8.1.

Fundamentos da Gesto da
Qualidade

RESUMO
Aula: 8.1. Fundamentos da Gesto da Qualidade
Tutor: Rodolfo Cardoso, DSc
Nmero de slides: 44

Durao da Aula: 47 min

SLIDE 1

Ol, sejam bem vindos ao mdulo 8 do curso de formao de gestores de processo. Nesse mdulo vamos iniciar
com a aula fundamentos da gesto da qualidade.

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Nessa aula, vamos iniciar com a trajetria histrica da qualidade;

Em seguida vamos conceituar qualidade.
Vamos parar um pouquinho e nos ater ao movimento do Total Quality Manegement, um marco final do
movimento da qualidade e por fim, vamos abordar a melhoria contnua.

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Ento, vamos iniciar com a trajetria da qualidade.

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Vamos comear lembrando que qualidade no algo atual. Qualidade acompanha a formao da sociedade
humana. Sob o fara Tutmosis I aplicavam-se, no Egito, tijolos uniformes para a construo de casas, era uma
demonstrao de conformidade e, por conseguinte, de preocupao com a qualidade.

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Na idade mdia, a produo de bens era realizada de forma familiar, porm, no era incomum que marcas ou
nomes de famlia expressassem a referncia na escolha em espadas, armaduras ou celas de cavalo. J percebia,
a, uma escolha do consumidor em relao marca do produto, ou seja, a qualidade associada ao produto.

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Para finalizar a nossa lembrana de que qualidade vem de muito antigamente, cabe destacar que no ano de 1740,
durante o reinado de Frederico, o Grande, da Prssia j se percebeu esforos na transformao do seu exrcito
em um instrumento confivel de guerra, por meio da introduo de conceitos burocrticos, gerenciais e de
qualidade. Entre as reformas que Frederico aplicou, estava a padronizao e a regulamentao das atividades, a
especializao de tarefas e atribuies, o estabelecimento de uma linguagem de comando, o uso de
equipamentos padronizados e o treinamento sistmico

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Para continuarmos na apresentao do histrico da qualidade, vamos dividir em fases.

A primeira fase ns vamos chamar de fase da inspeo. Ela ocorre, principalmente, aps a Revoluo Industrial
Americana. Nessa poca, as linhas de produo se tornam muito maiores, por exemplo, em uma fbrica da Ford
havia 129000 trabalhadores. Taylor, para combater os problemas dessas grandes linhas de produo, segmenta,
pela primeira vez, as atividades de inspeo. E Henry Ford as introduz como atividades externas linha de
montagem. Tem se caracterizado a fase de inspeo da qualidade, onde a preocupao com a qualidade estava
no uso de tcnicas de inspeo dentro da produo.

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Na fase de inspeo que se consolidam os conceitos da administrao cientfica de Taylor:

Taylor sugeria que se transferisse toda a responsabilidade pela organizao do trabalho do operador para
o gerente.
Taylor propunha que se usassem mtodos cientficos, planejasse a tarefa do trabalhador e especificasse
com preciso a forma do trabalho;
Para Taylor, deveria se escolher a melhor pessoa para o trabalho. Essa deveria ser treinada para atuar
com eficcia;
No final, o autor sugeria um forte empenho no monitoramento do desempenho do trabalhador.
Percebam que na fase da disperso, a qualidade ou o desempenho do produto era buscado por meio de
inspeo e controle sobre o posto de trabalho, no necessariamente sobre o processo ou produto a ser
produzido.

