FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE COSTO

Por: Ing. Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com Ingeniero Industrial - Especiali

sta en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas Especialista en Operaciones y
Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente ASESORA TCNICA Y GERENCIAL EN
TRENAMIENTO Y FORMACIN Ciudad Guayana, Noviembre de 2007
UN EXCELENTE TRABAJO QUE LES RECOMIENDO A TODOS LOS INTERESADOS EN EL COSTEO Msc
. Alexis Boentes Corcho.

INDICE TEMATICO
1. Introduccin 2. Costos y gastos 3. Clasificacin de los costos 4. Importancia de
la determinacin de los costos 5. Elementos del costo de produccin 6. Sistemas de c
ostos 7. La industria, su clasificacin y organizacin 8. Los costos de produccin: frm
ulas y clculos 9. Cmo calcular los costos de produccin 10. Anlisis del punto de equi
librio 11. Costos por procesos 12. Costos indirectos de fabricacin 13. Prorrateos
de los costos indirectos 14. Organizacin de la produccin y costos 15. Comportamie
nto y control de costos 16. Contabilidad industrial y el control de costos 17. C
uentas para el control de costos 18. Planificacin de costos 19. Estructura presup
uestaria 20. Sistemas de contabilidad y control de costos 21. Sistema de costos
estndar 22. Gerencia estratgica de costos (GEC) 23. Conclusiones 24. Bibliografa

INTRODUCCIN Se define como costo a la cantidad desembolsada para comprar o produc

ir un bien. El clculo del costo en una compra es inmediato: consiste en el precio
del bien ms los costos financieros de la compra (cuando se compra a plazos). El
clculo del costo de produccin es algo ms complejo, porque hay que tener en cuenta e
l costo de las materias primas utilizadas, el de la mano de obra empleada y la p
arte proporcional de los costos de la inversin de capital necesaria para producir
el bien o el servicio en cuestin. Los costos en los que incurre una empresa se p
ueden clasificar en dos grandes categoras: por un lado estn los costos fijos, como
el alquiler o la renta que se paga por las instalaciones y que no dependen de l
a cantidad producida, y por otro, los costos variables, que dependen de la canti
dad de materias primas utilizadas y de los salarios pagados que varan en funcin de
lo producido. Es de vital importancia la determinacin y el conocimiento cabal de
los costos de la empresa, ya que entre los objetivos y funciones de la determin
acin de costos, se encuentran los siguientes: Servir de base para fijar precios d
e venta y para establecer polticas de comercializacin, facilitar la toma de decisi
ones, permitir la valuacin de inventarios, controlar la eficiencia de las operaci
ones y contribuir a planeamiento, control y gestin de la empresa. El concepto de
costos se utiliza mucho en contabilidad. La contabilidad de costos es la que uti
lizan las empresas en sus clculos internos para controlar los procesos de producc
in y la evolucin de sus costos. El precio histrico es el precio que se pag por un bi
en cuando se compr; el precio actual es el precio de mercado de los bienes en el
momento presente; el precio de reposicin es el precio que habr que pagar para reem
plazar, por ejemplo, una mquina. Cuanto mayor es una empresa ms necesaria resulta
la contabilidad de costos y ms importante an definir de forma adecuada el tipo de
informacin que se quiere obtener. Es frecuente la tendencia a solicitar cada vez
ms informacin, lo que no tiene por qu ser una poltica acertada. Si los gestores disp
onen de demasiados datos pueden encontrarse en una situacin en la que los rboles n
o les permiten ver el bosque, dedican demasiado tiempo a 'mirar los rboles' descu
idando el resto de sus obligaciones, o pueden perderse en una enorme cantidad de
cifras y no utilizar de modo adecuado la informacin, y si se dispone de demasiad
a hay que analizarla a un costo mayor.
1

1.COSTOS Y GASTOS
Los costos representan una porcin del precio de adquisicin de artculos, propiedades
o servicios, que ha sido diferida o que todava no se ha aplicado a la realizacin
de ingresos. El costo se puede definir como el sacrificio econmico que hace una or
ganizacin para obtener objetivos futuros. Costo tambin se puede definir como la cant
idad desembolsada para comprar o producir un bien. Otra definicin de costo es la e
rogacin o desembolso para producir un bien o la prestacin de un servicio, teniendo
como elementos: Materia prima, Mano de obra y gastos indirectos. El clculo del c
osto en una compra es inmediato, y consiste en el precio del bien ms los costos f
inancieros de la compra (cuando se compra a plazos). El clculo del costo de produ
ccin es algo ms complejo, porque hay que tener en cuenta el costo de las materias
primas utilizadas, el de la mano de obra empleada y la parte proporcional de los
costos de la inversin de capital necesaria para producir el bien o el servicio e
n cuestin. De igual forma se puede definir gastos como las erogaciones que se han
aplicado contra el ingreso de un perodo determinado. En el lenguaje comn los trminos
costo y gasto se utilizan a menudo como conceptos equivalentes. Expresiones tal
es como cunto te cost la entrada al cine? o cunto gastaste en el supermercado?, son d
e uso comn en el lenguaje cotidiano. En el mundo de los negocios, sin embargo, au
nque ambos trminos comparten una raz comn, apuntan a conceptos distintos. De hecho,
en el desarrollo de sus actividades cotidianas las empresas incurren tanto en c
ostos como en gastos. En trminos simples, tal como se mencion anteriormente, un co
sto es el sacrificio o consumo de un recurso con el fin de obtener beneficios en
el futuro. Por ejemplo, una empresa textil que adquiere una mquina para cortar t
ela por 20 millones en efectivo, sacrifica un recurso que posee (dinero) con el
objeto de que la mquina adquirida le permita generar ingresos en el futuro (en el
momento en que venda la tela). De la misma manera, una empresa que fabrica zapa
tos incurre en un costo al adquirir el cuero que le permitir producir los zapatos
que, a su vez, generarn ingresos en el momento que la compaa haga las ventas. El s
acrificio de recursos puede ser presente o futuro, es decir, puede significar un
desembolso de efectivo hoy o en periodos posteriores. En el caso de la compra d
e la mquina para cortar tela, sta puede ser adquirida en efectivo, con un crdito di
recto del fabricante o a travs de financiamiento bancario. Independientemente del
momento en que se consumirn los recursos, la compra de la mquina representa un co
sto para la empresa al momento de adquirirla. Al igual que el costo, un gasto se
corresponde tambin con el sacrificio o consumo de recursos, pero, a diferencia d
e aqul, se espera que los beneficios de dicho sacrificio se obtengan en el presen
te. Las comisiones que la empresa paga a sus vendedores por las ventas realizada
s en un periodo determinado son un ejemplo de gastos. En este caso, la empresa s
acrifica un recurso (efectivo) en proporcin a los ingresos que dicho sacrificio
2

ha generado en el periodo; la empresa asume que las comisiones pagadas en este p

eriodo no le generarn ingresos en el futuro y, por lo tanto, deben ser tratadas c
omo un gasto de la compaa y no como un costo. Las empresas comerciales, es decir,
aqullas que compran los productos que despus venden, como las empresas que prestan
servicios o las que producen artculos tienen gastos financieros y gastos de oper
acin (gastos de ventas y gastos de' administracin). Asimismo, aunque no se realice
ningn proceso de produccin, todas las empresas tienen costos. El costo de una emp
resa comercial es lo que le cuestan los productos que compra. Mientras que el co
sto para una empresa que produce bienes es el costo de produccin. Para entender m
ejor: El costo de los artculos que vende una empresa comercial, est dado por el co
sto de los artculos que compr. El costo de los artculos que vende una empresa de pr
oduccin est dado por el costo de produccin, es decir por el costo de los materiales
y el costo de la mano de obra y los gastos generales de fabricacin, necesarios p
ara transformar los materiales en artculos terminados.
Saber esta diferencia es importante ya que se refleja directamente en el Estado
de Resultados de una empresa. El costo de ventas de una empresa comercial es lo
que le costaron los artculos que vende. Mientras que el costo de ventas de una em
presa de produccin se determina mediante el informe de costo de produccin y ventas
. En trminos generales concluyentes, y para efectos del programa, costo es el con
sumo de recursos (materias primas, mano de obra, etc.) para realizar actividades
relacionadas directamente con la produccin del bien o la prestacin del servicio,
o sea el beneficio obtenido por el sacrificio de estos recursos se obtendr una ve
z se venda el producto final. Ejemplo: Los materiales utilizados para la fabrica
cin del producto, el salario de los obreros. Mientras que gastos, a diferencia de
los costos, es el consumo de recursos requerido para realizar actividades que a
poyen la produccin del bien o la prestacin del servicio. El sacrificio de estos re
cursos deber cargarse al estado de resultados del periodo en el cual fueron consu
midos, por lo tanto, no se relacionan con la venta de los productos. Ejemplo. El
salario del personal administrativo.
3

Grfica N
4

1: Gastos y Costos

2.CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1. Segn los perodos de cont
abilidad: Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de prod
uccin al cual se asignan (ejemplo: Fuerza motriz, jornales). Costos previstos: in
corporan los cargos a los costos con anticipacin al momento en que efectivamente
se realiza el pago (ej.: cargas sociales peridicas). Costos diferidos: erogacione
s que se efectan en forma diferida ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.
). Segn la funcin que desempean: indican como se desglosan por funcin las cuentas Pr
oduccin en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obt
encin de costos unitarios precisos: Costos industriales Costos comerciales Costos
financieros Segn la forma de imputacin a las unidades de producto: Costos directo
s: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo p
uede establecerse con precisin (materia prima, jornales, etc.) Costos indirectos:
aquellos que no pueden asignarse con precisin; por lo tanto se necesita una base
de prorrateo (seguros, lubricantes). Segn el tipo de variabilidad: Costos variab
les: el total cambio en relacin a los cambios en un factor de costos. Costos fijo
s: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo. Costos semifijos
2.
3.
4.
Factor de costo: Base de distribucin para la asignacin de costos, segn sea el objet
o de costos. Costo unitario o promedio: Surge de dividir el costo total por un nm
ero de unidades. 3.IMPORTANCIA DE LA DETERMINACIN DE LOS COSTOS
Es de vital importancia la determinacin y el conocimiento cabal de los costos de
la empresa, ya que entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos,
se encuentran los siguientes: Servir de base para fijar precios de venta y para
establecer polticas de comercializacin. Facilitar la toma de decisiones. Permitir
la valuacin de inventarios. Controlar la eficiencia de las operaciones. Contribui
r a planeamiento, control y gestin de la empresa.
5

De igual forma la determinacin de los costos tambin servir, en general, para tres p
ropsitos fundamentales: 1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la
utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general). 2. O
frecer informacin para el control administrativo de las operaciones y actividades
de la empresa (informes de control). 3. Proporcionar informacin a la administrac
in para fundamentar la planeacin y la toma de decisiones (anlisis y estudios especi
ales). 4.COSTO DE PRODUCCIN
El costo de produccin es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha
incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obte
ner un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.
Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de bienes o servicio
s. La fabricacin es un proceso de transformacin que demanda un conjunto de bienes
y prestaciones, denominados elementos, y son las partes con las que se elabora u
n producto o servicio: Materiales directos Mano de obra directa Gastos indirecto
s de fabricacin. El registro de estos elementos consta de dos partes: Concentracin
de los costos por elementos (el debe de la cuenta) Transformacin de los elemento
s por su incorporacin a los procesos (haber de la cuenta). La administracin, plane
amiento y control hacen a otra funcin: la coordinacin, que est especialmente referi
da a: Nmero y calidad de las partes componentes. Niveles de inventarios (recursos
fsicos) o de disponibilidad (recursos humanos). Polticas de compras o aprovisiona
miento y de contratacin. Esquemas de costos. 1. Costo primo: o primer costo, comp
uesto por la suma: MATERIALES + MANO DE OBRA. 2. Costo de conversin: MANO DE OBRA
+ COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. 3. Costo de produccin: MATERIALES + MANO DE OB
RA + COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. El costo de un bien es el necesario para po
nerlo en condiciones de ser vendido o utilizado, segn corresponda en funcin de su
destino. Por lo tanto, incluye la porcin asignable de los costos de los servicios
externos e internos necesarios para ello (por ejemplo: fletes, seguros, costos
de la funcin de compras, costos del sector produccin),
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adems de los materiales o insumos directos e indirectos requeridos para su elabor

acin, preparacin o montaje. Las asignaciones de los costos indirectos deben practi
carse sobre bases razonables que consideren la naturaleza del servicio adquirido
o producido y la forma en que sus costos se han generado. Esta definicin supone
adoptar el concepto de costo integral o por absorcin. 5.ELEMENTOS DEL COSTO DE PR
ODUCCIN
Tal como se mencion anteriormente, los tres elementos del costo de fabricacin son:
1) Materias primas: Todos aquellos elementos fsicos que es imprescindible consum
ir durante el proceso de elaboracin de un producto, de sus accesorios y de su env
ase. Esto con la condicin de que el consumo del insumo debe guardar relacin propor
cional con la cantidad de unidades producidas. 2) Mano de obra directa: Valor de
l trabajo realizado por los operarios que contribuyen al proceso productivo. 3)
Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el lo
gro de sus fines; costos que, salvo casos de excepcin, son de asignacin indirecta,
por lo tanto precisa de bases de distribucin. La suma de las materias primas y l
a mano de obra directa constituyen el costo primo. La combinacin de la mano de ob
ra directa y la carga fabril constituye el costo de conversin, llamado as porque e
s el costo de convertir las materias primas en productos terminados. Los rubros
integrantes del precio de venta son los siguientes: Cuadro N 1: Costos, Gastos, P
recio de Venta y Ganancia Materia Prima Costo Primo Costo de Conversin Costo de P
roduccin Costo total Precio de Venta 6.SISTEMAS DE COSTOS Mano de Obra Directa Co
sto Indirecto de Fabricacin o Carga Fabril Gastos Financieros y Otros Gastos Gana
ncia
El flujo de los costos de produccin sigue el movimiento fsico de las materias prim
as a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artculos termina
dos. El flujo de los costos de produccin da lugar a estados de resultados, de cos
tos de ventas y de costo de artculos fabricados. Este flujo y estados de resultad
os se logran a travs de los sistemas de costos, que no son ms que un conjunto de p
rocedimientos y tcnicas para calcular el costo de las distintas actividades. Los
sistemas de costos se pueden
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1) Segn el tratamiento de los costos fijos: Costeo por absorcin: Todos los costos
de fabricacin se incluyen en el costo del producto, as como se excluyen todos los
costos que no son de fabricacin. La caracterstica bsica de este sistema es la disti
ncin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es decir los costos qu
e son de fabricacin y los que no lo son. Costeo variable: Los costos de fabricacin
se asignan a los productos fabricados. La principal distincin bajo este sistema
es la que existe entre los costos fijos y los variables. Los costos variables so
n los nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un producto. L
os costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independiente
mente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo, no
se inventaran. Los costos de fabricacin fijos totales permanecen constantes a cual
quier volumen de produccin. Los costos variables totales aumentan en proporcin dir
ecta con los cambios que ocurren en la produccin. La cantidad y presentacin de las
utilidades vara bajo los dos mtodos. Si se utiliza el mtodo de costeo variable, lo
s costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son cost
os en los que normalmente no se incurrira si no se produjeran los artculos. 2) Segn
la forma de concentracin de los costos: Costeo por rdenes: Se emplea cuando se fa
brica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes. Costeo por procesos: Se u
tiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque los artculos son
bastante uniformes entre s. 3) Segn el mtodo de costeo: Costeo histrico o resultante
: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos rea
les. Puede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por procesos. Cos
teo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. De
ntro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas: Costeo esti
mado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja por rdenes. Son costos que se
fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de p
recios de venta. Costeo estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los
costos estndares pueden tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia o
perativa) o emprica (si su objetivo es la fijacin de precios de venta). En ambos c
asos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y prdi
das.
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7.LA INDUSTRIA, SU CLASIFICACIN Y ORGANIZACIN

Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de
sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de lo
s casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de
una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin
funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imp
recisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que d
eseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el pape
l que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras
. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como e
n cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de mane
ra que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea
y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan la
s dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y s
e logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve
los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos d
e la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una
mejor administracin: La organizacin es un conjunto de cargos cuyas reglas y norma
s de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. La estructura organiz
acional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir su
s objetivos con eficacia. Un departamento es una o varias divisiones de la organ
izacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una orga
nizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades e
specficas.
Tipos de organizacin
1.
La organizacin formal: La organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y re
glamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Entre las caractersticas bsi
cas de la organizacin formal, se pueden enumerar: Consta de escalas jerrquicas o n
iveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional. Es una de las pr
incipales caractersticas de la teora clsica.
9

2.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en l
a divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendi
endo una organizacin funcional superespecializada. Distribucin de la autoridad y d
e la responsabilidad Organizacin Lineal: Es la estructura ms simple y ms antigua, e
sta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistic
a medieval. Las caractersticas de la organizacin lineal, son las siguientes: Posee
el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin d
e la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos suba
lternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. Tiene Lnea
s formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs
de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo
. Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y
as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin Posee configuracin piramidal a me
dida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

Entre las ventajas de la organizacin lineal se encuentran: Estructura sencilla y
de fcil compresin. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados. Facilidad de implantacin. Estabilidad considerable. Es el t
ipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Las desventajas de la organizacin lineal: La estabilidad y la constancia de las
elaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la orga
nizacin lineal. No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constante
s de la sociedad moderna. Esta basada en la direccin nica y directa, puede volvers
e autoritaria. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues su
pone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mand
o hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizac
in lineal impide la especializacin). A medida que la empresa crece, la organizacin
lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos d
e la organizacin.
10

El campo de aplicacin de la organizacin lineal: Cuando la organizacin es pequea y no

requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organiz
acin esta comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas acabo por la organ
izacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones Cuando la
organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms im
portante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante inve
rtir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos int
ernos de asesora. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional,
que aplica el principio funcional de la especializacin de las funciones para cada
tarea Caractersticas de la organizacin funcional: Autoridad funcional o dividida:
es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad t
otal sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de c
omunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las c
omunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones: l
as decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. nfasis en la especi
alizacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas de la organizacin fun
cional: Mxima especializacin. Mejor suspensin tcnica. Comunicacin directa ms r
rgano realiza nicamente su actividad especfica.
3.
Desventajas de la organizacin funcional: Prdida de la autoridad de mando: la exige
ncia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Subordinacin mltiple: si
la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin l
os presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Tendencia a la competenci
a entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializ
ados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vi
sta y su enfoque. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la r
ivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizac
in pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden se
r antagnicos creando conflictos entre los especialistas. Confusin en cuanto a los
objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no si
empre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda
genera contactos improductivos,
11

dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar

. Campo de aplicacin de la organizacin funcional: Cuando la organizacin por ser peq
uea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un diri
gente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y defi
nidos. Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin del
ega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. O
rganizacin de Tipo Lnea-Staff: Es el resultado de la combinacin de la organizacin li
neal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de or
ganizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consu
ltiva. Criterios Para Diferenciar Lnea y Staff: Relacin con los objetivos de la or
ganizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la
organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del st
aff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas repre
sentan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades m
etas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades med
io. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lne
astaff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia
el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rgano
s de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lne
a o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y d
ecidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializado
s. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mient
ras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las
principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Pla
neacin y control
4.
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desd
e el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff: Funcin de la est
ructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nic
o rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
12

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las se

cciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no pued
e obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cua
nto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de
servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con la
s lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de
comunicacin entre superiores y subordinados. Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autori
dad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staf
f.

Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta a

s desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor d
e staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nomb
re de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadm
ica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores qu
ieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigi
o y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediat
a por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa c
ostos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los r
esultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa
, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justif
icar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o
de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Campo de aplicacin de la organizacin lnea
-staff: La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente apl
icada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a consi
derar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la efica
cia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. E
n primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cad
a vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, e
l staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamenta
les, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los
13

niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles

tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentid
o descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente gen
eral se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de nume
rosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que pue
de estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y clari
dad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms import
ante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lm
ite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el
nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la difi
cultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. 5. Organizacin Por Prod
ucto/Mercadeo: La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organ
izacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a
todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de
una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional,
la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin
, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios produ
ctos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: div
isin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financi
eras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acue
rdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Mat
ricial: La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos mltiples.
Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan c
on dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo
es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o dep
artamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado p
or un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializac
in asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficie
nte para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para re
solver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que conc
ede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyec
to slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la
duplicacin innecesaria.
14

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades int
erpersonales, ser flexibles y cooperativos. 8.LOS COSTOS DE PRODUCCIN: FRMULAS Y CL
CULOS
El costo es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los re
cursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio. Costo Tot
al = Costo Fijo + costo Variable Los costos de produccin, tal como se mencion inic
ialmente son directos e indirectos. De manera general para la elaboracin de las c
urvas de costos en el corto plazo, se involucran a los: costos fijos. Costos var
iables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de est
os es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica sa
tisfactoria. Costo fijo Se define como el grupo de gastos que la empresa desembo
lsa, aunque no produzca ningn bien (Alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.). Co
sto variable Son aquellos costos que varan con l nmero de unidades producidas, los
componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima. Costos
marginales o incremntales Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad
ms de fabricacin.
Curvas de costos en el corto plazo. Se define el corto plazo como un periodo de
duracin suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus ni
veles de produccin, a partir de su capacidad de instalada; pero no lo suficientem
ente largo para permitir a la empresa hacer cambios en esta misma capacidad. Eje
mplo: La capacidad mxima de produccin de una empresa es de 5000 unidades, podra pro
ducir 1000, 2000,...., 5000 pero si quiere aumentar su produccin a mas de 5000 en
tonces tendra que aumentar su capacidad en las instalaciones. El efecto de esta d
efinicin nos permite decir que algunos costos estn sujetos a un cambio, pero el ta
mao de la planta permanece igual. Formulas: Costo Variable Medio = Costo Variable
Total / q Costo Fijo Medio = Costo Fijo Total / q Costo Total Medio = Costo Tot
al /q Costo Total Medio = Costo Fijo Medio + Costo Variable Medio CTM/ q = CFT /
q + CVT / q Costo Marginal = CVT2 - CVT1 / q2 - q1 q = Cantidad producida Ejempl
o:
15

A partir de los siguientes datos, obtenga los CT, CF medio, CV medio, CT medio y
C Marginal. Cuadro N 2: Costo Variable, Costo Fijo y Costo Total y Costo Margina
l q 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CFT 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 CVT
10,0 16,0 21,0 26,0 30,0 36,0 45,5 56,0 72,0 90,0 109,0 CT 110,0 116,0 121,0 126
,0 130,0 136,0 145,5 156,0 172,0 190,0 209,0 CFM CVM 100,0 10,0 50,0 33,3 25,0 2
0,0 16,7 14,3 12,5 11,1 10,0 9,1 8,0 7,0 6,5 6,0 6,0 6,5 7,0 8,0 9,0 9,9 CTM 110
,0 58,0 40,3 31,5 26,0 22,7 20,8 19,5 19,1 19,0 19,0 C Marginal ------6,0 5,0 5,
0 4,0 6,0 9,5 10,5 16,0 18,0 19,0
16

9.CMO CALCULAR LOS COSTOS DE PRODUCCIN

Para obtener el costo de produccin de un producto, se puede visualizar mejor con
un ejemplo: Para obtener los costos de Fabricacin de la Joyera, se deben considera
r en el precio los siguientes puntos importantes, los cuales se distribuirn de ma
nera proporcional en el nmero de piezas que un taller pueda producir en un mes. a
) Costo de los materiales, rentas y salarios. b) Porcentaje de Ganancia para el
accionista. c) Porcentaje de Ganancia para su Taller. d) Porcentaje de Ganancia
del distribuidor (promedio 15 %). e) Porcentaje de Ganancia de la tienda (promed
io 50 %). Si sus diseos los vende directamente al pblico su nivel de ganancia ser m
ucho mayor, ya que no tendr que dar porcentajes a personas intermediarias como so
n las tiendas y los distribuidores. EJEMPLO de como calcular el costo de producc
in Para una persona que trabaja sola en un taller de joyera instalado en su casa.
COSTOS: a) Alquiler: $ 50 /mes (renta aproximada del espacio que ocupa su taller
dentro de su casa). b) Electricidad: $ 10 /mes (gasto promedio mensual de los e
quipos de joyera). Si esta persona produce sin ayuda, 80 pares de aretes de plata
mes, de 10 gr. el par. Entonces los costos de los materiales seran aproximadamen
te: c) Plata: 800 gr. de los aretes + 40 gr. de perdida de plata (5%) = 840 gr.
de plata, el cul tenda un costo aproximado de $160 (Considerando el costo de la pl
ata por kilogramo de $190) d) Materiales: Aproximadamente $ 60, por el costo de
materiales necesarios para producir los 80 pares de aretes. Estos materiales sor
por ejemplo: soluciones, seguetas, pasta de pulir, mantas, envolturas, etc. Por
tanto los costos mensuales para producir 80 pares de aretes de plata de 10 gr.
cada uno son de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata+ $60 Materiales = TOTAL: $
280. e) Ganancia del taller (15 %) para que este crezca y/o pague reparaciones o
mantenimiento de los equipos. El 15 % de $280 es $ 42. El costo de los aretes e
s de: $50 Alquiler + $10 Luz + $160 Plata + $60 Materiales +$42 Ganancia del Tal
ler = TOTAL: $ 322. As, el costo de produccin de los aretes sera de $ 4 por cada un
o (se divide $ 322 entre 80 pares de aretes). Si los aretes se venden a una tien
da, se tiene que contemplar la ganancia del 50% para la tienda y 50% para el/la
artesano(a). Por tanto el precio de los aretes sera de: $ 16 cada
17

par de aretes, En este ejemplo la tienda tiene una ganancia de $ 8, y el artesan

o(a) de $ 4. Como se observa siempre los intermediarios como son las tiendas gan
an ms que la persona que fabric la joya. Por esto es siempre ms recomendable tratar
de vender directamente la joyera al pblico para que as la ganancia sea mucho ms alt
a. Si se vende la joyera directamente al pblico, se recomienda darla ms econmica que
el precio ofertado en las tiendas, para que el pblico vea en su producto un prec
io atractivo. En el ejemplo, el precio al pblico del par de aretes vendido direct
amente sera razonable a $12, lo cual representa aproximadamente un 30% de descuen
to del precio que se pagara por estos mismos aretes si se comprara en la tienda (
$ 16); y la ganancia para usted sera de $ 8 por cada par de aretes, lo cual repre
senta el doble que si se vendiera la joyera a una tienda. 10.ANLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO
En muchas ocasiones se ha mencionado que alguna empresa est trabajando en su punt
o de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y que
el valor de ventas deber ser superior al punto de equilibrio; sin embargo creemo
s que este termino no es lo suficientemente claro o encierra informacin la cual ni
camente los expertos financieros son capaces de descifrar. Sin embargo la realid
ad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite det
erminar el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndo
se en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la magnitud de las utilidad
es o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o caen por debajo de este
punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir del cua
l un incremento en los volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decreme
nto ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos importante
s como son los costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Punto de E
quilibrio Operativo El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el
procedimiento grfico conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio eco
nmico, que sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una
compaa opera sin perdidas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de
ventas, pueden estimarse y graficarse.
18

Ejemplo: Una empresa presenta los siguientes datos. Cuadro N 3: Datos Para Determ
inar el Punto de Equilibrio Q 5 10 15 20 30 CV 100 200 300 400 600 CF 600 600 60
0 600 600 CT 700 800 900 1000 1200 IT 300 600 900 1200 1800 IT - CT -400 -200 0
200 600
A) Calcule el Costo Total. B) Determine los ingresos totales, mediante la expres
in IT =q x Precio Unitario (Precio Unitario =20 $ / Unidad y Costo Variable de 20
$ / Unidad). Otra forma de determinar el punto de equilibrio es mediante el pro
cedimiento analtico, en el cual se requiere hacer estimaciones del costo fijo, va
riable y ganancias; frmulas: Punto de Equilibrio en unidades = Costo fijo total /
Precio Unitario Costo Variable Unitario. Cabe mencionar que la diferencia entre
los ingresos y todos los costos variables se les llama margen de contribucin. Pu
nto de Equilibrio en dlares = Costo Fijo Total / (1 - costo variable / precio de
venta) Observaciones: El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de enc
ontrar el punto en el que el costo iguala a los beneficios. El anlisis del punto
de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo producto. Pero gene
ralmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicacin. Supuesto
s. 1. Todos los costos y volmenes son conocidos. 2. Las relaciones costo - volume
n son lineales. 3. Toda la produccin puede ser vendida. Ventajas. 1. Es simple y
fcil de visualizar. 2. Se enfoca sobre la rentabilidad. 3. Usa una presentacin tan
to grfica como algebraica. La representacin grfica del punto de equilibrio operativ
o se muestra a continuacin:
19

Grfica N

2: Punto de Equilibrio Operativo

$
2.500
2.000 Punto de Equilibrio 1.000 Ganacias 500 Prdidas 5
10
15
20
25
Unidades
Punto de Equilibrio para las Ventas Para la determinacin del punto de equilibrio
debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; ente
ndiendo por costos variables aquellos que cambian en proporcin directa con los vo
lmenes de produccin y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo
, comisiones, etc. Tal como se mencion anteriormente, se entiende por costos fijo
s, aquellos que no cambian en proporcin directa con las ventas y cuyo importe y r
ecurrencia es prcticamente constante, como son la renta del local, los salarios,
las depreciaciones, amortizaciones, etc. Adems se debe conocer el precio de venta
de l o los productos que fabrique o comercialice la empresa, as como el nmero de u
nidades producidas. Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la
siguiente formula:
P. E. ($) = 1
Costo Fijo ($) Costo Variable ($) Ventas Totales ($)
Consideremos el siguiente ejemplo en donde los costos fijos y variables, as como
las ventas se ubican en la formula con los siguientes resultados:
20

P. E. ($) = 1
$ 295.000,00 $ 395.000,00 $ 815,000.00
= $ 572.440,00
El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empre
sa opere sin prdidas ni ganancias, si las ventas del negocio estn por debajo de es
ta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades
para la empresa. Punto de Equilibrio en Porcentaje Cuando se requiere obtener e
l punto de equilibrio en porcentaje, se manejan los mismos conceptos, pero el de
sarrollo de la formula es diferente:
P. E. (%) =
Costo Fijo ($) Ventas Totales ($) Costo Variable ($)
x 100
Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la formula para obte
ner el resultado deseado:
P. E. (%) =
$ 295.000,00 $ 815,000.00 $ 395.000,00
x 100 = 70 %
El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas tota
les, el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 30% re
stante, es la utilidad neta que obtiene la empresa. 11. COSTOS POR PROCESOS
En las empresas que utilizan el sistema de fabricacin por procesos, se elaboran p
roductos relativamente estandarizados para tenerlos en existencia, lo cual corre
sponde a tcnicas de produccin masiva. La divisin del trabajo y la mecanizacin expand
ieron el uso de procesos continuos y por departamentos, y perfil el sistema de co
stos por procesos. Procesos de produccin: Un proceso es una entidad o seccin de la
compaa en la cual se hace un trabajo especfico, especializado y repetitivo. Alguno
s trminos que se usan son: departamentos, centros de costos, centro de responsabi
lidad, funcin y operacin. Cualquier proceso puede utilizarse para la fabricacin de
varios productos. Tambin, cualquier producto puede requerir procesamiento en vari
os procesos. El plan de produccin depende de las caractersticas tcnicas del diseo de
producto y proceso.
21

Adems de la naturaleza del diseo del producto y del proceso, la organizacin y distr
ibucin de la planta tambin determina la relacin de los procesos entre s (si se van a
arreglar como procesos en secuencia o como procesos paralelos). Los procesos pa
ralelos operan independientemente unos de otros. La produccin de uno de estos pro
cesos paralelos no se convierte en materia prima ni insumo para el otro. Cuando
un proceso recibe la produccin de otro proceso, ambos procesos estn dentro de un a
rreglo secuencial. Requisitos: Se aplica en industrias que trabajan en forma con
tinua o en serie y en las que los artculos demandan procesos similares, y en las
que se van transformando por etapas la materia prima hasta que alcanza el grado
de producto terminado. Los artculos, en su mayora homogneos, consumen iguales costo
s de materiales, mano de obra e indirectos de fabricacin; en procesos paralelos o
secuenciales y en los que las unidades se miden en trminos fsicos (litros, kilos,
metros). El costo unitario se calcula mediante un promedio entre la suma de los
costos consumidos por los departamentos o procesos en un perodo, y las cantidade
s producidas en el mismo. Es un sistema simple y econmico, porque no existen trab
ajos individuales ni clculos especficos por elemento. Se lo puede aplicar cuando:
Se trata de productos estndar u homogneos. Existen elevados volmenes de produccin. L
a imposibilidad de conocer los costos consumidos por cada tipo de trabajo, hace
que las erogaciones no se acumulen por elemento, por lo tanto no se utiliza la h
oja de costos. Los elementos se cargan a los departamentos o procesos, y se van
transfiriendo de uno a otro, determinando valores:

Productos transferidos. Inventarios de produccin en proceso.
En este sistema, el traslado recproco o secuencial entre procesos es lo habitual.
La contabilidad de Costos por Procesos. Se hace hincapi en la acumulacin de costo
s para cierto perodo de tiempo (por ejemplo, un mes), por procesos, departamentos
, funciones o centros de costos, por los cuales es responsable un gerente. Los c
ostos que son directos con respecto a los procesos o departamentos son los que t
ienen importancia a los fines del control. Los costos que se relacionan directam
ente con el producto tambin se relacionan directamente con los procesos. Sin emba
rgo, para propsitos de costeo de los productos, los costos que tienen una relacin
indirecta con los procesos se asignan a stos sobre alguna base razonable.
22

Despus de acumular los costos para cada departamento o proceso, se preparan los i
nformes de control y la informacin para la gerencia. Los costos por los cuales es
responsable cada gerente de departamento o proceso, se comparan con alguna medi
da de actuacin (asignaciones presupuestales, costos estndar o resultados de perodos
anteriores). Una vez que se ha obtenido la informacin de control de las cuentas
de costos, todos los elementos del costo de produccin se "pasan" por las cuentas
del proceso con el fin de determinar el costo de fabricacin total de los producto
s terminados. El inventario de apertura de trabajos en proceso ms los tres elemen
tos del costo de produccin que se ponen en proceso durante un perodo de tiempo deb
en contabilizarse. El flujo de costos por las cuentas se realiza acreditando un
proceso y cargando el siguiente proceso (o productos terminados) por el costo de
los artculos transferidos. Los saldos restantes en las cuentas del proceso forma
n el inventario de trabajos en proceso. El costo unitario del producto se obtien
e dividiendo las unidades de productos fabricados o procesados entre el costo de
los artculos fabricados o procesados. Estos costos unitarios se van acumulando a
medida que se pasan de uno a otro departamento en una situacin de proceso secuen
cial, de modo que el producto terminado soporta el costo acumulativo de todas la
s operaciones realizadas. Estos datos de costo del producto se usan luego para l
a determinacin de la utilidad, costeo del inventario y en la toma de decisiones a
dministrativas, tales como la fijacin de precios.
Inventario de trabajos en proceso: Parte de la dificultad para determinar el cos
to del inventario de trabajos en proceso se debe al hecho de que la produccin no
terminada puede ubicarse en uno o en todos los procesos de produccin, as como entr
e procesos, en un arreglo de proceso secuencial. Por ser ms conveniente, los inve
ntarios entre procesos se consideran como inventarios en proceso del proceso ant
erior. Deben calcularse los distintos inventarios y sumarse juntos para constitu
ir el inventario total de trabajos en proceso a usarse en el estado de costo de
productos fabricados y en el balance general. Para poder asignar los costos de p
roduccin, ya sea a los artculos terminados y transferidos de un proceso, o a aquel
los que forman el inventario final de los trabajos en proceso, se debe conocer l
a forma en que se agregan los materiales a la produccin. En general, los material
es pueden agregarse al producto al comienzo de la etapa del procesamiento, conti
nuamente a travs de todo el procesamiento, en ciertas etapas de terminacin, o al f
inal del proceso. Generalmente se supone que los costos de mano de obra directa
y los costos indirectos de fabricacin se asignan al producto uniformemente a travs
del procesamiento.
23

Registro de Transacciones En la etapa de produccin, se utilizan tantas cuentas co

mo departamentos fabriles tiene el proceso. Cada uno de stos es debitado por el c
onsumo de los elementos y acreditado por el costo de las unidades trasladadas al
siguiente o al almacn de productos terminados, segn sea el caso, representando su
saldo al fin del perodo el inventario de produccin en proceso. Costo unitario. El
clculo del costo unitario se realiza, entre otros, mediante el mtodo de los cinco
pasos, que sigue la secuencia: 1. 2. 3. 4. 5. Produccin procesada computable. Co
sto unitario. Costo unitario promedio. Costo de la produccin terminada. Costo inv
entario final produccin en proceso.
Estos pasos se vinculan con los siguientes conceptos:

Costos incurridos: los consumidos por los tres elementos y durante un perodo. Pro
duccin procesada: cantidad de produccin en elaboracin en un perodo, en trminos de uni
dades equivalentes. Costos unitarios: cociente entre los costos del perodo y la p
roduccin procesada computable. Produccin procesada computable: se calcula por elem
ento y mediante la siguiente frmula:
Produccin equivalente. Como los elementos no se incorporan de la misma forma a lo
s procesos, sino que lo hacen en distintos tiempos y cantidades, surge una dific
ultad para el clculo del costo unitario, que se supera con el concepto de producc
in equivalente. La produccin equivalente es el nmero de artculos que se terminaran si
todos los costos o esfuerzos del perodo se aplicaran exclusivamente a terminar u
nidades. Dicho en otros trminos: la medicin del trabajo realizado en un departamen
to en base a productos totalmente finalizados. Se calcula estableciendo el grado
de avance o de terminacin de la produccin en proceso, sea tanto inicial como fina
l. El clculo del grado de terminacin o de avance es competencia del ingeniero de fb
rica, no es tarea del administrador ni de contadores.
24

La valuacin de los inventarios de las cuentas de proceso se efecta utilizando el c

oncepto de produccin equivalente. El clculo de los costos finales depende de la fo
rma de produccin, ya que se presentan muchas variantes:

Produccin de un solo artculo con incorporacin total de materiales en el primer proc
eso. Fabricacin de un solo producto, utilizando materia prima en todos los depart
amentos. Produccin de varias manufacturas, con materiales separados para cada uno
o no, y con incorporacin en el primer proceso de materiales, o en todos los depa
rtamentos.
Importancia de los Datos de Costos Unitarios Es indispensable conocer los costos
unitarios del producto si se quiere hacer un costeo del inventario, o medir las
utilidades. Los datos de costos unitarios tambin pueden ser tiles para el control
de los costos y la toma de decisiones. Algunas compaas preparan informes sobre un
perodo regular, por ejemplo, meses, trimestres, etc., en los cuales se compara l
a utilidad bruta real por unidad con la utilidad bruta estndar. Este tipo de info
rmacin puede conducir a que se tomen medidas en cuanto a los precios, o puede con
centrar la atencin en las reas potenciales de reduccin de costos. Costos de proceso
s y medicin de utilidades internas: Para que la gerencia pueda evaluar la actuacin
de un determinado departamento (medir las utilidades internamente) en trminos de
la relacin entre los insumos de costo y el valor de mercado de la produccin de es
e departamento, las transferencias entre departamentos pueden hacerse tomando co
mo base el valor de mercado en lugar del costo. 12.COSTOS INDIRECTOS DE FABRICAC
IN
Son todos los costos que no estn clasificados como mano de obra directa ni como m
ateriales directos. Aunque los gastos de venta, generales y de administracin tamb
in se consideran frecuentemente como costos indirectos, no forman parte de los co
stos indirectos de fabricacin, ni son costos del producto. Al contabilizar los CI
F se presentan dos problemas: Una parte importante de los CIF es de naturaleza f
ija. Como consecuencia, el CIF por unidad aumenta a medida que disminuye la prod
uccin, y disminuye cuando sta se incrementa. A diferencia de los costos de materia
les y de mano de obra, el conjunto de los CIF es de naturaleza indirecta y no pu
ede identificarse fcilmente con departamentos o productos especficos.
Es el ms complejo de los tres elementos. En general, incluye todos los costos ind
irectos necesarios para el funcionamiento de una estructura fabril, y que no pue
den asignarse directamente a la produccin.
25

Se diferencia por: La cantidad de rubros que lo integran. La heterogeneidad de c

uentas que incluye. El dismil comportamiento con relacin al volumen de actividad.
La falta o no conveniencia de su identificacin en el producto. La necesidad de as
ignarlos mediante bases y prorrateos. Conceptos integrantes Algunos autores lo c
aracterizan por exclusin: todos los insumos que requiere la elaboracin de un produ
cto y que no sean materiales ni mano de obra directa. Es decir, incluyen: Materi
ales indirectos. Mano de obra indirecta. Otros costos de produccin indirectos: en
erga, calefaccin, alquileres, servicios de comedor, sanidad, seguros contra incend
io, depreciaciones bienes de uso.
Evolucin. Su evolucin histrica refleja un pronunciado y continuo avance con respect
o a los otros dos elementos, por el elevado componente tecnolgico de los procesos
que economizan materia prima y sustituyen mano de obra directa. Para el planeam
iento y control, cobra especial importancia su clasificacin por reas de responsabi
lidad, y una adecuada distincin entre los controlables y los no controlables. Est
os costos indirectos de fabricacin son los principales responsables de que no se
pueda clasificar con precisin el costo exacto por la imposibilidad de su asignacin
directa al producto. Naturaleza y clasificacin de los CIF Se denomina objeto de
gasto al artculo u objeto en el cual se ha gastado o se van a gastar fondos. Los
CIF pueden subdivirse segn el objeto del gasto en tres categoras: materiales indir
ectos, mano de obra indirecta y costos indirectos generales de fabricacin. Costos
generales directos e indirectos de fabricacin Un costo directo es aquel que pued
e asignarse especficamente a un segmento del negocio, tal como la planta, departa
mento o producto. Un costo indirecto no puede identificarse de manera especfica c
on tales segmentos y debe asignarse sobre alguna base elegida para tal propsito.
Comnmente, la expresin de que un costo es "directo" significa que es directo con r
especto al producto. Generalmente, los costos de materias primas y mano de obra
directa son directos con respecto a los departamentos y los productos. Los CIF n
ormalmente son indirectos con
26

respecto a los productos que se estn fabricando. Sin embargo, ciertos CIF pueden
ser directos con respecto a determinados departamentos (capataz de un determinad
o departamento, materiales indirectos). Por conveniencia, ciertos costos de mate
riales directos y de mano de obra directa que tienen importancia secundaria, se
tratan como CIF. En tales circunstancias, tcnicamente esta porcin de los CIF es di
recta con respecto al producto. Todos los CIF son directos con respecto a la pla
nta o fbrica. Sin embargo, algunos de stos pueden ser indirectos con respecto a lo
s departamentos individuales dentro de la planta (depreciacin de la planta, sueld
o del gerente). La relacin directa o indirecta entre un costo y un producto es el
aspecto ms importante para propsitos de costeo de productos. Los costos directos
de los productos se asignan directamente a los productos; los costos indirectos
de los productos deben asignarse a los productos sobre alguna base. La mayora de
los costos directos de departamentos son controlables por el supervisor del depa
rtamento. Los costos indirectos generales del departamento generalmente no son c
ontrolables por el jefe del departamento, porque la persona que los autoriza se
encuentra a un nivel administrativo superior. La distincin entre costos directos
e indirectos es especialmente importante para propsitos de costeo de productos si
empre que se fabrique ms de un producto y para propsitos de control siempre que se
utilice ms de un departamento en la fabricacin de los productos. Costos indirecto
s de fabricacin de planta y departamento Los CIF pueden relacionarse directamente
con la planta en su integridad, con los departamentos de servicios, o con los d
epartamentos de produccin. Los costos indirectos de planta incluyen todos los cos
tos relacionados con la fbrica en su integridad, sin distincin de sus departamento
s componentes. La funcin de estos costos es la de ofrecer y mantener espacio y fa
cilidades para los departamentos de produccin y servicios. Por lo tanto, los cost
os indirectos de planta deben asignarse a estos departamentos. Los costos de los
departamentos de servicio son aquellos costos que pueden atribuirse a la operac
in de los departamentos de servicio, costos tales como ingeniera industrial, depar
tamento de mantenimiento y departamento de compras. Puesto que la funcin de los d
epartamentos de servicios es la de prestar servicio a los departamentos de produ
ccin, los costos de estos departamentos de servicios deben cargarse a los departa
mentos de produccin sobre alguna base determinada. Despus de haber asignado estos
costos a los departamentos de servicios para propsitos de costeo de productos, se
les describe como "costos asignados a los departamentos de servicio". Despus de
haber asignado los costos indirectos de planta y departamentos de servicio, los
costos indirectos de un departamento de produccin constan de los siguientes rubro
s:
27

1. Gastos generales directos de departamento: Materiales indirectos utilizados p

or el departamento. Mano de obra indirecta utilizada por el departamento. Costos
indirectos generales directamente relacionados con el departamento (depreciacin
maquinaria del departamento).
2.Gastos generales indirectos de departamento: Costos indirectos de planta asign
ados (depreciacin del segmento de planta utilizado por el departamento). Costos a
signados a los departamentos de servicios. Costos generales de fbrica fijos y var
iables Se les puede clasificar de acuerdo con su comportamiento respecto a la ac
tividad de produccin y al tiempo. Aquellos costos cuyo monto total cambia o vara s
egn cambia o vara la actividad, se conocen como costos variables. Aquellos costos
cuyo monto total no se modifica de acuerdo con la actividad de produccin, se llam
an costos fijos. Los costos fijos varan con el tiempo ms que con la actividad. Hay
tres tipos de costos fijos: Costos fijos comprometidos. Costos fijos de operacin
. Costos fijos programados.
Los costos de capacidad comprometidos son los costos generados por la planta, ma
quinaria y otras facilidades empleadas. Los desembolsos para estos activos fijos
se hacen irregularmente y se supone que sus beneficios habrn de abarcar un perodo
de tiempo relativamente largo (depreciaciones y amortizaciones). Los costos fij
os de operacin son costos que se requieren para mantener y operar los activos fij
os (calefaccin, luz, seguros, impuestos a la propiedad). Los costos fijos program
ados son los costos de los programas especiales aprobados por la gerencia (progr
ama de publicidad, para mejorar la calidad de un producto). Hay muchos costos in
directos que no varan directamente y en proporcin con los cambios en la actividad
de produccin. Se conocen como semivariables o semifijos. Para mayor facilidad, se
los clasifica frecuentemente ya sea como fijos o como variables, hecho que depe
nde de sus caractersticas predominantes (salario de capataz). La distincin entre l
os costos fijos y los variables depende a menudo de la definicin de la gerencia e
n cuanto a la naturaleza de las actividades de la empresa. Generalmente, los cos
tos fijos son indirectos con respecto al producto, pero pueden ser directos con
respecto al departamento o a la planta. Los costos variables tienden a ser direc
tos con respecto al producto, al departamento y a la planta.
28

Importancia de las distintas clasificaciones de CIF La clasificacin de los costos

segn el departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia es til p
ara el control administrativo de las operaciones. La clasificacin segn el objeto d
el gasto puede ser til para analizar el costo de produccin de un producto en sus d
istintos elementos. La clasificacin en costos fijos y variables es til en la prepa
racin de presupuestos para operaciones futuras. Los costos clasificados como dire
ctos o indirectos con respecto al producto o al departamento son tiles para deter
minar la rentabilidad de las lneas de producto o la contribucin de un departamento
a las utilidades de la empresa. Para propsitos de costeo de los productos, todos
los costos incurridos en la fbrica se asignan eventualmente a los departamentos
de produccin a travs de los cuales circula el producto. La acumulacin y clasificacin
de los costos por departamentos se llama generalmente distribucin o asignacin de
costos, que pueden atribuirse directamente al departamento, se asignan directame
nte. Los costos indirectos de fabricacin y los costos de los departamentos de ser
vicios se asignan sobre alguna base a los departamentos de produccin y se asignan
tambin a produccin a media que sta pasa por los departamentos. Generalmente los co
stos que son directos con respecto a un departamento son controlables, al menos
en parte, por ese departamento, mientras que los costos que tienen una relacin in
directa con el departamento, no son controlables por el mismo. Por lo tanto, la
clasificacin de los costos dentro de un sistema de contabilidad de costos segn su
relacin directa o indirecta con determinados departamentos, se acerca al objetivo
de clasificarlos de acuerdo con su grado de controlabilidad. De manera similar,
los costos que son directos con respecto a un departamento casi siempre son cos
tos variables, mientras que muchos de aquellos costos que tienen una relacin indi
recta, son de naturaleza fija. Clasificacin Segn su variabilidad Fijos Variables S
egn los departamentos Productivos: Operan sobre el producto durante todas las eta
pas de elaboracin. Ej.: Departamento de corte, ensamblado y pinturas. Servicios:
Sirven de apoyo logstico a los departamentos de produccin. Ejemplo: Departamentos
de mantenimiento, seguridad, usinas propias.
Segn su aplicacin Sobreaplicados Subaplicados
29

Segn el tiempo Reales (histricos): Se determinan una vez transcurrido el ejercicio

y sobre la base de los costos incurridos. Predeterminados: Se calculan antes de
l ejercicio y en funcin de los presupuestados.
Segn el prorrateo Primario Secundario Terciario
La acumulacin de los CIF Los CIF pueden acumularse segn el objeto del gasto (mater
iales indirectos, depreciacin de planta) en un solo mayor auxiliar que respalda a
una sola cuenta de control para toda la fbrica. Sin embargo, generalmente la org
anizacin de la fbrica se divide en departamentos, o centros de costos, sobre una b
ase funcional. En tales circunstancias, es til mantener una cuenta de control de
CIF y un mayor auxiliar para cada departamento de produccin y servicios dentro de
la fbrica. El tamao de la empresa, la naturaleza del proceso de fabricacin y los n
iveles de responsabilidad de la gerencia son algunos de los factores que determi
nan la estructura de las cuentas de costos. Es muy caracterstico que cada departa
mento tenga cuentas auxiliares, en las que se clasifican los CIF segn el objeto d
el gasto. La clasificacin de los CIF por departamento facilita el objeto administ
rativo de control de la contabilidad de costos. Las personas a cargo de cada dep
artamento son responsables por muchos de los costos en que directamente se ha in
currido dentro de cada departamento. Para propsitos de control, los CIF imputable
s a cada departamento se comparan con una cantidad presupuestada estndar. Las var
iaciones entre los costos reales y los costos estndar se analizan, y se toman med
idas correctivas cuando es posible. La diferencia aritmtica entre la cantidad inc
urrida y la presupuestada se conoce con el nombre de variacin. Distribucin de las
cuentas de costos indirectos para propsitos de costeo de productos La determinacin
del costo de los productos fabricados implica la asignacin de todos los CIF incu
rridos durante un perodo a los productos fabricados durante ese perodo. Puesto
30

que la produccin pasa fsicamente slo por departamentos de produccin, y no por los de
partamentos de servicios, todos los CIF deben asignarse a los departamentos de p
roduccin para propsitos del costo de los productos. Complejidades en el proceso de
asignacin Las etapas en la asignacin de costos de uno a otro departamento y luego
en la reasignacin a un tercer elemento, pueden evitarse si se determinan cul es l
a proporcin efectiva de cada costo indirecto de fabricacin que se asigna eventualm
ente a cada departamento de produccin. A fin de simplificar el proceso, cuando lo
s departamentos se prestan servicios mutuamente, puede lograrse un grado adecuad
o de exactitud en la asignacin de los costos indirectos, ignorando o pasando por
alto tales servicios cuando son ms bien inmateriales en cantidad o cuando tienden
a anularse mutuamente. Asimismo, el problema de la asignacin circular puede mini
mizarse asignando en ltimo lugar los costos indirectos de fabricacin a aquellos de
partamentos que reciben la mayor parte de las asignaciones de los otros departam
entos. Acumulacin de los costos generales directos de fabricacin Los costos indire
ctos de fabricacin que tienen relacin directa con el departamento de produccin o co
n un departamento de servicios se asignan a la cuenta de costos indirectos de es
e departamento. En el caso de accesorios cuyo consumo puede observarse y calcula
rse, los costos pueden asignarse a los departamentos de servicios y produccin sob
re la base de los registros de consumo de cada uno de ellos. Sin embargo, el cos
to de mantener registros de consumo para estos artculos, puede exceder el valor d
el mayor grado de exactitud que se obtiene. En tales casos, puede ser econmico tr
atar estos costos como costos indirectos y asignarlos entre los departamentos qu
e estn utilizando los artculos, sobre alguna base razonable. Cuando los trabajador
es y las mquinas se emplean en ms de un departamento, el costo de sus servicios se
convierte en un costo general indirecto de fabricacin con respecto a cualquier d
epartamento de produccin o servicios. Los CIF se acumulan y se asignan en forma p
eridica, generalmente cada mes. 13.- PRORRATEOS Y BASES DE DISTRIBUCIN DE LOS COST
OS INDIRECTOS DE FABRICACIN El prorrateo es la cuota parte que cada artculo fabric
ado debe absorber por este elemento. Su ciclo contable comienza con el pago o de
sembolso de los rubros que lo integran y que se imputan a cada cuenta en particu
lar. Luego, se asignan conforme a alguna proporcin a los departamentos de producc
in y de servicios (prorrateo primario). Posteriormente, estos costos acumulados e
n los departamentos de servicios son redistribuidos entre los primeros (prorrate
o secundario).
31

Finalmente, y ya con los costos indirectos concentrados exclusivamente en los de

partamentos de produccin son trasladados a los productos mediante el prorrateo te
rciario o final. Uno de los objetivos del sistema de informacin es calcular un co
sto unitario, y el camino obligado es determinar el ms razonable posible, en func
in de la caracterstica del problema a resolver (distribucin) y de los alcances y co
nfiabilidad de la informacin disponible. Para el prorrateo terciario se utilizan
cuotas reales o predeterminadas, que se sintetizan en el siguiente esquema: Cuad
ro N 4: Prorrateos de los Costos Indirectos de Fabricacin UNIDADES Produccin Materi
al directo REALES
CUOTAS DE COSTOS INDIRETOS DE FABRICACIN
COSTOS
Mano de obra directa De conversin o primo Horas mquina
PREDETERMINADAS
TIEMPOS
Horas de mano de obra directa
En cambio, en los prorrateos primario y secundario se utilizan otras bases que s
e seleccionan basndose en la representatividad del motivo y magnitud de la cuenta
de costos indirectos a distribuir, ej. : Alquiler de la fbrica, se prorratea en
funcin de la superficie cubierta de cada departamento; costos del departamento de
l servicio comedor del personal, se distribuye por nmero de empleados. Es un impe
rativo que el clculo de una cuota CIF se determine por departamento para que cada
proceso o producto reciba el cargo que le corresponde segn el uso que se haya he
cho de los mismos. Clculo: Cuota CIF = CIF / base de distribucin El empleo de una
cuota nica global tipo promedio de CIF slo es procedente cuando: 1 Se trabaja con
un solo departamento o centro de costos. 2. Los productos en los distintos depar
tamentos requieren iguales tiempos de procesos en cada uno de ellos. Distribucin
de costos indirectos
32

Al proceso de realizar la distribucin de costos entre las reas productivas y de se

rvicio, se le conoce con el nombre de prorrateo primario. Junto con el problema
del prorrateo primario, la organizacin se enfrenta al de distribuir los costos de
los departamentos de servicio entre los departamentos o reas que se benefician c
on dichos servicios, lo que se conoce con el nombre de prorrateo secundario. No
es tarea fcil llevar a cabo ambas distribuciones o asignaciones de costos, sobre
todo cuando se implanta en la empresa la contabilidad por reas de responsabilidad
, la que descansa en la divisin entre partidas controlables para fines de la eval
uacin de la actuacin de cada rea, de donde resulta un reto muy interesante la impla
ntacin de este sistema contable, que trae consigo la necesidad de establecer crit
erios claros y correctos en la distribucin de los costos para evitar que el esprit
u de este sistema de informacin se diluya. Todos los costos que sean asignados o
distribuidos deben aparecer en los reportes de actuacin como partidas no controla
bles, porque se supone que el responsable del rea no decidi la forma de la distrib
ucin y utilizacin de cierto servicio. Un mtodo adecuado para realizar la asignacin o
distribucin de los costos de las reas de servicio entre los departamentos de lnea
es el siguiente: 1. Cada departamento de servicio debe elaborar su presupuesto a
nual, utilizando la tcnica de presupuesto de base cero. 2. Se seleccionan las bas
es para efectuar la reasignacin de los costos teniendo en cuenta que el denominad
or o base que se elija representa lo mejor posible los beneficios que se present
an a los departamentos de operacin. Algunas bases comunes son: Relaciones industr
iales: nmero de empleados. Contralora: partes iguales. Mantenimiento: horas mquina.
Control de calidad: unidades producidas. 3. Se obtiene una tasa de aplicacin div
idiendo el costo del departamento de servicio por la base elegida de los departa
mentos en que se va a asignar el costo del mismo: costos presupuestados del depa
rtamento / base elegida. 4. Se lleva a cabo la distribucin propuesta entre los de
partamentos que utilizaron el servicio. Recomendaciones: Siempre la tasa de apli
cacin o distribucin debe ser aplicada sobre los costos presupuestados del departam
ento de servicio (para no transferir ineficiencias). Nunca la asignacin a un depa
rtamento de operacin debe estar establecida en funcin de la cantidad de servicio q
ue ha sido solicitado por los dems departamentos. De ser posible, se debe control
ar el comportamiento de los costos en cada rea de servicio por separado. Costeo b
asado en las actividades (Mtodo ABC) Parte del supuesto que las causas que genera
n los costos son las actividades y no los productos, y que stos consumen a aquell
as, constituyndose las mismas en el factor vinculante con la produccin.
33

Desagrega todo el proceso fabril en el conjunto de operaciones que lo conforman

y asigna los costos indirectos a cada uno de stas. Luego, en funcin de las activid
ades que consumen los productos se le trasladan esos costos. Establecidas las ac
tividades y sus costos, lo fundamental es determinar las causas que los originan
, para luego ubicar las bases de medicin de su uso y en funcin a las mismas, proce
der a su distribucin. Estos factores causales se denominan inductores de costos (
cost drivers) que deben ser autnticamente representativos del motivo que ocasiona
n los costos de las actividades. En funcin de estos inductores, se establece el c
osto unitario que agrega cada actividad al proceso productivo. Es necesario defi
nir el nmero de unidades de medicin de cada actividad, y el uso que de las mismas
hace cada producto en particular. Este mtodo permite calcular costos unitarios co
n un mejor grado de aproximacin, dada la gran gama en que los mismos se desagrega
n. No es un nuevo mtodo de costeo, pero constituye un avance o perfeccionamiento
del tradicional sistema de distribucin de los CIF. Pero tambin se debe recurrir a
bases para distribuir actividades comunes a distintos productos. Efecto de los c
ambios de volumen sobre los CIF Puesto que una gran parte de los CIF es fija e i
ndirecta con respecto tanto a los productos como a los departamentos, su monto t
otal tiende a permanecer constante a pesar de los cambios en el nivel de las ope
raciones. Sin embargo, un cambio en el nivel de operaciones puede tener un impor
tante efecto directo sobre los CIF por unidad de producto. 14.ORGANIZACIN DE LA P
RODUCCIN Y CONTROL DE COSTOS
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limit
ada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se conci
be como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimien
to de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso re
alizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativo
s, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el con
trol es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimien
to de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantita
tivos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes e
n el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comporta
miento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de con
trol elegidos en la dinmica de gestin.
34

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir des
viaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contex
to social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para e
l xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netame
nte tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan fac
tores culturales, organizativos, humanos y grupales. Definicin de control El cont
rol es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficie
nte, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no e
xiste un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con lo
s objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el c
ontexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgic
o. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry
Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PAN
M adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Ti
ene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir qu
e se produzcan nuevamente. Organizacin de la Produccin y Tipos de Control Produccin
por montaje: Entre las industrias que trabajan por montaje se cuentan algunas d
e las actividades productivas de mayor relevancia para la economa actual, princip
almente las mecnicas, automviles, motores, tractores, electrodomsticos, electrnicos,
etc. La produccin por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de proceso
s que convergen hacia una lnea continua en la que se ensamblan los productos fina
les. Pero su primera parte agrupa operaciones de mecanizado en un sinnmero de pie
zas, las que tradicionalmente han sido elaboradas en talleres manejados bajo una
tpica modalidad intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuer
temente vinculados a ella. El Control de Costos: Para este tipo de produccin, se
debe efectuar de forma cuantitativa y el costeo de la produccin por montaje es a
travs del sistema MRP. Entre sus salidas se suelen contar informes para estos pro
psitos. Planeamiento de la produccin sobre pedido: Normalmente son considerados pr
oyectos, que no es ms que un conjunto de actividades de produccin que: Tiene una i
dentidad propia, es decir que cada producto - sea bien fsico o servicio presenta
rasgos caractersticos distintivos con respecto a los restantes elaborados por el
mismo productor; mas aun, muy frecuentemente puede ser nico. Normalmente se trata
de obras de apreciable magnitud y/o importancia, con una duracin que suele prolo
ngarse en el tiempo (aun cuando existen diferencias considerables entre u caso y
el otro) y presenta momentos o hitos definidos que marcan su comienzo y su conc
lusin y las instancias inmediatas de su desarrollo.
35

El Control de Costos: Normalmente los proyectos suelen terminar siendo algo muy
distinto (desde el punto de vista econmico-financiero, de su duracin y de los bene
ficios esperados) de lo que en el inicio iban a ser. No hay un software (como el
MRP para la produccin por montaje) que permita desarrollar, controlar y costear
adecuadamente y en forma completa los proyectos, y -sobre todo- hacerles seguimi
ento paso a paso de una a otra etapa para evitar los desvos referidos. La bibliog
rafa, en este punto, se remite al mtodo PERT como la herramienta por excelencia, p
ero, aun reconociendo su utilidad, no cabe duda de que no resulta una solucin int
egral al problema referido. El valor del PERT, de los sistemas computarizados qu
e lo aplican combinndolo con el Gantt, as como el empleo de rdenes para el control
de trabajos especficos y, en ciertos casos, del MRP, constituyen elementos valios
os pero insuficientes para manejar un fenmeno como el de los proyectos, con tan a
guda propensin a desvos en tiempo y costo. La mejor forma de costear en la producc
in sobre pedido consiste en preparar cuadros comparativos de control mediante el
software de planilla electrnica, en los que se cotejen (tanto en costo como en pl
azo) los principales rubros y subrubros del proyecto etapa versus etapa, es deci
r: la ingeniera de detalle. Este control debe efectuarse con la debida frecuencia
, paso a paso, teniendo especialmente en cuenta los compromisos que se contraen,
pues, en caso contrario, se enfrentaran hechos consumados, verdaderas autopsias
donde poco restara por hacer. Modalidades de la produccin de proceso continuo: C
on este tipo de produccin continua se producen grandes volmenes, su orientacin es h
acia el producto, tanto desde el punto de vista del diseo de la planta, como por
el hecho de que la cantidad elaborada de cada producto es muy elevada con relacin
a la variedad de productos, cada producto es procesado a travs de un mtodo idntico
o casi idntico, los equipos son dispuestos en lnea, con algunas excepciones en la
s etapas iniciales de preparacin de los materiales, la ruta es la misma para cada
producto procesado y es intensiva en capital con un grado de mecanizacin y autom
atizacin es alto. El control cuantitativo y el costeo en la produccin continua se
realizan por procesos, debido a ello, reviste decisiva importancia la adecuada d
efinicin de los centros o mdulos de control y costos (los que se corresponden con
los procesos del sistema). Estos centros pueden ser: Productivos, de servicios (
generadores de electricidad, vapor, aire comprimido, etc.) y de almacenaje (de m
aterias primas, produccin en proceso y/o productos terminados). Produccin para Sto
ck o Intermitente: La produccin intermitente es habitualmente llevada a cabo en t
alleres. A pesar de desarrollarse en unidades productivas de reducido tamao, pres
enta un grado de complejidad y dificultades que se derivan de sus propias caract
ersticas. En efecto, en ella se reciben frecuentes pedidos de los clientes que da
n lugar a rdenes de produccin o trabajo y cada pedido suele requerir una programac
in individual y soluciones puntuales a los problemas que trae aparejados. Las car
actersticas ms destacadas de la produccin intermitente son: Muchas rdenes de producc
in derivadas de los pedidos de los clientes, gran diversidad de productos, dificu
ltades para pronosticar o anticipar la demanda, trabajos distintos uno del otro,
agrupamiento de las mquinas similares en el taller y necesidad de programar cada
caso en particular.
36

El control de costos de la produccin de Stock se realiza por rdenes. A ellas se ca

rgan todos los insumos aplicados para ejecutarlas. Si el costeo se efecta por com
putador, algunos cargos habrn de provenir de otro sistema; por ejemplo: el de mat
eriales. Otros, en cambio, tendrn que ser recopilados a travs de informes o partes
, como ocurre tpicamente con la mano de obra. 15.COMPORTAMIENTO DEL COSTO Y CONTR
OL DE COSTOS
El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo
a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el co
ntrol de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo, ya sea desde el ng
ulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El comportamiento del costo plantea
un aspecto prctico: al aumentar o disminuir la produccin (nivel de actividad) en u
n centro de responsabilidad con cada gasto asignado a ese centro. Cuando los gas
tos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas cat
egoras de costos: Fijos, variables y semivariables. La determinacin de la relacin d
e los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la ap
licacin de tcnicas tales como los presupuestos flexibles de costos y gastos, el anl
isis de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo
y el anlisis del costo diferencial. Costos y Gastos Controlables y no Controlable
s La diferenciacin entre costos y gastos controlables y no controlables est ntimame
nte relacionada con la clasificacin de costos y por reas de responsabilidad. Los g
astos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y respo
nsabilidad de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la cla
sificacin de una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse
dentro de un marco especifico de responsabilidad y de tiempo. El concepto de con
trolabilidad es til para control de los costos y gastos, si la clasificacin de los
costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada costo y gast
o en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea com
o controlable o como no controlable, dentro de ese centro especifico. En la apli
cacin de este concepto tal vez convenga, ocasionalmente, establecer dos cuentas p
ara un determinado tipo de gasto, en un rea de responsabilidad. Algunas compaas pre
sentan en el informe mensual de desempeo, para cada rea o centro de responsabilida
d, solo aquellos gastos que son controlables dentro de esa rea. Otras compaas inclu
yen todos los gastos del centro de responsabilidad, pero identifican claramente
los gastos controlables y los no controlables. Cualquiera que sea el mtodo aplica
do, es importante que todos los gastos se incluyan en algn informe de desempeo y s
e identifiquen como responsabilidad de un gerente especifico. Un centro de respo
nsabilidad en particular, debe presentarse como controlable en el informe de des
empeo para un centro de responsabilidad de nivel ms alto. A corto plazo, los costo
s fijos usualmente no estn sujetos al mismo grado de control que los costos varia
bles. Por su naturaleza, prcticamente todos los costos variables son controlables
en el corto plazo. Por otra parte, la depreciacin sobre una base de
37

produccin, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto pl

azo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un plazo, aun cuando
sean gastos fijos. Reduccin de Costos y Control de costos Los programas de reduc
cin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los cos
tos (o de gastos), por medio de mejoras en los mtodos, predisponer el flujo del t
rabajo y simplificar los productos. El control de costos incluye la reduccin de c
ostos. En un sentido ms concreto, el control de costos puede concebirse como los
esfuerzos de la administracin debe acometer el problema de los costos de varias m
aneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin cons
tante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender
por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos. Un control
de costos efectivo se caracteriza por la correcta observacin de los siguientes as
pectos: Delineacin de centros de responsabilidad. Un "centro de costo" represent
una actividad relativamente homognea para la cual existe una clara definicin de a
utoridad. Delegacin de autoridad. Estndares de costos. El control de costos supone
la existencia de un criterio razonable para medir la participacin. El individuo
cuya responsabilidad se evala debe participar en la elaboracin de los estndares. De
terminacin de costos controlables. Slo los costos que son controlables directament
e por un individuo deben considerarse en la evaluacin de su responsabilidad. Info
rme de costos. Se requieren informes de costos significativos y oportunos, los c
uales deben compararse con los resultados reales y los estndares. Reduccin de cost
os. El control de costos alcanza su mximo nivel de perfeccin cuando existe un plan
formal para eliminar las desviaciones de las normas de costos.
Tambin es conveniente, para un control de costos efectivo, comparar los costos to
tales reales con:
1. 2. 3. 4.
Costos totales presupuestados. Costos totales estndares. Costos totales reales de
perodos anteriores. Costos unitarios reales de otros departamentos o plantas.
Los costos presupuestados son estimados de lo que se considera que sern los costo
s. Los costos estndares son medidas de lo que se considera que deberan ser los cos
tos. Los costos reales representan lo que fueron los costos. En este sentido del
control, la contabilidad de costos es una herramienta de apoyo en la toma de de
cisiones de la administracin de la empresa, ya que los costos juegan un
38

papel muy importante en el proceso de la toma de decisiones. Cuando se puedan as

ignar valores cuantitativos a las opciones, la administracin cuenta con un indica
dor acerca de cul es la opcin ms conveniente desde el punto de vista econmico. Esto
no representa necesariamente la decisin final, puesto que los factores no cuantit
ativos, como el prestigio en la industria, relaciones obrero patronales, etc. Ta
mbin pueden influenciar en la decisin. 16.CONTABILIDAD INDUSTRIAL Y EL CONTROL DE
COSTOS
La Contabilidad Industrial se utiliza en las empresas de transformacin (fabricas)
y comprende desde la adquisicin de materiales, sus pasos por los distintos depar
tamentos de produccin hasta llegar a la determinacin del costo unitario y posterio
rmente a la venta de productos y recuperacin de estos. En la contabilidad industr
ial los costos de servicio se distribuyen en los departamentos productivos, de l
a misma manera se proceder en la actividad bancaria con los departamentos accesor
ios en relacin con los operativos. La Contabilidad Industrial en el control de lo
s costos apoya: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materi
a prima o de mano de obra. Para verificar continuamente los costos de ventas, as
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Co
ntrol global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin
, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salar
ios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros c
omo los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otr
os. CUENTAS PARA EL CONTROL DE COSTOS DE PRODUCCIN
17.La contabilidad de costos utiliza las siguientes cuentas para el control de los
costos: Materiales: Directos, indirectos y suministros. Mano de Obra: Directa e
indirecta. Gastos Indirectos de Fabricacin. Inventario de Productos en Proceso. I
nventario de Productos Terminados. Costo de la Mercanca Vendida.
Para cada una de estas cuentas la contabilidad de costos lleva registros llamado
s Libros Mayores Auxiliares.
39

El sistema de contabilidad de costos con sus respectivos asientos: Hojas de Cost

os, Libros Diarios, Mayores Auxiliares y Mayor General, se muestra a continuacin:
Grfica N 3: Sistema de Contabilidad de Costos con sus Respectivos Asientos
Libro Mayor Auxiliar
Libro Mayor General
Hojas de Costos
Cuenta de Materiales e Inventarios Controla el inventario de los materiales dire
ctos, indirectos y suministros, suele llamarse ALMACN, y en esta cuenta se cargan
todas las compras de materiales y se abonan los envos que de los mismos se hagan
a los departamentos de produccin, o a cualquier otro. Para llevar y controlar es
tas transacciones de materiales se utiliza un LIBRO DIARIO General, donde se reg
istra da a da el movimiento de materiales, luego estos registros se llevan aun LIB
RO AUXILIAR DE MATERIALES y finalmente al LIBRO MAYOR GENERAL. A continuacin se e
xpone un esquema de cmo se lleva el control de la cuenta de materiales.
Contabilidad General
40
Libro Diario

Grfica N

4: Sistema de Control de la Cuenta de Materiales

Almacn 3 Nota de Entrega 4

1 2 2
Compras
2 3 Factura
Proveedor
Contabilidad General
Contabilizacin de Compras de Materiales
2004 04 de Enero Compra de Materia Prima Inventario de Materiales Cuenta por Pag
ar: Proveedor Factura N ............... De KKK C.A. a 30 das
Compra de Materia Prima Cuenta por Pagar: Proveedor Pago con Cheque del Banco XX
Descuento en Compras Factura N .....De KKK C.A. Con 10% PPP Compra de Materia Pr
ima Inventario de Materiales Cuenta por Pagar: Proveedor Factura N ..............
. De KKK C.A. a 30 das
100.000,00 100.000,00
2004 04 de Enero
100.000,00 90.000,00 10.000,00
2004 04 de Enero
90.000,00 90.000,00
Los pedidos de materia prima se hacen al almacn, con un formulario donde adems de
indicar las especificaciones, cantidad y precio, se seala la orden de produccin y
el departamento al cual se cargar.
41

Cuenta de Mano de Obra El concepto de mano de obra incluye las cantidades de bolv
ares, que una empresa debe pagar a sus trabajadores por los servicios que le pre
stan. Es el costo del esfuerzo humano utilizado en el proceso productivo. Al igu
al que el material, la MANO DE OBRA puede tambin ser: Directa e Indirecta. Ya se
indic que la mano de obra DIRECTA es el costo del salario de los trabajadores que
intervienen directamente en la elaboracin del producto, o de un proceso determin
ado, y que puede FACIL y ECONOMICAMENTE identificarse en cada unidad de produccin
. En cambio, la Mano de Obra INDIRECTA, es el costo del esfuerzo humano de aquel
los trabajadores que no laboran directamente en la manufactura del producto, o e
n algn proceso determinado de elaboracin, o que, sencillamente, no resulta fcil o e
conmico determinar ese costo. Para imputrselo directamente al producto por unidade
s. Cuadro N 5: Control de la Mano de Obra

Hojas de Tiempo
Horas que labora cada trabajados, cada da, discriminadas por orden de produccin. S
e har un resumen semanal a fin de contabilizar los costos de mano de obra imputab
les a cada orden de produccin. Ingresos devengados por los trabajadores; Deduccio
nes de nmina que se retendrn de los ingresos anteriores, y Sueldos y salarios neto
s por pagar.

Contabilizacin de la Mano de Obra (Nmina)

Ingresos

Salario bsico Sobretiempo Bonos Viticos Asignaciones especiales Primas otros
Deducciones

ISLR SSO Caja de ahorros Cuotas sindicales Prestamos Seguros particulares otros
42

Cuenta de los Gastos Indirectos de Fabricacin Son todas aquellas erogaciones, o s

imples ajustes en los registros de Contabilidad, que son cargadas a la produccin
y que, adems, NO se pueden IDENTIFICAR con algn producto, o lote de productos, o c
on algn proceso determinado. Son los que ms problemas ocasionan en la Contabilidad
de Costos. S bien los materiales DIRECTOS que se consumen en el proceso de la pr
oduccin son fciles de identificar con las respectivas rdenes de fabricacin, no ocurr
e lo mismo con los materiales INDIRECTOS; los cuales, como ya indicamos, son COM
PONENTES de los "Gastos indirectos de fabricacin. Igual sucede con la mano de obra
DIRECTA; la cual es fcil de calcular y cargar a cada una de las rdenes de fabrica
cin, mediante las HOJAS DE TIEMPO. No pasa lo mismo con la mano de obra INDIRECTA
; es decir: Los sueldos o salarios de aquellas personas, quienes NO intervienen
directamente en el proceso de manufactura; tal es el caso de los vigilantes, per
sonal de oficinas, mantenimiento, supervisin, etc. Adems, hay otros gastos indirec
tos de fabricacin, los cuales NO estn representados precisamente, por materiales n
i mano de obra, y que ofrecen verdaderos quebraderos de cabeza al Contador de Co
stos, al tratar de asignarlos a las rdenes de produccin. Ejemplos de tales costos
seran: Alquileres, plizas de seguros, depreciaciones, prdidas, intereses, impuestos
, reparaciones, etc. Para agravar ms la situacin, surge el problema adicional de q
ue muchos de estos insumos, imputables a la produccin, NO se conocen hasta el fin
al del ejercicio. Adems, hay algunos gastos generales que son verdaderamente FIJO
S, sea cual fuere el volumen de la produccin como el caso de los alquileres, y ot
ros, que varan en proporcin a la cantidad de unidades de produccin procesadas, como
el caso de la energa, supervisin, etc. En definitiva, sern "Gastos indirectos de f
abricacin, todas aquellas erogaciones o simples AJUSTES de libros, que son cargado
s a la produccin y que no se pueden identificar con algn producto, con algn lote de
productos, o con algn proceso de fabricacin determinado. Una cuenta de gastos se
puede cargar por los siguientes tres conceptos bsicos solamente: Los PAGOS: Son t
odas aquellas partidas de costos de produccin, que dan origen a una erogacin de di
nero, tales como: Sueldos, salarios, materiales, etc. Las VALUACIONES: Son cargo
s que se efectan a las cuentas de gastos, sin necesidad de desembolsar dinero, ta
l es el caso de la depreciacin.
43

Los AJUSTES: Son aquellos cargos que se hacen a las cuentas de gastos, al moment
o de tener un cierre de libros, o corte de cuenta, por concepto de CARGOS DIFERI
DOS; como sucede con los seguros pagados por anticipados. Cuadro N 5: Base de Apl
icacin de Los Gastos Indirectos de Fabricacin
Los Gastos Indirectos de Fabricacin, se Distribuyen de Acuerdo a una Base de Apli
cacin Normal Calidad del Costo
Unidades de producto Materiales Directos Mano de Obra Directa en Horas Hombre Ma
no de Obra Indirecta en Bolvares Horas - Mquina
Materiales Reales Mano de Obra real Gastos Indirectos de Fabricacin Estimados Rea
l: Cuando los tres elementos del costo son REALES Estimado: Cuando dichos tres e
lementos del costo son calculados por ESTIMACIN en su totalidad.

Clases de Gastos

Reales de Fabricacin: Se contabiliza con cargos a Gastos de Fabricacin Aplicados: Se
contabiliza con cargos a Productos en Proceso, a travs de hojas de Costos Estimados:
Con una base de distribucin para cargarlos.
44

18.- PRESUPUESTOS Un presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta

prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en deter
minado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a ca
da centro de responsabilidad de la organizacin. Funciones de los Presupuestos La
principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se
est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondi
entes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pue
den desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

Importancia de los Presupuestos Presupuestos: Son tiles en la mayora de l

zaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gub
ernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas Los pr
esupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operacione
s de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaci
ones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revis
in de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdadera
mente se busca. Facilitan que los miembros de la organizacin. Cuantifican en trmin
os financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas d
el presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un
determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se
hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especi
alistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicars
e a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas
la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entr
e unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a ot
ro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de ni
veles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobreposic
iones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan s
u comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

45

Objetivos y Finalidades de los Presupuestos Planear integral y sistemticamente

das las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. C
ontrolar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabil
idades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento d
e las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costos para que se as
egure la marcha de la empresa en forma integral. Planear los resultados de la or
ganizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la em
presa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resul
tados de las operaciones peridicas.
Clasificacin de los Presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde dive
rsos puntos de vista a saber: 1) Segn la flexibilidad, 2) Segn el periodo de tiemp
o que cubren, 3) Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Segn el sector e
n el cual se utilicen. Segn la Flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel
de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurr
e en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultu
ral etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pbl
ico. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de ac
tividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de
gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos,
pero complicados y costosos.
Segn el Periodo de Tiempo
A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin e
n el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias. A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los plan
es de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
46

Segn el Campo de Aplicacin en la Empresa

De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades
que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido s
e resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geo
grficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fs
icas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capa
cidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materi
ales. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias
primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hace
n en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta inform
acin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin c
on el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupue
sto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado lueg
o de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de fl
ujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trab
ajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades d
e la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuesto
s y puede ser concebido como el presupuesto de presupuestos. Financieros: En estos
presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay
dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizab
les. o Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fon
dos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar
tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los
recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones
. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. o Presupuesto de ero
gaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en
activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto
de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
47

Segn el Sector de la Economa en el Cual se Utilizan

Presupuestos del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, progr
amas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de
control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de a
signacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector Privado:
Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
Principios de la Presupuestacin Principios de Previsin: Son tres: 1) Predictibilid
ad, 2) Determinacin cuantitativa y, 3) Objetivo. Principios de Planeacin: Se desta
can: 1) Previsin. 2) Costeabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5) Confianza, 6)
Participacin, 7) Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad. Princ
ipios de Organizacin: Son: 1) Orden y 2) Comunicacin. Principios de Direccin: Se de
stacan: 1) Autoridad y 2) Coordinacin. Principios de Control: Son: 1) Reconocimie
nto, 2) Excepcin,3) Normas y, 4) Conciencia de Costos. 19.PLANIFICACIN DE COSTOS
Es preciso tener en cuenta que el costo de produccin es uno de los indicadores ms
importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por
lo tanto, mientras ms eficiente sea la labor de planificacin de los costos, menos
recursos se invertirn en su produccin y, por consiguiente, menor ser la cuanta de lo
s gastos. El costo de produccin debe erigirse en un medidor fiel del aprovechamie
nto de los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de producc
in, porque, adems, conjunta mente con los indicadores del volumen de realizacin, de
termina el nivel de ganancia que obtiene la organizacin. De igual forma el costo
constituye, adems, la base para la formacin de los precios de los productos elabor
ados. Por ello es tan importante la obtencin del mximo de produccin, con el mnimo in
dispensable de gastos, para garantizar as el gradual incremento de las ganancias
o utilidades. Mediante la planificacin del costo de produccin, se logra trazar las
magnitudes ptimas de gastos para acometer la produccin, mediante los resultados o
perativos de la empresa, los factores tcnico-econmicos y los indicadores estableci
dos. La planificacin del costo sirve como instrumento de control a la direccin de
las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemtica mente y de manera g
il, cualquier desviacin que ocurra en la ejecucin real de la produccin con respecto
al plan trazado, en cada una de las reas y en la organizacin en su conjunto.
48

Todo lo anterior explica la importancia vital que reviste la planificacin acertad

a del costo de produccin para el desempeo de la labor econmica de las organizacione
s, pues as se conocen los gastos en los cuales la institucin debe incurrir para el
aborar su produccin y lograr un mejor control de lo que realmente est ocurriendo y
as poder delimitar quin responde por las desviaciones detectadas. Es en este marc
o que la organizacin del trabajo relacionado con el costo por reas o niveles de re
sponsabilidad se constituye en un resorte de gran inters, en la medida que posibi
lita conferirle un carcter eminentemente activo a esta categora, como herramienta
de singular utilidad en la direccin de los fenmenos econmicos. reas de Responsabilid
ad en la Planificacin y el Control de los Costos Un criterio determinante para la
definicin de las reas, es que cada una cuente con un jefe que pueda controlar los
costos y gastos e influir con sus acciones sobre la magnitud de stos, de manera
que pueda responder por su comporta miento durante determinado perodo. Qu son las re
as productivas? En el caso especfico de estas reas, se pueden generalizar s
iones, como sigue a continuacin: Controlar de manera sistemtica que en cada una se
cumplan los planes productivos trazados, con el objetivo de poder materializar
el plan de produccin final. Velar porque se optimice el proceso productivo que en
ellas tiene lugar. Elaborar el presupuesto de gastos de cada rea, de conformidad
con las normas de consumo material y el resto de los rubros que incluye. Lograr
que las producciones tengan la calidad requerida. Velar por el cumplimiento est
ricto del presupuesto de gastos previamente elaborado. Detectar y analizar las p
osibles desviaciones que puedan ocurrir con respecto a lo presupuestado. Asegura
r una accin correctiva sobre las desviaciones detectadas.
Qu son las cuentas control y centros de costos? Un elemento de extraordinaria impo
rtancia a considerar en la elaboracin del sistema de costos es el registro de las
erogaciones. El registro se organiza con la correcta definicin de las cuentas y
los centros de costo a utilizar. Las cuentas control constituyen cuentas de gast
os donde se registran stos, atendiendo al uso que reciben los recursos segn difere
ntes categoras. Por ejemplo, gastos de direccin, de comercializacin, productivos in
directos, etctera. La planificacin del costo se lleva a cabo por reas de responsabi
lidad y dentro de ellas se desagrega precisa mente hasta el nivel de centro de c
ostos.
49

Un centro de costos es la unidad mnima de recopilacin de gastos. Atendiendo al carc

ter directo e indirecto de stos, los centros de costos se clasifican en directos
e indirectos. Los centros de costos directos, son aqullos en los que se registran
los gastos relacionados directamente con el producto. Por su parte, los centros
de costos indirectos son aqullos en los que se registran gastos que por sus cara
ctersticas no pueden ser identificados directa mente con el producto. Los gastos
que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en dos
tipos: gastos indirectos que se generan a nivel de la institucin (generales), y
aquellos que se originan a nivel de cada rea productiva. Es as que los gastos indi
rectos generales son aquellos que se controlan por las reas no productivas y tien
en incidencia comn sobre todas las reas productivas. Entre ellos pueden citarse lo
s gastos de administracin, mantenimiento y control de la calidad. Estos gastos se
distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar
por aquellos que agrupan los gastos indirectos propios, de manera tal que se evi
te una innecesaria doble distribucin para llevarlos a los centros de costos direc
tos. Los gastos indirectos generales se llevan por redistribucin o prorrateo a lo
s centros de costos directos de todas las reas que reciben servicios. En el caso
especfico de los gastos de direccin de la organizacin, stos se distribuyen entre los
centros de costos directos. Los gastos indirectos propios son aquellos que cont
rolan las reas productivas, que se cargan a centros de costos indirectos identifi
cados con ellas, para evitar su distribucin entre reas que no guarden relacin con e
sos gastos y ganar as en precisin en el clculo del costo. Dentro de estos gastos cl
asifican la energa consumida por el rea, el gasto por consumo de materiales auxili
ares y la depreciacin, entre otros. Clasificacin de los Gastos Para su Control Con
la finalidad de garantizar la organizacin del registro, clculo y anlisis de los co
stos de produccin, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reduci
r los costos y se facilite el clculo econmico en la organizacin, se hace necesaria
la agrupacin de los gastos en grupos semejantes entre s u homogneos, partiendo de d
eterminadas caractersticas o parmetros. Estas caractersticas encuentran su expresin
en los principios que sirven de base para la clasificacin de los gastos, los cual
es se detallan a continuacin. POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL Se clasifican
en controlables y no controlables. Esta clasificacin reviste gran importancia por
la vinculacin que posee con las reas de responsabilidad, porque en ellas se defin
en los gastos que controlar cada rea. Los gastos se consideran controlables por un
rea cuando su dirigente tiene influencia decisiva en su aumento o disminucin.
50

Existen tambin dentro de esta clasificacin los gastos parcialmente controlables co

mo son -en el caso de una institucin- los gastos originados por concepto de servi
cio de mantenimiento y control de la calidad, as como los gastos de direccin que r
eciben las reas que culminan el proceso de produccin. Se denominan parcialmente co
ntrolables, pues las reas responden slo por una parte de la significacin econmica de
las desviaciones entre la ejecucin real y el comportamiento presupuestado de los
gastos. En lo referente al mantenimiento, las reparaciones y el control de la c
alidad, estos departamentos controlan la eficiencia de su labor, considerando el
presupuesto y el rendimiento. Las reas que reciben dichos servicios controlan la
medida en que su propia eficiencia contribuye a su ahorro o al sobregasto, o me
diante la comparacin entre el tiempo real y las normas requeridas para llevar a c
abo la ejecucin real de su nivel de actividad. Finalmente, en el caso de los gast
os de direccin de la entidad, la direccin responder por la ejecucin del presupuesto,
en tanto las reas terminales de produccin lo harn por la medida en que la ptima uti
lizacin de las capacidades presupuestadas contribuya al ahorro relativo de los ga
stos recibidos. Es necesario aclarar que, dentro de los gastos controlables por r
eas, se han incluido la depreciacin de los medios bsicos y el consumo de energa par
a el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos. Por otra parte, para el cont
rol de los gastos de depreciacin, los autores proponen que esos gastos sean contr
olables a nivel de cada rea de responsabilidad, considerando la necesidad de gara
ntizar la utilizacin y explotacin ptima de los equipos, con miras a evitar la subut
ilizacin de las capacidades, al influir sta de manera inversa mente proporcional s
obre los gastos fijos unitarios. Dicho control tiene como requerimiento proporci
onarle al jefe de cada rea la autoridad necesaria para decidir sobre el destino d
e los medios bsicos ociosos o subutilizados. En cuanto al gasto de la energa contr
olable por reas es preciso sealar que, aunque no exista un metro contador en cada
una, la asignacin de este gasto como controlable por reas ayudar a incentivar el ah
orro de energa por rea en la institucin en su conjunto. Este gasto se considera con
trolable por las reas a partir de la distribucin del consumo elctrico de los equipo
s y para el alumbrado entre ellas. Por la Incorporacin al Producto Se clasifican
en directos e indirectos. Los gastos se consideran directos cuando se vinculan d
irectamente con la unidad de producto: o o o o o Consumo de material productivo.
Salarios. Seguridad social. Acceso a bases de datos. Servicio de reproduccin de
documentos.
51

o o o o
Servicio de impresin. Servicio de diseo. Servicio de edicin. Otros.
Los gastos indirectos son los que no intervienen directamente en la elaboracin de
l producto: o o o o o Energa. Gastos de administracin. Amortizacin. Reparaciones co
rrientes. Gastos de mantenimiento.
Por su Comportamiento con Respecto al Nivel de Actividad Se clasifican en variab
les y fijos. Los variables son aquellos que se modifican en la misma proporcin qu
e el nivel de actividad; tienden a variar proporcionalmente en su magnitud total
y permanecen constantes en su magnitud unitaria. Dentro de este grupo se ubican
: o Materiales que se identifican directamente con la unidad de produccin en las r
eas productivas. o Materiales cuya magnitud total vara en la misma proporcin que l
os respectivos niveles de actividad de mantenimiento y control de la calidad. o
Energa para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos. Los gastos fijos so
n aqullos cuya magnitud total permanece inalterable con respecto a las variacione
s del nivel de actividad, y varan de forma inversa mente proporcional a ste en su
magnitud unitaria. Dentro de ellos se clasifican: o Todos los gastos del rea de a
dministracin, excepto los materiales para el mantenimiento y la energa elctrica. o
En las reas productivas y de control de la calidad, los materiales auxiliares, sa
lario y seguridad social de los trabajadores y la depreciacin de los medios bsicos
. Por su Naturaleza Econmica Se clasifican en elementos. El elemento es un concep
to econmico asociado al gasto que permite cuantificar los recursos materiales, la
borales y financieros en los que se expresan tales gastos. Incluye aquellos gast
os adquiridos y empleados por el centro, estn o no asociados al proceso de produc
cin. Su propsito es homogeneizar los gastos. Facilita el clculo de las partidas. Lo
s elementos y partidas empleados en la elaboracin de la ficha de costos, la cual
se utiliza para registrar los gastos que generan la elaboracin de los productos y
la prestacin de los servicios de informacin, son los siguientes:
52

Materias primas y materiales: Consumo de material productivo Materiales de ofici

na Otros Recargos Descuentos Materiales auxiliares: Para el mantenimiento Para e
l aseo y limpieza Piezas y repuestos Otros Recargos Descuentos Combustibles Gaso
lina especial Gasolina regular Diesel Lubricantes Energa Consumo de electricidad
Otros tipos de energa Salarios Salarios del personal Descanso retribuido Segurida
d social Contribucin a la seguridad social Pagos por seguridad social Amortizacin
Otros gastos monetarios Dietas de personal Alimentos Gastos de telefona Gastos de
correo electrnico Gastos de correo postal Acceso a bases de datos Adquisicin de l
iteratura Servicio de reproduccin de documentos Servicios de traducciones Servici
os de impresin Servicios de diseo Servicios de edicin Reparaciones corrientes Gasto
s de publicidad Servicios de transporte Gastos de viajes
53

Por su Surgimiento y Destino Se clasifican en partidas. La partida es un concept

o econmico asociado al costo. Incluye los gastos de los elementos que forman part
e del costo, con el objetivo de identificarlos con el lugar donde se originan. P
osibilitan el clculo del costo total y unitario, sea planificado o real, lo que p
ermite confeccionar la ficha de costo. La formacin de las partidas de "materias p
rimas y materiales", as como de "salarios y seguridad social", se efecta a partir
de los gastos acumula dos en los elementos o subelementos correspondientes, dent
ro de los centros de costos directos. La formacin de las partidas de "gastos indi
rectos de produccin" y de "gastos generales de direccin", se obtienen como resulta
do de la distribucin entre los centros directos de los gastos acumulados en los c
entros indirectos del mismo nombre, excepto la partida de "mantenimiento y explo
tacin de equipos", que se forma por los gastos asignados a los centros de costos
directos, a partir de la distribucin de los acumulados en el centro de costos "ma
ntenimiento y reparaciones", que incluye tambin la depreciacin acumulada en los ce
ntros de costos indirectos de las reas productivas. 20.ESTRUCTURA PRESUPUESTARIA
La estructura presupuestaria consiste, en esencia, en la necesidad de programar
la actuacin econmica de la organizacin, a fin de que se desenvuelva dentro del dese
able balance de ingresos y gastos, de forma tal que los primeros sean razonablem
ente superiores a los segundos. Ser preciso, para un efectivo control presupuesta
rio, establecer unos criterios de clasificacin que le confieran una estructura. A
s pues, la estructura presupuestaria ser la clasificacin y ordenacin de las distinta
s partes en que se divide un presupuesto, con la finalidad de informar de forma
precisa y concreta de: Quin, para qu, y en que se gasta, y cul es la naturaleza eco
nmica de los mismos. Una clasificacin presupuestaria primaria, podra ser un estado
de gastos y de ingresos.
54

21.SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y CONTROL DE COSTOS

Entre los sistemas de contabilidad y control de costos industriales se pueden en
contrar los siguientes: Cuadro N 6: Sistemas de Contabilidad y Control de Costos
Industriales

Sistemas de Costos Histricos o A posteriori

Por Ordenes Especficas

Ordenes de produccin de partes Ordenes de produccin de ensamblaje parcial Ordenes

de produccin de ensamblaje final

Por procesos, perodos o departamentos Mixtos Costos Estimados Costos Estndar Diari
os Mayor Auxiliares

Sistemas de Costos Predeterminados

No es posible la determinacin de los costos de materiales directo y mano de obra
directa, en las unidades de produccin terminadas y mucho menos en las que se encu
entran en proceso.

Asientos
55

Sistema de Costos por rdenes Especficas El sistema de costos por rdenes especficas,
es un sistema de Contabilidad de Costos y Control de Costos Industriales, por me
dio del cual se computan los costos TOTALES y UNITARIOS de materiales, mano de o
bra y gastos de fabricacin, por lotes, pedidos u rdenes de produccin. Se utiliza pa
ra satisfacer pedidos significativos de la clientela, o para aumentar el nivel d
e las existencias en el almacn de la empresa, los cuales de esta forma resultan c
ontrolados separadamente. Al efecto, se emite una ORDEN DE FABRICACION numerada,
por una cierta cantidad de unidades de producto y, a dicha orden de fabricacin,
se le van haciendo los cargos respectivos por concepto de: Materiales, mano de o
bra y gastos de fabricacin, hasta que se termine de procesar el lote solicitado e
n dicha orden de produccin. El sistema de "Contabilidad de Costos por Ordenes Esp
ecficas" suele utilizarse preferentemente en aquellas empresas, cuya actividad ma
nufacturera consiste principalmente en la elaboracin y/o ensamblaje de un cierto
nmero de partes, hasta completar el producto elaborado; como ocurre en la manufac
tura de maquinarias, artculos domsticos, muebleras, calzados, vestidos, aparatos elc
tricos, juguetes, etc. En este tipo de empresas el procedimiento se resume en la
emisin de una ORDEN DE PRODUCCION numerada, en la cual se indican el nmero de uni
dades que deben producirse y sus caractersticas. En cada una de esas rdenes se irn
cargando detalladamente cada una de las partidas de materiales directos, mano de
obra directa y gastos indirectos de fabricacin, que se consuman en el proceso de
elaboracin de dicha orden, hasta su total terminacin. Estos cargos se efectuarn po
r medio de tarjetas de costos, u hojas de costos. Una caracterstica genrica de las
empresas que adoptan el sistema de "Contabilidad de costos por rdenes de producc
in" es que elaboran productos identificables perfectamente en UNIDADES DE PRODUCC
ION, durante su proceso de manufactura; sindoles factible en todo momento la dete
rminacin de la cuanta de materiales directos y mano de obra directa (costo primo),
consumidas en cada unidad de produccin y, por lo tanto, en cada una de las "Orde
nes de produccin. En aquellas empresas que exijan un control ms minucioso, se suele
n subdividir las rdenes de produccin en: a) rdenes de produccin de partes. b) rdenes
de produccin de ensamblaje parcial. c) rdenes de produccin de ensamblaje final. Por
medio de las ORDENES DE PRODUCCION DE PARTES se autoriza la elaboracin en serie
de una determinada clase de partes y en una cierta cantidad, para satisfacer el
volumen de unidades de produccin presupuestada para el perodo. Con la emisin de las
ORDENES DE PRODUCCION DE ENSAMBLAJE PARCIAL se pide la yuxtaposicin de aquellas
partes, que juntas formarn una porcin de la unidad de producto que se elabora, com
o, por ejemplo, en la manufactura de ventiladores elctricos,
56

un sub-ensamblaje o ensamblaje parcial podra ser el motor elctrico, del cual forma
rn parte los carbones, el embobinado o inducido, etc. Finalmente, mediante las OR
DENES DE PRODUCCION DE ENSAMBLAJE FINAL, se pedir la terminacin total de las unida
des de produccin requeridos. Desde luego que, para conocerse el costo total de el
aboracin de cada orden de produccin habr que sumar los costos de las PARTES utiliza
das en la misma, ms los costos de los ENSAMBLAJES PARCIALES requeridos por ella,
ms los costos de los ENSAMBLAJES FINALES que fueron necesarios para terminar comp
letamente dicha orden de produccin. Sistema de Costos por Procesos En el sistema
de CONTABILIDAD DE COSTOS POR PROCESOS (PERODOS O DEPARTAMENTOS), los costos por
concepto de materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin se determi
nan por perodos, generalmente mensuales. Este sistema es preferiblemente aconseja
ble en aquellas empresas manufactureras, cuyo proceso es continuo y subdividido
en pequeos sub-procesos, hasta lograr la transformacin de la materia prima en prod
ucto elaborado. En l se van cargando los elementos del costo peridicamente a los d
istintos sub-procesos que puedan hallarse en marcha en cada ocasin. En aquellos c
asos excepcionales, en los cuales el proceso de elaboracin se termine en el mismo
perodo que se inici, el procedimiento se simplifica enormemente, puesto que los c
ostos unitarios de produccin se obtendrn dividiendo los costos totales acumulados
en el perodo, entre el nmero de unidades de produccin terminadas durante el mismo.
El caso se complica un poco, cuando, como es lo corriente, al final del perodo qu
edan an unidades de produccin en proceso; en cuyo caso habr que hacer una ESTIMACIO
N del grado de terminacin en que se encuentra la produccin, en funcin de UNIDADES E
QUIVALENTES de productos terminados. Esta estimacin se hace con el fin de poder A
SIGNARLE VALOR como produccin terminada, a la produccin que todava est en proceso al
final de cada perodo, con el objeto de elaborar el INFORME DE PRODUCCIN. La carac
terstica primordial de las empresas que adoptan el sistema de "Contabilidad de co
stos por procesos" es que en ellas no es posible la determinacin de los costos de
materiales directos y mano de obra directa (costo primo), en las unidades de pr
oduccin y, mucho menos en las que aun se encuentran en proceso de produccin. Siste
ma de Costos Mixto En el SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS MIXTO, los costos de
produccin se determinan por ORDENES DE PRODUCCIN y por PERIODOS, al mismo tiempo.
Se suele utilizar en aquellas empresas que tienen suscritos contratos de abastec
imiento a largo plazo, con el compromiso de efectuar entregas parciales de su pr
oduccin a un ritmo de tracto sucesivo; como, por ejemplo, las ebanisteras que fabr
ican muebles para
57

radios y televisores, para las fbricas de estos aparatos elctricos; empresas que e
laboren pinturas para automviles, o alfombras y otros accesorios para los mismos.
Los tres sistemas de Contabilidad de Costos indicados (por rdenes especficas, por
procesos y mixto) se conocen con el nombre genrico de SISTEMAS DE COSTOS HISTRICO
S, "POST-MORTEN" o "A POSTERIORI", por el hecho evidente de que slo dan a conocer
la informacin de los costos de produccin, despus de haberse incurrido en ellos, es
decir, al final del proceso de elaboracin. Sistemas de Costos Predeterminados En
contraposicin a los "Costos histricos" existen los sistemas de COSTOS PREDETERMIN
ADOS, o "A PRIORI". Se les llama as, porque permiten conocer los costos de produc
cin con ANTERIORIDAD al inicio del proceso de manufactura. Estos procedimientos d
e costos tienen una base ESTADSTICA y de tendencias, y suelen fundamentarse, para
la predeterminacin de los costos de produccin, en estudios ESTADSTICOS y de TENDEN
CIAS en la zona geogrfica y en la rama de explotacin, as como en anlisis de INGENIER
IA INDUSTRIAL. Son dos los procedimientos de Contabilidad de Costos PREDETERMINA
DOS, a saber: a) COSTOESTLMADO. b) COSTOESTANDAR. Estos PROCEDIMIENTOS de Contab
ilidad de Costas Predeterminados, se pueden emplear, indistintamente, tanto en e
l SISTEMAS de Contabilidad de Costos por RDENES ESPECFICAS, como en el SISTEMA de
Contabilidad de Costos POR PROCESOS. Costo Estimado (Sistemas de Costos Predeter
minados) El COSTO ESTIMADO, como su nombre lo indica, viene a ser una ESTIMACION
de lo que PUEDE COSTAR la elaboracin de un de terminado producto, en funci6n de
los conocimientos que se tengan del ramo de industria de que se trate y de obser
vaciones no muy rigurosas ni confirmadas. Desde luego que tales estimaciones no
coincidirn con la realidad y ello dar origen a DIFERENCIAS o DESVIACION, por encim
a o por debajo de los costos reales, las cuales tienen dentro del procedimiento
de contabilidad de costos su forma especfica de tratamiento y ajuste. Costo Estnda
r (Sistemas de Costos Predeterminados) El COSTO ESTNDAR, en cambio, sera lo que DE
BERA COSTAR la manufactura del producto, de acuerdo a estudios experimentales rig
urosos y comprobados, as como anlisis de Ingeniera Industrial; suponiendo un proces
o de fabricacin en condiciones normales. Estos costos estndares sirven de verdader
o PATRON de comparacin, para medir la EFICIENCIA y PRODUCTIVIDAD de toda la organ
izacin. Suelen adaptarse conjuntamente con un PLAN PRESUPUESTARIO, de manera inte
gral, de modo de
58

obtener un control absoluto de todos los elementos de costos de produccin, que in

tervienen en el proceso de manufactura de la empresa. 22.SISTEMA DE COSTOS ESTNDA
R
En el mundo empresarial moderno se hace indispensable para toda empresa, poseer
un sistema que permita hacer una planificacin y control de los costos y con ello
predecir los resultados, hacer proyecciones a corto y mediano plazo, estudios de
rentabilidad, etc., de manera que faciliten la toma de decisiones y la confeccin
de las mejores estrategias de penetracin de mercado, especialmente el internacio
nal donde la competencia se hace cada da ms ardua y compleja. El Sistema de Costos
Estndar ofrece esa posibilidad, acompaado naturalmente de un adecuado mecanismo c
ontable que alimente ptimamente al sistema, y lo que es ms importante: "La concien
tizacin de todo aquel que labora con la idea de aprovechar al mximo los recursos d
isponibles". Definicin del Sistema de Costos Estndar El Sistema de Costos Estndar e
s un adecuado instrumento de Planificacin y Control, que permite a todos los nive
les, planificar, medir y controlar todo tipo de costos en que incurre una organi
zacin que posea un sistema de este tipo. Por otra parte, el sistema permite usar
los datos con fines comparativos, y es aqu donde puede utilizarse la tcnica "ADMIN
ISTRACIN POR EXCEPCIN Dicha tcnica no es otra cosa que la determinacin de los product
os rentables y no rentables, logrndose as que la gerencia concentre su anlisis o es
tudio hacia aquellos procesos donde se estn ocasionando costos elevados con la co
nsecuente prdida, o motivar los procesos cuya rentabilidad sea satisfactoria para
la empresa. Objetivo del Sistema de Costos Estndar El objetivo fundamental del S
istema de Costos Estndar es suministrar las bases para la toma de decisiones y ac
ciones efectivas a todos los niveles de la empresa; esto se logra, proporcionand
o los datos indispensables para la planificacin y control de los costos. Caracters
ticas del Sistema de Costos Estndar En vista de la naturaleza supervisoria para p
lanificar y controlar los costos, el Sistema de Costos Estndar tiene dos (2) cara
ctersticas principales: Suministra un costo estndar para cada producto y cada serv
icio. Compara los costos reales con los costos estndar para medir el rendimiento.
La primera caracterstica se cumple, cuando se determina el costo estndar tanto de
los productos como de los ser vicios. La segunda caracterstica no es ms que la con
frontacin entre los costos reales ocurridos contra los costos estndar calculados,
a fin de controlar el comportamiento de los costos reales.
59

Usos del Sistema de Costos Estndar Control y anlisis efectivo de costos. Pronstico
de costos Adquisicin de los insumos necesarios para la produccin. Planificacin de f
uturas instalaciones. Requisitos y Formas de Operar del Sistema de Costos Estndar
Requisitos o Se hace necesario delimitar las reas de responsabilidad de cada uni
dad (centro de costos), a fin de poder fijar y determinar los costos incurridos
por cada una de ellas. Un centro de costos es una unidad bsica de recoleccin de co
stos, donde se pueden desempear una o ms actividades controladas por un supervisor
, quien es responsable de los costos all incurridos. o Se fijan los estndares de m
ateriales y operacin necesarios para producir cada uno de los productos. o Se est
ablecen estndares para cada tipo de gasto (Materiales, Mano de obra, Reparaciones
y Mantenimiento, etc.) en cada centro de costos. o Partiendo del Plan de Produc
cin y Ventas de la Empresa, se calcula en cada centro de costos la cantidad de pr
oduccin a obtener o de servicios a prestar en promedio mensual (volumen normal).
o Se calculan los precios unitarios de los materiales y servicios comprados a te
rceros, necesarios para la obtencin de lo deseado.
Al final, despus de procesados todos los datos en un proceso revisin general, el c
osto estndar de fabricacin es calculado para cada producto en cada lnea de produccin
y se establecen valores promedio de inventarios (costo normaliza do) que sustit
uyen a los del perodo anterior; las diferencias que se generen entre los valores
de un perodo, con respecto al otro, son registradas en una cuenta de variacin (var
iacin por revalorizacin), la cual, junto a otras cuentas de variaciones, afectan a
l Estado de Resultado. Tambin el proceso revisin general muestra al final, los cos
tos estndar de los servicios internos de Planta; estos costos estndar se convierte
n al mismo tiempo en "Precio de Venta", en la relacin "Comprador-Vendedor", es de
cir, el costo estndar de un servicio es el precio de venta unitario cuando el cen
tro de costos comprador hace uso de l, independientemente de los costos reales de
l centro de costos vendedor. Formas de Operar Con los datos suministrados en el
proceso de revisin general y en los Registros Contables mensuales, el sistema ope
ra en la forma siguiente: Se desarrollan presupuestos variables de operaciones p
ara cada centro de costos. El presupuesto variable es el resultado de dividir la
produccin o servicio real entre el volumen normal, multiplicado por el presupues
to original en un mes dado, y por tanto, estos cambian de un perodo a otro de acu
erdo al nuevo nivel de produccin o servicio.
60

Se mide el rendimiento de cada centro de costos comparando l presupuesto variable

generado con lo realmente gastado. Si aparece alguna diferencia entre estos, se
le llama Variacin por Uso. 23.GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS (GEC)
Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y en donde el ca
mbio se vislumbra como permanente y duradero en trminos de tiempos y resultados q
ue deseamos obtener. Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal o
bjetivo el estar orientado al tercero usuario de la informacin contable, llmese, b
ancos, DGI, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la informa
cin contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decis
iones. Pero esta informacin adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasa
do, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al f
uturo. As el principal objetivo de la contabilidad es brindar informacin oportuna,
veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones. Es decir nos encontra
mos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran el pasado y co
n los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras
que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas
, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual nosotros adheri
mos. Las decisiones son acciones que se tomarn en el futuro, ya sea cercano o lej
ano, las cuales deben estar sustentadas en informacin. Para ello debemos realizar
la distincin entre, dato informacin y conocimiento. El dato es hecho aislado que
describen la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La informacin es la si
stematizacin de los datos en forma lgica y ordenada. El conocimiento es el trabajo
que se realiza sobre esa informacin obtenindose as un desarrollo posterior que lo
valida como tal. Puestas las cosas as, la toma de decisiones tanto a nivel gerenc
ial como operacional requiere de informacin obtenida de sistemas que permitan for
mular pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orien
tar las acciones hacia el futuro. A partir de esta idea macro se han desarrollad
o una serie de tcnicas y enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiv
a planteada y nos orientan a la obtencin de informacin que se convierte en vital p
ara la toma de decisiones. La gerencia Estratgica de costos es una de ella y su e
nfoque es muy particular ya que sus autores han incorporado el tema estratgico de
ntro del mbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso. Visin y Misin Existen d
os pasos decisivos para establecer y mantener la organizacin, el primero la concr
ecin de una visin del futuro y el segundo convertir esta visin en una misin que defi
na la finalidad o razn de ser de esta organizacin. Esta visin resume los valores y
aspiraciones de la misma en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especfic
os sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad.
61

La visin corporativa proporciona un vnculo de unin para los diversos tenedores de i

ntereses, tanto internos como externos en la organizacin. El desarrollo de la vis
in tiene caractersticas propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a tod
a la organizacin en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visin debe se
r compartido con toda la organizacin, es decir que suscite compromiso, y entusias
mo ya que demanda un arduo y costoso proceso en trminos de tiempo. En segundo lug
ar el lder coordinador del desarrollo de la visin y de su posterior adaptacin debe
estar comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy da vivimos, sin
o se corre el riesgo de elaborar estructuras rgidas que no pueden alcanzar sus ob
jetivos por mejor determinacin de la visin que haya realizado, es decir debe vende
r la visin a la Organizacin en su conjunto. Esto nos lleva a la tercera caractersti
ca, que los lderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visin a
nticuada para que pueda reflejar nuevas realidades. A partir de esta visin debemo
s determinar la misin de nuestra Organizacin y para ello debemos contestar la preg
unta: cul es nuestra razn de ser?, que implica tener un sentido ms amplio de la sati
sfaccin de los interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicanci
a de la satisfaccin del recurso humano y de los clientes de la organizacin. Por lo
tanta se busca contribuir de alguna manera en forma nica, tanto a la misma organ
izacin con sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear
una fuente distintiva de valor. Es decir la misin debe transmitir los valores es
enciales de la organizacin en su conjunto, traducidas en modos de actuar para pod
er concretar la visin. Sucintamente lo que debera contener una declaracin de misin d
e una organizacin, a modo de listado enunciativo y no taxativo, se expone a conti
nuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Producto o servicio de la Compaa Mercados Tecnologa Obj
etivos de la Compaa Filosofa y/o valores esenciales Concepto que la compaa tiene de s
misma Imagen publica que desea dejar en la sociedad, etc.
Estos enunciados deben estar consustanciados con la visin y formalmente escritos
y comunicados a toda la organizacin. Existen trabajos en donde se ha propuesto la
s siguientes tres misiones que puede adoptar una unidad de negocios. a. Construi
r: Esta misin implica la meta de incrementar la participacin en el mercado a costa
de ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocios que siga es
ta misin ser un usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo de dinero producido
no es suficiente para satisfacer sus necesidades de inversin. Esta misin puede se
r usada en organizaciones con baja participacin en el mercado en sectores de alto
crecimiento.
62

b. Mantener: Esta misin esta caracterizada por la proteccin de la participacin en e

l mercado de la unidad de negocios y de la posicin competitiva. Es ideal en el ca
so de alta participacin en el mercado y en sectores de alto crecimiento. c. Cosec
har: Esta misin implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flu
jo de caja, aun a expensas de la participacin en el mercado. Objetivos A partir d
e la determinacin de la misin, la cual hemos repasado someramente se establecen lo
s objetivos, que son el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a
cabo la organizacin. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo al tiempo de ejec
ucin de cada uno de ello, de corto, mediano y largo plazo, determinando cada orga
nizacin cual es el plazo adecuado para cada uno de ellos. La caracterstica princip
al de los objetivos es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en canti
dad, para as poder desarrollar las estrategias que son la explicitacin medida de l
os objetivos. Estrategias Cmo podemos definir una estrategia? En principio represe
nta los esfuerzos que realiza la organizacin para materializar sus sueos respecto
del futuro, cmo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha definid
o, segn las expectativas de la demanda y de sus competidores, cmo satisfacer las n
ecesidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratgico, cmo desarroll
ar competencias internas y esenciales, cmo construir efectos sinrgicos para aument
ar su potencialidad competitiva, etc. El trmino estrategia se refiere a ajustar l
as actividades de la organizacin al entorno en el que opera, y a los recursos con
que cuenta. Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que l
as organizaciones formulan sus estrategias. El primero en el mbito empresarial, e
n donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas esp
ecificas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco terico
de Michael Porter. En segundo lugar se dirige la atencin al nivel funcional por
el cual se rige la administracin de las funciones organizativas internas. (Finanz
as, costos, comercializacin, etc.), para agregar valor a los bienes y servicios m
ediante la movilizacin de las competencias esenciales. "En este punto aparece en
escena la cadena de valor. Aqu es donde se desglosa una empresa en sus actividade
s de relevancia estratgica para poder entender el comportamiento de los costos y
las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin (Michael Porter 1980). En terc
er lugar se dirige la atencin hacia las estrategias corporativas o de mltiples uni
dades de negocios, definidas aqu como aquellas que procuran la sinergia para una
organizacin mediante la conjuncin habilidosa de la cartera de empresas o de unidad
es empresariales de negocio. Analizados los tres niveles de formulacin de las est
rategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien conceptualiz a esta, co
mo la toma de decisiones para una
63

organizacin que opera una sola actividad industrial, esto implica formular la est
rategia para cada unidad estratgica de negocios (UEN), o aquella que opera por di
stintas divisiones o en productos. La formulacin propiamente dicha respondera a la
pregunta de Cmo vamos a competir en esta rama industrial, de servicio y comercial
, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de e
sa forma una rentabilidad superior a la media?. El mecanismo analtico de la formu
lacin se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambi
ente tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son: 1. 2. 3
. 4. 5. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado Capacidad de negocia
cin de los proveedores Capacidad de negociacin de los compradores La posibilidad d
e utilizar productos sustitutos La rivalidad de competidores actuales.
Cada una de ellas tiene sus caractersticas, debilidades y fortalezas que influyen
en la elaboracin de una estrategia. Una vez establecido el mecanismo de anlisis y
tomando en consideracin el esquema presentado podemos analizar las distintas est
rategias que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva sostenible en e
l tiempo: 1. El liderazgo en costos: Pone el acento en lograr un bajo costo con
respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como ec
onomas de escala, efectos de la curva de aprendizaje, minimizacin en costos de des
arrollo e investigacin, etc. Es apta en casos de gran volumen de produccin y con c
uotas de mercado relativamente altas en sus industrias. 2. La de diferenciacin: E
l principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la unidad
de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o su
perior respecto de la competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por
el cliente y posibilita precios con una prima, en su valor final. 3. La de enfo
que: Esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los gr
upos de consumidores o compradores de la organizacin. Este es el ejemplo de los n
ichos de mercado. A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la
relacin entre lo estratgico y los costos a fin de poder elaborar lo que se denomi
na la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la
contabilidad tradicional, formulando una visin estratgica cuyo objetivo es alcanza
r un grado de integracin entre los costos y la cadena de valor. Partiendo del con
vencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en s mismo, sino que es nicam
ente un medio para ayudar a alcanzar el xito empresarial y a partir de este conce
pto inferir que los sistemas de costos deben ser evaluados en funcin del papel qu
e se espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar instrumentos de c
ontrol gerencial sistemticamente elaborados. Al realizar una comparacin ente la co
ntabilidad tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos y ca
ractersticas distintas.
64

Podemos construir el siguiente cuadro comparativo: Cuadro N 7: Contabilidad Tradi

cional y la Gerencia Estratgica Costos Concepto Contabilidad Tradicional Gerencia
Estratgica Costos Forma til de analizar En funcin de los En funcin de las costos pr
oductos, clientes y diferentes etapas de la funciones Con enfoque totalidad de l
a cadena de marcado hacia lo interno. valor. El valor agregado es un Enfoque muy
marcado concepto limitado. hacia lo externo. El valor agregado es el concepto c
lave
Objetivo del anlisis de Son tres. costos 1. Mantenimiento del registro 2. Adminis
tracin por excepcin 3. Solucin de problemas. Comportamiento de los Es bsicamente una
costos funcin del volumen de produccin: Costo variable, costo fijo, costo combina
do, etc.
Los tres componentes anteriores estn presentes, pero se agrega el componente estr
atgico ya sea de bajo costo o de diferenciacin. El costo es una funcin de las selec
ciones estratgicas. Estas son funciones de las causales tanto estructurales como
de las funcionales.
Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un poco de color a esta explic
acin, a fin de arribar a conclusiones de cul es la utilidad de la contabilidad
costos y cul la de la gerencia estratgica de costos. Debemos preguntarnos, la
bilidad de costos tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente di
stinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el ob
jetivo para el cual se selecciono? Y, Si el objetivo que el sistema de costos ay
uda a lograr, encaja estratgicamente con la finalidad global de la empresa? Las
espuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que la GEC tenga como fo
rtalezas la de contestar estas preguntas en modo afirmativo y se pueda consolida
r un sistema distinto y fundamentalmente til en un momento en donde la realidad
s constantemente modificada. Cmo Relacionamos Estos Conceptos a la GEC?
65

de
conta

r
e

Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que " la Gerencia Estratgica de

Costos es un proceso cclico, continuo de formulacin de estrategias, comunicacin de
estas estrategias, desarrollo y utilizacin de tcticas para implementarlas, y el de
sarrollo y establecimiento de controles para supervisar el xito de las etapas ant
eriores. Por ello la informacin contable sirve para cada etapa de este ciclo." Su
cintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definicin anteri
ormente expuesta. En el primero la informacin contable es la base para realizar e
l anlisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluacin de e
strategias alternativas. En el segundo, los informes constituyen una de las form
as importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organizacin en
su conjunto. En el tercero, en el desarrollo de las tcticas especficas que apoyen
la estrategia en su conjunto y de su implementacin, los informes financieros conf
eccionados sobre la base de la informacin contable, son uno de los elementos que
sirve de sustento a las tcticas, para lograr que se cumplan con los objetivos des
eados. En el cuarto, la evaluacin del desempeo de los gerentes o de las distintas
unidades de negocio habitualmente depende de la informacin contable. Podramos defi
nir de otra forma a la GEC como el rea que tiene bajo su responsabilidad la bsqued
a del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la
finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.
En ella la contabilidad se utiliza bsicamente para facilitar el desarrollo y la i
mplementacin de la estrategia del negocio. Cuales con los componentes bsicos de la
GEC.? Son tres: 1. Anlisis de la cadena de valor 2. Anlisis del posicionamiento e
stratgico 3. Anlisis de las causales de costos. Cadena de Valor Como expusimos ant
eriormente Michael Porter, desarroll el concepto, en su obra Estrategia Competiti
va (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ve
ntaja competitiva continua, basndose en el costo, en la diferenciacin o en ambas c
osas. El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada
empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cab
o para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analiz
ar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el v
alor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sost
enible para la empresa. Al identificar y analizar las actividades de valor de la
empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja
competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afec
ta el xito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciacin o
enfoque.
66

Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo
. Las primeras, son la logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing,
y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corrient
e de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de
las materias primas o insumos para los procesos de produccin, su transformacin en
productos finales que se expiden, las actividades de comercializacin y venta par
a identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las activ
idades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la com
pra. Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respald
o general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administracin
, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la infraestructura
. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no exis
tira una organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, c
onforman lo que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramient
a en la formulacin de estrategias, exige que los administradores no solo analicen
por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine l
as vinculaciones criticas entre las actividades internas. Al referirnos al tema
costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional
, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la d
iferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su
atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los
proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas). La GEC,
nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado,
la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de
la compra y terminan ms all de la venta al cliente. Como sostuvimos anteriormente
al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una
ventaja competitiva sostenible a travs de una serie de estrategias, las cuales pu
eden ser de bajo costo, diferenciacin y/o enfoque. Antes de analizar la metodologa
de la cadena de valor, expondremos las diferencias que existen en la concepcin d
el valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicio
nal) y la cadena de valor, (principio de la GEC.), mediante un cuadro comparativ
o. Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena de valor es mucho ms
comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y adems com
o puede incorporar los conceptos de Visin y Misin expuestos anteriormente. Metodol
oga de la Cadena de Valor Para construir una cadena de valor los pasos fundamenta
les son: 1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos
, ingresos y activos a las actividades de valor. 2. Diagnosticar cules son las ca
usales de costos que regulan cada actividad de valor
67

3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las ca

usales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de v
alores. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como
un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes act
ividades estratgicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y est lig
ada a activos, separndose en aquellas que representan un importante porcentaje de
los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son
diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alt
o potencial para crear diferenciacin. A partir de este desarrollo se puede calcul
ar el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del anlisi
s anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variacio
nes de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicion
al el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de produ
ccin. En la cadena de valores el concepto del volumen de produccin, capta muy poco
de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten mltiples causales de c
ostos las cuales adems difieren a travs de las actividades de valor. Estas pueden
ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos definirlas como aquellas
que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a
. La escala, es decir la cuanta de la inversin que se va a realizar en reas de fabr
icacin, investigacin, recursos de marketing, etc. b. Extensin, es decir el grado de
integracin vertical. c. Experiencia, se refiere al nmero de veces que en el pasad
o la empresa ha realizado lo que ahora est haciendo de nuevo. d. Tecnologa, nos re
ferimos a los mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores.
e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la lnea de productos o servicios que
se ofrecern a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquella
s que son decisivas para establecer la posicin de costos de una empresa y que dep
enden de sus habilidades para ejecutarlas con xito. Dentro de la lista de estas c
ausales podemos mencionar las siguientes: Compromiso con el grupo de trabajo, Ge
rencia de calidad total, Utilizacin de la capacidad, Eficiencia en la distribucin
de la planta, Configuracin del producto y Aprovechamiento de los lazos existentes
con proveedores y/o clientes a travs de la cadena de valores de la empresa. El t
ercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causal
es de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenibl
e por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los c
ompetidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de
las causales de costos, se puede emplear el Benchmarking, sobre los competidore
s, sabiendo que esta opcin debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto
plazo, ya que el competidor operar de la misma forma.
68

II.
Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone la
s causales de costos habr que redefinir la cadena de costos en las actividades en
donde sea ms necesario.
Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las
cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular el precio ( ingresos) par
a los productos intermedios, aislara las causales de costos claves, computar mrge
nes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competid
ores, por mencionar algunas. Posicionamiento Estratgico. Analizaremos aqu cual es
el papel de la informacin contable dentro del negocio, el que en principio es el
de facilitar el desarrollo y la implantacin de estrategias. Esto es lo que distin
gue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relacin existe
nte entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la
influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generacin de costos
y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial. Las
estrategias difieren en los diversos tipos de organizacin y los controles debier
an adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas. La ligazn entre lo
s controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas: a. Para
la ejecucin eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de ta
reas, factores claves para el xito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamien
to de las personas cuyas actividades estn siendo medidas. c. Por ello debiera rea
lizarse un diseo de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategi
a y la influencia sobre las personas. El anlisis estratgico se basa en los concept
os mencionados, relativos ala Visin, Misin, Objetivos, y Estrategias que operan a
modo de vrtice principal en la elaboracin de controles y de la posibilidad de obte
ner ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor. Uniendo c
onceptos deberamos inasistir en que el control gerencial depende de la estrategia
elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan re
specto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misin formulada y de la estr
ategia elegida. Es decir una empresa cuya misin esta definida dentro del marco de
un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de lider
ar en costos, los costos del diseo del producto debern ser una herramienta de impo
rtancia fundamental. As cada organizacin y dependiendo de la misin formulada y de l
a estrategia elegida deber asignarle un sistema de control tomando en consideracin
tambin otros factores como son, la tecnologa, la cultura, el contexto externo del
ambiente, etc.
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Causales del Costo El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de l

as causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al e
nfoque estratgico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unin, en l
a que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elem
ento. Es as que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por
mltiples factores, esto tambin explica las distintas variaciones de costos en cad
a actividad. Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el cos
to es una funcin exclusiva del volumen de produccin. De ah se desprenden una serie
de anlisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemp
lo los siguientes, la divisin entre costo fijo y variable, la relacin volumen, cos
to, utilidad, el control presupuestario, etc. Es aqu donde la GEC genera la noved
ad de no sol considerar al volumen de produccin como causal del costo sino que ad
ems incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relacin de la causalidad de
l costo, como lo vimos anteriormente. A modo de mencin diremos que las causales s
on divididas en dos: 1. Causales estructurales 2. De ejecucin No abundaremos en e
llas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al e
nfocar los temas desde otro ngulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro de
l espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un cami
no distinto hacia herramientas de gestin, que pueden ser utilizadas en pos de una
mejora en la administracin de una Organizacin. Grfica N 4: Postulados de la Gerenci
a Estratgica de Costos
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CONCLUSIONES El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso admi

nistrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesi
ta. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin
de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: C
orregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los pr
ocesos. Los planteamientos presentados en el presente documento tienen un doble
propsito. Por una parte, buscar la competitividad y por la otra, centrar la atenc
in para la reduccin de cualquier proceso que genere costos innecesarios; por lo ta
nto es indispensable tener presente que toda mejora en la calidad de los proceso
s aporta automticamente un ahorro en el mismo; sin olvidar las ventajas que en lo
s ltimos aos han aportado las innovaciones tecnolgicas. Para lograr el control y la
reduccin de costos es necesario el compromiso de todos los empleados, hacindoles
conocer las bondades que trae consigo la disminucin de los costos. De igual forma
se debe evaluar el grado de apalancamiento operativo, a fin de procurar disminu
ir sus costos fijos unitarios, as tener una adecuada y acertada poltica de inventa
rios, ya que inventarios altos implican sobre costos econmicos, financieros y fis
cales, y finalmente hay que mirar la empresa como un todo. Lo anteriormente expu
esto puede aplicarse a la empresa de fabricacin y a las empresas de servicios. En
este sentido que una empresa tenga un control eficiente de los costos requiere
de una serie de herramientas para lograr este cometido, entre ellas se encuentra
el anlisis del punto de equilibrio operativo, el cual sirve como base para indic
ar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin perdidas. De igual f
orma utiliza la contabilidad Industrial se utiliza en las empresas para determin
ar el costo unitario y posteriormente a la venta de productos y recuperacin de es
tos. En la contabilidad industrial los costos de servicio se distribuyen en los
departamentos productivos, de la misma manera se proceder en la actividad bancari
a con los departamentos accesorios en relacin con los operativos. Tambin para la p
lanificacin de los costos se utilizan los presupuestos, el cual es un plan de acc
in dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financiero
s que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas
, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. Es
preciso tener en cuenta que el costo de produccin es uno de los indicadores ms imp
ortantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por lo
tanto, mientras ms eficiente sea la labor de planificacin de los costos, menos rec
ursos se invertirn en su produccin y, por consiguiente, menor ser la cuanta de los g
astos. La planificacin del costo sirve como instrumento de control a la direccin d
e las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemtica mente y de maner
a gil,
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cualquier desviacin que ocurra en la ejecucin real de la produccin con respecto al

plan trazado, en cada una de las reas y en la organizacin en su conjunto. Los sist
emas de contabilidad y control de costos industriales tambin es una herramienta p
rimordial para el control de los costos, entre ellos se encuentran: El sistema d
e costos por rdenes especficas, el cual es un medio para el control de costos indu
striales, a travs del cual se computan los costos totales y unitarios de material
es, mano de obra y gastos de fabricacin, por lotes, pedidos u rdenes de produccin.
El sistema de costos por procesos, donde los costos por concepto de materiales,
mano de obra y gastos indirectos de fabricacin se determinan por perodos, generalm
ente mensuales, por su parte los sistemas de costos mixto donde los costos de pr
oduccin se determinan por rdenes de produccin y por perodos, al mismo tiempo. Tambin
se tienen los sistemas de costos predeterminados, y se les llama as, porque permi
ten conocer los costos de produccin con anterioridad al inicio del proceso de man
ufactura, y entre ellos se encuentra el sistema de costos estimados y el sistema
de costos estndar. Finalmente se puede decir que la Gerencia Estratgica de Costos
es una de herramienta con un enfoque muy particular ya incorpora el tema estratg
ico dentro del mbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso. Analiza los cos
tos en funcin de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valor, con
un enfoque muy marcado hacia lo externo y tomando en cuenta el valor agregado c
omo concepto clave.
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