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Gerenciamento do Desenvolvimento de Produtos André Ogliari e Nelson Back

2001

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA DISPLINA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

4 - DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO: ENGENHARIA SIMULTÂNEA

Nelson Back André Ogliari

FLORIANÓPOLIS, SC SETEMBRO DE 2000

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4.1 - Introdução

Os modelos clássicos do processo de projeto, conforme apresentados no Capítulo 3, têm sido alvo de algumas críticas, principalmente levando-se em conta o fator tempo de desenvolvimento do produto. Algumas dessas críticas são como segue:

as atividades propostas nos modelos tradicionais de projeto são seqüenciais;

o processo é controlado por revisões formais ao final de cada fase;

os modelos não contemplam as características do contexto industrial (pressões, ambiente, linguagem, formação dos projetistas, entre outros);

os modelos não prescrevem claramente a integração entre os conhecimentos necessários para o desenvolvimento do produto;

são modelos baseados nas habilidades individuais dos projetistas;

freqüentemente não prescrevem meios formais de transferência de informações entre as fases do desenvolvimento;

as alterações necessárias no produto são identificadas e realizadas muito tarde no processo de desenvolvimento do produto;

etc

Embora algumas dessas críticas se devem ao fato de que os modelos clássicos do processo de projeto não terem sido, ainda, adequadamente entendidos e aplicados, o que, em geral, têm efeito significativo no tempo de desenvolvimento do produto, demais modelos têm sido propostos, procurando evitar ou capturar as dificuldades anteriormente listadas. Dentre estes se encontram os modelos de desenvolvimento do produto sob o enfoque da engenharia simultânea, que se constitui no propósito do presente capítulo. Esse assunto será apresentado nos itens que seguem, desde a problemática relacionada à aplicação da engenharia simultânea, até os modelos que tem sido propostos para a prática dessa filosofia. Ao final apresenta-se os principais aspectos relacionados à implantação dessa filosofia.

4.2 - Engenharia simultânea: problemática

Em termos gerais reconhece-se, hoje, que as decisões tomadas nas fases iniciais do projeto do produto têm um efeito significativo na manufaturabilidade do produto, em sua qualidade, nos custos de produção, além de outros fatores. Essas decisões são de diferentes naturezas e tomadas sob diferentes condições. Alguns exemplos típicos de decisões e condições nas diferentes fases do projeto do produto são:

definição das especificações de projeto, quando se está trabalhando sob informações qualitativas e muitas vezes insuficientes;

definição da concepção do produto, quando as informações são abstratas e os dados para julgamento insuficientes;

definição da configuração mais apropriada para um princípio de solução, quando o tempo disponível é insuficiente e já existem soluções pré-concebidas;

definição das dimensões de dado componentes, quando os riscos são elevados e dispõe- se de poucos recursos para análise e simulação;

entre outros.

Dos exemplos acima se pode inferir que as decisões não acertadas durante o projeto podem comprometer, em maior ou menor grau, o desempenho do produto nas demais fases de seu ciclo de vida. Por exemplo, uma lista de especificações mal definida pode desencadear processos de solução e decisões de projeto, cujos resultados não representarão as reais necessidades dos clientes. De

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maneira similar, uma definição inadequada da concepção do produto pode resultar em comportamento fora do especificado durante o uso. Ainda, configurações mal definidas podem representar acréscimo nos custos do produto e dificuldades de fornecimento de componentes e, por último, dimensões inadequadas podem ocasionar, além de dificuldades de fabricação, refugos de peças produzidas. Alguns exemplos ilustrativos que representam os efeitos das decisões tomadas nas fases inicias do projeto, as quais podem comprometer o desempenho do produto e do próprio empreendimento, são mostrados nas Figuras 1, 2 e 3.

empreendimento, são mostra dos nas Figuras 1, 2 e 3. Figura 1 - Efeitos das diferentes

Figura 1 - Efeitos das diferentes fases do ciclo de vida sobre o custo do produto (fonte: Back e Forcellini, 1992).

sobre o custo do produto (fonte: Back e Forcellini, 1992). Figura 2 - Influência sobre o

Figura 2 - Influência sobre o custo do produto devido às tomadas de decisão referentes ao projeto, material, mão-de-obra e instalações (fonte: Back e Forcellini, 1990).

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Lançamento Produção Protótipo 10.000 Projeto 1.000 100 Início 10 Custo de mudança
Lançamento
Produção
Protótipo
10.000
Projeto
1.000
100
Início
10
Custo de mudança

Estágio de desenvolvimento

Figura 3 - Efeito de escala de custos de mudanças do produto nos diversos estágios de desenvolvimento (fonte: Back e Forcellini, 1990).

Na Figura 1 observa-se que, praticamente 80% dos custos do produto são comprometidos com os resultados das atividades iniciais do projeto (conceitual e preliminar). Na Figura 2, de maneira similar, verifica-se que, embora o custo de projeto contabilize apenas 5% dos custos totais de desenvolvimento, o projeto compromete 70% dos custos do produto. Por último, na Figura 3, observa-se que as mudanças promovidas em estágios avançados de desenvolvimento do produto podem, em função da elevação geométrica dos custos, apontam o comprometimento do empreendimento. Esses exemplos reforçam a importância de se adotar práticas adequadas para o desenvolvimento de produtos, procurando-se minimizar decisões empíricas ou por tentativa e erro. Ainda, sugerem que as abordagens tradicionais de projeto devem ser revistas, principalmente com relação ao envolvimento dos vários interessados no desenvolvimento do produto (stakeholders), já que as decisões de projeto podem afetá-los diretamente. Nessa direção têm surgido diferentes propostas para o desenvolvimento de produtos baseados na engenharia simultânea, as quais serão apresentadas nos itens que seguem.

4.3 - Engenharia simultânea: definições e princípios

A engenharia simultânea, de modo geral, tem sido apontada como filosofia, metodologia ou práticas de desenvolvimento de produto. Apesar das diferentes conotações seus princípios gerais são comuns e devem ser investigados para compreender essa abordagem de desenvolvimento de produtos e identificar os meios pelos quais ela pode ser inserida nas atividades das empresas. Nesse sentido esse tópico procura apresentar as principais definições e princípios da engenharia simultânea, visando indicar, ao final, os caminhos para a adoção dessa filosofia. Em outras palavras, procura-se, aqui, identificar os elementos que caracterizam a engenharia simultânea, sejam eles identificados nas definições propostas, sejam aqueles caracterizados pelos diferentes proponentes. Algumas das definições para a engenharia simultânea e suas respectivas fontes são como

segue:

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PRASAD, B. et al. (1998):

a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática que considera todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do produto incluindo a integração do planejamento, projeto, produção e fases relacionadas.

SMITH, R.P. (1997):

a engenharia simultânea é um termo aplicado para uma filosofia de cooperação multifuncional no projeto de engenharia, a fim de criar produtos que sejam melhores, mais baratos e introduzidos no mercado mais rapidamente.

SPRAGUE, R.A., et al. (1991):

a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática para o

projeto simultâneo e integrado de produtos e de processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Procura considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto desde a concepção até a disposição, incluindo qualidade, custo, programação e requisitos dos usuários.

Canty, (1987), apud. MOLLOY & BROWNE (1993):

a engenharia simultânea é ambos uma filosofia e um ambiente.

