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Gesto de Pessoas

Oferea uma causa, no apenas empregos


Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negcios do que o velho
e surrado conceito sobre Liderana. Voc j deve ter se atormentado com questes sobre qual o melhor estilo do
lder. Se a liderana inata, ou se o lder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do lder ideal?
Dentre tantas dvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar verdadeiras fbricas de lderes. Tero de fabricar no apenas produtos de qualidade, mas principalmente lderes
de qualidade!
Mas, como faz-lo?
Assim como os times de futebol tm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas tambm esto
tendo dificuldade reter talentos. Uma das razes que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o
trabalho e sobre a vida em geral.
Aqueles que despontam nas posies de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais voltil. Isso
no apenas fruto da globalizao e dos avanos tecnolgicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de
valores.
Sua autoridade para liderar no ser mais proveniente do cargo que voc ocupa, nem do seu poder de manipular
informaes. Na era eletrnica, as pessoas podem saber em tempo real o que est ocorrendo, o que est sendo
decidido. So transformaes que alteram profundamente o exerccio da liderana. Liderar quando se est de
posse exclusiva de informaes importantes uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo
muito mais complicado.
As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa especfica. Pensam mais como profissionais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento - quando no
se sentem felizes onde esto. A lealdade ser cada vez mais prpria carreira. E s causas nas quais acredita. No
mais ao chefe nem empresa como no passado.
Voc, para ser um lder eficaz, precisar oferecer causas, em vez de empregos. Precisar criar um ambiente de
motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas
que o cercam. Trata-se de ir muito alm de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso.
O papel do lder eficaz ser o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito alm da
simples troca do trabalho por remunerao. E a superar situaes indesejadas ou inesperadas.
O lder eficaz oferece s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Esclarece
como objetivos e metas de curto prazo so fundamentais para a causa comum. Parte do princpio de que as pessoas
comprometem-se
emocionalmente
com
objetivos e metas quando entendem o porqu das aes. Comunica constantemente a causa e a estratgia usando todos os meios possveis. Acredita que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer
sacrifcios,
desde
que
conheam
o
Porqu.
Nietsche j dizia que quando conhecemos o porque, suportamos o Como.
Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestl), Zilda Arns (Pastoral da Criana), Carlos
Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleo brasileira de vlei Bernardinho so exemplos de lderes
brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuio das
pessoas.
Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos uma das marcas registradas dos lderes vencedores.
Voc tem de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando as velhas regras da era do comando. Isso est ficando to fora de moda quanto o carto de ponto, que foi til nos tempos da economia industrial, quando a presena fsica era a forma de medir a produtividade das pessoas.
14/05/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza hsm

Por Csar Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos,
alm de autor e palestrante)

14/04/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

Forme outros lderes, no apenas seguidores


Quando pensamos em liderana, a primeira imagem que vem mente a de uma pessoa iluminada andando frente, com um
grupo de seguidores tentando correr atrs. Nada mais obsoleto que essa viso do papel do lder. Os verdadeiros lderes no
formam apenas seguidores formam outros lderes!
Talvez voc compreenda melhor essa provocao, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percepo sobre o que ser gnio. No passado, era aquele que saa de dentro da lmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma descoberta cientfica ou ter um lampejo de inspirao em um momento mgico.
Quando a inovao e a imaginao humana tornaram-se a matria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gnio passou a
ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gnio aquele que cria condies favorveis para
despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal o Walt Disney que foi genial, no apenas porque criou personagens
como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo criados mesmo aps o desaparecimento de Disney h bastante tempo.
Voltando ao questionamento inicial, o lder competente no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue
fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana, que precisa ser
desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderana, quando
necessrio. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe
dentro
de
cada
um
com
quem
convivem.
Formam,
assim,
outros
lderes.

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E fazem isso, porque j perceberam que as empresas necessitam de lderes em quantidade muito maior do que no passado.
Vejamos alguns motivos: as grandes empresas esto se reestruturando em unidades negociais menores e mais autnomas, para
se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais prximas de seus
clientes e comunidades; as reas funcionais precisam mais do esprito empreendedor e menos do burocrtico. Precisam mais
de lderes do que de chefes.
Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida so ativos perecveis, podem desaparecer em pouco
tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam slidas at seis meses atrs. Os lderes que desejam perpetuar suas empresas precisam no de seguidores leais, mas de lderes capazes de empunhar a causa da empresa no m omento
seguinte.
Enfim, parece inquestionvel que, em vez de poucos lderes no topo da pirmide como no passado, as empresas competitivas
passaram a necessitar de muitos lderes em todos os nveis. As empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar
verdadeiras fbricas de lderes de qualidade, no apenas produtos de qualidade.
Por essas razes, o lder eficaz passou a ser aquele que souber criar condies para que a liderana se manifeste nas outras
pessoas. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na Era do Comando, os lderes eficazes sero aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos outros.
Muito diferente daqueles lderes que sofrem da Sndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para
brilhar na incompetncia da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.
O lder eficaz cria condies para que seja revelado o potencial de liderana das pessoas com as quais convive. No mais
aquele que tem talento apenas para comandar. Os lderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que
delimitavam muito bem o territrio de ao de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especializao
de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do cada macaco no seu galho e no manda quem pode, obedece
quem tem juzo.
Daqui para frente, vo brilhar os lderes que souberem formar outros lderes, que souberem construir pontes entre os diversos
departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuio, investidores e comunidades onde atuam.
Mas isso tema para a prxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que voc seja um lder 360 graus, e deixe de ser
apenas um lder 90 graus, como a maioria ainda .
Por Csar Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de
autor e palestrante.
20/03/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

Os segredos dos lderes inspiradores


Se desejamos construir famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias precisamos mudar a
forma de pensar sobre como exercemos a Liderana.
As competncias que foram aplicveis durante os ltimos 50 anos j no so mais to teis na nova sociedade do servio, do
cliente, do relacionamento mvel e do mundo voltil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a
motivao no trabalho, a lealdade, o comprometimento e a liderana! A escassez de lderes competentes um fato. No
campo poltico, a grande maioria dos pases ressente-se da falta de estatura e competncia de seus lderes. No mundo empresarial as empresas no conseguem formar lderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se
posicionarem mais prximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famlias agrava-se a distncia entre pais e filhos
que acaba incubando cenas de violncia contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranas mais eficazes. Vivemos
uma crise de liderana. A atual crise internacional no apenas relativa a escassez de crdito. tambm uma crise de escassez de lderes ntegros capazes de agir para solucionar problemas e no apenas jogar para a platia. O que fazer? Uma sada
tentar aprender com a prtica daqueles a quem chamo de Lderes Inspiradores: Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o
trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vo muito alm de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o
porto de chegada. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam.
Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remunerao.
E a superarem situaes indesejadas ou inesperadas. Esses lderes oferecem s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Acreditam que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrifcios, desde que conheam a Causa, o Porqu, a Razo de Ser do seu cotidiano. Formam outros lderes, em vez de apenas
seguidores. O lder inspirador no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado
e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana que precisa ser desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderana quando necessrio. Criam mecanismos,
atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam,
assim, outros lderes. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na era do comando, os lderes eficazes so
aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos que o cercam. Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O lder inspirador atua onde faz diferena. No influencia somente
quem est do lado de dentro numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderana tambm fora, para cima e para os lados.
Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderana perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de
distribuio de seus produtos e servios. Precisa, s vezes, intervir em operaes de seus fornecedores para que esses garantam o padro de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negcio. O lder 360 graus consegue
liderar tambm para cima. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas. Surpreendem pelos
resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O lder do futuro no ser aquele que apenas chega aonde anunciou que
chegaria. No bastar cumprir metas. Ser aquele que far mais do que o combinado, surpreender pelos resultados incomuns
que obter de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar
rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque d o melhor de si. No espera acontecer. Cria as oportunidades.
Estimula o senso de urgncia, no deixa as coisas para amanh. No fica acumulando pendncias nem vive cercado de pessoas
acomodadas ou pessimistas. O Lder Inspirador sabe compatibilizar as presses da sobrevivncia de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanh. Cuida do presente enquanto cria o futuro. Inspiram pelos valores, em vez de

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apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores a tarefa mais importante desses lderes. a cola que une as outras foras do
lder, a que d sentido a tudo. Constri um cdigo de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno
de valores que so explicitados, disseminados e praticados. O Lder Inspirador cria um clima de tica, integridade, confiana,
respeito pelo outro, transparncia, aprendizado contnuo, inovao, proatividade, paixo, humildade, inteligncia emocional.
Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse lder educa pelo exemplo. Fala aos olhos,
no apenas aos ouvidos. E voc,? Quais desses pontos voc j pratica e no se constituem em segredo para voc ? Quais os que
voc precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando a velha forma de pensar que nos leva
sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderana se de fato desejamos criar famlias mais felizes,
empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias.

HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENA NO TRABALHO EM EQUIPE?


Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Ento, voc coloca uma abelha e percebe
que ela, em busca da sada, bate no fundo do copo por um bom tempo, at achar a sada, e a liberdade.
Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, at que acha a sada.
O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antnio de Jesus Limo, para explicar o comportamento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em equipe. "Com
certeza existe uma diferena entre os sexos e a primeira delas tem relao com a prpria natureza do sexo
masculino e feminino. No geral, o homem tem uma viso mais objetiva e a mulher tem uma viso mais ampla,
geral das situaes", explicou.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela mais objetiva, o que s vezes pode no ser
o caminho para a soluo de um problema. J a mosca pode representar a mulher porque ela analisa bastante a situao, at chegar resoluo do problema.
O trabalho com a equipe
No trabalho em equipe, o lder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino de
formas diferentes. "Para o homem, voc no explica muito. J a mulher tem de entender o contexto, o que a
motiva".
Quando a lder mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo que ela prefere trabalhar com aquela
pessoa que d mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o
homem quer que o colega saiba por si s qual o real foco.
"Cada vez mais as mulheres ocupam espao no mercado de trabalho, ento precisamos somar essas diferenas. Deve-se entender as diferenas e atenu-las, para que a liderana tenha o melhor resultado da equipe".
Reclamaes
De acordo com AJ Limo, a grande reclamao dos homens contra as mulheres que, em meio presso, elas "vo chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer que elas so mais sensveis
presso, o que no significa que no alcanam resultados por conta disso.
Sobre as caractersticas das mulheres no trabalho em equipe, elas so mais responsveis, fiis e comprometidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher mais competitiva, tanto que h lderes mulheres
que no gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres so naturalmente competitivas e aparentemente cooperativas".
Equipe InfoMoney - administradores.com.br maio de 2009

Luluzinha x Bolinha: nenhum dos dois, agora a tendncia ter uma equipe mista!
05 de maio de 2009
Por Luana Cristina de Lima Magalhes InfoMoney

Ter uma equipe predominantemente masculina ou feminina est ficando cada vez mais difcil no mundo corporativo. Segundo o
consultor do IDORT/SP, Francisco Pescuma, a tendncia ter um time de colaboradores mistos.
"O ramo da empresa o que geralmente define se a equipe ter mais mulheres ou mais homens. Em atividades que precisam de
agilidade manual, como em determinadas linhas de produo das indstrias, as mulheres ganham mais espao, j no setor de
construo, os homens so a maioria", diz Pescuma.
Luluzinha x Bolinha
Para o consultor, o maior nvel de instruo e, na maioria das vezes, a habilidade em se comunicar fazem com que cada vez mais as
mulheres ocupem cargos em posies estratgicas. "Oitenta por cento das vagas das faculdades so ocupadas por mulheres. Essa

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preocupao com a formao profissional e, consequentemente, com a carreira possibilita que elas alcancem cargos de liderana
e estratgia".
J em servios operacionais, elas predominam nas reas de call centers e de atendimento ao consumidor, por terem mais facilidade em se comunicar e em conquistar novos clientes.
Com relao aos homens, eles se destacam em indstria pesada, alm dos setores de TI e de Engenharia.
Remunerao
Quanto remunerao, Pescuma ressalta que a mulher ainda tem uma remunerao menor do que os homens no Pas.
"Porm, quando so cargos relacionados a posies estratgicas, no h diferenciao de salrios. A tendncia que os salrios
de homens e mulheres fiquem iguais, com o passar do tempo, em todos os cargos".

Um lder visionrio!
Marizete Furbino
Marizete Furbino
Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marketing e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao.
+ textos de Marizete Furbino
Nos dias atuais, com excessiva competio, torna-se de fundamental importncia conhecer e compreender as necessidades dos
clientes e ser, alm de um intra-empreendedor, um lder visionrio. Este gestor focado no futuro, possuidor de uma viso micro e
macro do negcio, como tambm do mercado, capaz de discernir e prever, se antevendo ao futuro.
Podemos ressaltar que este profissional indispensvel numa empresa que quer ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se
identificar a pessoa que tenha tal talento e t-la a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter extremo cuidado e saber
distinguir um visionrio realista de um delirante. Nem sempre isso fcil, j que a fronteira entre o ousar de forma conseqente e
com p no cho e o ousar de forma extravagante e onrica bem tnue.
Grandes idias que foram ousadas e deram certo so diferentes de idias insensatas que submergiram uma organizao. Testes
psicolgicos especficos podem ajudar na seleo de um profissional com as caractersticas de lder visionrio conseqente. Outra
estratgia para preservar a companhia de futuros aborrecimentos acatar novos conceitos desse profissional recm-contratado e a
quem se atribui a caracterstica de lder visionrio, mas que tenham baixo impacto nos negcios da empresa. medida que a
confiana cresce, opinies mais arriscadas e de maior impacto podem ser aceitas.
Dentro desse contexto, atravs de um comportamento dinmico, ativo e pr-ativo no exerccio da funo, observa-se que, o lder
visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum as v, e, por conseguinte, obter alm do resultado esperado, poder,
fazendo assim, o seu diferencial. Nesse sentido, medida que enxerga a realidade em que a empresa est inserida, e atravs do
exerccio do pensar e do repensar sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado, o gestor possui a capacidade de no
apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptaes.
Alm disso, ele pode provocar mudanas necessrias e, em tempo hbil, transformar a realidade encontrada, criando e inovando
sempre, colocando em prtica suas idias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe. O gestor deve preocupar-se
em atuar de forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar cada
vez mais a empresa no qual exerce sua funo atravs da pr-atividade.
Deve-se ressaltar tambm que, por meio de sua autoconfiana, se permite correr riscos, ousar e at mesmo errar, o que contribui
para que a organizao no apenas alcance resultados alm do esperado, mas esteja um passo frente das ameaas do mercado.
Atravs de suas competncias, habilidades e conhecimentos, o lder visionrio passa a ser um exemplo para a empresa, pois, alm
de ter uma clara viso de onde quer chegar e qual o caminho a percorrer, no perde o foco e nem a viso um instante sequer.
Possui um incansvel entusiasmo, irradiando luz e energia a todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar aos que
prosseguirem a caminhada em prol de objetivos comuns.
O gestor com muita garra e muita vontade de vencer, se esfora ao mximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um
agente de mudanas, assim como um ser transformador, dando sempre a sua contribuio de forma perene. Deste modo, conduz
a empresa decolagem frente ao mercado.

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Somados a isso, o lder visionrio, alm de ser cheio de sonho e de f, acredita piamente no resultado favorvel e correspondente a
seus ideais. Enxerga anos-luz frente dos demais profissionais, o que o permite transformar dificuldades, obstculos e ameaas em
oportunidades, fazendo destes entraves um trampolim.
Sabedor de que, apenas atravs da soma que se consegue um bom resultado, o lder visionrio, alm de deixar claro para todos
da empresa a sua viso e a sua proposta de trabalho, age de forma bastante otimista. No se deixa abater pelas dificuldades
encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem
atento ao seu propsito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os resultados alcanados.
Um outro aspecto que devemos ressaltar a sua transparncia no exerccio da funo, sua boa comunicao e seu poder de
persuaso. Envolve todos ao seu redor despertando e criando um forte esprito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende a
admir-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o poder de converter tanto os clientes internos quanto os externos em fs incondicionais, levando todos os envolvidos a abraarem e a defenderem determinada causa.
Somados a isso, o lder visionrio geralmente cercado de pessoas que compartilham de sua viso e que contribuem de alguma
forma para fazer das probabilidades, possibilidades; das idias e dos projetos, realidade. Como bastante focado, tem um propsito definido, no admite ser disperso. Assim, com a cabea erguida e os ps no cho, exerce o papel de mediador, orientando e
fornecendo aos demais, subsdios no que tange ao alcance dos resultados. Portanto, transfere simultaneamente o papel de lder aos
liderados, somando foras juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido, no se deixando dispersar e nem se abater frente s dificuldades.
Entretanto, muito exigente e, por conseguinte, no consegue agradar a todos, mas, os profissionais que permanecem ao seu lado,
so extremamente motivados, satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece que est de passagem pelo cargo de liderana.
Tem a humildade para reconhecer que est no cargo para servir, somar foras, e assim, cria e articula sua viso envolvendo os
demais profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da eficincia, eficcia, e melhoria contnua, como
tambm sempre desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo esperado.
Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetria neste mercado selvagem, de suma importncia que a empresa seja
composta e apie lderes visionrios, pois, so profissionais altamente comprometidos e de viso estratgica intensa. Isso constitui em
uma vantagem competitiva e contribui para que a organizao faa a diferena e decole no meio corporativo por um perodo
mais longo de tempo.

Todo ser humano merece respeito


fato que todo e qualquer ser humano gosta e precisa ser respeitado. O respeito, alm de ser considerado uma valiosa virtude,
essencial para que, nas empresas, possa haver um ambiente cujo clima organizacional seja harmonioso. Logo, isto se torna propcio
produtividade; caso contrrio, a mesma poder ficar comprometida.
Por natureza, o respeito est atrelado ao comportamento e atitude. Pensando assim, preciso lembrar que cada ser humano veio
de um "seio" familiar distinto. Cada um tem caractersticas peculiares, com valores e princpios diferenciados. Portanto, torna-se
necessrio que cada pessoa faa de seu ntimo uma breve anlise, procurando seu autoconhecimento, analisando desta forma as
profundezas de seu ser e sua conduta. Igual ateno deve ser dada ao comportamento diante de todos, diante da vida, verificando e buscando, desta forma, detectar suas falhas e procurando realizar os devidos acertos, tornando-se assim um ser humano cada
vez melhor, uma nova pessoa.
Isto posto, torna-se de grande importncia cuidar de sua atitude. da mesma forma importante quanto cuidar de sua aparncia
perante o cenrio mercadolgico, e isto vale para quem deseja sobreviver no mercado de forma perene. preciso aprender a
respeitar a si prprio, para depois aprender a respeitar o prximo; logo, quem no se respeita, possui grande dificuldade em respeitar
o outro.
Sabemos que o respeito a base para a construo de quaisquer relacionamentos slidos e equilibrados. Assim, na empresa,
preciso estar atento o tempo todo, procurando sempre respeitar o ambiente interno e externo em que estamos inseridos, enxergando nossos limites e respeitando o colega de trabalho como um verdadeiro ser humano.
prioritrio que tambm o percebamos como um verdadeiro parceiro, sabendo ouvi-lo, respeitando sempre o seu jeito de ser,
dando-lhe a devida ateno, sendo corts e educado para com todos, sem distino. Todos merecem o devido respeito: desde o
porteiro at a diretoria da empresa. Todos so parceiros e precisam ser respeitados.
Conhecedor da valiosa importncia que tem o respeito no mundo dos negcios, um gestor do Sculo XXI deve ter o cuidado de
inserir esse conceito na cultura organizacional da empresa do qual responsvel, preocupando-se em propagar o zelo pelo mesmo.
Face ao exposto, salientamos a importncia de resgatar junto aos seus colaboradores os valores necessrios construo de uma
pessoa melhor, que muitas vezes encontram-se perdidos no decorrer da caminhada. Tais valores so imprescindveis para que esse
"ser humano" se torne de fato humano, passando assim a no somente valorizar mais o outro, mas a respeitar a si prprio, bem como
o prximo, tratando-o com dignidade, ateno, educao e respeito.
Vale frisar que o respeito e a educao so atributos bastante notveis nas pessoas de destaque, e no trabalho faz todo um diferencial, j que sua imagem est sempre sendo observada.

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oportuno perceber que a ausncia de respeito gera um estresse no ambiente de trabalho, situao essa desnecessria, que
unicamente contribui para que ocorra certo desequilbrio na produtividade, pois o colaborador, quando no se sente respeitado,
no respeita os colegas de trabalho e nem a empresa da qual faz parte. Assim, ele no se dedica, no se empenha, no faz "aliana" com a empresa, no executa suas funes de forma a compartilhar idias em equipe, e no se compromete com suas atividades, atribuies e/ou funes, podendo causar futuros transtornos dentro da organizao.
De outro lado, quando se tem respeito, o ambiente de trabalho fica harmonioso e alegre, prevalecendo a transparncia, a sinceridade e a verdade entre os componentes; assim, alm de facilitar todo o trabalho em equipe, os colaboradores sentem que fazem
parte de todo o processo, sentindo-se valorizados e satisfeitos.
Quando criamos em cada departamento esse clima favorvel, temos o comprometimento e o envolvimento cada vez mais com as
atividades, tendo cada "parceiro" sua natural iniciativa e seu consequente engajamento no trabalho em prol da busca incessante
por resultados e, por conseguinte, maior produtividade.
Por fim, preciso conscientizar que a empresa composta por seres humanos, que devem no somente compartilhar, mas somar
ideias, ideais, valores, princpios, conhecimentos, habilidades, talentos e compromissos; caso contrrio, estar em pouco tempo
fadada ao fracasso. Portanto, verifica-se que de suma importncia a empresa zelar pela agregao de todos esses valores.

Apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm capacidade de liderar


03 de junho de 2009
Por Karin Sato InfoMoney
A capacidade de liderar, competncia to exigida nas empresas, se configura como uma habilidade rara entre profissionais brasileiros. Segundo pesquisa realizada ao longo de 2008 pela consultoria Fellipelli, com 21.602 participantes, apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm o dom de
liderar.
O estudo, que foi divulgado na segunda-feira (1), tambm constatou que 48,2% dos entrevistados
so autoritrios. Considerando somente os nveis de comando, 27,1% dos gestores do Pas apresentam estilo de liderana moda antiga: autoritria e tradicional.
Quando nada muda (nem para melhor)
De acordo com a scia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no ambiente
corporativo pode ser positivo por um lado, porque permite que a realizao das tarefas de forma
sistemtica e homognea.
Porm, lderes autoritrios impedem que muitas mudanas positivas ocorram, inibindo a renovao
e a evoluo da empresa. " preciso exigir criatividade e autonomia da equipe, bem como ser
aberto a mudanas, para garantir um fluxo melhor de ideias e tarefas", explica Adriana.
Por fim, a pesquisa constatou que houve pouca evoluo entre 1998 e 2008 com relao ao autoritarismo e capacidade de liderar equipes. Confira:
Trao do profissional 1998

2008

Autoritarismo

51,5% 48,2%

Liderana

31,3% 32,8%

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"Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la."
mile-Auguste Chartier Alain

UM POUCO DE HISTRIA DA ADMINISTRAO


Peter Drucker. O pai da administrao moderna.
Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, Drucker considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de administrao da histria recente. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e
estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.
Para ele a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica
consiste em aplicao e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o
que fazer e como fazer.
A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso
dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes so
regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motivao.
Segundo Drucker, os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios:
A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto,
efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns
somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade
tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo.
A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em
um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido,
nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente.
Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como
elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo
atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso
no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A
misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As
metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa
da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de
aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da
sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham
muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e
garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos
outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma
organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em
algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm
necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de es-

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tar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm
de ser continuamente melhorado.
Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem
apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital
um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca
em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos.
Drucker considera a administrao como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e
aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e
liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias
fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes.
Peter Ferdinand Drucker faleceu aos 95 anos em 11 de novembro de 2005. Foi autor de mais de vinte livros,
e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao
mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.
Eis uma pequena relao de suas idias e afirmaes:
- "Aqui estou eu com 58 anos de idade, e no sei o que vou fazer quando crescer."
Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, no importa a idade.
- "Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite."
- "Resultados e recursos existem fora da empresa, no dentro dela."
Aqui Drucker quis aludir que os recursos fora da empresa so os clientes, os fornecedores, as tendncias de
mercado, os concorrentes, a comunidade em geral.
- "Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. A soluo de
problemas s restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos."
- "Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante. O lucro no a causa da
empresa, mas sua validao."
- "Todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovao
pode receber haver quem diga: isto bvio. Por que no pensei nisso antes?"
- "Existe o risco que voc no pode jamais correr, e existe o risco que voc no pode deixar de correr."
- "Pode ser dito sem grande supersimplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas os subadministrados". (esta uma de suas mais famosas frases)
- "Conquistar clientes jogando os preos l embaixo, tem um efeito bumerangue: a prpria empresa acabar sendo a vtima."
- "A pesquisa de mercado s deve ser usada para pesquisar o que j est no mercado, no para o que se
pretende lanar ou na busca de possveis novos produtos. O cliente conservador e s sabe opinar sobre o
que j existe."
- "A inovao sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar po tambm arriscado. Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar isto , preservar o passado muito
mais arriscado do que construir o futuro."
- "A melhor maneira de predizer o futuro cri-lo." (esta outra de suas mais famosas frases)
- "Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao."
- "O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento
para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O
produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho."
- "A nica definio de lder algum que tem seguidores."

Taylor e a Administrao Cientfica


Embora superadas pelo tempo, as idias do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), lanadas em
1911, influenciaram muitas das atuais teorias sobre a liderana. O Taylorismo ou Administrao Cientfica o
modelo de administrao desenvolvido pelo que considerado o pai da administrao cientfica.
Na poca de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados no precisavam interagir,
as tarefas eram atribudas pela prtica e cabia ao empregado a maior parte das responsabilidades e do conhecimento das atividades operacionais. Taylor apontou a necessidade de uma cooperao afetiva entre chefia e
subordinado para a realizao das atividades. Tambm a diviso do trabalho e das responsabilidades deveria ser
equitativa. Ao invs do prprio empregado escolher suas tarefas e encarregar-se do seu auto-desenvolvimento, o

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chefe que deveria responsabilizar-se pela seleo adequada do subordinado, atribuir-lhe tarefas compatveis
com suas caractersticas e providenciar seu treinamento constante.
Anlise e descrio de cargos, planejamento e programao prvia do trabalho do empregado pelo chefe, centralizao das funes de planejamento, execuo e avaliao e ensino pelo exemplo estes foram
alguns dos pontos inovadores lanados ou defendidos por Taylor.
lgico que as idias de Taylor, refletindo a conjuntura e os cdigos morais, culturais e econmicos da sua
poca teriam que sofrer a ao do tempo e do avano tecnolgico. No entanto, inegvel o mrito de ter
sido o pioneiro na abordagem cientfica da administrao.

Elton Mayo e as Relaes Humanas


Australiano ligado a Harvard, Mayo foi um dos primeiros defensores do movimento de relaes humanas no trabalho. famosa na histria da administrao, a experincia realizada em Hawthorne (Illinois, EUA), em 1924, na fbrica
Western Eletric Co..
Os tcnicos daquela fbrica estudavam os efeitos da iluminao na produtividade: supunham que, se
aumentassem a iluminao, teriam tambm um inevitvel aumento na produtividade.
Foram formados dois grupos: um grupo experimental, que
trabalharia sob condies especiais de iluminao, e um grupo
de controle, que continuaria trabalhando sob as condies
normais de iluminao da fbrica. Esperava-se que o primeiro
grupo produzisse mais que o segundo. No entanto, para surpresa de todos, verificou-se que ambas as turmas haviam aumentado a produo.
Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo introduziu novas experincias: ora melhorava as condies ambientais de um grupo, ora retirava as melhorias, esperando com
isso provocar uma queda da produtividade. No entanto, mesmo sem as melhorias, o grupo aumentava a produo.
A explicao veio a seguir: a resposta no estava nos aspectos ambientais da experincia, mas sim nos aspectos humanos. Os empregados trabalhavam com alta motivao,
independentemente das condies ambientais, por estarem se
sentindo importantes e eficientes participando de uma experincia da empresa! por isso que a produo aumentava.
A experincia de Hawthorne demonstrou a importncia de
se tratar o empregado no como uma simples pea de um
mecanismo burocrtico, mas como um elemento importante, participante e sobretudo como indivduo.
Tal colocao surpreendeu os muitos administradores da poca que imaginavam que os empregados
eram dominados unicamente por necessidades fisiolgicas e de segurana, preocupados em ganhar dinheiro
com o menor esforo possvel. Esta viso explicava a postura das chefias, autoritria e orientada para as tarefas - viso que Mayo denominou de hiptese da ral.

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TEORIA X E TEORIA Y

"Nunca perca a f na humanidade, pois ela como um oceano.


S porque existem algumas gotas de gua suja nele, no quer dizer
que ele esteja sujo por completo."
Mahatma Ghandi

Douglas McGregor, um dos mais famosos behaviorista da administrao preocupou-se em comparar os


dois estilos opostos. Um baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtico, que deu o
nome de Teoria X, e outro baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano a que
denominou Teoria Y.
Sabe-se que o homem se comporta de acordo com suas convices pessoais. Durante toda a vida, o ser
humano vai acumulando experincias ininterruptamente. Ele ouve as opinies de seus pais, de amigos, acredita em algumas, duvida de outras, desenvolve suas prprias idias, aprende e desaprende na igreja, na rua, na
escola, ... e vai vivendo. Nesse movimento vai criando teorias de como as pessoas so, crenas a respeito do
mundo e sobre o que e o que no importante: seus valores.
Gradativamente, passa a avaliar o mundo atravs desse conjunto de teorias, crenas e valores pessoais.
As experincias que tm so interpretadas de modo a respaldar esse conjunto de convices, o que torna
mais e mais sedimentado em sua mente. Mesmo nas situaes em que suas convices so contraditadas, as
concluses que tira, consciente ou inconscientemente, tendem a refor-las, no se apercebendo (ou no
admitindo) a falta de coerncia entre suas teorias, crenas e valores pessoais e a realidade. Um exemplo,
infelizmente extrado da vida:
Xis uma pessoa que cresceu acreditando que as pessoas so basicamente desonestas e preguiosas e que s aprendem
por punio. Ele se sente um ser especial neste mundo injusto, pois sabe que, ao contrrio de quase todas as pessoas que
conhece, ele trabalhador, honesto e inteligente. Em face dessas virtudes ou no, foi promovido a Chefe de um departamento. Independente de como foi o desempenho passado de cada um dos seus novos subordinados, ele tende a v-los como pessoas comuns, isto , preguiosos e desonestos. Seu estilo de administrar pessoas vai refletir esse conjunto de
convices: tentar controlar cada movimento de seus funcionrios, desconfiar de cada palavra, ver em tudo um movimento para tra-lo, etc.
Quando algum acerta, foi coincidncia. Ou pior, no fez nada mais que sua obrigao. Quando erra, foi por malandragem, preguia, desonestidade, incompetncia ou m-f e, portanto, merece punio.
Um Chefe assim pede para ser enganado. Se algum erra, esconde seu erro para no ser punido, mesmo
que tenha mil motivos para o engano e mesmo que a companhia saia prejudicada. Com um Chefe assim, o
negcio se garantir. Forma-se inevitavelmente um conluio entre os funcionrios para a mtua proteo e
pronto.
McGregor constatou que, em geral, os gestores mais participativos so os que acreditam que as pessoas
podem ser felizes trabalhando, pois o trabalho pode ser algo estimulante, compensador e gratificante, se
houver um ambiente adequado para isso. Acreditam ainda que o trabalho no castigo divino, mas pode se
constituir em uma ddiva para a grande maioria das pessoas; que as pessoas so criativas e responsveis por
natureza; e outras convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho. A esse conjunto de idias
sobre a natureza do homem, McGregor chamou de teoria Y.
Outra constatao sua foi a de que os gestores mais autoritrios, pelo contrrio, so os que acreditam que
o ser humano mdio no gosta de trabalhar porque o trabalho por natureza desagradvel; dependente,
fraco e requer proteo e controle de perto. Para eles, o homem e o trabalho so necessariamente incompatveis. McGregor chamou a este conjunto de teorias, crenas e valores pessoais em que muitos acreditam de
teoria X.

Teoria X
A administrao baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como
por exemplo:
- O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em
troca de recompensas salariais ou materiais;
- Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa
dependncia;
- O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da
organizao;
- A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir
riscos que o ponham em perigo;
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- A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado
pela administrao.
A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, tal como foi definido pela Administrao
cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.

Teoria Y
Moderna concepo da administrao, de acordo com a Teoria Comportamentalista, sem preconceitos
a respeito da natureza humana.
- As pessoas no tm desprazer inerente ao trabalho. Dependendo de condies, o trabalho pode ser uma
fonte de satisfao e de recompensa.
- As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim como resultado de sua experincia negativa em outras empresas.
- As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
- O homem aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.
A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so
conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa.
- A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente, e no escassamente distribuda entre as pessoas.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo
de administrao aberto e dinmico, democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

PRESSUPOSIO DA TEORIA Y

PRESSUPOSIO DA TEORIA X

As pessoas so esforadas e gostam de ter o que


fazer.

As pessoas so preguiosas e indolentes.


As pessoas evitam o trabalho.

O trabalho uma atividade to natural como


brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de


sentirem-se mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidade


e desafios.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.


As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

As pessoas podem ser auto-motivadas e


auto-dirigidas.
As pessoas so criativas e competentes.

A liderana e as crenas do lder


O consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente como uma
pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa suas possibilidades.
Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os pr-requisitos para a liderana. O consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstculos durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma.
J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a sentar mesa com os pais e outros lderes, como
polticos, empresrios, ao se posicionar como lder, ser de outra forma. Inspirar pelos valores o grande
diferencial do lder. Muitas vezes, os valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria
de vida. Se uma pessoa viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes
de algum que vive confortavelmente na Sua, exemplifica. Quando ela est no centro da liderana,
por meio dos seus valores que vai determinar o seu estilo, como vai formar outros lderes, que tipo de resultado
ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa.
importante enfatizar que um lder possui um dado estilo na medida em que seus funcionrios (ou liderados informalmente) assim o consideram porque, enfim, as pessoas sero influenciadas por ele atravs do que
percebem em seu comportamento.
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Veremos a seguir um estudo do casal Blake e Mouton, no qual nota-se que os gestores vistos como verdadeiros lderes tm um conjunto de convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho (teoria Y) e
isto parece ser uma das grandes chaves da liderana.

Lderes Y

Lderes X

Comportam-se participativamente

Agem autoritariamente

Estimulam as pessoas a participar das


decises

Controlam os passos cada pessoa


No consideram sugestes

Ouvem mais

No conseguem enxergar qualidades na maioria


das pessoas

Valorizam cada contribuio


Compreendem os erros e os v como algo a ser
prevenido

Os erros devem ser punidos


Em resposta, as pessoas se fecham, escondem
falhas, no participam e, sempre que podem, fogem do trabalho afinal, tudo ali horrvel.

Em resposta, as pessoas comportam-se positivamente, no escondem erros, etc.

ESTUDO DE CASOS
Ablio, motorista em sua empresa, pediu um emprstimo de R$1500,00. Ele disse que precisa do dinheiro
para quitar uma dvida do financiamento de sua casa que venceu h 3 meses e que se no for paga at
amanh, ele corre srio risco de perder a casa para a CEF.
Ablio funcionrio h pouco mais de 3 anos e podemos consider-lo um funcionrio mediano, cumprindo
corretamente suas tarefas, prestativo, entretanto um pouco atrapalhado. J demonstrou ser de relativa confiana, afinal, realizando auditorias nos registros de suas viagens, nenhum problema foi encontrado.
Analisando se realiza o emprstimo ou no, voc considera ainda outros fatores:

Ablio j havia solicitado um emprstimo de R$300 h 6 meses, tambm para pagar uma taxa na CEF. E,
na poca, voc emprestou o dinheiro sem pedir maiores explicaes. O valor foi descontado no contracheque em 3 parcelas;

O salrio lquido de Ablio cerca de R$550 e o valor solicitado bem mais alto;

A empresa est num perodo de baixo volume de vendas;

No prximo ms Ablio ter frias vencendo; e

Estamos em Setembro. Falta pouco tempo para o final do ano, poca em que a empresa tem mais despesas com folha de pagamento, promoes, frias, etc.

Voc aprova o emprstimo?


Se sim, sob quais condies? Se no, como voc vai agir em relao ao funcionrio?

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Miranda, Supervisor de Ablio, resolveu checar os gastos em viagens que o setor de expedio estava tendo e, analisando os recibos das estadias e refeies de Ablio, achou incoerentes os valores pagos com os
tipos de "dormitrios" que emitiram tais recibos. Miranda ento telefonou para vrios deles e se fez passar por
viajante perguntando os preos das pernoites e se tinha caf da manh incluso. Deu-se por satisfeito aps
vrias ligaes e concluiu que Ablio no tinha "forjado" os recibos.
Como voc classificaria as atitudes de Miranda?

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SER OU NO SER LDER, EIS A QUESTO


Rogrio Martins

Nem todo mundo nasceu para ser lder. E isso no tem a ver com dom ou qualquer outra prerrogativa de cunho
gentico ou espiritual. A questo que h pessoas que simplesmente no querem ser lderes. Agem de forma
consciente ou inconsciente contra o papel da liderana. No se sentem tocadas com o esprito da liderana.
Liderar significa correr riscos. Esta ao gera medo em certas pessoas. Ter de assumir uma posio algo incmodo, pois gera ansiedade, dvida, insegurana. H indivduos que preservam mais do que tudo sua sensao de
segurana e assumir o papel da liderana exatamente quebrar este equilbrio.
H vrios exemplos de pessoas que eram excelentes tcnicos, e ao serem iados a uma posio de liderana
tornaram-se fracassos absolutos. Como recusar uma promoo? Eis a um grande dilema para tantas pessoas no
mundo corporativo moderno.
At o incio dos anos 80 era muito presente no ambiente profissional a velha mxima: para ser lder, gerente ou
diretor preciso ter tempo de casa. Dali at os dias atuais vemos cada vez mais este tipo de pensamento e atitude
corporativa sendo extinta. No mundo competitivo atual no h mais espao para protecionismos, mas para competncia.
O grande erro que se cometia era o de promover liderana aquele mais antigo. Hoje o erro continua, mas de
outra forma. Promove-se aquele que muito competente no que faz. O ponto crucial a no observao de que
h diferenas entre a competncia tcnica e a competncia da liderana.
Apesar do exerccio da liderana exigir mtodo, rotina, conhecimento e outras habilidades tcnicas, atuar como lder exige muito mais do comportamento do indivduo, do que o tempo de casa ou sua capacitao acadmica e profissional. Por isso, possvel encontrarmos excelentes Engenheiros ocupando o papel de liderana e
Administradores e Psiclogos sendo pssimos lderes. No basta ter a capacitao tcnica apenas; preciso ter o
preparo comportamental, mas principalmente a vontade de liderar. necessrio ter identificao com o papel da
liderana. Saber que ao assumir esta posio o indivduo lidar com uma atividade que vai alm daquela que
aprendeu na universidade.
Por isso, preciso ter coragem para liderar. fundamental que a pessoa faa o exerccio solitrio de pensar em
si como um lder e todas as suas implicaes. O que ir ganhar e perder; analisar se est preparado para as novas
presses que ir sofrer e como poder lidar como elas. Entender que esta nova posio ir exigir muito mais do que
conhecimento tcnico, mas preparo pessoal para lidar com um fator intangvel: o ser humano.
No h demrito em no ser lder. Imagine se o mundo fosse repleto de lderes, como conseguiramos viver? H
espao para todos, lderes e liderados. Pense em si mesmo e o que te faz bem. Como gosta de trabalhar? Prefere
estar frente de tudo ou executando suas atividades? Gosta de tomar decises e planejar estratgias ou prefere
analisar, pesquisar ou executar o trabalho? Note que possvel agir como um lder em diversas situaes do dia-adia. A diferena de assumir um cargo ou posio de liderana que isso ser constante, e nem todos se dispem a
assumir este papel.
A sociedade atual por vezes induz os indivduos a assumirem uma posio que no lhes diz respeito. Por isso, clarifique para si mesmo o que quer. O que te faz bem. Ao perceber que a atuao como um lder algo instigante,
desafiador, enriquecedor, v em frente: prepare-se, estude, pratique, mas tenha a humildade para saber reconhecer no meio do caminho se isso mesmo o que voc quer. H momentos quando precisamos recuar para avanar. H situaes que melhor esperar, analisar e aprender, para depois seguir em frente. Agora, se perceber que
isto no para voc, seja o melhor naquilo que buscar fazer. Sucesso!
Rogerio Martins graduado em Psicologia e possui Ps-Graduao em Recursos Humanos e Psicodrama.
Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. administradores.com.br 17 de junho de 2008

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Gesto de Pessoas
Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo
costumam preencher as posies de liderana promovendo seu
prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora
David Packard

LIDERANA PARTICIPATIVA
Vrios especialistas, dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se existncia de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos que interferem no ato de
liderar. Para uma discusso a respeito desse assunto, fundamental comear do comeo: o que
liderana?
Antes, um alerta: a grande maioria das palavras aceita vrias definies. E em cada definio
se esconde um propsito, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderana como o processo de
obter obedincia de todo um grupo, o responsvel por essa frase embutiu nela uma idia de que
cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises. Embutiu ainda toda uma forma de administrar que
supervaloriza a obedincia de um liderado e nega seu potencial criativo, sua motivao pessoal,
sua inteligncia e comprometimento. Esta uma das mais autoritrias e medocres definies de
liderana que conhecemos. . . (mas tem gente que gosta!).
Para a liderana participativa, . . .

Liderana a habilidade de influenciar o comportamento de outras


pessoas facilitando a realizao de algo ou de uma tarefa desejada.
E, para que no possa ser mal-interpretada, precisamos detalhar um pouco mais esse conceito, que no inclui, naturalmente, todas as situaes de comando. impossvel aceit-la tambm
como boa definio para a forma como Darth Vader (aquele comandante-bandido sempre vestido de preto, do filme Guerra nas Estrelas) agia e conseguia que seus subordinados e colegas do
Conselho Imperial se submetessem s suas ordens: pela ameaa.
Essa limitao proposital: no se pode confundir medo com motivao, nem homem com
nmero, nem direito auto-realizao com obrigao contratual.
A definio que consideramos (a segunda, logicamente) tem embutidos alguns conceitos:

os liderados so pessoas inteligentes, criativas e dotadas de motivao interior, que inclui


auto-estima e auto-realizao em fortes doses, se adequadamente facilitadas;

a tarefa que um grupo deve realizar no precisa ser necessariamente chata, desmotivadora,
mas pode gerar prazer na medida em que permitir a auto-realizao dos indivduos responsveis por ela; e

cabe ao lder ajudar o grupo a realiz-la compatibilizando as necessidades e interesses da


organizao com as necessidades, interesses, habilidades e potencialidades das pessoas; o
que constitui uma das melhores formas de facilitar a motivao das pessoas no trabalho.

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Gesto de Pessoas

O NEGCIO APOIAR
Quem s apia e deixa os subordinados brilhar que faz a diferena
na maioria dos casos, e por isso quem sobe na empresa
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso
surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico, um grande diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras
como o Raul.
Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos
um colega de classe, o Pena, que era gnio. Na hora de fazer um trabalho em
grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo
sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda
desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o
Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, antes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena
que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a
gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituio de
ensino". E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era
a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem
era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar
quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia discordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na
escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o
Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia
sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou
comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na
matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era
a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum
precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento
em So Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa
do Raul.
E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel: ele
entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar na sombra
dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel
Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima. "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas s um gnio consegue vend-lo, costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul
tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas; Perto do Raul, todo comprador
normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio.
Max Gehringer - Exame (15/09/04)

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Gesto de Pessoas
"A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est
no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor."
Bill Russell

Uma vez determinada a forma como vemos a liderana,


hora de estudarmos os...

ESTILOS DE GESTO
GRID GERENCIAL de Blake e Mouton
Talvez um dos estudos mais completos sobre os estilos de gesto tenha sido conduzido por Robert R. Blake e sua mulher Jane S. Mouton, e ser com base naquelas concluses que desenvolveremos nosso estudo.
Segundo Blake e Mouton, no conjunto de valores e crenas de cada gestor h graus diferentes
de duas preocupaes bsicas: com as pessoas e com a produo.
Preocupao com as pessoas significa como e quanto a satisfao, o desenvolvimento, a proteo e a relao entre os funcionrios so importantes para o gestor e influenciam sua forma de
agir junto sua equipe.
Nesse sentido, h gestores cuja preocupao com pessoas se limita a saber se elas esto em
seus postos de trabalho. Esta baixa ateno com as pessoas pode ter mltiplos significados para o
gestor, mas de qualquer modo sempre conduz o gestor que pensa assim a administrar sua rea
apesar das pessoas.
Por outro lado, h gestores que tm alta preocupao com as pessoas que trabalham com
eles. Uma vez mais, esse alto grau de ateno pode ter diferentes significados para o gestor, mas
sempre estar preocupado com as reaes e consequncias que seus gestos tero para a equipe.
A preocupao com a produo, por sua vez, significa como e o quanto a realizao das tarefas, o atingimento de resultados e objetivos estipulados para a rea sob sua gesto so importantes para o gestor e influenciam seu relacionamento com a sua equipe. Remexendo na memria,
no ser difcil a qualquer um identificar em chefes e ex-chefes alguns que demonstravam graus
diferentes de envolvimento com a tarefa e seus resultados: uns altamente preocupados e outros,
muito pouco.
Graficamente, poderamos considerar estes parmetros relacionados assim:

Entretanto, foi justamente contestando esta viso simplificadora que comeou a grande contribuio de Blake e Mouton: eles constataram que h gestores que, tendo uma alta preocupao com a
realizao de tarefas, no deixam de ter uma alta considerao com as pessoas de sua equipe. O
inverso tambm verdadeiro: h aqueles que, mesmo demonstrando uma baixa considerao para
com os resultados das tarefas e da produo, no demonstram compensar com preocupaes maiores com as pessoas.

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17

Gesto de Pessoas

O modelo grfico que esses cientistas desenvolveram para melhor explicar esta maneira de ver
as variaes de estilo gerencial o seguinte:

1/9

9/9

Clube recreativo

Gesto em Equipe

Ateno concentrada
nas necessidades das
pessoas no sentido de
criar um relacionamento amistoso, uma
atmosfera socivel e
ritmo de trabalho confortvel.

Os resultados do trabalho provm do empenho do pessoal. A


interdependncia
atravs do compromisso de todos com os
objetivos da organizao leva a um relacionamento de
confiana e respeito.

5/5
Interesse
por pessoas

Gesto do Homem
Organizacional

O adequado desempenho da organizao possvel


mediante o equilbrio
entre a necessidade
de conseguir resultados e a manuteno
do moral das pessoas
a nvel satisfatrio.

1/1

9/1

Gesto empobrecida

AutoridadeObedincia

O emprego do esforo
mnimo para que seja
executado o trabalho
requerido o suficiente para permanecer
como membro da
organizao.

A eficincia operacional resulta da organizao das condies


de trabalho de tal
forma que o elemento
humano interfere em
grau mnimo.

5
Interesse por produo

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18

Gesto de Pessoas

Quadro comparativo:
Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto
Princpios

1/1

1/9

5/5

9/1

9/9

Metas e
resultados

O Chefe no
informa sistematicamente quanto s metas e
resultados esperados. Quando
existem, os objetivos so facilmente atingveis

O Chefe encoraja a equipe a


assumir as metas
que mais agradam; h um
cuidado para
que os desafios
no sejam muito arriscados

O Chefe define e
negocia o
atingimento de
metas medianas,
de modo a no
correr o risco de
a equipe fracassar e ele se ver
em maus lenis

O Chefe usa as
cotas e padres
para pressionar
por uma produo que atenda
suas exigncias

As metas e resultados fixados so


desafiadores e
estimulantes; o
lder busca obter
junto equipe o
comprometimento necessrio, j
na escolha das
metas

Administrao de
conflitos

O Chefe permanece neutro


diante das divergncias

O Chefe, para
garantir a preservao do
ambiente entre
as pessoas,
intervm amaciando as divergncias

O Chefe utiliza os
critrios da tradio, maioria e mdia de
opinies, de
modo que ningum perca
muito

O Chefe resolve
as pendncias a
sua maneira,
fazendo prevalecer sua posio. O Chefe
busca vencer

O lder investe na
preveno de
conflitos pessoais, que podem
gerar desgastes;
quando surgem,
age atravs da
confrontao
participativa

Responsabilidade
funcional

O Chefe no
interfere; cada
um assume o
grau de responsabilidade que
julga melhor

O chefe atribui a
responsabilidade
conforme o
desejo de cada
um; em geral,
no h cobranas por esta
responsabilidade

A distribuio de
responsabilidades feita com
base na ordem
tradicional, que
o Chefe espera
no seja abalada

O Chefe assume
responsabilidade
sobre aes e
resultados; na
maioria das
vezes, cabe
equipe a eventual culpa por
erros

Cada um da
equipe tem a
responsabilidade
prpria de sua
atividade e pela
atuao da
equipe como um
todo

Delegao
e Informao

Os funcionrios
agem por sua
conta e risco,
sem informaes
suficientes para
uma tomada de
deciso adequada

Os funcionrios
atuam sob liberdade vigiada evitando-se
que assumam
riscos; o chefe
evita aes
impopulares

O Chefe controla a tomada de


decises da
equipe e as
informaes
para obter uma
opinio mediana
e uniforme

O Chefe controla totalmente a


tomada de
decises; informaes restritas
ao modo de
executar a tarefa
que o chefe julga
melhor

Os funcionrios
so bem informados e encorajados a
influenciar as
decises que
afetam seu trabalho e sua vida
profissional

Diviso e
Estruturao
das Tarefas

As pessoas podem-se desencumbir de seus


encargos se
preferirem, desde que respondam pelo
mnimo exigvel

Na medida do
possvel, cada
um escolhe as
atividades que
prefere

As tarefas so
organizadas e
distribudas da
forma mais
convencional
possvel

nfase na
simplificao e
metodizao
para tornar o
trabalho acessvel a qualquer
um

nfase no enriquecimento das


tarefas atravs
de graus de
complexidade
desafiadores
(favorecendo a
sade mental)

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Gesto de Pessoas

Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto (cont.)


Princpios

1/1

1/9

5/5

9/1

9/9

Avaliao
de Desempenho

Raramente o
Chefe se expe
comentando o
desempenho do
seu pessoal

nfase exagerada no bom


desempenho
tanto no campo
profissional quanto no pessoal; o
Chefe evita
criticar um desempenho negativo

O Chefe prefere
o elogio superficial. Se o desempenho for
negativo, apresenta sugestes
tentativas, mas
sem grande
confrontao

nfase no desempenho negativo. O


desempenho
positivo considerado, na
maioria das
vezes, algo
ocasional e
fortuito

nfase no desempenho sistmico; avaliao


conjunta dos
problemas; desempenho individual negativo
analisado e confrontado; se
positivo, reconhecido

Participao
Ativa

O Chefe espera
que cada um
saiba o que
fazer; no h
necessidade de
participar

O Chefe estimula
uma interao
social forte envolvendo a
equipe; h participao social

O Chefe espera
que todos abracem os pontos
de vista da
maioria

O Chefe espera
a obedincia e
no a participao da equipe

O lder estimula a
participao de
todos para obter
envolvimento,
criatividade e
comprometimento bases da
efetividade dos
resultados de
Qualidade

Confiana
Mtua

No h respeito
profissional entre
o Chefe e a
equipe, apenas
tolerncia entre
as partes

A confiana e o
respeito pessoal
so muito fortes,
mas no h
plena confiana
profissional

H algumas
pessoas bem
cotadas com o
Chefe, as quais,
ele cr, no
criaro problemas

O Chefe no
confia na equipe;
h uns poucos
mais confiveis
mas que tambm
devem ser vigiados de perto

H uma expectativa positiva


bsica do lder
para com a
equipe; a confiana se estabelece pela
competncia
comprovada

Comunicao

O Chefe busca
transmitir mensagens com
fidelidade
equipe e ao seu
chefe sempre
que solicitado

O Chefe estimula
a comunicao
de baixo para
cima; as mensagens de cima
para baixo so
retocadas para
evitar situaes
desconfortveis

A comunicao
de baixo para
cima estimulada como
forma de conhecer as opinies da maioria e
exercitar sua
popularidade

A comunicao
de mo nica
de cima para
baixo com o
objetivo de dar
ordens e orientaes

O lder promove
a manifestao
aberta de pensamentos e sentimentos; a
comunicao
franca, honesta e
multidirecionada
(de cima para
baixo, de baixo
para cima, entre
os pares, entre
fornecedores e
clientes internos,
etc.)

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20

Gesto de Pessoas
Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e
um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana
no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham.
A realidade aquilo que o mundo enxerga.
Paul Hersey

LIDERANA SITUACIONAL
As primeiras abordagens ao tema da liderana visavam definir quais os traos de personalidade que tornam um mero chefe num bom lder. Todavia, rapidamente os gurus da gesto perceberam que a eficcia de um determinado tipo de lder varia muito, conforme a situao em que
chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman no pioneiro ao alertar para o fato de que no existe
um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da dcada de 60, Fiedler apresentou a
teoria contigencial. E, no final da dcada, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito
de Liderana Situacional. Blanchard, popularizado com a coleo "O Gerente Minuto", introduziu
alteraes no modelo, surgindo com a liderana situacional II.
O aspecto mais revolucionrio da teoria da liderana situacional a crena de que no h
um estilo de liderana que seja melhor que os restantes tudo depende da situao. Os estilos de
liderana diferem conforme a varivel situacional mais importante a pessoa que o lder tenta
influenciar: a sua motivao (querer) e a sua competncia e experincia (saber).

Qual o seu estilo?


Daniel Goleman

Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe
escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo consoante a situao.
O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das
pessoas que os rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria:
milhares de especialistas em liderana fizeram carreira testando e treinando executivos, com o
intuito de criarem pessoas capazes de transformar objetivos audazes estratgicos, financeiros ou
organizacionais em realidades.
Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatria de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da liderana eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderana distintos cada um deles decorrente de
diferentes componentes da inteligncia emocional , e chegou a uma concluso: os lderes com
os melhores resultados no se apoiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependendo das situaes.
Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num
saco de golfe de um jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigncias da tacada. Por vezes
tem que ponderar a sua seleo, embora normalmente esta seja
automtica. Ele sente o desafio sua frente, escolhe a ferramenta
mais adequada para a situao e
joga. Esta a forma como os lderes
eficazes operam.

Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas


quatro dos seis tm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e
nos resultados.
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21

Gesto de Pessoas

O estilo coercivo
Este estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto
prazo, mas deixa "traumas" profundos na organizao a mdio prazo.
como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas estavam em queda, a cotao das aes descia vertiginosamente e os
seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administrao resolveu contratar um CEO especialista em reestruturaes. Ele
comeou pelas demisses, desmantelamentos de divises e decises
duras que j deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no
curto prazo. Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas
no s atravs de demisses injustas, mas tambm por desero.
Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua
tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram simplesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.
Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos
eficaz na maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quaisquer novas idias pela raiz. As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho
de apresentar novas idias. O sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar:
incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pelo seu desenvolvimento.
Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A
maioria dos trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro
procura a satisfao de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este
estilo arruna uma das ferramentas primrias do lder motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que
forma a sua funo se enquadra numa misso grandiosa e partilhada.
Como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que
absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera uma mudana radical de hbitos. Nesses casos, ele poder acabar com hbitos de trabalho ultrapassados
e obrigar as pessoas a adotar novos mtodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemticos com os quais tudo falhou. Mas se um lder se apia somente neste estilo, o impacto de
longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera ser ruinoso.

O estilo paternalista
Este estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos.
Um dos defeitos desse tipo de liderana o crescimento e o desenvolvimento apenas dos lderes, que tm oportunidade de tomar decises, cometer erros e aprender com a prpria experincia.
Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra
pessoa porque nunca est seguro de que outro lder possa
conduzir seu grupo com tanta dedicao, eficincia e proteo como ele. muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dando conselhos paternais e expressando opinies de peso e
palavras finais, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima do grupo e considerado o paizo.
Como funciona - O lder paternalista luta para manter os seus
funcionrios felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gerencia atravs da construo de
laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam umas
das outras partilham mais facilmente idias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite
uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras
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22

Gesto de Pessoas

da sua casa para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista oferece um feedback positivo constante, que produz um poder especial no local de trabalho. Por
ltimo, estes lderes so mestres em construir um sentimento de pertencimento. Eles podem comprar
um bolo para celebrar uma vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos.
Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens,
mas os lderes devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sentimentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a
confiana perdida.
Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu
enfoque exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os
funcionrios podero pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os funcionrios tm que
descobrir por si prprio como fazer. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navegarem atravs de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os deriva.
Como usar - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo.
Talvez seja esse o motivo por que estes lderes utilizam este estilo em estreita conjuno com o estilo
servidor. Os lderes servidores declaram a viso, definem os padres e informam s pessoas que o
seu trabalho est em concordncia com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinao poderosa.

O estilo democrtico
Ao despender tempo com as pessoas e com a anlise das suas idias, um lder democrtico
inspira confiana, respeito e empenho.
Como funciona - O lder democrtico permite que os funcionrios tenham uma palavra a dizer nas
decises que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupaes dos funcionrios, aprendendo o que
deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os funcionrios tm participao na
fixao dos seus objetivos e nos padres de avaliao do processo, tendem a ser realistas sobre o
que pode ou no ser atingido.
Impacto - O estilo democrtico encerra, porm, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os outros estilos. Uma das consequncias
mais negativas podem ser as reunies interminveis, onde as
idias so repisadas continuamente, o consenso permanece
ilusrio e o nico resultado visvel agendar novas reunies.
Riscos - Alguns lderes democrticos usam este estilo para
adiarem decises cruciais. Na verdade, os seus colaboradores
acabam por sentirem-se confusos e desorientados. E este tipo
de abordagem poder intensificar conflitos. Claro que este
estilo faz muito menos sentido quando os empregados no
so competentes ou informados o suficiente para poderem
gerar conselhos teis. E no ser preciso dizer que a procura
de consenso perigosa em algumas ocasies particularmente quando, por exemplo, a empresa
est pressionada pela concorrncia e tem de tomar decises rpidas.
Como usar - Esta abordagem ideal nos casos em que o prprio lder no tem certeza quanto
melhor direo a tomar e precisa de idias e de orientao de colaboradores capazes. E mesmo
quando o lder possui uma viso forte, este estilo funciona bem, pois gera idias novas, que tornam
possvel a execuo dessa viso.

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Gesto de Pessoas

O estilo autoritrio
O lder autoritrio, alm estabelecer elevados padres de desempenho, busca colocar-se
como exemplo. obcecado em fazer as coisas melhor e de forma mais rpida e exige o mesmo
dos que o rodeiam.
No ambiente autocrtico, o lder, designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decises. O lder autoritrio determina os programas do grupo,
faz os planos mais importantes, s ele conhece a seqncia de passos futuros nas atividades do
grupo, s ele dita as atividades dos membros e o padro de inter-relaes entre eles. o encarregado de prmios e castigos.
Esse tipo de lder no tem confiana em que as pessoas possam tomar decises, escolher os
objetivos mais adequados, e poder vencer as dificuldades. Tende a produzir, depois de certo tempo, indivduos imaturos.
Como funciona - O lder autoritrio identifica os colaboradores com fraco desempenho e busca
exigir mais deles. Se no estiverem altura das exigncias, sero substitudos por quem esteja.
Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas
no assim. Na verdade, ele destri o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigncias de excelncia, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. Os procedimentos para a realizao do trabalho podem ser claros na cabea do lder, mas nem sempre ele os apresenta dessa
forma.
Riscos - O lder autoritrio espera que as pessoas saibam o que fazer. O
trabalho transforma-se no numa questo de se dar o melhor, mas sim
numa tentativa de adivinhao dos desejos do lder. Ao mesmo tempo,
as pessoas sentem que o lder no confia na sua forma de trabalho nem
na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade
desaparecem; o trabalho to rotineiro, que se torna extremamente
aborrecido.
No que diz respeito a recompensas, o lder autoritrio ou no d
qualquer tipo de feedback s pessoas ou simplesmente assume o controle quando pensa existirem atrasos. E caso o lder precise sair, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que j se habituaram a
seguir as regras ditadas pelo "especialista".
Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem
quando todos os funcionrios se sentem motivados, so competentes e precisam de pouca orientao e coordenao. E quando se tem uma equipe talentosa, este estilo atinge exatamente
aquilo que se prope: cumpre, ou at antecipa, os prazos determinados.

O estilo treinador
Os lderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objetivos pessoais e profissionais.
Como funciona - Estes lderes encorajam os funcionrios a estabelecer objetivos de longo prazo e ajudam-nos a conceber um
plano para atingi-los. Fazem acordos com os colaboradores
sobre o seu papel e responsabilidades na realizao de planos
de desenvolvimento e so frteis em instrues e feedback.
Estes lderes so exmios em delegar; conferem aos seus funcionrios tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma
morosidade. Em outras palavras: eles esto dispostos a aceitar
fracassos de curto prazo, se isso implicar numa aprendizagem

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Gesto de Pessoas

para o futuro.

Impacto - bvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negcio, pois ele concentra-se primeiramente no desenvolvimento pessoal, e no em
tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os
resultados. A razo: ele exige um dilogo constante, que funciona como catalisador de energia. O
dilogo contnuo do lder treinador com os funcionrios permite-lhes saber o que se espera deles e
de que forma o seu trabalho se encaixa na viso ou estratgia da empresa, o que, obviamente,
tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.
Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os funcionrios so resistentes
aprendizagem ou mudana. E falha quando o lder no possui as capacidades necessrias para
ajud-los a progredir. Muitos gestores no esto familiarizados ou simplesmente no tm jeito para
servir de treinadores, particularmente no que diz respeito a dar feedback contnuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas j perceberam o impacto
positivo deste estilo e esto transformando-o numa competncia-chave. Mas tambm existem
muitas organizaes que tm ainda que aprender a tirar vantagens deste estilo. Embora possa no
evidenciar resultados "gritantes", eles existem.
Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situaes, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas esto dispostas a "aceit-lo". Por exemplo, ele particularmente positivo
quando os funcionrios esto conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeioar o seu desempenho, ou quando percebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades pode ajud-los em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os
funcionrios que querem ser ensinados.

