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LES APPROCHES
PAR LA VISION PARTAGE
Pierre BARRERE 1

Lapproche par la vision partage peut se drouler en quatre tapes. Elle


commence par la rencontre entre un Dirigeant et un Coach. Cest le dbut
dun certain nombre dinterventions, dchanges, de partages. Tout au long
de cette premire tape, une dmarche constructiviste de la part de laccompagnant vis--vis de son client permet le renforcement relationnel jusqu ce que nous appelons lalliance . Ce passage conditionne la russite
du processus vision partage . Au cours de ces rencontres va merger ou
se consolider, pour le dirigeant, lengagement daccompagner le changement et non de le subir, de devenir une force de proposition. La deuxime
tape passe par la rencontre avec le Comit de Direction (Codir) ou
lquipe. Elle nest pas anodine. Elle doit tre aussi bien prpare que celle
du dirigeant car les enjeux deviennent multiples et les positions de chacun
sont souvent diffrentes. Il est fondamental que le dirigeant et lquipe dirigeante soient co-solidaires dans la dmarche, dans sa mise en place et
dans son suivi. Un travail en parallle avec le Conseil dadministration est
souhaitable. Cest lui qui a toute lgitimit rflchir, proposer et tre le

1. Une formation de Contrleur de Gestion et Technique Industrielle, une cration dentreprise, plusieurs postes de Direction, Associ senior dans un cabinet conseil auprs
des Entreprises, Collectivits locales et territoriales, Consultant en France et linternational, telle est la premire partie professionnelle de Pierre BARRERE. Depuis douze ans
environ, laccompagnement des dirigeants et quipes dirigeantes sur le territoire national, la mise en place de la vision partage pour laccompagnement du changement
dans les Entreprises et cela avec le dirigeant ou lquipe dirigeante ou encore une partie du personnel de lentreprise, des formations spcifiques pour les Managers-ressources et les futurs Coachs, le rle de superviseur auprs des Coachs et professionnels, quelques interventions en Universit ou Grandes coles. Tel pourrait tre le
rsum de sa deuxime partie professionnelle.
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garant des principes fondamentaux de la vision partage. Au cours de la


troisime tape il peut y avoir continuit dans la participation llaboration de la vision avec tout ou partie du reste de lentreprise, ou bien le
dbut de son dploiement. Enfin, ltape finale, correspond au fairevivre de la vision partage. Laccompagnant sefface progressivement
pour laisser place aux actions de lensemble des personnes composant lorganisation. Le personnel de lentreprise par des adaptations successives,
des essais et ajustements, co-labore, son niveau, les actions oprationnelles, le suivi et le contrle. Cest vers lorganisation interne puis ses
clients, ses fournisseurs, la socit civile quil se tournera progressivement
pour uvrer dans ce qui lui parait lessentiel.
Ce travail est indissociable dune certaine dure, car il est soumis aux
alas motionnels, aux joies et aux dsillusions de ceux qui dcouvrent ce
qui spare les objectifs de leurs ralisations, ceux qui veulent tout, tout de
suite. Il se traduit par des champs dexpriences partages, des ouvertures
possibles et des prises de conscience pour une majorit de personnes. Ces
prises de conscience se manifestent par la responsabilisation de chacun
comme vritable acteur dans la construction collective.

ORIGINES ET DFINITIONS DE LA VISION PARTAGE


Tout dabord, il importe de dcrire les partis pris thiques de lauteur lesquels servent de fondement lapproche vision partage . Ils sont au
nombre de sept :
1 Le bien tre, des individus passe par des activits telles quapprendre,
transmettre, aider les autres, se connatre, tre cratif.
2 Les groupes russissent gnralement mieux que les plus comptents de leurs membres. Chaque individu est unique, diffrent mais en
mme temps interdpendant. Sil est suffisamment autonome, il va enrichir
le groupe de ses apports. La richesse du dsaccord, celle de la divergence
dopinion ou encore celle de la confrontation quelquefois svre, vaut parfois mieux que la recherche dun consensus qui devient mou et qui se
concrtise souvent par un rsultat minimaliste. Lentreprise, cette entit
informelle, dpend de chacune des personnes qui la compose, qui y participe par sa propre pense, ses propres intentions et finalement ses
propres actes. Truisme thorique, cette remarque peut constituer un vri162

