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DISCIPLINA: Princpios de Administrao

CURSO: Engenharia Civil

Administrao a arte de criar os caminhos que levam a humanidade excelncia de suas realizaes.
(Marcelo Arajo)

MATERIAL DE APOIO
(Este material de apoio ao estudante no substitui e no dispensa a leitura dos livros da bibliografia
bsica do curso)

Professora: Valdilene Machado


UEMG Unidade Divinpolis
2015

CURSO

CARGA HORRIA

N DE AULAS SEMANAIS

Engenharia Civil

36

DISCIPLINA

PERODO

ANO

SEMESTRE

Princpios de Administrao

10

2015

EMENTA
A administrao e as organizaes. O processo administrativo: Planejamento, organizao, direo e controle.
Gesto de pessoas. Licitaes.
OBJETIVOS
Proporcionar amplo conhecimento conceitual e discusso sobre temas relacionados administrao e a
organizao, como tambm estimular o interesse pela pesquisa, a anlise e a avaliao organizacional.
Desenvolver uma viso ampla da cincia da administrao como consequncia da evoluo das organizaes.
CONTEDO PROGRAMTICO
1. A administrao e as organizaes.
1.1 Significado da administrao
1.2 Administrao: Conceito e importncia
1.3 A administrao e o administrador
1.4 Atividades Fins e Meio
1.5 As Habilidades do Administrador
2. O processo administrativo: Planejamento, organizao, direo e controle. Gesto de pessoas
2.1 Planejamento
2.1.1 O planejamento como uma funo administrativa
2.1.2 Tipos de planejamento: Estratgico, Ttico, Operacional
2.2
Organizao
2.2.1 Estrutura organizacional
2.2.2 Amplitude administrativa
2.2.3 Centralizao/descentralizao
2.2.4 Desenho departamental
2.3
Direo
2.3.1 Os estilos de direo
2.3.2 Os sistemas administrativos
2.4
Gesto de Pessoas
2.4.3 A direo e as pessoas
2.4.4 Liderana
2.4.5 Motivao
2.4.6 Administrao de conflitos
2.5
Controle
2.5.2 O processo de controle
2.5.2 Tipos de controle: Estratgicos; Tticos e Operacionais
2.5.3 Controle de estoques
3 Licitaes e contratos.
3.1 Licitaes
3.1.2 A lei das licitaes
3.1.2 Modalidades: Concorrncia, Tomada de preos, Convite, Concurso, Leilo, Prego
3.2.3 Tipos de licitao
3.1.4 Fases da licitao
3.1.5 Preo inexequvel
3.1.6 Recurso
3.2 Contratos Administrativos
PROVAS: 1 bimestre: 08/09/2015

2 bimestre: 20/10/2015

3 bimestre: 01/12/2015

.
MTODOS E RECURSOS DIDTICOS
1. Atividades reconhecidas como plgio (tanto de colegas quanto da internet) sero zeradas, sem direito
reposio e com comunicao coordenao do curso.
2. Nas avaliaes de carter Individual esto vedados o uso de celular e qualquer outra comunicao, troca
de material entre os presentes, consultas a material bibliogrfico, cadernos ou anotaes de qualquer
espcie. O aluno que estiver utilizando algum destes materiais ter sua avaliao zerada e poder sofrer
sanes disciplinares.
3. O uso de Notebooks ou outros aparelhos com acesso internet poder ser realizado apenas com a
autorizao do professor.
4. Trabalhos avaliativos no entregues nas datas determinadas valero 50% dos pontos atribudos aquela
atividade, se entregues at a aula seguinte.
5. Assuntos que no forem pertinentes a disciplina devero ser tratados fora da sala de aula.
6. Cada aluno dever gerenciar suas faltas. De acordo com o regimento da faculdade, s sero abonadas as
faltas previstas em lei.
7. Participe de todas as aulas de forma ativa e produtiva. Pergunte aquilo que no entendeu, a sala de aula
um frum de discusso e aprendizado.
8. Traga sempre s aulas sua apostila, caderno e calculadora.
9. Organize sua agenda de modo a dispor de tempo fora da sala de aula para seus estudos e trabalhos
acadmicos.