O estilo servidor
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho.
Como funciona - O lder servidor um visionrio: motiva as
pessoas, fazendo-as sentir que a sua contribuio se enquadra numa viso abrangente para a organizao.
Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que
faz importante e porqu.
Impacto - A liderana servidora maximiza o empenho em
relao aos objetivos e estratgia da organizao. Ao
alinhar as tarefas individuais com a viso do setor e da
organizao, o lder servidor define os padres que dizem
respeito a essa viso. Quando fornece um feedback sobre
o desempenho, o critrio que utiliza se ele est de acordo com a viso ou no. As medidas para o sucesso so
claras para todos, tal como as recompensas.
Um lder servidor define o fim a atingir, mas geralmente proporciona s pessoas espao de
manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados.
Riscos - Este estilo, contudo, apresenta tambm alguns possveis fracassos. A abordagem falha, por
exemplo, quando um lder est trabalhando com uma equipe que tem mais experincia do que
ele, pois podem consider-lo como algum pomposo ou intocvel. Uma outra limitao: se um
gestor tenta ser servidor e fica insuportvel, pode destruir o esprito igualitrio de uma equipe eficaz.
Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo servidor funciona em quase todas as
situaes. Mas particularmente eficaz quando uma empresa se encontra em crise. Um lder servidor traa uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma viso renovada e de longo
curso.
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Gesto de Pessoas

Quanto mais estilos, melhor desempenho


Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um lder possuir, melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais especialmente os estilos servidor, democrtico,
paternalista e treinador tm o melhor clima e o melhor desempenho.
claro que so poucos os lderes que concentram os seis estilos no seu repertrio, e so
ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. "Mas eu tenho apenas dois deles", a reao tpica dos lderes quando conhecem os resultados desta pesquisa.
Tal como a educao que se d s crianas, a liderana nunca ser uma cincia exata.
Mas tambm no tem que ser propriamente um mistrio para aqueles que a praticam. Nos ltimos
anos, as pesquisas tm ajudado os pais a compreenderem os componentes genticos, psicolgicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com esta nova pesquisa, tambm os
lderes conseguiro ter uma viso maior dos fatores necessrios para uma liderana eficaz.
O ambiente de negcios est em contnua mudana e um lder tem que estar em sintonia
com essas alteraes. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os gestores devem utilizar os seus
estilos de liderana com mxima eficcia usando aquele que correto numa determinada
altura e na medida certa. A recompensa colhe-se nos resultados obtidos.
Segue-se um resumo dos estilos, da sua origem, das alturas em que funcionam melhor e do
seu impacto no clima das organizaes e, consequentemente, na sua performance.

O modus operandi do lder

O seu estilo
numa frase
Competncias
de inteligncia
emocional

COERCIVO

SERVIDOR

PATERNALISTA

Exige
concordncia
imediata

Mobiliza as
pessoas em
torno da viso.

Cria harmonia e
constri laos
emocionais.

"Faa aquilo
que eu digo"

"Venha comigo"

AUTORITRIO

TREINADOR

Procura o
Estabelece
Prepara os colaconsenso atra- elevados nveis boradores para o
vs da partici- de performance.
futuro
pao.

"As pessoas
"O que voc
esto sempre em pensa sobre o
primeiro lugar"
assunto?"

"Faa como eu
fao, j."

"Tente dessa
forma"

Determinado Autoconfiana,
Empatia,
Cooperao, Fora para atingir Desenvolver os
para atingir
empatia,
construo de
liderana
objetivos, iniciati- outros, empatia,
objetivos, inicia- catalisador de relacionamentos,
de equipa,
va.
autoconscincia.
tiva, autoconmudana.
comunicao. comunicao.
trole.

Numa crise,
Quando a
Quando
Quando que o
numa
reestrutumudana
necessrio
estilo funciona
rao ou em
requer uma
motivar as pesmelhor
problemas com nova viso ou
soas que esto
determinadas uma orientao sob forte prespessoas.
clara.
so.
Impacto global
na organizao

DEMOCRTICO

Negativo

Fortemente
positivo

Positivo

Atingir consen- Obter resultados


Ajudar um
sos ou o
rpidos de uma
funcionrio a
empenho de equipe motivada aumentar a sua
funcionrios de e competente.
performance
valor.
Positivo

Negativo

Positivo

Condensado de "Leadership that gets results" (Harvard Business Review, Maro/Abril de 2000Adaptado por
Helena Oliveira para a Revista Executive Digest ed. 70 - Portugal
Daniel Goleman autor de Emotional Intelligence e de Working with Emotional Intelligence. consultor da
Hay/McBer na rea de desenvolvimento da liderana.

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Gesto de Pessoas
"Voc no pode ajudar os homens todo o tempo,
fazendo para eles o que poderiam e deveriam fazer sozinhos."
Abraham Lincoln

LDER: ESTILOS DIFERENTES PARA LIDERADOS DIFERENTES


Ricardo Piovan

Cada vez mais me conveno de que ns, gestores, no podemos utilizar apenas o nosso estilo de liderana predominante, mas sim navegar pelos sete estilos existentes, em funo do nvel de maturidade de nossos
liderados e dos contextos que enfrentamos.
So identificados hoje sete modos de liderar: diretivo, participativo, modelador, autoritrio, afetivo, coach
e visionrio. Normalmente nos apossamos de um deles e o utilizamos para todos os funcionrios, sem identificar
qual estilo seria mais apropriado para conduzir e motiv-los individualmente. Peguemos como exemplo o lder
modelador. Este estilo, como o prprio nome diz, modela seu funcionrio, isto , determina o que ele deve
fazer e como deve fazer, detalhando passo-a-passo as atividades necessrias para alcanar o seu objetivo.
Essa forma de liderar adequada quando o liderado possui baixa ou mdia competncia, pois o lder no
pode permitir falhas na realizao do projeto. J para um liderado com alta competncia, esse estilo perigoso, pois no permite que ele participe, crie ou d opinies para a soluo do problema ou evoluo do
projeto. Com o tempo, o funcionrio ficar desmotivado, pois no lhe permitido contribuir com suas idias.
Para colaboradores de alta competncia, os estilos ideais so o participativo (solicita que o funcionrio participe do como) ou o diretivo (determina-se o objetivo a cumprir e o funcionrio desenvolve seu modo de
proceder, empregando sua competncia).
Vejamos um caso inverso, isto , de um lder que aplica o estilo diretivo (determina apenas o que deve fazer, no explicando o como) para um funcionrio de baixa/mdia competncia. fato que este liderado
no possui conhecimentos suficientes para elaborar um plano de ao para atingir o objetivo de seu setor ou
da empresa, portanto corre-se um grande risco da tarefa no ser executada de forma assertiva. Nesse caso, o
estilo modelador seria mais apropriado, pois o lder especifica os detalhes para a execuo das atividades.
At mesmo estilos autoritrio e afetivo so importantes pontualmente, principalmente em contextos de crise, pois no h tempo para discutir solues. Lembro-me do presidente de uma empresa que recebeu do
diretor de logstica, a notcia de que no conseguiria carregar todos os caminhes para a entrega de um
pedido muito importante. O presidente ordenou de forma arbitrria que todos os gerentes e diretores fossem
ao armazm, arregaassem as mangas e ajudassem a carregar as carretas. O pedido foi entregue e a empresa, consolidada como fornecedor efetivo daquele produto, isto , de forma autoritria e pontual o presidente
atendeu a um pedido importante para a companhia.
A sensao do momento o estilo coach, no qual o lder desenvolve em seus liderados as competncias
necessrias para alcanarem patamares mais elevados de excelncia em suas atividades. No h dvida de
que esse estilo importante e necessrio para desenvolvermos nossas equipes, mas at ele pode ser prejudicial se no aplicado na dose certa, pois pode fazer com que o lder se distancie das atividades do dia-a-dia e
deixe de obter resultados a curto e mdio prazos.
O gestor no deve ser lder e sim "estar" lder, aplicando os sete estilos pontualmente de acordo com o nvel de maturidade de seu liderado (competncia e comprometimento) ou com o contexto existente (normal
ou de crise). Como vimos, nossos funcionrios so diferentes, de modo que necessrio aplicarmos estilos
diferentes para alcanarmos patamares de excelncia mais elevados.
Ricardo Piovan - Consultor Organizacional

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ESTUDO DE CASOS
1- Isabelita a nova funcionria do setor de Atendimento ao Cliente de sua empresa. Ela estava bastante
motivada h questo de 3 meses, quando foi contratada, porque o seu primeiro emprego em nosso pas. Ela
argentina e tem experincia de 3 anos nessa funo. Ela foi contratada para atender o nmero crescente
de ligaes que sua empresa vem recebendo de latino-americanos.
Entretanto, voc percebeu que ela no tem mais aquele sorriso que lhe era caracterstico, e tambm tem
evitado conversar com as colegas de setor, com quem almoava todos os dias e formava animadas rodas de
bate-papo.
Ao investigar, voc descobriu que ela estava chateada com a gozao crescente que se formou por
causa de seus hbitos diferentes de se maquiar e vestir e at suas dvidas em relao lngua portuguesa e
hbitos de nosso pas.
Que atitude voc vai tomar? Qual o estilo de gesto adotado?

2- Ablio, o motorista de sua empresa*, foi deslocado para cobrir as frias de um motorista de uma das filiais.
Como Miranda, seu supervisor j previa, Ablio no gostou da mudana, mesmo que temporria, pois durante
4 semanas ficaria na outra cidade, s retornando pra casa nas sextas-feiras a noite. Miranda sabia que isso
ocorreria e, alem disso, sabia que Ablio no conhecia a cidade. Porem, era o nico que tinha habilitao
para dirigir o caminho da filial.
No se sabe se por no ter gostado da mudana, o fato que seu desempenho (medido em volume de
entregas/km rodado) caiu muito. Cerca de 35%.
Miranda foi contatado pelo Supervisor de Expedio da filial, que pediu para que ele tomasse uma providncia.
Que atitude Miranda deve tomar? Qual o estilo de gesto a ser adotado?

* veja case da pgina 9

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3- O setor de Produo est empenhado em resolver uma srie de problemas adotando a metodologia
MASP na qual foram treinados. Sempre que possvel, eles fazem reunies de anlise e melhoria dos processos,
seja na hora do cafezinho ou mesmo no horrio do almoo.
entusiasmante para um Diretor perceber esse clima positivo na produo. Por isso, voc chamou Renato, o Gerente de Produo, para uma conversa a respeito. Renato tem alcanado sempre os objetivos do
setor, mas no comum ele permitir que reunies aconteam no horrio de trabalho. At mesmo o treinamento sobre o MASP foi duramente negociado com o Diretor de RH para que as mquinas ficassem o menor
tempo possvel paradas. Ainda bem que j na realizao do treinamento se pde perceber que alguns ndices de qualidade melhoraram.

Qual o estilo predominante do lder Renato? _____________________________________________________________


Qual a situao (que voc vai expor Renato)? _________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________
Qual o provvel grau de maturidade da equipe para este caso? __________________________________________
Qual estilo de liderana o mais eficaz para o lder dessa equipe nessa situao?
_________________________________________________________________________________________________________

4- Silvrio o ajudante de produo responsvel pelo transporte de produtos em processo e acabados. Ele
trabalha na empresa h alguns anos e sempre teve um desempenho sofrvel. O fato que os supervisores que
ele j teve foram bastante complacentes com ele devido sua idade avanada. Mais uns 3 ou 4 anos ele
deve se aposentar.
Entretanto, Renato, o Gerente de Produo, est a ponto de pedir a demisso de Silvrio. Srgio, o Supervisor de Produo, j advertiu Silvrio vrias vezes, alertando-o sobre seu baixo desempenho por desateno
e as graves conseqncias de seus erros, que normalmente resultam em entregas erradas para os clientes ou
atrasos na produo.
Em sua opinio, o que dever ser feito? Qual estilo Srgio deve adotar?

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Gesto de Pessoas
Mesmo que esteja muito ocupado, voc deve sempre
arranjar tempo para fazer algum se sentir importante.
Mary Kay Ash, presidente da Mary Key Cosmetics

LIDERANA SITUACIONAL II
Para Ken Blanchard, o lder deve conduzir as pessoas ao longo de uma linha de evoluo:
de direo delegao, passando pela fase de orientao e apoio.
A Liderana Situacional aplica-se principalmente quando um funcionrio transferido, promovido ou mesmo quando trata-se de um novo funcionrio na organizao.
certo que um lder deve tratar todos os seus funcionrios com igualdade. Entretanto, no
corpo a corpo inevitvel que passem a existir tratamentos diferenciados. E isso inevitvel.
Cada pessoa tem seu desempenho, suas habilidades e suas dificuldades.
O Ciclo da Liderana Situacional demonstra as etapas necessrias para se levar um funcionrio novo a uma condio em que ele possa ser considerado apto a caminhar sozinho, a ser um
Dono do Processo pelo qual ele dever ser o responsvel.

Considera-se para isso a condio de total desconhecimento (ou quase) da organizao,


do ambiente de trabalho, dos procedimentos especficos das tarefas, das pessoas, etc.. Mesmo
contando com a possvel experincia na funo ou mesmo seu exemplar curriculum.
Diretivo - Muita superviso e pouco apoio. Faz-se necessrio quando h a entrada de novos colaboradores
na empresa, ou quando um colaborador recebe uma
nova atribuio. Eles precisam ser dirigidos at atingir
os objetivos traados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas at
adquirirem segurana. Cabe ao lder dar direo e
significado para aquilo que as pessoas fazem, pois
cada uma delas possui personalidade, habilidades,
atitudes, conhecimentos e sentimentos prprios que
precisam ser direcionados para a socializao com a
cultura da organizao.

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ensine

explique os
porqus

informe

decida e
comunique

controle

d feedback

d exemplo

Gesto de Pessoas

ensine

explique os
porqus

informe

controle

pea
sugestes

convena
sobre as
decises

d feedback

d exemplo

Apoio - Muito apoio e pouca superviso. Aplica-se


quando os colaboradores j desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurana, necessitando
de apoio constante para dar continuidade s suas
tarefas. o momento de estimular o novo funcionrio.
Nessa etapa ele deve se sentir aceito pela equipe e
comear a mostrar resultados. O lder deve proporcionar o estmulo aprendizagem, apoiando as pessoas
de maneira a aumentar seu grau de segurana com
relao a suas habilidades e capacidades, tornandoas autoconfiantes.

apoie

informe

pea
sugestes

decida junto

encoraje

acompanhe

d feedback

Auto-controle (Delegao) - Pouco apoio e pouca


superviso. Este estilo mais adequado quando os
colaboradores j demonstram habilidade e segurana
na execuo de suas atribuies, tornando-se independentes e possuindo autonomia de deciso, conforme o seu nvel hierrquico. O novo funcionrio j
desenvolve suas tarefas sem a necessidade de acompanhamento constante. Toma decises e totalmente
responsvel pelos resultados de seu trabalho.

delegue

informe

acompanhe

d feedback

Orientativo - Nesta etapa o funcionrio comea a


sentir suas responsabilidades. Muita superviso e muito apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores
necessitam de orientao para a aprendizagem das
tarefas, mas tambm de apoio e estmulos crescentes.
O lder deve fazer o acompanhamento freqente dos
colaboradores e, quando constatar que precisam de
ajuda, seu papel orient-los mediante o estmulo e
percepo de novas necessidades, promovendo o
repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de novas idias.

fundamental que nenhuma destas etapas seja deixada de lado. As primeiras principalmente.
E bom entendermos que justamente quando cedemos s presses do dia-a-dia que corremos o
risco de queimar um funcionrio que poderia vir a ser o melhor. A adaptao ao Deus dar frequentemente incorre em funcionrios frustrados, desmotivados, descomprometidos e que aprendem
na base da tentativa (inevitavelmente cometendo muitos erros) e possveis demissionrios, fazendo
com que todo o tempo e dinheiro investido em sua contratao v por gua abaixo.

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CLIMA E AMBIENTE DE TRABALHO


O quanto e o como uma pessoa quer e pode influir no resultado final de uma atividade esto
fortemente relacionados com o quanto e o como ela se identifica com o que vamos chamar de
ambiente da atividade.
Esse ambiente compreende:

a atividade em si;

os vrios significados da atividade;

as relaes decorrentes da atividade;

os demais integrantes da atividade;

os recursos disponveis ou no;

s recompensas atribudas sua execuo; etc.

A interao entre esses componentes do ambiente de atividade, somada percepo que


o trabalhador tem desse ambiente, formam o clima de trabalho que influenciar o trabalhador,
positiva ou negativamente.
Ser sempre o ambiente, atravs do clima de trabalho, que estimular ou desestimular o desempenho de cada pessoa em uma atividade ( o que define a motivao de cada um).

Nveis de Influncia
De modo geral, podemos imaginar uma graduao da disposio e da influncia de algum
em uma atividade atravs de uma rgua que considere tanto a extrema participao quanto a
extrema sabotagem e que leve em conta estgios intermedirios.
A nossa rgua teria a seguinte forma:

boicote

apatia

apoio

deciso

Boicote Predisposio e comportamentos, conscientes ou no, que objetivam a sabotagem dessa atividade: m vontade, desleixo, relatrios falsos, descumprimento proposital ou no
de acordos e regulamentos, no comunicao de dados importantes, atos falhos, etc.
Apatia Predisposio e comportamentos de mera obedincia s ordens explcitas e que objetivam isentar a pessoa de qualquer responsabilidade pelos resultados finais: fiz assim porque me mandaram fazer assim, para mim tanto faz, s quero uma definio do chefe.
Apoio Predisposio e comportamentos de participao, em que as pessoas se empenham para
a consecuo dos objetivos e metas, atravs de idias, opinies, empenho nas discusses e/ou adequado cumprimento das orientaes. Empenho em apoiar a deciso de
outras pessoas. Argumenta em defesa de uma posio em que acredita. Sua diferena
para o ltimo estgio (deciso) est no grau relativamente menor em que influencia a
deciso final.
Deciso Predisposio e comportamentos de participao em que a colaborao dada influencia diretamente a deciso tomada.
O nvel de influncia de qualquer pessoa est intimamente vinculado ao clima de trabalho
que prevalece em seu ambiente.

Imaginemos alguns ambientes de trabalho e faamos uma projeo de como as pessoas


tendem a reagir (para muitos de ns, este exerccio no ser nada difcil, s usar a memria):
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boicote

apatia

baixo
compromisso

apoio

mdio
compromisso

deciso
alto
compromisso

Situao 1 Atividades com clima opressivo, autoritrio e altamente competitivo, onde a comunicao flui apenas de cima para baixo, os estmulos motivacionais se restringem punio e
recompensa, visando as necessidades fisiolgicas e de segurana.
Reao mais comum: baixo compromisso (apatia ou boicote). H no mercado inmeras
empresas com esse perfil.
Situao 2 Atividades com clima paternalista (tambm autoritrio), onde os conflitos recebem panos quentes, a comunicao importante flui de cima para baixo, mas com alguns canais
de baixo para cima (sem que disto resultem mudanas ou alguma influncia). H alguns estmulos
motivacionais que consideram fortemente a proteo e o acobertamento das falhas (segurana),
os vnculos de bom relacionamento social (sociais) e, talvez, prestgio e tapinhas nas costas (autoestima).
Reao mais comum: mdio compromisso (apatia ou apoio). Com o tempo, h tendncia ao
baixo compromisso devido superficialidade dos estmulos.
Situao 3 Atividades com clima burocrtico (tambm autoritrio) reguladas pelos manuais,
regras e procedimentos, onde o conflito negado ou punido. A comunicao pessoal quase inexiste e no h preocupaes motivacionais.
Reao mais comum: baixo compromisso. A existncia de padronizao e regras explcitas, via
de regra, imprescindvel nas organizaes. No entanto, frequente haver tal devoo aos manuais
que as pessoas passam a ser meras cumpridoras de ordens escritas. Nesses casos, qualquer emoo ou
idia que j no estejam nos manuais so dispensadas.
Situao 4 Atividades onde h fortes e confiveis canais de comunicao formais e informais e multilaterais, onde os conflitos positivos (de idias) prevalecem e so bem vistos, os conflitos
negativos (entre pessoas) so reconhecidos e administrados. As pessoas se sentem seguras, desfrutando de ambiente cooperativo e no competitivo, so reconhecidas e valorizadas como pessoas
e como profissionais e so estimulados em suas necessidades de auto-estima e auto-realizao.
Reao mais comum: alto compromisso. Ao contrrio do que muitos imaginam, esse clima
participativo existe em muitas empresas, quer generalizado, quer situado em guetos sem dvida,
guetos de excelncia.
Esses climas diferentes so resultados de relaes diferentes entre as pessoas, em especial da
relao de liderana que se estabelece nas equipes de trabalho. A maturidade das pessoas e das
equipes de trabalho depende muito do ambiente e do clima de trabalho.
importante tambm frisar que todos numa organizao podem desenvolver comportamentos tanto produtivos quanto improdutivos.

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EXERCCIOS
Quais so os Estilos de Liderana adotados em cada uma das situaes?

Na situao 2, por que a reao da equipe pode ser de apatia ou apoio? D 4 exemplos de fatos
que podem ocorrer de forma negativa no ambiente de trabalho.

Na situao 3, por que a reao da equipe ser de baixo compromisso? D 4 exemplos de fatos
que podem ocorrer de forma negativa no ambiente de trabalho.

Descreva uma situao (se possvel real) que possa levar a equipe a um mdio ou baixo compromisso e quais so suas possveis causas.

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SEJA UM LDER COMPLETO


Mais do que um gestor de pessoas, as empresas querem algum que d resultados, conhea bastante o cliente e o mercado, fale a lngua do acionista - e ainda esteja de bem com a vida
Por Daniela Diniz

No incio era o dom. Era ele que determinava quem seria lder no mundo corporativo. Ou voc
nascia com as caractersticas de liderana (ambio, honestidade, integridade, autoconfiana e
desejo de influenciar e liderar pessoas) ou iria passar a vida sendo liderado. Depois vieram os resultados, e a o novo lder precisava ser bom de gente e de nmeros. Isso valeu at que o primeiro
lder fracassasse numa situao de caos. Foi ento que um novo elemento surgiu: o cenrio. Alm
de ser bom com pessoas e trazer resultado, o lder precisava dominar os inmeros cenrios de incerteza do mundo empresarial. Chegamos ao final, certo? Errado. As empresas querem mais.
O mercado est em busca de profissionais que sejam muito mais do que lderes de equipes. As
organizaes querem algum que articule e envolva pessoas, sim. Mas no se trata apenas de
subordinados. Elas esto procura de gente que consiga influenciar chefes, pares e colegas de
outras reas. E que saiba exatamente por que est fazendo isso. O lder agora vai alm da gesto
de pessoas para ser efetivo na entrega de resultados, na construo de uma relao com os clientes e com o mercado. Deve falar a lngua do acionista e, principalmente, ser lder de si mesmo. Isso
significa ter um plano de carreira consistente e coerente com os prprios valores e, claro, encontrar
muito prazer no que faz. Esse o perfil do lder completo. "O conceito de liderana evoluiu", diz
Jos Valrio Macucci, professor do Ibmec So Paulo e consultor de liderana em empresas como
Gerdau. "No se trata mais de fazer curso de gerenciamento de equipes. preciso ir alm."
Valrio, ex-diretor de desenvolvimento de pessoas do Ita, diz que o lder hoje, para ser completo, precisa saber responder a cinco perguntas:
1) Quais so os produtos e servios que entrego e para quem?
2) Como estabeleo relaes de identidade com meus clientes?
3) Quais resultados dou?
4) Sou um exemplo e uma referncia na gesto de pessoas (no apenas na minha equipe)?
5) Qual o meu ponto de equilbrio? sou dono da minha agenda?
Se voc tem essas respostas, est no caminho certo. Agora, se no tem ou sua empresa s oferece treinamentos focados exclusivamente em como gerenciar equipes, bom voc mesmo fazer
a lio de casa. "No a mo de Deus que vai torn-lo lder", diz o consultor Pedro Mandelli.
"Liderana matria de estudo, preciso estudar e aprender como se tornar um lder no contexto atual." O ponto de partida compreender bem esse conjunto de competncias que o mundo corporativo vem exigindo. Veja como voc pode ser completo em cada uma delas:
Produtos e servios
Voc sabe exatamente o que sua empresa faz? Isso est alm de responder: celular, carro ou
alimento. Por trs do produto e dos servios h um conceito. Qual o exerccio a ser feito? Fuar.
Comece articulando conversas com pessoas de outras reas para saber qual a parte delas no
todo. Quando fechar esse ciclo, estude o seu mercado. Saiba o que e como a concorrncia faz o
mesmo produto e servio, e trabalhe para ser melhor, levando idias para as pessoas.
Clientes
Se voc j conhece bem o que faz na empresa, hora de cultivar o cliente, seja l qual for sua
rea. Mais do que telefonar uma vez por semana, necessrio manter um relacionamento mesmo.
Sabe a histria do networking que voc deve manter e cultivar porque nunca se sabe o dia de
amanh? Ento, aqui vale o mesmo. Cliente precisa ser cultivado o tempo todo. dele que voc
vai tirar o que precisa melhorar no seu negcio, o que precisa desenvolver e o que a concorrncia
est fazendo.

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Resultados
A entrega de resultados depende de um processo anterior, chamado negociao. Estude
bem seu negcio (e o histrico do seu negcio) antes de negociar as metas. O exerccio aqui
conhecer bem em que voc trabalha e, principalmente, o seu mercado. No d para estabelecer
metas altssimas quando o cenrio for pessimista. Para isso, tem que estudar o negcio globalmente. O lder completo no pensa no resultado local, mas no resultado global. Ele sabe para onde vai
a empresa no mundo e, antes de bater sua meta, pensa como aquele resultado vai afetar o todo
da companhia.
Gesto de pessoas
V alm da sua equipe. Ser exemplo na gesto de pessoas no significa ser um bom chefe
apenas, e sim se envolver com outras reas da empresa. Faa suas idias chegarem a outros ouvidos alm da sua unidade de negcios. Circule no ambiente de trabalho, entenda o dia-a-dia dos
outros e conduza os times de diferentes reas para um lugar comum.
Lder de si mesmo
As empresas buscam algum que saiba exatamente o que quer. E
isso ser lder de si mesmo. preciso saber equilibrar bem vida profissional e pessoal e encarar o trabalho como um prazer, no um fardo.
Segundo os especialistas, apenas quem tem equilbrio emocional e
feliz capaz de criar bons ambientes no trabalho, impulsionando o time
a fazer o melhor da melhor forma. Seja dono da sua agenda, estabelea o que urgente, negocie, se for preciso, horrios flexveis.
Assimiladas essas competncias, preciso alinh-las. "No adianta
ser um timo articulador de pessoas se no trouxer resultados. E no
adianta trazer resultados se no conhecer bem o negcio todo", diz
Magui Lins de Castro, scia-diretora da Southmark, empresa de contratao de executivos de alto escalo, de So Paulo. Ningum pretende
que voc seja um super-heri em seu desempenho. Est claro que todo
profissional vai ser melhor em uma competncia do que em outra. E ao longo de sua carreira, a
partir de escolhas conscientes, voc vai aprimorar o que tem de bom e desenvolver o que tem de mais
fraco. O que as empresas querem algum que tenha essa noo de conjunto e saiba equilibrar as
competncias, os desafios do cargo e os do negcio.
Aqui vale lembrar que, mesmo desejando um lder completo, as empresas criam a identidade
de seus lderes exigindo mais uma competncia do que outra. Isso faz com que, por mais competente que um profissional seja, ele pode ser timo em uma empresa e no to bom em outra. Cabe a voc, portanto, saber qual companhia casa mais com seus prprios valores e seu momento
de carreira antes de assumir novos desafios. Para o especialista em liderana George Kolrieser, s
sabendo controlar suas emoes que voc ser capaz de entender e influenciar os outros para
criar um clima de cooperao e confiana no trabalho. George professor de comportamento
organizacional do International Institute for Management Development (IMD), na Sua.
Algumas companhias j tm lderes com esse perfil e mantm programas para treinar seus talentos em todas as dimenses citadas anteriormente: pessoas, resultados, cultura do negcio e
relacionamento com o mercado. VOC S/A ouviu seis empresas que esto na ponta. A IBM, por
exemplo, nutre essa preocupao antes mesmo de o profissional atingir um cargo de gerente. Os
profissionais que so identificados como potenciais lderes so orientados para chegar ao topo de
acordo com os valores da empresa. Por meio de treinamentos, a IBM desenvolve as competncias
que ela considera fundamentais para o negcio, como foco em estratgia, gesto de pessoas,
tica, conhecimento do negcio global e do cliente. "Eles participam de workshops, palestras,
programas e-learning e presenciais, e por fim h um feedback para todos sobre seu desempenho",
diz Luana de Matos, gerente de desenvolvimento da IBM. Depois disso, o profissional ainda passa
por um processo de mentoring, no qual um executivo snior orienta seus prximos passos.
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Evoluo do lder corporativo


De 1950 pra c, o conceito de liderana evoluiu no mundo todo.Veja a seguir quais as caractersticas do antigo lder at o atual e veja se voc est mais para um lder nato ou um lder completo:
1950-1970

1970-1980

1980-1990

Anos 2000

Lder nato

Lder comportamental

Lder situacional

Lder completo

Detectaram-se falhas no
modelo anterior. Um lder
9/9 acabou levando uma
empresa runa,
enquanto o 1/1 levantou
um negcio de forma
brilhante. O que fez a
diferena? A situao. O
lder situacional surge
porque traz resultados
num cenrio especfico,
desenvolvendo pessoas.

Agora, o conceito de
liderana exige nova
postura profissional.
O lder traz resultados,
constri relao com
clientes e mercado,
fala a lngua do acionista,
exemplo na gesto de
pessoas (subordinados,
chefes, pares e colegas
de outras reas). E lder
de si mesmo.

Nessa poca, acreditavaAqui surgem os lderes


se que alguns profissionais voltados para resultados
nasciam com o dom de
e os para pessoas. Essa
liderar. Suas caractersticas
teoria deu origem ao
so: ambio, integridaManagerial Grid (grade
de, autoconfiana e
gerencial), que classifica
profundo conhecimento
as pessoas em eixos (protcnico. Embora h ainda
duo x pessoas). Da
quem acredite nisso, os
nasceram rtulos como
especialistas dizem que
9/9 (nota mxima em
esse conceito um mito. resultado e em gesto de
equipes). J o 1/1 era um
fracasso total.

Mas no s de dentro que nasce essa liderana. Ela vem tambm de pessoas recmcontratadas. Dos seus 11 000 funcionrios, a IBM conta hoje com 750 gerentes. Desses, 30% tem
menos de 11 meses no cargo. Foram promovidos ou recrutados no mercado exatamente por demonstrarem ter as competncias exigidas ao novo modelo de lder. Um deles o engenheiro paulista Antonio Zubieta Alves, de 35 anos, que acaba de ser contratado como gerente de consultoria
da IBM, depois de receber mais trs propostas de emprego. Engenheiro agrnomo, Antonio passou
por empresas bem diferentes, como Schincariol, Avon, Ita e Vivo.
Na Schincariol, Antonio comeou como trainee no laboratrio e no final do terceiro ano de casa migrou para a rea de RH. Foi nessa rea que atuou nas empresas seguintes at ser fisgado pela
IBM no ms passado. Ele vai tocar projetos demandados pelos clientes da empresa. Em cada
companhia por onde passou, Antonio teve duas preocupaes contnuas: "Tudo que eu falo e
fao precisa ter coerncia com meus valores" e "No tenho pressa em crescer". Com essas duas
premissas na cabea, ele d mostras de que quem lidera sua vida - e sua carreira - ele mesmo.
Antes de ir para a IBM, Antonio estudou bem a empresa e s disse estar preparado para assumir o desafio porque, alm da rea de consultoria encant-lo, se identifica com os valores da organizao: " uma empresa que incentiva o autodesenvolvimento de seus profissionais, alm de ser
tica e ter um claro compromisso com o cliente", diz. Valrio, do Ibmec-SP, foi seu chefe no Ita e
afirma que o executivo desenvolveu bem as dimenses do lder completo. "O Antonio um profissional que cria valor para o cliente interno, busca alternativas de produtos e servios, focado em
resultados a ponto de apoiar a equipe a buscar as metas que a empresa traou. um bom exemplo para seus pares e demonstra ter um equilbrio de vida bem interessante", diz Valrio. Antonio
mais modesto. "Tenho conscincia dessas cinco dimenses, mas sei que preciso desenvolver e
aprender mais, principalmente no ponto de gesto de pessoas", diz. "Embora todas as competnCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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Gesto de Pessoas

cias sejam exigidas, uma delas sempre vai pesar mais, dependendo do negcio. a cultura da
empresa que dita as regras de como voc vai exercer sua liderana."
Ele tem razo. As empresas que esto frente trabalham o conceito de lder completo considerando sua cultura, constituindo um estilo de liderana prprio.
Gesto de ns mesmos
Na Johnson & Johnson Produtos Profissionais, um dos pontos mais importantes para ser um lder
ter aquele autoconhecimento e autocontrole citados pelo professor do IMD. "Quando se fala em
liderana, esquecemos do mais importante, a gesto de ns mesmos", diz Jos Luiz Weiss, diretor de
RH da companhia. " fundamental ter um equilbrio na vida pessoal e profissional para trazer resultados de uma forma saudvel." A empresa estimula seus profissionais a sair no horrio e aproveitar a
vida fora do escritrio. O mineiro Haroldo Junqueira, de 38 anos, diretor de supply chain e planning
para a Amrica Latina da J&J leva essas recomendaes ao p da letra.
Adepto do equilbrio no dia-a-dia, Haroldo costuma dizer que no adianta tirar frias de 30 dias
para resolver se libertar do estresse. "Isso um exerccio que deve ser praticado diariamente", afirma. Mesmo trabalhando bastante, ele se mantm bem praticando atividades fsicas, promovendo
happy hours com a equipe e fazendo escaladas. Alm de ser lder da sua prpria vida, ele tem
outras caractersticas importantes do lder completo. Seu trabalho exige o envolvimento constante
com outras reas e ele busca sempre entender o que cada um faz na empresa, para levar a melhor soluo para o cliente, mantendo um eficiente relacionamento com chefes, equipe e pares.
Para fechar o rol de competncias, Haroldo trabalha pensando alm de sua unidade de negcios e at da operao brasileira. Ele tem cabea de acionista. "s vezes, a melhor deciso
para o Brasil no a melhor deciso para o grupo, e no grupo que eu penso quando tenho que
bater resultados locais", diz. Um exemplo disso quando reduz custos. Um novo projeto para o Brasil
pode ser interessante para a regio, mas pode no significar nada globalmente alm de despesas.
Por isso, to importante quanto trazer resultados ter
claro como voc consegue atingi-los. Pesa aqui o relacionamento e o equilbrio emocional. No adianta chegar ao
final de cada trimestre com olheiras, sem energia, parecendo que vai desmoronar. A General Electric, por exemplo, faz avaliaes anuais para medir como seus lderes
chegam aos resultados. "Mais do que entregar nmeros, os
lderes precisam se conectar bem com os funcionrios,
respeitar as diferenas, engajar e motivar em ambientes
diversos", diz Carlos Griner, diretor de RH para a Amrica
Latina da GE. "Ele tambm deve ter capacidade de entregar resultados em diferentes reas, trabalhando com equipes diversas", afirma Vera Durante, diretora de RH da Unilever.
So muitas exigncias para se tornar o lder que as empresas querem? Sim, so mesmo. Essa a
regra do jogo atualmente. Vale dizer outra vez que, se voc ainda no tem as cinco dimenses do
lder completo bem desenvolvidas, v com calma e parta para reforar uma de cada vez. As organizaes esto cientes de que precisam moldar suas lideranas. Entrevistamos dois executivos
que esto nesse processo de aprendizado. O administrador de empresas paulista Kleber Assanti, de
33 anos, gerente de compras da Arvin Meritor do Brasil, fabricante de autopeas, e o analista de
sistemas Caio Briski, 30 anos, gerente de suporte da IBM.
No caso da Arvin Meritor, o foco no relacionamento de pessoas. "Eu tenho que 'vender' para
a equipe o nosso negcio e o que temos de fazer para atingir os resultados", diz Kleber. "Por isso, o
relacionamento o foco." A Arvin Meritor oferece treinamento como o workshop do psicoterapeuta Paulo Gaudncio sobre como usar a agressividade no papel profissional. Em contrapartida,
avalia constantemente a performance de Kleber para saber se ele est no caminho certo.
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O mesmo ritual de treinamento e acompanhamento feito com Caio, que entrou h nove
anos na IBM como estagirio e praticamente recebeu uma promoo a cada ano. Enquanto Caio
ganha prmios pelo seu desempenho, a IBM fica de olho para checar se suas competncias esto
alinhadas cultura da empresa. Ele conta at mesmo com uma mentora. Um dos pontos que Caio
est bem atento em desenvolver seu lado inovador. Ele sabe, e voc tambm deve ter isso claro,
que sem esforo e parceria com a empresa e seus colegas a liderana nunca estar completa.

Auto-retrato do lder
Pesquisa exclusiva da FGV-RJ com 100 presidentes de empresas nacionais e estrangeiras revela o
perfil do lder brasileiro e seus principais desafios no dia-a-dia do negcio:
PERFIL
- formado em engenharia - 58%
- Tem experincia profissional no exterior - 52%
- Tem idade entre 46 e 50 anos - 29%
- Assumiu o cargo por volta dos 41 anos - 33%
- Trabalha em mdia 11 horas por dia - 47%
- casado - 90%
- Tem filhos - 95%
- Prepara algum para suced-lo - 73%
- Pensa em se aposentar com 60 anos - 30%

DESAFIOS
- Atrair, treinar e reter os melhores talentos - 45%
- Manter um clima de alta performance - 45%
- Alinhar viso, estratgia e comportamento - 38%
- Conciliar metas ao planejamento sustentvel da empresa - 35%
- Pensar e planejar estrategicamente - 31%
- Atender s expectativas de vrios pblicos
(clientes, funcionrios e fornecedores) - 29%
- Estimular a inovao na empresa - 22%
- Aumentar a satisfao do cliente - 18%
- Equilibrar a vida pessoal e o trabalho - 15%

O perfil do lder moderno


Especialista em comportamento organizacional do IMD (International Institute
for Management Development), George Kohlrieser, falou com exclusividade
VOC S/A sobre o papel do lder no mundo atual. Veja a seguir, a entrevista:
Por Daniela Diniz

Como liderar em tempos de mudana e incerteza?


Num mundo onde as mudanas fazem parte da vida, a chave do sucesso depende de uma condio: sentimento de segurana. Para realizar qualquer mudana, as pessoas precisam de uma
base de segurana para se sentirem confiantes e seguras.
Os profissionais cujo lder mostra segurana tendem a se sentir seguros suficientes para parar de
olhar para o perigo e continuar a procurar vantagens alm da dor da mudana.
No mundo de hoje, uma coisa que constante a mudana. E com ela, h ansiedade do que
pode acontecer e qual a coisa certa a se fazer. Como resultado, lderes e profissionais, em geral,
ficam indecisos e ansiosos sobre as conseqncias de curto e longo prazo. O fator emocional com
o trabalho faz com que a motivao comea a declinar. Isso significa que os lderes devem trabalhar como ncoras em cenrios negativos. As organizaes bem sucedidas em tempos de mudana so aquelas que encontram solues nos lderes que gerenciam pessoas de diferentes culturas,
histricos, talentos e complexidades.
Ns precisamos entender o que as pessoas precisam para permanecerem completamente comprometidas, altamente motivadas e profundamente engajadas para atingir os maiores resultados.
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As ltimas pesquisas revelam que o modelo mental do lder a chave. Quando lderes criam um
senso de segurana, mesmo no pior cenrio de incerteza e perigo, seus seguidores esto protegidos de qualquer conseqncia negativa dessa incerteza.
Qual o perfil de lder que as empresas procuram hoje?
Alm de ter boas habilidades de negcios, os lderes precisam estar preparados para entender e
influenciar os outros:
Um lder precisa ter habilidade para controlar suas emoes.
Habilidade para inspirar e criar um clima de cooperao e confiana.
Ajudar pessoas que sofrem com rejeio, injustia, humilhao.
Unir pares e subordinados.
Influenciar e persuadir.
Lderes devem estar preparados para tenses, conflitos e problemas e resolver as diferenas.
Um lder deve estar preparado para dar um senso de proteo, ajudar a comunicar e entender
por que a mudana necessria.
Quais os mitos mais comuns em relao liderana?
MITO: O lder nasce lder e no aprende a ser lder.
REALIDADE: No se nasce lder, voc aprende a ser lder com estudo, formao, observao e
desenvolvimento na empresa.
MITO: Liderana s para presidentes ou posies seniores.
REALIDADE: Qualquer pessoa envolvida no negcio precisa exercer a liderana. Onde estiver um
grupo de pessoas com um objetivo em comum, a liderana deve ser trabalhada.
MITO: Liderana significa controlar e dizer o que as pessoas precisam fazer.
REALIDADE: Liderana no tem a ver com comando ou controle e sim com envolvimento de pessoas e comprometimento para que elas cheguem no resultado comum.
MITO: Lder que lder nunca mostra suas fraquezas.
REALIDADE: Qualquer lder precisa mostrar que conhece seus prprios limites.
Liderana mais do que apenas gerenciar pessoas?
Liderana tem a ver com viso, misso e inspirao. criar um mundo no qual os profissionais querem pertencer. a habilidade de criar estratgias, gerenciar sistemas, desenvolver culturas para as
boas prticas de negcios. Os lderes devem criar sistemas e estruturas para as pessoas se desenvolverem, fazerem o seu melhor, quebrar barreiras que limitam a inovao. O problema que
muitos lderes esto mais confortveis dirigindo nmeros do que ajudando pessoas a dirigir nmeros.
Revista VOC S.A. ed. 109 / julho-07 e site da revista

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"Basta um minuto para fazer um heri; mas necessrio
uma vida inteira para fazer um homem de bem."
Paul Brulat

LIDERANA ACIMA DOS MODELOS E ESTILOS


Foi-se o tempo em que as organizaes desejavam uma roupagem para o lder.
Liderana agora exercida 24 horas por dia
Assim como o mundo ps-virada do sculo XX para o XXI, a liderana no mais a mesma.
Modelos e estilos no so mais a receita do bolo para ser um bom lder. O que as empresas e a
sociedade esperam hoje que todas as pessoas ajam como lderes, independentemente da posio que ocupam.
Na opinio de Jos Luiz Tejon, diretor da OESP Mdia e autor do livro Liderana para fazer acontecer , os ingredientes da liderana continuam os mesmos, o que mudou foi a velocidade com que
as mudanas acontecem. Nos ltimos dez anos, a partir da bolha' da tecnologia, a mudana
passou a se processar com maior velocidade e o mundo da repetio, das frmulas de sucesso, foi
substitudo pelo ineditismo, justifica.
Para ele, a construo de lderes deve ser fundamentada por experincias diferenciadas, levando o grupo para discusses sobre vrios assuntos, no apenas os relacionados ao negcio.
preciso falar com a equipe sobre cultura, filosofia, amenidades, enfim, ampliar a viso das pessoas, indica.
O consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente
como uma pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa
suas possibilidades. Entretanto, ele alerta a quem deseja exercer o papel de lder que existe uma
srie de pr-requisitos, misses e tarefas especficas que precisam ser atendidos.
Esses pr-requisitos Csar Souza denominou As 5 foras do lder integral e indicam que o lder
deve oferecer uma causa, no apenas tarefas; formar outros lderes, alm de seguidores; liderar
360 graus, para fora das paredes invisveis da organizao; fazer acontecer e no s planejar; e
inspirar pelos valores.
Entretanto, Tejon salienta que o lder moderno precisa ter cuidado com certas modalidades de
liderana, por exemplo, a gesto matricial. Esse novo' lder funciona perfeitamente na administrao matricial, mas, se ele for dominado pela chamada poltica do mal', em que prevalece a
acomodao, a empresa vira um caos, adverte.
Para o executivo, o lder responsvel por toda a cadeia que envolve o negcio. Por exemplo,
na indstria alimentcia, ele deve conhecer profundamente todos os processos de produo, comercializao e atuao da empresa. Ter uma viso holstica fundamental para o seu sucesso,
sentencia.
A influncia do ambiente
Para a maioria dos especialistas em liderana, o ambiente pode contribuir ou no na formao do lder. Na opinio de Jos Luiz Tejon, o lder moderno deve adaptar os vrios estilos ao ambiente onde est. J Csar Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os prrequisitos para a liderana.
O consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstculos durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma. J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a
sentar mesa com os pais e outros lderes, como polticos, empresrios, ao se posicionar como
lder, ser de outra forma, pondera.
Dr. J Furlan, mdico e treinador comportamental, considera que o lder tem uma grande capacidade de influncia, baseado no que ele acredita, independentemente de onde esteja. O
lder tem o compromisso ou disposio contnua de ser o melhor que pode, entendendo que, s
vezes, no vai conseguir isso em todos os ambientes, afirma.

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Na opinio de Tejon, o lder precisa fazer esforos conscientes para envolver a equipe, pblico
externo e a sociedade numa essncia. No significa que ele deva se transformar num condutor
de massas, mas deve saber ouvir, usar smbolos, significados e ser preciso com as palavras, administrando suas aparies, recomenda.
Para o Dr. J, o posicionamento deve ser muito cuidadoso quando est num ambiente diferenciado, porque o lder algum que est acostumado a influenciar e ter uma evidncia no grupo. As pessoas confundem o que desejam fazer com a importncia que elas tm no processo. O
lder algum que ajuda algo a ser realizado, define.
Crenas e valores
Csar Souza acredita que inspirar pelos valores o grande diferencial do lder. Muitas vezes, os
valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria de vida. Se uma pessoa
viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes de algum
que vive confortavelmente no Brasil, exemplifica.
Quando ela est no centro da liderana, por meio dos seus valores que vai determinar a
causa, como vai formar outros lderes, se vai liderar para fora ou para dentro, que tipo de resultado
ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa.
Dr. J Furlan explica que a liderana focada em resultados tem como base a inteligncia
comportamental, um novo conceito que ele est desenvolvendo no meio acadmico com o Prof.
Dr. Jos Roberto Leite, coordenador do curso de Medicina Comportamental da UNIFESP e trazendo
para o meio empresarial com o consultor Bernardo Leite Moreira.
Segundo Dr. J, inteligncia vem do latim intellegere e significa entre escolhas. Inteligncia
comportamental a capacidade de realizar aquilo a que se prope. a inteligncia do xito,
conceitua.
Ele ressalta que a inteligncia comportamental rene algumas das chamadas inteligncias mltiplas, em maior ou menor grau. impossvel ter as nove plenamente, sentencia.
O treinador explica que o lder comportamental extremamente comprometido, tem crenas
e valores que so alinhados com o que ele est disposto a fazer, porque a sua capacidade de
influncia vai depender do que ele acredita; tem uma grande habilidade de relacionamento, tem
uma grande inteligncia intra e interpessoal, que o capacita a lidar com conflitos internos e externos; enxerga alm das nuvens, descobrindo o problema real; verifica o processo continuamente,
avaliando-o de forma estratgica e exerce fortemente a influncia, contagiando as pessoas em
prol de um resultado. E essa influncia pode ser baseada no exemplo, na presso, no relacionamento, na viso, ou seja, a liderana no fica restrita a um modelo, destaca.
Lder nato ou formado?
Existem correntes defensoras de que o lder j nasce feito e outras que defendem o seu desenvolvimento e formao. Para Csar Souza, formar um lder, no significa utilizar modismos, truques, conceitos, ferramentas, questionrios e tentar fazer a pessoa ser o que no . O sonho de
todo grande executivo ser como o Jack Welch e que as outras pessoas de sua empresa sejam
como ele. Isso no vivel, no d para se clonar um lder, avalia.
Para ele, toda empresa deveria ter uma fbrica de lderes, pois uma das principais caractersticas do lder eficaz ter a capacidade de formar outros lderes e no apenas seguidores. Boa
parte das pessoas que trabalharam com Jack Welch hoje ocupam posies de presidncia em
grandes empresas nos Estados Unidos e h outros que no trabalharam diretamente com ele e
tambm so lderes empresariais, ou seja, o lder no deve ter medo de algum que venha fazer
sombra'. Quando a GE passou por crises enormes que exigiram cortes de custos e de pessoal, o
nico custo que ele nunca reduziu foi o do Centro de Treinamento de Lderes, em Crottonville, prximo Nova York, conta o consultor.
Confira algumas das principais caractersticas que formam o lder:
Acreditar e defender valores positivos: No basta falar em tica, integridade, humildade e outros
valores efetivamente positivos. preciso acreditar, defender e, principalmente, praticar esses valoCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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Gesto de Pessoas

res no dia-a-dia. No adianta voc pregar na empresa onde trabalha que fundamental respeitar
o outro, se na fila de check-in do aeroporto, neste perodo de crise area, voc quer dar o famoso
jeitinho e passar na frente dos demais que esto aguardando h mais tempo que voc. Liderana no cargo, nem quantidade de pessoas que voc comanda, nem smbolo de dinheiro ou
posio. uma atitude, um estado de esprito. Seja lder pelo exemplo!
Tenha uma causa ou ajude outros lderes a defender a deles: Voc pode no ter uma causa para
oferecer, mas trabalha ou conhece algum que defende uma. Pode ser um lder comunitrio, seu
patro, o padre da igreja que voc freqenta. Tome a iniciativa de ajudar essas pessoas a conseguirem os resultados e sua liderana vai aflorar naturalmente.
Lderes so humanos: O lder no um super-heri infalvel. um ser humano como voc! E pode
fraquejar, se cansar, ficar doente e, principalmente, errar! nessas horas que o lder precisa de
outros lderes que o ajudem a continuar sua misso.
Seja lder 24 horas por dia: Ser lder no significa apenas comandar pessoas. comandar a si prprio, provendo qualidade de vida para voc e para quem o cerca. estabelecer e criar sempre
melhores relacionamentos com sua famlia, amigos, colegas de trabalho. dar uma parcela de seu
tempo ao prximo, servindo comunidade, igreja, a seu vizinho. Seja lder em todos os lugares e
no s no seu local de trabalho.
Estude sempre: O lder nunca estaciona, est sempre em busca de aprendizado. O lder sabe
tudo', na verdade, no sabe nada. Prossiga seus estudos. Terminou o Ensino Mdio? Faa um curso
superior! Acabou a faculdade? Comece uma ps-graduao! J fez um MBA? Inicie um mestrado
ou doutorado! No tem dinheiro para fazer cursos superiores? Leia muito! Livros, jornais, revistas, sites
de contedo formativo e informativo na Internet. Os grandes lderes tambm so grandes estudiosos.
Tenha foco e crie metas claras: O lder que oferece uma causa absolutamente centrado nela,
apesar de no deixar as tarefas do dia-a-dia de lado. Tenha foco em suas aes ou correr o risco
de se perder pelo caminho. Ter uma meta um passo importante, mas saber estabelecer o percurso para alcan-la o que caracteriza o lder campeo. Depois de definir suas metas, anote-as na
agenda, fixe-as em sua mesa de trabalho, pea a opinio de amigos e, principalmente, lembre-se:
o compromisso mais importante com voc mesmo!
Vencer.com.br

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DE MOS DADAS
Marizete Furbino
Em pleno Sculo XXI, v-se de maneira urgente e emergente que temos de ser, alm de gerente, um grande lder; caso contrrio,
estaremos fadados no apenas ao fracasso, mas tambm a sucumbirmos no mercado em que atuamos.
Enquanto lder, o gerente, alm de se preocupar em demasia com todos os recursos humanos envolvidos no processo organizacional, procurando investir, manter e reter os talentos dentro da organizao, ele possui tambm a preocupao incansvel em incentivar toda a equipe de trabalho, fazendo destes um verdadeiro time, e assim, alcanar resultados mais do que esperados.
Enquanto gerente, o lder se preocupa em descentralizar aes, realizando um trabalho em equipe, de forma a somar talentos,
habilidades e conhecimentos, colocando de forma clara as atribuies para cada um dentro da organizao, deixando de maneira transparente o que se espera de cada profissional. Alm disso, realiza o planejamento de forma conjunta, atuando de forma a
atender a satisfao de seus clientes, estipulando prazos para cumprimentos de tarefas e, assim, buscando alcanar eficincia e
eficcia.
Enquanto lder, o gerente entende bastante de gente, sabe como ningum lidar com o ser humano, procurando no somente
conhecer os seus anseios e reais necessidades, mas buscando atend-los, pois tem conscincia que profissional satisfeito sinnimo
de produtividade.
Enquanto gerente, o lder busca controlar, assegurando a compreenso e monitorando as aes realizadas, detectando falhas em
tempo hbil e corrigindo-as, demonstrando indignao diante de um erro ou falha, mas tambm vibrando com seus colaboradores
a cada conquista.
Enquanto lder, o gerente sabe ouvir, dialogar e respeitar seus colaboradores, pois sabe que cada ser humano da organizao tem
algo a contribuir, uma vez que so seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades e talentos. Nesse vis, alm de valorizar todos dentro da empresa, energiza-os com muita paixo. Atravs do carisma que possui, envolve, de certa forma, todos no
trabalho, fazendo com que seus colaboradores se entreguem de "corpo e alma" ao que se propem a fazer, e com muito gosto.
Enquanto gerente, o lder preocupa-se com a qualidade da prestao de servio e fabricao do produto. s vezes impe suas
idias e opinies, esquecendo-se que est cercado de pessoas que podem colaborar e muito com a organizao, se estas tiverem
vez e voz.
Ainda, importante notar que um grande lder um gerente orientado para resultados. Os lderes so profissionais que, alm de
aguar a vontade de toda equipe em trabalhar mais, melhor e com gosto, incentiva-os sempre, desenvolvendo a difcil arte de
trabalhar em equipe. Entre seus necessrios talentos, sabe ouvir seus colaboradores, possuindo muita facilidade em se relacionar.
Inspirado sempre na confiana se apia nas pessoas envolvidas no processo, procurando atuar sempre inovando, tomando continuamente a deciso mais acertada, contribuindo assim para o desenvolvimento e crescimento da organizao em que atua.
Ressalta-se que o lder, alm de possuir um forte equilbrio emocional, exerce sua funo com muita humildade e sabedoria, sabendo reconhecer seus erros, driblar as crises e conflitos que porventura podero surgir. Lida muito bem com as presses, procurando
transform-las em desafios e, como resultado, obtendo grandes conquistas.
pacfico dizer que, sendo pr-ativo, o lder muitas vezes quebra regras e se antecipa aos problemas, sendo flexvel e adaptando s
mudanas, trilhando um novo caminho. com essa sutil ttica que reinventa uma nova forma de caminhar, pois um profissional
que se encontra sempre obcecado pelas transformaes, procurando sempre olhar para alm do plano j traado com o objetivo
de fazer acontecer. Em sntese, atravs dessa viso futurista que enxerga o que o outro ainda no viu, "abocanhando", assim, as
grandes oportunidades de mercado.
No se pode esquecer que o lder preocupa-se muito com a tica e a moral, zelando ento pelo seu comportamento, tendo um
autocontrole invejvel, sendo sempre gentil e extremamente transparente em suas aes, pois quando comunica, expe de fato o
que realmente sente; expe sua alma, o seu corao. admirvel verificar que suas aes refletem sempre a sinceridade do momento.
Pautados em trs pilares - inteligncia, conhecimento e criatividade - o gerente atua na organizao canalizando esforo em prol
da produtividade, agindo com maestria. J para o lder existem trs pilares que o sustentam: viso, valores e comportamentos, e
exatamente esta trade que o conduz habitualmente ao sucesso.
Por fim e diante todo o exposto, conclui-se que liderar e gerenciar predispe papis diferentes, porm complementares. Um gerente
no sobrevive sem ser um grande lder e vice-versa. Assim, torna-se essencial que gerentes se preocupem em desenvolver capacidades que os tornem grandes lderes, pois a liderana est intimamente ligada a comportamento interpessoal, e a boa notcia
que se pode aprender, bastando querer ser.
Marizete Furbino
Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marketing e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao.

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Aqueles que tm um grande autocontrole, ou que esto totalmente absortos no trabalho, falam pouco. Palavra e ao juntas no andam bem.
Repare na natureza: trabalha continuamente, mas em silncio.
M. Gandhi

COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
O que mais relevante num perfil profissional? Habilidade tcnica ou comportamental?
Uma pesquisa realizada pela Thomas International Brasil, empresa de origem inglesa especializada
em prover sistemas para gerenciamento e desenvolvimento de pessoas, revelou que a exigncia
das empresas que procuram candidatos com competncias comportamentais aumentou 40%.
Veja a entrevista com o vice-presidente da companhia.
"O perfil comportamental representa cerca de 70% das razes de sucesso ou fracasso de um indivduo em uma funo"
Vencer!: Quais so os principais motivos da procura por profissionais com competncias comportamentais adequadas?
Edson Rodriguez: O mercado torna-se cada dia mais e mais consciente de que o perfil comportamental dos indivduos tem importncia muito grande quando se trata da obteno de resultados
no preenchimento de uma vaga. Cada empresa tem sua cultura e seus valores particulares, que se
refletem no nvel de exigncia ao candidato, isso sem falar das caractersticas de comportamento
inerentes funo em si. Pessoas so contratadas por seu currculo e experincia profissional, mas
so demitidas por suas falhas comportamentais ou por no se adaptarem ao ambiente de trabalho.
V!: Isso quer dizer que conhecimento tcnico j no mais o bastante?
ER: Na verdade, nunca foi o bastante. Ocorre que no passado no havia formas eficazes de avaliar
perfil comportamental. relativamente simples avaliar conhecimento tcnico, testes de proficincia existem para isso. Conhecimento tcnico informao que pode ser aprendida. Perfil comportamental inerente e representa cerca de 70% das razes de sucesso ou fracasso de um indivduo
em uma funo. Isso no quer dizer que as pessoas esto "presas" a seus perfis. Comportamentos
podem ser mudados, atravs de treinamento e desenvolvimento. A questo que quanto m'ais o
indivduo tem o perfil comporta mental prximo do ideal para o cargo, mais fcil ser seu aprendizado, sua adaptao e seus resultados.
V!: Sobre competncias comportamentais, quais foram as grandes mudanas que ocorreram no
mercado nacional?
ER: Existe uma busca muito forte de competncias voltadas liderana, ao empreendedorismo, ao
foco no resultado, comunicao, persuaso, capacidade de demonstrao, bem como adaptabilidade, resilincia, flexibilidade e ritmo. Esse perfil torna-se cada vez mais requisitado porque as atividades que exigem capacidade de negociao e relacionamento interpessoal aparecem em nmero
cada vez maior, em detrimento das atividades de execuo que esto diminuindo ou mesmo desaparecendo, em funo da automao e da informatizao da sociedade.
V!: A pesquisa mostrou, tambm, o quanto est difcil encontrar profissionais com esse perfil. Por que
isso ocorre?
ER: Essa mudana nos perfis desejados relativamente recente, vem ocorrendo h poucas dcadas e est se acirrando rapidamente. Entretanto, as caractersticas procuradas no aparecem no
"mix" de perfis da populao com a mesma freqncia. Afinal, esse mesmo mix no mudou nas
ltimas dcadas, ou pelo menos no mudou na mesma velocidade. O perfil da populao ainda
o mesmo do passado e isso significa que h grande quantidade de pessoas que buscam segurana,
estabilidade de emprego, rotina e previsibilidade, quando o mercado busca outros valores. Assim,
sobram pessoas com essas caractersticas antigas e faltam pessoas com aquelas.

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Gesto de Pessoas

V!:At que ponto o conhecimento tcnico e o embasamento terico so menos importantes para
uma empresa?
ER: No uma questo do que mais ou menos importante, uma questo do que mais fcil de
encontrar e/ou preparar. Perfil comportamental inerente ao indivduo. Pode ser modificado? Sem
dvida que pode, mas, ao mesmo tempo, se a pessoa j tem naturalmente a competncia comportamental desejada fica bem mais fcil.

V!: Qual o impacto que os profissionais que no possuem competncias comportamentais adequadas gera nas empresas?
ER: Usualmente o maior impacto est nos resultados obtidos, que costumam ser entre sofrveis e medocres. Outros problemas, tais como relacionamentos internos e externos e imagem da empresa.
H excees, claro, mas elas so exatamente isso: excees.
V!: O que as empresas esto fazendo para trabalhar os estilos comportamentais de um profissional?
ER: Existem processos de treinamento onde o profissional inicialmente submetido a uma bateria
de testes que identificam suas caractersticas comportamentais e cruzam com as caractersticas
desejadas pela empresa e nesse processo aparecem os gaps. No passo seguinte, o profissional
convidado a fazer uma reflexo acerca desses gaps, de sua carreira e sua disposio em trabalhar
seu estilo comportamental de modo a se aproximar do modelo.
V!: Quais so os resultados desses trabalhos, tanto para as empresas quanto para os profissionais?
ER: Para as empresas, melhoria de resultados e de lucratividade, alm de melhoras significativas no
clima organizacional e maior reteno dos talentos. Para os profissionais envolvidos, melhoria em
seu desempenho, suas carreiras e em sua qualidade de vida.
V!: Um profissional bem sucedido tem obrigatoriamente competncias comportamentais adequadas rea?
ER: Em mais de 70% dos casos, sim.
V!: Quem est disposto a melhorar sua competncia comportamental, o que deve fazer?
ER: Em primeiro lugar, visualizar a si prprio na funo em que est e no quanto bem (ou mal)
sucedido. Buscar processos de orientao de carreira que contemplem uma anlise de perfil pessoal e uma linha de aconselhamento e monitoramento o segundo passo. Importante: as mudanas comportamentais s se implementam de forma consistente se estiverem alinhadas com o motivador maior do indivduo, que usualmente est relacionado com seus sonhos. Mudanas
comportamentais e crescimento de carreira tm a ver diretamente com a realizao dos sonhos.
Aline Oliveira - Aline Oliveira faz estgio na redao da Revista Vencer! Cursa o 4 ano de jornalismo na Universidade Metodista de So Paulo.
Revista vencer! Ed 101

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SELEO: NO ESQUEA DAS COMPETNCIAS


Patrcia Bispo

Se antes a habilidade tcnica era considerada fator preponderante na contratao de um


profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e buscam
identificar se o entrevistado possui as chamadas competncias comportamentais. Para isso, as
empresas e as consultorias tm recorrido cada vez mais adoo da seleo por competncias metodologia que permite a realizao do mapeamento do perfil de competncias e identifica a
presena ou a ausncia dessas no repertrio comportamental do candidato. Geralmente, a seleo por competncias vem sendo aplicada em candidatos que possuem experincias anteriores,
mas como os processos sempre podem ser adaptados s novas realidades, j h quem utilize essa
metodologia at mesmo na seleo de estagirios e de trainees.
De acordo com Jussara Amncio, da Ampliarh Consultoria e Desenvolvimento de Competncias, atualmente as empresas esto mais interessadas em profissionais que tenham competncias
tcnicas e comportamentais j internalizadas e que possuam potencial para desenvolver outras.
"As empresas esto mais rigorosas na seleo dos talentos. No adianta falarmos em reter talentos
se erramos no processo de contratao. Muitos testes e avaliaes psicolgicas entraram em descrdito devido falta evidente de acertos. A partir da, os gestores de RH e as consultorias comearam a procurar ferramentas mais eficientes como a seleo por competncias", justifica.
A seleo por competncias prtica, objetiva e trabalha com base em fatos e evidncias,
ao invs de se pautar em suposies ou interpretaes. Na Ampliarh Consultoria, por exemplo, as
entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuao do
profissional em determinada rea ou situao. "Utilizamos a seleo por competncias na diviso
Executivos, onde trabalhamos fortemente o diagnstico de competncias tcnicas e comportamentais. No caso dos estagirios e trainees, avanamos mais nas competncias comportamentais",
complementa.
Na prtica, durante a seleo de estagirios e de trainees, a consultora afirma que so trabalhadas as experincias vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista estruturada
com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqilidade para se expressar, um ambiente de confiana e de transparncia. Quando questionada sobre as vantagens que essa metodologia traz seleo de talentos, Jussara Amncio lembra que atualmente a maior causa de
demisso nas empresas est relacionada a fatores comportamentais e a seleo por competncias tem se mostrado um mtodo mais eficiente para evitar problemas dessa natureza.
"Hoje, deseja-se que todos dentro das empresas falem em competncias. Sendo que competncias no faz parte de nossa linguagem do dia-a-dia. Ns no conseguimos compreender
competncias, exceto os especialistas. Mas, ao contrrio, todos conseguem observar os indicadores de comportamentos que significam as competncias. Esse o ponto-chave: trabalhar como
indicadores de competncias, que nada mais so do que os comportamentos observveis", explica.
Patrcia Bispo - Jornalista responsvel pelo contedo da comunidade virtual RH.com.br.

