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Universidade de Brasília - UnB

Faculdade de Economia, Administração,


Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação - FACE
Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA
Curso de Mestrado em Administração - CMA

PAULO RICARDO GODOY DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL DIRETA:
ASPECTOS DETERMINANTES DE SUA EFETIVIDADE

Brasília – DF
Junho de 2005
PAULO RICARDO GODOY DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL DIRETA:
ASPECTOS DETERMINANTES DE SUA EFETIVIDADE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação


em Administração da Universidade de Brasília para
obtenção do grau de Mestre em Administração.

Orientadora
Profª. Dra. Catarina Cecília Odelius

Brasília
junho/2005

PAULO RICARDO GODOY DOS SANTOS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO CONTEXTO DA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL DIRETA:
ASPECTOS DETERMINANTES DE SUA EFETIVIDADE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação


em Administração da Universidade de Brasília para
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Aprovada por:

Profa. Dra. Catarina Cecília Odelius


Orientadora
Programa de Pós-Graduação em Administração
Universidade de Brasília

Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad


Programa de Pós-Graduação em Psicologia
Departamento de Psicologia Social e do Trabalho – Universidade de Brasília

Profa. Zélia Miranda Kilimnik


Universidade FUMEC – FEA – BH
Minas Gerais

Brasília, 22 de junho de 2005.


A meus pais, Paulo e Beth
pelo amor eterno, incondicional e incomensurável que preencheu minha vida e por
me conduzirem pela vida com valores éticos e morais.
A Lalinha, minha querida e dedicada esposa,
pelo carinho, apoio, compreensão e companhia ao longo desta fase de crescimento
pessoal e profissional.
A minhas filhas, Natália e Helena,
por todo amor que sempre me dedicaram e pela compreensão nos momentos de
ausência nesta caminhada.
AGRADECIMENTOS

A Deus, por todas bênçãos derramadas sobre mim nesta trajetória e em toda minha
vida.

À minha família e aos amigos, que acompanharam e incentivaram minha


participação nesta jornada acadêmica.

Às queridas mulheres de minha vida, Lalinha, Natália e Helena, que compartilharam


os momentos de angústias, de conquistas e de grande empenho durante os dois anos de
construção deste trabalho e sempre se mostraram compreensivas e confiantes no crescimento
humano e profissional que este esforço promoveria.

À Professora Dra. Catarina Cecília Odelius, pela dedicação com que acompanhou
este trabalho. Pelas constantes correções e direcionamentos sugeridos em meu estudo. Pelo
encorajamento e incentivo prestados em momentos de angústia e ansiedade vividos durante a
realização desta dissertação. Agradeço, de forma especial, a paciência dispensada durante os
meus constantes atrasos na entrega das etapas de desenvolvimento do projeto.

Aos Professores Dres. Janann Joslin Medeiros e Tomás de Aquino Guimarães, pelo
acompanhamento e incentivo durante o desenvolvimento do trabalho.

Às Professoras Dras. Gardênia Abbad e Zélia Miranda Kilimnik, por terem


prontamente aceito o convite de participar da banca examinadora desta dissertação.

Aos Professores dos Programas de Pós-Graduação em Administração e em


Psicologia da Universidade de Brasília, pelos conhecimentos e comentários transmitidos
durante o curso, bem como pelo incentivo e encorajamento ao desenvolvimento desta
pesquisa.

Aos funcionários do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade


de Brasília, Sonária Lúcia Matos de Souza e João Alberto Alves Sá Costa um agradecimento
especial, pela atenção, presteza e carinho com que sempre fui tratado.

Aos amigos Paulo César, Josemberg, Thaís Zerbini, Wanda, André e colegas
mestrandos da turma de 2003, pela amizade, incentivo, colaboração e críticas construtivas
durante esta jornada acadêmica de dois anos.

Aos servidores da Universidade de Brasília que me auxiliaram, em suas respectivas


competências, a conduzir com tranqüilidade minhas atividades de pesquisa durante o período
de realização do curso.

Aos servidores das Organizações pesquisadas pela atenção e tempo disponibilizados


para a coleta de dados desta pesquisa em um contexto institucional onde tal recurso parece
estar sempre escasso, bem como pelo atendimento sempre atencioso dispensado durante o
desenvolvimento do trabalho.

À Secretaria do Tesouro Nacional por me permitir o desenvolvimento deste


Mestrado, que espero retribuir, com trabalho e dedicação, o investimento em depositado.

Aos autores citados no trabalho, pelo esforço e dedicação na criação e


desenvolvimento do conhecimento utilizado na área da administração dos empreendimentos
empresariais.

Por fim, a todos que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização desta
dissertação de mestrado.
RESUMO

O objetivo da presente pesquisa foi identificar, de forma preliminar, aspectos associados aos
níveis organizacional, gerencial e individual de duas organizações da Administração Pública
Federal direta (APFd) brasileira que, na percepção de avaliadores e avaliados, influenciam a
efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho. A aplicação do instrumento de
pesquisa, monitorada pelo pesquisador, resultou em 523 questionários respondidos. O
questionário usado na coleta de dados foi desenvolvido a partir da revisão de literatura e da
identificação de aspectos que influenciam a efetividade dos sistemas de avaliação de
desempenho, de acordo com a opinião de 15 profissionais que interagem no dia-a-dia com os
sistemas, obtida a partir de entrevistas semi-estruturadas. O questionário foi submetido a
avaliações semântica e de conteúdo junto a oito especialistas, além da realização de pré-teste
junto à população a ser pesquisada. Os resultados indicaram, por meio de Análise Fatorial, a
existência de quatro componentes principais denominados de Requisitos e Resultados de
uma Avaliação de Desempenho Efetiva (RRADE), Preparo, Ação e Prioridades
Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho
(IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura na Avaliação de Desempenho
(IRCAD). A análise da diferença entre médias (teste-t e ANOVA) indica o preparo gerencial
como um ponto crucial para a condução da Avaliação de Desempenho (AD). Quanto ao
impacto que a AD exerce sobre o indivíduo e seu comportamento no trabalho (IICT) pode-se
depreender que servidores de nível superior se queixam mais do que os de nível médio, da
mesma forma que aqueles com menos de 10 anos no cargo mostram menos IICT do que os
mais antigos no cargo. Sobre a influência do relacionamento entre avaliadores e avaliados e
da cultura sobre a AD (IRCAD) merecem destaque as constatações de que servidores que
ocupam cargos de nível médio são mais suscetíveis que os de nível superior e servidores que
não possuem nível superior completo (escolaridade) se ressentem mais do que os detentores
de diploma de pós-graduação, seja stricto ou lato sensu. Quanto aos requisitos e resultados de
uma AD efetiva (RRADE), fator mais próximo da questão central da pesquisa, a efetividade
da AD, servidores ocupantes de cargo de nível médio e aqueles que não possuem graduação
pontuam mais positivamente nesse componente quando comparados, respectivamente, aos
ocupantes de cargo de nível superior e escolaridade acima de graduação, inclusive. Fechando
a exposição dos resultados de pesquisa, a equação gerada pela regressão múltipla linear, além
de explicar 16,7% da relação entre as variáveis que entraram na análise da variável RRADE,
demonstra que entrevistados de nível superior e aqueles que avaliam mais positivamente as
questões do preparo gerencial do impacto da AD sobre o indivíduo e seu comportamento no
trabalho, tendem a opinar mais negativamente em relação aos requisitos e resultados de uma
AD efetiva. Por outro lado, há uma tendência de que profissionais que avaliam a questão do
relacionamento e da cultura mais positivamente e os que têm mais idade percebam a variável
RRADE de forma mais favorável.

Palavras chaves: avaliação de desempenho individual, gestão de desempenho, Administração


Pública
ABSTRACT

The purpose of the present research was to identify in a preliminary way aspects related to the
organizational, managerial and individual levels of two organizations of the Brazilian Federal
Direct Public Administration (FDPA) that, in the perception of the raters and ratees, induce
the effectiveness of the performance appraisal systems. The application of the research
instrument, monitored by the researcher, resulted in 523 responded questionnaires. The survey
used to gather data was developed from a literature revision and from the identification of
aspects that induce the effectiveness of the Performance Appraisal Systems, according to the
opinion of fifteen professionals that are daily related to these systems, acquired from semi-
structured interviews. The questions were semantic evaluated and content evaluated by eight
specialists (masters and doctors). Also the application of a pre-test was rendered with the staff
to be researched. The results indicated, through the factorial analysis, the existence of four
principal components with the following denominations: Requirements and Results of an
Effective Performance Appraisal (RREPA), Managerial Preparation, Action and
Priorities (MPAP), Impact on the Individual and his Work Behavior (IIWB), and the
Rater-Ratee Relationship and Organizational Culture Influence in the Performance
Appraisal (R3OCIPA). Through the difference among the means analysis (t-test or ANOVA)
it is possible to extract evidences that the managerial preparation is a crucial factor to the
conduction of the Performance Appraisal (PA). As to the impact that the PA causes on the
individual and his work behavior (IIWB) it is possible to conclude that the professionals with
a college degree complain more than those with a high school degree, on the same way that
those with less than 10 years on the same post show less IIWB than those with more than 10
years. On the Rater-Ratee Relationship and Organizational Culture Influence in the
Performance Appraisal (R3OCIPA), the verification that the high school graduated servants
sense more than the college-graduated servants should be highlighted, as well as the college
graduated servants resent more than postgraduates. As to the Requirements and Results of an
Effective Performance Appraisal (RREPA), the closest factor to the main point of the
research, the effectiveness of the performance appraisal, servants occupying low scholarity
posts and those with only a high school diploma score more positively compared,
respectively, to the servants on a college degree post and also to servants that are college
graduated. To close the exposition of the research results, the equation generated by the
multiple linear regression, beyond explaining 16,7% of the relation between variables that
were part of the analysis of the RREPA, shows that the college graduated ratees and those that
evaluate more positively the questions of the managerial preparation and the impact of the PA
on the individual and his work behavior, tend to be more critical in relation to the
requirements and results of an effective PA. In the other hand, there is a tendency that
professionals that evaluate the question of the relationship and culture more positively and
that the older servants realize the variable RREPA on a more favorable way.

Key words: performance appraisal, performance management, Public Administration


SUMÁRIO

ABSTRACT ........................................................................................................................ ix

SUMÁRIO........................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS (gráficos, diagramas e quadros) .................................................. xiv

TABELAS .......................................................................................................................... xv

1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 1

1.1. Contextualização .................................................................................................. 1

1.2. Conceitos e considerações preliminares .............................................................. 2

1.3. Pergunta da Pesquisa ........................................................................................... 4

1.4. Relevância da pesquisa ........................................................................................ 6

1.5. Objetivos do estudo ............................................................................................ 10

1.5.1 Objetivo geral................................................................................................. 10

1.5.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 10

1.6. Estrutura da Dissertação ................................................................................... 11

2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 12

2.1. Perspectiva histórica .......................................................................................... 12

2.2. Desempenho, Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho ................. 15

2.3. A Questão Gerencial na APFd brasileira e a AD.............................................. 21

2.4. Avaliação de Desempenho e Percepção de Justiça............................................ 22

2.5. Avaliação e Gestão de Desempenho na APFd brasileira .................................. 24

2.6. Algumas pesquisas de AD no Brasil .................................................................. 28

2.7. O contexto da APFd brasileira e a AD .............................................................. 32

3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 35

3.1. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa................................................... 35


3.1.1 Entrevistas...................................................................................................... 35

3.1.2. Questionário.................................................................................................. 39

3.1.2.1. Elaboração do Questionário.................................................................... 39

3.1.2.2. Validação do Questionário ...................................................................... 41

3.1.2.3. Aplicação do Questionário ...................................................................... 42

3.2. Ambiente de Pesquisa ........................................................................................ 44

3.2.1. As organizações pesquisadas ........................................................................ 44

3.2.2 Características funcionais dos profissionais pesquisados............................. 44

3.2.3 Características do sistema de AD das organizações pesquisadas................. 47

4. RESULTADOS ..................................................................................................... 52

4.1. Entrevistas.......................................................................................................... 52

4.2. Questionários...................................................................................................... 60

4.2.1 Os pesquisados – dados demográficos........................................................... 60

4.2.3. Análise Fatorial............................................................................................. 63

4.2.4. Diferença entre médias ................................................................................. 70

4.2.5. Outras análises .............................................................................................. 72

4.2.6. Regressão Múltipla ....................................................................................... 76

5. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO ...................................................... 78

6. RECOMENDAÇÕES .................................................................................................... 81

6.1. Recomendações para estudos futuros................................................................ 81

6.2. Recomendações para a APFd e as organizações pesquisadas .......................... 82

7. CONCLUSÕES .............................................................................................................. 84

8. REFERÊNCIAS............................................................................................................. 89

9. ANEXOS ........................................................................................................................ 96

ANEXO I - Roteiro de entrevista ............................................................................. 97


ANEXO II – Entrevista desenvolvida na disciplina Metodologia I (2003) ............. 98

ANEXO III – Versão preliminar do Questionário (60 itens) .................................. 99

ANEXO IV – Versão definitiva do Questionário................................................... 102

ANEXO V - Tabela de Freqüências dos dados demográficos ............................... 106

ANEXO VI – Total da Variância Explicada.......................................................... 111

ANEXO VII – Distribuição de freqüências por opção dos pesquisados ............... 112

ANEXO VIII – Comparação de médias test-t ....................................................... 125

ANEXO IX – Coeficientes e Modelos da Regressão Múltipla............................... 127

Anexo X – Resultados das ANOVAs para os fatores RRADE, PAPG, IICT e


IRCAD – comparações múltiplas (diferenças entre médias).......................................... 130
LISTA DE FIGURAS (gráficos, diagramas e quadros)

Gráfico 1 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 1º momento........................................ 49


Gráfico 2 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 2º momento ....................................... 50
Gráfico 3 - Distribuição das idades dos profissionais pesquisados ........................................ 60
Gráfico 4 - Gráfico de Sedimentação (Scree Plot) ................................................................ 65
Gráfico 5 – Distribuição de freqüência de acordo com a concordância sobre o item 40 –
avaliação das chefias e credibilidade ............................................................................ 73

Diagrama 1 – Justiça Procedimental, Interacional e Distributiva .......................................... 24

Quadro 1 - Afirmações expostas aos pesquisados e suas idéias centrais................................ 59


TABELAS

Tabela 1 – Distribuição dos profissionais de acordo com o órgão, o nível do cargo e o vínculo
com o cargo efetivo (ou relação de pertinência ao quadro efetivo das carreiras)............ 45
Tabela 2 – Distribuição de cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) – por
unidade de pesquisa e de acordo com nível do cargo e espécie de vínculo com as
carreiras pesquisadas .................................................................................................... 46
Tabela 3 – Distribuição dos cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) ............... 47
Tabela 4 – Escolaridade (categorias principais).................................................................... 60
Tabela 5 – Nível do cargo .................................................................................................... 61
Tabela 6 – Quantitativo de servidores por órgão e escolaridade............................................ 61
Tabela 7 – Participação percentual dos servidores civis........................................................ 61
Tabela 8 – Distribuição dos profissionais por órgão de lotação............................................. 62
Tabela 9 – Tabela de medida de adequação da amostra e teste de esfericidade ..................... 64
Tabela 10 – Total da variância explicada.............................................................................. 65
Tabela 11 – Tabela de variância explicada – quatro componentes ........................................ 66
Tabela 12 – Cargas Fatoriais para 4 componentes ................................................................ 66
Tabela 13 – Comparação entre médias PAPG e dados funcionais e demográficos ................ 70
Tabela 14 - Comparação entre médias IICT e dados funcionais e demográficos ................... 70
Tabela 15 - Comparação entre médias IRCAD e dados funcionais e demográficos............... 71
Tabela 16 – Correlação entre os fatores RRADE, PAPG, IICT e IRCAD ............................. 72
Tabela 17 - Correlações entre item 40 e ocupação de cargo DAS ......................................... 74
Tabela 18 Correlação entre os itens 21 (redução de conflitos) e 41(benevolência) ................ 75
Tabela 19 – Correlação entre estresse, desgaste de relacionamento e a variável sexo............ 75
1
1. INTRODUÇÃO

1.1. Contextualização

Este estudo tem por finalidade identificar variáveis que influenciam direta ou
indiretamente as práticas de avaliação de desempenho individual utilizadas na Administração
Pública Federal direta (APFd). Além de contribuir para o desenvolvimento do conhecimento
na área, acredita-se que os resultados poderão servir aos órgãos da APFd como subsídio para
revisão e aprimoramento de seus sistemas atuais, concedendo-lhes maior efetividade.

Nos últimos anos, vários países têm submetido seus sistemas de serviço público a
mudanças e reformas que exigem aperfeiçoamento das práticas de gestão (KUDRYCKA,
2001). Entre os pontos de mudança destacados por Kudrycka, encontra-se uma caracterização
de como deve ser o perfil do “novo” servidor público, do qual se espera competitividade,
efetividade, eficiência e habilidades comparáveis aos empregados do setor privado.

Nesses processos de modernização da administração pública, uma ferramenta


prescrita para buscar melhores índices de produtividade é a gestão do desempenho, nos vários
níveis da organização – institucional, de equipes e individual (OCDE, 2002). A aplicação de
métodos de avaliação vinculados ao pagamento está inserida num conjunto de práticas de
gestão que buscam promover no serviço público uma mudança estrutural que o torne mais
efetivo e mais accountable1 (OCDE, 1999; OCDE, 2002; BRASIL, 2002; Longenecker e
Nykodym, 1996, Beecher, 2003).

Na Administração Pública Federal direta (APFd) brasileira, desde 1995, seguindo


diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (PDRAE),
alguns grupos de carreiras têm recebido atenção diferenciada no que tange à política de
remuneração, a saber:

A adequação dos recursos humanos constitui-se, dessa forma, em tarefa


prioritária nesse contexto de mudança, exigindo uma política que oriente
desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de pessoal, um
sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de
incentivos, e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do
aparelho do Estado modernizado.

........................

1
Accountable: segundo Elida Graziane Pinto (2001, p.33-34) esse predicado deriva do termo accountability,
consagrado pela literatura política anglo-americana e que não é usualmente traduzido para outras línguas. De
qualquer forma, pode-se dizer, segundo O’Donnell (1998) e Cunill (2000), que a idéia por detrás da noção de
accountability é a de transparência, a de prestação de contas, sendo ela um atributo dos governos (e
governantes). Neste estudo, será também aceito no sentido de responsabilização dos agentes públicos.
2
Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de
Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no núcleo
estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizadas na
administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do núcleo
estratégico.(BRASIL, 1995 p.77).

Entre as práticas referentes ao texto transcrito insere-se o uso de gratificações


variáveis segundo o desempenho apresentado pelos órgãos pertencentes ao Núcleo
Estratégico do Estado e pelos servidores que o integram. Nas palavras utilizadas pelo governo
que implantou tais gratificações temos:

No que diz respeito à política remuneratória identifica-se que os servidores


de nível superior exercendo atividades nas áreas relacionadas ao novo papel
do Estado ganham menos que seus pares no setor privado, ao contrário do
que ocorre com os que se encontram nas atividades de apoio. Um dos
objetivos da nova política de recursos humanos consiste na reversão deste
quadro, danoso para uma gestão mais efetiva e eficaz da coisa pública.

A política de recursos humanos da Administração Pública Federal, visando


dotar o Estado de um quadro de pessoal capacitado para desempenhar suas
novas funções, inclui os seguintes elementos básicos: a política de
concursos, a revisão da política remuneratória das carreiras de Estado, a
reorganização das carreiras e cargos, a consolidação da avaliação de
desempenho como principal mecanismo para a concessão de incentivos,
assim como para o diagnóstico das necessidades, e a política de capacitação.
(BRASIL, 1997, p. 13).

1.2. Conceitos e considerações preliminares

Muito tem sido estudado a respeito das escalas segundo as quais o desempenho é
avaliado (TZINER et al., 2000; JACOBS et al., 1980), dos erros e fontes de viés mais comuns
atribuídos aos avaliadores (KEEPING; LEVY, 2000; BERGAMINI, 1992:LONGENECKER
et al., 1987; THORNDIKE, 1920), da discriminação no processo de avaliação (HENNESSEY
Jr. e BERNARDIN, 2003; GEDDES; KONRAD, 2002; CHUNG, 2001), das variáveis
preditoras de desconforto causado pela avaliação de desempenho (AD) (SMITH et al., 2000) e
de como conceituar desempenho, sua avaliação e sua gestão (DeNISI, 1997). Nesses estudos,
uma preocupação comum é a melhoria dos processos de AD. Por outro lado, existem obras
que defendem o fim do uso dos sistemas de AD (KOHN, 1998; DEMING, 1990) ou uma
alteração radical das assunções até então preconizadas (COENS; JENKINS, 2000; WAITE;
STITES-DOE, 2000; CARDY; CARSON, 1996).

Em face da extensa literatura a respeito do assunto e a adoção nem sempre similar


aos termos Avaliação de Desempenho (AD) e Gestão de Desempenho (GD), este estudo
3
adotará, como forma de diferenciar tais conceitos, a perspectiva adotada por DeNisi (2000)
segundo o qual AD se refere ao sistema pelo qual é atribuído um escore para indicar o nível
de desempenho de determinada pessoa ou grupo, enquanto que GD compreende o conjunto de
atividades por meio do qual uma organização busca elevar o nível de desempenho de um
indivíduo, grupo e, em última análise, da própria organização.

No campo prático, simpósios e encontros internacionais têm debatido experiências e


aprendizados a respeito de governança e desempenho do setor público (CLAD/Caracas 2001;
ICAS/Atenas, 2001; OCDE/Berlin, 2002; CAFRAD/ACBF/Gâmbia, 2003), dos quais se pode
concluir pela necessidade e importância da gestão de desempenho (GD) como ferramenta
gerencial para aumento de efetividade dos serviços e para dar mais visibilidade à sua
responsabilização (accountability).

No Brasil, existem várias obras a respeito de AD e GD na administração pública


indireta (empresas públicas, fundações, agências e organizações sociais) (BREI 2002,
GUIMARÃES et al., 1998; GUIMARÃES et al., 1997; ABBAD, 1991), cujas características
administrativas diferem em aspectos relevantes das existentes na APFd, no que tange à
legislação, natureza jurídica, forma de contratação de pessoal e serviços, estabilidade no
vínculo funcional para exercício do cargo.

Trabalhos recentes de Odelius (2003, 2000) e Ribeiro (2000) abordam mais


diretamente AD e GD em órgãos da APFd, sendo este último vinculado à percepção dos
avaliados quanto à utilização da AD como instrumento de poder. Por sua vez, os estudos de
Odelius analisam experiências de vários órgãos e entidades que utilizam AD e GD em suas
políticas de administração de recursos humanos.

Entre a literatura encontrada existem também trabalhos que estudam a AD no âmbito


das administrações públicas dos estados e do Distrito Federal (VALENTIM, 1992; BALLA,
1997).

No entanto, conforme será tratado no transcorrer deste trabalho, esse vasto campo de
conhecimento relativo a AD e GD não tem sido devidamente acolhido pela APFd brasileira,
na qual persistem sistemas de avaliação estanques, sem o correspondente conjunto de ações
para aperfeiçoamento dos desempenhos. Análise efetuada pelo governo federal a respeito de
sua política de administração de recursos humanos durante o período 1995-2002, incluiu,
entre as principais realizações, a instituição de gratificações variáveis segundo os
desempenhos institucional e individual, ressaltando a necessidade de ações de
4
aperfeiçoamento do processo de avaliação de desempenho, tais como:

[...] realização de um estudo mais estruturado para se avaliar o impacto das


gratificações no desempenho dos órgãos e na motivação dos servidores;

vinculação efetiva dos resultados da avaliação ao Programa de Capacitação;

aperfeiçoamento da metodologia para definição, ajustes e aferição das metas


institucionais;

aperfeiçoamento da metodologia para definição, acompanhamento e aferição


do desempenho individual; e

desenvolvimento e capacitação dos responsáveis por equipes em processos


avaliativos.(BRASIL, 2002, p. 84).

1.3. Pergunta da Pesquisa

Na opinião de Judge e Ferris (1993), é fundamental considerar as influências sociais


e situacionais para bem entender o processo de avaliação de desempenho. Eles questionam se
o enfoque predominante sobre o processo cognitivo e sobre os modelos psicométricos não
estaria ignorando um importante elemento da avaliação de desempenho: o contexto em que
esse processo se realiza. Citando DeNisi e Willians (1988), Judge e Ferris (1993) destacam
que os processos de medição de desempenho são subjetivos e que influências extrínsecas
podem entrar nesse processo em cada um dos vários passos cognitivos que os avaliadores
utilizam para processar as informações relativas ao desempenho. Em seqüência, concluem
que, se para um avaliador são importantes os elementos sociais e situacionais, o processo
cognitivo provavelmente será influenciado pelos elementos contextuais.

Mais recentemente, Levy e Willians (2004) apresentaram estudo sobre AD, no qual a
proposição principal é abordar a importância do contexto social dentro do qual a avaliação de
desempenho é operacionalizada e o quanto isso tem sido agregado às pesquisas. Ao revisar
mais de 300 artigos a respeito do tema, de modo especial, aqueles posteriores a 1995, os
autores enfatizam três aspectos: 1) em que medida as pesquisas têm ampliado a
conceitualização de efetividade da AD para incluir a ênfase na reação dos avaliados; 2) a
influência que o ambiente e a cultura de feedback têm nos resultados da AD; e 3) o quanto
fatores como tecnologia, estratégias de RH e as condições econômicas são potencialmente
importantes para entender o processo de avaliação, sendo que este último tem recebido
pouquíssima atenção dos pesquisadores. Entre esses três aspectos, tanto o segundo quanto o
terceiro parecem afetar a questão da AD no âmbito da APFd brasileira e serão abordados no
5
decorrer deste trabalho.

Segundo Oliveira-Castro et al. (1996, p. 43) existem várias restrições ambientais


intervenientes ao desempenho do trabalhador e que pertencem a diferentes níveis de análise:

Nível extra-organizacional: “situação econômica do país, oferta de mão-de-


obra, oferta de empregos, legislação trabalhista e similares”;

Nível organizacional: “clima e culturas organizacionais, políticas e práticas


de administração e de administração de recursos humanos, sistemas de
recompensas e de punições, incluindo sistema de promoções funcionais e
similares, relações de poder, resultados esperados pela organização como um
todo e para cada um de seus elementos, atuação gerencial e formas de
controle utilizadas na organização”;

Nível representado pelo ambiente de tarefas: “características e escopo do


trabalho, tipo de relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade
da comunicação com as chefias, suporte organizacional, meios disponíveis
para realização da ação, competição entre grupos, adequação do ambiente
físico e similares”; e

Nível representado pelas características do trabalhador: “personalidade,


habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivações,
estilo cognitivo, aparência pessoal e similares”.

Em consonância com as perspectivas lançadas por Judge e Ferris (1993), Levy e


Willians (2004) e Oliveira-Castro et al. (1996), este trabalho busca verificar se aspectos dos
níveis intra-organizacionais (macro, meso e micro; definidos no capítulo da metodologia) são
capazes de influenciar a efetividade da AD, e quais são os principais aspectos dessa
influência. Pretende-se, ainda, contrastar a condução dos processos de AD na APFd brasileira,
na forma como tem sido percebida por avaliadores e avaliados, com os pressupostos teóricos
ligados à efetividade desses sistemas.

Sobre a aplicação da AD no serviço público e sua efetividade, Kilimnik (1998)


questiona:

[...] em se tratando de serviço público, o que fazer para tornar a avaliação de


desempenho um instrumento eficaz de gestão de recursos humanos e não o
contrário? Que fatores ainda persistem em causar dificuldades na
operacionalização e na manutenção dos processos de avaliação de
desempenho atualmente implantados?

Embora seja possível encontrar experiências bem sucedidas no serviço público, pelo
lado das empresas públicas, tal questionamento permanece em aberto quando aplicado à
APFd e, embora os requisitos de sucesso, as dificuldades, as armadilhas e os benefícios de um
sistema de AD sejam abordados pela literatura, são raras as experiências na APFd brasileira
que absorvem essas indicações e buscam minimizar as possibilidades de insucesso. Dessa
6
forma, este estudo pretende contribuir para a construção de um quadro do quanto o contexto
característico da APFd influencia o processo de AD. Para tanto, a opção adotada foi a de
captar a visão dos agentes envolvidos com os processos de AD e GD para responder a
seguinte questão:

Quais aspectos associados aos níveis organizacional, gerencial e individual de uma


organização da APFd são, na percepção de avaliadores e avaliados, determinantes para a
efetividade dos sistemas de avaliação?

1.4. Relevância da pesquisa

Engholm (1998) destina especial atenção à existência de fatores que pertencem a


níveis superiores ao nível individual, mas que podem promover alterações nos desempenhos
individuais. Portanto, ao iniciar uma análise a respeito de AD e dos sistemas que suportam sua
aplicação, é necessário incorporar aos estudos a compreensão dos efeitos da cultura e
ambiente organizacionais, do custo e do tempo gasto com o sistema de AD, das considerações
éticas, e do controle gerencial (ENGHOLM, 1998) que revestem o ambiente onde se utiliza a
AD. De acordo com DeNisi (2000), na maioria das tentativas de se buscar mudanças de
desempenho individual, tem sido dada pouca importância a tais aspectos, seja no nível das
equipes, da organização ou do sistema onde sua organização está inserida. Por sua vez, mas
de maneira mais lenta e complexa que o impacto das variáveis de contexto no desempenho
individual, os processos de avaliação e gestão de desempenho e as próprias mudanças nos
desempenhos individuais podem emergir e influenciar mudanças nos níveis superiores. Esses
autores ressaltam, porém, que são os indivíduos e não as organizações que “desempenham”,
podendo o desempenho organizacional ou corporativo ser maior (no caso de colaboração e
interação positivas) ou menor (no caso de colaboração negativa) que a agregação dos
desempenhos individuais.

Conforme destacam Roberts (2003), Longenecker e Fink (1999), Oliveira-Castro et


al. (1996), Guimarães et al. (1998), Bannister e Balkin (1990) e Martin (1986), essas duas
últimas citações apresentadas por Paz (1997), a comunicação e a clareza das razões pelas
quais o sistema está sendo conduzido e sobre a sistemática utilizada, bem como a participação
dos empregados no desenho do sistema de AD são pontos essenciais para seu sucesso. Uma
pesquisa revelou que os empregados reagem mais favoravelmente ao processo de avaliação
quando: esse processo satisfaz suas necessidades e inclui uma oportunidade de afirmar sua
7
posição; os fatores usados na avaliação estão diretamente relacionados aos trabalhos que
realizam; e os objetivos e planos são discutidos abertamente (GREENBERG, 1986).

Abbad (1991) considera a atitude dos atores envolvidos em relação ao sistema um


fator crítico de sucesso da gestão de desempenho e acrescenta que as pesquisas de opinião de
avaliadores e avaliados são bastante importantes, posto que permitem redirecionar os estudos
sobre alguma área que venha apresentando, sistematicamente, fracassos na resolução de
problemas das avaliações de desempenho, além de permitir a detecção das fontes de
insatisfação.