Como filosofia, é baseada no reconhecimento individual das próprias responsabilidades para a qualidade do produto. Como um ambiente, é baseada no projeto paralelo do produto e processos que têm influência ao longo do ciclo de vida.

Demais definições consideram, ainda, a engenharia simultânea como modelos de gestão do desenvolvimento do produto (Kruglianskas (1993) e Cristovão & Gonçalves filho (1995) apud. CHIUSOLI e TOLEDO, 2000), seja na forma de gerenciamento da compressão do tempo, gerenciamento do tempo para o mercado, gerenciamento do ciclo temporal, etc. Através das diferentes definições para a engenharia simultânea pode-se sintetizar alguns elementos que auxiliam na compreensão inicial desse tema e sugerem algumas questões importantes para reflexão. Esses elementos, conforme destacados nas definições e outros propostos na forma de variáveis da engenharia simultânea, segundo alguns autores (CHIUSOLI e TOLEDO, 2000), estão representados na Figura 4, a seguir.

Ciclo de vida do produto Gerenciamento do desenvolvimento de produtos Qualidade, custo e tempo de
Ciclo de vida
do produto
Gerenciamento do
desenvolvimento
de produtos
Qualidade, custo
e tempo de
desenvolvimento
do produto
ENGENHARIA
SIMULTÂNEA
Ferramentas para
o desenvolvimento
do produto
Agentes do
desenvolvimento
do produto
Desenvolvimento
integrado do
produto

Figura 4 - Síntese dos principais elementos associados à engenharia simultânea.

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De acordo com a Figura 4 existem diferentes categorias de elementos associados à engenharia simultânea. Essas categorias podem ser estabelecidas na forma de princípios e variáveis da engenharia simultânea. Os princípios estabelecem os elementos predominantes, as causas, as proposições diretoras, admitidas provisoriamente validas, da filosofia e prática da engenharia simultânea. As variáveis, por sua vez, são elementos que podem assumir diferentes aspectos, segundo os casos particulares ou as circunstâncias do estado de implantação e prática da engenharia simultânea em dada organização. Nesse sentido, os princípios da engenharia simultânea podem ser estabelecidos da seguinte forma (CHIUSOLI e TOLEDO, 2000):

pressupõe o tratamento simultâneo de restrições de projeto e da manufatura;

pressupõe o compartilhamento de conhecimentos associados ao desenvolvimento do produto;

pressupões a consideração do ciclo de vida do produto;

deve-se dar ênfase as preferências dos consumidores no desenvolvimento do produto;

deve-se desenvolver o produto considerando qualidade, custo e tempo para o mercado.

Noutra forma, as variáveis associadas à engenharia simultânea podem ser estabelecidas da seguinte maneira:

configuração de equipes de projeto;

paralelismo das atividades de projeto;

integração dos clientes do projeto;

utilização de ferramentas de apoio.

Diante desses elementos, as seguintes questões podem ser formuladas para refletir sobre a filosofia da engenharia simultânea. São elas:

É possível um indivíduo, na realização de suas tarefas individuais, aplicar princípios da engenharia simultânea?

Como os modelos da engenharia simultânea devem ser configurados para inserir aqueles elementos?

Como a prática da engenharia simultânea pode ser implantada?

O item que segue, sobre modelos de engenharia simultânea, procura responder parte dessas questões, estabelecendo estruturas que associam logicamente os elementos considerados. Ao final discute-se os principais aspectos da implantação da engenharia simultânea nas organizações.

4.4 - Engenharia simultânea: modelos

Em geral, os modelos de engenharia simultânea têm sido propostos, comparando-se o processo de desenvolvimento de produtos, na forma seqüencial com aquele na forma paralela, como pode ser observado na Figura 5, conforme apresentada por Yazdani & Holmes, 1999. Conforme a Figura 5, fica clara a redução do tempo na abordagem de engenharia simultânea, pela adoção do paralelismo entre as fases do desenvolvimento, quando comparada com a engenharia seqüencial. Entretanto, esse modelo parece expressar pouco os elementos envolvidos nessa filosofia. Na verdade aquele modelo captura um dos elementos da engenharia simultânea, ou seja, o tempo de desenvolvimento do produto. Demais elementos, como a qualidade, a redução do custo, o desenvolvimento integrado do produto, o gerenciamento do desenvolvimento do produto, entre outros, embora possam estar implícitos, não são devidamente representados.

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Marketing Projeto Engenharia Sequencial Conceitual Projeto Detalhado Prototipagem Projeto do Processo Processo de
Marketing
Projeto
Engenharia Sequencial
Conceitual
Projeto
Detalhado
Prototipagem
Projeto do
Processo
Processo de
Produção
Manufatura
Marketing
Projeto
Conceitual
Projeto
Detalhado
Redução do tempo
Prototipagem
Projeto do
Processo
Processo de
Engenharia Simultânea
Produção
Manufatura
Tempo

Figura 5 - Engenharia seqüencial e simultânea.

Outro modelo que expressa demais elementos da filosofia da engenharia simultânea apresentado, também, por Yazdani & Holmes, 1999, é aquele mostrado na Figura 6. Nesse, além do paralelismo entre as fases do desenvolvimento, verifica-se a existência de elementos de revisão, entre cada fase, e elementos de informação, sendo transferidas, durante o paralelismo das fases. A transferência das informações é facilitada através de equipes multifuncionais e ocorre, em grande parte, de maneira informal.

Revisões Projeto Conceitual Projeto detalhado Análises Protótipo Teste Informações Tempo
Revisões
Projeto Conceitual
Projeto detalhado
Análises
Protótipo
Teste
Informações
Tempo

Figura 6 - Modelo de definição da engenharia simultânea.

Embora, demais elementos da filosofia de engenharia simultânea tenham sido contemplados no modelo da Figura 6, não se percebe, ainda, claramente, como as revisões e as informações são efetivamente realizadas e como se dá o envolvimento entre os agentes daqueles processos. Em outras palavras, o elemento de integração não se encontra devidamente representado nesse modelo.

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Um modelo que procura representar a integração é aquele conhecido como "roda da engenharia simultânea", conforme mostrado na Figura 7, de acordo com HYEON, et al., 1993.

Usuários

na Fi gura 7, de acordo com HYEON, et al., 1993. Usuários Manufatura Projeto simultâneo de
na Fi gura 7, de acordo com HYEON, et al., 1993. Usuários Manufatura Projeto simultâneo de

Manufatura

7, de acordo com HYEON, et al., 1993. Usuários Manufatura Projeto simultâneo de produto e processos
7, de acordo com HYEON, et al., 1993. Usuários Manufatura Projeto simultâneo de produto e processos

Projeto simultâneo de

produto e processos

Projeto simultâneo de produto e processos
Projeto simultâneo de produto e processos

Análise de Mercado

Pesquisa e Desenvolvimento

e processos Análise de Mercado Pesquisa e Desenvolvimento Controle lógico Figura 7 - Ciclo de desenvolvimento
Controle lógico
Controle
lógico

Figura 7 - Ciclo de desenvolvimento do produto empregando a "roda da engenharia simultânea".

