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Anlise Financeira de Projetos

Tursticos e Hoteleiros
Material de apoio desenvolvido para os cursos de Turismo e Hotelaria da UNIP

Escrito por Francisco Burckas


Reviso de Daniel C. Moraes

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Anlise Financeira de Projetos


Tursticos e Hoteleiros
Material de apoio desenvolvido para os cursos de Turismo e Hotelaria da UNIP

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Anlise Financeira de Projetos Tursticos e Hoteleiros

As empresas comerciais no existem


por conta prpria, mas para cumprir uma
finalidade social especfica e satisfazer uma
necessidade exclusiva da sociedade.
Peter Drucker

Anlise Financeira de Projetos Tursticos e Hoteleiros

Francisco Burckas

SUMRIO
Introduo ..................................................................................................................................... 7
1. Estudo de Viabilidade ................................................................................................................ 9
2. Custos de Implantao "pr-operacionais"............................................................................. 10
3. Anlise Financeira ................................................................................................................... 11
3.1. ndices Operacionais ........................................................................................................ 11
3.1.1. Taxa de Ocupao (%OCC) ........................................................................................ 11
3.1.2. Diria Mdia .............................................................................................................. 12
3.1.3. Receita por Apartamento Disponvel - RevPAR......................................................... 12
3.1.3. ndice de Desempenho.............................................................................................. 13
3.1.4. Couvert Mdio ........................................................................................................... 14
3.1.4. Rotatividade de Assentos .......................................................................................... 14
3.2. ndices de Atividade ......................................................................................................... 14
3.2.1. Giro do Ativo Total .................................................................................................... 14
3.2.1. Giro de Estoque ......................................................................................................... 15
3.2.2. Giro de Contas a Receber .......................................................................................... 15
3.2.3. Giro de Contas a Pagar .............................................................................................. 16
3.3. Solvncia a Curto Prazo .................................................................................................... 16
3.3.1. ndice de Liquidez Corrente ...................................................................................... 16
3.3.2. ndice de Liquidez Seca ............................................................................................. 17
3.4. Alavancagem Financeira................................................................................................... 17
3.4.1. ndice de Endividamento ........................................................................................... 17
3.4.2. ndice de Cobertura ................................................................................................... 17
3.5. Rentabilidade ................................................................................................................... 18
3.5.1. Margem de Lucro ...................................................................................................... 18
3.3.2. Retorno sobre os Ativos ............................................................................................ 18
3.3.3. Retorno sobre Capital Prprio................................................................................... 19
3.6. ndices de Valor de Mercado............................................................................................ 19
3.7. Anlise Vertical e Horizontal ............................................................................................ 19
4. Oramento econmico-financeiro .......................................................................................... 21
4.1. Oramento de Caixa ......................................................................................................... 21
4.2. Montagem do Fluxo de Caixa do Projeto ......................................................................... 21
4.2.1. Projeo do Resultado .............................................................................................. 22

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4.2.2. Ajustes sobre o Resultado ......................................................................................... 24


4.3. Apresentao do Fluxo de Caixa ...................................................................................... 25
5. O risco associado ..................................................................................................................... 26
6. Mtodos de Anlise de Investimento ..................................................................................... 28
6.1. Valor Presente Lquido ..................................................................................................... 28
6.2. Taxa Interna de Retorno................................................................................................... 31
6.3. Payback ............................................................................................................................ 31
6.4. Payback descontado ........................................................................................................ 32
6.5. Ponto de Equilbrio ........................................................................................................... 33
6.7. Formao de Preo........................................................................................................... 34
7. Controles ................................................................................................................................. 36
7.1. Funes e Mtodos de Controle ...................................................................................... 36
7.2. Controles como ferramenta de avaliao de desempenho ............................................. 37
Bibliografia .................................................................................................................................. 39

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Introduo

Francisco Burckas

Introduo
Em 1916, o engenheiro Henry Fayol publicou Administration Industrielle et Gnralle
("Administrao Industrial e Geral"), obra que veio a se tornar a Teoria Clssica da
Administrao.
Fayol enfatizou a estrutura organizacional e definiu seis funes essenciais da empresa:
tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa. Estas funes evoluram e
atualmente se apresentam nas organizaes em reas de finanas, marketing, recursos
humanos, pesquisa e desenvolvimento (P&D), logstica, entre outras.
Dentre as seis funes descritas anteriormente, destacam-se as funes administrativas. O
processo de administrao adequadamente executado envolve ampla variedade de atividades
que incluem planejar, organizar, dirigir e controlar1.
Fazendo analogia com a nossa vida pessoal,
basta imaginarmos o primeiro dia de frias.
Surge uma idia: conhecer o deserto do
Atacama de carro!
Ento
comeamos
o
planejamento,
analisamos as melhores rotas, verificamos
preo dos pedgios, anotamos pontos
estratgicos de parada para descanso,
estimamos os gastos com combustvel,
alimentao e hospedagem, entre outros.
Definimos tambm as datas de sada e
chegada em cada local.

Planejar: estabelecer os objetivos da empresa,


especificando a forma como sero alcanados.
Desenvolve-se uma perspectiva de cenrio futuro,
no qual ser pautado um plano de aes para atingir
as metas definidas. Serve como base diretora
operacionalizao das demais funes.
Organizar: a forma de coordenar os recursos da
empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais,
organizando-os do melhor modo conforme o
planejamento estabelecido.
Dirigir: executar e coordenar as aes planejadas,
com a participao e a colaborao de todos os
envolvidos no processo para a realizao dos
objetivos definidos.
Controlar: estabelecer padres e medidas de
desempenho que permitam assegurar que as
atitudes empregadas esto em conformidade com o
planejamento e com os objetivos definidos.

Passada esta etapa inicia-se o processo de


organizao da nossa viagem: resgatamos o
dinheiro da poupana, compramos uma mala
nova, procuramos por roupas adequadas para a viagem, compramos mapas, fazemos um
check up no carro e o arrumamos.
Ento, estando tudo pronto, basta colocar o p na estrada e dirigir at o destino; para isso
procuramos fazer tudo conforme havamos planejado e se algo der errado, preciso controlar
a situao, para que o objetivo de nossa viagem seja atingido.
Para pensar...
possvel haver controle sem planejamento?

A Teoria Clssica da Administrao desenvolvida por Fayol apresentava cinco atividades: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar. Atualmente usual a unio das atividades de comando e coordenao, uma vez
que seus objetivos so os mesmos.

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Introduo

Francisco Burckas

Neste contexto, o Planejamento e a Anlise Financeira cumprem funo de extrema


importncia na administrao de um negcio.
por meio do Planejamento Financeiro que podemos avaliar a viabilidade ou no de um
projeto, e nele ingressar. Na viagem ao deserto do Atacama tudo pode estar perfeitamente
planejado, mas se os nossos gastos estimados forem maiores que os nossos recursos, jamais
poderemos levar esta viagem adiante sob pena de no atingirmos o nosso objetivo e ficarmos
abandonados no meio do caminho.
J a Anlise Financeira a ferramenta que vai nos auxiliar a principalmente planejar e a
controlar os fluxos pecunirios, atravs dela que mensuramos e avaliamos se a direo do
negcio est ou no em consonncia com o projetado.
a anlise financeira que vai apontar se a empresa est, ou no, criando valor, quantificandoo e identificando os principais pontos que contribuem para a sua gerao ou destruio.

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1. Estudo de Viabilidade

Francisco Burckas

1. Estudo de Viabilidade
Nossa vida feita de escolhas que refletem a nossa avaliao sobre o impacto de cada deciso
tomada; em outras palavras, estamos constantemente avaliando o risco e o retorno associados
a cada alternativa antes de tomarmos uma deciso.
Quando compramos um carro, por exemplo, independentemente do valor que estamos
dispostos a desembolsar, analisamos tudo que ele pode nos oferecer: conforto, status,
segurana, estilo, potncia, etc.; mas tambm avaliamos os pontos crticos envolvidos nesta
aquisio: confiabilidade do motor, custo de manuteno, probabilidade de furto, custo do
seguro, impostos, etc. Esta avaliao que fazemos ao comprar um carro nada mais que uma
anlise da relao risco vs. retorno envolvidos na aquisio deste bem. Somente aps avaliar
prs e contras de uma aquisio, podemos nos posicionar quanto ao valor que estamos
dispostos a pagar, de tal modo que quanto maior forem os benefcios e menores forem os
riscos, mais valor atribuiremos ao carro.
Transpondo para o ambiente empresarial, podemos dizer que em uma anlise de
investimento, quanto maior o retorno esperado e menor o risco associado ao negcio, maior
ser o montante que o investidor estar disposto a despender. Em um estudo de viabilidade,
analisamos esta mesma relao procurando responder seguinte pergunta:
O retorno esperado e o risco associado ao negcio compensam o montante que devo investir?

Obviamente, para respondermos a pergunta devemos antes conhecer seus trs componentes,
ou seja:

Qual o montante a ser investido?


Qual o retorno esperado?
Quais so os riscos associados?

Um estudo de viabilidade de uma empresa procura responder s trs perguntas avaliando o


custo de implantao, bem como os resultados esperados e os riscos associados a este
negcio. Por fim, o negcio mostrar-se- vivel quando a anlise conjunta destes pontos
apresentar um retorno esperado superior ao retorno exigido em decorrncia do montante a
ser investido.