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COMO CONTRATAR PESSOAS DECIDIDAS A TER SUCESSO


Por Herb Greenberg e Patrick Sweeney, Presidente e VP da Caliper USA*

Depois de avaliar o potencial de mais de dois milhes de candidatos e funcionrios, para 25


mil empresas em todo o mundo, constatamos que, antes e acima de tudo, as pessoas alcanam o
sucesso quando tm um elo forte com aquilo que fazem melhor. nesse elo que o seu potencial e
a sua motivao adquirem vida e podem fazer toda a diferena.
Isso particularmente verdade quando se trata de ter sucesso em cargos de liderana, gesto, vendas ou servio ao cliente e tambm de ser bem-sucedido trabalhando em equipe.
Quando buscamos algum para contratar, precisamos descobrir se essa pessoa possui as qualidades necessrias para ser bem-sucedida.

Voc consegue inspirar as pessoas e possui intuio para antever mudanas, qualidades necessrias para liderar?

Ou possui a capacidade de tomar decises e de inspirar respeito, para no falar na comunicabilidade que a gesto de pessoas e projetos exige?

Ou voc tem a habilidade de persuadir, de intuir o que esto pensando e de se recuperar aps
uma rejeio atributos essenciais para o sucesso em vendas?

Ou, ainda, apresenta o desejo de atender os outros, ateno para detalhes e o talento organizacional necessrios para ter sucesso numa posio de atendimento ao cliente?

Essas so as qualidades que nos movem. Cada um de ns tem diferenciados pontos fortes. A
grande questo descobrir quais so e focar neles toda a nossa ateno.
Existem, claro, dezenas de outras qualidades que avaliamos para tentar identificar os pontos
positivos e o potencial de uma pessoa. Alm disso, tambm temos de levar em conta a cultura da
organizao, os atributos da personalidade dos superiores e a dinmica da equipe.
Em suma, o que aprendemos que podemos ser bem-sucedidos se tivermos um elo com as
nossas qualidades mais fortes e tirarmos o mximo proveito do que temos de melhor. S assim o
nosso potencial pode se realizar.
Encontre a qualidade dominante - Ao longo dos anos, verificamos que, sendo o talento essencialmente igual, como ocorre na seleo preliminar de novos atletas para o esporte profissional, a
diferena entre uma super-estrela e um atleta competente, mas sem brilho, est na garra, no desejo de vencer, e no impulso de obter sucesso sua maneira. Sua empresa estar um passo frente
se voc compreender as suas prprias qualidades e aquelas que movem todos os seus funcionrios
de alto desempenho.
Estamos, claro, partindo do pressuposto de que somos todos uma mistura singular de vrias
qualidades distintas. Mas se voc comear identificando a sua qualidade dominante, aquela que
o impulsiona e o define, imagine a vantagem que ter?
A seguir, destacamos apenas algumas das qualidades que distinguem as pessoas de sucesso.
Alm de descrev-las, mencionaremos alguns indivduos que possuem cada uma dessas qualidades num grau extraordinrio, como se fossem parte da sua prpria natureza.
Resilincia: a capacidade de se recuperar rapidamente
A maneira como lidamos com a rejeio, a derrota ou simplesmente o desnimo que a vida
sempre acaba colocando em nosso caminho, tem muito a ver com a maneira como alcanamos
o sucesso. Pessoas com forte auto-estima se restabelecem rapidamente quando so derrubadas,
seguindo em frente com ainda mais determinao.
Essa qualidade exemplificada por Muggsy Bogues, que, com 1,60 m de altura, foi o jogador
de basquete mais baixo de todos os tempos. Muggsy personifica essa qualidade descrevendo o
que sentiu quando foi escolhido, "de primeira", para ingressar num time profissional. Disse: Todos
disseram: Ele baixo demais. Sempre me disseram isso, na escola primria, no ginsio, no colgio,
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na faculdade, na liga profissional. Num certo sentido, isso nunca me abalou. Voc sabe, entrava
por um ouvido e saa pelo outro. S que doa. Mas, em outro sentido, serviu para eu provar que
estavam enganados. At que chega a um ponto em que se torna ainda mais importante do que
provar que eles estavam errados.
Esse um homem que sabe o que fazer com a rejeio.
Metas em mente
Se duas pessoas esto escalando juntas uma montanha, qual a coisa mais importante para
que cheguem ao cume? Trabalho em equipe? Cooperao? O equipamento certo? Treinamento? Tudo isso necessrio, mas a coisa mais importante de que precisam da montanha. Precisamos ter uma meta clara.
De uma perspectiva psicolgica, constatamos que pessoas orientadas a seguirem metas possuem uma combinao de autodisciplina, forte senso de responsabilidade, assertividade e determinao. Rebecca Stephens, a primeira britnica a escalar o Monte Everest, tem autoridade de
sobra para afirmar que, quando interiorizamos uma meta, ela pode transformar nossa vida. Depois
que decidiu escalar a montanha mais alta do mundo, todas as outras facetas da sua vida ficaram
muito mais claras. Foi a primeira vez que eu efetivamente soube o que queria fazer, explicou.
Antes, eu vivia vagando, meio sem destino. No era infeliz, acho bom esclarecer, mas estava
ciente de que eu era 'pau para toda obra'. No havia encontrado uma direo para a minha
vida. Depois que decidi escalar o Monte Everest, porm, vi que nunca tinha buscado algo com
tanta convico. Com isso, metade da batalha j estava vencida talvez mais. Quando temos um
objetivo claramente definido, todo o resto fica mais fcil. Muito, muito mais fcil.
Paixo
impossvel ter sucesso sem amar o que fazemos. Sucesso de verdade significa entregar a alma e o corao quilo que se faz. Quando agimos com paixo, todos nossa volta sabem que
esto na presena de algum que tem no s talento, mas potencial para a grandeza. Na ltima
vez que Joo Carlos Martins tocou um concerto de Bach no Carnegie Hall, o New York Times referiu-se sua pirotecnia arrebatadora: a paixo de interpretar Bach emanava de todo o seu corpo,
sua cabea gingava para trs, as mos voavam sobre o teclado, a platia em xtase. Chegaram
a colocar trs fileiras de poltronas no prprio palco.
Toquei como nunca havia tocado em minha vida, ele disse. Cada vez que subo ao palco,
tenho de tocar como se fosse o ltimo concerto da minha vida. Tenho de me apresentar com toda
a paixo do mundo. a nica maneira que consigo. Na poca, Joo Carlos estava perdendo o
movimento da mo direita. Precisou abandonar o piano por um tempo, para retornar com mais
paixo ainda, chegando a gravar um CD chamado S para a mo esquerda.
Esse apenas um rpido panorama de trs das qualidades que nos motivam ao sucesso. Existem dezenas de outras. Quais delas voc possui? Quais delas impulsionam os seus melhores profissionais?
Talvez voc tenha mais propenso para a coragem, ou para a diverso, ou para confiar nos
outros, ou para conhecer a si mesmo. Talvez as qualidades que mais reverberem em voc sejam a
autodisciplina, a integridade ou a paixo. Ou voc mais voltado para o cumprimento de metas,
mais persuasivo ou mais competitivo? Voc sente mais otimismo, empatia ou confiana? Voc
paciente? Ou sente necessidade premente de realizar as coisas de imediato? Consegue intuir o
que os outros esto pensando e se solidarizar com suas necessidades? capaz de lidar com a
rejeio e se recompor com um senso de propsito ainda mais forte?
No h resposta certa ou errada. Existe apenas a sua resposta.
Quando for capaz de identificar as qualidades que definem quem voc e as das pessoas
sua volta ento estar no caminho de tirar o mximo proveito de seus pontos fortes e de alcanar o sucesso sua maneira.
* Este artigo foi publicado em 2007 no Portal HSM on-line.
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EXERCCIO

A quem devo promover?


Voc o Diretor Financeiro da matriz da empresa onde trabalha. Com o desligamento do
Chefe do Setor Oramentrio da filial de Recife, voc recebeu a incumbncia de escolher uma
pessoa do seu escritrio para ocupar o cargo, devido aos excelentes resultados produzidos por seu
departamento, tanto no desenvolvimento de novas tcnicas oramentrias como na sua implantao bem-sucedida na empresa.
Embora sua primeira reao tenha sido de prazer (porque a incumbncia de escolher algum para o cargo refletia um crdito ao seu trabalho), voc, agora, est pensando melhor sobre o que essa
responsabilidade significa -- voc dever pensar no s na pessoa a ser promovida, mas, tambm no
efeito que sua sada poder ter no desenvolvimento do trabalho do seu departamento.
Estela uma funcionria de 29 anos, formada, com mestrado em Contabilidade, e est na
empresa h 4 anos. Embora ela seja relativamente jovem para a responsabilidade exigida na sua
tarefa atual, tem feito um timo trabalho. Uma de suas caractersticas sua capacidade de conseguir com que as pessoas trabalhem com ela e para ela. Planeja e delega o trabalho muito bem.
Ela tambm tem sido uma das pessoas responsveis por conseguir com que chefes de outros departamentos da empresa concordem com novas e diferentes idias oramentrias. O fato de ser
atraente abriu-lhe vrias portas, e sua capacidade de se relacionar com outras pessoas na empresa significou que o nmero de inimigos que um departamento financeiro normalmente acumula foi
sensivelmente reduzido.
Embora Estela seja solteira, ela mencionou vrias vezes, que se preocupa, fundamentalmente,
com sua carreira e pretende continuar trabalhando, quer venha a se casar ou no.
Ao pensar ainda mais sobre a situao, voc lembra que, na ltima reunio, foi solicitado a
todos os gestores da empresa que prestassem uma especial ateno no sentido de que as mulheres tivessem oportunidades equivalentes no que diz respeito a promoes.
Por outro lado, Nlson tambm tem feito um trabalho timo. Ele trabalha no departamento h
14 anos e tem agora 45 anos. Ele tem um curso mdio de Matemtica e Contabilidade. Seu progresso na empresa tem sido lento e estvel, mas, pelo menos h 6 anos, ele tem sido um chefe
muito eficaz da outra seo do departamento. Ao rememorar o trabalho que ele tem feito, voc
percebe que quase todas as inovaes criativas nos processos oramentrios da sua fbrica foram
resultados das suas sugestes. Ele no s criativo, mas extremamente slido tecnicamente. Ele foi
capaz de elaborar uma srie de procedimentos eficazes e, no entanto, simples para executar seus
planos.
Voc acha que, provavelmente, no h ningum que trabalhe com mais afinco do que ele.
Freqentemente ele chega ao trabalho uma hora antes de todos os demais, vai para casa uma
hora e tanto depois de todos os outros, e no surpresa descobrir-se, numa segunda-feira de manh, que ele esteve no escritrio no fim de semana.
Quando est no escritrio ele todo negcios e espera que as pessoas que trabalhem para ele
tambm o sejam. Como resultado, ele parece ser um tanto rude no contato com seus funcionrios e
com outras pessoas na empresa. Ele casado, tem dois filhos, e j falou com voc antes, dando a
entender que, caso surgisse uma oportunidade de promoo, ele gostaria de ter uma chance. Os
funcionrios de sua seo tendem a responder ao seu estilo administrativo de "puxar o cordo", trabalhando duramente eles prprios. s vezes h alguns conflitos devido a mal-entendidos de comunicao, mas, em geral, a produo do seu grupo tem sido de qualidade excepcional.
Qual dos dois funcionrios ser promovido? ____________________________________________________
Quais os critrios considerados para decidir a escolha?

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No acredito muito em cursos sobre tica. Se, aos 21 anos de
idade, voc no sabe a diferena entre o certo e errado, no
sabe o que ser ntegro, ento tem um problema grave
Jack Welch

A PRINCIPAL QUALIDADE DE UM LDER


Srgio D. Nievola

Hoje em dia, muito se fala sobre liderana. Existem milhares de "cursos" sobre liderana, treinamento para desenvolvimento das habilidades dos lderes, livros sobre o assunto etc. Depois de ler
muito sobre o assunto, observar casos prticos, ver exemplos de grandes lderes mundiais, no s no
mundo dos negcios, mas em todas as reas do conhecimento humano, fiquei intrigado em descobrir a principal qualidade, habilidade, conhecimento, enfim, o que diferencia, efetivamente, um
lder das outras pessoas.
Ouvi falar muito do trip "CONHECIMENTO-HABILIDADE-ATITUDE", o famoso CHA, ou como diria
um gerente que conheci: "O ch da vida". Basicamente, esse conjunto de fatores define a vida
profissional e pessoal de qualquer indivduo, pois a soma deles que vai definir a trajetria profissional, no s em uma empresa, mas em toda a vida da pessoa, bem como vai influir em sua vida
pessoal tambm.
O primeiro fator - CONHECIMENTO - no define uma liderana, pois existem lderes com grande
conhecimento em vrias reas, mas tambm so encontrados verdadeiros gestores sem grandes
conhecimentos, apenas com um ideal e a capacidade de fazer com que as pessoas lutem pelo
mesmo ideal. Tome como exemplo muitas ONGs nascidas em comunidades mais carentes e que
se desenvolveram atravs da capacidade de seus lderes infundirem a necessidade de lutar por
aquele objetivo.
O fator seguinte - HABILIDADE - pode ser definido como a capacidade de fazer algo, destreza,
e aqui entramos em uma nova controvrsia, pois alguns estudiosos dizem que somente as habilidades motoras - dirigir um carro ou pilotar um avio - podem ser aprendidas, enquanto que outras
habilidades, como, por exemplo, a capacidade de influenciar as outras pessoas, so inatas, enquanto outros estudiosos acreditam que podemos desenvolver qualquer habilidade.
Em relao ao terceiro fator - ATITUDE - podemos entend-lo como o posicionamento do indivduo em relao s diversas situaes que vivemos no dia-a-dia. Podemos ter uma atitude arrogante em relao a determinadas pessoas (ou uma atitude acolhedora), em outros assuntos
podemos ter uma atitude positiva - a pessoa que enxerga o copo sempre meio cheio. Iniciativa,
pr-atividade e outros so exemplos de atitudes que fazem a diferena quando avaliamos funcionrios ou procuramos algum para determinado cargo.
Como j definimos que conhecimento no o diferencial de um lder, nos restam as habilidades e as atitudes. As atitudes so fundamentais para o crescimento pessoal e profissional de uma
pessoa, pois, como j disse, elas so o diferencial, algo que faz com que um funcionrio trabalhe 35
anos em uma mesma funo, muitas vezes reclamando por no receber o que merece ou por no
ser reconhecido e outro galgue novos cargos rapidamente, por ter uma atitude pr-ativa, uma
atitude que chama as responsabilidades para si e luta pelos seus ideais de vida. Mas muitas das
atitudes derivam das habilidades intrnsecas das pessoas. Independente das habilidades serem
inatas ou desenvolvidas, algumas influenciam as atitudes das pessoas.
Ento, a chave para nossa pergunta inicial est nas habilidades! Mas qual habilidade especificamente?
Existe uma histria sobre Jack Welch, que conta que, quando a GE adquiriu a NBC, ao ser
questionado como ele ia gerir uma empresa de uma rea que ele no entendia, Welch respondeu
que tambm no entendia como eram construdas as turbinas de avio fabricadas pela GE, mas
entendia a alma humana, sabia gerir recursos humanos e financeiros.

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Esse apenas um exemplo, dentre muitos que podemos destacar na histria da humanidade.
Sempre houve grandes lderes, alguns com muito conhecimento - no sentido amplo - e outros nem
tanto... Sempre houve grandes lderes, alguns com atitude positiva e outros nem tanto... Mas todos
tinham a habilidade de influenciar as pessoas - positiva ou negativamente - sabiam inspirar um
ideal, um objetivo, que todos compartilhavam e seguiam o lder em sua empreitada!
Ento, a habilidade de influenciar as pessoas a principal qualidade de um lder?
possvel desenvolver esta habilidade? Como?
- Tendo uma outra habilidade essencial. A habilidade de Jack Welch: entender a alma humana!
Quando ns temos empatia pelas pessoas que esto nossa volta, quando ns sabemos entender suas nsias e seus desejos, compreendemos seus problemas e limitaes, enfim, efetivamente conseguimos nos colocar em seu lugar, ns conseguimos descobrir o que faz com que essas
pessoas ajam, com que elas se motivem a trabalhar mais, produzir mais ou at mesmo a marchar
de braos dados em uma passeata em luta de algum direito!
Agora cabe a cada um de ns descobrir o melhor caminho para tentar desenvolver essa habilidade. Talvez funcione atravs de um curso de psicologia para alguns, atravs da simples observao diria para outros... Ou talvez atravs do amor, como foi dito no livro "O Monge e o Executivo".
O que importa que desenvolvamos essa qualidade.
Srgio D. Nievola - Administrador formado pela Universidade Federal do Paran.
Site rh.com.br 16/10/2006

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A tarefa do lder conduzir seu pessoal de onde eles esto
para onde eles ainda no estiveram.
Henry Kissinger

GESTORES DE PESSOAS E GESTORES DE PAPEL


Nas escolas por todo o Brasil, os coordenadores dos cursos do Ensino Fundamental e Mdio
organizam com muito cuidado - pelo menos teoricamente - as matrias que sero ensinadas durante cada ano da vida escolar de uma criana. (...). Investem um bom tempo para montar um
calendrio didtico, que possa coloc-los frente a frente com novos desafios sem nunca perder a
ligao com aquilo que aprendem.
Entretanto, o mesmo no acontece no mundo dos adultos. muito comum, nas empresas
por todo o Brasil, voc encontrar um excelente profissional cansado de bater metas atrs de metas,
ser promovido posio de gerente de departamento, sem estar realmente preparado para essa
nova posio.
Na grande maioria dos casos, os prmios do passado e as metas cumpridas por esse profissional so o suficiente para alguns diretores o promoverem de Gestor de Papel para Gestor de
Pessoas.
O Gestor de Papel aquele profissional que consegue mover formulrios, pedidos, produtos,
relatrios, e-mails, ligaes e toda espcie de informao de um lado para o outro com extrema
eficcia, sozinho e sem a necessidade (pelo menos o que ele acredita) de compartilhar o seu
trabalho com outras pessoas. O Gestor de Pessoas aquele profissional que consegue engajar e
emocionar as pessoas que trabalham com ele de maneira a todos crescerem como pessoas, inclusive ele prprio.
O Gestor de Papel tem como misso crescer na carreira, enquanto o Gestor de Pessoas tem
como misso ajudar todos a sua volta a crescer como seres humanos para que ele possa crescer
como profissional.
O Gestor de Pessoas sabe que as pessoas, inclusive ele mesmo, precisam de ajuda para
crescer na vida. Ele sabe que antes de alar uma pessoa a um degrau mais alto, ele precisa ajudar
a pessoa a se preparar para ele.
O Gestor de Pessoas sabe que uma vez promovido, ele tem que abandonar muitos preceitos e paradigmas que ele tinha. Ele sabe que essa nova posio requer habilidades completamente diferentes das habilidades que o levaram ao sucesso como funcionrio.
Ele sabe que no basta ser um grande jogador de futebol (Pel e Falco so bons exemplos) para se tornar um grande tcnico de futebol (gestores de pessoas). Grandes tcnicos de
futebol so formados ao longo de vrios anos de observao e aprendizado de tcnicas completamente diferentes daquelas aprendidas por um jogador.
Felipo, Zagalo e Tel Santana no foram excelentes jogadores de futebol. Parreira nem jogador foi. Eles foram excelentes esquenta-banco-de-reserva. Assim como o tcnico Bernardinho,
do vlei (ofuscado pelo excelente levantador William, capito da seleo de prata nos anos 80
lembra dele?). Enquanto o time corria em campo, eles aproveitavam o banco de reservas para
observar as atitudes dos tcnicos das suas equipes e no o comportamento dos artilheiros do
campeonato.

Tenha atitudes de Gestor de Pessoas quando for Gestor de Pessoas,


e atitudes de Gestor de Papel quando for Gestor de Papel.
Estude. Prepare-se. Estude como a sua me dizia que voc tinha que estudar, ou seja, todos
os dias.
Como voc pode saber o que fazer para aumentar as vendas da sua empresa se voc no
leu um livro sequer sobre como aumentar as vendas de uma empresa nos ltimos seis meses? Como voc pode acreditar que sabe como motivar funcionrios, se voc no pesquisou novas idias

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Gesto de Pessoas

sobre como motivar funcionrios nos ltimos seis meses? Como voc pode tomar decises crticas
baseado em experincias que voc sequer teve no passado?
O simples fato de no freqentarmos uma escola, e no termos nenhum professor a cobrar
novos conhecimentos, no motivo para dizer que no precisamos aprender coisas novas, tirar
boas notas e passar de ano todos os anos. preciso sim!
Voc precisa adquirir novos conhecimentos para passar de ano, seno, os anos que vo
passar por voc.
Se voc deseja ser um grande Gestor de Pessoas, comece hoje a fazer essa transio. No
seja apegado a tarefas, processos, clientes, produtos e departamentos. No seja apegado a papis de qualquer formato.
Voc nunca vai crescer na vida com uma atitude de gestor de atividades.
Como Gestor de Pessoas, voc deve ser apegado Viso, Misso, Valores, Lucratividade,
Crescimento da empresa como um todo, alm de Marketing, Tecnologia e Inovao.
Todos perdem quando promovemos algum que no est preparado. A empresa perde um
excelente gestor de papel e ganha um pssimo gestor de pessoas. A equipe perde um excelente
colega e ganha um pssimo lder. Os clientes perdem um excelente aliado e ganham um horrvel
gestor.
Um dia desses voc ser chamado a ser Gestor de Pessoas. Quando esse dia chegar, seja
um Gestor de Pessoas. As pessoas precisam de voc. Os papis nem tanto.
* Ricardo Jordo Magalhes fundador e presidente da Bizrevolution.

Definio de lder
Existe de tudo no cardpio da liderana; as respostas esclarecedoras dos vestibulares ou Enem podem nos ajudar nas definies. Vejamos: lder democrtico (palavra
derivada de demo, demonstrao, isto , voc s tem uma pequena idia de como
funciona); lder autoritrio (palavra derivada de automvel, que se movimenta, com
ou sem direo, que atropela e passa por cima de tudo que encontra pela frente);
lder pragmtico (palavra derivada de praga, que age sem pensar e roga praga
com base em numerologia matemtica); lder carismtico (palavra derivada do
ingls "car", traduzida como carro automtico, que segue e muda a velocidade sem
esforo e usa sempre o piloto automtico); e, finalmente, o lder situacional (palavra
que derivada de situao, pois, dependendo da situao, o lder est dentro, e se
a coisa estiver "preta", o lder est fora, e delega).

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Lder aquele que tem infinita necessidade dos outros
Saint-Exupry

OS COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LDER


FAZER ACONTECER, essa atitude deve ser o ponto de partida para se discutir sobre as posturas e hbitos de um
lder. Afinal, ele busca atingir sempre os melhores resultados. Para isso, um lder precisa de uma equipe comprometida, afinada e principalmente motivada, pois sozinho no ser capaz de resolver todos os problemas e
realizar as inmeras tarefas do dia-a-dia. Liderar diferente de oprimir e coagir seus liderados. fazer com que
a equipe seja homognea e participativa e busque junto alcanar os objetivos comuns.
Mas como fazer isso? Na rotina do trabalho, muitas vezes, o lder esquece de detalhes importantes que podem influenciar no comportamento de sua equipe, como a valorizao do trabalho, envolvimento profissional
e principalmente a humanizao. O lder deve analisar e avaliar suas atitudes, buscando uma postura que
ajude sua equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades pessoais e valores aos da empresa, fazendo
com que a produtividade cresa e o objetivo final seja atingido com xito.
Mas, como alcanar resultados satisfatrios numa realidade na qual o que um lder promete deve estar alinhado com o que alcana? H quatro comportamentos essenciais que tornam o lder mais eficaz:
Conhecimento da sua equipe e da sua empresa
Em empresas que no conseguem atingir os resultados prometidos, os lderes, em geral, no se envolvem
com a realidade do dia-a-dia. Eles recebem muita informao, mas ela chega filtrada apresentada pelos
seus subordinados diretos com suas prprias percepes, limitaes e agendas, ou coletadas por outros funcionrios com suas prprias perspectivas. Os lderes no esto onde a ao est. No esto envolvidos com a
empresa, por isso no conhecem sua organizao de forma abrangente, e seu pessoal no o conhece de
verdade.
Para resolver essa questo, o lder deve ser parte da equipe, isto , no se colocar no papel de superior e
sim de parceiro, dividindo as tarefas e sendo cmplice de seu time e vice-versa. Alm disso, um bom lder
precisa conhecer as metas pessoais dos seus liderados e alinh-las com as metas corporativas, para assim
alinh-las e de forma interligada alcanar um objetivo comum.
Autoconhecimento
"Conhece-te a ti mesmo" frase atribuda a Tales de Mileto, um dos chamados 7 sbios da Grcia antiga e
adotada por Scrates como princpio e fim da sabedoria humana. Desde os primrdios elementar que para
conhecer o outro preciso, primeiramente, ter autoconhecimento. Esse pensamento deve ser aplicado em
grandes corporaes. Hoje, um grande nmero de lderes, com todos os requisitos e elementos para triunfar,
no conseguem dominar a disciplina da execuo. Apesar de terem capacidade, formao, talento e at
personalidade marcante, no demonstram firmeza emocional para lidar com a realidade do negcio e da
organizao ou para fazer avaliaes francas das pessoas que lideram.
Essa firmeza emocional tem como principal fonte o autoconhecimento. Quando o lder se conhece ele
aceita e lida com seus pontos fracos, consegue ser firme e justo com as pessoas que no esto desempenhando bem suas funes e compreende a ambigidade inerente de uma organizao que se move rapidamente e complexa. O lder deve sempre se adaptar a realidade dos seus liderado, tendo sempre em
mente o bem-estar da equipe e os objetivos da empresa.
Definio de metas por escrito
As pesquisas sobre comportamento humano reconhecem e do cada vez mais importncia s prticas de
planejamento e estabelecimento de metas como fatores de desenvolvimento pessoal. Observando vrios
empreendedores, possvel constatar que metas pr-estabelecidas influenciam a motivao pessoal.
Considerando que as empresas nascem e se desenvolvem em funo das pessoas e que no conseguem
ser mais poderosas e influentes do que quem as representa, lgico afirmar que as metas corporativas esto
atreladas s metas pessoais dos seus lderes. Nesse caso, o grande desafio dos lderes compatibilizar as metas pessoais com as metas corporativas.
Estabelecer prioridades , no que tange s metas corporativas, o maior desafio que um executivo tem de
enfrentar. Um lder que diz: "Tenho dez prioridades!" no sabe o que est falando ele prprio no sabe quais
so as "suas verdadeiras prioridades". Para ser eficaz, um lder precisa ter poucas metas e prioridades realistas
focadas no desempenho geral da organizao.

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Alm de definir metas claras, os lderes que sabem executar comunicam suas prioridades de uma forma
simples e direta. Eles falam simples e francamente sobre o que pensam. Eles sabem como simplificar as coisas
de modo que os outros possam entend-las, avali-las e agir sobre elas, de modo que aquilo que dito por
eles se torne senso comum.
Ampliar as habilidades das pessoas
preciso maturidade para reunir as habilidades gerenciais e compartilh-las, sem egosmo, com a equipe.
Ampliar as habilidades do seu grupo , fundamentalmente, orientar, educar, treinar enfim compartilhar. Um
lder s atinge esse status quando adquire conhecimento e experincia ao longo do caminho. Uma das partes
mais importantes de seu trabalho pass-lo para a prxima gerao de lderes.
A forma mais eficiente de orientar observando a ao do outro e dar o feedback especfico. O feedback deve destacar exemplos de comportamento e desempenho que so ideais ou que precisam ser mudados. Os lderes mais eficientes na arte de executar so orientadores positivos. A habilidade de orientar a arte
de questionar. Fazer perguntas objetivas fora s pessoas a pensar, a descobrir e a buscar solues. O treinamento uma parte importante para ampliar as habilidades das pessoas.
Segundo uma pesquisa feita pela McKinsey com mil companhias americanas e apresentada pela revista
Exame em abril de 2005, o desenvolvimento de subordinados figura como uma das principais atividades em
que os diretores gostariam de gastar mais tempo. Desenvolver colaboradores a essncia da ampliao das
habilidades pela orientao.
Se um lder quiser dominar os comportamentos essenciais precisa reunir essas quatro habilidades para executar com consistncia, combinando suas habilidades s dos outros na sua equipe. Todos, na equipe, precisam se envolver. No pode haver nenhum peso morto muito pesado... e custa muito caro.
Wilson Mileris- www.mileris.com.br

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OS 7 PECADOS DA LIDERANA
Aline Oliveira

medida que ergo algum, eu creso junto com ele


John C. Maxwell
Pecar vem do latim pecare. Significa "errar de alvo. Sempre que pecamos, erramos em
alguma coisa. A definio dos 7 pecados capitais, para muitos, um manual que dita o
que no se deve fazer e, tambm, serve para julgar quem fez algo errado. Na mesma medida, os pecados ocorridos dentro de uma empresa tambm so erros que podem levar
qualquer um falncia. A diferena que at agora ningum sabia a lista, no tinha o
manual do que no se poderia fazer. At agora. Porque, a partir deste momento, voc tem
em suas mos as 7 atitudes que podem derrubar seu comando.
Liderar verbo transitivo direto. Exige um complemento, no tem sentido sozinho. Fica incompleto, sem definio. Afinal, quem lidera, lidera alguma coisa ou algum. Essa regra gramatical envolve muito mais do que
conhecimento tcnico da profisso e embasamento terico. necessrio gostar de pessoas, retirar o que h
de melhor nelas e, ainda, desenvolv-las. medida que ergo algum, eu creso junto com ele, explica John
C. Maxwell, o maior guru de liderana da atualidade.
Mas como definir liderana? Ser que possvel encontrar uma explicao simples para uma atribuio
to complexa? John Vereecken, presidente da Lidere, tem uma definio curta e direta: Liderana influncia. Segundo ele, ser lder independe do cargo, mas tem tudo a ver com a habilidade do profissional para
entusiasmar pessoas.
O psiquiatra, professor e consultor Paulo Gaudncio defende a mesma tese e usa o ex-presidente norteamericano John Kennedy para ilustrar seu modelo de lder: O sonho dele era colocar um americano na Lua antes
dos russos e ele comprometeu toda a nao com esse ideal. O fato de esse feito ter ocorrido aps a morte de
Kennedy refora ainda mais a tese de Gaudncio. Ele no era mais necessrio, pois j tinha influenciado todo o
pas a realizar esse objetivo.
Para muitos estudiosos e especialistas, o alicerce de um bom lder est na capacidade de despertar nos liderados o desejo de ao e realizao de uma meta. O ideal no que todos os funcionrios o idolatrem,
mas que vejam nele uma fonte de inspirao para desenvolver uma tarefa da melhor maneira possvel. Entretanto definir virtudes de um profissional no uma equao exata, porque cada caracterstica tem um peso
para uma companhia. A somatria delas implica o valor que a empresa atribui para sua balana. Uma qualidade que pode ser essencial para uma, pode ser irrelevante para outra. No entanto, os defeitos de um lder
no seguem a mesma regra aritmtica, pois seus pesos tm o mesmo valor para empresas de todo o mundo.
Mais que isso, tornam-se pecados mortais e levam qualquer lder falncia. Saiba agora quais so as atitudes
que podem derrubar sua liderana.
Arrogncia
Arrogncia orgulho, presuno, altivez. Atribuda personalidade de um profissional que exerce a funo de lder pode causar
estragos: Quando ele no aceita a opinio dos subordinados e
impe suas idias comea a gerar problemas, explica Irene Azevedo, consultora da Kimbaum Keseberg & Partners. Indivduos que
julgam melhores que seus liderados tendem a ser mais arrogantes,
pois acreditam que o fato de serem mais jovens, mais velhos, com
mais experincia ou com um nvel acadmico elevado os faz superior ao resto da equipe. Quando algum se apia na imagem o
resultado um comportamento arrogante, defende Gaudncio.
Esse tipo de lder est fadado a cometer erros de estratgias srios, completa Tnia Zarpelo, consultora do Idort.

se

Ser centralizador
Se quiser que algo fique bem feito, faa voc mesmo. Esse o
mantra que rege a cabea de um lder centralizador. Ele acredita que
ningum tem capacidade de produzir algo do jeito que deseja, por isso
prefere fazer sozinho. Esse perfil mais comum do que se imagina e
ocorre porque muitos dos lderes j passaram por quase todas as funes da empresa e sabem fazer tudo, diz Ricardo Mesquita, empresCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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rio, diretor e professor de empreendedorismo da Escola Internacional de Alphaville. Essa atitude pode gerar
competio dos liderados com o lder ou a transferncia das responsabilidades, ou seja, os subordinados
deixarem de fazer suas tarefas porque sabem que o lder ir fazer. Por isso, essa ao tem causa ambgua e
pode virar contra o prprio lder, pois medida que ele faz todas as funes do departamento, abre precedentes para desencadear uma srie de outros problemas.
No dar feedback
Um dos preceitos da comunicao o feedback. O ato de falar algo que
est indo bem ou mal para um funcionrio proporciona ganhos incalculveis.
E no caso negativo, ou seja, no dar feedback, as perdas tambm so incontveis. O funcionrio pode achar que est agradando e, na verdade, no
est. A nica maneira de ele saber isso falando com ele, diz Ricardo Mesquita.
Ele completa que o feedback fundamental para o colaborador formar outros
lderes, porque d oportunidade para eles crescerem. importante ressaltar que o
feedback no deve ser dado apenas para aquelas pessoas que apresentam
problemas nas tarefas, mas tambm quelas que esto desempenhando seu
papel muito bem.
Assdio moral
Assdio moral est presente em quase todas as organizaes. Em alguns
casos, humilhaes e constrangimentos tornaram-se cenas dirias em muitas companhias. De acordo com a Ong Assdio Moral, a humilhao no
trabalho definida da seguinte forma: Exposio dos trabalhadores a situaes ofensivas, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e
no exerccio de suas funes. Por isso, expor um funcionrio a situaes de
ridicularizaro ir contribuir para o afastamento do lder. Isso tem a ver com
falha de carter e se comprovado caso de demisso, esclarece Ricardo
Mesquita.
A causa desse tipo de atitude desenvolver na equipe um sentimento de insegurana e medo. Afinal,
nunca se sabe quem ser a vtima do dia, quem sofrer com acusaes, gritos e humilhaes em pblico.
Ser egocntrico
O psicanalista Sigmund Freud (1856-1939) defendia que a personalidade dividida em trs sistemas principais: id, ego e superego. Sintetizados de uma maneira superficial, esses elementos podem ser entendidos da
seguinte forma: Id o princpio do prazer, Ego o princpio da realidade e Superego o da moralidade. Portanto,
de acordo com a psicanlise, o ato de se preocupar somente consigo mesmo est ligado ao Id. Entretanto
independentemente da terminologia, quando um lder coloca seus interesses frente dos interesses da empresa e de seus colaboradores est fadado ao fracasso. O ego exacerbado de um lder compromete todo o
desempenho de seus colaboradores e esta postura transforma-se em custo, sem nenhum retorno para a empresa, defende Marcelo Mariaca, presidente da Mariaca Consultoria.
Desequilbrio emocional
O lder tem um ajustamento em que as emoes prevalecem sobre a razo, determinando um comportamento excessivamente emocional. imprevisvel. A definio de Paulo Gaudncio explica bem o que
um funcionrio desequilibrado emocionalmente. Para Tnia Zapelo, esse perfil afasta o grupo e perguntas do
tipo como ele (o chefe) est hoje? so freqentes na equipe. Os funcionrios comeam a evitar a falar com
o lder, pois sabem que a qualquer momento podem presenciar cenas como choro incontrolvel, raiva e
medo. H casos que os problemas domsticos influenciam as aes do lder no ambiente de trabalho ele
passa a resolver suas questes pessoais no ambiente corporativo.
Caractersticas como pavio curto e humor varivel so predispostos ao desequilbrio, defende Ricardo
Mesquita. Ele acrescenta que h empresas que estimulam o comportamento desequilibrado. A presso por
prazos e resultados pode contribuir para o quadro.
No fazer parte da equipe
Quem no conhece um lder que no assume os erros do grupo? Ou, ento, aquele que se glorifica para o
superior dizendo que os bons feitos so originrios de suas idias. Esse perfil de liderana definido por Gaudncio da seguinte maneira: Eu ganhei, ns empatamos e vocs perderam. Creditar as vitrias para si e os
erros para os funcionrios mostra, alm de insegurana, falta de honestidade. necessrio compartilhar
vitrias e derrotas e no fazer parte da equipe espanta outras futuras lideranas, completa Ricardo Mesquita.
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E acrescenta: Quem no sabe trabalhar em equipe no poderia nem ser lder, pois no tem futuro no meio
empresarial.
Os ensinamentos de John C. Maxwell
O norte-americano John C. Maxwell mais que um simples consultor de liderana. Com mais de 13 milhes
de livros vendidos no todo o mundo, tornou-se um verdadeiro guru da liderana nos quatro cantos do planeta.
Seus ensinamentos viram leis para muitos executivos e empresrios de inmeros pases. Na sua primeira visita
ao Brasil, em fevereiro de 2008, ele ministrou uma palestra em que exps algumas lies de liderana:

Os lderes inseguros tentam rebaixar as pessoas.

Tentar transformar qualquer pessoa em lder um erro. Eu fiz isso durante muitos anos e errei. Voc deve
saber quais so as pessoas que podem ser lder. No d para investir em todo mundo, preciso escolher
algum.

Para escolher um lder preciso colocar 21 qualidades num papel e na hora da entrevista deve avaliar se
o candidato tem as qualidades que voc precisa. Por isso, preciso saber o que est procurando.
Vou citar trs qualidades que julgo essenciais para um lder:

1 Influenciar outras pessoas: Procuro pessoas que tm influncia e que atraem outras para perto de si. Isso
mostra que ela j tem um talento de liderana. Sempre procuro um influenciador, porque l tem um bom
lder.
2 Gerar resultados: Procuro pessoas que tm a capacidade de gerar resultados e de execuo. Melhor ainda
quando voc d uma tarefa e ela faz mais do que voc pediu. Isso importante para a liderana porque
se eu no consigo produzir para mim mesmo, no posso ensinar os outros a produzir. Se no gero resultados, no posso influenciar os outros a ter resultados.
3 Ter carter e integridade: Saber se o profissional digno de confiana. Falar a verdade e ter bom carter
fundamental. Quando voc confia uma responsabilidade a uma pessoa, essa pessoa tem que ser digna
de confiana, porque seno ela vai usar o poder que voc deu para atrapalhar os outros.
Aline Oliveira - Aline Oliveira faz estgio na redao da Revista Vencer! Cursa o 4 ano de jornalismo na Universidade Metodista de So Paulo. Edio 102 da revista Vencer!

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"Longo o caminho ensinado pela teoria,
curto e eficaz, o do exemplo."
Sneca

FALTAM LDERES
Outro dia li um artigo sobre uma pesquisa global conduzida nos Estados Unidos. Estavam querendo saber
como a questo da corrupo nos servios pblicos.
Antes de comear a pesquisa, todos tinham como certo que o problema da corrupo era uma questo
de salrios baixos. O sujeito ganha pouco, portanto rouba. A pesquisa foi feita em vrios pases. Concluso? A
corrupo nos servios pblicos no causada por salrios baixos, mas pelo exemplo dos lderes. EXEMPLO.
Dos LDERES.
Quando os lderes no respeitam a lei, os liderados vo atrs. E entra gerao, sai gerao, criamos a cultura do desrespeito s leis. Aquela flexibilidade do jeitinho, do quebra galho, do "todo mundo faz", to brasileira... O desrespeito s leis arraigado ao jeito de ser do brasileiro.
A eu quebro o pau com o velho amigo que tenta me provar que todo poltico no presta, que essa cambada que est a no vale nada, que no tem como ter esperana... E eu insisto: quem o reflexo de quem?
O povo reflexo de seus polticos ou os polticos so o reflexo do povo? A Cmara de Deputados, ou o Senado so micro-Brasis. O espelho da nossa sociedade. (...)
A encrenca que o problema muito mais complexo do que parece. Para tentar, eu disse tentar resolvlo, tem que ter gente competente em todos os escales, da estratgia execuo. Tem que ter lideranas
competentes em Braslia, nos ministrios, nos estados, nas cidades e nos sem-terra. Lideranas com capacidade de analisar causa e conseqncia. Mas que encrenca!
No Brasil, s temos analistas de conseqncias. Gente que trata a dor de cabea com aspirina, sem buscar
a causa. Lderes que no so lderes. So chefes. E meia-boca. No conhecem o escopo de suas funes.
No entendem onde que agregam valor. No conseguem avaliar o impacto de suas atitudes junto a seus
subordinados.
Lderes assim so mortais, pois so exemplos que a turba segue. E quem conhece o assunto, diz que 75% de
todo o conhecimento que uma pessoa adquire ao longo da vida, vem do EXEMPLO de outros...
Agora disfarce e olhe em volta. Olha ali seu chefe. E l seus subordinados. E acol seus colegas em cargos
de liderana. Quantos voc admira? Quantos do prazer de ficar perto? De ouvir? De trocar idias? Quantos?
S um? Parabns! Voc acaba de encontrar um exemplo. Cuide muito bem dele, afinal, pode ser que seja
voc...
Luciano Pires formado em Comunicao Social, diretor de Comunicao Corporativa da Dana,
artigo da seo "Caf Brasil" Jornal Carreira & Sucesso - 186. edio

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FRANQUEZA
Jack Welch
A falta de franqueza o maior pequeno truque sujo em negcios. E como srio esse problema. A falta de
franqueza bloqueia as idias inteligentes, retarda as aes rpidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. algo devastador. Quando se pratica a franqueza - e nunca se absolutamente franco, esteja certo - tudo funciona com mais rapidez e mais eficcia. Mas quando digo "falta de
franqueza", no me refiro desonestidade mal intencionada. Estou falando de como tantas pessoas - com
tanta freqncia -, instintivamente, no se expressam com sinceridade. No se comunicam com objetividade
nem manifestam suas idias de modo a estimular o verdadeiro debate. Simplesmente no se abrem com
transparncia. Em vez disso, engolem seus comentrios e crticas. Ficam de boca fechada para no ofender
os outros e para evitar conflitos, alm de adoarem as ms notcias para manter as aparncias. Reprimem
sentimentos e idias e guardam as informaes para si mesmas.
Tudo isso falta de franqueza, um arsenal absolutamente destrutivo.
Em minhas viagens ouo histrias de pessoas descrevendo a completa falta de franqueza que experimentam no dia-a-dia. Quase todas se queixam da burocracia, dos intermedirios, da politicagem e da falsa polidez, como pragas disseminadas pela falta de franqueza. Perguntam como podem transformar suas empresas
em lugares onde as pessoas pem na mesa seus pontos de vista, falam sobre o mundo com realismo e debatem as idias sob todas as perspectivas. Quase sempre tambm reclamam de que a falta de franqueza compromete as avaliaes do desempenho.
Ouo tudo isso tantas vezes que sempre acabo pedindo que o pblico responda seguinte pergunta, levantando mo: "Quantos de vocs participaram de uma sesso de avaliao no ano passado, na qual
receberam feedback honesto, direto nos olhos, e da qual saram sabendo exatamente o que tinham de fazer
para melhorar e qual era sua situao na organizao naquele momento?"
Nos melhores dias, apenas 20% dos presentes erguiam a mo. Quase sempre, o resultado ficava perto de
10%. Curiosamente, quando reformulo a pergunta no sentido contrrio e pergunto quantos dos presentes
geralmente oferecem avaliaes honestas e francas ao seu pessoal, os nmeros no melhoram muito.
Por que no a praticamos?
O fato que somos educados desde a infncia para atenuar as ms notcias e adoar os temas amargos.
Isso verdade em todas as culturas, em todos os pases e em todas as classes sociais. No importa que voc
esteja em Portugal ou na Islndia, voc no deve dizer que a comida da sua me ruim, chamar seu melhor
amigo de gordo ou reclamar do presente de casamento que recebeu de sua tia. Essas atitudes so condenadas. A franqueza pode irritar as pessoas. Evidentemente, esse foi um exemplo simples, sem grandes implicaes, mas quando se tenta compreender a franqueza, realmente se est procurando compreender a natureza
humana.
Voc acaba concluindo que as pessoas no dizem o que pensam porque mais fcil agir assim. Quando
voc diz a verdade, muito provvel que da resulte uma situao embaraosa - raiva, dor, confuso, tristeza,
ressentimento. Para piorar ainda mais as coisas, voc se sente forado a consertar a situao, o que geralmente terrvel, constrangedor e demorado. Assim, justifica-se a falta de franqueza, para evitar tristeza ou dor
em outra pessoa, ou seja, no dizer tudo ou mentir um pouco o comportamento mais gentil e adequado.
Mas, de fato, os filsofos clssicos, como Immanuel Kant, desenvolvem argumentos poderosos no sentido de
que no ser franco, no final das contas, sempre melhor para nossos prprios interesses - ou seja, facilita nossa
vida.
Kant tambm sustenta outro aspecto. Para ele, as pessoas geralmente tendem a no ser francas por no
encararem o panorama geral. Elas receiam que, se falarem com franqueza e o que disserem no for bom, so
fortes as chances de que afastem a outra pessoa. Mas o que elas no percebem que a falta de franqueza
uma forma extrema de alienao.
De l para c
A importncia fundamental da franqueza nas empresas americanas algo relativamente novo. At o princpio da dcada de 1980, grandes empresas como a GE e milhares de outras no cultivavam esse atributo.
Poucos eram os confrontos abertos sobre estratgia ou valores; as decises eram tomadas quase sempre a
portas fechadas. E quando se tratava de avaliaes, tambm elas eram conduzidas com uma espcie de
distncia corts. O bom desempenho era elogiado, mas como as empresas desfrutavam de excelente sade
financeira, o mau desempenho tambm era tolerado, e quem no se desincumbia a contento geralmente
era congelado num departamento ou diviso distante, at a aposentadoria.
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Sem franqueza, todo mundo mantinha as aparncias e a empresa navegava em guas tranqilas. A dissimulao era rotina. E as pessoas com iniciativa, coragem e energia eram rotuladas de problemticas.
Talvez se pudesse prever que, considerando todas as suas vantagens competitivas, a franqueza entraria
triunfante nas empresas americanas com a chegada dos japoneses. Mas, ao contrrio, a maioria das empresas combateu a competio global por meio de armas mais convencionais: demisses de pessoal, redues
de custo drsticas e, nos melhores casos, inovao. A franqueza, embora insinuando-se aos poucos, ainda
parte muito pequena do arsenal.
Mas possvel faz-lo
Agora, a notcia realmente ruim. Embora a franqueza seja vital para a vitria, institu-la em qualquer grupo
difcil e demorado, no importa o tamanho.
difcil porque se est enfrentando a natureza humana e comportamentos organizacionais arraigados,
que se transformam apenas ao longo de muitos anos.
No entanto, possvel faz-lo. No h nada de cientfico no processo. Para conseguir franqueza, necessrio elogi-la, recompens-la e falar sobre ela. Acima de tudo, importante demonstr-la de maneira exuberante e at exagerada - ainda que voc no seja o chefe.
Imagine que voc esteja numa reunio na qual o tema crescimento. Todos esto sentados em torno da
mesa, conversando de maneira civilizada sobre as dificuldades de vencer nesse mercado ou setor. Todos
falam sobre a intensidade da competio. Todos abordam as mesmas velhas razes sobre por que no conseguem crescer e ainda se congratulam por ainda produzirem resultados razoveis nesse ambiente adverso.
Na verdade, ao fim da reunio, ainda se cumprimentam pelo "sucesso" que vm alcanando, "sob circunstncias to negativas".
No ntimo, voc est prestes a estourar, pensando consigo mesmo: "L vamos ns de novo. Sei que vrias
pessoas que estavam na mesa, sentem o mesmo que eu - toda essa complacncia nos est matando".
No entanto, para efeitos externos, todos esto participando do jogo. Todos se limitam a acenar, como se
concordassem com tudo.
Agora, suponha-se num ambiente em que vocs assumem responsabilidade pela franqueza. Voc e seus
amigos fariam perguntas do seguinte tipo:
"Ser que no existe alguma idia sobre novo produto ou servio que ns ainda no tenhamos explorado?"
Estamos todos tecnicamente preparados para analisar, planejar e implementar o projeto?
"Esse negcio est consumindo muitos recursos. Por que simplesmente no nos livramos dele?"
Podemos confiar tais informaes todas as pessoas envolvidas?
Que reunio diferente! Muito mais dinmica e muito melhor para todos.
Outra situao que acontece a toda hora a de um negcio de alto crescimento, gerenciado por uma
multido satisfeita consigo mesma. A cena tpica de uma reunio de planejamento a longo prazo muito
conhecida: Todos os gerentes exibem taxas de crescimento de dois dgitos - digamos, 15% - e projetam sucessivos slides demonstrando a excelncia dos resultados. A alta administrao acena com ares de aprovao,
mas voc est sentado l, sabendo que o negcio tem muito mais suco. Para agravar a situao, as pessoas
que esto apresentando os slides so seus colegas, e um velho cdigo de conduta prega o seguinte: "No me
questiona que eu no te questiono."
Francamente, a nica maneira que conheo de sair desse aperto e estimular a franqueza - espicaar
de leve, sem ameaar:
"Puxa, que maravilha! timo trabalho! Acho que esse o nosso melhor negcio. Por que no injetar mais
recursos nele e conseguir resultados ainda melhores?" .
"Com uma equipe fantstica como a sua, aposto que voc poderia alcanar pelo menos mais 20% do
mercado. Voc j pensou nisso?"
Essas perguntas, e outras semelhantes, so capazes de mudar o tom da reunio, de congratulatrio dos feitos do passado para instigador de novas realizaes. No entanto, talvez voc esteja pensando que no pode
levantar essas questes para no parecer diferente e esquisito. Voc quer ser um jogador da equipe.
A verdade e suas conseqncias

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verdade que certos comentrios autnticos de incio tomam as pessoas antipticas. Na verdade, quanto
mais polida, burocrtica ou formal a sua organizao, mais a sua franqueza assustar e aborrecer as pessoas, e, sim, tambm pode destru-la. A franqueza torna-se um risco, e apenas voc pode decidir corr-lo.
Eu falava com franqueza quando tinha quatro funcionrios em Noryl, a menor e mais nova unidade de
uma empresa que tinha uma viso muito estreita sobre conversas objetivas. Eu era muito jovem e politicamente ingnuo para avaliar minhas condies na poca, mas minha situao era segura, pois o nosso negcio
crescia aos saltos.
Se tivemos a coragem de ser francos, no tnhamos conscincia dessa franqueza na poca - ainda no
ramos bastante experientes para saber o que era franqueza. Simplesmente parecia natural falar de maneira
aberta, argumentar e debater, e fazer com que as coisas acontecessem rpido. Se tnhamos alguma qualidade, era a de sermos extremamente competitivos.
Sempre que eu era promovido, no primeiro ciclo de reunies - qualquer que fosse o tema - oramentos ou
avaliaes - a situao era sempre constrangedora e desagradvel. A maioria dos membros da nova equipe
sob minha superviso no estava acostumada a debates escancarados sobre tudo e qualquer coisa. Por
exemplo, se estivssemos conversando sobre um subordinado direto numa reunio de avaliao do pessoal,
todos concordavam, durante a conversa, que o cara era mesmo horrvel. No entanto, as avaliaes escritas faziam-no parecer um prncipe. Quando eu questionava essa dissimulao, a resposta era sempre a mesma: "Sim, eu
sei, mas por que dizer isso por escrito?"
Eu explicava a razo, defendendo a necessidade de franqueza.
Na prxima avaliao, j percebamos os efeitos positivos da franqueza, com o melhor desempenho da
equipe, e com o tempo e a repetio dos ciclos, cada vez mais pessoas defendiam a franqueza ao meu lado.
Entretanto, eu no estava cantando com todo o coro.
Desde o dia em que entrei na GE at quando fui nomeado CEO, vinte anos depois, meus chefes sempre
me advertiam quanto ao excesso de franqueza. Eu era considerado custico e sempre me avisavam que meu
excesso de franqueza acabaria com minha carreira.
Agora, minha histria na GE chegou ao fim e garanto-lhes que a franqueza muito contribuiu para o meu
sucesso. Muito mais gente entrou no jogo, juntando suas vozes e sua energia. ramos absolutamente objetivos
nos nossos relacionamentos, e assim nos tornamos melhores.
Extrado do livro Paixo por Vencer - Jack Welch
EXERCCIO
Voc o Gerente Comercial de sua empresa e na Avaliao de Desempenho de seu pessoal, se viu numa
situao um tanto embaraosa. Marinete, a Supervisora de Atendimento ao Cliente, a nica entre os 15
supervisores da empresa que poder deixar de receber uma bonificao neste final de ano, porque na
avaliao que voc dever preencher e em seguida dar um feedback a ela, h os seguintes fatos a serem
considerados:
- devido a problemas pessoais (Marinete se separou do marido h 6 meses), ela mudou seu comportamento e
tem se apresentado a clientes e funcionrios de forma desleixada, com cabelo desgrenhado, mal vestida e,
s vezes, com um cheiro desagradvel como o de quem no tomou banho naquele dia;
- seu desempenho caiu muito e sua equipe teve que, em muitos momentos, realizar algumas de suas tarefas,
pois ela estava emocionalmente abalada e no conseguia concentrar-se para realiz-las. Quanto a esse
problema, voc teve oportunidade de chamar-lhe a ateno 2 vezes h 4 e h 2 meses - , mas nas duas
oportunidades a reao de Marinete no foi de compreenso, mas de choro e descontrole, tendo inclusive
sado mais cedo.
1. Como voc agiria quanto Avaliao de Desempenho?
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2. Faa uma simulao de como seria o feedback.

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INCOERNCIA NO MUDAR sobre carisma e Inteligncia Emocional


Eugnio Esber
Entrevista com o especialista em liderana Eugnio Mussak Revista AMANH em novembro de 2002
poca em que Lula venceu sua primeira eleio e sucedeu o presidente Fernando Henrique Cardoso.
Sai o lder educador, entra o lder carismtico. Na tica do curitibano Eugnio Mussak, um dos mais requisitados conferencistas sobre temas como liderana e educao corporativa, eis como se resume a transmisso da
faixa presidencial do socilogo Fernando Henrique Cardoso para o metalrgico Luiz Incio Lula da Silva. O significado dessa transio, na prtica, o que Mussak analisou na entrevista de uma hora que concedeu a AMANH. Um dos traos que mais o empolgam no perfil do fundador do PT, at agora, a coerncia. Coerncia
no significa defender as mesmas coisas o tempo todo. Isso na verdade incoerncia, sustenta Mussak, que
aos 53 anos leciona no mestrado de RH da USP e dirige a Sapiens Inteligncia Organizacional. Formado em
medicina e estudioso do funcionamento do crebro, Mussak se preocupa com uma tendncia dos lderes carismticos decises tomadas revelia da lgica.
A eleio de Lula coloca em relevo que tipo de lder?
Lula um lder que emana da esperana. Ele simboliza, em primeiro lugar, o desejo de mudana que a populao tem. E encarna o homem do povo, o brasileiro tpico. o sujeito que veio do Nordeste, passou necessidade, est na luta h muito tempo, mas jamais se corrompeu. Essa identificao do brasileiro com ele se d em
duas dimenses. Quando Lula vai para a televiso e diz que gosta de msica sertaneja e que o ltimo livro que
leu foi a biografia do Garrincha, ele simboliza o homem que o brasileiro . Mas quando ele comanda uma mudana poltica importante e chega ao poder supremo do pas, elegendo-se presidente da Repblica, Lula representa o homem que o cidado comum gostaria de ser. Em resumo, Lula o que o brasileiro e ao mesmo
tempo o que o brasileiro gostaria de ser... Essa uma condio importante para o exerccio da liderana.
(...)
Mas como fica a coerncia de um lder com suas bandeiras histricas?
O Lula mostra ser um lder legtimo. E o que um lder com legitimidade? aquele que tem uma saudvel
superfcie de contato com a realidade. Caso contrrio, voc vai ter um sujeito que vai conduzir seus liderados,
como tantas vezes aconteceu, a um desatino. Vejamos o caso de Hitler. Era um sujeito altamente carismtico,
mas que contato ele tinha com a realidade? Nenhum. Ele era preso a uma ideologia. Vrios outros lderes, na
histria, perderam contato com a realidade. Mussolini, por exemplo. Roma comeou a cair quando os imperadores perderam o contato com a realidade: Nero, Calgula e outros. O imperador tem essa tendncia porque ele se confunde com Deus, acha que pode tudo.
Mas como o lder se equilibra para nem trair seus ideais, nem ficar refm deles?
So dois plos. Ou o lder refm dos ideais ou ele pactua com a coerncia. No caso do lder, ele no pode ficar refm dos ideais para poder pactuar com a coerncia, com a realidade. Coerncia no significa
defender as mesmas coisas o tempo todo. Isso incoerncia, e incoerncia total. Porque a realidade muda,
evolui, o tempo todo. A pessoa que no muda de opinio incoerente. E por que tem de mudar de opinio?
Porque tem de mudar de percepo. Tem de adaptar a percepo dela nova realidade. O tempo todo.
Porque o mundo muda o tempo todo. Isso biolgico. No podemos esquecer o que Darwin nos explica com
toda a clareza: as espcies que sobreviveram foram aquelas que se adaptaram s mudanas da natureza.
Ento acontece a mesma coisa com as empresas e com os pases e com as pessoas e com os partidos. O PT
de hoje no o PT de 20 anos atrs. Absolutamente, no . E, se for, ele no tem futuro.
O Lula disse em certo momento que mudou porque o mundo, o pas e os empresrios tambm mudaram...
Est vendo? Isso coerente. Eu acho que esse o atributo importante do lder: a coerncia com o tempo
que ele vive. Ele no pode ser um presidente hoje como teria sido quando perdeu a eleio para o Collor ou
quando fundou o PT. Ele tem toda a razo: o mundo mudou, o pas mudou, as empresas mudaram, ele mudou.
Quais so os diferentes tipos de lder?
H trs tipos caractersticos. O primeiro o lder autoritrio. Aquele que manda porque tem poder, e voc
obedece porque tem juzo. Hoje, a gente no chama mais isso de liderana. chefia. o chefe. O sargento
faz isso. Ele manda, e pronto. E provavelmente ele manda porque algum manda nele. O segundo tipo de
lder o carismtico. o sujeito que contagia os outros com seu carisma, com seu jeito de ser, com a viso de
mundo que ele tem. O lder carismtico mais abrangente que o lder autoritrio. Numa guerra, por exemplo,
o lder autoritrio, o sargento, manda na patrulha, mas quem comanda o exrcito o lder carismtico. O que
disse Churchill? No tenho nada para prometer a vocs a no ser sangue, suor e lgrimas. Esse cara prometeu o inferno e conseguiu ter o povo do lado dele.
Como se relacionam esses dois perfis de lder?
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Os dois so importantes. Numa empresa, o presidente o carismtico. E o gerente quem manda. Agora
no podemos esquecer que estamos vivendo na Era do Conhecimento, na qual surge um novo tipo de lder.
o lder educador, que forma pessoas e d a elas condies para se desenvolverem, d poder e responsabilidade aquilo que os americanos chamam de empowerment. Esse lder educador tem a capacidade de
convencer as pessoas usando a lgica e no apenas a emoo, o que uma caracterstica do lder carismtico. Ele mostra por qu. Ele mostra o sentido. A grande vantagem desse lder que ele cria equipes que so
autodirigveis. Numa empresa, aquele cara que comanda, mas, se passar um ms viajando, quando volta
est tudo normal, funcionando direitinho.
Mas o carisma ainda um atributo muito valorizado no lder.
O lder carismtico importante, mas tem uma coisa. Quando ele no est presente, a coisa no anda.
Tem de pr a fotografia dele na parede para as pessoas lembrarem o tempo todo. E, nesse mundo em que
vivemos, a gente precisa daquele tipo de lder que transmite com clareza suas idias e capaz de colocar
lgica no que fala. A lgica prima-irm da coerncia. E a coerncia, o que ? dizer: Puxa, eu tenho de
ser coerente. Coerente com meus ideais, sim, mas com a realidade, com o mundo em que estou vivendo.
(...)
Como Lula e FHC se encaixam nesses trs tipos de lder?
Fernando Henrique se encaixa melhor no perfil do lder educador, que trabalha com a lgica. J o Lula
um lder carismtico, um Nelson Mandela, um cara coerente com os desejos da populao. Embora no
seja necessariamente coerente e eu espero que passe a ser com a lgica. Uma campanha contra a fome
algo espetacular como campanha, como smbolo. Mas enquanto essa campanha for assistencialista ser
apenas um calmante, que no transforma a realidade. No adianta dar a comida, preciso dar a quem tem
fome a chance de ganhar sua prpria comida. Essa campanha contra a fome caracterstica do lder carismtico, no do lder educador.
O sr. um estudioso do funcionamento do crebro. Quais so as armadilhas em que incorremos quando precisamos tomar decises sob forte presso?
O crebro tem reas bem definidas. O lugar do crebro onde as decises deveriam ser tomadas aquela
que a gente chama de crtex. Crtex cerebral. Por qu? Porque ali que reside a lgica, o pensamento, o
raciocnio, o tirocnio, que devem ser as ferramentas principais da tomada de decises. E tem uma outra rea
do crebro que mais poderosa que essa: o sistema lmbico, que onde mora a emoo. Ento a gente
acaba, no mais das vezes, tomando decises emocionais. Quando se toma uma deciso emocional, a chance de se cometer um erro absurdamente grande. pedir para errar. Quando voc toma uma deciso racional, a chance de acertar muito maior.
Por que a rea do crebro que rege as emoes mais poderosa?
Porque a mais antiga. Na evoluo da espcie humana, a emoo surgiu muito antes do pensamento. E
antes da emoo surgiu o instinto. O instinto de sobrevivncia. So as trs reas. A rea do instinto, que responde pela sobrevivncia do indivduo. A rea da emoo, que responde pelo prazer e pelo afastar-se do
desprazer, para evitar sofrimento. E a rea cortical, a rea do pensamento, que uma exclusividade humana,
pelo menos com essas caractersticas que esto a. Ela nos d a lgica, faz com que a gente pense. E a gente
se bate com essas trs reas o tempo todo. O tempo todo somos cobrados pelas trs reas. A rea do instinto
a mais presente na nossa vida. Voc come porque tem um instinto que se chama fome. Dorme porque tem
um instinto que se chama sono. Faz sexo porque tem um instinto que se chama libido. O instinto manda na
nossa vida, sim. Agora, a gente no bicho. O ser humano tem outras reas e aprendeu a lig-las com o
instinto. Por exemplo: voc faz sexo porque agradvel. Bicho tambm faz. Mas se voc faz sexo com amor,
melhor. E se voc fizer sexo com amor e com segurana, melhor ainda. A gente d uma racionalizada no
processo. Agora quanto mais simples a pessoa , menos racional ser e mais se aproximar de um comportamento biolgico primitivo. T cheio de gente por a que age assim.
Mesmo pessoas de slida formao intelectual?
A instruo no garantia de absolutamente nada. Eu conheo pessoas extremamente eruditas que so
idiotas completos na tomada de decises. Porque erudio apenas isso: acmulo de conhecimento. No
significa que o sujeito tem uma boa inteligncia emocional. Inteligncia no negar as emoes, saber lidar
com elas. Inteligncia emocional no significa no ter raiva, significa saber o que fazer com ela. No significa
no ter cime, medo ou inveja... Ns somos humanos. S que a pessoa que desenvolvida intelectualmente
sabe lidar com esses fantasmas. Voc d o espao pra raiva, mas depois digere, processa essa raiva e no
permite que ela mande em voc. Agora, isso vem do amadurecimento, no vem da erudio.
Explique melhor.

