Vantagem

Competitiva:

Revisitando

as

Idias

de

Michael

Fbio Cipolla - Mestrando em Gesto empresarial

Rogro Gimba - Mestrando em Gesto empresarial

Porter

FGV/EBAPE
FGV/EBAPE

RESUMO
O termo Vantagem Competitiva nos remete necessidade de obteno de
requisitos e desenvolvimento de atributos que nos propicie melhores condies
de competir em relao s condies de nossos oponentes. Um dos grandes
pensadores desse importante tema foi Michael Porter. Em seus estudos, Porter
pode identificar, observando o ambiente de competio em que estavam
inseridas diversas organizaes, as questes fundamentais que lhes conferiam
ou no, alguma Vantagem Competitiva. Neste artigo vamos confrontar algumas
dessas teorias e propostas, avaliando seu teor e contrapondo-as a partir das
vises de diversos pensadores do tema, de forma a visualizar essas limitaes.
Vamos consultar a literatura recente que trata do tema no mbito da Estratgia,
tal como: H. Mintzberg, R. Whittigton, C. Prahalad, G. Hamel, E. Bailey, O.
Aktouf, A. Faria, T. Imasato, O. Williamson, entre outros autores que de alguma
forma discutem o tema e contribuem com o seu entendimento. Contestando ou
ratificando as proposies de Porter, as colocaes feitas por esses estudiosos
nos permitem uma ampla viso do tema e uma reflexo isenta para que
possamos nos posicionar. So argumentos acadmicos e empricos que tero
como objetivo gerar um nvel saudvel de questionamento ao leitor e a
qualquer
estudioso
da
Vantagem
Competitiva.
INTRODUO
Sabemos que estratgia um tema de extrema relevncia para o mundo
empresarial na atualidade. Diversos so os pensadores da rea a proporem
suas teorias e modelos com fins diversificados, que vo do objetivo acadmico
de contribuir com a sociedade, ganho de autoridade, respeito e visibilidade, at
s variadas formas de disputas de poder e de mercado.
sabido, no entanto, que toda estratgia proposta, considerando a
complexidade do tema, traz em seu contexto limitaes e contradies. Isso
ocorre em virtude das diversas escolas onde so formados estes estrategistas,
alguns dos EUA, Europa, bem como de outras partes do mundo e, at mesmo,
no Brasil. Estes proponentes so influenciados pelas pocas em que viveram e
pelas problemticas emergentes em cada momento nos seus pases, como
tambm, e fundamentalmente, em funo da experincia acadmica e emprica
que cada autor acumulou. Uma abordagem freqente de diversos autores na
estruturao de uma estratgia adequada trata invariavelmente do tema da
Vantagem
Competitiva.
Entendemos que Porter, em sua abordagem, prope que uma Estratgia,
realmente Competitiva, precisa levar em conta uma srie de conceitos para
formao
de
uma
Vantagem
Competitiva
sustentvel.

Relacionamos alguns conceitos observados pelo autor ao longo de sua obra:

Modelo das Cinco Foras, onde prope que o desempenho de uma empresa
(...) atribuvel ao desempenho mdio de todos os concorrentes do setor,
concentrando-se nas grandes e duradouras rentabilidades do setor; conceitos
de Eficcia Operacional e sistema de atividades, refletindo a boa execuo de
processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que os
demais competidores; Estratgias Genricas e opes excludentes,
promovendo diferenas no posicionamento estratgico; Cadeia de Valor e de
Valor, relacionado (...) compatibilidade entre as numerosas atividades, e que
seria constituda por atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica
externa, marketing e vendas e servio ps-venda) e por atividades de apoio
(aquisio dos inputs, investigao e desenvolvimento para aperfeioamento
do produto e/ou do processo produtivo, gesto de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que composta pela gesto geral, finanas e
contabilidade, planejamento, etc. So diversas proposies destacadas do
mundo emprico. Inmeras horas de pesquisa e reflexes, buscando explicar
os aspectos que impactam na conquista de Vantagens Competitivas em
relao concorrncia. Como algumas empresas, independentemente do setor
da economia ou do papel que desempenham na indstria da qual participam,
so
capazes
de
promover
um
desempenho
superior.
A CONSTRUO DA VANTAGEM COMPETITIVA SEGUNDO PORTER
A busca da Vantagem Competitiva, esta na essncia da formulao estratgica
que , para Porter, lidar com a competio. Na luta por participao de
mercado, a competio no ocorre apenas em relao aos concorrentes, mas
em toda a cadeia de relaes da empresa. Surge deste entendimento o
conceito das Cinco Foras que regem a competio em um setor. Que so:
Clientes o poder de barganha dos compradores pode alterar o equilbrio na
relao deste com o setor, Fornecedores - Os fornecedores podem exercer
poder de barganha sobre os participantes de um setor, aumentando os preos
ou reduzindo a qualidade das mercadorias e servios, Novos Entrantes em
potencial - Novos entrantes trazem novas capacidades e o desejo de ganhar
participao de mercado, Produtos Substitutos - Os substitutos no somente
limitam lucros, eles tambm reduzem a prosperidade que um setor pode
alcanar - e a Rivalidade entre os Concorrentes - est ligada ao uso de tticas
como as de competio de preos, lanamento de produtos e propaganda.
Desta forma, o vigor coletivo destas foras determina o lucro potencial mximo
de um setor. Este modelo de Porter uma ferramenta para pensar e avaliar o
ambiente
externo
da
organizao.
Quando uma empresa situa-se em um setor competitivo (no sujeito a
controles), a entrada neste setor pode estar facilitada, sem grandes bloqueios o
que, segundo Porter, reduz conseqentemente a capacidade de lucros das
empresas. De forma contrria, setores onde as foras so que bloqueiam a
entrada so maiores aumentam as oportunidades de lucro. Uma vez
analisadas as foras que afetam a competio em um setor e suas causas
bsicas, a empresa tem a possibilidade de identificar o vigor e as fraquezas de
um ponto de vista estratgico. Podendo avaliar um plano de ao que poder
incluir: posicionar a empresa de tal modo que suas capacitaes forneam a

melhor defesa contra a fora competitiva ou, influenciar no equilbrio de foras

por meio de aes estratgicas ou antecipar mudanas nos fatores bsicos das
foras
e
respondendo
a
elas.
importante entender que a Vantagem Competitiva complexa e tambm
pode advir de uma Estratgia Competitiva acertada fruto da consciente busca
de um diferencial, que se transforme em Vantagem Competitiva, perante seus
competidores. Este alinhamento necessrio, para que possamos partir desta
premissa
durante
a
produo
deste
ensaio.
Segundo Porter (1985) a Vantagem Competitiva advm do valor que a empresa
cria para seus clientes em oposio ao custo que tem para cri-la, portanto a
formulao de uma estratgia competitiva essencial para a empresa, pois
esta dificilmente poder criar condies, ao mesmo tempo, para responder a
todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido,
proporcionando empresa, desta forma, criar uma posio nica e valiosa.
Numa abordagem convencional uma Vantagem Competitiva, ocorre durante a
construo do Planejamento Estratgico, que permite empresa definir em que
direo caminhar, orientando suas competncias perante as ameaas e
oportunidades para que, assim, possa criar valor a seus atuais e potenciais
clientes.
No entendimento de Porter tanto a Eficcia Operacional quanto a Estratgia
so instrumentos que permitem conseguir alguma Vantagem Competitiva.
Atravs da eficcia operacional viro as contribuies das melhores prticas,
que possibilitaram a reduo dos custos operacionais atravs da reduo do
desperdcio, garantindo melhores resultados. Por meio da definio da
Estratgia se construir a diferenciao que ser escolher o que fazer como
tambm e principalmente, o que no fazer. De fato, tanto a eficcia operacional
como a estratgia so essenciais para um desempenho superior, refletindo-se
em
Vantagem
Competitiva.
Para Porter, a estruturao da Vantagem Competitiva fundamentada na
Eficcia Operacional ocorre a partir de uma anlise interna detalhada dos
processos. Tal anlise propiciar a identificao das competncias essenciais
da organizao, ou seja, ser imperativo observar todas as atividades
exercidas pela empresa, visto que cada uma destas atividades poder exercer
uma contribuio para a posio de custos ou gerao de valor da empresa.
Esta anlise das atividades deve ser desenvolvida de forma sistemtica,
utilizando-se como ferramenta o conceito de Cadeia de Valores.
Sendo toda empresa um conjunto de atividades executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, obter uma viso
holstica das atividades da organizao trar o entendimento de quais destas
atividades so essenciais para o negcio e quais atividades so de apoio. A
partir dessa avaliao, Porter sugere a identificao das atividades que
auxiliaro
a
empresa
a
identificar
suas
melhores
prticas.
Para tal, Porter sugere desagregar sucessivamente por grupo de atividades
(denominadas categorias genricas) e designar as que mais contribuem para a

Eficcia Operacional
construo

da empresa,
da

contribuindo
Vantagem

significativamente na
Competitiva.