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table dfi sur le terrain, du moins pour certains managers du fait de leur
mconnaissance sur ce point.
3 Les organisations qui perdurent rpondent 3 conditions :
Elles ont en premier une ide forte et la maintiennent avec exigence et
rigueur ; Il y a, en second, une action vritable sur lorganisation travers
des dispositifs : Nous les retrouvons sous forme daccompagnements, dindicateurs adapts, doutils, de procdures Enfin, la troisime condition
se situe dans lappropriation de la politique et de la stratgie avec et par
les acteurs du terrain : lide nest plus daller simplement du global au
local mais daller du local au global.
4 Lvolution de lentreprise est intimement lie au dveloppement des
individus qui la composent, au positionnement de lindividu vis--vis de
lui-mme, vis--vis du collectif et fondamentalement aux flux homostatiques entre tous les acteurs quils soient internes ou externes.
5 Le modle mcaniste doit faire place au modle organique, du vivant.
Dans celui-ci lindividu est toujours acteur cest--dire producteur pour partie de sa propre situation de travail. Il a une partie du pouvoir, ne serait-ce
que de choisir au quotidien de faire juste ce qui lui est demand ou bien
de trouver une motivation pour sengager beaucoup plus. Morin (2004)
parle des salaris comme les acteurs du changement. Il sagit dapproches
fondes sur lexistant, les ressources de lindividu et du groupe (MINTZBERG,
1994 ; HAMEL et PRAHALAD, 1995), sur la logique dapprentissage inductive
(ARGYRIS, 1995), sur la crativit et la vision partage.
6 Les changements importants caractriss ventuellement par des
ruptures, peuvent entraner, avant de crer de la valeur, des effets inverses
non ngligeables tout au long de la chane (SCHUMPETER, 1942). Il est important de vrifier ou connatre ce point de vue sinon on court le risque de
ne voir que les effets dstabilisants. Par exemple le choix dabandonner un
produit ou service parce quil nest pas en cohrence avec la vision peut
entraner un mcontentement de clients, une chute du Chiffre daffaires sur
ce secteur de march, une dmobilisation de certains partenaires, pendant
un certain temps.
7 Le cerveau humain cherche en permanence donner un sens au
futur. La consquence de ce principe sur la vision, comme un des -venirs
anticips, offre lacteur salari et lorganisation, un cadre de rfrence
positif sur lequel il sappuie pour envisager et construire leur futur.
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Quelle est lorigine de lutilisation du mot vision


dans le management ?
Le mot vision est utilis au dbut du XXe sicle par lcole Autrichienne
de Management. Elle considre que laction ne peut pas tre que rationnelle. Cette cole saccorde avec une vision du monde propre chaque
individu. Or chacun deux une vision partielle de la ralit. Cest donc la
combinaison multiple des visions irrductibles de chacun qui donne sens
et qui construit la vision dans le systme Organisation. Les visions oprationnelles, locales sont diffrentes de la vision stratgique, de la vision globale mais senrichissent harmonieusement par convergence et cohrence
comme des poupes gigognes. Dans la logique systmique seule la vision
du niveau dordre infrieur agit sur celle du niveau qui lui est suprieur et
non linverse, linteraction se construisant par la suite.
Par ailleurs, lcole Autrichienne de Management carte la centration sur
lobjectif par la conqute du Leadership, au profit dune idologie :
Lorganisation ne se rsume pas simplement loptimisation de processus
oprationnels. Il est ncessaire quil y ait quelque chose de vrai qui en
vaille la peine, quelque chose qui donne du Sens.
Certes, certains thoriciens sont daccord pour dire que lhomme est
omniprsent et le sera de plus en plus. Mais ils tentent comme MASLOW
(1968), MACGREGOR (1960), MINTZBERG (1986) et dautres de rationaliser le
travail de lhomme pour mieux lutiliser.
Par la suite la mondialisation met en avant la notion de culture ct de
la notion de qualit totale ; La vision est lie la prennit dune entreprise,
lesprit dquipe, aux valeurs partages, au projet commun, aux cercles de
qualit. COLLINS et PORRAS notent dans un mmorable article crit dans la
revue Harvard Business Review (1996) que cest limportance des valeurs
plus particulirement thiques qui construisent une entreprise performante.
La vision est la cl du succs des organisations creating a vision is the key
to organizational success dit LATHAM (1995) dans un article pour la revue
Quality Progress. Le professeur Michel de luniversit de Saint-tienne
(Sciences de la communication, 1988) parle de visionning partir dune
approche duale entre un ple de distanciation et un ple didentification.
Ds lors que ces hypothses considrent ltre humain comme le point
central de toute action et de fait comme responsable engag en tant quacteur du changement, comment peut-on parler de changement si les pro164

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cessus dans lorganisation ne sont pas ou peu modifis ? si le systme


