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Segmentao Estratgica de Mercado

1. Princpios da segmentao do mercado


O termo mercado possui diversos significados para diferentes pessoas. Ns estamos
familiarizados com termos como supermercado, mercado de aes, mercado de trabalho. Todos
esses tipos de mercado compartilham diversas caractersticas. Primeiro, eles so compostos por
pessoas ou organizaes. Segundo, essas pessoas ou organizaes possuem desejos e
necessidades que podem ser satisfeitos por categorias de produtos especficos. Terceiro, eles tm
recursos para comprar os produtos que procuram. Quarto, eles desejam trocar seus recursos
pelos produtos desejados.
Portanto, podemos dizer que um mercado composto por pessoas ou organizaes
com necessidades ou desejos e a capacidade e disposio de comprar (LAMB, 2004).
Sabendo das diferenas entre os consumidores e suas necessidades e desejos, as
empresas identificaram oportunidades para segmentar o mercado, isto , subdividir o mercado
maior em grupos menores, chamados de segmentos, que se tornam os mercados-alvo.
Pode-se encontrar a origem histrica da segmentao de mercado em Smith (1956). Ele
a distinguiu entre as estratgias de diferenciao do produto, aplicando tcnicas promocionais
para influenciar a demanda a favor do produto e a segmentao de mercado, ajustando as ofertas
ao mercado de vrias maneiras para satisfazer aos requisitos de clientes diferentes de forma
mais prxima.
Segmentao de mercado a identificao de subgrupos de compradores com
necessidades e processos de compra similares, com o objetivo de oferecer produtos que atendam
a demandas especficas. Palmer (2006).
Aqui, importante ressaltar que a tcnica da segmentao no exclusividade do
marketing. Outras reas da atividade humana empregam esse mesmo princpio ao decompor um
problema maior em unidades menores para facilitar sua soluo.
1.1 A importncia da segmentao de mercado
A segmentao de mercado tem papel importante na estratgia de marketing de quase
todas as organizaes bem-sucedidas e uma poderosa ferramenta por diversas razes. O mais
importante que quase todos os mercados incluem grupos de pessoas ou organizaes com
diferentes necessidades e preferncias de produtos. A segmentao de mercado ajuda os
profissionais de marketing a definir mais precisamente as necessidades e desejos do
consumidor. Devido ao fato de que os segmentos de mercado diferem em tamanho e potencial, a
segmentao ajuda os tomadores de decises a definir os objetivos de marketing de maneira
mais precisa e a melhor alocar os recursos. Por isso, o desempenho pode ser mais bem avaliado
quando os objetivos so mais precisos.
1.2 Critrios para segmentao
A segmentao de mercado deve ser considerada mais um produto do pensamento
crtico do que um conjunto de procedimentos predeterminados. No h teoria que apie o
processo de segmentao de mercado, uma vez que aquilo que apropriado para um caso
especfico pode no ser apropriado para todos os mercados. Para tal, os profissionais de
marketing precisam tomar conscincia dos critrios pelos quais se avalia a segmentao de
mercado. Os segmentos precisam ter as seguintes caractersticas (KOTLER, 2000):
Acessveis: a empresa deve poder atingir o segmento por meio do marketing mix
possvel de ser implementado;
Mensurveis: deve ser possvel apurar quantas pessoas esto dentro do segmento e qual
o potencial de vendas dele;
Lucrativos: a empresa deve obter lucratividade operando no segmento;
Estveis: no podem desaparecer muito depressa, exatamente para que possam ser
explorados.
1.3 Etapas para segmentao de mercado

A finalidade da segmentao de mercado, tanto para consumidores como empresas,


identificar oportunidades de marketing.
As principais etapas da segmentao de um mercado so:
1. Selecionar um mercado ou categoria de produto a ser estudado: definir o mercado global ou
categoria de produto a ser estudado. Pode ser um mercado em que a empresa j esteja
atuando, um mercado ou categoria de produto novo, mas relacionado com o atual negcio,
ou um mercado totalmente novo.
2. Escolher uma base ou bases para segmentao do mercado: essa etapa exige critrios,
criatividade e conhecimento dos mercados organizacionais. No h procedimentos
cientficos para a seleo de variveis de segmentao.
3. Selecionar os descritores de segmentao: aps escolher uma ou mais bases, o profissional
de marketing deve selecionar os descritores de segmentao. Estes identificam variveis de
segmentao especficas a serem utilizadas.
4. Analisar o perfil dos segmentos: o perfil do segmento deve incluir tamanho, crescimento
esperado, freqncia de compra, uso atual da marca, lealdade marca, vendas e potencial
de lucro no longo prazo. Essas informaes podem ser, ento, utilizadas para classificar
segmentos de mercado em potencial por oportunidade de lucro, risco, consistncia com a
misso e objetivos da organizao e outros fatores importantes para a empresa.
5. Selecionar mercados-alvo: a seleo de mercados-alvo no faz parte do processo de
segmentao, mas o resultado desse trabalho. uma importante deciso que influencia e,
freqentemente, determina, de forma direta, o composto de marketing da empresa.
6. Projetar, implementar e manter compostos de marketing adequados a cada segmento: o
composto de marketing tem sido descrito como a combinao das estratgias de produto,
distribuio, promoo e preo, destinadas a guiar os relacionamentos de troca mutuamente
satisfatrios com os mercados-alvo.

2 As bases para a segmentao de mercados de consumo


Os profissionais de marketing utilizam bases de segmentao, ou variveis, que so
caractersticas de pessoas, grupos ou organizaes, para dividir um mercado total em
segmentos. A escolha das bases fundamental para estratgia correta de segmentao. As
variveis usadas na segmentao de mercados de consumo podem ser, genericamente,
agrupadas em trs classes principais (HOOLEY, 2005):
1.
Caractersticas bsicas dos clientes;
2.
Atitudes dos clientes;
3.
Comportamento dos clientes.
Dentro dessas classes principais, podemos ressaltar as seguintes bases: geogrfica,
demogrfica, comportamental e psicogrfica, que iremos detalhar a seguir.
2.1 Segmentao geogrfica
A segmentao geogrfica refere-se segmentao de mercados por regio do pas ou
do mundo, tamanho de mercado, densidade de mercado ou clima. Pode ser por decomposio de
uma nao em regies ou por agregao, partindo do menor segmento, que um indivduo.
A diviso geogrfica de um mercado em diferentes unidades geogrficas pode ser feita
com base na diviso do pas em regies, estados, microrregies, municpios, cidades, distritos e
bairros.
Partindo do indivduo e agregando-se, possvel chegar ao domiclio, quarteiro, bairro,
distrito, cidade, municpio, microrregio, estados, regies e pas.1.2 Segmentao demogrfica
Muitas vezes, os mercados so segmentados com base em variveis demogrficas,
porque elas esto amplamente disponveis e normalmente se relacionam com o comportamento
de compra dos consumidores.
composta de diversos mercados agrupados pelas variveis: idade, sexo, tamanho da
famlia, ciclo de vida da famlia, renda, ocupao, escolaridade, religio, raa, nacionalidade,
entre outros.