Odelius (2000) identificou, com base na prática adotada em organizações


pesquisadas e na literatura sobre avaliação de desempenho, aspectos que influenciam o
sucesso de um sistema de avaliação de desempenho (SAD), os quais estão associados aos
cuidados tomados para:

- definição do sistema a ser utilizado: avaliação das práticas já existentes na


organização para identificar seus problemas e falhas; estudo das práticas de avaliação
utilizadas por outras organizações; conhecimento da opinião, atitudes e expectativas
das gerências e avaliados em relação ao sistema em vigor; implementação a partir de
decisão política da alta direção da organização, incluindo, nesse aspecto, a
necessidade de adotar a AD como uma prioridade organizacional;

- definição de diretrizes conceituais e metodológicas para a avaliação, privilegiando


um sistema simples e de fácil operacionalização, que propicie oportunidades
suficientes de observação do desempenho por parte dos avaliadores e considere os
fatores que estão fora do controle dos avaliados, mas que interferem no seu
desempenho, bem como que assegure avaliações confiáveis, gerando informações
válidas e que sejam utilizadas adequadamente para alimentar outros sistemas de
administração e desenvolvimento dos profissionais. Fazer ainda com que haja
percepção de ocorrência freqüente de feedback específico;

- definição das estratégias a serem utilizadas no processo de implementação do


sistema: maior envolvimento e participação dos interessados no sistema; busca de
aumento do comprometimento dos gerentes em relação às novas práticas de
avaliação e implementação de ações visando à formação de atitudes favoráveis ao
SAD antes mesmo de implantá-lo na organização; meios utilizados para a divulgação
do sistema; participação dos empregados em todas as fases da avaliação; direito à
8
voz no processo de avaliação de desempenho; implantação gradual do sistema; uso
de experiência piloto; formação de comissão/equipe de suporte a esclarecimento de
dúvidas; treinamento de avaliadores e avaliados que contemplem temas como: 1)
normas do sistema; 2) preparo para condução de reuniões sobre planejamento
individual e da equipe e sobre fornecimento de feedback; 3) autoconhecimento; 4)
técnicas de observação do comportamento; 5) técnicas para selecionar dados
relevantes sobre o desempenho; 6) procedimentos para identificar qualidades e
deficiências no desempenho dos empregados, reconhecer obstáculos à execução das
tarefas, evitar distorções perceptivas; e 7) estratégias para estabelecer objetivos,
explicitar expectativas, aconselhar e propiciar desenvolvimento da carreira funcional
do empregado;

- ações de acompanhamento do SAD e implementação de modificações para


melhoria contínua.

Essa visão prática oferecida por Odelius (2000), em princípio, vai ao encontro da
necessidade apontada por Ilgen, Barnes-Farrell e McKellin (1993), após revisar as pesquisas
do processo cognitivo do período 1980-90, nas quais concluem que, enquanto é indiscutível o
aprimoramento no entendimento a respeito do processo de avaliação, isso não tem fornecido
informação suficiente aos profissionais (práticos) para saber como melhor executar a tarefa de
avaliar desempenho. E seguem, destacando que um foco potencialmente valioso para
pesquisas sobre AD é enfatizar o ambiente de avaliação ou o meio social (social milieu) onde
os participantes do processo de AD se encontram inseridos.

O levantamento das percepções de avaliadores e avaliados sobre os aspectos que


influenciam a efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho na APFd é relevante para
o aprimoramento dos sistemas, uma vez que permite observá-los através dos níveis de
desempenho a serem gerenciados e suas influências nos sistemas como um todo. Além disso,
tal enfoque permite trazer à discussão a atitude dos próprios atores do sistema de AD em
relação à situação atual. Como argumentam Keeping e Levy (2000), ainda que seja
“psicometricamente” adequado, um sistema de AD seria pouco efetivo se avaliados e
avaliadores não o percebessem como um processo justo, útil, válido, preciso e eqüitativo.

Reforçando a importância das percepções no desenvolvimento das práticas


gerenciais, Vaitsman et al., (2003, p. 1632) destacam que:

[...] a partir da década de 90, como parte da busca de alternativas ao modelo


de administração burocrática, observa-se no Brasil a disseminação de novas
9
idéias e práticas de gestão voltadas para resultados e com ênfase na
eficiência, eficácia e qualidade dos bens e serviços produzidos (BRESSER-
PEREIRA, 1998). Como parte da mesma tendência pós-burocrática, passou-
se também a destacar a importância das expectativas, valores, opiniões e
percepções dos trabalhadores no desenvolvimento dos processos
organizacionais; corrobora-se, assim, a perspectiva teórica que dá, seja à
cultura da empresa, vista como cultura organizacional (FLEURY e
FISCHER, 1989; OTT, 1989; SCHEIN,1985) seja à cultura administrativa
(BARBOSA, 1999), que de certa forma, reproduz um padrão nacional (ou
regional), um lugar central para a explicação nas relações observadas em
diferentes contextos organizacionais.

Pelas conclusões que Wright assume em trabalho de 2002, a importância de pesquisas


que buscam conhecer como os empregados sentem a avaliação de desempenho e, em
particular, como eles percebem suas experiências com avaliações, está no potencial de que
esses estudos possam elevar o entendimento a respeito do tema e gerar melhores avaliações
acerca da efetividade de sistemas de AD e GD. Com efeito, segundo Abbad (1991), pelo
estudo das opiniões de avaliadores e avaliados é possível identificar a relação existente entre a
satisfação com os procedimentos de avaliação e a motivação para aumentar a produtividade
no trabalho.
Finalmente, cabe ressaltar a necessidade de apurar a conveniência de se adotar
sistemas de avaliação de desempenho com tantos critérios normativos, pois, quando o esforço
e o tempo despendido são mais onerosos do que o próprio controle, melhor seria não o ter. Em
artigo não acadêmico, Sullivan (2005) levanta o problema referente a uma igualdade entre os
profissionais que vêm provocando o desperdício no uso do potencial de grandes empregados,
porque a área de recursos humanos está muito envolvida em cuidar e controlar os empregados
de baixo desempenho, e assim comenta:

Muitos profissionais de recursos humanos mais parecem assistentes sociais


do que profissionais do mundo dos negócios. Para comprovar, basta ver o
tempo que gastam com os funcionários de pior desempenho, em comparação
com o que dedicam aos melhores funcionários [...] Infelizmente, o viés
verificado na atividade de RH não se restringe à gestão do tempo. A maioria
dos programas de remuneração também é tendenciosa com relação aos
melhores desempenhos. Esses programas acabam fazendo uma distribuição
de compensações relativamente equânime entre todos os membros da
equipe, com pouca distinção entre quanto ganham os profissionais com
excelente desempenho e aqueles com baixo desempenho.

De forma análoga, muito tempo da área de RH dos órgãos da APFd é gasto na


administração e resolução de problemas derivados dos sistemas de AD, sem que sua
efetividade seja demonstrada por ganhos substanciais de produtividade individual e motivação
dos servidores. Em realidade, a diferença entre o que ganha um servidor de alta performance,
10
de cargo equivalente ao de outro servidor com mais tempo na carreira e desempenho bem
inferior, pode vir a ser negativa. A variância entre avaliações costuma ser inferior àquela
produzida por tabelas de progressão funcional.
Em resumo, e adotando a lição de Van Wagenen (1991), a argumentação deve
identificar o problema e mostrar o que o faz problemático. Neste caso, acredita-se que o
problema de baixa efetividade da AD não está apenas em detalhes de procedimento,
instrumento e de sistemática, mas envolve os contextos cultural, legal, econômico e social que
revestem o serviço público brasileiro, principalmente nos poderes Executivo, Judiciário e
Legislativo.
A prática inadequada desse instrumento de gestão pode gerar problemas de motivação,
insatisfação no trabalho e decréscimo de produtividade, bem como tomar muito tempo dos
profissionais de RH na manutenção e controle de sistemas que não vêm agregando valor
substancial ao desenvolvimento profissional dos servidores públicos. Kilimnik (1998)
considera que, se a construção de um programa voltado para a análise e avaliação dos
profissionais não for tratada com a devida seriedade, os prejuízos podem ser irreparáveis para
a organização.
Nesse aspecto, o presente estudo pode oferecer às autoridades responsáveis pela gestão
de sistemas de avaliação de desempenho individual um feedback de como os sistemas em uso
têm sido considerados por avaliadores e avaliados, destacando-se os pontos de resistência,
fontes de incredulidade, inconsistência e de injustiça nos sistemas em uso, ao mesmo tempo
em que destaca pontos favoráveis reconhecidos e aceitos como ferramentas para aumento de
produtividade e melhoria nas condições de trabalho.

1.5. Objetivos do estudo

1.5.1 Objetivo geral

Identificar aspectos associados aos níveis organizacional, gerencial e individual de


uma organização da APFd que, na percepção de avaliadores e avaliados, são determinantes
para a efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho.

1.5.2 Objetivos específicos

1. Construir um instrumento que possibilite a identificação da percepção de


servidores envolvidos com sistemas de avaliação de desempenho individual (ADI);
11
2. Identificar a percepção de avaliadores e avaliados em relação ao sistema de ADI
na organização onde trabalham;

3. Analisar a influência de características pessoais e profissionais na percepção do


sistema de ADI;

4. Analisar a relação dos aspectos contextuais das organizações com os resultados da


pesquisa de opinião de avaliadores e avaliados acerca do sistema de ADI;

5. Oferecer sugestões à melhoria do sistema de ADI utilizado nas organizações


pesquisadas e, naquilo que couber, nos demais sistemas de ADI da APFd.

1.6. Estrutura da Dissertação

Este trabalho apresenta-se divido em sete capítulos, além desta introdução. No


próximo capítulo, encontra-se o referencial teórico onde serão apresentados uma perspectiva
histórica, questões conceituais e práticas sobre avaliação e gestão de desempenho, estudos
recentes e, fechando o capítulo introdutório, alguns problemas da AD no contexto da APFd
brasileira que, segundo a visão do autor deste trabalho, merecem mais atenção nas fases de
estabelecimento dos regulamentos e regras, de implantação, e de gestão dos sistemas de AD.

Em seguida, são abordados a metodologia utilizada e os procedimentos adotados


para a construção do instrumento de pesquisa e descreve-se o ambiente pesquisado. No
capítulo sobre resultados, apresentado na seqüência, relatam-se e discutem-se os dados e
informações colhidos nas fases de entrevista e de aplicação do questionário.

Apresentados e discutidos os resultados, expõem-se as dificuldades e limitações do


estudo, as recomendações para estudos futuros e as conclusões extraídas desta pesquisa.
12
2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste tópico, serão abordados aspectos ligados a desempenho, avaliação de


desempenho e gestão de desempenho que influenciaram a adoção, para fins deste estudo, dos
conceitos e variáveis, bem como o delineamento do problema de pesquisa. Primeiramente,
será apresentada uma perspectiva histórica que permite identificar como o desempenho e sua
observação crítica têm sido objetos de preocupação ao longo dos tempos. Em seguida, serão
explorados os conceitos centrais desta pesquisa (desempenho, AD e GD), a questão da justiça
na AD, a experiência da AD na APFd brasileira, alguns resultados de estudos recentes sobre o
construto e tópicos a respeito do uso de AD na APFd sob a ótica crítica do autor desta
pesquisa.

2.1. Perspectiva histórica

Desde o momento em que o homem passou a ser contratado para exercer uma
atividade laboral, o controle sobre a produção e a forma como tem sido feito o trabalho
passaram a ocupar grande parte do tempo dos donos do capital e mais tarde dos gerentes. A
simples observação do quanto o serviço prestado se adequava à expectativa do contratante já
caracterizava as primeiras práticas de observação crítica ao desempenho. Alguns autores
atribuem a tempos longínquos as primeiras práticas de observação do desempenho, entre as
quais estão os cultivadores de azeitona na Mesopotâmia que efetuavam pagamentos por
desempenho (WISCOMBE, 2002), e a ação do “avaliador imperial” da Dinastia Wei, no
século III (KOONTZ citado por TODD, 2000; BERGAMINI 1992). A prática de pagamento
por desempenho também foi adotada, em 1436, pelo Arsenal (estaleiro governamental de
Veneza), que efetuava o pagamento de salários por jornada ou por peça.

Segundo Sloane (1983), outro importante registro histórico está inserido na


pedagogia da Companhia de Jesus, fundada por Santo Inácio de Loyola no século XVI, que
utilizava desde o início de suas atividades um detalhado procedimento de monitoramento do
desempenho e potencial dos jesuítas.

Com a introdução do sistema fabril de produção, no século XVIII, embora “o


controle sobre o homem e sua capacidade produtiva ainda estivesse em estado primitivo, já
era bastante reconhecido o princípio de que o homem remunerado por peça era suscetível de
produzir mais do que outro que recebia salário diário” (GEORGE Jr., 1972 p.86). Ainda
segundo esse autor, nesse mesmo século a avaliação de desempenho é associada a controle:
13
Adam Smith também falou sobre controle em sua obra ‘A Riqueza das
Nações’ quando disse que, para uma pessoa estar verdadeiramente
controlada, deve prestar contas de seu desempenho a alguém sobre quem ela
está impossibilitada de exercer qualquer influência significativa. (GEORGE
Jr., 1972, p. 87)

McQuade (1995), Wilson e Western (2001), Price (2001) e Wiese e Buckley (1998)
atribuem a Robert Owen uma destacada experiência de avaliação de desempenho baseada no
julgamento comparativo do valor humano no início do século XIX. De acordo com esses
autores, cubos de madeira coloridos (silent monitors) eram utilizados para indicar o nível de
performance individual dos empregados na New Lanark Cotton Mills – Escócia. Os vários
graus de mérito e avaliação eram representados por diferentes cubos coloridos que eram
trocados para indicar melhoria ou declínio no desempenho do empregado.

Por sua vez, a Civil Service Commission dos Estados Unidos registrava, em 1887,
seu Sistema Federal de Classificação de Méritos, uma das primeiras referências de Avaliação
de Desempenho no continente americano (GROTE, 2003).

Nas primeiras décadas do Século XX, foram desenvolvidos estudos sobre o trabalho
que marcaram a cronologia da Administração. A análise científica de Taylor a respeito de
tempos e movimentos e as linhas de produção de Ford resultaram em “fantásticos” ganhos de
produção (BARBOSA, 2003). Ainda segundo Barbosa, era o início da gestão de recursos
humanos de forma científica. Seguindo nessa linha, a autora comenta que:

[...] O caráter abstrato das categorias com que trabalhavam, a decomposição


do trabalho em seus elementos constitutivos mais simples, a objetividade, a
mensurabilidade e a racionalidade de seus critérios asseguravam a eficiência
dos processos, trazendo a ciência para o âmbito do trabalho e da produção
[...] (BARBOSA, 1999, p. 109)

A administração científica foi reforçada pela contribuição de Fayol, com seus 14


princípios de administração, pelos quais “buscava-se desenvolver condições administrativas
padronizadas, conducentes a uma integração entre pessoas e as tarefas” (BARBOSA, 2003, p.
112). Muitos foram os trabalhos desenvolvidos sob o pendor “científico” que diretamente
podem ter influenciado as práticas de avaliação de desempenho, entre os quais foram
destacados por George Jr. (1972) os realizados por: 1) Frank e Lillian Gilbreth, na condução
da Psicologia como instrumento gerencial e pela ênfase na melhoria da totalidade do homem e
de seu meio ambiente; 2) Henry L. Gantt, pelo humanitarismo no tratamento e pagamento de
empregados; e 3) Walter Dill Scott, pelos estudos a respeito da aplicação da Psicologia à
motivação e produtividade do empregado.
14
Nas décadas de 20 e 30 do século XX, os estudos de Hawthorne desenvolvidos por
Elton Mayo e seus colegas na Western Electric Company – Chicago, conforme apresenta
Lansbury (1981), chamaram a atenção para a importância dos aspectos sociais do trabalho e
reduziram a predominância da administração científica. Além de produzirem resultados nas
práticas de seleção e colocação, destacaram a importância de melhorar a comunicação entre o
gerente e seus comandados como meio para aumentar a produtividade. Para Daft (1999), entre
as conclusões desses estudos, é importante ressaltar a relevância de como o tratamento
positivo, na relação do gerente com o empregado, pode aumentar substancialmente a
capacidade de produção, ou seja, seu desempenho.

Com o mesmo propósito de incrementar o desempenho organizacional, Drucker


(1954) elabora o método que ficou conhecido como Gestão por Objetivos (Management by
Objectives – MBO) pelo qual o fluxo de informações a respeito de objetivos e metas deve
percorrer todos os níveis da organização, de maneira que objetivos e metas estejam alinhados
e sejam muito bem entendidos pelos empregados. Entre os princípios desse método destacam-
se: período previamente explícito para atingir os objetivos estabelecidos; estabelecimento de
objetivos específicos para cada membro; processo de tomada de decisões participativo; e, o
que mais contribui para este estudo, necessidade de avaliação de desempenho e feedback2. No
entanto, a Gestão por Objetivos estava ancorada em um conjunto de critérios representado
pelo acrônimo SMART – Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Time-related –
direcionados a resultados de tarefas muito objetivas, por vezes incompatíveis com a realidade
do trabalho a ser executado. Ainda assim, a contribuição de Drucker deu grande impulso aos
estudos sobre desempenho e de como definir escalas objetivas de medida desse desempenho.

A racionalidade a que foi submetido o trabalho, durante o século XX, produziu


regras para facilitar a observação a respeito do desempenho, mas colocou em um mesmo
padrão de observação seres humanos e máquinas. Segundo Whyte (1955, p. 3, citado por
KOHN, 1998, p. 38):

Os administradores também parecem supor que máquinas e trabalhadores


são semelhantes pelo fato de ambos serem normalmente agentes passivos
que devem ser estimulados por controle a fim de entrarem em ação. No caso
das máquinas, liga-se a eletricidade. No caso de trabalhadores, o dinheiro
toma o lugar da eletricidade.

2
Feedback refere-se às informações a respeito da eficiência do esforço do trabalhador, seja diretamente do
trabalho em si (como ocorre quando um teste de qualidade é executado pelo trabalhador no trabalho), seja dos
supervisores, colegas de trabalho, inspetores de qualidade ou outras pessoas no fluxo do trabalho. (SCHEIN,
1982, SHORE et al., 1998)
15
Em 1960, McGregor apresenta seu trabalho a respeito do que denominou de teorias
X e Y. A primeira, que tratou como a visão tradicional, é descrita de maneira crítica e
associada à abordagem mecanicista da administração, segundo a qual o trabalhador é reduzido
a um ser preguiçoso e sem ambição que deve ser controlado para que possa desempenhar um
papel desejado. Em oposição, sua Teoria Y, que entre outros princípios de integração do
indivíduo com os objetivos da organização, destaca a capacidade e predisposição do ser
humano de autocontrole e autocomando nas tarefas em que está envolvido. Além disso, a
Teoria Y rejeita a limitação do exercício da imaginação, inventividade e criatividade, a
poucos iluminados, ampliando a idéia de desempenho além da mera obediência a ordens e
repetição de movimentos simples e repetitivos (McGregor, 1960).

Os trabalhos de Drucker e McGregor foram bastante importantes para os estudos


sobre AD e GD e a esses se somaram muitas pesquisas que, nas décadas de 50 a 80, estavam,
segundo Arvey e Murphy (1998), interessadas em promover melhorias nos instrumentos
utilizados para medição do desempenho. Ainda segundo Arvey e Murphy (1998), no início
dos anos 80, surgiu, a partir dos trabalhos de Landy e Farr (1980, 1983), uma nova linha de
pesquisa voltada à compreensão a respeito da maneira como os avaliadores formam seus
julgamentos sobre o desempenho de seus subordinados. Essas pesquisas se estenderam até a
década de 90 ocupando-se da relação entre as questões práticas e o processamento de
informações e processo cognitivo relacionados à avaliação de desempenho.

Resumindo, temos então que, ao longo do tempo, os focos de atenção a respeito de


desempenho têm sido, entre outros, o controle, as formas de medir o desempenho no trabalho,
a melhoria dos processos de produção e das condições de trabalho, bem como o alinhamento
de objetivos e a integração de tarefas. Sobre a evolução da avaliação de desempenho desde o
início do século XX, Guimarães et al. (1997, p.2) afirmam:

A teoria da administração evoluiu da concepção do empregado como um ser


auto-suficiente, racional e fortemente motivado por incentivos materiais – o
homem econômico do princípio do século XX – para o homem complexo
dos dias atuais, cujo processo de socialização é mediado pelas influências de
diferentes grupos sociais e cujo trabalho depende do esforço cooperativo dos
seus colegas. Ao mesmo tempo, a avaliação de desempenho evoluiu de
metodologias de controle de tempos e movimentos para processos que
consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto
organizacional e social mais amplo.

2.2. Desempenho, Avaliação de Desempenho e Gestão de Desempenho


16
As conceituações contemporâneas de Desempenho, AD e GD são decorrentes da
evolução do uso dos termos ao longo da história. Para iniciar qualquer trabalho analítico sobre
sistemas de avaliação de desempenho, é importante, como lembra Odelius (2000), ter clareza
quanto ao próprio conceito de desempenho. Ao tratar o conceito de desempenho, Bernardin e
Beatty (1984) o vinculam aos resultados produzidos ou comportamentos exibidos com vista a
executar atividades de trabalho durante um específico período de tempo, e avaliar esse
desempenho é interpretar a medição do desempenho em termos de níveis absolutos ou
relativos de efetividade.

Essa visão funcionalista do desempenho exige que se estabeleça uma base referencial
de comparação, ou seja, a inserção do desempenho em um contexto padronizado e requerido.
Discorrendo sobre avaliação de desempenho das organizações públicas brasileiras, Guimarães
(1998) apresenta como primeira condicionante para o desenvolvimento e implantação do
sistema de avaliação proposto no artigo referenciado à premissa de que só é possível avaliar o
trabalho que tenha sido previamente planejado. Guimarães sustenta essa premissa no fato de
que “avaliar significa, em síntese, comparar resultados alcançados com resultados esperados”.

Por sua vez, Campbell (1993, citado por TUBRE, 1996) propõe que o desempenho
no trabalho tem natureza multidimensional, podendo ser modelado em uma estrutura
potencial de desempenho, composta por oito fatores, a saber: 1) proficiência em tarefas
específicas do trabalho; 2) proficiência em tarefas não específicas do trabalho; 3)
comunicação oral e escrita; 4) esforço demonstrado; 5) manutenção da disciplina pessoal; 6)
facilitação ao desempenho dos pares e da equipe; 7) supervisão / liderança; e 8) gestão /
administração. Arvey e Murphy (1998) acrescentam, ao comentarem o trabalho de Campbell,
que o valor do indivíduo para a organização não pode se limitar à execução de atividades
específicas do trabalho, mas deve compreender como suas características pessoais e
habilidades podem contribuir para os objetivos da organização.

Numa perspectiva mais instrumental e pragmática, Stoffel (1997, p. 25) afirma que
“desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada”, em consonância com aquilo
que Sonnentag e Frese (2002) denominaram de aspecto de ação ou comportamental do
desempenho, que considera o que o indivíduo faz numa situação de trabalho e está sujeito a
um processo de julgamento e avaliação. Esses autores ainda destacam um outro aspecto
relevante do desempenho, o resultado, ou seja, a conseqüência da ação, ou comportamento, do
indivíduo. A importância desse aspecto relativo ao resultado figura na possibilidade de que
fatores não vinculados à ação ou ao comportamento do indivíduo afetem diretamente o
17
resultado do trabalho.

Essas considerações a respeito de desempenho permitem vislumbrar que a


objetividade e a utilidade, características da racionalidade instrumental, foram predominantes
na construção dos modelos gerenciais desenvolvidos a partir da revolução industrial, sendo
adequado, portanto, o uso da palavra “avaliação” para descrever a observação crítica e
sistematizada que se faz sobre o desempenho. Deve-se considerar, ainda, que existe duplo
aspecto a se considerar numa avaliação, a observação e sua aplicabilidade, pois, como explica
Ketele, "avaliar significa examinar o grau de adequação entre um conjunto de informações e
um conjunto de critérios adequados ao objetivo fixado, com o fim de tomar uma decisão"
(Ketele citado por Miras e Solé, 1996, p. 375).

Para fins deste estudo, serão consideradas as abordagens que associam AD ao


processo pelo qual o desempenho do indivíduo é mensurado e inserido no contexto dos
objetivos organizacionais. Para que isso ocorra, esse processo deve permitir ao empregador e
empregado uma discussão aberta a respeito das expectativas da organização a respeito das
realizações do empregado. O resultado da AD não pode, ao final, ser uma surpresa para
nenhuma das partes envolvidas e deve refletir o desempenho demonstrado, isento de opiniões
pessoais não vinculadas à sistemática de AD. Como salienta Abbad (1991, p. 23):

“Os julgamentos, em um sentido ideal, devem focar apenas dados sobre o


comportamento e/ou produtos do comportamento do empregado, não
devendo ser baseados em impressões pessoais sobre seu desempenho global
ou sobre aspectos da sua personalidade”.

Segundo Caetano (1996), outro aspecto relevante que pode influenciar a aceitação
dos sistemas de AD como fator motivador para o crescimento profissional do empregado
consiste no cuidado em evitar que fatores que extrapolam o alcance (funcional, hierárquico ou
de competências) do empenho do empregado venham a contaminar a avaliação. Assim, fica
fácil para o empregado associar o esforço empreendido à avaliação efetuada e ao feedback
recebido.

Entre as definições que convergem para a medição e valoração do desempenho,


destaca-se a de Oliveira-Castro (1994, p.358) que conceitua AD como “um conjunto de
normas e procedimentos utilizados pelas organizações para aferir o nível de produtividade dos
seus empregados”. Essa produtividade pode e deve ser planejada, acompanhada e avaliada
sob os aspectos quantitativo e qualitativo (GUIMARÃES et al., 1998). Para Daft (1999), AD
compreende as etapas de observação e avaliação do desempenho do empregado, sendo, ainda,
18
necessário o registro da avaliação e fornecimento de feedback ao empregado. De acordo com
Daft, a AD é o momento gerencial apropriado para que se referenciem itens aceitáveis do
desempenho do empregado e as áreas de desempenho que necessitam de aperfeiçoamento.

Medir desempenho, no entanto, não é um fim em si mesmo (BEHN, 2003). Avaliar e


medir desempenho deve fazer parte ou ser insumo de um conjunto de práticas gerenciais. Para
Jacobs et al. (1980) a questão básica reside no “por que conduzir uma avaliação de
desempenho”, ou seja, qual o propósito de se implantar um sistema de AD, para então pensar
em metodologias. Embora, Jacobs et al. (1980) considerem que tal decisão pode trazer
consigo uma dicotomia entre necessidades dos indivíduos versus necessidades da
organização, DeNisi (2000) destaca que o propósito da AD é, em última análise, aperfeiçoar o
desempenho da organização.

De fato, lembrando que o empregado é contratado para executar um trabalho de


interesse da organização e seu desempenho nessa função é o principal vínculo nessa relação, é
importante que o sistema de AD seja capaz, conforme apresentam Guimarães et al. (1998), de
garantir um processo de planejamento e acompanhamento do trabalho, funcionando, assim,
como instrumento de controle administrativo, permitindo a adoção, pela organização, de
ações corretivas sobre os desvios verificados no processo de trabalho.

Entre as várias contribuições da AD, entre elas podemos destacar:

Ação disciplinar, feedback para desenvolvimento individual, promoção,


seleção, treinamento, desenvolvimento e diagnóstico organizacional.
(JACOBS et al., 1980 pp. 600-605)

“Orientar decisões gerenciais sobre necessidades de treinamento; planejar as


atividades dos empregados; premiar (por meio de promoções na carreira) e
punir (mediante advertência, suspensão e demissão) os empregados; indicar
as necessidades de movimentação e readaptação funcional de empregados;
servir de mecanismo reorientador das políticas e diretrizes de recursos
humanos da empresa; identificar as condições de trabalho capazes de
influenciar o desempenho do empregado; promover a interação entre
empregado e supervisor; e incentivar o planejamento e desenvolvimento de
carreira”.(GUIMARÃES et al., 1998, p. 50)

“Planejamento, avaliação, direcionamento de esforço de melhoria, tomada de


decisões, controle, alocação de recursos, promover accountability.” (BEHN,
2003, p. 587)

Como se pode perceber, a AD não se encerra no registro da avaliação, pois, se assim


ocorresse, sua condução seria infrutífera para os interesses da organização. Como ressalta
Guimarães et al. (1998), a AD deve estar integrada a um sistema maior de gestão dos
desempenhos individuais e, além disso, deve manter interfaces com outros sistemas
19
componentes da avaliação empresarial e com processos administrativos. O resultado da AD
deve compor, junto com as políticas e diretrizes da organização, um sistema de gestão dos
desempenhos. Assim assinala Odelius (2000, p.8) ao adotar como conceito de AD o

[...] conjunto de normas e procedimentos que possibilita o diagnóstico e


gestão de desempenho, fornecendo informações para outros sistemas de
administração de pessoas: desenvolvimento de pessoas, sistemas de
incentivos ao desempenho satisfatório (promoções, ascensões funcionais,
desenvolvimento de carreira), movimentação e alocação de pessoal, entre
outros.

Segundo DeNisi (1997), AD integra programas de gestão de desempenho devendo


ser realizadas em conjunto com atividades de desenvolvimento e coaching3 para oferecer
resultados positivos na melhoria dos desempenhos. Na mesma linha, Zinober (1999)
acrescenta que GD é a aplicação de feedback e outras técnicas de modificação de
comportamento que visam modelar comportamentos na direção desejada, e isso inclui:
coaching, aconselhamento, reforço positivo, modelagem de papéis (funções), reconhecimento
e recompensa por desempenhos superiores, incentivos e, principalmente, avaliação de
desempenho.

Retomando a contribuição de DeNisi (2000), segundo a qual GD compreende o


conjunto de atividades por meio do qual uma organização busca elevar o nível de desempenho
de um indivíduo, grupo e, em última análise, da própria organização, é possível justificar a
condução de um sistema de AD pela perspectiva de ganhos para o indivíduo e para a
organização. Muitos estudos têm mostrado que organizações que promovem o crescimento e
o desenvolvimento do indivíduo tanto quanto da organização têm como características chaves
apoio ao empregado, produtividade, retenção e lealdade (Miller et al., 1998). Dessa forma, a
GD deve, além de atender a ganhos de produtividade para a organização, trazer consigo uma
perspectiva de crescimento profissional e pessoal. Em pesquisa realizada junto a profissionais
de recursos humanos, Glendinning (2002) pôde ratificar essa necessidade ao verificar que o
principal benefício da AD, na opinião desses profissionais, é identificar empregados com
potencial para ascensão na organização.

De acordo com Behn (2003), nem o ato de medir desempenhos nem o conjunto de
dados de resultados tem significado por si só, apenas quando são utilizadas por alguém essas

3
Coaching se refere à atuação do supervisor em guiar e direcionar as ações de trabalho, estabelecer metas,
fornecer feedback, promover o desenvolvimento e assistir seus supervisionados, de forma a obter alinhamento
das tarefas com as metas da equipe e da organização, motivação dos liderados e aumento das capacidades
(conhecimento, habilidades, atitudes e saúde mental) necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. (COENS e
JENKINS, 2000)
20
informações adquirem algum sentido. Nesse aspecto, fazer sentido significa haver uma idéia
clara do propósito de se conduzir o sistema. Caso os propósitos não promovam algum
benefício percebido e aceito como válido pelos avaliados, ainda que restrito ao contexto
organizacional, a probabilidade de rejeição ao processo é considerável.

Além disso, existem características estruturais que, segundo Guimarães et al. (1998,
p. 54) são imprescindíveis para o sucesso de um sistema de GD:

“Basear-se em critérios de resultados, isto é, de eficácia (o que deve ser


produzido) e de eficiência (como o resultado é produzido), definidos no
planejamento do trabalho. As metas de produção individual devem ser
determinadas pelas metas de produção da unidade organizacional à qual o
empregado presta seus serviços, favorecendo uma divisão do trabalho o mais
eqüitativa possível entre os empregados disponíveis para cumprir aquelas
metas. Os indicadores de desempenho devem ser indicadores de tarefa e
estarem relacionados às metas de produção de equipes e unidades
produtivas, que derivam das metas perseguidas pela organização”;

“Negociar as metas de produção entre o supervisor e os empregados, cujos


limites são a programação da unidade e os requisitos de qualidade dos
resultados do trabalho. A negociação inclui, ainda, as condições necessárias
para a execução do trabalho: fornecimento de meios como, por exemplo,
materiais e equipamentos, além dos conhecimentos e habilidades necessários
para o desenvolvimento do empregado”;

“Sistematizar atividades típicas de gerência, possibilitando momentos


formais e institucionalmente valorizados para o planejamento e a
identificação explícita de ‘o quê’ se espera (produto do trabalho) do
empregado e do ‘como’ o produto deve ser apresentado (o padrão de
desempenho esperado), e para a retroalimentação do processo”; e

“Ter como referência os padrões de desempenho estabelecidos no


planejamento. O padrão de desempenho é o critério de aceitabilidade do
produto do trabalho apresentado. Geralmente se utilizam padrões de
excelência em acordo com os requisitos de clientes internos e externos [...]”.