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Gesto de Pessoas
H quatro aprenderes. H o aprender a conhecer, e a entra a erudio. Voc leu, se formou, fez doutorado, aprendeu a conhecer. Mas hoje ns precisamos aprender a fazer, o que exige habilidade para usar o que
se sabe. Temos de aprender a conviver, porque hoje tudo equipe, tudo relacionamento humano, tudo
comunicao. E temos de aprender a ser, o que implica o desenvolvimento de tica e de moral. Sem tica e
moral, o resto se perde.
Como Lula se situa em meio a essas diferentes habilidades?
Ele tem menos o aprender a conhecer, o que eu lamento profundamente. Ele est a h 20 anos, nessa estrada. Poderia ter feito o supletivo, ou um curso superior bem simples, como administrao de empresas. Veja
o Vicentinho, est a fazendo faculdade. Esse o nico lado da biografia do Lula de que eu realmente no
gosto. Ele podia ter estudado um pouquinho. Esse lado do estudo no d pra substituir. Assim como s a leitura
no substitui a vivncia e a experincia.
Mas a idia que o presidente eleito transmite a de algum que compensa essa lacuna em sua formao intelectual com a habilidade de se cercar de assessores muito preparados.
H dois aspectos a considerar nessa postura. Um favorvel: algum que sabe se cercar adequadamente. Ele monta a equipe. Hoje, ns no podemos fazer nada sozinhos. Formar uma boa equipe fundamental.
uma caracterstica do lder atrair as pessoas que interessam para o lado dele. Agora, muitas vezes a questo
ter de ser resolvida pelo presidente. Ento, em resumo: espetacular formar uma boa equipe, ponto para
Lula. Mas preciso ter em conta que uma boa equipe ajuda o presidente, jamais o substitui. Eu espero que
essa equipe colabore com ele no exerccio do aprendizado. Mas no faa as coisas por ele.
Revista Amanh ed 183 novembro/2002

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Gesto de Pessoas
" impossvel para um homem aprender
aquilo que ele acha que j sabe."
Epteto

A GENIALIDADE E A LOUCURA DOS LDERES CARISMTICOS


Uma vez que quando se fala sobre liderana muitas pessoas a associam a liderana carismtica, penso valer a pena analisar com algum detalhe o que isto do carisma. Um lder carismtico algum que consegue ter um ascendente sobre um grupo de pessoas sem que se consiga
explicar objetivamente a razo. como que uma atrao magntica que vai ao ponto de fazer
com que os seguidores percam, inclusive, a capacidade de anlise crtica quando ouvem as orientaes do lder e os pode levar a fazer coisas to brbaras como assassnios em massa ou to nobres como sacrificar a prpria vida em prol de um ideal que lhes foi incutido pelo lder.
Em abono da verdade, tambm correto dizer que ningum tem um conjunto de caractersticas de nascena que permitam predizer que em qualquer situao iriam ser carismticos. De
fato, no creio que um clone do Hitler, garantidamente, conseguisse voltar a ter o mesmo papel
histrico que Hitler teve. No entanto, existe um conjunto distintivo de fatores, pessoais e ambientais,
que podem contribuir para o entendimento da liderana carismtica.
Comeando pelos pessoais, diria que um lder carismtico uma pessoa que acalenta
sempre um sonho, sonho esse que se torna a razo da sua existncia e pelo qual faz todos os sacrifcios possveis e imaginrios. Uma outra caracterstica a grande capacidade de comunicao,
essencialmente ao nvel emocional, que permite fazer com que os outros partilhem esse sonho e o
vivam to ou mais intensamente do que ele prprio. Um ltimo fator um grande grau de empatia,
em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de dizer o que a audincia necessita
ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os lderes carismticos so normalmente
pessoas um pouco ou muito instveis, incapazes de sentirem conforto em situaes de gesto da
normalidade.
Os fatores ambientais que proporcionam o aparecimento de lderes carismticos esto essencialmente ligados a situaes de instabilidade, incerteza e perigo. neste tipo de situaes de
desorientao e muitas vezes desespero que os grupos (independentemente da sua dimenso)
esto vulnerveis a projetar a imagem do salvador em algum que lhes diz o que querem ouvir,
que se dirige satisfao das suas necessidades e, em especial, demonstra grande certeza na via
da resoluo do problema.
H uma frase que, em meu entender, se aplica bem aos benefcios e/ou perigos dos lderes
carismticos e sua descrio: a diferena entre o gnio e a loucura s se pode aferir pelos resultados alcanados.
Fernando Neves de Almeida presidente do grupo Neves de Almeida (Portugal)
e managing partner da Boyden International.
Fonte: Executive Digest n 58, Portugal
www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_ago/ed58opin.html

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Gesto de Pessoas
"Os homens so parecidos em suas promessas.
Eles s diferem em seus atos."
Molire

O FIM DO "TOURO SENTADO"


Nesses novos tempos, torna-se pedra de toque no mundo corporativo a discusso sobre as questes
relativas liderana. Apesar de muitos anos terem se passado (cerca de 40 anos), desde que os grandes
mestres da administrao, Maslow e McGregor destronaram os modelos de gesto criados por Taylor,
ainda sobrevivem em algumas empresas os ltimos remanescentes da jurssica criatura chamada de
"chefe".
Ser que em sua organizao existe ainda essa figura? Como podemos identific-la?
Esses "Chefes" possuem caractersticas marcantes facilmente identificveis. Seguem algumas delas:

administram olhando somente para si mesmos

centralizam as decises

no cultivam a cortesia e as boas maneiras

no valorizam as conquistas do staff

no estimulam a criatividade

prestam ateno no funcionrio s quando ele erra

so prdigos nas crticas, principalmente em pblico

so arrogantes, vaidosos e autoritrios

vivem sempre a procurar culpados

explicam pouco e exigem tudo

estipulam prazos e metas fora da realidade

esquecem o que prometem

fazem questo absoluta de deixar clara a hierarquia

acham que no tm nada mais a aprender, principalmente com os funcionrios

no cultivam a arte de ouvir

no admitem opinies contrrias

incentivam fofocas e boatos

comunicam-se mal e, na maioria das vezes, s de cima para baixo

desconhecem o sorriso, o elogio e o agradecimento

As empresas que buscam o sucesso e a sobrevivncia perceberam o quanto estas pessoas so danosas
e buscaram rapidamente substitu-las pelo que chamamos de "lderes".
Como reconhecer um "lder" e correr para apoi-lo?

cumprimentam com um sorriso ou um "Bom dia" todas as pessoas com quem encontram

sabem disfarar qualquer mau humor ou irritao

no ostentam hierarquia, posio social ou riqueza material

aceitam cada funcionrio com suas peculiaridades de comportamento, desde que os trabalhos
fluam satisfatoriamente

no reclamam o tempo todo, no gritam e no vociferam improprios

jamais usam de ironia para mostrar sua insatisfao com algum comportamento inadequado

chamam ateno com respeito dignidade das pessoas, colocando-se no lugar delas

sabem que atitudes arrogantes denotam falta de segurana na prpria competncia

no so indecisos e no fazem insinuaes, pois elas tornam um gestor medocre

deixam absolutamente claro para cada colaborador o que esperam que ele faa

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Gesto de Pessoas

sempre tm uma palavra de estmulo s pessoas que os ajudaram a executar o seu trabalho

no permitem que a pressa ou o cansao interfiram no seu comportamento com as pessoas

estabelecem diretrizes de forma clara e objetiva, sem impor determinaes e pontos de vista exclusivamente pessoais

reconhecem os prprios enganos e sabem que aceitar sugestes prova de inteligncia

esto permanentemente se auto-avaliando

buscam a avaliao dos subordinados, sem medo

sabem que todos ns somos ignorantes; uns dominam um assunto e outros dominam outros impossvel saber tudo de tudo e esto sempre dispostos a aprender, mesmo que seja com o seu mais simples funcionrio

incentivam a criatividade e no punem os erros; valorizam as tentativas e as pequenas melhorias


dirias de seus funcionrios

tm conscincia de que o contrato de trabalho no d o direito de comprar as mentes, as pessoas e


seus valores; ao lder cabe administrar comportamentos, adequando-os ao ambiente de trabalho

sabem ouvir as pessoas e interpretar seus sentimentos e aspiraes

so facilitadores, instrutores e coachs

se interessam pelos funcionrios, por sua carreira, pelos cursos que fazem e pelos hobbies que cultivam

mantm uma agenda atualizada com os aniversrios dos membros da equipe e no se esquecem
de cumpriment-los nesses dias

procuram ser cooperativos e incentivam a sinergia e a integrao das pessoas

aceitam que precisam mais dos colaboradores do que o inverso

sabem que a funo do verdadeiro lder fazer desabrochar talentos, despertar em cada colaborador o que ele tem de melhor

tm a certeza de que o sucesso de seu time ser o seu sucesso

Maria Aparecida A. Arajo consultora de Comportamento Profissional


JORNAL CARREIRA & SUCESSO - 203. edio artigo da seo "etiqueta empresarial"

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Gesto de Pessoas
"Todos tentam realizar alguma coisa grande
no percebendo que a vida composta de pequenas coisas"
Frank A. Clark

OS SONS DA FLORESTA
No sculo II d.c., o rei Tsao mandou seu filho, o prncipe Tai, ir estudar no
templo com o grande mestre Pan Ko.
O objetivo era preparar o prncipe, que iria suceder seu pai no trono, para
ser um grande administrador. Quando o prncipe chegou ao templo, o mestre
Pan Ko logo o mandou sozinho floresta de Ming-li. Ele deveria voltar um ano
depois com a tarefa de descrever os sons da floresta.
Passando o prazo, Tai retornou e Pan Ko lhe pediu para descrever os sons
de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir.
- Mestre disse o prncipe pude ouvir o canto dos cucos, o roar das folhas, o alvoroo dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama, o
zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os cus...
Quando Tai terminou, o mestre mandou-lhe de volta para a floresta para ouvir tudo o mais que fosse possvel.
Tai ficou intrigado com a ordem do mestre. Ele j no tinha distinguido cada som da floresta?
Por longos dias e noites o prncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo,... mas no conseguia distinguir nada de novo, alm daqueles sons j mencionados ao mestre Pan Ko. Ento, certa manh, sentado
entre as rvores da floresta, comeou a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que ouvira antes.
Quanto mais ateno prestava, mais claros os sons se tornavam.
Uma sensao de encantamento tomou conta do rapaz. Esses devem ser os sons que o mestre queria
que eu ouvisse, pensou. Sem pressa, o prncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo, pacientemente. Queria
ter a certeza de que estava no caminho certo.
Quando Tai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir.
- Mestre, quando prestei ateno, pude ouvir o inaudvel: o som das flores se abrindo, do sol aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manh.
O mestre acenou com a cabea em sinal de aprovao.
- Ouvir o inaudvel ter a disciplina necessria para se tornar um grande administrador observou o mestre
Pan Ko Apenas quando aprende a ouvir o corao das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos no
confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar confiana a seu povo, entender o que
est errado e atender s reais necessidades dos cidados. A morte de um pas comea quando os lderes
ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir
seus sentimentos, desejos e opinies reais.
Parbola Budista

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Gesto de Pessoas
Oua. No h maior honra que voc possa manifestar a algum que
prestar ateno naquilo que ele tem a dizer.
- Dalai Lama

APRENDA A OUVIR
No h delcia maior do que perceber algum nos escutando, com toda a ateno. um prazer encontrar uma pessoa que acompanhe cada palavra do que estamos dizendo e capaz de nos compreender
com todo o corao. Se bom ser escutado, tambm timo escutar, estar disponvel para o outro, com
toda a tranqilidade. No bastante ter ouvidos para ouvir o que dito. preciso tambm que haja silncio
dentro da alma, escreveu o poeta portugus Fernando Pessoa sob o pseudnimo de Alberto Caiero.
isso silncio dentro da alma. No d para escutar ningum se os pensamentos esto nos atropelando
sem cessar, se estamos pensando no que temos de fazer daqui a pouco. preciso estar calmo, aberto, atento
ao momento presente para poder ouvir com ateno. Escutar uma experincia transformadora. testemunhar a existncia, diz o psiclogo e professor Miguel Perosa. Ele garante que aprendemos muito sobre ns
mesmos ao ouvir os outros. uma forma de nos aproximarmos da nossa alma, concorda Silvana Lancia Osti,
tambm psicloga.
Algumas pessoas percebem claramente a vantagem de escutar. Quando a gente ouve algum com
ateno, d o sinal verde para a pessoa se abrir. A relao de troca que se forma ento muito mais rica e
profunda
A arte da escutatria
Escutar mesmo um grande exerccio que poucos dominam. Sempre vejo anunciados cursos de oratria. Nunca vi anunciado um curso de escutatria. Todo mundo quer aprender a falar. Ningum quer aprender a ouvir, escreveu o escritor e psicanalista paulista Rubem Alves no livro O Amor que Acende a Lua (ed.
Papirus). Saber escutar esquecer um pouco de si mesmo enquanto o outro fala, resume com sabedoria a
dona de casa paulista Maria Vaz de Souza, considerada tima ouvinte pelo marido e por seus oito filhos. E
tambm quem aprendeu a ficar quieto esperando o que outro tem para dizer. Quem fala demais no deixa
o outro falar. E, claro, no abre espao para ouvir, sentencia a experiente Maria.
Para desenvolver esse silncio interior, to necessrio para o florescimento dessa arte, existem vrios caminhos. Alguns podem aprender a escutar ouvindo com ateno os sons da natureza: o murmrio de um rio, o
barulho da chuva... O compositor carioca Tom Jobim, por exemplo, aprendeu a ouvir com os pssaros. Ele
costumava se embrenhar pelas matas brasileiras munido de gravador e flauta. Queria justamente atrair a
ateno dos passarinhos para depois escut-los com calma. Jobim acreditava que as aves emitiam o canto
mais sagrado da natureza. Para ele, todas as melodias provinham daquele cantar. Escutar os pssaros, ento,
funcionava como um exerccio de refinamento interior, alm de aprimorar o ouvido. Diante deles, a ansiedade desaparecia para dar lugar ao encantamento. Depois aplicava esse aprendizado ouvindo atentamente
as pessoas.
Texto: Liane Camargo de Almeida Alves
Reportagem: Lina de Albuquerque
Revista Bons Fludos

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Gesto de Pessoas
"Voc no pode criar um mundo melhor sem melhorar os indivduos.
Para que isso acontea, cada um de ns precisa se esforar para o
prprio aperfeioamento e, ao mesmo tempo, compartilhar uma
responsabilidade geral por toda a humanidade, sendo nosso dever particular o de ajudar aqueles para os quais possamos ser mais teis."
Madame Marie Curie

O MITO DA POSIO (e Os Cinco Nveis de Liderana)


Se eu tivesse de identificar o primeiro conceito errado que as pessoas tm sobre liderana, seria a crena de que a liderana algo que vem simplesmente de uma posio ou ttulo. Mas nada poderia estar
mais distante da verdade. Voc no precisa ter uma posio no topo de seu grupo, departamento, repartio ou organizao para ser lder. Se voc acredita que precisa, ento aceitou o mito da posio.
Um lugar no topo no far automaticamente de algum um lder. A verdadeira medida da liderana
a influncia - nada mais, nada menos.
Uma vez que dirigi organizaes voluntrias na maior parte de minha vida, vi muitas pessoas se prenderem ao mito da posio. Quando as pessoas que aceitam esse mito so identificadas como lderes em
potencial e colocadas em uma equipe, elas ficam pouco a vontade se no lhes for dado algum tipo de
ttulo ou posio que as identifique como lderes aos olhos dos outros membros da equipe. Em vez de trabalharem para construir relacionamentos com os outros da equipe e ganhar influncia naturalmente, elas
esperam que o lder posicional as invista de autoridade e lhes d um ttulo. Aps um tempo, elas ficam cada
vez mais infelizes at que, por fim, decidem experimentar outra equipe, outro lder ou outra organizao.
Pessoas que seguem este padro no entendem como a liderana eficaz se desenvolve. Se voc j leu
um de meus outros livros sobre liderana, talvez esteja ciente de uma ferramenta de identificao da liderana que chamo de Os Cinco Nveis de Liderana. Ela capta a dinmica do desenvolvimento da liderana bem
como qualquer coisa que conheo. Caso voc no esteja familiarizado com essa ferramenta, irei explic-la
brevemente aqui.
Liderana algo dinmico, e o direito de liderar deve ser conquistado individualmente com cada pessoa
que voc conhece. Onde voc est na "escada da liderana" depende de sua histria com essa pessoa. E com
todas as pessoas, comeamos pelo primeiro dos cinco passos ou nveis.
Esse primeiro nvel a posio. Voc s pode comear com a posio que lhe foi dada, seja ela qual for:
operrio da linha de produo, assistente administrativo, vendedor, chefe de seo, pastor, gerente adjunto,
e assim por diante. No importa qual a sua posio. Desse lugar voc tem certos direitos que vm com seu
ttulo. Mas, se voc lidera as pessoas usando somente sua posio, e no faz nada mais para tentar aumentar
sua influncia, ento as pessoas iro segui-Io somente porque tm de faz-lo. Iro segui-lo obedecendo somente aos limites da descrio de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posio declarada, menos autoridade na posio voc tem. A boa notcia que voc pode fazer com que sua influncia v alm de seu
ttulo e posio. Voc pode "subir" na escada da liderana para nveis mais altos.
Se passar para o segundo nvel, voc comear a liderar alm de sua posio porque ter construdo relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser lder. Voc as trata com dignidade e respeito. Valoriza-as
como seres humanos. Preocupa-se com elas, no apenas com o trabalho que podem fazer para voc ou
para a organizao. Uma vez que voc se preocupa com elas, elas comeam a confiar mais em voc. Conseqentemente, elas lhe do permisso para lider-Ias. Em outras palavras, comeam a segui-lo porque querem.
O terceiro nvel o nvel de produo. Voc passa para essa fase da liderana com os outros por causa
dos resultados que alcana no trabalho. Se as pessoas que voc lidera tm sucesso no trmino do trabalho
porque voc contribuiu com a equipe, ento elas iro depender cada vez mais de voc no sentido de mostrar-Ihes o caminho. Elas o seguem em razo daquilo que voc fez pela organizao.
Para chegar ao quarto nvel de liderana, voc deve concentrar-se no desenvolvimento dos outros. Conseqentemente, esse se chama o nvel de liderana de desenvolvimento pessoal. Sua pauta doar-se aos
indivduos a quem lidera - ser mentor deles, ajud-Ios a desenvolverem suas habilidades e estimular a habilidade de liderana deles. O que voc est fazendo, em essncia, a reproduo da liderana. Voc os valoriza,
agrega valor a eles e os torna mais valiosos. Nesse nvel, eles o seguem em razo daquilo que voc fez por
eles.
O quinto e ltimo nvel o nvel da personalidade, mas no um nvel que voc pode tentar alcanar, pois
est fora de seu controle. Somente os outros podem coloc-lo nesse nvel, e eles o fazem porque voc sobressaiu ao lider-los desde os quatro primeiros nveis por um longo tempo. Voc conseguiu a reputao de um
lder do quinto nvel.
Quando entendem a dinmica de ganhar influncia sobre as pessoas usando os Cinco Nveis de Liderana,
os lderes em potencial chegam a perceber que posio tem pouco a ver com a verdadeira liderana. As pessoas precisam estar no topo do quadro organizacional para desenvolver relacionamentos com os outros e fazer
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Gesto de Pessoas
com que os outros gostem de trabalhar com elas? Precisam ter o ttulo mximo para alcanar resultados e ajudar os outros a serem produtivos? Precisam ser o presidente ou CEO para ensinar s pessoas que se reportam a
elas a ver, pensar e trabalhar como lderes? claro que no. Influenciar os outros uma questo de disposio,
no de posio.
Todo nvel de uma organizao depende da liderana de algum. O importante que a liderana uma escolha que se faz, no um lugar em que se senta. Qualquer pessoa pode optar por tornar-se um lder onde estiver.
Voc pode fazer diferena, independentemente de onde esteja.

5. Personalidade

4. Desenvolvimento
Pessoal

3. Produo

2. Permisso

1. Posio

Respeito
As pessoas seguem voc em razo
de quem e do que representa.
Esse passo se destina a lderes que
passaram anos promovendo o crescimento de pessoas e organizaes.
Poucos conseguem. Os que conseguem so muito bons.

Reproduo
As pessoas seguem voc em razo daquilo que fez
por elas.
aqui que acontece o crescimento de longo
alcance. Seu compromisso com o desenvolvimento
de lderes assegurar o crescimento contnuo da
organizao e do pessoal. Faa todo o possvel
para atingir e permanecer nesse nvel.

Resultados
As pessoas seguem voc em razo daquilo que fez pela organizao.
aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam de
voc e daquilo que que est fazendo. Problemas so solucionados
com o mnimo esforo em virtude do momento.

Relacionamentos
As pessoas seguem voc porque querem.
As pessoas iro segui-lo alm de sua autoridade declarada. Esse nvel permite que o
trabalho seja divertido. Mas, cuidado: permanecer por muito tempo nesse nvel sem
vrescer far com que pessoas altamente motivadas fiquem inquietas.

Direitos
As pessoas seguem voc porque tm de faz-lo.
Sua influncia no ultrapassar as linhas da descrio de seu trabalho. Quanto mais tempo permanecer
nesse nvel, maior ser a rotatividade e mais baixo ser o moral.

John C. Maxwell - Lder 360

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Gesto de Pessoas
"Estar no poder como ser uma dama.
Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no .
Margaret Tatcher

DICAS PARA O NOVO LDER


1 No tente mudar tudo nos primeiros 30 dias no cargo. D-se tempo para conhecer a equipe, entender
como eles funcionam, o que esperam e o que voc deve esperar deles, e chegarem a um acordo sobre
como tudo ir funcionar dali para frente.
2 Identifique os lderes informais. T-los por perto, dar ateno a eles, de fundamental importncia para
que seus projetos sejam bem recebidos por todos.
3 Descubra a histria. Todas as equipes e empresas possuem uma gama de conceitos, hbitos e jarges que
s faz sentido dentro de suas paredes. Quanto antes voc descobrir essas particularidades, melhor.
4 S faa uma reunio com a equipe quando j tiver uma base mnima para se apoiar (veja os trs primeiros
itens). Nas duas primeiras semanas, prefira fazer uma apresentao bem rpida e informal, e encontros
um a um.
5 Aps ganhar a confiana deles, use a primeira reunio para definir objetivos. Metas para a equipe so
importantes, mas nesse primeiro encontro formal concentre-se em dizer que metas voc se imps e que
deseja alcanar com aquela equipe. Deixe tais metas bem claras e visveis a todos, e se esforce para
atingi-las. Voc ir comear a liderar pelo exemplo.

CONSELHOS DE UM LDER
Donald R. Grimes - CEO do NetBank nos EUA - d algumas dicas para aqueles que desejam ser Lderes.

A qualidade mais importante de um Lder: "Saber como ser a Melhor Torcida da sua equipe"

O melhor treinamento que um Lder pode ter: "Trabalhar ou ter trabalhado para outro lder"

A pior caracterstica de um lder: "Falta de controle sobre respostas emocionais"

Como um lder deve investir o seu tempo livre: "Fazer esportes e investir tempo pensando na empresa com
uma viso mais ampla do negcio ao invs de pensar sobre problemas operacionais do dia-a-dia.

Conselho para uma pessoa que deseja ser Lder: "Desenvolver habilidades de comunicao fator crtico
de sucesso. preciso aprender a ouvir, compreender e saber falar para diferentes tipos de audincias, tais
como: Clientes, Funcionrios, Colegas de Trabalho, Investidores, Fornecedores, Pblico em geral, Imprensa, etc.

"Os tolos assumem para si


o respeito que dado ao cargo que ocupam"
Esopo

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Gesto de Pessoas
"Somos o que fazemos, mas somos principalmente,
o que fazemos pra mudar o que somos."
Eduardo Galeano

A MUDANA DE ESTILO
As maiores dificuldades para um lder disposto a adotar posturas e prticas participativas no estaro em
entender a sua filosofia, mas principalmente em aceit-la como uma real alternativa para ajud-lo no trabalho de gerenciar pessoas. Esta dificuldade tem vrios aspectos. Os principais empecilhos mudana que
encontramos so:

conjunto de valores e crenas pessoais que o acompanham a muito tempo;

as dificuldades que ele sente em colocar estas idias em prtica, devido ao seu dia-a-dia corrido;

sentimento de culpa, pela constatao do que poderia ter feito de bom ou evitado de ruim;

sentimento de perda, pelo poder que agora sabe que precisa dividir.

Na verdade esses lados do problema esto intimamente ligados, pois, se o seu conjunto de valores e crenas for guiado pela teoria X, ficar difcil para ele enxergar a possibilidade de colocar a Participao na
prtica, mesmo que aceite racionalmente como uma forma muito mais adequada de gerenciar.
H ainda outro tipo de presso contrria s mudanas para um estilo participativo: a reao corporativista
de outros lderes, incomodados com a demasiada liberdade de um nico ou de umas poucas equipes na
organizao.
Tal reao pode-se expressar explicitamente, o que raro, ou disfaradamente, na maior parte das vezes.
No difcil compreender seus porqus, mas necessrio considerar alguns pontos importantes:

o novo incomoda sempre que no desejado e procurado voluntariamente. O diferente chega a


assustar os que no tiveram acesso a uma base lgica que permita sua compreenso.

o ambiente descontrado e de liberdade que caracteriza uma relao de liderana participativa reflete-se nos funcionrios de lderes no-participativos, fazendo despertar uma certa insatisfao.
Forma-se assim um ciclo vicioso:
O lder no cr na possibilidade real de mudana . . .; H presses fortes contra a mudana . . .;
A mudana, se iniciada, naturalmente lenta . . .; O lder no v resultados de curto prazo, o que . . .;
Refora a hiptese de que no h possibilidades de mudanas, o que . . .
Faz aparecer desnimo e crescerem as presses contra a mudana, o que . . .
Torna a mudana mais lenta . . .; E assim por diante . . .

Este ciclo vicioso que parece amarr-lo sem alternativas s formas tradicionais de administrar pessoas, s
poder ser revertido por ele prprio e ningum mais. Para tanto, precisar experimentar continuamente e
analisar os resultados alcanados dentro de uma perspectiva de mdio e longo prazos. Esta a parte de
aprendizagem que tanto valorizamos.
Outra preocupao ser a de envolver a organizao como um todo: seus colegas e sua prpria chefia
com estratgia, argumentos fortes e principalmente com pacincia.
Mas ser com as pessoas da equipe o momento mais delicado, pois o discurso dever ser substitudo pela
prtica. J vimos que, para alterar seu estilo, ser essencial mudar a imagem que a equipe tem dele. E isto s
ocorrer na medida em que alterar seu comportamento.
O processo de tomar decises sem dvida aquele que mais caracteriza o lder e ser, provavelmente, uma
das principais chaves para a mudana desejada. Utilizar adequadamente os campos de liderana ser um passo
decisivo, mas talvez no baste. Para ajudar a si mesmo, o lder poder recorrer a um importante auxlio: a prpria
equipe.
Reunir a equipe e discutir abertamente a sua deciso de mudar, provavelmente, ser um primeiro passo
importante para abrir caminhos, mesmo que no gere uma grande onda de confiana: afinal, a equipe pode
achar ser apenas mais uma febre passageira. A coerncia entre seus atos e esse primeiro contato, sem
dvida, o que far a mudana ser acreditada e, com ela, a mudana de imagem.

Mas isto s para os que realmente decidirem mudar.

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Gesto de Pessoas

HUMILDADE
Ser humilde significa aceitar
seus limites, aceitar as
diferenas, reconhecer os
mritos do outro e, acima de
tudo, ter a conscincia de
quanto ainda tem para
aprender.
Eugnio Mussak

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Gesto de Pessoas
Uma grande pessoa dura consigo;
uma pessoa medocre dura com os outros
Confcio

GERENCIANDO COMPORTAMENTOS PARA


MELHORAR DESEMPENHOS E RESULTADOS o reforo positivo
Carlos Alberto Gaudin

Recentemente li um artigo motivacional que dizia que a nossa capacidade depende 10% de nossas habilidades, 20% de nossos conhecimentos e 70% de nossas atitudes. Mas o que significa a palavra atitude?
Atitude a maneira como as pessoas se sentem a respeito de si mesmas e do mundo que as cerca, inclusive
valores e sentimentos bastante especficos, tais como gostar ou no gostar das coisas.
Muitos gestores afirmam conhecer as pessoas atravs da observao de suas atitudes. Entretanto, a atitude ocorre na cabea de cada um. Ento, como que esses gestores podem saber o que se passa na cabea das pessoas atravs de uma simples observao? Na realidade, ningum consegue saber qual a atitude
de uma pessoa a partir da observao de seu comportamento. O que eles realmente fazem observar o
comportamento de algum, tentando adivinhar a atitude com relao a esse comportamento.
Tampouco possvel conhecer o significado das
atitudes das pessoas atravs de perguntas, pois elas
nem sempre sabem o que significam suas atitudes,
embora digam o contrrio. Mas, mesmo que saibam
o significado de suas atitudes, como saber se elas
esto dizendo a verdade? Normalmente, as pessoas
tendem a dizer aquilo que julgam apropriado e no
aquilo que realmente pensam e at costumam
mentir sobre o verdadeiro significado de suas atitudes por um simples motivo: auto-preservao.
O treinamento gerencial atual baseia-se em teorias que descrevem por que as pessoas fazem as
coisas, tentando explicar que as pessoas fazem as
coisas por impulsos, motivaes e atitudes interiores.
Entretanto, como dificilmente saberemos o que
significam as atitudes das pessoas, geralmente o
gestor perde tempo brincando de adivinho ou de psiclogo amador, sem nenhum resultado positivo.
Felizmente, existe uma alternativa mais prtica e eficaz: o coaching (termo derivado da palavra inglesa
coach: treinador, orientador, monitor), tcnica gerencial desenvolvida por Ferdinand F. Fournies, baseada na
teoria do comportamento humano conhecida como behaviorismo, que tem como premissa que todo comportamento humano baseia-se em suas conseqncias. Isso significa que as pessoas fazem o que fazem pensando nos resultados ou conseqncias que isso lhes trar.
um fato que o comportamento das pessoas pode ser modificado, independentemente de quais sejam
suas atitudes, porm, da mesma forma que um iceberg, onde somente uma pequena parte visvel, enquanto que a maior parte dele permanece oculta abaixo da superfcie, a modificao do comportamento trata
apenas do comportamento mensurvel, em contraste com as atitudes, que no so mensurveis por estarem
internalizadas na mente humana.
A teoria comportamental ou behaviorista nos diz que para cada ao, existem duas conseqncias para o
indivduo: uma conseqncia positiva e uma conseqncia negativa.
As regras bsicas do conceito de modificao de comportamento so:
1) O comportamento que seguido por uma conseqncia positiva para o indivduo responsvel pelo comportamento, tende a se repetir.
2) Qualquer conseqncia que ocorra aps uma ao e que venha a aumentar a freqncia dessa ao
chamada de reforo positivo.
3) O comportamento que seguido de uma conseqncia negativa ou de um castigo tende a diminuir de
freqncia.
bvio que o mtodo mais eficiente para diminuir a freqncia de um comportamento aplicar punio
ou castigo pessoa autora daquele comportamento, porm, uma conseqncia ser positiva ou negativa de
acordo com a interpretao do recebedor dessa conseqncia, podendo inclusive provocar efeitos colaterais indesejveis, tais como apreenso, preocupao e agressividade.
Por essa razo, a melhor maneira do gestor evitar aplicar punies ou castigos s pessoas dirigir a sua
ateno para diminuir a freqncia de comportamentos indesejveis nos seus funcionrios, procurando aumentar a freqncia dos comportamentos desejveis. Isso pode ser obtido atravs do uso adequado e freCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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Gesto de Pessoas
qente da mais forte e poderosa influncia motivacional existente: o reconhecimento da conquista. Entretanto, por incrvel que parea, muitos gestores se esquecem totalmente de reconhecer as conquistas de seus
funcionrios, gerando assim a reao oposta: desmotivao.
O homem motivado aos poucos, atravs de pequenas conquistas que o incentivam a lutar por novas
pequenas conquistas, por isso, reconhecer significa elogiar e premiar tanto aqueles que atingiram grandes
conquistas, como aqueles que se esforaram em alcanar pequenas conquistas. Os gestores devem demonstrar reconhecimento quando os funcionrios conseguem reduzir seu nmero de erros e, com isso, motiv-los a
errar cada vez menos, pois o valor do reconhecimento como fator de motivao, est em que os gestores
faam o possvel para que todos disputem o primeiro lugar.
O trabalho do gestor no administrar resultados, mas sim, administrar os aspectos do desempenho (comportamento) que causaro o resultado, e a tcnica de coaching, quando utilizada adequadamente, uma
ferramenta vital para obter comportamento e desempenho adequados.
Afinal, o gestor no ganha pelo que ele faz, mas pelo que os seus funcionrios fazem, por isso, sua tarefa
fazer tudo o que estiver a seu alcance para ajudar seus funcionrios a serem o mais bem-sucedidos possvel,
pois ele s ser bem-sucedido quando seus colaboradores forem bem-sucedidos.
Matria includa em 02/06/2005no site vendamais

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Gesto de Pessoas
No se pode ensinar alguma coisa a algum;
pode-se apenas auxili-la a descobrir por si mesmo.
Galileu Galilei

PASSOS PARA A MUDANA E O CRESCIMENTO


James C. Hunter

H uma obra vigorosa sobre a mudana humana, escrita h mais de trinta anos por Allen Wheelis, que
sempre recomendo. Trata-se de How People Change (Como as pessoas mudam), que discorre sobre o processo
de transformao pessoal em quatro estgios: sofrimento, percepo, vontade e, por fim, a mudana propriamente dita.
Com base em minha experincia com lderes servidores, ajudando-os no processo de crescimento e mudana, constatei que esses estgios resumem bem o assunto.
Sofrimento (Conflito)
O primeiro estgio o que costumo chamar de estgio de conflito, ou aquilo a que Wheelis se refere como
"sofrimento". A maioria das pessoas precisa de algum atrito ou desconforto para sair da chamada zona de conforto.
Desejada ou no, a dor uma poderosa motivao para a mudana.
Diz Stephen Covey, autor de Os sete hbitos das pessoas altamente eficazes: "A principal fonte de mudana pessoal a dor. Se voc no sente dor, raramente tem motivao ou humildade suficiente para mudar."
claro que h pessoas que no precisam de uma boa dose de conflito para sair da inrcia e promover
uma mudana. Mas no quase sempre a dor ou sintomas desconfortveis que nos levam a procurar mdicos, psiclogos, igrejas, clnicas de emagrecimento, reunies dos AA e uma variedade de outros lugares?
medida que esse desconforto (sofrimento) se aplica liderana, surge uma srie de sintomas
que podem levar as pessoas a desenvolverem melhor suas habilidades nessa rea. O conflito pode vir de muitas fontes diferentes: um chefe que exige a melhoria das habilidades de liderana,
crises de relacionamento, dramas familiares, problemas de sade, feedback corretivo dos subordinados, divrcio ... a lista extensa.
Percepo
Depois que conquistamos sua ateno, vem a fase da educao e da percepo.
Por educao entenda estar atento para a maneira como seus comportamentos e hbitos podem ser prejudiciais a seus relacionamentos. Essa compreenso envolve a concordncia intelectual de que a mudana
possvel, alm da disposio para mudar e crescer e ainda a compreenso de que a mudana difcil.
Sobre a percepo, preciso considerar a grande liberdade de que desfrutamos como seres humanos, de
refletir sobre a nossa condio, de explorar alternativas e de decidir mudar. No podemos esquecer de incluir
a palavra esperana. dela que deriva a compreenso e a crena de que a mudana acontece: escroques
tornam-se cidados srios, alcolatras viram abstmios e chefes descontrolados e ditatoriais mudam seu
comportamento.
Vontade = Inteno + Aes
L vamos ns outra vez, de volta s escolhas!
No encerramento de meus seminrios, costumo dizer o seguinte: "Se vocs sarem daqui hoje e no aplicarem pelo menos uma coisa do que aprenderam, ento tivemos um desperdcio de tempo e esforo. uma
bobagem aprender o que certo e continuar sem fazer o que certo."
Para mudar, preciso que se esteja comprometido de forma absoluta. Isso significa ter a inteno de mudar e a disposio de aceitar os esforos necessrios para alcanar o objetivo com aes concretas. E estar
determinado a se comportar de uma maneira diferente muitas e muitas vezes, at que os novos hbitos estejam consolidados.
As pessoas podem at dizer as coisas certas, tipo Quero crescer e ser o melhor que puder ser ou Acredito na melhoria contnua, mas suas aes s vezes, deixam transparecer o contrrio. Por que isso acontece?
(...)
Mudar exige muito mais do que boas intenes e declaraes impressionantes. Ao longo dos anos em que
venho trabalhando para desenvolver habilidades de liderana, identifiquei que apenas 10% das pessoas tm
um impulso fenomenal em seu desenvolvimento pessoal. sobre elas que os outros diro: "No sei o que aconteceu com Bob, mas ele virou um cara diferente."
Sempre fiz questo de explorar o que se passa com esse grupinho bem-sucedido. "Pode me contar como
fez isso? Se tivesse de escrever um livro sobre a maneira como passou de um lder melanclico para um lder
eficaz, o que diria?" A resposta sempre a mesma:
"Simplesmente tomei a deciso. Cansei de ser o que era. E resolvi que estava mais do que na hora de mudar."
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Gesto de Pessoas
No parece o comentrio de uma pessoa que conseguiu perder todo o peso extra? De algum que finalmente se livrou do lcool? Aquele momento em que a pessoa diz para si mesma: "J chega." Simples assim:
sem sinos repicando, sem fogos de artifcio, sem epifanias ou mensagens de anjos - apenas uma mudana
moda antiga: "Decidi que estava na hora de mudar."
Parece simples? E ... para as pessoas que nunca tentaram realmente mudar.
Mudana
Quando os comportamentos so praticados de uma forma sistemtica ao longo do tempo, mudanas reais e permanentes podem ocorrer. importante ter conscincia dos sobressaltos e paradas, avanos e retrocessos que viro. Isso desanima muitas pessoas, porque nossa cultura de gratificao imediata nos impele a
querer tudo no menor tempo. A realidade que a mudana duradoura ocorre aos poucos.
Diz John Wooden, um lendrio treinador de basquete:
"Quando voc melhora um pouco a cada dia, coisas grandes comeam a ocorrer. No procure por melhoras rpidas e grandiosas, busque a pequena melhoria, um dia de cada vez. o nico modo para que
acontea - e, quando acontece, dura."
A ANATOMIA DE UM HBITO
William James dizia que os seres humanos so "colees de hbitos". Para compreender melhor as foras
que entram em ao quando uma pessoa est realmente determinada a mudar importante compreender
a dinmica envolvida em romper os hbitos que controlam nossa vida.
Est provado que os hbitos passam por quatro estgios antes de serem incorporados ao nosso comportamento. Vamos fazer uma breve anlise desses quatro estgios.
Estgio 1: Inconsciente e sem habilidade
Neste primeiro estgio, no temos conhecimento e estamos alheios habilidade ou comportamento. o
estgio pr-tudo: antes do primeiro drinque ou cigarro, antes de aprender a esquiar, tocar piano, jogar
basquete, ler, escrever ou mesmo de se tornar um lder melhor.
Nesta fase, voc est inconsciente ou desinteressado em determinado comportamento e, por isso, no
possui a habilidade.
Estgio 2: Consciente e sem habilidade
o momento em que nos tornamos conscientes de um novo comportamento, mas ainda no desenvolvemos as habilidades e hbitos necessrios para um bom desempenho.
Ocorre quando a me comea a sugerir que usemos aquela enorme bacia branca em vez das fraldas, ou
quando fumamos o primeiro cigarro, tomamos a primeira e horrvel bebida alcolica, aprendemos a usar
computador, e assim por diante.
a fase do constrangimento. Se no resistimos aos sentimentos de desconforto, podemos desistir antes de completarmos o caminho para o crescimento e a melhoria.
Para o lder, essa sensao de embarao pode ocorrer quando ele comea a considerar seus funcionrios
responsveis, passa a avali-los por seus esforos e a trat-los com respeito, da mesma maneira que age com
seus superiores. Pode ser constrangedor, desconfortvel, at mesmo intimidativo, mas preciso no ceder a
estes sentimentos e seguir em frente. por isso que a determinao to importante.
Estgio 3: Consciente e com habilidade
Nesta fase, adquirimos mais e mais habilidade e nos sentimos confortveis com o novo comportamento,
que passa a ser uma habilidade e um hbito. quando a criana raramente sofre um acidente antes de
chegar ao banheiro; o cigarro ou a bebida comeam a ter um gosto aceitvel; esquiar na neve j no to
difcil, e o pianista no precisa mais "pensar" na tecla em que vai bater.
Ainda temos de pensar um pouco a respeito, pressionar para entrar em ao, continuar a praticar, mas est se tornando mais "natural". o estgio em que se comea a "pegar o jeito".
Estgio 4: Inconsciente e com habilidade
O estgio final quando no precisamos mais "pensar" a respeito, porque o comportamento se
tornou "segunda natureza".
Por acaso temos de "pensar" em escovar os dentes de manh?
Pois . Nesta quarta etapa, o fumante inveterado tem trs cigarros acesos em trs cinzeiros, e o lder no
precisa mais tentar ser um bom lder - ele j se tornou um bom lder.
Assim como os hbitos, bons e maus, levam tempo para se desenvolver, eles tambm levam tempo para
serem rompidos. Minha experincia mostra que necessrio um mnimo de seis meses para comear a extinguir um antigo hbito de carter e fazer com que a nova reao se torne automtica. Esse o mnimo, mas
h hbitos mais srios que exigem anos de tentativa.
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Gesto de Pessoas
A boa notcia que os seres humanos so colees de hbitos.
A m notcia que os seres humanos so colees de hbitos. Os hbitos podem ser mudados, e para melhor. Temos total capacidade de sermos diferentes do que somos hoje. Se voc acha que muito velho e
preguioso para aprender e crescer, tambm muito velho e preguioso para liderar.
James C. Hunter Como se tornar um Lder Servidor

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Gesto de Pessoas
No so nem as espcies mais fortes, nem as mais inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas no ambiente.
Charles Darwin

TEMPERAMENTOS X LIDERANA
A Psicologia tem estudado o comportamento humano e tentado compreend-lo para auxiliar o autoconhecimento. Muitas teorias tem se sucedido, muitas vezes se completando, outras vezes eliminando crenas
tidas como verdades at ento.
Hoje aceito o conceito de que h uma parte da personalidade humana que gentica, ou seja, j nasce conosco e outra parte moldada a partir de nossa interao com o meio em que vivemos, por meio de
nossas experincias de vida, relacionamentos e traumas. A Teoria dos Temperamentos trata da parte gentica
da nossa personalidade.
Existem 4 tipos de temperamentos, que interferem na maneira das pessoas agirem e reagirem nos seus relacionamentos e acontecimentos de um modo geral. Conhecer nosso prprio temperamento fundamental
para que possamos buscar uma canalizao positiva de nossas atitudes advindas do temperamento e o
fortalecimento das nossas qualidades.
A inteno aqui abordar algumas caractersticas a fim de nortear alguns aspectos dos temperamentos,
para facilitar o entendimento e, consequentemente, a abordagem mais apropriada de comunicao para
com as demais pessoas, em se tratando de liderana. Obviamente, no existe temperamento melhor ou pior,
mas sim diferentes. O que vale salientar a habilidade de saber identificar essas caractersticas nas pessoas (e
em si prprio). Longe de querer enquadrar as pessoas em determinadas denominaes, o objetivo aqui
dar uma explanao geral sobre conceitos e histria dos temperamentos.
A palavra temperamento deriva do latim temperamentum, que significa uma mistura de propores.
Pode-se dizer que, em essncia, temperamento um estilo pessoal inerente, uma predisposio que forma a
base de nossas tendncias naturais: pensar, sentir, desejar e agir.
De acordo com as definies do psiclogo californiano David Keirsey, temperamento so nossas inclinaes, diferente de carter, que so nossos hbitos.
Hipcrates (460 370 a.C.) foi o primeiro a estudar temperamentos, onde o estudo foi enriquecido, posteriormente, pelo mdico romano Galeano. Nesta etapa, Galeano denominou os quatro tipos de temperamentos como: sanguneo, colrico, fleumtico e melanclico. Cada um deles possui pontos fortes e pontos fracos,
onde constantemente, h a identificao de mais que um por pessoa, mas um deles sendo o dominante.
A seguir, os quatro tipos de temperamentos onde, certamente voc se identificar (bem como as pessoas
que voc conhece):
Temperamento Sanguneo
Qualidades Comunicativo, eufrico, destacado, entusiasta, afvel, simptico, bom companheiro, compreensivo, crdulo.
O sanguneo aquele que fala antes de pensar. uma pessoa jovial, com seu esprito descontrado e com
seu encanto pode ser, com toda a razo, chamado de o temperamento que "aproveita" a vida. Ele tem uma
personalidade calorosa, vivaz e, corretamente, s vezes o chamam de "alma da festa". o tipo de pessoa que
costumamos encontrar que em qualquer reunio toma conta das conversas. Se h um grupo de pessoas
reunidas e rindo, com certeza tem um sangneo falando.
Pontos crticos Fraco de nimo, volvel, indisciplinado, impulsivo, inseguro, egocntrico, barulhento, exagerado, medroso.
O sanguneo aquele que se ira com facilidade e pega logo fogo; impulsivo. O termo relativo ao sangue, que tem ou parece ter aumento da massa sangunea (dic. Aurlio). emocionalmente instvel.
Temperamento Colrico
Qualidades Enrgico, visionrio, resoluto, independente, otimista, prtico, eficiente, decidido, lder, audacioso.
A principal qualidade do colrico a fora de vontade, que faz dele uma pessoal enrgica, eficiente, resoluta, e um lder cheio de audcia e otimismo. O colrico extrovertido, e tambm, provavelmente o que
mais produz ; isso lhe d o direito de ser chamado o temperamento mais ativo. Ele auto-confiante e possui
vontade forte. o tipo de pessoa que resolve as coisas, que transforma idias em fatos reais. Toma atitude
definida diante dos problemas.
Defeitos Iracundo, sarcstico, impaciente, prepotente, intolerante, vaidoso, auto-suficiente, insensvel, astucioso.

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O nome colrico vem de clera, que o impulso violento contra o que nos ofende, fere ou indigna, ira. O
colrico propenso clera, cheio de clera, irado, atacado de clera (dic. Aurlio).
Temperamento Melanclico
Qualidades Habilidoso, talentoso, minucioso, sensvel, perfeccionista, esteta, idealista, leal, dedicado e
auto-disciplinado.
Defeitos Egosta, deprimido ou amuado, pessimista, terico, confuso, anti-social, crtico, vingativo, inflexvel.
O temperamento melanclico aquele que sofre de melancolia que um estado mrbido de tristeza e
depresso, pesar (dic. Aurlio). O melanclico se esconde dos outros, no se mistura, gosta de andar s.
voltado para si mesmo, e, s vezes, pensamos nele como o que possui o temperamento "sofredor", pois
muito exigente consigo mesmo, atravs de uma constante auto-anlise. Ele uma pessoa naturalmente sombria, tristonho e pessimista, entretanto muito bem dotado e com tendncias para gnio.
Temperamento Fleumtico
Qualidades Calmo, tranqilo, digno de confiana e cumpridor de deveres, eficiente e organizado, conservador, pratico, objetivo, lder, diplomata, bem-humorado. Embora seja tmido, aprecia o convvio social.
Defeitos Calculista, temeroso, indeciso, contemplativo, desconfiado, pretensioso, introvertido, desmotivado.
O nome fleumtico vem de fleuma, que quer dizer frieza de nimo, impassibilidade (dic. Aurlio). Logo, o
fleumtico aquele que tem fleuma. desatento, desligado. Introvertido, tem uma tranqilidade singular que
lhe confere um temperamento de fcil relacionamento, manso e bem equilibrado. Ele teimoso e indeciso.
A Teoria dos Temperamentos um modelo cientfico que tenta nos ajudar a conhecermo-nos melhor, no
havendo ningum que seja exclusivamente de um ou outro temperamento. bastante comum termos um
temperamento dominante e um secundrio.
Durante a nossa vida, devido s nossas experincias, traumas e necessidades, certas caractersticas de
nossos temperamentos podem se sobressair e outras se ocultarem, o que no significa dupla personalidade ou
fingimento.
O correto desenvolvimento de uma pessoa deve passar pelo aperfeioamento das caractersticas positivas
de seu temperamento e a luta constante por vencer seus pontos crticos.
No meu caso, apenas para ilustrar um exemplo, sou uma colrica convicta em se tratando de minha praticidade em resolver as coisas e meu otimismo contagiante, mas sou muito impaciente. Isto predomina. Tenho
tambm um toque de sangunea visto que sou muito comunicativa, e dentro deste temperamento, meu ponto crtico, certamente, minha impulsividade.
Cabe ressaltar ainda que, todo temperamento influenciado pelo carter, personalidade e comportamento de cada indivduo. Da a importncia do lder possuir este conhecimento a fim de aplic-lo no seu diaa-dia, na convivncia com os demais, respeitando seus limites, enfatizando as qualidades peculiares de cada
um e auxiliando em alguma fraqueza que se possa e se queira melhorar.
necessrio entender porque se apresentam comportamentos totalmente diferenciados em cada ocasio, e como compatibilizar toda esta energia para uma convivncia oportuna e uma produtividade agradvel
e sadia. A com certeza apresenta-se o x da questo, saber aproveitar as diferenas e formar um time vencedor!
Cinthya_Faccioli - Doutoranda em Gesto de Negcios e Master em Gesto de Negcios pela FCU - Flrida
Christian University. Colaboradora da Naoki Sistemas da Qualidade, desenvolvendo palestras e treinamentos
nas reas de Gesto de Pessoas e Marketing de Servios.
Administradores.com.br 07 de maio de 2008

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Gesto de Pessoas

O QUE O SEU CHEFE PENSA SOBRE VOC


Assim que acaba a reunio, voc faz os maiores elogios s idias que seu superior deu (no interessa se
achou isso mesmo ou no). E nem fica vermelho ao lanar a desculpa esfarrapada de que tem mdico s 2
da tarde de uma sexta-feira, dizendo at segunda, pessoal. Pensa que seu chefe no est ligadssimo nas
suas atitudes? Proteja-se das suas prprias armadilhas.
Reportagem: Luciana Marinelle
Quantas vezes voc no teve vontade de ler pensamentos para saber o que passava pela cabea
de seu superior Imediato? Por mais aberta que seja
sua relao com quem est no comando, natural que se preocupe com a avaliao que ele tem
a seu respeito e questione se realmente diz tudo o
que acha de seu comportamento profissional. Se
voc trabalha numa empresa em que a comunicao ruim, ento, as chances de estar agindo
de modo diferente das expectativas dele aumentam consideravelmente, concorda? Quer um
exemplo? Muita gente faz hora-extra no escritrio
quase todos os dias com a certeza de que essa a
atitude que se espera de um profissional que veste
a camisa, dedicado e exemplar. Para os gestores
modernos, isso pode ser um grande equvoco. A
seguir voc vai entender por qu. Para evitar desencontros, a regra nmero 1 estabelecer um
canal aberto com o chefe para conhecer as expectativas e crticas construtivas que ele tem em
relao a voc. Mas, mesmo nessas conversas,
assuntos como a maneira de se vestir e os telefonemas pessoais durante o expediente dificilmente
so abordados, por parecerem ntimos demais. Por
isso, NOVA conversou com consultores de carreira
e chefes para revelar a voc o que eles realmente
pensam sobre:
AS CONVERSAS AO TELEFONE E O TROCA-TROCA DE
E-MAILS muito difcil encontrar algum que nunca
use o telefone do escritrio para fazer ligaes
pessoais. "No tem outro jeito", reconhece a especialista em pesquisa de mercado Dirce Amaral,
que ocupa cargos de coordenao h 15 anos.
"As pessoas trabalham dez, 12 horas por dia. Em
que momento faro um telefonema particular se
no for nesse perodo?" Imagine que voc tenha
um problema com o banco. "Melhor resolver o
assunto e voltar tranqila ao trabalho do que ficar
o dia todo sem conseguir pensar em outra coisa",
acrescenta Dirce. S deixa de ser uma atitude
aceitvel quando comea a tomar tempo demais,
interferindo no seu desempenho ou, pior, na performance dos colegas. Tive um funcionrio que
entrou em crise com a noiva uma semana antes
do casamento e ficava o dia inteiro brigando com
ela no telefone", conta. Todo mundo parava para
ouvir. As pessoas at faziam apostas sobre como
acabaria a histria. Era constrangedor."
O mesmo cuidado com o telefone vale para a
comunicao on-line. H quem no consiga passar mais de dez minutos sem consultar a caixa de
e-mails - para ver se os amigos definiram o local da
happy hour, saber se o namorado recebeu o carto virtual - ou fique horas e horas navegando na
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internet. As empresas esto cada vez mais atentas


a esse problema e o mau uso da rede de computadores tem resultado at em demisso. No ano
passado, um caso desses foi parar na Justia.
Numa deciso at ento indita no Brasil, foi considerada legtima a atitude de uma seguradora
que demitiu por justa causa um profissional que
enviava fotos pornogrficas por e-mail pelo provedor da empresa. A questo : assim como esse
empregador, vrios outros monitoram as mensagens que os funcionrios enviam e recebem. Lembre-se disso quando usar o correio eletrnico e a
internet no escritrio.
A INTIMIDADE COM OS COLEGAS (OU COM ELE)
Quem no gosta de trabalhar num clima de descontrao e companheirismo? Mas muito grude ou
excesso de intimidade com os colegas pode pegar
mal. Tenho duas funcionrias que esto sempre
cochichando. Onde uma est, pode contar que
encontrar a outra, observa Vera Nascimento,
enfermeira responsvel por uma equipe de tcnicos e auxiliares de enfermagem em um hospital
paulista. " o tipo de coisa que atrapalha no trabalho em equipe, gera fofoca e estimula panelinhas".
H grandes amizades que muitas vezes surgem
no ambiente de trabalho - afinal, a gente passa a
maior parte do tempo l -, mas no bom ser
muito prxima de um ou dois e extremamente
distante dos outros. "Acabei me tomando amigo
de um chefe com quem trabalhei no incio da
carreira, mas nem por isso eu ficava perguntando
como estava a famlia dele na frente dos outros",
conta o consultor Paulo Toledo, scio da Konsult,
que atua na rea de recursos humanos. "O risco
em uma situao assim voc ficar parecendo o
pupilo da direo. sempre bom separar o lado
profissional do pessoal."
SUAS ROUPAS SEXY Para ir a uma entrevista de
emprego, uma candidata a secretria executiva
apostou em um vestido vermelho justo e decotado,
unhas combinando com a roupa, certa de que
mostraria quanto era segura de si. No entanto,
para a profissional que ia avali-Ia, a imagem que
ela havia transmitido era outra. "Quando vi aquele
estilo exagerado e provocante, logo me veio
cabea que essa pessoa no era apropriada para
o cargo", lembra a consultora de recursos humanos
Sandra Moreira. "Muitas vezes, dependendo do
jeito como a pessoa se veste, ela chama mais
ateno paro os atributos pessoais do que para a
competncia. Isso no quer dizer que voc precisa trocar as peas do armrio por outras dois nmeros maiores para passar uma boa impresso ao
chefe. Voc pode e deve usar algo que a faa se
86

Gesto de Pessoas
sentir confiante. Mas no precisa adotar no ambiente
de trabalho a mesma produo que usa em um
encontro a dois", exemplifica Sandra.
AS HORAS EXTRAS DIRIAS Se voc acredita que o
chefe ficar bem impressionado porque voc
sempre a primeira a chegar e a ltima a sair da
empresa, cuidado. Passar os dias em jornadas de
trabalho interminveis nem sempre sinal de competncia. "Eu j tive funcionrios que ficavam
muitas horas no escritrio porque eram pouco
produtivos", afirma Tlio Rodrigues. "Um deles, particularmente, era muito centralizador e perfeccionista. Concluso: nunca entregava os projetos no prazo,
porque no dividia as tarefas com ningum e sempre
achava que podia melhorar algum ponto."
Por outro lado, com as diminuies freqentes
no quadro de funcionrios de muitas empresas,
quem continua empregado acaba tendo que
fazer tambm as tarefas daqueles que foram demitidos. A, o nico jeito de dar conta do recado so
as horas extras. "Eu mesmo j trabalhei em uma
empresa em que saa s 2 da manh porque no
havia ningum mais para fazer aquilo que meu
gerente cobrava", acrescenta Tlio. O importante
saber avaliar se o motivo de ficar no escritrio 14
horas por dia : I. a necessidade; 2. a falta de
habilidade para administrar seu tempo; ou 3. a
iluso de que, agindo dessa forma, ser considerada mais eficiente do que os outros. E a dar um jeito
de voltar a cumprir um expediente mais saudvel.
Revista NOVA /janeiro 2004

EXERCCIO
Relacione mais exemplos de atitudes rotineiras que
podem causar uma avaliao ruim (ou mesmo
constrangedora) por parte do lder:
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Gesto de Pessoas
Ms companhias so como um mercado de peixes.
Acaba-se acostumando com o cheiro.
Ditado Chins

CUIDADO COM A PANELINHA


To comum nas empresas, a turma no trabalho pode render rtulos infundados e comprometer seus planos
de ascenso. Saiba por que voc deve manter distncia dela
O clebre ditado "Diga-me com quem andas e eu te direi quem s" permanece firme e forte no cotidiano
das organizaes. Embora tenham uma conotao infantil, as chamadas "panelinhas" funcionam como um
agrupamento de pessoas que se aproximam por rea de trabalho ou participao de projetos em comum,
proximidade fsica ou simplesmente afinidades.
Comea na escola, com o grupo das melhores notas, depois vai para
a turma do fundo. Na adolescncia, as pessoas se agrupam pelo gosto
musical, pelo tipo de roupa. Quando chegam vida profissional, os critrios para reunir-se so outros, muito mais subjetivos, e a que mora o
perigo. As semelhanas e afinidades entre os homens funcionam como
ims que os atraem para um mesmo grupo. Basta isso no acontecer para
que algum se sinta um peixe fora d'gua. "Sem os grupos, a humanidade
no existiria, pois, a priori, o ser humano um animal social", explica a
psicloga e professora da USP, Ana Matilde Pacheco Chaves.
Mas se as panelinhas na juventude so to imprescindveis, no ambiente profissional elas tm um outro sentido. Segundo o consultor Simon Franco, da Simon Franco/Hudson e Highland Consultoria em Recursos
Humanos, elas so negativas. "Nenhuma corporao precisa de panelinhas, ao contrrio, elas atrapalham a produtividade", alerta. Pois bem, se
voc j faz parte de uma, bom rever seus conceitos.
Agora, se voc do tipo que reza diariamente diante de uma vela de sete dias, paga promessa e tenta ser o
mais solcito de todos os seres humanos da face da terra, para ser aceito pelo grupo, caminhe na direo contrria.
Maria-vai-com-as-outras
Segundo Simon Franco, um dos riscos assumir uma caracterstica que no lhe pertence, mas que apenas daquele grupo, o qual voc julga ser importante. Alm disso, O consultor acredita que os grupinhos geralmente abrigam profissionais inseguros, do tipo que precisam de uma turma para se sentirem fortalecidos.
Para o consultor, a pessoa deve buscar ser inserida no todo, ou seja, no grupo maior que a empresa, e fora
das panelinhas, pois esse o comportamento que a chefia espera dela.
"No entre em um estdio, pois a multido no tem rosto", diz ele, fazendo uma analogia. "Se voc entra
para uma panelinha, acaba perdendo sua identidade e fica parecido com todos os elementos do grupo. Isso
no o que as empresas querem. Elas esto em busca de um funcionrio que se destaque por sua atuao,
que tenha um diferencial". E se o diferencial determinante para o sucesso profissional, dentro de um grupinho pode passar despercebido. "As panelinhas tornam as pessoas medocres", afirma Franco. Alm disso, elas
no so bem vistas dentro das companhias, pois funcionam como uma eficiente ferramenta na produo de
boatos e fofocas da vida alheia e discriminao em relao s pessoas que no fazem parte dela.
Normalmente, elas se formam em torno de um lder formal ou informal. E se por um lado as panelinhas colocam dentro de um mesmo caldeiro um monte de gente diferente e podem render uma srie de rtulos
infundados, por outro, a aceitao do grupo necessria para a sobrevivncia no cotidiano das empresas.
"Pertencer a um grupo pode ajudar profissionalmente, pois todos tm o mesmo objetivo e a unio faz a fora",
argumenta a professora Ana Matilde, da USP.
Para ela, s necessrio avaliar se h interesses por trs do agrupamento, se as pessoas tm objetivos escusos ou se a aproximao apenas em funo de afinidades. H pessoas que se unem por pura afinidade.
Nesse caso, no se trata de panelinha com sentido pejorativo, mas de compartilhar hobbies, como a turma
do futebol, da ginstica. Outra vantagem dos grupos acontece quando as pessoas possuem um objetivo
comum, afinal, ao juntar as foras, fica mais fcil obter um benefcio para toda a equipe dentro da empresa.
No esquea que o diferencial do profissional mais importante do que qualquer panelinha. Portanto, nada de usar a panelinha como muleta, pois um dia ela cai, despenca inteira e no deixa pedra sobre pedra.
Texto: Marley Trifilio - Jornal Virtual Carreira E Sucesso

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A MAIOR DISTNCIA DO MUNDO


Floriano Serra

Quando falamos de mudanas comportamentais, um longo caminho tem que ser percorrido por aquele
que se prope a crescer. o caminho mais longo de mundo, apesar de seus extremos estarem to prximos
um do outro.
Em matria de mudanas comportamentais, a maior distncia a ser percorrida pelo ser humano est entre a cabea e o corao.
Gostaria muito que esta frase fosse minha, mas no . Ouvi-a, dias atrs, do fantstico Steven Dubner, professor de educao fsica que trabalha com portadores de necessidades especiais na rea do esporte e os
transforma em vencedores olmpicos.
Conheo um monte de gente que tenta justificar certos comportamentos absolutamente negativos como
um mecanismo de defesa, uma forma de dar o troco. Eu poderia argumentar, de maneira simplista, que um
erro no justifica outro. Mas prefiro permanecer no terreno da psicologia e lembrar que comportamento
uma deciso exclusivamente pessoal.
Quem conta que agiu desta ou daquela forma porque algum ofendeu ou gritou primeiro ou que seu
comportamento foi apenas reativo por ter-se sentido ofendido ou agredido, est admitindo publicamente que
bastante vulnervel a provocaes e que tem muito pouca autonomia sobre suas prprias atitudes e comportamentos.
Claro que no estou me referindo ao direito universal da legtima defesa em situaes especiais. Quero falar aqui dessas batalhas verbais sem sentido que podem ser assistidas diariamente na maioria das empresas,
na forma de bate-bocas, fofocas, gritos, ironias e desqualificaes.
Uma empresa uma entidade meramente jurdica. No existiria se no fossem as pessoas que nela do o
melhor de si para que metas e objetivos sejam atingidos. Isso nos permite concluir que falar de empresa corresponde a falar de equipe, de grupo de trabalho, de parceiros e, se possvel, amigos, que trabalham olhando
na mesma direo.
Certamente as pessoas que compem essas equipes so diferentes entre si, cada uma com sua individualidade. No entanto, ao invs dessas diferenas serem vistas como geradoras de conflitos, devem ser tratadas
como um sistema coletivo de complementao de competncias, onde um supre eventuais limitaes ou
desconhecimentos do outro.
exatamente aqui que costuma surgir o problema comportamental, na figura de um elemento desagregador.
Todos vocs conhecem talvez at por convivncia diria profissionais arrogantes, agressivos, injustos,
desrespeitosos e puxadores-de-tapetes ou de sacos. Eles esto em toda parte, em todas as empresas, em
todos os segmentos da sociedade e do mercado. A questo : como manter uma equipe unida e coesa se
nela existe um elemento assim?
Como esperar que aquela seja uma equipe de alta performance, se no seu meio est um instrumento desagregador, fomentador de conflitos e de ressentimentos?
Algumas empresas e gestores, justamente aqueles que no praticam o feedback ou que no do segunda
chance, optam pelo caminho mais cmodo e rpido da demisso. Outras organizaes, as mais atualizadas e
exemplares no campo da gesto de pessoas, investem no treinamento comportamental daquele profissional
para que, havendo mudanas, possa haver uma reintegrao do mesmo equipe, com a to esperada
harmonia produtiva.
No entanto, ainda que louvveis todos os esforos da empresa para que ocorram transformaes saudveis, o maior responsvel por essas mudanas no outro seno o prprio indivduo desagregador.
Mudanas comportamentais no ocorrem pelo conhecimento, seno pela vivncia. O entendimento de
um conceito no implica sua aplicao prtica. Todo gestor sabe muito bem o que motivao, sabe o que
empatia, o que respeito mas muitos deles, no dia a dia, no reservam um minuto sequer para aplicar tais
conceitos na equipe.
O desejo de mudar e a concretizao dessa mudana tm de vir de dentro da pessoa. O melhor psiclogo do mundo muito pouco poder fazer se o paciente no se comprometer com as transformaes desejadas e as sesses de anlise podem at ser muito agradveis, mas certamente sero muito pouco eficazes.
Como algumas pessoas sentem-se mais seguras diante do conhecido, do tradicional, do habitual que
no trazem surpresas nem imprevistos e, portanto no geram desconforto nem inseguranas preferem continuar como so, mantendo o status quo e partindo para o famoso eu sou assim mesmo, esse o meu jeito!
E tudo seria to mais simples e to melhor para si mesmo, para a equipe e para a empresa se o profissional
pensasse menos no seu prprio umbigo e um pouquinho mais nos seus colegas...
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Bastaria a ele percorrer o caminho que vai da cabea ao corao. Bastaria a ele reavaliar seus conceitos,
valores, paradigmas, mensagens aprendidas na formao familiar ou acadmica e preocupar-se mais em
sentir do que entender. Em ser, mais do que em ter e poder.
Bastaria entender que o verdadeiro sucesso aquele que pode ser compartilhado e que nenhuma empresa, nenhum departamento, nenhum gestor e nenhuma equipe ser vencedora se seus membros tambm no
o forem.
Como disse anteriormente, toda organizao formada por seres humanos e estes, desde que nascem, buscam e apreciam o reconhecimento, o respeito, o carinho espontneos. Mas estas so coisas que vm do corao.
A cabea est ocupada com nmeros, metas, prazos e responsabilidades.
Ambos, cabea e corao esto ali pertinho um do outro. Poderiam encontrar-se a qualquer momento.
Imagino at que o corao algumas vezes tente manter contato. Mas, quem sabe, talvez por estar anatomicamente acima e se achar superior, a cabea nem sempre atende a esses apelos de aproximao. E tudo
continua como est, o comportamento no muda.
Intrigante o Homem! Escala altssimas montanhas, atravessa ridos desertos, mares e cus infinitos, percorre distncias sabticas, invade o espao csmico... e no capaz de vencer a pequena grande distncia
que vai da cabea ao prprio peito!
Floriano Serra psiclogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN Farmacutica e autor do recm-lanado "A Terceira Inteligncia" (Butterfly Editora).