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2. Custos de Implantao "pr-operacionais"

Francisco Burckas

2. Custos de Implantao "pr-operacionais"


Decidido o tipo e as dimenses do negcio que se pretende montar, o prximo passo estimar
qual o montante a ser investido.
Dependendo sempre do tipo de negcio, os investimentos iniciais abrangem:

Terreno: O preo varia de acordo com a localizao, um dos pontos chaves na no


estudo de viabilidade de um hotel. Conrad N. Hilton, fundador da rede Hilton dizia
que h trs pontos importantes na hotelaria: localizao, localizao e localizao.
Imvel / Construo: O custo de construo de um imvel pode ser estimado de
acordo com o seu tamanho e o custo de construo por m 2 praticado em mdia pelo
mercado. Quando o imvel a ser utilizado j est construdo, devem-se considerar
tambm os gastos com a sua reforma.
Mveis: Gastos com cadeiras, mesas, armrios, camas (no caso de hotis), etc.
Equipamentos: Computadores, aparelhos telefnicos, geladeiras, servidores, entre
outros.
Mquinas: bombas dgua, geradores, etc.
Recrutamento, seleo e treinamento: So gastos incorridos na pr-abertura da
empresa. Dependendo do ramo de atuao, podem equivaler s despesas de 1 a 3
meses da folha de pagamento.
Suprimentos: so os gastos com estoques a serem constitudos para suprir o incio da
operao da empresa.
Alm destes gastos devem ser levadas em considerao despesas com alvars,
licenas, seguros, consultorias, entre outros.

Em um estudo de viabilidade importante considerar tambm que na abertura de um negcio


os fluxos de caixa iniciais podem ser negativos, exigindo aporte de dinheiro dos investidores
alm dos custos pr-operacionais estimados.

Para pensar...
Muitos investidores que j possuem o terreno comeam a estudar a implantao de um hotel
considerando apenas o custo da obra e das demais despesas, sem incluir na conta o preo do
terreno. Este raciocnio est correto?

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3. Anlise Financeira

Francisco Burckas

3. Anlise Financeira
Anlise Financeira a ferramenta que possibilita reorganizar informaes contidas nas
demonstraes financeiras e outras informaes operacionais em ndices capazes de dizer algo
a respeito do desempenho financeiro da empresa.
Os ndices estabelecem relaes entre dois valores e facilitam a comparao de dados a fim de
avaliar o desempenho de uma empresa ou at mesmo de um setor.
A importncia da Anlise Financeira est diretamente ligada funo de controle da
administrao. pela anlise dos ndices que podemos identificar os sintomas de um possvel
desalinhamento da direo da empresa relativamente ao que havia sido planejado.
O uso dos ndices financeiros tambm de grande valia no planejamento de uma empresa.
Com eles criamos parmetros que balizam aonde queremos e podemos chegar; estes
parmetros podem ser fundamentados em ndices histricos da prpria empresa ou de
empresas similares.
Sozinhos os ndices dizem muito pouco, por isso importante ter um critrio de comparao
bem definido para a sua anlise. Conforme expe TUCH (2000, p. II-3), ndices so
significativos quando comparam dois dados similares; quando no h relacionamento entre
dados, a comparao intil.
Os principais ndices utilizados na Anlise Financeira de Projetos Tursticos e Hoteleiros podem
ser divididos entre Operacionais, ndices de Atividade, Solvncia a Curto Prazo, Alavancagem
Financeira, Rentabilidade e Valor.

3.1. ndices Operacionais


Os ndices operacionais auxiliam na gesto de uma empresa. Em geral, estes ndices
relacionam dados contbeis e dados operacionais no encontrados nas demonstraes
financeiras. So mais especficos de conforme o setor analisado. No caso da hotelaria os mais
importantes so:
3.1.1. Taxa de Ocupao (%OCC)
a relao percentual entre o nmero de UHs (Unidades Habitacionais) ocupadas e o nmero
de UHs disponveis
O nmero de UHs disponveis calculado sempre com base no perodo analisado (ano,
trimestre, ms, dia, etc) e representa a capacidade mxima disponvel para venda em um
determinado intervalo de tempo. Deste modo ao fazer uma anlise anual, deve-se levar em
considerao que durante o perodo de um ano, um Hotel de 100 UHs disponibilizou para
venda 36.500 UHs (100 UHs x 365 dias).
J o nmero de UHs ocupadas representa o numero de dirias vendidas no perodo analisado.
% OCC =

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UHs Ocupadas .
UHs Disponveis

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3. Anlise Financeira

Francisco Burckas

Nota: Conforme o Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, UHs em manuteno,
UHs bloqueadas por mais de seis meses ou UHs bloqueadas por pelo menos um ms por ano
devido sazonalidade no compem o montante de UHs disponveis.
A taxa de ocupao est relacionada com a capacidade de venda e negociao com agncias,
operadoras e outros intermedirios visando o maior nvel de ocupao possvel do hotel.
3.1.2. Diria Mdia
Embora as dirias possam variar sazonalmente, por segmento de mercado, ou por tipo de UH,
a prtica hoteleira trabalha com uma taxa global mdia por UH, tambm chamada de diria
mdia. A diria mdia revela a taxa mdia cobrada por quarto ocupado e calculada dividindo
o total das receitas de hospedagem em um perodo pelo nmero de UHs ocupadas a ttulo
oneroso (excluindo as UHs de cortesia). calculada do seguinte modo:
Diria Mdia =
_

Total Receita de Hospedagem


UHs Ocupadas

A diria mdia representa a posio competitiva em relao a preo, ou seja, a capacidade do


hotel de dar valor aos servios oferecidos ao cliente. Um dos fatores que mais influenciam na
diria mdia a intermediao de vendas, isto porque as venda por terceiros resultam em
dirias mais baixas do que as vendas diretas.
Deve-se atentar ao fato que nem sempre uma diria mdia mais alta sinal de melhor
posicionamento do hotel. Supondo, por exemplo, um hotel A que trabalhe somente com
vendas diretas e um hotel comparvel B que trabalhe com vendas indiretas; provvel que o
hotel A tenha uma diria mdia maior que a do hotel B, entretanto provvel que as
vendas diretas do hotel A tenham sido geradas devido a um alto custo com fora de vendas
insuficientes para cobrir o ganho marginal em relao ao hotel B. Deste modo, cria-se a falsa
sensao de que o hotel A est melhor posicionado devido a sua diria mdia mais alta, pelo
fato deste ndice no considerar os custos com vendas.
3.1.3. Receita por Apartamento Disponvel - RevPAR
O RevPAR (Rooms Revenue per Avaiable Room), termo ingls para designar a receita de
hospedagem por UH disponvel. Este ndice mede o rendimento da receita de hospedagem em
relao s UHs disponveis em um perodo. O RevPAR influenciado por dois fatores - a taxa
de ocupao e a diria mdia e pode ser usado como ferramenta de controle ou at mesmo
como meio de comparao de desempenho com hotis concorrentes/comparveis.
calculado da seguinte forma:
RevPAR =

Total Receita de Hospedagem


UHs Disponveis

Outra forma de calcular o RevPAR com os ndices de taxa de ocupao e diria mdia
conforme demonstrado a seguir:

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3. Anlise Financeira

RevPAR =
RevPAR =

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% OCC

UHs Ocupadas _ x
UHs Disponveis

Diria Mdia
Total Receita de Hospedagem .
UHs Ocupadas

RevPAR = Total Receita de Hospedagem


_
UHs Disponveis
Nota: Alguns hotis utilizam ainda o Total RevPAR, que indica a Receita Total do hotel por UH
disponvel. Considerando que este ndice engloba receitas de outros departamentos como A&B,
SPA e Eventos, a sua comparabilidade com os ndices de outros hotis podem se tornar invivel,
uma vez que dificilmente haver hotis com estrutura departamental comparvel.
O RevPAR o produto de diria mdia e da taxa de ocupao, sendo o esperado a
maximizao sobre ambos. Em relao aos dois fatores, os hotis devem constantemente fazer
uma escolha entre garantir as taxas de ocupao com a reduo das tarifas ou manter uma
diria alta custa de uma menor taxa de ocupao.

Para pensar...
O Hotel A e o Hotel B, apresentaram o mesmo RevPar, o Hotel A apresentou uma diria mdia
maior enquanto o Hotel B foi superior em relao taxa de ocupao. Como posso avaliar o
desempenho de cada um?