a) Idade e Estgio do Ciclo de Vida: A utilidade da idade pode ser explicada, em


parte, pela observao de como mudam as preferncias das pessoas medida que elas
envelhecem. Isso pode ser atribudo, ainda, ao estgio no ciclo de vida familiar, que muitas
vezes condicionado pela idade. J que a capacidade de consumo e o tipo de consumo
dependem da idade cronolgica do indivduo, vejamos alguns exemplos:
Crianas consomem brinquedos, jogos, balas, doces, refrigerantes;
Jovens consomem bicicletas, motos, agasalhos, artigos esportivos;
Adultos automveis, viagens, roupas, alimentos, bebidas alcolicas, jias;
Idosos consomem remdios, alimentos saudveis, seguro de vida, assistncia
mdica, plano funerrio;
b)Sexo:No h dvidas de que as diferenas de gnero (feminino ou masculino)
respondem por muitas variaes no comportamento de compra dos consumidores.
c)Renda: Estudos comprovam que os gastos acompanham a renda. So trs abordagens,
segundo Palmer (2006), utilizadas para avaliar a renda dos consumidores, e as trs podem ser
medidas tanto em nvel individual como em relao ao lar:
- Renda total antes dos impostos: trata-se da renda bruta, a mais citada e mais
facilmente entendida pela maioria;
- Renda lquida: refere-se ao montante efetivamente disponvel para gastar, depois de
descontados tributos e impostos;
- Renda discricionria: a renda lquida menos as despesas com necessidades bsicas,
como pagamento do financiamento da casa prpria;
d)Escolaridade, Religio, Raa e Nacionalidade: H influncias dos fatores educao,
origem tnica, religio e nacionalidade sobre os bens de consumo em geral, apesar de que nem
sempre essa distino ntida. Contudo, de qualquer forma, possvel identificar alguns
segmentos de mercado que levam em conta tais caractersticas. Hbitos de leitura e alimentao
so alguns exemplos desse tipo de influncia.
2.3 Segmentao comportamental:
A segmentao que tem como base o comportamento do consumidor deve levar em
conta, entre outros, os seguintes fatores: volume de uso do produto, lealdade de marca, status do
usurio, taxa de uso do produto, ocasio ou situao de uso.
a) Volume de Uso do Produto: O consumo pode ser grande, mdio ou pequeno. H pessoas
que tm o hbito de comprar em grandes quantidades, fazem compras uma vez por ms e
estocam os produtos de consumo no lar. H outras que preferem fazer compras em
quantidades mdias e outras ainda que preferem realizar pequenas e freqentes compras. E
isto tem muito a ver com as embalagens a serem oferecidas, com a necessidade de giro da
mercadoria no supermercado e com a promoo freqente no ponto de venda.
b) Lealdade de Marca: Um mercado pode ser segmentado com base na lealdade de compra
dos consumidores, por determinada marca, ao passo que outros esto dispostos a substitula quando encontram mais benefcios ou preos mais baixos em marcas diferentes. Esse
fato pode revelar que h pessoas que no se importam em correr o risco de trocar de
fornecedor.
c) Status do Usurio: Muitos mercados podem ser segmentados em conformidade com a
classificao do status do usurio: no usurio, ex-usurio, usurio potencial ou usurio
regular. E, para cada segmento, conveniente usar um tipo de estratgia. Dessa maneira, o
apelo da comunicao dever ser adequado a cada tipo de usurio.
d) Taxa de Uso: A segmentao por taxa de uso divide o mercado pela quantidade de produto
comprada ou consumida.Dentro dos mercados, h pessoas que compram pouco, outras
compram mais ou menos e outras ainda compram muito determinado produto. A taxa de
uso de um produto ou servio pode ser tambm baixa, mdia ou alta. E, para cada tipo de
taxa de uso, h uma estratgia de marketing diferente a ser utilizada.

e) Ocasio ou Situao de Uso: O mesmo bem comprado em diferentes ocasies por


diferentes motivos. A refeio do almoo, por exemplo, satisfaz necessidades distintas
daquelas que surgem na hora do jantar. No almoo, os critrios mais importantes podem ser
o da velocidade dos servios, ao passo que, no jantar, um bom atendimento e um clima
relaxante podem pesar mais. Ainda existem mercados em que os compradores s compram
o produto ocasionalmente, como guarda-chuva em poca de chuva e guarda-sol nas frias
de vero. H, no entanto, grande nmero de produtos cujo consumo sazonal de acordo
com a ocasio ou a situao de uso.
4 Segmentao psicogrfica
A maioria das bases de segmentao citadas at agora razoavelmente mensurvel. O
problema que elas no abrangem os fatores de personalidade, que distinguem uma pessoa da
outra. Na segmentao psicogrfica, os consumidores so agrupados de acordo com a classe
social, o estilo de vida, a personalidade, os benefcios buscados, a categoria de crenas e
percepes e da predisposio de marca.
Classe Social : A classe social indica que os consumidores mais acima na escala social
tendem a gastar uma proporo mais alta de sua renda disponvel na satisfao de necessidades
futuras, como seguros ou investimentos financeiros, enquanto aqueles situados mais abaixo na
escala social gastam proporcionalmente mais na satisfao de necessidades imediatas. Assim, a
classe social pode ser especialmente til na identificao de segmentos em mercados como
imobilirio, de investimentos, cervejas.
Estilo de Vida: Em razo da atividade econmica ou social, as pessoas possuem
diferentes estilos de vida e, portanto, tambm correspondentes hbitos de consumo.
muito difcil definir com preciso um estilo de vida, e mais difcil ainda ter uma
medida realista do tamanho dos segmentos formados por grupos com diferentes estilos.
Personalidade: Os traos de personalidade induzem comportamentos diferenciados de
compras. So caractersticas difceis de mensurar e, geralmente, so inferidas por meio de
grandes conjuntos de perguntas. Talvez o principal valor dos indicadores de personalidade esteja
na criao de uma base mais forte para ambientao de anncios, design de embalagem e a
criao da marca.
Benefcios: As pessoas buscam diferentes benefcios em um mesmo produto. Por
exemplo, para um fumante, a pasta de dentes deve proporcionar brilho, j para um jovem
namorador deve proporcionar hlito puro. Identificar os benefcios que as pessoas buscam em
determinado produto a base para uma segmentao adequada.
Valores: O valor que um produto representa para uma pessoa bastante subjetivo. H o
valor econmico, o valor simblico pelo que o produto possa representar e existe ainda o valor
afetivo, do amor primeira vista de quem se apaixona pelo produto.
Categoria de Crenas e Percepes: Em conformidade com as crenas das pessoas e
com as percepes que elas possuem, formam-se essas bases para a segmentao. H
consumidores que percebem os produtos existentes no mercado de forma similar e que exigem
caractersticas ou benefcios similares.
Predisposio de Marca: Existem consumidores que constroem, em suas mentes,
conceitos acerca de determinadas marcas, e outros que no gostam de certas marcas ou que
desconfiam de marcas novas. Identificar essas predisposies a chave para uma formulao
adequada da segmentao de mercado.

03 - Segmentando mercados industriais


Iremos desenvolver as habilidades e atitudes que possibilitem identificar de que maneira
os mercados industriais so segmentados. A segmentao de mercado menos desenvolvida no
marketing industrial do que no marketing de consumo - o que pode afetar a aceitabilidade de
abordagens diferentes pelas empresas e a disponibilidade de informaes e de apoio para se usar
uma abordagem especfica.
Podemos dividir a segmentao industrial nas seguintes categorias:
a) - caractersticas bsicas da empresa;
b) caractersticas atitudinais;

c) caractersticas comportamentais;
Caractersticas bsicas da empresa
As caractersticas das empresas podem ser um ponto de partida til para a segmentao
industrial. Os fatores a serem considerados incluem os demogrficos, como tipo de setor,
tamanho e localizao do cliente, alm das variveis operacionais, como tecnologia, e as
capacidades do cliente, diferentes polticas de compras e fatores situacionais, incluindo a
aplicao do produto.
Tipo de setor: Um determinado setor pode usar muito certos produtos. Nele, podem
aparecer nichos com necessidades bem especficas. Por isso, muitos fornecedores de bens e
servios determinam, como pblico-alvo, alguns setores e subsetores, com necessidades
diferentes, ou com abordagens diferentes quanto s compras.
Tamanho da empresa:As variaes de tamanho nas empresas de um mesmo setor
tendem a influenciar o volume das encomendas e o modo como elas so processadas. O
tamanho pode ser muito expressivo, influencia aspectos, como volumes comprados, tamanho
mdio do pedido, custos de vendas e distribuio, e poder de barganha do cliente, os quais
podem alterar a atratividade de diferentes segmentos, como alvos a serem explorados.
Localizao do cliente: A localizao geogrfica dos clientes pode constituir uma base
slida para segmentar o mercado para um bem industrial por vrias razes. No mercado
domstico, a localizao ter impacto sobre os custos de vendas e distribuio, e a intensidade
competitiva pode variar, se existirem fortes concorrentes locais em algumas regies, assim
como a demanda pelo produto poder tambm sofrer variao.
Tecnologia da empresa: O estgio de desenvolvimento tecnolgico do cliente ter
impacto direto na tecnologia de fabricao e de produto e, conseqentemente, na sua demanda
por diferentes tipos de produtos. As empresas de alta tecnologia esto cada vez mais exigindo
que seus fornecedores estejam integrados aos seus sistemas informatizados em todos os estgios
do processo de compra.
Capacidades dos clientes: Os clientes industriais podem diferir, significativamente, em
seus pontos fortes e fracos internos e, conseqentemente, em sua demanda por tipos diferentes
de produtos e servios.
Organizao de compras: A forma como os clientes organizam as compras tambm
pode identificar diferenas importantes entre eles. Por exemplo, a centralizao das compras
talvez exija que os fornecedores tenham a capacidade de operar a gesto das contas em nveis
nacional e internacional, enquanto a descentralizao das compras pode obrigar a empresa a ter
operaes mais amplas de vendas. Dependendo dos pontos fortes e fracos do prprio
fornecedor, o tipo de organizao de compras pode ser uma maneira significativa para
segmentar o mercado.
Estruturas de poder: A compreenso de quais reas organizacionais do cliente tm
maior influncia tambm pode aumentar a eficcia na segmentao do mercado, ao identificar
alvos que combinem com os pontos fortes de um fornecedor.
Polticas de compras: A maneira pela qual clientes diferentes lidam com compras
tambm pode ser fonte de informaes especficas. Por exemplo, os clientes podem se dividir
entre: aqueles que querem uma nica fonte de fornecimento versus aqueles que querem duas
importantes fontes de suprimentos.
Aplicao do produto: A aplicao do produto pode ter uma grande influncia no
processo e nos critrios da compra e, conseqentemente, nas escolhas de fornecedores.

Caractersticas atitudinais
A segmentao dos mercados industriais tambm possvel com base nos benefcios
visados pelos compradores. Como vimos, a segmentao por benefcios no mercado de
consumo consiste no processo de segmentar o mercado em razo da motivao bsica de
compra dos clientes, focando, especificamente, as diferenas entre essas motivaes. Seu ponto
forte est no fato de a segmentao ser baseada nas necessidades do cliente. No mercado
industrial, a mesma lgica se aplica aos critrios de compras de diferentes clientes e usos do
produto.
Caractersticas comportamentais
Caractersticas pessoais dos compradores: Embora limitados pelas polticas e pelas
necessidades da empresa, os bens industriais so comprados por pessoas, da mesma maneira que
os bens de consumo. Os mercados de bens industriais podem ser segmentados com base em
aspectos como estes:
- similaridade entre comprador-vendedor: compatibilidade na tecnologia, na cultura
corporativa, ou at no tamanho da empresa podem ser teis na distino de clientes;
- motivao do comprador: os gerentes de compras podem diferir na forma como
buscam e avaliam os fornecedores alternativos e optam por duas fontes para produtos e servios
importantes, ou podem se apoiar em contatos informais para obter informaes e permanecerem
leais aos atuais contatos pessoais;
- percepes sobre risco do comprador: o estilo pessoal do indivduo, sua intolerncia a
ambigidades, sua autoconfiana e seu status dentro da empresa tambm podem proporcionar
uma diferena significativa.
O status e o volume do produto/marca
Os usurios de um produto, de uma marca ou de um fornecedor em particular, podem
ter importantes pontos em comum capazes de fazer deles um mercado-alvo.

4 Nveis de segmentao de mercado


Uma das tarefas complicadas para uma empresa escolher em qual ou quais nveis de
segmentao ela ir atuar. Essa deciso precisa ser cuidadosa, pois o sucesso da empresa e a
eficcia do trabalho de marketing dependem e muito desta escolha. Uma empresa no pode
atender a todos os clientes em um mercado amplo, pois so muitos os clientes, e eles se
diversificam em suas exigncias de compra. A empresa precisa identificar os segmentos de
mercado que poder atender com eficcia. Examinaremos, a seguir, os nveis de segmentao,
itens de fundamental importncia para as empresas.
4.1. Nveis de segmentao de mercado
Segmentao de mercado um esforo para aumentar a preciso do marketing da
empresa. O ponto de partida de qualquer discusso sobre segmentao o marketing de massa.
O argumento do marketing de massa que ele cria um maior mercado potencial e isso gera
custos baixos, os quais, por sua vez, levam a preos mais baixos ou margens mais altas. No
entanto, muitas pessoas ressaltam estar havendo uma fragmentao crescente no mercado, que
torna o marketing de massa mais difcil.
Ento, muitas empresas esto abandonando o chamado marketing de massa e adotando
o micromarketing em um dos quatro nveis:
a) segmento,
b) nicho,
c) local
d) individual
Marketing de segmento: Um segmento de mercado consiste em um grande grupo
identificado com base em suas preferncias, poder de compra, localizao geogrfica, atitudes e
hbitos de compra similares. A segmentao uma abordagem que fica entre o marketing de

massa e o marketing individual. Supe-se que os compradores de determinado segmento tenham


preferncias e necessidades muito similares. Porm, sempre existiro diferenas entre dois
compradores. Anderson e Narus incentivam os profissionais de marketing a apresentar ofertas
flexveis ao mercado, em vez de uma oferta padronizada a todos os membros de um segmento.
Uma oferta flexvel ao mercado consiste em duas partes: uma soluo bsica, produtos e
servios valorizados por todos os membros do segmento e opes, produtos e servios
valorizados por alguns membros.
Comparado ao marketing de massa, o marketing de segmento oferece vrios benefcios
a mais. A empresa pode criar um produto ou servio mais adequado e oferec-lo a um preo
apropriado ao pblico-alvo. A escolha de canais de distribuio e de comunicao torna-se mais
fcil. A empresa tambm enfrenta menos concorrentes em um segmento especfico.
Marketing de nicho: Um nicho um grupo definido mais estritamente, um mercado
pequeno, cujas necessidades no esto sendo totalmente satisfeitas. Em geral, os profissionais
de marketing identificam nichos, subdividindo um segmento ou definindo um grupo que
procura por um mix de benefcios distinto.
Enquanto os segmentos so grandes e atraem vrios concorrentes, os nichos so
pequenos e, normalmente, atraem um ou dois concorrentes.
As empresas que praticam marketing de nicho entendem to bem as necessidades de
seus clientes que eles concordam em pagar um preo premium.
Um nicho atraente tem as seguintes caractersticas: os clientes tm um conjunto de
necessidades distintas, concordam em pagar um preo mais alto empresa que melhor suprir
essas necessidades; o nicho no costuma atrair outros concorrentes, gera receitas por meio da
especializao e tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Tanto as pequenas como as
grandes empresas podem usar marketing de nicho.
Marketing local: O marketing direcionado est levando a programas de marketing
idealizados de acordo com os desejos e necessidades de grupos de clientes locais.
Esses fatores locais fazem com que o departamento de marketing das empresas veja a
propaganda em nvel nacional como perda de tempo, porque no atende s exigncias locais. Os
que so contra o marketing local argumentam que ele aumenta os custos de fabricao e de
marketing, ao reduzir as economias de escala, que os problemas de logstica aumentam quando
as empresas tentam ir ao encontro de exigncias locais variadas e que a imagem geral de uma
marca pode ser diluda, se o produto e a mensagem diferirem em localidades distintas.
Marketing individual: O ltimo nvel de segmentao leva-nos ao segmento de um e
ao marketing customizado. Neste nvel, o cliente atendido individualmente, de maneira
personalizada. Segundo Arnold Ostle, os clientes querem expressar a sua individualidade com
os produtos que compram.

5 - Estratgias para seleo de mercados-alvo


Uma das decises mais importantes que uma empresa enfrenta a seleo de mercado
ou mercados a que atende. Muitas empresas entram nos mercados com poucas idias sobre se
essa ou no uma escolha adequada para elas. A importncia da seleo de mercado e
segmentos precisa ser colocada no contexto do impacto da complexidade potencial dos
mercados e da incerteza decorrente sobre as escolhas ideais a fazer. De fato, definir mercados e
segmentos no , simplesmente, um exerccio de anlise estatstica, , tambm, um processo
subjetivo e altamente criativo
A considerao de perspectivas alternativas sobre mercados e segmentos um meio
para enriquecer nosso entendimento sobre o cliente e para estabelecer uma diferenciao
competitiva na maneira pela qual ingressamos no mercado.

preciso fazer duas perguntas bsicas para decidir quais mercados e segmentos
escolher como alvos:
1- Como ns definimos o mercado?
2- Como o mercado est segmentado em grupos diferentes de clientes?
5.1 O processo de definio de mercado
A definio dos mercados atendidos por uma empresa ou daqueles que a empresa est
avaliando como possveis alvos , em parte, uma questo convencional de mensurao e
comparao competitiva. importante ter em mente os vrios pontos, ao abordar a definio de
um mercado (HOOLEY, 2005):
- Mercados mudam: a elaborao da estratgia de marketing ocorre no contexto de um
processo constante de mudana. Nessa perspectiva, no faz sentido supor que a definio de
mercados de uma empresa deva permanecer esttica.
- Mercados e setores: mercados no so a mesma coisa que setores ou produtos. Setores
so grupos de empresas que compartilham tecnologias e fabricam produtos similares; mercados
so grupos de clientes com necessidades e problemas similares para serem resolvidos. Definir
mercados a partir de setores e produtos expe uma empresa a ter sua posio competitiva
superada pela concorrncia vinda de fora do setor atual. A construo de slidas estratgias de
marketing e fortes posies competitivas requer tanto compreender o setor atual, quanto o
mercado, pela perspectiva do cliente.
- Definies diferentes para objetivos diferentes: Day (1992) explica que ns podemos
vir a precisar de definies diferentes de mercado em razo de tipos diferentes de decises de
marketing (decises tticas ou estratgicas).
5. 2 Maneiras diferentes de definir mercados
Day (1992) sugere que os mercados podem ser definidos de duas formas: com base nos
clientes ou com base nos concorrentes:
- Mercados definidos com base nos clientes: esta abordagem nos leva alm dos produtos
que so substitutos do mesmo tipo, isto , possuem a mesma tecnologia que nossos produtos
para substitutos no uso, ou seja, todos os produtos e servios que podem satisfazer as mesmas
necessidades e solucionar os mesmos problemas do cliente.
- Mercados definidos com base nos concorrentes: esta abordagem focaliza todos os
concorrentes que poderiam, de alguma forma, atender as necessidades de um grupo de clientes
e, ainda, comprova a similaridade tecnolgica, os custos relativos de produo e os mtodos de
distribuio desses concorrentes.
5.3 Estratgias de seleo
Uma abordagem clssica para as estratgias de segmentao ou de determinao de
mercados-alvo proporcionada por Kotler (1997). O modelo de Kotler sugere que existem trs
abordagens amplas que uma empresa pode empregar no mercado, aps identificar e avaliar os
vrios segmentos que o constituem. A empresa pode optar por:
1- Marketing no diferenciado: uma estratgia de marketing no diferenciado implica
tratar o mercado como um todo, em vez de perceb-lo como segmentado, e fornecer um produto
ou servio padro para satisfazer a todos os clientes. Essa a abordagem prevista na estratgia
de liderana de custos de Porter (1980). Ela foi especialmente predominante na era do
marketing de massa, que antecedeu o aparecimento de segmentos de mercado muito especficos.
No entanto, mais recentemente, com a aceitao mais ampla dos segmentos de mercado, a
sensatez de uma abordagem desse tipo em todos os mercados tem sido questionada.
2- Marketing diferenciado: o marketing diferenciado adotado por empresas que
buscam oferecer um produto ou servio diferente para cada segmento de mercado escolhido. O
principal perigo do marketing diferenciado que ele pode levar a custos altos, tanto na
produo quanto no marketing para oferecer uma vasta linha de produtos. No entanto,
dependendo dos recursos da empresa, o marketing diferenciado pode ajudar a obter um domnio
do mercado total.

3- Marketing concentrado: para uma organizao com recursos limitados, atacar todos
os segmentos em potencial dentro de um mercado ou mesmo a maioria deles pode no ser uma
opo vivel. Nesse caso, o marketing concentrado ou focado faz mais sentido. Nessa estratgia,
a organizao centra sua ateno em um ou poucos segmentos de mercado, deixando o restante
do mercado para seus concorrentes. Dessa forma, a empresa obtm uma posio forte em alguns
mercados selecionados, em vez de tentar competir no mercado todo.
O sucesso dessa abordagem depende de conhecer a fundo os clientes atendidos. O
principal perigo dessa estratgia que, com o tempo, o segmento focado pode se tornar menos
atrativo e limitar o desenvolvimento da organizao.
06 - Nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao.
A empresa obtm substanciais benefcios em potencial ao basear a estratgia de
marketing em uma rigorosa segmentao de mercado. No entanto, as caractersticas
organizacionais que tm impacto na implementao de estratgias baseadas na segmentao
tambm devem ser avaliadas, para testar a compatibilidade dos segmentos-alvo com a estrutura
interna e os custos de mudanas organizacionais que podem estar envolvidas nas estratgias de
marketing baseadas na segmentao. Voc precisar desenvolver habilidades para visualizar e
entender os nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao e aprender como
implementar esses nveis na empresa. importante citar que muitas empresas tm dificuldades
na implementao de estratgias baseadas na segmentao e falham em obter os benefcios em
potencial j delineados.
O escopo e o propsito da segmentao
H um crescente reconhecimento de que abordagens convencionais podem no dar
ateno suficiente identificao do escopo da segmentao do mercado (PLANK, 1985). De
fato, um estudo pioneiro feito por Wind (1978) props que, ao escolher uma abordagem
segmentativa, necessrio distinguir entre a segmentao que tem como metas a compreenso
generalizada do mercado e ser usada para estudos de posicionamento, e a segmentao que visa
s decises sobre os programas de marketing destinados aos lanamentos de novos produtos,
determinao de preos, comunicao e distribuio. Essas so todas aplicaes vlidas e
teis na anlise de segmentao, mas elas so fundamentalmente diferentes.
Nveis estratgicos, gerenciais e operacionais de segmentao
Uma abordagem para esclarecer o escopo da segmentao de mercado distinguir os
nveis diferentes de segmentao.
A natureza dos diferentes nveis de segmentao pode ser descrita da seguinte maneira,
segundo Piercy e Morgan (1993):
- A segmentao estratgica: relaciona-se com a funo gerencial de definir as intenes
estratgicas e a misso corporativa, com base nos usos do produto/servio e nos benefcios para
o cliente.
- A segmentao gerencial: trata, primariamente, do planejamento e da alocao de
recursos, tais como os oramentos e o pessoal alocados para atender aos mercados-alvo.
- A segmentao operacional: foca a tarefa de levar a comunicao de marketing e os
esforos de vendas at os canais de distribuio, os quais chegam at os mercados-alvo e suas
subdivises e os influenciam.
Essas diferenas so importantes para ganhar maior percepo sobre como a
segmentao pode contribuir para desenvolver a estratgia de marketing e o posicionamento
competitivo, mas tambm para compreender a origem dos problemas de implementao
relativos s estratgias baseadas na segmentao.
Origens de problemas na implementao
O reconhecimento de problemas na implementao de estratgias baseadas na
segmentao pode estar localizado no passado. Wind (1978) observou que pouco se sabia sobre
a transformao de pesquisas quanto segmentao em estratgias de marketing. Shapiro e
Bonoma (1990) escreveram: Muito j foi escrito sobre a estratgia de segmentao, mas pouco
sobre a sua implementao, administrao e controle, e parece que essa continua sendo uma
concluso vlida.

Piercy e Morgan (1993) tentaram catalogar as origens dos fracassos na implementao


de estratgias baseadas na segmentao, e essas questes proporcionam mais uma opo para
avaliar a adequao de um modelo de segmentao construdo com base em uma pesquisa de
mercado. Os aspectos a serem considerados incluem:
- Estrutura da organizao: as empresas tendem a se organizar em departamentos
funcionais e subunidades de um tipo ou outro, dependendo da alocao de tarefas e como elas
lidam com o ambiente externo. Para atender aos mercados-alvo definidos com base nos
benefcios ao cliente, ser necessria uma ao conjunta de todos os departamentos da empresa
esses alvos podem no se ajustar rea de responsabilidade de departamentos especficos ou
de determinadas organizaes regionais de vendas e marketing. Segmentos-alvo cujo
atendimento fica dividido entre departamentos e regies podem ser negligenciados e no
pertencerem a ningum, assim estratgias elaboradas para eles fracassaro.
- Poltica interna: Young (1996) argumenta que a segmentao estratgica ,
essencialmente, uma atividade multifuncional que requer conhecimento e envolvimento de
especialistas de diferentes reas funcionais. Se as pessoas no conseguem colaborar ou trabalhar
juntas, porque esto competindo por poder e retendo seu conhecimento e sua experincia,
provvel que a estratgia de segmentao fracassar.
- Cultura corporativa: em algumas circunstncias, a segmentao baseada nos benefcios
ao cliente no aceita pelas pessoas de uma organizao porque no assim que elas
compreendem o mundo. Organizaes dominadas por categorias profissionais fortes tm
dificuldades em entender segmentos por benefcios.
- Informaes e resultados: estruturas inovadoras de segmentao podem no se
encaixar nos sistemas de informao e nos relatrios de resultados existentes. Isso significa que
ser difcil avaliar o valor financeiro dos segmentos-alvo, ou alocar responsabilidades e
monitorar o desempenho ao atend-los.
- Processos de tomada de deciso: se os esquemas de segmentao identificam novos
mercados-alvo que no so reconhecidos como tal nos planos atuais, esses segmentos podem ser
ignorados durante o processo de planejamento e quando os planos forem implementados. Da
mesma forma, segmentos-alvo que no esto includos nos processos existentes de alocao de
recursos podem enfrentar dificuldades em conseguir verbas de marketing. Devemos examinar,
cuidadosamente, como uma nova abordagem de segmentao pode ser integrada com o
planejamento, o oramento e os sistemas de avaliao.
- Capacidades corporativas: muito fcil para os pesquisadores e os analistas de
marketing desenharem mercados-alvo atrativos, mas uma empresa pode no ter muita base para
conseguir uma vantagem competitiva simplesmente porque ela no possui as capacidades
necessrias para lidar com esse tipo de cliente.
- Sistemas operacionais: a estratgia de segmentao pode fracassar por subestimar os
problemas enfrentados ao nvel operacional para transformar a estratgia de segmentao em
uma realidade: os vendedores conseguem lidar com esse cliente-alvo? Temos acesso aos canais
de distribuio de que precisamos? Temos conhecimento suficiente para desenvolver e gerenciar
a comunicao e a promoo adequadas para esse segmento?
preciso examinar, cuidadosamente, as capacidades operacionais que temos em vendas,
propaganda, promoo e distribuio, e questionar a habilidade de adapt-las a uma estratgia
baseada em uma nova forma de segmentao.
Essa anlise pode mostrar que alguns mercados-alvo no so atrativos por no se
encaixarem adequadamente nas estruturas e processos da empresa, ou mesmo que a empresa
no capaz de implementar uma estratgia baseada na segmentao no momento, ou ainda, por
meio dessa anlise, podem-se identificar as reas que precisam ser mudadas para que o
segmento visado possa ser efetivamente atendido. Sntese
7 - Avaliao dos segmentos.
A qualidade de um mercado depende de vrios fatores. Avaliar os
segmentos de fundamental importncia para que a empresa tenha
condies de buscar uma melhor posio no mercado.Precisaremos
desenvolver habilidades e atitudes que possibilitem avaliar os segmentos e
entender os fatores de atratividade de um mercado ou de um segmento