Tais características devem ainda, conforme consideram Guimarães et al. (1998), estar
acompanhadas de decisão política da alta direção que transforme essa prática em prioridade
organizacional e que fiquem claros, para seus colaboradores, quais são os usos da AD. Esses
autores destacam também como condições essenciais ao sucesso de sistemas de GD a
simplicidade e facilidade de operacionalização do sistema de AD e GD, a necessidade de
comprometimento do corpo gerencial e o uso adequado das informações geradas pela AD.

Atendidas essas condições, a GD se apresenta como ferramenta que permite a


21
condução e retroalimentação do ciclo composto pelo planejamento, definição e
acompanhamento de metas e resultados que, seguida da realização de um diagnóstico
sistêmico, permite a tomada de decisão e a adoção de ações visando assegurar a elevação do
nível de desempenho individual e coletivo de forma alinhada com os objetivos estratégicos da
organização.

2.3. A Questão Gerencial na APFd brasileira e a AD

Entre as críticas freqüentes levantadas contra a AD, Pinheiro (1996) exemplifica


algumas questões de natureza metodológica e gerencial. A respeito desta última, a autora
relaciona a falta de preparo dos gerentes para exercerem o papel de avaliadores, a falta de
transparência do processo de avaliação e a pouca valorização do planejamento e mau uso dos
resultados da AD. No entanto, conforme salienta Grillo (1982), na administração pública
brasileira falta cuidado na implantação de sistemas de AD, em especial em relação à
preparação dos avaliadores que, segundo esse mesmo autor, passam a exercer a função de
avaliador sem o mínimo preparo. Acrescenta Grillo (1983) que o encargo de avaliador é, via
de regra, inserido de forma repentina entre as múltiplas atribuições que são cometidas às
chefias, e a falta de maior motivação e compreensão para o papel de avaliador gera, quase
sempre, repulsa ao método de avaliação, todas as conseqüências negativas advindas dessa
distorção. A mesma opinião é expressa por Lawler (1994) ao escrever que, embora seja
amplamente pesquisada, a AD continua sendo uma das maiores fontes de frustração entre os
gerentes.

Para Santos e Cardoso (2002, p.11) a AD na APFd brasileira segue apresentando


vícios de caráter gerencial. Segundo esses autores há problemas vinculados ao despreparo dos
gerentes, à baixa valorização e ao desconhecimento do potencial gerencial da AD. Ainda
quanto aos aspectos de ordem gerencial argumentam:

[...] a avaliação de desempenho na Administração Federal não obteve êxito


nas tentativas de libertar-se da discricionariedade, da tolerância, do
paternalismo, da condescendência e mesmo da displicência que sempre
condenaram os instrumentos de avaliação dos servidores ao desuso, em
pouco tempo. A experiência mais recente tem repetido as distorções
verificadas no passado, especialmente a falta de uniformidade na aplicação
dos critérios de aferição de desempenho, decorrente da diversidade de
chefias responsáveis pela avaliação.

Os problemas relatados acima podem sugerir que o ponto crítico da AD reside na


atuação gerencial, como se essa variável estivesse isolada de um contexto maior, que, aliás,
22
apresenta freqüentemente contingências que restringem a atuação de gerentes. Ao invés de
atribuir responsabilidade aos gerentes pela ineficiência dos sistemas, talvez seja interessante
prepará-los para lidar com restrições, fornecer uma estrutura compatível com as exigências e
atribuições que recaem sobre eles e, antes de se implementar sistemas gerenciais, fornecer
preparação ou aperfeiçoamento para as novas práticas gerenciais a introduzir ou rever.

Entre as ações de aperfeiçoamento da atuação gerencial destaca-se a necessidade de


esclarecer o poder que a experiência vivida pelos avaliados nos processo de AD exerce sobre
a relação existente entre chefes e subordinados.

2.4. Avaliação de Desempenho e Percepção de Justiça

A percepção de justiça em uma organização é fundamental para um funcionamento


eficaz e para satisfação de seus membros (GREENBERG, 1990), especialmente no caso da
condução de um sistema de avaliação de desempenho que afeta diretamente o status
profissional do indivíduo e suas noções de auto-eficácia e auto-estima. A justiça também pode
ser vista como aspecto importante no sentimento de inclusão e pertinência à organização,
pois, conforme destacam Blade e Tyler (2003, p.111), “justiça comunica aos empregados que
o grupo os valoriza e os faz se sentir bem por ser parte do grupo”. A justiça é primordial para
a existência e desenvolvimento de qualquer grupo social, como destaca Rawls (1971, p. 3
citado por REGO, 2001 p.119)

“a justiça é a primeira virtude das instituições sociais, tal como a verdade o é


dos sistemas de pensamento. Uma teoria, ainda que elegante e econômica,
deve ser rejeitada ou revista se for falsa; do mesmo modo, as leis e as
instituições, por mais eficientes e bem organizadas que sejam, devem ser
abolidas ou reformadas se forem injustas. Toda e qualquer pessoa possui um
cerne de inviolabilidade fundada na justiça que nem mesmo o bem-estar da
sociedade como um todo pode subjugar.”

Conforme assinala Rego (2001) justiça organizacional é construto multidimensional,


caracterizado por três dimensões ou tipos fundamentais de justiça: 1) distributiva, 2)
procedimental e 3) interacional (AQUINO, LEWIS e BRADFIELD, 1999; REGO, 2001;
ERDOGAN, 2000). A justiça distributiva foi entre essas dimensões a primeira a receber a
atenção dos pesquisadores e está fundada na teoria da eqüidade de Adams (POGSON, BOTT,
RAMAKRISHNAN e LEVY, 2003; ERDOGAN, 2000), segundo a qual pessoas atribuem
valores às contribuições e recompensas obtidas no trabalho, efetuando comparações entre as
próprias contribuições e recompensas e as contribuições e recompensas dos outros. O
23
resultado dessa comparação pode resultar em uma sensação de eqüidade ou iniqüidade
(KOOPMANN Jr., 2003).

De acordo com Rego e Souto (2004), a justiça distributiva focaliza o conteúdo, isto é,
a justiça dos fins alcançados, tais como salários, avaliações de desempenho, sanções
disciplinares. Além do critério eqüidade, pelo qual resultados e recompensas deveriam ser
contingentes ao nível de contribuição, há dois outros critérios a observar (GAMA, 1997;
KOOPMANN Jr., 2003): igualdade e necessidade. O critério da igualdade postula que todas
as pessoas, independentemente de suas características pessoais extrafunção (sexo, raça etc...)
devem possuir a mesma oportunidade para alcançar recompensas. Segundo Koopman Jr.
(2003) e Leventhal (1976, citado por Paz, 1995), a regra da necessidade estatui que, havendo
igualdade entre indivíduos, merece mais aquele que necessita mais.

A justiça procedimental está relacionada ao processo, ou seja, na justiça dos meios


usados para alcançar os fins (REGO, 2001). Está relacionada a procedimentos adotados para a
tomada de decisões. Por sua vez, a justiça interacional reflete a qualidade da interação com os
decisores e, segundo Rego e Souto (2004), pode ser subdividida em duas facetas: a
social/interpessoal, que representa o grau de respeito e dignidade demonstrado pelo superior
em relação ao subordinado; e a informacional, que reflete o fornecimento de informações e as
explicações e justificativas das decisões que envolvem o indivíduo. No caso do desempenho,
a justiça interacional se manifesta no senso de justiça extraído da comunicação entre avaliador
e avaliado, em especial em relação ao feedback construtivo. Já a justiça procedimental está
associada a normas e procedimentos e critérios usados para operacionalização da avaliação.

Erdogan (2000), ao estudar os antecedentes da percepção justiça em AD, propôs o


seguinte modelo:
24
Característica do Sistema
* Característica do processo
devido Justiça
- notificação devida
P1
procedimental
- audiência justa
- julgamento baseado em
evidência

Variáveis Contextuais P2
* Cultura Organizacional
•Pré-avaliação – Suporte
Organizacional Percebido SOP

* Nível da interação
P3
Avaliador-Avaliado

Comportamento do Avaliador Justiça


* Comportamento por Sessão Interacional
- Comunicação de mão-dupla
- Cortesia no feedback P4
- Respeito
* Forma convincente de
Explicar a AD

Avaliações
* Avaliação em si mesma
* Mudanças em avaliações P5
Justiça
* Uso das avaliações nas
Distributiva
decisões da organização
* Justificativas do Avaliado
sobre o resultado da AD

Diagrama 1 – Justiça Procedimental, Interacional e Distributiva


A importância da percepção de injustiça ganha relevo à medida que pode, segundo
Aquino et al (1999), estar associada a comportamentos que a literatura trata como deviant
behavior , que se referem a comportamentos voluntários que violam as normas significantes e
ameaçam o bem-estar da organização e de seus membros, ou de ambos (ROBINSON e
BENNETT, 1995). Para Aquino et al (1999), tais comportamentos constituem atos que violam
princípios que encorajam o respeito à propriedade da organização e aquelas relacionadas ao
respeito pelos outros indivíduos. Esse tipo de comportamento é potencialmente um obstáculo
para a aceitação e credibilidade do sistema de AD, visto que pode minar os efeitos positivos
de um processo coletivo de feedback, bem como fomentar a rivalidade e a inimizade entre os
avaliados e entre estes e seus avaliadores.

2.5. Avaliação e Gestão de Desempenho na APFd brasileira

De acordo com Barbosa (2003), as primeiras diretrizes para aplicação de AD na


administração pública brasileira surgiram com a Lei no 284/1936, a chamada “lei do
reajustamento”, considerada pela autora como o início da administração moderna no serviço
público brasileiro. Desde então, surgiram quatro sistemas de avaliação (1934, 1960, 1977 e
25
1980), todos reafirmando a meritocracia como critério absoluto e condicionando a progressão
funcional a um bom desempenho.

A Lei no 5.645 de 1977 e seus decretos de regulamentação introduziram as bases para


o sistema atual de progressão funcional, conduzida por critérios de mérito (desempenho) ou
antiguidade, no corpo do Plano de Classificação de Cargos (PCC), que, na época,
contemplava a totalidade dos servidores públicos civis (SANTOS E CARDOSO, 2001).
Segundo Barbosa (2003), desde tal normalização, foi adotada a metodologia da escala de
distribuição forçada – que definia, a priori, a percentagem de funcionários cujo desempenho
poderia ser considerado elevado, médio ou baixo – no intuito de minimizar a tendência de se
conceder a melhor avaliação de forma generalizada.

De fato, o paternalismo, a tendência por adotar posições que evitem conflito e a


noção de lealdade às pessoas, característicos dos dirigentes e gerentes brasileiros (PRATES E
BARROS, 1997) produz uma distorção nas avaliações. Barbosa (2003), citando o então
diretor do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), destaca que, em 1977,
quando era solicitada a opinião dos chefes sobre seus funcionários, 99% destes eram
considerados acima da média, justificando assim a adoção da distribuição forçada como forma
de induzir os chefes a avaliar efetivamente seus subordinados e fazer valer uma verdadeira
meritocracia. Essa atitude benevolente e paternalista é confirmada por pesquisa feita por
Barbosa (2003), na qual constata que os chefes não gostam de avaliar porque isso gera
insatisfação entre seus subordinados e, para evitar esse tipo de tensão, costumam avaliar todos
de forma positiva.

Dessa época até 1994, pouco mudou na prática da AD, sendo seu uso precípuo a
concessão ou não de progressão e promoção na carreira, representando para o servidor,
respectivamente, a mudança de classificação funcional de um padrão de vencimento para
outro imediatamente superior dentro de uma mesma classe ou categoria, e a passagem do
último padrão de uma classe ou categoria para o primeiro padrão da classe ou categoria
imediatamente superior (BRASIL redação dada pelo § 1o do art. 4o da Medida Provisória nº
2.229-43, de 6 de setembro de 2001).

Em dezembro de 1994, foi instituída a Gratificação de Desempenho e Produtividade,


devida a um grupo de carreiras do Núcleo Estratégico do Estado, cuja concessão estava sujeita
a avaliação dos desempenhos individual e institucional. Uma mudança de paradigma
importante, pois, segundo fontes governamentais (BRASIL, 2002), com exceção da
Retribuição Adicional Variável - RAV e da Gratificação de Fiscalização e Arrecadação -
26
GEFA, que pressupunham uma avaliação de desempenho baseada em metas de arrecadação,
praticamente todas as demais anteriormente existentes eram atribuídas em função da simples
vinculação ao cargo. No entanto, tais gratificações não observavam desempenhos individuais
e eram pagas uniformemente entre os beneficiários. Havia, no governo, a perspectiva de que
mudanças nas bases legais de concessão das gratificações pudessem influenciar o desempenho
dos servidores, uma vez que contribuiria para a correção de distorções, e que a imposição de
uma distribuição forçada (curva normal) influenciaria a atitude dos chefes quanto à tarefa de
avaliar.

“Nesse sentido, um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos


servidores e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por
meio da criação de gratificação de desempenho. Os servidores recebem a
gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual,
realizada por seu chefe imediato e da avaliação institucional. Para garantir
que os chefes realizem avaliações efetivas, devem ajustar as notas dadas de
acordo com uma curva normal, que impede que avaliem todos os
funcionários com a nota máxima.” (Brasil, 1997 p.20)

Embora carente de estudos com fundamentação teórica, a introdução de gratificações


variáveis baseadas no desempenho tornou-se prática comum na APFd e foram utilizadas
como instrumento de revisão remuneratória. Além de possibilitar a concessão de reajustes
diferenciados a determinadas carreiras, esperava-se que a criação de tais gratificações
despertasse os gerentes para um novo estilo de administração fundamentada na definição de
objetivos claros e na aferição sistemática dos resultados. No que se refere às modificações na
concessão de gratificações o Governo Federal, ao fazer um balanço de suas realizações entre
1995 e 2002, destacou os seguintes pontos:

a) o valor da gratificação a ser pago depende do desempenho institucional e


individual, introduzindo assim a necessidade da definição de metas
institucionais e fatores e / ou competências individuais desejadas para o
ocupante do cargo e processos avaliativos para os dois aspectos;

b) extensão da sistemática de gratificações a praticamente todas as carreiras


(antes estavam circunscritas a um número reduzido);

c) rompimento da cultura do valor único de gratificação para todos os


servidores de um mesmo grupamento;

d) redução da participação da gratificação no valor total da remuneração a


cerca de 30%, possibilitando avaliações mais realistas;

e) vinculação de ações de capacitação corretivas para situações de


desempenho insatisfatório;

f) foi introduzido o conceito de ajuste forçado para evitar a ocorrência do


fenômeno conhecido como “complacência” tendo em vista a falta de cultura
27
avaliativa individual e a conseqüente repercussão financeira da avaliação
efetuada. Para tanto, ou definiu-se um percentual de servidores passíveis de
receberem pontuação máxima ou estabeleceu-se as figuras da média e
desvio-padrão das pontuações para avaliação de um grupo de servidores.
(BRASIL, 2002, p. 27-28).

Apesar do tom positivo dessa apreciação de contorno predominantemente político, os


fatos mostram que aspectos contextuais (controle orçamentário, impacto financeiro, ausência
de cultura gerencial etc...) se sobrepuseram a demandas e expectativas vinculadas à AD na
implementação de seus sistemas, refletindo-se na adoção da distribuição forçada e no controle
das médias globais das avaliações.

Embora tenham sido gratificações criadas com o apelo de uma administração


gerencial com foco em resultados, e o reconhecimento da contribuição para o seu alcance
estivesse consubstanciado na exigência de definição prévia de metas (institucionais) a serem
aferidas a cada período avaliativo, as regulamentações não dispuseram sobre metas
individuais formais, nem sobre a forma como seria vinculada a contribuição individual ao
resultado coletivo. As avaliações individuais ficam, então, restritas a atribuição de escores a
fatores e aspectos do trabalho de certo modo subjetivos. Entre avaliações vinculadas ao
pagamento de gratificações os critérios mais utilizados são: 1) qualidade do trabalho; 2)
relacionamento interpessoal; 3) produtividade no trabalho (quantidade); 4) iniciativa; e 5)
tempestividade (ODELIUS, 2003).

Além disso, sistemas de AD que visam ao pagamento de gratificações podem


provocar viés desde o momento da observação do desempenho: a imposição de uma curva
forçada (baseada em média máxima e escores padronizados) orienta, a priori, a classificação
que o avaliador fará do desempenho de seus subordinados. Ou seja, o foco deixa de ser o
desempenho e transfere-se para uma classificação por comparação, distanciada da avaliação
estrita dos desempenhos demonstrados, segundo os critérios e os objetivos estabelecidos para
cada empregado e no contexto específico de seu trabalho.

Em suma, as políticas de AD no âmbito da APFd têm sido implementadas como


alternativa para solucionar problemas de remuneração e carecem de melhor observação das
teorias e da verificação de experiências de sucesso que podem ser adaptadas à realidade do
serviço público e que mostrem aplicabilidade às suas características legais, culturais e
estruturais.
28
2.6. Algumas pesquisas de AD no Brasil

Dentre os vários trabalhos acadêmicos que envolvem avaliação e gestão de


desempenho, alguns tratam com mais atenção da percepção de avaliadores e avaliados a
respeito do sistema de avaliação ao qual estavam sujeitos, mesmo que não tenha sido esse o
objeto central da pesquisa. Apesar de o ambiente de pesquisa deste estudo ser a
Administração Pública Federal direta (APFd) brasileira e não terem sido identificados muitos
trabalhos científicos que tratem especificamente de seus sistemas de avaliação, nem de sua
relação com os aspectos institucionais da APFd, algumas pesquisas localizadas podem
contribuir para a formação do referencial teórico que sustentará a análise a ser desenvolvida
neste estudo.

Uma contribuição significativa advém do trabalho de Abbad (1991), em que


apresenta uma revisão de literatura bastante ampla dos trabalhos feitos até o início da década
de 90, e identifica quatro grandes linhas de pesquisa, a saber: estudos sobre aperfeiçoamento
de formato de escala; estudos sobre treinamento de avaliados; estudos sobre a influência das
características do avaliador e do avaliado sobre a qualidade das avaliações; e – o que está
diretamente relacionado a este estudo – pesquisas sobre opiniões de avaliadores e avaliados
em relação a sistemas de avaliação de desempenho. A pesquisa buscou investigar
preliminarmente as relações existentes entre variáveis biográficas, psicológicas, funcionais,
do posto de trabalho e as opiniões de avaliadores e avaliados sobre a qualidade de sistemas de
avaliação de desempenho, de forma a identificar quais dessas variáveis seriam responsáveis
pelas opiniões favoráveis ou desfavoráveis dos empregados com os procedimentos, produtos e
conseqüências das avaliações de desempenho. Os aspectos considerados por Abbad (1991)
em cada uma das variáveis independentes foram:

 Biográficas: idade, escolaridade, sexo;

 Psicológicas: crença na natureza da relação homem trabalho, crença nas razões


que levam ao desempenho satisfatório e satisfação;

 Funcionais: ingresso, tempo de serviço, categoria funcional, função de


confiança, promoção, tempo no cargo, mudanças, cursos, avaliação;

 Posto de trabalho: tarefas, dificuldades, interações, ambiente.

Entre os resultados obtidos nessa pesquisa, merece destaque o fato de que sistemas
de AD, de forma geral, têm boa aceitação entre os pesquisados e sua utilidade administrativa é
reconhecida. Abbad (1991) destaca que sistemas de AD não devem ser analisados fora do
29
contexto organizacional, uma vez que variáveis desse ambiente podem influenciar o
comportamento dos indivíduos, tais como: condições físicas, tipo de gerenciamento,
relacionamento entre colegas, características das tarefas executadas e sistemas de incentivos e
punições.

Abbad (1991) ressalta, ainda, a dificuldade que psicólogos e administradores de


organizações pertencentes ao Serviço Público Federal brasileiro encontram para utilizar
políticas de incentivos e de desenvolvimento de carreira para os empregados. Segundo a
autora, as políticas governamentais não permitiam gratificar devidamente os funcionários com
desempenho excelente ou satisfatório.

De certo modo, como já foi abordado anteriormente, tal dificuldade já não encontra
tantos fundamentos de ordem legal, pois um dos pilares da política de administração de
recursos humanos contidos no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL,
1995) era a adoção de uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho, a partir da
qual têm sido criadas várias gratificações cuja concessão está vinculada aos níveis de
desempenho individual e institucional.

Uma das gratificações criadas nesse contexto de reforma gerencial, denominada


Gratificação de Desempenho por Produtividade (GDP), concedida a um grupo de carreiras do
serviço público federal em órgão da APFd foi analisada por Ribeiro (2000) para identificar se
a AD conduzida para fornecer subsídios ao pagamento dessa gratificação era percebida pelos
avaliadores e avaliados como instrumento de dominação (controle social) e se estaria sendo
empregada com o fim de acompanhar e monitorar sistematicamente as atividades
organizacionais, no sentido de evitar possíveis desvios em relação ao planejamento
estabelecido (controle administrativo). Essa pesquisa, que estudou também a prática de AD
para efeito de progressão funcional em uma autarquia federal, concluiu que para seus
respondentes a AD é um instrumento de gestão muito importante, contrariando a hipótese
inicial de que ela seria usada como instrumento de controle social e administrativo.

No instrumento utilizado para coleta de dados (questionário), Ribeiro (2000)


reservou um espaço para que os servidores pesquisados expusessem comentários, críticas e
sugestões adicionais sobre a AD. Dentre essas contribuições espontâneas, é importante
destacar, para fins deste trabalho, que do grupo de entrevistados no órgão da APFd foi
possível identificar dez problemas mais citados, dentre os quais seis merecem uma observação
mais detalhada: o efeito negativo da curva forçada; a falta de justiça; a existência de rodízio (a
cada avaliação um servidor diferente fica com as avaliações mais baixas, independentemente
30
do desempenho efetivamente observado, de modo a não prejudicar a remuneração a médio e
longo prazo); o peso da parcela variável (gratificação) no total da remuneração (à época da
pesquisa representava, em média, 70% da remuneração total); a inadequação do feedback; e o
despreparo dos avaliadores.

Também sobre a percepção de trabalhadores a respeito de sistemas de AD, Gama


(1997) pesquisou a relação entre essa percepção e o comprometimento organizacional. Esse
estudo se aprofundou nas questões de comprometimento, justiça e reações aos processos de
avaliação. Foram pesquisadas, nesse estudo, três organizações, sendo uma empresa privada,
um órgão do Poder Judiciário e uma Instituição pública de ensino superior. Nos dois casos de
organizações do servidor público, o propósito da avaliação era progressão / promoção
funcional.

A pesquisadora utilizou o questionário como metodologia que, entre outras


contribuições, possibilitou contrastar a opinião dos respondentes a respeito do que
consideravam características de um sistema de AD ideal e o existente em sua organização.
Nesse paralelo entre real e ideal, um item chamou bastante atenção por sua discrepância: a
respeito do principal propósito do sistema de AD, “tornar as promoções mais justas”,
enquanto visto na esfera do ideal, surgiu com 87% de concordância e, ao passar para a
realidade, essa percepção desceu a 34,8% de concordância.

Quanto aos efeitos promovidos pela condução de um sistema de AD, as respostas


mostraram que os resultados das avaliações não produzem motivação ou desmotivação nos
avaliados. Sobre o comprometimento, a pesquisa aponta que os indivíduos pesquisados, ao
perceberem injustiça na condução da AD, reagem negativamente e deslocam o
comprometimento da forma afetiva (orientação positiva em relação à organização) para a
calculativa (contingente a recompensas materiais) como estratégia para manter-se na
organização.

Com o objetivo de desenvolver um modelo compreensivo para estudo das


motivações das atitudes de pesquisadores em relação à avaliação de desempenho e premiação
por resultados, Brei (2002) elaborou instrumentos de escala para levantar dados referentes a
atitudes, valor de crenças e expectativas de crenças em relação a AD.

A primeira escala, referente a atitudes, partiu do conceito de “atitude como uma


tendência psicológica que é expressa pela avaliação de uma entidade particular com algum
grau de favor ou desfavor” (BREI, 2002 p.123). Tal escala considerou a posição atitudinal dos
31
indivíduos pesquisados em um continuum bipolar, sendo um dos pólos a “total
favorabilidade” e, o extremo oposto, a “total desfavorabilidade”. A escala, que se baseou na
teoria e na técnica do Diferencial Semântico4, busca obter o significado do sistema de
avaliação e premiação para o trabalhador avaliado.

As duas outras escalas, de valor de crenças e expectativas de crenças, pelas quais a


autora buscou identificar as funções das atitudes, foram construídas a partir de três fontes de
informações: a literatura, a experiência pessoal da pesquisadora e as opiniões e sugestões
oriundas de 15 entrevistas com pesquisadores.

Dessa fase preliminar, resultou a identificação de três fatores principais, a saber:


potencial estimulador do sistema de AD em relação à atividade de pesquisa; potencial do
sistema de AD como instrumento de desestruturação da organização e do pesquisador; e
potencial do sistema de AD para medir a real produtividade e recompensar os pesquisadores.
As escalas de Valor de Crenças e Expectativas de Crenças foram submetidas aos indivíduos
pesquisados solicitando, respectivamente, a opinião sobre um sistema de avaliação e
premiação ideal e a opinião sobre o sistema de avaliação da organização pesquisada.

O resultado desse trabalho mostra que os pesquisadores da organização pesquisada


são favoráveis, ainda que em grau não muito significativo, ao sistema de AD e premiação no
que tange à sua necessidade, à utilidade e à importância. No entanto, é de se destacar a
desfavorabilidade acentuada do sistema ao ser considerado como muito falível e competitivo.
Outra preocupação detectada na pesquisa refere-se às “conseqüências nefastas” que pressões
por produtividade poderiam causar no clima de trabalho, no relacionamento grupal e na saúde
psicológica dos empregados. Quanto ao feedback como forma de desenvolvimento do
pesquisador e o preparo dos avaliadores, os respondentes se manifestaram de forma negativa
ao considerarem a inadequação desses aspectos na forma como têm sido conduzidos na
organização pesquisada.

Umas das conclusões que se extrai dessa pesquisa é a necessidade de se considerar,


além de padrões motivacionais, sistemas de valores e disposições pessoais, as pressões
ambientais e questões de poder. Ao comentar as deficiências de seu estudo, Brei sugere o
aperfeiçoamento das escalas de crenças, por meio de um número maior de replicações.

Pelo observado nos estudos apresentados nesta parte, é possível perceber que não

4
“O Diferencial Semântico mede o significado afetivo de algum objeto, pessoa, evento ou conceito.
Diferenciações entre estados motivacionais, emocionais, entre crenças, valores e atitudes, e/ou fatores
situacionais, fazem com que variem estes significados entre as pessoas.” (BREI, 2002, p. 129)
32
existe rejeição dos avaliados quanto a ser submetido a avaliações de desempenho. Tampouco
a condução de uma AD gera por si só desmotivação entre os avaliados, mas existem variáveis
importantes fornecidas pelo contexto que afetam diretamente a percepção dos avaliados
quanto ao sistema e à avaliação propriamente dita. São variáveis de traços culturais, sociais e
econômicos que se refletem nos níveis organizacional, gerencial e individual a serem
pesquisadas neste estudo.

2.7. O contexto da APFd brasileira e a AD

Além do exposto até o momento, a experiência acumulada pelo autor deste trabalho
na administração de AD no âmbito da APFd brasileira desde 1994 indica que alguns pontos
merecem atenção específica e, no que tange à confirmação dessas impressões, devem ser
empiricamente verificados, quais sejam:

Ausência de registro dos fatos relevantes que fundamentam o resultado da AD (ficha


de avaliação). A prática da AD na APFd tem sido, freqüentemente, um evento ocasional e
não contínuo, com pouco ou nenhum reflexo em outras práticas de gestão e, então, com pouco
ou nenhum resultado que gere mudança positiva. Normalmente, os resultados registrados em
fichas de avaliação, preenchidas ao final do período a que se refere, não apresentam fatos e
informações que sustentam o escore atribuído. Essa ausência de registro impede, inclusive, o
julgamento por parte das áreas responsáveis pelo desenvolvimento de ações positivas de
alinhamento em nível de performance desejado, bem como das áreas jurídicas quando a
insuficiência de desempenho é alegada para efeitos de demissão;

Apoio e estímulo insuficientes da cúpula gerencial à melhoria dos processos de AD e


GD. A alta gerência não costuma estabelecer prioridades, nem estimular maior atenção dos
gerentes sobre sua função de gestor de pessoas. As atividades de avaliação, feedback,
aconselhamento e coaching não são incentivadas pela cúpula que, freqüentemente, está
preocupada com o cumprimento de metas apenas no nível institucional, sem reconhecer que
as metas em nível institucional são decorrentes do desempenho individual. Conforme
apresenta Guimarães et al. (1998, p. 57), “Há sempre alguma tarefa mais importante e mais
urgente a ser realizada pelo gerente do que planejar o trabalho e avaliar o desempenho de seus
subordinados.”;

Forma de provimento dos cargos de gerência e direção, cujo critério dominante é o


das relações pessoais (mesmo que não apareçam como critério explícito) (BARBOSA, 2003)
33
faz com que haja a predominância do viés político, podendo resultar na falta de preocupação
adequada com os sistemas de AD e/ou despreparo dos gerentes para a condução dessas
práticas. Essa forma de provimento pode comprometer a credibilidade do gerente como
avaliador;

Relação unidirecional entre chefia e subordinados no que tange à avaliação dos


desempenhos. Segundo a legislação que rege a gratificação dependente do desempenho, os
gerentes (muitos deles avaliadores) não estão sujeitos à AD individual formal. Nesse caso, é
atribuído à parcela individual o mesmo percentual obtido na parcela institucional;

Critérios de avaliação subjetivos. A diversidade de padrões de avaliação entre


avaliadores de uma mesma unidade, do mesmo órgão ou, até mesmo, entre órgãos que
conduzem um sistema de AD baseado na mesma regra normativa, fomenta a percepção de
inconsistência e desigualdade, o que pode causar ressentimento dos avaliados e estimular o
anseio por mobilidade para outros locais de trabalho, onde a percepção de equidade e de
justiça na condução da AD é mais convergente;

Desenvolvimento profissional e AD. Embora tenha potencial para ser subsídio


fundamental no estabelecimento de planos de desenvolvimento individual, a AD não induz
práticas que persigam esse resultado, seja por questões orçamentárias, de prevalência de
outras diretrizes institucionais ou por incapacidade da área de gestão de pessoas alavancar
esse processo;

Estabilidade funcional: na prática, o baixo desempenho não leva à demissão.


Conforme determina o parágrafo único do artigo 247 da Constituição Federal, na hipótese de
insuficiência de desempenho, a perda do cargo somente ocorrerá mediante processo
administrativo em que lhe sejam assegurados o contraditório e a ampla defesa;

Descumprimento ou ausência de regulamentação de comandos legais que levariam


ao aprimoramento dos desempenhos individuais. Embora o ordenamento jurídico tenha aberto
espaço para uma utilização mais efetiva da AD, muitos dispositivos legais ficam sem
aplicação por não haver norma que o regulamente. Conforme aponta Oliveira-Castro (1994), é
possível que a insatisfação dos empregados e a ineficiência do sistema se devam ao
descumprimento das normas ou pelo mau uso dos procedimentos e não aos procedimentos
definidos;

Inexistência de metas individuais formalizadas e vinculadas às metas institucionais.


Para que um sistema de gratificações seja eficaz, é essencial que satisfaça o pressuposto de
34
haver alinhamento entre os objetivos de indivíduos e equipes com os objetivos da organização
(CAMARA, 2000), fomentando-se atuações e comportamentos em consonância com os seus
valores e sua visão de futuro. Por extensão, sistemas de AD que visam a proporcionar
parâmetros para o pagamento de gratificações também devem, a despeito das alegações de
uso inadequado da AD, gerar sinergia e alinhamento de perspectivas;

Desconhecimento das macroestratégias da organização. Vinculado ao item anterior,


o desconhecimento dos objetivos filosóficos (missão e visão de futuro) e das macroestratégias
da organização pode causar instabilidade na motivação dos profissionais. Quando os esforços
despendidos na realização de metas coletivas não encontram suporte em resultados objetivos e
que façam sentido para as equipes de trabalho, a tendência é de que se reduza o
comprometimento e a ambição por desafios compartilhados;

Descontinuidade administrativa, mudanças constantes no rumo e nas prioridades da


organização, que podem resultar em desperdício de esforços e desmotivação para assunção de
novos desafios propostos pelos superiores hierárquicos.