O modelo da Figura 7 é proposto como uma forma de implementação da engenharia simultânea baseada em recursos computacionais. Ele expressa que através da camada externa da

"roda" os modeladores do produto promovem condições para que os projetistas possam avaliar e otimizar seus projetos. Esses modeladores constituem-se em padrões de representação de dados, tais como o STEP (Standard for Exchange of Product Model Data). O núcleo da "roda" constitui-se num controle lógico que envolve ações de várias ferramentas de CAD para promover uma variedade de serviços, ajudando a encontrar um projeto globalmente satisfatório. As camadas intermediárias, aquelas funcionais, compreendem várias ferramentas de análise do ciclo de vida (DFM, DFA, etc.). Embora o modelo da Figura 7 represente parcialmente a integração de elementos da filosofia

da

engenharia simultânea sua visualização fica restrita aos recursos computacionais para configurar

o

ambiente da prática da engenharia simultânea. Nessa linha, vários outros modelos são

encontrados, principalmente aqueles dedicados a domínios específicos, como é o caso de produtos

de plástico injetado. Alguns desses modelos podem ser observados nas Figuras 8 e 9, a seguir.

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SISTEMA DE SUPORTE AO PROJETO CONCEITUAL Projetista de Conhecimento de ferramenta ferramenta Projetista de
SISTEMA DE SUPORTE AO PROJETO CONCEITUAL
Projetista de
Conhecimento de
ferramenta
ferramenta
Projetista de
Conhecimento de
componentes
Programa de
moldagem
moldados
modelagem e
avaliação
Conhecimento
Projetista
funcional
funcional
Conhecimento
Projetista
estrutural
estrutural
Conhecimento de
Projetista da
manutenção e
manutenção e
serviço
serviço
Projetista
conceitual
Conhecimento de
Projetista da
qualidade
qualidade
Conhecimento de
Projetista do
estilo
estilo
Conhecimento de
Projetista da
logística
logística
Figura 8 - Ambiente computacional para o projeto conceitual do produto sob o enfoque da
engenharia simultânea (Perera, 1997).
INTERFACE DO USUÁRIO
Início Análise da compatibilidade Restrições do Processo P Ferramenta Requisitos do Usuário U Projeto Proposto
Início
Análise da compatibilidade
Restrições do Processo P
Ferramenta
Requisitos do Usuário U
Projeto Proposto X
Produtibilidade
• Funções
• Material
e complexidade do molde
• Resistência
• Geometria
Moldagem
• Estética
• Processo
Máquina
Tempo do ciclo
Reprojetar
Avaliação
Justificação
Reespecificar
Sugestão
Replanejar

Figura 9 - Modelo para o CDFIM (Compatibility-based design for injection molding) (Ishii, 1989).

Na Figura 8, a prática da engenharia simultânea se dará, por exemplo, durante um determinado processo de decisão, quando o projetista conta com as recomendações especializadas, através de regras, de cada especialidade envolvida no processo de desenvolvimento do produto. Já, sob o modelo da Figura 9, a análise da compatibilidade consiste na avaliação simultânea de um projeto candidato sob vários pontos de vista. O modelo representa uma espécie de “mesa redonda” onde o projetista, engenheiros de ferramentas e engenheiros do processo discutem sobre um dado projeto e sugerem melhoramentos. Do ponto de vista do fluxo de trabalho simultâneo e processos de re-engenharia para aplicar a filosofia da engenharia simultânea, o modelo proposto por PRASAD, et al., 1998, parece ser

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aquele que melhor representa essa abordagem. De acordo com os autores, a engenharia simultânea é uma abordagem sistemática para considerar todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do produto, incluindo a integração do planejamento, projeto, produção e fases relacionadas. Para organizar equipes cooperativas e direcionar seus esforços é necessário modelar os processos do negócio e decompor esses processos em fluxos de trabalho ou atividades. Isso se realiza pela análise ou estudo dos processos do negócio de uma dada organização, visando otimizar o fluxo do "produto", do "trabalho", da "organização" e dos "recursos". A Figura 10 representa genericamente essa abordagem.

Produto Fluxo de trabalho tradicional - seqüencial Fluxo de trabalho simultâneo Organização Recursos
Produto
Fluxo de trabalho
tradicional - seqüencial
Fluxo de trabalho
simultâneo
Organização
Recursos
Organização
Recursos

Figura 10 - Dois tipos de fluxo de trabalho para o desenvolvimento do produto.

Nessa abordagem, os autores destacam que a diferença entre os processos de desenvolvimento serial e simultâneo do produto se dá na preparação da organização, no estilo de gerenciamento, na maneira como as atividades são programadas e nos recursos que são empregados. No processo tradicional, por exemplo, cada departamento trabalho em alguma coisa independentemente dos outros departamentos e a informação é passada para o próximo departamento somente após a conclusão das tarefas. No processo simultâneo, por sua vez, todos os membros de equipes multifuncionais trabalham em conjunto em tarefas para uma dada fase do desenvolvimento do produto. Para desenvolver fluxos de trabalho simultâneos e obter as metas de menor tempo (T) de desenvolvimento do produto, qualidade (Q) e menor custo (C), conforme a proposta dos autores, pressupõe-se processos de re-engenharia nos elementos conforme mostrados na Figura 11.

Re-engenharia da organização
Re-engenharia da
organização
mostrados na Figura 11. Re-engenharia da organização Re-engenharia do fluxo de trabalho Cooperação

Re-engenharia do fluxo de trabalho

da organização Re-engenharia do fluxo de trabalho Cooperação X-habilidades Re-engenharia dos recursos
Cooperação X-habilidades
Cooperação
X-habilidades
do fluxo de trabalho Cooperação X-habilidades Re-engenharia dos recursos T, Q, C Figura 11- -
Re-engenharia dos recursos
Re-engenharia dos recursos

Re-engenharia

dos recursos

T, Q, C
T, Q, C

Figura 11- - Re-engenharia dos processos de trabalho.

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Conforme se observa na Figura 11, através dos processos de re-engenharia no fluxo de trabalho, na organização e nos recursos, procura-se desenvolver as habilidades necessárias para satisfazer simultaneamente os consumidores e os interesses da empresa com relação ao tempo, custo e qualidade do produto. Nessa abordagem a cooperação é o elemento chave, através da qual as equipes podem melhorar suas habilidades para resolver os problemas e atender as necessidades dos consumidores e da organização. A modelagem do processo de trabalho, quando desenvolvida no contexto da engenharia simultânea, deve apresentar as seguintes qualidades:

ser representada na forma de uma estrutura de relacionamentos entre os elementos

envolvidos: isso se deve porque um processo de trabalho não é apenas um grupo de atividades, mas envolve elementos tais como o produto, a organização os recursos e o fluxo

de trabalho. O elemento produto é o resultado de um processo de trabalho e os elementos organização e recursos suportam o processo de trabalho para obter o produto. A Figura 12 procura expressar as relações entre esses elementos.