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A segunda fase a fase do controle da qualidade. Percebam que a fase da inspeo se teve como contribuio a
melhoria dos produtos que vinham sendo produzido em larga escala depois da revoluo industrial americana
elevou em muito os custos de produo. Com o aumento da competitividade, com surgimento de novas
organizaes era necessria a reduo dos custos para, por conseqncia, reduzir o preo dos produtos. A Ford,
por exemplo, no incio, no tinha problema de competitividade. Vocs devem lembrar o primeiro tema da Ford:
Voc pode ter qualquer carro, desde que seja um Ford T e preto, porque no havia opes no mercado. Depois,
com o surgimento de outras montadoras, a questo de preo e o custo exagerado que a fase de inspeo trouxe,
passou a ser um problema. Com isso, a fase do controle da qualidade introduz tcnicas aprimoradas com o uso de
estatstica e controle de processos.
O livro de Radford, em 1992, denominado The Control of Quality in Manufacturing e o de Shewhart, em 1932,
Economic Control of Quality of Manufactured Product foram os principais marcos da transio da fase de
inspeo para a fase do controle da qualidade, pois, em ambos os livros se formaliza o uso dessas tcnicas de
estatstica e controle de processo na melhoria da produo.

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A 2 Guerra Mundial tornou-se um marco de influncia na trajetria da qualidade e da gesto organizacional

como um todo. Aps o ataque a Pearl Harbor, o exrcito americano se viu obrigado a iniciar um esforo de guerra
para reconstruir sua capacidade blica. Esse esforo criou anomalias no sistema industrial americano, por
exemplo, a IBM produziu mais de 340 mil carabinas para o exrcito americano. As turbinas dos avies caa e
bombardeiro passaram a ser produzidas pela Ford.
Imagine o esforo de guerra que ocorreu e o conjunto de organizaes que nunca haviam produzido armas,
passarem a produzir componentes que iriam se juntar para criar sistemas de ataque e defesa do exrcito
americano.
Um grande conjunto de anomalias acontecia. Por exemplo, aquela metralhadora .50 americana havia um
problema de intercambialidade de canos, e cada vez que se trocava um cano, havia toda uma necessidade de
ajustes, s vezes, at levando a usinagem do cano para que no ocorresse exploso do armamento. Havia, ento,
a iminente necessidade de que as organizaes introduzissem o conceito de qualidade para aumentar a
confiabilidade e a intercambialidade dos componentes.
nesse cenrio que os conceitos de controle de qualidade tornam-se muito importantes, de forma que foram
inseridas como disciplina acadmica nas universidades americanas. Primeiro, em Carnegie Institute of Tecnology,
em 1941 e depois em Stanford em 1942. No final da guerra, mais de 25 outras instituies de ensino americanas
adotavam essa disciplina, o controle da qualidade, como disciplina obrigatria dos cursos de tecnologia.

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A 2 Guerra Mundial encerra-se e inicia-se uma fase de reconstruo mundial. Nesta fase, conceitos
desenvolvidos por consultores que auxiliaram o departamento de defesa americana durante a guerra, indicam
uma necessidade de modificar o sistema e a lgica produtiva nos EUA. Por outro lado, era uma fase prspera para
as indstrias americanas. A sia, a Europa, o Japo e diversos outros pases, antes concorrentes, estavam
totalmente destrudos. Nesse cenrio, para as indstrias americanas a venda era garantida, no havia
concorrentes fortes, por isso, no havia necessidade de produzir com qualidade ou diferenciao.
Ento, adotar novos conceitos, mesmo que venham de consultores renomados, era um risco. Melhor aguardar o
momento em que a competitividade comeasse a se acirrar para procurar mudanas. Porm, havia uma
necessidade do governo de dar apoio a esses consultores, em troca do apoio que foi dado durante a guerra.
Nesse sentido, o governo americano incentivava que atores como Demin, Juran publicassem e divulgassem seus
conceitos e auxiliassem os investimentos da reconstruo na Inglaterra, na Europa e principalmente no Japo.
Por exemplo, desses estudos e divulgaes, Juran observa em 1951 que os custos para se atingir um determinado
nvel da qualidade podiam ser divididos em custo evitveis e inevitveis. Essa descoberta interessa muito s
organizaes japonesas e dentro dos seus esforos de reconstruo.
Em 1954, a JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers) convida Juran para realizar um conjunto de
palestras a empresrios e especialistas japoneses, estabelecendo o que eles denominaram de Programa de
Educao Continuada.