O segundo pressuposto na construo da Vantagem Competitiva a

Estratgia. Neste ponto Porter coloca que somente atravs de uma posio
estratgica distinta que podemos conseguir diferenas de desempenho
sustentveis. Para tanto nos apresenta Um modelo tido como das Estratgias
Genricas de Competio a partir das quais, uma empresa poder optar para
enfrentar seus competidores. Neste contexto (...) significa escolher, de forma
deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix nico
de valores. So elas: A estratgia de liderana em custos, Diferenciao e
foco. Essas abordagens genricas representam uma maneira ampla da
empresa competir. Cada estratgia uma forma distinta para se criar e uma
Vantagem
Competitiva
sustentvel.
A estratgia de liderana no custo envolve a orientao da empresa em operar
com o menor nvel de custo possvel, possibilitando a liderana por custo. A
estratgia de diferenciao constitui uma maneira de oferecer um produto ou
servio exclusivo e nico em algum aspecto valorizado pelos clientes atuais e
potenciais. Essa diferenciao leva a uma proteo contra as foras
competitivas da indstria, segundo Porter. Quando a empresa opta por um
escopo restrito foco, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico especfico. A
estratgia de foco visa a um ambiente competitivo restrito, podendo assumir a
forma de diferenciao ou de baixo custo naquele segmento especfico.
As estratgias genricas so uma maneira de se lidar com as foras
competitivas da indstria. O que Porter condena a indefinio, ou seja, no
conseguir desenvolver, nenhuma das opes, o que leva a empresa a uma
situao de mediocridade estratgica e, claro, menor rentabilidade. A falta de
uma escolha deliberada sobre qual Estratgia seguir e, em qual escopo
competitivo, constitui um problema para a Vantagem Competitiva das
organizaes.
Porter (1985) v como inimigos da Vantagem Competitiva a idia da disperso
e da conciliao, a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio
industrial
e
o
seu
lema

ser
diferente.
O autor nos d a clara mensagem da importncia de no convergir com seus
oponentes em meio a uma competio. Pois a essncia da Vantagem
Competitiva sustentvel consiste em escolher uma posio diferente daquelas
dos rivais. Para Porter, a gesto operacional de uma empresa est relacionada
a uma mudana constante enquanto que a estratgica demanda disciplina e
continuidade, tendo como seus inimigos a disperso e a conciliao.
OUTRAS

VISES

SOBRE

VANTAGEM

COMPETITIVA

Uma abordagem alternativa proposta a partir da viso da empresa baseada

em recursos (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura

ampliar e refinar o quadro de referncia dos tomadores de deciso. Considera

que toda empresa possui um portfolio de recursos: fsicos, financeiros,
intangveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas
administrativos) e recursos humanos. a partir desse portfolio que a empresa
pode criar vantagens competitivas. Para os defensores dessa abordagem
(Prahalad & Hamel, 1990; Krogh & Ross, 1995), a definio das estratgias
competitivas deve partir de uma perfeita compreenso das possibilidades
estratgicas passveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais
recursos. Isto caracteriza essa abordagem como primordialmente de dentro
para
fora.
O termo competncia essencial (core competence) ganhou importncia no
cenrio administrativo a partir do artigo The core competence of the
corporation, de Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores,
competncias essenciais so recursos intangveis que (a) em relao aos
concorrentes so difceis de ser imitados, (b) em relao a mercados e clientes
so os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/servios
diferenciados e (c) em relao ao processo de mudana e evoluo da prpria
empresa so o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a
explorao de diferentes mercados. As competncias essenciais no esto
estritamente relacionadas tecnologia: elas podem estar localizadas em
qualquer funo administrativa. Alm disso, para desenvolver competncia
essencial a longo prazo, a companhia necessita de um processo sistemtico de
aprendizagem
e
inovao
organizacional.
Outra premissa bsica da viso baseada em recursos de que as firmas
diferem de forma fundamental em seus modos de operar porque cada uma
delas possuir um agrupamento singular de recursos seus ativos,
competncias
e
capacitaes
especficas.
Segundo Barney, J. (1991), Em geral as empresas no podem esperar obter
vantagens competitivas sustentveis quando os recursos so uniformemente
distribudos entre todas as empresas concorrentes e sendo esses recursos
altamente mveis. Desta forma, para compreender as fontes de Vantagem
Competitiva, necessrio tomar como base a hiptese de que os recursos
empresariais, devem, necessariamente, ser heterogneos e imveis. E estes
recursos devem ter quatro atributos para que possamos consider-los de
potencial gerao de Vantagem Competitiva sustentvel: Ser valiosos, raros,
imperfeitamente
imitveis
e
no-substituveis.
Dosi & Coriat (2002) observam que (...) firmas tm formas diferentes de fazer
as coisas: se elas so heterogneas at no modo de realizar tarefas similares,
o que no dizer das distines de grande escala que separam as empresas
qumicas das automobilsticas, das empresas varejistas, dos hospitais.
A diversificao menos uma resposta s imperfeies estruturais dos
mercados e mais um mecanismo organizacional para capturar rendimentos que
so tornados viveis pelos ativos especficos da empresa (Proena, 1999).
Os drivers para a reduo de custos ou para a diferenciao sero
identificados a partir das atividades e das ligaes entre elas (Proena, 1999).