especfico. J ficou claro que muitos fatores podem ser considerados ao se


avaliar a atratividade de um mercado ou de um segmento especfico.
Entre os diversos fatores, podemos destacar, segundo Hooley (2005):
- fatores de mercado;
- fatores econmicos e tecnolgicos;
- fatores competitivos;
- fatores ambientais.
7.1. Fatores de mercado
Podemos subdividir as caractersticas de mercado que influenciam a
avaliao de sua atratividade em sete fatores:
1. Tamanho do segmento
Logicamente, um dos fatores que faz com que um alvo em potencial
seja atrativo o seu tamanho. Mercados com altos volumes oferecem maior
potencial para expanso das vendas. Eles tambm oferecem o potencial
para gerar economias de escala na produo e no marketing e,
conseqentemente, um caminho para operaes mais eficientes.
2. Taxa de crescimento do segmento
Alm de buscar escala nas operaes, muitas empresas buscam,
ativamente, objetivos de crescimento. Muitas vezes, acredita-se que o
aumento nas vendas da empresa mais fcil de ser alcanado nos
mercados em crescimento.
3. Estgio de evoluo no setor
Dependendo dos objetivos da empresa (gerao de caixa ou
crescimento), diferentes estgios podem ser mais atrativos. Para entrar em
um mercado, os mercados que esto nos primeiros estgios de evoluo
so, geralmente, os mais atrativos, pois eles oferecem maior potencial
futuro e menos provvel que estejam lotados de concorrentes tradicionais.
No entanto, sustentar esse crescimento necessariamente exige
investimentos em marketing e assim o retorno no curto prazo pode ser
modesto. Quando se visa a um retorno financeiro mais imediato e maior
margem de contribuio, um mercado maduro pode ser uma escolha mais
atrativa, pois exigir menor nvel de investimento.
4. Previsibilidade
Quanto mais previsvel o mercado est, menos propenso
descontinuidade e turbulncia, e mais fcil prever com preciso o valor
em potencial do segmento. Alm disso, a viabilidade do segmento-alvo, no
longo prazo, tambm mais perceptvel.
5. Elasticidade-preo e sensibilidade a preos
A no ser que a empresa tenha uma grande vantagem de custos
sobre os seus principais rivais, mercados menos sensveis aos preos, nos
quais a elasticidade-preo da demanda baixa, so mais atraentes do que
aqueles mais sensveis. Nos mercados mais sensveis a preos, h mais
chances de guerras de preos e de eliminao dos concorrentes menos
eficientes.
6. Poder de barganha dos clientes
Os mercados em que os compradores tm mais fora para
negociao, muitas vezes so menos atraentes do que aqueles em que o
fabricante pode dominar e ditar as regras do mercado.
7. Sazonalidade e ciclicidade da demanda
Na medida em que a demanda flutua sazonal ou ciclicamente,
tambm afeta a atratividade de um segmento em potencial. Para uma
empresa que j est atendendo um mercado extremamente sazonal, uma
nova oportunidade em um mercado com sazonalidade oposta poderia ser

especialmente atrativo, permitindo que a empresa utilizasse sua capacidade


o ano todo.
7.2 Fatores econmicos e tecnolgicos
As questes pertinentes s caractersticas macroeconmicas do
mercado e a tecnologia empregada incluem:
1.Barreiras de entrada
Os mercados nos quais existem barreiras substanciais de entrada so
mercados atrativos para as empresas neles estabelecidas, porm mercados
no-atrativos para os potenciais entrantes. Embora poucos mercados
tenham barreiras de entrada insuperveis no longo prazo, para muitas
empresas os custos para superar essas barreiras podem tornar o
empreendimento excessivamente caro e antieconmico.
2. Barreiras de sada
Os mercados com altas barreiras de sada, nos quais as empresas
podem ficar presas em posies insustentveis ou antieconmicas, so
intrinsecamente no atrativos.
3. Poder de barganha dos fornecedores
Tambm preciso considerar as condies de fornecimento de
matrias-primas e outros insumos que permitem a criao de produtos e
servios adequados. Mercados em que os fornecedores tm um poder de
monoplio, ou quase monoplio, so menos atraentes do que aqueles
atendidos por muitos fornecedores concorrentes (PORTER,1980).
4. Nvel de utilizao de tecnologia
O uso e o nvel de tecnologia afetam a atratividade de mercados-alvo
de maneira diferente para concorrentes distintos. As empresas
tecnologicamente mais avanadas sero atradas para mercados que
utilizam mais plenamente sua habilidade onde isso pode ser usado como
uma barreira de entrada contra outras empresas. Para concorrentes menos
avanados tecnologicamente, com habilidades e foras em outras reas, os
mercados que exigem menos tecnologia podem ser mais apropriados.
5. Investimentos necessrios
O valor do investimento necessrio, seja financeiro, seja de outras
reas, tambm afetar a atratividade do mercado e poder determinar que
muitos mercados-alvo sejam praticamente inalcanveis para muitas
empresas. Os requisitos de investimento podem formar uma barreira de
entrada que protege as empresas estabelecidas, pois bloqueia os novos
entrantes.
6. Margens disponveis
Finalmente, as margens variaro de mercado para mercado,
parcialmente como resultado da sensibilidade a preos e parcialmente como
resultado da intensidade competitiva.
7.3 Fatores competitivos
O terceiro conjunto de fatores para avaliar a atratividade de
mercados-alvo em potencial diz respeito concorrncia a ser enfrentada.
1. Intensidade competitiva
O nmero de concorrentes fortes no mercado importante. Os
mercados podem ser dominados por um participante (monoplio), dois
participantes (duoplio), alguns participantes (oligoplio) ou nenhum
participante (concorrncia perfeita). A entrada em mercados dominados por
poucos participantes exige alguma forma de vantagem competitiva sobre
eles, a qual pode ser usada para o entrante se consolidar. Em algumas
ocasies, possvel que os atuais participantes do mercado tenham
fracassado em acompanhar as mudanas, e conseqentemente, tenham
criado oportunidades para rivais mais inovadores.

Sob condies de concorrncia perfeita ou quase perfeita, comum a


concorrncia por preos. Os inmeros pequenos participantes do mercado
oferecem produtos competitivamente similares, de forma que uma
diferenciao raramente conseguida, e, se for, ser com base no preo, e
no no desempenho ou na qualidade. Aqui, para competir, necessrio ter
uma vantagem de custo ou a habilidade de criar valor nico para o
mercado. Novamente, em segmentos em que h poucos concorrentes, ou
concorrentes fracos, pode haver melhores oportunidades para serem
exploradas.
2. Qualidade da concorrncia
Bons concorrentes so aqueles que conseguem estabilizar o mercado,
no tm metas excessivamente ambiciosas e esto comprometidos com ele.
Bons concorrentes tambm so caracterizados por seu desejo de melhor
atender ao mercado, e assim foraro a empresa a se manter atualizada
competitivamente, em vez de deixar que ela fique desatualizada em relao
s mudanas ambientais. Os mercados dominados por concorrentes
instveis e menos previsveis so intrinsecamente mais difceis de operar e
de controlar, e assim so menos atrativos como alvos em potencial.
3. Ameaa da substituio
Em todos os mercados, h a ameaa de que sejam descobertas novas
solues para os mesmos problemas dos clientes, as quais faro com que as
ofertas da empresa se tornem obsoletas.
4. Grau de diferenciao
Os mercados em que h pouca diferenciao entre as ofertas de
produtos proporcionam oportunidades significativas quelas empresas que
conseguem obter uma diferenciao. Quando a diferenciao no
possvel, muitas vezes existir um impasse, e a concorrncia degenerar
para guerra de preo.
Fatores ambientais
Por ltimo, existem os fatores ambientais que impactam o mercado
ou o segmento em questo.
1. Vulnerabilidade s flutuaes econmicas
Alguns mercados so mais vulnerveis s flutuaes econmicas do
que outros. Os mercados de commodities, em particular, muitas vezes esto
sujeitos a mudanas macroeconmicas, o que significa que os participantes
exercem menos controle direto sobre eles.
2. Vulnerabilidade aos fatores polticos e legais
Os mercados vulnerveis aos fatores polticos ou legais so,
geralmente, menos atrativos do que aqueles no vulnerveis. claro que a
exceo ocorre quando esses fatores podem ser usados de forma positiva,
como um meio de entrar em mercados dominados por concorrentes fortes,
porm menos atentos.
3. Grau de regulamentao
O grau de regulamentao dos mercados analisados afetar a
liberdade de ao que a empresa tem em suas operaes. Tipicamente, um
mercado menos regulamentado oferece mais oportunidades para uma
empresa inovadora do que outro altamente controlado.
Novamente, no entanto, h uma exceo. Os mercados
regulamentados podem oferecer mais proteo, uma vez que a empresa
consiga se infiltrar nele. Isso significa proteo contra a concorrncia
internacional, o que, efetivamente, cria uma barreira.
4. O impacto da responsabilidade social e ambiental

Preocupadas com o ambiente e o advento da poltica verde, as


empresas esto cada vez mais se voltando para as implicaes sociais mais
amplas de atender aos mercados-alvo selecionados. Ainda mais quando a
empresa amplamente diversificada, o impacto de entrar em um
determinado mercado sobre as outras atividades da empresa precisa ser
considerado.
8 Consideraes adicionais para seleo e avaliao dos segmentos
Veremos que preciso construir um estudo para apoiar a seleo de
mercados e setores em que as perspectivas so atrativas e em que h
possibilidade de a empresa assumir uma posio slida. Em termos gerais,
se compararmos os atrativos do mercado e a fora da empresa que
podemos aproveitar, ento h vrias armadilhas a serem evitadas:
- Negcios perifricos: reas onde podemos assumir uma posio
competitiva slida e segura, mas em que o mercado simplesmente no
fornece os benefcios de que a empresa precisa. fcil para empresas muito
entusiasmadas por um produto ou servio no qual se especializaram forar
a entrada nessas reas, mas esse processo ou servio nunca render a
margem e o crescimento de que a empresa precisa, e ainda, absorver
recursos e tempo dos executivos.
- Negcios ilusrios: reas onde o mercado parece bastante atrativo
para ns, porque ele grande, dinmico, em expanso e assim por diante.
Entretanto, essas so reas onde podemos manter apenas uma posio
fraca, talvez porque sejam, tipicamente, os mercados defendidos com mais
agressividade pelos concorrentes ali entrincheirados. fcil para os
gerentes serem atrados para entrar nesses mercados por causa do
potencial que eles oferecem, sem reconhecer que ns nunca poderemos
alcanar tal potencial.
- Negcios sem sada: mercados que no so atraentes e onde
podemos apenas assumir uma posio de perdedor. Poucos gerentes
deliberadamente nos levaro para dentro desses mercados, mas eles
podem ter o perfil tpico dos mercados dos quais deveramos nos afastar.
Eles podem ter sido atrativos no passado, mas declinaram, ou a nossa
posio competitiva pode ter sido abalada por novos concorrentes e novas
tecnologias.
- Negcios centrais: mercados nos quais deveramos assumir uma
posio slida porque oferecem os benefcios que queremos. Claramente,
essas so as mais altas prioridades para o investimento de tempo e
recursos. A questo principal aqui quo bem ns entendemos o que torna
um mercado atrativo para uma empresa especfica, e o que faz um mercado
competitivo especialmente slido (PIERCY,1997).2. Anlise de atratividade
de mercado
Qual segmento a sua empresa deve escolher como alvo, entre
aqueles que identifica?
Uma ferramenta analtica til, conceitualmente, uma matriz que
cruza duas dimenses: atratividade do mercado e posio competitiva. A
atratividade inclui fatores como tamanho do mercado, sua taxa de
crescimento projetado e seu desempenho de lucros. A posio competitiva,
ou posio em relao aos concorrentes, engloba a fora da marca, a
experincia no mercado e os recursos financeiros, tcnicos e humanos
disponveis. Para desenvolver um ndice, deve-se atribuir um peso a esses
componentes e fazer uma avaliao, por vezes subjetiva, de cada um.
Para fim de anlise, cada escala dividida em duas classificaes
diferentes, resultando em uma matriz de quatro clulas (PALMER, 2006).

