mas que esta relacionada a sua competências essenciais (forças da empresa em termos de recursos como marketing e P&D). As três principais vantagens: economias de escopo horizontal (varias unidades compartilhando competências baixando preço), inovação de escopo horizontal (melhorias e informações pela troca entre unidades), e combinação de economias de escopo horizontal com inovações de escopo horizontal. Porém, ela aumenta custos burocráticos e de coordenação das atividades das varias unidades de negócios. Diversificação Horizontal Não Relacionada → também chamada de diversificação por

conglomerados é quando uma empresa adquire outra empresa de um setor não relacionado. Mais simples que a horizontal, pois se baseia em uma analise financeira, e como não tem relação, os custos de coordenação são relativamente poucos. Novamente o problema do custo burocrático; Integração Vertical de Empresas Relacionada → adquirir uma empresa com competências

essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuição. Uma empresa realiza uma integração vertical progressiva quando adquire empresas que compram seus produtos. Três vantagens são: economia de cadeia vertical (eliminar passo de produção, reduzir custo indireto e da coordenação das atividades), inovação na cadeia vertical (mesmo anterior), e combinação de economias e inovações na cadeia vertical. Como desvantagens, padrões complexos, uma vantagem tecnológica pode ser necessário alterar todas as empresas, alto custo burocrático e de coordenação, variação da demanda do mercado tornando difícil coordenar atividades integradas. Integração Vertical de Empresas Não Relacionada → é feita com possibilidades limitadas

de transferência ou partilha de competências essenciais. Como vantagem elas tendem a adotar melhorias e inovações de empresas externas, menor risco de obsolescência tecnológica em virtude de serem orientadas. Como desvantagem, quanto mais empresas verticais a empresa possui, maiores os custo de burocracia e pode pagar custo por não buscar propostas competitivas junto aos fornecedores externos. Fusões → ocorrem quando duas ou mais empresas combinam-se em uma empresa por

uma permuta de ações. Feita para compartilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva. Resulta em maior custo burocrático e de coordenação. Alianças Estratégicas → são parcerias que duas ou mais empresas realizam um projeto especifico ou cooperam em determinada área de negócio. Podem ser temporárias, desfazendo-se após o termino do projeto, ou em longo prazo. Tem como vantagem a

virtude da empresa permanecer separada e independente, há pouco aumento dos custos burocráticos e de coordenação, e cada empresa pode se beneficiar com a aliança estratégica sem arcar com todos os custos e riscos de explorar sozinha novas oportunidades de negócio. Como desvantagens a parceria pode receber mais do que oferece, além da divisão dos lucros.

Estratégia de Estabilidade

É a manutenção do atual conjunto de empresas, quando se tem operação em mais de um setor. Essa estratégia, normalmente é adotada pois permite que a empresa concentre seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas, e os altos administradores podem perceber que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais.

Estratégia de Redução

Essa estratégia é selecionada quando o desempenho das unidades de negocio de uma empresa é abaixo do esperado, ou, na pior das hipóteses, quando coloca a sobrevivência da empresa em jogo.

Reviravolta → tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Inclui eliminar resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da força de trabalho, cortar custos de distribuição e considerar as linhas de produto e os grupos de clientes da empresa; Desinvestimento → é quando a empresa vende ou faz o spin-off (distribui as ações) de uma de suas unidades de negócio. Ocorre quando a unidade de negócio está tendo um desempenho ruim ou deixa de se adequar ao perfil estratégico da empresa. Pode ser necessário em vários caso, como por exemplo, unidade suga os recursos, não é eficiente, interdependência não é sinérgica. ; Liquidação → somente em ultimo caso, quando as duas anteriores falharam. Ocorre pelo fechamento da unidade de negocio, que se realiza pela venda de seus ativos. Os acionistas e os credores perdem, alguns dos administradores e funcionários são demitidos, os fornecedores perdem um cliente e a comunidade sofre com o aumento do desemprego e com a diminuição da arrecadação de impostos;

ESTRATÉGIA NO NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIO