ANLISIS DE LA AGROINDUSTRIA

INTRODUCCION
El propsito de la estrategia corporativa es la creacin de valor. Todo
gerente o empresario debe desarrollar capacidades y habilidades para
proyectar el efecto ele sus decisiones y que stas a su vez se traduzcan en
mejoras para la organizacin. La herramienta par a ello es el proceso
estratgico.
Es indiscutible la importancia de la direccin estratgica en los negocios y
por ello es alarn1ante su falta de aplicacin en gran parte de los sectores
privado y pblico de Amrica Latina. Por ello es vital buscar una forma
alternativa y prctica de hacer estrategia, siguiendo las prcticas que han
probado ser exitosas en la regin y adaptando los 1noclelos tericos
existentes. Los modelos estudiados en las escuelas de negocios han siclo
probados en grandes corporaciones multinacionales; sin embargo, en
muchos casos no son del todo aplicables a la realidad actual de los negocios
en Amrica Latina.
Los modelos de procesos estratgicos son el resultado de estudios
realizados en compaas exitosas en las que se han identificado patrones
comunes. Los modelos son abstracciones de la realidad, por lo que si la
realidad cambia constantemente, como ocurre generalmente en el contexto
en que se desenvuelven las empresas latinoamericanas, el modelo debe
adaptarse. Al revisar el entorno de negocios en la regin, se descubren
caractersticas particulares que indican que la forma de hacer negocios en
Amrica Latina no es una copia de lo que ocurre en otras partes del mundo
y por ende, los procesos estratgicos planteados deben acondicionarse a
esta realidad.
Adems, la globalizacin, la inestabilidad, el escenario competitivo, el poder
de los clientes, la necesidad de bsqueda de oportunidades de cooperacin,
y la focalizacin en las necesidades de los clientes, son can1bios que han
ocurrido en la forma de hacer negocios y que afectan la forn1a de hacer
estrategia. Es preciso subrayar que el concepto fundamental de la
estrategia sigue siendo el n1is1no, lo que ha cambiado es la forma en que
se deben generar estrategias.
Contar con procesos estratgicos es crucial para las organizaciones; no
tenerlos e intentar gerenciar slo por intuicin implica incrementar la
probabilidad de fracaso. Por eso es preocupante que muchas empresas en
Amrica Latina no realicen un proceso estratgico que las ayude en su toma
de decisiones.
La mayora de las empresas no realiza procesos de planeacin estratgica
porque perciben poca utilidad, consideran que estos procesos consumen
recursos y de los cuales es poco factible que surjan ideas que marquen una
gran diferencia con las posibles soluciones "rpidas y concretas" que se
puedan obtener por " la intuicin, la experiencia y el conocimiento" de
quienes dirigen las empresas. La elaboracin de un plan estratgico,
entendido como el documento final recogido en un voluminoso estudio de
preparacin larga y esforzada, ha perdido vigencia por las condiciones en
que se desenvuelven las en1presas actualmente, no as el proceso
estratgico, que es el origen de las estrategias que marcarn el futuro de
quienes las implementen.
Si bien el proceso tradicional que origina un plan estratgico considera
esquemas de retroalimentacin y adecuacin durante su elaboracin, no
deja de ser un proceso por etapas, secuencial y de una sola vez. Los
problemas que presenta un plan estratgico no invalidan la existencia y
necesidad de que tal proceso se desarrolle, por lo que es de vital

importancia que las empresas tengan un esquema de creacin de futuro lo

suficientemente elaborado como para que puedan recoger de una manera
ordenada y eficiente todos los aportes de la organizacin.
Dentro de este concepto, es objetivo del presente trabajo proponer un
proceso que recoja los ltimos aportes del pensamiento estratgico, que
est acorde con el esquema de las fortalezas estratgicas que se plantea
-englobando as sus cinco vrtices de accin- y que cumpla con los criterios
par a evaluar estrategias: consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja.
El marco terico de la presente propuesta se inicia con un anlisis de
autores que han realizado contribuciones importantes como Michael E.
Porter, cuyo aporte es trascendental para entender las propuestas actuales
de estrategia. En esta categora figuran tambin Robert Kaplan y David
Norton, creadores del Balanced Scorecard, por su aporte al proceso
estratgico a travs de esta herramienta que permite vincular la estrategia
con indicadores de control y actividades concretas. Kathleen Eisenhardt,
David Collis y Cynthia Montgomery han contribuido tambin en la definicin
del marco terico moderno sobre el tema, lo mismo que Gary Hamel, Henry
Mintzberg, James B. Quinn y John Voyer.
QU ES ESTRATEGIA?
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa "un general". Y
esta palabra proviene a su vez de races que significan "ejrcito" y
"acaudillar", mientras que el verbo stratego significa "planificar la
destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos".
Lgicamente con el paso del tiempo el concepto se adapt a contextos
diferentes al militar y poltico, y cuando fue aplicado al mbito empresarial
se dej de lado el significado belicoso del trmino pero se rescat la esencia
del mismo: las acciones que debe tomar la empresa para enfrentarse y
vencer a sus competidores.
Estrategia es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitucin ("Quines somos"?), del mercado en el
que competir ("Dnde operar?"), la forma en la que competir ("Cmo
operar?") y las metas y objetivos que se propone alcanzar ("Qu quiere
conseguir?").
En otras palabras, estrategia es la manera en que la organizacin obtendr
sus ventajas competitivas.
Tambin se puede definir como las acciones que una organizacin toma
para ganar una ventaja sostenible sobre su competencia. Por ejemplo,
puede adoptar una estrategia de bajo costo mediante un esquema de
produccin econ6rnico o sistemas que generen un mayor valor para los
clientes comparado con lo que ofrece la competencia. Otra estrategia puede
consistir en la diferenciacin de productos o servicios a travs de
caractersticas distintivas o enfoques de venta o servicios innovadores. La
clave de una estrategia exitosa es, entonces, plantear la manera de generar
valor que sea nico y distinguible.
Collis y Montgomery (1998) sealan que en lugar de permitir que cada rea
alcance sus propios objetivos en la organizacin, la estrategia aglutina todas
las polticas y planes funcionales de la empresa dentro de un patrn
coherente dirigido hacia la obtencin de sus objetivos prioritarios. El valor
de la estrategia, por ende surgir de la eliminacin de las inconsistencias en
el comportamiento de los componentes de la empresa y hacer que las
actividades de la empresa se puedan reforzar mutuamente.
Esta nocin se puede ilustrar en la llamada Rueda de la estrategia. El
centro de la rueda es la visin y la ventaja competitiva que persigue y desea

alcanzar. Los rayos de la rueda representan las polticas y planes de cada

funcin por separado.
Tal como ocurre en una rueda, todas las polticas y los planes (rayos) surgen
y son alineados por el centro (vea la figura).

Para una empresa, definir cul es el centro de su rueda estratgica es

claramente la parte ms crtica en la formulacin de su estrategia. Para
hacer esto - identificar la visin y la ventaja competitiva- es necesario
combinar cuidadosamente las fortalezas y debilidades con las
oportunidades y las amenazas presentadas por el entorno. ste enfoque es
conocido como el anlisis FODA y contiene muchos alcances que pueden ser
beneficiosos para el planeamiento estratgico.
Por ejemplo, un banco podra determinar que el centro de su rueda
estratgica (meta) es penetrar algn nicho especfico de clientes. Si por
ejemplo la meta es obtener el certificado ISO 9000, es preciso que la
estrategia contenga herramientas para medir los procedimientos que el
referido estndar de calidad evala. El concepto central es la nocin de que
las capacidades de una empresa deben calzar con los conocimientos de
competencia de una industria o de un sector del mercado. El reto para la
gerencia es escoger un a la sucesin en el mercado en la cual las
competencias distintivas de una empresa que ni como sus recursos pueden
producir una ventaja competitiva.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA.
Un riguroso examen del entorno externo de una empresa sido sistematizado
en la metodologa conocida como Anlisis de la Industria. Un anlisis
cuidadoso de la industria puede ayudar a establecerse un mercado
(industria) en particular es o no atractivo, o puede dar luces acerca de las
diferencias en las ganancias entre las empresas que compiten en dicho
mercado. Ms ampliamente el anlisis de la industria permite clarificar el
escenario competitivo de manera tal que ayuda en la formulacin de una
estrategia efectiva.
Las investigaciones realizadas sobre el particular indican que el potencial de
ganancias de un mercado est relacionado con condiciones bsicas que en
gran medida dependen de factores exgenos como la elasticidad de la
demanda y la tecnologa de produccin. La forma en que este potencial de
ganancias alcanzado por un mercado dependen todos de su estructura