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Segundo muitos autores, nesse momento que se inicia uma nova fase da trajetria da qualidade: Total Quality
Control . No TQC, os conceitos de controle da qualidade, antes limitados operao da produo, estendem-se
para todo o sistema produtivo. Ento, controles de qualidade e custos de outras atividades, como atendimento,
assistncia tcnica, retrabalho, treinamento, passam a ser considerados.
Mas Armand Feigenbaum que, em 1956, consolida a fase do Total Quality Control. Feigenbaum identifica que
nessa fase a eficcia passava a se basear no controle, no mais limitando operao, mas que se iniciava no
projeto do produto e somente terminava quando o produto chegava nas mos dos usurios.

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Os anos que se seguem so marcados pelo movimento japons e o fortalecimento de sua indstria. As propostas
do Total Quality Control so fortemente adotadas pelas organizaes japonesas, dentro dos esforos organizados
pela JUSE.
nesse momento que a Toyota comea a despontar, realizando modificaes no seu processo produtivo, que
construram novos conceitos, mtodos e ferramentas at hoje referenciais. Por exemplo, em 1965, o sistema
Kanbam se consolida, e hoje amplamente utilizado na maioria dos processos produtivos mundo afora.

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No final dos anos 70 temos uma nova fase, a da garantia da qualidade, marcada, entre outros, por trs
acontecimentos:

Em 1979 pela publicao do livro Quality is Free de Phil Crosby, com um Quality Management Maturity
Grid.
Depois o conceito do Zero defeito, originado e aplicado na Martin Company, que demonstrou que
sistemas produtivos poderiam produzir produtos complexos sem defeitos. A Martin Company produziu
avies para o exrcito americano sem qualquer tipo de defeito.
E, a Engenharia da Confiabilidade, que se prospera, que se desenvolve com a corrida espacial americana.

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Ainda na dcada de 70, temos que destacar, em 1970, quando a OTAN adota as normas APAQ (Allied Quality
Assurance Publication), a primeira grande orientao voltada para a garantia da qualidade.
Tambm, em 1976, impulsionados pelos benefcios da APAQ, surgiram o grupo de trabalho da ISSO, denominado
TC 176 e as normas britnicas Defense Standart e BS 5.750.
Como conseqncias dos estudos do TC 176, j 10 anos depois, em 1987, foram aprovadas as normas sries ISO
9000, que estariam, ento, baseadas na BS 5.750, cujo propsito era promover a documentao contratual para
demonstrar que a produo estava sobre controle.
Percebam o encadeamento entre esses trs acontecimentos da fase da garantia da qualidade e a publicao, em
1987, ento 10 anos depois do que ns estamos falando, das normas ISO 9000, um dos marcos da fase que
veremos a seguir: o Total Quality Management.

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tambm no perodo da dcada de 70, que o sucesso japons se consolida. A Toyota, em 1973, dominava em
torno de 20% do mercado domstico americano, e o Japo multiplicou seu PIB por oito entre os anos 55 e 75.
por esse motivo que nessa dcada instauram-se na academia americana, vrios movimentos de reao ao
desempenho das indstrias japonesas.
Antes de prosseguirmos, importante lembrarmos de alguns movimentos que ocorreram tambm nesse perodo
e que influenciaram direta ou indiretamente as fases da trajetria de qualidade que se seguem.

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Em 1989-1970 foi criado o Project Management Institute em resposta s necessidades de gesto de projetos
complexos, desenvolvidos com a corrida espacial americana. Escndalos financeiros em corporaes dos EUA, nos
pagamentos ilcitos a oficiais estrangeiros e polticos, marcam esta dcada. Quem no lembra do filme Todos os
homens do Presidente. Em conseqncia, a United States Securities and Exchange Comission e o Congresso
dos EUA criam, em 1977, o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), em funo de prticas de corrupo e de
financiamento questionvel de campanhas eleitorais.