A diferenciao uma viso e uma deciso de dentro para fora mais do que
uma informao de fora para dentro; so os recursos da empresa,
consubstanciados em competncias e capacitaes que criam e exploram
lucrativamente um potencial de diferenciao latente nos mercados.
Hayes & Upton (1998): Eficincia operacional superior fortalece a posio
competitiva da empresa e, quando baseada nas capacidades dos seus
recursos humanos e nos seus processos operacionais, dificulta a imitao
pelos concorrentes. Por essa razo, pode prover a base para uma Vantagem
Competitiva sustentvel, mesmo que a companhia adote a mesma posio
competitiva
de
uma
ou
mais
concorrentes.
O

QUE

ESTRATGIA,

AFINAL?

O que vamos observar neste artigo como a estratgia vista sob pontos de
vista diferentes, por diversos pensadores. So vises concordantes,
indiferentes e, por vezes, discordantes da maneira como Porter, em toda a sua
obra prope ser a Estratgia e especialmente ao que tange a Vantagem
Competitiva sustentvel. Neste artigo, o nosso objeto de estudo.
Em Whittington (2001) Estratgia est dividida em quatro abordagens, onde a
abordagem Clssica, associada autoridade como Igor Ansoff (1965, 1991) e
Michel Porter (1985, 1996), d a resposta dos livros. Para ela, estratgia o
processo racional de clculos e anlises deliberadas com o objetivo de
maximizar vantagens a longo prazo.(...) dominar ambientes internos e externos
exige um bom planejamento. A estratgia importante nessa anlise racional,
e as decises objetivas fazem a diferena entre o sucesso prolongado e o
fracasso. Nesta seqncia de abordagens temos a viso dos Evolucionistas
que vem a dinmica do mercado como um processo darwiniano de seleo
natural das espcies mais adaptadas. ...como Hannan e Freeman (1988) ou
Oliver Williamson (1991) afirmam que a estratgia no sentido clssico de
planejamento racional orientado para o futuro frequentemente irrelevante. O
ambiente tipicamente muito implacvel e imprevisvel para que se faam
previses eficazes. (...) as empresas so como as espcies da evoluo
biolgica: os processos competitivos cruelmente selecionam a mais apta a
sobreviver; (...) Portanto, do ponto de vista evolucionrio, o mercado, e no
os
gerentes,
que
faz
as
escolhas
mais
importantes.
A terceira abordagem a processualista que tambm considera o
planejamento de longo prazo ftil e imperfeito, porm com vises menos
pessimistas quanto ao grau de adaptabilidade das empresas ao ambiente onde
esto inseridas, ser de tamanha importncia para suas sobrevivncias. De
acordo com Cyert e March (1963), as pessoas so muito diferentes em seus
interesses, limitadas em sua compreenso, dispersas em sua ateno e
descuidadas em suas aes para se unirem e levarem a termo um
planejamento perfeitamente calculado. (...) Na prtica, a estratgia emerge
mais de um processo pragmtico de aprendizado e comprometimento, do que
uma srie racional de grandes saltos para a frente (Mintzberg, 1994). A quarta
e ltima abordagem de Whittington (2001), no ponto de vista da abordagem

