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Ricardo Alexandre Baradel Ortis

A IMPLANTAO DO PROGRAMA TPM NA REA DE


ESTAMPARIA DA VOLKSWAGEN TAUBAT:
Anlise de Resultados

Trabalho de Concluso de Curso apresentado para


obteno do Certificado de Especializao em
Gesto Industrial do Departamento de Economia,
Contabilidade e Administrao da Universidade de
Taubat.
Orientador: Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior

Taubat SP
2004

RICARDO ALEXANDRE BARADEL ORTIS

A IMPLANTAO DO PROGRAMA TPM NA REA DE ESTAMPARIA DA


VOLKSWAGEN TAUBAT: ANLISE DE RESULTADOS
UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP
Data:___________________
Resultado:_________________

COMISSO JULGADORA

Prof.:________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________

Prof.:_________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________

Prof.:_________________________________________________________________
Assinatura:____________________________________________________________

Dedico

este

trabalho

aos

meus

familiares pelo apoio e incentivo


que me deram.
A

Fabiana

compreenso

F.

de
e

Moraes

apoio

elaborao desta pesquisa.

para

pela
a

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Cyro Alves Borges Junior, pela habilidade, dedicao e pacincia com que
orientou e apoiou a elaborao deste trabalho.
Aos Professores do Curso de Gesto Industrial pelos conhecimentos a mim conferidos e
dedicao no direcionamento de minha formao.
Volkswagen do Brasil planta Taubat, pela oportunidade de realizar este curso e
concluir esta pesquisa.
A todos meus amigos que, direta e indiretamente, contriburam para a elaborao deste
trabalho, em especial aos Srs. Pedro Henrique de Souza Siqueira e Marcus Vinicius
Cardoso da Silva que me apoiaram com informaes internas fundamentais para a
elaborao deste trabalho.
Aos meus pais pelo incentivo na continuidade de minha formao e constante busca pelo
conhecimento.
E minha noiva Fabiana F. de Moraes pela pacincia e compreenso na ajuda da
elaborao deste trabalho.

ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. A Implantao do Programa TPM na rea de


Estamparia da Volkswagen Taubat: Anlise de Resultados. Taubat, 2004. 98p.
Monografia (Especializao em Gesto Industrial) Departamento de Economia,
Contabilidade e Administrao ECA, Universidade de Taubat.

RESUMO
Este trabalho enfoca a Manuteno Produtiva Total TPM, sob a tica da teoria e
sua aplicao em um estudo de caso da indstria automobilstica. Desde 1999, a fbrica
da Volkswagen de Taubat, est progressivamente adaptando a metodologia e fazendo
ajustes de aplicao na rea de estamparia. A direo persegue resultados de um
programa que pretende terminar em 2006. Este trabalho descreve este programa,
abordando o tema de trs maneiras: Na primeira feita uma ampla descrio dos
conceitos tericos do TPM e as adaptaes realidade da fbrica Volkswagen. Na
segunda linha de abordagem descrito o desenvolvimento dos indicadores de medida de
produo e produtividade dos equipamentos da fbrica. esperada uma relao entre a
implantao do TPM e a produtividade do equipamento.
A terceira linha de abordagem do tema, se d pela discusso de resultados de
performance de um equipamento especifico: a desbobinadeira e mquina de corte da
estamparia. Este equipamento por ser crtico operao do setor de estamparia, afeta
diretamente os indicadores de performance de produtividade desse setor. feita uma
anlise de resultado de indicadores.

Palavras-chave: resultados, TPM, produtividade

ORTIS, Ricardo Alexandre Baradel. The Implantation of TPM Program in The


Stamping Sector of The Volkswagen Taubat: Performance Standards Analysis.
Taubat, 2004. 98p. Monograph (Specialization Industrial Management) Economy,
Accounting and Administration Departament ECA, University of Taubat, Taubat
BRAZIL.

ABSTRACT
This work focuses the aspects of the Total Productive Maintenance TPM, under
the optics of the theory and it is application in a case study of the automotive industry.
Since 1999, the plant of Volkswagen in Taubat, is adjusting the methodology and testing
several applications of it is concepts in their stamping sector. The leadership of the
company pursuit a program for the implantation of the TPM, expected to be finished at
2006. This work describes this program. The subject was approached in three levels,
where in the first it is made a general presentation of the theory concepts and it is
adaptations to the Volkswagen situation. The second level of discussion is the modelling of
performance index to measure the changing of production output, and the productivity of
the equipaments. It is expected that the productivity will be affeted by the TPM paths of
implantation. The third line os discussion is the presentation os results and measurements
of the output in the performance in one specefic equipament. In this work, the equipament
studied is the uncoling and downcut shear machine. This equipament is critical for the
stamping sector, and that is why it is expected that the evolution of it is performance is
coherent to the productivity of the stamping sector.

Key words: results, TPM, productivity

SUMRIO
RESUMO..................................................................................................................... 05
ABSTRACT.................................................................................................................. 06
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 09
1 INTRODUO....................................................................................................... 10
1.1 Natureza do Problema................................................................................... 11
1.2 Objetivo do Trabalho..................................................................................... 11
1.3 Delimitao do Estudo................................................................................... 11
1.4 Siglas Utilizadas............................................................................................ 12
2 REVISO DA LITERATURA.................................................................................. 13
2.1 O que TPM? Total Productive Maintenance........................................... 13
2.2 Caractersticas do Sistema TPM................................................................... 15
2.3 Vantagens na Utilizao da Metodologia TPM.............................................. 16
2.4 Histrico da Metodologia TPM....................................................................... 17
2.5 Conceito de Perdas na Metodologia TPM..................................................... 19
2.6 Os Cinco Pilares de Sustentao da Metodologia TPM................................ 23
2.6.1 Manuteno Autnoma............................................................................ 23
2.6.2 Melhoria Especifica.................................................................................. 30
2.6.3 Manuteno Planejada............................................................................ 35
2.6.4 Treinamento............................................................................................. 37
2.6.5 Preveno da Manuteno...................................................................... 37
2.7 Os Oito Pilares de Sustentao no Desenvolvimento do TPM na
Volkswagen................................................................................................... 38
2.8 Ciclo de Aprendizagem Contnua PDCA.................................................... 40
2.9 Brainstorming................................................................................................. 43
2.10 Programa 5S ou Housekeeping................................................................... 44
2.11 Auditoria....................................................................................................... 46
2.12 Indicadores de Produtividade na Metodologia TPM Caso Volkswagen... 48
2.12.1 OEE (Operao Efetiva do Equipamento)............................................. 49
2.12.2 IPT (ndice de Perdas Tcnicas)............................................................ 50
2.12.3 GPM CP (Golpes por Minuto com Perdas)............................................ 52
2.12.4 GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas)............................................ 5

3 A REA DE ESTAMPARIA DA VOLKSWAGEN PLANTA TAUBAT................ 54


3.1 Descrio da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat ...................... 55
3.2 Descrio do processo da Central de Corte de Chapas............................... 56
4 MTODOS E PROCEDIMENTOS......................................................................... 60
4.1 A Implantao do Sistema TPM na rea de Estamparia da Volkswagen
Planta Taubat .............................................................................................. 60
4.2 Fases de Preparao para Implantao do Sistema TPM............................ 61
4.3 Etapas de Preparao da Metodologia TPM................................................. 63
4.4 As Etapas de Implantao do Programa TPM na rea de Estamparia......... 66
5 RESULTADOS E DISCUSSES........................................................................... 87
5.1 Evoluo da Operao Efetiva do Equipamento (OEE)................................ 89
5.2 Evoluo do ndice de perdas Tcnicas (IPT)............................................... 90
5.3 Evoluo dos Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)............................. 92
5.4 Evoluo dos Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)............................. 93
6 CONCLUSO......................................................................................................... 95
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 97

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As quatro etapas de um colaborador........................................................ 30
Figura 2 Grfico de Pareto...................................................................................... 32
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito..................................................................... 34
Figura 4 Os oito pilares do TPM na Volkswagen.................................................... 39
Figura 5 Ciclo PDCA Mtodo de Gerenciamento de Processo............................... 42
Figura 6 Programa 5S............................................................................................. 45
Figura 7 Layout da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat....................... 54
Figura 8 Layout da Central de Corte de Chapas..................................................... 56
Figura 9 Operao 10 da Mquina 8.1.................................................................... 57
Figura 10 Operao 20 da Mquina 8.1.................................................................... 58
Figura 11 Mquina 8.1............................................................................................... 59
Figura 12 Cronograma de preparao do TPM......................................................... 61
Figura 13 Fase de implantao do TPM................................................................... 62
Figura 14 Estrutura para implantao do TPM.......................................................... 64
Figura 15 Cronograma de implantao do primeiro passo do TPM.......................... 67
Figura 16 Cartes TPM azuis e vermelhos............................................................... 69
Figura 17 Cronograma de implantao do primeiro passo do TPM.......................... 70
Figura 18 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM......................... 73
Figura 19 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM......................... 74
Figura 20 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM......................... 75
Figura 21 Cronograma de implantao do terceiro passo do TPM........................... 78
Figura 22 Cronograma de implantao do quarto passo do TPM............................. 80
Figura 23 Cronograma de implantao do quinto passo do TPM............................. 82
Figura 24 Formulrio de mudana de fase................................................................ 84
Figura 24 Formulrio de mudana de fase................................................................ 85
Figura 24 Formulrio de mudana de fase................................................................ 86
Figura 25 Cronograma de TPM Geral....................................................................... 88
Figura 26 OEE Anual Mquina 8.1............................................................................ 90
Figura 27 IPT Anual Mquina 8.1.............................................................................. 91
Figura 28 GPM CP Anual Mquina 8.1..................................................................... 92
Figura 29 GPM SP Anual Mquina 8.1..................................................................... 93

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1 INTRODUO
Vivemos em um perodo de nossa historia onde no h mais fronteiras entre
pases, lnguas ou religies. Na verdade, estas fronteiras esto sendo substitudas por
fronteiras econmicas, como, por exemplo: a Unio Europia, a Nafta (que envolve
Estados Unidos, Canad e Mxico) e o Mercosul.
Com o redimensionamento destas fronteiras, houve um grande crescimento na
concorrncia entre as empresas envolvidas nestes blocos econmicos. Havendo agora
uma preocupao no s no mercado local, mas tambm no mercado estrangeiro, pois
dependendo do seu ramo de atuao a empresa tambm precisa entrar no mercado
exterior para continuar existindo.
O fato que, para sobreviverem, as empresas hoje precisam de novas
estratgias, para que desta maneira possam conseguir competitividade tanto em preos
como tambm em qualidade. Em funo deste processo de globalizao, o ambiente de
competitividade nas empresas, principalmente no setor automobilstico, aumentou
significativamente.
As empresas que vivem este contexto hoje, precisam ser enxutas (lean) e
flexveis, especialmente no processo produtivo. Segundo Takahashi (1993), as
caractersticas operacionais de uma fbrica so os elementos decisivos para a qualidade,
quantidade e custo, e dentro deste enfoque, o TPM (Total Productive Maintenance ou
Manuteno Produtiva Total) visa fazer com que as linhas de produo se tornem
altamente eficientes atravs da mxima utilizao dos equipamentos.
Antes da implantao da metodologia TPM, os equipamentos, mquinas e todas
as tecnologias envolvidas no processo produtivo de uma empresa estavam sob
responsabilidade do setor de manuteno, para que os mesmos pudessem ser reparados
quando necessrio e garantir assim sua devida manuteno. Porm, hoje em dia, quando
uma empresa decide implantar o TPM, a manuteno produtiva deixa de ser convencional
apenas baseada no setor de manuteno, para se transformar em Manuteno Produtiva
Total. Uma vez ocorrida esta transformao, todos os colaboradores da empresa, sejam

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eles do setor de manuteno ou do setor de produo, participam de maneira ativa para o


melhor aproveitamento e manuteno mais eficiente das mquinas e equipamentos da
empresa. Atualmente, as atividades do sistema TPM incluem cada vez mais a
participao de todo o pessoal de uma empresa. Isto gera um grau de comprometimento,
que por sua vez, gera mudanas na conscincia dos colaboradores e no prprio ambiente
de trabalho.
O processo de implantao da metodologia TPM lento e o IM&C international
JIPM (Japan Institute Plant Maintenance) afirma que os indicativos de resultados
comeam a surgir a partir do terceiro passo do pilar de Manuteno Autnoma tendo
nfase na diminuio de quebras. Porm, para seu total sucesso e o surgimento de
resultados realmente significativos, se faz necessria a implantao dos sete passos do
pilar de Manuteno Autnoma, para que, a partir da, o TPM comece a trazer os
resultados esperados.
1.1 Natureza do Problema
Conforme j citado, a busca pela minimizao de custos se intensifica em funo
da necessidade das empresas em se tornarem cada vez mais competitivas. Desta
maneira, uma estratgia muito eficaz o aumento da eficincia produtiva. Neste contexto,
o presente trabalho se justifica pela importncia de se avaliar os resultados da eficincia
do processo produtivo com a utilizao da metodologia TPM aplicada e analisada na rea
de Estamparia.
1.2 Objetivo do Trabalho
Este trabalho tem como objetivo avaliar os resultados da eficincia obtidos com a
implantao do sistema TPM no setor de Estamparia da Volkswagen planta Taubat,
identificando desta maneira, as vantagens na implantao do sistema TPM, que visa a
reduo dos desperdcios, tais como: refugos, retrabalhos, desperdcios de tempo e
esforos desnecessrios.
1.3 Delimitao do Estudo

12

Esta pesquisa se fez na rea de Estamparia da Volkswagen Taubat, cujo


sistema de produo est estruturado em clulas de produo, sendo que o
desenvolvimento do sistema TPM abrange a implantao do primeiro, segundo e terceiro
passo do pilar de Manuteno Autnoma. Tendo como objetivo analisar os resultados dos
indicadores do TPM, tais como: Operao Efetiva do Equipamento (OEE), ndice de
Perdas Tcnicas (IPT) e Golpes por Minuto (GPM), levando em conta o envolvimento dos
colaboradores e a gradual evoluo do TPM na rea, trazendo futuramente os benefcios
almejados para o crescimento da produtividade e competitividade para a companhia.

1.4 Siglas Utilizadas


BM Breakdown Maintenance Manuteno por Quebra
CM Corrective Maintenance Manuteno Corretiva
GPM CP Golpes por Minuto com Perdas
GMP SP Golpes por Minuto sem Perdas
GSP Grupo de Soluo de Problemas
IPT ndice de Perdas Tcnicas
JIPE Japan Institute of Plant Engineers
JIPM Japan Institute Plant Maintenance
MP Maintenance Prevention Preveno da Manuteno
OEE Operao Efetiva do Equipamento
PM Preventive Maintenance Manuteno Preventiva
SPVW Sistema de Produo Volkswagen
TPM Total Productive Maintenance Manuteno Produtiva Total

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2 REVISO DA LITERATURA
2.1 O que TPM? Total Productive Maintenance
Segundo Nakajima (1986), TPM representa uma revoluo, pois sugere a
integrao total do homem x mquina x empresa, onde o trabalho de manuteno dos
meios de produo passa a constituir a preocupao e a ao de todos.
Para Takahashi (1993), o TPM uma campanha que abrange a empresa inteira,
com a participao de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima
do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o
equipamento.
TPM busca a conquista da Quebra Zero / Falha Zero das mquinas e
equipamentos, alm do Defeito Zero nos produtos. Uma mquina sempre disponvel e em
perfeitas condies de uso propicia elevados rendimentos operacionais, diminuio dos
custos de fabricao e reduo dos nveis de estoques. A melhoria da performance de
trabalho indiscutvel. (NAKAJIMA, 1986)
Para a metodologia TPM Falha Zero a conquista de se elaborar uma mquina ou
equipamento sem nenhum defeito desde o seu projeto. J a conquista da Quebra Zero
das mquinas e equipamentos est relacionada com a manuteno preventiva, ou seja,
a interveno em um equipamento ou mquina antes de sua quebra. Geralmente, a
Quebra Zero uma atividade de responsabilidade do setor de manuteno. Por fim,
Defeito Zero nos produtos a perda zero no processo, relacionada qualidade dos
produtos, ou seja, evitar que haja retrabalho, fazendo as operaes de maneira correta
logo na primeira vez. O Zero Defeito uma responsabilidade atribuda tanto ao setor de
produo como tambm ao setor de qualidade.
Segundo Nakazato (1998), tem-se os seguintes significados para a sigla TPM:
TPM Total Productive Maintenance

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Total tem o sentido de eficincia global ou ciclo de vida til do sistema de


produo. Tem como objetivo a constituio de uma estrutura empresarial que visa a
mxima eficincia do sistema de produo. Conta com a participao de todos, desde a
alta administrao at os operrios de primeira linha, envolvendo todos os
departamentos, comeando pelo departamento de produo e se estendendo aos setores
de desenvolvimento, vendas, administrao, etc.
Productive significa a busca do limite mximo da eficincia do sistema de
produo, atingindo acidente zero, defeito zero e quebra/falha zero, ou seja, a eliminao
de todos os tipos de perda. Em outra palavras, no significa simplesmente a busca de
produtividade, mas alcanar a verdadeira eficincia atravs do acidente zero e defeito
zero.
Maintenance significa manuteno no sentido amplo, considerando-se o ciclo
total de vida til do sistema de produo e define a manuteno que tem o enfoque nos
sistema de produo de processo nico, na fbrica e no sistema administrativo de
produo. Manuteno do sistema de administrao da produo significa a preservao
deste sistema em sua condio ideal, mediante a formao contnua de uma estrutura
empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do
limite de eficincia. A manuteno se define num esforo para se adequar s mudanas
da conjuntura.
Pode-se afirmar que a metodologia TPM ganha, nos dias atuais, um enfoque
estratgico na gesto industrial, sendo um dos alicerces para a obteno de vantagens
competitivas na produo. Com o crescimento e evoluo do pensamento enxuto, se faz
necessria a criao de um canal para ganhos em toda a cadeia produtiva e tambm a
necessidade de uma grande flexibilidade de produo, o TPM um programa que hoje
promove os ganhos to almejados no atual cenrio de competio acirrada entre as
empresas. A filosofia TPM voltada para a otimizao dos ativos, diminuio dos custos
tanto de produo como de retrabalho, aumento da disponibilidade operacional, aumento
da capacidade produtiva e principalmente a promoo da confiabilidade de toda a
organizao. Portanto, o sistema TPM gera o envolvimento de toda a organizao para a
total conscientizao de todos os envolvidos para a necessidade constante de eliminao
das perdas de produo.

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2.2 Caractersticas do Sistema TPM


TPM constitui a Manuteno conduzida com a participao de todos. A palavra
todos parece induzir aos elementos de alta e mdia direo um sentimento de que se
trata de um trabalho a ser conduzido pelos operadores de forma voluntria, ou seja, algo
que no lhes diz respeito. um engano associado a um erro de postura, postura esta
atribuda aos elementos de mdia e alta direo que se enganam ao imaginar que o
sistema TPM no engloba as funes de administrao e gerenciamento da qual esto
encarregados. Portanto, o sistema TPM uma metodologia que necessita da participao
de todos os colaboradores de uma empresa. (NAKAJIMA, 1986)
Dessa forma, pode-se observar que as caractersticas da filosofia TPM levam a
melhoria de toda a estrutura empresarial por meio da melhoria da qualidade no s do
equipamento, mas tambm de todo o pessoal envolvido. Portanto, suas principais
caractersticas so:

Orientao para o zero: Visa a eliminao no s das perdas, mas


tambm dos acidentes. Desta maneira se pode aumentar a produtividade,
deixando assim o equipamento com um maior perodo de tempo disponvel,
portanto funcionando com o menor tempo de interrupes possvel e ainda
procurando reduzir ao mximo os fatores de improdutividade em toda a
empresa.

Participao total e com todos os setores: Todos os colaboradores dos


diferentes setores da empresa se tornam os responsveis diretos pela
manuteno dos equipamentos, e pela sua conservao, desta forma
gerando uma maior integrao entre as reas produtivas e administrativas.

Utilizao do equipamento como material didtico: Atravs da


utilizao diria do equipamento, o colaborador absorve informaes
referentes ao mesmo, transformando o equipamento em uma espcie de
material didtico, adquirindo informaes de uma maneira muito mais
prtica.

Atuao no prprio trabalho: Tem como objetivo a prioridade de eliminar


as falhas mais freqentes no local de trabalho em si, atuando nos pontos
fracos dos equipamentos. Agindo desta forma, e em caso de necessidade

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no treinamento do prprio colaborador, nivelando os conhecimentos


tcnicos de cada um.

Atuao com rigor e continuidade: Visa trabalhar sempre com o intuito


de aumentar a qualidade, dando continuidade ao aprimoramento das
tcnicas. Estas tcnicas levam eliminao das perdas por paradas, por
ajustes ou preparao e por outros problemas que venham a surgir.

Utilizao da prtica in loco: A prtica da metodologia TPM ocorre com a


sua implantao. Portanto, a cada passo do sistema TPM implantado, as
caractersticas referentes a este passo sero praticadas por todos os
colaboradores.

Lucratividade Reduo de custos: Com a devida utilizao e controle


de processo da metodologia TPM, h reduo de equipamentos parados
ou com defeitos. Ao mesmo tempo, feita a padronizao e a descrio
das rotinas dos servios com a devida atualizao dos controles das
ferramentas e programas disponveis para o respectivo servio. Isso ter
por conseqncia um resultado com maior rapidez na busca de solues
que possam vir a aparecer e ainda a resoluo eficaz de problemas
comuns. Tudo isso obtido com a velocidade de analisar os mesmos e,
principalmente, obter a maximizao do rendimento operacional global.

2.3 Vantagens na Utilizao da Metodologia TPM


O programa TPM tem como vantagem do ponto de vista econmico, uma melhor
utilizao do ativo de uma empresa. Ou seja, o aumento da capacidade de produo com
a manuteno do ativo da empresa, ou, em outros casos, a manuteno da capacidade
de produo com uma menor utilizao do ativo da empresa
Estes resultados no so alcanados logo no incio da implantao da filosofia
TPM, mas somente com o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas no processo
produtivo que se conseguir os resultados positivos do programa TPM. Trata-se de um
processo lento, o qual sua implantao deve seguir o cronograma pr-estabelecido, para
que, desta forma, nenhuma etapa seja implantada de maneira apressada e,
conseqentemente, gerar a necessidade de ser repetida novamente. Com a implantao

17

correndo de acordo com o estabelecido a partir da etapa de Manuteno Autnoma, os


frutos do programa TPM j podem ser colhidos.
Um dos primeiros indicadores a serem afetados o nmero de quebras, assim
como outros que vo sendo melhorados de maneira gradativa. Como por exemplo:
aumento da produtividade, melhoria da qualidade, reestruturao comportamental da
organizao, maior integrao do homem com a mquina, melhoria das condies de
trabalho, minimizao de custos alm de reduo dos ndices de acidentes. Portanto, se
uma mquina est sempre disponvel e em perfeitas condies de uso, a mesma propicia
elevados rendimentos operacionais, minimizao dos custos de fabricao e a reduo
dos nveis de estoque.
Nos dias atuais, sabe-se que para sobreviverem as empresas, dependem da
produo de bens ou servios com competncia e eficincia para se manterem no
competitivo mercado atual. Dessa maneira, de responsabilidade da diretoria de uma
empresa desenvolver recursos para o fornecimento das condies necessrias, para que
assim se possa alcanar os objetivos estratgicos, tais como: obteno de vantagens
competitivas, melhoria da produtividade, conscientizao dos colaboradores, atualizao
de know-how, etc. Para que, desta forma os colaboradores possam atingir uma maior
rentabilidade, elaborao de um plano diretor para aes futuras para os produtos com
baixa rentabilidade entre outros fatores, para que uma empresa possa atingir um
excelente nvel de competitividade.
Essas so algumas das vantagens para a utilizao do programa TPM, pois como
afirma Nakajima (1986), TPM altamente lucrativo.
2.4 Histrico da Metodologia TPM
A Nippon Denso Co. Ltd. foi a pioneira na implantao da metodologia TPM no
Japo, uma empresa pertencente ao grupo Toyota. Essa implantao se deu graas
evoluo da PM (Manuteno Preventiva ou Manuteno Produtiva), que foi desenvolvida
a partir de 1969, e esta Manuteno Preventiva (PM) pregava a participao de todos e,
por isso, era chamada de Total PM. Com a evoluo da PM (Manuteno Preventiva), a
mesma culminou com a criao do PM Award, ou seja, um prmio concedido pelo JIPE

18

(Japan Institute of Plant Engineers) no ano de 1971 Nippon Denso e mais tarde, o
prmio seria concedido pelo JIPM (Japan Institute Plant Maintenance). Esse prmio era
concedido no somente s grandes empresas, mas tambm a todas as empresas que
atingiam um nvel de excelncia da manuteno.
Porm, esta Manuteno Preventiva (PM) teve origem nos Estados Unidos e
evoluiu para o TPM da maneira que o conhecemos hoje quase duas dcadas depois no
Japo. Os primeiros contatos das empresas japonesas com estas tcnicas americanas se
deram no inicio da dcada de 50. A partir da, com a apresentao e respectiva adoo
da Manuteno Preventiva (PM), que na subseqente dcada evoluiu para o sistema de
manuteno da produo, e que na dcada de 70 se cristalizou na forma japonesa, ou
seja, no TPM. Anteriormente, o Japo tambm s se preocupava com a manuteno
corretiva das quebras, ou melhor, com a BM (Breakdown Maintenance), ou seja, a
manuteno da mquina ou equipamento aps sua quebra ou falha, o que
conseqentemente gerava mais custos e obstculos para a melhoria da qualidade.
A evoluo da Manuteno Preventiva se deu em quatro estgios, que foram:

Estgio 1 Manuteno Corretiva

Estgio 2 Manuteno Preventiva

Estgio 3 Manuteno do Sistema de Produo

Estgio 4 TPM

Este conceito de PM que surgiu nos Estados Unidos e se aprimorou no Japo


evoluiu de maneira gradativa da seguinte forma:

A partir do ano de 1951 (o que antecedia este ano era a manuteno ps


quebra) se desenvolveu a Preventive Maintenance PM

(Manuteno

Preventiva ou Produtiva), que foi definida como um acompanhamento das


condies fsicas das mquinas e equipamentos. Esse acompanhamento
era uma espcie de medicina preventiva aplicada as mquinas e
equipamentos. Da mesma maneira que a expectativa de vida do ser
humano foi ampliada graas aos avanos tecnolgicos da medicina
preventiva, a vida til dos equipamentos industriais tambm pode ser

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prolongada atravs da prtica de medidas ou manutenes preventivas. A


Manuteno Preventiva tem como principal objetivo evitar as interrupes
das operaes das funes desempenhadas pelos equipamentos ou ainda
pelos seus componentes, perda da funo definida do equipamento ou
falhas e ausncia do funcionamento permanente dos mesmos.

No ano de 1957, a mentalidade de se prevenir as quebras ou falhas dos


equipamentos e mquinas foi ainda mais aprimorada, surgindo assim a
Corrective Maintenance CM (Manuteno por Melhoria). um sistema
pelo qual o conceito de preveno de falhas e defeitos em equipamentos
foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeioamentos de
modo a eliminar as ocorrncias de falhas e defeitos quanto melhoria da
prpria capacidade de manuteno. A realizao destas melhorias para se
evitar falhas e quebras veio a propiciar um incremento na confiabilidade e
conseqente facilitao da manuteno.

A partir do ano de 1960 a grande preocupao se voltava aos novos


projetos seguindo a Maintenance Prevention MP (Preveno contra
Manuteno). Onde os projetos eram elaborados com a preocupao inicial
de no se dar manuteno aos equipamentos e mquinas assumindo
assim a unio dos esforos para a obteno deste ideal, este tipo de
manuteno tambm era conhecida como Maintenance Free (Livre de
Manuteno).

2.5 Conceito de Perdas na Metodologia TPM


Na gesto (JIPM), as perdas so os maiores fatores de reduo da produtividade.
A perda o efeito ou ato de privar parcialmente ou temporariamente de algo que se
possua ou de um resultado que deveria ser alcanado de forma satisfatria.
Segundo a metodologia TPM, existem dois tipos gerais de perdas: as perdas
crnicas e as perdas espordicas.
Perda Crnica Pode ser definida como uma perda que ocorre de forma
permanente, podendo ocorrer por deficincias no projeto do equipamento, ou at mesmo
em sua montagem / instalao. Pode ocorrer ainda, em alguns de seus componentes,

20

podendo ser detectada apenas quando se fizer comparaes nos processos produtivos
similares (benchmark).
Para a eliminao deste tipo de perda, se faz necessrio modificar os conceitos de
operao e de manuteno. Toda empresa deve se preocupar com esse tipo de perda,
pois mesmo se tratando de pequenas ocorrncias, sero muitos os prejuzos provocados.
A maioria das empresas procura corrigir essas perdas crnicas ao querer eliminar
as quebras/falhas de mquinas e equipamentos, porm, muitas vezes, se esquecem de
analisar:

O fenmeno ocorrido minuciosamente, aprofundando-se na busca de sua


causa;

Executar com maior rigor a reavaliao do sistema de causas que devem


ser controladas;

Fazer aparecer as falhas que esto ocultas nos fatores das causas;

Definir a metodologia do processo a ser utilizado na correo do problema.

Perda Espordica Pode ser definida como o tipo de perda que ocorre
eventualmente, normalmente de grande capacidade de tempo e efeito. Porm, no fcil
de medir e analisar, criando assim condies diferentes da normalidade e de causas
desconhecidas.
Tanto as perdas crnicas como as espordicas geram insegurana quanto ao grau
de confiana operacional do equipamento. Esta insegurana gera a hiptese de que em
algum item, seja ele no projeto, na fabricao, na instalao ou ainda no funcionamento
operacional, faa aparecer deficincias que geram grandes transtornos empresa.
Existem ainda seis tipos de perdas localizadas que, segundo o sistema TPM, so as seis
modalidades de prejuzos que acarretam uma performance negativa das mquinas. Estas
perdas so conhecidas como as Seis Grandes Perdas.
As Seis Grandes Perdas Conforme j citado so as maiores responsveis pela
perda de rendimento dos equipamentos e mquinas. Para uma melhor compreenso
destas Seis Grandes Perdas, deve-se citar cada uma delas para que, desta maneira,

21

cada uma fique bem explicada e o que cada uma representa. Estas Seis Grandes Perdas
esto classificadas da seguinte maneira:

Perdas por paradas:

1 Perda por parada acidental: Tambm conhecida como perda por quebra de
mquina, o maior fator que vem a prejudicar a eficincia das mquinas e equipamentos.
Na quebra/falha existe a parada do tipo parada de funo que a parada ocasionada de
modo repentino e a parada do tipo queda de funo, que a parada que reduz a funo
do equipamento em relao ao estgio inicial.
2 Perda durante a mudana de linha: Esta perda como o prprio nome j diz
aquela associada mudana de linha e regulagens das mquinas. tambm conhecida
como perda de setup ou troca de ferramenta. O tempo de mudana de linha representa o
tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, at a preparao do outro
produto que ir ser produzido, sendo que a regulagem da mquina a fase que toma
mais tempo.

Perdas por mudana da velocidade:

3 Operao em vazio / pequenas paradas: As pequenas paradas diferem da


quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentneo, o equipamento para ou
opera em vazio (tambm chamado de pequeno problema). Pode-se citar como exemplo
de operao em vazio de uma mquina, o emperramento da pea que estava sendo
trabalhada na canaleta de transporte, ou quando o sensor entra em operao devido
deteco de um produto defeituoso. Portanto, nos casos de paradas momentneas da
mquina ou equipamento, o equipamento volta a operar normalmente assim que a pea
que est emperrada retirada, ou atravs de um reset, diferindo essencialmente de
quebra/falha do equipamento.
4 Queda da velocidade de trabalho: A perda por queda da velocidade do
trabalho aquela gerada pela diferena entre a velocidade nominal e a velocidade real do
equipamento. Por exemplo, o caso da operao realizada com a velocidade reduzida,

22

devido a problemas na qualidade do produto e na mecnica do equipamento quando o


mesmo operado em velocidade nominal.

Perdas por produtos defeituosos:

5 Defeito no processo: Esta perda tambm pode ser atribuda a produtos


defeituosos e retrabalhos, quando nos referimos a produto defeituoso de um modo geral,
a tendncia consider-lo como um produto a ser descartado. Porm, o produto
retrabalhado (produto restaurado), deve ser considerado tambm como produto
defeituoso, pois este retrabalho requer um tempo desnecessrio para a sua recuperao
(operao que no agrega valor). E, ainda, pode ocorrer a perda quando o prprio
processo defeituoso, ou seja, o processo produtivo apresenta problemas ou defeitos em
sua concepo que vo gerar por conseqncia disto produtos defeituosos ou produtos
que necessitem de retrabalho.
6 Defeito no incio da produo: A perda no incio da produo a perda
gerada entre o incio da produo e a estabilizao do processo. A instabilidade das
condies do processo, so: deficincia da manuteno dos gabaritos e matrizes; perdas
geradas pelos prottipos; capacitao tcnica dos operadores, etc. Todas estas
incidncias podem variar, porm, estas perdas so muito significativas, pois e tendem a
permanecer ocultas.
Conforme explicado anteriormente, estes so os principais fatores de queda de
produtividade em uma empresa. Portanto, se faz necessrio ter conhecimento de que
estas perdas, que ocorrem diariamente em muitas empresas no mundo todo, so as
maiores responsveis pela perda de produtividade e conseqente queda de
competitividade destas empresas.
A partir disto, o programa TPM tem como principal meta o combate a estas
perdas, tendo como sua maior ferramenta a manuteno, e principalmente, a colaborao
de todos os envolvidos. Somente agindo desta maneira que a metodologia TPM se
torna uma ferramenta poderosa contra estes desperdcios e atinge seu grande objetivo,
que o aumento de produtividade e competitividade da empresa.

23

2.6 Os Cinco Pilares de Sustentao do Sistema TPM


Segundo Nakajima (1986), para desenvolver o programa TPM junto organizao
existem etapas a serem cumpridas. verdade que os detalhes so especficos a cada
empresa, como se perceber mais adiante, pois os objetivos e as metas de cada
organizao so exclusivos em cada passo. Porm, existem os alicerces comuns a todos,
que se denominam cinco pilares de sustentao do sistema TPM, que so:

Manuteno Autnoma

Melhoria Especfica

Manuteno Planejada

Treinamento

Preveno da Manuteno

2.6.1 Manuteno Autnoma


A manuteno autnoma se traduz como um processo de capacitao dos
colaboradores, com a finalidade de torn-los aptos a promover, no seu ambiente de
trabalho, mudanas que venham a garantir altos nveis de produtividade. Assim sendo, a
manuteno autnoma significa mudar o conceito de eu fabrico, voc conserta para do
meu equipamento cuido eu.
O crescimento da estrutura empresarial conduziu o departamento de operao a
se dedicar somente produo, no restando alternativa ao departamento de
manuteno seno se responsabilizar por quase todas as funes de manuteno.
Todavia, medida que se passava por um perodo de baixo crescimento, comeava a ser
exigido das empresas cada vez mais competitividade e reduo dos custos. Com isto, foi
aprimorado o reconhecimento de que um dos pontos decisivos era a busca do limite
possvel da mxima utilizao dos equipamentos j existentes na empresa, atribuindo ao
setor de produo algumas funes de manuteno. Por esse motivo, a manuteno
autnoma que tem como ncleo a atividade de preveno da deteriorao, tem feito
crescer a sua necessidade como funo bsica de atividade de manuteno.

24

A atividade de pequenos grupos uma caracterstica peculiar no Japo, onde se


tem atividades como: a de crculo de controle de qualidade (CCQ), atividades dos grupos
ZD (zero defeito) e as atividades JK (Jishu Kanri controle autnomo). Estas atividades
passaram a ser altamente difundidas, consolidando, assim, a idia de que cada um
executa e controla o seu trabalho e, levando essa mentalidade adiante, se definiu que
cada um cuida do seu prprio equipamento. Resumindo, surge a proposta de Manuteno
Autnoma (Jishu-Hozen). A traduo pode parecer equivocada, mas se trata de
atividades de manuteno iniciada pela gerncia e executada em pequenos grupos.
A manuteno autnoma desenvolvida nas habilidades de todos os
colaboradores em sete passos, que so:
1o Passo da Manuteno Autnoma Limpeza inicial
Para se entender os danos causados pela falta de limpeza nos equipamentos e
suas conseqncias, os colaboradores precisam entender que fazer a limpeza no
significa deixar tudo bonito e limpo, mas sim ter um contato mais prximo com a rea de
trabalho. Atravs deste contato, se pode detectar falhas como vibrao, rudo, excesso de
temperatura, vazamentos, partes soltas, etc. Todos os itens detectados na inspeo
devero ser anotados e resolvidos a medida do possvel. A idia bsica que a rea de
produo se estruture para que, assim, possa resolver cada item irregular ao seu tempo.
Procurar as fontes de sujeira e inconvenincias e tambm anotar as dificuldades
encontradas para a realizao desta limpeza, assim como os locais de difcil acesso,
uma atividade que pode ser realizada por qualquer pessoa. Lembrando que se no
houver a colaborao de todos os envolvidos nesta atividade, no sero obtidos os
resultados esperados.
2o Passo da Manuteno Autnoma Eliminao das fontes de sujeira e
locais de difcil acesso
Ao se deixar limpos os equipamentos e locais de trabalho aps a limpeza inicial,
cria-se um sentimento de no querer mais sujar, comeando, assim, a perceber de que
forma se origina a sujeira. Existem diversos fatores que originam as fontes de sujeira, tais

25

como: resduos de solda e rebarbas produzidas durante o processo produtivo, alm de


vazamentos de leo e gua e poeiras infiltradas pelo ambiente externo.
Os locais de difcil acesso referem-se principalmente queles locais onde se gasta
muito tempo para a limpeza e inspeo, o que, s vezes, nem possvel nestes locais. Se
no for possvel a eliminao por completo da origem da sujeira, ser necessrio
melhorar a operao de limpeza e conseguir realiz-la no menor tempo possvel.
Este segundo passo, tem como objetivo principal utilizar da melhor forma possvel,
a vontade de se realizar melhorias no equipamento, modificando, assim, a rea de
trabalho, mquina ou processo para facilitar a limpeza e inspeo atravs da eliminao
das fontes de sujeira e locais de difcil acesso.
3o Passo da Manuteno Autnoma Elaborao de normas provisrias de
limpeza, inspeo e lubrificao
Apesar dos esforos na realizao dos passos anteriores, em muitos casos, no
possvel combater a sujeira em sua origem. Desta forma, alguns pontos apresentam uma
certa deficincia em relao a realizao limpeza e inspeo iniciais. Portanto, se nada for
feito, as reas de trabalho retornaro sujeira anterior. Assim, este terceiro passo se
torna uma manuteno dos anteriores, ou seja, ele tem como objetivo manter as
mquinas e locais de trabalhos limpos, organizados e em condies ideais de utilizao.
Para o sucesso deste terceiro passo, deve-se levar em conta as experincias dos
passos anteriores e traar um perfil ideal, ou seja, criar um padro provisrio para que
seja executado com sucesso a limpeza, inspeo e lubrificao tanto das mquinas como
dos prprios locais de trabalho.
A criao do padro para a limpeza e inspeo deve ser simples e objetivo para
que todos os colaboradores possam execut-lo. Este padro deve funcionar de forma
sistemtica para que a inspeo e limpeza, alm de uma rotina, se tornem um hbito dos
colaboradores.

26

Quanto criao do padro de lubrificao, deve-se seguir o mesmo conceito na


criao de um padro sistemtico, para que se torne um hbito do colaborador realizar
pequenas lubrificaes, que so de vital importncia para a manuteno dos
equipamentos.
4o Passo da Manuteno Autnoma Inspeo geral
Para que um equipamento desenvolva plenamente sua capacidade original,
necessrio que se conhea a estrutura do equipamento. Neste passo, inicia-se a inspeo
de coisas simples como porcas e parafusos, atingindo cada item do equipamento. Com
isso, estudam-se itens bsicos como o torque correto de aperto dos parafusos, o
comprimento adequado dos mesmos, especificaes de correias, tipos e nveis de leo,
aberturas e fechamentos de vlvulas, etc. Ao executar a inspeo geral mediante esta
capacitao tcnica bsica, de modo a possibilitar que todos os colaboradores possam
fazer uma inspeo correta. Dar treinamento ao operador em termos de desempenho do
processo, mtodo do ajuste da operao, providncias a serem tomadas em uma
anormalidade, formam colaboradores com domnio do equipamento e aumentam a
confiabilidade da operao. Tudo isso s possvel com a correta implantao do passo
de inspeo geral da metodologia TPM.
5o Passo da Manuteno Autnoma Inspeo autnoma
Este passo representa a verdadeira norma bsica, com os padres de limpeza e
lubrificao somados a inspeo geral. Os pontos importantes neste passo so: a
confirmao da diviso de tarefas com o setor de manuteno, no deixando escapar
nenhum ponto de inspeo e, finalmente, a realizao de melhorias no sentido de facilitar
o cumprimento dos padres.
O setor de manuteno deve ter elaborado at o final da quarta etapa da
manuteno autnoma, o calendrio anual de manuteno, ou seja, um cronograma para
se fazer uma manuteno bem planejada e as normas de manuteno (normas de
inspeo, de avaliao, de substituio e de desmontagem). Essas normas estabelecem
critrios de prioridade como tambm criam uma garantia de que a manuteno autnoma
saia conforme o planejado.

27

conveniente dividir o perodo de inspeo na manuteno autnoma em diria,


semanal, mensal e trimestral. Em uma linha de produo quase no se consegue dividir o
horrio para uma inspeo diria. Isto se d porque o tempo todo praticamente utilizado
para a preparao da operao, o ordenamento aps o expediente, limpeza, lubrificao,
etc. Assim sendo, para se ter uma inspeo diria conveniente restringir os itens ao
mnimo possvel, ou seja, somente aqueles itens que, devido a deteriorao, influem
diretamente na segurana e na qualidade do produto. Ao invs de se inserir inmeros
itens para a inspeo diria executando os mesmos de forma incompleta e inadequada,
importante que o que foi determinado seja efetivamente cumprido dentro de um
determinado horrio, mesmo que se prolongue o tempo gasto para esta tarefa.
Atravs da continuidade deste tipo de atividade, o colaborador passa a ter a
capacitao tcnica necessria para detectar anormalidades no funcionamento da
mquina ou equipamento em operao e/ou no momento da limpeza e lubrificao,
mesmo no tendo especificamente um tempo para a realizao da inspeo diria.
No h outra maneira para determinar o perodo com que cada item seja
inspecionado, a no ser de maneira experimental. Os encarregados, tanto de produo
como de manuteno, devem levar em considerao as experincias de cada um, as
condies de ocorrncia de problemas em um determinado equipamento ou mquina,
idealizando, assim, a restrio de tempo para a inspeo, colaborando mutuamente de
forma a satisfazer todos os envolvidos.
De maneira geral, o tempo destinado para os itens de inspeo pequeno. Alm
disso, como h um aumento de itens a serem cumpridos em relao ao terceiro passo,
pode acontecer que o horrio de expediente no seja suficiente. Desta forma, podem
surgir casos em que haja a necessidade de se fazer melhorias para facilitar o
cumprimento do que foi determinado. Neste aspecto, o ponto principal para o
estabelecimento dos padres ou normas efetivas passa a ser a confirmao atravs da
medio de tempo para verificar se realmente possvel executar a inspeo de acordo
com a folha de verificao e ainda dentro do horrio planejado.
6o Passo da Manuteno Autnoma Padronizao

28

O ponto importante neste passo a realizao da organizao em termos gerais:


organiza-se a disposio de todos os equipamentos, ferramentas, e objetos de uso geral
nos locais de trabalho. Passando-se para os itens que devem ser necessariamente
cumpridos e posteriormente para os itens de inspeo da preciso do equipamento.
Finalizando-se com a organizao e a ordem das funes do colaborador, tanto no
aspecto fsico como no aspecto administrativo. Como exemplo, tem-se a otimizao do
fluxo das peas na rea de trabalho, melhorias na distribuio e manuseio de materiais.
7o Passo da Manuteno Autnoma Gerenciamento autnomo
At este passo vm-se acumulando e aprimorando, uma a uma, as capacitaes
necessrias dos colaboradores. Desta forma, pode-se considerar que, ao atingir esta
fase, j exista a capacidade de raciocinar e executar por si mesmo, ou seja, um
gerenciamento de aes totalmente autnomo. O objetivo principal deste passo utilizar
esta capacidade como base para realizar a consolidao de anlises de dados sobre
quebra/falha, de tcnicas de melhorias para o crescimento da eficincia do equipamento e
da capacitao tcnica para pequenos reparos, certificando, assim, a continuidade do
programa TPM.
Para que esta implantao seja feita de maneira harmoniosa, preciso ter
preparadas as trs condies que so: a vontade, a capacidade e o local. Os
instrumentos eficazes para preparar estas trs condies so: quadro de atividades,
reunies e lies ponto-a-ponto.
O simples ato de limpar, lubrificar, verificar e reapertar porcas e parafusos de
maneira rotineira, impede o desenvolvimento das falhas nos equipamentos. Estes
esforos atribudos aos colaboradores, posicionam o pessoal de manuteno a se
concentrarem nas atividades mais sofisticadas. Para tornar vivel o lema do meu
equipamento cuido eu, so necessrias, alm da capacidade de fabricar produtos, quatro
habilidades para se realizar a manuteno de equipamentos, que so:

Capacidade para descobrir anomalias, ou seja, possuir boa viso para


distinguir

as

anormalidades,

que

no

significa

simplesmente

equipamento quebrou ou surgiram peas defeituosas, mas sim

29

considerar a verdadeira capacidade no reconhecimento das anormalidades


do sistema de causas, parece que vai quebrar, parece que vo surgir
peas defeituosas, etc.
Segundo Campos (1999), anomalias so quebras de equipamentos, qualquer
exigncia de manuteno corretiva, defeitos em produtos, refugos, retrabalhos, insumos
fora de especificao, reclamaes dos clientes, vazamentos de quaisquer natureza,
paradas de produo por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros
de previso de vendas, etc. Em outras palavras: so todos os eventos que fogem do
normal.

Capacidade de tratamento e recuperao, conseguir executar com


rapidez, as medidas corretas em relao s anomalias. De acordo com o
grau da anomalia necessrio tomar medidas, mediante avaliaes
precisas, relatando ao superior, ao setor de manuteno e demais setores
da empresa.

Capacidade para estabelecer condies, saber definir quantitativamente


os critrios de julgamento de uma situao normal ou anormal. Para isso,
os equipamentos devem estar definidos com os seus respectivos nveis de
trabalho, tais como, presso e temperatura.

Capacidade de controle para manuteno da situao, cumprir


rigorosamente as regras definidas. A preveno antes da ocorrncia da
anomalia que vai permitir a utilizao segura do equipamento. Para tanto,
necessrio cumprir as regras definidas, como: normas bsicas de limpeza
e lubrificao, normas bsicas de inspeo autnoma, etc. Todavia,
quando as regras no podem ser cumpridas, deve-se examinar as razes
pelas quais elas no so respeitadas. Deste modo revisando os mtodos
de inspeo e promovendo melhorias especficas no equipamento de forma
a facilitar o cumprimento das regras.

A Figura 1 define melhor as quatro etapas do colaborador, com os sete passos da


manuteno autnoma.

30

As quatro etapas para se tornar um colaborador com domnio


do equipamento nos sete passos da Manuteno Autnoma
Os sete passos
da Manuteno
Autnoma

7. Rigor no
controle
autnomo.
6. Domnio do
instrumento.
Organizao e
ordem do processo.

5. Inspeo Autnoma.
4. Inspeo geral do
equipamento.
3. Elaborao dos padres
provisrios para limpeza,
inspeo e lubrificao.
2. Medida contra a origem de
sujeira e local de difcil acesso.
1. Limpeza e inspeo.

4. Conseguir
efetuar
consertos no
equipamento.
3. Conhecer a
relao entre a
preciso do
equipamento e a
qualidade do
produto.

As quatro
etapas que
fazem com
que o
colaborador
tenha domnio
do
equipamento
e do processo
de produo

2. Conhecer as
funes e estruturas
do equipamento.
1. Ter em mente o conceito e
o mtodo de conduo de
melhoria no equipamento.

Fonte: IMC International JIPM (2000), adaptado pelo autor

Figura 1 As quatro etapas de um colaborador.

2.6.2 Melhoria Especfica


Consiste em buscar o mximo de utilizao dos equipamentos e mquinas de uma
empresa, na qual se procura obter eficincia na produtividade tendo como objetivo
principal a eliminao de perdas relacionadas aos equipamentos, com defeitos ou
mquinas paradas. Com a melhoria contnua especfica, pode-se alcanar tambm
melhorias ergonmicas nos locais de trabalho. Define-se por melhoria ergonmica, o tipo
de melhoria na qual o colaborador passa a fazer menos esforo em determinado tipo de
operao. Este tipo de melhoria visa melhorar no local de trabalho, no s o layout, mas
tambm

eliminar tempos, movimentos e at mesmo funes desnecessrias a um

determinado tipo de operao, fazendo com que desta maneira o operador se esforce
menos e assim tenha uma melhoria ergonmica, evitando as chamadas doenas do
trabalho e mantendo um bom nvel de segurana no trabalho.

31

Para se alcanar a melhoria especfica com sucesso, existem algumas


ferramentas de grande utilidade para se executar as anlises necessrias, que so:

Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Mtodo dos 5 porqus

A seguir, encontra-se cada uma destas ferramentas explicadas de maneira um


pouco mais detalhada, para se alcanar um melhor entendimento de como funciona cada
uma delas.

Diagrama de Pareto

A comparao de Grficos de Pareto construdos a partir de dados coletados


antes e aps a adoo das medidas para melhoria do processo, pode ser utilizada para
avaliar se as aes executadas foram realmente efetivadas. A utilizao de Grficos de
Pareto para comparaes antes e depois, permite avaliar o impacto das mudanas
efetuadas no processo e o grau de alcance do objetivo.
Princpio de Pareto: a maior parte de um resultado devida a uma parcela
mnima de fatores dentre os muitos que influenciam. O Diagrama de Pareto identifica
atravs de um grfico de barras verticais decrescentes, no qual a altura de uma barra
representa a freqncia de ocorrncia de um problema, mais uma linha cumulativa
usada para indicar as somas percentuais das colunas.
O Grfico de Pareto dispe sob a forma visual e torna evidente a prioridade dos
problemas remanescentes que devem ser atacados no futuro. (Werkema, 1995)
Pode-se usar um exemplo do Diagrama de Pareto para medir o impacto de
mudanas efetuadas em um processo. Este o tipo de comparao antes e depois
para medir se o nmero de ocorrncias de defeitos de um determinado componente
diminuiu ou no. Para se ter uma melhor visualizao, pode-se acompanhar os Grficos
de Pareto de acordo com a Figura 2.

48

45

34

33

Outros

50

CurtoCircuito

65

Terminais
Dobrados

100

Soldador

32

Capacitores

65% Antes da mudana

49

45

41

37

31

Terminais
Dobrados

CurtoCircuito

Capacitores

Outros

50

Soldador

100

15% Aps a mudana


Fonte: Brassard (1995), adaptado pelo autor

Figura 2 Grfico de Pareto

Diagrama de Causa e Efeito

Tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe,


foi criado em 1943 e o diagrama que mostra a relao entre uma caracterstica da
qualidade e seus fatores. Sua aplicao na metodologia TPM est no auxilio para a
identificao das causas dos problemas. Conforme Kume (1993), este diagrama usado
atualmente no s para lidar com as caractersticas da qualidade de produtos, mas
tambm em outros campos, pois tem encontrado aplicaes no mundo inteiro.

33

Segundo Casas (1999), Ishikawa resumiu as idias dos engenheiros de sua


equipe neste diagrama, durante uma discusso de problemas de qualidade. Assim, ele
passou a ser conhecido como o criador deste mtodo. Seus pesquisadores tambm
usavam este sistema de diagrama na organizao dos fatores de causas e efeitos em
suas pesquisas. Com o tempo, o mtodo passou a ser usado pelas empresas japonesas.
O Diagrama de Causa e Efeito desenhado para ilustrar de maneira clara as
vrias causas que afetam um processo por classificao e relao das causas. Para cada
efeito, existem seguramente inmeras categorias de causas. As principais causas podem
ser agrupadas sob quatro categorias conhecidas como os 4M que so: Mtodo, Mo-deobra, Material e Mquina. Talvez nas reas administrativas seja mais apropriado usar os
4P que so: Polticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (Layout). importante ressaltar
que estas quatro categorias so apenas sugestivas, ou seja, pode-se usar qualquer
classificao de categorias principais que auxilie as pessoas a pensarem de forma mais
criativa.
Normalmente, o diagrama elaborado a partir do levantamento de causas, obtidas
em reunies de brainstorming com funcionrios que conhecem as causas e os problemas,
atravs de perguntas feitas de acordo com o tema.
Para Rangel (1995), o Diagrama de Ishikawa estabelece as seguintes
consideraes:
a) Relacionar todas as possveis causas consideradas pelos integrantes da
reunio.
b) A prioridade relacionar o maior nmero possvel de causas provveis.
c) No fazer restries, bloqueios ou criticas s causas mencionadas.
Casas (1999) alerta quanto ao cuidado que se deve ter para se elaborar um
Diagrama de Causa e Efeito, sendo que o diagrama a correta determinao das causas
de um problema e no apenas dos seus sintomas. Casas (1999), afirma que muito
comum uma pessoa confundir as duas coisas. A Figura 3 exemplifica o Diagrama de
Causa e Efeito.

34

MatriaPrima

Mtodo
Procedimentos

Mquina

Fornecedores

Informao
Instruo

Manuteno
Conservao

Fornecimento
Prprio

Deteriorao
EFEITO

Oficina
Clima

Meio
Ambiente

Ergonomia Fsica

Ergonomia Mental

Instrumento
Inspeo
Condies
Locais

CARACTERSTICA
DA QUALIDADE

Mo-de-Obra
Medio

Fonte: Brassard (1995), adaptado pelo autor

Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito

Mtodo dos 5 Porqus

O mtodo dos 5 Porqus aplicado quando definidas as causas potenciais do


problema. Este mtodo toma uma das razes possveis do problema e tenta explic-la
atravs das respostas dadas aos por que questionados.
O mtodo sugere cinco respostas e, evidentemente, isso serve apenas como base
para as possveis respostas. Isso porque a equipe pode levantar seis ou sete idias,
enquanto outras apenas duas ou trs. Uma vez dadas as possveis respostas para os
porqus, a equipe deve analisar estas respostas e determinar se existe algum dado
disponvel para sustentar ou viabilizar as idias propostas, criando, assim, um caminho
crtico para a raiz do problema. Este mtodo tem o seu exerccio encerrado quando
ocorrer repeties de respostas, ou quando a equipe no tem mais nenhuma idia. Este
mtodo melhor aplicado no ciclo de aprendizagem continua (PDCA), conforme se ver
mais adiante.
De outra maneira, Werkema (1995), descreve a ferramenta 5W2H. Seu emprego
se faz necessrio quando no se atinge as metas, onde deve ser estabelecido um plano

35

de ao, o qual se resume a um conjunto de contramedidas com objetivo de bloquear as


causas fundamentais. Para cada contramedida constante no plano de ao, dever ser
definido o 5W2H, onde esta sigla significa:

WHAT (O qu): Definem-se as tarefas que sero feitas, mediante um


plano de execuo

WHEN (Quando): Traa-se um cronograma detalhando os prazos para o


cumprimento das tarefas

WHO (Quem): Denomina-se quais so as pessoas responsveis pelas


tarefas

WHERE (Onde): Determina-se em quais locais as tarefas devero ser


executadas

WHY (Por que): Significa as razes pelas quais as tarefas devem ser
executadas

HOW (Como): Determina-se a maneira mais racional e econmica para


as tarefas serem executadas

HOW MUCH (Quanto Custa): Avalia-se os custos

2.6.3 Manuteno Planejada


Para se prevenir a ocorrncia de acidentes ou defeitos e realizar as atividades de
produo de forma eficiente e ainda com um elevado rendimento, necessrio eliminar
definitivamente as paradas que causam danos em outros processos, ou quebras que so
consideradas graves que possam paralisar todo o processo. Neste sentido, torna-se uma
questo fundamental, fazer uma reestruturao da manuteno planejada, dentro das
atividades da manuteno especializada.
Administrar os equipamentos nada mais do que a administrao realizada desde
o seu nascimento at sua inutilizao, ao longo de sua vida til e, que guardadas as
devidas propores, pode ser comparada aos prprios seres humanos. Todas as
atividades de reduo de quebras realizadas nas fases de introduo, estabilizao e
deteriorao de um processo so essenciais e devem ser desenvolvidas como um
conjunto nico de aes, principalmente quanto s atividades de Manuteno Planejada,

36

que visa prolongar a vida til do equipamento. Para que essas atividades corram da
melhor maneira possvel, a Manuteno Planejada est dividida em seis passos que so:
1o Passo Avaliao do equipamento e levantamento da situao atual, com a
elaborao (ou organizao) de registro dos equipamentos. Realizao de avaliao dos
equipamentos, com a devida elaborao dos procedimentos para avaliao, definio de
nveis e seleo dos equipamentos. Definio dos nveis de quebra, fazendo o
levantamento da situao atual, como por exemplo, levantar o ndice de quebras e
pequenas paradas. E, por ltimo, fazer o estabelecimento de metas de manuteno como
indicadores e medio dos resultados.
2o Passo Reestruturao das deterioraes e melhorias dos pontos deficientes,
como o cumprimento das condies bsicas e melhorias individuais para o prolongamento
da vida til dos equipamentos. Tomada de medidas contra reincidncia de quebras graves
e preveno de problemas semelhantes e, por fim, a melhoria para a reduo de falhas
no processo.
3o Passo Estruturao do controle de informaes e dados sobre quebras e
sobre histrico de manuteno dos equipamentos, assim como o planejamento de
provises. Estruturao do sistema de controle oramentrio dos equipamentos e,
controle de peas de reposio.
4o Passo Estruturao da manuteno peridica, com o incio de atividades de
preparao para a manuteno peridica e elaborao do fluxograma do sistema de
atividades de manuteno peridica. Seleo de equipamentos e locais que sero alvos
para as atividades do TPM e definio do plano de manuteno. Elaborao e
organizao de normas e procedimentos, tais como: normas de materiais, normas de
testes, etc. Aumento do rendimento das manutenes prolongadas e fortalecimento do
controle de servios terceirizados.
5o Passo Estruturao da manuteno preditiva, ou seja, manuteno baseada
em informaes prvias, com a introduo de tecnologia para o diagnstico dos
equipamentos. Elaborao do fluxograma de manuteno preditiva, com a seleo de

37

equipamentos e locais que sero alvos da manuteno preditiva. Desenvolvimento de


equipamento e tecnologia para os diagnsticos da manuteno preditiva.
6o Passo Avaliao da manuteno planejada, fazendo a avaliao de todo o
sistema de manuteno planejada, assim como a avaliao do grau de confiabilidade e a
avaliao sobre a reduo dos custos.
2.6.4 Treinamento
Antes de se dar incio s etapas de manuteno autnoma, necessria a
realizao de um treinamento rigoroso a todos os setores envolvidos, em paralelo a
implantao do sistema TPM, tendo a manuteno autnoma dentro deste contexto. Para
isto, todos os lderes de todos os setores da empresa devem transmitir este contedo a
todos os colaboradores. Neste momento, o detalhamento das etapas do desenvolvimento
da manuteno autnoma se faz necessrio, para que assim, todos possam compreender
de forma satisfatria o porqu da manuteno autnoma. Portanto, desta forma pode-se
realizar o desenvolvimento da manuteno autnoma de acordo com o grau de evoluo
dos colaboradores envolvidos.
2.6.5 Preveno da Manuteno
O projeto Preveno da Manuteno, uma atividade para projetar novos
equipamentos que no quebrem e que no fabriquem produtos defeituosos no estgio de
implantao. Em outras palavras, significa pesquisar os pontos fracos dos equipamentos
nas condies atuais, efetuar um feedback em nvel de projeto e realizar as atividades
necessrias para obter melhorias e confiabilidade do equipamento. O objetivo final
projetar um equipamento que no precise de manuteno.
importante colocar no projeto todos os itens que tm a possibilidade de trazer
dificuldades, tanto no local de trabalho quanto ao dia-a-dia, e tambm as questes que
so difceis de ser solucionadas pelo setor de manuteno.
O objetivo do projeto MP (Maintenance Prevention), construir um equipamento
com a total garantia da qualidade, ou seja, sem problemas do ponto de vista do homem

38

sobre a mquina, libertando-se, portanto, de projetos centralizados somente nas


mquinas e equipamentos.
2.7 Os Oito Pilares de Sustentao no Desenvolvimento do TPM na Volkswagen
Na metodologia TPM, para se obter a eliminao total das seis grandes perdas do
equipamento, so implementadas oito atividades, que so denominadas os Oito Pilares
de sustentao no desenvolvimento do sistema TPM. Toda empresa, hoje em dia, busca
maior produtividade, enquanto que os colaboradores buscam melhores condies de
trabalho e tambm ambientais, assegurando, assim, sua prpria empregabilidade. No
caso da Volkswagen, so os cinco pilares j discutidos somados a mais trs, que so:
Manuteno da Qualidade, TPM Administrativo e Segurana, Higiene e Meio Ambiente.
Atravs dos oito pilares que tanto a empresa como todos os seus colaboradores,
conseguem essa interao como se pode observar em cada um destes pilares que so:
1. Melhoria Especfica Melhoria individual das mquinas e equipamentos
para que se possa elevar a eficincia.
2. Manuteno Planejada Estruturao da manuteno autnoma do
operador.
3. Controle inicial Estruturao da manuteno planejada no setor de
manuteno.
4. Educao

Treinamento

Treinamento

para

melhoria

dos

colaboradores, tanto de produo como os de manuteno.


5. Manuteno Autnoma Elaborao e uma estrutura de controle inicial
do equipamento.
6. Manuteno da Qualidade Manuteno no s da qualidade, mas
tambm dos processos e produtos.
7. TPM Administrativo Aumento da eficincia das reas administrativas e
indiretas.
8. Segurana, Higiene e Meio Ambiente (M.A.) Manuteno da qualidade
voltada para a segurana, higiene e polticas ambientais.

39

Segurana, Higiene e M.A.

TPM Administrativo

Manuteno da Qualidade

Manuteno Autnoma

Educao e Treinamento

Controle Inicial

Manuteno Planejada

Melhoria Especfica

A Figura 4 d uma idia de como o arranjo destes oito pilares na Volkswagen.

Fonte: Mdulo SPVW 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor

Figura 4 Os oito pilares do TPM na Volkswagen


Para um efetivo processo de mudana de cultura, proposto pelo sistema TPM,
preciso que todos os setores produtivos tenham uma total integrao com os pilares da
metodologia TPM e com a efetiva participao dos setores envolvidos. Agindo desta
forma, todos os esforos da empresa em busca do almejado nvel de excelncia, so
canalizados em torno dos oito pilares, cujo objetivo principal otimizar o uso dos ativos da
empresa, sendo que os resultados devem ser medidos atravs dos indicadores PQCESM,
onde a sigla citada significa:
P Produtividade
Q Qualidade
C Custo
E Entrega / Prazo
S Segurana, Higiene e Meio Ambiente
M Moral, Motivao, Integrao e Participao

40

Conforme foi possvel observar atravs da Figura 4, esta sigla PQCESM, que na
verdade um indicador, tambm o alicerce de sustentao dos oito pilares da
metodologia TPM na Volkswagen.
A implantao do programa TPM implica diretamente na melhoria do sistema de
gesto da empresa, ou seja, na melhoria dos padres e mtodos utilizados, padres e
mtodos estes que influenciam na organizao do trabalho e na forma de atuao das
pessoas. Para se promover tais mudanas, nas atividades do programa TPM, so
desenvolvidos sub-comits de gesto que buscam estabelecer esta nova forma de
trabalho. Estes sub-comits recebem o nome de pilares TPM, pois do todo o suporte
necessrio ao desenvolvimento do programa TPM. Estes sub-comits formados por
colaboradores de diversos setores que possuem interface

com as atividades

desenvolvidas, possibilitando, assim, um total envolvimento no desenvolvimento e


implantao da metodologia TPM.
Ao montar estes sub-comits, a empresa deve ter um cuidado especial na escolha
dos integrantes e tambm em suas capacitaes, pois estes sero os colaboradores
responsveis pelo desenvolvimento do TPM e tambm pelo estabelecimento do sistema
de gesto da empresa. Quanto melhor for o entendimento dos envolvidos, melhor ser o
desenvolvimento das atividades dos oito pilares de sustentao do programa TPM, assim
como tambm sero melhores os resultados obtidos durante sua implantao.
2.8 Ciclo de Aprendizagem Contnua PDCA
A utilizao da metodologia do ciclo de aprendizagem contnua, PDCA (Plan, Do,
Check, Act), foi um grande sucesso na implantao do programa TPM, obtendo
resultados como o alcance das melhorias esperadas. O ciclo PDCA foi criado por um
estatstico e consultor norte americano, chamado Edward Demming, na dcada de 50.
Conhecido como um mtodo para gerenciar melhorias, o PDCA tem como objetivo
promover melhorias em processos de qualquer natureza, bem como a manuteno de
seus resultados. Para Werkema (1995), seu ciclo definido como um mtodo gerencial
de tomada de decises, tendo por principal objetivo garantir o alcance das metas
necessrias para a sobrevivncia de uma organizao.

41

Segundo Campos (1999), o ciclo PDCA composto das seguintes etapas: Plan,
Do, Check e Act, sendo a definio dos seus tpicos:
1 - Planejamento Plan, o problema indicado nesta fase P do ciclo PDCA e assim
seus fundamentos esto em:

Estabelecer as metas

Estabelecer mtodos para alcanar as metas propostas

A etapa de planejamento a mais difcil do ciclo PDCA. No entanto, quanto mais


informaes forem agregadas ao planejamento, maiores sero as possibilidades de que a
meta seja alcanada.
2 - Execuo Do, a ao para a resoluo dos problemas levantados
anteriormente feita na fase D do ciclo PDCA onde seus fundamentos so:

Executar as tarefas exatamente como foram previstas na etapa de


planejamento, sendo de grande importncia a coleta de dados que sero
utilizados na prxima etapa, que a verificao do processo.

Na etapa de execuo do ciclo PDCA, so essenciais a educao e o treinamento


das pessoas ao trabalho.
3 - Verificao Check, a avaliao da execuo dos trabalhos feita na fase C do
ciclo PDCA, onde se tem como fundamento:

Comparar os dados coletados com as metas, analisando as tendncias dos


mesmos, utilizando as ferramentas estatsticas.

4 - Atuao Corretiva Act, a ao tomada para a execuo dos trabalhos feita na


fase A do ciclo PDCA, onde seus fundamentos so:

Atuar no processo em funo dos resultados obtidos;

Adotar como padro o plano proposto, caso a meta tenha sido alcanada;

42

Agir sobre as causas de no atingimento de metas, caso o plano no tenha


sido efetivo.

Para se ter uma melhor compreenso de como funciona o ciclo PDCA, tem-se a
seguir um esquema grfico de como se d este ciclo, de acordo com a Figura 5.

ACT

Atue no
Processo em
funo dos
Resultados

A P

CHECK

Verifique os
efeitos do
Trabalho
Executado

PLAN

Defina
as
Metas

Determine os
mtodos para
alcanar as
metas

C D
Execute o
Trabalho

Eduque
e Treine

DO

Fonte:Campos (1999), adaptado pelo autor

Figura 5 Ciclo PDCA Mtodo de Gerenciamento de Processo

43

2.9 Brainstorming
O programa TPM tem por base de suas atividades as realizaes em grupo, no
qual o Brainstorming assume um papel importante nos resultados. Esta ferramenta tem
como principal objetivo encontrar as melhores solues, coordenando as idias
levantadas por um determinado grupo.
O Brainstorming uma prtica que sempre foi usada nas empresas de
propaganda e publicidade e hoje utilizado por muitas empresas em diversos ramos de
negcios, onde se pode traduzi-lo como tempestade de idias.
Para Rangel (1995), uma tcnica para gerao de idias em reunies com vrios
participantes. O que vale inicialmente a quantidade de idias, independente de sua
qualidade e possibilidade de sua realizao prtica.
As relevncias segundo Rangel so:

nunca criticar nenhuma idia

escrever e relacionar cada idia

no interpretar as idias, escrevendo-as como foram colocadas

escrever as idias em um quadro que seja visvel a todos

Godoy

(1998)

contribui

no

emprego

do

Brainstorming

oferecendo

um

gerenciamento para a utilizao desta ferramenta, caracterizando uma dinmica que se


divide em quatro etapas e definindo o Brainstorming como uma dinmica de grupo, em
que as pessoas envolvidas fazem um esforo mental de forma organizada e com
oportunidades iguais para opinar sobre determinado assunto. Aps opinarem sobre este
determinado assunto, as pessoas envolvidas determinam as causas mais significativas
que influenciam este assunto.
Conforme citado acima, o Brainstorming dividido em quatro etapas, que so:
1a Etapa Explicao da meta ou problema. Consiste em preparar o grupo para o
Brainstorming.

44

2a Etapa Determinao das causas. De forma organizada, com a participao de


todos e com oportunidades iguais, as pessoas apontaro as causas que provocam as
caractersticas mais importantes do problema.
3a Etapa Determinao das causas mais importantes. Utilizando alguma forma
de ponderao, os participantes determinam as causas mais importantes. A seguir, feita
uma reflexo sobre o assunto para a confirmao das causas, recorrendo a dados e/ou
simulaes, se possvel.
4a Etapa Determinao das contramedidas para atacar as causas mais
importantes e elaborao de um plano de ao. Deve-se tambm fazer questionamentos
sobre as contramedidas estabelecidas para determinadas causas, tais como: Que
contramedida tem maior impacto sobre a causa? Quais as mais fceis de implantar?
Quais as mais rpidas? Quais as mais baratas? Deve-se implantar uma, duas ou todas?
2.10 Programa 5S ou Housekeeping
O programa TPM tem em um de seus pilares bsicos a determinao quanto
limpeza e organizao dos equipamentos no local de trabalho. Sendo assim, para a
implantao da metodologia TPM, este pilar que se refere limpeza e organizao foi
gerenciado pelo programa 5S ou em uma traduo para as empresas ocidentais
Housekeeping.
Segundo Campos (1999), o programa 5S promove a cultura das pessoas para um
ambiente de economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais
para se atingir uma elevada produtividade.
Para Casas (1999), o programa 5S utiliza uma intensa auditoria interna, onde
jamais deve surgir o sentido de policiamento, mas sim fazer com que o colaborador
absorva essa cultura em seu dia-a-dia, seja na empresa ou em sua prpria casa, fazendo
com que desta forma as pessoas cada vez mais tomem conscincia dos benefcios que
este programa traz.

45

O programa 5S originrio do Japo e se refere na realidade a cinco letras iniciais


de palavras japonesas, tendo sua traduo para a Lngua Portuguesa conforme Figura 6,
este conceito aplicado a todas as pessoas e seus cinco sensos so:

SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE

SENSO DE UTILIZAO
SENSO DE ORGANIZAO
SENSO DE LIMPEZA
SENSO DE SADE
SENSO DE AUTODISCIPLINA

Fonte: Rodrigues e Mauri (2000), adaptado pelo autor

Figura 6 Programa 5S
Classificar mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, manter em um
local distante os itens que so menos utilizados e descartar de maneira definitiva os itens
desnecessrios, traduz o verdadeiro sentido do Seiri (senso de utilizao). O Seiri luta
contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente porque sero teis alguns dias. O
Seiri ajuda a manter a rea de trabalho arrumada, melhorando a busca de eficincia no
retorno de informaes e, geralmente, amplia o espao til no local de trabalho.
Um arranjo sistemtico para um retorno mais eficiente. Efetivar o Seiton (senso de
organizao) significa identificar locais, desenhar mapas de localizao, indexar arquivos
fsicos e virtuais de forma que todos os colaboradores tenham e conheam a forma de
acesso, ou seja, fundamentalmente necessrio que todos tenham as ferramentas
mo. Em resumo, Seiton quer dizer Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar.
Seiso (senso de limpeza). Aps o primeiro processo de limpeza quando da
implantao do programa 5S, a permanncia da limpeza diria necessria para manter
o desenvolvimento do programa. A limpeza facilita a localizao imediata de

46

irregularidades no ambiente, fator que passaria totalmente desapercebido antes da


implantao do programa 5S. A limpeza regular a postura do Seiso.
O Seiketsu (saudvel e seguro, senso de sade) ajuda a transformar o
procedimento padro em algo normal, ou seja, um novo e saudvel hbito de
comportamento.
Manter a sade funcional. Uma vez que os primeiros trs S foram implantados,
este o momento da padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na rea.
Sem isso, a situao cair em um processo de abandono e os velhos hbitos retornaro.
importante um processo simples de padronizao para desenvolver a estrutura e dar
suporte a ela. importante deixar que os funcionrios se juntem ao desenvolvimento dos
processos de padronizao. comum e at mesmo providencial que neste momento
sejam adotadas atividades que aprimorem os aspectos de sade e de qualidade de vida
dos colaboradores.
O ultimo senso estabelecido para mostrar a melhoria dos resultados atravs de
grficos, promover e adicionar novas idias assegurando, assim, que o processo continue
funcionando e, desta forma, se expanda para outros pontos da empresa concretizando o
Shitsuke, ou seja, a autodisciplina.
O efeito da melhoria continuar proporcionando um menor desperdcio, melhor
qualidade e ganhos significativos na administrao do tempo, tendo por conseqncia a
reduo de custos.
2.11 Auditoria
Dentro dos fundamentos da metodologia TPM, a mudana de passo dentro de
cada pilar ou at mesmo a mudana de pilar para pilar, feita aps uma auditoria.
Cleland (2001) ensina como estas auditorias so conduzidas para determinar se o
desempenho est de acordo com o plano, ou seja, uma comparao entre o que foi
obtido contra o que foi planejado. A cada etapa da implantao do sistema TPM, a
auditoria esteve presente dando a certificao para a conduo de etapas em etapas.
Este trabalho foi conduzido sempre por uma equipe de auditoria, para que dessa forma,

47

essa equipe pudesse assegurar que a implantao de cada passo da filosofia TPM
ocorresse de maneira correta e no seu devido tempo.
Cleland (2001) explica que existem vrios tipos de equipes de auditoria, nas quais
cada equipe tem diversos tipos de auditorias a serem conduzidas, com diferentes
trabalhos a serem auditados e ter relatado seus respectivos resultados. A composio de
cada equipe de auditoria, depende, em geral, do tipo de auditoria a ser feita ou ainda de
qualquer objeto especfico. Portanto, no necessrio que a pessoa que faz a auditoria
de um projeto seja tecnicamente qualificada no trabalho do projeto.
Equipe de Auditoria
A equipe de auditoria tem o seu sucesso garantido em funo das habilidades
tanto de conhecimento como da capacidade dos indivduos com a necessidade do
projeto. A composio da equipe depende do tipo de auditoria que ir ser realizado. H
trs tipos bsicos de equipes de auditoria: a interna, a externa e uma equipe mista
formada por colaboradores tanto internos como externos.
Equipe interna de auditoria seleo de um grupo de projeto j familiarizado com
o trabalho.
Equipe externa de auditoria seleo de um grupo, no qual no h integrantes
internos do projeto.
Equipe mista de auditoria como o prprio nome j diz, a seleo de um grupo
mesclando componentes tanto internos quanto externos do projeto.
No programa TPM, a auditoria feita por uma equipe mista, para que desta forma,
a equipe incorpore elementos externos implantao e, assim, no haja dvidas quanto a
eficincia e credibilidade da implantao da metodologia TPM.

48

Planejamentos de Auditorias
A auditoria deve ser planejada para garantir que as reas envolvidas com a
implantao do TPM sejam verificadas e comparadas com o plano padro desta
implantao. Uma vez feita esta comparao, as reas so examinadas em relao ao
projeto, ao procedimento e a prtica do projeto utilizada.
Um plano de auditoria deve levar em conta os seguintes fatores:

Objetivo da auditoria, razo pela qual ocorre a auditoria.

Escopo da auditoria, quantidade de tempo e rea a ser examinada.

Recursos e atribuies, atribuies gerais de cada pessoa envolvida.

Metodologia,

abordagem

de

como

auditoria

ser

conduzida,

descrevendo os procedimentos relevantes.

Relatrio, descrever como deve ser elaborado o relatrio que a equipe de


auditoria ir apresentar aps o trmino dos trabalhos. Pode ser desde um
simples relatrio narrativo at relatrios detalhados com instrues
especficas para pblicos selecionados.

2.12 Indicadores de Produtividade na Metodologia TPM Caso Volkswagen


Takahashi (1993), enfatiza que as atividades do programa TPM no s contribuem
para as atividades da empresa, mas ajudam tambm na melhoria da produtividade. Hoje,
o nmero de empresas que esto introduzindo a metodologia TPM est aumentando de
maneira significativa, colhendo resultados silenciosos, porm contnuos.
A meta de gerenciamento das empresas aumentar o nvel de produtividade, que
definido, de forma geral, como sendo a relao do produto ou servio produzido e o
custo dos insumos necessrios para poder produzir estes produtos. Porm, outro fator
importante para se atingir os elevados nveis de produtividade que uma empresa deseja,
a necessidade de se levar em conta a maximizao do rendimento operacional. No caso
da Volkswagen do Brasil planta Taubat so utilizados quatro ndices para se medir
este rendimento operacional e conseqentemente verificar se h ou no aumento da
produtividade. Estes quatro ndices so:

49

ndice de eficincia do equipamento (OEE)

ndice de perdas tcnicas (IPT)

ndice de produtividade com perdas (GPM CP)

ndice de produtividade sem perdas (GPM SP)

Para uma melhor compreenso de como estes ndices so obtidos, tem-se a


seguir uma breve explicao de onde so retirados os elementos para a elaborao das
equaes destes ndices, assim como pequenos exemplos de como funcionam.
2.12.1 OEE (Operao Efetiva do Equipamento)
Como o prprio nome j diz, este indicador tem como objetivo medir em
porcentagem a eficincia de operao de um equipamento ou mquina . O OEE obtido
atravs da frmula:

OEE (%) =

Tempo Tacto x Peas OK


Tempo Disponvel

x 100

O OEE contm trs elementos para a obteno da porcentagem deste ndice que
so:
Tempo Tacto: o tempo tacto a freqncia com que se deve produzir uma pea
ou produto, para atender a demanda dos clientes. O tempo tacto obtido dividindo-se o
tempo disponvel de trabalho (em minutos ou segundos) pelo volume de demanda do
cliente em unidades. No caso, a rea de estamparia tem como principal cliente a rea de
armao de carroceria que requer uma demanda de 6000 peas/dia, onde estes so os
valores utilizados na Volkswagen planta Taubat no 1o semestre de 2003 (2000 peas
por turno de trabalho) em trs turnos de produo, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos.
Portanto, para se o obter o tempo tacto tem-se:

Tempo Tacto =

Tempo Disponvel
Demanda do Cliente

minutos/unidade

50

Tempo Tacto =

1320
6000

= 0,2222 minutos/pea

Portanto, temos que o tempo tacto para a mquina 8.1 e demais mquinas da rea
da central de corte de chapas de 0,2222 minutos. Se multiplicarmos por sessenta
segundos teremos 13,33 segundos, ou seja, o tempo que a mquina 8.1 leva para dar
um golpe e produzir uma pea.
Peas OK: as peas OK so as peas produzidas pela mquina sendo
computadas somente as peas com qualidade, ou seja, so descartadas as peas no
OK, peas defeituosas, refugadas, etc.
Tempo Disponvel: o tempo disponvel conforme citado acima, o tempo que se
tem para um dia de produo nos trs turnos, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos. Deste
tempo j so descontados os horrios de refeio dos trs turnos.
Para se ter uma melhor visualizao de como se obtm o OEE, supe-se que a
mquina 8.1 tenha produzido 3700 peas OK nos trs turnos de trabalho, ou seja, em
1320 minutos tem-se que:

OEE (%) =

0,2222 x 3700
1320

x 100 = 62,28%

Portanto, neste exemplo tem-se que o OEE (Operao Efetiva do


Equipamento) neste dia de produo foi de 62,28%.
2.12.2 IPT (ndice de Perdas Tcnicas)
Este indicador tem como objetivo medir em porcentagem as paradas ou perdas em
um dia de produo. A obteno do IPT se d atravs da frmula:

IPT (%) =

Horas Paradas
Tempo Disponvel

x 100

51

Tempo Disponvel: conforme explicado acima so as mesmas 22 horas ou 1320


minutos nos trs turnos de produo.
Horas Paradas: so as horas paradas em um dia de produo, ou seja, a soma
de todos os cinco tipos de paradas classificadas abaixo.
a) Tryout: (ajuste de ferramentas). Tempo que parte do setor de
ferramentaria leva para ajustar o ferramental.
b) Setup: (troca de ferramentas). Esta operao quantificada medindo-se o
intervalo de tempo desde a ltima pea produzida, at a primeira pea a
ser produzida do prximo lote, calculando, desta maneira, toda a troca das
ferramentas e conseqentes regulagens das mquinas.
c) Paradas por ferramentaria: So as perdas causadas por defeito no
ferramental, onde as causas so decorrentes do setor de ferramentaria.
d) Perdas administrativas: So todas as perdas causadas por paradas do
processo produtivo para reunies de segurana, qualidade ou ainda
orientaes ao grupo.
e) Paradas por manuteno: So todas as paradas do processo produtivo,
causadas por problemas eltricos (entretanto tambm problemas de
eletrnica e informtica) e mecnicos.
Para se ter um melhor entendimento da obteno da porcentagem do IPT,
especula-se que a mquina 8.1 em um dia de produo (trs turnos) tenha permanecido
parada por 540 minutos, levando-se em conta a somatria dos cinco tipos de paradas
mencionadas acima. Temos que:

IPT (%) =

540
1320

x 100 = 40,90%

Portanto, tem-se que neste exemplo o IPT (ndice de Perdas Tcnicas) deste dia
foi de 40,90%.

52

2.12.3 GPM CP (Golpes por Minuto com Perdas)

o indicador que tem por finalidade medir os golpes que a mquina pode dar por
minuto, sem se levar em conta a somatria de paradas. O GPM CP se d atravs da
frmula:

GPM CP =

Golpes Produzidos
Tempo Disponvel

Golpes Produzidos: os golpes produzidos, que como o prprio nome j diz, o


nmero de golpes dados pela mquina 8.1 (ou qualquer outra mquina da rea de
estamparia) durante um dia de produo.
Tempo Disponvel: conforme citado, o total de tempo que se dispe em um dia
de produo, ou seja, 22 horas ou 1320 minutos.
Tem-se que, em um dia de produo a mquina 8.1 obteve 2750 golpes com o
tempo disponvel de 1320 minutos, ento:

GPM CP =

2750
1320

= 2,08

2.12.4 GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas)

Este indicador tem como objetivo medir os golpes que uma mquina pode dar por
minuto, desta vez, levando-se em conta a somatria das paradas que ocorrem durante
um dia de produo. O GPM SP obtido atravs da frmula:

GPM SP =

Golpes Produzidos
Tempo Disponvel - Horas Paradas

Golpes Produzidos: o nmero de golpes dados pela mquina 8.1 (ou qualquer
outra mquina da rea de estamparia) durante um dia de produo.

53

Tempo Disponvel: o total de tempo que se dispe em um dia de produo, ou


seja, 22 horas ou 1320 minutos.
Horas Paradas: este item que o diferencial para a obteno do GPM SP em
relao ao GPM CP, j que o GPM CP no leva em conta as paradas, enquanto o GPM
SP considera estas horas paradas que nada mais so que a somatria de todas as horas
paradas em um dia de produo.
Para exemplificar o GPM SP, supe-se que como no exemplo do GPM CP, em um
dia de produo a mquina 8.1 obteve os mesmos 2750 golpes com o mesmo tempo
disponvel de 1320 minutos, com a diferena que agora se leva em conta as paradas da
produo que somam 540 minutos.

GPM SP =

2750
1320 - 540

= 3,5

Portanto, obteve-se que o GPM SP (Golpes por Minuto sem Perdas) deste dia de
produo foi de 3,5.

54

3 A REA DE ESTAMPARIA DA VOLKSWAGEN PLANTA TAUBAT


3.1 Descrio da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat

A rea de Estamparia da Volkswagen planta Taubat, possui vinte e nove


prensas pesadas, com capacidades de 400 a 1800 toneladas, uma desbobinadeira,
que funciona em conjunto com uma prensa, e trs pontes rolantes.
Estas prensas esto arranjadas em trs linhas robotizadas, que so chamadas de
Rua 3, Rua 4 e Rua 6. A rea contm tambm uma linha manual que denominada Rua
1. Alm destas quatro linhas de prensas, existe a Central de Corte de Chapas, que
contm duas prensas para o corte de chapas e ainda uma desbobinadeira acoplada a
uma terceira prensa, que tem como tarefa desenrolar as bobinas, para em seguida
cort-las. Alm destas trs prensas, a Central de Corte de Chapas possui uma prensa de
pequeno porte (Tesoura) para corte de peas pequenas. A Central de Corte de Chapas
possui ainda duas prensas auxiliares para outros tipos de servio como por exemplo a
estampagem de peas pequenas. Para visualizar como se d o arranjo destas mquinas
na rea de Estamparia da Volkswagen Taubat, pode-se observar o layout conforme
Figura 7.

Rua 3
Central
de
Corte
de
Chapas

Rua 1

Rua 6

Rua 4

Fonte: Layout da rea de Estamparia, adaptado pelo autor

Figura 7 Layout da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat

55

A rea de estamparia est dividida em dois grandes setores que so: Prensas
Pesadas I (3222) e Prensas Pesadas II (3223). O setor de Prensas Pesadas I
responsvel pelas Ruas 1 e 4 e Central de Corte de Chapas. A Central de Corte de
Chapas contm trs mquinas responsveis pelo corte de chapas que so as mquinas
8.1 (Desbobinadeira) e as mquinas de corte 9.1 e 9.2. A Central de Corte de Chapas
contm tambm duas mquinas que ficam fora de linha, mas que servem como mquinas
auxiliares de produo que so as mquinas 7.1 e 7.2. A Central de Corte de Chapas
ainda responsvel pela Tesoura, mquina 16.1 que serve para cortar pequenas
chapas e realizar pequenos servios.
A Rua 1 do setor 3222 (Prensas Pesadas I) subdividida em 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5
e 1.6, ou seja, est arranjada em uma linha de seis mquinas, sendo que esta rua a
nica das quatro linhas que totalmente manual. J a Rua 4 est subdividida em uma
linha de cinco mquinas que so chamadas de 4.1, 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5, porm esta linha
totalmente robotizada. O setor de Prensas Pesadas II (3223) o setor que tem sob sua
responsabilidade as Ruas 3 e 6 que tambm so duas linhas robotizadas. A Rua 3 se
subdivide em 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5 e 3.6 formando assim um arranjo de seis mquinas em
linha. Fato que tambm ocorre com a Rua 6 que possui as mquinas 6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5
e 6.6. Tendo-se, assim, a descrio das vinte e nove mquinas da rea de Estamparia da
Volkswagen planta Taubat.
Um detalhe importante a ser mencionado, a caracterstica exclusiva da Rua 1 em
ser a nica linha a no ser robotizada. Esse fato se d pelo motivo de a Rua 1 ser uma
espcie de rua auxiliar das demais ruas, justamente pelo fato de no possuir robs em
seu processo produtivo a Rua 1 se torna mais flexvel para a produo de todos os tipos
de peas. Portanto, quando ocorre algum problema em alguma outra rua a produo
desta passa a ser executada na Rua 1. Outra caracterstica importante da rea de
Estamparia da Volkswagen planta

Taubat que sua produo realizada em trs

turnos fixos. O primeiro deles executado em escala 6X1, ou seja, trabalha-se seis dias
por semana e folga-se apenas um dia, enquanto os demais so executados em escala
5X2, trabalha-se cinco folgando dois dias. Isso se deve ao fato da rea sempre precisar
estar com sua produo adiantada em relao rea de Armao de Carroceria. Assim,
sempre haver estoque para no haver interrupo na produo da rea de Armao de
Carroceria, que o principal cliente da rea de Estamparia.

56

Conforme citado acima, a Central de Corte de Chapas a rea responsvel pelas


mquinas de corte de chapas que abastecem as demais ruas da rea de Estamparia. A
central de Corte de Chapas composta pelas mquinas de corte 9.1 e 9.2, a mquina
16.1 (Tesoura), as mquinas auxiliares 7.1 e 7.2 e a mquina 8.1 (Desbobinadeira), que
a mquina que tem seus indicadores de TPM utilizados como foco deste trabalho. A
mquina 8.1 foi escolhida pela importncia no abastecimento de material para toda a rea
de Estamparia. Vale ressaltar tambm que seria muito difcil o acompanhamento e a
utilizao dos indicadores de todas as mquinas da Central de Corte de Chapas. Pode-se
observar atravs da Figura 8 o layout da Central de Corte de Chapas da rea de
Estamparia da Volkswagen Taubat.

16.1

7.2

7.1

Central de Corte de Chapas

8.1

9.1
9.2

Fonte: Layout da Central de Corte de Chapas, adaptado pelo autor

Figura 8 Layout da Central de Corte de Chapas


3.2 Descrio do processo na Central de Corte de Chapas
O processo produtivo na rea de Estamparia tem incio com o recebimento de
bobinas e chapas de seus fornecedores (Usiminas, Cosipa, CSN, Rio Negro e Ferrolene).
Uma vez recebidas estas chapas e bobinas, necessrio cort-las e armazen-las para
que, posteriormente, possam ser estampadas. As mquinas responsveis pelo corte das
chapas so as mquinas 9.1 e 9.2, enquanto as bobinas ficam sob responsabilidade da

57

mquina 8.1 Desbobinadeira. Uma vez que este material cortado e armazenado, o
mesmo fica pronto para ser estampado pelas linhas de prensas da rea de estamparia.
Para se exemplificar como se d este processo tem-se o caso das portas externas
dianteiras esquerda e direita do Gol GIII. Esta pea denominada pelo cdigo 377 831
111/112, que o painel externo da porta dianteira esquerda e direita, j que a chapa
grande o suficiente para se estampar os dois lados da porta.
Aps o recebimento da bobina, a mesma posicionada na mquina 8.1
(Desbobinadeira), para que assim a mquina possa desenrolar a bobina permitindo que
a prensa que trabalha em conjunto, corte as chapas de acordo com as medidas prestabelecidas. A mquina 8.1 consiste de uma desbobinadeira e uma prensa da marca
Schuler cuja dimenso entre seus montantes de 2860 mm de largura, com fora de
prensagem de 500 toneladas a partir de 10 mm de distncia da pea a ser cortada. Dado
incio ao desenrolamento da bobina pela Desbobinadeira, a prensa acoplada da
mquina 8.1 comea a cortar as peas em uma dimenso padro de 0,75 mm de
espessura X 1270 mm de largura X 2400 mm de comprimento. Uma vez efetuado esse
procedimento, as chapas cortadas vo sendo empilhadas em um dispositivo prprio, cuja
quantidade pode variar de acordo com a necessidade da produo, indo de, no mnimo,
100 peas at 500 peas. Essa operao denominada de operao 10 conforme se
observa na Figura 9.

1270 mm

2400 mm

CORTE PROCESSADO
COM DESBOBINADEIRA

Fonte: Folha de Instruo Operao 10, adaptado pelo autor

Figura 9 Operao 10 da Mquina 8.1

58

Logo depois de efetuada a operao 10, as chapas cortadas e armazenadas nos


dispositivos so enviadas mquina 9.2, a mquina de corte de chapas. As chapas so
cortadas de ambos os lados, na altura dois retalhos de formas triangulares, medindo 460
X 600 mm num ngulo de 45o. Esta operao denominada operao 20. Logo depois
dos retalhos serem retirados, as chapas ficam com as seguintes medidas: base inferior
com 2400 mm de comprimento, base superior com 1200 mm de comprimento, e os lados
com 810 mm de largura cada um. Para uma melhor compreenso de como se efetua este
processo, pode-se ver a folha de instruo da operao 20, de acordo com a Figura 10.

600

1200 mm

600

460 mm
CORTE PROCESSADO

1270 mm

COM FERRAMENTA

810 mm

2400 mm

Fonte: Folha de Instruo Operao 20, adaptado pelo autor

Figura 10 Operao 20 da Mquina 9.2


Conforme visto acima, este o processo de corte feito pelas mquinas da Central
de Corte de Chapas. Aps serem cortadas, as chapas so enviadas para a Rua 4, que
a responsvel pela estampagem destas chapas.
Tambm como j foi citado, a mquina 8.1 o foco deste estudo, tendo seus
indicadores de TPM analisados mais adiante. Para uma melhor compreenso desta
mquina tem-se a Figura 11.

59

Fonte: rea de Estamparia Volkswagen Taubat, adaptado pelo autor

Figura 11 Mquina 8.1

60

4 MTODOS E PROCEDIMENTOS
4.1 A Implantao do Sistema TPM na rea de Estamparia da Volkswagen Planta
Taubat
Quando foi tomada a deciso de implantar a Manuteno Produtiva Total, o TPM,
na rea de estamparia da Volkswagen do Brasil planta Taubat, esta deciso foi
comunicada como um sistema para alcanar objetivos que fazem parte da filosofia do
TPM, tais como acidente zero, quebra zero e perda zero. Para implantar tal filosofia,
foram designados grupos para fazer palestras e apresentar o TPM como uma
metodologia para o aperfeioamento da companhia atravs do treinamento das pessoas e
na melhoria dos equipamentos. Esta metodologia envolve toda a estrutura de produo,
manuteno e gerncia da empresa, ou seja, todo o quadro de funcionrios da companhia
envolvido e comprometido com a implantao e subseqente manuteno do sistema
TPM. Uma vez tomada esta deciso, gerentes, supervisores, lderes e encarregados de
manuteno, pessoal de engenharia e manuteno, monitores e operadores receberam
treinamentos especficos sobre a filosofia do sistema TPM.
Uma vez expresso o desejo de adotar o TPM como ferramenta de melhoria
contnua, todo o gerenciamento do TPM foi concentrado em uma secretaria que ficou
conhecida como Secretaria do TPM. Esta secretaria foi a responsvel por estabelecer o
elo de ligao entre a gerncia e os demais colaboradores envolvidos na implantao do
programa TPM. Esta secretaria tinha como atribuies de suporte o gerenciamento visual,
elaborao de cronogramas, elaborao de matrizes de treinamento, concepo de
layouts, elaborao dos quadros de atividades e o cuidado na manipulao dos dados
quanto situao da evoluo dos esforos.
Uma vez divulgada a metodologia do TPM a todos os colaboradores da empresa,
assim como seus fornecedores e clientes, tendo em vista obter uma manufatura com
ndices mundiais de produtividade e qualidade, em dezembro de 1998 deu-se incio s
etapas de preparao para a implantao do sistema TPM. Para tal, foi elaborado um
cronograma de implantao do TPM, cronograma este que serviu no s para a rea de
Estamparia, mas para todas as reas da Volkswagen planta Taubat. Foi utilizado em

61

comum apenas para a fase de preparao, pois as fases de implantao utilizaram


cronogramas especficos de acordo com as caractersticas de cada rea da companhia.
Para ilustrar isso se tem o cronograma de preparao do TPM, conforme Figura 12.

Preparao da implantao do TPM


1998
1999
2000
meses
meses
meses
O N D J F M A M J J A S O N D J F M

Etapas
Escolha de mquinas /
Levantamento da situao
atual
Levantamento da
necessidade de
treinamento
Treinamento do pessoal da
produo, manuteno e
reas suportes
Definio de uma rea
piloto para implantao
do TPM

Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 12 Cronograma de preparao do TPM


4.2 Fases de Preparao para Implantao do Sistema TPM
A fase de preparao de grande importncia para o sucesso do processo de
implantao do TPM. Nesta fase, elabora-se toda a estrutura e o planejamento de toda a
estratgia para a implantao do TPM.
Talvez, o ponto mais relevante na Fase de Preparao o de se obter o
comprometimento de todo o corpo executivo da planta, mostrando-lhes que a estrutura
hierrquica deve funcionar de forma integrada, ou seja, ter todo um suporte ao cho-defbrica e dar autonomia e poder de deciso aos diversos grupos.
Para se visualizar como foram feitas as fases de preparao do sistema TPM,
pode-se tomar como base as etapas da preparao conforme mostra a Figura 13.

62

Etapas de Preparao
1. Direo superior declara a
implantao do sistema TPM
2. Educao introdutria e
campanha para TPM
3. Estrutura para implantao do
TPM
4. Estabelecimento dos princpios
bsicos e metas para TPM
5. Criao de um plano piloto
para estabelecimento do TPM
6. Incio do programa TPM
+/- 1 ano

Etapa 7 Foco no Equipamento

Implantao dos Pilares


Manuteno Autnoma
Manuteno Planejada
Melhoria Especifica
Educao e Treinamento
Implantao deve ocorrer
SIMULTANEAMENTE
+/- 1 ano

Etapa 8 Foco no Processo

Implantao dos Pilares


Controle Inicial
Manuteno da Qualidade
TPM Office
Segurana e Meio Ambiente
3 a 5 anos
APLICAO CONTNUA

Fonte: Mdulo SPVW 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor

Figura 13 Fase de implantao do TPM

63

4.3 Etapas de Preparao da Metodologia TPM


Etapa 1 Direo superior declara a implantao do sistema TPM
Esta etapa consiste em conscientizar gerentes e supervisores sobre a estruturao
necessria e conseqente funcionamento do TPM dentro da empresa. A direo superior
da empresa dever comunicar a todos os funcionrios a deciso de adotar o sistema TPM
como metodologia para alcanar as metas de: acidente zero, perda zero e quebra zero.
Etapa 2 Educao introdutria e campanha para o TPM
O TPM um movimento para o aperfeioamento da empresa atravs do
aprimoramento das pessoas e dos equipamentos. Assim, medida que se faz o devido
treinamento para a introduo do TPM em todos os nveis hierrquicos da empresa,
consegue-se uma maior compreenso sobre o assunto por parte de todos os envolvidos,
que, alm disso, passaro a utilizar uma linguagem comum, aumentando sua vontade
para enfrentar o desafio proposto pelo TPM.
Etapa 3 Estruturao para implantao do TPM
O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover a metodologia
do TPM, estrutura esta que junte a estrutura horizontal formada por comisses e equipes
de projetos com a estrutura formal, hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar
de maneira participativa atravs de uma estrutura de pequenos grupos multifuncionais.
Deve-se criar uma secretaria administrativa de promoo do TPM e designar uma
pessoa dedicada, que ser a responsvel pela promoo do programa TPM dentro da
companhia.
Na Figura 14 pode-se visualizar um modelo apresentado como exemplo para a
montagem de tal estrutura para a implantao do TPM.

64

Grupo
Executivo

Secretaria
TPM

Grupo
Gerencial

Sub Comits
Pilares
Manuteno
Autnoma
Melhoria
Especfica
Manuteno
Planejada

Grupo
Operacional

Manuteno
da Qualidade
Controle
Inicial

Grupo
Autnomo

Educao e
Treinamento

Legenda:
Gerente Geral

Segurana,
Higiene e Meio
Ambiente

Gerentes
Supervisores

reas
Administrativas

Lderes
Monitores e Operadores

Fonte: Mdulo SPVW 13 elemento TPM (2001), adaptado pelo autor

Figura 14 Estrutura para implantao do TPM


Etapa 4 Estabelecimento dos princpios bsicos e metas para o TPM
O objetivo da quarta etapa integrar a metodologia do programa TPM com as
diretrizes bsicas da administrao da empresa, assim como seus planos de mdio e

65

longo prazo. Alm disso, as metas do TPM devem fazer parte das metas atuais da
empresa e sua implantao deve obedecer valores previamente estipulados.
Etapa 5 Criao de um plano piloto para estabelecimento do TPM
Esta etapa tem como objetivo elaborar um plano diretor com cronogramas de
treinamentos, de implantao e planos de auditorias.
justamente nesta etapa que os treinamentos comportamentais e tcnicos so
elaborados, visando uma estrutura slida para todos os colaboradores no cho-defbrica, a fim de iniciar as atividades de manuteno autnoma, conforme o cronograma
de implantao. papel da Secretaria TPM, juntamente com os responsveis das reas,
avaliar o plano diretor para verificar seu respectivo cumprimento e adequao. Para tal,
deve-se elaborar um cronograma contendo as etapas previstas no programa de
desenvolvimento do TPM, focando, assim, os seis pilares bsicos do TPM, e indicando de
maneira clara o que deve ser realizado e at quando deve ser realizado.
Anualmente, feita uma comparao entre o previsto e o realizado, para, assim,
se obter uma avaliao do progresso conseguido e, desta maneira, fazer-se as correes
necessrias para o sucesso da implantao do programa TPM.
Etapa 6 Incio do programa TPM
Aps o encerramento das cinco etapas de preparao do TPM, inicia-se a
implantao do programa.
Esta etapa tem como principal objetivo fazer frente ao desafio de zerar as seis
grandes perdas dos equipamentos. Desta maneira, faz-se com que cada funcionrio da
empresa compreenda as diretrizes estabelecidas pela diretoria, ou seja, entenda o plano
diretor, e desta forma, se consegue elevar o moral de todos os colaboradores para
participar do programa e desafiar as condies dos limites atuais, atingindo as metas
almejadas.

66

Para que tudo isso ocorra da melhor maneira possvel, deve haver uma cerimnia
oficial para o incio do TPM nas reas produtivas que j esto estruturando seus sistemas.
No entanto, algumas reas podem suprir esta cerimnia oficial atravs da prtica
constante e sistmica do Housekeeping (ou 5S) e demais conceitos previstos no
programa TPM. Tal cerimnia deve ser um encontro de todos os colaboradores, gerentes
de rea e gerente da planta para que, assim, seja reafirmada a deciso da gerncia de
implantar o TPM. O procedimento de implantao do TPM explicado, assim como as
diretrizes bsicas do programa, e suas metas devendo abranger o lado motivacional de
todos os envolvidos neste processo.
4.4 As Etapas de Implantao do Programa TPM na rea de Estamparia
Uma vez superada a fase de preparao, na qual a diretoria afirma o desejo de
implantar a metodologia do TPM, e todos os colaboradores so comunicados e
preparados para esta implantao, comea a fase da implantao do sistema TPM.
No caso da rea de Estamparia da Volkswagen Taubat, a implantao do
primeiro passo do programa TPM comeou no ano de 1999 onde, conforme j citado no
captulo anterior, h uma diviso do seu processo produtivo em trs linhas (ruas) de
prensas robotizadas e uma linha (rua) manual. Existe ainda, uma rea de mquinas que
no so robotizadas e nem esto em linha, que a rea da Central de Corte de Chapas.
Como o prprio nome j diz, a rea responsvel pelo corte das chapas recebidas dos
fornecedores para a distribuio para as quatro ruas iniciarem a produo das peas a
serem estampadas.
Estas linhas (ruas) e a Central de Corte de Chapas, atualmente, se encontram
sob a administrao do sistema de clulas de produo, onde a rea de Estamparia
desenvolve o SPVW (Sistema de Produo Volkswagen) que tem como conceito de
produo a metodologia TPM. Para a implantao do sistema TPM, houve a necessidade
de se escolher mquinas e equipamentos para sua implantao: essa escolha se deu de
maneira gradativa e amparada pela prpria estrutura da clula definida pelo SPVW.
A implantao do primeiro passo do TPM, que o passo responsvel pelos itens
de identificao e eliminao de itens desnecessrios, limpeza inicial e deteco de itens

67

desnecessrios, se iniciou em janeiro de 1999, onde a Rua 4 foi a primeira rua a implantar
a metodologia do TPM; esta implantao foi seqencial e gradativa s demais ruas e a
Central de Corte de Chapas. Em fevereiro de 1999 foi a vez da Rua 6 comear a
implantao do TPM e em maro do mesmo ano a Rua 3 e a Central de Corte de Chapas
comearam, simultaneamente, a implantao do sistema TPM. Por ltimo, mas no
menos importante, a Rua 1 comeou a implantao do TPM em abril do mesmo ano. Para
melhor visualizar como se deu esta implantao do citado passo, pode-se ver o
cronograma de implantao deste passo na Figura 15.

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


1999

Implantao do 1o. Passo

Clulas e Sub Grupos

Identificao e eliminao de
itens desnecessrios
Limpeza inicial
Deteco de itens
desnecessrios
Meses

J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 15 Cronograma de implantao do primeiro passo do TPM


Uma vez definido o cronograma de implantao do programa TPM, o prprio
programa gerou a necessidade de se criar o GSP (Grupo de Soluo de Problemas), que
ficou responsvel por determinada linha, ou seja, cada uma das quatro ruas e a Central
de Corte de Chapas tm o seu prprio GSP. O GSP formado por um coordenador, que

68

um engenheiro, o lder de clula, um eletricista, um mecnico, um ferramenteiro e o


monitor da linha de produo, ou seja, cada setor tanto da cadeia produtiva como de
setores auxiliares so representados pelo GSP. Os envolvidos no GSP se renem
semanalmente para o preenchimento de uma ata de reunio, para assim, programarem
as aes a serem realizadas no dia do TPM.
O dia do TPM foi institudo de acordo com o programa de produo, no qual uma
ou mais linhas (ruas) ficam paradas (sem produzir), no perodo de um turno, para que
possam ser realizadas as aes de TPM planejadas pelo GSP.
Tendo em vista que as mquinas, os equipamentos e o GSP foram definidos, os
colaboradores da produo, mais os setores auxiliares (eltrica, mecnica e
ferramentaria) apontaram todas as anomalias tanto de maquinrios quanto de
ferramentas. Eles fizeram anotaes em cartes diferenciados pelas cores azul e
vermelha, onde os cartes azuis so emitidos para a realizao de pequenos reparos que
o prprio colaborador da produo capaz de realizar; tal como prev o primeiro passo
do TPM: limpeza, pintura, eliminao de itens desnecessrios, reapertos em parafusos,
etc. Por sua vez, os cartes vermelhos so emitidos para a realizao de reparos
especializados, ou seja, reparos de responsabilidade do pessoal de manuteno: eltrica,
mecnica e ferramentaria.
As primeiras vias, tanto dos cartes azuis como dos vermelhos foram fixadas no
local da anomalia, sendo que a segunda via ficaram em poder do gerenciamento visual
(secretaria TPM) para acompanhamento e as outras duas vias dos cartes vermelhos
ficaram em poder dos setores de manuteno, as duas outras vias dos cartes azuis
ficam em poder do setor de produo para a devida programao e subseqente
execuo de cada servio programado. Estes cartes possuem campos que identificam o
problema a ser resolvido, o local onde se encontra o problema, o solicitante para a
resoluo do problema, que no necessariamente v resolver o problema, pois o carto
pode ser emitido em um turno e ser resolvido em outro. O carto ainda contm os campos
da data da abertura do carto, que quando o carto foi emitido, e, no verso, a data de
execuo, que a data da resoluo do problema. No verso ainda se encontra um campo
para o nome do executante do servio e, por fim, a descrio do reparo feito. Para se ter
uma melhor idia da concepo destes cartes, pode-se observar a Figura 16.

69

Fonte: Mdulo SPVW, Sistema de Produo Volkswagen (2001), adaptado pelo autor

Figura 16 Cartes TPM azuis e vermelhos


Vale ressaltar que a implantao do primeiro passo da metodologia TPM,
conforme j mencionado, comeou em 1999 e ainda tomou todo o ano de 2000 para a

70

implantao deste passo do programa TPM. Pode-se verificar isto no cronograma da


Figura 17.

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2000

Implantao do 1o. Passo

Clulas e Sub Grupos

Identificao e eliminao de
itens desnecessrios
Limpeza inicial
Deteco de itens
desnecessrios

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 17 Cronograma de implantao do primeiro passo do TPM


Uma vez explicado o tempo que se levou para a implantao definitiva do primeiro
passo do programa TPM, pode-se continuar a descrever as realizaes na implantao
deste passo.
cada reunio realizada pelo GSP, este grupo devia trazer um colaborador da
rea de produo com mais um convidado, onde este deveria ter as seguintes atribuies:

Analisar os indicadores da clula de produo, focando sempre o objetivo


do ms com o resultado semanal. Estes indicadores so: OEE, IPT, GPM
SP e GPM CP, j citados no capitulo anterior.

71

Analisar as seis grandes perdas com um planejamento para as aes:


-

Quebra de mquina (tempo de mquina parada por quebra)

Refugo e retrabalho (tempo perdido no reparo de peas


defeituosas)

Reduo do ciclo

Ajustes e preparao (tempo perdido nos ajustes e preparativos


para a produo no turno de trabalho)

Perda da eficincia (a mquina no consegue mais cumprir suas


especificaes quanto ao tempo definido em seu plano de
fabricao)

Imprevistos (falta de material, falta de operador)

Pequenas paradas (pequenas interrupes que ocorrem durante o


turno)

Brainstorming

Plano de ao para conter e eliminar perdas

Quantificao dos cartes vermelhos e azuis emitidos e solucionados


durante a semana

Programao dos cartes azuis e vermelhos a serem solucionados e a


preparao dos materiais necessrios para a devida soluo.

Analisar a realizao do plano de limpeza com a utilizao do programa 5S

Como j foi mencionado anteriormente, a implantao do sistema TPM na rea de


Estamparia da Volkswagen Taubat teve incio a Rua 4 como rea piloto, onde a
manuteno autnoma no primeiro passo visou:
Limpeza inicial e inspeo

Identificao e eliminao dos itens desnecessrios

Limpeza inicial

Deteco de inconvenincias

A realizao da grande limpeza inicial visou a eliminao do lixo, das peas


desnecessrias e a eliminao de toda a sujeira que se acumulava junto ao equipamento.

72

Durante a realizao desta limpeza inicial, assim como no dia a dia, os


colaboradores se preocuparam no somente com o aspecto da mquina em si, mas
tambm com uma limpeza tcnica dos componentes e equipamentos das mquinas. Esta
limpeza veio a garantir uma maior conservao dos equipamentos selecionados para esta
etapa, sendo que com a remoo de resduos como poeira, cavacos, manchas e poas
de leo e tudo aquilo que impregna o equipamento com o decorrer do tempo. Os
colaboradores envolvidos neste processo conseguiram eliminar todos esses obstculos e,
assim, conseguir com sucesso a eliminao desta sujeira e garantir uma maior
conservao das mquinas e dos equipamentos. Durante a realizao desta limpeza
deve-se levar em conta que o fator segurana nunca foi esquecido, assim como a
observao de outros itens como partes mveis, cilindros hidrulicos e pneumticos,
identificao de anomalias e todos os itens que viriam a contribuir e facilitar o dia a dia.
Agindo desta maneira os colaboradores conseguiram sempre identificar os problemas que
os levavam a emitir os cartes TPM. Graas ao interesse e comprometimento de cada
colaborador envolvido, tanto no processo de inspeo e limpeza as mquinas, como na
execuo desse processo com o cuidado necessrio, foram atingidos os resultados
esperados para a implantao do primeiro passo do programa TPM: Isso se deve em
parte ao programa 5S que foi bem difundido entre os envolvidos no processo.
Com todos esses procedimentos realizados, na Rua 4 (rua piloto), foi implantado o
primeiro pilar do TPM em toda a rea de Estamparia, conforme estabelecia o cronograma
especfico para a rea. No prazo determinado a Rua 4 foi auditada para iniciar o segundo
passo do pilar da Manuteno Autnoma do TPM.
Passados os anos de 1999 e 2000, onde foi implantado com sucesso o primeiro
passo do TPM, iniciou-se a implantao do segundo passo do pilar da Manuteno
Autnoma do TPM. Esta etapa de implantao foi um pouco mais longa que a primeira,
pois ocorreu nos anos de 2001, 2002 e ainda durante os quatro primeiro meses do ano
de 2003.
Para melhor entender como se deu essa implantao pode-se observar a Figura
18.

73

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2001

Implantao do 2o. Passo

Clulas e Sub Grupos

Atividades de preveno de
acumulo de sujeira e resduo
Controle de peas refugadas
Aes de melhorias para
eliminao das 6 grandes
perdas

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 18 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM


Conforme j mencionado, esta fase de implantao do segundo passo do
programa TPM foi mais longa que a primeira exigindo ainda a totalidade do ano de 2002.
Isso se deve ao fato de suas atividades terem exigido mais pacincia e tempo para serem
implantadas, para que ao final de sua implantao, no viesse a ocorrer nenhum erro e
todo o processo viesse a ser repetido. Para melhor compreenso deste processo, podese ter como base a Figura 19.

74

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2002

Implantao do 2o. Passo

Clulas e Sub Grupos

Atividades de preveno de
acumulo de sujeira e resduo
Controle de peas refugadas
Aes de melhorias para
eliminao das 6 grandes
perdas

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 19 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM


Ainda levando-se em conta o tempo de implantao deste importante passo no
pilar da Manuteno Autnoma do TPM, os quatro primeiros meses do ano de 2003,
tambm foram consumidos para a implantao deste passo, pois, como a prpria filosofia
do TPM prega: o tempo para a implantao dos passos do TPM devem ser respeitados,
pois se existir pressa na implantao do sistema TPM, todo o processo poder fracassar.
Desta forma, finalmente, pode-se visualizar o fim da implantao deste passo conforme
Figura 20.

75

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2003

Implantao do 2o. Passo

Clulas e Sub Grupos

Atividades de preveno de
acumulo de sujeira e resduo
Controle de peas refugadas
Aes de melhorias para
eliminao das 6 grandes
perdas

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 20 Cronograma de implantao do segundo passo do TPM


A implantao do segundo passo do pilar da Manuteno Autnoma do TPM
trouxe um novo desafio para todos os colaboradores envolvidos, que foi:
Eliminao de fontes de sujeira e locais de difcil acesso

Atividades de preveno de acmulo de sujeira e resduos

Controle de peas refugadas

Aes de melhorias para eliminao das seis grandes perdas

Uma vez definidas as diretrizes a serem seguidas para a implantao do segundo


passo do TPM, todos os colaboradores novamente se empenharam com afinco para a
obteno deste objetivo em comum, que era implantar este passo com sucesso.

76

Ao comearem o desafio da implantao do segundo passo, as fontes de sujeira j


estavam bem definidas, e as aes para sua eliminao j estavam programadas. Em
alguns pontos houve a necessidade da eliminao de manchas de leo, que durante sua
eliminao, assim como na manuteno de um local mais saudvel para os
colaboradores, foram realizados trabalhos envolvendo algumas ferramentas de melhoria
da qualidade. Desta maneira, o GSP alcanou os objetivos almejados.
Foi implantado tambm um controle de peas refugadas, onde os principais
envolvidos neste processo eram os prprios colaboradores da produo. Isto se deu com
a finalidade de se coletar dados para, assim, poder expressar no s a quantidade de
refugos, mas tambm os responsveis pelo refugo. Uma vez identificados os
responsveis, estes traavam um plano de ao, com a definio de um prazo para a
soluo deste problema.
Todas estas responsabilidades eram atribudas de tal maneira que: se ocorresse
algum problema ou falha no processo produtivo assim como no processo de manuteno,
este problema era automaticamente atribudo clula de produo. Da mesma forma,
qualquer problema que viesse a ocorrer com o ferramental de uma mquina, ficava sob
responsabilidade do setor de ferramentaria.
Para que as seis grandes perdas fossem dimensionadas em um certo perodo de
tempo, foram analisados os resultados do setor de manuteno, como seus respectivos
controles, sendo que, desta forma, os setores de produo e ferramentaria tambm
passaram por processo semelhante. Feita a anlise destes setores, todas as perdas eram
somadas em nico ndice indicado pela porcentagem da produo parada em relao ao
tempo total disponvel no perodo. Este ndice foi denominado como ndice de Perdas
Tcnicas (IPT).
Para o apontamento do IPT so apresentadas as seguintes perdas:

Setup (troca de ferramentas). Esta operao quantificada medindo-se o


intervalo de tempo desde a ltima pea produzida, at a primeira pea a
ser produzida do prximo lote, calculando, desta maneira, toda a troca das
ferramentas e conseqentes regulagens das mquinas.

77

Nmero de paradas por manuteno eltrica e mecnica. So todas as


paradas do processo produtivo, causadas por problemas eltricos
(considerando tambm problemas de eletrnica e informtica) e mecnicos.

Nmero de paradas por ferramentaria. So as perdas causadas por defeito


no ferramental, onde as causas so creditadas ao setor de ferramentaria.

Tryout (ajuste de ferramentas). Tempo que parte do setor de ferramentaria


leva para ajustar o ferramental.

Perdas administrativas. So todas as perdas causadas por paradas do


processo produtivo para realizar reunies de segurana, qualidade ou,
ainda, orientar o grupo e acomodar as peas produzidas.

Para o sucesso da implantao do segundo passo do programa TPM as anlises


tomaram como base a utilizao dos ndices, como o OEE, IPT e GPM, sendo utilizados
at hoje para se medir a eficincia do equipamento, as perdas tcnicas e a produtividade,
respectivamente.
Superados os quatro primeiros meses do ano de 2003, foi a vez de se dar incio
implantao do terceiro passo do sistema TPM. Para a devida implantao deste passo,
que teve incio em maio de 2003, e seguiu at dezembro do mesmo ano para a concluso
final de sua implantao.
Para melhor se entender este perodo de implantao do citado passo, pode-se
visualizar o cronograma de acordo com a Figura 21.

78

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2003

Implantao do 3o. Passo


Clulas e Sub Grupos

Preparao do padro
provisrio

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 21 Cronograma de implantao do terceiro passo do TPM


Os colaboradores envolvidos na implantao do sistema TPM tiveram como base,
para a implantao deste passo, as experincias acumuladas nos dois primeiros passos,
sendo que os mesmos comearam a elaborar as normas e os padres de referncia para
a conduo da limpeza e lubrificao das mquinas. A implantao do terceiro passo da
metodologia TPM tem como objetivo:
Elaborao dos padres de limpeza e lubrificao

Preparao do padro provisrio

Estabelecida a meta para a implantao do novo passo do pilar da manuteno


autnoma do sistema TPM, os colaboradores tiveram como objetivo definir as condies
bsicas da manuteno, as quais serviram para bloquear a degenerao das mquinas e
equipamentos. Tudo isso implicou tambm em uma norma bsica de operao do prprio
grupo.

79

A limpeza e a lubrificao, ao lado do aperto de porcas e parafusos, no devero


consumir um tempo muito grande. Este trabalho dever ser classificado como dirio,
semanal e mensal, sendo que as tarefas dirias devero ser centradas no incio ou no
trmino da jornada de trabalho, com uma durao mxima de dez minutos. Os trabalhos
semanais devero ter durao mxima de trinta minutos, enquanto que os mensais
devero durar no mximo uma hora.
Deve-se sempre levar em considerao que se houver na execuo destas rotinas
algum desvio em relao ao padro elaborado, tem-se um possvel tema para a melhoria
e uma reformulao da atual situao.
Durante a implantao deste passo, pode tambm ser proposto um mecanismo de
lubrificao centralizado, uma mudana do ponto de alimentao do fludo, ou ainda,
facilitar a verificao do nvel de lubrificantes, ou seja, buscar a incorporao de controles
que sejam visualmente viveis. Como ocorreu nos passos anteriores, esses temas devem
ser discutidos pelos GSP.
Vale ressaltar que a implantao do terceiro passo da filosofia TPM terminou no
ano de elaborao deste estudo, pois conforme j foi dito, o passo teve seu inicio em
maio de 2003 e terminou em dezembro do mesmo ano. Portanto no se pode citar os
detalhes de sua total implantao, j que o presente trabalho foi concludo antes do
trmino da implantao deste passo. Tendo isto em vista, ser somente citado o que
dever ser feito na implantao do quarto e do quinto passo do sistema TPM. Estes
passos devero ser implantados no ano de 2004. Para desta forma, se ter uma idia do
que ser implantado e ter a certeza da continuidade de sua implantao. Pode-se ter
como base o cronograma de acordo com a Figura 22.

80

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2004

Implantao do 4o. Passo


Clulas e Sub Grupos

Inspeo geral dos


equipamentos

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 22 Cronograma de implantao do quarto passo do TPM


Enquanto os trs primeiros passos da implantao da metodologia TPM so os
estgios que definem as condies bsicas para implantao da preveno da
manuteno para evitar as degeneraes, este quarto passo tem como finalidade buscar
os meios necessrios para a devida mensurao dos nveis de deteriorao dos
equipamentos e os meios para sua recuperao. Para isto, necessrio que o ponto de
partida sejam os manuais elaborados pelo staff tcnico, manuais do fabricante do
equipamento ou ainda pelos supervisores das reas, onde suas principais metas so:
Inspeo Geral

Inspeo geral dos equipamentos

Para que a conduo da inspeo geral ocorra, o lder do GSP deve participar de
um curso preparatrio sobre cada um dos itens que constitui o alvo da inspeo. Da em
diante, o lder dever fazer a retransmisso dos conhecimentos adquiridos por ele para o

81

restante da sua equipe. Dessa maneira, todo o grupo ter elementos para a deteco e
delimitao dos pontos de difcil acesso e causadores das inconvenincias.
Uma vez efetuado esse procedimento, o staff tcnico, chefias de reas e equipe
de manuteno iro combater as inconvenincias nos locais determinados.
Este processo de aprendizado/avaliao deve ser repetido o nmero de vezes
necessrias, at que a capacidade para detectar as anomalias esteja plenamente
assentada em cada um dos colaboradores.
Os trs primeiros passos da implantao do sistema TPM no conferem resultados
imediatos, pois se trata da definio do alicerce bsico. Portanto, se aps a concluso
deste quarto passo, no se obtiver nenhum resultado significativo, provavelmente alguma
coisa est errada.
Conforme j visto de acordo com a Figura 22, a durao da implantao do quarto
passo da metodologia TPM est prevista do ms de janeiro at o ms de junho de 2004.
Ainda para o ano de 2004 est previsto o incio da implantao do quinto passo do
sistema TPM, que deve ter incio em julho e fim programado para dezembro do mesmo
ano. Pode-se visualizar este fato de acordo com o cronograma da Figura 23.

82

Pilar Manuteno Autnoma Prensas


2004

Implantao do 5o. Passo

Clulas e Sub Grupos

Consolidao das normas de


limpeza e lubrificao
Consolidao do check list das
mquinas / equipamentos

Meses
J F M A M J J A S O N D

Rua 1
Rua 3
Rua 4
Rua 6
Central de Corte de Chapas
Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 23 Cronograma de implantao do quinto passo do TPM


O quinto passo de implantao da filosofia TPM rene em um s conjunto os
quatro passos anteriores, ou seja, constitui uma reflexo da validade das medidas
tomadas anteriormente, e seus principais objetivos so:
Inspeo voluntria ou autnoma

Consolidao das normas de limpeza e lubrificao

Consolidao do check list das mquinas / equipamentos

A inspeo voluntria visa adequar o tempo consumido para inspeo com a


efetividade dos resultados, ou seja, se trata de uma consolidao dos padres e normas,
tanto de limpeza como de lubrificao, para a conduo desta inspeo voluntria da
maneira mais eficiente possvel.