entreprise nest pas envisag dans sa globalit ? si lacceptation de la
notion dimpermanence, dinterdpendance ne sont pas pris en compte au
quotidien ?
Lexprience montre quil nest pas possible de grer dans la complexit
avec des concepts, thories, mthodes du monde du compliqu. La vision
partage est une nouvelle attitude et un nouvel tat desprit pour aborder
le monde du complexe.
La dfinition de la vision partage
La dfinition de la vision partage sappuie sur celle de laccompagnement du changement, lequel est un processus complexe qui dpend du
pass et qui souvre sur lavenir o lacceptation du changement est aussi
importante que le changement lui-mme. WATZLAWICK aux ditions le Seuil
(1975) propose deux types de changement : dans le premier type le systme part de l o il est et ralise progressivement des amliorations. Cest
la dmarche mieux faire ce que lon fait . Cest la logique de planification. Il y a toutefois un risque qui est finalement de ne pas vraiment changer ou de ne pas rentrer dans la complexit comme indiqu prcdemment. Lautre type de changement permet de devenir diffrent. Il introduit
de nouveaux paradigmes, de nouvelles croyances. Il est partag avec
chaque acteur, selon les modalits qui conviennent. Laccompagnement du
changement ne senvisage que dune manire globale. Cela signifie concrtement que son effet intervient au niveau de lindividu, du groupe, des
logiques, des processus et de lorganisation au-del mme du sous-systme
tudi, que nous le voulions ou non. La vision partage rpond ce principe. Les actions sont idalement entreprises quasi simultanment auprs
de lindividu, des quipes, des processus pour arriver lentreprise apprenante et au dveloppement de lorganisation Organization Development .
Dans ce cadre, la vision permet une quipe ou aux membres dune
organisation de tenir ensemble, de se reconnatre, de se dvelopper
travers des relations malgr les coups de vent qui surgissent en interne
et en externe. La vision est une dynamique de vie. Elle est organique et
itrative. Elle concerne plus lorientation donne, le chemin prendre, le
climat crer que le but atteindre. Elle exprime une volont daller vers
un certain futur. Elle est prospective et donc crative : loin daboutir des
certitudes elle dessine la pluralit des possibles. Cest plus et en mme
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temps moins quune solution : Plus parce quon pose un acte qui permet
de changer, moins parce quelle accepte un manque de prcision, de
contenu que les directions oprationnelles combleront au quotidien.
Souvent, cest ici que les incomprhensions peuvent surgir car les managers sont forms sur le terrain ou dans des coles o lon prne la logique,
le mcanique, le cartsien, le prvisible, le matriciel. Les dirigeants sont
dans la ncessit de rinventer dautres paradigmes pour sortir de la
logique linaire. Dailleurs, de nouvelles thories managriales apparaissent ou rapparaissent. Il ne sagit pas toujours deffet de mode mais dun
retour ou dune vrification par lexprience de modles utilisables dans la
logique du complexe. Les nouvelles avances scientifiques telles que les
neurosciences nous montrent galement dautres possibles avec les
approches cognitives et socio-cognitives entre autres. Il est donc important
de prparer tous les acteurs de lentreprise y compris les dcisionnaires
principaux. Pour ces derniers, par exemple, le risque serait de considrer
que la vision exprime par le monde des oprationnels ne soit pas une
vision, dabord parce que les oprationnels nont pas tous les lments
pour valuer la situation et ensuite parce que cela correspond leurs yeux
plus des dolances, des amnagements, ou des demandes concrtes.
Ils resteraient alors dans leur logique de niveau 3 ou 4 dordre stratgique
ou politique (GENELOT, LEMOIGNE, 1997).

QUESTIONS SUR LA VISION PARTAGE


quoi sert-elle ?
Lutilit de la vision partage travers son processus cratif et sa faon
denvisager linstant prsent tout en tant disponible pour le futur, nest
plus dmontrer pour ceux qui ont vcu sa mise en place. Elle nest plus
dmontrer mme si elle se heurte quelquefois des freins et une inertie au changement. La vision comme processus dynamique intervient
3 niveaux : limaginaire, position la plus dlicate dvelopper dans certaines entreprises et pourtant la plus importante, le symbolique travers
lensemble des crits et oraux, et le rel par laction : que nous dit le rel ?
Sommes-nous en phase avec le rel ?
Alors, quoi sert la vision ? Elle montre un cap, une direction, des objectifs. Prioritairement elle donne une signification ce qui est fait, cest--dire
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donne du sens et une finalit aux actes poss. Elle cre une motivation profonde. Elle procure une grande capacit sadapter pour prenniser lentreprise et de ce fait accompagner le changement et non le subir. Elle est
fdratrice des diffrents courants et stades dvolution dans et hors de lentreprise. Elle offre de nouvelles trajectoires incluant de nouvelles comptences, organisations, produits et services, comportements et concepts. Plus
fondamentalement elle permet de sortir dune croyance un dterminisme
externe et concurrentiel.
Quest-ce quelle est ?
Elle est analytique et organise mais en mme temps intuitive, qualitative et donc accepte comme subjective. Par sa capacit responsabiliser
les individus elle permet ceux-ci dtre tous des promoteurs. Elle positionne les individus comme des leaders et fait passer lquipe dune collection dindividus une quipe performante. J.C COLLINS, dans son livre De
la performance lexcellence (2003) page 13, a constat que les dirigeants
de lexcellence commencent faire monter dans lautobus, les collaborateurs qui leur taient ncessaires . Au-del de la comptence des collaborateurs, cela rejoint la notion dacteur ayant une partie du pouvoir et donc
tant une force de proposition positive. Dans ce cas, ces derniers sont
motivs en parit. A contrario si le responsable hirarchique veut conserver seul le pouvoir il suse et use ses collaborateurs.
La vision partage constitue ainsi une appropriation et un partage de la
stratgie par chacun, depuis loprationnel jusquau dcisionnaire principal. Le principe de subsidiarit est un rappel pour montrer que toute personne intervient dans son niveau dordre, de comptence et de responsabilit. Ensuite, la vision partage constitue une manire de faire vivre des
rites, des histoires, des aventures, des tours de main, des images au quotidien. Sociologiquement nous voyons quun groupe vit travers ses diffrentes reprsentations non inscrites sur des organigrammes ou procdures.
La vision partage constitue aussi un passage voire une rupture pour
sadapter et faire monter en puissance lindividu, le groupe et lentreprise.
tant en perptuelle adaptation par confrontation au rel, la vision envisage des passages quelquefois radicaux en permettant chacun dy trouver son compte. La vision partage permet enfin un aller et retour constant
entre le court terme et le long terme. Cest un vritable processus itratif
et en spirale : sur le court terme afin de se confronter au rel en vrifiant
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les rsultats au quotidien, par exemple, par lamlioration des conditions