3.1.3. ndice de Desempenho


O ndice de desempenho em relao ao mercado mede quo superior (ou inferior) foi a
ocupao do hotel em relao ao que seria a sua ocupao ideal (tomando como base a mdia
do mercado). Pode ser medido pela seguinte frmula:
ndice de Desempenho =

UHs Ocupadas _
Demanda Ideal

A Demanda Ideal assim definida:


Demanda Ideal = % OCC mdia do mercado X UHs Disponveis
Outra forma de se calcular o ndice de Desempenho atravs da comparao da taxa de
ocupao do hotel com a taxa de ocupao mdia do mercado conforme demonstrado a
seguir:

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3. Anlise Financeira

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ndice de Desempenho =

ndice de Desempenho =

UHs Ocupadas _
Demanda Ideal
UHs Ocupadas
.
%OCCmercado X UHs Disponveis

ndice de Desempenho =

1
X
% OCCmercado

UHs Ocupadas .
UHs Disponveis

ndice de Desempenho =

1
X % OCChotel
% OCCmercado

ndice de Desempenho =

% OCChotel .
% OCCmercado

3.1.4. Couvert Mdio


O Couvert Mdio bastante utilizado em restaurantes e representa a receita mdia de
Alimentos & Bebidas (A&B) por cliente, descrito pela seguinte frmula:
Couvert Mdio =

Total Receita de A&B _


Total de clientes servidos

3.1.4. Rotatividade de Assentos


Demonstra a capacidade de ocupar os assentos de um bar ou restaurante em um determinado
perodo; em outras palavras, pode ser visto como o nmero de vezes que um assento
ocupado em mdia em determinado horrio. Pode ser determinado pela seguinte frmula:
Rotatividade de Assentos =

Nmero de Couverts .
Quantidade de Assentos

Em restaurantes que trabalham com baixa margem de lucro e um alto volume de vendas,
como por exemplo as redes de fast food, o ndice dever ser mais elevado, que significa um
maior giro de clientes e maior volume de vendas em relao ao espao disponvel.

3.2. ndices de Atividade


Os ndices de atividade indicam a eficincia com que os ativos da empresa esto sendo
geridos. Um meio relativamente intuitivo de fazer esta anlise consiste em comparar as vendas
geradas pela empresa em relao aos seus ativos.
3.2.1. Giro do Ativo Total
Este ndice apresenta uma relao entre o total dos ativos e a receita da empresa; em outras
palavras ele diz quanto cada valor investido no ativo gera de receita.
Giro do Ativo Total =

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Receitas Operacionais
Ativo Total (Mdia)

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3. Anlise Financeira

Francisco Burckas

A mdia do Ativo Total (denominador) pode ser calculada a partir dos saldos inicial e final do
Ativo dentro do perodo analisado, conforme descrito na frmula abaixo:
Ativo Total (Mdia) =

Ativo(t=0) + Ativo(t=1)
.
2

Quanto mais elevado for o Giro do Ativo Total, presume-se que a empresa est melhor
utilizando os seus Ativos para gerar receitas.
Empresas que requerem investimentos elevados, como indstrias, por exemplo, devem
apresentar um ndice mais baixo que do que empresas prestadoras de servio, cujo
investimento em ativos geralmente menor.
3.2.1. Giro de Estoque
O giro de estoque mede a velocidade com que o estoque comprado, produzido e vendido em
um determinado perodo (geralmente um ano). Pode ser expresso pela seguinte equao:
Giro do Estoque = Custo dos Produtos Vendidos .
Estoque (Mdia)
Pelo ndice de giro do estoque analisamos quantas vezes estocado e vendido por ano. Um
giro baixo pode sugerir que a empresa est tendo dificuldades nas vendas, por exemplo.
Interpretando este indicador, podemos dizer que se um estoque gira x vezes no ano e um
ano possui 365 dias, cada giro do estoque dura em mdia 365x dias, conforme apresentado
na frmula:
Prazo Mdio de Estoque (PME) =

365
. dias
Giro de Estoque

O PME indica quantos dias em mdia os produtos ficam em estoque. Quanto menor o prazo
melhor para a empresa.
3.2.2. Giro de Contas a Receber
Com um conceito similar ao giro do estoque, o giro de contas a receber indica a velocidade de
recebimento das receitas geradas; a relao entre as receitas geradas e o saldo de contas a
receber da empresa.
Giro de Contas a Receber =
Receitas
.
Contas a Receber (Mdia)
Assim como no giro de estoque, quanto maior for o giro de contas a receber, mais rpido est
sendo realizado o ciclo de venda e recebimento da empresa. A frmula que mede o prazo
mdio de recebimento em dias a seguinte:

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3. Anlise Financeira

Francisco Burckas

Prazo Mdio de
Recebimento (PMR)

365
dias.
G. Contas a Receber

3.2.3. Giro de Contas a Pagar


O giro de contas a pagar indica a velocidade de pagamento das compras realizadas, a relao
entre as compras e o saldo de contas a pagar da empresa.
Giro de Contas a Pagar =

Compras
.
Contas a Pagar (Mdia)

Quanto maior for o giro de contas a pagar, mais rpido est se realizando o ciclo de compras e
pagamento da empresa, o que indica que a empresa est trabalhando com prazos de
pagamento mais curtos. A frmula que mede o prazo mdio de pagamento em dias :
Prazo Mdio de
Pagamento (PMP)

365
G. Contas a Pagar

dias.

Para pensar...
O que melhor: trabalhar com saldos elevados de contas a receber ou de contas a pagar?

3.3. Solvncia a Curto Prazo


Os ndices de solvncia a Curto Prazo medem a capacidade da empresa saldar suas obrigaes
financeiras mais imediatas. A solvncia a curto prazo est associada ao capital de giro lquido,
ou seja, a diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes (contas que vencem
em menos de um ano).
As medidas mais utilizadas so o ndice de liquidez corrente, o ndice de liquidez seca, alm do
prprio capital de giro lquido.
3.3.1. ndice de Liquidez Corrente
O ndice de liquidez corrente apresenta uma relao entre o total de ativos circulantes e o
total de passivos circulantes. descrita pela seguinte frmula:
ndice de Liquidez Corrente = Total Ativo Circulante .
. Total Passivo Circulante
Contas a Pagar (Mdia)
Quando o ndice superior a 1, indica que o capital de giro lquido positivo ou, em outras
palavras, que o Ativo Circulante maior que o Passivo Circulante.
Quanto maior o ndice, maior ser a liquidez da empresa indicando uma posio mais
favorvel em relao capacidade de saldar as obrigaes de curto prazo; no entanto, um
ndice extremamente elevado pode sinalizar uma quantidade excessiva de ativos circulantes
que podem estar deixando de serem investidos em atividades de maior rentabilidade.

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3. Anlise Financeira

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3.3.2. ndice de Liquidez Seca


Em determinados casos a anlise do ndice de liquidez corrente no suficiente para verificar
a capacidade de cumprimento com as obrigaes de curto prazo; isso pode dever-se ao
registro dos estoques como ativos circulantes. Embora no esteja errada esta classificao,
sabemos que os estoques no possuem grande liquidez, o que significa que nem sempre h
condies de liquid-los de imediatamente para cobrir uma obrigao a vencer no curto prazo.
Assim, procurando excluir este efeito da anlise da liquidez, o ndice de liquidez seca exclui os
estoques da anlise conforme segue:
ndice de Liquidez Seca = Total Ativo Circulante Estoques
Total Passivo Circulante
Contas a Pagar (Mdia)

3.4. Alavancagem Financeira


A alavancagem financeira est associada forma como a empresa utiliza recursos de terceiros
(passivo) em relao aos recursos prprios. Os ndices utilizados na anlise da alavancagem
financeira permitem verificar o quanto a empresa est endividada, bem como diagnosticar a
capacidade de cumprimento dessas obrigaes e os riscos associados.
Assim, como visto no Captulo 1, os investidores esperam um retorno sobre o capital
investido; com as instituies financeiras no diferente. No caso das instituies financeiras,
o retorno esperado est refletido nos juros cobrados. Quanto maior o risco do negcio, maior
sero os juros cobrados. Deste modo, a alavancagem financeira tem forte influncia sobre a
relao risco e retorno, como veremos mais adiante no Captulo 5.
3.4.1. ndice de Endividamento
O ndice de endividamento mede o percentual de recursos aportados por terceiros (Passivo)
em relao ao total de recursos disponvel para a empresa (Ativos). Pode ser calculado da
seguinte forma:
ndice de endividamento =

Total do Passivo .
. Total do Ativo

Em geral, os credores (bancos, fornecedores, etc) preferem ndice mais baixos, pois no caso de
uma eventual falncia da empresa, menor ser o risco de no cumprimento com as
obrigaes.
3.4.2. ndice de Cobertura
O ndice de cobertura apresenta uma relao entre o LAJIR (Lucro Antes dos Juros e Imposto
de Renda) e os Juros incorridos no perodo. Pode ser descrito pela seguinte frmula:
ndice de cobertura =

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LAJIR
Juros

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3. Anlise Financeira

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Este ndice apresenta quantas vezes o lucro gerado pela empresa suficiente para cobrir os
pagamentos dos juros. Em outras palavras, a capacidade da empresa gerar resultados para
pagar os juros.
Deste modo, um ndice de endividamento elevado s passa a ser problemtico quando o fluxo
de caixa gerado pela empresa insuficiente para cobrir os juros exigidos.