INTRIGA! A ERVA DANINHA QUE DESTRI UMA ORGANIZAO


Marizete Furbino

Um clima saudvel aceita a diferena de opinio, a discusso acalorada e at um certo nvel de


estresse, mas repudia fatos desagregadores como assdio moral, intriga e estrelismos. Coisas assim,
no fazem parte da ordem do dia nas empresas que tm, em sua cultura, uma vantagem competitiva. Eugnio Mussak - Revista VOC S/A (Editora Abril, Fevereiro de 2007).
Pode-se afirmar que o Sculo XXI, apesar de ser a era da cooperao, colaborao e unio,
no impede de surgir dentro da organizao a erva daninha da intriga, que caminha de forma
aliada com a inveja. Assim, o que se percebe que ela aflora com toda fora e isso requer de
cada profissional a sabedoria, no que tange ao seu gerenciamento.
O profissional deve agir com inteligncia, no deixando que boatos maliciosos e fofoquinhas prejudiquem sua vida no ambiente de trabalho. A intriga muitas vezes surge devido ao fato da competncia e do sucesso alheio que, alm de magoar, produz o incmodo de confrontar o outro.
desconcertante observar como o sucesso incomoda muita gente incompetente. Se voc parar para pensar, ir perceber que os causadores das intrigas, alm de no conseguir fazer com que
sua vida profissional caminhe como deseja, no possui sequer produtividade alguma, pois ocupa
seu tempo em prol de armaes, tentando prejudicar os colegas.
A essas pessoas deve-se dar ateno especial. De incio dever ser tentado um trabalho intensivo (psicolgico, terapias etc.) no sentido de tentar mudar tal atitude. Se no conseguir sucesso, o
nico recurso a demisso, uma vez que tais pessoas so nocivas em qualquer empresa.
O lder tem que ser inteligente e ter essa percepo, identificando o problema e quem so os
envolvidos, para no deixar que a erva daninha, como a intriga, ganhe fora, e, por conseguinte
prejudique o ambiente de trabalho e a produtividade, pois, isto causaria um grande transtorno
para a organizao. de suma importncia que o lder saiba filtrar o que escuta, tanto dos maledicentes de planto, quanto o que ouve no corredor, pois dever ter o mximo de cautela para
no prejudicar o prximo e nem a si mesmo.
Na vida profissional h todo tipo de gente: existem os que se entregam de corpo e alma em
tudo o que se propem a fazer, e por conseqncia alcanam o sucesso; e os que nada fazem,
mas querem que o resultado caia do cu. Estes, ento costumam querer obter o resultado espeCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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rado atravs da bajulao, atravs de boatos, traies e intrigas, ou seja, tudo que desejam
tentar derrubar o outro, a qualquer custo.
Podemos dizer que, no mundo dos negcios, essas pessoas se tornam especialistas em fazer o
mal. Esse tipo de profissional faz do mal um hbito, realizando planos mirabolantes, fazendo tudo
de forma detalhada, mas no em prol da organizao, e sim com o objetivo de se auto-promover,
o que lamentvel. Ele age como um psicopata, sem se importar se est prejudicando outras
pessoas ou mesmo a organizao. o chamado desagregador.
Por este raciocnio percebe-se que o mais interessante que as intrigas, assim como as fofocas,
tm um custo alto. O profissional deixa de produzir para dedicar o seu precioso tempo conspirando
contra os outros; enquanto isso, a organizao perde e muito. Por conseguinte, os demais profissionais podem ficar ressentidos e aquele que vtima da maledicncia perde muito na produtividade,
criatividade e melhoria contnua, tornando o ambiente de trabalho, bem como a convivncia, um
grande obstculo.
importante ressaltar uma curiosidade: alguns lderes se deixam influenciar por determinados
funcionrios invejosos e maquiavlicos, no enxergando que o colaborador competente prejudicado de grande valia para a sua organizao. Deixa, ento, consumar o arrastar do tapete,
no entanto, quem acaba sendo o maior prejudicado, talvez, seja a prpria organizao. Dessa
forma, deixa de ganhar um grande profissional, que com certeza contribuiria muito para que sua
empresa decolasse no mercado.
Sabedor de que o maior bem que uma organizao possui so os profissionais que a compem, este lder deve reconhecer certos limites e saber de fato gerenciar, mostrando aos joios
que o lder da organizao ele. O gestor quem rege a orquestra, pois ele o maestro da organizao, e no a erva daninha a ser eliminada; do contrrio, as intrigas e fofocas ganharo fora
total e iro muito alm, causando dificuldades e transtornos empresa.
Nesse contexto, o profissional deve conscientizar-se que est no servio para trabalhar, para
contribuir com a organizao com seus conhecimentos, habilidades e talentos. Portanto, est em
prol da empresa; est sendo remunerado para realizar suas atribuies. O mnimo que se tem a
fazer esquecer a vida alheia e dedicar-se muito, desempenhando suas funes de modo a alcanar resultados alm do esperado; deve-se manter o foco no trabalho.
Ser necessrio enfatizar que - nesta era de desafios, incerteza, grande competitividade - este
tipo de profissional intriguento, o qual no se conseguiu recuperar com iniciativas na empresa, j
citadas acima, deve ser banido da organizao. A razo para esta atitude a de ele no ser um
colaborador, no representar uma soma dentro da organizao, sendo um inimigo em potencial,
levando todos, bem como a prpria empresa, ao inevitvel naufrgio.
Isto posto, o lder dever saber administrar o problema, pois as maledicncias desencadearo
conflitos. Se o mesmo no estiver disposto a passar por um estresse e/ou um desgaste desnecessrio, estas intrigas podero impulsionar a demisso voluntria de um exmio profissional; isso faria com
que a organizao, alm de perder grandes talentos, fique comprometida perante o mercado. Em
resumo, todos saem perdendo, quando o propsito ganhar.

O que fazer com gente que atrapalha o andamento do trabalho? Aquele tipo de pessoa que no
chega a incomodar a chefia, mas que "empata" as tarefas de todos os colegas? (Ashley Prisant,
Cambridge, Massachusetts)
Voc est com um problema e tanto nas mos. A m notcia que no tem como resolv-lo.
Um colega no pode controlar o comportamento do outro. Existe uma certa influncia, mas nenhum poder de fato. Portanto, entenda que, se voc tentar lidar com esse elemento desagregador
por conta prpria, como se decidisse ir guerra desarmado.

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Nada impede, porm, que voc chame o indivduo parte para uma conversa na sala de
reunies. Voc pode tambm convid-lo para um almoo demorado fora da empresa ou escrever-lhe uma carta apelando para seu bom senso. Contudo, pouco importa a estratgia utilizada, a
resposta vir no mesmo tom. "Voc no entende", dir o sujeito, "estou tentando salvar a empresa".
Ou ento: "Se voc tivesse a experincia que eu tenho, veria que estou agindo certo".
claro que no estamos nos referindo aqui queles cticos moda antiga, que tm de fato
um papel importante na empresa cutucando-a o tempo todo para que ela encare novos desafios.
Muitos cticos, apesar de ranzinzas e desagradveis, preocupam-se de verdade com a empresa.
Eles so duros de convencer, mas se comportam dessa forma com todos, inclusive com os chefes.
J os elementos desagregadores no se deixam persuadir por coisa alguma, tampouco aceitam sugestes. H outras coisas ocupando sua mente, idias que no lhes permitem jogar de maneira justa com os demais. A menos que voc seja psiquiatra, o melhor a fazer manter distncia
desse tipo de pessoa. No diga nada, concentre-se em seu trabalho. Espere at que seu chefe, ou
o departamento de recursos humanos, perceba o que est acontecendo e resolva o problema, o
que acabar ocorrendo - desde que voc tenha escolhido uma boa companhia para trabalhar.
Sabemos que alguns discordaro de nosso ponto de vista. Quando levantamos a questo do
elemento desagregador durante uma aula na Escola de Administrao Sloan, do MIT, um grupo de
alunos apoiou a estratgia do "almoo demorado" j mencionada. Eles disseram que os membros
da equipe so responsveis uns pelos outros. No devem esperar que um "salvador da ptria" do
alto escalo resolva seus problemas. Apesar de sensata, essa posio, de acordo com nossa experincia, insuficiente para resolver a questo.
Jack e Suzy Welch so autores do best-seller internacional Paixo por Vencer.

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AMOR E SEXO NO TRABALHO


Histrias de amor se repetem o tempo todo no universo corporativo. praticamente impossvel no surgir um clima de romance quando voc passa facilmente dez horas por dia no trabalho
e a organizao estimula cada vez mais a mistura entre vida pessoal e profissional. na empresa que
muitos profissionais tomam caf, almoam, jantam, fazem academia, unha, cabelo etc. Em muitos
casos, mesmo as atividades sociais, como festas, exposies e happy hours, giram em torno da empresa. Resultado: cerca de 42% dos funcionrios se envolvem com colegas de trabalho.
Foi isso o que revelou uma pesquisa da sexloga americana Shere Hite, uma da mais conceituadas estudiosas do mundo quando o assunto sexo, autora do clssico Relatrio Hite de Sexo
e Negcios. O estudo foi realizado em grandes corporaes europias, mas ilustra bem o que
acontece no Brasil. "Hoje convivemos muito mais com o colega do que com a famlia e at com o
cnjuge", diz Ailton Amlio da Silva, professor de relacionamento amoroso do Instituto de Psicologia
da Universidade de So Paulo (USP). " uma carona aqui, um jantar ali e, quando voc v, a coisa
foi longe demais." Segundo Ailton, 37% dos namoros surgem entre pessoas que j se conhecem e
mantm uma convivncia freqente - e a o ambiente corporativo aparece como o cenrio perfeito. " fcil se apaixonar por algum da empresa, pois geralmente so pessoas com quem voc
acaba tendo uma afinidade tambm intelectual", diz Andra Huggard-Caine, da consultoria de
recursos humanos Huggard-Caine, sediada em So Paulo.
JOGO DE ESCONDE-ESCONDE
fcil mesmo se apaixonar. O difcil manter um relacionamento no trabalho. Para comeo de conversa, surge uma infinidade de dvidas. "Pode ou no pode?", "Conto ou no conto?",
"Qual vai ser a reao do meu chefe?", "O que os colegas vo dizer?", "Como isso vai impactar a
minha carreira?". Esses questionamentos so naturalssimos. As respostas que so bem diferentes,
de acordo com cada empresa, cada cargo, cada affair. O primeiro passo, portanto, conhecer
as normas da organizao em que voc trabalha e saber at onde voc pode circular dentro dos
limites da companhia.
Entre as organizaes que permitem os relacionamentos amorosos, geralmente h algumas
restries. O mais comum evitar que o casal trabalhe na mesma rea, que mantenha relao de
chefia e subordinao e, principalmente, que um dos dois passe para o outro informaes estratgicas e limitadas a determinados profissionais.
SABE QUEM EST NAMORANDO?
Mesmo quando a empresa tem uma reao positiva aos relacionamentos no trabalho,
inevitvel a sensao de ser vigiado o tempo todo. Pelo chefe, pelos colegas, pelo estagirio e at
pela copeira. E no parania, no. "O que mais se faz numa empresa observar o comportamento alheio", diz a psicloga organizacional Ana Fraiman, de So Paulo. "O primeiro grande prazer do ser humano falar de si mesmo, o segundo falar dos outros", completa Mario Sergio
Cortella. Claro que, quanto mais saboroso for o caso, maior o risco de o casal ver sua vida esmiuada no caf da empresa. E maiores, tambm, as chances de isso prejudicar a carreira, por causa
de insinuaes com relao postura tica da dupla e possveis vantagens na empresa relacionadas ao envolvimento amoroso. Relacionamentos extraconjugais, por exemplo, so um prato
cheio para o tric corporativo.
Que o diga o administrador de empresas cearense Joo Oliveira*, de 40 anos, hoje atuando
como consultor. H oito anos ele mantm um relacionamento extraconjugal. Quando o namoro
comeou, ele e ela trabalhavam juntos numa multinacional e respondiam ao mesmo chefe. Durante dois anos conseguiram manter o relacionamento em segredo. "Mas a desconfiana sempre
existiu", diz Joo. Oficialmente, Joo e a amante eram nada mais do que bons colegas de trabalho. Oficiosamente, todos sabiam que a histria no era bem essa. Tanto que os outros colegas
perguntavam para Joo o nmero do sapato ou das roupas dela quando queriam presente-la. "Por
ser uma relao extraconjugal, era como um jogo de faz-de-conta, em que eu fingia que ramos
apenas amigos, mesmo sabendo que o relacionamento era de conhecimento de todos", diz.
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Casos como o de Joo ficam ainda mais complicados medida que se sobe na hierarquia
da empresa. Em maro de 2005, o ex-presidente da Boeing Harry Stonecipher, casado, foi demitido
por manter um caso com uma executiva da empresa. O romance foi denunciado anonimamente
por um funcionrio (sabe-se l se "amigo") para o comit de tica da empresa. Carto vermelho
para ele. "Quando se trata de um lder, como o ex-CEO da Boeing, a situao fica mais complicada", diz Andra, da Huggard-Caine. "Se ele no transparente com a vida pessoal, como ser na
vida profissional?"
Quando no arranha a carreira, a fofoca e as crticas dos colegas podem minar o relacionamento. "O que mais me incomodavam eram os palpites e o julgamento da minha postura", diz a
paulista Adriana Cavalcanti*, de 30 anos, que trabalha no departamento jurdico de uma empresa
em So Paulo e manteve relacionamento de sete meses com um colega de trabalho. No demorou muito para que a histria se espalhasse. "Meu chefe nunca perguntou nada da minha vida
pessoal e, de uma hora para a outra, comeou a me questionar sobre possveis namoros", conta
Adriana. Nas reunies, ela no escapava de olhares curiosos - o que, obviamente, a deixava muito
constrangida. O namoro acabou em dezembro do ano passado, os dois continuam trabalhando
na mesma empresa e tm uma relao saudvel. " claro que a interferncia de colegas influenciou o relacionamento. Eu me sentia muito controlada. Pessoas que nem sabiam oficialmente do
nosso namoro se achavam no direito de comentar nossa relao", diz Adriana.
COMPORTE-SE!
Infelizmente, no d para escapar dos olhares (e da lngua) dos colegas. Mas voc pode
minimizar os comentrios e se proteger de insinuaes maldosas. Antes de qualquer coisa, adote
realmente uma postura tica. Lembra da mxima "Quem no deve, no teme"? por a. Informese sobre a poltica da empresa e, caso existam normas sobre esse assunto, siga a cartilha. Se no
houver uma regra a esse respeito, haja da forma mais profissional possvel. Um dos dois chefe do
outro? Melhor algum mudar de rea. Ele ou ela tem acesso a dados estratgicos, limitados ao seu
cargo? Nada de dividir essas informaes com o amante, entre uma taa de vinho e outra. Por fim,
mas no menos importante, essencial manter a discrio. No incio do romance, o melhor mesmo
guardar segredo. " melhor esconder no comeo, at ter certeza de que o relacionamento
realmente firme", diz a psicloga Ana Fraiman.
Mesmo depois de achar que pode dar em casamento e tornar pblico o envolvimento,
preciso manter a discrio. No pega nada bem ficar se agarrando no estacionamento, trocando
beijinhos antes da reunio ou at mesmo chegar de mos dadas. "Oficialmente, ns poderamos
namorar, pois no trabalhvamos na mesma rea", diz Fabiane, namorada de Delfo. "Mesmo assim, mantnhamos o mximo de discrio." A empresa era uma espcie de zona proibida para os
dois. L, eles no pegavam nas mos, no davam sequer um beijinho e evitavam falar um com o
outro ao telefone. A discrio era tanta que muitas pessoas nem imaginavam que eles estavam
namorando, o que fez Fabiane ser obrigada a engolir o cime em algumas situaes. "Uma vez,
uma colega pediu para o Delfo carregar a pasta dela, toda sedutora. Eu estava do lado, s olhando, mas tive de ficar quietinha!".
DORMINDO COM O INIMIGO
Todos os cuidados acima no adiantam nada se voc comete um erro fatal, anterior a todas as outras atitudes: escolhe mal a pessoa com quem se envolve no trabalho. Alguns casos acabam em barracos no escritrio, com direito a brigas acompanhadas por toda a equipe e outras
baixarias. Tem situao ainda pior. Em 2000, o jornalista Antonio Marcos Pimenta Neves, ex-diretor
do jornal O Estado de S. Paulo, matou a ex-namorada Sandra Gomide, sua subordinada, por no
aceitar o fim do relacionamento. Recentemente, outro romance corporativo virou caso de polcia.
Em janeiro deste ano (2006), uma ex-estagiria da Petrocoque, subsidiria da Petrobras em Cubato, So Paulo, matou uma funcionria, pois queria ocupar seu lugar na empresa. O motivo? Ficar
ao lado do ex-namorado, o gerente de produo, um homem casado, de 42 anos, com quem
manteve um relacionamento de sete meses.

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"A situao tende a ficar muito complicada quando h rompimento e os dois continuam na
empresa", diz Mario Sergio Cortella. Nos casos mais radicais (como os dois exemplos citados acima),
isso acaba em tragdia fatal. Nos demais, o que normalmente acontece uma expressiva queda
de produtividade, s vezes resultando em demisso. "Imagine o seguinte cenrio: num dia voc era
especial para aquela pessoa. No outro, no significa mais nada", diz a psicloga Ana Fraiman.
"Voc se sente diminudo. E claro que isso interfere no seu desempenho profissional." Ana explica
que, se o profissional no tiver maturidade suficiente, corre o risco de se sentir desestabilizado, a
ponto de ter de abandonar a empresa. A paulista Adriana Cavalcanti no chegou a tanto, mas
enfrenta situaes delicadas na empresa: "H uma nova funcionria na empresa que vive se atirando para ele. Apesar de no estarmos mais juntos, o cime inevitvel. No posso ver essa menina na minha frente".
Claro que isso tira o foco de Adriana do trabalho, o que pode acontecer mesmo quando o
relacionamento vai bem. Os apaixonados, no entanto, dizem que d para administrar as duas
coisas numa boa. Para o advogado Marcos Krause, a convivncia diria no trabalho faz mais bem
do que mal para a carreira. "Voc vai mais feliz para o trabalho e com mais disposio." Sua noiva
concorda. "At a produtividade aumenta, pois voc est com a pessoa que ama ao seu lado o
tempo todo, o que um motivo a menos para sair do trabalho", brinca. Segundo Fabiane, da Hewitt, h ganhos e perdas em trabalhar sob o mesmo teto. " bom ter a pessoa de quem voc gosta
por perto. Mas, porque no trabalho mais com ele, tenho mais individualidade e no preciso me
preocupar com o comentrio dos outros."
*Nomes trocados a pedido dos entrevistados
PINTOU UM CLIMA. E AGORA?

O que fazer ao se apaixonar por um colega de trabalho:


Procure saber se existe uma poltica na empresa com relao a envolvimentos amorosos entre colegas de trabalho.
Antes de sair contando detalhes para o amigo, espere para ver se o romance pra
valer.
Quando o romance der sinais de maturidade, hora de contar para o chefe. Mesmo
assim, no recomendvel espalhar para todo mundo.
Se o seu caso envolver relao de subordinao, aconselhvel que voc ou seu parceiro mude de rea, mesmo que a empresa no tenha nenhuma poltica a respeito. Isso vai poupar os comentrios maldosos de colegas sobre abuso de poder e evitar
possveis dores de cabea.
Seja discreto. Por mais que a empresa permita o relacionamento amoroso entre os funcionrios, qualquer postura que chame ateno sobre isso vai pesar contra seu profissionalismo.
Seja tico acima de tudo. No passe ao parceiro informaes estratgicas que s dizem respeito sua rea.
Produo: Chris Osterreicher
Revista VOC S/A edio de setembro-2006

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"No devemos ter medo dos confrontos.
At os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas."
Charles Chaplin

LIDANDO COM CONFLITOS


Conflito: conseqncia natural da interao humana. Coloque dois ou mais indivduos juntos por
um perodo de tempo significativo e, fatalmente, uma diferena de opinio ocorrer. Quando os
indivduos se enfrentam e discordam sobre determinado assunto, podem tornar-se to obcecados
em defender seus pontos de vista que param at de se comunicar. Isso no quer dizer que os desentendimentos no possam ser produtivos: eles podem gerar dilogos construtivos, atravs dos
quais novas idias podero ser geradas e implementadas. Entretanto, quando os conflitos impedem mudanas e destroem o esprito de equipe, preciso saber control-los a tempo.
Dicas
Procure objetivos comuns - lembre os membros da equipe acerca da misso de todos. Afaste-se
de questes relacionadas personalidade. Pea a eles que reavaliem suas metas e foquem, unicamente, nos objetivos comuns. Uma vez os objetivos identificados, o grupo deve avanar e discutir sobre como estes podem ser compartilhados.
Identifique o foco de conflito entre membros da equipe - quanto mais informao voc tiver sobre
um desentendimento, mais chances ter para ajudar a resolv-lo.
Conquiste o comprometimento de todos - os objetivos devem ser compartilhados, mas os meios
para alcan-los podem ser variados. Atinja um consenso para ento seguir na direo da realizao dos objetivos compartilhados.
Exercite a cortesia profissional - demandas rspidas podem somente alienar. E pior, hostilidade pode
tornar-se infecciosa, afetando a todos os membros da equipe.
Olhe alm do problema nem sempre a situao, mas a perspectiva das pessoas nela envolvidas que
faz com que a raiva se manifeste, o que pode conduzir a um srio conflito.
Encontre as bases para um acordo - os membros da equipe podem no ter os mesmos pontos de
vista, mas necessitam de um ponto de partida para comear a discusso de uma nova idia. Faa
com que os membros da equipe reconheam as diferenas de opinio, e procure maneiras de
eliminar as lacunas ou as diferenas entre elas.
Confronte os problemas confidencialmente - se voc tiver que confrontar um membro da sua
equipe, um cliente ou um vendedor, o faa em particular. Vozes exaltadas no tm nenhum lugar
no trabalho. Porm, isto no significa que voc tenha que aceitar um desempenho medocre ou a
falta de cooperao de um membro da equipe.
Evite a hostilidade reformulando a conversao - comunique-se com cuidado. Isto especialmente importante ao tratar com pessoas com quem tenha ocorrido desentendimentos. Recomende a
estas pessoas no provocar novos desentendimentos, sendo invasivas ou artificialmente amigveis.
Enfatize o positivo - quando voc percebe o desempenho positivo de um colaborador que, normalmente, difcil de trabalhar, reconhea o seu mrito imediatamente. Deixe esta pessoa saber
que o seu desempenho est sendo apreciado.
Suavize o clima - fale de uma maneira franca, mas no ameaadora. Falar de forma aberta e
honesta com os membros da equipe, especialmente com quem ocorreu no passado conflitos de
personalidade, pode pr fim a futuros problemas.

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Um conflito uma luta expressa em que duas ou mais partes
independentes experimentam fortes emoes resultantes de uma
diferena perceptvel de necessidades ou valores."
John W. Lawyer

RESOLUO EFICAZ DE CONFLITOS


Devido a um erro burocrtico, dois times estavam programados para treinar no mesmo campo
e no mesmo horrio. Como os tcnicos dos times gritaram um com o outro, os membros dos times
ficaram muito envergonhados por eles. Algumas crianas desistiram e outras foram para casa.
Quando o conflito terminou, no havia um nmero suficiente de jogadores para treinar em nenhum
dos dois times.
Gritamos com os outros, assumimos atitudes inflexveis, fazemos afirmaes dogmticas, criamos fatos e, em geral, tentamos vencer" nossas brigas sempre que nos sentimos vtimas de um
processo que est fora de nosso controle.
James Madison, poltico e ex-presidente, escreveu: "A fonte mais comum e duradoura de faco foi a distribuio desigual de propriedades. fundamental lembrar em nossas discusses dirias
que somos humanos, e no deuses. Ningum pode superar o egosmo e as deturpaes que enfraquecem e at destroem os relacionamentos
Independente de voc ser um chefe de estado ou um treinador, o conflito um fato inevitvel
da vida. Nos piores casos, o conflito destrutivo. No entanto, ele pode oferecer alguns benefcios
importantes. O conflito pode estimular o crescimento pessoal e intelectual. Pode acelerar o desenvolvimento tecnolgico e ajudar a formar e a mudar nossas organizaes sociais, polticas e de
negcios.
O conflito pode ser til no desenvolvimento de uma instituio. Pode ser saudvel para o desenvolvimento do indivduo. O pesquisador da Universidade de Harvard, Erik Erikson, diz que o fracasso de se atingir a intimidade o resultado de uma incapacidade de resolver uma controvrsia
e um combate til. A pesquisa tambm mostra que as famlias que expressam abertamente desavenas e desacordos tendem a educar crianas que tm uma qualidade sem preo: a autoestima. Mas os benefcios do conflito s ocorrem quando possvel lidar bem com ele.
O bom comunicador sabe como lidar com o conflito. Seu objetivo no se livrar do conflito; seu
objetivo lidar com ele de um modo que resulte em crescimento e em solues construtivas. Esse comunicador sabe que opinies diferentes, valores opostos e conflitos de desejo so coisas comuns.
Estilos de resoluo de conflitos
Todos ns temos nossas prprias maneiras de lidar com conflitos, nosso prprio estilo de lidar
com situaes difceis. Como voc administra os conflitos para minimizar os riscos e maximizar os
benefcios? Abaixo, encontram-se formas que usamos para lidar com conflitos em grupos pequenos. Qual delas a mais parecida com a sua?
O neutro. busca a neutralidade porque no suportam nenhuma forma de raiva. s vezes, essa
neutralidade gera um conflito ou piora uma situao acalorada.
O reparador. tenta deixar todo mundo contente. O objetivo dessa pessoa a harmonia superficial, no necessariamente uma soluo justa para o conflito.
O conciliador. oferece uma soluo que, no incio, parece resolver o conflito. No entanto, as
duas partes ficam insatisfeitas porque desistem de algo que queriam.
O competidor. para o competidor, o conflito um esporte. Ir existir um vencedor e um perdedor. O que chama a ateno dessa pessoa? O poder.
O negociador. Essa pessoa busca o consenso e trabalha sem parar para atingi-lo.
Evitar o conflito poder ser uma vantagem, se voc no fizer parte do problema ou da soluo.
No sua responsabilidade "consertar" todos os conflitos que surgem em casa ou no trabalho.
A reparao prefervel quando as questes so pequenas ou quando o relacionamento pode
ser irremediavelmente prejudicado porque as pessoas esto muito nervosas. Essa soluo temporria.

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A conciliao funciona melhor quando h pouco tempo e as duas partes so beneficiadas.


Mas uma situao mal-resolvida porque todos perdem alguma coisa.
A abordagem competitiva mais adequada quando todas as partes reconhecem a relao de
poder entre elas e sabem que uma ao imperativa. Assim como as outras, essa uma soluo
temporria. O conflito voltar a acontecer, talvez de forma pior.
A negociao d mais certo quando todas as partes tm a capacidade de resolver problemas. Os negociadores trabalham para encontrar mtodos satisfatrios para as duas partes, mantendo os objetivos e os valores intactos.
Como resolver conflitos
O primeiro objetivo na soluo de conflitos lidar de maneira construtiva com as emoes envolvidas. lembre-se de:
1. Tratar a outra pessoa com respeito;
2. Ouvir at entender o outro lado;
3. Expressar suas opinies, suas necessidades e seus sentimentos.
Ironicamente, embora a conversa possa gerar o conflito, o nico meio de resolv-lo. A conversa deve ser baseada em quatro etapas simples:
1. Defina o problema, dizendo: "Eu ouo...";
2. Busque um consenso, dizendo: "Eu concordo...";
3. Entenda os sentimentos, dizendo: "Eu compreendo...";
4. Expresse suas opinies, dizendo: "Eu acho..."
Algumas pessoas mergulham de cabea no conflito sem saber se aquele o momento de resolver o problema. Outras se esquecem de determinar as condies dos confrontos. Outras entram
no conflito sem saber se a pessoa aceita as condies. Verifique esses fatores.
As duas partes tm energia emocional suficiente para discutir o conflito?
Quem deve participar? Qual o melhor momento? Qual o local mais adequado?
A resoluo de conflitos afeta diretamente o aspecto emocional de uma interao. O uso das
quatro etapas estimula a expresso genuna e direta dos sentimentos de uma pessoa de cada vez.
Quando os sentimentos so expressos, ouvidos e compreendidos, tornam-se passageiros. Quando
no so expressos, ouvidos e compreendidos tornam-se mais fortes. Essa abordagem pode rapidamente amenizar emoes para que as diferenas sejam discutidas de maneira mais produtiva.
Embora todas essas questes sejam significativas, a parte mais importante da preparao
evitar fazer um ataque-surpresa. A resoluo do conflito que comea com consentimento mtuo e
condies preestabelecidas (incluindo o uso do mtodo de resoluo de conflitos) tem maior probabilidade de terminar bem.
Como avaliar o conflito
To importante quanto escolher uma abordagem para resolver o conflito aprender lies valiosas com ele. Veja algumas perguntas para ajud-lo a aprender com os conflitos:
1. O que aprendi com essa experincia?
2. Como utilizei o processo de resoluo de conflitos? Fui respeitoso, ouvi com ateno e expressei
minha opinio?
3. Como fui prejudicado?
4. Como meu adversrio foi prejudicado?
5. Qual foi a importncia desse conflito para externar as emoes?
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6. Qual foi a utilidade de revelar informaes sobre mim, meu adversrio e o problema em questo?
7. Algum de ns mudou de opinio?
8. O que aprendi sobre meu estilo, minhas estratgias e minhas formas de lidar com conflito e as de
meu adversrio?
9. O que farei diferente na prxima vez?
10. O que gostaria que meu adversrio fizesse diferente na prxima vez?
Esse mtodo promove a compreenso e as mudanas. Ningum dono da verdade. Posso
adotar novas idias e mtodos, ou incorporar parte da abordagem de meu adversrio. Por outro lado,
meu adversrio pode adotar a minha. Esse mtodo melhora a comunicao em momentos de stress.
Tambm existe uma terceira alternativa. As duas partes podem desenvolver juntas uma soluo criativa
para questes importantes do conflito.
A melhor vantagem desse sistema que lidar de maneira eficaz com o conflito aprofunda e
enriquece os relacionamentos. Os relacionamentos sofrem porque os indivduos no sabem como
lidar com as diferenas. Ignorar as diferenas e utilizar mtodos inadequados de lidar com conflitos
significa que voc aceita ter relaes superficiais. Brigar por causa de diferenas utilizando mtodos inadequados causa sofrimento e aumento dos conflitos.
Conceitos principais abordados
A quantidade de causas do conflito proporcional ao nmero de pessoas que dele participam;
Quando administrados de maneira construtiva, os conflitos oferecem vantagens para os participantes;
H cinco abordagens bsicas para o conflito:
1. Neutralidade;
2. Reparao;
3. Conciliao;
4. Competio;
5. Negociao.
H momentos apropriados para usar cada estratgia de conflito;
O objetivo principal da resoluo de conflitos amenizar obstculos emocionais que no permitem aos participantes resolver as questes importantes do problema.
Agora reflita
1. Pense em um conflito recente em sua vida pessoal. Quem participou? Quem gerou o conflito? O
que voc fez? Qual foi a resposta? O que aconteceu? Como voc se sentiu? Que estilo utilizou? Ele
foi adequado situao? Depois de pensar sobre a experincia, faria o mesmo? Faria algo diferente?
2. Pense em um conflito recente em sua vida profissional. Quem participou? Quem gerou o conflito? O que voc fez? Qual foi a resposta? O que aconteceu? Como voc se sentiu? Que estilo utilizou? Ele foi adequado situao? Depois de pensar sobre a experincia, faria o mesmo? Faria
algo diferente?
Contedo Virtual PANDORA Como Se Comunicar Com Sucesso
Colleen Mckenna

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PREVENO DE CONFLITOS NA EMPRESA: PRECISO TER PERCEPO


E SABER MOTIVAR MUDANAS
Sandra Cruz

Para falarmos sobre preveno de conflitos, creio ser oportuno comearmos por entender o
que conflito e por que eles surgem. Uma das definies mais elucidativas que j ouvi diz que
conflito qualquer situao onde exista uma oposio pessoal, interpessoal ou grupal sobre algum interesse ou valor. Essas oposies surgem quando as pessoas contestam idias, atitudes e/ou
comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas vezes de forma
irracional.
Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicao humana, na maioria das
vezes, inconscientemente. De forma geral, no temos a inteno de gerar ou participar de uma
situao conflituosa e desgastante. Mesmo assim, freqentemente nos damos conta de que j
estamos envolvidos em uma dessas situaes, sem saber exatamente como ela comeou.
Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o processo bsico de
comunicao, o qual surge da interao e da inteno do emissor em transmitir uma mensagem
ao(s) receptor (es), independente do meio que se utiliza para tal. Parece simples, no mesmo?
Porm, o que vemos acontecer, na prtica, uma grande dificuldade em se atingir este objetivo.
Geralmente, no somos bem compreendidos porque no conseguimos transmitir assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem no sabe muito bem o que assertividade, vale lembrar
que ter a capacidade de expor de maneira clara, madura e no-agressiva o que se pensa,
sente ou quer. Mas, como somos formatados desde crianas para buscar aceitao social, acabamos dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem sempre corresponde ao que gostaramos de falar.
Olhando agora a questo sob outra perspectiva percebemos que, quando falamos, tendemos
a partir do pressuposto que o outro est recebendo nossa mensagem da forma como a concebemos, ou seja, sem nenhuma interpretao pessoal. No entanto, nossas palavras so captadas por
nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais, que por sua vez so fruto de
suas referncias e experincias anteriores, as quais decididamente no so semelhantes s nossas.
Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos estamos colocando em palavras
(alm, claro, da linguagem no verbal) nosso mundo interno, composto por idias, pensamentos,
sentimentos, sensaes, intuies, valores e crenas pessoais. Em outras palavras, nossa comunicao verbal e no-verbal a representao do nosso mundo interno interagindo com o mundo
externo.
Neste processo comum e involuntrio que usemos omisses, pois tentamos falar sobre uma
experincia complexa e detalhada por meio de uma descrio verbal limitada, que fatalmente
suprimir uma grande parte da experincia em si.
Por outro lado, cada vez que ouvimos algum, recorremos s nossas prprias experincias pessoais para fazer uma representao interna do que a outra pessoa fala para sermos capazes de
compreend-la. E isto ocorre o tempo todo, com todas as pessoas, acrescido das famosas generalizaes e distores que coroam o processo.
Bem, considerando somente estes fatores bsicos de transmisso e processamento de mensagens j conseguimos vislumbrar o quo complexo o processo de comunicao e como se torna
fcil a gerao de conflitos decorrentes do mesmo.
Ah, ento nos basta conhecer um pouco melhor este processo e interferir conscientemente na
qualidade de nossa fala para prevenirmos muitos conflitos, certo? Errado! As empresas investem
altas somas em treinamentos de comunicao para seus colaboradores e os conflitos continuam
brotando incessantemente nos ambientes corporativos.
Olhando de uma perspectiva ainda mais ampla, devemos admitir que conflitos so inevitveis
na vida em sociedade, de modo que tentar elimin-los simplesmente uma utopia. Alis, vale
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ressaltar que eles no so necessariamente negativos. Em algumas situaes promovem a oportunidade de crescimento e coeso entre as pessoas, permitindo o desenvolvimento de uma maior
capacidade de compreenso, estmulo mudana, motivao para resolver problemas, transformao de valores e, sobretudo, aprofundamento de relacionamentos. Mas tentar prevenir os excessos de conflitos (que se tornam grandes desperdiadores de tempo e energia) e lidar com eles
de forma inteligente uma posio benfica e realista.
Como podemos prevenir esses excessos, ento? A meu ver, o caminho mais curto rumo a uma
soluo est em desenvolvermos a capacidade de sermos mais assertivos e de estabelecermos um
ambiente de confiana com as pessoas com as quais convivemos, estimulando relacionamentos
que abrem menos brechas a situaes ambguas. E como fazer isso? Desapegando-nos um pouco
de nosso ego e nos apaixonando menos por nossas prprias idias. Como pr-requisito a esta
conquista, precisamos reavaliar como anda nossa maturidade emocional e nosso auto-conceito.
Observem que, quando defendemos nossas posies com unhas e dentes, muitas vezes de
forma insana, uma srie de significados implcitos, subliminares, est presente, nos proporcionando
emoes que suprem fragilidades normalmente no percebidas ou, pelo menos, no admitidas
por ns mesmos. E, se no as admitimos, no as resolvemos, e repetimos sempre o mesmo padro
de comportamento obtendo sempre os mesmos resultados.
Como podemos ver, a preveno de conflitos comea na motivao pessoal de fazer uma auto-anlise, por meio de um questionamento sincero sobre nossa capacidade de ouvir o outro verdadeira e completamente, sem precisar interromp-lo ou contest-lo antes mesmo que sua frase
esteja terminada. Ou, ainda, observando como anda nossa capacidade de aceitar que os outros
tm todo o direito de discordar de nossas idias e pontos de vista, sem com isso nos sentirmos rejeitados, diminudos ou incompreendidos.
Outro ponto importante na preveno de conflitos a real aceitao das inevitveis diferenas que existem entre as mais diversas personalidades que povoam nossos ambientes sociais e a
compreenso de que no existem verdade nem razo absoluta, somente verdades e razes pessoais, relativas, desenvolvidas a partir de um ponto de vista individual e nico.
Sendo assim, percebo que no ambiente corporativo existem tcnicas e teorias sobre este tema,
que visam a minimizar as perdas de negcios geradas por conflitos declarados ou mascarados
no ambiente de trabalho, que minam a lucratividade das empresas, a qualidade dos relacionamentos e o clima organizacional. No entanto, para que tais tcnicas sejam bem utilizadas e alcancem seus objetivos adequadamente, precisamos estimular as pessoas a se abrirem a um processo
reflexivo de auto-desenvolvimento, visando elevar a cada dia sua maturidade emocional, a qual
alicera nossas aes e comportamentos. Este foi, e continuar sendo o grande desafio a ser
enfrentado por quem busca prevenir conflitos em quaisquer ambientes sociais.
Sandra Cruz consultora de carreira da BSP Career em coaching e gesto de carreira. 02/07/2008

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Gesto de Pessoas
"Reaja inteligentemente mesmo a um tratamento no inteligente."
Lao-Tse

A LENDA DO MONGE E DO ESCORPIO


Monge e discpulos iam por uma estrada e, quando passavam por uma ponte, viram um escorpio sendo arrastado pelas guas.
O monge correu pela margem do rio, meteu-se na gua e tomou
o bichinho na mo. Quando o trazia para fora, o bichinho o picou e,
devido a dor, o homem deixou-o cair novamente no rio. Foi ento
margem, tomou um ramo de rvore, adiantou-se outra vez correndo
pela margem, entrou no rio, colheu o escorpio e o salvou.
Voltou o monge e juntou-se aos discpulos na estrada. Eles haviam
assistido a cena e o receberam perplexos e penalizados.
- Mestre deve estar doendo muito! Por que foi salvar esse bicho ruim e
venenoso? Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como ele respondeu sua ajuda! Picou a mo que o salvara! No merecia sua compaixo!
O monge ouviu tranqilamente os comentrios e respondeu:
- Ele agiu conforme sua natureza, e eu de acordo com a minha."
Esta parbola nos faz refletir a forma de melhor compreender e aceitar as pessoas com que
nos relacionamos. No podemos e nem temos o direito de mudar o outro, mas podemos melhorar
nossas prprias reaes e atitudes, sabendo que cada um d o que tem e o que pode.
Devemos fazer a nossa parte com muito amor e respeito ao prximo. Cada qual conforme sua
natureza.

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Gesto de Pessoas

PEIXE FRESCO
Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porm, as guas perto do Japo no produzem
muitos peixes h dcadas. Assim, para alimentar a sua populao, os japoneses aumentaram o
tamanho dos navios pesqueiros e comearam a pescar mais longe do que nunca.
Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem
de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe j no era mais fresco. E os japoneses no gostaram do gosto destes peixes.
Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos.
Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo.
Os japoneses conseguiram notar a diferena entre peixe fresco e peixe congelado e, claro, eles
no gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preos mais baixos.
Ento, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam pescar
e enfiar esses peixes nos tanques, como "sardinhas". Depois de certo tempo, pela falta de espao, eles
paravam de se debater e no se moviam mais. Eles chegavam vivos, porm cansados e abatidos.
Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferena do gosto. Por no se mexerem por
dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto de peixe
fresco e no o gosto de peixe aptico.
Como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japo peixes
com gosto de puro frescor? E voc, o que voc recomendaria?
Antes da resposta, leia o que vem a seguir:
Quando as pessoas atingem seus objetivos - tais como: quando encontram uma namorada maravilhosa, quando comeam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas
dvidas, ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixes.
Elas podem comear a pensar que no precisam mais trabalhar tanto, ento, relaxam. Elas
passam pelo mesmo problema dos ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo
problema de herdeiros, que nunca crescem, e de donas-de-casa, entediadas, que ficam dependentes de remdios de tarja preta.
Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a soluo bem simples...
L. Ron Hubbard observou, no comeo dos anos 50:

"O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador".


Quanto mais inteligente, persistente e competitivo voc , mais gosta de um bom problema.
Se seus desafios esto de um tamanho correto e voc consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, voc fica muito feliz. Voc pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Voc
fica excitado e com vontade de tentar novas solues. Voc se diverte. Voc fica vivo!
Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os
peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles tambm adicionam um pequeno tubaro em
cada tanque. O tubaro come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo". E fresco
no desembarque. Tudo porque os peixes so desafiados, l nos tanques.
Portanto, como norma de vida, ao invs de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios so muito grandes e numerosos, no desista, se reorganize! Busque mais
determinao, mais conhecimento e mais ajuda.
Se voc alcanou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas necessidades
pessoais ou familiares forem atingidas, v ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e,
at mesmo, da humanidade.
Crie seu sucesso pessoal e no se acomode nele. Voc tem recursos, habilidades e destrezas
para fazer a diferena.
"Ponha um tubaro no seu tanque e veja quo longe voc realmente pode chegar".

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Gesto de Pessoas

PREPARE-SE PARA LIDAR COM COLABORADORES DIFCEIS


Cleverson Uliana

Quantas vezes voc j chegou em casa exausto, irritado, desejando nunca mais voltar empresa por causa de algum colega de trabalho? Muitos j passaram por situaes estressantes ou
tiveram de suportar comportamentos desagradveis no ambiente corporativo. E o panorama no
dos mais otimistas, pois voc pode trocar de emprego, mas vai continuar encontrando os mesmos problemas em qualquer lugar. Ento, o jeito aprender a reagir a tudo isso da forma mais
inteligente, saudvel e produtiva.
E como evitar que mau comportamento e hbitos nocivos das pessoas prejudiquem a carreira
e a sade dos colegas de trabalho? Vamos comear com uma constatao simples: se voc
lder, no pode evitar comportamentos ruins e fofocas de seus funcionrios. Afinal, voc est ali
justamente para administrar as atitudes deles.
No existem equipes perfeitas. Cada funcionrio vai testar seu chefe e por isso que cada lder deve aprender a cuidar de si mesmo emocionalmente e fisicamente, para que no seja influenciado pelo comportamento dos outros, esclarece Katherine Crowley, uma das autoras do livro
Trabalhar com Voc Est me Matando, que ensina como lidar com o fator de maior impacto sobre
a satisfao e sucesso das pessoas no trabalho: as emoes delas e dos outros.
Conviver com tantos perfis e comportamentos especiais em um grupo uma das atribuies
do lder. Afinal, as melhores equipes so feitas de pessoas, cada uma trazendo qualidades distintas
ao projeto. E o lder deve cuidar para no interpretar mal essas diferenas. Antes de reagir ou
rotular algum, ele deve aprender a apreciar o que cada pessoa faz de melhor e valorizar suas
contribuies. No preciso gostar dela ou de tudo nela, complementa Katherine.
Cada integrante de um grupo tem uma personalidade diferente, com suas foras e fraquezas particulares. Logo, no podem ser tratados do mesmo modo. Como lder, voc precisa aprender a lidar
com os diferentes perfis de cada um, deixando o ambiente mais produtivo e saudvel para todos.
No entanto, voc j deve ter se perguntado: o que fazer com os colaboradores difceis demitir ou desenvolv-los? Katherine sugere que, antes de demiti-los, o lder faa um treinamentoteste: Coloque objetivos especficos para que os funcionrios saibam o que precisam fazer para
melhorar. Propsitos vagos criam resultados vagos, e tenha certeza de que eles so mensurveis.
Ento, voc pode medir seu desempenho (e no a personalidade) e a ser capaz de julgar se esse
colaborador vale mais investimento de seu tempo e dinheiro.
, no tem jeito. O lder precisa mesmo aprender a lidar de maneira positiva com funcionrios
problemticos, pois assim fica muito mais fcil se libertar das armadilhas emocionais e trabalhar
com todos na equipe. At porque os colaboradores tendem a recorrer a seus superiores pelas
mesmas razes que as crianas procuram seus pais: ateno, orientao, correo e reconhecimento. E voc no vai decepcion-los, certo?
Cleverson Uliana - Redator-chefe da revista Liderana - e-zine liderana Ano 5 N 25 18/06/08

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Gesto de Pessoas
"Qualquer um pode zangar-se - isto fcil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa,
pelo motivo certo e da maneira certa - no fcil."
Aristteles

APLICANDO MEDIDAS DISCIPLINARES


"- Advertncia por escrito? Isso no justo!"
"- O que voc quer dizer com suspenso por trs dias? Voc no pode fazer isso comigo!"
Voc j ouviu estas respostas antes? Talvez no apenas uma pequena porcentagem da fora
de trabalho chega a se envolver com problemas disciplinares. A maioria das pessoas quer fazer bem o
seu trabalho e segue as normas. Mas, a verdade que, independente do cargo que voc ocupa, cedo
ou tarde precisar disciplinar algum de sua equipe de trabalho.
Aplicar medidas disciplinares uma tarefa que cabe ao lder e que a maioria de ns gostaria de
evitar. Entretanto, s vezes no conseguimos resolver um problema de desempenho ou de hbito de
trabalho de um funcionrio, mesmo depois de vrias reunies. Embora tenhamos dado apoio e conversado muito sobre o assunto, na esperana de que o funcionrio se corrigisse, o progresso alcanado foi
pequeno ou quase nulo. S nos resta aplicar uma medida disciplinar, na tentativa de resolver a situao.
H outras situaes em que ser necessrio aplicar medidas disciplinares imediatas. Na maioria
das vezes so casos de violaes graves de polticas ou normas (por exemplo, infraes graves das normas de segurana, posse de objetos ou substncias ilegais no recinto de trabalho, roubo, etc.).
Deixar de eliminar um problema de desempenho ou hbito de trabalho pode ter um efeito domin. Cada integrante da empresa faz parte de uma equipe. Se algum deixa de produzir a sua parte
ou transgride normas de trabalho, no justo com os outros, que tm que arcar com as consequncias
ou que esto no direito de esperar que todos cumpram as regras. O lder tem a responsabilidade de
manter um senso de justia e ordem na sua equipe de trabalho. Sempre que aplica medidas disciplinares,
o objetivo do lder ajudar o funcionrio a agir cumprindo as normas estabelecidas e/ou portando-se
com segurana e de modo sensato no trabalho.
O enfoque disciplinar positivo o mais eficaz que se pode adotar. Enfoque positivo significa trabalhar junto com o funcionrio para corrigir um problema ou melhorar o seu desempenho. A nfase deve
ser sobre a melhora e no sobre a punio. O enfoque disciplinar positivo firme e justo. Significa aplicar
a medida disciplinar correta, quando necessrio. Implica em dar apoio ao funcionrio, trabalhando com
ele em busca de uma soluo e demonstrando confiana na capacidade que ele tem para contornar a
situao.
Ser firme significa reconhecer que ao evitar uma medida disciplinar necessria, o lder no est
cumprindo sua obrigao, nem fazendo um favor ao funcionrio. Ele no pode se deixar influenciar por
desculpas esfarrapadas nem se esconder atrs da poltica da empresa. necessrio reconhecer que
a deciso de aplicar medidas disciplinares sua. Explicar claramente a medida e detalhar o que ser
obrigado a fazer, caso o problema continue sem soluo.
Ser justo significa aplicar as mesmas regras e conseqncias para todos. Significa tambm que a
medida tomada no deve ser nem dura nem leve demais para a situao.
O lder no pode esquecer tambm de que preciso deixar a pessoa se explicar. Afinal, o que est sendo disciplinado o comportamento e no a pessoa. E a nica maneira de manter a discusso
concentrada nos fatos reunir todos os dados disponveis.
A discusso sobre assuntos disciplinares no fcil. Ningum gosta de ser "corrigido", mesmo merecendo. A pessoa fica irritada e emotiva e at ataca verbalmente. No raro ouvir reaes como Voc no est sendo justo! ou Voc sempre implicou comigo! ou at Voc como chefe uma droga!.
Como reagir? Antes de tudo, o que conta ficar calmo, depois responder com empatia. No fazer acusaes, pois isso s deixar a pessoa mais aborrecida. Sem ameaas, o lder deve explicar claramente porque obrigado a aplicar a medida disciplinar. Demonstrar confiana no funcionrio e
oferecer-lhe apoio, ao mesmo tempo em que aplica a medida disciplinar necessria.

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Gesto de Pessoas

cada vez maior o nmero de organizaes que adotam o enfoque da disciplina progressiva,
segundo o qual as punies por desempenho aqum dos padres, maus hbitos de trabalho ou
violao de regras vo se tornando mais rgidas a medida que essas condies persistem ou se repetem.
Vejamos agora com realizar discusses eficazes sobre medidas disciplinares corretivas. A
discusso formal sobre disciplina deve ser encarada como o ltimo recurso e deve ser feita com
intenso de solucionar o problema, no a ttulo de punio e/ou meio de se livrar do funcionrio.
Passos crticos
Os passos crticos abaixo, usados em conjunto com os princpios de auto-estima ajudaro a
conduzir reunies eficazes, sempre que a disciplina se fizer necessria.
1. Descreva a situao (e reveja reunies anteriores) se houver.
2. Pergunte as causas da situao.
3. Oua e responda com empatia.
4. Indique qual medida ser aplicada e porqu.
5. Combine medidas especficas e data para follow-up.
6. Demonstre confiana no funcionrio.
1. Descreva a situao e reveja reunies anteriores.
Esta basicamente uma etapa de esclarecimento, com a apresentao de:
. . . detalhes sobre tudo que tenha (ou no) acontecido desde o ltimo bate-papo; ou
. . . dados especficos sobre uma situao suficientemente grave para exigir uma medida
disciplinar imediata.

Se houver reunies anteriores, recapitule o problema, o que havia sido combinado e o que j
foi feito. Se houve alguma melhora (mesmo que insuficiente), reconhea-a.
Nas nossas duas ltimas reunies, voc concordou em chegar na hora e tinha aes
especficas para cumprir o combinado. Desde esse ltimo bate-papo, voc j se
atrasou 15 minutos na Tera, dia 19, 20 minutos na Segunda, dia 25 e 15 minutos hoje.
Embora tenha melhorado um pouco, a situaoainda inaceitvel.

Seja o mais especfico possvel, referindo-se a dados disponveis que o ajudaro a mostrar a
gravidade do problema.

Evite comentrios sobre a postura do funcionrio. Estes s serviriam para coloc-lo na


defensiva.

Focalizando os fatos, voc manter a auto-estima e estimular a discusso.

2. Pergunte as causas da situao.

Mostre que quer ouvir o lado da pessoa na histria. Isto manter a auto-estima.

Deixe que a pessoa apresente a sua verso do caso.

Pea ajuda para identificar as causas.


Estou interessado em ouvir o que voc tem a dizer.
O que que o impede de chegar ao desempenho esperado?.

Faa perguntas abertas para testar aspectos especficos, mas tenha cuidado para no
parecer que est conferindo informaes.

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Gesto de Pessoas

3. Oua e responda com empatia.

Oua com ateno e tente entender como a pessoa se sente. A conversa pode se tornar
emocional para o funcionrio, e ao ouvir e responder com empatia, o funcionrio fica a
vontade para descarregar essas emoes.

Mesmo que estiver escutando a mesma histria de sempre, no faa julgamentos precipitados
nem demonstre que no acredita. Voc no obrigado a concordar com o que est
ouvindo.

possvel demonstrar empatia e, mesmo assim, impor disciplina.


Antes de passar para o passo crtico 4, resuma as informaes do funcionrio e verifique sua
compreenso.

4. Indique qual medida ser aplicada e porqu.

Descreva a medida disciplinar que ser adotada e porque ela necessria. Caso seja a
primeira discusso, refira-se gravidade da falta.

Mostre quais sero as consequncias at a demisso, inclusive se o problema continuar


sem soluo. Focalize os fatos para ajudar a manter a auto-estima da pessoa.
Voc est sendo suspenso por trs dias. A gravidade da sua falta dirigir uma
empilhadeira sem cuidado, com prejuzos materiais justifica esta suspenso. Se este
tipo de comportamento continuar, levar sua demisso.

Tenha certeza de que o funcionrio entende que a medida disciplinar entra em vigor
imediatamente. Na maioria dos casos, voc confirmar a medida pro escrito.

Se a pessoa ficar irritada ou aborrecida, oua e responda com empatia. Mostre


compreenso, mas seja firme. Enfatize que o fato do funcionrio no ter resolvido o problema,
obriga-o a tomar uma atitude.

Deixe claro que cabe ao funcionrio evitar as consequncias futuras, resolvendo o problema.
Passe rapidamente para o passo crtico 5 para focalizar a soluo do problema.

5. Combine medidas especficas e data para follow-up.

Sua meta corrigir o problema. Mostre que quer ajudar. Isso manter a auto-estima do
funcionrio.

Faa um resumo dos objetivos a atingir e pea ajuda para identificar os passos necessrios
para a sua realizao.

Trabalhe com essas idias e ajude-o a superar eventuais obstculos.

Se a pessoa ficar irritada ou aborrecida, mantenha-se calmo e insista na necessidade de se


atingirem os objetivos. Explique que a pessoa deve comear a pensar em um meio de realizlos.

Marque uma data razovel para follow-up e verificao do progresso. Assim voc demonstra
uma inteno sria de solucionar o problema e a disposio de fazer o que puder para apoiar
os esforos do funcionrio.

6. Demonstre confiana no funcionrio.

Termine a reunio em tom positivo. A no ser em casos extremos, esta uma discusso voltada
para o futuro.

Explique que esta a oportunidade de eliminar o problema. Demonstre confiana no


funcionrio. Assim voc manter sua auto-estima e o seu comprometimento.

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Gesto de Pessoas

Se for a terceira ou quarta discusso disciplinar e voc sentir que a demisso a nica soluo,
desconsidere este passo crtico.

EXERCCIOS
Situao 1
Medida: Voc est em uma reunio com o Joo, que vem apresentando um problema de
frequncia nos ltimos meses. J tiveram trs reunies a respeito desse problema, sem resultados.
Voc o considera um bom tcnico e agora est mudando o horrio de entrada dele, para ele
entrar 30 minutos mais tarde. Mas, para isso, vai alterar o horrio de Ana, que tambm mora muito
longe, para ela cobrir a ausncia de Joo no incio do expediente.
Histrico: H trs meses voc se reuniu com Joo para falar de seus atrasos (em mdia 20 minutos,
trs vezes por semana). Na ocasio, ele disse que o fato de marar numa cidade vizinha estava
atrapalhando. Voc o lembrou que, na poca de sua contratao, ele disse que isso no seria
problema. H dois meses tiveram outra renio sobre a falta de melhora. Voc avisou Joo das
possveis consequncias. Mesmo assim nada mudou, e no ms passado voc se reuniu novamente
com ele para avis-lo de que estava chegando a um ponto intolervel e que iria tomar alguma
atitude se o problema persistisse.
Justa ( )

Injusta ( )

Por qu?

Situao 2
Medida: Eliane trabalha no seu setor h trs meses e durante este perodo no conseguiu alcanar
a taxa de produo padro. Vocs j discutiram o problema vrias vezes. Hoje tero outra reunio.
Voc acha que no tem escolha, ter que demiti-la.
Histrico: Eliane recebeu o treinamento padro quando veio para o setor. Depois do treinamento,
sua taxa de produo era de 70 peas por dia, quando o padro 100. A taxa mdia de 95 a
110 peas por dia. Nos ltimos trs meses a taxa de Eliane variou entre 75 e 85 peas por dia. Voc
j chamou a atencao dela vrias vezes sobre o assunto, mas no houve melhora.
Justa ( )

Injusta ( )

Por qu?

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108

Gesto de Pessoas

Situao 3
Medida: Brito um de seus funcionrios mais graduados. A semana passada ele gritou com o vicepresidente durante uma discusso, fazendo uma cena terrvel. Voc vai se reunir agora com ele para
discutir o incidente. Seu plano ressaltar, mais uma vez, a necessidade de evitar essas exploses.
Observao: Investigando o assunto, voc descobriu que Brito no tinha motivos para discutir. Seus
dados estavam incorretos e ele no ouviu o ponto de vista do vice-presidente.
Histrico: Esta no a primeira vez que Brito age dessa maneira. Aconteceu algo parecido h
quatro meses e, na ocasio, ele perdeu a cabea na frente de clientes. O resultado foi a perda de
uma conta importante. Voc falou com Brito, oferecendo-se para ajud-lo a traar um plano para
acabar com essas atitudes tempestuosas. Educadamente ele recusou sua oferta.
Justa ( )

Injusta ( )

Por qu?

Situao 4
Medida: Marisa est na empresa h 4 meses e, para no demiti-la, j que ela to esforada e
bem vista pelos colegas, voc far uma troca de setores entre ela e Srgio, o responsvel pelas
aes de Cobrana. O fato de serem profissionais difceis de encontrar no mercado, tambm influenciou a sua deciso.
Histrico: aps quatro meses de experincia voc chegou concluso de que Marisa no vai servir
para o setor de Anlise de Crdito. Ela muito insegura e no consegue se adaptar aos procedimentos do setor. Por outro lado, Srgio tem se mostrado bastante proativo e se adaptou rapidamente ao setor de Cobrana da empresa. H 3 meses, na entrevista, ele j havia deixado claro
que gosta muito desse setor e que no gosta de fazer anlises de crdito, apesar de ter uma boa
experincia nessa rea tambm.
Justa ( )

Injusta ( )

Por qu?