de travail. Au long terme afin datteindre le changement du type 2 de
(WATZLAWICK, 1975) sur les attitudes et croyances.
La vision partage se caractrise par son processus. Le processus vision
est une dmarche, une manire de faire, que sapproprie lensemble des
acteurs. Il donne sens et force laccompagnement du changement.
Quest-ce quelle nest pas ?
Lexprience des missions atteste ce que dit entre autre LE SAGET (1994)
et dautres professionnels savoir que la vision nest pas :
Intellectuelle seulement ou motionnelle seulement. Effectivement pour
tre prenne, la motivation nexiste que si elle est continuellement vcue
en mme temps dans la dimension cognitive, du cur et du sens.
Construite par le leader ou un petit groupe. Nous verrons que la vision
peut sexprimer uniquement par celle de son leader : I have a dream .
Quelquefois elle est exprime par 2 3 personnes ou une quipe dirigeante de 7/8 personnes. Malheureusement, pour des raisons dincomprhension, de volont ou de budget, la vision partage sarrte souvent
ce niveau. Elle est ensuite propose lensemble de lentreprise par
les voies hirarchiques habituelles. Ces solutions sont certes toujours
plus intressantes que de ne rien faire si elles sont bien comprises.
Pourtant elles ne se seront pas confrontes aux autres visions oprationnelles, stratgiques, politiques, vues par une communaut dindividus,
un rseau, etc.
Sans volution immdiate sur le terrain. Nous ne le redirons jamais
assez. Ce nest pas dans 1, 2 ou 5 ans quil y a une volution visible, si
petite soit-elle. Cest tout de suite. Il y a un bnfice immdiat pour les
acteurs et surtout les oprationnels. Cela passe souvent par quelque
chose de trs simple de lordre dune facilit oprationnelle. Exemple le
ramnagement des places dun parking ou son clairage, la facilit
daccder certains documents dans lordinateur par un type de public,
la possibilit de se runir pour rflchir une amlioration transversale
de flux de courrier, trouver des solutions contrtes pour cultiver la mobilit interne, etc. La mise en pratique sur le terrain permet aux acteurs de
passer de limplicite lexplicite et laction pour un projet global et
commun.
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Ralise marche force ni instrumentalise. Tout en considrant que


des tapes se suivent un certain rythme pour viter des confusions,
des interprtations, des rumeurs, la vision partage a besoin de laisser
du temps au temps . Le sens est fdrateur principal et non ngociable.
Son appropriation ne peut se faire quau rythme de chacun. De plus la
vision se construit chemin faisant en tant prte accueillir ce qui se
prsente pour ventuellement lintgrer. Cest une course de fond plutt
quune course de vitesse.
Avec un attachement seulement lentreprise ou au leader aux dpens
de lindividu lui-mme. Lindividu trouve dans la vision partage un intrt pour son parcours professionnel reli son parcours personnel. Ainsi
il deviendra plus autonome. Si ce nest pas le cas, il ne sera pas ncessairement tranquille : un moment ou un autre il sera affect par les
perturbations qui pourront se prsenter.
Confondue avec la stratgie. La tentation consiste sarrter effectivement sur celle-ci et drouler des plans dactions pour les oprationnels.
Pour nous, la stratgie et la vision sont de deux ordres diffrents : la premire, bien quemploye dans la vision, fait partie du monde du compliqu, alors que la seconde, est dans le monde du complexe, la premire
agit en gestion planifie et de cible et la seconde par processus ; la premire engage la tte alors que la seconde engage galement le cur, laffect et lesprit ; la premire permet la cohsion dquipe alors que la
seconde permet en plus, la cohrence, lalignement global, le sens. La premire enfin agit par effort ponctuel souvent correctif et curatif, la seconde
sur le pourquoi et le pour-quoi, sur leffort permanent, par doses homopathiques, petits pas, souvent en prventif.