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Voltando ao movimento de reao americana ao sucesso japons, importante destacar o trabalho de Thomas
Peters e Robert Waterman, ambos consultores da Mckinsey & Company, que realizaram pesquisa com 62
organizaes americanas, consideradas de Classe Mundial, selecionadas a partir de testes de desempenho de alto
padro entre os perodo de 61 a 80.
Esses estudos resultam na identificao de fundamentos bsicos necessrios para formar uma cultura
organizacional voltada para o alto desempenho e a competitividade em classe mundial, que mais tarde vo se
consolidar no Malcom Baldrige National Quality Award, um marco para a prxima fase, o Total Quality
Management.

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Em 1982, marco desse movimento de reao americana ao sucesso japons, publicado o relatrio final das sete
conferncias patrocinadas pelo APQC, do qual 175 executivos recomendam a criao de um Prmio Nacional da
Qualidade do mtodo dos Estados Unidos, tendo como base as descobertas do estudo de Peters e Waterman.
Em 1985, lderes empresariais executivos formam o Comit, que ento criaria o Malcom Baldrige National
Quality Award MBNQA, fortemente influenciado pelos conceitos do Total Quality Management TQM,
consolidando o marco desta fase.

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Assim, importante entender que o Total Qualtiy Management tem como conceito a ampliao do foco da
qualidade anteriormente aplicada no Total Quality Control. A qualidade, que deveria nortear a gesto desde o
projeto at a entrega, incorpora a preocupao com o atendimento das partes interessadas e a considerao de
aspectos estratgicos para o gerenciamento do negcio.
Trs marcos consolidam o TQM, a publicao das normas ISO 9000, a definio MBNQA e a publicao do livro
Total Quality Control for Managers de Nemoto, que tem como base as estratgias e tcnicas utilizadas na
Toyota.

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Mas, o TQM a ltima fase da qualidade? H quem diga que no e eu particularmente concordo com essa
opinio. Acho que estamos exatamente em uma fase de passagem do TQM para a excelncia da gesto, onde,
alm de todos os conceitos incorporados no TQM, busca-se ainda preocupao com:

A flexibilidade e adaptabilidade das organizaes;

O fortalecimento da necessidade de redes, parcerias e sistemas para a sobrevivncia;
O foco na viso sistmica das organizaes;
O entendimento e o uso de tcnicas de pensamento complexo;
E a discusso da humanidade e espiritualidade dentro de nossas vidas pessoais e profissionais.

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Vamos agora aos conceitos-chaves de qualidade.

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Por meio dos conceitos da qualidade, podemos estabelecer um paralelo com a trajetria histrica que acabamos
de abordar. Cada conceito pode estar associado um momento da histria, e carregar sobre o conceito as
crenas daquele momento.
Vamos comear pelo conceito de Juran, em 1954, 50 e pouco, onde qualidade adequao ao uso. Repare na
influncia do movimento de controle da qualidade, da fase de controle da qualidade, nesse conceito.
Vamos ver outro conceito, qualidade a conformidade com as exigncias, de Philip Crosby. Reparem como o
conceito amplia a lgica da qualidade, agora, no mais ligada a adequao ao uso, mas a questo da relao de
conformidade entre a produo e o que exigido.
Vamos tambm ao conceito de Garvin, qualidade o grau em que um produto est de acordo com um projeto ou
suas especificaes. Repare que aqui ampliamos ainda mais o conceito da qualidade e colocamos a questo de
grau, ou seja, a qualidade no mais a conformidade, atender ou no as exigncias, mas o grau com que eu
atendo o projeto e essas especificaes.
Por fim, vamos ver um conceito de qualidade que est dentro da ISO 9000: 2008. Conceito que eu acho o mais
adequado para ser usado atualmente, grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
Entendam caractersticas inerentes como propriedade diferenciadora do produto, processo ou sistema, e
requisito com a necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria a esses
produtos, processos e sistemas. Se formos abrir essa definio, podemos considerar que
qualidade o
grau com o qual um conjunto de propriedades diferenciadoras dos produtos, processos ou servios satisfazem as
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necessidades ou expectativas dos clientes que expressam, geralmente de forma implcita ou obrigatria o desejo
sobre os produtos, processos ou sistemas.