sistmica, verificamos o maior otimismo quanto s questes dos

processualistas, de que as pessoas sejam incapazes de conceber e
implementar planejamentos racionais, como tambm em relao aos
evolucionistas no que tange a capacidade preditiva para definir aes ante as
foras de mercado. Por fim, os tericos sistmicos assumem posio
relativista, argumentando que formas e metas do desenvolvimento de
estratgias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a
estratgia deve ser empreendida com sensibilidade sociolgica.
Para Mintzberg (2000) estratgia algo extremamente complexo para definir.
Sua busca por estrutur-la de maneira clara e sucinta nesta obra foi um grande
desafio. Ele considera que so inmeros os campos do conhecimento que, de
alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratgia. No
limite, a formulao de estratgias no trata apenas de valores e da viso, de
competncias e de capacidades, mas tambm de militares e de religiosos, de
crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilbrio
interrompido, de organizao industrial e de revoluo social. Em sua
pesquisa sobre o tema, procurou cobrir a literatura e a prtica para expor
seus diferentes ngulos, orientaes e tendncias. Suas definies, formas e
abordagens so to variadas quantos forem os pensadores estrategistas ao
apresent-la. Pea a algum uma definio de estratgia e provavelmente lhe
diro que estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia ou
curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali. Baseado nesta
orientao o autor prope a definio de dez escolas de pensamento sobre a
formulao de estratgias. (...) na reviso de grande volume de literatura
emergem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais reflete na prtica
gerencial. Trs delas prescritivas, preocupadas de como as estratgias so
formuladas, seis mais preocupadas com a descrio de como as estratgias
so de fato, formuladas e a ltima que descreve o processo como sendo para a
transformao, incorporando grande parte da literatura e da prtica prescritiva
sobre
mudanas
estratgicas.
Ainda segundo Mintzberg (2000) Estratgia um padro, isto , consistncia
em comportamento ao longo do tempo; como uma posio para Michael
Porter (1996,68), estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades, nesta viso a estratgia olha
para baixo, para o x que marca o ponto em que o produto encontra o cliente
bem como para fora para o mercado; vista como uma perspectiva a
estratgia olha para dentro dentro da organizao, dentro da cabea dos
estrategistas mas tambm para cima para a grande viso da empresa; por
ltimo, temos a estratgia como um truque, isto , uma manobra especfica
para enganar um oponente ou concorrente. Ainda segundo o autor as
estratgias podem ser pretendidas e/ou realizadas. quelas pretendidas e
realizadas podemos denominar de deliberadas enquanto, as demais realizadas
e que no eram expressamente pretendidas chamamos de estratgias
emergentes e por ltimo aquelas que foram pretendidas e no chegaram ao
seu
termo,
denominadas
de
irrealizadas.
Lorenzoni, G.; Baden Fuller (1995) Nos prope que o sucesso competitivo
requer a unio de mltiplas capacidades (inovao, produtividade, qualidade,

resposta a clientes). Os centros estratgicos combinam capacidade

especializada e integrao em larga escala, apesar da rivalidade destrutiva
entre compradores e vendedores. Tal arranjo, permite aos parceiros uma viso
holstica da rede, enxergando-a como uma unidade que pode atingir Vantagem
Competitiva. Dessa forma, a rede age como uma complexa firma integrada
abarcando
diversos
mercados.
... um modo de organizao que pode ser usado por gerentes ou
empreendedores para posicionar suas firmas numa estncia competitiva mais
alta. Por esse motivo, o termo estratgico foi adicionado s redes. Jarilo
(1988)
VISES ESTRATGICAS PARA A CONSTRUO DE UMA VANTAGEM
COMPETITIVA
Existem abordagens discordantes sobre o tema da Vantagem Competitiva, no
sobre a sua contribuio para o sucesso de um empreendimento, mas em
relao forma, aos meios e aos modelos que podemos lanar mo para
alcan-lo. Algumas das abordagens de Porter sero confrontadas para
pavimentar o longo percurso entre a elaborao da Estratgia e a descoberta
de
uma
Vantagem
Competitiva
sustentvel.
Segundo Oliver Williamson (1999:87), um evolucionista dentro das abordagens
defendidas por Whittington, a estratgia pode ser uma iluso perigosa. O autor
considera que a economia a melhor estratgia, sendo a eficcia relativa a
nica Vantagem Competitiva real, devendo os gerentes se concentrar na
reduo constante dos custos de produo, distribuio e organizao.
Na abordagem do tema, a American Carnegie School em Whinttington (2002)
rejeita o principio do homem racional econmico e a idia de mercado perfeito
mencionado por Porter, considerando a complexidade organizacional e a
limitao racional do chamado homem econmico. Logo, o que temos so
organizaes formadas por coalizes de indivduos, onde cada um traz para a
organizao suas ambies pessoais e inclinaes cognitivas, onde a
estratgia o produto de acordos e comprometimentos polticos e no o
clculo de maximizao dos lucros que, em ltima anlise a razo de toda
estratgia. Uma constatao pavorosa para a racionalidade de Porter. Segundo
a ACS, estas organizaes geram lucros, mas apenas o suficiente para
satisfazer
os
agentes
da
organizao.
Ainda em Whittington (2002), na perspectiva sistmica importante para a
estratgia as diferenas entre os sistemas sociais e econmicos, portanto a
construo estratgica em busca de uma Vantagem Competitiva, no ter as
mesmas
condies
em
comunidades
distintas.
No seria essa uma fora econmica preponderante na construo
estratgica?
No estariam os trabalhadores e governos erroneamente desconsiderados na
busca
por
Vantagem
Competitiva?
No
mesmo
sentido:
BAILEY (1999) defende que a categorizao do modelo de estratgia