LA CONSTRUCTION DE LA VISION
La typologie de Doyle
Michal DOYLE (1992) propose une typologie qui classe lapproche
vision en 5 toiles allant de la moins labore la vision partage. Nous
verrons ultrieurement que selon le contrat labor avec le mandataire la
mise en place de la vision se situe dans une de ces 5 alternatives.
Ltoile 1 correspond la vision impulse par le Dirigeant. Ltoile 2 correspond la vision impulse par le dirigeant avec la participation du Codir
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ventuellement largi. Le dirigeant initie dans ltoile 3 la dmarche avec


une ide sur le futur de lentreprise mais il fait participer ses collaborateurs
et ventuellement lencadrement. Ce nest plus lui qui apporte la vision.
partir de ltoile 4 le visionning apparat. Nous le verrons en dtail un peu
plus loin. Le travail se fait avec le dirigeant et les collaborateurs jusquau
plan daction. Enfin, ltoile 5 inclut tous les partenaires internes et externes
lentreprise. Pour chaque toile il y a ensuite le dploiement vers lensemble du personnel et des partenaires qui nont pas particip llaboration de la vision. La participation peut se faire quelquefois en quelques
heures, quelques runions, 2 ou 3 sminaires. Dautres fois le travail se ralise progressivement et est tal sur 1 an 2 ans environ. En effet, il est
important pour viter des fuites mal comprises , des bruits de couloir, des
interprtations, des malentendus de faire en sorte que la participation largie au-del du CODIR et le dploiement soient planifies dans un temps
relativement court et accompagn dune communication correspondante.
Nous parlons de llaboration de la vision et du dploiement et non pas
de la mise en place et du suivi, ces derniers sauto-gnrent pour arriver
lentreprise apprenante (learning organisation) aprs 3 5 ans selon la
situation lorigine, le degr dappropriation des personnes et lvolution
de lenvironnement.
Le processus-vision se dcline en 7 lments : laboration, dploiement,
accompagnement, exemplarit, cohrence, contingence et convergence.
LENHARDT et GODARD (1999) proposent les quatre premiers plus lalignement.
Llaboration de la vision se ralise par une ou plusieurs personnes y
compris le Conseil dadministration.
Ensuite il y a la phase dploiement laquelle stend thoriquement lensemble du personnel y compris les acteurs externes lentreprise tels que
les fournisseurs, les clients, les institutions rglementaires, les syndicats, les
organismes environnementaux.
Laccompagnement ramne la posture de Coach et cette dmarche
du vivant, de lorganique qui demande un rajustement de tous les instants, un positionnement dveil de tous les acteurs. Laccompagnement
gnre laide de lautre vers lautre, les autres, laide pour dvelopper dans
la continuit le potentiel de chacun et du collectif, laide pour accomplir la
tche ou la mission qui leur est impartie.

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Lexemplarit dans la dure passe par celle des dirigeants principaux et