AVALIAO
1 bimestre: 30 pontos, sendo 20 pontos de prova individual e 10 pontos de trabalho.
2 bimestre 35 pontos, sendo 20 pontos de prova individual e 15 pontos de trabalho.
3 bimestre 35 pontos, sendo 20 pontos de prova individual e 15 pontos de trabalho.

BIBLIOGRAFIA BSICA:
ANDERSON, David Ray; SWEENEY, Dennis J. ; WILLIAMS, Thomas A. Estatstica aplicada
administrao e economia. So Paulo: Pioneira, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 6ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3. ed. So Paulo:Atlas, 1998.
DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
HEILBRONER, Robert I. Elementos de macroeconomia. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
LEITHOLD, Louis. Matemtica aplicada economia e administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao: uma introduo. 22. ed. ampl. So Paulo:
Pioneira, 2000.

1. ORGANIZAES E ADMINISTRAO
As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da
exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o crescimento
das organizaes faz com que elas se tornem complexas e sem fronteiras.
Antes de iniciarmos o estudo das teorias administrativas faremos uma breve introduo a alguns assuntos
relacionados s organizaes e a administrao sendo que mais adiante trataremos os temas com maior
profundidade.
1.1. A Administrao e a Organizao
Segundo Maximiano, podemos definir que a Organizao uma combinao de esforos individuais que
tem por finalidade realizar propsitos coletivos.
A Administrao o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins
desejados, atravs de uma organizao. um processo de tomar decises sobre objetivos e recursos.
A Fig. 1 apresenta um diagrama mostrando as principais componentes das organizaes. Portanto, uma
organizao um sistema que transforma recursos em objetivos (produtos e servios).

Desta forma, objetivos e recursos so as palavras chaves na definio de administrao e tambm de


organizao. Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto de
objetivos). Alm de objetivos e recursos, as organizaes tem dois outros componentes importantes: processos
de transformao e diviso do trabalho.
Por meio dos processos, a organizao transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo
um conjunto ou sequencia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza os recursos, como
trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios.
A diviso do trabalho o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da
especializao. Quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e servios que ningum
conseguiria fazer sozinho.
1.2. Organizao Caractersticas da Organizao
A Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade definida e predeterminada, ou
seja, sua misso. As pessoas que compem a organizao so seus scios, dirigentes, funcionrios e voluntrios,
com objetivos e responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da misso da entidade.
Em razo de que o homem, isoladamente, no tem condies de satisfazer todas as suas necessidades
(necessidade a falta ou privao de alguma coisa de desejo do homem). Assim, por meio da organizao,
possvel perseguir e alcanar objetivos, que seriam intangveis para uma pessoa.
Toda organizao quando criada fundamentada com base em um propsito e primeiramente
precisamos identificar se essa organizao de produtos (fabricao de carros, mveis, etc.) ou servios
(assistncia tcnica, salo de beleza, etc.).
As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos, permanentes ou
temporrias. Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por qualquer nvel de governo,
federal, estadual ou municipal. Organizao privada a mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias
da organizao. Tambm existe a organizao mista, onde esforos pblicos so combinados com privados.

Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir das atividades por ela
desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios. Organizao sem fins lucrativos no tem objetivo de lucro, mas
outras finalidades, como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer), congregar
pessoas. A ausncia da finalidade de lucro no impede que a organizao venda mercadorias ou preste servios
remunerados, mas o lucro dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus
proprietrios.
Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em princpio para sempre, sem
que isso impea seu desaparecimento. Organizao temporria a constituda com uma finalidade especfica,
para desaparecer to logo essa atividade tenha sido concluda.
A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um consrcio de empresas
de engenharia constitudo para construir uma estrada uma organizao privada, temporria, com finalidade
lucrativa. Um hospital municipal e uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins
lucrativos, o primeiro pblico e a segunda privada.
1.3. Funes Organizacionais
As funes organizacionais so as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a
organizao consiga realizar seus objetivos. Segundo Maximiano, as funes mais importantes de qualquer
organizao so analisadas sucintamente a seguir: produo (ou operaes), marketing, pesquisa e
desenvolvimento, finanas e recursos humanos. A coordenao de todas essas funes especializadas o papel
da administrao geral.