interna y tambin de las estrategias adoptadas por sus competidores. La

aplicacin ms usada de estas ideas es el enfoque de Michael E. Porter.
Este gran investigador ha efectuado aportes significativos en el campo de la
estrategia de negocios, entre los que destaca la definicin de las estrategias
genricas. Existen tres estrategias que una empresa puede seguir para
obtener ventajas competitivas dentro de una industria, estas son: liderazgo
en costos, diferenciacin y enfoque. Otro aporte principal es su descripcin
del entorno competitivo y define que existen cinco fuerzas que interactan
sobre la empresa y que determinan el grado de rivalidad de la industria,
estas cinco fuerzas son: la rivalidad interna entre los competidores, la
amenaza de productos sustitutos, la amenaza de nuevos participantes, el
poder de negociacin de los proveedores y el poder de negociacin de los
compradores (ver figura).
Fig. Elementos de la estructura industrial.

Muchas empresas consideran por estrategia la mejora de sus procesos

internos, pero es preciso diferenciar entre la estrategia y la eficiencia
operacional. Esta ltima, que consiste en hacer las mismas actividades
mejor de lo que lo hacen los rivales, es necesaria pero no suficiente. El
posicionamiento estratgico, en cambio, significa ser diferentes actividades
o hacer las mismas actividades de manera diferente. Mientras la estrategia
da lugar a actividades distintas que hay que desarrollar, cultivar y atesorar,
la eficiencia operativa da lugar a actividades importantes para que la
estrategia funcione pero que son generalmente comunes entre industrias
(informtica, logstica, contabilidad, trmites de comentario, centro de
llamadas, etc.). De acuerdo con la nueva realidad los rivales pueden
rpidamente copiar la posicin de mercado y las ventas competir ibas son,
cuando mucho, temporales.
Otro aporte de este esquema es el anlisis del Diamante de la Ventaja
Nacional, que sostiene que la prosperidad de un pas se crea, no se hereda y
su competitividad depende de la capacidad de su industria para innovar y
mejorar. Por lo tanto, las naciones tienen xito en sectores determinados

debido a que su entorno nacional es el ms progresivo, dinmico y

estimulante. La competitividad de una empresa o de un grupo de empresas
(cluster) est determinada por cuatro atributos fundamentales (ver figura).
Fig. Diamante de la Ventaja Nacional.

CONDICIONES DE LOS FACTORES.

La teora econmica clsica explique que una nacin en regiones
competitiva en determinada industria por su abundante dotacin de
recursos o factores bsicos de produccin: tierra, mano de obra y capital.
Pero Porter se pregunta cmo se explica la competitividad de los Pases
Bajos en la industria de las flores? Pases Bajos (Holanda) es el principal
exportador de flores frescas y sin embargo, su dotacin de factores bsicos
no padres y eran explicar ese liderazgo pues tienen una notoria escasez de
tierra una temporada corta de produccin su clima es inhspito para el
cultivo de flores frescas y su mano de obra es clara en relacin otros pases.
La respuesta a esta aparente paradoja es que no son estos factores de
produccin sino los llamados factores especializados los que permite
alcanzar ventajas competitivas. Estos factores no son heredados sino
creados por cada pas: surgen de habilidades especficas derivadas de su
sistema educativo, el know-how (pericia) tecnolgico, de su infraestructura
especializada y otros aspectos relacionados, y responde a las necesidades
de una industria especfica. Esta creacin de factores especializados
requiere inversiones considerables sostenidas para mantenerlos y
mejorarlos. Los factores especializados propician ventajas competitivas para
un pas porque son nicos difciles de aplicar por competidores de otros
pases o regiones.
CONDICIONES DE DEMANDA.
En un mundo orientado hacia la globalizacin pareciera que la demanda
local no tuviera importancia. Sin embargo, las empresas ms competitivas
cuentan con una demanda local exigente y desarrollada. Los clientes
exigentes incentivar la innovacin y permiten que las empresas vislumbre
en y satisfagan sus necesidades emergentes. Tener a estos clientes cerca
permite que las empresas respondan ms rpidamente gracias a las lneas
de comunicacin ms cortas, mayor visibilidad y la posibilidad de realizar
proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipando mordeduras
necesitadas de otros pases, las ventajas para las empresas locales son an
mayores. La industria de comida rpida de los Estados Unidos es un
ejemplo: su clientela local exigente que valora la conveniencia, la calidad
estandarizada y la rapidez del servicio, ha permitido la introduccin en otros
pases y cada vez ms aparecen sus atributos.
INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO. La existencia de industrias de
apoyo especializadas y eficientes crea ventajas competitivas para un pas.
Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las empresas del cluster

insumos, componentes y servicios, hechos a la medida, a menores costos,

con calidad superior, en forma oportuna, rpida y preferente. ste es
consecuencia de vnculos ms estrechos de colaboracin, mejor
comunicacin, presiones mutuas e aprendizaje constante, que facilitan la
innovacin y la mejora continua del cluster.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS.
La creacin de destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la
innovacin. La competencia local vigorosa e intensa es una de las presiones
ms efectivas para que una empresa mejore continuamente. Esta situacin
obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus costos, mejorar la
calidad de sus productos y buscar nuevos clientes o mercados.
La competencia intensa, lejos de ser un problema como algunos
empresarios la conciben, es una bendicin para la competitividad de largo
plazo.
Al analizar el efecto que los clusters tienen en la economa, se reconoce que
normalmente el pensamiento acerca de la competencia y la estrategia en
estado dominados por lo que ocurre dentro de la compaa, dejando de lado
el papel que tiene su ubicacin. Los clusters son concentraciones
geogrficas de compaas interconectadas, que obtienen parte de su
ventaja competitiva precisamente del hecho de encontrarse en una
ubicacin determinada, rodeadas por diferentes empresas relacionadas. Por
lo tanto, tiene ms sentido analizar la economa desde el punto de vista de
los clusters que desde el punto de vista de las industrias o sectores. La
figura siguiente presenta un ejemplo de representacin de un cluster, en
este caso el correspondiente a la uva en el Per.
Fig. El cluster de la uva.

Es importante distinguir entre la ventaja competitiva de la estrategia

corporativa. La ventaja competitiva se obtiene siendo el mejor a nivel de
unidad de negocio con respecto a la competencia, mientras que la
estrategia corporativa busca definir las actividades en las que competir.
Para ayudar a entender los costos en que se incurre del producir un bien o
brindar un servicio, Porter dise la Cadena de valor. En ella se desagrega
una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes para entender
el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. Las actividades en la cadena de valor se dividen en las

primarias que son aquellos que contribuyen directamente en la creacin del

producto o servicio y las de soporte que son las actividades que sirven de
soporte a las primarias (ver figura).
Fig. Cadena de valor genrica.