des responsables quel que soit le niveau hirarchique. Elle se traduit par
lapplication de principes de management dans le temps et cela avec rigueur.
La contingence rfute quil existerait la meilleure organisation (one best
way) vers laquelle tendre. Elle demande une focalisation sur la cartographie de la situation avant de chercher des solutions. La performance de
lorganisation est aussi fonction de lenvironnement et donc dune
meilleure adquation avec lui.
La convergence, comme son nom lindique, ramne les services, entits,
quipes, projets locaux, vers le mme objectif de la vision globale dcline
dans sa stratgie et ses plans dactions.
Enfin, la cohrence : celle-ci cre un lien, une ligne directrice entre les
micro managements de terrain et les macro managements. Elle entrane le
rejet, ou le dcalage de certains projets, procdures et processus qui ne
correspondent pas la vision. Elle reflte un accord sur les finalits. Si
nous prenons lexemple des dirigeants de Nokia ceux-ci ont formul les
grandes lignes de la vision globale, inflexibles sur les valeurs fortes. Ils ont
t trs attentifs pour dvelopper et renforcer leur culture laissant lapprciation des quipes oprationnelles un ensemble de micro-dcisions
qui mises bout bout constituent la stratgie de la firme dans le reflet de
la vision globale. lpoque de ce travail sur les valeurs, Nokia avait une
croissance de 30 % par an.
Mise en place du processus-vision : 3 possibilits dinterventions
Les diffrentes missions de lauteur sont prsentes, pour plus de clart,
travers 3 faons denvisager la mise en place de la vision partage.
Quelquefois elles correspondent des variantes de ces trois possibilits.
La premire possibilit est tire de la mthode Michal DOYLE. Elle
schelonne sur 2 3 ans environ.
Michal DOYLE parle dun profond voyage , celui-ci se droulant en
4 parties : la prparation ou laboration, le voyage visionning et le
retour, la mise en place, et pour finir la diffusion ou dploiement avec la
ncessaire appropriation.
La prparation, la plus objective possible, plus ou moins approfondie, fait
le bilan de lentreprise avec ses atouts et faiblesses. Ensuite en remontant
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dans le temps, elle permet de prendre plaisir retrouver et retracer lhistoire quelquefois trs ancienne qui a orient lentreprise ou lorganisation
vers ce quelle est aujourdhui, ce qui fait sa culture. Le dernier lment de
la prparation envoie vers le futur pour y dcouvrir les grandes tendances
de lenvironnement, les volutions du march afin den dgager les freins
et les menaces, les risques et les opportunits. Cest grce cette cartographie trace avec le plus de ralisme possible que le saut dans le visionning
sera efficace.
Prcisons quil ne sagit pas de vouloir tenter une comparaison par
exemple par rapport la concurrence ou les tendances pour sen rapprocher ou les imiter. Nous verrons ultrieurement que la vision partage se
construit de lintrieur de lorganisation partir de ce quelle est, pour crer
de nouvelles trajectoires. Le visionning est suivi de la partie retour, puis par
la dfinition dune stratgie globale et des stratgies locales avec un zoom
sur les obstacles possibles.
La mise en place aprs le voyage se caractrise par larchitecture du
changement travers les lignes de conduite adopter, les diffrents plans
daction et projets damliorations, les objectifs prciser clairement et les
diffrents plans dactions dtaills.
Le processus vision se nourrit enfin par le dploiement vers lensemble
des acteurs. La communication de la vision sentretient au quotidien par
divers canaux adquats. Pour le mieux il ne sagit pas dune information
descendante mais dune vritable diffusion/appropriation, dun change
permettant les ajustements ventuels selon les observations des publics.
Cette appropriation se vrifie concrtement par les acteurs eux-mmes
dans chaque sous-systme grce une dmarche de contribution .
De la vision processus lentreprise apprenante
La vision processus pourrait sarrter l. Mais ce serait oublier que la
vision partage accompagne le changement. Cest un tat desprit, et des
prises de conscience. Qui dit plan dactions, dit, dans la vision partage,
mouvement continu impuls par tous. Ainsi la perptuation de laction se
vrifie par des projets damlioration ou domaines daction puis des chantiers dapplications concrtes. Fondamentalement la vision processus sappuie sur les comptences-cls, les mta mtiers de lentreprise et sa
capacit organisationnelle grer, dvelopper et dployer.

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Le visionning
Nous ajustons toujours nos interventions en fonction de la situation
dorigine, le contexte et la volont des personnes participant au projet
vision. En revanche, 2 parties sont conserves quasi systmatiquement : le
visionning proprement dit et un complment qui sy rattache par le sens,
savoir les composantes de la vision. Sagissant du visionning, cette tape
est trs souvent une dcouverte. Cest un rvlateur de la capacit du systme et donc des personnes qui en font partie, innover, inventer, sortir
des habitudes, changer de point de vue, souvrir sur des possibles jamais
autoriss auparavant, se rjouir, prendre plaisir. Une vision permet de
rvler le rve dune communaut de travail et de lexprimer sous la forme
dun futur idal dsirable par tous et suffisamment dtaill pour que chacun voit tout de suite comment il peut contribuer concrtement chaque
jour sa ralisation (Michal DOYLE dans le livre de M. LE SAGET. Le
Manager intuitif 1994 p. 79). Le visionning est une mthode diffrente de
la planification. Ici nous nimaginons pas le futur, nous y sommes. Notre
organisation est l avec sa structure, ses clients, ses partenaires, son mode
de fonctionnement. Lnorme avantage du visionning est daccepter quelquefois linimaginable Nous sommes les leaders sur le march Europen
alors que nous ntions que huitime il y a 3 ans . Ce voyage devient
un processus cratif. Par ce fait, le retour du voyage rpondra aux questions suivantes : Quel chemin avons-nous parcouru pour tre l (5 ans
aprs) et comment ? EASTMAN CHEMICAL en 1995 faisait un Chiffre daffaires
(CA) de 3 milliards de dollars avant de sortir du giron de Kodak. Ils ont
imagin avoir en 2000 un CA de 20 milliards de dollars. La question quils
se sont pose alors tait la suivante : puisque nous sommes arrivs ce CA
en 2005, comment avons-nous fait en 1996, 1997, 1998 et 1999 ?
Les composantes de la vision
Cette partie est quelquefois aborde sparment du visionning. Si elle
est aborde sans lui, il est recommand de faire un travail pralable de
crativit pour amener les personnes porter un autre regard sur eux et
sur lentreprise, en essayant de se dgager du quotidien et du concret.
LENHARDT et GODARD (1999) prsentent la vision en 6 lments : la vocation, les valeurs, lambition, les principes de management, les priorits stratgiques et les plan daction. Lauteur rajoute limage et traite part les
priorits stratgiques et les plans daction.
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Les 4 premires composantes ci-dessous, dont limage, sont trs souvent