Clula 1 - um mercado pode parecer atraente, mas, se a empresa


tiver uma posio competitiva fraca, deve pensar muito antes de investir
grandes somas. O mercado tambm parecer atraente a concorrentes que
podem ter uma posio competitiva mais forte.
Clula 2 um mercado altamente atraente, no qual a forte posio
competitiva da empresa a melhor. Ela deve investir e construir seu
crescimento futuro.
Clula 3 mercados no atraentes, em que a organizao no tem
forte posio competitiva, devem ser evitados. No entanto, uma empresa
pode avaliar que tem produtos indicados para essa clula: aqueles que
foram timos em vendas um dia, mas cujos mercados mudaram. O melhor a
fazer, nesse caso, tentar encaixar tais produtos nesta clula, mas sem
novos investimentos, ou seja, deixar que as vendas financiem a produo.
Clula 4 a atratividade de mercado baixa, mas a posio
competitiva da empresa forte. Portanto, ela deve explorar seus pontos
fortes, investindo nesse mercado seletivamente e construindo seu
crescimento futuro.
Como base para o targeting, o esquema tem como foco encontrar
estratgias que alinhem as foras e fraquezas internas da organizao com
as oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente em que ela opera.
O segredo para tornar esse modelo til formulao de uma estratgia de
marketing medir as duas dimenses, no apenas como elas se mostram
no presente, mas como tendem a ser no futuro.
Na aula de hoje, voc desenvolveu habilidades que facilitam
compreender a seleo e a avaliao dos segmentos, alm de visualizar
como a atratividade e a fora podem fazer a diferena em um estudo de
mercado.
9 - Decises estratgicas para o composto de marketing
A estratgia de marketing envolve a seleo de um mercado-alvo
especfico e a tomada de decises em relao aos elementos cruciais de
produto, preo, promoo e distribuio.
As decises estratgicas para o composto de marketing envolvem a
criao de uma combinao de produto, preo, promoo e distribuio que,
na maior extenso possvel, atende s necessidades dos consumidores dos
segmentos-alvos escolhidos. Os dados atualizados, em profundidade, sobre
o mercado-alvo so necessrios para fornecer informaes sobre as
preferncias dos consumidores por caractersticas de produto, atitudes em
relao aos produtos concorrentes, consideraes de preo e freqncia e
intensidade com que o produto usado.
Dispondo dessas informaes, a unidade estratgica de negcio ou o
gerente de marketing tem potencial para desenvolver um composto de
marketing que entrega valor e satisfao superiores aos dos compostos
concorrentes.
2. Decises de produto
O produto compe o ncleo da estratgia de marketing. importante
manter em mente que produtos se referem a mais do que bens tangveis.
A melhor forma de visualizar um produto como um conjunto de
caractersticas e vantagens que tm a capacidade de satisfazer s
necessidades e aos desejos dos consumidores, entregando, assim,
benefcios valiosos.
Uma das principais reas de deciso relacionadas a produtos lida com
o lanamento de novos produtos. O que considerado um novo produto
depende do ponto de vista da empresa e de seus consumidores. H pelo
menos seis opes estratgicas de marketing relacionadas a novos

produtos. Essas opes seguem graus decrescentes de mudana de


produto, segundo Ferrell (2000):
1- Inovao: esta opo mais radical envolve a empresa em um
esforo pioneiro, na criao de algo realmente indito no mercado.
2- Novas linhas de produtos: permitem a entrada de uma empresa em
novos mercados com um novo grupo de itens de produtos diretamente
relacionados, considerados como uma unidade baseada em consideraes
tcnicas ou de uso final.
3- Extenses de linhas de produtos: complementam uma linha de
produto existente com novos estilos ou modelos.
4- Melhorias ou mudanas nos produtos existentes: as empresas
oferecem melhor desempenho ou maior valor percebido aos consumidores,
com mudanas no produto.
5- Reposicionamento: envolve a modificao de produtos existentes,
de maneira que possam visar a novos mercados ou segmentos.
6- Reduo de custos: envolve a modificao de produtos que
oferecem desempenho similar a preos menores.3. Decises de preo
O preo pode ser o elemento mais crtico, mais visvel e mais
manipulado do composto de marketing. uma considerao extremamente
importante medida que os consumidores decidem se compram os
produtos da empresa. Por essa razo, o gerente de marketing deve
estabelecer, corretamente, o preo, para atingir o equilbrio adequado entre
as necessidades dos consumidores, as solues alternativas e a
necessidade de a empresa cobrir seus custos diretos e indiretos e tambm
obter um lucro aceitvel.
O preo o elemento mais flexvel do composto de marketing, uma
vez que pode ser ajustado para atender s condies mutantes do mercado.
Entretanto, mudar o preo de um produto pode ser muito arriscado, porque
ele est conectado s percepes do consumidor sobre a qualidade, o
prestgio e a imagem do produto. As decises de preo so mais orientadas
por uma estratgia deliberada de atingir as metas e os objetivos de
marketing, no por reaes repentinas s mudanas das necessidades dos
consumidores, das atividades competitivas ou das redues em curto prazo
no desempenho do composto global.
H dois pontos de vista a considerar em relao ao preo. Primeiro,
para a empresa, preo a quantidade de dinheiro que est disposta a
aceitar em troca de um produto. Essa soma deve ser alta o suficiente para
cobrir os custos e dar algum lucro, mas no to alta para impedir a venda
do produto. Para os consumidores, preo algo que esto dispostos a pagar
em troca de um produto. Alm de dinheiro, os consumidores pagam preos
monetrios para obter produtos, como tempo, esforo, risco e custos de
oportunidade. Embora os consumidores possam no considerar,
explicitamente, esses custos como preos, eles so vitalmente importantes
para suas decises sobre que produtos comprar e onde obt-los.4. Decises
de promoo
As atividades de promoo so necessrias para comunicar as
caractersticas e os benefcios de um produto a seu mercado-alvo
pretendido. O papel da propaganda, da promoo de vendas, da venda
pessoal, do marketing direto e das relaes pblicas (composto
promocional), em uma estratgia de marketing especfica variar,
dependendo da natureza do produto.
A ampla variedade de mtodos promocionais torna necessrio avaliar
o composto promocional quanto a seu papel na estratgia promocional
global. As vantagens e desvantagens de cada mtodo promocional devem

ser cuidadosamente avaliadas em relao a seus custos e aos objetivos de


promoo e de marketing da empresa. O gerente de marketing deve
tambm decidir sobre o peso relativo a ser atribudo a cada mtodo no
composto promocional total. Tipicamente, essa deciso uma questo de
como melhor dividir o oramento promocional entre os diferentes mtodos.
medida que a unidade estratgica de negcios ou o gerente de marketing
seleciona os mtodos promocionais para o novo plano de marketing, a
posio atual do produto deve ser avaliada em relao aos consumidores.
Ao selecionar os mtodos promocionais a serem includos,
importante assumir uma perspectiva de comunicao de marketing
integrado, isto , coordenar os elementos promocionais e outros esforos de
marketing que comunicam com os consumidores-alvos para maximizar o
impacto total sobre eles.5. Decises de distribuio
A distribuio a atividade de marketing que representa o maior
custo para muitos produtos. Entretanto, a boa distribuio essencial,
porque pode fazer grande diferena em como os consumidores so bem
atendidos. Assim, possui grande impacto sobre o valor percebido das trocas
entre os consumidores e uma empresa especfica. A distribuio refere-se a
um ou aos dois aspectos seguintes, de acordo com Hartline (2000):
1- Canais de marketing: um sistema de organizaes pelo qual um
produto, recursos, informaes ou propriedade fluem de produtores a
consumidores.
2- Distribuio fsica: a movimentao de produtos ao local adequado,
nas quantidades e no tempo corretos, de maneira eficiente em termos de
custo. As estratgias de logstica tratam de problemas de distribuio fsica,
como transporte, estocagem, movimentao de materiais e dos sistemas e
equipamentos necessrios para essas funes.
A distribuio tende a ser a atividade de marketing mais difcil de ser
modificada. Os canais de distribuio fsica no podem ser
substancialmente alterados durante anos, mas ainda precisam ser
considerados como os principais elementos da estratgia em curto prazo.
Sntese
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