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Para entendermos a dimenso da palavra qualidade oportuno somar ao seu conceito as dimenses de
qualidade apresentadas por Garvin. A primeira dela o desempenho, que diz respeito caractersticas
operacionais bsicas de um produto. A segunda, as suas caractersticas mesmo, os adereos que esse produto
tem. A terceira, a confiabilidade, ou seja, a probabilidade de funcionamento de um produto sem falha em um
determinado perodo. A quarta delas, a conformidade, representa o grau em que o projeto e as caractersticas
operacionais do produto esto de acordo com padres preestabelecidos.
A prxima, a durabilidade, o uso proporcionado por um produto at que ele se deteriore fisicamente. A prxima
dimenso, o atendimento, o atendimento, a rapidez, a cortesia ou facilidade de reparo do produto. Por fim,
temos mais duas dimenses, a esttica, que a aparncia do produto, ou o que se sente com ele, que comea um
julgamento pessoal e a qualidade percebida, diretamente ligada reputao da empresa, que consolida a viso
de valor do cliente para com o produto.

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Outro conceito importante, que temos que apresentar, a trilogia Juran. Nele, a qualidade sustentada por trs
pilares:

Planejamento da qualidade, ou seja, o estabelecimento de metas, a determinao das necessidades dos

clientes, a definio das caractersticas dos produtos, o desenvolvimento dos processos e o
estabelecimento dos controles;
Um segundo pilar, o controle da qualidade, onde ocorre avaliao do desempenho, a comparao com a
meta e a definio de aes;
O terceiro pilar, o melhoramento da qualidade, onde se define a infraestrutura para melhoria,
necessidades especficas de melhoria, alocao de recursos humanos, a motivao, treinamento e outros
recursos.

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Como citamos tambm na trajetria da qualidade, importante apresentar os custos evitveis e inevitveis
definidos por Juran.
Para Juran, os custos inevitveis so aqueles necessrios ao alcance dos objetivos da qualidade. Em geral, com o
processo de disperso, amostragem, classificao, etc.
E os custos evitveis so aqueles que decorrem dos defeitos de falhas de produtos e processos, e podem ser
contornados ou evitados material sucateado, retrabalho, horas perdidas, reclamao dos clientes, entre outros.

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Por fim, o ltimo dos conceitos de qualidade que preciso apresentar a vocs so os 14 pontos de Deming. Deming
desenvolveu 14 pontos que seriam a base do TQM:
1. O primeiro deles: crie a constncia de propsito. As mudanas, rupturas excessivas, podem retirar o foco
da organizao;
2. O segundo: adote uma nova filosofia, onde as pessoas devem buscar evitar o erro, onde erros devem ser
considerados como forma de aprendizado, e no para aplicar penas para os culpados;
3. Busque a melhoria dos processos;
4. Avalie os fornecedores no s pelo preo, mas tambm pela qualidade;
5. Realize o aprimoramento contnuo, a melhoria contnua;
6. Capacite os integrantes da fora de trabalho;
7. Adote uma nova postura de liderana, inspiradora e associada a valores e princpios;
8. Encoraje a fora de trabalho na busca pela qualidade;
9. Quebre barreira entre reas e nveis hierrquicos;
10. Elimine exortaes excessivas;
11. No utilize metas numricas arbitrrias. Essas, as metas, como numricas, que tenham impacto na vida
dos trabalhadores, devem ser negociados;
12. Remova as barreiras que desencorajam as pessoas;
13. Institua um vigoroso programa de educao;
14. Garanta o comprometimento e a atuao da alta direo
Para Deming, esses 14 pontos levariam a organizao ao sucesso prometido pelo TQM.
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Passado a apresentao dos conceitos de qualidade, vamos nos ater um pouco mais ao movimento do Total
Quality Management.