ESTRATEGIA PASO A PASO

James B. Quinn, investigador y profesor de Administracin en Darmouth
College, EE.UU., presenta una serie de definiciones tiles sobre trminos
asociados a estrategia y que ayudan a entender mejor el proceso
estratgico:
Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente
de las acciones por realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organizacin, con el fin
ele lograr una situacin viable y original, as con10 anticipar los posibles
cambios en el entorno y las acciones imprevistas que puedan tomar los
competidores.
Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo
sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern obtenidos.
Las metas principales, que son las que afectan la direccin general del
negocio y su viabilidad, se llaman metas estratgicas.
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que
debe ocurrir la accin. Estas reglas muchas veces toman la forma de
decisiones de contingencia para resolver conflictos.
Al igual que lo que pretenden los objetivos, las polticas existen en una
jerarqua y en todos los niveles de la organizacin.
Los programas especifican, paso a paso, la secuencia de las acciones
necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran
cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los
objetivos. Aseguran que los recursos se asignen adecuadamente y
proporcionan una base dinmica que permitirn medir el progreso de tales
logros.
Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin
general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los
cambios predecibles como de los impredecibles. Estas decisiones son las
que moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a
delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez,
esas decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr
de destinar a sus tareas.
Un ejemplo de estrategia aplicada exitosamente es el ingreso de Honda al
mercado estadounidense en 1960. En esa poca, Honda era lder en su

mercado de origen, Japn, pero vio necesaria su expansin pues deba

colocar el exceso de produccin. En los Estados Unidos, el uso de las
motocicletas estaba restringido a un segmento muy reducido, los jvenes
"rebeldes y buscapleitos" y por tanto padeca ele una mala imagen. As que
Honda no slo desarroll un nuevo producto con precios ms accesibles y un
nuevo segmento que inclua al pblico femenino, sino que restituy la
buena reputacin de ese medio ele transporte (su lema era "En una Honda
se conoce a la gente ms amable"). En cinco aos, sus ventas pasaron de
US$ 50 millones a US$ 77 millones de entonces y pas a ser el lder del
mercado estadounidense. Esta
ha sido catalogada como una "estrategia modelo", pues Honda tena claros
sus objetivos, polticas, programas y decisiones estratgicas: ser una firma
cuyo objetivo es ser el productor con precios bajos, que expande ese
mercado mediante la redefinicin de uno de sus segmentos y que explota su
ventaja mediante una campaa publicitaria y unos precios que resultan
agresivos para la competencia.
Por otra parte, de acuerdo a Kathleen Eisenhardt, la globalizacin est
haciendo que el escenario actual sea inestable por naturaleza. Pequeos
eventos en alguna parte del mundo pueden disparar alarmas y reacciones
en el lado opuesto del planeta. Frente a este nuevo escenario, la forma de
actuar ser manteniendo una alta velocidad y flexibilidad para encarar la
inestabilidad, impredecibilidad y ambigedad.
Un ejemplo reciente de estos nuevos factores del mercado internacional es
el boicot que tuvo que afrontar en los pases de Medio Oriente la empresa
de productos lcteos Arla Foods de Dinamarca, a raz de la publicacin de
unas caricaturas del profeta musulmn Mahoma en un diario dans. Esto
ofendi a la comunidad musulmana, que considera que cualquier
manifestacin grfica del profeta es un acto de idolatra y la reaccin de los
consumidores fue el boicot, que afect considerablemente las ventas de la
compaa danesa.
La globalizacin ha transformado la economa mundial as como la
naturaleza y dimensiones de la estrategia, por lo que en el actual escenario
requiere ciertas caractersticas que la estrategia clsica no contempla. No
significa, que lo "clsico" ya no sirva, sino que ha surgido una forma distinta
de hacer estrategia en los negocios. Por ello, las palabras claves en este
proceso estratgico son simplicidad, organizacin y temporalidad.
SIMPLICIDAD
Simplicidad implica focalizarse en los procesos de negocio ms importantes.
En la "teora moderna", la ventaja proviene de capturar rpidamente las
oportunidades de negocio. Las grandes oportunidades en el escenario actual
provienen de situaciones inciertas. Es en estas situaciones donde se debe
decidir rpidamente qu hacer: aprovechar la oportunidad o dejarla pasar.
Existen cinco categoras de reglas simples:
Reglas how-to: establecen cmo deben ser ejecutados los procesos claves.
Reglas de delimitacin: ayudan a decidir y analizar rpidamente muchas
alternativas para saber cul tomar y cul dejar.
Reglas de prioridad: pern1iten establecer las prioridades para la
asignacin de recursos entre diferentes oportunidades.
Reglas de tiempo: permiten sincronizar la compaa y sus recursos con las
oportunidades y los tiempos de entrega
Reglas de salida: ayudan a los gerentes a tomar la decisin de dejar de
intentar capitalizar oportunidades pasadas.

Ejemplos de reglas son la definicin de nuevos productos (prioridad), cmo

fabricarlos (how-to), en qu mercados venderlos (delimitacin) y cundo
deben promocionarse (tiempo). Las reglas no deben ser ambiguas, ni
destruir valor y no se deben confundir con los principios de la compaa sino
focalizarse sobre procesos claves.
ORGANIZACIN
La estrategia consiste en elegir y formar equipos adecuados asignando bien
las responsabilidades y otorgndoles el empowerment necesario para que
tomen las decisiones ms acertadas y complementando esto con un
constante realineamiento de la compaa que permita focalizar los
esfuerzos y realinear los equipos de trabajo. Un factor clave en este enfoque
es la capacidad de tomar decisiones estratgicas rpidamente. Para ello, los
equipos que se desenvuelven en ambientes dinmicos, que toman
decisiones rpidamente y que por ende tienen un mejor desempeo, son
aquellos que:
Usan ms informacin que los que toman decisiones lentamente,
privilegiando la informacin en tiempo real a la informacin proyectada.
Consideran simultneamente ms alternativas para evaluar.
Utilizan un proceso de consultora de dos niveles: el presidente ejecutivo
(CEO Chief Executive Officer) consultando a los gerentes del primer nivel
jerrquico y a ejecutivos con experiencia en el tema (que podran estar
dentro o fuera de la organizacin).
No consideran al conflicto como una actividad que hace lento el proceso
de toma de decisiones, sino que proactivamente les hacen frente y los
resuelven.
Integran las decisiones estratgicas con los planes tcticos, mientras que
los tomadores de decisin lentos tratan las decisiones como eventos
aislados.
TEMPORALIDAD
Antes, el tiempo no formaba parte de la ecuacin estratgica. Hoy en da, el
tiempo es crucial. La mejor manera de entender la temporalidad es a travs
del concepto de los genes corporativos, que vienen a ser los productos,
servicios, marca, tecnologa, capacidad de produccin y ubicacin
geogrfica. Los gerentes que usan la temporalidad de la estrategia realizan
una especie de ingeniera gentica, buscando una serie de acciones
estratgicas dando uno o ms genes cambian, sea porque se introdujo una
nueva tecnologa, porque se mejor la distribucin, se reposicin o la marca,
se cerr alguna planta, etc. Las mejores estrategias temporales, al igual que
en la naturaleza siguen un patrn de ocurrencia donde los eventos
pequeos ocurren continuamente, los medianos ocasionalmente y los
grandes ocurren rara vez.
ACTIVIDADES DISTINTIVAS
Hamel y Prahalad (1990) desarrollan el concepto de competencias
principales (o actividades distintivas). El argumento principal es que las
compaas deben desarrollar competencias que sean distintivas de la
compaa y crticas para su desarrollo a largo plazo. Sealan que los
gerentes sern juzgados por su capacidad para identificar, cultivar y
explotar las competencias principales que hacen posible el crecimiento. Para
estas actividades distintivas deben desarrollarse en las reas crticas de la
organizacin, las reas donde el mayor valor es agregado a los productos o
servicios. Si bien este concepto es fcil de internalizar, no es