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Gesto de Pessoas

CASE DO COMPRADOR*
Braga um dos Compradores de sua empresa. Havia trabalhado durante 5 anos como supervisor em uma grande loja de departamento. Foi contratado h 1 ano pelo mesmo salrio que recebia na loja e logo se destacou pela sua competncia em negociar bons preos, fretes e prazos
de pagamento. Alm disso, consegue manter os estoques abastecidos com as quantidades adequadas, mesmo sendo o responsvel por uma linha de matria-prima de maior mix e tambm maior rotatividade. Os outros dois Compradores da empresa, mesmo com tipos de produtos mais
fceis de serem comprados no conseguem ter o mesmo desempenho que Braga.
Entretanto, logo no primeiro ms de trabalho, Braga foi convidado a trabalhar como Representante em outra empresa. Esse sempre foi o seu objetivo profissional: Representante. Porm, no
aceitou o convite porque precisaria mudar para Salvador e viajar constantemente pelo interior
daquele estado e isso o obrigaria a abandonar o curso superior em Marketing, que tambm sempre fez parte de seus objetivos. Alm disso, sua esposa funcionria pblica e no pode deixar o
estado. Foi uma deciso difcil, pois o salrio inicial oferecido era o triplo do salrio de Comprador.
Hoje de manh, numa reunio com Jadiel, seu Supervisor de Compras, ele lhe informou que
percebeu que vez ou outra Braga sutilmente pergunta a representantes e vendedores que o visitam sobre a possibilidade de vir a trabalhar como Representante da empresa deles. Alm disso,
informou tambm que tinha quase certeza ser Braga o causador de boatos sobre dificuldades
financeiras que a empresa estaria passando - o que mentira e que fizeram com que alguns
fornecedores cogitassem diminuir o crdito de sua empresa (voc conseguiu reverter a situao
com diplomacia), e do vazamento freqente de informaes sobre alianas estratgicas, acordos
praticados e negociaes com fornecedores. Esses vazamentos vinham prejudicando sistematicamente o fator surpresa to necessrio no seu negcio. Jadiel baseia-se no fato de Braga sair
frequentemente com alguns desses representantes para happy-hours.
Imediatamente voc decidiu que algo deveria ser feito (bvio!). Mas, o qu? Demitir Braga
sumariamente? Pedir para Jadiel dar um feedback a ele?
Voc lembrou tambm das seguintes alternativas:
Tnia, a Supervisora de Marketing est planejando demitir Raul, um funcionrio mediano
que atua como Assistente de Marketing e que sai antecipadamente com muita freqncia, acumulando trabalho e perdendo prazos. Tnia percebeu que isso sempre acontece aps telefonemas de sua esposa. Seria interessante transferir Braga para o setor de Marketing? (afinal de contas,
ele estuda Marketing na faculdade e a sua experincia no setor de Compras enriqueceria muito o
trabalho naquele setor). E se fizer essa transferncia, como ficar a motivao de Braga?
Voc est planejando colocar mais um representante na regio norte do estado para aumentar as vendas de uma nova linha do seu produto. Provavelmente um trabalho que Braga assumiria com dedicao, j que poderia ganhar at 3 vezes mais e sua peculiar habilidade de
negociao traria rapidamente os resultados esperados.
Voc decide!

* este case foi baseado em fatos reais

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Gesto de Pessoas

CASE DO VENDEDOR
Solidnio um dos melhores vendedores de sua empresa. Sempre consegue boas vendas,
frequentemente aumenta a carteira de clientes e sugere melhorias nos seus produtos a partir de
informaes que traz do mercado.
Apesar disso, voc percebe que ele no administra muito bem o seu prprio dinheiro. Por maior
que sejam suas comisses, ele sempre est com problemas financeiros. Voc j notou inclusive que
empresas de cobrana j ligaram para a empresa procurando por ele e que ele deixou de fazer
algumas visitas para resolver este tipo de problema.
Na ltima semana, porm, um fato o surpreendeu: Solidnio procurou o seu Diretor Comercial e
disse que conseguiu um novo cliente, e que esse cliente se props a fazer uma grande compra
programada por um ano, desde que fosse feita uma pequena alterao no produto (algo fcil de
ser feito). Essas vendas mensais aumentariam em quase 20% o faturamento total da empresa. Porm, Solidnio disse que s traria o pedido se, nesse pedido, a sua comisso fosse aumentada de
3% para 10%, caso contrrio, entregaria o pedido para o seu principal concorrente, que h tempos
o procura para ser seu vendedor.
Qual a sua deciso?

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Gesto de Pessoas
Demitir pessoas horrvel. Mas se voc tem uma organizao
aberta comunicao, com claras expectativas e metas de
performance e processos de avaliao freqentes... nesse caso, geralmente, aqueles 10% dos empregados lanterninhas em
performance tm conscincia de sua posio.
Muitos vo embora antes que voc tenha de pedir
Jack Welch

ABAIXO A MEDIOCRIDADE!
H quem diga que apenas 5% das pessoas de um grupo, seja ele qual for, far a diferena e
deixar uma marca para o futuro. No sei sobre as bases desse percentual e ele pode ser exagerado,
mas tenho observado, ao longo da minha experincia, que sempre encontramos nas equipes pessoas
que nada agregam, no meio de outras que se empenham para apresentarem resultados.
Quando h um processo efetivo de avaliao e acompanhamento de desempenho, aliado a um programa de treinamento bem direcionado, com a substituio dos elementos que destoam, quando isso se mostra indispensvel, d para aceitar a presena dos maus profissionais.
Afinal, trabalhando com grupos heterogneos e com competncias variadas, nunca vamos encontrar uma equipe perfeita e acabada.
As equipes so organismos em constante evoluo. Perdem partes que no aproveitam,
mas agregam outras, que devero atender s suas necessidades. Um bom processo de seleo
evitar a entrada de funcionrios inadequados. O acompanhamento identificar as necessidades
de treinamentos e orientaes. Um programa de T&D acertar as arestas. Essas trs engrenagens,
bem calibradas e lubrificadas, ajudam a assegurar um time de alto nvel e com baixo turn-over.
Mas as incompatibilidades sempre existiro e indivduos que destoam do conjunto, mesmo com
todo o esforo descrito acima, sempre surgiro.
O que no d para entender a razo para que tais pessoas sejam mantidas no grupo. A
influncia delas sobre as demais nociva. Para a empresa, trazem mais problemas e prejuzo do
que agregam. Por que permanecem? Por que no so demitidas, uma vez esgotados todos os
meios razoveis de recuperao?
O funcionrio incompetente pode pr a perder todo o esforo de desenvolvimento da empresa. Todo esforo para alavancar a motivao e obter resultados vai por gua abaixo, se a empresa convive sistematicamente com funcionrios ruins e sem recuperao. Por que os outros
haveriam de se esforar, se no precisam apresentar resultados para continuarem trabalhando?
Por que trabalhariam bem, se vo ganhar o mesmo que o incompetente ao lado?
Na maioria das vezes, as justificativas para a manuteno de maus funcionrios so pouco
inteligentes e no convencem.
Pode-se alegar o custo da demisso - mas no preciso ser um gnio das finanas para
saber que a perda que esses indivduos acarretam muito maior do que qualquer despesa rescisria: Perda de imagem; influncia negativa sobre o grupo; prejuzo direto por um trabalho mal executado; perdas por um esforo no aplicado; etc.
Algumas vezes so evocados motivos humanistas - afinal de contas estamos lidando com
seres humanos, no com peas da mquina que se chama Empresa. As consideraes humanistas
s se justificam se estamos tratando com profissionais usualmente competentes, que estejam passando por uma fase particularmente difcil, provocados quase sempre por problemas pessoais. A
esses, cabe o apoio da empresa e toda a ajuda possvel, para que superem o momento mais
complicado e voltem ao padro anterior. Mas o mesmo argumento no pode ser aplicado aos
incompetentes crnicos.
Ter pena desses no fazer justia. Primeiro porque ao premiar a inrcia e o descaso, perpetua-se o vcio. Segundo, porque uma injustia flagrante contra os outros funcionrios, que so
obrigados a se desdobrarem para darem conta do prprio trabalho e das atividades do incompetente. Isso derruba o moral de qualquer time. E, por ltimo, porque tambm se comete injustia
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Gesto de Pessoas

contras outras pessoas, realmente preparadas e dispostas a contribuir, mas que amargam o desemprego porque incompetentes roubam-lhes as vagas de trabalho.
Todo gestor tem por obrigao principal a formao e a manuteno de equipes de alto
nvel e boa performance. E no conseguiro fazer isso convivendo com a mediocridade e deixando de fora profissionais de valor. Alm do mais, a permanncia no time de um ou mais jogadores
despreparados e sem possibilidade de ajustamento, levar derrota - no deles, mas de toda a
equipe.
Jos Loureno de Sousa Neto
rh.com.br

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Gesto de Pessoas

DEMITIR SEM TRAUMAS


Ana Paula Ruiz

Como demitir um funcionrio sem causar ressentimento e sem macular o nome da empresa? Como dizer a um profissional com uma funo at ento importante dentro do quadro de funcionrios que a empresa agora no est mais satisfeita com o resultado de seu
trabalho?
Mauro Danezi, gerente geral da Candle Software do Brasil, define como demisso o produto de um defeito de convivncia entre o superior e o funcionrio. Ele acrescenta que ningum
pede demisso da empresa, mas sim do chefe, desconsiderando os casos de pessoas que
largam seus empregos por uma proposta de trabalho melhor. "A empresa geralmente demite
por conteno de despesas ou inadequao do profissional ao papel que ele deveria desempenhar. Muitas vezes as pessoas no percebem que o mercado mudou e que elas tm que ter
novas habilidades para garantir seu emprego, por isso, quando so demitidas, acham que
foram pegas de surpresa".
O momento da demisso pode ser pacfico ou no, dependendo do motivo pela qual a
empresa desiste do funcionrio. Segundo a mesma pesquisa citada no incio da matria, as
cinco razes mais importantes para a demisso so:
falha na obteno dos resultados desejados
falta de competncia tcnica
falta de bom relacionamento dentro da empresa
eliminao do cargo
desonestidade
Mauro Danezi concorda, e acredita que a antiga demisso por justa causa no existe mais.
"No nosso atual momento, as pessoas s so dispensadas quando a empresa j tentou todas as
alternativas para aproveit-la, inclusive a recolocao, e por mais incrvel que possa parecer,
uma empresa tambm demite quando descobre que determinado profissional muito bom
para o cargo que ocupa".
Demisso Traumtica
O processo de desligamento de uma empresa sempre vem acompanhado de um choque, ou para a empresa ou para o funcionrio, e em determinadas situaes esse choque
pode causar traumas. Conforme pesquisa do Grupo Catho, as empresas so cruis em 24% das
demisses. E em 52% dos casos, as empresas exigem que o funcionrio demitido deixe a empresa imediatamente.
A explicao de Mauro Danezi para os traumas ocorridos no processo de demisso est na
iluso que a pessoa tem que ela existe somente por causa do trabalho. Quando o emprego
deixa de existir, ela acredita que no tem razo nenhuma para continuar vivendo. " comum
pessoas que trabalham durante 10 anos ou mais em uma empresa no perceberem que esto
correndo o risco de serem demitidas. Acham que tm lugar garantido ali para sempre."
Mauro alerta ainda que importante ficar atento aos sinais que a empresa costuma dar
de que a relao entre funcionrio e empresa no esto mais se entendendo.
Algumas empresas preferem, em vez de demitir, exercer presso para que o funcionrio se
demita. "J vi superior estipulando metas impossveis para aqueles funcionrios que ele quer demitir, e j vi planos maquiavlicos, onde a empresa mostra projetos e deixa claro, em reunies,
que determinado funcionrio no est includo ali.", exemplifica Mauro. "A pior coisa que um
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Gesto de Pessoas

funcionrio pode sentir que no exerce mais nenhum papel dentro da empresa", complementa.
Demisso sem Traumas
As vezes a empresa tem cautela na hora da demisso, mas mesmo assim pode deixar seu
ex-funcionrio insatisfeito. Vale a pena arriscar e tentar cumprir algumas dicas sugeridas por
Mauro Danezi:
Algum tem que fazer a demisso e, se no tem outro jeito, o funcionrio deve ser chamado para uma reunio particular;
a notcia tem que ser dada olhando nos olhos do funcionrio, e pessoalmente;
O funcionrio dispensado deve ser o primeiro a receber a notcia da demisso;
Se existir amizade entre superior e funcionrio, os dois devem ter uma postura profissional,
deixando claro que aquele momento no ir interferir na amizade dos dois;
Nunca demitir na vspera de um feriado, na sada ou chegada de frias. A melhor opo
a segunda-feira, pela manh, porque assim o funcionrio ter tempo de arrumar suas
coisas, se despedir dos colegas e ter a semana inteira para pensar no que ir fazer;
Na hora de demitir, no tente provar que estava certo nem tampouco justificar sua atitude.
No censure a pessoa que est sendo demitida, apenas aja da forma mais profissional possvel, sem ressentimentos;
Certifique-se de dispor de todas as informaes necessrias sobre auxlio-desemprego,
pagamento de frias no usufrudas, data de resciso e recebimentos, etc;
importante ter sempre o mdico da empresa de planto e, em alguns casos, para profissionais com perfil agressivo, manter o sistema de segurana da empresa alerta;
Se voc estiver conversando com o funcionrio sobre seu desempenho e relatando os
motivos de sua demisso, no necessrio falar sobre cada infrao cometida, que resultou na deciso de demiti-lo. Deixe o funcionrio falar como se sente a respeito da demisso, mas no se sinta na obrigao de apresentar argumentos. Se possvel, tenha esta
conversa na sala dele ou em um lugar neutro, de modo que voc possa se retirar se o funcionrio tornar-se inconveniente ou insistir em negociar sua deciso;
A menos que voc esteja realmente aberto possibilidade de voltar atrs em sua deciso,
sequer discuta esta possibilidade. Isto s serve para dar falsas esperanas ao funcionrio,
prolongando a conversa sem necessidade;
Ao trmino da conversa, voc deve expressar seu desejo de que ele encontre um novo
emprego, para o qual esteja mais bem preparado. No deixe nenhuma dvida de que o
est demitindo. Alguns supervisores ficam to preocupados em no se mostrar severos demais ao demitir algum que a pessoa sequer percebe que est sendo demitida. Seja firme
em sua deciso, mas seja tambm polido.
Demitir um funcionrio de sua equipe talvez seja uma das decises mais desagradveis a
serem tomadas. A menos que ele tenho feito algo imperdovel (como, por exemplo, roubar a
empresa ou ter colocado a vida de algum colega em perigo, intencionalmente), esta uma
deciso que s deve ser tomada depois de vrias tentativas de reabilitao do funcionrio.
Ainda assim existe a possibilidade de que ele se sinta injustiado com a deciso.
Ana Paula Ruiz reprter do Jornal Carreira & Sucesso

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Gesto de Pessoas

A HORA DA DEMISSO
Sabe aquele futuro que comea a se desenhar e voc tem certeza de que vai se concretizar,
s no sabe quando? A, voc adia at ficar impraticvel e no existir outra sada seno demitir
um dos momentos mais frgeis e desafiadores na vida de um lder. E no h como fugir da responsabilidade de comunicar ao colaborador que ele no far mais parte do quadro de funcionrios
da empresa. Para ajudar voc a se preparar para esse momento, conversei com Mario Persona,
especialista em Comunicao e Desenvolvimento Profissional. Acompanhe!
Quem deve demitir: o RH ou o lder direto do funcionrio? Quando h um relacionamento mais
prximo entre o profissional e seu lder direto, creio que o ideal que haja uma conversa franca,
por mais constrangedor que isso possa ser para ambos. Em qualquer caso o RH deve estar envolvido, pois nem sempre o lder sabe como tratar do assunto ou tem o tato necessrio para uma notcia desagradvel como a demisso. Ele pode ser um tcnico, contudo precisar contar com a
experincia de profissionais especializados em tratar com talentos humanos.
possvel mostrar para o funcionrio um lado estimulante na demisso? Ou o melhor reconhecer que esse um processo desagradvel e desconfortvel? Embora isso seja verdadeiro, e eu
mesmo j experimentei a satisfao de crescer na carreira graas a uma demisso, no algo
que deve ser dito por quem demite, porque alm de pegar o funcionrio em um momento de
fragilidade emocional, vai parecer piegas. Dificilmente, algum consegue dizer algo sentindo na
pele o que isso significa para o profissional que foi dispensado.
Por que importante que o lder seja educado e cordial ao demitir? Por outro lado, pedir desculpas ou
elogiar em excesso pode ser prejudicial? Educao e cordialidade nunca fazem mal, e o lder precisa
entender que ele s est desempenhando um papel circunstancial. Amanh, pode ser ele o demitido
e outro o que demite. Trata-se de um momento de extrema sensibilidade emocional para o funcionrio, e, dependendo da relao que existiu antes, poder no ser conveniente se desculpar ou elogiar.
Se o lder tiver sido um carrasco, um pedido de desculpas poder trazer a memria do outro uma lista
enorme de fatos indesculpveis e a conversa da demisso virar uma exumao de velhos cadveres.
Os pedidos de desculpas e elogios deveriam ter acontecido antes, durante o relacionamento que
tiveram, para no tornar o momento da demisso mais delicado ainda.
Como comunicar para a equipe a demisso de um colega? Informao o melhor antdoto ao
boato. Quando as pessoas no conhecem as razes elas acabam imaginando, e a lenda vira fato.
claro que nem tudo pode ser revelado, principalmente, coisas que poderiam criar uma legio de
simpatizantes favorveis ao demitido e contrrios ao que demitiu.
correto demitir um funcionrio com uma justificativa mais amena ou o lder deve sempre apresentar
o real motivo da demisso, por mais delicado que seja? Geralmente, quando se trata de uma falta
grave o funcionrio sabe o motivo. Quando o caso se relaciona ao baixo desempenho, o lder deve
amenizar, pois no hora de colocar sobre o demitido uma carga ainda maior. s vezes, as limitaes nem so por uma questo de esforo e de nada vai adiantar dizer que o profissional no est
altura da funo. Sermes, nessa hora, tm pouco efeito, porque ele sempre estar pensando nas
contas a pagar e achar que foi uma injustia acontecer justo nesse momento.
O que fazer quando o funcionrio pede demisso? Quando indicativo propor que ele permanea
na empresa? Depende do valor que essa pessoa agrega companhia. Se for algum de difcil
substituio, o jeito negociar sua permanncia. O custo de encontrar outro com o mesmo talento
e trein-lo pode ser grande, alm de ser sempre uma incgnita. importante entender que a negociao no deve necessariamente envolver valores. H casos em que o colaborador est descontente com a funo, algum colega ou chefe, ambiente de trabalho ou no h possibilidade
de crescimento. Antes de qualquer deciso preciso ouvir o que ele tem a dizer.
Espero que essas dicas sejam muito teis e que voc possa demitir sem culpa, mas com o devido
respeito e profissionalismo.
Cleverson Uliana, Redator-chefe da revista Liderana. E-zine novembro/08

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Gesto de Pessoas
"Quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos,
estamos falando sobre a essncia de suas vidas.
A. H. Maslow

MOTIVAO
No se pode falar em competitividade sem que se tenha pessoas competentes e dedicadas tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.
Portanto, todo planejamento de crescimento das organizaes deve ser baseado em
aes que levem em considerao este aspecto.
A obra de Maslow representa uma filosofia diferente da natureza humana, uma nova imagem do homem. Essa filosofia baseada em dois pontos fundamentais:

o homem tem uma natureza superior que instintiva

esta natureza humana tem uma caracterstica profundamente holstica

Maslow defende a possibilidade real de melhorar a natureza e a sociedade humana, ou de


descobrir os valores intrnsecos humanos. Ele afirma que . . . j possvel rejeitar firmemente a
crena desesperadora de que a natureza humana m.
As empresas devem ser vistas como organizaes que tm como misso maior satisfazer as
necessidades de sobrevivncia do ser humano. Quem fizer isso da melhor maneira ganhar o lucro
desejado.
Maslow, entre vrios conceitos, estabeleceu trs premissas que influenciam fortemente a
poltica de recursos humanos das empresas japonesas:

O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) aleatoriamente distribudo na face da terra. Ele poder diminuir, mas nunca aumentar durante
a vida do ser humano.
Isto significa que ns, seres humanos, temos uma limitao em nossa capacidade de
aprendizado na unidade de tempo. Por exemplo, um menino leva 8 anos para fazer o curso fundamental em qualquer lugar do mundo. E difcil ensinar s pessoas. Isso traz algumas consequncias para as organizaes:

todo programa de educao e treinamento deve ser baseado no lema Educar, Treinar, Fazer. Se difcil educar e treinar as pessoas, s devemos faz-lo quando diante de uma necessidade clara;

como a educao e treinamento so limitados no tempo, deve-se faz-lo por toda a vida do
funcionrio de forma contnua e planejada;

como difcil educar e treinar, conclumos que as pessoas hbeis nas atividades necessrias
sobrevivncia da organizao devem ser retidas na organizao.

A insatisfao um estado natural do homem. Ele fica satisfeito em situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado natural que a insatisfao. Se um ser humano
convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades bsicas atendidas ele desfrutar do estado de satisfao mais frequentemente e o grupo de pessoas estar num
estado de sade mental ou com o moral elevado.
Isto significa que impossvel avaliar o grau de satisfao de um grupo de pessoas (moral)
a partir de uma s pessoa, pois esta poder estar satisfeita hoje e insatisfeita amanh. O que
realmente importante o nvel de satisfao mdio do grupo, a que Maslow atribui o nome de
Moral. Este nvel mdio de satisfao a motivao.
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Gesto de Pessoas

O diagrama a seguir mostra o mecanismo de satisfao segundo Maslow. O estado de


satisfao contnua (Nirvana) , segundo Maslow, utpico.
As pessoas ficam satisfeitas em situaes momentneas, em picos, retornando sempre situao normal, que a insatisfao. Quando um grupo de pessoas tem suas necessidades bsicas
atendidas, as pessoas que fazem parte deste grupo sentiro mais facilidade de ficarem satisfeitas.
Neste caso, como todas as pessoas do grupo ficam satisfeitas com mais frequncia, o grupo ter
um moral mais elevado (um maior nvel de motivao).

MECANISMO DE SATISFAO DO SER HUMANO


(SEGUNDO MASLOW)
ESTADO DE SADE MENTAL
ZONA DE SATISFAO

MORAL

ZONA DE INSATISFAO

NECESSIDADES BSICAS
ATENDIDAS

ESTADO PROPCIO A
PATOLOGIAS MENTAIS

Uma forma que as organizaes podem utilizar para medir o nvel do moral de suas equipes atravs dos ndices de turn-over, absentesmo, procura aos postos mdicos, ndice de reclamaes trabalhistas, participao com sugestes e melhorias, etc..
Cabe ao lder considerar o moral de sua equipe e procurar construir, ao longo do tempo,
um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em trabalhar. A motivao no pode ser conseguida atravs de campanhas ou programas especiais. A motivao pelo trabalho conseguida
pelo gerenciamento conduzido por todos os lderes da organizao por um longo tempo, medindo
o moral e atuando a partir da satisfao das necessidades bsicas.

O ser humano tem necessidades bsicas que devem ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem est ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades bsicas atendidas, ele dar mais importncia s necessidades fisiolgicas que
s outras e assim por diante. Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades,
mas todas estaro presentes sempre.
Portanto, para que a liderana possa manter o moral elevado (alta motivao) de sua equipe necessrio zelar para que as necessidades bsicas humanas sejam atendidas.
Cabe ao lder procurar atender principalmente s necessidades bsicas sociais, de auto-estima e
de auto-realizao. Isso pode ser feito, por exemplo:

promovendo o trabalho em equipe de vrias maneiras, utilizando tcnicas como o 5S e o


PDCA

promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostrar suas realizaes

elogiando as realizaes

lanando desafios equipe (problemas a serem solucionados)

realizando treinamentos contnuos

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Gesto de Pessoas

Observando o diagrama anterior, percebe-se que se voc acha que poder elevar o moral
da equipe apenas elevando os seus salrios, ficar desapontado. As pessoas ficaro satisfeitas por
um pequeno tempo, retornando insatisfao logo em seguida. preciso observar que salrio
um meio para se satisfazer somente s necessidades fisiolgicas. No entanto, para manter o moral
elevado, necessrio satisfazer todas as necessidades simultaneamente.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO ABRAHM MASLOW

NECESSIDADES BSICAS
DO HOMEM

SIMULTANEIDADE DAS
NECESSIDADES

AUTO-REALIZAO
Fi Se So Es AUTO-REALIZAO

Realizao do seu prprio potencial


,
auto-desenvolvimento, auto-expresso

AUTO-ESTIMA
Autoconfiana, reputao,
reconhecimento

Fi

Se So

AUTO-ESTIMA

Re

SOCIAIS
Sentimento de aceitao,
amizade, pertencer ao grupo

Fi

Se

SOCIAIS

Es

Re

SEGURANA
Proteo sua e da famlia,
estabilidade no lar e no emprego

Fi

SEGURANA So

Es Re

FISIOLGICAS
FISIOLGICAS

Sobrevivncia, alimentao,
roupa e teto

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Se

So Es Re

Gesto de Pessoas

COMO MOTIVAR GREGOS E TROIANOS


As empresas que pretendem motivar seus funcionrios devem ter conscincia de que este no
um trabalho simples e com receitas prontas. preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para no perder tempo e dinheiro com situaes que, muitas vezes, podem ser constrangedoras.
Veja a seguir algumas das aes dos gestores baseadas na anlise das 5 etapas da pirmide
de Maslow, unindo a teoria prtica:
Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas
So necessidades bsicas para a sobrevivncia do ser humano e nenhum outro motivador ter
efeito enquanto estas no forem supridas. As empresas estaro contribuindo nessa fase oferecendo: salrio justo, horrios adequados, intervalos de descanso, condies ambientais adequadas,
etc.
Necessidades de Segurana
Trata-se da autopreservao, ou seja, evitar o perigo, a privao das necessidades fisiolgicas,
buscar a estabilidade. A empresa pode minimizar a insegurana de seus funcionrios com atitudes
como: estar dentro das normas de segurana do trabalho, oferecer perspectiva de continuidade,
investir em treinamento, pagamentos em dia de salrios e outros encargos, etc.
Necessidades Sociais
As pessoas sentem necessidade de serem aceitas e de pertencerem a grupos. Quando essas
necessidades no so satisfeitas, as pessoas tornam-se hostis, solitrias e deprimidas. O papel da
empresa de despertar no colaborador a importncia do trabalho em equipe e aprimorar as relaes humanas, seja por meio de projetos em equipes, seminrios e palestras que contribuam para
o inter-relacionamento, proporcionar um clima amistoso para a integrao entre as pessoas, etc.
Necessidades de Estima
Esta etapa representa a necessidade de aprovao social, de respeito, de status, prestgio e
considerao. Neste caso, reconhecer os esforos do trabalhador, por meio de elogios, promoes, premiao (no necessariamente de ordem financeira), delegao de novas responsabilidades. Estes tipos de aes so exemplos para a confirmao e a motivao que o funcionrio
precisa para continuar realizando suas atividades de maneira a contribuir com a empresa.
Necessidades de Auto-Realizao
Quando o funcionrio chega a esta etapa, a sua motivao vai alm da necessidade de ser
reconhecido. As empresas podem atender a essa necessidade possibilitando ao profissional o uso
de sua criatividade, participao nas decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao, oportunidades desafiadoras, etc.
Enfim, atitudes motivadoras no so prmios que a empresa fornece aos seus funcionrios, mas
atitudes que possibilitam o crescimento das pessoas e da organizao. O funcionrio espera remunerao justa e condies para realizao do trabalho e a empresa espera o retorno do investimento, e se o retorno for bom, poder motivar esse funcionrio para que ele permanea em seu
time e, em contrapartida, o funcionrio motivado estar contribuindo cada vez mais para o sucesso da empresa.
Premiar um funcionrio uma atitude motivadora?
Sim, ser motivadora quando a empresa entender as necessidades do funcionrio naquele momento. Nem sempre a premiao, seja financeira ou no, ser um motivador.
Para melhor compreenso dessa afirmao, voltemos ao significado da palavra motivao,
segundo o dicionrio Aurlio:

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Gesto de Pessoas

Motivao: 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposio de motivos e causas. 3. Conjunto de fatores


psicolgicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais
agem entre si e determinam a conduta de um indivduo.
Conclumos, ento, que a motivao a busca da satisfao de necessidades. individual e
tambm situacional. Essas necessidades ora sero de ordem fisiolgica, ora determinadas por outros motivos que dependero do momento presente.
Conseguir unir a satisfao individual aos objetivos da equipe, juntamente com os da organizao,
e aumentar a produtividade, tem sido uma busca permanente das empresas e seus gestores.
Assim que uma empresa decide motivar seus funcionrios, perceber que cada um reagir de
maneira diferente. Dessa maneira, preciso entender as necessidades, grau de interesse e desejos
de cada colaborador, pois, muitas vezes, suas necessidades no estaro de acordo com as necessidades do restante do grupo.
Visto dessa forma, parece difcil motivar Gregos e Troianos e isso acontece porque queremos
fazer uso de receitas prontas. Porm, se a motivao individual, torna-se realmente difcil utilizar
uma nica receita para motivar todo um grupo.
Apesar de parecer mais simples aplicar frmulas de sucesso como meios de motivao, nem
sempre os resultados esperados sero atingidos e a empresa ter gasto tempo, dinheiro e esforos,
sem alcanar os objetivos pretendidos.
preciso esclarecer que a motivao um fator interno e no externo. No possvel criar um
motivador, ou ele faz parte das suas necessidades ou no ser um motivador. As necessidades
transitam dentro de alguns nveis de satisfao e uma necessidade, uma vez satisfeita, no mais
um motivador.
Pense a respeito:
Individualmente: procure reconhecer quais so suas reais necessidades, identificando aquilo
que o motiva e encontrando a satisfao na realizao das suas atividades.
Para a empresa: observe as necessidades e os interesses de seus colaboradores, para s ento definir qual a melhor ttica a ser utilizada para mant-los motivados. A partir do momento que se identificam as necessidades de sua equipe/funcionrios ser perfeitamente possvel motivar Gregos e Troianos.
www.caliper.com.br

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Gesto de Pessoas

A TEORIA DOS DOIS FATORES (HIGIENE-MOTIVAO) DE HERZBERG


A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg parte dos estudos de Maslow e decorrente
do movimento das Relaes Humanas nas organizaes. Na poca em que a Teoria Clssica da
Administrao j era severamente criticada pelo quase desprezo com que tratava as questes
afetivas, a Teoria das Relaes Humanas d incio abordagem comportamental que investigava
o comportamento e as atitudes dos trabalhadores nas empresas, especialmente nas indstrias. A
preocupao principal era buscar explicaes do comportamento das pessoas dentro das organizaes, especialmente a questo da motivao humana.
Na dcada de 50 (sculo XX) Frederick Herzberg, professor de Psicologia na Western Reserve
University, concentrou sua pesquisa na motivao para o trabalho. Partindo do princpio de que o
trabalho pode ser ao mesmo tempo fonte de satisfao ou de aborrecimento, o autor entrevistou
cerca de 200 indivduos de onze indstrias na rea de Pittsburgh (EUA), pertencentes aos dois dos
mais importantes grupos de tcnicos da indstria da poca: engenheiros e contadores.
Nas entrevistas eram perguntados sobre os fatores em sua atividade profissional, que os deixavam mais satisfeitos ou mais insatisfeitos. Pelas respostas Herzberg percebeu que os fatores que causavam satisfao eram ou indicadores de sucesso, ou apontavam para a possibilidade de
crescimento profissional. J os sentimentos de insatisfao no estavam associados ao trabalho
propriamente dito, mas s condies do ambiente em que o trabalho era realizado. Em 1959 Herzberg concluiu existir no homem duas categorias de necessidades independentes entre si, influenciando o comportamento de diferentes formas e separou estas categorias em dois fatores distintos:
Fatores higinicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): quando no esto
presentes em nveis aceitveis pelos empregados, geram aumento da insatisfao. No entanto,
a presena mesmo em termos timos, no aumenta a satisfao, apenas impede a insatisfao. Sua ausncia, em nveis adequados, representaria uma psicopatologia do ambiente organizacional.
Fatores motivacionais (relacionados ao contedo do trabalho): sua presena est diretamente
relacionada com a auto-realizao dos funcionrios, o desenvolvimento de seu potencial intelectual e de suas habilidades inatas e criativas.
Para Herzberg os administradores devem atuar sobre os fatores higinicos, buscando atender
estas necessidades, e isso vai gerar ausncia de insatisfao. Porm, se quiserem ter funcionrios
motivados devero atuar sobre os fatores motivacionais. Criando condies organizacionais para
que os fatores motivacionais, ligados ao contedo do trabalho, possam ser percebidos e apropriados pelos funcionrios para de fato motivarem-se.
Esta separao dos fatores higinicos e motivacionais, permitiu a compreenso de que a motivao depende dos fatores motivacionais e no de todos os fatores indistintamente.
AUTO-REALIZAO
FATORES DE
MOTIVAO

AUTO-ESTIMA
ASSOCIAO
ASSOCIAO

FATORES DE
HIGIENE

SEGURANA
FISIOLGICAS (bsicas)

Luis Antonio Pasquetti, doutorando em Historia (UnB), Mestre em Administrao PUC/SP(1998), Professor da
FASA/UniCEUB,curso Administrao.

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Gesto de Pessoas
Para se fazer grandes coisas no se deve estar acima dos homens,
mas junto deles - Charles de Montesquieu

APRENDA A CONHECER SUA EQUIPE


Dbora Martins

O conhecimento a ferramenta mais poderosa que podemos utilizar em qualquer processo de


conquista. Para conquistar o respeito e a admirao de seus subordinados, antes de tudo preciso
conhec-los. E por que no mape-los? Quanto mais voc souber sobre sua equipe, maiores sero
suas chances de obter xito enquanto lder. Para mapear sua equipe necessrio ter:
Informaes profissionais
Conhecer o histrico profissional de cada membro. Mas ateno! Histrico profissional no informao de currculo. preciso conhecer as preferncias do indivduo no trabalho.
Quais atividades realizava?
O que mais gostava de fazer?
O que menos gostava?
Informaes pessoais
Conhecer a vida familiar e social do colaborador. Conhecer no se envolver. Procure saber
como vive, onde mora, com quem mora e em quais condies. Tais informaes podero ser teis,
desde o momento de realizar um simples dimensionamento at a hora da promoo.
Informaes emocionais
Voc sabe o que o faz chorar? Dependendo do momento que a pessoa vive, um simples "no"
pode ser o estopim de uma grande exploso de emoes. Portanto, conhea os limites de seus
colaboradores. Isto ajuda a criar um clima muito positivo dentro do grupo.
Informaes sobre o crescimento
Em que fase de crescimento profissional se encontra o indivduo?
a) Em pleno crescimento - vale a pena investir
b) Estagnado, com problemas, desmotivado e sem perspectivas - identificar as razes
c) Satisfeito, estvel - feliz com o trabalho pois gosta do que faz
d) Erva daninha - est apenas passando uma chuva
A partir do momento em que conseguimos obter todas as informaes sobre nossa equipe, fica
muito mais fcil identificar o que a estimula.
Dbora Martins palestrante da Atender Bem Consultoria e Treinamento, jornalista, autora de diversos artigos
sobre motivao, liderana, e sobre o setor de Call Center.

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Gesto de Pessoas
"Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma
pessoa de sucesso. O sucesso conseqncia
Albert Einstein

O PAPEL DOS INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES


David Creelman
Traduo e adaptao de Joaquim Maria Botelho

Se voc quer que algum se atire num rio, precisa oferecer algum incentivo para que essa
pessoa o faa. E os gerentes, sempre procurando formas de motivar equipes, costumam pensar
imediatamente em recompensas financeiras. A lgica do incentivo indiscutvel: as pessoas precisam de uma razo para fazer as coisas e no se ouse pensar em altrusmo, porque assim como as
empresas existem em funo do lucro, os profissionais trabalham pela remunerao. Gerentes
sabem que precisam dar incentivos para motivar pessoas e vivem procurando jeitinhos para dar
alguma coisa que resulte em que a equipe apresente os comportamentos desejados. Funciona
assim em todas as empresas.
Embora soe lgico, isso no totalmente verdade, porque existem alternativas para os incentivos. Que no somente so desnecessrios, como muitas vezes ineficazes, porque a lgica que
reside por trs deles est errada. E enquanto os gerentes no entenderem porque essa lgica est
errada, continuaro a cair na armadilha do incentivo.
Pular num rio no uma boa analogia para o que esperamos de uma equipe. Este o insight crucial que revela porque os incentivos falham. Esperamos da equipe que faa a coisa certa.
E isto requer bom senso e comprometimento pessoal para desempenhar o trabalho corretamente.
Existem centenas de estudos que mostram que os incentivos no so a maneira certa de
encorajar o bom senso nem o comprometimento pessoal. At porque, alm de no incentivar boas
atitudes, os incentivos podem encorajar coisas erradas. Pague algum para que leia um livro e ele
perder o interesse pela histria. Pague algum para parar de fumar e ele mentir que parou de
fumar e passar a faz-lo escondido de voc.
Mas o fato de entendermos que os incentivos so contraproducentes no nos
ajuda. Precisamos de uma alternativa, e para chegar l necessrio entender a motivao humana.
Por que razo as pessoas se associam ao Rotary Club ou outra organizao voluntria qualquer? Qual o incentivo delas? Talvez porque possa ajudar na carreira, ou talvez porque gostem,
ou talvez porque se sintam bem ajudando outras pessoas. O que h para ser notado aqui quo
vago o conceito de incentivo se torna. No devemos acreditar em altrusmo puro e simples, mas
tambm no h lgica em acreditarmos em uma ligao clara entre mudanas de comportamento e recompensas financeiras. Para a maioria dos comportamentos, os motivos so em geral
difceis de serem apontados. Nas atividades profissionais, a motivao humana baseada no hbito, no senso de fazer a coisa certa, no senso de que pode ser bom no futuro, ou porque divertido.
disso que um gestor precisa se dar conta quando pesquisa uma alternativa para incentivos.
Uma empresa na Malsia desenvolveu uma base de conhecimento. Para que funcione,
preciso que os gerentes de projeto a atualizem regularmente. No comeo havia a preocupao
de que ningum o faria, j que no havia incentivo. No entanto, qualquer gerente experiente pode imaginar o que aconteceria se introduzisse o hbito de aplicar recompensas em dinheiro: se
fossem pequenas, as pessoas as ignorariam; se fossem polpudas, as pessoas colocariam qualquer
tipo de lixo no banco de dados s para receber a recompensa. E, finalmente, esse tipo de recompensa criaria uma cultura de exigir pagamento meramente por executar a obrigao. Querem
que eu treine um novo membro da equipe qual a recompensa? Querem que eu ajude com o
grmio recreativo o que eu ganho com isso? Uma alternativa o castigo. Ajude com a base de
dados ou vai receber uma avaliao ruim. E que tipo de resultado essa atitude permite alcanar?
Punio no uma boa ferramenta para motivar pessoas embora seja uma maneira tima de
convencer as pessoas a pularem no rio.

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Gesto de Pessoas

A soluo no simples, mas tambm no complicada. Envolve convencer as pessoas


do valor da base de dados, de elogiar quando contribuem, de dar aos funcionrios uma palavra
do presidente a respeito da importncia do trabalho, e de obter feedback das pessoas que contribuem. O objetivo tornar a contribuio um hbito, estimular a que as pessoas sintam que o
certo a fazer, e de convenc-las a achar que divertido faz-lo.
Em 1968, Frederick Herzberg escreveu que pagar um ato higinico, no um ato motivador.
Em 1993, Alfie Khon escreveu Punido pelas recompensas, mostrando evidncias de que os incentivos trazem mais prejuzos que ganhos. Certamente que essas idias so muito antigas. Ento por
que ser que a gente tem que viver reaprendendo essas lies? Porque as idias sobre incentivos
so simples, apelativas e parcialmente verdadeiras. Idias sobre alternativas so vagas, difceis de
implementar e menos satisfatrias. Mas a alternativa o nico mtodo que funciona.
Esta apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar cuidadosamente, cuidar da concorrncia e eliminar os incentivos. Estes so os segredos do gerenciamento
de equipes.
Joaquim Maria Botelho gerente de conhecimento do site www.rh.com.br
Extrado do newsletter Carreira & Sucesso, 112 edio

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Gesto de Pessoas
O que uma pessoa mais deseja que os outros a amem.
Se ningum a amar, que os outros gostem dela. Se ningum gostar,
que os outros a respeitem. Se ningum respeitar, que os outros a admirem. Se
ningum admirar, que os outros a temam. Se ningum temer,
que os outros a odeiem. Mas o que ningum quer ser ignorado
Ditado Noruegus

CARREGANDO AS MALAS SEM ALA


Lidando com a auto-estima das pessoas
Maria Aparecida Arajo*

Todos ns desejamos ardentemente que a vida nos conceda duas coisas: sucesso e felicidade. Somos todos diferentes uns dos outros. O conceito de sucesso pode variar de pessoa para
pessoa, mas existe um fator muito importante e decisivo para o sucesso de todos os homens: ningum pode obter a realizao e a felicidade sozinho.
na convivncia com o seu semelhante que o homem encontra as bases de sustentao
para ser feliz. Mas esta convivncia nem sempre fcil. Ao mesmo tempo em que nossos relacionamentos nos abastecem de gratificao, por meio deles que experimentamos nossas agruras e
aborrecimentos.
Todos j encontramos pela frente aquelas pessoas difceis de suportar e que sempre mostram aos outros sua faceta mais negativa. Pode ser um chefe, um colega, um subordinado ou at
um parente ou conhecido. So as malas sem ala. Apesar de serem irritantes e despertarem em
ns, s vezes, os piores sentimentos, a verdade que elas esto aqui para ficar, e a sada aprendermos a maneira certa de carreg-las.
Nunca se esquea de que ningum muda ningum, mas voc pode mudar a sua maneira
de receber e dar sentimentos para as pessoas. Para lidar com pessoas difceis use o preceito de
Eleanor Roosevelt: Ningum pode faz-lo sentir-se inferior sem o seu consentimento.
Se todas as pessoas que cruzassem o nosso caminho nos mostrassem o seu melhor lado, no
haveria problemas. muito fcil construir relacionamentos com aqueles que se encontram nas mais
altas esferas evolutivas. Geralmente so pessoas plenas de amor, dispostas a reparti-lo sem cobrar
retorno ou reconhecimento. So humildes e sempre prontas a servir ao seu prximo. No patamar
em que a maioria da humanidade se encontra, essas criaturas se destacam nas grandes causas
humanitrias, e quando deixam a vida, seu lugar fica irremediavelmente vazio.
Segundo estudiosos, os seres humanos de todos os continentes possuem quase que na sua
totalidade quatro caractersticas bsicas:
1- Todos tm sede de alimentar o prprio ego. Necessitam aumentar sua auto-estima.
2- Todos esto mais interessados em si mesmos do que em qualquer outra coisa.
3- Todos querem se sentir importantes e chegar a ser algum.
4- Todos desejam ter a aceitao dos outros para poderem ento se aceitar.
Quando encontramos pessoas que possuem alta dose de auto-estima, fica fcil nos darmos
bem com elas. Geralmente so leves, generosas, tolerantes, dispostas a escutar as idias dos outros, possuem jovialidade nas atitudes. como se estivessem saciadas de auto-estima e por isso
podem se dar ao luxo de suprir, em grande quantidade, a carncia das outras pessoas. Como se
gostam e se aprovam, aceitam s vezes correr alguns riscos ao se submeterem avaliao dos
demais.
Admitem, sem nenhum problema, que no so perfeitas, que cometem erros, que se equivocam.
Podem ser criticadas, pois a crtica no abala a sua slida e elevada auto-estima.
Quando surge a nossa frente algum com baixa auto-estima que a coisa se complica sobremaneira. Isso porque estas pessoas so o estopim para criar situaes de brigas e desentendimentos. Se esta pessoa tiver um baixssimo nvel de auto-estima ento, ser inevitvel que a atitude
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Gesto de Pessoas

mais insignificante do mundo se transforme numa ameaa. Um simples olhar ou um gesto podem
ter um efeito devastador sobre ela.
Os arrogantes, briguentos e prepotentes tm um baixo conceito de si mesmos, por isso tm
uma necessidade enorme de aumentar a sua importncia como pessoas, e conseguem isso diminuindo os outros. Eles tambm tm muito medo. Esse medo faz com que se sintam extremamente
vulnerveis. Eles trazem consigo a convico de que qualquer humilhao vinda de voc os deixar completamente destrudos. Presumindo o ataque iminente, preferem no se arriscar, e atacam
primeiro, procurando rebaixa-lo.
As pessoas mais hbeis em relaes humanas sabem lidar muito bem com estes tipos. Primeiramente aplicam diariamente os preceitos ensinados por Deepak Chopra em seu livro As Sete
Leis Espirituais do Sucesso: "Hoje no julgarei nada". D a si prprio e aos outros a liberdade de ser
o que so.
Percebendo que as pessoas que agem assim carecem de auto-estima, voc estar melhor
preparado para um relacionamento produtivo com elas, se no agravar a situao em que se
encontram. Vena o impulso quase natural de desprez-las ainda mais. Evite comentrios que
possam soar como deboche, observaes sarcsticas e cortantes. No adote posies polmicas
e faa tudo para se esquivar de qualquer confronto, principalmente os de opinio. No se esquea tambm de jamais falar mal destas pessoas para colegas de trabalho ou conhecidos de ambos, pois tomando conhecimento de seu comentrio se transformaro em suas eternas inimigas.
Desarme o gatilho usando um elogio sincero. No exato momento em que o
mala estiver preparado para odi-lo, faa-o gostar de voc. Expresse seu apreo por qualquer
coisa que ele faa bem, fale sobre seus interesses e oferea sugestes teis. Quebre o ciclo de
antagonismo. Raiva gera raiva. Intimidao gera intimidao e retaliao tambm. Pergunte-se:
Como posso virar este jogo e ao mesmo tempo fazer com que esta pessoa fique minha amiga?
A nica forma de lidarmos bem com as malas sem ala fazendo-as gostarem mais de si
mesma. Quando voc aprender a alimentar o ego das pessoas elas jamais se entraro em conflito
com voc.
Afaste o medo destas pessoas aproximando-se delas com autoconfiana. Nunca demonstre medo, mas tambm no deixe transparecer nada de agressivo em suas atitudes. Chegue sempre perto delas sinalizando que vem em paz, que amigo e que jamais ser uma ameaa para
elas. O sorriso, o tom de voz equilibrado e o elogio colocado na hora e na dose certa funcionaro
como verdadeiros passes de mgica, aplacando qualquer indcio de agressividades destas
bombas de dinamite.
A segunda caracterstica que os seres humanos possuem a que os faz estarem primeiro mais
interessados em si mesmos que nos outros. Portanto, quando voc quiser persuadir uma pessoa a fazer
algo, dever sempre dar uma razo que enaltea o ego dela. Isso funciona com todas as pessoas, em
todos os nveis: crianas, executivos, operrios ou reis.
Voc sempre deve dar ao outro uma razo para ajud-lo, mas esta razo deve contemplar
sempre algum benefcio para ele e no s para voc. As pessoas tornam-se automaticamente cooperativas quando sentem que ganharo com isso. Sempre devemos procurar encontrar uma razo pela
qual as outras pessoas queiram fazer algo, e elas faro.
Outra caracterstica muito importante no homem que um dos seus desejos universais se
sentir importante, ter sua dignidade confirmada pelos outros, ser valorizado e reconhecido. Todos
desejam isto, at mesmo os artistas famosos ou os mais ricos e aparentemente bem-sucedidos.
Por esta razo, o indivduo no consegue manter por muito tempo seus sentimentos de dignidade e valor, to necessrios ao seu bem-estar, se todos aqueles que cruzam o seu caminho o
tratam como se fosse um Nada ou um Ningum. As boas maneiras e a cortesia so as ferramentas mais importantes para demonstrarmos que reconhecemos a importncia da outra pessoa.

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Gesto de Pessoas

Quando voc se mostra avesso a ouvir o que os outros tm a dizer, quando no olha para a
pessoa que fala com voc, quando no trata esta pessoa pelo nome, depois de j ter conhecimento dele, quando cumprimenta com a mo mole, quando quer impor suas opinies, quando
mede as pessoas de cima abaixo com o seu olhar, quando deixa que esperem por voc sem lhes
dar nenhuma justificativa, estar sinalizando com estas coisas aparentemente pequenas que no
considera a outra pessoa importante.
Saiba que os pressupostos da etiqueta, ao contrrio do que muitos pensam, no esto distantes do dia-a-dia das pessoas e no se restringem somente a ensinar o manuseio correto de copos e talheres. Com eles voc estar construindo as bases para o edifcio de seus relacionamentos
em todos os nveis.
Como no est escrito na testa de ningum o nvel de auto-estima que cada um possui,
encontrando-se com algum que carece dela, automaticamente voc estar criando um cenrio
favorvel a brigas e desentendimentos.
Mas reconhecer e demonstrar que considera todas as pessoas importantes deve ser algo
verdadeiro dentro de voc. No pode ser falso, da boca para fora. Ningum consegue todo o
tempo fingir aquilo que no sente. Os que fazem gentilezas mentirosas logo so percebidos pelos
seus pares como pessoas medocres e bajuladoras. No isto que voc deve ser.
Desenvolva um real interesse pelas necessidades das outras pessoas, aprenda a prestar
ateno nas outras pessoas e jamais queira se colocar perante elas como sendo voc o mais importante. Por isso, o principal H do profissional de sucesso a humildade. Sempre que voc conseguir inculcar no outro a idia de que o considera importante, ter marcado um tento nas
relaes humanas. Voc tambm se tornar muito mais capaz de carregar os malas sem ala.
Voc tambm pode aprender a controlar as emoes destas pessoas consideradas difceis. Se decidir previamente que ter uma conversa difcil, bem possvel que voc se aproxime
de uma forma hostil, com os punhos fechados, pronto para brigar. Assim voc prprio monta o
cenrio no qual a outra pessoa vai agir. Ela agir segundo o seu roteiro.
Quando nos relacionamos com as outras pessoas, vemos nossas prprias atitudes refletidas
no comportamento dos outros. como se estivssemos diante de um espelho. Quando sorrimos, a
pessoa do espelho tambm sorri. Quando fechamos a fisionomia, o outro tambm fecha. Nosso tom
de voz tambm pode pilotar o do outro. Se algum gritar com voc, responda num tom equilibrado. Isto far com que o outro baixe o tom.
Procure plantar dentro de seu corao e de sua mente a empatia, aprenda a trocar de lugar com o outro. No tome as ofensas que receber dos outros para si. A resoluo de conflitos
uma atribuio humana. para isto que voc est aqui na escola do planeta Terra. Por isso voc
s cresce no convvio com o seu semelhante. Mas voc s conseguir construir relacionamentos
slidos e bem-sucedidos se mentalmente e emocionalmente estiver sintonizado com a compaixo.
Quando algum cruzar o seu caminho, saiba que no ser por acaso, voc certamente ter algo a compartilhar com esta pessoa. Dizem os grandes mestres que na vida no temos amigos
nem inimigos, todos so nossos instrutores.
Maria Aparecida A. Arajo consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear.
Artigo do Jornal Carreira & Sucesso - 21 de outubro de 2005 - 283 edio

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Gesto de Pessoas
"Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que
lembrar s pessoas que voc , voc no .
Margaret Tatcher

FONTES DE PODER
Francisco Bittencourt

O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis estilos, a serem considerados pelos
gestores e pelos que exercem posies que impliquem liderana de grupos ou de equipes produtivas:

Poder de recompensa
Poder de coero
Poder da legitimidade
Poder legitimado
Poder da informao
Poder do conhecimento
Poder pessoal ou poder de persuaso
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posio exercida, e a prtica da influncia decorrente da situao existente podem levar consolidao da busca de resultados, do exerccio da liderana e de processos negociais.
Poder de recompensa - O poder de recompensa o poder que permite a possibilidade de trocar,
de fazer concesses, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exerccio da
liderana ou de negociao.
Sob este aspecto, alguns cuidados so fundamentais:
Estar consciente de que h disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende
obter.
Estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer
oferecer.
Conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si;
conhecer tambm o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer.
Saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si.
Poder da coero - O poder de coero um recurso vlido na ao de busca de resultados,
desde que usado no como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilbrio na
relao produtiva busca de resultados, exerccio da liderana e na negociao.
O poder de coero pode ser um recurso extremo, que no deve ser usado como obstculo
na ao, mas to somente como um agilizador.
O poder de coero se caracteriza pelas manifestaes por meio dos quais consegue-se reduzir
ou reverter um quadro extremamente favorvel a qualquer dos envolvidos.
Nas negociaes que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo tpico do
poder coercitivo, pode ser visto assim:
uma declarao de greve, por parte dos trabalhadores;
uma deciso de demitir pessoal, por parte da empresa;
um boicote as aes da empresa, por parte dos trabalhadores;
um corte de benefcios, por parte da empresa.
Numa negociao comercial, o poder de coero pode ser manifestado de formas diversas:
uma suspenso de compra de um determinado bem ou servio;
a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;
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Gesto de Pessoas

a suspenso da negociao, at que pontos se esclaream.


importante no permitir que o poder de coero seja usado sem uma fundamentao, de
improviso.
A coero no , j afirmamos, um instrumento de gerao de obstculos a discusso. um
recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de foras no processo decisrio. No h que
confundir a coero (presso) com coao (ameaa), sob o risco de comprometer um clima
propcio ao acordo, se no for bem administrado.
O uso do poder de coero um ato de inteligncia e que pode e deve ser usado com tica
e sensatez.
Poder da legitimidade e o poder legitimado - O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois
pontos bsicos:
o poder que se fundamenta na lei;
o poder que se fundamenta na aceitao pelos envolvidos na discusso de um fato, ou na
escolha de um processo decisrio.
O uso da lei como reforo deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relao produtiva, na
medida em que torna-se extremamente difcil, para os interlocutores, questionarem este princpio
de legitimidade.
A proteo da lei como reforo de abordagem consolida o papel de quem se envolve em
uma discusso produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisrio, na fase preparatria,
identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratgias e tticas. Uma outra forma de
buscar a legitimidade faz-se adotando prticas consagradas pela aceitao das partes (o exerccio do poder legitimado).
Situaes e fatos aceitos pelos que esto envolvidos no processo decisrio esto, de forma
geral, caracterizados pela legitimidade; so exemplos fatos ou ocorrncias consagradas pelo hbito ou regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade, o no questionamento, por parte dos
interlocutores envolvidos na deciso.
Poder do conhecimento - comum, e mais do que isso, essencial, numa discusso ou processo
decisrio a existncia de especialistas na discusso e no processo de barganha.
Este o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem
uma discusso leva, de forma efetiva, a eliminao da dvida, e induz o processo decisrio a concentrar-se no que diz respeito consecuo de seus objetivos.
Ser entendido como algum detentor do conhecimento do tema ou temas bsicos que exploram o processo decisrio, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste
aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes
transformadores da deciso elevando o seu nvel de discusso e de abordagem.
O tomador de decises forte na construo de argumentos e eficaz, especialista, antes de ser
uma ameaa, ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de deciso, seja de busca de
resultados, de exerccio da liderana, de uma negociao.
Poder da informao - O uso adequado dos dados disponveis, ou melhor a oportunidade de uslos quando conveniente ou indicado, , das estratgias adotadas, a que melhor define o conceito
do poder da informao. Os indivduos ou organizaes que disponham de dados tem uma posio de destaque em relao a seus interlocutores. Estes indivduos ou organizaes esto em melhores condies de decidir a posio de mais fora na discusso e na barganha.
Nesta etapa do planejamento (seleo das fontes de poder), o tomador de decises deve
buscar dados concretos que fundamentem sua posio no processo, e que dem base para uma
discusso madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja
assumido por todas as partes envolvidas.

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Gesto de Pessoas

Dados e informaes orientadores da argumentao; nmeros reforadores da discusso,


justificativas baseadas em fatos histricos comprovveis (situaes acontecidas em negociaes
anteriores e comprovadas de forma autntica), este conjunto de alternativas poder ser acionado
pelo tomador de decises para a qualificao do processo.
O poder de informao, portanto, exige ao ser acionado:
o uso da informao conveniente, no momento adequado;
a guarda de informaes adequadas e estratgicas, para reforo de argumentaes relevantes;
disponibilidade de informaes permitindo a troca de concesses, gerando um conjunto de
alternativas viabilizadoras de um acordo (recompensa, tempo, conhecimento e informao).
Pode-se concluir, portanto, que informaes reais, bem estruturadas, com bases slidas de
pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, so o aval da solidez e da honestidade (tica) da
deciso quer na busca de resultados, quer na ao da liderana, quer na negociao.
Poder da persuaso - Fechando o ciclo de poderes que configuram a infra-estrutura do planejamento de uma deciso, o poder da persuaso, ou poder pessoal, a capacidade profissional de
explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discusso, na apresentao de propostas e
no instante de barganhar trocas e concesses, as suas qualificaes pessoais, sua presena, seu
domnio sobre o ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
o poder que d ao tomador de decises a possibilidade de, por meio de uma argumentao inteligente e fundamentada - com base em dados reais, em informaes concretas e verdicas levar a discusso a resultados efetivos. O poder de persuaso bem exercido possibilita o
exerccio da liderana do processo, gerando segurana a todos os envolvidos.
Esta segurana se manifesta principalmente no prprio tomador de decises lder ou negociador, ao perceber que o seu poder de convencimento est levando a resultados eficazes. Quando
este convencimento feito por meio de abordagens reais, concretas e srias (persuaso, legitimidade e informao), os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinao liderana ou na negociao sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexes nos interlocutores, que permitam a
mudana de posies, a reviso de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivao de
trocas e concesses enriquecedoras do processo decisrio.
Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre
alternativas sobre as quais no havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo respeitado por ele, adotando linhas de persuaso maduras e conscientes, reforam o papel de um bom
tomador de decises, lder ou negociador.
Concluso
O conhecimento pela identificao das fontes de poder sobre os quais o tomador de decises
se julga mais reforado, levam a deciso a um patamar de discusses e concluses que o tornam
mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e
de aplicao imediata.
Francisco Bittencourt Consultor do Instituto MVC e Professor da EPGE/FGV

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Gesto de Pessoas

A BASE DE PODER ENQUANTO PAI OU ME


Varuna Viotti Victoria

John Gottman em seu livro Inteligncia Emocional e a arte de educar nossos filhos enfatiza e
analisa a base de poder como o elemento de relao entre pais e filhos, que permite aos pais
colocarem limites na educao de seus filhos.
Esta colocao de limites algo que toda criana quer e sente necessidade. importante
que os pais encontrem o caminho adequado para estabelecer esta base de poder na educao
de seus filhos.
Pais que usam como base de poder a ameaa, a humilhao e o castigo fsico, provavelmente vo encontrar nos filhos o desejo de vingana e no a vontade de agrad-los.
Da mesma forma, pais permissivos, que sentem que no tm nenhuma base de poder com os
filhos, vo encontrar srias dificuldades na educao familiar.
Para os pais preparadores emocionais a base de poder o elo que existe entre eles e seus filhos. O respeito e a afeio so de grande importncia neste processo.
crucial desmerecer e humilhar a criana quando se quer corrigi-la. Uma relao familiar deve ser baseada na confiana e no na intimidao.
Pais acostumados a agredir seus filhos e humilh-los para corrigi-los podem modificar esta postura desde que se dediquem a esta mudana.
Trs aspectos so essenciais para quem quer fazer esta mudana na relao com os filhos:
1- Todos os sentimentos so permissveis mas nem todos os comportamento o so.
2- A relao pais-filhos no democrtica. Cabe aos pais determinar os comportamentos permissveis.
3- Com os filhos adolescentes e pr adolescentes os pais podem discutir diretamente estas questes de base de poder. Devem estabelecer as regras e quais as conseqncias da transgresso
a partir de uma negociao respeitosa.
Os pais no devem e no podem ter medo de serem firmes, pois como pessoas mais amadurecidas sabem melhor quais so os comportamentos de risco.
Pesquisas mostram que a criana cujos pais sabem com quem ela anda, o que ela faz e por
onde anda menos sujeita a comportamentos de risco, a usar drogas e cometer delitos e crimes
futuramente.
Se necessrio, estes pais devem recorrer terapia familiar. O desenvolvimento natural do ser
humano uma grande fora positiva. O crebro de uma criana naturalmente programado
para procurar segurana, amor, conhecimento e compreenso.
Os filhos desejam ser afetuosos e altrustas. Desejam explorar o que os cerca, saber o que certo e o que errado. Querem acertar e os pais, com todas as foras naturais do seu lado, podem
confiar nos sentimentos dos filhos e devem saber que no esto ss neste processo. Devem estar
cientes de que preparar um filho emocionalmente requer um trabalho interior constante, e mesmo
nesta loucura de vida que levamos imprescindvel acharmos um tempo para nos dedicarmos a
este trabalho.
Estabelecer e manter uma adequada base de poder na relao com os filhos o fio da meada para todo o preparo emocional que podemos oferecer a eles.
Varuna Viotti Victoria pedagoga.