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Como comentamos, o Total Quality Management seria uma fase iniciada pela reao americana ao sucesso
japons, e marcado pela introduo da srie ISO 9000, do sistema Toyota de produo, e pelo prmio Malcolm
Baldrige National Quality Award.
O conceito do TQM ampliava o foca de qualidade dado na fase do Total Quality Control, onde a gesto focava no
que ia do projeto produoentrega ao cliente, e agora no TQM, acrescentava-se o atendimento s
necessidades das partes interessadas e a incorporao de aspectos estratgicos do gerenciamento do negcio.

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Mas apesar dessas influncias e conceitos que sustentaram a TQM, sua implementao representou um grande
desafio para as organizaes. Seus mecanismos de implementao foram insuficientes e, em sua maioria, as
organizaes produziram resultados limitados ou seguiram mais uma abordagem voltada para padronizao do
que a implementao dos fundamentos que anteriormente apresentamos para a questo do Total Quality
Management.
Me choquei uma vez com uma apresentao do Peter Senge, no 6 Frum Empresarial produzido pela Fundao
Nacional da Qualidade, onde ele comentou a seguinte frase: Deming, ao final da sua vida, tinha perdido
interesse pelo TQM, porque somente observou 5 empresas no mundo que entenderam e implementaram o que
ele dizia, uma delas, segundo Deming, era certamente, a Toyota.

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Mas essa frustrao de Deming pode representar, ento, um marco para essa virada em uma nova fase, em que o
que se espera, na verdade, no so apenas os conceitos do TQM, mas a excelncia da gesto. Precisamos, ento,
entender o que excelncia. Se formos a definio do dicionrio, excelncia o estado ou qualidade que excede,
o que j uma boa orientao para as organizaes. A qualidade, agora, no pode ser um ponto definido, mas
sim um estado que excede os demais estados das outras organizaes competitivas.
Podemos usar uma adaptao para excelncia na gesto dada pela EFQM, onde excelncia alcanar resultados
harmonizados para todas as partes interessadas, criando valor sustentvel aos clientes, de forma prativa e com
constncia de propsitos. gerenciar a organizao por meio de sistemas, processos e fatos inter-relacionados,
que maximize a contribuio dos empregados, e promova novos patamares de conhecimento atravs de
melhorias contnuas e inovao.

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Mas seja no TQM ou na excelncia, um ponto importante: a melhoria contnua. Vamos abordar um pouco a
melhoria contnua e o aprendizado organizacional a partir de agora.

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Para comearmos a abordar a melhoria contnua e o aprendizado, necessrio apresentarmos o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action), que se tornou um conceito para orientao do gerenciamento. Decorrente das pesquisas de
Juran, Deming e Shewhart, entre outros.
Shewhart foi responsvel pela definio de sua representao, e Deming, aps a visita ao Japo, sugeriu a sua
utilizao na forma de PDSA (Plan, Do, Study, Act).
O ciclo PDCA permite que a organizao entenda a sua gesto atravs de um ciclo contnuo de melhorias, onde,
inicialmente, vai haver o planejamento da gesto daquilo que vai ser executado. S depois que existe a
execuo propriamente dita. medida que se executa, se faz uma verificao, um acompanhamento se
resultados e se a forma que executou determinado processo atendeu ao que foi planejado. E da, se tomam aes
para que aqueles resultados indesejveis, aqueles desvios de resultado que foram identificados na etapa check
possam ser resolvidos, iniciando um novo ciclo de planejamento.
Se pensarmos ento que o PDCA um ciclo, e que as organizaes podem ficar rodando ele, sucessivos ciclos de
PDCA podem gerar um fluxo de melhoria contnua da organizao. E esse o ponto em que a qualidade TQM se
preocupou em orientar as organizaes no quanto aprendizado organizacional.

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Tendo por base o ciclo PDCA, uma interessante ferramenta que o expande o MIASP Mtodo de Identificao,
Anlise e Soluo de Problemas. O MIASP uma abordagem simples e estruturada , baseada no PDCA, que
permite a adoo de um processo para disciplinar a forma como identificamos, interpretamos, analisamos,
atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas situaes de anlise e soluo de
problemas.