necesariamente fcil de identificar al interior de una compaa, pero existen

tres factores que ayudan a identificarlas:
Provee el acceso potencial a un gran mercado.
Hace una contribucin significativa a los beneficios que el cliente percibe del
producto.
Es difcil de imitar por los competidores.
Las actividades distintivas deben ser usadas para expandir el negocio en
nuevos mercados va el desarrollo y adaptacin de los recursos de la
organizacin a la exploracin de nuevas oportunidades. El equipo de
desarrollo de productos debe estar en la capacidad de generar a partir de
ellas nuevos productos y el equipo de marketing, debe explorar nuevos
mercados. Es importante destacar que una competencia principal agrega
valor a los clientes incrementando los beneficios que perciben del producto.
Los investigadores agregan que las competencias que son estandarizadas y
fcilmente acceso las que permitirn a la compaa conseguir una ventaja
competitiva sobre sus rivales. Las competencias principales son la fuente de
valor de las empresas, el proceso es identificar dnde pueden desarrollarse,
desarrollarlas operativa y comercialmente, y mantenerlas en una alerta de
cambio constante para que sea un freno a la competencia.
CMO IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DISTINTIVAS?
Es indispensable que los ejecutivos ponderen cuidadosamente las
actividades en una empresa que efectivamente crean valor y cules podran
encargarse a un operador externo especializado (proveedor de servicios de
outsourcing). Schneider (2004) presenta las caractersticas que tienen las
actividades distintivas:
Son un conjunto de habilidades y conocimientos, no productos ni funciones
Se pueden considerar actividades distintivas las que tienen como base un
tipo de conocimiento especfico y nico, como por ejemplo el diseo de
productos, la creacin de tecnologa y la atencin al cliente. Seguirn siendo
distintivas independientemente de factores como la propiedad de activos o
la propiedad intelectual per se, dado que se trata de caractersticas que
definen la naturaleza misma del negocio.
Son flexibles y estn enfocadas al largo plazo y son capaces de adaptarse a
nuevas condiciones
Las actividades distintivas deben caracterizarse por una naturaleza
prospectiva, la misma que debe consistir en una alta capacidad de
adaptacin. Ello supone que tenga en estrecha relacin con las necesidades
del cliente. Por ese motivo, el reto real es desarrollar, conscientemente,
habilidades en reas que el consumidor continuar valorando en el tiempo.
Son de cantidad limitada
Muchas empresas se fijan como objetivo dos o tres actividades percibidas
como cruciales para obtener el xito al interior de su cadena de valor. La
dispersin del trabajo un nmero mayor de actividades conlleva la
disminucin en calidad del trabajo, tal como reza el popular refrn: el que
mucho abarca, poco aprieta.
Son fuentes nicas de manejo en la cadena de valor
El planeamiento estratgico est dedicado identificar oportunidades de
posicionamiento. Este conocimiento permite que la organizacin pueda
convertirse en la nica calificada para aprovechar las debilidades del

mercado de la competencia. En ese proceso, la inversin en recursos

intelectuales suele resultar altamente recompensada.
Son reas de dominio exclusivo de la organizacin
Hoy en da, a diferencia de lo que se pensaba hace algunos aos, no se
trata de poseer y administrar todos los elementos de la cadena de valor de
un producto o servicio. El verdadero valor de una estrategia adecuada
consiste en su capacidad para permitir a la organizacin desarrollar sus
actividades en un rea seleccionada mejor cualquiera de sus competidores.
Estn relacionados con elementos que resultan importantes para el
consumidor en el largo plazo
Al menos una de las actividades distintivas de la organizacin debe estar
relacionada directamente con la comprensin de los intereses del cliente y
con mejor manera de satisfacer sus necesidades en relacin con el producto
o servicio que se le est ofreciendo. Una organizacin debe estar en
condiciones de identificar en qu mbito debe especializarse para proveer
una actividad con mayor eficiencia para el cliente.
Forma parte constitutiva de los sistemas de la organizacin
Las actividades distintivas deben ser interiorizadas por los sistemas de la
organizacin. La estructura organizacional y los sistemas administrativos
deben estar guiados por los mismos valores los que deben haber sido
ampliamente definidos. Algunos ejecutivos reconocen a las actividades
distintivas como compromisos constantes de las empresas, mientras que las
no distintivas son intermitentes y por ello puede encargarse a operadores
externos es decir, ser entregadas en outsourcing.
Creando el futuro
Hamel y Prahalad (1994) plantean tres preguntas para determinar si las
empresas estn buscando preservar el pasado en lugar de tratar de crear el
futuro:
Qu porcentaje de su tiempo es invertido en aspectos externos en vez de
estar involucrado en aspectos internos?
De este tiempo dedicado a aspectos externos de la compaa, cunto
tiempo se destina a analizar cmo ser el mundo en los prximos cinco a 10
aos? En lugar de preocuparse por la obtencin del siguiente contrato la
respuesta a la actual competencia de precios.
De este tiempo dedicado al futuro, cunto es invertido trabajando con
colegas tratando de construir una perspectiva compartida del futuro?
Los resultados encontrados por los autores indican que en promedio, las
organizaciones dedican menos del 3% de su tiempo a buscar y construir una
perspectiva corporativa del futuro. Este poco tiempo no necesariamente se
debe a la falta de trabajo duro sino porque no asumen que su futuro puede
estar fuera de sus manos. Se est arreglando el pasado y no creando un
futuro cuando las transformaciones organizacionales son aplicaciones de
downsizing (reduccin de tamao), reduccin de costos, delegacin de
tareas, rediseo de procesos y racionalizaciones de portafolios de inversin.
Las reestructuraciones pueden otorgar resultados de corto plazo, pero no
crearan oportunidades de largo plazo son siempre mejoras de tipo temporal.
Al respecto, Hamel dice: Si a un hombre obeso se le corta la pierna, pesar
menos, pero definitivamente no ser ms gil. Si los gerentes no tienen
respuestas detalladas acerca del futuro de sus compaas, no pueden
esperar ser lderes del mercado. Las condiciones de liderazgo actual son

importantes, las condiciones de largo plazo en el futuro sern vitales, y lo

nico cierto de estas condiciones es que sern diferentes a las actuales.
La transformacin organizacional debe ser conducida desde el punto de
vista del futuro de la industria, de habilidades y capacidades que deben ser
construidas al interior de la empresa. El proceso de desarrollo de esta
estrategia para el futuro estar lleno de frustraciones, sorpresas, variables
inesperadas e incumplimiento de cronogramas. Por ello, el futuro se
abordar va previsiones las que estn fundamentadas en el profundo
entendimiento de las tendencias tecnolgicas, demogrficas, regulaciones y
estilos de vida que reescriba la industria y crearan un nuevo espacio
competitivo.
En vista que el cambio es inevitable, lo realmente importante es
preguntarse dnde y cundo ocurrir, quines ramos agentes de cambio
principales, si sers rpido o secuencial, cules sern sus caractersticas
principales, y fundamentalmente, que hacer para estar preparado y tener
las condiciones de xito necesarias en ese momento. El verdadero objetivo
de una empresa es la bsqueda de oportunidades que permitan competir en
el futuro.
INNOVACIN: EJE CLAVE DE LA ESTRATEGIA
Innovacin= Idea + Investigacin + Desarrollo + Produccin +
Venta
Hamel (2001) seala que la verdadera riqueza viene de nuevos clientes
comprando productos y servicios que ayer no saban que necesitaban pero
que hoy no pueden vivir sin ellos. Crear nueva riqueza no es simplemente
responder a las demandas del mercado pues se requiere innovacin.
Las innovaciones nos responden a los requerimientos del mercado, sino que
crea nuevos mercados para nuevas necesidades. La innovacin implica el
surgimiento de nuevos modelos de negocios que estn basados en cambios
de tecnologa, demogrficos y hbitos de compra o de estilos de vida. Slo
los negocios imaginativos lograrn crear nuevas fuentes de riqueza, nuevas
oportunidades de generar valor.
El investigador precise que la innovacin estratgica es el nico camino
para gerenciar con cambios continuos y puede ocurrir en cualquier
compaa, el nico requisito es generar el deseo de re- estudiar los
paradigmas y comprometer a sus trabajadores en el esfuerzo de mirar
nuevos mercados y nuevas oportunidades que otorguen valor. Es preciso
notar que el ciclo de vida de las ideas exitosas es cada vez ms corto por
causa de la fuerte competencia y, fundamentalmente, por la innovacin.
Al respecto, existen tres aspectos claves que deben tomarse en cuenta:
La homogenizacin es inevitable. Todo nuevo producto y servicio tender
a ser un commodity de un corto tiempo.
La imposibilidad de prever exactamente las tendencias del futuro. El
principal problema de las proyecciones es que trasladan al futuro
supuestos del pasado, otorgando a las empresas un equivocado
sentimiento de control sobre los aspectos relevantes y reforzando el
supuesto de que el modelo actual es el mejor.
La inconveniencia por esperar la inspiracin. si bien es cierto que
muchas de las grandes empresas nacieron de una idea brillante, lo
importante es cul ser la siguiente idea brillante, de donde puede venir,
como se puede encontrar, como se puede desarrollar y como se le puede
sacar provecho.
Surge entonces el interrogante sobre cmo crear un entorno innovacin, si
es verdad que no se puede esperar una sbita inspiracin o un

descubrimiento milagroso. Hamel precisa que lo primero es el compromiso

de abandonar viejas reglas, hbitos y convencionalismos enraizados en la
empresa. La clave est en reconocer que los logros del pasado pueden
dificultar la adaptabilidad futura. Muchas ideas pueden aparecer, el
problema es que en proporcin directa con esta generacin de ideas, el
sistema inmunolgico de las organizaciones contra ellas se desarrolla en
mayor escala.
Existen tres formas para generar procesos de nacimiento de nuevas ideas.
La primera es reconocer que la innovacin no sigue un rgido proceso
temporal, pues las verdaderas menos ideas no obedecen a un calendario de
planeamiento empresarial. La segunda, es eliminar el monopolio estratgico
al interior de las empresas y a que la jerarqua de la organizacin no
necesariamente es la mejor jerarqua de las ideas. Para promover que la
innovacin inhibe la posibilidad de generacin de nuevas ideas a toda la
compaa, el mejor camino es institucionalizarla, construyendo un lugar
donde la gente puede tener la tranquilidad y deseo de generar nuevas
ideas. En tercer lugar hay que tener presente que las ideas por s solas no
generan valor, de modo que para que la generacin de valor se materialice,
hay que llevar las ideas a la accin va planes prcticos de implementacin.
Jack Welch, el reconocido presidente ejecutivo de General Electric, sostuvo
que la capacidad de una organizacin para aprender y transformar ese
conocimiento de accin es la principal ventaja competitiva de una
organizacin. Hay que seguir las tcnicas de las empresas de capital de
riesgo donde cada emprendedor no tiene ms de 10 minutos para explicar
el potencial de su idea. Esta generacin de ideas tendr como principal
motivador el hecho que sean escuchadas y estudiadas, y de ser valiosas (al
menos la oportunidad de serlo), aplicadas con rapidez y decisin.
BUSCANDO LA RESISTENCIA
La resistencia (resiliencia) es requisito indispensable para el xito. Hoy, an
las empresas ms exitosas histricamente estn encontrando cada vez ms
difcil obtener resultados consistentemente mejores. Por ejemplo, tener
clientes leales, un conocimiento profundo del mercado, acceso a canales de
informacin, derechos de propiedad sobre activos fijos y una potente cartera
de patentes, son las herramientas tiles para el xito, pero no todas las
necesarias. Las posibilidades de generar valor se transfieren de manera ms
fcil y eficiente, y hechos, la obsolescencia tecnolgica, cambios
regulatorios, golpes geopolticos, y la creciente proliferacin de
competencia, son algunas de las fuerzas que miden el podero de las
actuales ventajas.
La resistencia estratgica no es responder adecuadamente a una crisis
determinada, sino tener la habilidad de anticiparse. En una organizacin
resistente, la excitacin por el cambio debe ser permanente pero nunca
traumtica; debe haber un reacomodo continuo y no cambios traumticos,
debe tratarse ms de una evolucin que de una revolucin. Toda
organizacin que busque la resistencia debe enfrentar con xito los
siguientes retos:
El reto del conocimiento. se tiene que ser consciente de lo que est
cambiando y considerar constantemente que variables de ese cambio
pueden afectar la posicin futura.
El reto estratgico. Se requiere el compromiso de construir apoyare un
portafolio de experimentos y pruebas con el necesario capital econmico
y humano.

El reto ideolgico. La optimizacin no es ms la pieza clave. El reto

consiste en dar cada vez menos importancia a la excelencia operacional
y a la ejecucin sin defectos, pues para eso estn las alianzas con
terceros, expertos en estos procesos (empresas especializadas en
proveer servicios de outsourcing).
Se debe recordar que el xito es siempre una excepcin para encontrar esas
excepciones se tiene que buscar y generacin de nuevas opciones
estratgicas y probarlas a travs de experimentos bien diseados. Muchos
experimentos fallarn, pero el valor del xito no est determinado por el
nmero de fracasos y no por el tamao del xito en comparacin con los
fracasos. Por ello, es necesario entender que el fracaso es parte de la
cultura de la innovacin. El desempeo de la empresa en el futuro est
determinado por acciones que la gerencia debe adoptar y en las que estn
inmersas tres formas diferentes de innovacin:
Revolucin. Los revolucionarios son los que han creado la mayor riqueza
en los ltimos aos. Toda organizacin requiere una estrategia no
convencional para producir retornos no convencionales. En todo caso,
deber ser una revolucin evolutiva.
Renovacin. Para reinventar un negocio, el primer paso es reventar
reinventarse internamente; la renovacin estratgica implica una
reconstruccin creativa, innovacin respecto a modelos de negocios
tradicionales.
Resistencia. se refiere a tomar una crisis como aliciente para buscar el
xito. las empresas, ms que ir de xito en xito, van del fracaso al xito,
del xito al fracaso y despus de un duro y largo trabajo, regresan el
xito. La resistencia es una constante reconstruccin. Requiere
innovacin respecto a los valores organizacionales, procesos y creencias.
Para que una organizacin sea resistente tiene que reducir
dramticamente el tiempo entre pensar en algo que puede ser correcto o
verdadero y encararlo efectivamente de esa manera.
Ejemplos sobre la aplicacin de estas tres formas de innovacin son
empresas que han experimentado un crecimiento sin precedentes en sus
ingresos y en la creacin de productos y servicios antes existentes son
Google, Dell Computer, Microsoft y Starbuks, entre otras. Sin embargo, es
importante tener en cuenta el riesgo. Si se comete el error de no distinguir
nuevas ideas de ideas riesgosas, se reforzar el enfoque de sobre invertir en
el pasado. No debe olvidarse que la forma ms eficiente de invertir est
determinada por el mercado. Los mercados son los mejores consejeros
sobre dnde poner el dinero, en la oportunidad y el momento adecuados.
As lo entendi por ejemplo Pixar, la empresa especializada en dibujos
animados por computadora (la tecnologa DGI o digital generated image)
que revolucion el concepto de las pelculas animadas. La compaa, cuyo
principal accionista del es Steve Jobs, presidente tambin de Apple, es
dirigida por John Lasseter, quien por mucho tiempo intent convencer a su
antiguo empleador, Disney, de aplicar la tecnologa, sin xito.
Pero el principal aporte de Pixar en materia de innovacin no fue la de DGIde por s un avance impresionante- sino la humanizacin de las pelculas
animadas, la bsqueda de la excelencia no slo en las imgenes sino sobre
todo en los argumentos, que deban ser creativos y atractivos para todos los
pblicos y no slo para el infantil. El resultado fue un xito sin precedentes,
con pelculas que incluso han sido nominadas al premio Oscar en categoras
inusuales como Mejor Guin, adems de las propias de su especialidad
como Mejor Pelcula Animada o Mejor Sonido. Pronto, el resto de estudios