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"Quem quiser ser grande seja vosso servo; e quem quiser ser o
primeiro seja o escravo de todos. Eu no vim para ser servido.
Eu vim para servir e dar a minha vida para a salvao
Jesus Cristo segundo Marcos 10,35-45

O DISCRETO CHARME DA SIMPLICIDADE


O verdadeiro lder uma das mais simples pessoas da equipe. Porque tem assegurada sua autoestima, auto-confiana e paz interior e no tem a menor necessidade de fazer alarde daquilo que o mundo
corporativo chama de poder.
Parbola do Oriente
Conta uma parbola que um viajante procurou abrigar-se de uma tempestade numa casa que lhe pareceu
a mais apresentvel numa distante cidade do Oriente. Foi muito bem recebido pelo dono da casa, mas logo
sentiu uma pontada de frustrao ao perceber que a casa era inteiramente vazia: nenhum mvel, cadeira,
mesa, nada. Sentado no cho, depois de descansar alguns minutos, o viajante no se conteve e comentou:
- Agradeo muito sua hospitalidade, mas permita-me uma observao. Como o senhor consegue viver numa
casa totalmente desguarnecida de mveis, quadros, eletrodomsticos enfim, do conforto ao qual estamos
todos habituados?
O anfitrio no pareceu aborrecer-se com a observao do viajante, apenas perguntou:
- Por acaso o senhor est trazendo consigo esses bens confortveis que citou?
- Eu? Eu, no! Mas eu estou aqui de passagem!
Calmamente o anfitrio respondeu:
- Eu tambm, meu amigo, eu tambm.
O que acho legal nessa parbola a maneira simples e direta pela qual ela mostra a futilidade do apego aos smbolos materiais, to comum na nossa sociedade atual, em que a aparncia, a ostentao e os
bens financeiros tm sido critrios de avaliao mais importantes que carter, bondade, moral e educao
para citar apenas alguns exemplos.
A futilidade desse apego fica mais evidente na parbola quando somos levados a refletir que estamos
todos aqui na terra de passagem e nenhuma daquelas riquezas aproveitvel para alm desta vida.
A interpretao dessa analogia bvia: todo poder, por maior que seja e independente da sua natureza
e forma, efmero e passageiro. Deslumbrar-se ou deixar-se embriagar pelas aparncias ou pelos valores
materiais das coisas no mnimo mostrar indiferena aos valores realmente essenciais para a dignidade, a paz e
a felicidade da raa humana nesta viagem transitria.
Embriagados pelo poder - O que tais comentrios tm a ver com as empresas, com o trabalho? Aquela parbola
me faz lembrar de uma certa categoria de gestores que se deixa embriagar pelo poder da autoridade hierrquica para cometer desmandos e injustias contra seus colaboradores no trabalho e, s vezes, at contra a comunidade onde atua.
Esse poder hierrquico to efmero e passageiro, que um indivduo pode possu-lo e perd-lo dezenas
de vezes durante sua vida profissional. E essa constatao atinge a todos: a imprensa anuncia com freqncia a rotatividade de altos executivos, alguns to poderosos quanto arrogantes, que at ento pareciam
inatingveis. Com o tombo, s vezes, o sujeito aprende a lio, outras vezes nem se d conta de que no o
mundo que est errado ou que no o compreende, mas ele prprio quem est necessitando de uma faxina
comportamental.
Certamente, voc conhece profissionais que j exerceram cargos gerenciais em vrias empresas, j saram delas e continuam jogando da mesma maneira: cometendo pnalti e faltas contra o prprio time, nem
sempre punidos pelo juiz - o chefe imediato.
incontvel a quantidade de executivos que, demitidos, deixa uma pssima imagem, uma fama de grosseiros,
arrogantes e injustos. O que me leva a perguntar: o que leva um profissional a sentir prazer em provocar medo, raiva e
tristeza na equipe? Se no tem prazer, pelo menos demonstra no dar a menor importncia aos sentimentos alheios.
Ou seja: , no mnimo, egocntrico, incapaz de praticar a empatia e a tolerncia.
Mal sabem esses que o verdadeiro poder est na simplicidade. O verdadeiro lder uma das mais simples pessoas da equipe. Porque ele tem assegurada sua auto-estima, sua auto-confiana, sua paz interior e, por isso, no
tem a menor necessidade de fazer alarde daquilo que o mundo corporativo chama de poder. Essa simplicidade
cativa a equipe e a conduz ao comprometimento, diante do contexto de harmonia e respeito que criado.
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Gesto de Pessoas
Como admirvel o lder que no perde o corao por causa do poder! Como louvvel o lder que usa a
fora do seu poder para produzir e transmitir paz, confiana, bom humor e felicidade dentro da sua organizao
sem o menor prejuzo capacidade produtiva da mesma! E claro que estes existem eu mesmo desfruto da
amizade de alguns deles.
Tenho certeza de que voc tambm conhece presidentes de empresas vencedores - que cumprimentam
do porteiro ao vice-presidente, com a mesma espontaneidade, simplicidade e entusiasmo, sem que, com isso,
percam um milmetro da sua autoridade. Pelo contrrio, ganham em afeto, admirao e respeito. E mesmo em
outros nveis hierrquicos diretores, gerentes, chefes, supervisores, encarregados , aos quais se aplicam os mesmos
conceitos, h aqueles que igualmente tratam o prximo com a simplicidade dos vencedores, dos verdadeiramente poderosos, dos que tm a serena certeza da sua importncia, da sua competncia e da sua misso.
Claro, h os outros infelizmente em maioria, at. Justamente por isso o mundo corporativo anda to conturbado. Mas eu no tenho a menor dvida de que a simplicidade vencer e a muito curto prazo. Cada vez mais sou
chamado por empresas para falar sobre o gerenciamento de resultados e sentimentos. Ah, e com que prazer eu o
fao! Pena que eu no consiga operar milagres e produzir transformaes comportamentais com a velocidade
que gostaria. Mas bem que eu tento: diariamente peo inspirao ao nico guru que conheo e que, na Sua
breve passagem pela terra, deixou como exemplo o mais eficaz e duradouro modelo de uso do poder e
simplicidade que a histria j conheceu.
Floriano Serra psiclogo, palestrante e consultor de empresas na rea comportamental e presidente do IPAT
- Instituto Paulista de Anlise Transacional - e da SOMMA4 Desenvolvimento Pessoal e Organizacional

"Ouvir um acontecimento raro entre os seres humanos. Voc no pode ouvir as palavras que a outra pessoa est falando se estiver
preocupado com sua aparncia ou em impressionar o outro, ou tentar
decidir o que ir dizer quando o outro parar de falar, ou discutir se o que
foi dito verdadeiro, ou relevante, ou agradvel.
Tais assuntos tm sua importncia, mas somente aps ouvir a palavra
sendo pronunciada. Ouvir uma arte de amar primitiva na qual uma
pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa, tornando-se
acessvel e vulnervel a essa palavra."
William Stringfellow, filsofo

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"Os tolos assumem para si o respeito que dado ao cargo que ocupam"
Esopo

EMPOWERMENT
Poder. o que todo mundo quer e ningum parece ter o suficiente. Lderes mundiais, donas de casa,
executivos, amantes, . . . O desejo de poder inerente natureza essencial e fundamental nossa sobrevivncia. Sem ele, nada teramos realizado.
O homem da caverna inventou o fogo, Napoleo conquistou a Europa e Alexander Graham Bell inventou o telefone, todos pela mesma razo. Cada um queria mais poder sobre o seu mundo. Essa busca universal
do poder ajuda a moldar a histria. uma das foras motrizes que existem por trs de todo esforo humano. E
em nenhum lugar a busca de poder mais evidente do que no ambiente de trabalho. Alguns profissionais
podero utilizar o poder visando vantagens pessoais; outros, o benefcio da empresa. O fato que sem poder
so incapazes de atingir algo significativo.
Portanto, a pergunta de que maneira conseguimos mais poder?. Para responder, precisamos primeiro
como funciona o poder. Funciona sob o mesmo princpio que o amor: quanto mais a pessoa d aos outros,
mais recebe em troca. Infelizmente muita gente julga haver um estoque limitado de poder; que dar poder a
uma outra pessoa significa diminuir o seu prprio poder.
Poder no se d, poder se conquista; poder no se impe, poder se cultiva. O segredo para alcanar o
sucesso como lder e como organizao consiste em aprender a liberar o potencial oculto das pessoas. Consiste em ajudar os trabalhadores em todos os nveis, do faxineiro ao executivo, a sentir o seu prprio poder.
Quando pensamos na palavra poder, muitas imagens nos vm mente. Muitas pessoas associam poder a temor como algo que vem de cima para control-las, inibi-las. O verdadeiro poder, entretanto, funciona exatamente de maneira oposta. Ele flui de baixo para cima, e no de cima para baixo. O poder supremo
no provm da intimidao das pessoas pela fora bruta, mas da libertao delas de modo que sejam tudo
o que podem ser. Um lder maximiza o seu prprio poder e oportunidades de sucesso quando d s pessoas
que trabalham com ele condies para alcanar um sentido de poder e sucesso.
Em busca da autonomia, envolvimento e solidariedade
Estilo de gesto baseado no fortalecimento de pessoas e de equipes de trabalho, envolvendo tambm
aspectos de liderana, motivao e desenvolvimento. Assim definido o Empowerment, cujo conceito surgiu
por volta dos anos 70, provocado por consultores focados no comportamento organizacional, e que somente
agora atingiu seu apogeu. Trata-se de uma maneira envolvente de lidar com as pessoas e equipes para
proporcionar alavancagem na gesto da mudana organizacional e na busca de flexibilizao e resultados
promissores", explica um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na rea de administrao de
empresas e RH, Idalberto Chiavenato, mestre e doutor em Administrao pela City University of Los Angeles. E
completa: "o Empowerment cria as condies bsicas para o alcance daquilo que chamamos de solidariedade dentro da empresa. Uma relao mais humana de trabalho em que as pessoas se sintam privilegiadas e
impulsionadas por uma maneira elegante e democrtica de lidar com elas. Afinal, uma organizao nada
mais do que um conjunto articulado e integrado de pessoas que colaboram entre si para o alcance de
objetivos gerais. Colaborao essencial para o sucesso da empresa. Ainda mais na Era da Informao em
que o conceito de empresas est mudando radicalmente. Antes, eram conjuntos articulados de recursos
organizacionais para alcanar objetivos organizacionais. Hoje, so conjuntos integrados e articulados de
competncias, sempre atualizadas e prontas para qualquer oportunidade. De um mundo fsico e concreto
(recursos), as empresas esto hoje atuando em um mundo cada vez mais intangvel e invisvel (competncias)".
Tendo como principal objetivo colocar as pessoas em primeiro lugar - "quando isso acontece, o cliente,
seja ele interno ou externo, se torna mais satisfeito", comenta Chiavenato o Empowerment faz de quatro
palavras suas metas imediatas: Poder (dar importncia e confiar nas pessoas, delegar autoridade e responsabilidade a elas, proporcionar liberdade e autonomia em suas atividades, fazer com que possam pensar antes
de atuar, refletir antes de executar), Motivao (incentivar as pessoas reconhecendo o trabalho excelente,
permitindo que elas participem dos resultados, recompensando-as pelos resultados alcanados, festejando o
alcance de metas, envolvendo emoo no trabalho), Liderana (orientar as pessoas, definir metas e objetivos
a alcanar, abrir novos horizontes, avaliar seu desempenho e proporcionar retroao em tempo real) e Desenvolvimento (proporcionar recursos s pessoas - treinamento, capacitao, aprendizado, conhecimentos,
habilidades, atitudes, informao constante, apoio e retaguarda -, treinar e desenvolver, compartilhar conhecimento e, sobretudo, criar e desenvolver talentos).
Por ser um estilo de gesto, o Empowerment deve ser aplicado desde a cpula da organizao at a
sua base: presidente e diretores (no nvel institucional), gerentes (no nvel intermedirio ou ttico) e supervisores
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(no nvel operacional) precisam aplic-lo em seu cotidiano. Trata-se de uma revoluo cultural em certas
empresas, pois tem a ver com uma nova atitude gerencial em relao s pessoas e uma nova atitude das
pessoas com relao aos seus lderes", explica o professor. A partir de sua aplicao, o Empowerment proporciona flexibiIidade estrutura organizacional da empresa no sentido de dar prioridade s pessoas e no
arquitetura. "Esta deve funcionar como plataforma para incentivar as relaes interpessoais e no como um
fim em si mesma", comenta Chiavenato. Tambm a partir do estilo de gesto possvel descentralizar o processo decisrio nas empresas, tornando-o mais adequado e ajustado s demandas locais. E mais: revitaliza a
cultura organizacional atravs de maior participao das pessoas nas decises e no prprio negcio da empresa, alm de criar condies e colaborar para o processo de transformar pessoas em talentos. "O capital
humano no constitudo apenas de talentos, mas tambm do contexto organizacional (estrutura + cultura
corporativa + estilo de gesto) em que os talentos trabalham, agregam valor e alcanam resultados. Talento
precisa de um nicho adequado para que possa florescer, desenvolver e acontecer", refora.
O principal resultado da aplicao do Empowerment a mudana radical da atitude das pessoas em
relao ao seu trabalho. Elas passam a ter condies prprias de executar o trabalho com responsabilidade,
autonomia e nveis elevados de excelncia. "Em funo da autonomia concedida, elas podem e devem
melhorar continuamente suas atividades. Chamem a isso de kaizen ou melhoria contnua, mas o importante
a mudana de atitude em relao ao trabalho que fazem. Elas tm autoridade suficiente para agregar melhorias ao seu prprio trabalho e passam a focar metas e objetivos. O trabalho deixa de ser um fim em si mesmo para se tornar um meio no sentido de alcanar metas cada vez mais desafiadoras. As pessoas deixam de
trabalhar isoladamente em cargos para atuar socialmente em equipes. De uma atividade solitria, passam a
uma atividade solidria e de responsabilidade compartilhada. O trabalho individual substitudo pela incluso
social. As pessoas passam a se relacionar com seus clientes internos no sentido de satisfaz-Ios cada vez mais.
O empowerment produz esse tipo de envolvimento, engajamento, participao e satisfao das pessoas",
finaliza.
Informativo REDE DE EXECUTIVOS da Associao das Conveniadas da FGV Maio/Junho de 2006

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Os princpios para o Empowerment so descritos a seguir. Baseados em antigas verdades, so idias simples, de bom senso, de fcil compreenso, porm poderosas na sua capacidade de alcanar resultados.
Quanto mais arduamente voc trabalha para aplicar cada um desses princpios s pessoas que trabalham para voc, mais poder ter para alcanar as suas prprias metas e objetivos.

Princpios para o Empowerment


1.

Diga s pessoas quais so suas responsabilidades.

2.

D-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades.

3.

Estabelea padres de excelncia.

4.

Oferea-lhes o treinamento necessrio satisfao dos padres.

5.

Fornea-lhes conhecimento e informao.

6.

D-lhes feedback sobre seu desempenho.

7.

Reconhea-as pelas suas realizaes.

8.

Confie nelas.

9.

D-lhes permisso para errar.

10. Trate-as com dignidade e respeito.

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1. O poder atravs da Responsabilidade


A primeirssima coisa, e uma das mais importantes, que voc pode fazer para conferir poder s
pessoas dizer-lhes o que elas devem fazer.
No suficiente as pessoas saberem o que devem fazer. Elas precisam tambm saber a razo
de o estarem fazendo. Do contrrio, as suas responsabilidades nada mais sero que uma lista
de atividades sem nenhum significado.
Uma das tragdias do complexo ambiente de trabalho atual que muitas pessoas no tm a
sensao de estar contribuindo. Elas tm pouca ou nenhuma idia da contribuio que esto
prestando para o produto final e para a sociedade em geral.

2. O poder atravs da Autoridade

Uma pessoa fica extremamente limitada na sua capacidade de utilizar as suas qualidades e
aptides em prol da empresa se no tiver autoridade de coloc-las em prtica. Ela acabar
perdendo o desejo de utilizar suas qualidades se for constantemente bloqueada nos seus esforos para alcanar o sucesso devido falta de autoridade.

Existe sempre a possibilidade de uma pessoa abusar da autoridade que lhe conferida. Na
maioria dos casos, entretanto, prefervel pecar por conferir excesso de autoridade do que
autoridade de menos. Quando as pessoas tm autoridade, tendem a ter mais iniciativa.

Qual o grau de autoridade que se deve dar a um funcionrio ? O suficiente para que ele
cumpra as responsabilidades que lhe foram delegadas. Se uma pessoa ser responsabilizada
pelos resultados que alcana, precisa ter o direito de tomar decises na esfera de suas responsabilidades.

A autoridade conferida funo dever sempre ser igual responsabilidade. De vez em


quando, entretanto, convm dar a uma pessoa mais ou menos autoridade, dependendo de
sua situao em termos de capacidade para atender ao padro funcional.

A autoridade um meio de conferir crescimento e orgulho nas pessoas. As grandes organizaes j perceberam isso e crescem, partindo da premissa que o crescimento invivel
quando todas as decises so tomadas pela cpula.

Torne-se indispensvel, e voc ser promovido.


Aja como se voc fosse indispensvel, e voc ser demitido.
Jules Ormont

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3. O poder atravs dos Padres de Excelncia

Quando atingem a excelncia, as pessoas no apenas se destacam aos olhos dos outros,
como tambm experimentam a indiscritvel sensao de conseguir o extraordinrio. Elas se
sentem vencedoras. Infelizmente, no ambiente de trabalho de muitas organizaes, esse direito roubado de muitas pessoas. Ningum as desafia ou exigem que faam algo alm de um
trabalho medocre.

Definimos padro como um critrio para medir o desempenho. E vamos considerar quatro
maneiras de medir o desempenho: quantidade, qualidade, custo e tempo necessrio.

Fazer com que as pessoas alcancem a excelncia no tarefa fcil. Principalmente se estas
pessoas estiverem acostumadas a realizar um trabalho medocre. Elas esto satisfeitas, ou pelo menos acham que esto. As pessoas simplesmente no gostam de mudar e lutam contra
isso o tempo todo. Mudana incomoda. Elas tm que exercitar msculos, principalmente os crtices
cerebrais. Lembre-se que isso perfeitamente normal. Faz parte do processo.

No espere que as pessoas passem da mediocridade para a excelncia da noite para o dia.
A sua funo lev-las passo a passo, de forma quase imperceptvel.

Eis algumas coisas que voc pode fazer:


treine-as para alcanarem os padres;
lembre constantemente s pessoas a contribuio que prestam empresa;
divulgue as realizaes do seu pessoal a outras pessoas dentro e fora da empresa;
cumprimente as pessoas na frente dos colegas quando alcanarem os padres;
reconhea as dificuldades que possam vir a ter; incentive constantemente;
tenha pacincia com a choradeira; seja persistente.

Voc saber que atingiu o objetivo quando notar o orgulho das pessoas e quando comearem a cobrar padres mais elevados daqueles que trabalham para elas. Esse o ponto em
que isso passou a ser padro delas e no seu.

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MATURIDADE
No uma qualidade rara que faz por si o encanto de uma pessoa;
a harmonia entre todas as qualidades.
Condessa Diane

O NVEL DE MATURIDADE DAS PESSOAS


AVALIADO A PARTIR NO S DO
CONHECIMENTO E DA EXPERINCIA,
MAS TAMBM DO NVEL DE EMPENHO,
GRAU DE AUTONOMIA,
CAPACIDADE DE ASSUMIR
RESPONSABILIDADES E TOMAR DECISES,
ACEITAO DE DESAFIOS,
RELACIONAMENTOS, INICIATIVA,
INTERESSE POR MELHORIAS, ETC.

Maturidade

Talento
Potencial

Talento
Potencial

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4. O poder atravs do Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento uma das melhores maneiras de se gerar a auto-confiana e a auto-estima.


Sem auto-estima, no pode haver poder. Quando uma pessoa acredita em si, pode explorar
e desenvolver todo o seu potencial.

Quando voc d a uma pessoa uma nova aptido, voc aumenta o valor dela para a empresa. Voc lhe d tambm condies de satisfazer mais algumas de suas necessidades bsicas.

Trabalhe junto ao departamento de recursos humanos para desenvolver um programa de


treinamento que atenda s necessidades de seu pessoal.

Quanto mais variada a forma de treinar as pessoas, melhor. Veja algumas das mais conhecidas formas: treinamento terico formal; treinamento prtico; reunies de equipe; e orientao individual.

5. O poder atravs do conhecimento e da informao

Veja a seguir uma lista parcial de informaes que deveriam ser constantemente dadas a
funcionrios:
metas e objetivos da empresa
planos da empresa e do departamento
informaes de outros setores da empresa
atualizao da evoluo
informaes sobre o ramo de atividade
informaes sobre disciplina
atualizaes profissionais
mudanas iminentes

O lder no precisa passar horas e horas tomando pequenas decises e/ou corrigindo erros
cometidos porque as pessoas no dispunham das informaes necessrias.

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6. O poder atravs do Feedback

Para as pessoas serem bem sucedidas, precisam saber quando e como melhorar o seu desempenho. Muitos lderes no do feedback porque acham que as pessoas sabem quando
esto fazendo um bom trabalho ou no.

Quando as pessoas no recebem o feedback necessrio, no se sentem notadas, admiradas e seguras. impossvel estabelecer uma relao de trabalho eficaz com as pessoas se
no lhes der feedback.

Veja algumas das maneiras pelas quais voc poder dar feedback s pessoas que trabalham para voc:
pequenas reunies, abordando seus pontos fortes e fracos, desempenho e/ou reas em
que podem se superar;
avaliaes de desempenho (formal);
memorandos e cartas personalizadas;
reunies da equipe;
reconhecimento por parte de seus superiores;
pequenos gestos.

fundamental tambm que o feedback seja sincero e adequado a cada pessoa. Alm de
ser na frequncia e intensidade corretas.

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A IMPORTNCIA DO FEEDBACK FRANCO E DIRETO


Encobrir um desempenho sofrvel faltar com o respeito e com a justia. As pessoas precisam de feedbacks regulares e objetivos sobre sua atuao e sobre o que precisam fazer para melhorar. De acordo com 89% dos executivos pesquisados, o feedback objetivo e franco de grande
importncia para o seu desenvolvimento entretanto, somente 39% dos entrevistados acham que
suas empresas lhe do o retorno necessrio.
Todas as pessoas, no importa o nvel de seu desempenho, possuem pontos positivos e negativos que lhes serviram de plataforma para o sucessos e fracassos do passado. Quando apontamos s pessoas de nota C os seus pontos fortes, isso as entusiasma e as anima a seguir adiante com
seu trabalho. Esses profissionais tambm se beneficiam de um feedback claro sobre seus pontos
fracos, porque isso os estimula a venc-los. A maior parte das pessoas tem muito a aprender no que
se refere transmisso honesta e construtiva dos dois tipos de feedback. importante que esse
retorno seja feito tambm por escrito, como parte da avaliao anual de desempenho, e passado
informalmente durante o ano todo. A demisso resultante de um desempenho fraco no pode
jamais ser uma surpresa.
A importncia do coaching para a melhora do desempenho do profissional de nota C.
Dizer simplesmente s pessoas que melhorem sem lhes dar a orientao e o respaldo de
que necessitam para faz-lo de nada vale. O indivduo pode ser levado a pensar que se trata de
um preparativo para a demisso.
Nossa pesquisa trouxe tona o plano de ao corretiva, um procedimento formal e de
grande eficcia utilizado pela Arrow Eletronics. Trata-se de um programa mais instrutivo do que
propriamente punitivo, no qual o funcionrio recebe orientao especfica sobre como proceder
para melhorar seu desempenho durante um perodo de, no mximo, seis meses. Pelo programa, o
supervisor fica encarregado de providenciar assessoria constante de coaching, de modo que o
indivduo possa de fato adquirir novos hbitos comportamentais. Se, mesmo assim, a performance
no apresentar o resultado esperado ao fim do programa, pede-se ao profissional que deixe a
empresa. Segundo a Arrow, 50% das pessoas que passam por esse processo so bem-sucedidas e
se mantm em um patamar aceitvel de desempenho a maior parte do tempo.

10 DICAS PARA DAR UM FEEDBACK EFICAZ


Patrcia Bispo

A prtica de comunicao eficaz no ambiente organizacional uma premissa para que a


empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais
competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitir a organizao e
o colaborador saberem se esto sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas
performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que
podem tornar o feedback mais eficaz.
1 - Nunca seja genrico diante de quem receber o feedback. melhor ser objetivo nas suas explicaes diante do profissional, pois isso no criar dvidas ou falsas expectativas durante o processo.
2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que voc abordar na conversa com o colaborador.
3 - Para que o feedback no parea uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e
inicie sempre o dilogo com expresses amigveis como, por exemplo: "Diante da minha expeCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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rincia...", "Pelos anos que tenho na rea...", "Seu trabalho est bom, mas acredito que pode
melhorar...".
4 - Apresente sugestes de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo no deu certo, sem comentrios consistentes deixa o feedback sem sentido.
5 - Mostre que sempre estar aberto para trocar idias, caso a pessoa tenha dificuldades para
realizar determinada atividade.
6 - Observe como o ouvinte reage s suas colocaes. A expresso facial do colaborador ir orient-lo se o feedback est sendo construtivo ou apenas complicando uma situao que poderia
ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicao.
7 - Quem fala tambm deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicao unilateral
no surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".
8 - Lembre-se que fazer anotaes, tanto para quem d quanto para quem recebe feedback
importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correr o risco de ser esquecido.
9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixar quem faz parte do processo
mais tranquilo. A presena de terceiros pode causar constrangimento.
10 - Se a organizao no possui em sua cultura a prtica do feedback preciso que seja realizado um processo de conscientizao sobre a importncia do mesmo. Muitos profissionais tm
reais chances de ascenso na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuao na
empresa, pois essa uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser
melhorados no colaborador.

RAPADURA DURA, MAS DOCE


Certamente, voc j ouviu esta mxima popular e talvez at j tenha pronunciado algumas vezes, mas, observe atentamente: o que de diferente voc percebe?
Bom, provavelmente recordou que o ditado mais conhecido se apresenta de uma forma um
pouco diferente: Rapadura doce, mas no mole... Uma sutil diferena no ? Mas estas formas diferentes de falar sobre uma mesma coisa elucidam traos do nosso padro de linguagem,
nos fazendo perceber qual modelo mental que utilizamos para enxergar as coisas a nossa frente.
Afirmar que a rapadura doce, mas no mole, demonstra uma clara tendncia de procurar um
complemento negativo para qualquer aspecto positivo, enquanto que ao se afirmar que a rapadura dura, mas doce, demonstra uma outra tendncia: a de procurar um complemento positivo em um contexto considerado negativo. Interessante, no ?
Talvez neste ponto um grande dilogo interior esteja acontecendo com voc. De um lado,
uma voz ao fundo que diz: Interessante, de fato tem fundamento, enquanto que uma outra voz
afirma algo do tipo: , porm, isso apenas um exemplo e no acho que seja exatamente assim... e coisa e tal. Bom, devo afirmar que este dilogo interno exerce importantes funes no
monitoramento da nossa personalidade e que, portanto, o andamento e concluso dessas conversas internas merecem criteriosa observao.
Uma anlise mais cuidadosa vai permitir que voc avalie se este dilogo interno tem sido muito tendencioso a validar todas as suas aes e interpretaes, pois neste caso, pode estar impedindo-o de ver algo mais frente, de posse de uma viso realista. Este comportamento
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Gesto de Pessoas

tendencioso, demasiadamente egocntrico, gera o que chamamos de resistncia ao feedback.


So artimanhas elaboradas na nossa cabea que tem o objetivo de refutar todo tipo de feedback
que no seja positivo, de reconhecimento. Costumamos dividir em cinco os principais modelos de
reao ao feedback. So eles:
Negao a atitude que tenta desqualificar o feedback, negando o comportamento ou a forma pela
qual este foi identificado. Exemplos:
Est errado!
A eu no concordo!
Neste ponto, acho que no bem assim...
Eu no sou assim!
No foi exatamente dessa forma como voc esta falando
Transferncia atitude de transferir a responsabilidade sobre o comportamento ou fato que originou o
feedback. Exemplos:
Fiz com pressa... noite
Enquanto no mudar o chefe, sei que no vou ser promovido
Fulano, no me deixou alternativa
, confiei nos outros e acabei pagando o pato
Este mdico complicado
O concorrente tem verba...
O setor do colega tem maior potencial
Irritao ou Mgoa - atitude de inconformismo frente ao feedback. Exemplos:
No possvel que me vejam assim
, mas no sei como fazer diferente... ento vai ficar assim mesmo
Mas eu consigo o que eu quero assim...
Indiferena atitude de ignorar, desprezar ou justificar a necessidade de ter de agir assim, dadas as
circunstncias. Exemplos:
No acredito nisso
Fazer o qu, n?
Fao isso h dez anos, e sempre deu certo
Falar fcil, queria ver se estivesse em meu lugar
Se voc tivesse presenciado, veria que estou certo
Reflexo - atitude de parar para pensar e refletir na informao que recebe, independentemente de
aceita-la prontamente. Exemplos:
, j aconteceram fatos deste tipo antes...
Algum j me disse isso...
Ser que daquela outra vez aconteceu algo parecido?
O que posso aproveitar desse feedback?
Como posso mudar esse comportamento?
Como voc deve ter percebido, os quatro primeiros modelos de reao ao feedback so
apenas formas que utilizamos para evitar ter de aceitar o feedback, sendo que a nica atitude
produtiva em processos de feedback a reflexo, que o comportamento de avaliao e anlise
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de feedback para que possamos de fato reter informaes importantes que possam nos direcionar
dentro do nosso processo de desenvolvimento. Essas diferentes formas de agir so tambm fases
normalmente atravessadas pelas pessoas ao receberem feedback. Dessa maneira, normal que
antes de chegar fase de reflexo, uma pessoa atravesse uma ou mais fases anteriores. O tempo
em que a pessoa fica em cada fase, depende do seu grau de maturidade, da sua disposio em
evoluir e do seu comprometimento com seus prprios objetivos e propsito.
Ento, reflita sobre seus comportamentos, hbitos e atitudes. Verifique como voc pode se
tornar ainda mais eficaz, como pode atingir a excelncia e conquistar melhores resultados. Preste
ateno no seu padro de linguagem. Observe como voc se comunica com o mundo. Um dos
mais graves problemas de comunicao que temos o excesso de negligncia com o processo
da fala. Muitas vezes ns s abrimos a boca e deixamos sair todo tipo de verbalizao, por vezes
em formatos improdutivos e no construtivos.
H alguns dias, por exemplo, recebi uma ligao de uma amiga e ao perguntar como estavam as coisas, ela me respondeu: Estou por aqui, correndo atrs do prejuzo. Ao que imediatamente respondi: J que voc est atrs dele, espero que o encontre logo. Foi a forma que
encontrei de faze-la perceber que este um exemplo de linguagem no construtiva. So os chamados slogans limitadores, expresses banalizadas que se instalam por repetio em nosso sistema de comunicao e que produzem de forma, inicialmente assintomtica, efeitos negativos em
nosso sistema de crenas.
Alguns dos slogans limitadores so velhos conhecidos nossos, como:
melhor um pssaro na mo do que dois voando que instala uma crena que impele a
segurana desanimada e impede o esprito de ousadia.
Tudo que bom dura pouco que lhe ensina a aceitar que os perodos de bonana sero
sempre curtos.
Observe que em ambos os casos, a mensagem nas entrelinhas produz um padro limitador
na formao do seu sistema de crenas e muitas dessas crenas podem estar soltas por a, prejudicando sua performance e seu desempenho. De posse destes exemplos, reflita sobre o padro de
linguagem que voc utiliza no seu dia-a-dia. Observe se o seu repertrio construtivo, possibilitador, entusiasta e confiante ou se sofrvel, limitador e negativo. Inicie um processo amplo de gerenciamento da sua linguagem e oua com ateno as suas prprias palavras. Avalie se os seus
contextos de mundo e suas crenas so limitadoras ou possibilitadoras. Acredito que estas percepes o levaro a uma surpreendente viagem de descobertas.
So reflexes importantes e algumas podem ser desconfortveis at um pouco duras - mas,
lembre-se, a rapadura dura, mas doce.
E j que mencionamos tantos slogans, segue um que instala uma crena positiva: gua mole em pedra dura...
Ento continue, siga em frente com a certeza de que a persistncia um comportamento vital para o sucesso.

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7. O poder atravs do Reconhecimento

Desde a hora em que nascemos at a hora em que morremos procuramos reconhecimento.


O reconhecimento to necessrio para o crescimento e o bem-estar de uma pessoa
quanto o alimento e a habitao.

Uma das funes bsicas do lder fazer com que as pessoas se sintam vencedoras. Quando as pessoas se sentem vencedoras, agem como tal. Quando temos uma sensao boa,
fazemos naturalmente o que for preciso para ter novamente a mesma sensao.

Reconhea as pessoas como membros de uma equipe e como indivduos.

O reconhecimento, assim como o feedback, deve ser sincero, adequado a cada pessoa e
na intensidade correta.

Veja algumas das maneiras pelas quais voc pode reconhecer aqueles que trabalham para
voc:
elogio
promoo
avaliao de desempenho
maior autoridade
carta personalizada
reconhecimento financeiro
arregaar as mangas e trabalhar junto com ela
surpresas

Quando as pessoas se sentem admiradas e de bem consigo mesmas, ficam mais motivadas.

H duas coisas que as pessoas querem mais do que


sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio
Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Cosmticos

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AGRADECIMENTO: A CHAVE MGICA DO SUCESSO


Maria Aparecida A. Arajo

Etiqueta ainda um tema desconhecido por muitas pessoas. Erroneamente associada prtica de comportamentos estereotipados, falsos e superficiais, ela encarada pelos que desconhecem sua verdadeira face como sendo algo que s deve ser aprendido pelos que ambicionam
fazer parte da elite da sociedade, freqentar ambientes palacianos e jantar em mesas com nove
talheres e quatro taas.
A realidade que Etiqueta Empresarial deve ser entendida como Gentileza Empresarial,
Cortesia Empresarial ou Boa Educao Empresarial. Nessa acepo, nada que fizermos para
conquistar uma imagem de Empresa Bem-Educada poder ser considerado suprfluo ou mesmo
frescura.
Preceitos bsicos de uma boa educao so as palavrinhas mgicas do bem viver: Bom Dia!,
Boa Tarde!, Boa Noite!, Com Licena, Desculpe-me e Muito Obrigado. Vamos nos fixar naquela que
considerada a mais importante de todas: Muito Obrigado (para os homens) e Muito Obrigada
(para as mulheres). A palavra que expressa uma de nossas maiores virtudes: a Gratido.
Em todas as religies, a gratido destacada como um dos mais nobres sentimentos que o
homem pode externar e justamente por isso ela abre as portas para o sucesso em todos os setores
de sua vida.
Examinando o que nos diz o grande humanista Gonzlez Pecotche, criador da Logosofia, Da
gratido surgem a nobreza e os sentimentos mais puros, posto que nela reside o mais excelso da
natureza do homem, percebemos que a gratido d origem a uma srie de sentimentos edificantes:
amor, amizade, caridade e fidelidade, dentre outros.
Dentro da gratido no h espao para noes como bajulao ou servilismo. O ato de
agradecer no depende de hierarquia e sempre transitar na horizontal, nivelando quem agradece pessoa que recebe o agradecimento.
Andr Comte-Sponville em seu Pequeno Tratado das Grandes Virtudes diz que a gratido a
mais agradvel das virtudes, privilgio de gigantes, de pessoas felizes, seguras, serenas, que se
permitem emoes.
Mas no das mais fceis. Primeiro porque exige de ns humildade, pois s exercita a gratido
aquele que se despe da vaidade e reconhece o auxlio recebido do outro.
Exige de ns tambm altrusmo, porque aquele que se prende ao egosmo no se permite reconhecer que deve algo a outras pessoas. Acha que todos lhe devem tudo de bom, e ponto final.
A maturidade outro requisito da gratido, pois devemos ser gratos tanto ao que nos faz bem,
como tambm ao que aparentemente nos faz mal.
Habitualmente tendemos a agradecer as coisas e pessoas que nos fazem felizes e que nos do
aquilo que desejamos. Nessas circunstncias o agradecimento mais facilmente externado, embora ainda seja raro. Como clientes, percebemos que raramente algum nos agradece por comprarmos um produto ou contratarmos um servio. Nesses vinte e dois anos em que me dedico ao
estudo do comportamento dos profissionais, rarssimas vezes algum me agradeceu uma venda
antes que eu o fizesse.
So poucas as empresas que agradecem efetivamente, de viva voz e com atitudes, a preferncia dos clientes, no obstante esse agradecimento estar presente no seu slogan.
Em tempos de alta tecnologia vemos sites bem produzidos, com animaes, cores e variadas
ferramentas de marketing. Lamentavelmente os profissionais que trabalham nessas empresas costumam se esquecer do mais elementar: responder s mensagens, agradecendo a visita e resolvendo as solicitaes. Graas a este esquecimento, produzem a cada dia milhares de ex-futuros
clientes.
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Imaginemos que se nem as solicitaes bsicas de clientes e fornecedores so respondidas,


quanto mais as reclamaes. Em vez de serem encaradas como um presente, que possibilita o
aprimoramento de processos, servios e produtos, as queixas dos clientes so na maioria das vezes
simplesmente ignoradas.
Aqueles que esto buscando novas colocaes nunca se devem esquecer de enviar uma carta ao entrevistador, agradecendo a oportunidade de mostrar suas qualidades profissionais. Saibam
que esse procedimento tambm raro.
Se nos esquecemos diariamente de agradecer aos nossos pais e antepassados por nos terem
dado a vida, aos nossos filhos e cnjuges por existirem, aos nossos superiores pela confiana, aos
nossos colaboradores pelo seu trabalho e dedicao, aos profissionais que trabalham pelo nosso
bem-estar: motoristas de nibus, garis, lixeiros, coveiros etc., imagine como ser difcil agradecer
aos obstculos, s pessoas que nos recusam algo, forando-nos a lutar alm de nossas foras, para
terminarmos vitoriosos descobrindo em ns mesmos qualidades que nunca julgamos possuir.
Esforo maior exige de ns sermos gratos s pessoas que no acreditam em nossa capacidade, s vezes at zombando dela. A esses devemos nossa vitria na batalha interior que lutamos
contra o medo e a insegurana e o nosso renascimento mais fortalecido e com muito mais f em
ns mesmos.
Corroboramos com o adgio que nos diz: Na vida, ningum nosso amigo, nem nosso inimigo; todos so nossos instrutores. Ter gratido aplicar esse conhecimento em nosso cotidiano,
valorizando sucessos e aprendendo com os fracassos, encarando-os como oportunidades de crescimento e evoluo.
Esforce-se para, a partir de hoje, colocar em sua vida a gratido, no lugar da insatisfao. Voc ver que tem infinitamente mais coisas para agradecer do que motivos para suplicar ou reclamar.
Maria Aparecida A. Arajo consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear.
Site Cathoonline janeiro/05

"Podemos nos defender de um ataque,


mas somos indefesos a um elogio."
Freud

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Gesto de Pessoas

A CELEBRAO DE CADA DIA


Floriano Serra

Comemorar e celebrar so a mesma coisa? Com o passar dos anos e das geraes, palavras
novas vo surgindo, algumas vo caindo em desuso e outras adquirem novos significados. Penso que
este o caso de celebrao, quando comparada com comemorao, no seu sentido popular.
Comemorao, por exemplo, interpretada e realizada como festa. Comemoram-se aniversrios da nascimento, de casamento, de fundao, prmios obtidos e momentos especiais.
Algumas empresas tm vrias e boas razes para comemorar: lanamentos de novos produtos, metas atingidas ou superadas, prmios diversos, lucros extraordinrios, inaugurao de novas
instalaes, aquisies ou fuses e muitos outros motivos.
Em princpio, a celebrao teria mais ou menos o mesmo sentido da comemorao, mas hoje,
no jargo organizacional, celebrar passa a ter um significado mais profundo, mais interativo, menos
festeiro.
Celebrar compartilhar alegrias e vitrias, sem bandas e fanfarras. Celebra-se de modo discreto, quase silencioso, mas nem por isso menos intenso e verdadeiro. Para serem celebradas, no
precisam ser grandes as alegrias e vitrias, at porque estas no tm tamanho, peso nem altura.
Ou so ou no so. Se so, devem ser celebradas.
Voc celebra, por exemplo, quando manifesta claramente que reconhece a importncia ou a
qualidade de um colega. Em toda pessoa, h sempre um componente que merece ser celebrado,
basta querermos ver e reconhecer. Talvez poucas formas de celebrao sejam to poderosas e gratificantes quanto o reconhecimento por um trabalho bem feito, ou uma atitude digna. Voc pode celebrar juntamente com o colega a alegria dele pela entrada na faculdade, pela compra da primeira
casa ou do primeiro carro, pelo nascimento de um filho, pelo casamento, pela promoo.
Um elogio, um abrao, um gesto carinhoso ou fraternal, um e-mail de afago, um presente, um
alegre telefonema inesperado... celebrao algo que tem muito mais a ver com o corao do que
com a razo, e pode-se faz-la apenas com palavras ou gestos, o que no seria possvel numa comemorao, que est mais para festa. Portanto, so coisas diferentes, mas nem por isso uma mais ou
menos importante que outra.
Uma significativa diferena entre ambas que as comemoraes geralmente tm data certa
para acontecer. As celebraes, no. Podem ocorrer a qualquer momento, em qualquer dia,
basta saber que algum realizou um sonho, superou um desafio, ganhou uma nova competncia
ou est vivenciando algo que o deixa feliz.
Com um abrao caloroso e sincero, voc pode celebrar o encontro dirio com o colega a
cada manh que o encontra no trabalho. As equipes sinrgicas e coesas costumam permutar
celebraes entre seus membros, porque a alegria ou o sucesso de um compartilhado com os
demais. A base de qualquer modelo de gesto que pretenda ser um diferencial competitivo est
diretamente condicionada capacidade dos seus membros em celebrar as alegrias, vitrias e
talentos uns dos outros.
As comemoraes agradam ao ego; as celebraes agradam ao esprito.
Por fim, importante destacar que, mesmo com tantas diferenas prticas, h algo em comum e essencial entre comemorao e celebrao. Algo to fundamental que quem de fato
legitima sua autenticidade: em ambas, comemorao ou celebrao, absolutamente indispensvel a presena do sorriso que sai do corao. Sem isso, estaremos falando de outras coisas, menos de celebrao e comemorao.
Floriano Serra psiclogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN Farmacutica e autor do recm-lanado "A Terceira Inteligncia" (Butterfly Editora).
matria includa em: 22/12/2005 no site motivaonline.com.br

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Gesto de Pessoas

VAI EM FRENTE!

Ken Blanchard (Autor de O gerente Minuto e de Liderando com a Bblia)


Em uma segunda-feira, Anne Marie Butler estava dando uma de suas palestras em um Hotel.
"Antes de falar com vocs", disse Anne Marie, "deixe-me perguntar-lhes uma coisa. Quantos de vocs supervisionam outras pessoas, seja no trabalho ou em casa?" As pessoas riram, j que praticamente todas levantaram a mo. "Imagino que muitos de vocs no se consideram gerentes em casa?"
"Ento, todos vocs esto gerenciando pessoas em vrias partes da suas vidas", continuou Anne Marie. "Hoje, eu
gostaria de falar com vocs sobre motivao. E vou compartilhar com vocs uma forma de motivar pessoas. a
verdade sobre a gerncia mais poderosa que j descobri. como acontece com verdades simples e profundas,
est bem diante dos nossos olhos. Quando sarem daqui hoje, meu palpite que vocs comearo a prestar ateno s suas interaes com as pessoas de uma maneira inteiramente nova que ir ajud-Ios a criar relacionamentos positivos, aumentar a energia das pessoas e melhorar seu desempenho no trabalho. Pode at transformar vocs
em pais melhores. Envolve aquilo que seu foco. O que precisamos como gerentes e lderes de equipes encontrar uma maneira de concentrar a ateno no que nobre, vibrante e maravilhoso nas pessoas com as quais
trabalhamos. Deixe-me mostrar o que quero dizer. Ser que todos poderiam ficar de p?"
Quando todo o salo se levantou, Anne Marie disse: "Primeiro, durante um minuto aproximadamente, gostaria que vocs cumprimentassem as pessoas sua volta como se elas no fossem importantes e voc estivesse procurando algum mais importante com quem falar."
O auditrio estava trocando saudaes e apertos de mo, a maioria em voz baixa e sem contato visual.
Anne Marie: Agora, todos se cumprimentem durante mais um minuto, como se fossem amigos queridos
de longa data que vocs esto felizes em rever."
O lugar ficou animado, as pessoas estavam sorrindo calorosamente, cumprimentando-se com satisfao e
dando tapinhas nas costas umas das outras. Desta vez, quando Anne Marie tentou interferir, foi mais difcil. As
pessoas estavam se divertindo cumprimentando-se dessa maneira.
Quando todos j estavam sentados, Anne Marie perguntou: "Por que pedi que vocs fizessem isso?" Todos
riram, como se estivessem se perguntando a mesma coisa. "Foi para explicar a energia", continuou ela. "Estou
convencida de que para motivar as pessoas e criar uma organizao de classe mundial, preciso saber gerenciar a energia das pessoas. Qual das duas atividades que pedi que vocs realizassem gerou mais energia?"
''A segunda!", gritou a platia.
"Exatamente. O que eu fiz foi pedir a vocs que mudassem o foco de sua ateno. Da primeira vez, vocs
estavam vendo o lado negativo, pessoas pouco importantes a vocs e a procura por algum mais importante. Da segunda vez, dei a vocs um foco positivo - amigos queridos que no se viam h muito tempo. Ser
que a mudana de foco fez diferena na sua energia? Com certeza!"
''Quero compartilhar com vocs alguns mtodo e que vocs pensem sobre a maneira de gerenciar pessoas.
Irei falar sobre o que considero ser o ABC da gesto do desempenho."

O ABC do Desempenho
A = Ativador, Aquilo que d origem ao desempenho.
B = Comportamento, o desempenho que efetivamente ocorre.
C = Conseqncia, sua resposta ao desempenho.
"Vamos comear com o A, o Ativador", disse Anne Marie. "O que queremos dizer com Ativador algo que
estimule o comportamento ou o desempenho desejado. Um Ativador pode ser uma srie de instrues, uma
experincia de treinamento - ou mesmo um chefe gritando. Os Ativadores mais comuns so metas. Em organizaes, peo aos gerentes que me falem sobre as metas de seu pessoal. Em seguida, converso com as pessoas e lhes pergunto quais so suas metas. Em comparao, vemos que os dois grupos so quase sempre
diferentes. Muitas vezes nem parecem semelhantes. Como resultado, as pessoas so criticadas pelos chefes
por no fazerem o que elas nem sabiam que deveriam fazer, para incio de conversa. Essa no uma forma
muito eficaz de gerenciar nem de ser gerenciado.
Todo bom desempenho comea com metas claras. Se os gerentes no trabalham junto com seus funcionrios para desenvolver metas inteligentes e executveis que sejam claras para os dois lados, o seu pessoal
no ter idia alguma do que esperam dele ou o que considerado bom desempenho. Se as pessoas sob
sua superviso no souberem o que precisam fazer, a sua funo como gerente no ter importncia alguma.
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Gesto de Pessoas
Ento a letra A, do ABC importante porque impulsiona o desempenho", continuou Anne Marie, "mas essa certamente no a histria toda. Depois de motivar o desempenho que voc deseja, definindo metas
claras, preciso observar o comportamento (Behavior) que o acompanha. isso que o B representa. Com as
pessoas no trabalho, esse comportamento pode ser falar eficazmente com clientes ou atingir metas de vendas. Com os filhos, pode ser limpar o quarto ou fazer dever de casa. Observar o comportamento que ocorre
aps a ativao inicial uma etapa que normalmente no percebida pelos gerentes mesmo quando eles
obtm o desempenho desejado. Assim que as metas so definidas e o treinamento necessrio estiver encerrado, elas desaparecem. Quando isso acontece, no h a menor chance de eles aproveitarem a terceira e
mais importante etapa na gesto do desempenho: o item C, ou Conseqncia - o que acontece depois que
o comportamento desejado obtido. Mas antes de prosseguirmos, deixe-me fazer uma pergunta muito
importante: quando voc faz alguma coisa certa no trabalho, que resposta normalmente obtm?"
Algum expressou: "No acontece nada! Ningum diz nada!"
"Voc est certo", concordou Anne Marie. "A resposta mais freqente que as pessoas recebem por seu desempenho nenhuma. Ningum percebe nem comenta nada at quando?"
Todos na platia sabiam a resposta: quando as coisas do errado.
"Quando eu pergunto s pessoas de qualquer parte do mundo: 'Como voc sabe quando est fazendo um
bom trabalho?', a resposta mais comum que recebo : 'Quando faz tempo que no levo bronca do meu
chefe'. Em outras palavras, quando ningum diz nada porque est tudo bem".
"Todo mundo percebeu onde est o foco? Isso para indicar que das trs etapas, A, B ou C, a C tem maior
impacto no desempenho geral. Ainda assim, acabamos de reconhecer que normalmente a resposta sobre
nosso desempenho que ficamos sozinhos. Na verdade, existem outros trs tipos de resposta. A 1 como j
vimos: nenhuma Resposta; a 2: Resposta Negativa; a 3: Redirecionamento; e a 4: Resposta Positiva.
At certo ponto, j falamos sobre os dois primeiros tipos de resposta. A mais popular a primeira: Nenhuma Resposta. As pessoas esto to acostumadas a ser ignoradas, e pensam que essa uma situao
normal do trabalho. S ouvem falar do chefe quando fazem besteira. Nenhuma Resposta seguida por uma
"Resposta Negativa" que pode assumir a forma de um olhar irado, crticas verbais ou algum tipo de penalidade.
As ltimas duas respostas de nossa lista - Redirecionamento e Positiva - so as menos usadas, porm mais
poderosas. Vamos analisar a resposta de Redirecionamento. As pessoas me dizem, no se pode simplesmente ignorar o mau desempenho ou o comportamento negativo e eu concordo. O Redirecionamento a
forma mais eficiente de lidar com o comportamento indesejado. E como esse Redirecionamento funciona
com as pessoas? O Redirecionamento a melhor maneira de transformar, por completo, inmeras situaes de moral baixo. Vocs vero que essa resposta funcionar em 99% dos casos em que voc possa estar
tentando usar a Resposta Negativa a algum. uma resposta muito poderosa porque coloca novamente a
pessoa em ao e, ao mesmo tempo, mantm o respeito e a confiana, no chamando a ateno para o
comportamento indesejado de forma negativa. Enquanto Anne Marie falava, apareceu um slide na tela:

Respostas do Redirecionamento
- Descrever o erro ou o problema o quanto antes, de forma clara e sem apontar culpados
- Mostrar seu impacto negativo
- Se adequado, assumir a culpa por no tornar a tarefa clara
- Repassar a tarefa em detalhes observando se est sendo compreendida
- Expressar sua confiana contnua na pessoa
Anne Marie continuou: A quarta reao que as pessoas podem ter ao seu desempenho uma Resposta
Positiva. No trabalho, a resposta pode ser elogiar ou mesmo uma promoo. Com os filhos, so elogios, abraos ou um presente. Quando um bom desempenho seguido por algo positivo, naturalmente as pessoas
querem continuar esse comportamento. importante enfatizar aqui que no se deve esperar um comportamento exatamente certo antes de se responder de forma positiva. Caso contrrio, voc pode ficar esperando
para sempre." Nesse momento, outro slide apareceu na tela:

Elogie o progresso. um alvo mvel.


A questo aqui : o progresso (o 'fazer algo melhor') constantemente percebido, reconhecido e recompensado. Precisamos fazer isso com as pessoas - surpreend-Ias tentando melhorar, mesmo que no acertem
o tempo todo, e elogiar esse progresso. Assim, voc as prepara para o sucesso".
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Gesto de Pessoas
Anne Marie continuou. "O que voc acha mais fcil, pegar as pessoas fazendo coisas erradas ou peg-Ias
fazendo coisas certas?" A resposta do grupo foi unnime: "Errado!". "Vocs esto certssimos! Muito bem!", disse
ela, e seu pblico percebeu que ela reforara o acerto de maneira exagerada. "Pegar as pessoas fazendo
coisas erradas fcil, basta esperar que elas faam besteira, depois, voc pode assumir um ar inteligente e
apontar seus erros. Chamo isso de Resposta Te Peguei. Na verdade muitos chefes deixam seu pessoal em paz
at eles fazerem alguma coisa errada. A eles entram em ao, fazem muito barulho e sobra pra todo mundo."
"Surpreender as pessoas fazendo coisas certas o que chamarei de resposta VAI EM FRENTE. Essa resposta
muito mais difcil porque exige pacincia e autocontrole, especialmente, se voc vem ignorando o que as
pessoas fazem certo e usando a ttica de apontar os erros. preciso aprender a observar o que as pessoas
esto fazendo, de uma maneira inteiramente nova. Voc talvez ainda tenha de ignorar comportamentos
indesejados que costumavam prender sua ateno. Em outras palavras, ter de mudar de atitude. Sua busca
por algo bem feito pode exigir maior esforo, mas tem compensaes maiores gerando o tipo de comportamento desejado de seu pessoal no trabalho, e dos filhos em casa. bom manter respostas positivas incluindo
tapinhas nas costas de vez em quando, do tipo Bom trabalho e Continue assim. Chamo essas respostas de
incentivos. Mas a verdadeira Resposta VAI EM FRENTE mais do que isso. Uma resposta VAI EM FRENTE autntica e completa inclui vrias etapas ...". Um novo slide aparece:

A resposta VAI EM FRENTE


. Elogie as pessoas imediatamente
. Seja especfico sobre o que fizeram certo ou quase certo
. Compartilhe sentimentos positivos sobre o que eles fizeram
. Estimule-as a manter o bom trabalho
"Tive uma experincia interessante, que ilustrar a Resposta VAI EM FRENTE", disse Anne Marie. "Eu estava visitando um gerente regional de uma cadeia de varejo, que meu colega. Entramos em uma de suas lojas, a
gerente nos cumprimentou e meu amigo disse a ela: Por que voc no nos leva em uma visita mostrando
tudo que est funcionando bem por aqui? A gerente ficou satisfeita em apresentar ao chefe os seus funcionrios de melhor desempenho e mostrar a ele os resultados do seu timo trabalho. Isso lhe deu oportunidade
de aplaudir seu pessoal na hora certa, na frente do chefe. Ficou bvio para mim que a experincia como um
todo encorajaria todos a ter um alto desempenho. Mas, voc poderia se perguntar, ser que o gerente
regional no estava interessado nas coisas que no estavam indo to bem assim? Claro, mas oua o que ele
disse gerente depois da visita: Agora que j vi tudo que funciona bem, ser que existe algum problema que
voc est enfrentando que meu pessoal e eu na matriz poderamos ajud-Ia a resolver? A gerente, sentindo
que o chefe no queria prejudic-Ia, estava disposta a conversar sobre o que precisava melhorar."
"O que eu adorei na atitude do gerente regional", disse Anne Marie, " como ele enfatizou primeiro o lado positivo. Em seguida, deixou que a gerente falasse sobre as coisas que no estavam indo bem - mas nos termos dela.
"

Te Peguei: Pegar as pessoas fazendo coisas erradas


VAI EM FRENTE: Pegar as pessoas fazendo coisas certas
"Se voc cresceu em um ambiente em que predominava a punio, talvez fique tentado a perpetu-lo
com outras pessoas. Entretanto, se a sua meta como gestor for melhorar o desempenho, realmente importantssimo que voc comece a usar a Resposta VAI EM FRENTE. Podemos ver que muitos de ns fazemos as
coisas exatamente ao contrrio, concentramos nossa ateno no baixo desempenho e no no bom desempenho. Ao longo do processo, reforamos o comportamento que no queremos! A ateno como a luz do
sol para as flores. Aquilo que recebe nossa ateno, floresce. O que ignoramos, murcha. Vou apontar um
paradoxo que responsvel pela maior parte dos problemas que temos em todos os nossos relacionamentos,
seja com funcionrios no trabalho, com nossos maridos ou esposas, ou com nossos filhos, em casa. Quando
voc geralmente presta ateno s pessoas? quando esto fazendo coisas erradas, no ? E quando voc
presta pouca ateno a elas? Quando tudo est bem. Por exemplo, como pais podemos dizer: As crianas
esto brincando bem juntas. Na verdade, esto sendo timas. hora de uma folguinha, certo?
Anne Marie fez uma pausa e olhou para a platia. "Errado!" Ento, quando as coisas esto indo bem, perdemos uma grande oportunidade de motivao. Ficamos sem ao, nos tornamos inativos e no prestamos
ateno, nem comunicamos. Mas se nos concentrarmos em dar um retorno positivo e especfico depois de
fazer algo certo, ser que obteria mais desse mesmo tipo de comportamento, ou menos?".
"Mais", respondeu o pblico. "Claro que sim. por isso que precisamos acordar e dizer algo positivo e encorajaCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas

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Gesto de Pessoas
dor quando as pessoas esto superando as expectativas ou quando corrigiram os erros que cometeram. Sem
dvida alguma, este um ponto que gostaria de enfatizar no comportamento dos gestores." Anne Marie virou-se
e apontou para um novo slide:

Acorde e diga algo positivo quando tudo est indo bem!


Anne Marie diz: "sei que difcil mudar o foco de ateno, especialmente se voc estiver habituado a
apontar erros e criticar os outros. Voc precisa se policiar para elogiar sempre as pessoas. Imagine, por exemplo, quando estiver com seu pessoal no trabalho ou com a famlia, que todos esto usando cartazes dizendo:
OLHE PARA MIM QUANDO EU ESTIVER FAZENDO ALGO CERTO.
Eu vi esse enfoque funcionar muito bem no mundo dos negcios a ponto de transformar, por completo,
equipes e empresas. Estimulo cada um de vocs a comear a usar esta abordagem hoje ou mais tarde
quando forem para casa. Determine como responder de forma positiva a todas as pessoas sua volta. Assim
que comear esta jornada, e especialmente depois de ter algum sucesso inicial com ela, voc ver como ela
vai energizar seus relacionamentos. Portanto, voc ser estimulado a dar continuidade a ela.
s vezes, voc vai esquecer e reagir negativamente. Voc ter um dia ruim, chegar em casa e descontar em algum. Mas, se fizer um esforo consciente para enfatizar o lado positivo em todos os seus relacionamentos, por fim isso se tornar um hbito. E ter recompensas totalmente inesperadas."
Anne Marie continuou, "essa abordagem provavelmente economizar muitos aborrecimentos tambm. Eu
estava na fila do balco de uma empresa area, e a pessoa minha frente comeou a destratar a funcionria. Reclamou das reservas, do atraso e criticou a empresa pela ineficincia. Ele era sarcstico e grosseiro.
Finalmente chegou a minha vez. Eu me aproximei e disse: Voc soube lidar muito bem com a situao. Fiquei
surpresa de ver como conseguiu manter a calma e a compostura!" ''Obrigada, ela disse."
"Procure verificar como so as suas respostas. So Inexistentes? So Negativas? So Redirecionamentos ou
so Positivas do tipo VAI EM FRENTE? Quanto mais respostas positivas voc der, melhor ser o resultado.
As pessoas me perguntam: E quanto a desempenhos inaceitveis ou desempenho ruim no trabalho?
Como lidar com isso? Geralmente eu recomendo a resposta do Redirecionamento. Mas se a pessoa acha
que sabe tudo e continua apresentando comportamento inaceitvel, esse um problema de atitude. Uma
resposta de Redirecionamento ter pouco efeito porque eles j sabem o que fazer. Eles precisam saber, de
maneira clara, que o que esto fazendo inaceitvel para voc. Mas lembre-se, uma resposta Negativa o
ltimo recurso. Voc diz s pessoas, de maneira imediata e especfica, que o que elas fizeram foi inaceitvel
- incluindo o impacto negativo de sua ao e como voc se sente a respeito: desapontado, confuso, frustrado. Mas como voc no quer que o foco fique nos seus sentimentos, sempre termine esse tipo de mensagem com uma afirmao da pessoa. Eles precisam saber que o comportamento, e no eles
especificamente, que inaceitvel para voc."
"Meu sentimento hoje", disse Anne Marie, " que as coisas esto mudando de modo to rpido e com tanta freqncia que poucas pessoas conseguem ser especialistas no seu trabalho. A maioria de ns est em
constante aprendizado, ento se as pessoas cometem erros, o Redirecionamento mais apropriado do que
uma resposta Negativa.
Tenha sempre em mente que, ao criticar o desempenho de algum ou dar feedback corretivo, por mais
cuidadoso que voc seja, isso tende a prejudicar ou abalar o seu relacionamento com aquela pessoa. Se
continuar nisso, acabar envenenando o relacionamento. As pessoas perdero a confiana e comearo a
tentar ajustar as contas com voc. Aqui til pensarmos em um relacionamento como se fosse uma conta
bancria. Se voc der uma resposta Negativa a algum que acha que sabe tudo, isso ajuda se voc tiver
crdito naquele banco de relacionamentos, ou seja, se voc j tiver dado quela pessoa muitos incentivos
do tipo VAI EM FRENTE. Nesse caso, a pessoa no se importa em ser corrigida. Quando a confiana existe, um
erro pode at levar a um desempenho melhor. Acentuar o lado positivo sempre cria um ciclo construtivo.
Agora, para que saibam o quanto apreciei o esprito de vocs em relao ao que foi proposto, tenho uma
lembrana para cada um de vocs". Algumas pessoas passaram distribuindo objetos para os espectadores,
Anne Marie continuava falando: "Com este presente, vocs tero em mos o que meus amigos no Sea World
e eu batizamos como o smbolo oficial da abordagem VAI EM FRENTE." Havia muita comoo e comentrios
entusiasmados na platia em relao a seus brindes. Eram miniaturas de baleias em pleno salto. Na barriga
estava o slogan VAI EM FRENTE. "Vocs podem usar esses brindes e comear um movimento em sua organizao", explicou Anne Marie. "Se surpreenderem algum fazendo alguma coisa certa, d a baleia pessoa e
pea a ela para pass-Ia para outra pessoa que esteja fazendo algo certo. Garanto que elas funcionaro
literalmente como um amuleto." A combinao de inspirao e conselhos prticos de Anne Marie certamente
tinha envolvido o pblico. Quando ela terminou a palestra, eles a aclamaram de p.
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Fonte: VAI EM FRENTE! Motivando com palavras e aes positivas - Ken Blanchard

8. O poder atravs da Confiana

Para que as pessoas mostrem o que tm de melhor, elas precisam sentir que desfrutam da
sua confiana.

Faa a distino entre confiana no carter das pessoas e confiana nas suas aptides.

Construa o alicerce para relaes de confiana acreditando que as pessoas so basicamente boas e que realmente desejam fazer um bom trabalho. A partir desse alicerce, a confiana crescer ou no. Ou seja, a sua confiana dever ser conquistada cada vez mais.

Lembre-se de que os sentimentos e as atitudes falam mais alto do que palavras quando voc deseja transmitir confiana s pessoas.

Formas de demonstrar confiana:


delegue tarefas importantes
delegue autoridade
d liberdade s pessoas
permita que as pessoas interajam com seus superiores e pares

Quando a confiana for violada, verifique se foi um erro inocente ou um erro devido a motivos escusos. Depois tome as providncias cabveis.

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CONFIANA... A VIDA FEITA DE ESCOLHAS


A confiana a base de qualquer relao. E sobre esse pilar que devemos construir qualquer
relacionamento, seja com nossos familiares, amigos, seja com nossos colaboradores. Partimos do
princpio de que a vida seja feita de escolhas...
Ser lder comea por escolher fazer a coisa certa, quando falamos sobre suas caractersticas,
posturas e prticas. Quando a liderana opta por fazer a coisa certa, dia a dia, hora a hora, isso
acaba se tornando um hbito. Por fazer a coisa certa, entenda ser paciente, gentil, humilde,
respeitoso, altrusta, honesto e dedicado. Estes princpios so auto-explicativos, alm de revelarem
tambm as qualidades de amor, liderana e carter.
essencial que o lder respeite para ser respeitado, da a importncia de se obter a confiana
das pessoas. Ningum segue os passos de algum no qual no confia. Os lderes devem ter em
mente que esto em contnua transformao por causa das escolhas que fazem diariamente. Suas
atitudes so determinantes para mostrar s demais pessoas que voc amigo e confivel, ou exatamente o contrrio, negligente e instvel. Neste ltimo caso, considere a anttese da liderana.
Os lderes devem transmitir segurana e, conseqentemente, manter a confiana dos seus seguidores. Devem melhorar sua prpria segurana, conhecendo melhor a si mesmo, distribuindo
crditos a quem merea e pedindo ajuda para as demais pessoas. Acreditar em seu potencial
uma qualidade de liderana fundamental. Um lder que oscila para frente e para trs, d a impresso de ser inseguro. E inspirar insegurana, definitivamente, no pode ser o papel do lder, quando
o assunto obter confiana. Os lderes esto em posio de oferecer aos seus seguidores um ambiente de segurana, no qual eles possam crescer e se desenvolver. Um lder em potencial que se
sente seguro tem maiores chances de assumir riscos, de tentar se sobressair, de inovar e de ter sucesso. O lder precisa estar determinado para conseguir despertar esta confiana nas demais pessoas. Conhecimento intelectual no suficiente e tem pouco valor quando no colocado em
prtica.
A exigncia final da liderana eficaz a conquista da confiana. Se no for assim, no haver
seguidores. E um lder s um lder se tem seguidores. A histria tem demonstrado, repetidamente,
que as pessoas querem algo maior do que elas mesmas. Os lderes que oferecem isso, sempre tero seguidores.
Para assumir uma posio de liderana, voc deve ter conscincia disso, e estar disposto a fazer o esforo!
A escolha sua!
Cinthya_Faccioli - Doutoranda em Gesto de Negcios pela FCU Flrida Christian University. - Colaboradora
da Naoki Sistemas da Qualidade, desenvolvendo palestras e treinamentos nas reas de Gesto de Pessoas e
Marketing de Servios

"Plante um pensamento, colha uma ao;


plante uma ao, colha um hbito;
plante um hbito, colha um carter;
plante um carter, colha um destino. "
Stephen Covey

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9. O poder atravs da Permisso para Errar

Em toda a histria, as pessoas que alcanaram o maior sucesso na vida foram aquelas que
no tiveram medo de errar. Alis, a maioria delas vez por outra falhou e, quase sempre, seriamente.