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Mtodo de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas, tambm chamado de MASP (Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas) e em alguns casos chamado de MAMP (Mtodo de Anlise e Melhoria de Processo). Ele
uma abordagem simples e estruturada, baseada no PDCA, que permite a adoo de um processo para disciplinar
a forma como identificamos, interpretamos, analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades
envolvidas nas situaes de anlise e soluo de problemas.

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Pelo MIASP, iniciamos pelo P do PDCA por meio da identificao do problema a que se pretende resolver.
Identificado e bem definido o problema, passamos a observ-lo e coletar dados para sua anlise. A terceira etapa
do PDCA , ento, a anlise, seguida do estabelecimento do plano de ao para solucionar o problema.
O Do do PDCA iniciado pelo treinamento das pessoas envolvidas com as metodologias que sero utilizadas no
plano de ao. Em seguida, realizam-se as atividades pensadas no plano de ao, fechando a etapa Do.
A etapa C do PDCA iniciada pelo acompanhamento dos pontos de controle, estabelecidos na observao e nas
aes depois do plano de ao. Existe uma lista de checagem, que ao final da etapa C do PDCA, onde se verifica
as condies associando os resultados, garantindo que os resultados obtidos no ponto de controle estejam
corretos.
A parte A do PDCA se inicia pela anlise das causas, das causas razes identificadas depois do trabalho. Com isso,
possvel se atuar atravs de medidas corretivas, corrigindo os problemas e redesenhando o processo, fechando
ento o ciclo PDCA do MIASP.

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Em nossa ltima etapa desse curso, vamos falar sobre ciclos de aprendizado da organizao que sustentam a
excelncia da gesto ou o Total Quality Management.

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Podemos dizer, inicialmente, que os ciclos de aprendizado organizacional tm uma passagem do ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act) para o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn). A lgica era planejar a execuo, executar, verificar, e
depois, atravs da checagem dos resultados, estabelecer um aprendizado, ou seja, identificar as melhorias para
um replanejamento, obtendo um novo patamar de desempenho da organizao.

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Para falar de aprendizado organizacional, vamos usar o livro A quinta disciplina de Peter. L, apesar de o foco
ser na quinta disciplina, Peter apresenta 5 disciplinas que julgo fundamental para o aprendizado organizacional.
Vou me permitir mudar a ordem das disciplinas conforme Peter apresenta:

Para mim, a primeira delas o domnio pessoal, ou seja, a capacidade de os indivduos sustentarem uma
tica de propsito, ou seja, uma fidelidade sincera s suas prprias aspiraes e capacidade de
gerenciar sua tenso criativa, vistas como a energia criativa, que dada a realidade vigente, impulsiona
em direo ao alcance dessas aspiraes;
A segunda, denominamos modelos mentais, e refere-se a capacidade de questionar e modificar as
crenas mais profundamente arraigadas sobre como as coisas funcionam, ou posto de outra forma,
questionar a viso do mundo;
A terceira, viso compartilhada, refere-se capacidade de articular os objetivos pessoais com a funo
essencial da organizao, e para tal, desenvolver um ambiente sociocultural que estimule a emergncia
de objetivos compartilhados capazes de fazer essa conexo ;
A terceira, aprendizagem em grupo a capacidade de operar coletivamente, canalizando o potencial de
mltiplas mentes de modo que a inteligncia em conjunto seja maior que o somatrio das individuais;
Por fim, e muito enaltecida no livro de Peter, o pensamento sistmico, que a capacidade de enxergar o
mundo por meio de variveis interdependentes, e no como um somatrio linear das partes
independentes.