competitiva de Porter (ameaa de entrada de novas empresas, o poder de

barganha dos compradores, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa
de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre empresas existentes)
no focaliza os importantes vnculos existentes entre estratgia privada e
polticas
pblicas.
MINTZBERG (2000) afirma na escola do Poder que no faz sentido descrever
a formao de estratgia como um processo destitudo de poder e poltica. Isto
vale em especial durante perodos de mudanas importantes, organizaes
grandes e maduras, organizaes de experts complexas e descentralizadas,
perodos
de
bloqueio
e
perodos
de
incerteza.
AKTOUF (2002) destaca que Michael Porter sonha com um mundo sem
corrupo, sem corruptos, sem mfias, sem potncias financeiras, polticas e
militares que manipulam todos os mercados de todos os produtos, todos os
comrcios.
WHITTINGTON (2006) conclui que na estratgia competitiva internacional,
pode ser um erro fatal supor que todos estejam lutando em um campo de jogo
uniforme. Os estrategistas deveriam buscar, do Estado ou de outra parte,
algumas
vantagens
parciais
injustas
para
si
prprios.
FARIA e IMASATO (2007) argumentam que o conhecimento produzido nos
EUA problemtico no Brasil, porque no reconhece questes de poder e
poltica ressaltados por Weber nem os diferentes tipos de estrategistas que
fazem parte de economias emergentes. A estratgia entre os setores pblico e
privado precisa ser compreendida como um impulsionador dinmico da
Vantagem
Competitiva.
OS

LIMETES

DAS

PROPOSIES

DE

PORTER

A viso de Porter considerada limitante e restrita, pois desconsidera outros

pontos de vista importantes na concepo de uma estratgia competitiva.
Vejamos
a
seguir.
De acordo com Mintzberg (1998), Porter trs alguma substncia para a
discuso do planejamento estratgico mas, seu modelo prescritivo e
deliberado como os demais autores em que ele classifica como pertencentes
s Escolas do Planejamento e do Design. importante destacar que assim
como grande parte dos autores associados a Escola do Design, Porter,
tambm no dedica ateno aos valores gerenciais da organizao e sua
responsabilidade social, no levando em considerao, por exemplo, o impacto
das aes do governo no ambiente de atuao da empresa e das foras
polticas
internas.
Para Mintzberg, Porter desconsidera o aprendizado estratgico e a estratgia
emergente, como se estes no existissem e, ainda insiste em uma necessria
cadeia de causalidade, como se tudo nas organizaes fosse previsvel e
determinado. A defesa de Porter sobre o carter distintivo da estratgia acaba
por condenar aes como Benchmarking e agrupamentos estratgicos,