cinematogrficos imit esta innovacin. En 2006 Disney se fusion con Pixar

y la operacin convirti a Steve Jobs en el principal accionista de la primera.
CMO MEDIR EL DESEMPEO?:
UN APORTE FUNCIONAL
El entorno actual para los negocios, dinmico y cambiante, adems de
inestable, no permite tener un plan estratgico esttico.
Por ello que este trabajo se refiere en todo momento a un proceso
estratgico, es decir, a la manera en que se debe adaptar el plan al
desenvolvimiento del entorno. Por ello, tambin, es importante contar con
las herramientas adecuadas para el que el proceso estratgico tenga metas
y objetivos que puedan medirse. Es as que a travs de la propuesta que
toma como punto de partida las ruedas de la estrategia, se plantea su
aplicacin teniendo como herramienta de medicin de las metas al
Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la
estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el
trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las empresas
alcancen la excelencia.
Bajo esta premisa, el presente trabajo plantea que el Balanced Scorecard es
la herramienta ptimo para que las empresas latinoamericanas estn en
condiciones de medir el desempeo del negocio, utilizando para ello las
reas claves determinadas en el plan estratgico. Antes de entrar en el
tema, es preciso sealar que los indicadores tradicionales de contabilidad
financiera tales como el retorno sobre la inversin (ROI) o los beneficios por
accin, puede entregar seales engaosas respecto de la innovacin,
actividad que el entorno competitivo de hoy demanda. Los indicadores
tradicionales marchan desfasados con las habilidades y competencias que
las empresas estn tratando de dominar actualmente.
El Balanced Scorecard es un conjunto de mediciones que entrega a los altos
ejecutivos una visin rpida pero integral del negocio. Incluye indicadores
financieros que dan cuenta de los resultados de acciones ya tomadas y los
complementa con indicadores operacionales sobre la satisfaccin de los
clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejora al interior
de la organizacin; que son los impulsadores del desempeo financiero
futuro.
Kaplan y Norton (2005) explican el proceso haciendo un paralelo con una
cabina de avin. para la compleja tarea de pilotar un avin, los pilotos
necesitan informacin detallada sobre muchos aspectos del vuelo tales
como el combustible, la velocidad del aire, la altitud, el curso, el destino y
otros ms que resumen el entorno actual y el entorno previsto. La
dependencia en un solo instrumento puede ser fatal. De manera similar, la
complejidad de manejar una organizacin requiere que los ejecutivos
puedan tener una visin del desempeo en muchas reas a la vez.El
Balanced Scorecard permite a los ejecutivos mirar el negocio desde cuatro
perspectivas pues entrega respuestas a cuatro preguntas bsicas:
Cmo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente)
En qu debemos ser los mejores? (Perspectiva interna de la empresa)
Podemos continuar mejorando y creando valor? (Perspectiva de innovacin
y aprendizaje)
Cmo nos vemos ante los accionistas? (Perspectiva financiera)
Adems de proporcionar informacin desde estas cuatro perspectivas, el
Balanced Scorecard minimiza la sobrecarga de informacin a limitar el
nmero de indicadores usados. Ello debido a que por lo general las

empresas entregan cada vez ms indicadores arte de las sugerencias de

empleados o consultores. As, el Balanced Scorecard obliga a los ejecutivos
enfocarse en un puado de mediciones, las ms cruciales.
Pueden citarse algunas ventajas de esta herramienta de medicin:
Rene en un nico informe de gestin muchos de los elementos
aparentemente dispares en la agenda competitiva de una empresa:
enfocarse en el cliente, reducir los tiempos de respuesta, mejorar la calidad,
acentuar el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos
productos y gestionar para el largo plazo.
Protege contra la suboptimizacin al forzar a los altos ejecutivos a
considerar todas las mediciones operacionales importantes en su conjunto.
Ello permite a las empresas apreciar si la mejora en un rea pudo haberse
alcanzado a expensas de otra. Incluso el mejor objetivo puede ser alcanzado
de mala forma.
Fig. Esquema genrico del Balanced Scorecard.
Mediciones de desempeo con el Balanced Scorecard

Cmo nos ven

debemos
los clientes?

Perspectiva
financiera
Metas
Indicador

Cmo nos vemos ante

Los accionistas?
En qu
Ser los mejores?

Perspectiva del
cliente
Metas
Indicador

Perspectiva interna
Metas

Perspectiva de
innovacin y
Metas

Indicador

Indicador

Podemos continuar
mejorando y
creando valor?

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Esta medicin responde a la pregunta cmo nos ven los clientes?.
Muchas empresas tienen una misin corporativa enfocada en el cliente. Por
ello, el desempeo de las empresas desde la perspectiva de sus clientes se
ha vuelto una prioridad. El Balanced Scorecard exige que los ejecutivos
traduzcan su misin general de servicio a los clientes en indicadores
especficos que reflejan los factores que realmente les importan.
Las preocupaciones de los clientes tienden a quedar dentro de cuatro
categoras: tiempo, calidad, desempeo y servicio y costo. El
tiempo de antelacin y de lapso necesario para que la empresa satisfaga las
necesidades de sus clientes (tiempo de entrega de un producto servicio, o
rapidez en el lanzamiento de un producto nuevo, por ejemplo). La calidad
mide el nivel de defectos de los productos segn lo percibido por el cliente.
La combinacin de desempeo y servicio mide como los productos o
servicios de las empresas contribuye a crear valor para los clientes.
Para poner el Balanced Scorecard en accin, las empresas deben articular
metas para las cuatro categoras mencionadas y luego traducir estas metas
en indicadores especficos (por ejemplo, establecer un plazo mximo para la
entrega de productos o un nmero tope de quejas y reclamos en un periodo
determinado). De otro lado, depender de las evaluaciones de los clientes
para definir algunos de los indicadores de desempeo obliga a la empresa a

mirar su desempeo a travs de los ojos. Asimismo, los procedimientos de

Benchmarking son tcnicas que las empresas pueden usar para comparar
su desempeo con las mejores prcticas de sus competidores. Muchas han
introducido programas de comparacin, la empresa mira su sector para
definir una combinacin de las mejores prcticas a fin de fijar objetivos para
su propio desempeo.
Adems de las mediciones del tiempo, calidad, desempeo y servicio, las
empresas deben permanecer sensibles al costo de los productos, aunque
ello no necesariamente implica producir al menor costo pues los clientes
ven el precio slo como un componente del costo en que incurren cuando
tratan con sus proveedores. Esto significa que un proveedor excelente
podra cobrar un precio ms alto pero an as ser de ms bajo costo porque
puede entregar productos sin defectos en las cantidades correctas y en el
momento justo.
LA PERSPECTIVA INTERNA DE LA EMPRESA
Esta medicin responde a la pregunta En qu debemos ser los mejores?.
Las mediciones basadas en el cliente deben ser traducidos en indicadores
de lo que la empresa debe hacer internamente para precisamente satisfacer
esas expectativas. Es preciso tener siempre en mente que un excelente
desempeo desde la perspectiva del cliente se deriva de procesos,
decisiones y acciones que ocurren por toda la organizacin. La empresa
debe enfocarse en las operaciones internas cruciales que les permitan
satisfacer las necesidades de sus clientes.
Las mediciones internas para el Balanced Scorecard deben emanar de los
procesos de negocios que tienen el mayor impacto en la satisfaccin del
cliente: factores que afectan los tiempos de ciclo, la calidad, las habilidades
de los empleados y la productividad, por ejemplo. Tambin deben procurar
identificar y medir sus competencias centrales, las tecnologas clave
necesarias para asegurar un continuo liderazgo en el mercado, as como
decidir en qu procesos y competencias deben ser las mejores y especificar
indicadores para cada uno.
Los sistemas de informacin tienen un papel importantsimo en ayudar a los
ejecutivos a desagregar las mediciones compuestas. Cuando una seal
inesperada aparece en el Balanced Scorecard, es posible indagar en los
sistemas de informacin para encontrar la fuente del problema (por
ejemplo, identificar el porqu de entregas tardas de productos en una
planta especfica a un cliente en particular).
LA PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y APRENDIZAJE
Esta medicin responde a la pregunta Puede la empresa continuar
mejorando y creando valor?. Las mediciones basadas en el cliente y las de
procesos de negocios internos se identifican los parmetros que la empresa
considera ms importantes el xito competitivo. Pero las metas para el xito
estn en constante cambio pues la intensa competencia requiere que las
empresas ejecuten mejoras continuas a sus productos o servicios y a sus
procesos, y que tengan la habilidad de introducir al mercado productos
totalmente nuevos con capacidades ampliadas.
El valor de una empresa se vincula directamente con su capacidad para
innovar, mejorar y aprender. Ello significa que solamente mediante su
capacidad para nuevos productos, crear ms valor para sus clientes y
mejorar las eficiencias operacionales de manera continua puede una
empresa penetrar nuevos mercados y aumentar los ingresos y los