peu exprimes et pas oprationnelles.
La vocation-mission : quelle est la raison dtre de lentreprise ? Que voulons-nous faire du monde et o voulons-nous aller ? Les intentions des
hommes, telles quelles se concrtisent dans leurs actes, ne dcoulent pas
de leurs connaissances mais de leurs dsirs (LEIBOWITZ, 1997). Cette
rflexion sera complte par les prcisions sur les produits/activits/marchs. Cest ce qui modlise la faon unique daccomplir son ou ses mtiers.
Il est important de ne pas la confondre avec le cur de mtier.
ALTRAN TECHNOLOGIES dfinit sa vocation comme le conseil en innovation forte valeur technologique . FRIEDLANDER, son Directeur Gnral indiquait cest la faon la plus complte de nous dcrire. Cest tout ce qui permet aux industriels qui sont nos clients de gagner en comptitivit travers
la technologie .
Les valeurs : elles sont les principes directeurs non ngociables lis la
culture de lorganisation et qui nous servent mesurer la pertinence de
nos choix. GENERAL ELECTRIC valuait ses cadres en tenant compte dune
part des rsultats obtenus mais en mme temps du respect des valeurs.
Les valeurs sont prennes. La difficult de comprhension entre individus
rside dans le fait que chaque personne a ses propres valeurs. Les valeurs
confortent lengagement, les contributions individuelles, le travail en
quipe et la prise de risque. Les valeurs de lentreprise sexportent vers les
clients. Lors dun recrutement elles servent de rfrentiel.
Limage : quelle est limage de lunit ? De lentreprise ? Quelle est la perception de lentreprise par les autres ? Limage est dcline dans la promesse de valeur de service sous forme dengagement global.
Lambition, premire action oprante : elle rsume un nombre de priorits
stratgiques lies au rve, la passion exprime (meilleur au monde dans
son domaine, dans sa zone dinfluence, rentabilit en esprance de gain et
pas forcment de profit). BRITISH AIRWAYS a voulu tre la premire compagnie que le monde prfre une poque o de toute vidence elle figurait parmi les moins aimes. DUPONT affichait sa volont dtre la branche
fibre la meilleure du monde tous gards. Cest un dfi relever, significatif, jamais petit, un but atteindre concret, vrifiable et mesurable.
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Lambition suffisamment grande, do son nom, est un stimulant fort pour


crer la motivation des personnes. Cette motivation va permettre de maximaliser et mutualiser leffort pour rduire lcart entre celle-ci et la situation actuelle. Lambition est toujours quantifie.
Les Principes de Management, deuxime action oprante : Ils sont observables et valuables tout moment. Ils traduisent les valeurs au quotidien.
Ils se prsentent sous forme dengagement du Manager, une dizaine environ, vis--vis de lui, de ses collaborateurs, des autres. Cest un vritable
carton vert sils sont confirms par les collaborateurs et le responsable
hirarchique suprieur.
La deuxime possibilit dintervention pour une mission trs limite :
Elle est mise en place en 4 heures ou 2 jours. Compte tenu du temps pass,
les rsultats sont laune de la relative distanciation par rapport au quotidien, la rflexion, puis lappropriation correspondante. Cette alternative
nest pas comparer la prcdente. Elle est toutefois une manire efficace
de prise de conscience. Elle oriente vers laction. Le travail seffectue en
rpondant 6 questions : les quatre premires mettent les participants en
parit avec le dirigeant. Sans doute pour la premire fois et posment ceuxci sexpriment sur les orientations politiques et les enjeux en se plaant en
position de Leader principal. Cette position les met en responsabilit. La 5e
et la 6e question les ramnent leur rle et fonction proprement dite.
1. Vous tes dans 5 ans : Comment est votre entreprise ? (Leadership,
quipes, produits, techniques, conomique, social, concurrents, environnement, organisation)
2. partir des rponses la premire question, comment voyez-vous
votre entreprise 1 an ?
3. Quels sont les principaux enjeux internes et externes ?
4. Les Forces/faiblesses, Menaces/opportunits ?
5. Quelles sont vos prconisations ?
6. Quelle est la contribution du service, de lquipe et votre contribution
personnelle ? En ce qui concerne la contribution du service, de lquipe,
quest-ce que vous gardez, quest-ce que vous recevez et donnez et questce que vous souhaiteriez recevoir et donner en plus ? En ce qui concerne
votre contribution personnelle quest-ce qui est en vous, que vous laissez
lextrieur de lentreprise et que vous souhaiteriez introduire ?
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Le dploiement spatio-temporel de la vision pour les 2 possibilits ci-dessus :