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Outro conceito importante do aprendizado, que preciso passar para vocs o duplo circuito, ou seja, a juno
entre o conceito de PDCA e do PDCL. A lgica criar dois circuitos bem definidos e inter-relacionados. O maior
deles, o do PDCL (Plan, Do, Check, Learn), ou circuito do aprendizado organizacional, mas dentro do do do PDCL,
dentro do do do aprendizado, importante eu garantir que haja um controle, que pequenas melhorias sejam
feitas e que pequenas aes corretivas tambm. Isso vai garantir que o aprendizado organizacional ocorra no
sobre falcias, mas sobre informaes que foram trabalhadas evitando variabilidade. como se eu tivesse um
ciclo menor de controle (PDCA) dentro de um ciclo maior de aprendizado. Se eu vou fazer o aprendizado sobre
algo que est sob controle, no existir tanta variabilidade, logo as decises de aprendizado sero muito mais
confiveis.

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Por fim, os estudiosos em sistemas complexos trouxeram o circuito triplo do aprendizado do pensamento
complexo. Nesse circuito, um primeiro circuito, chamado de circuito nico, uma relao entre o que eu fao, as
prticas que eu tomo e os resultados obtidos, quase um ciclo de controle. No segundo circuito duplo, eu fao a
relao dos resultados e os modelos que eu assumi para construir as minhas prticas, fazendo ento, um ciclo
agora de aprendizado, como eu j havia explicado anteriormente.
O terceiro ciclo, que a grande introduo do pensamento complexo, a gente faz uma relao entre os resultados
e a cultura da organizao, as premissas da organizao, a essncia dela, para verificar se os modelos adotados
so os melhores, ou se esto aderentes cultura da organizao. Fazendo um aprendizado fora da caixa, de uma
forma de um modelo mental mais aberto, no orientado por aqueles modelos que j foram escolhidos no circuito
duplo.

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SLIDE 42

Vamos agora finalizar a nossa aula apresentando as grandes questes que foram colocadas, os grandes conceitos
que foram colocados relacionados disciplina da qualidade.

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SLIDE 43

O primeiro ponto que gostaria de ressaltar com vocs que fundamental conhecermos a trajetria da disciplina
da Qualidade, e os diferentes paradigmas e vises que ocorreram dentro dessa trajetria. Para que possamos
entender o momento atual e os novos paradigmas que norteiam os gestores.
Assim, poderemos observar que a idia de uma gesto voltada para a qualidade, uma gesto pela qualidade, no
mais o ponto que define o cenrio competitivo, mas um novo desafio imposto uma qualidade dessa gesto,
uma excelncia da gesto como base para sustentar a qualidade dos produtos, processos e um nvel de
competitividade superior, ou o que chamamos de organizaes de classe mundial.
Outra questo que mesmo nesses novos paradigmas, ou nesses novos desafios, importante que a organizao
no perca a idia bsica do PDCA, e continue utilizando ferramentas de melhoria contnua. essa melhoria
contnua que vai dar uma sustentao para a evoluo da organizao.
Por fim, o ltimo grande conceito-chave, que abordamos e que deve ficar na mente de vocs, so os ciclos de
aprendizado organizacional. Tem-se, hoje, a crena de que esses ciclos de aprendizado que vo sustentar a
excelncia da gesto. Um bom exemplo, ou uma boa lgica para se utilizar ou para se orientar os ciclos de
aprendizado, so os ciclos duplo, triplo e simples de aprendizado:

No ciclo simples, como abordamos, aquela relao entre o que eu fao e o que eu me proponho a
fazer, o que eu esperava fazer, as prticas que eu gostaria de fazer.
No ciclo duplo eu questiono o que eu fao com relao aos modelos que eu tomei como base para
construir essas prticas.
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Por fim, no ciclo triplo, eu vou alm, eu comeo a questionar e a buscar aprendizado sobre as questes
culturais e sobre as premissas tomadas para a minha organizao.

Entender esses trs ciclos no significa separar temporalmente esses trs ciclos, mas observar que eu tenho
mecanismos para que eu possa realizar cada um desses ciclos, e que cada ciclo desses possa ser entendido dentro
da organizao como um evento ou um ato diferenciado do outro.

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SLIDE 44

Fico feliz por voc ter me acompanhado at aqui, aguardo voc no nosso frum de discusso e, at a prxima
aula, ainda nesse mdulo 8.

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ANOTAES DO ALUNO

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