Produto objeto Fluxo de trabalho realiza suporta Organização Recursos
Produto
objeto
Fluxo de trabalho
realiza
suporta
Organização
Recursos

Figura 12 - Relacionamentos entre produto, organização, recursos e fluxo de trabalho no processo de modelagem do trabalho.

apresentar uma decomposição hierárquica: um processo de trabalho pode variar desde uma pequena atividade (p. ex. editar um arquivo) até grandes atividades de engenharia (p. ex. desenvolver um novo tipo de avião). Essa decomposição possibilita identificar interfaces entre as equipes de trabalho.

distribuição paralela das tarefas: isso viabiliza o trabalho simultâneo entre as equipes de trabalho durante a realização das respectivas tarefas;

estabelecimento de diagrama de fluxo de informações: nesse modelo procura-se representar quem faz (pessoa ou equipe) determinada atividade e a seqüência dos tempos nos quais as atividades são realizadas (Figura 13).

Organização Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3 Equipe 4 Requisitos Projeto Planejamento Fabricação Ciclo de
Organização
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 3
Equipe 4
Requisitos
Projeto
Planejamento
Fabricação
Ciclo de vida
Projeto Planejamento Fabricação Ciclo de vida E/S intra- equipes E/S entre equipes do processo Atividade S

E/S intra-

equipes

E/S entre

equipes

do processo

de vida E/S intra- equipes E/S entre equipes do processo Atividade S u p o r

Atividade

Suporte

Reunião

Decisão

Figura 13 - Diagrama de fluxo de informações.

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refinamento progressivo: o modelo de processo deve ser criado de modo tal que possa evoluir progressivamente à medida que o produto evolui através dos vários estágios de desenvolvimento.

Conforme se observa, os modelos anteriores procuram expressar os diferentes elementos envolvidos na filosofia da engenharia simultânea para o desenvolvimento de produtos. Desde o paralelismo das atividades, fluxo de informações entre as atividades, desenvolvimento integrado, uso de ferramentas de apoio, equipes multidisciplinares, ciclo de vida do produto e gerenciamento do desenvolvimento do produto, procura-se mostrar que as abordagens de engenharia simultânea promovem meios adequados para desenvolver o produto, buscando satisfazer as necessidades dos envolvidos, seja pelo baixo custo de desenvolvimento, menor tempo de desenvolvimento, ou melhor qualidade dos produtos resultantes. Verifica-se, também, que essas abordagens tratam do desenvolvimento do produto, desde o mercado até a fabricação e distribuição não desenvolvendo em detalhes a engenharia simultânea do ponto de vista do processo de projeto. Nesse sentido, conforme modelo proposto na Figura 14, procura-se expressar a filosofia da engenharia simultânea, em conjunto com a disciplina de gerenciamento do projeto e conceito de ciclo de vida do produto num modelo para o processo de projeto do produto o qual é estabelecido através de quatro fases principais: informacional, conceitual, preliminar e detalhado. Conforme se observa na Figura 14, o processo de projeto constitui-se nas atividades centrais do modelo proposto sob as quais "atuam" elementos do ciclo de vida do produto, da metodologia de projeto e da disciplina de gerenciamento do projeto. Os princípios da engenharia simultânea são considerados na forma do paralelismo entre as atividades de projeto, na configuração de equipes de projeto, no compartilhamento de informações entre as equipes e no uso de ferramentas computacionais de apoio ao projeto. O ciclo de vida do produto é o elemento que procura suportar as fases do projeto do produto, seja na forma de informações necessárias ao projeto ou na identificação dos envolvidos no projeto. A metodologia de projeto, por sua vez, configura os métodos necessários e adequados à condução de determinadas fases ou subfases do projeto. Esses métodos podem ser empregados, seja na forma manual, seja na forma computacional. Por último, a disciplina de gerenciamento do projeto suporta, através de seus processos e conhecimentos, a condução eficiente das fases do projeto, através do planejamento, execução e controle dos vários elementos envolvidos durante o ciclo de vida do projeto. A partir do modelo da Figura 14 é possível visualizar e inferir uma série de estudos e desenvolvimentos necessários para suportar as atividades de projeto. Dentre esses, cita-se:

estudo de modelos do ciclo de vida do produto, sejam genéricos, sejam dedicados a domínio específicos de aplicação;

desenvolvimento e implementação de métodos de projeto;

desenvolvimento e implementação de métodos de gerenciamento de projeto;

desenvolvimento de ferramentas computacionais de apoio ao projeto;

etc.

De acordo com o que foi apresentado nesse item faz-se a seguinte consideração final sobre a engenharia simultânea:

trata-se de uma filosofia de trabalho que, através de seus princípios, procura suportar o desenvolvimento de ferramentas para melhorar a prática de desenvolvimento do produto, incluindo, também, como elementos operacionais, a metodologia de projeto e a disciplina de gerenciamento de projeto.

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Pesquisa de Análise da Análise Técnicas de Metodologia de projeto etc. etc. mercado concorrência detalhada
Pesquisa de
Análise da
Análise
Técnicas de
Metodologia de projeto
etc.
etc.
mercado
concorrência
detalhada
representação
Síntese de
Métodos de
Métodos de
Modelamento
Seleção de
Protótipos
Normalização
QFD
Check list
funções
criatividade
seleção
geométrico
materiais
Ciclo de vida
Metodologia
Pesquisa de
Análise da
Check list
QFD
Etc.
de Projeto
mercado
concorrência
Projeto Informacional
Contratação
Recursos computacionais
Projeto
Síntese de
Métodos de
Métodos de
Metodologia
Etc.
funções
criatividade
seleção
de Projeto
Projeto Conceitual
Produção
Recursos computacionais
Modelamento
Seleção de
Protótipos
Metodologia
Etc.
geométrico
materiais
de Projeto
Projeto Preliminar
Comercialização
Recursos computacionais
Utilização
Normalização
Análise
Técnicas de
Metodologia
Etc.
detalhada
representação
de Projeto
Projeto Detalhado
Desativação
Integração Escopo Tempo Comunicações Riscos Aquisições Custo Qualidade Recursos Iniciação Planejamento
Integração
Escopo
Tempo
Comunicações
Riscos
Aquisições
Custo
Qualidade
Recursos
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento
Gerenciamento de projeto

Figura 14 - Modelo integrado para o projeto do produto.

4.5 - Engenharia simultânea: implantação

A implantação da ES tem sido bastante discutida na literatura especializada, o que é justificável, considerando que as profundas mudanças organizacionais e culturais requeridas não são, via de regra, facilmente aceitas. Assim como existe uma série de relatos sobre o sucesso da implantação da ES, existe também uma série de exemplos mal sucedidos, devido principalmente ao pouco cuidado com questões como conscientização, apoio, treinamento e comprometimento. A espera de resultados imediatos também tem sido uma grande causa para o descrédito da filosofia.

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Assim como os modelos de ES, o modo de implantação também tem variado entre as empresas. Algumas começam por adotar avançados sistemas CAD integrados, outras iniciam pela formação de equipes multidisciplinares de desenvolvimento. Mas poucas são as companhias que têm uma compreensão abrangente da ES para uma eficiente implantação (Evans, 1993). Esta seção tem por objetivo discutir os principais fatores do sucesso para a implantação da ES, as barreiras, as falhas mais comuns, além das ações e recomendações feitas pelos especialistas.