Esses aspectos refletem uma visão pessoal do pesquisador deste estudo na condução
(coordenação) direta de sistemas de avaliação de desempenho de três carreiras estruturadas da
APFd brasileira. A realização desta pesquisa poderá proporcionar melhores fundamentos para
compreensão desses fatores e verificar em que medida são determinantes da efetividade dos
atuais sistemas de avaliação de desempenho.
35
3. METODOLOGIA

Durante a fase preliminar de pesquisa a respeito de avaliação de desempenho


individual, não foi encontrado instrumento destinado a identificar a percepção de servidores
públicos a respeito de aspectos que influenciam de forma determinante a efetividade dos
sistemas de AD no âmbito da APFd brasileira. Sendo assim, adotou-se como procedimento
metodológico a seguinte seqüência: entrevistas, análise de conteúdo das entrevistas,
elaboração de instrumento de pesquisa (questionário), pré-teste (análise semântica), análise de
conteúdo do instrumento por especialistas, aplicação do questionário junto aos servidores de
dois órgãos da APFd, doravante denominados Organização A e Organização B, e, finalmente,
a análise dos resultados e conclusão.

3.1. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa

A elaboração do questionário a ser utilizado para levantamento das opiniões de


avaliadores e avaliados ocorreu em dois momentos de captação das percepções individuais de
profissionais envolvidos com sistemas de AD. Em um primeiro momento, buscou-se captar a
manifestação mais livre, ou não direcionada, a respeito de efetividade dos sistemas de AD e
dos aspectos que afetam sua efetividade, por meio de entrevistas individuais. Objetivando a
confirmação do grupo maior de servidores sobre os pontos assinalados pelos entrevistados,
bem como de aspectos considerados importantes pela literatura especializada, foi construído e
aplicado um questionário (survey) composto por 50 afirmações sobre AD e indagações sobre
dados demográficos. A seguir são apresentadas, com maiores detalhes, o desenvolvimento
dessas etapas.

3.1.1 Entrevistas

Para a construção do instrumento de pesquisa, foram realizadas entrevistas semi-


estruturadas e análises de instrumentos encontrados na literatura. Por se tratar de fase
exploratória para elaboração de questionário, as entrevistas foram aplicadas, entre os dias 5 e
25 de outubro de 2004, a uma amostra de quinze servidores, dos quais dois eram dirigentes
responsáveis pela política de administração de recursos humanos, sendo um do Governo
Federal e o outro de uma das organizações pesquisadas. Além desses dirigentes, foram
ouvidos sete gerentes (sendo cinco avaliadores e dois ocupantes de cargo de coordenação,
36
mas que não avaliam efetivamente) e seis servidores. Optou-se pela aplicação de entrevista
semi-estruturada (conforme roteiro apresentado no Anexo I), durante a qual o entrevistado
tinha liberdade para discorrer sobre o tema, havendo a preocupação em reduzir ao máximo a
intervenção do entrevistador.

A escolha pela técnica da entrevista foi motivada pela flexibilidade que proporciona.
Conforme destaca Gil (1999, p. 117), “a entrevista é bastante adequada para a obtenção de
informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam, sentem [...], bem como acerca
das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”. As entrevistas foram semi-
estruturadas visando obter respostas mais direcionadas ao foco de interesse e conduzir melhor
o trabalho de análise dos conteúdos.

Foram feitos contatos pessoais prévios, sendo, nessa oportunidade, apresentadas


breves explicações a respeito da pesquisa e estabelecida agenda para cada entrevista. Antes da
abordagem direta dos itens relacionados à avaliação de desempenho individual, a entrevista se
iniciou com: 1) apresentação pessoal do entrevistador e de sua motivação para o estudo; 2)
esclarecimentos a respeito dos objetivos da pesquisa e da importância da colaboração pessoal
do entrevistado; 3) compromisso de tratamento confidencial aos dados e 4) pedido de
autorização para que a entrevista fosse gravada.

Ao entrevistado foi pedido que manifestasse sua opinião a respeito das seguintes
questões:

1. De um modo geral, qual é sua opinião a respeito da efetividade das avaliações de


desempenho utilizadas atualmente pela APFd?

2. Na sua opinião, quais são as utilidades e benefícios de um processo de avaliação


de desempenho para organização, para o gerente e para o indivíduo? A maneira como a AD
tem sido realizada em sua organização permite a obtenção desses benefícios?

3. Como poderiam ser obtidos os dados necessários para analisar o desempenho dos
profissionais de sua organização?

4. Comente resumidamente quais são, segundo sua experiência, os principais


aspectos organizacionais, gerenciais, individuais ou de outra natureza que afetam diretamente
a efetividade dos sistemas de avaliação e de gestão de desempenho?

5. Na sua opinião, qual a diferença entre AD e GD?

Subsidiariamente, foram considerados os depoimentos concedidos em doze


37
entrevistas realizadas com servidores beneficiários da gratificação de desempenho tratada
neste trabalho, cujo teor das perguntas se encontra no Anexo II, e que foram desenvolvidas
para cumprir exigências da disciplina Metodologia de Pesquisa I do Programa de Pós-
graduação em Administração da Universidade de Brasília, no primeiro semestre de 2003.

Realizadas as entrevistas e procedidas suas transcrições, iniciou-se a fase de análise


de conteúdo que, segundo Bardin (1995), possui duas funções: enriquecer a tentativa
exploratória e aumentar a propensão à descoberta (função heurística) e, por meio de hipótese
na forma de questões ou de afirmações provisórias, chegar à confirmação ou infirmação
segundo um método de análise sistemática (função de administração de prova). Para Berelson
(1971, citado por BARDIN, 1995, p.34), a análise de conteúdo é uma “técnica de investigação
que, através de uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das
comunicações, tem por finalidade a interpretação dessas mesmas comunicações”.

No caso deste trabalho, as entrevistas tiveram seus conteúdos analisados de forma a


extrair temas e itens de significação, divididos em categorias (análise categorial), segundo sua
freqüência. Seguindo as indicações de Bardin (1995), utilizou-se a técnica de categorização
por operações de desmembramento do texto em unidades, uma espécie de organização em
gavetas ou rubricas significativas que permitisse a classificação dos elementos de
significação. Esse processo é classificado por Bardin como estruturalista e comporta duas
etapas:

- O inventário, cujo objetivo é isolar os elementos;

- A classificação, que visa repartir os elementos e, portanto, procurar ou impor uma


certa organização às mensagens.

Uma boa categorização, ainda segundo Bardin, deve carregar alguns predicados:
homogeneidade; exaustividade; exclusão mútua ou exclusividade (um mesmo elemento não
pode ser classificado aleatoriamente em duas categorias diferentes); objetividade e a
fidelidade; a pertinência ao conteúdo e ao objetivo da análise; e a produtividade. Das
diferentes formas de categorização, será utilizada, neste trabalho, a análise temática (avaliação
dos temas), por ser rápida e eficaz na aplicação a discursos diretos (BARDIN, 1995).

Para a categorização foram levantadas as afirmações dos entrevistados sobre


aspectos relativos à efetividade do sistema de AD e utilizou-se o software Atlas.ti para
examinar a rede de relacionamentos entre todos os itens e analisar suas possíveis influências e
associações. As principais categorias foram selecionadas e, a partir delas foram identificados
38
os fatores que afetam a efetividade da AD apresentados a seguir.

A análise dos diagramas produzidos por meio do software Atlas.ti e da convergência


de vínculos entre os pontos mais citados pelos entrevistados foram fundamentais para a
definição dos seguintes fatores ou dimensões a serem analisados e contrastados com o
resultado da Análise Fatorial:

Questões legais: Características dos sistemas de AD analisados cuja existência está


pautada em instrumentos legais específicos;

Aspectos culturais: Valores, crenças, mitos e subculturas que regulam o


comportamento, as idéias, os pensamentos e a visão do contexto que as pessoas têm e que se
formam com o convívio e a atuação nas organizações;

Suporte institucional: Dimensão relativa ao tratamento dado à AD pelas cúpulas do


Governo Federal e dos dirigentes dos órgãos analisados, de forma a torná-la mais efetiva. O
apoio e a indicação dos rumos apresentados pela cúpula do Governo Federal e da Organização
são fundamentais para o entendimento das políticas e diretrizes que norteiam a atuação de
gerentes e servidores;

Valorização da AD: Este fator refere-se à importância dada à AD, quando refletida
em ações favoráveis e direcionadas à efetividade do sistema. De modo geral, quando
valorizada, independentemente de possíveis problemas técnicos e legais, a AD pode oferecer
subsídios importantes para gestão dos desempenhos;

Preparo gerencial e liderança: Conjunto de competências (conhecimentos,


habilidades e atitudes) demonstradas pelos gerentes que contribuem para o alcance dos
objetivos da AD, em especial os relativos ao seu comportamento perante a equipe pela qual é
responsável. Esta dimensão está relacionada à capacidade dos gerentes de liderar sua equipe
na busca por melhores resultados e, principalmente, de atuar como gestor de pessoas e
responsável pela efetividade do sistema de AD e gestão dos desempenhos de sua equipe;

Preparo individual: Conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e


atitudes), demonstradas pelo servidor, que contribuem para os objetivos da AD, em especial,
os relativos ao seu comportamento perante sua equipe e seu avaliador;

Objetivos e usos da AD: Conjunto de proposições a alcançar com a utilização da AD.


Os usos apontados para a avaliação de desempenho, por diferentes estudiosos, têm sido o
fornecimento de informações relevantes para tomada de decisões em processos de RH/ gestão
39
de pessoas;

Processo de AD: Aspectos associados direta ou indiretamente à realização da AD,


tais como: precisão, objetividade, integração de metas institucionais e individuais,
uniformidade, diálogo entre avaliados e avaliadores, acompanhamento sistemático dos
desempenhos, eqüidade etc;

Conseqüências da AD: Conjunto de resultados alcançados pela AD, incluindo


eventuais efeitos provocados por sua aplicação;

Indicativo de práticas de GD: a AD pode contribuir para a gestão do desempenho,


necessitando para isso da sua inserção em um processo que envolve: 1) definição de padrões
de desempenho, metas, objetivos e/ou comportamentos desejados; 2) acompanhamento do
desempenho, avaliação e feedback; 3) diagnóstico das causas do desempenho alcançado; 4)
definição de planos de ação com base no diagnóstico efetuado. A implementação dessas ações
(1 a 4) de forma não integrada não configura por si só um sistema de gestão de desempenho,
mas pode ser um indicativo de sua prática.

A partir das análises efetuadas e identificação desses fatores, foram redigidas


afirmativas sobre o sistema de AD, que compuseram a versão preliminar do questionário com
60 itens (Anexo III).

3.1.2. Questionário

3.1.2.1. Elaboração do Questionário

Como mencionado anteriormente, a literatura e as pesquisas anteriores foram


importantes pontos de partida para a elaboração do roteiro de entrevista e da versão preliminar
do questionário, especialmente na definição de seus itens, níveis de análise, fatores e variáveis
a serem estudados. Em relação ao modelo de pesquisa, foram considerados, especialmente, os
trabalhos de Oliveira-Castro (1994), Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996) Levy e Willians
(2004), nos quais se apresentam como níveis de análise o ambiente externo à organização, a
organização e o ambiente de tarefas, e, na construção dos itens do instrumento de pesquisa
(questionário) foram considerados a base literária existente, a experiência do pesquisador na
condução de sistemas de AD, e os estudos de Abbad (1991), Gama (1997), Ribeiro (2000),
Keeping e Levy (2000) e Brei (2002), com a cautela e adaptações necessárias para que não
ocorresse inconsistência semântica.
40
Com base nos conceitos de ambiente extra-organizacional de Oliveira-Castro et al
(1996) e do que Levy e Willians (2004) denominam conjunto de variáveis distais5, utilizou-se,
neste estudo, a idéia de ambiente supra-organizacional como aquele que abrange aspectos
exógenos à organização e podem exercer influência interna tais como: cultura e clima da
sociedade, situação econômica do país, oferta de mão-de-obra, desemprego, legislação
trabalhista, demandas por mudança (provenientes da sociedade ou de seus componentes
políticos), novas práticas de gestão etc... e, mais especificamente, aqueles característicos da
Administração Pública Federal direta brasileira, que envolvem as organizações pesquisadas,
impondo-lhes, além da influência dos fatores já citados, as normas gerais que regem a relação
de trabalho entre servidor e empregador (neste caso o Estado), as normas de ingresso e os
ritos legais para demissão ou exoneração de servidores e o que mais se relaciona a este
estudo: as regras para concessão da gratificação vinculada à AD e controle, via instrumento
normativo, da variabilidade das avaliações de desempenho.

Por este último detalhe, é importante destacar, dentro do trabalho de Oliveira-Castro


(1994, p.369), que o ambiente organizacional ou intra-organizacional não pode absorver
plenamente as variáveis estratégicas de implantação dos sistemas de AD e nem mesmo redigir
livremente o tipo de normas e critérios de avaliação que julgar adequados, pois a organização
está adstrita à verticalização de normas supra-organizacionais, segundo as quais deve
regulamentar em vista de suas especificidades estruturais e do tipo de atividade.

No caso do ambiente intra-organizacional, subdivido em seus contextos macro e


micro, representa parte do que Oliveira-Castro et al (1996) chamou de organizacional e
ambiente de tarefas e que Levy e Willians (2004) adotaram como variáveis proximais (de
estrutura6 e de processo7), ficando assim definidos:

Contexto intra-organizacional macro refere-se aos temas específicos da organização


analisada. Neste nível de análise sobre a organização como um todo, estão inseridos temas
como cultura da organização, políticas e práticas de gestão de pessoas, inclusive de AD,
estrutura e dimensionamento da organização e condições de trabalho; e
5
Variáveis distais (distal variables), segundo Levy e Willians (2004) são variáveis pertencentes a fatores
contextuais que afetam vários sistemas de recursos humanos, incluindo avaliação de desempenho. Em outras
palavras, variáveis distais não são relacionadas apenas a AD, mas devem ter efeitos específicos no processo de
AD que são úteis para melhor entendê-lo, tais como: fatores econômicos externos, avanços tecnológicos,
composição e formação da força de trabalho, cultura da sociedade onde a organização está inserida.
6
Para Levy e Willians (2004), variáveis proximais de processo se referem àquelas que têm impacto direto em
como o processo de AD é conduzido, incluindo coisas como accountability ou relacionamento entre avaliador e
avaliado.
7
Ainda segundo o entendimento de Levy e Willians (2004), variáveis proximais estruturais estão relacionadas
com a configuração ou composição da AD e incluem coisas como dimensões da AD e freqüência da AD.
41
Contexto intra-organizacional meso relativo a análises sobre atuação gerencial e
grupos/equipes de trabalho é representado por interações entre os processos de tomada de
decisão, comunicação, liderança, conflito, poder, estrutura de grupo e equipes de trabalho.

Finalmente, resta tratar o contexto associado ao indivíduo, no qual se aborda a visão


do profissional a respeito do ambiente que o rodeia, de suas características pessoais e de seu
papel na equipe que integra e em sua organização. Esse contexto ficou definido da seguinte
forma:

Contexto micro se refere aos temas relativos ao indivíduo e às dimensões de sua


atuação no contexto organizacional. Estes influenciam os processos psicológicos de
percepção, motivação e aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de
tomada de decisão individual.

3.1.2.2. Validação do Questionário

Após a escolha dos itens, dos níveis de análise e dos fatores, o instrumento foi
submetido a um pré-teste visando evidenciar possíveis falhas na redação do questionário, tais
como: complexidade das questões, imprecisão na redação, desnecessidades das questões,
constrangimentos ao informante, exaustão, etc. (GIL, 1999, p. 137). O pré-teste foi aplicado
a 25 servidores pertencentes à Organização A para verificar a adequação dos itens aos
aspectos relacionados por Gil (1999) e citados anteriormente, bem como para assegurar,
conforme apresenta esse mesmo autor, que o instrumento de pesquisa seja bem elaborado no
que se refere a: 1) clareza e precisão dos termos; 2) forma de questões; 3) desmembramento
das questões; 4) ordem das questões; e 5) introdução do questionário.

Da avaliação das dificuldades e sugestões apresentadas pelos respondentes o


instrumento passou a ter apenas 55 itens, que foram submetidos à apreciação de oito
especialistas (doutores e mestres) que avaliaram a clareza dos itens, o grau de concordância
com os níveis de análise propostos pelo pesquisador e, finalmente, quanto à associação dos
itens do instrumento com os fatores (dimensões) propostos.

A análise pelos especialistas ocorreu em formas distintas, segundo a disponibilidade


de tempo e as características individuais de cada um, de forma a não comprometer suas outras
atividades e prioridades de trabalho. As contribuições foram prestadas em diálogos nos quais
se pôde discutir cada um dos itens e, durante os quais, foram registradas as sugestões de
supressão e alteração dos itens do instrumento e das associações com fatores, e também por e-
42
mail, no caso dos especialistas de outras cidades ou daqueles com quem não foi possível o
contato pessoal direto.

Feitas as alterações propostas pelos especialistas, o questionário recebeu sua versão


definitiva com 50 itens (Anexo IV), apresentados em forma de assertiva a ser julgada pelos
respondentes, os quais deveriam manifestar sua opinião escolhendo, numa escala Likert de 1 a
5 pontos, a opção que melhor representasse seu nível de concordância com as afirmações
apresentadas, sendo que o escore 1 indicava a discordância total, e o escore 5, a concordância
total. Foram também fornecidas informações a respeito do objetivo da pesquisa, instruções de
preenchimento e levantados dados funcionais (cargo efetivo e/ou comissionado, tempo no
cargo efetivo, órgão de exercício e de lotação, tempo no órgão e a relação com a gratificação
baseada no desempenho) e demográficos (idade, gênero, escolaridade e naturalidade).

3.1.2.3. Aplicação do Questionário

O instrumento de pesquisa foi aplicado de forma presencial, respeitando as


especificidades de cada equipe de trabalho submetida ao questionário, de maneira que não
houvesse alteração significativa na rotina de trabalho dos respondentes. Após a explicação
sobre as características do questionário e a ênfase na necessidade de preenchimento completo
dos dados demográficos e manifestação em relação a todas as afirmações, era informado aos
servidores que eles teriam um tempo em torno de 15 a 20 minutos para leitura das instruções
preliminares e preenchimento das informações. No momento da entrega do questionário
preenchido pelo servidor, após uma verificação breve sobre completude do preenchimento, o
pesquisador agradecia a contribuição de cada respondente.

Realizada entre os dias 2 e 24 de março de 2005, a fase de aplicação do questionário


resultou na entrega de 523 questionários, sendo que 328 foram aplicados na Organização A,
137 na Organização B e 58 em unidades descentralizadas dos sistemas federais controlados
tecnicamente pelas organizações estudadas.

Para checagem dos dados, recorreu-se à recomendação de Tabachnick e Fidell (1996,


p.87) de que se procedam às seguintes verificações estatísticas:

1. Inspecionar as estatísticas descritivas univariadas de precisão dos dados


coletados

a. Valores fora do intervalo (out-of-range value)


43
b. Médias e desvios-padrão plausíveis

c. Coeficiente de variação

d. Casos extremos (outliers8) univariados

2. Avaliar a quantidade e a distribuição dos dados perdidos (ausentes)

3. Checar os gráficos de paridade (pairwise plots)

4. Identificar e tratar as variáveis não normais

a. Checar assimetria e curtose das variáveis

b. Transformar as variáveis, se necessário.

c. Checar resultados da transformação

5. Examinar os casos extremos multivariados

a. Variáveis que causam outliers multivariados

b. Descrição dos outliers multivariados

6. Avaliar as variáveis quanto a multicolinearidade e singularidade

Para tratamento desses dados, foram realizadas, em primeira etapa, análises


descritivas e exploratórias para investigar a exatidão da entrada dos dados, a presença de
casos extremos, a distribuição dos dados omissos e a distribuição das variáveis, análise dos
componentes principais, análise fatorial exploratória com rotação oblíqua e varimax para
verificar a confiabilidade estatística do instrumento de levantamento das percepções
individuais a respeito dos sistemas de avaliação de desempenho individual.

Os itens 5, 6, 11, 14, 21, 35, 36, 38, 39, 40, 41 e 47, embora tenham sido
apresentados em frases positivas, têm conotação negativa no contexto da aceitação,
credibilidade e confiança no sistema, e, portanto, foram invertidos.

Em um segundo momento, para identificar possíveis diferenças de variáveis pessoais


e profissionais influenciando a percepção dos pesquisados sobre a avaliação de desempenho
individual, foram feitas análises de diferenças entre médias (ANOVA, teste-t).

8
Outliers são casos com valores extremos em uma variável ou combinação de variáveis que distorcem os
resultados estatísticos.
44
3.2. Ambiente de Pesquisa

3.2.1. As organizações pesquisadas

A pesquisa foi realizada em duas organizações da Administração Pública Federal


direta (APFd) cujo principal sistema de avaliação serve para subsidiar o pagamento de
gratificação baseada em desempenho.

As Organizações A e B, além de contar com a concessão da mesma gratificação


variável dependente do desempenho, também partilham a peculiaridade de serem órgãos
centrais de sistemas estratégicos do Governo Federal, exercendo a supervisão e orientação
técnica a unidades descentralizadas inseridas nas estruturas administrativas dos órgãos da
Administração Pública direta. Por esse fato, servidores das carreiras dessas duas organizações
são alocados nessas unidades, no que se costuma denominar exercício descentralizado, e que
acolhe tanto servidores da carreira da Organização A como da B na mesma unidade.

A delimitação da aplicação do questionário a duas organizações e três das unidades


descentralizadas dos sistemas dos quais as Organizações A e B são órgãos centrais é
decorrente do reduzido tempo disponível para a coleta e análise de dados, aliado à busca de
maior aprofundamento desses dados. Há ainda um aspecto a ser considerado, que é a
facilidade de acesso às organizações e às suas unidades descentralizadas. No caso das duas
organizações pesquisadas, o autor deste estudo já havia coordenado o processo de avaliação
de desempenho de seus servidores por, no mínimo, dois anos.

3.2.2 Características funcionais dos profissionais pesquisados

Segundo dados obtidos em maio de 2005 junto às áreas de administração de recursos


humanos das organizações A e B, a força de trabalho em exercício naqueles órgãos estava
composta, respectivamente, por 510 e 249 profissionais. Além dos servidores em exercício
nos órgãos centrais, há 122 alocados em unidades descentralizadas. A população alvo era
composta, então, por 881 servidores, dos quais, como será visto na análise e discussão dos
resultados, 523 responderam o instrumento de pesquisa, perfazendo 60% da população.

A composição do quadro de profissionais desta pesquisa e da ocupação de cargos em


comissão está descrita nas Tabelas 1 a 3.
45
Tabela 1 – Distribuição dos profissionais de acordo com o órgão, o nível do cargo e o vínculo com o cargo
efetivo (ou relação de pertinência ao quadro efetivo das carreiras)
Pertencentes aos quadros de Não pertencentes aos quadros de
carreira das organizações carreiras das organizações
pesquisadas pesquisadas
Distribuição dos
Requisitados de Total
Profissionais Nível superior Nível médio Sem vínculo
outras efetivo com a
SA SB MA MB organizações organização
públicas
Organização A
(órgão central do 334 0 97 0 70 9 510
sistema)
Organização B
(órgão central do 0 131 0 47 65 6 249
sistema)
Unidades
descentralizadas 13 18 24 32 27 8 122
Pesquisadas
348 149 121 79 161 23
Total 881
497 200 184

Sendo que:
SA se refere ao cargo de nível superior da Organização A
SB se refere ao cargo de nível superior da Organização B
MA se refere ao cargo de nível médio da Organização A
MB se refere ao cargo de nível médio da Organização B
Ao total de 881 servidores apresentados somam-se ainda estagiários e prestadores de
serviço (terceirizados) para compor a força de trabalho das organizações pesquisadas e suas
unidades descentralizadas, mas que não foram considerados na composição apresentada em
função de sua inconstância funcional e da volatilidade de sua relação de trabalho.

No âmbito da Administração Pública Federal direta, o desenvolvimento na carreira e


a evolução salarial podem ocorrer por meio de promoções e progressões pelos níveis e classes
definidos para o respectivo cargo ou pela investidura em cargos de direção, chefia e
assessoramento (DAS) e funções gratificadas. Na estrutura hierárquica, os cargos mais
próximos das equipes e da execução dos trabalhos finalísticos são os DAS 101.1 e DAS
101.2, enquanto os trabalhos de coordenação se concentram nos cargos DAS 101.3 e DAS
101.4. Os cargos DAS dos níveis 5 e 6 são ocupados pelo núcleo diretivo (ou estratégico)
dessas organizações.

A investidura em cargos comissionados afeta diretamente a questão da AD, na


medida em que a legislação que rege a concessão da gratificação de desempenho exclui os
ocupantes de cargos DAS do universo de servidores que devem ser submetidos a uma
avaliação individual de desempenho. Nesses casos, a parcela relativa ao desempenho
individual corresponde ao percentual obtido a partir da relação entre o desempenho
46
institucional planejado (metas) e o efetivamente atingido, como será visto de forma mais
aprofundada quando forem abordadas as características dos sistemas de AD em uso nas
organizações pesquisadas.

Além disso, nos sistemas de avaliação das organizações pesquisadas, a função de


avaliar é exclusiva dos gerentes, embora existam gerentes (ocupantes de cargos
comissionados – DAS) que não exercem essa função – normalmente aqueles com DAS
superiores a 3. Não existem regras rígidas para estabelecer quem deve ou não avaliar.
Normalmente, essa função é atribuída às chefias imediatas, mas pode ser delegada a
assessores e subordinados com DAS ou avocada por chefias superiores.

Na época da realização desta pesquisa, a ocupação desses cargos DAS, também


chamados de cargos comissionados ou em comissão, era a apresentada na Tabela 2.

Tabela 2 – Distribuição de cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS) – por unidade de pesquisa
e de acordo com nível do cargo e espécie de vínculo com as carreiras pesquisadas
Não pertencentes aos quadros
Pertencentes aos quadros de carreira
de carreiras das organizações
Ocupação dos Cargos das organizações pesquisadas
pesquisadas
Nível superior Nível médio Requisitados Sem vínculo Total
de outras efetivo com a
Órgão DAS SA SB MA MB organizações organização
públicas
101(2).1 51 0 6 0 5 2 64
Organização 101(2).2 52 0 4 0 6 1 63
A 101(2).3 14 0 0 0 4 0 18
167
(órgão central 101(2).4 8 0 0 0 6 3 17
do sistema)
101(2).5 1 0 0 0 1 2 4
101(2).6 0 0 0 0 0 1 1
101(2).1 0 9 0 4 2 3 18
Organização 101(2).2 0 17 0 0 7 1 25
B 101(2).3 0 24 0 0 3 0 27
97
(órgão central 101(2).4 0 11 0 1 5 2 19
do sistema)
101(2).5 0 6 0 0 1 0 7
101(2).6 0 1 0 0 0 0 1
101(2).1 0 1 2 4 0 1 8
101(2).2 3 3 7 5 2 5 25
Unidades 101(2).3 1 3 3 0 7 1 15
descentraliza 53
das 101(2).4 1 0 0 0 2 1 4
101(2).5 1 0 0 0 0 0 1
101(2).6 0 0 0 0 0 0 0
132 75 22 14 51 23 (100
Total (41,6%) (23,7%) (6,9%) (4,4%) (16,1%) (7,3%) 317 %)
243 em 317 (76,7%) 74 em 317 (23,3%)
47
Em suma:

Tabela 3 – Distribuição dos cargos de Direção e Assessoramento Superior (DAS)


Não pertencentes aos quadros de
Pertencentes aos quadros de carreira das
carreiras das organizações
organizações pesquisadas
pesquisadas
DAS Nível superior Nível médio Requisitados de Total
Sem vínculo
outras efetivo com a
SA SB MA MB organizações organização
públicas
101(2).1 51 10 8 8 7 6 90
101(2).2 55 20 11 5 15 7 113
101(2).3 15 27 3 0 14 1 60
101(2).4 9 11 0 1 13 6 40
101(2).5 2 6 0 0 2 2 12
101(2).6 0 1 0 0 0 1 2
132 75 22 14 51 23 317

Os dados indicam que, na amostra pesquisada, a investidura nos cargos gerenciais


recai, via de regra, sobre servidores de seus quadros de carreira (76,7% ou 243 em 317). No
entanto, existe a possibilidade de servidores sem vínculo efetivo com a APFd (7,3%) ou
provenientes de outros órgãos ou entidades (16,1%) serem nomeados para ocupar cargos de
direção e assessoramento superior, denominados cargos DAS. Esses cargos possuem seis
níveis hierárquicos e dois grupos de atuação: chefia e direção (grupo 101) e assessoramento
(grupo 102).

As Tabelas 1, 2 e 3 mostram uma distribuição distinta no que se refere à ocupação e


aos níveis dos cargos DAS. Enquanto na Organização A (167 cargos DAS) existe um valor
absoluto consideravelmente maior que na Organização B (97 cargos DAS) e que as unidades
descentralizadas (53 cargos DAS), a ocupação de cargos de níveis 4, 5 e 6 (diretivos ou de
coordenação) é superior na Organização B.

3.2.3 Características do sistema de AD das organizações pesquisadas

O sistema de avaliação de que trata esta pesquisa vem sendo utilizado pelas organizações
pesquisadas desde 1994. Desde então, a remuneração dos servidores de carreira das
organizações pesquisadas é composta por uma parcela fixa (vinculada ao cargo efetivo, ao
provimento de cargos de direção de assessoramento superior – DAS, a funções gratificadas e
a vantagens pessoais adquiridas) e outra parcela variável, dependente dos desempenhos
institucional e individual. Esse sistema baseado em avaliações de desempenho e que foi
48
escolhido para ser objeto desta pesquisa serve como subsídio para o pagamento dessa parcela
variável.

A cada seis meses, as organizações estabelecem e publicam suas metas institucionais


para o período. Esse processo, via de regra, conta com a participação de todos os gerentes. Ao
final do período avaliativo, no âmbito das cúpulas diretivas das organizações A e B, os
resultados obtidos por suas unidades (dos órgãos centrais e as descentralizadas) são
contrastados com as metas estabelecidas para o período, atribuindo-se pontos percentuais
proporcionais à consecução dessas metas para definição da parcela institucional da
gratificação.

Devido ao estágio rudimentar que se encontram os estudos e a utilização de


indicadores de desempenho no âmbito da APFd, essa fase está revestida de alto grau de
subjetividade. Conforme relatado nas entrevistas, a deficiência no estabelecimento de
instrumentos e variáveis de medição adequados faz com que a produção seja avaliada por
critérios pouco objetivos, dependendo de juízos pessoais de valor.

Dos beneficiários da gratificação apenas os não-ocupantes de cargo DAS estão


sujeitos à avaliação individual formalizada. Para os ocupantes de cargo DAS é considerado, a
título de gratificação individual, o mesmo percentual obtido pela unidade na avaliação
institucional.

Na avaliação de desempenho individual atual, são considerados os seguintes fatores


de avaliação: qualidade do trabalho; quantidade de trabalho; tempestividade do trabalho;
comprometimento com o trabalho; e relacionamento / comunicação.

Durante as fases de planejamento da investigação e prospecção da literatura, não


foram encontrados entre as publicações da APFd estudos ou levantamentos contemporâneos à
instituição da gratificação variável analisada neste trabalho, onde ficasse clara a necessidade
de promover “incentivo” ou “recompensas” para que os servidores dos órgãos contemplados
pudessem produzir mais após a concessão da gratificação. Tampouco há registro de que foram
apresentados aos órgãos que utilizam gratificações variáveis os fundamentos teóricos que
nortearam a definição das leis superiores que regem a instituição de tais gratificações. Havia,
sim, uma defasagem salarial a ser recomposta e, pela oportunidade, condicionou-se a elevação
do padrão remuneratório à instituição de avaliações baseadas em resultados institucionais e
individuais.

Dessa forma, a prática da avaliação de desempenho associada à gratificação variável


49
surge como exigência para concessão de aumento salarial que, em verdade, correspondia a
uma resposta às distorções existentes entre as remunerações de carreiras similares dentro da
estrutura do Estado.