Celui-ci correspond ce que nous avons indiqu au dbut savoir un
travail avec le dirigeant puis avec le Codir et si possible avec le Conseil
dadministration. Ensuite il est possible de faire partager ce travail avec
dautres personnes. Il parat objectivement difficile de le faire avec toute
lentreprise. un moment, le dploiement proprement dit vers le reste du
personnel de lentreprise trouve sa raison dtre.
La troisime possibilit : la mise en place dune uvre dart.
Elle sappuie sur deux ides : Crer la confiance et faire confiance. Crer
le contexte puis voir.
La mtaphore de lenfant qui apprend monter vlo nous claire :
Nous pouvons lui apprendre grce notre exprience, technique, savoir,
pdagogie. Au dbut, nous lencourageons et le soutenons physiquement.
Pourtant, en mme temps, nous devons le laisser faire, le laisser vivre sa
vie . Notre point de vue, notre manire de voir les choses, notre respiration, notre tempo, notre reprsentation pour monter en vlo, nest pas la
sienne. Cest son vcu, son exprience qui compte. Dit autrement, comment
allier apports, procds et en mme temps ralisme sur lutilit relative de
plaquer des outils et mthodes ? Je renvoie la mtaphore de MARCH
(j.g.), COHEN (m.d.), OLSEN (j.p.), (1972) avec le garbage can : il existe en
tout temps et en tout lieu un ensemble de problmes et un ensemble de
solutions, images dans une bote. un moment, les conditions tant
cres, un problme trouvera sa solution. Nous pouvons illustrer cette ide
avec le paradoxe du coach qui accompagne et en mme temps laisse faire
le plus possible la personne ou lquipe, son rythme. Cela demande de
la confiance et de louverture de part et dautre.
Cette troisime possibilit procde donc dune dmarche constructiviste
sappuyant sur le principe dun travail inductif, la marge, dmergence.
Lide est de partir du concret, des faits, de la ralit du client par un tat
des lieux et une analyse des possibles. Cette analyse seffectue plus prcisment sur les variations, les flux, les processus, les relations, les dsquilibres, tout ce qui en gnral nest pas formalis mais qui fait lactivit de
lorganisation. La modification seffectue ostensiblement depuis ce qui est
comprhensible par chaque acteur pour aller vers un vritable changement. Tout est fait pour quil y ait une prise de conscience, par chaque
individu, partir de la ralit du terrain. La prise de conscience de la population concerne partir de ce quelle sait, ce quelle voit, ce quelle fait,
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permet de se confronter progressivement dautres ralits, de sortir des


habitudes, daller la marge, de sortir de la bulle, de donner sens. Linsight,
lEurka mergera de lui-mme. Il ny a pas lieu de crer artificiellement le
contexte, sauf peut-tre, de soutenir avec justesse, de temps en temps.
Le changement sera dautant plus fort, appropri par lorganisation, et radical, quil est co-construit partir de ce que pense et sait faire lacteur
concern. La croyance de base consiste dire que tout groupe dans une
certaine situation de scurit, de stabilit relative, fort de ses repres, sera
disponible pour, un moment, percevoir un point de vue marginal sa
propre reprsentation. Ce point de vue marginal sa propre reprsentation, regroup avec dautres, gnre cette autre bulle , ce nouveau
champ, ce nouveau systme, ce nouveau paradigme, la vision et donc
ladaptation une nouvelle ralit mieux approprie. Pour cela, il est
ncessaire de se placer dans une logique dessais et daccepter dinvestir
un certain nombre de zones la marge qui ne vont pas forcment tre
utiles mais serviront dexpriences. Il est utile de considrer que chaque
communaut , groupe, service, volue son rythme et sa manire. Le
processus est accompagn en partant toujours de ce qui existe, de lexprientiel. Ensuite, il sagit de laisser faire de simplement accompagner,
tre ressource. Quasi naturellement des mcanismes sociaux, des regroupements de personnes, des changes stablissent progressivement pour
mieux connatre lautre, le comprendre, se faire comprendre, enrichir lexprience et crer lentreprise apprenante. Cette mthode, certes plus
longue que les autres, utilise les petits pas , la fluidit, avec chaque fois
des tincelles dmergences et de prises de conscience qui font voluer le
systme, en harmonie avec les acteurs correspondants.

CONCLUSION
Un vieil homme de Namibie disait un jour : Le sage steint. Il ne meurt
pas Une histoire dhomme sarrte. Elle ne se finit pas. Une mission sarrte, les fruits de celle-ci continuent crotre, mrir et tomber. Dans ce
monde en turbulence il est important de redonner la dignit lhomme.
Alors quil est question de la responsabilit sociale des entreprises, il sagit
de ne pas se mprendre ni de se donner bonne conscience. Attention
linstrumentalisation ! Lvolution des pratiques dpasse largement le cadre
triqu de lconomique et du tout norm. Il sagit de mettre en place une
pluralit de projets vritablement mobilisateurs, concrets, porteurs de sens
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en sappuyant sur une pluralit dacteurs dont les oprationnels dits de


base . Alors les rsultats se vrifieront par la satisfaction des clients
internes et externes. La vision partage est un des fils conducteurs, la quintessence, un des chemins. La troisime alternative, la mise en place dune
uvre dart est sans doute une voie explorer.

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