4.5.1 - Fatores para o sucesso da implantação da engenharia simultânea

Segundo Evans, 1993, os fatores de sucesso e as falhas na implantação da ES são muito similares na maioria dos casos relatados. Em seu artigo “Implantação: modos de falha comuns e fatores de sucesso” ele defende a tese de que mais importante que as ferramentas empregadas e o modelo de ES adotado, é a forma como são implantados. Um bom plano de implantação aumenta os benefícios de qualquer ferramenta ou modelo adotado, sendo que a escolha das ferramentas, com exceção das equipes multifuncionais de desenvolvimento, tem pouca relação com os benefícios alcançados. Esta afirmação de Evans, 1993 é mais bem entendida quando ele considera que a melhor forma de medir o desempenho da implantação da filosofia é através do número de considerações ou restrições de projeto que são observadas em cada tomada de decisão. Com esta métrica fica evidente que só um ambiente de ES bem implantado, com equipes multidisciplinares de desenvolvimento, é capaz de fornecer as condições necessárias de integração e comunicação para que as restrições das diversas áreas sejam consideradas o mais breve possível, não importando muito as ferramentas que são adotadas. Como forma de aumentar os benefícios alcançados com a implantação da ES, Evans sugere que sejam observadas as principais razões para o insucesso da implantação da ES, reunidas por ele através de sua experiência como consultor, e que sejam desenvolvidas técnicas para neutralizá-las, conforme as características de cada organização. As principais razões, ou os principais modos de falha observados por Evans, são brevemente comentados, a seguir, tendo como base as três principais fases no processo de implantação, conforme a Figura 15. Essa figura expressa os pontos onde os principais modos de falha acontecem, desde a inicialização, passando pelo planejamento, até a implementação propriamente dita. A primeira fase - Inicialização - começa com o reconhecimento de querer melhorar o processo de desenvolvimento do produto e termina quando a empresa decide planejar e implementar a engenharia simultânea. A segunda fase - Preparação e planejamento - consiste na sistematização e análise das informações para a prática da engenharia simultânea e termina quando o plano de implementação da engenharia simultânea é apresentado e aprovado. Por último, a terceira fase do processo - Implementação - inicia com a execução do planejamento, promovendo inicialmente o treinamento de pessoal e deve ser continuada, avaliando-se os benefícios dessa filosofia. Essa fase nunca termina. Conforme se observa na Figura 15, em cada uma das fases do processo de implementação da engenharia simultânea existem modos de falha potenciais, os quais devem ser estudados e analisados em maiores detalhes, a fim de evitá-los durante a implementação da engenharia simultânea. Uma discussão sobre esses modos de falha é conduzida no texto que segue.

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Implementação da Engenharia Simultânea Inicialização Preparação/planejamento Implementação Prioridade da alta
Implementação da Engenharia Simultânea
Inicialização
Preparação/planejamento
Implementação
Prioridade da alta gerência
Defensor

Custo/benefício

Cooperação funcional
Cooperação funcional
Falta de objetivo
Falta de objetivo
Seqüestro Equipe (1)
Seqüestro
Equipe (1)
Paralisia cultural
Paralisia cultural

Falta de

Variedade

experiência

ferramentas

Tecnologia

Fase final

Medo

Expansão
Expansão
Lança- mento Especificação Equipe (2)
Lança-
mento
Especificação
Equipe (2)

Gerenciamento

Figura 15 - Problemas mais freqüentes na implementação da engenharia simultânea. Fonte: EVANS (1993, p.47).

1) Problemática do custo/benefício:

O cálculo da relação custo/benefício para a implantação de um ambiente de ES não é fácil,

considerando que os resultados são alcançados a longo prazo e que é difícil estabelecer uma

métrica precisa para a avaliação do progresso e do próprio resultado da adoção da filosofia.

O custo também não é fácil de ser estimado devido ao caráter contínuo do programa de

implantação. Além disso, a tendência para a busca de retornos imediatos e palpáveis é um

grande erro que tem desmotivado, já no início, o esforço para a implantação da ES. Para Evans, se a ES for vista exclusivamente como uma atividade com retorno de baixo risco, pode até ser aceita inicialmente, mas as melhorias no processo serão improváveis. Já se for vista como um projeto sem perspectiva de retorno, provavelmente nunca será aprovada. Como solução, Evans propõe uma combinação de investimento e retorno de baixo risco como argumentação, já que ambos os objetivos devem ser alcançados.

2) Problemática do defensor:

Para não se tornar apenas mais um projeto de engenharia, a implantação da ES deve ser liderada por um membro da alta gerência. Gerentes médios não possuem poder para a completa implantação da ES. Além disso, o representante da alta gerência deve estar

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suficientemente comprometido, com disponibilidade de tempo para o aprendizado e para trabalhar junto à equipe.

3) Problemática da falta de objetivos ou falta de visão:

Os objetivos devem ser claros e bem definidos. Índices de desempenho também devem ser definidos como, por exemplo, tempo de desenvolvimento. A definição quanto aos objetivos almejados também é importante para a escolha do modelo de ES a ser adotado. Uma boa estratégia é definir inicialmente objetivos a curto prazo para o planejamento da implementação da engenharia simultânea.

4) Problemática da falta de experiência:

A experiência com ES só é alcançada com a implantação da ES. A busca da experiência de

especialistas externos pode ajudar, mas a falta de conhecimento destes especialistas quanto às características da organização é uma barreira. A solução, segundo Evans, é primeiro reconhecer a falta de experiência. Segundo, perceber o quanto o conhecimento da organização e as atividades podem ser valiosos para a execução do planejamento. E, por fim, estabelecer mecanismos para o aprendizado, incluindo formas de revisão, análise e avaliação das atividades. Evans recomenda ainda o treinamento em ferramentas de revisão e análise.

Evans relaciona os quatro modos de falha anteriormente descritos como relativos à fase de inicialização para a adoção da ES. Após a resolução daqueles problemas e o envolvimento da alta gerência, deve-se ter início a próxima fase do programa de implantação da ES, ou seja, a preparação e o planejamento. Os modos de falhas que seguem são relativos a esta fase.

5) Prioridade da alta gerência:

Os benefícios da ES só serão integralmente alcançados com o empenho prioritário da alta gerência. Delegar a tarefa de planejamento da ES acaba por causar pouco entendimento e falta de comprometimento por parte da equipe. Evans menciona que um programa para conscientização da alta gerência é vital. Os riscos de um programa de implementação de ambiente de ES devem estar claros para a alta gerência, que deve reconhecê-los e planejar de modo a evitá-los. A alta gerência deve saber o que é ES, como ela beneficiará a empresa e quais são os objetivos pretendidos. Com isto claro deve então patrocinar a criação de uma equipe para o planejamento da implantação da ES.

6) Problemática da cooperação funcional:

A equipe de planejamento deve ter representantes de todas as áreas da empresa. A reunião

inicial deve ser liderada por alguém da alta gerência, que deixará claro para a equipe os

seguintes aspectos:

por que a ES é necessária para a empresa;

o que a ES significa para a alta gerência;

os limites para a equipe de planejamento;

como serão relatados os resultados e atividades;

o que poderá ou não poderá ser dito para os demais funcionários;

como o sucesso do grupo será medido.

Neste ponto Evans expressa que o elemento mais crítico é a escolha dos objetivos que

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servirão como critério de avaliação. Para que o espírito de cooperação seja mantido, é necessário que objetivos comuns sejam estabelecidos como métrica. Somente haverá efetiva cooperação se todos os integrantes da equipe forem avaliados através do alcance dos mesmos objetivos comuns.