3.5. Rentabilidade
Os ndices de rentabilidade (ou lucratividade) mostram os efeitos combinados da liquidez,
gerenciamento dos ativos e da dvida sobre os resultados operacionais. pelos ndices de
rentabilidade que avaliamos o retorno das empresas.
3.5.1. Margem de Lucro
As margens de lucro o constituem como porcentagem da Receita Operacional Lquida (ROL);
trata-se de uma anlise vertical da Demonstrao do Resultado do Exerccio. No so
consideradas medidas diretas de rentabilidade pois so baseadas somente nos resultados, sem
levar em considerao o investimento feito nos ativos da empresa. Podem ser calculadas da
seguinte forma:
Margem de Lucro Lquido =

Margem de Lucro Bruto =

Lucro Lquido
.
Receita Operacional Lquida
LAJIR
.
Receita Operacional Lquida

3.3.2. Retorno sobre os Ativos


Um dos ndices mais utilizados para anlise do retorno dado pelo quociente entre o lucro e o
ativo total mdio. O Retorno sobre os Ativos tambm conhecido pela sigla em ingls ROA
(Return on Assets).
Retorno sobre os Ativos (ROA) =

Lucro Lquido .
Ativo Total (Mdio)

Retorno Bruto sobre os Ativos =

Lucro Lquido .
Ativo Total (Mdio)

O ROA uma maneira simples, direta e rpida de avaliar a capacidade de gerao de lucro dos
Ativos. Este ndice pode ser representado pelo sistema DuPont de controle financeiro que
integra outros dois ndices vistos anteriormente (margem de lucro e giro do ativo) na sua
anlise conforme demonstrao a seguir.
ROA = Margem de Lucro Lquido
ROA =

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Giro do Ativo

Lucro Lquido ____ X


ROL
.
ROL
Ativo Total (Mdio)

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3. Anlise Financeira

Francisco Burckas

Deste modo, nota-se que um aumento do retorno sobre o ativo est diretamente ligado ao
incremento da margem de lucro e do giro do ativo. Assim, uma empresa que esteja planejando
fazer grande compra de mercadoria e inflar o seu estoque, dever ficar com o estoque mais
tempo parado e conseqentemente diminuir o Giro do Ativo; portanto, para que a empresa
continue tendo o mesmo retorno, dever incrementar ento a sua margem de lucro, por
exemplo.
3.3.3. Retorno sobre Capital Prprio
Similar ao ROA, o Return on Equity (ROE), sigla em ingls para Retorno sobre o Capital prprio
tambm um importante ndice de anlise de retorno. Este, entretanto, avalia o retorno sobre
o capital investido pelos acionistas/quotistas pela relao entre o lucro e o capital prprio
(patrimnio lquido).
Retorno sobre Capital Prprio (ROE) = Lucro Lquido .
P. Lquido (Mdia)
De uma forma simplificada, o ROE pode ser desmembrado, deste modo:
ROE = ROA

Multiplicador de Capital Prprio

ROE = ROA

Ativo Total (Mdia)


.
Patrimnio Lquido (Mdia)

3.6. ndices de Valor de Mercado


Como vimos, o balano patrimonial e a demonstrao de resultados fornecem diversas
informaes que permitem fazer uma anlise sobre a situao financeira, bem como sobre a
rentabilidade. Pelas demonstraes financeiras podemos fazer uma avaliao da empresa; no
entanto, somente com estas informaes no possvel analisar como o mercado est
avaliando a empresa.
Para isso existem os ndices de valor de mercado que fazem uma relao entre a situao
financeira da empresa e o seu valor de mercado, o qual medido de acordo com a cotao da
ao da empresa, quando negociada em bolsa.

3.7. Anlise Vertical e Horizontal


A anlise vertical e horizontal, complementar anlise dos ndices financeiros, feita com
base nas demonstraes financeiras e possui grande importncia no controle das empresas.
A anlise vertical dada pela comparao entre duas sries de dados diferentes, relativas ao
mesmo perodo. Geralmente, na anlise do balano patrimonial atribuda uma base 100
para o total do ativo e todas as demais contas do balano so analisadas em relao a esta
base, demonstrando o peso relativo de cada conta em funo do total do ativo. J a anlise
vertical das contas de resultado , em regra, feita com base na receita lquida, e ento todas as
demais contas do resultado so analisadas como percentual da receita.

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3. Anlise Financeira

Francisco Burckas

O ndice de endividamento (vide tpico 3.4.1), por exemplo, um tipo de anlise vertical do
balano, assim como as margens de lucro operacional (Lucro Operacional Receita Lquida) e
de lucro lquido (L. Lquido Rec. Lquida) tambm o so em relao demonstrao de
resultado.
A anlise horizontal por sua vez, caracteriza-se por comparar a evoluo da mesma srie de
dados entre dois perodos distintos. Na prtica, quando estamos comparando a receita de um
ano com a receita do ano anterior, analisando a sua evoluo em termos percentuais, estamos
fazendo uma anlise horizontal; o mesmo acontece quando comparamos outras contas das
demonstraes financeiras como lucro operacional, dvida, caixa, etc. em relao s mesmas
contas em perodos anteriores.

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4. Oramento econmico-financeiro

Francisco Burckas

4. Oramento econmico-financeiro
4.1. Oramento de Caixa
O Oramento de caixa uma etapa de grande importncia no planejamento e controle da
empresa. Nele resumem-se todas as entradas e sadas de dinheiro esperadas para um negcio.
Geralmente, a elaborao de um oramento comea com a definio de um perodo
oramentrio que vai variar de acordo com a sua finalidade especfica. Estudos de viabilidade,
por exemplo, apresentam pelo menos cinco anos projetivos. importante que o perodo
projetivo inclua o ciclo completo normal de atividade da empresa, considerando tambm a
sazonalidade inerente operao.
Definido o perodo projetivo deve ser feita uma estimativa das vendas e dos resultados da
empresa, bem como do balano patrimonial.
Bateman (1998, p. 436) cita alguns tipos de oramentos que sustentam o oramento de caixa,
so eles:

Oramento de Vendas: onde so estimadas as vendas futuras da empresa, tipo de


clientes, canal de vendas, volume e preo.
Oramento de Produo: so estimados com base no volume de vendas esperado, so
analisados capacidade de produo, disponibilidade de recursos, entre outros.
Pensando na cidade de So Luiz do Paraitinga, no interior de So Paulo, que possui
cerca de 10 mil habitantes. Ser que a sua estrutura capaz de receber os 130 mil
turistas que a visitavam no carnaval?
Oramento de Custo de Produo: so analisados os custos em decorrncia das
condies de produo e vendas projetadas. Os custos so comparados com os preos
e ento verificadas se as margens so ou no adequadas.
Oramento de Caixa: preparado com base nos demais oramentos, mostra as
receitas e as despesas previstas, apresenta ainda a quantidade de capital circulante
disponvel, estima a necessidade de financiamento externo e o dinheiro disponvel
durante o perodo projetado.

A montagem do oramento de caixa uma atividade complexa que deve refletir todo o
ambiente da empresa, incluindo suas particularidades, tipo de gesto, expectativas, valores,
objetivos, entre diversos outros aspectos a serem considerados.

4.2. Montagem do Fluxo de Caixa do Projeto


O Fluxo de Caixa Livre (FCL) projetado de uma empresa reflete o oramento descrito
anteriormente. O FCL resulta de um conceito semelhante ao lucro, porm em regime de caixa
e no de competncia. De um modo mais simples, o FCL reflete o dinheiro que sobra no final
do perodo.
O Fluxo de Caixa Livre pode dividir-se em dois tipos:

Fluxo de Caixa Livre para a Empresa (FCLE): o fluxo de caixa gerado na operao da
empresa, antes de remunerar seus financiadores e investidores (bancos e scios). Ou

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4. Oramento econmico-financeiro

Francisco Burckas

seja, o fluxo gerado pelas vendas, deduzidos custos e despesas operacionais, bem
como os impostos e os novos investimentos. De modo mais simplista, reflete o
dinheiro gerado na operao disponvel para a empresa.
Fluxo de Caixa Livre para os Scios (FCLS): o fluxo de caixa gerado para os scios,
reflete o fluxo de caixa gerado para a empresa, deduzidos juros e a amortizao da
dvida. De modo mais sucinto, corresponde ao dinheiro gerado pela empresa
disponvel para o scio.

Com base em Martelanc (2005, p. 24), a seguir so apresentados os principais passos para
estimar o FCLE e o FCLS.
4.2.1. Projeo do Resultado
i.
Receita Bruta: a principal varivel a ser projetada, pois deve refletir o volume e o
preo de venda esperado, tarefa dificultada pela imprevisibilidade do mercado.
importante considerar a sensibilidade a fatores econmicos e setoriais em relao aos
impactos sobre as vendas e o comportamento da demanda.
ii.

Tributos sobre a receita: os principais tributos que incidem sobre a receita so: PIS,
COFINS, ISS, IPI e ICMS. Grande parte das pequenas e mdias empresas que optam
pelo simples nacional, nets caso os impostos so apurado pelo lucro presumido, o que
implica o recolhimento mensal, mediante documento nico de arrecadao, do IRPJ,
CSLL, INSS, alm dos tributos descritos anteriormente.

iii.

Custos diretos: em restaurantes, por exemplo, os itens mais importantes que


compem os custos diretos so os ingredientes; j para no setor de servios destaca-se
a mo-de-obra diretamente empregada. Em geral os custos diretos tendem a manter
uma a margem em relao receita, podendo variar de acordo com a categoria do
produto/servio e o mercado de atuao.

iv.

Custos indiretos: incluem os gastos em atividades que no so diretamente alocveis


ao produto/servio vendido, como manuteno, controle de qualidade e demais
gastos ligados produo (incluindo depreciao/amortizao de bens relacionados
produo).

v.

Despesas comerciais: so despesas incorridas para a realizao das vendas, como


promoo (propaganda, gastos com equipe e etc.); comisses de vendedores,
representante e agentes; e despesas com equipes de venda, marketing, pesquisa de
mercado, entre outras.

vi.

Despesas gerais, operacionais e administrativas: incluem as despesas relacionadas


com a administrao da empresa, como gastos com pessoal, tesouraria, controladoria,
recursos humanos, diretoria, aluguis e depreciao/amortizao de bens no
relacionados produo.

vii.

Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao (LAJIDA): Tambm


conhecido pela sigla em ingls EBITDA (Earnings Before Interest,Taxes, Depreciation
and Amortization), a receita menos os custos e despesas, sem levar em considerao
a depreciao/amortizao dos bens. Reflete a capacidade de gerao de caixa
operacional, desconsiderando impostos e investimentos.

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4. Oramento econmico-financeiro

Francisco Burckas

Trata-se de uma medida amplamente utilizada na anlise financeira por estar


fortemente relacionada com o fluxo de caixa livre da empresa e por no refletir os
efeitos dos impostos, os quais podem variar de acordo com as polticas de incentivos
fiscais, so fortemente comparveis com o LAJIDA de outras empresas do setor.
viii.

Depreciao e amortizao: o custo ou a despesa decorrente do desgaste ou da


obsolescncia dos ativos imobilizados.
Nota: Embora integrem ao resultado, as despesas com depreciao/amortizao no
refletem uma sada de caixa, deste modo, sua aplicabilidade na montagem do fluxo de
caixa de uma empresa restringe-se basicamente aos fins fiscais.

ix.

Lucro Antes dos Juros e do Imposto de Renda (LAJIR): tambm conhecido pela sigla
em ingls EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) o LAJIDA menos a
depreciao/amortizao.

x.

Juros sobre dvida financeira: estimada com base no contrato de financiamento


firmado entre a empresa e a instituio financeira; no considera a amortizao da
dvida, mas somente o pagamento dos juros.
Nota: a estimativa dos juros sobre dvida financeira tem impacto somente no FCLS.

xi.

Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR): Conhecido pela sigla em ingls EBT (Earnings
Before Tax) o LAJIR menos os juros.

xii.

Tributos sobre a renda: Incluem Imposto de Renda (IR) e a Contribuio Social (CS).
Para fins de avaliao financeira e fluxo de caixa, possui tratamento diferenciado em
virtude do uso para a avaliao do Fluxo de Caixa Livre para a Empresa (FCLE) ou do
Fluxo de Caixa Livre para o Scio (FCLS).
No caso do FLCE, os tributos so calculados sobre o LAJIR, desconsiderando quaisquer
efeitos sobre a dvida e os juros. So tambm chamados de tributos sobre a renda
ajustados.
J, quando optamos por avaliar conforme o FCLS, os IR e CS so calculados sobre o
LAIR, considerando neste caso o efeito sobre os impostos pagos.

xiii.

Lucro Operacional: o LAJIR menos os tributos sobre a renda ajustados (FCLE).

xiv.

Lucro Lquido: o LAJIR menos os tributos sobre a renda (FCLS).

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4. Oramento econmico-financeiro

Francisco Burckas

Em suma, os resultados podem ser expressos do seguinte modo:


FCLE
(-)
=
(-)
(-)
=
(-)
(-)
=

Receita Bruta
Tributos Sobre a Receita
Receita Lquida
Custos Diretos
Custos Indiretos
Margem Bruta
Despesas Comerciais
Despesas Gerais, Operacionais e Adm.
LAJIR (EBIT)

( - ) Tributos sobre a Renda Ajustado


= Lucro Operacional

FCLS
(-)
=
(-)
(-)
=
(-)
(-)
=
(-)
=
(-)
=

FCLE
LAJIR (EBIT)
+ Depreciao/Amortizao
+
= LAJIDA (EBITDA)
=
Nota: No quadro acima suposto que os custos e
compem os custos diretos e as despesas gerais.

Receita Bruta
Tributos Sobre a Receita
Receita Lquida
Custos Diretos
Custos Indiretos
Margem Bruta
Despesas Comerciais
Despesas Gerais, Operacionais e Adm.
LAJIR (EBIT)
Juros
LAIR (EBT)
Tributos sobre a Renda
Lucro Lquido

FCLS
LAJIR (EBIT)
Depreciao/Amortizao
LAJIDA (EBITDA)
despesas com depreciao/amortizao

4.2.2. Ajustes sobre o Resultado


Sobre o Lucro Operacional (no caso do FCLE) e sobre o Lucro Lquido (no caso do FCLS) so
feitos alguns ajustes para finalmente calcular o Fluxo de Caixa Livre. So eles:
i.

ii.

iii.

iv.

Depreciao/Amortizao: tanto o Lucro o Lquido quanto o Lucro Operacional so


reduzidos pelo efeito da depreciao/amortizao. Esta reduo do resultado no se
reflete no caixa, razo pela qual seu valor deve ser revertido.
Investimentos em Ativos Permanentes: Tambm conhecidos pela sigla em ingls
CAPEX (Capital Expenditure) so os investimentos realizados em mquinas,
instalaes, mveis, equipamentos e outros bens que no so contabilizados no
resultado, todavia, por implicar em reduo do caixa, devem ser ajustados sobre o
lucro.
Investimentos em Capital de Giro: necessidades decorrentes de aumento do estoque
e contas a receber ou de reduo das contas a pagar, so supridas pelo investimento
em capital de giro. Em geral, em empresas cujo ndice de Liquidez Corrente normal
acima de 1, o seu crescimento nas vendas implica em investimento em Capital de Giro.
Amortizao da dvida: ajuste presente somente na anlise do FCLS, reflete a
amortizao da dvida financeira; trata-se de uma sada de caixa que no est no
resultado, e por isso deve ser ajustada.
Nota: a amortizao da dvida possui tratamento distinto dos juros, os quais so
contabilizados no resultado. importante no confundir amortizao da dvida com a
amortizao de ativos.

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4. Oramento econmico-financeiro

Francisco Burckas

Eis um quadro-resumo dos ajustes:


FCLE
Lucro Operacional
+
Depreciao/Amortizao
( - ) Investimentos em Ativo Permanente
( +/- ) Investimento em Capital de Giro
=

FCLS
Lucro Lquido
+
Depreciao/Amortizao
( - ) Investimentos em Ativo Permanente
( +/- ) Investimento em Capital de Giro
( +/- ) Captao/ Amortizao da Dvida
=
Fluxo de Caixa Livre Para os Scios

Fluxo de Caixa Livre Para a Empresa

4.3. Apresentao do Fluxo de Caixa


O Fluxo de Caixa demonstra as entradas e sadas de caixa durante um intervalo de tempo.
Existem diversas formas de representar o fluxo de caixa, todas elas referindo o tipo de
movimento (entrada ou sada de caixa) e o perodo em que ocorre.
Para exemplificar, segue uma projeo de fluxos em virtude da anlise de investimento em um
hotel hipottico e alguns diferentes modos de representao:
Perodo
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5

Movimento
Compra do edifcio, gastos pr-operacionais, compra de
moblia, etc.
Fluxo de caixa gerado nas operaes do primeiro ano
Fluxo de caixa gerado nas operaes do segundo ano
Fluxo de caixa gerado nas operaes do terceiro ano
Fluxo de caixa gerado nas operaes do quarto ano
Fluxo de caixa gerado nas operaes do quinto ano

Fluxo (R$ mil)


(11.000)
2.500
3.000
3.600
4.300
5.200

A representao abaixo indica a linha do tempo com as entradas e sadas de caixa; possvel
encontrar este mesmo modelo, porm, com os fluxos expressos em valores absolutos (sem
sinal), uma vez que a orientao da entrada e sada de caixa j dada pela direo do fluxo.
Recebimento

2.500
Ano 0

Investimento

3.000

Ano 1

3.600

Ano 2

4.300

Ano 3

5.200

Ano 4

Ano 5

(11.000)

A tabela a seguir reflete a maneira usual e mais prtica de apresentar o fluxo de caixa, e
adiante ser utilizada na exemplificao de outros tpicos.
Ano0
(11.000)

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Ano1
2.500

Ano2
3.000

Ano3
3.600

Ano4
4.300

Ano5
5.200

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5. O risco associado

Francisco Burckas

5. O risco associado
No primeiro captulo citamos que na anlise de investimentos procuramos saber se o retorno
esperado e o risco associado ao negcio compensam o montante que devo investir. At agora
vimos como estimar o montante a ser investido e o retorno esperado, mas o que o risco
associado ao negcio?
Quando emprestamos dinheiro (recurso) para algum, intuitivamente analisamos o risco deste
algum no nos pagar. Assim, quanto mais arriscado entendermos que emprestar este
dinheiro de acordo com o perfil da pessoa para quem estamos emprestando, maior o retorno
que exigiremos para emprest-lo.
O mesmo acontece com as empresas. Neste caso temos basicamente dois tipos de pessoas
emprestando dinheiro para a empresa: os bancos financiadores (representados no Passivo) e
os investidores (representado no Patrimnio Lquido).
Deste modo, tanto os bancos financiadores como os investidores exigem um retorno sobre o
dinheiro emprestado e tambm no caso da empresa, quanto maior o risco do negcio, maior
ser o retorno exigido por quem disponibiliza o recurso.
Sendo a empresa uma s, cujos riscos associados so os mesmos, poderamos imaginar que o
retorno exigido tanto por um banco como por um investidor seria o mesmo correto? Na
verdade no, ainda que a empresa seja a mesma, o risco do banco no receber o dinheiro de
volta maior que o risco do investidor.
Por que isso acontece? Pensemos na prpria Demonstrao dos Resultados do Exerccio. Aps
correr toda a operao da empresa (receita, custos e despesas operacionais), temos o Lucro
Antes dos Juros e Impostos (LAJIR) e em seguida aparecem as despesas financeiras (juros
pagos aos bancos que financiaram o negcio). Aps a empresa pagar o banco, apura-se o
Imposto de Renda e somente aps o imposto que apuramos o Lucro Lquido, que a parte
do investidor.
Podemos dizer ento que a parte do resultado que cabe ao investidor vem somente aps o
pagamento da parte pertinente ao banco. Sendo assim, mais fcil o banco receber a parte
dele do que o prprio investidor. Em outras palavras, o risco assumido pelo banco menor
que o risco assumido pelo investidor. Assim, podemos concluir que, em geral, o retorno
exigido pelo banco menor que o retorno exigido pelo investidor.
Assim, o risco associado ao negcio pode ser expresso pelo retorno exigido pelos investidores
e financiadores, o qual tambm conhecido como custo de capital.
Existem diversos mtodos para calcular o custo de capital da empresa. O mais difundido
CMPC (Custo Mdio Ponderado de Capital) ou em ingls WACC (Weighted Average Cost of
Capital), e nada mais do que a ponderao dos custos de captao de dinheiro entre
investidor (CAPM) e financiamento de terceiros e pode ser expresso pela seguinte equao:

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5. O risco associado

Francisco Burckas

CMPC = (Kd x (1 t) x Wd) x (Ke x We)


Onde:
Kd

Custo do Capital de terceiros (Dvida).

Taxa de tributos sobre a renda.

Wd Participao do Capital de terceiros na Estrutura da Empresa


Ke

We =

Dvida
(PL + Dvida)

Custo do capital prprio - CAPM (Capital Asset Price Model)

We Participao do capital prprio na estrutura de capital da Empresa

We =

PL
(PL + Dvida)

Pensemos ento em uma empresa com a seguinte estrutura de capital:


ATIVO

PASSIVO
DVIDA

40.000
PATRIMNIO LQUIDO

TOTAL ATIVO

100.000

TOTAL PL

60.000

Neste caso temos uma empresa que opera com 60% (60.000 100.000) de capitais prprios
(Patrimnio Lquido) e 40% (40.000 100.000) de capitais de terceiros (Dvida).
Supomos que aps uma anlise de todos os riscos envolvidos no emprstimo do capital para a
empresa, o Banco X exigiu uma taxa de juros de 8% a.a.
Considerando que as despesas geradas pelos juros so dedutveis pela empresa, podemos
considerar que embora o Banco exija 8% a.a., os custos para a empresa so 34% menores
(supondo um Imposto de Renda de 34%). Deste modo temos para a empresa, o custo de
captao de capital de terceiros lquidos de impostos de:
8% X (1-34%) = KdLquido KdLquido = 5,28%
Por outro lado, supondo que o custo do capital prprio seja de 10% (acima do custo de
captao do capital de terceiros), teramos um Custo Mdio Ponderado de Capital refletido na
seguinte frmula:
CMPC = (5,28% X 40%) + (10% X 60%) CMPC = 8,11%

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

6. Mtodos de Anlise de Investimento


Se queres saber o valor do dinheiro, tenta pedi-lo emprestado
Benjamin Franklin
Uma vez conhecido o montante a ser investido, o retorno esperado e o retorno exigido, como
saber se o investimento ou no vivel?
Fazendo um exerccio simples, suponhamos que voc est pensando em emprestar R$ 100 ao
seu amigo que lhe prometeu devolver R$ 110 depois de um ano. Atualmente seu dinheiro est
na poupana (um investimento seguro) rendendo 6% a.a. e como se trata de um amigo
bastante confivel, voc exige ser remunerado no mnimo mesma taxa da poupana. Voc
emprestaria o dinheiro para o seu amigo?
Analisando o caso exposto, quase que intuitivamente somos favorveis a realizao do
emprstimo, isso porque sabemos que os R$ 110 prometidos pelo amigo so superiores aos de
R$ 106 de retorno esperado na poupana (R$ 100 X (1+6%) = R$ 106).
Verifica-se tambm a presena do fator temporal: ...prometeu devolver R$ 110 depois de um
ano...; ... dinheiro est... rendendo 6% a.a.. Deste modo, nota-se que os retornos esperados
e exigidos esto diretamente associados ao tempo.
Como tratar o aspecto temporal na anlise de Investimento?

6.1. Valor Presente Lquido


O dinheiro tem valor no tempo? Ento responda: O que vale mais? Ter R$ 100 hoje ou R$ 100
daqui um ano? Sem precisar fazer clculo algum, facilmente compreensvel que preferimos
os R$ 100 hoje.
E se a pergunta fosse: O que vale mais? Ter R$ 100 hoje ou R$ 106 daqui um ano? ou ento
Ter R$ 100 hoje ou R$ 110 daqui um ano?
Neste caso a resposta j no to simples e depende basicamente do risco de se receber ou
no esse dinheiro daqui um ano. Convm lembrar que o risco associado est ligado ao retorno
exigido.
Deste modo, se eu exijo um retorno de 6% a.a. quanto valem hoje os R$ 106 que eu receberei
daqui um ano? Em outras palavras o que se pretende saber o Valor Presente dos R$ 106
considerando um risco de 6% a.a.
Podemos dizer que valor exigido em um investimento (VE) igual ao valor a ser aplicado hoje
(VP) remunerado a taxa exigida (i), logo:

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

VE = VP X (1+ i)
Onde:
VE Valor Exigido
VP Valor Presente (Valor a ser aplicado hoje)
i Taxa de retorno exigida
portanto, reorganizando a expresso anterior,
VP = VE .
(1+ i)
Aplicando a frmula ao caso temos:
VP =

106 . =
(1 + 0,06)

106 . = R$ 100
(1,06)

Conclui-se ento que exigindo 6% a.a. de retorno, R$ 106 daqui um ano valem o mesmo que
R$ 100 hoje.
E se fossem R$ 110 daqui um ano em troca de R$ 100 hoje?
VP =

110 . =
(1 + 0,06)

110 . = R$ 103,77
(1,06)

Neste caso, os R$ 110 entregues aps um ano so equivalentes a R$ 103,77 hoje; portanto
podemos concluir que, exigindo um retorno de 6% a.a., R$ 110 em um ano valem mais que R$
100 hoje.
importante observar que quanto mais alto for retorno exigido, menor ser o valor presente
do fluxo esperado.
Ao avaliar o investimento em uma empresa pelo mtodo do Fluxo de Caixa Descontado,
fazemos o mesmo tipo anlise, considerando, no entanto um perodo maior.
Vimos anteriormente que existem dois modos de analisar o fluxo de caixa: pelo FCLE ou pelo
FCLS. Quando avaliamos um investimento pelo FCLE consideramos o retorno exigido pela
Empresa, ou seja, o CMPC. J a avaliao pelo FLCS feita com base no custo de capital
prprio (Ke).
A frmula para calcular o Fluxo de Caixa descontado para diversos perodos expressa da
seguinte forma:

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

VP = FC0 . + FC1 . + FC2 . + FC3 . ... FCn .


(1+ i)0
(1+ i)1
(1+ i)2
(1+ i)3
(1+ i)n
Onde:
VP Valor Presente (Valor a ser aplicado hoje)
FCn Fluxo de Caixa Esperado para o Perodo n
i Taxa de retorno exigida
portanto,

Para exemplificar, adotemos o fluxo de caixa apresentado no captulo 4.3. Supondo que se
trata de um Fluxo de Caixa Livre para o Scio, devemos utilizar o custo de capital prprio para
descontar o fluxo projetado, o qual neste exemplo adotaremos a taxa 10%.

Fluxo de Caixa para o Scio

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

(11.000)

2.500

3.000

3.600

4.300

5.200

FC

(11.000)

(1+i) t

(1 + 0,1) 0

FC

(11.000)

(1+i) t

1,000

FC
(1+i) t

(11.000)

2.500
(1 + 0,1) 1

2.500
1,100
2.273

3.000
(1 + 0,1) 2
3.000
1,210
2.479

3.600
(1 + 0,1) 3
3.600
1,331
2.705

VPL - Fluxo de Caixa Descontado para o Scio (c/ investimento)

R$ 2.622 mil

VPL - Fluxo de Caixa Descontado para o Scio (s/ investimento)

R$ 13.622 mil

4.300
(1 + 0,1) 4
4.300
1,464
2.937

5.200
(1 + 0,1) 5
5.200
1,611
3.228

Como interpretar o resultado acima?


importante observar que o fluxo utilizado no exemplo j considera no primeiro momento o
investimento inicial do scio como sendo de R$ 11.000 mil. Como se trata de investimento, o
valor negativo, nota-se tambm que feito logo no primeiro momento (t=0) por isso. Por
isso, o valor presente deste investimento deve ser exatamente igual ao valor do fluxo de caixa.
Desconsiderando o valor do investimento (R$ 11.000 mil), a somatria dos valores dos fluxos
de caixa descontado de R$ 13.622 mil.
Deste modo, podemos dizer que o investidor est diante de um projeto que possui valor
presente de R$ 13.622 mil e que lhe vai custar investimentos de R$ 11.000 mil, portanto h
ganho de R$ 2.622 mil, que viabiliza a sua execuo.