Se uma certa dose de fracasso faz parte da natureza intrnseca do sucesso, por que ento
esta uma palavra to malfica ? Por que a maioria de ns impe severas limitaes a fim
de evitar o fracasso ?

Para que as pessoas percebam todo o seu potencial, precisam ter permisso para falhar.
Consumidas pelo medo de serem rejeitadas, de ficar com cara de bobas e at de perderem
o emprego, existem pessoas que nunca alcanam a plenitude de suas potencialidades.

Para que o fracasso seja uma experincia positiva, eis alguns passos para voc administrar o
fracasso de seus funcionrios:
minimize a possibilidade de falhas aplicando os outros 9 princpios de Empowerment. Assim,
voc estar criando um ambiente propcio ao sucesso.
preveja as falhas e suas consequncias.
avalie o custo potencial da falha.
no constranja uma pessoa na frente dos outros.
seja solidrio com as pessoas quando errarem.
conclua junto com o funcionrio a lio que se aprendeu com aquele erro.

Criar um ambiente em que as pessoas no tenham medo de erra no uma tarefa fcil.

"O nico erro de verdade aquele com o


qual no aprendemos nada"
John Powell

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10. O poder atravs do Respeito

Os lderes devem ter uma arraigada filosofia que diz: respeite o indivduo, faa das pessoas vencedores, deixe que as pessoas se sobressaiam, trate as pessoas como adultos. Os
lderes bem-sucedidos do nfase ao sucesso e no ao fracasso.

Ningum quer ser apenas uma pecinha em uma mquina ou um nmero na folha de pagamento. Todos desejam ser respeitados na empresa como so respeitados pela famlia, pelos amigos, . . . A maneira como voc trata um funcionrio, influencia na maneira como
essa pessoa se sente em relao a si prpria. Trata-se da auto-estima.

Praticamente tudo o que dizemos ou fazemos a uma pessoa transmite respeito ou desrespeito. Estas so algumas maneiras de demonstrar respeito em relao s pessoas.
d-lhes a orientao necessria
oferea-lhes os recursos adequados
fornea-lhes as informaes necessrias na hora certa
respeite o seu tempo
no usurpe a autoridade
procure formas de facilitar o seu trabalho
entre em sintonia com as suas dificuldades
oua-as
d-lhes feedback
defenda-as
respeite a sua privacidade
d-lhes o direito de expressar seus sentimentos
reconhea suas dificuldades
respeite as sua obrigaes pessoais

Quando as pessoas so tratadas dessa maneira todos vencem. As pessoas sentem que o
lder e a empresa se preocupam com elas. Tm maior respeito e confiana em si mesmas.
Preservando o respeito prprio e a dignidade das pessoas, o lder passa a contar com lealdade e compromisso, e no cooperao passiva.

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Todas as idias apresentadas sobre o Empowerment giram em torno de um tema central: voc
atinge o poder como lder ao dar poder queles que trabalham para voc.
Mas, para que isso funcione, preciso no omitir um nico princpio. Todos precisam ser cumpridos. Agindo assim, voc no apenas prestar uma contribuio significativa para a vida de seu
pessoal e da sua empresa, mas tambm estar fazendo o mais importante para conquistar o sucesso.
E lembre-se de que, se quiser ter, voc tem que dar.
Boa sorte na busca do sucesso !

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COMO SER UM GRANDE CHEFE


Jack Welch

Um dia voc se torna um lder. Numa segunda-feira est rindo e conversando com os colegas sobre a vida e o trabalho, e fofocando sobre quo estpida
pode ser a chefia. E na tera-feira voc a administrao. Voc o chefe. De
repente, tudo pode parecer diferente porque diferente. A liderana requer
comportamentos e atitudes diferentes, tudo novidade na nova funo. Antes
de se tornar um lder, o sucesso diz respeito exclusivamente ao seu crescimento
pessoal. Quando voc vira um, o sucesso passa a depender do crescimento dos
outros.
H, sem dvida, muitas maneiras de ser lder. Basta olhar para a desenvoltura e espontaneidade de Herb Kelleher, que pilotou a Southwest Airlines por 30
anos, e para Bill Gates, o discreto inovador da Microsoft, para se dar conta de
como pode ser variado o espectro de lderes. Na poltica, compare Churchill e
Gandhi. No futebol, Garrincha e Pel. Cada um deles fornecia uma lista de regras. Eu tenho oito. Elas no
me pareciam regras quando eu as usava. Pareciam apenas a maneira certa de liderar. Ao longo dos ltimos
trs anos, em minhas conversas com estudantes, executivos e empreendedores, surgiam invariavelmente
questes a respeito de liderana: O que realmente faz um lder?, Acabei de ser promovido e nunca liderei
nada antes. Como posso ser um bom lder?. Perguntas como essas me foraram a refletir sobre minhas experincias de liderana por mais de 40 anos. Comandei equipes com trs pessoas e divises com 30.000. Administrei negcios que estavam morrendo e outros que cresciam explosivamente. Houve aquisies,
desinvestimentos, crises organizacionais, momentos de sorte inesperada, boas e ms fases da economia. Ainda
assim, algumas maneiras de liderar sempre pareceram funcionar. Elas se transformaram em minhas oito regras.
Antes, uma palavra sobre paradoxos. A liderana est repleta deles.
O pai de todos os paradoxos o que se refere ao curto prazo - longo prazo. uma questo que sempre
me colocam. Como eu posso gerenciar os resultados trimestrais e ainda fazer o que correto para meu
negcio daqui a cinco anos? Minha resposta : Bem-vindo ao trabalho. Esse o lado divertido de liderar cada dia um desafio. A nica sada dar o melhor de si mesmo. Veja como:
1) Lderes so incansveis no aperfeioamento da equipe
Depois que o Red Sox, time de beisebol de Boston, finalmente quebrou 86 anos de jejum e ganhou a
World Series no ano passado, no se podia ligar a televiso ou abrir um jornal sem ver, ouvir ou ler especulaes sobre as razes do feito. O Red Sox tinha os melhores jogadores. Todos eram sensacionais e estavam
unido por um esprito de vitria to palpvel que era possvel senti-lo no ar. Em qualquer campeonato, existem
momentos de sorte e de azar, mas o fato que a equipe com os melhores jogadores geralmente vence. E
esse o motivo por que, sem muita complicao, voc precisa investir quase todo seu tempo e energia como
lder em trs atividades.
Voc precisa avaliar - certificando-se de que as pessoas certas esto nas funes certas, apoiando e
promovendo as que esto bem colocadas e afastando as que no esto.
Voc precisa treinar - orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob
todos os aspectos.
Finalmente, preciso construir a autoconfiana - promovendo encorajamento, cuidados e reconhecimentos em sua equipe. A autoconfiana energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para assumir
riscos e para superar os prprios sonhos. o combustvel das vencedoras.
Com freqncia, os executivos acham que o desenvolvimento de pessoas ocorre uma vez por ano, nas avaliaes de desempenho. Esto muito longe da verdade.
O desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diria, integrada em todos os aspectos do cotidiano.
Tome como exemplo as revises do oramento. Elas so a ocasio perfeita para se concentrar nas pessoas.
Nessas horas, preciso falar a empresa e seus resultados, mas ao revisar o oramento voc realmente pode
ver a dinmica da equipe em ao. Se todos em torno da mesa ficarem sentados em silncio, congelados,
enquanto o lder da equipe faz sua pregao, necessrio concentrar-se com urgncia no treinamento do
pessoal. Se todos participarem da apresentao e toda a equipe demonstrar interesse, essa uma excelente
oportunidade para oferecer o feedback imediato de que voc est gostando desse tipo de atitude. Se a
equipe tiver uma verdadeira estrela ou um paspalho consumado entre seus membros, troque suas impresses
com o lder o mais cedo possvel.
No h evento em qualquer dia que no possa ser usado para o desenvolvimento de pessoas. As visitas
dos clientes so uma chance para avaliar a fora de vendas. Os passeios pela fbrica so oportunidades
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Gesto de Pessoas
para conhecer novos gestores de linha promissores e ver se eles tm capacidade para dirigir algo maior. O
intervalo para o caf durante uma reunio um bom momento para treinar um membro da equipe na vspera de fazer sua primeira apresentao importante. Aproveite todas as oportunidades para estimular a autoconfiana em quem merece. Abuse dos elogios. Quanto mais especficos eles forem, melhor.
2) Lderes fazem com que todos vivenciam a viso
Lideres devem projetar a viso da equipe e fazer com que ela ganhe a vida. Como obter isso? Primeiro,
nada de jargo. As metas no podem ser nebulosas a ponto de parecer inatingveis. necessrio falar sobre a
viso constantemente para todos. Um problema recorrente nas empresas que os lderes comunicam a viso
a seus colegas mais prximos, mas ela nunca chega ao pessoal da linha de frente. Lembre-se de todas as
vezes que voc topou com um funcionrio grosseiro ou apressado numa loja de departamentos ou ficou
esperando ser atendido pelo callcenter de uma empresa que promete velocidade e convenincia. Por algum
motivo, essas pessoas no ouviram a misso, talvez porque ela no tenha sido apresentada ou reafirmada
para eles com freqncia.
3) Lderes emitem energia positiva e otimismo
Um executivo vibrante, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando uma equipe ou uma
empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. J o pessimista crnico, sempre de mau humor e
de cara fechada, acaba rodeado por uma tribo de infelizes. Tribos infelizes tm pouca facilidade para vencer.
O trabalho s vezes pesado. Mas sua misso como lder combater o impulso do negativismo. Isso no
se confunde com adoar os desafios de sua equipe. Significa exibir uma atitude energizante e corajosa diante
das dificuldades.
4) Lderes conquistam confiana com transparncia
Seus subordinados precisam sempre estar cientes do desempenho deles. Precisam saber como vo os
negcios. Por vezes, as noticias no so boas - como no caso da iminncia de demisses em massa - e qualquer pessoa normal no gosta de passar essas informaes. Mas preciso frear o impulso de atenuar mensagens duras ou o lder sofrer as conseqncias com a perda de energia e de confiana por parte da equipe.
Os lideres tambm conquistam a confiana reconhecendo o devido mrito. Jamais tapeiam seu pessoal, apropriando-se de uma idia alheia. No adulam os de cima e chutam os de baixo, pois so suficientemente autoconfiantes e maduros para saber que o sucesso da equipe lhes dar reconhecimento, mais cedo
do que se supe. Em tempos difceis, os lideres assumem responsabilidade pelo que se d errado. Nos bons
tempos, repassam generosamente os elogios.
Ao se tornar lder, voc s vezes sente o impulso de dizer: Veja o que eu fiz! Quando a equipe supera
as expectativas, normal querer algum credito para si prprio. Afinal, voc dirige o espetculo. Seu pessoal
escuta cada uma de suas palavras (ou finge que escuta) e ri de todas as suas piadas (ou finge que ri). Tudo
isso sobe cabea. Voc pode comear a se sentir muito grande. No deixa que isso acontea. Lembre-se:
ao se tornar lder, voc no recebe uma coroa, apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o mximo
dos outros. Por isso, seu pessoal precisa confiar mais em voc. E confiar, desde que voc demonstre franqueza, reconhea os mritos e mantenha os ps no cho.
5) Lderes ousam tomar decises impopulares
H ocasies em que preciso tomar decises difceis - demitir pessoas, reduzir os recursos de um projeto ou fechar uma fbrica. Obviamente, essas medidas provocam queixas e resistncias. Sua tarefa ouvir e
explicar-se com clareza, mas ir adiante. Voc no um lder para ganhar um concurso de popularidade Voc lder para liderar. No se candidate ao cargo. Voc j foi eleito.
Muitas vezes, certas decises so difceis no por ser impopulares, mas por se basearem no instinto e
desafiarem argumentos tcnicos. o que se chama de intuio, mas apenas o reconhecimento de um
padro de comportamento.
Voc j viu algumas coisas tantas vezes que simplesmente sabe o que vai acontecer. Os fatos talvez
estejam incompletos e os dados podem ser limitados, mas a situao aparenta ser muito familiar para voc.
Por vezes, as intuies mais fortes se manifestam na hora de contratar pessoas. Voc entrevista um candidato
que preenche todos os requisitos do cargo. O currculo dele perfeito: timas escolas e experincia. A entrevista impressionante: aperto de mo firme, olhos nos olhos, perguntas inteligentes e assim por diante. Mas
algo incomoda. Talvez ele tenha mudado muito de emprego - esteve em vrias posies em pouco tempo,
sem uma explicao plausvel. Sua energia parece meio frentica. Um ex-chefe falou bem dele, mas suas
palavras no lhe pareceram convincentes. Algo o incomoda. No contrate o sujeito.
6) Lderes pressionam sua equipe em busca de ao

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Gesto de Pessoas
Quando voc um especialista, esfora-se para dar todas as respostas e ser o melhor no que faz.
Quando voc um lder, sua tarefa fazer todas as perguntas. Voc deve se sentir inacreditavelmente confortvel em parecer a pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre uma deciso, uma proposta ou
alguma informao sobre o mercado, voc deve intervir com perguntas do tipo: E se?, Por que no? e
Por que assim?
Questionar, contudo, no basta. preciso garantir que suas perguntas provoquem debates e levantem temas que exigem ao.
7) Lderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado
Muitos executivos insistem para que seu pessoal tente novas experincias e depois metem o pau nos
mais ousados quando no d certo. Se voc quer que seu pessoal experimente, d o exemplo. Aceite correr
riscos. Voc no precisa ser moralista ou depressivo a respeito de seus erros. De fato, quanto mais humorado e
espontneo puder ser, mais as pessoas captaro a mensagem de que os erros no so fatais. Pode-se criar uma
cultura propcia tomada de riscos ao admitir abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com eles.
No consigo me lembrar de quantas vezes contei a algum sobre meu primeiro grande erro, uma
mancada sem tamanho, explodir uma planta piloto em Pittsfield, Massachusetts, em 1963. Eu estava do outro
lado da rua, na minha sala, quando ocorreu a exploso, provocada por uma fagulha. O barulho foi enorme e
pedaos do telhado e fragmentos de vidros se espalharam por todos os lados.
Apesar da enormidade do meu erro, o chefe do meu chefe, um ex-professor do MIT chamado Charlie
Reed, no me hostilizou. Em vez disso, as explicaes dele sobre as causas do incidente me ensinaram no s
a melhorar o processo de fabricao, mas tambm, o mais importante, a lidar com algum por baixo. Esse
no foi o nico erro em minha carreira; cometi muitos outros. Comprei o banco de investimentos Kidder Peabody - um desastre em matria de incompatibilidade cultural - e contratei muita gente inadequada. Essas
experincias no foram nem um pouco animadoras, mas falei sobre elas abertamente para mostrar que
normal fazer apostas ousadas e perder, desde que delas se extraia alguma lio.
O fato de ser o chefe no significa que voc seja a fonte de todo o conhecimento. Sempre que eu descobria alguma boa prtica em outra companhia, voltava para a GE e armava o circo. Talvez eu exagerasse o
caso, mas com isso queria que as pessoas soubessem quo entusiasmado eu estava em relao nova idia.
8) Lderes celebram
Porque ser que comemoraes deixam os executivos to nervosos? Talvez porque festejar no parea muito profissional ou por imaginarem que, se tudo ficar muito alegre no escritrio, as pessoas deixaro de
levar as coisas a srio. Insisti na importncia de comemorar por 20 anos. Mas durante minha ltima viagem
como CEO ao nosso centro de treinamento em Crotonville, perguntei aos cento e tantos gerentes presentes:
Vocs comemoram a vitria em suas unidades?. Mesmo sabendo qual seria a resposta que eu esperava,
menos da metade disse que sim. Que perda de oportunidade. As comemoraes criam uma atmosfera de
reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma final de campeonato sem que a equipe vencedora
festeje a vitria! Ainda assim, as empresas no raramente realizam grandes proezas e deixam tudo passar em
branco. O trabalho est muito presente na vida de todos para que no se reconheam os momentos de
realizao. Explore-os tanto quanto possvel. Transforme-os em grandes feitos.
Sou frequentemente questionado se os lderes nascem prontos ou so produzidos. A resposta, evidentemente, : ambos. Algumas caractersticas, como Q.I. e energia, parecem vir na embalagem. Por outro lado
voc aprende algumas habilidades de liderana, como autoconfiana, ainda no colo da me e na escola,
na faculdade e nos esportes. E voc aprende ainda outras coisas no trabalho ao tentar algo novo, errando e
aprendendo com o erro, ou acertando e conquistando confiana para fazer novamente, melhor ainda. Para
a maioria a liderana acontece um dia quando voc se torna chefe e as regras passam a ser outras. Antes,
seu trabalho era voc mesmo. A partir do momento em que voc se torna um lder, so os outros.
Artigo da revista Exame n 841 abril/05

"Mudanas comportamentais no ocorrem pelo conhecimento, seno pela vivncia.


O entendimento de um conceito no implica sua aplicao prtica.
Todo gestor sabe muito bem o que motivao, sabe o que empatia,
o que respeito mas muitos deles, no dia a dia, no reservam um minuto sequer
para aplicar tais conceitos na equipe."
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Gesto de Pessoas

Floriano Serra

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Gesto de Pessoas

FALANDO SOBRE O MERCADO DE TRABALHO


Comentrio de Max Gheringer na Rdio CBN.

Existem muitos gurus que sabem dar respostas criativas s grandes questes sobre o mercado de
trabalho. Aqui vai um pequeno resumo da entrevista com o famoso Reynold Remhn:
Pergunto: Ainda possvel ser feliz num mundo to competitivo?
Resposta: Quanto mais conhecimentos conseguimos acumular, mais entendemos que ainda falta
muito para aprendermos. por isso que sofremos. Trabalhar em excesso como perseguir o vento.
A felicidade s existe para quem souber aproveitar agora os frutos do seu trabalho.
Segunda pergunta: O profissional do futuro ser um individualista?
Resposta: Pelo contrrio. O azar ser de quem ficar sozinho, porque se cair, no ter ningum para
ajud-lo a levantar-se.
Terceira pergunta: Que conselho o Sr. d aos jovens que esto entrando no mercado de trabalho?
Resposta: melhor ser criticado pelos sbios do que ser elogiado pelos insensatos. Elogios vazios so
como gravetos atirados em uma fogueira.
Quarta pergunta: E para os funcionrios que tem Chefes centralizadores e perversos?
Reposta: Muitas vezes os justos so tratados pela cartilha dos injustos, mas isso passa. Por mais poderoso que algum parea ser, essa pessoa ainda ser incapaz de dominar a prpria respirao.
ltima pergunta: O que exatamente sucesso?
Resposta: o sono gostoso. Se a fartura do rico no o deixa dormir, ele estar acumulando, ao
mesmo tempo, sua riqueza e sua desgraa.
Belas e sbias respostas.
Eu s queria me desculpar pelo fato de que no existe nenhum Reynold Remhn. Eu o inventei. Todas as respostas, embora extremamente atuais foram retiradas de um livro escrito h 2.300 anos: o
ECLESIASTES, que voc encontra na Bblia. Mas, se eu digo isso logo no comeo, muita gente, talvez, nem tivesse interesse em continuar ouvindo.
Max Gheringer para a CBN.

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Querida(o) Amiga(o),
Quando atingir a idade de ser chefe de algum, lembre-se de uma coisa: eu vou medir voc pela emoo que voc sente pelos outros,
pela maneira que voc ajuda os pequenos a crescer. Por cada estagirio que voc tirar das ruas, e transformar em gerente; por cada
assistente que voc ajudar a ser independente, deixar passar acima de voc, e virar supervisor, voc ser promovido, recompensado.
Eu vou medir voc pelas pessoas que voc ajudar a serem melhores do que elas mesmas. Melhores do que voc. Independentes.
A sua vida vale as pessoas que voc desenvolver.
A voc no ser permitido perder ningum no meio do caminho. A voc no ser permitido criar regras, mandamentos e leis que
faam as pessoas se sentirem inferiores por natureza e menores por tradio. Pais e Mes tm que se esforar para merecerem ser
chamados de Pais e Mes.
A voc ser permitido viver como Jesus e Scrates; pense, questione, aponte, emocione, mas no deixe nada por escrito. No ensine a
receita do bolo. Mostre onde esto os ingredientes. No escreva nada que possa ser seguido e usado por mentes preguiosas aprisionadas em corpos apressados. Escreva livros de auto-ajuda no bblias.
Deixe as pessoas decidirem sozinhas.
No aprenda a dizer o que os outros tm de fazer.
Abrace a diferena.
Eu vou medir voc pela virtude dos seus filhos, pelos atos dos seus funcionrios. A voc sero dadas Pessoas para que voc as
devolva Seres Humanos. A voc ser dado poder para que voc se apodere dele e deixe-o para os outros.
Eu confio em voc para ajudar os jovens a encontrar o seu prprio evangelho e no aquele escrito por outras pessoas.
Todos os dias eu viajo at as mentes brilhantes dos EUA, China, Europa, frica. Entro sem apresentar passaporte, permaneo sem ter
visto, contribuo sem ter dinheiro, deixo minha mensagem de paixo. A tecnologia do Sculo Vinte e Um me permite isso. A filosofia do
Sculo Um me levou at l.
Leve essa Boa Nova para os outros. O Ser Humano independente. O seu corao bom. A sua mente no mente. Ningum precisa
ser o que a sociedade quer que seja.
Seja Humano. Faa Escolhas. Exponha-se s escolhas mais difceis. Elas vo te afastar do sonambulismo. Elas vo te ensinar a
pensar por si mesmo.
Enquanto algumas pessoas acreditam que milhares precisam de Motivao, milhares de Seres Humanos j superaram essa fase e
precisam de Independncia; precisam de outro Ser Humano com quem possam ser verdadeiros, francos, independentes. Precisam de
Voc.
A Independncia odeia os Tmidos.
A Coragem espera por Voc. Nada menos que isso interessa.

Ricardo Jordo Magalhes


bizrevolution.com.br

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Gesto de Pessoas

QUESTES BSICAS PARA AVALIAR A SUA LIDERANA


As pessoas vem voc como um lder? Por qu?
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Como eles descreveriam seu estilo de liderana?
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Voc ajuda os outros a trabalhar de maneira mais efetiva?
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Eles o procuram quando precisam de auxlio?
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Quais so seus pontos fracos e seus pontos fortes?
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Voc estabeleceu metas desafiadoras, tanto para voc como para a equipe?
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Voc estimula a liberdade, inovao e criatividade? Como? Quais so suas aes
mais usuais nesse sentido?
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Reconhecimento e feedback fazem parte de seu dia-a-dia? Como voc o faz? Voc
d feedback e reconhecimento com freqncia ou raramente?
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PROLAS (ou ensinamentos...):


A seguir, relacionei uma srie de frases que trazem na sua essncia verdadeiros ensinamentos que vrios mestres e alguns annimos (pelo menos desconhecidos para mim)
gravaram no consciente dos administradores, dos grandes lderes e de pessoas do mundo
todo. Vejo como um grande desafio torn-las gravadas em nosso inconsciente, por conseqncia, em nossas atitudes no tocante ao relacionamento humano, sejamos lderes
formais, informais ou de ningum, apenas de ns mesmos (que j d trabalho pra caramba).
Algumas dessas prolas so bem diretas, contundentes at. Outras so parbolas interessantes que valem alguns bons momentos de verdadeira reflexo, discusso, degustao eu diria. sim! D para curtir cada uma delas e principalmente aprender.
Bem, a vai uma dica: leia novamente o texto passos para a mudana e o crescimento; reflita sobre as lies que de alguma forma lhe tocaram de verdade e conclua se
necessria a mudana. O texto poder te dar uma boa dica de como conseguir isso.
Com certeza essa verdadeira coleo que divido agora com voc no se encerra
aqui. Quem sabe no escutarei (ou verei) de voc mais uma e colocarei aqui!

DESENVOLVIMENTO PESSOAL
"O fracasso a oportunidade de se comear de novo, com inteligncia." -- Henry Ford
"Falta de tempo desculpa daqueles que perdem tempo por falta de mtodos." -- Albert Einstein
No acredito muito em cursos sobre tica. Se, aos 21 anos de idade, voc no sabe a diferena entre o
certo e errado, no sabe o que ser ntegro, ento tem um problema grave
Jack Welch
"As pessoas no resistem a mudanas, resistem a ser mudadas." Peter Senge
"Eu nunca vejo o que j foi feito. Eu somente vejo o que ainda falta para ser feito."
Marie Curie
ditado chins que diz: "Teoria sem prtica
intil, prtica sem teoria perigosa".
"Nada na vida deve ser temido, somente compreendido. Agora hora de
compreender mais para temer menos."
Marie Curie
"Conhecimento sem vivncia mero intelectualismo.
Conhecimento com vivncia, isso sim sabedoria." Buda
Educao a habilidade de escutar praticamente qualquer coisa
sem perder sua calma ou sua autoconfiana
Robert Frost
Os frutos bons da vida acabam nas mos daqueles que sobem nas
rvores para colh-los
Lance Armstrong
Nossa educao ensina dogmas e no ensina a pensar. E os filhos
so ensinados a no aprenderem com seus pais, e a gente ensinado a no aprender com seus chefes: quem tem carto no vota
em patro. Precisamos trabalhar a maturidade, o crescimento e a
viso das pessoas.
Prof. Marins

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Observe uma pessoa em um momento de dvida e perigo e voc
ir perceber no momento de adversidade o que ela realmente
Lucrcio
No uma qualidade rara que faz por si o encanto de uma pessoa;
a harmonia entre todas as qualidades.
Condessa Diane
"Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas
um hbito."
Aristteles
"A m informao mais desesperadora que a falta de informao."
Charles Caleb Colton
"Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensao de vitria."
Jack Kemp
"No so os grandes planos que do certo. So os pequenos detalhes."
Stephen Kanitz
"A grandeza no consiste em receber honras, mas em merec-las."
Aristteles
"O encontro da preparao com a oportunidade gera o rebento que chamamos sorte."
Anthony Robins
"H os que se queixam do vento. Os que esperam que ele mude. E os que procuram ajustar as velas."
William G. Ward
"Nunca andes pelo caminho traado, pois ele conduz somente onde outros j foram."
Alexander Grahan Bell
"Ningum pode chegar ao topo armado apenas de talento. Deus d o talento; o trabalho transforma o talento em gnio."
Ana Pavlova
"Lucro subproduto das coisas bem-feitas."
Philipp Kotler
Cincia o conhecimento organizado; Sabedoria a vida organizada...
"Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser
uma pessoa de sucesso. O sucesso conseqncia
Albert Einstein
"A virtude de uma pessoa mede-se no por aes excepcionais, mas pelos hbitos cotidianos. "
Blaise Pascal
"Um mau comeo leva a um mau final."
Eurpides
"Todo nosso conhecimento tem princpio nos sentimentos."
Leonardo da Vinci
"Pense como uma pessoa de ao e aja como uma pessoa que pensa."
Henri Louis Bergson
"O importante aproveitar o momento e aprender sua durao, pois a vida
est nos olhos de quem sabe ver."
Gabriel G. Mrquez
"No faa do seu cargo uma arma; a vtima pode ser voc."
A. Leonelli
"Domar o tempo no mat-lo, viv-lo."
Afonso Arinos
"Sei que meu trabalho uma gota, mas sem ele o oceano seria menor"
Madre Teresa de Calcut
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Gesto de Pessoas
"Os pequenos atos que se executam so melhores que todos aqueles grandes que se planejam."
George C. Marshall
"No tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de ficar parado.
Provrbio chins
"Quem na vida nunca foi louco nunca foi sbio."
Heinrich Heine
"De todos os caminhos que conduzem riqueza, os mais seguros so a perseverana e o trabalho."
Luis Reybaud
"Linguagem a roupa do pensamento." Samuel Johnson
"As palavras no tm nenhum significado em si mesmas.
Somente as experincias tm significado.
Somente se voc experimentou alguma coisa,
isso ter algum significado para voc."
Osho
Para evitar a crtica, no faa nada, no diga nada, seja ningum.
Elbert Hubbard
No fim tudo d certo. Se no deu porque ainda no chegou ao fim.
Fernando Sabino

TOMADA DE DECISO:
"Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o
que impedimos de ser feito." Albert Camus
"O discernimento consiste em saber at onde podemos ir." -- Jean Cocteau
"Existe o risco que voc no pode jamais correr e existe o risco que voc no pode deixar de correr." -- Peter
Drucker
"A arte de vencer a arte de ser ora audacioso, ora prudente." -- Napoleo Bonaparte
"Se eu tivesse oito horas para derrubar uma rvore, passaria seis afiando meu machado." -- Abraham Lincoln
"Quando voc precisa tomar uma deciso e no toma, est tomando a deciso de no fazer nada." -- William James
Quantas vezes eu tentei falar/ que no mundo no h mais lugar/
pra quem toma decises na vida/ sem pensar. Conte ao menos at
trs/ e se precisar conte outra vez...
Roberto Carlos ensinando sobre tomada de deciso
Se s tiveres um martelo todos os problemas parecem um prego.
Abraham Maslow

CRIATIVIDADE
"Em momentos de crise, s a imaginao mais importante que o conhecimento." - Albert Einstein
A lgica leva voc do ponto A ao ponto B. A imaginao o leva a qualquer lugar
Albert Einstein
"Gnio a habilidade de reduzir o que complicado a algo simples." -- C.W. Ceran
"O que destri a criatividade o senso do ridculo." Confcio
Nada mais perigoso que uma idia, se voc tem apenas uma
Leonardo Da Vinci
"Alguns homens vem as coisas como so, e dizem 'Por qu?' Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo 'Por que no?."
Geroge Bernard Shaw

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RELACIONAMENTO HUMANO
"A primeira lei da natureza a tolerncia - j que temos todos uma poro de erros e fraquezas." Voltaire
"O homem verdadeiramente prudente no diz tudo quanto pensa, mas pensa tudo quanto diz." -- Aristteles
Aquele que te deixa com raiva, te controla annimo
"Mais difcil do que ter uma grande idia reconhecer uma.
Especialmente se for de outra pessoa."
Washington Olivetto
"Negcios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na cooperao."
John H. Patterson
"Cuidado! As atitudes negativas so mais
contagiosas que as positivas.
Philip Crosby
Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, pois cada pessoa nica e nenhuma substitui
a outra. Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, mas quando parte nunca vai s nem
nos deixa a ss. Leva um pouco de ns, deixa um pouco de si mesmo. H os que levam muito, mas
h os que no levam nada.
Saint-Exupry
"Os homens so parecidos em suas promessas.
Eles s diferem em seus atos."
Molire
O que uma pessoa mais deseja que os outros a amem. Se ningum a amar, que os outros gostem dela. Se
ningum gostar, que os outros a respeitem. Se ningum respeitar, que os outros a admirem. Se ningum admirar, que os outros a temam. Se ningum temer, que os outros a odeiem. Mas o que ningum quer ser ignorado
Ditado Noruegus
Se duas pessoas no mesmo trabalho concordam o tempo todo, uma delas intil. Se elas discordam o tempo todo, as duas so inteis
Darryl F. Zanuck
"Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la."
mile-Auguste Chartier Alain
Uma grande pessoa dura consigo; uma pessoa medocre dura com os outros
Confcio
O modo como voc diz uma coisa to importante quanto o que voc diz
H. Jackson Brown Jr
"Reaja inteligentemente mesmo a um tratamento no inteligente."
Lao-Tse
"Tudo o que voc diz fala de voc. Principalmente quando fala do outro." -- Paul Valry
Ms companhias so como um mercado de peixes.
Acaba-se acostumando com o cheiro.
Ditado Chins
Sorria, pois isso aumenta o valor percebido do seu rosto
Dolly Parton
No se pode ensinar alguma coisa a algum; pode-se apenas auxili-la a descobrir por si mesmo. Galileu Galilei

ERROS
" impossvel para um homem aprender aquilo que ele acha que j sabe."
Epteto

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Gesto de Pessoas
"Se voc no perguntar o porqu das coisas, logo estaro perguntando o porqu de voc."
Annimo
"Os tolos assumem para si o respeito que dado ao cargo que ocupam"
Esopo
"Um homem que no l bons livros no leva vantagem alguma sobre o homem que no sabe l-los."
Mark Twain
"No seja insubstituvel! Se no puderem substitu-lo, nunca ser promovido."
Annimo
"A definio de insanidade fazer sempre a mesma coisa e esperar um resultado diferente."
Albert Einstein
"Se voc no for melhor que hoje no dia de amanh, ento para que voc precisa do amanh? "
Rabbi Nahman de Brastslav
"Os que so incapazes de recordar o passado so condenados a repeti-lo. "
George Santayana
" preciso menos tempo para fazer algo da maneira certa do que
para explicar por que foi feito da maneira errada."
Henry Longfellow

OS VENCEDORES/ SUCESSO
"Lembre-se de que os vencedores fazem aquilo
que os perdedores no querem fazer."
H. Jackson Brown Jr
"Tudo vem quando voc vai atrs."
Silvia Duailib
"Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente."
Stan Rapp e Tom Collins
No so nem as espcies mais fortes, nem as mais inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam s mudanas no ambiente.
Charles Darwin
"O sol nasce para todos. Mas a maioria prefere dormir um pouco mais."
Eno Teodoro Wanker
"O pessimista v a dificuldade em cada oportunidade,
o otimista, a oportunidade em cada dificuldade."
Albert Flanders
"Ou eu encontro um caminho ou eu o fao."
Philip Sidney
"Sorte o que acontece quando a preparao encontra a oportunidade."
Elmer Letterman
"Pessimista aquela pessoa que reclama do barulho enquanto a oportunidade bate porta."
Michel Levine
"Alcanou muito sucesso aquele que viveu bem, riu com freqncia e amou muito."
Bessie Stanley
H dois tipos de pessoas que no interessam a uma boa empresa: as
que no fazem o que se manda e as que s fazem o que se manda
Henry Ford

LIDERANA
"A m qualidade de liderana , hoje, responsvel pelo maior desperdcio existente
nas organizaes: o desperdcio das inteligncias e da criatividade das pessoas. In-

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Gesto de Pessoas
felizmente, os programas de qualidade no medem esse tipo de desperdcio."
Roberto Tranjan, consultor
Gerenciamento a eficincia em subir a escada do sucesso;
liderana verificar se a escada est apoiada na parede certa
Stephen Covey
"Jesus Cristo o maior de todos e seus ensinamentos de liderana so muito atuais. Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente ("que todos tenham vida e que tenham em abundncia"). Era focado e tudo o que fazia era voltado
para sua misso. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua
equipe. Sabia que a vitria no se conquista sozinho. Era um educador por excelncia. Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos. Era radical com seus
valores, principalmente com a verdade. Soube obter o comprometimento e o
melhor desempenho de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu com
os velhos paradigmas."
Roberto Tranjan, consultor
Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo
costumam preencher as posies de liderana promovendo seu
prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora
David Packard
"O cansao de muitos chefes advm de um imenso esforo em tentar conduzir as pessoas para onde elas no sabem ou no desejam
ir. Nessas condies, resta para o chefe utilizar-se de mecanismos de
recompensa e punio, na rdua tentativa de controlar e movimentar as pessoas. O lder precisa ter uma viso estimulante e envolvente, a partir da qual os liderados aceitem disponibilizar seus esforos,
tempo, conhecimentos e potenciais."
Roberto Tranjan, consultor
"A nica definio de lder algum que tem seguidores."
Peter Drucker

Lideres srios que so leitores srios constroem bibliotecas pessoais dedicadas a livros sobre como pensar,
no sobre como competir. Fabiano Caruso

Demitir pessoas horrvel. Mas se voc tem uma organizao aberta comunicao, com claras expectativas e metas de performance e processos de avaliao freqentes... nesse caso, geralmente,
aqueles 10% dos empregados lanterninhas em performance tm
conscincia de sua posio. Muitos vo embora antes que voc tenha de pedir
Jack Welch

"Estar no poder como ser uma dama. Se tiver que


lembrar s pessoas que voc , voc no .

Margaret Tatcher

Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e


um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana
no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham.
Por este motivo tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo que se passa
em sua volta. A realidade aquilo que o mundo enxerga.
Paul Hersey
Fogueiras no podem ser acesas com carves apagados.
James Baldwin
Um lder um negociador de esperanas
Napoleo Bonaparte
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Um lder aquele que conhece o caminho, anda pelo caminho e mostra o
caminho
John Maxwell
Lder aquele que tem infinita necessidade dos outros
Saint-Exupry
A confiana das pessoas nos lderes reflete a confiana dos lderes nas pessoas
Paulo Freire
Para resolver grandes problemas, voc deve estar disposto a fazer
coisas que desagradam
Lee Iacocca
"Para que possam sobreviver, os lderes devem deixar de ser os condutores autoritrios do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro."
Peter Drucker
Gerenciamento funciona dentro do como as coisas so feitas. Liderana funciona sobre o modo como as coisas so feitas
Stephen Covey
"A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor."
Bill Russell
A tarefa do lder conduzir seu pessoal de onde eles esto para onde
eles ainda no estiveram.
Henry Kissinger
Delegue o que fcil.
As coisas que voc faz com facilidade, so as coisas que
voc deve delegar. Mantenha com voc aquelas coisas
que so desafiadoras e difceis de fazer. Essa a maneira de
crescer.
Ricardo Jordo Magalhes
"Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas incomuns." -- Peter Drucker
Lderes no produzem discpulos; Produzem mais lderes.
Tom Peters
"Longo o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do exemplo." Sneca
"No conheo a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso tentar
agradar a todo mundo." -- Bill Cosby
Liderana uma ao, no uma posio
Donald H. McGannon
Um lder se assemelha a um maestro que, por si s, no produz som algum depende das habilidades dos
outros para fazer sua msica. E a orquestra, sem o maestro, no conseguiria reproduzir com perfeio nem
Parabns pra Voc.
Millr Fernandes
"Um processo estruturado para a soluo de problemas
Sempre produz melhores solues que um processo desordenado.
H necessidade de se ter ordem nas coisas. Principalmente
quando se fala em qualidade."
- J. M. Juran
As duas coisas mais importantes no aparecem no balano de
uma empresa: sua reputao e seus homens.
Henry Ford

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A sensao de encontrar uma boa idia semelhante de se apaixonar.


Poonam Sharma
A sorte favorece a mente bem preparada. (Louis Pasteur)

"Imagine um dia em que voc ficou extremamente satisfeito consigo. No aquele dia em que voc relaxa toa, sem fazer nada;
aquele no qual voc tinha tudo para fazer, e conseguiu faz-lo"
Margaret Thatcher
"Um dos talentos mais valiosos que existem o de nunca usar duas
palavras quando basta uma"
Thomas Jefferson
"Todas as pessoas sonham, mas no da mesma maneira. Aqueles
que sonham noite, em um canto empoeirado de suas mentes,
acordam de manh para descobrir que tudo no passou de vaidade. Mas os sonhadores do dia so pessoas perigosas, pois sonham
com olhos abertos, e fazem seus sonhos virarem realidade"
T. E. Lawrence
, sem dvida, prprio do homem enganar-se na escolha das companhias, mas
tambm o no dar facilmente o brao a torcer.
mile-Auguste Chartier
O que voc consegue ao atingir as suas metas no to importante quanto
o que voc se torna ao atingir suas metas
Zig Ziglar
A vida encolhe ou se expande de acordo com a coragem de cada um
Anais Nin
"Temos que tomar cuidado de no fazer do intelecto nosso deus. Ele tem, sem dvida, msculos fortes, mas
nenhuma personalidade. No capaz de liderar, s de servir".
Albert Einstein
O que duradouro no o que resiste ao tempo, mas o que sabiamente muda com ele Peter Muller
"Todos tentam realizar alguma coisa grande no percebendo que a vida composta de pequenas coisas"
Frank A. Clark

Quando h confiana, nenhuma prova necessria... Quando no h, nenhuma prova possvel.


Provrbio chins.

"D-se muita ateno ao custo de se realizar algo. E


nenhuma ao custo de no realiz-lo."
Philip Kotler
O que vale a pena ser feito vale a pena ser bem-feito
Nicolas Poussin

" mais fcil obter o que se deseja com um sorriso do


que com a ponta da espada."
William Shakespeare

Aqueles que tm um grande autocontrole, ou que esto totalmente absortos no trabalho, falam pouco. Palavra e ao juntas no andam bem. Repare na natureza:
trabalha continuamente, mas em silncio.
M. Gandhi
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"Voc no pode criar um mundo melhor sem melhorar os indivduos. Para que isso acontea, cada um de ns precisa se esforar para o prprio aperfeioamento e, ao mesmo tempo, compartilhar uma
responsabilidade geral por toda a humanidade, sendo nosso dever particular o de ajudar aqueles para os quais possamos ser mais teis."
Madame Marie Curie

Precisamos de mais gente especializada no impossvel


theodore roethke

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Contedo
Liderana definio e estilos de gerncia ......................................................... 1
Txt Estilos de liderana. Qual o melhor? ........................................................... 6
Liderana Situacional ................................................................................................. 9
Txt as 5 grandes reas da liderana .................................................................. 12
Txt os comportamentos essenciais do lder ....................................................... 13
Um pouco de histria da administrao ............................................................ 14
Teoria X, Teoria Y - A Liderana e as crenas do lder ...................................... 18
Txt - Personalidade lapidada (maturidade) ........................................................ 22
O fim do "Touro Sentado"......................................................................................... 23
Txt O negcio apoiar ......................................................................................... 25
Gestores de pessoas e gestores de papel .......................................................... 26
Liderana inspiradora .............................................................................................. 28
A gesto do invisvel ................................................................................................. 28
CONDUZINDO COM VISO +- PAG 18
Os sons da floresta ................................................................................................... 17
Decises centralizadas X descentralizadas ........................................................ 18
Clima e ambiente de trabalho ............................................................................. 20
Decidindo em equipe ............................................................................................. 23
A mudana de estilo ............................................................................................... 32
Ser carrancudo no impe respeito .................................................................... 34
Liderana Situacional .............................................................................................. 35
Aplicando medidas disciplinares .......................................................................... 38
artigo sobre feedback: A IMPORTANCIA DO FEEDBACK FRANCO E DIRETO
rapadura dura, mas doce............................................................................... 45
CONFLITOS e DEMISSO ASSUNTOS INICIADOS NA PAG 49 +Motivao - segundo Maslow .............................................................................. 48
A teoria higiene-motivao de Herzberg ........................................................... 54
Aes de Liderana para a Motivao ............................................................ 55
Texto: O discreto charme da simplicidade ......................................................... 59
Empowerment .......................................................................................................... 61
INCLUIR Maturidade e atitudes
CONSIDERAR A POSSIBILIDADE DE REUNIR TODOS OS TEXTOS NUMA SEO DE ANEXOS NO FINAL DA APOSTILA

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NDICE

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Parte1 -

Liderana
& Gesto
"A abundncia de recursos naturais no um pr-requisito para a prosperidade. A riqueza de uma nao est no seu povo, na sua
gerncia e no seu governo, mais do que em seus recursos naturais.
O problema onde encontrar uma boa liderana.
Dr. Edward Deming

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Parte 4 -

Motivao
& Empowerment
"O cansao de muitos chefes advm de um imenso esforo
em tentar conduzir as pessoas para onde elas no sabem ou
no desejam ir. Nessas condies, resta para o chefe utilizarse de mecanismos de recompensa e punio, na rdua tentativa de controlar e movimentar as pessoas. O lder precisa
ter uma viso estimulante e envolvente, a partir da qual os liderados aceitem disponibilizar seus esforos, tempo, conhecimentos e potenciais." Roberto Tranjan, consultor

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Parte 3 -

Sobre Pessoas
Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, pois cada
pessoa nica e nenhuma substitui a outra. Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, mas quando parte nunca vai s nem nos deixa a
ss. Leva um pouco de ns, deixa um pouco de si mesmo.
H os que levam muito, mas h os que no levam nada.
Saint-Exupry

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Parte 2 -

Ser Lder
"Jesus Cristo o maior de todos e seus ensinamentos de liderana so muito atuais. Tinha um plano e uma misso grandiosa e envolvente.
Era focado e tudo o que fazia era voltado para sua misso.
Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe. Sabia
que a vitria no se conquista sozinho.
Era um educador por excelncia.
Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos.
Era radical com seus valores, principalmente com a verdade.
Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho
de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu
com os velhos paradigmas."
Roberto Tranjan, consultor

O Mestre na arte da vida faz pouca distino entre o seu trabalho e o seu lazer, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua educao e a sua recreao, entre o
seu amor e a sua religio. Ele dificilmente sabe distinguir um corpo do outro. Ele
simplesmente persegue sua viso de excelncia em tudo que faz, deixando para
os outros a deciso de saber se est trabalhando ou se divertindo. Ele acha que est sempre fazendo as duas coisas simultaneamente.
texto zen-budista

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Para se fazer grandes coisas no se deve estar acima dos homens, mas
junto deles - Charles de Montesquieu
Todos possuem vontade de vencer, mas poucos possuem a vontade
de se preparar para vencer.
Vince Lombardi
"A vontade de triunfar nada significa sem a vontade de se preparar."
Henry David Thoreau
O nmero de pessoas que falham diretamente proporcional ao nmero de pessoas que desistem
Joseph Mc Clendon III
Que Deus me d serenidade para aceitar o que no posso mudar coragem para mudar o que pode ser mudado e sabedoria para distinguir
a diferena.
Orao da Serenidade So Francisco
No me fale sobre seu trabalho de parto; mostre-me o beb.
Jeanne Robertson
Um gnio uma pessoa de talento que faz toda a lio de casa.
Thomas Edison
O lder do passado era uma Pessoa que sabia dizer.
O lder do futuro uma Pessoa que sabe perguntar
Peter Druker
"Quando sua mente ampliada por uma idia nova, ela nunca retornar o seu tamanho original."
Oliver Wendell Holmes
"As coisas passam por ns a uma grande velocidade, tornando-se cada
vez mais complexas. No podemos acompanh-las. muito complicado. Elas esto passando com muita velocidade. Portanto, criamos uma
viso de como queremos que o futuro parea...Ento essa viso nos esclarece, pelo caminho contrrio, como chegar at l. A viso seleciona
nossas decises."
John Nasbitt, Megatrends 2000.
"Existindo a pergunta, a mente pensa de novo."
Nancy Kline, Time to Think
"A chave, ento, a ao. No so as palavras, so os resultados. No
aquilo que voc conhece. o que faz. Portanto, aceite a responsabilidade total e aja de modo persistente."
Citado por Antony Falsone, de autor desconhecido
"Se um homem no sabe onde quer chegar, qualquer direo parece
certa."
Sneca
"Procurar ouro no o mesmo que projetar e construir uma casa. Anlise e julgamento no so suficientes quando existe uma necessidade de
abrir um novo caminho."
Edward De Bono
"Voc no pode ajudar os homens todo o tempo, fazendo para eles o
que poderiam e deveriam fazer sozinhos."
Abraham Lincoln
"Voc ganha fora, coragem e confiana em toda experincia na qual
voc realmente enfrente o medo. Voc precisa fazer aquilo que pensa

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no poder realizar."
Eleanor Roosevelt
"A confiana pode muito bem ser o mais importante dos atributos humanos porque somente ela libera as pessoas de receios inibidores. A
confiana a qualidade que permite s pessoas progredirem na vida e
administrar suas crises. Sem confiana as pessoas se evadem da realidade, buscando continuamente proteo externa para as tarefas que
precisam realizar sozinhas."
Judith Bardwick
"No aquilo que voc no sabe que pode prejudic-lo; mas aquilo
que julga saber e realmente no sabe."
Satchel Paige, jogador de beisebol
"s vezes parece que uma vontade intensa cria no somente oportunidades, mas seus prprios talentos."
Eric Hoffer
"O mar perigoso e suas tempestades so terrveis; mas esses obstculos
nunca foram suficientes para manter o homem em terra."
Ferno de Magalhes, 1520, capito da primeira expedio conhecida
a circunavegar o globo.
"Ouvir um acontecimento raro entre os seres humanos. Voc no pode ouvir as palavras que a outra pessoa est falando se estiver preocupado com sua aparncia ou em impressionar o outro, ou tentar decidir
o que ir dizer quando o outro parar de falar, ou discutir se o que foi dito
verdadeiro, ou relevante, ou agradvel.
Tais assuntos tm sua importncia, mas somente aps ouvir a palavra
sendo pronunciada. Ouvir uma arte de amar primitiva na qual uma
pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa, tornando-se acessvel e vulnervel a essa palavra."
William Stringfellow, filsofo
"Aqueles que enxergam o invisvel fazem o impossvel."
Citado por Charlene Bernal
"Quando voc torna o mundo tolervel para a sua pessoa, voc cria
um mundo tolervel para os demais."
Anais Nin
"No tenha receio de abrir mo daquilo que bom para ir em busca do
excelente."
Kenny Rogers, cantor
"Quanto mais silencioso voc se tornar, mais poder ouvir."
Baba Ram Dass
"O caminho para o fracasso muitas vezes decorado pelas flores das
realizaes passadas."
Scrates
"A excelncia o resultado de preocupar-se mais do que os outros consideram apropriado, arriscar mais do que os outros pensam ser seguro,
sonhar mais alto do que os outros consideram prtico e prometer mais
do que os outros pensam ser possvel."
Autor desconhecido
"Se existe uma maneira melhor para fazer algo, encontre-a."
Thomas A Edison
"O sucesso...parece estar ligado ao. Homens bem sucedidos vo
em frente. Eles cometem erros, mas no desistem."
Conrad Hilton
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"Quando observamos a natureza, o que vemos o universo exposto a
nosso prprio mtodo de anlise."
Werner Heisenberg
"Somente quando suas aspiraes e desejos estiverem fora do alcance
de seus recursos ocorre a criatividade, porque voc tem de criar novas
maneiras para competir e mudar as regras do jogo."
C K Prahalad, escritor
"Que eu seja o vencedor. Mas se no puder vencer, que eu seja corajoso na tentativa."
Juramento especial da Olimpada
"A aprendizagem no ocorre quando se tem todas as respostas, mas
quando se convive com as perguntas."
Max Dupree
"Para conhecer aquilo que voc no conhece, voc precisa IR onde
no esteve, VER o que ainda no viu, FAZER o que ainda no fez e SER o
que ainda no foi."
Joyce Wycroff, escritor
"Liderana: A arte de fazer com que algum realize algo que voc deseja porque ele quer faz-lo."
Dwight Delano Eisenhower
"Quanto mais quero fazer algo, menos o considero trabalho."
Richard Bach
"A maioria das organizaes supergerenciada e subliderada."
John Kotter, escritor
"Se voc deseja que sua empresa seja grande amanh, comece a atuar desse modo hoje."
Thomas J Watson Jr, IBM
"O que voc faria se soubesse que no poderia falhar?"
Annimo
"Decida quanta energia voc est disposto a empregar para atingir sua
meta. Quantas horas por dia voc est disposto a trabalhar?"
Les Brown
"Nosso poder no est tanto em ns, mas existe por nosso intermdio."
Harry Emerson Fosdick
"O poder no corrompe as pessoas; as pessoas corrompem outras pessoas."
William Gaddis
"Poder a faculdade ou capacidade para agir, a fora e a potencia
para realizar algo. a energia vital para fazer escolhas e tomar decises. Tambm inclui capacidade de suplantar hbitos profundamente
arraigados e cultivar outros melhores e mais eficazes."
Stephen Covey
"Os lderes aprendem ao exercer a liderana, e aprendem melhor ao liderar frente obstculos.
Assim como as intempries moldam as montanhas, os problemas moldam os lderes.
Warren Bennis
"A vida mais importante do que a gente pensa; basta aceitar o impossvel, dispensar o indispensvel e suportar o intolervel. "
Kathleen Norris
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Gesto de Pessoas
"Somos responsveis no s pelo que fazemos, mas tambm pelo que
deixamos de fazer. "
Molire
"Enquanto o poo no seca, no sabemos dar valor gua."
Thomaz Fuller
"A direo mais importante do que a velocidade."
Roberto Scaringella
"As invenes so resultado de um trabalho teimoso."
Santos Dumont
"Voc seu maior patrimnio."
Louise Hay
"Sou uma parte de tudo aquilo que encontrei no meu caminho."
Alfred Tennyson
"Sabemos o que somos, mas no o que poderemos ser."
William Shakespeare
"Todos os erros humanos so impacincia, uma interrupo prematura
de um trabalho metdico."
Franz Kafka
"Um homem um sucesso se pula da cama de manh e vai dormir
noite, e nesse meio tempo faz o que gosta."
Bob Dylan
"Mais vale um jovem pobre e sbio do que um rei velho e insensato que
no aceita mais conselho."
Eclesiastes 4,13
"Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la."
mile-Auguste Chartier Alain
"A mente sua prpria rea. E, em si mesma, ela pode fazer do Paraso
o inferno e do Inferno, o paraso."
John Milton
"O homem no produto das circunstncias. As circunstncias so produto dos homens."
Benjamin Disraeli
"Somos feitos de carne, mas temos de viver como se fssemos de ferro."
Sigmund Freud
"Sabedoria saber o que fazer; virtude fazer."
David Starr Jordan
"A esperana o bem que mais se consome e aquele que menos se
esgota."
Octave Feuillet
"Basta um minuto para fazer um heri; mas necessrio uma vida inteira
para fazer um homem de bem."
Paul Brulat
"O dia mais desperdiado de todos aquele no qual no demos uma risada."
Nicolas Chamfort
"A chave para participar de negcios globais estar l."
Charles Miller
"Resiste-se melhor adversidade do que prosperidade."
Victor Hugo
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Gesto de Pessoas
"O nico homem que no erra aquele que nunca fez nada."
Franklin Delano Roosevelt
"Tem-se, apesar de tudo, a idade que se apresenta no rosto."
mile Augier
"Longo o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do exemplo."
Sneca
"No confunda jamais conhecimento com sabedoria. Um ajuda a ganhar a vida, o outro a construir uma vida."
Sandra Carey
"Mude seus pensamentos e estar mudando seu mundo."
Norman Vicent Pearle
"Antever sucessos grandioso, antever insucessos, mais ainda."
Lcia Maria Andrade Maia
"Toda sada a entrada para algum lugar."
Tom Stoppard
"Lucro subproduto das coisas bem-feita."
Philipp Kotler
"A m informao mais desesperadora que a falta de informao."
Charles Caleb Colton
"Se voc no for melhor que hoje no dia de amanh, ento para que
voc precisa do amanh? "
Rabbi Nahman de Brastslav
"As crianas encontram tudo em nada. Os homens encontram nada em
tudo. "
Giacomo Leopardi
"A pacincia o melhor remdio para qualquer problema."
Plauto
"Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente."
Stan Rapp e Tom Collins
"Ou eu encontro um caminho ou eu o fao."
Philip Sidney
"Sorte o que acontece quando a preparao encontra a oportunidade."
Elmer Letterman
"Quem sabe aproveitar a ocasio um homem de oportunidade."
Johann Wolfgang von Goethe
"Meu interesse est no futuro, pois l que vou passar o resto de minha
vida."
Charles Kettering
"Pessimista aquela pessoa que reclama do barulho enquanto a oportunidade bate porta."
Michel Levine
"Que sentido tem corrermos quando estamos no sentido errado?"
Provrbio Alemo
"Pense como uma pessoa de ao e aja como uma pessoa que pensa."
Henri Louis Bergson
"Aquele que pretende ser um lder tem que ser uma ponte."
Provrbio Gals
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Gesto de Pessoas
"Olhe para seu trabalho como se ele tivesse sido realizado por seu inimigo. Se voc olha para admir-lo, ento est perdido."
Samuel Butler
"Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer!"
Gandhi
"No tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de ficar
parado."
Provrbio chins
"Podemos nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um elogio."
Freud
" preciso aprender com a prtica, pois, embora voc pense que sabe,
s ter certeza depois que experimentar."
Sfocles
"O conformismo carcereiro da liberdade e inimigo do crescimento."
John Kennedy
"A virtude de uma pessoa mede-se no por aes excepcionais, mas
pelos hbitos cotidianos. "
Blaise Pascal
"Nem tudo o que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode ser
modificado at que seja enfrentado."
Helena Besserman Viana
"Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o
que impedimos de ser feito."
Albert Camus
"Aquele que fala irrefletidamente assemelha-se ao caador que dispara
sem apontar."
Montesquieu
"Quem decide pode errar, quem no decide j errou."
Karahjan
"Tolo aquele que naufragou seus navios duas vezes e continua culpando o mar."
Publilus Syrus
"Quando tua mo direita estiver hbil, pinta com a esquerda; quando a
esquerda estiver hbil, pinta com os ps."
Paul Gauguin
"O futuro tem muitos nomes. Para os fracos, o inatingvel. Para os temerosos, o desconhecido. Para os valentes, a oportunidade."
Victor Hugo
"Pacincia e tempo do mais resultado do que a fora e a raiva."
La Fontaine
"Liberdade significa responsabilidade. Por isso tantos a temem."
Bernard Shaw
"O fracasso a oportunidade de se comear de novo, com inteligncia."
Henry Ford
"Para que possam sobreviver, os lderes devem deixar de ser os condutores autoritrios do passado e converter-se em integrantes das equipes

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Gesto de Pessoas
do futuro."
Peter Drucker
"Sua viagem para a realizao impulsionada pelos objetivos que voc
determina ao longo do caminho."
Chrie Carter-Scott
"Existe um tempo para melhorar, para se preparar e planejar; igualmente existe um tempo para partir para a ao."
Almyr Klink.
"A vida s pode ser compreendida olhando-se para trs, mas s pode
ser vivida olhando-se para frente."
Soren Kierkegaard
"Nunca diga s pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que deve ser
feito e elas surpreendero voc com sua engenhosidade."
George Patton
"Reparta o seu conhecimento. uma forma de alcanar a imortalidade."
Dalai Lama
"Melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma,
do que ter uma e no estar preparado."
Whitney Young Jr.
"O homem deve criar as oportunidades e no somente encontr-las."
Francis Bacon
"Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensao de
vitria."
Jack Kemp
"O verdadeiro herosmo consiste em persistir por mais um momento
quando tudo parece perdido."
W. F. Grenfek
"Trate as pessoas como se elas fossem o que poderiam ser e voc as
ajudar a se tornarem aquilo que so capazes de ser." Goethe
"No possuir algumas das coisas que desejamos parte indispensvel
da felicidade."
Bertrand Russel
"O rio atinge seus objetivos porque aprendeu a contornar obstculos."
Lao Ts
"Pensar em fazer grandes coisas o melhor pretexto para no fazer as
pequenas."
Jacinto Benavente
"As pessoas so solitrias porque constrem paredes ao invs de pontes."
Joseph Newton
"Qualquer um pode zangar-se - isto fcil. Mas zangar-se com a pessoa
certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira
certa - no fcil."
Aristteles
"Tenho de segui-los, sou o lder deles."
Ledru-Rallin

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Gesto de Pessoas
"A grandeza no consiste em receber honras, mas em merec-las."
Aristteles
"H os que se queixam do vento. Os que esperam que ele mude. E os
que procuram ajustar as velas."
William G. Ward
"Somos o que fazemos, mas somos principalmente, o que fazemos pra
mudar o que somos."
Eduardo Galeano
"A priso no so as grades, e a liberdade no a rua; existem homens
presos na rua e livres na priso. uma questo de conscincia."
Gandhi
"O trabalho a coisa mais importante do mundo. Por isso, devemos
sempre deixar um pouco para o dia seguinte."
Don Herold
"A glria no consiste em jamais cair, mas sim de erguer-se o quanto antes e toda vez que for necessrio.
"As pegadas na areia do tempo, no so deixadas por pessoas sentadas"

"s vezes, vencer saber esperar"


Getlio Vargas

"Aquele que conhece os outros um sbio, aquele que conhece a si prprio um iluminado."
( Lao-Ts )
No so apenas nossos erros que nos arrunam, mas o modo como agimos depois de comet-los
Yvette Gilbert
"Um homem jamais deve ser indicado para um cargo gerencial se sua viso foca
as deficincias das pessoas em vez dos pontos fortes."
Peter Drucker (1909 2005)

Diga sim sempre que possvel e no sempre que necessrio


Tania Zagury
"Boa parte do processo de aprendizado
consiste em relembrar o que j sabemos"
Plato
"Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensao de vitria."
Jack Kemp

Conscincia voc fazer sem que ningum veja, o que voc faria na frente de uma multido

"Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente."


Stan Rapp e Tom Collins

"Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o que impedimos de ser feito."
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Gesto de Pessoas
Albert Camus

"A chave, ento, a ao. No so as palavras, so os resultados. No


aquilo que voc conhece. o que faz. Portanto, aceite a responsabilidade total e aja de modo persistente."
Citado por Antony Falsone, de autor desconhecido

Nunca aprendi nada com aqueles que sempre concordam comigo


Dudley Field Malone

"H pessoas que amam o poder e outras que tm o poder de amar." -- Bob Marley

Se voc quer que as pessoas o julguem inteligente, basta concordar com elas.
Voltaire
No concordo com o que voc diz, mas defenderei at
a morte seu direito de diz-lo.
Voltaire
"S pode ser feliz sempre o que sabe ser feliz com tudo."
Confcio

"Qualquer um que no leve a verdade a srio em assuntos pequenos,


tambm no pode ser confiado nos assuntos maiores."
Albert Einstein

"Minorias querem a igualdade, mas a perseguem a partir da diferena. E


muitas vezes acabam colhendo apenas a indiferena."
Tom Coelho
"A recompensa do sofrimento a experincia."
squilo
O valor das coisas no est no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem. Por isso existem momentos inesquecveis, coisas inexplicveis e pessoas incomparveis.
Fernando Pessoa
"Ouvir um acontecimento raro entre os seres humanos. Voc no pode ouvir as palavras que a outra pessoa est falando se estiver preocupado com sua aparncia ou em impressionar o outro, ou tentar decidir
o que ir dizer quando o outro parar de falar, ou discutir se o que foi dito
verdadeiro, ou relevante, ou agradvel.
Tais assuntos tm sua importncia, mas somente aps ouvir a palavra
sendo pronunciada. Ouvir uma arte de amar primitiva na qual uma
pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa, tornando-se acessvel e vulnervel a essa palavra."
William Stringfellow, filsofo

"Voc nunca sabe que resultados viro da sua ao.


Mas se voc no fizer nada, no existiro resultados" Mahatma Gandhi

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