7) Problemática do grupo ou equipe (1):

Muitas empresas formam grupos multidisciplinares, onde o ponto básico em comum é apenas o fato dos integrantes estarem trabalhando no mesmo projeto, em vez de equipes multidisciplinares. Uma verdadeira equipe tem como fundamento não só o fato de ser responsável por um mesmo projeto, mas também por compartilhar os mesmos objetivos e

reconhecer que somente com o esforço de todos os membros os objetivos serão alcançados.

O resultado obtido é responsabilidade de todos e não de um único representante de uma

determinada área. Em resumo, utilizando as palavras de Evans, um grupo divide um mesmo nome, enquanto que uma equipe divide os mesmos propósitos. Além disso, ao contrário de um grupo, os membros de uma equipe não se reúnem ocasionalmente, mas sim em tempo integral. Outro ponto importante ressaltado por Evans é que o plano de ação da equipe não deve ser imposto por elementos externos, mas sim o primeiro trabalho feito pela própria equipe, o que constitui um fator motivador bastante forte. Segundo Evans, de todos os modos comuns de falha, este é o mais importante, tanto em termos de ocorrência quanto de impacto na implantação da ES.

8) Problemática da paralisia cultural:

Evans sugere duas fontes para a paralisia do programa de ES. A primeira é a dificuldade para a assimilação de novas idéias, novos termos e novos métodos. Por inércia, as pessoas tendem a rejeitar novas idéias por achar que não podem ou é muito difícil aprender o que não é trivial. A segunda noção responsável pelo atraso na implantação da ES é a falsa idéia de que um líder responsável por esta tarefa precisa ser alguém fora do comum, com profundas habilidades técnicas, gerenciais e de relacionamento humano. Partindo do princípio de que uma verdadeira equipe tem como característica, objetivos comuns, mesma

métrica de desempenho para todos os membros e inexistência de gerenciamento externo, ou seja, a necessidade de um líder controlador, fica claro que é mais importante mudar a cultura de cada indivíduo e não buscar por um líder que reúna todas as qualidades. A soma da mudança cultural de cada indivíduo é que resultará na mudança cultural da empresa. A idéia

de que é necessário um super líder para compensar os defeitos da organização através de um

controle gerencial externo deve ser desfeita dentro de um ambiente de ES. Deve-se ressaltar,

entretanto, que a escolha de um bom líder é importante, mas, posto deste modo, a tarefa de encontrá-lo torna-se bem mais fácil.

9) Problemática da variedade de ferramentas:

Existe uma grande variedade de ferramentas proposta para o projeto de produtos e sistemas. Procurar entender e avaliar todas é impraticável, considerando o tempo que isto levaria e os custos envolvidos. Para contornar este modo de falha, que muitas empresas cometem, Evans enumerou três fatores para evitar esta tendência:

a demora na implantação é onerosa;

as melhores pessoas para selecionar as ferramentas são os usuários;

as ferramentas mais apropriadas são óbvias.

Segundo Evans, não é preciso muita pesquisa para aprender as potencialidades das

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principais ferramentas. As ferramentas menos conhecidas são normalmente indicadas para casos específicos. A tarefa de escolha das melhores ferramentas específicas deve ser delegada para as equipes multidisciplinares de desenvolvimento.

10) Problemática da tecnologia:

Apesar das ferramentas de alta tecnologia, como avançados sistemas CAD, trazerem inquestionáveis benefícios, ferramentas mais simples e baratas como as equipes de trabalho e o QFD, possuem um índice de retorno de investimento bem mais elevado. Para Evans, a adoção de ferramentas de alta tecnologia não deve ser vista como um ponto crítico para o sucesso da implantação da ES, e sim como um complemento para outros elementos.

11) Problemática da fase final ou início tardio:

A execução do projeto dentro de uma filosofia de ES não deve começar somente quando

ocorre a aprovação para o início do projeto por ter-se percebido uma oportunidade de mercado, por exemplo. Desta forma, toda uma fase, desde a idéia inicial até a consulta do mercado (clientes), é feita sem o auxílio da ES. Muitas restrições de projeto deixam de ser registradas, além de dificultar o entendimento da tarefa por parte da equipe.

12) Problemática do medo do insucesso:

Devido às muitas mudanças causadas pela adoção da ES, a implantação da filosofia é vista com muita cautela, suscitando estudos profundos e minuciosos, deixando os responsáveis receosos quanto à implantação por terem medo de errar. Este temor pode ser superado com a conscientização de que erros podem ocorrer, e é muito provável que ocorram. Esta idéia deve ser clara para a alta gerência e transmitida para os demais. A idéia deve ser complementada com a aceitação de que os erros são fonte de aprendizado, e que devem ser abertamente discutidos. O aprendizado deve então ser incorporado pelo processo. Só deve ser visto como falha do processo a repetição de um erro.

13) Problemática das especificações de projeto:

É importante que as especificações de projeto sejam estabelecidas pela equipe de desenvolvimento e não sejam estabelecidas antes do início do projeto e impostas à equipe. Especificações de projeto estabelecidas fora de um ambiente de ES e sem o envolvimento da

equipe multidisciplinar tendem a ser falhos e incompletos. Por este motivo às especificações

de projeto não devem ser fixadas na etapa de planejamento do ambiente de projeto.

14) Problemática do lançamento:

O lançamento do projeto de implantação da ES deve ser um evento. Um lançamento bem

planejado e executado é fundamental para o entendimento de todos. Deve ocorrer juntamente com o lançamento do projeto do produto que servirá de objeto para a implantação da filosofia. É importante a participação do presidente da empresa e de toda a diretoria apoiando os princípios definidos para a ES. O presidente deve deixar clara a importância do projeto e do modo através do qual será executado. Neste momento é importante deixar claro as atribuições da equipe, o que ela pode ou não pode fazer. As idéias de que a equipe é um fator crucial, que a equipe terá suficiente autonomia e responsabilidades e que a gerência dará apoio aos métodos estabelecidos pela equipe, devem ser claramente expressas.

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Numa segunda etapa do lançamento devem ser definidas as responsabilidades dos membros e do líder da equipe. Vale ressaltar novamente que os membros devem ter as mesmas responsabilidades. Deve-se evitar divisões do tipo: “a manufatura é responsabilidade do engenheiro de processos”, a fim de garantir que toda a equipe compartilhe as mesmas responsabilidades. O papel do líder de uma equipe multidisciplinar não é tomar decisões, e sim atuar como um facilitador responsável pela comunicação e pelas informações, como a política da empresa e as linhas gerais do projeto, além de manter o plano de execução atualizado. Nas palavras de Evans, o objetivo do líder é criar o mais eficiente ambiente de ES e, assim, atuar mais como um condutor do que um executor. Por fim, deve ser dado ao time objetivos, através de metas quantificáveis, para o desempenho, custos, redução de tempo de desenvolvimento, dentre outras. Estas metas devem ser preparadas com antecedência e submetidas ao time para apreciação. As metas devem sempre estar associadas com o produto e nunca com a função como, por exemplo, reduzir custo de manufatura, para impedir desagregação da equipe quanto aos objetivos comuns.

Os próximos modos de falha são relativos à fase de execução do plano, conforme a definição de Evans e Figura 15.