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

Assim, quando o valor presente lquido (VPL) do fluxo de caixa projetado for igual ou maior
que zero, positivo, o retorno esperado ser igual ou maior que o retorno exigido, de modo que
a deciso pelo investimento dever ser favorvel.
Por outro lado, se o VPL do fluxo de caixa for menor que zero, o retorno esperado ser menor
que o retorno exigido, indicando a inviabilidade do projeto.

6.2. Taxa Interna de Retorno


A TIR a mxima taxa de retorno que um investido pode exigir para que o investimento ainda
seja vivel, uma ferramenta bastante utilizada para avaliar o retorno esperado de cada
investimento.
O mximo retorno que um investidor pode exigir aquele que resulta em um VPL igual zero;
portanto, para calcular a TIR, basta estimar a que taxa o fluxo de caixa deve ser descontado
para que o VPL seja igual a zero.
O clculo da TIR possvel somente por tentativa e erro; por isso a sua estimativa de forma
manual geralmente bastante trabalhosa, motivo pelo qual sua resoluo geralmente feita
com o uso de computador ou calculadora financeira.
Para exemplificar, suponhamos que o mesmo fluxo de caixa calculado anteriormente seja
descontado a uma taxa de 17,84%:

Fluxo de Caixa para o Scio

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

(11.000)

2.500

3.000

3.600

4.300

5.200

FC

(11.000)

(1+i) t

(1 + 0,1784) 0

FC

(11.000)

(1+i) t

1,000

FC
(1+i) t

(11.000)

2.500
(1 + 0,1784) 1
2.500
1,178
2.122

3.000
(1 + 0,1784) 2

VPL - Fluxo de Caixa Descontado para o Scio (c/ investimento)


VPL - Fluxo de Caixa Descontado para o Scio (s/ investimento)

3.000
1,389
2.160

3.600
(1 + 0,1784) 3
3.600
1,636

2.200

R$ 0

mil

4.300
(1 + 0,1784) 4
4.300
1,928
2.230

5.200
(1 + 0,1784) 5
5.200
2,272
2.288

R$ 11.000 mil

Nota-se que utilizando uma taxa de desconto de 17,84%, o VLP (c/ investimento) igual a zero.
Assim, podemos dizer que a TIR deste projeto, de 17,84%, o mximo retorno exigido que
viabiliza o projeto.
Caso a taxa de desconto seja superior a TIR, o investimento torna-se invivel.

6.3. Payback
Na anlise de investimentos, muito comum o investidor querer saber em quanto tempo ele
vai conseguir pagar tudo aquilo investido. A este perodo entre o momento do investimento e
o instante em que o montante do retorno supera o montante investido chamamos de
payback. Conforme exposto no exemplo abaixo seu clculo relativamente simples:

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Fluxo de Caixa para o Scio

Francisco Burckas

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

(11.000)

2.500

3.000

3.600

4.300

5.200

(8.500)

(5.500)

(1.900)

2.400

Fluxo de Caixa Acumulado

% do tempo corrido no ltimo perodo considerado

44,2%

O Fluxo de Caixa Acumulado obtido pela somatria do fluxo de caixa acumulado at o ano
anterior e o fluxo de caixa do ano analisado. Por exemplo:
Fluxo de Caixa no Ano 0
(11.000)
+ Fluxo de Caixa no Ano 1
2.500
= Fluxo de Caixa Acumulado Ano 1
(8.500)
Nota-se que no Ano 4, o fluxo de caixa acumulado positivo, o que significa que neste ano o
investidor ultrapassaria o retorno sobre o capital investido; portanto, o payback do projeto em
questo de pouco mais de 3 anos.
Sabendo que ao final do Ano 3, restavam apenas R$ 1.900 mil para atingir o payback e que no
Ano 4 esperada a gerao de R$ 4.300 mil de fluxo de caixa, podemos dizer que so
necessrios aproximadamente 44,2% (1.900 4.300) do fluxo do Ano 4 para atingir o payback.
Considerando um ano de 365 dias, 44,2% representam 161 dias (365 X 44,2%)
aproximadamente. Deste modo, podemos concluir que o payback deste projeto de
aproximadamente 3 anos e 161 dias (ou 3 anos, 5 meses e 11 dias).
Alguns autores chamam este modelo de payback nominal ou somente payback.

6.4. Payback descontado


O payback descontado segue exatamente o mesmo modelo do payback nominal, no entanto
ao invs de analisar o fluxo de caixa nominal (fluxo antes de ser descontado), o payback
descontado calculado com base no fluxo de caixa descontado conforme segue (supondo uma
taxa de desconto de 10%):

Fluxo de Caixa para o Scio


FC
(1+i) t
Fluxo de Caixa Acumulado

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

(11.000)

2.500

3.000

3.600

4.300

5.200

(11.000)

2.273

2.479

2.705

2.937

3.227

(8.727)

(6.248)

(3.543)

(606)

2.621

% do tempo corrido no ltimo perodo considerado

18,8%

Fazendo a mesma anlise anterior, conclumos que o payback decontado do projeto de


aproximadamente 4 anos e 69 dias (ou 4 anos, 2 meses e 9 dias).

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

6.5. Ponto de Equilbrio


O ponto de equilbrio contbil indica a Receita e/ou volume de vendas mnimos necessrios
para que o lucro seja nulo.
A anlise do ponto de equilbrio contbil impacta diretamente na relao entre a receita e o
lucro. Trata-se de uma anlise bastante simplificada dos resultados da empresa, porm de
grande valia para o investidor. pela observao do ponto de equilbrio que o investidor pode
verificar o quo distante ele est do risco de obter prejuzo ou o quanto falta para chegar ao
lucro.
A anlise do ponto de equilbrio contbil trabalha com somente quatro variveis:

Preo (P): preo lquido unitrio de venda.


Volume (V): quantidade de produto / servio vendido.
Gastos Fixos (GF): so independentes em relao ao volume de vendas, ou seja,
tendem a ser um mesmo valor, no importando o valor/volume de vendas.
Gastos Variveis (GV): so totalmente dependentes do volume de vendas, crescem ou
diminuem na mesma proporo das vendas.

Nota: por simplificao e pela prpria natureza das contas do resultado comum a anlise
do ponto de equilbrio adotar a linha de custos como Gastos Variveis e as despesas como
Gastos Fixos.
A Receita (R) determinada pela multiplicao do preo pelo volume:
R=PxV
O total de Gastos Variveis (GV) determinado pela multiplicao do Gasto Varivel Unitrio
(GVu) pelo Volume de Vendas:
GV = GVu x V
Assim como dito, os Gastos Fixos tendem a se manterem constantes, de tal modo que:

(-)
=
(-)
=

Receita
Gastos Variveis
Margem Bruta (MB)
Gastos Fixos
Lucro

=PxV
= GVu x V
= R GV
= GF
= (P x V) (GVu x V) GF

Igualando o Lucro zero, para determinar o ponto de equilbrio chega-se seguinte equao:
0 = (P x V) (GVu x V) GF

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

Esta equao pode ser reescrita de diversas formas; entre elas:


Em funo do Volume
VPE =
GF
.
(P GVu )

Em funo da Receita
RPE =
GF
.
% MB

* %MB = Margem Bruta (MB) Receita (R) ou (P-GVu) R

O clculo do Ponto de Equilbrio em funo do Volume (V) pressupe a existncia de Preo (P)
mdio constante, o que nem sempre reflete a realidade da empresa, a qual pode trabalhar
com preos diferentes em decorrncia da sazonalidade ou da diversificao da linha de
produtos.
Nota-se que o clculo do ponto de equilbrio em funo da receita no considera as variveis
Volume (V) e Preo (P), deste modo de grande utilidade principalmente quando analisamos
empresas prestadoras de servio em que o volume e o preo de venda no podem ser
claramente definidos e/ou sintetizados em uma nica varivel.
Para exemplificar, o grfico abaixo ilustra o comportamento dos Gastos e Receita em funo
do volume de vendas considerando as seguintes variveis:

R$

Preo Unitrio (P)


= R$ 40,0
Gasto Varivel Unitrio (GVu) = R$ 20,0
Gasto Fixo (GF)
= R$ 10.000,0
40.000

Receita
Gasto Total
Gasto Fixo
Gasto Varivel

35.000
30.000

Ponto de Equilbrio

25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
0

250

500

750

1.000
Volume

No grfico possvel observar que o ponto de equilbrio atingido com o volume de venda de
500 unidades, o que equivale receita de R$ 20.000. medida que a empresa apresenta
resultados acima deste nvel, o lucro tende a ser cada vez maior assim como resultados abaixo
do Ponto de Equilbrio tendem a prejuzos cada vez maiores.

6.7. Formao de Preo


O preo dos elementos mais difceis de definir. A deciso por trabalhar com o preo certo
pode definir o sucesso ou o fracasso de um negcio. Juntamente com o volume de vendas, o
preo o fator crucial para a gerao de receita na empresa.
Na deciso sobre o preo a ser praticado so postos em pauta a forma de atuao dos
concorrentes, o comportamento da demanda, a conjuntura scio-econmica, a anlise dos

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6. Mtodos de Anlise de Investimento

Francisco Burckas

custos e despesas, entre outros fatores que podem ser resumidos em trs anlises: i. anlise
de mercado; tipologia do empreendimento; e iii. rentabilidade.
Anlise de Mercado: estuda o comportamento do consumidor em relao aos preos
praticados, bem como sua percepo de valor agregado em relao aos demais
produtos/servios.
Tipo de Empreendimento: empresas que trabalham com preos menores tendem a ganhar no
giro, vendendo mais; j empresas que trabalham com o giro mais lento tendem a ter um
produto/servio melhor que justifique a prtica de um preo mais elevado. Hotis econmicos,
por exemplo, trabalham com preos mais baixos e taxas de ocupao mais elevadas, enquanto
hotis de luxo possuem taxas de ocupao mais moderadas e preos mais altos.
Rentabilidade: de nada adianta a empresa trabalhar com preos adequados ao tipo de
empreendimento e mercado se estes no forem capazes de gerar receita superior aos gastos e
remunerar o investimento feito pelos scios.
A definio de preo com base na rentabilidade talvez o meio mais objetivo de estabelecer a
tarifa a ser praticada. Uma das formas de calcular o preo pelo mtodo da inverso,
adaptado para a hotelaria por Hubbart. Consiste em analisar de trs para frente o resultado
e a rentabilidade esperada no negcio, considerando todos os custos, gastos e volume
esperado para finalmente calcular qual a receita e a diria mdia necessria para atingir tal
rentabilidade.
Abaixo apresentado um exemplo simplificado do modelo de Hubbart, onde se estima
primeiro o retorno que o investidor espera ter no negcio para em seguida apurar os custos e
despesas do hotel. Esta anlise exprime a Receita necessria para atingir tal retorno, rateandoa entre a estimativa de pernoites vendidas (120 UHs vendidas em mdia por dia X 360
dias/ano)

Retorno Esperado/Exigido no Ano


+ Despesas
+ Custos
= Receita Esperada
Vendas estimadas de UHs
= Preo da Diria Mdia (R$)

R$ mil
3.000
1.500
1.500
6.000
43.200
139

Observa-se que a Diria Mdia de R$ 139 no demonstra necessariamente um preo praticvel


no mercado se, por exemplo, houver outros hotis similares praticando dirias mais baixas.
Entretanto o investidor, caso trabalhe com este preo, somente atingiria o retorno esperado
de R$ 3.000 mil vendendo 43.200 pernoites.
Se por um lado este mtodo permite criar uma estratgia de aplicao de preos conforme as
necessidades do investidor, norteando-o para o preo mnimo a ser praticado sem que o hotel
deixe ser rentvel; por outro lado desconsidera demais fatores como os preos de mercado,
bem como a disposio do consumidor e a compatibilidade com o tipo de negcio, os quais
tambm devem ser considerados.

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7. Controles

Francisco Burckas

7. Controles
7.1. Funes e Mtodos de Controle
Conforme descrito na Introduo, o controle de uma empresa tem como funo verificar e
mensurar se os objetivos e as metas traadas durante o planejamento foram atingidas e, caso
contrrio, analisar as causas que desviaram a empresa da linha planejada, dando suporte para
que sejam tomadas atitudes corretivas, procurando sempre minimizar as diferenas entre o
planejado e o realizado.
tambm funo do controle financeiro assegurar que as informaes contidas nas
Demonstraes Financeiras estejam corretamente contabilizadas.
Neste sentido, importante atentar a seis erros potenciais que as Demonstraes Financeiras
esto sujeitas:

Integridade: Refere-se a itens no demonstrados. Deve-se atentar para que todos os


movimentos financeiros sejam registrados. (Todos os fatos ocorridos esto refletidos
nas Demonstraes Financeiras?)
Validade: Remete validade dos itens registrados e a sua existncia efetiva. (Os
movimentos apresentados nas Demonstraes Financeiras refletem fatos efetivamente
ocorridos?)
Registro: Trata-se de registros imprecisos feitos nas Demonstraes Financeiras como,
por exemplo, a contabilizao de uma despesa de um projeto que deveria ser
contabilizado no ativo. (Os movimentos apresentados nas Demonstraes Financeiras
esto corretamente registrados?)
Cutoff: Refere-se ao perodo de competncia do lanamento. Os registros devem
refletir o real momento em que ocorreram. (O perodo relativo aos movimentos
apresentados nas Demonstraes Financeiras reflete o perodo de competncia?)
Apresentao: Refere-se apresentao incorreta ou inteligvel das demonstraes
contbeis. Ex: no apresentar as notas explicativas necessrias para a compreenso do
mtodo de depreciao do imobilizado.
Valorizao: Refere-se valorao dos itens. (O valor das contas no Balano refletem o
valor correto de contabilizao?)

Para garantir preveno aos erros potenciais acima arrolados importante que as empresas
tenham um bom sistema de controle interno, o qual deve trabalhar com mecanismos diversos
para assegurar que os ciclos financeiros sejam realizados corretamente, evitando desvios.
A seguir so apresentados alguns exemplos de controles para os diferentes ciclos financeiros:

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7. Controles

Ciclo
Financeiro
Gastos

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Principais Contas

Objetivo de Controle

Forma de Controle

Despesas Operacionais,
Provises, Contas a
Pagar

Os pedidos de compra so feitos


conforme necessidade.
As Contas a pagar so de
mercadorias recebidas.
Todas as aquisies so
contabilizadas.
As baixas do ativo imobilizado
so corretamente registradas
Os estoques so vendveis ou
utilizveis.

Os pedidos de compras so
aprovados pela administrao.
A administrao confere as NF
c/ o controle de recebimento
Inventrio fsico peridico e
chapeamento do imobilizado.

Imobilizado

Imobilizado e
Depreciao

Estoque

Estoques, Custos

As matrias primas recebidas so


contabilizadas com exatido.
Receitas

Receitas, Contas a
Receber

Folha de
Pagamento

Salrios e despesa com


pessoal, folha e
provises

Tesouraria

Encerramento
do Relatrio
Financeiro

Emprstimos,
Financiamentos,
Investimentos,
Receitas/Despesas
Financeiras
n.a.

Receitas de dirias so
processadas com exatido.
Vendas a prazo so realizadas
apenas para clientes com limite
de crdito.
Todos os funcionrios registrados
pertencem ao corpo da empresa.
As horas so registradas refletem
horas realmente trabalhadas.
Todos os emprstimos so
contabilizados.
Os juros so contabilizados e
calculados com exatido no
perodo apropriado.
Eventos extraordinrios so
demonstrados nos relatrios.

Os relatrios sobre a idade dos


estoques so preparados e
analisados regularmente.
Mercadorias recebidas so
conferidas com o pedido de
compra
Conferncia diria de relatrio
de UHs ocupadas com vendas.
As vendas no so processadas
se excederem o limite de
crdito do cliente.
Aprovao da administrao
para o registro de novo
funcionrio.
Reviso da folha de horas pela
administrao.
Extratos dos credores so
periodicamente conciliados
pela administrao.
Os juros so calculado em um
sistema automatizado.
As demonstraes so
monitoradas por outras
unidades de negcio ou
empresa externa.

importante que cada processo da empresa seja desenhado e avaliado quanto aos seus riscos
de desvios, falhas de registro e conseqentemente da perda de controle.
O controle interno aplicvel em todos os negcios, em geral. Empresas de grande porte
utilizam sistemas informatizados e integrados para minimizar os riscos; j empresas menores
muitas vezes contam com a presena do proprietrio em quase todos os processos.
Um controle interno, alm de garantir o bom andamento do processo administrativo, assegura
que as informaes contbeis da empresa so apresentadas com exatido permitindo uma
melhor avaliao do seu estado financeiro.

7.2. Controles como ferramenta de avaliao de desempenho


Assegurada a qualidade das informaes financeiras, cabe ao administrador comparar os
resultados realizados com os planejados e analisar o desempenho da empresa durante um
determinado perodo.

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7. Controles

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Nesta comparao, a anlise horizontal bastante presente, no entanto, ao invs de


confrontar dois perodos distintos, analisa-se uma srie de dados orados e realizados para o
mesmo perodo.
por esta comparao que o gestor ter condies de avaliar se a empresa est no curso
esperado e ento traar medidas corretivas e/ou novos objetivos e metas para os prximos
perodos, dando continuidade ao seu ciclo de funes administrativas.

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Bibliografia

Francisco Burckas

Bibliografia
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FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. 2 edio. So Paulo,
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LEITURA RECOMENDADA
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FEMENICK, Tomislav R.. Sistema de custos para hotis. 2 Ed, Cenaum, 2000.
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GIMENES, Maria Henriqueta S. Gracia. Oportunidades e investimentos em turismo. So Paulo:
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