A seguir so apresentadas definies resumidas para cada uma dessas funes:


Produo
O objetivo bsico da funo de produo fornecer os produtos ou servios da organizao. Produo
uma palavra genrica, que indica todos os tipos de operaes de fornecimento de produtos ou servios. H trs
tipos principais de processos produtivos:
Produo em massa - fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos, que
podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automveis, refeies rpidas em cadeias
de lanchonetes, etc.;
Produo por processo contnuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um nico produto
ou servio, como gasolina, corantes, transmisso de programas de televiso, energia eltrica, etc.;
Produo unitria e em pequenos lotes fornecimento de produtos e servios sob encomenda,
simples ou complexos. Por exemplo, montagem de avies, navios de grande porte e de plantas
petroqumicas, organizao de realizao de Jogos Olmpicos e corridas de Frmula 1, eleies
presidenciais, cortes de cabelo, etc.
Marketing
O objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter a ligao entre a organizao e seus
clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. A funo de Marketing muito ampla e abrange as atividades
de:
Pesquisa: identificao de interesses e necessidades e tendncias do mercado;

Desenvolvimento de produtos: criao de produtos e servios, inclusive seus nomes, marcas e


preos, e fornecimento de informaes para o desenvolvimento de produtos em laboratrios e
oficinas;
Distribuio: desenvolvimento de canais de distribuio e gesto dos pontos de venda;
Preo: determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado;
Promoo: comunicao com o pblico-alvo, pro meio de atividades como propaganda e
publicidade;
Vendas: criao de transaes com o pblico alvo. (Em algumas organizaes, vendas uma
funo separada de marketing).

Pesquisa e Desenvolvimento
O objetivo bsico da funo de Pesquisa e desenvolvimento transformar as informaes de marketing,
as ideias originais e os avanos da cincia em produtos e servios.
Finanas
O objetivo bsico da funo de Finanas a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros. A
funo financeira abrange as decises de:

Investimento: avaliao e escolha de alternativas de aplicao de recursos;


Financiamento: identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos;
Controle: acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao;
Destinao dos resultados: seleo de alternativas para aplicao dos resultados financeiros da
organizao.

Recursos Humanos
A funo de Recursos Humanos, ou de gesto de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter
as pessoas de que a organizao necessita. A funo de recursos humanos tem como componentes outras
funes tais como a de planejamento de mo de obra, recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, administrao de pessoal, Avaliao de desempenho, Remunerao ou compensao,
funes ps-emprego como, por exemplo, recolocao profissional, dentre outras.
1.4. Eficincia e eficcia
As organizaes realizam as funes apresentadas acima, adquirindo e utilizando recursos, para
desenvolver e fornecer produtos e servios, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas
que as criam.
Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes
que so os conceitos de eficincia e eficcia. Quando as organizaes resolvem problemas e so eficientes no uso
de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usurios, funcionrios, acionistas, a sociedade de forma geral.
EFICCIA: comparao entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. a palavra
usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos,
mais a organizao eficaz.

EFICINCIA: relao entre os resultados que se conseguiu alcanar e os recursos que foram empregados.
a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos.
Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao.

1.5. Habilidades do Administrador


Segundo Katz, existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso: habilidade tcnica, habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade o processo de visualizar,
compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados

otimizados pela atuao de todos os recursos disponveis. A seguir apresentado a definio das trs habilidades
e na Fig. 3 apresentado os nveis organizacionais e a trs habilidades do administrador segundo Katz.

habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos


necessrios para realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional;
habilidade humana: consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz;
habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa
habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de
ao.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posio de alta direo.
A TGA (Teoria Geral da Administrao) se prope a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a
desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor
solues.
Contudo essas trs habilidades tcnicas, humanas e conceituais requerem certas competncias
pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias qualidades de quem capaz de analisar
uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido
profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.

Conhecimento significa todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias,


aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento
muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada
vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renova-lo continuamente. Isso
significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo
reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado;
Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a
teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos
problemas e na conduo do negcio. a perspectiva que d autonomia e independncia ao
administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas
atividades;
Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de
motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinao de
inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo
com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas.