15) Problemática do grau de envolvimento da média gerência (seqüestro):

Gerentes responsáveis por funções bem definidas como produção, pesquisa e desenvolvimento, análise estrutural, são normalmente requisitados por funcionários de sua área para resolver problemas. Quando participam das equipes multidisciplinares, muitas vezes deixam a equipe para resolver problemas em suas respectivas áreas. Esta situação atrasa o andamento dos trabalhos e contribui para reforçar a rígida estrutura funcional. Só o treinamento e comprometimento quanto à filosofia da ES e quanto ao papel do gerente pode evitar este modo comum de falha.

16) Problemática do grupo ou equipe (2):

Alguns membros da equipe podem ter a tendência a retornar ao modo de trabalho tradicional, ou seja, individual, especializado e seqüencial. As causas para este modo de falha são a falta de clareza quanto às atribuições e responsabilidades. A solução, segundo Evans, é reeducar e lembrar que os critérios de avaliação são os mesmos para a equipe como um todo.

17) Problemática da expansão do programa:

Em vez de procurar planejar um programa abrangente e minuciosamente planejado, as empresas devem buscar o incremento do ambiente de ES através das lições aprendidas, registradas e incorporadas ao plano. A equipe deve discutir a implantação do programa buscando identificar o que está funcionando, o que não é eficiente e o que pode ser melhorado ou introduzido.

Basicamente é importante que os objetivos e a política da empresa sejam esclarecidos e bem entendidos por todos. Uma boa forma de convencer sobre os benefícios da ES é esclarecer o quanto ela pode contribuir para que os objetivos da empresa sejam atingidos. A falta de políticas e objetivos claros é uma grande barreira para a implantação da ES. Como no desenvolvimento de produtos, os modos de falha devem ser considerados no início, quando a ES está sendo avaliada e planejada (poderia ser dito as fases informacional e

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conceitual a engenharia simultânea para estabelecer um paralelo com o projeto de produtos), quando então as alterações são mais fáceis e não implicam em custos elevados, além de aumentar as chances de sucesso do programa. Para Maddux e Souder, 1993, as barreiras para a implantação da ES podem ser divididas em dois grupos: organizacional e técnica. As barreiras organizacionais são aquelas relacionadas com o gerenciamento, política e cultura da empresa, comportamento humano e resistência a mudanças. As barreiras técnicas são relativas à falta de infra-estrutura básica, como sistemas de comunicação e sistemas CAD/CAM, ou a falta de conhecimento e experiência para a implantação da ES. Sete barreiras organizacionais são relacionadas por Maddux e Souder, algumas das quais coincidem com aquelas já apontadas pelo estudo de Evans:

falta de apoio da alta gerência: qualquer tentativa de implantação da ES sem o apoio e o forte envolvimento da alta gerência está fadado ao fracasso. A conscientização deve ser feita a cada nível organizacional, partindo do mais alto e sucessivamente sendo transmitido para os níveis inferiores;

ambiente organizacional inadequado: devido à política da empresa, atitudes e diretrizes da alta gerência que têm o poder de influenciar quanto à intensidade da cooperação multidisciplinar;

protecionismo: gerentes que tendem a proteger sua área, dificultando a troca de informações e a colaboração multidisciplinar é uma grande barreira para a implantação da ES;

sistema de recompensa inadequado: a premiação por objetivos alcançados deve ser feita com base em metas gerais, evitando a análise de desempenho por departamento, o que diminui a aptidão para a colaboração entre as diversas áreas;

falta de envolvimento com o cliente;

falta de envolvimento com os fornecedores: segundo Giorgio Merli, citado por Maddux e Souder, o número de fornecedores deve ser reduzido ao mínimo e deve haver freqüente troca de informação e cooperação entre o(s) fornecedor(es) selecionado(s) e a empresa.

temor de inibir a criatividade: muitos acreditam que as regras estabelecidas para a implantação da ES e a normatização do processo de projeto coíbe a criatividade. Sobre este fato, Maddux e Souder afirmam que os benefícios obtidos com a ES em muito suplantam qualquer inibição quanto à criatividade que porventura possa ocorrer devido ao uso de técnicas bem definidas e pela aceitação de sugestões de outros membros da equipe. Vista de outra forma, a ES pode até aumentar a criatividade por suscitar discussões entre os membros da equipe, com uma vasta gama de conhecimentos somados.

Quanto às barreiras técnicas, Maddux e Souder consideram que um sistema CAD/CAM é imprescindível para o máximo proveito da ES. As facilidades de comunicação, através da simultaneidade de envio de dados, troca de informações e correções melhoram em muito, sem dúvida, o ambiente integrado de desenvolvimento. Entretanto, um verdadeiro ambiente integrado de desenvolvimento não pode ser comprado com a aquisição de softwares. Só a conscientização e a mudança na cultura das pessoas visando o aumento na cooperação entre as diversas áreas, garantem o sucesso da filosofia. A necessidade de softwares e outras ferramentas deve ser cuidadosamente avaliada em função das necessidades da equipe e das características do processo de projeto. Outra dificuldade encontrada, segundo Maddux e Souder são a falta de integração entre os

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vários software e ferramentas adotados. Como exemplo pode-se citar a integração das chamadas ferramentas da qualidade, como o QFD e os métodos de Taguchi, com o processo de ES. A infra- estrutura informatizada deve complementar as técnicas e os métodos de projeto. Para que as barreiras organizacionais e técnicas sejam eliminadas, Maddux e Souder sugerem cinco ações que devem ser observadas pelo condutor do processo de implantação da ES, conforme enumerado abaixo:

1) prover a transformação cultural através de educação e da conscientização;

2) efetuar as transformações organizacionais, eliminando as barreiras entre os departamentos através de equipes multidisciplinares fortes. O desenvolvimento do produto e do processo deve estar integrado, sendo responsabilidade de um único vice-presidente;

3) formar uma equipe multidisciplinar fortemente integrada e com membros que sejam realmente representantes de suas respectivas áreas, inclusive com poder de decisão. É importante também a participação de clientes e fornecedores na equipe;

4) prover suporte tecnológico através da infra-estrutura informatizada e da adoção de metodologias e ferramentas de projeto;

5) definir responsabilidades e promover a integração.

Grande parte do sucesso da implantação da ES está em reconhecer estas barreiras e observar as recomendações que, segundo os autores, servem para a maioria dos casos. A forma como as recomendações devem ser executadas, entretanto, é bastante particular para cada empresa, considerando as suas características, tipo de produto e mercado onde atuam.