Se já não bastasse a associação entre AD e remuneração, julgada como negativa por


diversos autores (ABBAD, 1991; ODELIUS, 2000; GRAMIGNA, 2002; KOHN, 1998 e
YAGER, 1981 citado por ABBAD 1991), o receio de que prevalecesse a benevolência e o
paternalismo levou os dirigentes do extinto Ministério da Administração e Reforma do Estado
(MARE) a condicionar a concessão da gratificação ao estabelecimento de uma “regra de
ajuste” , também chamada de curva forçada ou ajuste forçado (BRASIL, 2002). Tal critério já
´foi utilizado (e abandonado) pela APFd brasileira, entre 1977 e 1980, com a justificativa de
que “sempre que se solicitava a opinião dos chefes sobre os funcionários, 99% deles eram
considerados acima da média” (BARBOSA, 2003 p.60).

Nos onze anos que se seguiram à instituição dessa gratificação, várias alterações
foram feitas na legislação que fundamenta a concessão dessa gratificação, entre elas a
substituição da forma como se adota a curva forçada, como mostrado nos Gráficos 1 e 2. Nos
primeiros anos, a legislação ordenava a adequação das avaliações às seguintes regras de
ajuste:

O número de servidores em exercício em cada um dos órgãos e entidades


[...] com pontuação acima de oitenta por cento do limite de pontos fixados
para a avaliação de desempenho individual não poderá superar trinta por
cento, sendo que somente dez por cento dos beneficiários poderão se situar
no intervalo de noventa a cem por cento. (MPV 1.153, de 24/10/1995).

Regra de ajuste (curva forçada)

80
% de servidores por

60
faixa

40

20
0
abaixo de 80 acima de 80,01 entre 90 e 100
faixas de avaliação

Gráfico 1 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 1º momento

I - no máximo oitenta por cento dos servidores poderão ficar com pontuação
de desempenho individual acima de setenta e cinco por cento do limite
50
máximo de pontos fixados para avaliação de desempenho individual, sendo
que no máximo vinte por cento dos servidores poderão ficar com pontuação
de desempenho individual acima de noventa por cento de tal limite;

II - no mínimo vinte por cento dos servidores deverão ficar com pontuação
de desempenho individual até setenta e cinco por cento do limite máximo de
pontos fixados para a avaliação de desempenho individual.

Regra de ajuste (curva forçada)

% de servidores por 80

60
faixa

40

20
0
abaixo de 75,01 entre 75 e 90 entre 90 e 100
faixas de avaliação

Gráfico 2 – Distribuição das avaliação em “faixas” – 2º momento

Após a utilização de tais regras de ajuste, que estabelecia degraus de 10 ou 15% entre
as faixas onde as avaliações seriam “alocadas”, nova legislação transformou a exigência de
condicionar as avaliações a uma curva limitada pelo desvio padrão e a média, da seguinte
forma:

I - a média das avaliações de desempenho individual do conjunto de


servidores de cada órgão, entidade ou unidade administrativa não poderá ser
superior ao resultado da respectiva avaliação institucional; e

II - as avaliações de desempenho individuais deverão ser feitas numa escala


de zero a cem pontos, devendo obedecer ao seguinte:

a) o desvio-padrão deverá ser maior ou igual a cinco e a média aritmética das


avaliações individuais deverá ser menor ou igual a noventa e cinco pontos,
considerado o conjunto de avaliações em cada unidade de avaliação; e

b) na hipótese de haver unidade de avaliação com apenas um integrante, sua


avaliação de desempenho individual não poderá exceder a noventa e cinco
pontos.

Tais medidas de controle possibilitam aos avaliadores se eximir da função de avaliar


e, por conseqüência, deixar de gerir o desempenho de seus subordinados, podendo justificar
suas avaliações com a alegação de que estaria agindo no estrito cumprimento da legislação.
Com isso, diminui-se a probabilidade de alcançar a efetividade desejada no processo de
desenvolvimento profissional e do alcance de melhores resultados organizacionais.

Esse comportamento, que pode causar distorções nos níveis de aceitação e


51
credibilidade dos sistemas de AD merece, antes de ser alvo de censura e crítica superficiais ao
preparo dos profissionais investidos de cargos de gerência, ser observado sob a ótica da
preparação para implantação de um sistema de AD. Muitos equívocos ocorrem no período
que antecede a adoção de sistemas voltados à avaliação do desempenho dos profissionais,
seja, por exemplo, pela abordagem incorreta dos usos e benefícios da AD ou pela
desconsideração de aspectos culturais que precedem a instituição de qualquer inovação
administrativa. Ao apresentar suas convicções a respeito do que evitar no processo de gestão
de desempenho, Gramigna (2002, p.30) enumera três pontos importantes:

Atrelar a avaliação de desempenho a promoções ou vantagens financeiras;

Adotar a avaliação de desempenho como mais uma norma da empresa,


deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o desenvolvimento
das pessoas; e

Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura de feedback.

Desses, como será tratado a seguir na análise dos dados coletados e nas entrevistas,
todos merecem a preocupação dos gestores dos sistemas de AD pesquisados, pois estão
bastante presentes e influenciando negativamente a percepção de avaliadores e avaliados.
52
4. RESULTADOS

A apresentação dos resultados de pesquisa seguirá a seqüência utilizada nas fases de


construção do questionário e coleta dos dados. Os primeiros resultados referem-se à fase das
entrevistas e em seguida são apresentados os referentes à aplicação do instrumento de aferição
das opiniões de avaliadores e avaliados a respeito do sistema de AD em uso nas organizações
pesquisadas.

4.1. Entrevistas

Embora o principal resultado das entrevistas tenha sido a produção do instrumento de


pesquisa, há vários aspectos que merecem ser apresentados9, por sua importância ou por não
terem sido contemplados diretamente nos itens da versão definitiva do questionário.

Confirmando o que foi apresentado por Ribeiro (2000), uma das fragilidades do
sistema de avaliação utilizado nas organizações pesquisadas é a prática de rodízio de notas.
Do grupo de servidores entrevistados, pode-se perceber claramente a insatisfação com a opção
dos gerentes por reduzir o conflito com seus subordinados pelo planejamento prévio de
distribuição dos percentuais de avaliação. Segundo esses mesmos servidores, na intenção de
não causar perdas salariais significativas para os avaliados, e assim se manter em uma zona de
conforto, há gerentes que deixam de proceder às avaliações e transferem para a legislação ou
para uma suposta e irreal noção de isonomia o ônus de diferenciar pessoas segundo seus
desempenhos.

Ocorre que essa comodidade aparente tende a gerar desmotivação nos profissionais,
ainda que para alguns a questão remuneratória não seja a mais importante na relação com a
organização. Nos dizeres de um dos entrevistados (E6) pode-se notar a percepção negativa
deixada pelo rodízio:

Havia um rapaz que era excelente, rápido e pouco errava. Ele sempre tirava a
nota máxima, e os colegas já estavam reclamando de que ele sempre recebia
a maior nota. Houve uma vez em que a chefia deu ouvido às queixas dos
companheiros e ele foi avaliado de maneira mais baixa; passou a trabalhar
conforme havia sido avaliado, fez as contas de quanto produzia e diminuiu
seu empenho proporcionalmente à redução de sua avaliação, porque houve a
necessidade de um rodízio. Penso que é uma questão cultural. O brasileiro
tem essa coisa meio paternalista e isso transfere também para a organização.

A reação dessa chefia reflete a dificuldade em gerenciar pessoas, em suas

9
Os trechos de entrevistas transcritos nesta parte representam pontos de vista individuais, mas que corroboram a
opinião do grupo e estão aqui destacados por exemplificarem, nas palavras dos próprios servidores, percepções e
casos que mereceram atenção especial neste estudo.
53
diversidades e desempenhos. A cultura de valores de entrega e reconhecimento de
competências não está, todavia, institucionalizada na APFd brasileira, nem deverá estar, em
médio prazo, se não forem adotadas medidas de capacitação e preparo para a função de gestor
de pessoas junto aqueles que, por sua eficiência técnica, são investidos de cargos de chefia. A
esse respeito o entrevistado 9 (E9) expôs:

[...] os gerentes não são preparados efetivamente para serem gerentes. Sabe-
se o que precisa para ser um bom técnico. Você se destaca como um técnico
e aí é promovido a gerente por ter sido um bom técnico. Ninguém ensina
como gerenciar. Esta é uma característica da administração pública que
acaba impactando na avaliação. Não tem um programa de trainees, como na
administração privada. A falta de preparo do gerente é uma questão
importante.

Essas opiniões vão ao encontro do que foi explorado no item 2.3 “A Questão
Gerencial na APFd brasileira e a AD” e confirma a problemática gerencial como um aspecto
estreitamente ligado à questão da efetividade da AD. Concentração de tarefas, imediatismo
por resultados em detrimento da gestão de pessoas, descontinuidade administrativa, pouca
independência no processo de decisão, forte pendor político que age sobre as decisões e,
principalmente, nas indicações e nomeações para ocupação de cargos comissionados,
ausência de políticas de sucessão, transformação de excelentes técnicos em péssimos gerentes,
ausência de diretrizes claras, além de outras deficiências no trato com a questão gerencial na
APFd brasileira proporcionam um quadro negativo a respeito da contribuição dos gerentes
para falta de efetividade dos sistemas de AD.

Visto dessa forma, pode parecer simples a solução para essa pouca efetividade.
Bastaria a implementação de um programa intensivo de preparação gerencial para
proporcionar uma situação satisfatória. Ocorre que a situação dos gerentes perante suas
equipes nem sempre permite o desenvolvimento de programas de evolução qualitativa dos
processos de trabalho. O paternalismo de alguns, o rigor diferenciado nas avaliações (entre
gerentes de uma mesma organização), o não-reconhecimento do sistema de AD como
ferramenta de gestão de pessoas deixam o avaliador em situação de refém de sua equipe. Os
entraves para recrutamento e seleção, aliado à possibilidade de mobilidade entre unidades de
um órgão ou entre órgãos, leva alguns gerentes a aceitar situações de baixo desempenho, sem
o devido registro dessa baixa contribuição nos assentamentos referente a AD, pois isso
poderia promover um movimento de evasão dos membros de sua equipe em direção a outras
de maior benevolência na avaliação.

Tal preocupação encontra sustentação no desvirtuamento da estabilidade funcional


54
(ou estabilidade no cargo). O que deveria ser uma salvaguarda do Estado na defesa da
independência de sua atuação, personificado na existência de cargos e na nomeação de
servidores para exercê-la, passou a ser uma garantia de emprego à pessoa investida do cargo e
uma vulnerabilidade à relação trabalhista. A necessidade de buscar a eficiência dos serviços e
a responsabilidade por resultados desequilibram a relação chefe / chefiado e se concentram
quase exclusivamente na figura do chefe, proporcionando opiniões desfavoráveis sobre o
coletivo dos servidores públicos, como descreve o entrevistado 3 (E3):

Acho que um aspecto fundamental é a questão do funcionário público


federal não poder ser demitido. Um funcionário que detém um cargo efetivo
(“concursado”) tem estabilidade no emprego. Isso tem aspectos altamente
positivos e que também significa uma defesa do cidadão contribuinte. Mas,
por outro lado, em termos de desempenho, causa uma certa dificuldade. O
que a gente tem visto são casos de servidores que apresentam pouca
produtividade, não têm dedicação ao trabalho, às vezes até criam problemas
e que, na Administração Privada teria, como desfecho sua demissão, na
Administração Direta isso aí causa problemas e complicações jurídicas que
resultam na quase obrigatoriedade de utilizar funcionários sem nenhuma
dedicação. Então, acho que esse é o maior dos problemas característicos da
APF direta que afetam a avaliação de desempenho.

De um modo geral, os entrevistados apontaram aspectos convergentes que, em sua


maioria, recaiam sobre a ação gerencial e as medidas de controle. Tais medidas, aliadas à
forma de provimento de cargos gerenciais, à dificuldade de autorização para realização de
concursos públicos, ao instituto da estabilidade no cargo, questões orçamentárias que afetam
os processos de remuneração e de desenvolvimento profissional (capacitação), rigidez nas
regras de evolução na carreira, formam um arcabouço jurídico-institucional que se contrapõe
ao bom desenvolvimento de práticas de incentivo a melhores desempenhos.

Apesar das críticas apontadas, os entrevistados consideram necessário o uso de


métodos de AD, com alguns desses focando mais especificamente sua ampliação para um
sistema efetivo de gestão de desempenhos. Além do que alguns vêem como positiva a
vinculação entre desempenho demonstrado e remuneração recebida. Quanto a isso, o
entrevistado 5 (E5) opinou:

[...] como servidor público federal, sempre me causou certo constrangimento


a situação em que funcionários são remunerados igualmente, sendo bons ou
maus funcionários, sendo dedicados ou não. Isso sempre me causou
preocupação. Então, essa iniciativa de se criar uma avaliação de desempenho
institucional e individual, para mim, foi um grande marco na administração
pública na medida em que ele venha possibilitar uma diferenciação em
relação ao bom funcionário.

Tratando desse assunto Machado (1995, p.8) comenta:


55
O preceito da estabilidade do servidor público, segundo destacam alguns
estudiosos, não pode ser interpretado como um privilégio que confere ao
mesmo a vitaliciedade no cargo ou função desempenhada. A estabilidade
deve ser analisada como um instrumento garantidor da excelência da
prestação de serviços à sociedade, evitando que a administração pública
possa ficar comprometida pelo uso político de suas atividades, refletindo
interesses clientelistas e paroquiais, gerando a descontinuidade,
arbitrariedade técnica, bem como perda da memória técnica da
administração.

Quanto aos aspectos abordados diretamente pelas questões das entrevistas, é unânime
a opinião de que os sistemas utilizados na APFd para apuração do desempenho são deficientes
e não efetivos. Inclusive, ao comentar as avaliações já existentes antes da criação das
gratificações por desempenho, um dos entrevistados (E3) declarou que considera que tais
avaliações “vamos dizer, tradicionais, não têm trazido nenhum resultado em termo de
efetividade”. No que diz respeito à AD utilizada nas organizações para fins de concessão de
gratificação, a maioria dos relatos a coloca num patamar de desenvolvimento acima daquelas
que a precederam.

Está bastante claro para os servidores entrevistados o potencial de um processo de


AD e mais especificamente, para apenas alguns deles, os efeitos positivos que se pode
produzir ao migrar para um sistema de gestão dos desempenhos, onde se integre os demais
processos gestão de pessoas. A questão mais imediata de se obter feedback e a possibilidade
de perceber a inserção do indivíduo e de seu trabalho no contexto da equipe e da organização
foram mais exploradas pelos entrevistados.

Primeiro, para o indivíduo, o processo é ele estar podendo ter retorno, ter a
chance de ter retorno sobre o seu comportamento profissional, sobre sua
atuação profissional, então eu acho que isso é de fundamental importância
para qualquer indivíduo, qualquer que seja o tipo de trabalho que ele
desempenha, principalmente no caso do servidor público [...] Para o gerente,
é importante, como instrumento de administração ele realmente desenvolver
sua habilidade gerencial e saber avaliar e identificar quais são os processos
em que os seus servidores vão estar atuando e de que forma e quão efetivo
estão sendo para a administração; é um processo de amadurecimento do
processo gerencial, que eu acho também de fundamental importância. Para a
administração, para a instituição é o processo de crescimento, é saber se
realmente, o quadro que ela dispõe, quero dizer, o conjunto de técnicos que
ela dispõe é realmente o suficiente ou efetivo, é bem instruído, ou bem
orientado de forma a atingir seus objetivos como instituição [...] ela tem
como avaliar esses elementos, eles estão realmente dando retorno técnico
para aquilo que é o objetivo da instituição? Então, eu acredito que, nesses
três níveis, a AD é de fundamental importância, [..]

A respeito das fontes de observação, atualmente restrita à avaliação da chefia


imediata, alguns entrevistados mostraram conhecimento sobre a avaliação 360º e encontram,
56
nesse procedimento, uma saída para as deficiências da avaliação uníloqua do superior
hierárquico. Essa noção prática do risco de ocorrência de erros e vícios que pode advir de um
juízo ou de um olhar únicos está amplamente abordada em pesquisas. A essa tipologia de erro,
para a qual existe uma vasta literatura nos campos da psicologia e da administração,
associam-se as questões oriundas de espécies de discriminação (por sexo, raça, regionalismo
etc...), de despreparo gerencial ou, simplesmente, de falta de prioridade. No entanto, é
importante destacar que, entre os entrevistados que defendem a adoção da avaliação 360º,
existe o receio de não haver alicerce cultural para sua utilização.

Antes de passar à análise dos questionários, são apresentados no Quadro 1 os itens


produzidos a partir das entrevistas que compuseram a versão final do instrumento de pesquisa.
Esse quadro apresenta, ainda, a idéia central contida em cada uma das afirmações submetidas
à consideração dos entrevistados, configurando-se uma ferramenta importante na análise das
combinações lineares obtidas com a Análise Fatorial. Essas combinações de variáveis
hipotéticas são chamadas fatores e são responsáveis pelo fato de haver correlações entre elas
(LAROS, no prelo).

Item Afirmação proposta no item idéia central do item


1 o incentivo financeiro que posso receber em função da relevância do incentivo
gratificação dependente do desempenho individual é relevante financeiro
para me motivar a trabalhar melhor
2 medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e necessidade de medidas de
desvio padrão, são necessárias para que haja seriedade no controle das AD's
processo de avaliação de desempenho (AD) individual
3 a existência de metas individuais formalmente definidas permite Precisão da AD por meio de
efetuar uma AD individual mais precisa metas individuais
formalmente definidas
4 o sistema de AD atual é valorizado pelos gerentes desta valorização da AD pelos
organização gerentes
5 as práticas de AD individual na Administração Pública Federal viés paternalista (relação
direta (APFd) refletem um viés paternalista gerente x servidor)
6 descompromisso com os resultados e baixa produtividade por estabilidade no cargo
parte de alguns servidores estão associados à garantia de
estabilidade no cargo
7 nesta organização os resultados das AD individuais são Uso de dados da AD -
utilizados como insumos para outros processos de gestão de incremento na eficácia de
recursos humanos, tais como: capacitação, política de sucessão, outros processos de RH
mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...
8 há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para integração de metas
a equipe e para a organização em que trabalho individuais, de equipe e
institucionais
57
9 o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou feedback proporcionando
fornecido (no caso dos avaliadores) em minhas avaliações têm oportunidade de melhoria
me proporcionado oportunidades de crescimento e
aprimoramento profissional
10 o grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em Preparo e amadurecimento
relação ao processo de AD, dispensa o uso de medidas de dos gerentes e medidas de
controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem controle. Impacto do
que isso proporcione uma concentração das avaliações em aspecto financeiro
valores próximos ao máximo possível influenciando a AD
11 o impacto da parcela variável dependente da AD individual AD associada à
sobre a remuneração final do avaliado influencia a avaliação remuneração –
feita por seu avaliador benevolência dos gerentes
(avaliadores)
12 a existência do sistema atual de AD me estimula a crescer dentro estímulo a crescer
da organização profissionalmente
13 o sistema atual de AD faz com que eu me sinta um elemento inserção do indivíduo no
fundamental para o alcance de resultados de minha organização contexto organizacional

14 o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos dedicação de tempo ao
à AD individual é um fator limitante para que esta seja realizada processo de AD
de forma mais efetiva
15 a cúpula desta organização considera a AD individual uma das AD como ação prioritária
ações gerenciais prioritárias (reconhecimento da cúpula)
- valorização da AD

16 os critérios de AD individual adotados nesta organização objetividade de critérios


permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de
seus subordinados
17 os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em AD como subsídio para o
informações gerenciais importantes para o processo de tomada processo de tomada de
de decisões decisões
18 a cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a incentivo da cúpula à
aprimorar constantemente seus métodos de acompanhamento do melhoria do
desempenho e de feedback acompanhamento e
feedback - valorização da
AD
19 os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o preparo do gerente na
processo de AD individual condução do processo de
AD
20 os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função o gerente assumindo sua
de gestor de pessoas como própria de seu cargo função de gestor de pessoas

21 a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a concentração de avaliações


avaliação, na medida em que é preferível a redução de conflitos em valores próximos ao
ao risco da escassez de força de trabalho máximo – influência do
contexto na AD
22 o sistema de AD atual contribui para a interpretação uniforme interpretação uniforme dos
dos critérios de avaliação entre gerentes critérios
23 a AD individual tem sido utilizada como importante instrumento AD como importante
de gestão à disposição dos gerentes instrumento de gestão
24 o reconhecimento de meu mérito profissional é um dos reconhecimento do mérito
principais produtos da AD individual profissional
58
25 há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações uniformidade no nível de
efetuadas por diferentes gerentes nesta organização rigor (entre avaliadores)

26 o sistema de AD propicia a valorização de minhas atividades valorização do trabalho e


(trabalho) e de meus resultados dos resultados pessoais

27 o feedback que tenho recebido / fornecido com a AD individual melhoria do trabalho por
me permite saber como fazer melhor o meu trabalho meio do feedback
28 a existência de um sistema de AD permite a melhoria das melhoria das condições de
condições necessárias à realização de meus trabalhos trabalho
29 as AD individuais efetuadas representam com precisão os precisão da AD
desempenhos apresentados
30 os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o utilidade e benefícios da
sistema de AD atual pode proporcionar AD (avaliados) -
valorização da AD
31 o sistema de AD individual permite ao avaliado saber quais são ciência de ações e
os comportamentos e ações que significam um desempenho comportamentos adequados
adequado
32 a utilização da AD individual contribui para melhoria dos melhoria dos resultados da
resultados desta organização organização
33 em minha organização a avaliação de desempenho decorre de AD decorre de um diálogo
um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado construtivo
34 o sistema de AD leva minha organização a utilizar melhor a incremento na capacidade
minha capacidade produtiva produtiva
35 o sistema de AD atual é utilizado pelos avaliadores como AD como instrumento de
instrumento de controle sobre seus subordinados controle
36 a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar estresse causado pela AD
situações de estresse nos servidores vinculada a remuneração
37 em minha organização existe um acompanhamento sistemático acompanhamento
do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores sistemático do desempenho

38 a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa desgaste no relacionamento


desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados entre os servidores

39 a utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a Foco na AD e não no


focar meus esforços cada vez mais nos pontos das avaliações e trabalho – desestímulo
menos no trabalho causado pela AD
40 para que um sistema de AD tenha mais credibilidade é avaliação dos gerentes
fundamental que os gerentes também sejam avaliados
41 avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem receio de avaliar com rigor
que a avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais como: para evitar situações
ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho. desagradáveis
42 em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho conhecimento do trabalho
de seus subordinados dos servidores pelos
avaliadores
43 a utilização do atual sistema de AD permite a melhoria da melhoria na qualidade do
qualidade do trabalho trabalho
44 o uso do atual sistema de AD favorece a comunicação entre melhoria da comunicação
avaliadores e avaliados entre avaliadores e
avaliados
45 o atual sistema de AD é um instrumento de gestão que auxilia o obtenção de melhores
avaliador na obtenção de melhores resultados para a área pela resultados na área de
qual é responsável trabalho
59
46 o sistema de AD atual é valorizado pelos avaliados valorização da AD pelos
avaliados
47 o sistema de AD atual serve apenas para definir o valor da uso limitado à definição de
gratificação paga ao servidor gratificação
48 nesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a coerência entre esforço e
gratificação de desempenho que recebo gratificação
49 acho positiva a vinculação da AD individual à remuneração vinculação da AD
individual com a
remuneração
50 os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o utilidade e benefícios da
sistema de AD atual pode proporcionar AD (avaliadores)

Quadro 1 - Afirmações expostas aos pesquisados e suas idéias centrais


A seguir, serão apresentados e discutidos os resultados obtidos da análise dos
questionários efetuando-se um paralelo entre as idéias manifestadas pelos entrevistados e as
contribuições da literatura, bem como verificando se é possível confirmar a opinião unânime
colhida na fase de entrevista de que os sistemas utilizados atualmente possuem vários pontos
de fragilidade, que acabam por comprometer a efetividade da AD.
60
4.2. Questionários

4.2.1 Os pesquisados – dados demográficos

A amostra representou 60% da população alvo, contemplando 523 servidores


públicos, dos quais 60,4% são do sexo masculino. A idade dos profissionais pesquisados
variou de 23 a 65 anos (Gráfico 3), sendo a média igual a 39,1 anos.

Gráfico 3 - Distribuição das idades dos profissionais pesquisados

A formação acadêmica predominante é o nível superior completo com 219 casos


(41,9%), seguido da pós-graduação lato sensu na modalidade especialização com 136 casos
(26%) e pós-graduação stricto sensu na modalidade mestrado com 67 casos (12,8%).
Agrupando esses dados temos a distribuição de freqüências apresentada na Tabela 4.

Tabela 4 – Escolaridade (categorias principais)

Freqüência Percentual
Segundo grau completo ou
69 13,2
superior incompleto
Superior completo 219 41,9
Pós-graduação 235 44,9
Total 523 100,0

A Tabela 5 apresenta os dados relativos à ocupação de cargos de nível médio e de


nível superior, onde se nota que, em contraste aos 13,2% dos servidores com escolaridade
abaixo do nível superior completo (Tabela 4), a amostra conta com 22,4% em cargos de nível
61
médio, ou seja, parte desses servidores pode estar subaproveitada em seu potencial ou
executando tarefas com complexidade acima das atribuições de seu cargo.

Tabela 5 – Nível do cargo

Freqüência Percentual
Nível superior (carreira) 370 70,7
Nível médio (carreira) 117 22,4
Outros cargos 36 6,9
Total 523 100,0

As Tabelas 6 e 7 apresentam a distribuição quantitativa e relativa (percentual) dos


servidores pesquisados, contrastando seus números com os valores consolidados da APFd.

Tabela 6 – Quantitativo de servidores por órgão e escolaridade


Organização Organização unidades
nível de escolaridade APFd1
A B descentralizadas
Analfabeto 36 0 0 0
Alfabetizado sem cursos regulares 8334 0 0 0
Primeiro grau incompleto 33134 0 0 0
Primeiro grau 44891 0 0 0
Segundo grau ou técnico 151797 32 20 17
Superior 208879 133 64 22
Aperfeiçoamento / Especialização 11750 100 43 19
Mestrado 17218 58 9 0
Doutorado 23292 5 1 0
TOTAIS 499331 328 137 58

(1) fonte: BRASIL (2005)


Tabela 7 – Participação percentual dos servidores civis

Organização Organização unidades


nível de escolaridade APFd2
A B descentralizadas

Analfabeto 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


Alfabetizado sem cursos regulares 1,7% 0,0% 0,0% 0,0%
Primeiro grau incompleto 6,6% 0,0% 0,0% 0,0%
Primeiro grau 9,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Segundo grau ou técnico 30,4% 9,8% 14,6% 29,3%
Superior 41,8% 40,5% 46,7% 37,9%
Aperfeiçoamento / Especialização 2,4% 30,5% 31,4% 32,8%
Mestrado 3,4% 17,7% 6,6% 0,0%
Doutorado 4,7% 1,5% 0,7% 0,0%
(2) fonte: BRASIL (2005)
62
Esses dados, vistos à luz das propostas do Plano Diretor da Reforma e
Aparelhamento do Estado (PDRAE) e da consecução de seus objetivos, avaliados pelo
governo que o propôs (BRASIL, 2002), mostram, que de fato, existe uma política voltada à
elevação do nível de escolaridade dos servidores da APFd, que tem sido chamado processo de
qualificação e profissionalização dos servidores públicos

[...]Essa transformação implicou requalificar servidores públicos para novas


funções, mais adequadas às novas demandas da sociedade. E redirecionar o
quadro de pessoal, com a realização de concursos, estímulos a cursos de
graduação e especialização,valorização das carreiras estratégicas e
implementação de sistemas de remuneração por desempenho. .(BRASIL,
2002 p.7)

[...]Entre 1995 e 2002, através da realização de concursos, a força de


trabalho da Administração Pública Federal evoluiu no sentido de uma maior
qualificação: tanto os cargos de nível superior como os servidores com
escolaridade universitária têm aumentado.(BRASIL, 2002 p.19)

Quanto à distribuição dos servidores que participaram do levantamento, a Tabela 6


mostra que 328 estavam em exercício na Organização A, 137 na Organização B e 58 nas
unidades descentralizadas e que a distribuição do nível de escolaridade dos pesquisados é
diferenciada em relação aos demais servidores da APFd. É possível notar que entre os
servidores das Organizações A e B há maior concentração nos níveis de graduação e pós-
graduação, enquanto que a APFd apresenta 47,7% de servidores sem nível superior. Donde se
pode considerar que o processo de profissionalização do servidor, pelo menos no que tange às
carreiras pertencentes às organizações pesquisadas, tem obtido bons resultados.

Alguns servidores, não ocupantes de cargos das carreiras próprias das Organizações
A e B, também responderam o questionário porque ocupam cargos de chefia e participam do
processo de AD na qualidade de avaliadores.

Tabela 8 – Distribuição dos profissionais por órgão de lotação


Órgão de Lotação
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Organização I 2 0,4 0,4
Organização II 3 0,6 1,0
Organização III 2 0,4 1,3
Organização IV 20 3,8 5,2
Organização B 152 29,1 34,2
Organização V 2 0,4 34,6
Organização VI 1 0,2 34,8
Organização A 341 65,2 100,0
Total 523 100,0
63
Dos 205 ocupantes de cargo em comissão, apenas 107 são avaliadores. Os demais
servidores (98), provavelmente, exercem funções de assessoria técnica, de coordenação
adjunta ou de gerência de projetos que não exigem de seus ocupantes o exercício de chefia
direta.

Quanto ao tempo no cargo que ocupa, há 134 servidores que têm menos de 3 anos ou
não ocupam cargo efetivo, 164 tem entre 3 e 10 anos no cargo e 225 já estão há mais de 10
anos. O tempo médio de exercício no órgão atual é de 8,38 anos.

4.2.3. Análise Fatorial

As análises iniciais indicaram que nenhuma das variáveis teve mais de 1% de dados
omissos (missing values). Caso fossem eliminados esses registros, a amostra final ficaria
composta por 496 casos válidos; número considerado de bom tamanho para a realização da
análise fatorial para um questionário composto por 50 itens. No entanto, a opção adotada foi
por assumir a média para os dados omissos, perfazendo uma amostra de 523 casos, ou seja,
60% da população alvo. Nas duas alternativas, 496 ou 523 casos, a relação entre o número de
variáveis (50) e o total de casos fornece uma razão próxima a 10:1 (dez para um), o que é
considerado aceitável para proceder a uma análise fatorial (PASQUALI, no prelo).

Definidos os casos a serem estudados, seguiu-se à análise dos componentes


principais, que, de acordo com Pasquali (no prelo), visa expressar uma série de variáveis
observadas como função linear de variáveis hipotéticas (componentes), as quais sejam
independentes ou ortogonais entre si (ortogonalidade). Ainda segundo Pasquali, a análise dos
componentes principais proporciona uma redução na ordem da matriz de covariâncias para
um número de componentes que seja menor que o número de variáveis observadas (função
econômica; parcimônia).

Na escolha de critérios para determinação dos números de fatores, utilizou-se como


teste de significância o teste de esfericidade de Bartlett para verificar a hipótese de que a
matriz de covariâncias seria uma matriz identidade, e seu resultado foi significativo (qui-
quadrado = 10434,53; df10 = 1225 e sig.> 0,00001, Tabela 9).

Para verificar a fatorabilidade da matriz e o número de fatores, o teste de Kaiser-


Meyer-Olkin (KMO) utilizado para mensurar o grau de suscetibilidade da amostra à analise

10
df = degree of freedom = graus de liberdade
64
fatorial apresentou um resultado de 0,943 (Tabela 9). Segundo Pasquali (no prelo), quanto
mais afastada de 1 for esse valor estatístico, mais duvidosa se torna a fatorabilidade da matriz
de covariâncias. Um fator KMO abaixo de 0,7 já indica que as variáveis não têm muita coisa
em comum ou não apresentam um nível de confiabilidade adequado para os dados tratados
pelo método multivariado de análise fatorial. Na caracterização proposta por Kaiser (1974,
citado por Pasquali, no prelo), Hair et al (1995) e Malhotra (1996) a estatística KMO acima
0,90 é excelente.

Tabela 9 – Tabela de medida de adequação da amostra e teste de esfericidade

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling


0,943
Adequacy.