mrgenes. En sntesis, crecer y de esta forma aumentar el valor para los

accionistas.
Adems de las mediciones sobre innovacin de productos y procesos,
algunas empresas superponen metas de mejora especficas para sus
procesos existentes. Esto podra hacerse, por ejemplo, estableciendo tasas
especficas de mejora para las entregas a tiempo, tasas de defectos y
rendimiento de la produccin.
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Esta medicin responde a la pregunta Cmo nos vemos ante los
inversionistas?. Las mediciones de desempeo financiero indican si la
estrategia de la empresa est contribuyendo a mejorar la ltima lnea de
resultados. Las metas financieras tpicas se relacionan con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor para el accionista. Por ejemplo, podra establecerse
los objetivos financieros de la siguiente manera: sobrevivir, tener xito y
prosperar. La supervivencia se puede medir por el flujo de caja, el xito, por
el crecimiento de las ventas y por el ingreso operacional de cada divisin, y
la prosperidad por el aumento en la participacin de mercado en cada
seguimiento y por el retorno sobre el patrimonio (ROE).
Sin embargo, los indicadores financieros estn enfrentando duras crticas en
la actualidad. Se sostiene que los trminos competitivos han cambiado y
que las mediciones financieras tradicionales no mejoran la satisfaccin del
cliente, la calidad, los tiempos del ciclo, ni la motivacin de los empleados,
es el desempeo financiero es el resultado de acciones operacionales, por lo
que las empresas deberan dejar de operar guiados por indicadores
financieros.
Pero las afirmaciones de que los indicadores financieros son innecesarios
son incorrectas. Algunas de las razones para esta afirmacin son:
Un sistema de control financiero bien diseado puede potenciar, ms que
inhibir, el programa de gestin de calidad total de una organizacin.
La supuesta vinculacin entre un mejor desempeo operacional y el xito
financiero es una realidad bastante incierta. Se pueden tener resultados
positivos en, por ejemplo, mejoras en tiempo de entrega o rendimiento de la
produccin y sin embargo tener indicadores financieros pobres.
Entonces, si un mejor desempeo financiero no se ve reflejado en la ltima
lnea de resultados, los ejecutivos deberan reexaminar los supuestos
bsicos de la estrategia y la misin de la empresa, pues no todas las
estrategias a largo plazo son rentables. Es importante recalcar que todas las
mediciones descritas se derivan de la visin particular del mundo que tiene
la empresa y de su perspectiva sobre los factores claves de xito. Pero esta
visin no es correcta, necesariamente. Incluso un excelente conjunto de
indicadores de Balanced Scorecard no es una estrategia ganadora, ya que
esta herramienta slo puede traducir la estrategia de la empresa en
objetivos especficos medibles.
La incapacidad de convertir un mejor desempeo operacional, medido
segn los parmetros del Balanced Scorecard, en un mejor desempeo
financiero debera obligar a los activos a repensar la estrategia de la
empresa o sus planes de implementacin. Por ejemplo, os indicadores
financieros decepcionantes a veces se producen porque las empresas no
siguen sus mejores operacionales con otro conjunto de acciones.
Idealmente, las empresas deberan especificar como las mejoras en calidad,
tiempos de antelacin, entrega introduccin de nuevos productos
conducirn a una mejor participacin de mercado, a mejores mrgenes
operacionales y an mayor rotacin de activos o a menores gastos de

operacin. El desafo es aprender cmo hacer una vinculacin tan explcita

entre las operaciones las finanzas.
CONCLUSIONES
Un proceso estratgico debe revisar la definicin de estrategia que la
organizacin ha adoptado, su evolucin, las fases de planeamiento, su
generalizacin, las ventajas competitivas, los procesos estratgicos y
finalmente la formulacin e implementacin de procesos estratgicos
dinmicos.
Para lograr un enfoque dinmico del desarrollo estratgico, la estrategia
debe ser tratada como parte de las responsabilidades individuales de todos
los trabajadores dentro de la organizacin y no de forma centralizada. De
esta manera, la calidad del conocimiento usado en la formulacin ser
mucho mayor y los posibles conflictos y el tiempo para la implementacin
sern dramticamente reducidos.
A pesar de que las investigaciones sobre el desarrollo de la estrategia tienen
ms de 40 aos, muchos de los conceptos de estrategia clsicos siguen
siendo vlidos. Mientras que los primeros estudios se centraron en
identificar las razones de un rendimiento superior, el foco luego se traslad
al estudio del proceso estratgico y la bsqueda de fuentes de ventaja
competitiva, con el crecimiento nivel de dinamismo en ambientes
competitivos. El xito de una organizacin no se puede explicar por la
aplicacin de un proceso estratgico especfico o tcnica, las estrategias
exitosas son creadas y realizadas a travs de procesos de creatividad e
innovacin que tienen que involucrar todas las habilidades y experiencia
que se encuentren disponibles en la organizacin.
Las organizaciones no pueden seguir adoptando enfoques unidireccionales y
secuenciales en la formulacin de estrategias; existe la necesidad de un
enfoque dinmico en el que la formulacin existe la necesidad de un centro
dinmico en el que la formulacin y la implementacin estratgicas sean
hechas simultneamente. El incremento en la tasa de cambio en el entorno
en que se desenvuelven los negocios y la mayor incertidumbre ha
determinado que la cantidad de factores por tener en cuenta sean ms
numerosos y estn relacionados entre ellos, lo que crea la necesidad de que
para elegir las estrategias la forma dinmica sea la correcta para
determinarlas.
La experiencia demuestra que a medida que las empresas han aplicado el
Balanced Scorecard, se ha comenzado a reconocer que el modelo
representa un cambio fundamental en los supuestos subyacentes sobre la
medicin del desempeo. Es importante tener en cuenta que el modelo no
se puede implementar sin la participacin y compromiso de los altos,
quienes son los que tienen una visin ms panormica de la empresa y sus
prioridades.
El Balanced Scorecard se ajusta bien al tipo de organizacin nuevo el que
las empresas deben convertirse pues colocan la estrategia y la visin, y no
el control, en el centro. Esta herramienta establecer metas pero supone que
la gente adoptar cualquier clase de comportamiento y tomara cualquier
clase de acciones que sean necesarias para llevar a alcanzarlas. Es
recomendable realizar evaluaciones y ajustes peridicos los criterios de
medicin, siguiendo el patrn aplicado al anlisis y evaluacin de los
estados financieros (mensual o trimestral), prestando especial atencin a los
aspectos que no estn funcionando de acuerdo a lo establecido en el plan
estratgico.

Este enfoque hacia la medicin del desempeo, por tanto, es consistente

con las modernas iniciativas que deben seguir las empresas: integracin
interfuncional, relaciones cliente-proveedor, escala global, mejora continua
y responsabilidades de equipo antes que individuales. Al combinar las
perspectivas financieras, del cliente, de los procesos internos, y la
innovacin y del aprendizaje organizacional, el Balanced Scorecard ayuda a
los ejecutivos a entender muchas interrelaciones. Esta comprensin puede
ayudarles a trascender las nociones tradicionales sobre las barreras y
conducir a una mejor toma de decisiones y resolucin de problemas. El
Balanced Scorecard, en suma, mantiene a las empresas como la vista hacia
adelante en lugar de hacerlo hacia atrs.
Fig. Ejemplo de Balanced Scorecard.
Perspectiva
Metas
Sobrevivir
Tener
xito

Prosperar

financiera
Indicadores
Flujo de caja
Crecimiento trimestral de
las ventas e ingresos
operacional por rea

Mayor participacin de
mercado y ROE

Perspectiva del cliente

Metas
Nuevos
productos
Capacida
d de
respuesta
Proveedor
es
preferent
es
Alianzas
con
clientes

Indicadores
Porcentaje de ventas
Entrega a tiempo
(definido por clientes)
Participacin en compras
de clientes clave
cantidad de esfuerzos
cooperativos

Perspectiva interna de la empresa

Metas
Indicadores
Capacidad
tecnolgica

Competencia de la
fabricacin

Excelencia
en
fabricacin
Productivid
ad de
diseo
Introducci
n de
nuevos
productos
Perspectivas
aprendizaje
Metas
Liderazgo
tecnolgico
Aprendizaje
de
fabricacin
Foco en el
producto

Tiempo de ciclo, costo

unitario

tiempo de
llegada al
mercado

Eficiencia de ingeniera
Introduccin contra lo
indicado en el plan
de innovacin y
Indicadores
Tiempo para desarrollar
la siguiente generacin
Tiempo de
procesamiento hasta la
madurez
porcentaje de productos
que equivale al 80% de
ventas
introduccin de nuevos
productos versus
competencia

La estructura de una organizacin matricial aprovecha mejor los modelos funcional

y divisional.