esquecendo, em relao ao primeiro, da alta perecibilidade de uma Vantagem

Competitiva por serem estas, passveis de cpia. Em relao ao segundo,
diminuindo o seu valor e desconsiderando o sucesso de conhecidas aes
integradas
entre
grupo
de
empresas.
A estratgia entre os setores pblico e privado outra abordagem tambm
desconsiderada por Porter e, que se apresenta de forma bastante contundente,
ao se entender que precisamos considerar que as estratgias entre estes
setores so impulsionadoras dinmicas da Vantagem Competitiva. Ao acreditar
que o poder pblico deve estar ausente do mercado, no aborda em seus
conceitos o envolvimento dos Governos como fator relevante na elaborao de
uma estratgia para que uma empresa alcance uma Vantagem Competitiva.
Em muitas sociedades a parcela de mercado nas mos do Governo
suficiente para que este ator seja considerado na formulao estratgica e,
ainda no o sendo, resta a questo regulatria necessria para um mnimo
convvio dentro de determinadas expectativas, visto os recentes
acontecimentos, em que o Governo Americano, maior guardio da livre
economia, se v obrigado a intervir severamente em determinados setores. Ao
seu ver Porter no despertou, ainda, para esta nova realidade.
Igualmente, quando se fala em poltica (como forma de negociao) a viso de
Porter discute a manuteno de uma posio, j conquistada pela empresa,
como forma de manter um equilbrio relativo que lhe seja vantajoso mas, ainda
assim que sejam atravs de anlise sistemtica, na avaliao de dados
tangveis e na cuidadosa definio de estratgias Mintzberg (1998). A
discusso da abordagem poltica se restringe a um ao posterior, de
completmento, e no como uma ferramenta indispensvel para a construo de
relaes em diversas esferas que traro Vantagem Competitiva para a
organizao.
O tema da responsabilidade social que tem como conseqncia atual a criao
de empreendimentos que buscam a gerao combinada de valor econmico e
social negligenciado por Porter, no destacando esta abordagem como uma
forma
de
obter
Vantagem
Competitiva.
O fato de Porter considerar a ao estratgica como necessariamente dedutiva
e deliberada torna a obteno de uma Vantagem Competitiva algo
extremamente sistemtico e analtico, fazendo com que o autor emita posies
equivocadas sobre fatos histricos no contexto corporativo, por exemplo
quando mencionou que as empresas japonesas tero de aprender estratgia.
Esta afirmao desconcertante e, at constrangedora para Mintzberg, visto o
sucesso de tantas empresas japonesas no cenrio internacional.
Mintzberg observa que a contribuio dos funcionrios assim como os arranjos
organizacionais, para Porter, est ligada ao contexto do negcio, no havendo
implicao com a estratgia ou que possam representar uma Vantagem
Competitiva. Uma clara viso reducionista em que se cria uma entidade
chamada estrategista, que deve possuir condies especiais para o controle.
CONSIDERAES

FINAIS

De acordo com a literatura investigada, verifica-se que o conceito de Vantagem

Competitiva est diretamente ligado a aplicao de estratgias competitivas e
relacionadas obteno de um posicionamento favorvel entre os
concorrentes. Tudo isso, aliado a, uma perspectiva interdisciplinar e
multidimensional, associado a uma abordagem sistmica e focada nas relaes
entre diversos agentes. Por conseqncia, o conceito de Vantagem
Competitiva est relacionado adoo de diversas prticas que, em conjunto,
auxiliaro a organizao a alcanar este objetivo, cabendo destacar que estas
conquistas so geralmente limitadas, temporalmente, em funo da capacidade
de
reao
do
setor.
Este apanhado demonstra que o tema apresenta-se em processo de
maturao. Diversas tendncias de abordagem, requerendo, para sua
construo terica e aplicao prtica, o desenvolvimento de seus respectivos
constructos para a sua definio, mensurao e validao. Entendemos que
est anlise individual e intransfervel, pois cada organizao deve encontrar
o
seu
prprio
e
nico
caminho
estratgico,
ou
no.
Entendemos que este ensaio poder auxiliar em um melhor entendimento do
tema, bem como trazer luz s limitaes, adequaes e excessos das diversas
prticas e modelos mencionados para a construo de uma Vantagem
Competitiva. Este trabalho se restringe a um levantamento bibliogrfico das
vises e percepes dos mais notrios ou destacados autores que tenham
abordado o tema. H claras limitaes em sua abrangncia e no possui o
objetivo de indicar uma melhor prtica ou modelo mas, de alguma forma aflorar
a necessidade da problematizao e a contextualizao do tema no Brasil.
frustrante descobrir que a discusso do tema pelos acadmicos brasileiros
desambiciosa e que suas produes no encontram destaque ou publicao.
Devemos ento, insurgir a uma maior produo sobre o assunto? Haveria em
nossa academia gerao de contedo suficiente para construirmos uma escola
brasileira do s