Approx. Chi-Square 10434,530


Bartlett's Test of
df 1225
Sphericity
Sig. 0,0000

Os resultados dos testes de KMO e Bartlett indicaram que a matriz é fatorável, e a


aplicação do teste de componentes principais (TCP) gerou uma matriz de antiimagem de
correlação apropriada para a análise, com valores superiores a 0,5 em todos os componentes
da diagonal principal. Esses componentes, que apresentam as medidas de adequação da
amostra (measures of sampling adequacy - MSA), ficaram entre 0,59 e 0,97 e apresentaram
média de 0,89.

Como critério subjetivo (convencional) observou-se o tamanho dos eigenvalues


(também chamados de autovalores, valores próprios ou raízes latentes) e a inspeção visual da
curva exposta no scree plot (gráfico de sedimentação).

No caso do tamanho dos eigenvalues, foram abandonados aqueles componentes que


apresentavam autovalores abaixo de 1, seguindo a orientação de Pasquali (no prelo). A análise
dos valores próprios indicou a existência de 10 componentes principais, responsáveis pela
explicação de 55,88% da variância (Tabela 10 – ver tabela completa no ANEXO VI).
65
Tabela 10 – Total da variância explicada

Total Variance Explained


Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
% of % of
Total Cumulative % Total Cumulative %
Variance Variance
1 13,8687 27,7374 27,7374 13,8687 27,7374 27,7374
2 2,7057 5,4114 33,1488 2,7057 5,4114 33,1488
3 2,1903 4,3807 37,5295 2,1903 4,3807 37,5295
4 1,8938 3,7876 41,3171 1,8938 3,7876 41,3171
5 1,4725 2,9449 44,2621 1,4725 2,9449 44,2621
6 1,3265 2,6530 46,9151 1,3265 2,6530 46,9151
7 1,1933 2,3866 49,3016 1,1933 2,3866 49,3016
8 1,1737 2,3473 51,6490 1,1737 2,3473 51,6490
9 1,0719 2,1438 53,7928 1,0719 2,1438 53,7928
10 1,0444 2,0887 55,8815 1,0444 2,0887 55,8815

Porém, do quinto ao décimo componente, os autovalores ficaram entre 1,044 e 1,472


e entendemos que seria melhor observar a indicação do gráfico de sedimentação, que, nesse
exame de componentes principais, aponta para a existência de 4 componentes principais
(Gráfico 4).

16

14
Autovalores (Eigenvalue)

12

10

6
opção escolhida para esta análise
4 (4 fatores)

2
0
1
4
7
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49

Número de Componentes

Gráfico 4 - Gráfico de Sedimentação (Scree Plot)


66
No exame do gráfico de sedimentação (scree plot), observamos 4 fatores que, na
tabela de variância total explicada (total variance explained), respondem por 41,32% (Tabela
11). Com base nos resultados da análise de componentes principais e a indicação teórica,
optou-se por examinar a extração de 1, 2, 3 e 4 fatores, observando o critério de que uma
correlação entre variáveis é importante quando ela apresentar carga fatorial de, pelo menos,
0.30, positiva ou negativa (PASQUALI, no prelo).

Tabela 11 – Tabela de variância explicada – quatro componentes

Total de variância explicada


Rotation
Sums of
Componente valores próprios (Initial Eigenvalues) Extraction Sums of Squared Loadings
Squared
Loadings
% de % de
Total % Cumulativo Total % Cumulativo Total
Variância Variância
1 13,8687 27,7374 27,7374 13,8687 27,7374 27,7374 13,4500
2 2,7057 5,4114 33,1488 2,7057 5,4114 33,1488 4,8855
3 2,1903 4,3807 37,5295 2,1903 4,3807 37,5295 2,3695
4 1,8938 3,7876 41,3171 1,8938 3,7876 41,3171 2,3392

A consistência interna dos fatores foi medida pelo alfa de Cronbach (α=0,9079), que
pode ser considerado satisfatório (α > 0,70) para os 50 itens.

Sendo assim, optou-se por executar uma análise fatorial com quatro componentes
utilizando-se uma rotação oblimin repondo-se os casos omissos pela média das observações e
excluindo as cargas fatoriais inferiores a 0,35, que resultou na Tabela 12 apresentada a seguir.

Tabela 12 – Cargas Fatoriais para 4 componentes


Componentes
Itens idéia central
1 2 3 4
item 43 melhoria na qualidade do trabalho 0,802
item 34 incremento na capacidade produtiva 0,778
item 45 obtenção de melhores resultados na área de trabalho 0,772
item 32 melhoria dos resultados da organização 0,767
item 46 Valorização da AD pelos avaliados 0,759
item 26 Valorização do trabalho e dos resultados pessoais 0,738
item 12 estímulo a crescer profissionalmente 0,730
item 13 inserção do indivíduo no contexto organizacional 0,710
item 30 utilidade e benefícios da AD (avaliados) - valorização da AD 0,692
item 44 melhoria da comunicação entre avaliadores e avaliados 0,691
67
item 31 ciência de ações e comportamentos adequados 0,667
item 29 precisão da AD 0,653
item 27 melhoria do trabalho por meio do feedback 0,651
item 28 melhoria das condições de trabalho 0,635
item 24 reconhecimento do mérito profissional 0,624
item 23 AD como importante instrumento de gestão 0,608
item 17 AD como subsídio para o processo de tomada de decisões 0,606
item 50 utilidade e benefícios da AD (avaliadores) 0,604
item 16 objetividade de critérios 0,600
item 47 uso limitado à definição de gratificação -0,597
Uso de dados da AD - incremento na eficácia de outros
item 7 processos de RH 0,589
item 49 vinculação da AD individual com a remuneração 0,551 -0,375
item 48 coerência entre esforço e gratificação 0,475
item 33 AD decorre de um diálogo construtivo 0,464
item 4 Valorização da AD pelos gerentes 0,447
item 9 feedback proporcionando oportunidade de melhoria 0,447
item 22 interpretação uniforme dos critérios 0,425
incentivo da cúpula à melhoria do acompanhamento e feedback
item 18 - valorização da AD 0,404 -0,371
item 2 Necessidade de medidas de controle das AD's 0,404
item 37 acompanhamento sistemático do desempenho 0,354
item 1 relevância do incentivo financeiro
item 25 uniformidade no nível de rigor (entre avaliadores)
item 20 o gerente assumindo sua função de gestor de pessoas -0,672
item 19 preparo do gerente na condução do processo de AD -0,633
Preparo e amadurecimento dos gerentes e medidas de controle.
item 10 Impacto do aspecto financeiro influenciando a AD -0,579
item 42 conhecimento do trabalho dos servidores pelos avaliadores -0,533
item 8 integração de metas individuais, de equipe e institucionais -0,456
AD como ação prioritária (reconhecimento da cúpula) –
item 15 valorização da AD -0,393
item 5 viés paternalista (relação gerente x servidor)
item 40 avaliação dos gerentes
item 36 estresse causado pela AD vinculada a remuneração 0,682
item 38 desgaste no relacionamento entre os servidores 0,668
item 39 Foco na AD e não no trabalho – desestímulo causado pela AD 0,571
item 35 AD como instrumento de controle 0,520
AD associada à remuneração – benevolência dos gerentes
item 11 (avaliadores) 0,635
item 41 receio de avaliar com rigor para evitar situações desagradáveis 0,634
item 6 Estabilidade no cargo 0,507
concentração de avaliações em valores próximos ao máximo –
item 21 influência do contexto na AD 0,467
item 3 metas individuais formalmente definidas 0,421
item 14 dedicação de tempo ao processo de AD
Método de extração: Análise dos Componentes Principais (Principal Component Analysis).
Método de rotação (Rotation Method): Oblimin with Kaiser Normalization.
Rotação encontrada em 14 iterações.
68
Na Tabela 12, estão apresentados os quatro componentes obtidos com a análise dos
componentes principais. Podemos verificar que 30 itens (2, 4, 7, 9, 12, 13, 16, 17, 18, 22, 23,
24, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 37, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 e 50) formaram um
componente robusto, cujos itens apresentam aspectos atrelados à utilidade, valorização e
conseqüências da AD, sendo estes abordados pela literatura especializada como vinculados a
requisitos de efetividade dos sistemas de AD e/ou que estes possam suportar ações de gestão
de desempenho (CLEVELAND, MURPHY e WILLIAMS, 1989; OLIVEIRA-CASTRO,
1994 e 1996; BACAL, 1998; KILIMNIK, 1998; ODELIUS, 2000; COPPING, 2001;
CEDERBLOM, 2002). Dessa forma, este primeiro componente descreve um ambiente
favorável à implementação de uma AD efetiva e os resultados esperados caso ocorra tal
ambiente, e foi denominado Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva (RRADE). Esse
componente, até por ser mais robusto que os demais, apresentou um alfa de Cronbach
bastante satisfatório (α = 0,94). O alfa de Cronbach é um coeficiente de confiança ou
consistência de um conjunto de itens ou variáveis que medem um construto unidimensional
latente. Quanto menor o valor do alfa mais próximo de uma estrutura multidimensional.

N ∗r
α= onde:
1 + ( N − 1) ∗ r

N é o número de itens; e

r representa a correlação média item-item entre os itens

Por sua vez os itens, 8, 10, 15, 19, 20, e 42 estão substancialmente carregados no
componente (fator) 2, que apresentam características vinculadas ao preparo, à ação e as
prioridades gerenciais. Esse componente mostrou um alfa de Cronbach também satisfatório (α
= 0,72) e foi denominado Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG).

O terceiro e o quarto fatores apresentam alfas menos significativos, 0,58 e 0,53


respectivamente. No entanto, para ambos, houve uma repetição desses agrupamentos nas
diversas análises com alteração do tipo de extração, seja no tipo de rotação (Varimax ou
Oblimin), seja na restrição do número de componentes a apenas quatro em comparação à
extração livre que produziu 10 fatores, porém com baixos poderes de correlação.

Aglutinando itens que representam sensações experimentadas pelos servidores no


processo de avaliação de desempenho (estresse, desgaste, desestímulo e estar sob controle) o
terceiro componente principal (itens 35, 36, 38 e 39) será doravante referenciado por Impacto
sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho (IICT). O quarto componente (itens
69
3, 6, 11, 21 e 41) está mais ligado a aspectos de relacionamento entre avaliadores e avaliados,
influenciados pela cultura da APFd ou por problemas legais, que prejudicam a qualidade e a
efetividade da AD. Benevolência, diversidade no nível de rigor entre os gerentes da
organização, impotência gerencial frente à estabilidade no cargo e receio de gerar situações de
conflito são os itens mais fortes desse componente, que será chamado Influência do
Relacionamento e da Cultura na AD (IRCAD).

Nem todos os itens foram associados a um dos componentes principais no momento


da análise fatorial, seguindo-se critérios de representatividade junto às variáveis (fatores)
originadas. Esses critérios foram adotados após leitura de vários trabalhos, pois a literatura
não é unânime a respeito de qual deve ser o limite inferior a partir do qual a carga fatorial é
estatisticamente significativa.

Citando Tabachnick e Fidell (1996), Laros (no prelo) refere-se ao valor 0,32 como
um indicativo do valor mínimo para qualificar o item como um representante útil da variável,
uma vez que este valor corresponde a 10% da variância explicada (R=0,316228; R2=0,10).
Comrey e Lee (1992) também citados por Laros (no prelo, p.18), “sugerem que as cargas
maiores que 0,71 são excelentes, maiores que 0,63 muito boas, maiores que 0,55 boas,
maiores que 0,45 razoáveis e maiores que 0,32 pobres”.

Pelo exposto, os itens 1, 5, 14, 25 e 40 foram excluídos da análise porque


apresentaram cargas fatoriais menores do que 0,35 e/ou porque tiveram carga fatorial em dois
componentes, sem identificação clara de pertinência a um deles.

Resumindo, utilizou-se a Análise Fatorial, do tipo Análise dos Componentes


Principais, originada por rotação oblíqua (Oblimin), dimensionada para 4 fatores, a qual
resultou na identificação dos componentes Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva
(RRADE), Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e
seu Comportamento no Trabalho (IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura
na AD (IRCAD).
70
4.2.4. Diferença entre médias

As análises de diferenças entre médias (teste-t e ANOVA), realizadas para identificar


possíveis diferenças de variáveis profissionais (nível do cargo, tempo no cargo e no órgão,
situação em relação à gratificação, ocupação de cargo comissionado, avaliador ou avaliado,
órgão de exercício e de lotação) e pessoais (idade, sexo, escolaridade, naturalidade)
influenciando a percepção dos pesquisados quanto aos componentes principais identificados,
tiveram como resultado as tabelas constantes do Anexo VIII. Os resultados estatisticamente
significativos estão apresentados nas Tabelas 13 a 15.

Tabela 13 – Comparação entre médias PAPG e dados funcionais e demográficos


Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG)
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of t-test for Equality of Means
dados funcionais Variances
Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
O avaliador é H0 11,301 0,001 -2,016 521,00 0,044 -0,703 0,349
beneficiário H1 -2,021 514,85 0,044 -0,703 0,348
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed

Esse resultado aponta uma tendência de que avaliadores beneficiários da gratificação


são vistos como mais preparados para conduzir o processo de avaliação.

Tabela 14 - Comparação entre médias IICT e dados funcionais e demográficos


Impacto sobre o Indivíduo e seu Comportamento no Trabalho (IICT)
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of t-test for Equality of Means
Variances
dados funcionais
Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.

Possui DAS H0 20,972 0,000 -2,561 521,00 0,011 -0,109 0,043


H1 -2,556 513,38 0,011 -0,109 0,043
É avaliado H0 20,972 0,000 2,561 521,00 0,011 0,109 0,043
H1 2,556 513,38 0,011 0,109 0,043
O avaliador é H0 21,672 0,000 -2,607 521,00 0,009 -0,906 0,347
beneficiário H1 -2,602 512,78 0,010 -0,906 0,348
É avaliador H0 25,219 0,000 -2,492 521,00 0,013 -0,088 0,035
H1 -2,478 494,57 0,014 -0,088 0,035
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
71
Em relação ao agrupamento (fator) IICT são significativas as diferenças das médias
entre as variáveis vinculadas à ocupação de cargo DAS e ser avaliado, ou seja, o fato do
servidor ser avaliado resulta em maior percepção quanto a estresse, desgaste interpessoal,
desmotivação e sensação de estar sob controle.

Tabela 15 - Comparação entre médias IRCAD e dados funcionais e demográficos

Influência do Relacionamento e da Cultura na AD (IRCAD)


Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of t-test for Equality of Means
dados demográficos ou Variances
funcionais
Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.

Possui DAS H0 76,556 0,000 6,100 521,00 0,000 0,252 0,041


H1 6,120 517,94 0,000 0,252 0,041
É avaliado H0 76,556 0,000 -6,100 521,00 0,000 -0,252 0,041
H1 -6,120 517,94 0,000 -0,252 0,041
É avaliador H0 78,096 0,000 4,220 521,00 0,000 0,147 0,035
H1 4,249 494,61 0,000 0,147 0,035
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed

Para o agrupamento IRCAD as diferenças entre as médias também são significativas


para os aspectos afetos ao fato de ser avaliador ou avaliado, semelhante ao que ocorreu com o
fator IICT.

O resultado das ANOVAs indicou haver diferenças significativas quanto a


escolaridade, nível do cargo (médio ou superior), tempo no cargo e organização em que atua.
As tabelas com os resultados das ANOVAs estão apresentadas no Anexo X.

Para o agrupamento RRADE, servidores com escolaridade com curso superior ou


pós-graduados e os que ocupam cargos de nível superior são mais críticos em sua avaliação,
significando médias menores nos itens que compõem este fator.

Analisando os resultados das ANOVAs para o PAPG, verificou-se diferença


significativa de média em função da organização em que os servidores atuam: os da
organização A avaliaram mais positivamente o preparo e a ação gerencial para a condução da
AD.

Em relação ao IICT, os servidores com pós-graduação, os que ocupam cargos de


nível superior e os que têm menos de 10 anos nas organizações se mostraram mais suscetíveis
72
aos impactos da AD quanto a estresse, desgaste interpessoal, desmotivação e sensação de
estar sob controle. Os servidores que atuam nas unidades descentralizadas percebem os itens
que compõem este agrupamento de modo mais negativo do que os que atuam na organização
A.

Finalmente para o IRCAD há diferenças significativas de média para a escolaridade e


o nível do cargo, com os servidores que ocupam cargos de nível superior apresentando média
menor que os de cargos de nível médio, significando que percebem uma influência mais
negativa da cultura e do contexto sobre o processo e resultado da AD.

4.2.5. Outras análises

Análise de correlação entre os componentes principais gerados pela Análise Fatorial


indicou, como mostra a Tabela 16, que as variáveis RRADE e PAPG (correlação de Pearson
= -0,29) estão negativamente relacionadas (α. < 0,05). Com menos intensidade, há, ainda,
correlação significativa e positiva entre as variáveis RRADE e IRCAD (0,09), e entre PAPG e
IRCAD (0,011).

Tabela 16 – Correlação entre os fatores RRADE, PAPG, IICT e IRCAD

Correlações
RRADE PAPG SESAD IRCAD
RRADE Pearson Correlation 1,00 -0,29 -0,08 0,09
Sig. (2-tailed) . 0,00 0,08 0,04
Sum of Squares and Cross-products 522,00 -151,21 -39,49 46,80
Covariance 1,00 -0,29 -0,08 0,09
N 523,00 523,00 523,00 523,00
PAPG Pearson Correlation -0,29 1,00 0,04 0,11
Sig. (2-tailed) 0,00 . 0,38 0,01
Sum of Squares and Cross-products -151,21 522,00 20,22 58,26
Covariance -0,29 1,00 0,04 0,11
N 523,00 523,00 523,00 523,00
SESAD Pearson Correlation -0,08 0,04 1,00 -0,02
Sig. (2-tailed) 0,08 0,38 . 0,68
Sum of Squares and Cross-products -39,49 20,22 522,00 -9,48
Covariance -0,08 0,04 1,00 -0,02
N 523,00 523,00 523,00 523,00
IRCAD Pearson Correlation 0,09 0,11 -0,02 1,00
Sig. (2-tailed) 0,04 0,01 0,68 .
Sum of Squares and Cross-products 46,80 58,26 -9,48 522,00
Covariance 0,09 0,11 -0,02 1,00
N 523,00 523,00 523,00 523,00
73

A despeito do princípio da parcimônia, a seguir serão apresentados os resultados e


análises de alguns itens relacionados à questão gerencial, por esta ter sido bastante ressaltada
durante as entrevistas, e os itens 36, 38 e a relação com a variável independente sexo, pela
peculiaridade dos resultados.

Em relação ao item de número 40, relativo à necessidade de avaliação dos gerentes


para a melhoria da credibilidade do sistema ADI , verificou-se uma grande concentração de
opiniões favoráveis a essa inovação, tanto dos servidores que possuem DAS como dos que
não possuem, como é possível observar no Gráfico 5.

250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
possui DAS 23 9 13 70 90
não possui DAS 12 7 13 59 226
Totais 35 16 26 129 316

Gráfico 5 – Distribuição de freqüência de acordo com a concordância sobre o item 40 – avaliação das
chefias e credibilidade
74
Os dados do Gráfico 5, juntamente com a análise de correlação entre o item 40 e a
ocupação de DAS indicam, que os avaliados têm a necessidade de ver o trabalho dos gerentes
sendo avaliado. Este resultado é compatível aos dados obtidos com as entrevistas, em que
pesquisados sugeriram não apenas a necessidade de avaliação do trabalho dos avaliadores,
como também, o interesse em efetuar essa avaliação, de modo a poder expressar sua
satisfação, ou mesmo insatisfação, com o trabalho desenvolvido pelo gerente.

Tabela 17 - Correlações entre item 40 e ocupação de cargo DAS

Teste de Correlação de Pearson item 40 ocupa DAS

Pearson
1 -,242(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000

Sum of Squares
Item 40
and Cross- 676,155 -70,086
products

Covariance 1,298 -,135

N 522 522

Pearson
-,242(**) 1
Correlation

Sig. (2-tailed) ,000 .

ocupa DAS Sum of Squares


and Cross- -70,086 124,646
products

Covariance -,135 ,239

N 522 523
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Da análise de correlação entre itens surgem, também, algumas associações


interessantes. Como destacado por alguns dos servidores entrevistados na fase de construção e
elaboração do instrumento de pesquisa, existe uma tendência de os gerentes avaliarem de
forma benevolente seus subordinados para reduzir ou evitar conflitos, idéia também defendida
por Barbosa (2003). Essa tendência que, inclusive, já foi a argumentação dos dirigentes da
APFd para impor regras de ajuste (BARBOSA, 2003, BRASIL, 2002), é confirmada pela
associação dos itens 21 (a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a
avaliação, na medida em que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força
de trabalho) e 41 (avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a
avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou
redução no desempenho). A análise de correlação desses itens aponta:
75

Tabela 18 Correlação entre os itens 21 (redução de conflitos) e 41(benevolência)

item 41 item 21
item 41 Pearson
1 ,223(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000
Sum of Squares
and Cross- 902,176 194,299
products
Covariance 1,732 ,374
N 522 521
item 21 Pearson
,223(**) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,000 .
Sum of Squares
and Cross- 194,299 841,121
products
Covariance ,374 1,614
N 521 522
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Ou seja, por essa correlação associada ao fato de as médias apresentadas pelos itens
21 e 41 estarem acima do valor central da escala utilizada (3,58 e 3,48 respectivamente)
confirma-se a busca dos avaliadores por uma “zona de conforto”, onde possam gerenciar bem
o alcance dos resultados, sem que isso os force a administrar o processo de AD.

Uma outra correlação interessante é apresentada pela variável sexo, quando analisada
com os itens 36 (a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de
estresse nos servidores) e 38 (a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa
desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados). Integrantes do fator IICT, quando
isolados dos itens relacionados a controle (35) e desestímulo (39) esses itens se correlacionam
da seguinte forma:

Tabela 19 – Correlação entre estresse, desgaste de relacionamento e a variável sexo

item 36 item 38 Sexo


item 36 Pearson
1 ,468(**) -,122(**)
Correlation
Sig. (2-tailed) . ,000 ,005
Sum of
Squares and 847,132 416,596 -39,445
Cross-products
Covariance 1,629 ,803 -,076
N 521 520 521
item 38 Pearson
,468(**) 1 -,099(*)
Correlation
76
Sig. (2-tailed) ,000 . ,024
Sum of
Squares and 416,596 938,291 -33,808
Cross-products
Covariance ,803 1,801 -,065
N 520 522 522
Sexo Pearson
-,122(**) -,099(*) 1
Correlation
Sig. (2-tailed) ,005 ,024 .
Sum of
Squares and -39,445 -33,808 125,071
Cross-products
Covariance -,076 -,065 ,240
N 521 522 523
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Nota-se pelo valor da correlação de Pearson que quanto menor o valor da variável
sexo (feminino = 0 e masculino = 1) maior a concordância com a afirmação de que a AD
provoca sensações negativas de estresse e desgaste.

Finalmente, para ter uma visão global da opinião dos pesquisados a respeito dos
sistemas de AD em uso, consideramos que, sendo o instrumento de pesquisa baseado em uma
escala Likert de 1 a 5, e o ponto 3 o ponto central entre a concordância e a discordância a
respeito das afirmações feitas a respeito do sistema, pode-se concluir pela análise descritiva
da percepção dos servidores das organizações pesquisadas que 69,4% (363 em 523) dos
respondentes demonstraram discordância em relação aos aspectos que promovem a
efetividade do sistema.

4.2.6. Regressão Múltipla

Tendo em vista que o objetivo do estudo era pesquisar aspectos vinculados a


efetividade da AD, efetuou-se uma análise de regressão examinando-se a influência exercida
sobre a variável RRADE (Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva) pelas variáveis PAPG,
IICT e IRCAD, e pelos dados demográficos, dos quais foram significativos o nível do cargo,
o sexo e a idade do respondente. Essa análise é feita pela geração de uma Regressão Múltipla
(RM), que é o “conjunto de técnicas estatísticas que possibilita a avaliação do relacionamento
de uma variável dependente com diversas variáveis independentes” (TABACHNICK E
FIDELL, citados por ABBAD e TORRES, 2002, p. 20).

Ainda segundo Abbad e Torres (2002), em estudos exploratórios, em que não se


conta com uma teoria consistente que sustente as relações de dependência, a regressão
stepwise é, geralmente, a estratégia mais escolhida. Nesses casos, o pesquisador está
77
interessado apenas em descrever relacionamentos pouco conhecidos entre variáveis, e não em
explicá-los. Conforme esclarecem Abbad e Torres (2002):

Neste tipo de regressão, a seleção da seqüência de entrada dos preditores na


equação é feita estatisticamente, sem um modelo teórico consistente a ser
seguido. Em estudos exploratórios, o pesquisador elabora um modelo teórico
de investigação que inclui hipóteses sobre relacionamentos entre variáveis,
mas que ainda não possibilita afirmações consistentes sobre a magnitude ou
direção desses relacionamentos.

A análise de regressão stepwise utilizada neste estudo gerou o modelo exposto a


seguir, que explica 16,7% (R2 ou R Square igual a 0,167):

RRADE = - 0,32 - 0,30*(PAPG) + 0,02*(Idade) + 0,15*(IRCAD) + 0,27*(Sexo) -


0,18*(nível_do_cargo) - 0,09*(IICT)

As tabelas completas da RM que deram origem a essa equação encontram-se no


Anexo IX e indicam que, pela análise dos coeficientes das variáveis independentes, que o
intercepto (ponto em que a reta produzida pela RM cruza o eixo Y e equivalente ao ponto
onde as variáveis assumem concomitantemente o valor nulo) está abaixo do eixo X (-0,32) e
que valores positivos dos componentes PAPG (preparo, ação e prioridades gerenciais) e IICT
(impacto sobre o indivíduo e seu comportamento no trabalho) reduzem o valor do
componente RRADE. Já a relação entre a variável independente IRCAD e a variável
dependente RRADE existe uma correlação positiva. Temos então que, quanto menor a
percepção de preparo gerencial e de impacto sobre o indivíduo e o comportamento no
trabalho, maior o impacto sobre o RRADE e, quanto maior o IRCAD, maior o impacto sobre
os requisitos e resultados de uma AD efetiva.

Quanto às variáveis pessoais, homens e pessoas com mais idade percebem mais
positivamente o componente RRADE (requisitos e resultados de uma AD Efetiva), enquanto
que servidores que ocupam cargos de nível superior influenciam negativamente o RRADE, ou
seja, quanto maior o nível do cargo, menor o RRADE.
78
5. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO

O presente estudo desenvolveu-se num campo onde a manifestação de opiniões seria


uma fonte potencial de atritos entre avaliadores e avaliados, ou mais especificamente entre
pessoas cuja interdependência é bastante forte e a tendência ao silêncio é preferível quando
isso pode aliviar ou reduzir as possíveis zonas de conflito.

O processo de avaliação de desempenho individual traz consigo a carga desfavorável


de ter, ao mesmo tempo, um considerável grau de rejeição por parte de avaliadores e
avaliados. Os primeiros por não se sentirem à vontade para avaliar, seja por questões de perfil,
diferença de prioridades, desconhecimento das vantagens alcançáveis ou mesmo por falta de
preparo para fazê-lo. Na verdade, a conhecida idéia de que, na APFd brasileira, é comum se
transformar excelentes técnicos em péssimos gerentes, ao investi-los de função que não lhes é
adequada, por despreparo ou inabilidade, ganha dimensão maior em temas como a AD, no
qual aos gerentes é imposta uma situação em que se vêem obrigados a “gastar” o tempo que
têm para atender às demandas técnicas com processos desgastantes de gestão de pessoas.

Pelo lado dos avaliados, as desconfianças quanto aos procedimentos e critérios


utilizados na AD, associados à subjetividade que tem permeado a ação de avaliar, criam um
ambiente de descontentamento. Para os entrevistados, quando a avaliação tem seu uso restrito
a determinar níveis de gratificação cresce a chance de rejeição. Nas pesquisas e conversas
desenvolvidas após a aplicação dos questionários, que se deu de forma presencial, foram
expostas pelos pesquisados sentimentos de descrença e insatisfação com a imposição do
sistema de AD. Ainda segundo os pesquisados, a rigidez no processo político e legislativo
típico da APFd, em especial quando o assunto envolve aportes orçamentário-financeiros ou
incrementam direitos na relação de trabalho, emperram de tal forma os possíveis (ou
desejados) avanços no processo de melhoria dos sistemas de AD que não existe estímulo para
discutir o assunto.

Nesse quadro de desconfiança, descontentamento e desesperança, o levantamento de


dados foi uma fase que requereu cuidados e escolha criteriosa na abordagem do tema junto
aos opinantes. O fato de o autor deste estudo ser bastante atuante nas negociações a respeito
da questão remuneratória, já ter ocupado cargos de direção na área de RH e ter sido
responsável pela gestão dos sistemas de AD nas duas organizações facilitou
consideravelmente o acesso aos servidores mais antigos e aos gerentes e dirigentes mas, por
outro lado, dificultou a aproximação com servidores chegados mais recentemente à
79
organização, visto que esteve afastado nos dois últimos anos para os estudos de mestrado.

Da mesma forma que o conhecimento pessoal apresentou pontos positivos e


negativos, o fato de ser um prático (practioner) antes de buscar um tratamento acadêmico ao
assunto e a estar imerso na implantação, desenvolvimento e gestão dos processos de AD na
APFd federal brasileira provocou alguns contratempos nas definições de rumo e modelagem
de pesquisa.

Outro obstáculo de cunho cognitivo foi a fase de transição em que se encontra a


Organização A. Há aproximadamente um ano desenvolve-se um processo de agregação da
Gestão por Competências e da formalização de metas individuais ao sistema de AD em uso.

De forma sucinta, pode-se dizer que, no tocante à Gestão por Competências, estão
sendo inseridos critérios de observação de comportamentos que demonstrem atitudes
positivas em relação a pilares referenciais (ou targets) definidos pela organização. Quanto às
metas individuais, busca-se conceder ao processo de AD um caráter mais estratégico,
alinhando-se propósitos institucionais e individuais. As metas individuais ao serem inseridas
no planejamento para período avaliativo, via sistema informatizado, devem ser vinculadas a
metas institucionais, ao desenvolvimento profissional ou a atividades regimentais da
respectiva unidade.

A contemporaneidade com essa transição trouxe problemas quanto à definição


cognitiva e perceptiva de qual sistema estaria sendo avaliado ou colocado sob a opinião dos
pesquisados. Nesse aspecto, a estratégia de aplicar o questionário presencialmente reduziu
problemas de interpretação ou de desvio de avaliação.

Além desse aspecto diferenciador entre a Organização A, a Organização B e as


unidades descentralizadas, outro destaque deve ser dado ao percentual das populações de cada
uma delas em relação à população total (62,7%; 26,2% e 11,1% respectivamente). Essa
diferença pode ter gerado viés nos resultados, com a predominância das características da
Organização A, em especial nos fatores PAPG e IICT (ver Anexo X).

Há, ainda, outra característica da população amostral, ou mais exatamente do


processo de AD ao qual essa população está submetida, que pode ter enviesado as conclusões
a respeito da avaliação de desempenho, enquanto ferramenta de gestão, é a vinculação do
processo de AD ao pagamento de uma gratificação. A idéia de que estes podem “prejudicar”
financeiramente os servidores aumenta a possibilidade de haver conclusões tendentes ou
tendenciosas à rejeição de sistemas de AD. Esse aspecto financeiro associado à falta de
80
cultura na elaboração e tratamento de indicadores de desempenho podem estar dificultando a
institucionalização das práticas de gestão por resultados.

Após o preenchimento e devolução do questionário, alguns servidores que


responderam o questionário disseram que não existia um entendimento claro a respeito do
item 20 (os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas
como própria de seu cargo), pois, enquanto alguns entenderam que a gestão de pessoas se
referia ao aspecto da liderança, do comando de equipes para o alcance de resultados, outros
achavam que essa assunção da função de gestor de pessoas envolvia algo mais: a idéia de que
os gerentes deveriam ser profissionais atentos ao desenvolvimento pessoal e profissional de
seus subordinados, mais do que técnicos preocupados em atingir resultados institucionais.