Jos Cuervo, S.A. de Mxico.

El tequila es un tipo de mezcal, que es el nombre de cualquier destilado
hecho con el agave azul. El peruano Carlos Arana experto en marketing
lider su desarrollo internacional.
Visin.
Un tener el liderazgo mundial en tequila es lder en los 10 mercados de
mayor potencia, identificndose la tradicional excelencia de sus productos.
Resumen del aporte de la organizacin.
Estrate

Plan estratgico global: asegurar el liderazgo comercial de sus marcas,

gia

Estructu
ra

Sistema
s

Destrez
a

Cultura
y
valores

la viabilidad econmica de la empresa en el corto, mediano y largo

plazo, asegurando una estable y bien remunerada fuente de empleos,
una importante contribucin econmica para el campo, y un justo
rendimiento para los accionistas.
Creacin de valor en todas las actividades que ejecuta.
Adopcin del enfoque Brand Company: lder y creador de marca y de
hbitos de consumo.
el planeamiento estratgico se inicia con el anlisis y pronsticos de
crecimiento de las ventas nacionales como internacionales, as como
desarrollo de marcas o productos (nuevos o de expansin), y la
investigacin e inclusin en nuevos mercados o pases.
Empresa integrada al 100% en todas sus funciones: agrcola,
comercial, institucional.
Directivos profesionales, formados y capacitados en grandes
corporaciones multinacionales.
Planificacin de la sucesin en puestos clave para mantener la
continuidad del negocio.
Tercerizacin de servicios y actividades no distintivas.
Sistemas de desarrollo de proveedores y de medicin y monitoreo de
satisfaccin del cliente.
Sistemas de calidad, teniendo como base la educacin
reentrenamiento y la estandarizacin de procesos.
Promueve la autonoma de sus grupos y equipos de trabajo orientado a
la mejora de los resultados del negocio.
Mediciones del clima organizacional o ambiente laboral una vez por
ao, para conocer el estado que guardan estos indicadores en todos
los empleados.
Capacitacin y entrenamiento de sus cuadros en todos los niveles.
Apoya sus trabajadores en la obtencin de diplomados, licenciaturas y
maestras.
La parte humana es el ms importante recurso y Jos Cuervo pone
especial atencin, ya que es la base para llevar a cabo la visin de la
compaa.
Legado: identificacin a nivel global del tequila como producto
exclusivamente mexicano. Promotor de la imagen de Mxico en el
mundo.
Cultura de respeto y cuidado del medio ambiente.
Jos Cuervo se esfuerza por ser la mejor opcin laboral.
Creador de desarrollo en zonas rurales.
Responsabilidad social: reciclaje de residuos, programas de salud,
promocin del turismo.

Los Grobo de Argentina

Productores de granos argentinos con menos tierras menos trabajadores
con una gran red de proveedores.
Resumen del aporte a la organizacin.
Estrate
gia

Estructu
ra

Plan estratgico global: formar una granos de de proveedores de

servicios.
Integracin mediante la formacin de alianzas tercer izando y
formando redes de negocios.
Empresa familiar que decidi modernizarse contratando profesionales
ajenos a la familia estableciendo una red de servicios de outsourcing
con proveedores especializados.
Empresa integrada al 100% en todas las etapas de la cadena
productiva de la soya: insumos, produccin, procesos de soporte,
acopio y comercializacin.
El crecimiento reciente en gran parte se explica por la capacitacin, la
profesionalizacin y la incorporacin de profesionales externos en altos

Sistema
s

Destrez
a

Cultura
y
valores

niveles de decisin de la empresa.

Aplicacin del outsourcing en todas las etapas de la cadena productiva.
Suscripcin de contratos de riesgo compartido con sus proveedores.
Sistema de siembra directa, que permite un manejo ecolgico de las
tierras y eleva la productividad.
Sistemas de tecnologas de la informacin con los ltimos avances,
constituyndose en una empresa innovadora en el sector agrcola
argentino y sudamericano.
Sistema de calidad basado en la certificacin ISO.
Sistemas de control de avanzada (GPS, MSA, entre otros).
Capacitacin entrenamiento de sus cuadros en todos los niveles.
Entrenamiento de los propietarios que les alquilan sus tierras y de los
agrnomos que trabajan con contratistas independientes.
Promocin de la racionalidad empresarial y competitiva entre sus
proveedores.
Resolucin de conflictos basada en el trato personal.
Legado: promocin del trabajo especializado y del respeto a los
proveedores, con quienes se desarrollaron negociaciones personales en
lugar de imponerles las condiciones en las que debern desarrollar su
trabajo.
Construccin de vnculos con los proveedores.
Fundacin Los Grobo: promocin de la formacin de empresas
comunales.
Promocin de la formacin de empresas a travs de programa de
incubadoras, con especial nfasis en la poblacin joven.
Responsabilidad social: apoyo en la mejora de la educacin, reciclaje
de envases, promocin de alimentacin sana, participacin activa en
las asociaciones gremiales.

Grupo Wong de Per

El grupo Wong es una empresa familiar servicios de clase mundial es la
principal cadena de supermercados en el Per. Opera en el rubro de
supermercados en la ciudad de Lima con dos marcas (Wong metro) las
cuales pueden tener diversos formatos los. Tiendas Wong, supermercados e
hipermercados Metro, eco almacenes y American outlet. A de la pliza y
para y titi y tipo septiembre de 2006 contaba con 38 tiendas y tena
programado llegar a 45 para el cierre de ocho aos.
Resumen del aporte a la organizacin.
Estrate
gia

Estructu
ra

Sistema

Plan estratgico basado en cuatro valores: el cliente de su razn de

ser, su gente es lo ms importante, innovacin y desempeo superior.
Ha adoptado como estrategia de crecimiento en aperturas de nuevas
tiendas as como la creacin de nuevos formatos.
Innovacin constante basada en satisfacer las exigencias de sus
clientes. La primera en implementar el cdigo de barras, compras por
Internet desde el exterior, cajas rpidas, etc.
Estrategia especfica para cada uno de sus formatos.
Desarrollo de marcas propias.
Reestructuracin de la compaa en 2004 para ordenar la estructura
del grupo y poder formalizar e implementar polticas de buen gobierno
corporativo.
Empresa familiar moderna y competitiva. Ya cuenta con directores que
no pertenecen a la familia.
Poltica de sucesin: tercera generacin no necesariamente asumir la
gerencia pero si el accionariado.
Ingreso de un accionista externo, FMO de los Pases Bajos.
Maneja cinco formatos distintos basndose en el perfil del cliente.
Cuenta en total con 25 locales, todos en Lima.
Centro de distribucin de 32.000 m que se ampliar en 8000 m

Destrez
a

Cultura
y
valores

adicionales.
Central de mercaderas en trnsito para acopio de frutas y verduras, y
centro de distribucin de carnes con estrictos mecanismos de
seguridad sanitaria.
Sistema SAP retail que permite obtener informacin en tiempo real por
tienda.
Sistema de atencin al cliente basado en marketing relacional y
marketing directo.
Relaciones de asociacin con proveedores, sistema de informacin a
travs de Internet.
Entrenamiento constante del personal en la escuela Wong.
Actividades de capacitacin frecuentemente dirigidas por expertos
extranjeros.
Seleccin de personal bajo criterios exigentes; se busca trabajadores
que sean naturalmente amables y atentos.
Legado: creacin de una cultura basada en el respeto a la gente y la
calidad del servicio.
Estilo de gerenciar basado en la motivacin y la valoracin de las
personas. Buen trato al personal implica que ellos traten bien a los
clientes.
Construccin de la lealtad y la identificacin con la empresa mediante
actividades extralaborales.
Participacin y difusin de campaas orientadas a reforzar los valores
cvicos.
Participacin en campaas de donacin para obras sociales.

Fuente: Schneider. Resiliencia. Cmo construir empresas en contextos de

inestabilidad. Bogot, 2008.