4.5.2 - Etapas para a implantação da engenharia simultânea

A etapa de implantação da ES é decisiva para que a filosofia proposta não caia em descrédito. Algumas falhas e a falta de comprometimento são suficientes para que a tentativa de implantação de um ambiente de ES seja definitivamente abandonada. Durante esta etapa, é ainda maior a importância da liderança da alta gerência, já que a incerteza existente devido à falta de resultados concretos obtidos torna o processo frágil sob o aspecto do comprometimento da organização. A fim de evitar falhas como iniciativas isoladas, falta de iniciativa e falta de foco, Clausing, 1994 sugere que a ES seja implantada em quatro etapas: conscientização, treinamento, projeto piloto, e integração e institucionalização. Para o autor é importante ainda a forma como ocorre o envolvimento das pessoas em cada uma destas etapas. A figura 16 representa essas etapas através do estabelecimento de dois aspectos: o estilo de implantação, top down ou botton up, e o foco, dirigido para o conteúdo da ES ou para a organização da ES. Desta forma são determinados quadrantes de atuação. Para Clausing, a forma de implantação que evita os problemas anteriormente citados começa com a formação de uma equipe multidisciplinar que estaria caracterizada pelo quadrante número 1 na figura 16, ou seja, seria conduzido pela gerência média, ainda que tenha o forte apoio da alta gerência, e teria foco no conteúdo necessário para adoção da ES. Inicialmente a equipe é conscientizada quanto à importância da nova abordagem e é iniciado um trabalho de treinamento. A equipe teria como atribuição aprender novas técnicas e ferramentas, aplicá-las e adaptar os conceitos de gerenciamento da qualidade total à organização através do desenvolvimento de um projeto piloto. Desta forma as três primeiras etapas, conscientização, treinamento e projeto piloto estariam cumpridas.

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TOP DOWN Condução do processo pela alta gerência Transferência de experiência à alta gerência FOCO
TOP DOWN
Condução do
processo pela
alta gerência
Transferência de
experiência à alta
gerência
FOCO NA
ORGANIZAÇÃO
FOCO NO
CONTEÚDO
Envolvimento
de toda organização
Projeto piloto
BOTTOM UP

Figura 16 - Passos para implantação da ES, Clausing, 1994.

O próximo passo, após a sedimentação dos conceitos e a obtenção da confiança quanto aos

resultados obtidos, é migrar para o quadrante número dois, através da transferência de experiência à alta gerência. A equipe auxilia a alta gerência a entender e a desenvolver um plano de implementação dos novos conceitos no âmbito da organização como um todo. A alta gerência move-se então em direção ao quadrante número três com um claro entendimento quanto aos conceitos e às recomendações geradas pela aplicação durante a execução do projeto piloto. O plano de implantação é posto em prática através de uma forte liderança. A constituição de um plano de implantação bem planejado durante a atuação no terceiro quadrante é de fundamental importância. Para Clausing este deve cumprir as seguintes funções:

disseminar a conscientização e o treinamento em toda a organização;

descrever detalhadamente os princípios do gerenciamento da qualidade total de forma adaptada às necessidades e características da organização;

promover o desenvolvimento dentro dos princípios da qualidade total;

prever treinamento operacional e acordos com consultores externos;

criar condições para que a transição entre a antiga abordagem e a nova seja bem sucedida.

Os princípios da ES, devidamente incorporados ao plano de implantação, são então aplicados a todos os programas de desenvolvimento. Por fim, busca-se o envolvimento de todos os funcionários através da adoção e adaptação do plano a cada um dos programas em execução. A ES é desta forma institucionalizada na condição caracterizada pelo quarto quadrante.

4.5.3 - Formação de equipes multidisciplinares

A formação da equipe multidisciplinar é tida para a maioria dos autores como o ponto

crucial para o sucesso da ES. O Psicólogo social Ian Morley em conjunto com Stuart Pugh formulou dez princípios básicos para o sucesso da formação de equipes multidisciplinares (Clausing, 1994):

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1) as equipes devem ser formadas com base em objetivos comuns e respeito por todas as áreas representadas;

2) deve-se garantir a participação de representantes de todas as grandes áreas da organização;

3) deve-se garantir um entendimento comum sobre a ES;

4) a forma como o consenso para a convergência de soluções é obtido deve ser bem entendido por todos;

5) o consenso prematuro e fácil deve ser evitado;

6) definir de forma criteriosa os trabalhos que devem ser feitos individualmente e aqueles que devem ser feitos pela equipe;

7) métodos sistemáticos devem ser adotados;

8) deve-se estimular a comunicação formal e informal;

9) a seleção de pelo menos alguns dos membros da equipe segundo aptidões e especialidades é importante;

10) uma liderança deve ser desenvolvida desde o início.

Segundo Clausing, a observação destes dez princípios em conjunto com o cuidado com relação às barreiras discutidas anteriormente, torna a implantação da ES bastante robusta e aplicável a diferentes abordagens. É importante ainda promover o envolvimento e o treinamento de todos os integrantes, através de uma gestão participativa, e procurar envolver de alguma forma clientes e fornecedores. Outro ponto importante é o estabelecimento do número de integrantes para a equipe. Os autores são unânimes ao recomendar que as equipes de projeto multidisciplinares não devem ser demasiadamente grandes, a fim de evitar problemas como dificuldade de comunicação, dispersão e baixa produtividade. Miller, 1993 observou ainda que equipes com elevado número de integrantes tendem a tornar o ambiente menos favorável à criatividade. Ele sugere ainda que para o caso de um projeto de conceito inovador, o projeto conceitual deve ser iniciado por uma equipe de dois ou três projetistas. À medida que o projeto avança, outros indivíduos são agregados à equipe, até alcançar as etapas de projeto detalhado e fabricação, quando há um decréscimo no número de integrantes. Já no caso de um produto derivado de outro já existente, Miller propõe que pequenos grupos de especialistas executem o projeto preliminar e detalhado. Neste caso as maiores inovações ocorrem no projeto detalhado, já que o conceito é o mesmo daquele produto previamente existente. Para Clausing, 1994, como já mencionado anteriormente, não deve haver alterações bruscas com relação aos participantes da equipe, a fim de que uma continuidade seja mantida. A equipe multidisciplinar deve manter-se aproximadamente de forma constante. Todos aqueles que estiverem diretamente envolvidos com o projeto, devem fazer parte da equipe. Miller, 1993 recomenda ainda que na composição da equipe seja observada a diversidade quanto às características pessoais, quanto à especialidade técnica e quanto às áreas representadas. Clausing sustenta que o representante de cada área na equipe multidisciplinar deve preencher dois pré-requisitos: ter um bom conhecimento da área representada e ter o comprometimento por parte dos integrantes da respectiva área quanto ao acato das decisões por ele tomado ao longo do processo. Desta forma evita-se problemas causados por falta de conhecimento ou informação, ou devido a mudanças causadas por decisões reconsideradas, o que aumenta o tempo para o desenvolvimento.

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4.6 - Considerações finais

Diante dos princípios, modelos e aspectos da implantação da engenharia simultânea destaca- se, a seguir, conforme Clausing, 1994, os principais benefícios dessa filosofia.

o desenvolvimento dos sistemas de produção e das áreas de apoio tem um início cedo;

a análise dos aspectos relacionados ao produto ocorre simultaneamente entre projeto, produção, logística, como um sistema único;

facilidade de obter um bom projeto para manufaturabilidade e apoio logístico;

a produção e as pessoas das áreas de apoio ganham um claro entendimento do projeto e comprometem-se para seu sucesso;

modificações no protótipo são reduzidas porque o projeto torna-se mais maduro desde as fases iniciais.

Esses benefícios implicam diretamente numa melhoria no processo de desenvolvimento do produto, a saber:

foco na qualidade, custo e cronograma de desenvolvimento;

ênfase na satisfação do consumidor;

ênfase nas melhores práticas de desenvolvimento;

equipe multidisciplinar de desenvolvimento;

funcionários envolvidos e participantes do gerenciamento;

relacionamento estratégico com os fornecedores.

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Referências Bibliográficas

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