Finalmente, a retirada do item que, na versão preliminar do questionário com 60


itens, abordava direta e explicitamente a opinião dos respondentes sobre a efetividade dos
sistemas em uso inviabilizou a utilização dessa variável como referencial para as correlações
com os quatro fatores encontrados, especialmente o componente relativo aos Requisitos e
Resultados de uma AD Efetiva (RRADE), pois é o item que trata mais diretamente da
questão de processos, condições e conseqüências da AD.
81
6. RECOMENDAÇÕES

6.1. Recomendações para estudos futuros

Entre os aspectos abordados na fase de entrevistas e confirmados com a aplicação do


questionário, destaca-se a questão gerencial. Tanto no aspecto de preparo dos gerentes para
atuarem como avaliadores e gestores de pessoas, quanto na dificuldade de administrar a
demanda por resultados e o acúmulo de atividades que são imputadas a eles, percebe-se a
necessidade de aprofundamento nos estudos a respeito do quanto a capacidade gerencial pode
estar sendo prejudicada em função dos aspectos culturais, legais e estruturais já abordados
neste estudo.

As limitações, falhas e obstáculos, detectados na participação dos gerentes no


processo de AD, não parecem estar associados unicamente às competências profissionais
individuais, mas resultam da influência do contexto no qual estão inseridos.

Neste estudo exploratório, onde se buscou identificar entre os níveis organizacional,


gerencial e individual, aspectos que impactam na efetividade nos sistemas de AD, foi possível
notar que, embora estejam intimamente imbricados, cada um desses níveis merece um olhar
mais cuidadoso no que se refere à compreensão das variáveis que determinam a adequada
efetividade dos processos de AD.

Quanto às conseqüências da utilização da AD no âmbito da APFd é importante


ressaltar o peso da vinculação desta ferramenta ao sistema de remuneração. Conquanto exista
entre os defensores dessa vinculação a premissa de que as pessoas são motivadas a trabalhar
em função de maiores ganhos financeiros, é necessário avaliar em que medida a concessão de
bônus e gratificações é capaz de alavancar o processo produtivo no âmbito do serviço público.
Sob essa ótica é importante analisar dois aspectos:

1) Concessão de gratificações como fator motivacional – conforme expressam


Coens e Jenkins (2000), dinheiro motiva pessoas a ganhar dinheiro (não
necessariamente a gerar melhoria); o poder motivacional do dinheiro é de curto
prazo (não tem poder de sustentação); os aumentos na remuneração têm que ser
elevados continuamente para gerar o mesmo impacto; e a concessão de
gratificações vinculadas ao desempenho pode resultar em grande desmotivação
caso o profissional receba menos do que ele considera que merece;

2) Estabilidade no cargo – após três anos de efetivo exercício no cargo é garantido


82
ao servidor público a estabilidade de seu vínculo empregatício com o Estado.
Essa garantia pode ser vista como um fator de desequilíbrio da relação
empregador-empregado, posto que, na prática, somente casos extremos de
baixa produtividade resultam em rompimento dessa relação trabalhista. Desse
modo, a preocupação por aumento de produtividade pode ficar restrita aos
gerentes, que, de certa forma, são reféns do ânimo de seus subordinados na
busca pelo alcance dos resultados e metas a ele atribuídos.

Dessa forma, a questão que envolve o efeito motivacional de uma gratificação


vinculado ao desempenho em contraposição à situação de estabilidade no cargo merece maior
atenção tanto dos estudiosos em AD quanto dos executivos e legisladores que produzem os
regulamentos e normas que tratam dessa matéria.

6.2. Recomendações para a APFd e as organizações pesquisadas

Assim como destacada no item anterior (recomendações para as futuras pesquisas), a


vinculação direta da avaliação de desempenho ao pagamento de uma gratificação merece
maior atenção dos dirigentes e gerentes da APFd.

A AD deve refletir o desempenho dos profissionais e o respectivo resultado


alcançado pelos mesmos. O uso da distribuição forçada para ajustar os desempenhos de modo
a conceder uma gratificação é inadequado, pois:

1. Altera e/ou distorce o desempenho observado podendo tornar inútil o uso das
informações no processo de tomada de decisão e formação da base de dados da
área de administração de recursos humanos; e

2. Parte do princípio que apenas um pequeno grupo de servidores terá um


comportamento exemplar, quando, de fato, deveria se esperar que ações de
gestão de pessoas e de gerenciamento deveriam assegurar elevados níveis de
desempenho.

Baseado nos resultados apresentados, é possível perceber que alguns aspectos


merecem um olhar mais cuidadoso. Uma das questões mais críticas refere-se à avaliação dos
gerentes que, independente da condição de avaliado ou avaliador, é considerada como
positiva pelos servidores pesquisados.

Uma breve observação das distribuições de freqüências dos itens do questionário


(Anexo VII) é suficiente para que se note os pontos mais sensíveis dos sistemas em uso, na
83
opinião dos 523 servidores pesquisados. Implantação de metas individuais formalmente
definidas, melhor aproveitamento das informações geradas pela AD’s, redução do impacto da
parcela variável na remuneração final dos servidores e incentivo ao aprimoramento dos
métodos de acompanhamento e concessão de feedback são pontos que merecem mais atenção
das autoridades responsáveis pela administração de recursos no âmbito da APFd. Lembrando-
se, ainda, que a forma de provimento dos cargos em comissão também recebeu destaque pelos
servidores entrevistados e surge como uma oportunidade de estudo vinculado às avaliações de
desempenho e, mais especificamente, à transição do modelo utilizado atualmente para outro
em que se promova a gestão dos desempenhos.

O presente estudo mostrou ainda que os resultados e requisitos de uma avaliação de


desempenho efetiva dependem de vários aspectos, entre os quais foram identificados o
preparo, ação e prioridades gerenciais; impacto sobre o indivíduo e seu comportamento no
trabalho; influência do relacionamento entre avaliadores e avaliadores e da cultura e contexto
organizacional; tempo na organização; nível do cargo e escolaridade, o que nos leva a sugerir
uma maior atenção e cuidado sobre essas questões.
84
7. CONCLUSÕES

A pesquisa apontou a questão da cultura e do preparo gerenciais como os aspectos


mais fortes a influenciar os requisitos e resultados dos sistemas de avaliação de desempenho
utilizados pelas organizações pesquisadas. Fatores como estabilidade no emprego, forma de
provimento dos cargos gerenciais não apareceram com robustez suficiente11 para justificar
uma associação com a falta de efetividade detectada junto aos profissionais pesquisados,
muito embora tenham sido livremente mencionados pelos servidores ouvidos na fase de
entrevistas. Sendo assim, aspectos de cunho organizacional tiveram menos significância na
avaliação dos respondentes, enquanto características pessoais e profissionais apresentaram
força para influenciar a percepção de efetividade.

Os servidores pesquisados consideram que o vínculo da avaliação de desempenho ao


pagamento de uma gratificação é negativo e pode levar a distorções da avaliação, tal qual
ressaltado na literatura. O peso da gratificação dependente do desempenho na remuneração
total dos avaliados, segundo os resultados da pesquisa, leva os avaliadores a efetuar a AD com
mais benevolência e a distanciar-se o máximo possível das conseqüências financeiras que
podem advir das avaliações.

A percepção de que há por parte dos gerentes uma tendência a evitar conflitos com
sua equipe e de avaliar seus subordinados próximo ao máximo possível, fez com que a APFd
impusesse por meio das normas vinculadas à AD algumas regras que pudessem, na concepção
dos dirigentes, garantir a seriedade da avaliação. Entre as medidas adotadas há especial
destaque ao condicionamento das avaliações a média e desvio-padrão predefinidos, que
significa uma acomodação destas a uma distribuição forçada.

O uso de distribuição forçada por parte da APFd é considerado inadequado pelos


pesquisados, fato anteriormente percebido na própria administração pública, quando deixou
de utilizar este artifício após 1980 (BARBOSA, 2003), e ressaltado pela literatura a respeito
do assunto. A distorção gerada pela distribuição forçada pode tornar a avaliação de
desempenho inútil para a tomada de decisões, visto que, talvez, não represente o efetivo
desempenho dos servidores e do alcance de melhores resultados organizacionais. Verificou-se
pelo estudo que este artifício, além de não ser aceito, gera algumas maneiras de burlar as
regras de ajuste, entre as quais a prática de rodízio de notas visando a redução de conflitos.

11
Provavelmente pelo fato de as organizações e os servidores pesquisados possuírem características
institucionais, legais e de carreira bastante similares, ou seja, há pouca variabilidade no que tange aos aspectos
mencionados.
85
Apesar da intenção de o estabelecimento de parâmetros de controle mostra-se
inadequado, pois as medidas possibilitam aos avaliadores se eximir da função de avaliar,
sustentados pela própria restrição do seu campo de discrição e análise do desempenho,
podendo justificar suas avaliações com a alegação de que estaria agindo no estrito
cumprimento da legislação e, por conseqüência, poderia deixar de gerir o desempenho de seus
subordinados. Tal atitude, no entanto, não é bem aceita e pode gerar descontentamento e
redução do estímulo por parte dos servidores, com influência nos seus empenhos na
realização dos trabalhos.

Além desses fatores vinculados à atuação gerencial, em geral, o comportamento dos


avaliadores frente ao processo de AD decorre não apenas da falta de preparo dos profissionais
investidos de cargos de gerência, mas, também, do contexto e da cultura existente na APFd.
As deficiências de cunho gerencial, apontadas neste estudo, causam, de fato, distorções nos
níveis de aceitação e credibilidade dos sistemas de AD, porém, tais distorções são também
fruto do descuido no desenvolvimento e implementação de sistemas de avaliação de
desempenho.

A postura das chefias reflete a dificuldade em gerenciar pessoas e dar prioridade aos
assuntos relacionados ao desenvolvimento profissional de seus chefiados. É importante, pois,
que se adotem medidas de capacitação e preparo para a função de gestor de pessoas junto
aqueles que, por sua eficiência técnica, são investidos de cargos de chefia. A transformação de
bons técnicos em gestores de pessoas pode resultar no diagnóstico de que há profissionais que
não possuem, a priori, competência para exercer essas duas funções.

Sendo assim, é comum ver que o tempo de alguns gerentes é insuficiente para
assumir a função de gestor de pessoas, resultado da concentração de tarefas, imediatismo por
resultados, adaptação à descontinuidade administrativa, pouca independência no processo de
decisão. O pendor político que age sobre as decisões, principalmente, nas indicações e
nomeações para ocupação de cargos comissionados, reflete a ausência de políticas de
sucessão e ausência de diretrizes claras para administração de recursos humanos.

Da parte dos servidores, detectou-se nas entrevistas e nos questionários a


preocupação com o desvirtuamento do instituto da estabilidade funcional (ou estabilidade no
cargo). O que deveria ser uma salvaguarda do Estado na defesa da independência de sua
atuação, personificado na existência de cargos e na nomeação de servidores para exercê-la,
passou a ser uma garantia de emprego à pessoa investida do cargo e uma vulnerabilidade à
relação trabalhista. A necessidade de buscar a eficiência dos serviços e a responsabilidade por
86
resultados desequilibra a relação chefe / chefiado e se concentra quase exclusivamente na
figura do chefe, proporcionando opiniões desfavoráveis a respeito dos servidores públicos.

De um modo geral, os entrevistados apontaram aspectos críticos convergentes que,


em sua maioria, recaiam sobre a ação gerencial e as medidas de controle. Tais medidas,
aliadas à forma de provimento de cargos gerenciais, à dificuldade de autorização para
realização de concursos públicos, ao instituto da estabilidade no cargo, questões
orçamentárias que afetam os processos de remuneração e de desenvolvimento profissional
(capacitação), rigidez nas regras de evolução na carreira, formam um arcabouço jurídico-
institucional que se contrapõe ao bom desenvolvimento de práticas de incentivo a melhores
desempenhos.

Apesar das críticas apontadas, os entrevistados consideram necessário o uso de


métodos de AD, com alguns desses focando mais especificamente sua ampliação para um
sistema efetivo de gestão de desempenhos. Além do que alguns vêem como positiva a
vinculação entre desempenho demonstrado e remuneração recebida.

Quanto aos aspectos abordados diretamente pelas questões das entrevistas, é unânime
a opinião de que os sistemas utilizados na APFd para apuração do desempenho são deficientes
e não efetivos. No que diz respeito à AD utilizada nas organizações para fins de concessão de
gratificação, a maioria dos relatos a coloca num patamar de desenvolvimento acima das
avaliações de desempenho a precederam. As metodologias de AD anteriores, segundo os
entrevistados, não eram realmente baseadas em desempenho e apresentavam pouquíssima
variabilidade entre os desempenhos.

É importante destacar que para os servidores entrevistados está bastante claro o


potencial de um processo de AD e mais especificamente, para apenas alguns deles, os efeitos
positivos que se pode produzir ao migrar para um sistema de gestão dos desempenhos, onde
se integre os demais processos gestão de pessoas. A questão mais imediata de se obter
feedback e a possibilidade de perceber a inserção do indivíduo e de seu trabalho no contexto
da equipe e da organização foram mais exploradas pelos entrevistados.

A respeito das fontes de observação, atualmente restrita à avaliação da chefia


imediata, alguns entrevistados mostraram conhecimento sobre a avaliação 360º e encontram,
nesse procedimento, uma saída para as deficiências da avaliação uníloqua do superior
hierárquico. Essa noção prática do risco de ocorrência de erros e vícios que pode advir de um
juízo ou de um olhar únicos está amplamente abordada em pesquisas. A essa tipologia de erro,
87
para a qual existe uma vasta literatura nos campos da psicologia e da administração,
associam-se as questões oriundas de espécies de discriminação (por sexo, raça, regionalismo
etc...), de despreparo gerencial ou, simplesmente, de falta de prioridade. No entanto, é
importante destacar que, entre os entrevistados que defendem a adoção da avaliação 360º,
existe o receio de não haver alicerce cultural para sua utilização.

Sobre os resultados provenientes da análise dos questionários, primeiramente os


decorrentes da Análise Fatorial, concluiu-se pela predominância de quatro componentes
principais denominados de Requisitos e Resultados de uma AD Efetiva (RRADE),
Preparo, Ação e Prioridades Gerenciais (PAPG), Impacto sobre o Indivíduo e seu
Comportamento no Trabalho (IICT), e Influência do Relacionamento e da Cultura na
AD (IRCAD). Esses fatores, fornecidos pela análise dos componentes principais, formam um
panorama que mescla aspectos de cunho gerencial (PAPG e IRCAD), perceptivo (IICT) e
processual (RRADE). Destaca-se entre as relações existentes entre esses fatores que valores
mais altos nas variáveis PAPG e IICT estão relacionados a valores mais baixos da variável
RRADE, enquanto que valores mais altos da variável IRCAD estão associados a valores mais
altos do fator mais robusto RRADE.

Os componentes obtidos pela análise fatorial, citados em ordem decrescente das


cargas fatoriais, são compostos pelos seguintes itens:

RRADE (30 itens) – 2, 4, 7, 9, 12, 13, 16, 17, 18, 22, 23, 24, 26, 27, 28, 29, 30, 31,
32, 33, 34, 37, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49 e 50;

PAPG (6 itens) – 8, 10, 15, 19, 20 e 42;

IICT (4 itens) – 35, 36, 38 e 39; e

IRCAD (5 itens) – 3, 6, 11, 21 e 41

Entre os dados demográficos (funcionais e biográficos) destaca-se a situação de


ocupar ou não cargos comissionados, sendo esta variável dicotômica (não possui DAS = 0 e
possui DAS = 1) um fator relacionado negativamente às variáveis PAPG e IICT, e,
positivamente à variável RRADE. Ou seja, ocupantes de DAS tendem a ver como mais
positiva a questão da efetividade e da pertinência da utilização dessa ferramenta (AD), ao
passo que os não-ocupantes de DAS são mais críticos quando o fator analisado é o preparo
gerencial e são mais sensíveis aos efeitos negativos que a AD pode provocar nos indivíduos e
no ambiente das equipes.
88
Da regressão múltipla encontram-se relações significativas entre a variável RRADE
e os dados demográficos: idade, nível do cargo, sexo e ocupação de DAS, além dos demais
fatores PAPG, IICT e IRCAD.

Em resumo, a percepção de efetividade dos sistemas de avaliação de desempenho


está intimamente ligada à forma como os agentes envolvidos nesse processo avaliam a
atuação e o preparo gerencial, à forma com que aceitam, emocionalmente e profissionalmente,
os resultados de suas avaliações, e como analisam a questão da eqüidade envolvida na
condução da AD.
89
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WIESE, Danielle S. e BUCKLEY, M. Ronald (1998). The evolution of the performance
appraisal process. Journal of Management History – Bradford – v. 4, no 3 p. 233.
WILSON, John P. e WESTERN, Steven (2001) Performance appraisal: an obstacle to training
and development? Career Development International – Bradford. v. 6, Num. 2/3 p. 93.
WISCOMBE, Janet (2002) Remunerar por desempenho funciona? HSM Management no 30
pp. 134-140.
WRIGHT Robert P. (2002) Perceptual dimensions of performance management systems in
the eyes of different sample categories. International Journal of Management, junho.
ZINOBER, Joan W. (1999) Developing Individuals, Organizations and Systems through
Performance Management: Key to Success in The New Millennium. Texto apresentado
em ABAS Meeting Barcelona, Espanha julho/1999.
96

9. ANEXOS
97
ANEXO I - Roteiro de entrevista

A fim de criar um ambiente propício à realização da entrevista, preliminarmente à


aplicação do roteiro serão feitas perguntas não relacionadas ao foco da pesquisa, mas que
permitirão ao entrevistado falar um pouco da sua experiência acadêmica e profissional,
minimizando a tensão e o rigor que são naturais nessas situações de coleta de informações.
Será pedida autorização ao entrevistado para que a conversa seja gravada, destacando-se que
o sigilo da fonte será mantido.

1. De um modo geral, qual é sua opinião a respeito da efetividade das avaliações


de desempenho utilizadas atualmente pela APFd?

2. Na sua opinião, quais são as utilidades e benefícios de um processo de


avaliação de desempenho para organização, para o gerente e para o indivíduo?
A maneira como a AD tem sido realizada em sua organização permite a
obtenção desses benefícios?

3. Como poderiam ser obtidos os dados necessários para analisar o desempenho


dos profissionais de sua organização?

4. Comente resumidamente quais são, segundo sua experiência, os principais


aspectos organizacionais, gerenciais, individuais ou de outra natureza que
afetam diretamente a efetividade dos sistemas de avaliação e de gestão de
desempenho?

5. Na sua opinião, qual a diferença entre AD e GD?

Abre-se espaço ao entrevistado para que comente, se desejar, aspectos relacionados à


avaliação de desempenho que não foram abordados nos itens anteriores.

6. Para subsidiar a análise dos dados coletados, gostaria de saber algumas


informações a respeito de sua experiência profissional e acadêmica:

a. Tempo de trabalho:
b. Tempo no Serviço Público Federal:
c. Tempo na organização atual:
d. Tempo no cargo:
e. Formação acadêmica:
f. Campo de atuação e cargo:
98
ANEXO II – Entrevista desenvolvida na disciplina Metodologia I (2003)

Roteiro de Entrevista

1. Perguntas a respeito de Avaliação de Desempenho – AD:

(Explicação do entrevistador ao entrevistado: neste momento eu gostaria que você


esquecesse um pouco a sistemática adotada nesta organização)

1.1. O que você entende por avaliação de desempenho?


1.2. Como você vê a Avaliação de Desempenho no Setor Público?
1.3. Quais seriam, na sua percepção, as contribuições da AD para a organização? E
para o servidor?
1.4. Na sua opinião, o uso da AD tem alguma relação com o desempenho das pessoas?
Você poderia me falar sobre alguma?
1.5. E sobre Remuneração e AD, como você vê essa relação?
1.6. Quais aspectos você entende que devem ser observados na aplicação da Avaliação
de desempenho?

2. Perguntas a respeito do sistema de AD na organização:

(Explicação do entrevistador ao entrevistado: após falarmos de maneira geral sobre


Avaliação de Desempenho, gostaria de saber um pouco mais sobre sua percepção a respeito
do sistema de AD adotado nesta organização)

2.1. Você conhece o sistema de AD adotado por sua organização?


2.2. Quais são, na sua opinião, os objetivos da AD na sua organização?
2.3. Como você avalia o feedback dado ao avaliado? Ele orienta ações de planejamento
profissional
2.4. Na sua visão, qual tem sido a utilidade do sistema de AD à área de Recursos
Humanos?
2.5. Quais são, na sua visão, os pontos positivos do sistema de AD implementado em
sua organização? E os negativos?
2.6. Para finalizar, qual sua percepção sobre a contribuição que a AD tem
proporcionado aos servidores de sua organização e à própria organização?
99
ANEXO III – Versão preliminar do Questionário (60 itens)

concordo plenamente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente

1) o incentivo financeiro oferecido pela gratificação vinculada ao desempenho é 1 2 3 4 5


irrelevante para a motivação dos servidores
2) medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são 1 2 3 4 5
necessárias para que haja seriedade no processo de AD individual
3) a existência de metas individuais formalmente contratadas permite efetuar uma AD 1 2 3 4 5
individual mais precisa
4) os servidores tendem a não reconhecer a legitimidade do gerente como avaliador de seu 1 2 3 4 5
desempenho, quando há prevalência de aspectos políticos e pessoais sobre o aspecto
técnico na nomeação de cargos comissionados
5) o corpo gerencial desta organização entende a política de AD individual estabelecida 1 2 3 4 5
pelo Governo Federal
6) o sistema de AD atual é valorizado pelos avaliadores 1 2 3 4 5
7) as diretrizes da Administração Pública Federal direta para a AD apontam para a adoção 1 2 3 4 5
de um modelo de gestão pautado na valorização do mérito
8) as práticas de AD individual na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem 1 2 3 4 5
um viés paternalista
9) descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns 1 2 3 4 5
servidores estão associados à garantia de estabilidade no cargo
10) nesta organização os resultados das AD individuais são utilizados como insumos para 1 2 3 4 5
outros processos de gestão de recursos humanos
11) há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a 1 2 3 4 5
organização
12) o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dos 1 2 3 4 5
avaliadores) em minhas avaliações têm me proporcionado oportunidades de
crescimento e aprimoramento profissional
13) o grau de amadurecimento desta organização, em relação ao processo de AD, dispensa 1 2 3 4 5
o uso de medidas de controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem que
isso proporcione uma concentração das avaliações em valores próximos ao máximo
possível
14) o impacto da parcela variável dependente da AD individual sobre a remuneração final 1 2 3 4 5
do avaliado influencia a avaliação feita por seu avaliador
15) o sistema atual de AD me estimula a crescer dentro da organização 1 2 3 4 5
16) o sistema de AD atual foi criado apenas para corrigir distorções salariais 1 2 3 4 5
17) o sistema atual de AD permite ao indivíduo sentir-se um elemento fundamental para o 1 2 3 4 5
alcance de resultados de sua organização
18) o pouco tempo disponível para realização da AD individual é um fator limitante para 1 2 3 4 5
que seja realizada de forma mais efetiva
19) a cúpula desta organização considera a AD individual uma das ações gerenciais 1 2 3 4 5
prioritárias
20) os benefícios da AD individual reforçam a utilidade desse sistema de aferição do 1 2 3 4 5
desempenho
21) os critérios de AD individual permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho 1 2 3 4 5
de seus subordinados
100
22) os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informações 1 2 3 4 5
gerenciais importantes para o processo de tomada de decisões
23) os avaliadores são incentivados pela cúpula da organização a aprimorar constantemente 1 2 3 4 5
seus métodos de acompanhamento do desempenho e de feedback

24) os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de AD 1 2 3 4 5


individual
25) os gerentes desta organização reconhecem e assumem como própria de seu cargo a 1 2 3 4 5
função de gestor de pessoas
26) a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida 1 2 3 4 5
em que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força de trabalho

27) um dos principais produtos da utilização da AD individual, nesta organização, é a 1 2 3 4 5


tradução de seu resultado em ações de desenvolvimento e capacitação
28) o sistema de AD atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação 1 2 3 4 5
entre gerentes
29) a AD individual tem sido utilizada como importante instrumento de gestão à disposição 1 2 3 4 5
dos gerentes
30) o reconhecimento do mérito profissional é um dos principais produtos da AD 1 2 3 4 5
individual
31) há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentes 1 2 3 4 5
gerentes nesta organização
32) o sistema de AD propicia a valorização das atividades (trabalho) e de seus resultados 1 2 3 4 5

33) o feedback recebido / fornecido com a AD individual permite saber como fazer melhor 1 2 3 4 5
o meu trabalho
34) a existência de um sistema de AD permite a melhoria das condições necessárias para a 1 2 3 4 5
realização dos trabalhos
35) as AD individuais efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados 1 2 3 4 5

36) os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de AD atual pode 1 2 3 4 5


proporcionar
37) o sistema de AD individual permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e 1 2 3 4 5
ações que significam um desempenho adequado
38) a utilização da AD individual contribui para melhoria dos resultados desta organização 1 2 3 4 5

39) em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há 1 2 3 4 5


diálogo entre avaliador e avaliado
40) o sistema de AD leva minha organização a utilizar melhor a capacidade produtiva dos 1 2 3 4 5
servidores
41) o sistema de AD atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação 1 2 3 4 5
entre unidades de avaliação
42) a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse 1 2 3 4 5
nos servidores
43) em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dos 1 2 3 4 5
avaliados por parte dos avaliadores
44) a coexistência de avaliações de desempenho individual (GCG, progressão / promoção, 1 2 3 4 5
estágio probatório e feedback voluntário) que possuem critérios e propósitos diferentes,
confunde o indivíduo quanto à adequação de seu desempenho em relação ao desejado
pela organização
101
45) a adoção do atual sistema de AD nesta organização causa desgaste no relacionamento 1 2 3 4 5
entre os servidores
46) a utilização da avaliação para fins de gratificação estimula os servidores a focarem seus 1 2 3 4 5
esforços cada vez mais nos pontos das avaliações e menos no trabalho

47) há dificuldades em se trabalhar com indicadores de desempenho 1 2 3 4 5


48) para que o sistema de AD tenha mais credibilidade é fundamental que os gerentes 1 2 3 4 5
também sejam avaliados
49) é possível que avaliadores evitem avaliar com percentuais baixos (ainda que sejam 1 2 3 4 5
merecidos) se acreditarem que tal avaliação possa gerar conseqüências negativas, tais
como: ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho nos períodos seguintes

50) em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados 1 2 3 4 5

51) a utilização do atual sistema de AD permite a melhoria da qualidade do trabalho 1 2 3 4 5


52) o uso do atual sistema de AD permite a melhoria da comunicação entre avaliadores e 1 2 3 4 5
avaliados
53) o atual sistema de AD é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtenção 1 2 3 4 5
de resultados na área pela qual é responsável
54) o sistema de AD atual é valorizado pelos avaliados 1 2 3 4 5
55) a AD individual tem se mostrado efetiva nesta organização 1 2 3 4 5
56) o sistema de AD atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao servidor 1 2 3 4 5

57) há dificuldades em se construir os indicadores de desempenho 1 2 3 4 5


58) nesta organização existe coerência entre nível de esforço e a AD individual 1 2 3 4 5
59) considero positiva a vinculação da AD individual à remuneração 1 2 3 4 5
60) os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de AD atual pode 1 2 3 4 5
proporcionar
102
ANEXO IV – Versão definitiva do Questionário

Instruções

Por favor, leia com atenção!

Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Avaliação de Desempenho Individual (ADI) em órgãos da
Administração Pública Federal direta (APFd), e servirá de subsídio para a elaboração de minha dissertação de
Mestrado. Os dados desta pesquisa são sigilosos e os respondentes não serão identificados no questionário, pois
não interessa a este estudo saber quem o preencheu. O importante é obter sua opinião sincera a respeito do
sistema de AD, de maneira que, ao agregá-la às respostas dadas por outros servidores de sua organização, o
conjunto de informações sirvam de base para que se possa obter um quadro detalhado de como as pessoas
percebem o sistema em uso. Não há respostas certas ou erradas, e é imprescindível que todos os itens e dados
demográficos sejam respondidos. Nesse sentido, leia atenciosamente os itens e assinale para cada um deles o
número que corresponda ao seu grau de concordância em relação às afirmações apresentadas.
Vejamos o exemplo apresentado abaixo:

concordo totalmente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente

1) o desenvolvimento dos instrumentos de avaliação ocorreu de modo participativo 1 2 3 4 5

2) a instituição da Gratificação de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gestão - 1 2 3 4 5


GCG proporcionou grandes avanços no que se refere ao desenvolvimento
institucional

Nestes exemplos, o respondente escolheu a opção "1" para o item 1 porque discorda totalmente da
assertiva apresentada; ao passo que, para o item "2" considera que, embora concorde com a assertiva,
essa concordância merece alguma ressalva ou não condiz totalmente com sua percepção a respeito
do conteúdo apresentado no item; razão pela qual marcou a opção "4"

Pode começar!
103
concordo totalmente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente

1 o incentivo financeiro que posso receber em função da gratificação dependente do 1 2 3 4 5


desempenho individual é relevante para me motivar a trabalhar melhor
2 medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são 1 2 3 4 5
necessárias para que haja seriedade no processo de avaliação de desempenho
individual (ADI)
3 a existência de metas individuais formalmente definidas permite efetuar uma ADI mais 1 2 3 4 5
precisa
4 o sistema de ADI atual é valorizado pelos gerentes desta organização 1 2 3 4 5

5 as práticas de ADI na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viés 1 2 3 4 5


paternalista
6 descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns 1 2 3 4 5
servidores estão associados à garantia de estabilidade no cargo
7 nesta organização os resultados das ADI são utilizados como insumos para outros 1 2 3 4 5
processos de gestão de recursos humanos, tais como: capacitação, política de
sucessão, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...
8 há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a 1 2 3 4 5
organização em que trabalho
9 o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dos 1 2 3 4 5
avaliadores) em minhas avaliações têm me proporcionado oportunidades de
crescimento e aprimoramento profissional
10 o grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em relação ao processo de 1 2 3 4 5
ADI, dispensa o uso de medidas de controle (curva forçada, limite da média e desvio
padrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em valores
próximos ao máximo possível
11 o impacto da parcela variável dependente da ADI sobre a remuneração final do 1 2 3 4 5
avaliado influencia a avaliação feita por seu avaliador
12 a existência do sistema atual de ADI me estimula a crescer dentro da organização 1 2 3 4 5

13 o sistema atual de avaliação de desempenho individual (ADI) faz com que eu me sinta 1 2 3 4 5
um elemento fundamental para o alcance de resultados de minha organização
14 o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à ADI é um fator 1 2 3 4 5
limitante para que esta seja realizada de forma mais efetiva
15 a cúpula desta organização considera a ADI uma das ações gerenciais prioritárias 1 2 3 4 5

16 os critérios de ADI adotados nesta organização permitem ao avaliador aferir 1 2 3 4 5


objetivamente o desempenho de seus subordinados
17 os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informações 1 2 3 4 5
gerenciais importantes para o processo de tomada de decisões
18 a cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a aprimorar 1 2 3 4 5
constantemente seus métodos de acompanhamento do desempenho e de feedback
19 os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de ADI 1 2 3 4 5

20 os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas 1 2 3 4 5


como própria de seu cargo
21 a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida em 1 2 3 4 5
que é preferível a redução de conflitos ao risco da escassez de força de trabalho
22 o sistema de ADI atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação 1 2 3 4 5
entre gerentes
23 a avaliação de desempenho individual (ADI) tem sido utilizada como importante 1 2 3 4 5
instrumento de gestão à disposição dos gerentes
104
concordo totalmente
concordo parcialmente
nem concordo, nem discordo
discordo parcialmente
discordo totalmente

24 vejo o reconhecimento de meu mérito profissional como um dos principais produtos da 1 2 3 4 5


ADI
25 há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentes 1 2 3 4 5
gerentes nesta organização
26 o sistema de ADI propicia a valorização de minhas atividades (trabalho) e de meus 1 2 3 4 5
resultados
27 o feedback que tenho recebido / fornecido com a ADI permite-me saber como fazer 1 2 3 4 5
melhor o meu trabalho
28 a existência de um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) permite a 1 2 3 4 5
melhoria das condições necessárias à realização de meus trabalhos
29 as ADI efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados 1 2 3 4 5