1.5.1. Papel do administrador


Mintzberg identifica dez papis especficos do administrador divididos em trs categorias: interpessoal,
informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do

comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as
funes de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Figura: 10 papeis do Administrador


Fonte: Chiavenato (2003)
1.6. Os Princpios da Administrao
Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm da
interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes
e para a sociedade.
Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos, decises e recursos,
estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e
utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados
de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de
Administrao.
Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies para a anlise
dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os princpios fundamentais de
administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias, com o decorrer do tempo.
A palavra administrao tem sua origem no latim ad: (direo, tendncia para) e minister (subordinao
ou obedincia), isto , aquele que realiza uma funo sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um
servio a outro e significa subordinao e servio.
Dessa origem decorre que a palavra administrao significa funo que se desenvolve sob o comando de
outro, ou um servio que se presta a outro.
Esse conceito de administrao foi desenvolvido para aplicao em empresas, mas ele pode ser estendido
a qualquer outra situao onde ocorra trabalho, seja no mbito empresarial, em atividades autnomas, em
rgos pblicos ou at em atividades domsticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve
ser entendido trabalho.
A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao
empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em
todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organizao,
controle e direo so as quatro principais funes administrativas.

Por englobar atividades dinmicas, a administrao um processo, inerente a qualquer situao em que
haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funes administrativas, que
transcorrem em ordem aproximadamente sequencial, constituem o chamado Processo Administrativo.
Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos:
planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo. Como veremos a seguir, estes princpios eram
considerados em relao tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os
princpios previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das teorias trouxe, naturalmente,
uma evoluo na conceituao dos princpios de administrao. Assim sendo, hoje, quatro princpios so
considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao, conforme mostrado de modo
esquemtico pela Fig. 4.

Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez
mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a
gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao.
Deve-se destacar, tambm, que estes princpios, com elevada probabilidade, tero importncia cada vez
mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a
gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao.
1.6.1. Planejamento
Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o
que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e
dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e
futura.
A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o
nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento,
segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas:
a) um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma sistemtica dentro da empresa
e no se esgota na simples montagem de um plano de ao;
b) sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a previso, embora no se
confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o
planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las;
c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decises, pois ao estabelecer esquemas para o
futuro funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso;
d) visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado curso de ao, em funo
de suas
e) consequncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao
escolhido pode ter uma durao varivel - desde curto longo prazo - e pode ter uma amplitude
igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de
trabalho;

f)

sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade como uma totalidade. O
planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como
as relaes e compromissos internos e externos;
g) interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e
prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos,
alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no
ambiente interno quanto externo da empresa;
h) uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Dever
refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o
rgo dela poder contar no futuro para suas operaes;
i) uma tcnica cclica. A medida que executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo
executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos,
com informaes e perspectivas mais seguras e corretas;
j) funo administrativa que interage dinamicamente com as demais. Est intimamente
relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao,
influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa;
k) uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de varias atividades no sentido da
realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz;
l) uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se
introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma
previamente definida e escolhida e devidamente programada.
O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:

O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa,


envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa
como uma totalidade.
O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos
genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa.
O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso.
detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao.
O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando
otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao
planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico.
1.6.2. Organizao
Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa
rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso
de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por
diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pr em prtica o
planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos.
Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e
da direo.
H uma estreita inter-relao entre todas estas funes.
A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades
de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura.
Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos
diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa.
1.6.3. Direo

Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao.
Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organizao estabelece a
estrutura, os meios para a execuo, a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas,
tendo em vista o alcance dos objetivos.
A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia
e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas.
A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento
e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos
existentes nas empresas.
A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a
funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao
das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos.
A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao
planejamento, organizao e ao controle. Como a funo Direo diz respeito ao processo de interao entre
pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao.
Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de
comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo
pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional.
1.6.4. Controle
O termo controle tem muitos significados e, no raro, se associa a atitudes coercitivas, principalmente
quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planejamento,
a organizao e a direo.
Os autores Koontz e ODonnel (1998) especificam que controle a funo administrativa que consiste em
medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos
delineados para alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente
ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer.
O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a organizao. Os
controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa onde ocorrem. Assim, h o controle
estratgico, o controle ttico e o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparao dos dados com um padro;
c) ao corretiva.
Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que sempre devem
considerar as peculiaridades de cada empresa.
1.6.5. Coordenao Funo do Administrador?
Para responder esta pergunta, preciso antes reafirmar que funo uma aglutinao de atividades e
que ela tem a tendncia de se unir, ocasionando assim uma dificuldade de identificao dos limites de uma
funo administrativa. A coordenao est presente ao desempenho de todas as funes administrativas. Ela no
faz parte das caractersticas de cada funo, mas representa o exerccio das funes. A coordenao pode ser
definida como a harmonizao dos vrios esforos necessrios para atingir os objetivos almejados. A necessidade
de sincronia entre as funes importante para que cada elemento na empresa compreenda melhor a forma de
se atingir os objetivos propostos.
A coordenao s surtir efeito quando todos os elementos conhecerem o objetivo dominante da
empresa. Cada um ento, poder trabalhar em prol desse objetivo dosando e aplicando os esforos no momento
melhor ou no momento exato que for preciso. Assim, a ao individual ser frutfera e permitir que os planos se
transformem em resultados de forma mais natural e eficiente.
Fonte: Disponvel em: http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf

Habilidades Gerenciais - Caractersticas


Liderana: Capacidade de orientar, motivar, influenciar e inspirar confiana sua equipe de
subordinados para a realizao das atividades pertinentes ao projeto de transferncia.
Comunicao: Capacidade de comunicar com clareza equipe os benefcios do projeto de
transferncia para alcanar os objetivos da empresa e clareza na transmisso de instrues e nas solicitaes
para a equipe realizar o projeto.
Negociao: Capacidade de negociar com as vrias entidades que participam do projeto de
transferncia (fornecedor da tecnologia, equipe e o restante da organizao).
Tcnica: Capacidade de entender as tendncias tecnolgicas e o ambiente de negcios da
empresa e ter credibilidade tcnica com os cientistas e engenheiros da empresa.
Empreendedor: Capacidade de gerar um ambiente de desafio, de encorajar a experimentao e a
inovao, de estimular a equipe a usar novas tcnicas para solucionar problemas e de adaptar a equipe s
mudanas exigidas com o projeto de transferncia.
Coordenao: Capacidade de formar e gerenciar a equipe de trabalho (resolver os conflitos da
equipe no mbito do projeto, mobilizar os esforos da equipe), alocar os recursos necessrios s vrias etapas
do projeto e delegar tarefas e parte das decises sobre os aspectos tcnicos do projeto.
Instrutor (coach): Capacidade de fomentar o aprendizado ocorrido com o projeto de
transferncia.

Estudo de Caso
Afinal, quem manda aqui?
Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande
movimento, de um bairro comercial da Capital. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu
filiais da loja e comprou uma pequena malharia, para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia
tornou-se um negcio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de
lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de dez anos depois de comear, Ricardo abandonou
o comrcio para se dedicar integralmente indstria.
A administrao dos negcios tomava todo seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os
no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Srgio e Alberto, porm, foram educados, desde
pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos
formaram-se em Administrao, e Ricardo providenciou para que fizessem estgios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande confeco de uniformes
esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele
compravam para vender com sua prpria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes.
Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s
atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-se nas decises de produo e escolha de produtos, alm
dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava, porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalizao. Quando chegaram
as grandes empresas multinacionais de material esportivo, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com
grande poder de compra e fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes
esportivas, e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado
segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a
empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo da
tecnologia e os novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovaes
obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No
final da dcada de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise
econmica e a alta do dlar contriburam para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno, embora
tivesse facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de
Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada
menos, que o pai abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se
prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo
est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais
velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou
a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter

grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai.
Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matriasprimas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento
de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele. H pouco
tempo, eles tiveram uma sria discusso por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administrao.
Ele anda se perguntando frequentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles
alegam que estudaram Administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa.
Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no
quero abandonar a empresa totalmente. E que histria essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber,
sem nunca ter se envolvido nos negcios?
Questes
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9)

Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?


Quem deve "mandar" na empresa?
Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a empresa?
Voc acha que um consultor necessrio? Que papel teria um consultor? Como voc convenceria Ricardo
da necessidade de um consultor?
Quais as consequncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
Quais as consequncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?
Quais as consequncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
Voc conhece casos semelhantes a este?
Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?