83

Porm, antes da concluso deste quinto passo, o setor de manuteno dever


elaborar um cronograma anual de manuteno com padres para sua futura execuo,
como por exemplo, pontos de inspeo, critrios de mensurao, substituio de peas
defeituosas, normas para desmontagem etc. Cada operao a ser efetuada dever ser
confrontada com as normas e os padres adotados pelo setor de produo, identificando
os desvios, itens faltantes ou sobrepostos, permitindo que desta forma sejam feitos os
ajustes necessrios e evitando os retrabalhos.
Vale a pena explicar que, para cada mudana de passo na implantao da
metodologia TPM, feita uma auditoria para avaliar a compreenso e o desenvolvimento
do TPM. Esta auditoria feita por auditores que, no caso da rea de estamparia, so
colaboradores que fazem parte da rea de engenharia de processo e tambm do GSP.
Esta auditoria consiste em preencher um formulrio contendo campos como, por exemplo,
rea a ser auditada, local/setor a ser auditado, data etc. Este formulrio formado por
perguntas que servem para avaliar se a metodologia TPM est sendo compreendida e
efetivamente implantada. Pode-se citar algumas perguntas que fazem parte do formulrio
como, por exemplo:

Ficou claro para cada trabalhador a definio de responsabilidade na


limpeza?

Todas as funes das protees esto ativadas e organizadas?

Existe um padro de atividade TPM montado?

Para a avaliao destas perguntas, o formulrio contm trs campos, um com a


cor verde, outro com a cor amarela e, ainda um terceiro com a cor vermelha, neles as
perguntas so respondidas ao se assinalar um dos campos, que so uma espcie de
termmetro,

no

qual

cor

verde

significa

que

pergunta

respondida

e,

conseqentemente, assinalada no campo com esta cor, est dentro das conformidades
da implantao do TPM. A cor amarela significa que a pergunta a ser assinalada no
campo contendo esta cor ainda no est de acordo com a metodologia TPM. Por sua vez,
a pergunta que for assinalada no campo que contm a cor vermelha, no condiz com as
determinaes da filosofia TPM.

84

Uma vez respondidas todas as perguntas deste formulrio, a maneira de se avaliar


a auditoria a seguinte: se houver oitenta e cinco por cento ou mais de respostas
assinaladas no campo com a cor verde, nenhuma resposta assinalada no campo
contendo a cor vermelha e no mximo trs respostas assinaladas no campo de cor
amarela a auditoria aprova a mudana de passo. No entanto, se houver menos de oitenta
e cinco por cento de perguntas assinaladas no campo de cor verde e uma ou mais
respostas assinaladas no campo contendo a cor vermelha, a auditoria reprova a mudana
de passo. Esta auditoria tem como principal finalidade garantir que a implantao do
sistema TPM venha a acontecer dentro do previsto. O que no significa pressa e a
conseqente m implantao de cada passo, mas o efetivo envolvimento de todos os
colaboradores no decorrer das etapas de implantao do TPM. Para melhor se entender
como feita esta auditoria, pode-se ver o citado formulrio de acordo com a Figura 24.

Estamparia Volkswagen do Brasil


FORMULRIO DE AUDITORIA DE MUDANA DE FASE 1o PASSO
rea:______________________________ Supervisor:_______________________ Data:______________
Local/Setor:______________________________________________________________________________
Auditores:________________________________________________________________________________

Compreenso para o TPM

Verde

Amarelo

Vermelho

1. Foram treinados todos os trabalhadores nas atividades


e compreendido o TPM?
2. conhecido o defeito (visualizado) mediante carto de pendncias
azul e vermelho indicado e cuja remoo ser documentada na
atividade TPM?
3. Ficou claro para cada trabalhador a definio de responsabilidade
na limpeza?
Limpeza e Cuidados do Equipamento
4. necessrio que todos tenham equipamentos de limpeza e
carros para transporte de produtos de limpeza. Esto organizados?

Continua na prxima pgina

85

5. Todas as peas do equipamento esto com as regies sujas,


poeiras, leos e graxas limpas?
6. Todas as unies foram apertadas e eliminados todos os rudos e
vibraes do equipamento?
7. Todas as funes das protees esto ativadas e organizadas?
8. Foram eliminados os vazamentos do sistema hidrulico e
mecnico? Vazamento conhecido?
9. Foram eliminados vazamentos nos pontos de presso da
mquina? Vazamento conhecido?
10. Foram eliminados vazamentos nos pontos de lubrificao ou
sistemas de refrigerao? Vazamento conhecido?
Lubrificao do Equipamento
11. O equipamento cumpre o plano de lubrificao conforme
determinao do fabricante? O consumo de material auxiliar
corresponde ao documentado?
Limpeza dos Arredores
12. Est o equipamento livre de sujeira, p, leo e aparas no
ambiente de trabalho?
13. Nenhum material estranho ao redor do equipamento ou no
local de trabalho?
14. Foi feita limpeza nos arredores?
Documentao e Visualizao
15. Existe um padro de atividade TPM montado?
16. Existe uma documentao de parmetro na mquina e
lugar adequado para arquivar os documentos?
17. A documentao da mquina est toda preenchida, atualizada e
guardada em ordem e de conhecimento de todos?
18. As ferramentas esto arrumadas e guardadas em lugar e de
conhecimento dos envolvidos?
19. A rea est organizada quanto aos aspectos importantes?
(segurana do trabalho, indicativo de lubrificao, etc...)
20. Est com indicao a rea ocupada da mquina?
21. No quadro TPM existe uma linha de atividades e carto sobre
a localizao de origem da sujeira e os locais de difcil acesso de
limpeza?
22. O grfico est de acordo com a visualizao TPM? O diagrama
da situao est atualizado?
Continua na prxima pgina

86

Soma Total da Avaliao


Item no.

Comentrio

Audit Aprovado

____

Responsvel

Data: ___/___/___

____
Prazo

____

Concludo

Assinatura:

_____________
(> 85% verde, sem ponto vermelho)
Audit Reprovado

(Auditor)
Prazo

Aps

Audit:___/___/___

Assinatura:_____________
(< 85% verde, ponto vermelho)

(Gerente)
o

Fonte: Formulrio de auditoria de mudana de fase 1 . Passo, adaptado pelo autor

Figura 24 Formulrio de mudana de fase


Conforme j citado anteriormente, esta auditoria se faz necessria para a devida
implantao de cada passo da metodologia TPM de maneira que no haja a necessidade
de se perder um tempo maior que o previsto corrigindo falhas e repetindo conceitos j
definidos, para que no fim de sua implantao o sistema TPM funcione com total sucesso.

87

5 RESULTADOS E DISCUSSES
Os resultados foram obtidos das mdias anuais dos quatro ltimos anos (1999,
2000, 2001 e 2002), considerando os ndices de produtividade da Mquina 8.1
Desbobinadeira e Prensa, analisados por quatro indicadores:
1. Operao Efetiva do Equipamento (OEE)
2. ndice de Perdas Tcnicas (IPT)
3. Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)
4. Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)
Conforme j citados em captulo anterior, estes quatro indicadores so os
avaliadores da evoluo da metodologia TPM. Cada indicador tem uma funo especfica
para avaliar o andamento do programa TPM, sendo que o OEE mede a eficincia de
operao do equipamento, enquanto que o IPT mede a porcentagem de paradas na
produo. J o GPM CP e o GPM SP medem o nmero de golpes por minuto, sendo que
o primeiro considera as perdas e o segundo no.
Um ponto importante que deve ser citado, o fato de que a metodologia TPM na
rea de Estamparia da Volkswagen Taubat, est no terceiro passo de sua implantao
no pilar de manuteno autnoma (ano de 2003). Tendo em vista que para sua total
implantao o sistema TPM precisa ter seus sete passos concludos, nota-se, ento, que
o TPM ainda est no seu incio, ou seja, os resultados da filosofia TPM esto abaixo da
meta do TPM. Espera-se que somente no stimo passo do pilar da manuteno
autnoma, os resultados devero aparecer de maneira mais consistente e contnua.
Para melhor entender em que passo a metodologia TPM est e at que passo ela
ir evoluir, pode-se verificar pela Figura 25 o cronograma de TPM geral para a rea de
Estamparia.

88

Cronograma de TPM Geral Pilar de Manuteno Autnoma


Identificao e eliminao de itens desnecessrios
Limpeza inicial
Deteco de inconvenincias
Identificao e eliminao de itens desnecessrios
Limpeza inicial
Deteco de inconvenincias
Atividades de preveno de acumulo de sujeira e resduos
Controle de peas refugadas
Aes de melhoria para eliminao das seis grandes perdas
Atividades de preveno de acumulo de sujeira e resduos
Controle de peas refugadas
Aes de melhoria para eliminao das seis grandes perdas
Atividades de preveno de acumulo de sujeira e resduos
Controle de peas refugadas
Aes de melhoria para eliminao das seis grandes perdas

1999

1o Passo 

2000

1o Passo 

2001

2o Passo 

2002

2o Passo 

2003

2o Passo 

2003

3o Passo 

Preparar padro provisrio

2004

4o Passo 

Inspeo geral dos equipamentos

2004

5o Passo 

Consolidao das normas de limpeza e lubrificao


Consolidao do check list das mquinas e equipamentos

2005

6o Passo 

Melhoria no fluxo das peas na clula


Melhoria na distribuio e manuseio de materiais

2005

7o Passo 

2006

7o Passo 

Permitir que os colaboradores raciocinem e executem


aes por si mesmos, certificando a continuidade
programa
Permitir que os colaboradores raciocinem e executem
aes por si mesmos, certificando a continuidade
programa

as
do
as
do

Fonte: Cronograma de TPM Geral, adaptado pelo autor

Figura 25 Cronograma de TPM Geral


Como se pde observar na Figura 25, o sistema TPM no ano de 2003 terminou a
implantao do segundo passo e, ainda est na implantao do terceiro. O segundo
passo do sistema TPM tem como metas as atividades de preveno de acmulo de
sujeira, controle de peas refugadas e melhorias para o combate s seis grandes perdas.
J o terceiro passo da implantao da metodologia TPM, tem como objetivo a preparao
do padro provisrio de limpeza e lubrificao dos equipamentos. Observa-se tambm
que o stimo passo da implantao do TPM, que o passo responsvel pela ao direta

89

dos colaboradores na manuteno autnoma, somente estar implantado em sua


totalidade no ano de 2006.
Este fato justifica a pequena melhoria dos indicadores do sistema TPM. Por estar
no seu incio, a metodologia TPM incapaz de apresentar melhorias significativas: o que
no significa que a filosofia TPM tenha falhado ou no funcione. Conforme j foi citado em
captulos anteriores, a implantao da metodologia TPM lenta e gradual, justamente
para eliminar falhas de atropelo na sua implantao e assim facilitar o funcionamento do
sistema TPM.
Outro fator que deve ser citado o de que algumas horas de paradas de produo
so desconsideradas, pois so horas programadas para a ao da manuteno produtiva.
Estas horas, portanto, so desconsideradas nos clculos de produtividade dos
indicadores.
Portanto, a anlise dos grficos dos indicadores no ir indicar melhoria
significativa, o que no significa que o sistema TPM est no caminho errado. Como j foi
dito, o TPM demora a se desenvolver e apresentar resultados. Os grficos revelam
justamente isso: pequenas oscilaes e eventuais melhorias, indicando que a
metodologia TPM est no caminho certo, e que no futuro os resultados devero aparecer
de forma mais consistente.
5.1 Evoluo da Operao Efetiva do Equipamento (OEE)
O grfico da Figura 26 apresenta os valores das mdias anuais dos ltimos quatro
anos, mostrando a eficincia de operao do equipamento, para a Mquina 8.1
(Desbobinadeira e Prensa) da Central de Corte de Chapas.

90

OEE Anual - Prensa 8.1

OEE (%) =

Tempo Tacto x Peas OK


Tempo Disponvel

x 100

60

Melhor

50
40

37,8

35,2

38,7

36,9

2001

2002

30
20
10
0
1999

2000

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor

Figura 26 OEE Anual Mquina 8.1


Houve pequenas oscilaes no OEE nestes ltimos quatro anos. Isto no significa
que, a implantao destes dois primeiros passos da metodologia TPM no tenha trazido
resultados significativos. A implantao do sistema TPM est ainda no seu incio, e a
tendncia de que, com o passar dos anos e com os passos seguintes, estes ndices
melhorem gradativamente.
5.2 Evoluo do ndice de Perdas Tcnicas (IPT)
O IPT visa medir as perdas na produo. O grfico da Figura 27 mostra os valores
dos ltimos quatro anos deste ndice.

91

IPT Anual - Prensa 8.1

IPT (%) =

Horas Paradas
Tempo Disponvel

x 100

%
Melhor

80
70

62,2

64,8

61,3

60

2001

2002

60
50
40
30
20
10
0
1999

2000

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor

Figura 27 IPT Anual Mquina 8.1


Com este indicador fica evidenciado que, apesar do ano de 2000 apresentar um
pequeno crescimento de 2,6% em relao a 1999, os anos de 2001 e 2002 apresentaram
queda de 3,5% e 4,8%, respectivamente, em relao a 2000. Isto significa que apesar da
implantao do TPM estar apenas no incio na rea de Estamparia da Volkswagen, o
programa j comea a mostrar alguns resultados: como uma possvel diminuio das
perdas dirias de produo.

92

5.3 Evoluo dos Golpes por Minuto com Perdas (GPM CP)
O grfico da Figura 28 apresenta o ndice de produtividade por meio dos golpes
por minuto da Mquina 8.1.
Este indicador mostra os golpes desta mquina nos ltimos quatro anos,
desconsiderando as perdas de produo.

GPM CP Anual - Prensa 8.1

GPM CP =

Golpes Produzidos
Tempo Disponvel

Melhor

golpes/min

3,4

3,17

3,48

3,49

2001

2002

3
2
1
0
1999

2000

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor

Figura 28 GPM CP Anual Mquina 8.1


Este indicador mostra que houve um pequeno declnio de 0,23 golpes por minuto
no ano de 2000 em relao a 1999. Houve um aumento de 0,31 e 0,32 golpes por minuto
nos anos de 2001 e 2002 respectivamente em relao ao ano anterior.

93

H que se salientar, tambm neste caso, que as melhorias so esperadas


somente para os prximos anos, em decorrncia de etapas de maior impacto sobre o
processo.
5.4 Evoluo dos Golpes por Minuto sem Perdas (GPM SP)
A Figura 29 mostra o grfico do ndice de produtividade dos golpes por minuto da
Mquina 8.1. Este indicador mostra a mdia anual dos ltimos quatro anos dos golpes
desta mquina. Considerando as perdas da produo (o que no ocorre no indicador
anterior).

GPM SP Anual - Prensa 8.1

GPM SP =

Golpes Produzidos
Tempo Disponvel - Horas Paradas

golpes/min

7
6

Melhor

6,14

6,07
5,49

5,89

5
4
3
2
1
0
1999

2000

2001

Fonte: Quadro de TPM, adaptado pelo autor

Figura 29 GPM SP Anual Mquina 8.1

2002

94

O grfico indica alguma instabilidade nos seus resultados iniciais, o que tambm
no significa que o sistema TPM tenha falhado ou no seja eficiente. Da mesma forma,
espera-se uma melhoria significativa com o decorrer da implantao dos passos
seguintes.

95

6 CONCLUSO
As atividades do programa TPM, ainda em desenvolvimento na rea de
Estamparia da Volkswagen Taubat, envolvem os colaboradores desde janeiro de 1999,
quando o processo de implantao se iniciou. Neste processo, cada colaborador
desenvolve suas atividades baseadas em mtodos e metas previamente estabelecidas
para o desenvolvimento do sistema TPM para a rea de Estamparia. Dessa forma, cada
colaborador sabe o seu papel e o nvel de importncia de sua contribuio para que se
atinjam os objetivos da companhia.
Dentro deste cenrio, uma das etapas mais importantes do processo de
implantao do programa TPM a verificao de sua eficincia em relao aos objetivos
estabelecidos pela empresa.
Ao se analisar os resultados obtidos a partir dos indicadores do TPM que so:
OEE Operao Efetiva do Equipamento, IPT ndice de Perdas Tcnicas, GPM CP
Golpes por Minuto com Perdas e GPM SP Golpes por Minuto sem Perdas, verifica-se
que no houve nenhuma melhoria significativa nesses ndices, apesar do programa TPM
estar em implantao durante quatro anos. Espera-se muito mais do programa TPM, e as
fases que iro ter efeito sobre a performance s devero ocorrer nos prximos trs anos.
At o momento, os colaboradores tm se envolvido em questes de limpeza e
lubrificao. As normas destas questes, por outro lado, sero consolidadas somente em
2004. A busca das melhorias de fluxo de peas e na distribuio de materiais devero
ocorrer em 2005. Pelo cronograma de TPM Geral, os colaboradores devero ter maior
participao nas aes e decises na manuteno durante os anos de 2005 e 2006.
Nessa ocasio, esperada uma significativa melhora na performance dos equipamentos,
com a conseqente evoluo nos indicadores. Antes disso, sero poucas as mudanas
significativas.
Se h uma crtica a ser feita, ela se d sobre a lentido da implantao do
programa TPM na Volkswagen Taubat. Tm-se notcias de que, em outras empresas
da regio, o programa TPM foi implantado em metade (ou at um tero) do tempo
despendido pela Volkswagen.

96

Pode-se imaginar o efeito desmotivador para os participantes de um programa de


mudanas que leva oito anos para comear a apresentar resultados.
Isso nos leva necessidade de planejar programas mais rpidos, ou que, pelo
menos, apresentem etapas de impacto sobre os indicadores, logo nos passos iniciais.

97

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Paulo: Instituto IMAM 2a Edio, 1993.

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