30 os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode 1 2 3 4 5


proporcionar
31 o sistema de ADI permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações que 1 2 3 4 5
significam um desempenho adequado
32 a utilização da ADI contribui para melhoria dos resultados desta organização 1 2 3 4 5

33 em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há 1 2 3 4 5


diálogo entre avaliador e avaliado
34 o sistema de ADI leva minha organização a utilizar melhor a minha capacidade 1 2 3 4 5
produtiva
35 o sistema de ADI atual é utilizado pelos avaliadores como instrumento de controle sobre 1 2 3 4 5
seus subordinados
36 a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse 1 2 3 4 5
nos servidores
37 em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dos 1 2 3 4 5
avaliados por parte dos avaliadores
38 a adoção do atual sistema de ADI nesta organização causa desgaste no relacionamento 1 2 3 4 5
entre os servidores avaliados
39 a utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a focar meus esforços 1 2 3 4 5
cada vez mais nos pontos das avaliações e menos no trabalho
40 para que um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) tenha mais 1 2 3 4 5
credibilidade é fundamental que os gerentes também sejam avaliados
41 avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a avaliação pode 1 2 3 4 5
gerar conseqüências negativas, tais como: ressentimento, desmotivação ou redução no
desempenho.
42 em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados 1 2 3 4 5

43 a utilização do atual sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho 1 2 3 4 5

44 o uso do atual sistema de ADI favorece a comunicação entre avaliadores e avaliados 1 2 3 4 5

45 o atual sistema de ADI é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtenção 1 2 3 4 5


de melhores resultados para a área pela qual é responsável
46 o sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) atual é valorizado pelos 1 2 3 4 5
avaliados
47 o sistema de ADI atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao 1 2 3 4 5
servidor
48 nesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a gratificação de 1 2 3 4 5
desempenho que recebo
49 é positiva a vinculação da ADI à remuneração 1 2 3 4 5

50 os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode 1 2 3 4 5


proporcionar
105
Dados demográficos

Cargo Tempo no cargo efetivo (em anos)


( ) AFC ( ) APO ( ) EPPGG ( ) menos de 3 ( ) de 3 a 7
( ) TFC ( ) TPO ( ) de 8 a 10 ( ) mais de 10
( ) Requisitado. Órgão de origem: ......................... ( ) Não ocupo cargo efetivo (sem vínculo)
( ) Sem vínculo ( ) outros. Qual? ....................... Tempo no órgão atual: ..........anos

Sou beneficiário da Gratificação de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gestão - GCG


( ) sim ( ) não

Possuo cargo ( ) sim. Qual? ( ) DAS 1 a 3 ( ) DAS 4 ( ) DAS 5 ou superior


comissionado ( ) não

( ) sim, e ... meu avaliador é beneficiário da GCG ( ) sim ( ) não


Sou avaliado
( ) não

Sou avaliador ( ) não ( ) sim número de avaliados:

Escolaridade (marcar a de maior nível ou a de conclusão mais recente)


( ) Primeiro grau
( ) completo
Segundo grau
( ) incompleto
( ) completo
( ) incompleto (cursando)
Nível Superior
( ) incompleto (trancamento)
( ) incompleto (abandono)
( ) Aperfeiçoamento (entre 180h/a e 360h/a)
Lato sensu
( ) Especialização (360h/a)
Pós-graduação ( ) Mestrado
Stricto sensu ( ) Doutorado
( ) Pós-doutorado

Órgão de lotação: Idade:


Órgão de exercício: ( ) masculino
Sexo
Naturalidade / UF: ( ) feminino

Muito Obrigado!
106
ANEXO V - Tabela de Freqüências dos dados demográficos

Cargo
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
SA 256 48,9 48,9
SB 114 21,8 70,7
Requisitado 33 6,3 77,1
Sem vínculo 3 0,6 77,6
MA 83 15,9 93,5
MB 34 6,5 100,0
Total 523 100,0

Tempo no cargo efetivo


Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Não ocupo cargo efetivo 3 0,6 0,6
Menos de 3 anos 131 25,0 25,6
3 a 7 anos 99 18,9 44,6
8 a 10 anos 65 12,4 57,0
Mais de 10 anos 225 43,0 100,0
Total 523 100,0

Tempo no órgão
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
1 68 13,0 13,0
2 70 13,4 26,4
3 22 4,2 30,6
4 38 7,3 37,9
5 29 5,5 43,4
6 14 2,7 46,1
7 24 4,6 50,7
8 29 5,5 56,2
9 26 5,0 61,2
10 40 7,6 68,8
11 39 7,5 76,3
12 12 2,3 78,6
13 7 1,3 79,9
14 12 2,3 82,2
15 17 3,3 85,5
16 7 1,3 86,8
17 11 2,1 88,9
18 13 2,5 91,4
19 6 1,1 92,5
20 9 1,7 94,3
21 2 0,4 94,6
22 2 0,4 95,0
23 5 1,0 96,0
24 3 0,6 96,6
25 2 0,4 96,9
26 2 0,4 97,3
107
27 3 0,6 97,9
28 3 0,6 98,5
29 4 0,8 99,2
30 3 0,6 99,8
32 1 0,2 100,0
Total 523 100,0

Beneficiário da Gratificação de Desempenho


Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 18 3,4 3,4
sim 505 96,6 100,0
Total 523 100,0

Possui Cargo Comissionado (DAS)


Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 318 60,8 60,8
sim 205 39,2 100,0
Total 523 100,0

Cargo comissionado
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Sem DAS 318 60,8 60,8
DAS 1 a 3 182 34,8 95,6
DAS 4 20 3,8 99,4
DAS 5 ou superior 3 0,6 100,0
Total 523 100,0

É avaliado
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 205 39,2 39,2
sim 318 60,8 100,0
Total 523 100,0

O avaliador é beneficiário
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 49 9,4 9,4
sim 270 51,6 61,0
Não se aplica 204 39,0 100,0
Total 523 100,0

É avaliador
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
não 416 79,5 79,5
sim 107 20,5 100,0
Total 523 100,0
108
Número de avaliados
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
0 416 79,5 79,5
1 9 1,7 81,3
2 28 5,4 86,6
3 14 2,7 89,3
4 16 3,1 92,4
5 8 1,5 93,9
6 6 1,1 95,0
7 6 1,1 96,2
8 3 0,6 96,7
9 4 0,8 97,5
10 1 0,2 97,7
12 2 0,4 98,1
13 2 0,4 98,5
14 1 0,2 98,7
15 2 0,4 99,0
18 1 0,2 99,2
20 1 0,2 99,4
24 1 0,2 99,6
26 1 0,2 99,8
40 1 0,2 100,0
Total 523 100,0

Escolaridade
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Segundo completo 47 9,0 9,0
Superior completo 219 41,9 50,9
Superior incompleto – cursando 14 2,7 53,5
Superior incompleto – trancamento 4 0,8 54,3
Superior incompleto – abandono 4 0,8 55,1
Pós lato sensu – Aperfeiçoamento 26 5,0 60,0
Pós lato sensu – Especialização 136 26,0 86,0
Pós stricto sensu – Mestrado 67 12,8 98,9
Pós stricto sensu – Doutorado 6 1,1 100,0
Total 523 100,0

Órgão de Lotação
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Organização I 2 0,4 0,4
Organização II 3 0,6 1,0
Organização III 2 0,4 1,3
Organização IV 20 3,8 5,2
Organização B 152 29,1 34,2
Organização V 2 0,4 34,6
Organização VI 1 0,2 34,8
Organização A 341 65,2 100,0
Total 523 100,0
109
Órgão de Exercício
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Organização A 328 62,7 62,7
Organização B 137 26,2 88,9
Unidades descentralizadas 58 11,1 100,0
Total 523 100,0

Unidade Federativa (origem)


Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
AC 1 0,2 0,2
AL 2 0,4 0,6
AM 2 0,4 1,0
AP 1 0,2 1,1
BA 20 3,8 5,0
CE 23 4,4 9,4
DF 119 22,8 32,1
ES 4 0,8 32,9
EX 2 0,4 33,3
GO 30 5,7 39,0
MA 15 2,9 41,9
MG 96 18,4 60,2
MS 2 0,4 60,6
MT 4 0,8 61,4
PA 11 2,1 63,5
PB 11 2,1 65,6
PE 8 1,5 67,1
PI 15 2,9 70,0
PR 8 1,5 71,5
RJ 84 16,1 87,6
RN 5 1,0 88,5
RO 2 0,4 88,9
RR 2 0,4 89,3
RS 13 2,5 91,8
SC 2 0,4 92,2
SP 37 7,1 99,2
TO 4 0,8 100,0
Total 523 100,0

Idade
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
23 1 0,2 0,2
24 5 1,0 1,1
25 9 1,7 2,9
26 15 2,9 5,7
27 15 2,9 8,6
28 13 2,5 11,1
29 15 2,9 14,0
30 19 3,6 17,6
31 17 3,3 20,8
32 23 4,4 25,2
110
33 17 3,3 28,5
34 28 5,4 33,8
35 25 4,8 38,6
36 17 3,3 41,9
37 20 3,8 45,7
38 17 3,3 48,9
39 19 3,6 52,6
40 29 5,5 58,1
41 19 3,6 61,8
42 24 4,6 66,3
43 20 3,8 70,2
44 14 2,7 72,8
45 14 2,7 75,5
46 22 4,2 79,7
47 15 2,9 82,6
48 19 3,6 86,2
49 8 1,5 87,8
50 13 2,5 90,2
51 7 1,3 91,6
52 7 1,3 92,9
53 5 1,0 93,9
54 3 0,6 94,5
55 8 1,5 96,0
56 9 1,7 97,7
57 2 0,4 98,1
58 4 0,8 98,9
60 1 0,2 99,0
61 1 0,2 99,2
62 2 0,4 99,6
64 1 0,2 99,8
65 1 0,2 100,0
Total 523 100,0

Sexo
Percentual Percentual
Freqüências
válido Cumulativo
Feminino 207 39,6 39,6
Masculino 316 60,4 100,0
Total 523 100,0
111
ANEXO VI – Total da Variância Explicada

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings


Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 13,869 27,737 27,737 13,869 27,737 27,737
2 2,706 5,411 33,149 2,706 5,411 33,149
3 2,190 4,381 37,529 2,190 4,381 37,529
4 1,894 3,788 41,317 1,894 3,788 41,317
5 1,472 2,945 44,262 1,472 2,945 44,262
6 1,327 2,653 46,915 1,327 2,653 46,915
7 1,193 2,387 49,302 1,193 2,387 49,302
8 1,174 2,347 51,649 1,174 2,347 51,649
9 1,072 2,144 53,793 1,072 2,144 53,793
10 1,044 2,089 55,881 1,044 2,089 55,881
11 ,998 1,997 57,878
12 ,950 1,899 59,777
13 ,922 1,844 61,621
14 ,896 1,791 63,412
15 ,859 1,718 65,130
16 ,826 1,653 66,783
17 ,808 1,615 68,398
18 ,766 1,533 69,931
19 ,758 1,517 71,448
20 ,749 1,498 72,945
21 ,724 1,449 74,394
22 ,682 1,363 75,757
23 ,651 1,303 77,060
24 ,644 1,288 78,348
25 ,631 1,262 79,610
26 ,614 1,228 80,838
27 ,606 1,211 82,049
28 ,584 1,168 83,217
29 ,561 1,121 84,338
30 ,540 1,081 85,419
31 ,519 1,038 86,458
32 ,510 1,021 87,478
33 ,479 ,957 88,436
34 ,474 ,948 89,384
35 ,446 ,893 90,277
36 ,435 ,870 91,147
37 ,414 ,827 91,974
38 ,400 ,800 92,774
39 ,390 ,780 93,554
40 ,362 ,724 94,278
41 ,358 ,715 94,993
42 ,333 ,665 95,658
43 ,326 ,651 96,309
44 ,309 ,619 96,928
45 ,293 ,587 97,515
46 ,275 ,551 98,066
47 ,266 ,532 98,598
48 ,246 ,493 99,091
49 ,234 ,467 99,558
50 ,221 ,442 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Oblimin
112
ANEXO VII – Distribuição de freqüências por opção dos pesquisados
o incentivo financeiro que posso receber em função da gratificação dependente do desempenho individual é relevante para
me motivar a trabalhar melhor
% % acumulado
item 1 Freqüência %
válido
1 77 14,7 14,8 14,8
2 75 14,3 14,4 29,1
3 32 6,1 6,1 35,2
válidos
4 185 35,4 35,4 70,7
5 153 29,3 29,3 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

medidas de controle, tais como: curva forçada, limite da média e desvio padrão, são necessárias para que haja seriedade no
processo de avaliação de desempenho individual (ADI)
% acumulado
item 2 Freqüência % % válido

1 195 37,3 37,6 37,6


2 113 21,6 21,8 59,3
3 60 11,5 11,6 70,9
válidos
4 115 22,0 22,2 93,1
5 36 6,9 6,9 100,0
Total 519 99,2 100,0
inválidos 4 0,8
Total 523 100,0

a existência de metas individuais formalmente definidas permite efetuar uma ADI mais precisa
% acumulado
item 3 Freqüência % % válido

1 49 9,4 9,4 9,4


2 67 12,8 12,8 22,2
3 48 9,2 9,2 31,4
válidos
4 204 39,0 39,0 70,4
5 155 29,6 29,6 100,0
Total 523 100,0 100,0

o sistema de ADI atual é valorizado pelos gerentes desta organização


% acumulado
item 4 Freqüência % % válido

1 80 15,3 15,3 15,3


2 133 25,4 25,4 40,7
3 120 22,9 22,9 63,7
válidos
4 140 26,8 26,8 90,4
5 50 9,6 9,6 100,0
Total 523 100,0 100,0
113

as práticas de ADI na Administração Pública Federal direta (APFd) refletem um viés paternalista
% acumulado
item 5 Freqüência % % válido

1 79 15,1 15,1 15,1


2 94 18,0 18,0 33,1
3 100 19,1 19,2 52,3
válidos
4 148 28,3 28,4 80,7
5 101 19,3 19,3 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

descompromisso com os resultados e baixa produtividade por parte de alguns servidores estão associados à garantia de
estabilidade no cargo
% acumulado
item 6 Freqüência % % válido

1 74 14,1 14,1 14,1


2 95 18,2 18,2 32,3
3 49 9,4 9,4 41,7
válidos
4 172 32,9 32,9 74,6
5 133 25,4 25,4 100,0
Total 523 100,0 100,0

nesta organização os resultados das ADI são utilizados como insumos para outros processos de gestão de recursos humanos,
tais como: capacitação, política de sucessão, mobilidade, planos de desenvolvimento profissional...
% acumulado
item 7 Freqüência % % válido

1 164 31,4 31,5 31,5


2 124 23,7 23,8 55,3
3 95 18,2 18,2 73,5
válidos
4 103 19,7 19,8 93,3
5 35 6,7 6,7 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

há integração entre as metas estabelecidas para o indivíduo, para a equipe e para a organização em que trabalho
% acumulado
item 8 Freqüência % % válido

1 93 17,8 17,8 17,8


2 106 20,3 20,3 38,1
3 67 12,8 12,8 51,0
válidos
4 188 35,9 36,0 87,0
5 68 13,0 13,0 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0
114
o feedback que tenho recebido (no caso dos avaliados) ou fornecido (no caso dos avaliadores) em minhas avaliações têm me
proporcionado oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional
% acumulado
item 9 Freqüência % % válido

1 124 23,7 23,8 23,8


2 105 20,1 20,1 43,9
3 110 21,0 21,1 64,9
válidos
4 131 25,0 25,1 90,0
5 52 9,9 10,0 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

o grau de amadurecimento dos gerentes desta organização, em relação ao processo de ADI, dispensa o uso de medidas de
controle (curva forçada, limite da média e desvio padrão) sem que isso proporcione uma concentração das avaliações em
valores próximos ao máximo possível
%
item 10 Freqüência % % acumulado
válido
1 100 19,1 19,2 19,2
2 102 19,5 19,6 38,8
3 96 18,4 18,4 57,2
válidos
4 145 27,7 27,8 85,0
5 78 14,9 15,0 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

o impacto da parcela variável dependente da ADI sobre a remuneração final do avaliado influencia a avaliação feita por seu
avaliador
% acumulado
item 11 Freqüência % % válido

1 72 13,8 13,8 13,8


2 90 17,2 17,2 31,0
3 85 16,3 16,3 47,3
válidos
4 200 38,2 38,3 85,6
5 75 14,3 14,4 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

a existência do sistema atual de ADI me estimula a crescer dentro da organização


%
item 12 Freqüência % % acumulado
válido
1 172 32,9 33,0 33,0
2 122 23,3 23,4 56,4
3 85 16,3 16,3 72,7
válidos
4 93 17,8 17,9 90,6
5 49 9,4 9,4 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0
115
o sistema atual de avaliação de desempenho individual (ADI) faz com que eu me sinta um elemento fundamental para o
alcance de resultados de minha organização
%
item 13 Freqüência % % válido acumulado

1 169 32,3 32,4 32,4


2 135 25,8 25,9 58,3
3 81 15,5 15,5 73,9
válidos
4 95 18,2 18,2 92,1
5 41 7,8 7,9 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

o pouco tempo disponível para me dedicar aos assuntos relativos à ADI é um fator limitante para que esta seja realizada de
forma mais efetiva

item 14 Freqüência % % válido % acumulado

1 71 13,6 13,7 13,7


2 84 16,1 16,2 29,9
3 136 26,0 26,3 56,2
válidos
4 147 28,1 28,4 84,6
5 80 15,3 15,4 100,0
Total 518 99,0 100,0
inválidos 5 1,0
Total 523 100,0

a cúpula desta organização considera a ADI uma das ações gerenciais prioritárias

item 15 Freqüência % % válido % acumulado

1 97 18,5 18,6 18,6


2 107 20,5 20,5 39,1
3 148 28,3 28,4 67,4
válidos
4 108 20,7 20,7 88,1
5 62 11,9 11,9 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

os critérios de ADI adotados nesta organização permitem ao avaliador aferir objetivamente o desempenho de seus
subordinados
% acumulado
item 16 Freqüência % % válido

1 132 25,2 25,4 25,4


2 169 32,3 32,5 57,9
3 72 13,8 13,8 71,7
válidos
4 121 23,1 23,3 95,0
5 26 5,0 5,0 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0
116
os dados fornecidos pelas avaliações têm sido transformados em informações gerenciais importantes para o processo de
tomada de decisões
% acumulado
item 17 Freqüência % % válido

1 163 31,2 31,2 31,2


2 139 26,6 26,6 57,9
3 133 25,4 25,5 83,3
válidos
4 69 13,2 13,2 96,6
5 18 3,4 3,4 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2

a cúpula da organização incentiva os gerentes (avaliadores) a aprimorar constantemente seus métodos de acompanhamento
do desempenho e de feedback
% acumulado
item 18 Freqüência % % válido

1 156 29,8 29,9 29,9


2 135 25,8 25,9 55,9
3 133 25,4 25,5 81,4
válidos
4 75 14,3 14,4 95,8
5 22 4,2 4,2 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

os gerentes desta organização estão preparados para conduzir o processo de ADI


% acumulado
item 19 Freqüência % % válido

1 90 17,2 17,2 17,2


2 117 22,4 22,4 39,7
3 105 20,1 20,1 59,8
válidos
4 163 31,2 31,2 91,0
5 47 9,0 9,0 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

os gerentes desta organização reconhecem e assumem a função de gestor de pessoas como própria de seu cargo
% acumulado
item 20 Freqüência % % válido

1 106 20,3 20,3 20,3


2 138 26,4 26,4 46,7
3 86 16,4 16,4 63,1
válidos
4 144 27,5 27,5 90,6
5 49 9,4 9,4 100,0
Total 523 100,0 100,0
117
a dificuldade em montar / reconstituir uma equipe, influencia a avaliação, na medida em que é preferível a redução de
conflitos ao risco da escassez de força de trabalho
% acumulado
item 21 Freqüência % % válido

1 41 7,8 7,9 7,9


2 81 15,5 15,5 23,4
3 87 16,6 16,7 40,0
válidos
4 160 30,6 30,7 70,7
5 153 29,3 29,3 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

o sistema de ADI atual contribui para a interpretação uniforme dos critérios de avaliação entre gerentes
% acumulado
item 22 Freqüência % % válido

1 108 20,7 20,8 20,8


2 133 25,4 25,6 46,3
3 138 26,4 26,5 72,9
válidos
4 111 21,2 21,3 94,2
5 30 5,7 5,8 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0

a avaliação de desempenho individual (ADI) tem sido utilizada como importante instrumento de gestão à disposição dos
gerentes
% acumulado
item 23 Freqüência % % válido

1 118 22,6 22,6 22,6


2 166 31,7 31,8 54,4
3 93 17,8 17,8 72,2
válidos
4 109 20,8 20,9 93,1
5 36 6,9 6,9 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

vejo o reconhecimento de meu mérito profissional como um dos principais produtos da ADI
% acumulado
item 24 Freqüência % % válido

1 142 27,2 27,2 27,2


2 123 23,5 23,6 50,8
3 72 13,8 13,8 64,6
válidos
4 125 23,9 23,9 88,5
5 60 11,5 11,5 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0
118
há uniformidade quanto ao nível de rigor das avaliações efetuadas por diferentes gerentes nesta organização
% acumulado
item 25 Freqüência % % válido

1 200 38,2 38,4 38,4


2 133 25,4 25,5 63,9
3 94 18,0 18,0 82,0
válidos
4 72 13,8 13,8 95,8
5 22 4,2 4,2 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

o sistema de ADI propicia a valorização de minhas atividades (trabalho) e de meus resultados


% acumulado
item 26 Freqüência % % válido

1 127 24,3 24,3 24,3


2 139 26,6 26,6 50,9
3 70 13,4 13,4 64,2
válidos
4 139 26,6 26,6 90,8
5 48 9,2 9,2 100,0
Total 523 100,0 100,0

o feedback que tenho recebido / fornecido com a ADI permite-me saber como fazer melhor o meu trabalho
% acumulado
item 27 Freqüência % % válido

1 152 29,1 29,1 29,1


2 126 24,1 24,1 53,2
3 79 15,1 15,1 68,3
válidos
4 127 24,3 24,3 92,5
5 39 7,5 7,5 100,0
Total 523 100,0 100,0

a existência de um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) permite a melhoria das condições necessárias à
realização de meus trabalhos

item 28 Freqüência % % válido % acumulado

1 126 24,1 24,2 24,2


2 122 23,3 23,5 47,7
3 79 15,1 15,2 62,9
válidos
4 147 28,1 28,3 91,2
5 46 8,8 8,8 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0
119
as ADI efetuadas representam com precisão os desempenhos apresentados
% acumulado
item 29 Freqüência % % válido

1 197 37,7 37,9 37,9


2 167 31,9 32,1 70,0
3 68 13,0 13,1 83,1
válidos
4 77 14,7 14,8 97,9
5 11 2,1 2,1 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0

os avaliados reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode proporcionar
% acumulado
item 30 Freqüência % % válido

1 143 27,3 27,4 27,4


2 171 32,7 32,8 60,2
3 84 16,1 16,1 76,2
válidos
4 94 18,0 18,0 94,3
5 30 5,7 5,7 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

o sistema de ADI permite ao avaliado saber quais são os comportamentos e ações que significam um desempenho adequado

item 31 Freqüência % % válido % acumulado

1 114 21,8 21,8 21,8


2 134 25,6 25,7 47,5
3 62 11,9 11,9 59,4
válidos
4 167 31,9 32,0 91,4
5 45 8,6 8,6 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

a utilização da ADI contribui para melhoria dos resultados desta organização

item 32 Freqüência % % válido % acumulado

1 131 25,0 25,1 25,1


2 105 20,1 20,1 45,2
3 81 15,5 15,5 60,7
válidos
4 154 29,4 29,5 90,2
5 51 9,8 9,8 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0
120

em minha organização a avaliação de desempenho decorre de um processo onde há diálogo entre avaliador e avaliado
% acumulado
item 33 Freqüência % % válido

1 154 29,4 29,4 29,4


2 113 21,6 21,6 51,1
3 78 14,9 14,9 66,0
válidos
4 141 27,0 27,0 92,9
5 37 7,1 7,1 100,0
Total 523 100,0 100,0

o sistema de ADI leva minha organização a utilizar melhor a minha capacidade produtiva

item 34 Freqüência % % válido % acumulado

1 161 30,8 30,8 30,8


2 143 27,3 27,4 58,2
3 81 15,5 15,5 73,8
válidos
4 106 20,3 20,3 94,1
5 31 5,9 5,9 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

o sistema de ADI atual é utilizado pelos avaliadores como instrumento de controle sobre seus subordinados

item 35 Freqüência % % válido % acumulado

1 87 16,6 16,7 16,7


2 104 19,9 20,0 36,7
3 100 19,1 19,2 55,9
válidos
4 154 29,4 29,6 85,4
5 76 14,5 14,6 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

a utilização da avaliação para fins de gratificação tende a causar situações de estresse nos servidores

item 36 Freqüência % % válido % acumulado

1 33 6,3 6,3 6,3


2 80 15,3 15,4 21,7
3 35 6,7 6,7 28,4
válidos
4 164 31,4 31,5 59,9
5 209 40,0 40,1 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0
121
em minha organização existe um acompanhamento sistemático do desempenho dos avaliados por parte dos avaliadores
% acumulado
item 37 Freqüência % % válido

1 145 27,7 27,7 27,7


2 145 27,7 27,7 55,4
3 88 16,8 16,8 72,3
válidos
4 119 22,8 22,8 95,0
5 26 5,0 5,0 100,0
Total 523 100,0 100,0

a adoção do atual sistema de ADI nesta organização causa desgaste no relacionamento entre os servidores avaliados
% acumulado
item 38 Freqüência % % válido

1 65 12,4 12,5 12,5


2 89 17,0 17,0 29,5
3 86 16,4 16,5 46,0
válidos
4 157 30,0 30,1 76,1
5 125 23,9 23,9 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

a utilização da avaliação para fins de gratificação me estimula a focar meus esforços cada vez mais nos pontos das avaliações
e menos no trabalho
% acumulado
item 39 Freqüência % % válido

1 126 24,1 24,2 24,2


2 138 26,4 26,5 50,8
3 100 19,1 19,2 70,0
válidos
4 94 18,0 18,1 88,1
5 62 11,9 11,9 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0

para que um sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) tenha mais credibilidade é fundamental que os gerentes
também sejam avaliados
% acumulado
item 40 Freqüência % % válido

1 35 6,7 6,7 6,7


2 16 3,1 3,1 9,8
3 26 5,0 5,0 14,8
válidos
4 129 24,7 24,7 39,5
5 316 60,4 60,5 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0
122

avaliadores evitam avaliar com o devido rigor por acreditarem que a avaliação pode gerar conseqüências negativas, tais
como: ressentimento, desmotivação ou redução no desempenho.
% acumulado
item 41 Freqüência % % válido

1 67 12,8 12,8 12,8


2 63 12,0 12,1 24,9
3 69 13,2 13,2 38,1
válidos
4 201 38,4 38,5 76,6
5 122 23,3 23,4 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

em minha organização os avaliadores conhecem bem o trabalho de seus subordinados


% acumulado
item 42 Freqüência % % válido

1 53 10,1 10,1 10,1


2 76 14,5 14,5 24,7
3 47 9,0 9,0 33,7
válidos
4 192 36,7 36,7 70,4
5 155 29,6 29,6 100,0
Total 523 100,0 100,0

a utilização do atual sistema de ADI permite a melhoria da qualidade do trabalho


% acumulado
item 43 Freqüência % % válido

1 121 23,1 23,2 23,2


2 119 22,8 22,8 46,0
3 86 16,4 16,5 62,5
válidos
4 148 28,3 28,4 90,8
5 48 9,2 9,2 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0

o uso do atual sistema de ADI favorece a comunicação entre avaliadores e avaliados


% acumulado
item 44 Freqüência % % válido

1 146 27,9 28,0 28,0


2 128 24,5 24,5 52,5
3 89 17,0 17,0 69,5
válidos
4 123 23,5 23,6 93,1
5 36 6,9 6,9 100,0
Total 522 99,8 100,0
inválidos 1 0,2
Total 523 100,0
123
o atual sistema de ADI é um instrumento de gestão que auxilia o avaliador na obtenção de melhores resultados para a área
pela qual é responsável

item 45 Freqüência % % válido % acumulado

1 111 21,2 21,3 21,3


2 128 24,5 24,6 46,0
3 90 17,2 17,3 63,3
válidos
4 148 28,3 28,5 91,7
5 43 8,2 8,3 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0

o sistema de avaliação de desempenho individual (ADI) atual é valorizado pelos avaliados


% acumulado
item 46 Freqüência % % válido

1 175 33,5 33,7 33,7


2 175 33,5 33,7 67,3
3 62 11,9 11,9 79,2
válidos
4 85 16,3 16,3 95,6
5 23 4,4 4,4 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0

o sistema de ADI atual serve apenas para definir o valor da gratificação paga ao servidor

item 47 Freqüência % % válido % acumulado

1 57 10,9 10,9 10,9


2 91 17,4 17,5 28,4
3 44 8,4 8,4 36,9
válidos
4 157 30,0 30,1 67,0
5 172 32,9 33,0 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0

nesta organização existe coerência entre meu nível de esforço e a gratificação de desempenho que recebo
% acumulado
item 48 Freqüência % % válido

1 119 22,8 22,9 22,9


2 99 18,9 19,0 41,9
3 85 16,3 16,3 58,3
válidos
4 158 30,2 30,4 88,7
5 59 11,3 11,3 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0
124

é positiva a vinculação da ADI à remuneração


% acumulado
item 49 Freqüência % % válido

1 133 25,4 25,6 25,6


2 86 16,4 16,5 42,1
3 50 9,6 9,6 51,7
válidos
4 146 27,9 28,1 79,8
5 105 20,1 20,2 100,0
Total 520 99,4 100,0
inválidos 3 0,6
Total 523 100,0

os avaliadores reconhecem a utilidade e os benefícios que o sistema de ADI atual pode proporcionar
% acumulado
item 50 Freqüência % % válido

1 103 19,7 19,8 19,8


2 110 21,0 21,1 40,9
3 124 23,7 23,8 64,7
válidos
4 143 27,3 27,4 92,1
5 41 7,8 7,9 100,0
Total 521 99,6 100,0
inválidos 2 0,4
Total 523 100,0
125
ANEXO VIII – Comparação de médias test-t

RRADE
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 4,439 0,036 -1,050 521,00 0,294 -0,017 0,016
GCG H1 -1,044 484,38 0,297 -0,017 0,016
Possui DAS H0 0,231 0,631 -0,240 521,00 0,810 -0,010 0,043
H1 -0,240 520,27 0,810 -0,010 0,043
É avaliado H0 0,231 0,631 0,240 521,00 0,810 0,010 0,043
H1 0,240 520,27 0,810 0,010 0,043
O avaliador é H0 0,051 0,821 -0,172 521,00 0,864 -0,060 0,349
beneficiário H1 -0,172 520,14 0,864 -0,060 0,349
É avaliador H0 1,060 0,304 -0,514 521,00 0,607 -0,018 0,035
H1 -0,514 520,96 0,607 -0,018 0,035
Sexo H0 12,440 0,000 1,849 521,00 0,065 0,079 0,043
H1 1,850 520,97 0,065 0,079 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed

PAPG
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 0,122 0,727 0,174 521,00 0,862 0,003 0,016
GCG H1 0,175 515,52 0,861 0,003 0,016
Possui DAS H0 12,940 0,000 -1,843 521,00 0,066 -0,079 0,043
H1 -1,848 515,27 0,065 -0,079 0,043
É avaliado H0 12,940 0,000 1,843 521,00 0,066 0,079 0,043
H1 1,848 515,27 0,065 0,079 0,043
O avaliador é H0 11,301 0,001 -2,016 521,00 0,044 -0,703 0,349
beneficiário H1 -2,021 514,85 0,044 -0,703 0,348
É avaliador H0 14,853 0,000 -1,897 521,00 0,058 -0,067 0,035
H1 -1,914 520,85 0,056 -0,067 0,035
Sexo H0 3,432 0,065 0,927 521,00 0,354 0,040 0,043
H1 0,928 513,01 0,354 0,040 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
126

IICT
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 5,023 0,025 1,116 521,00 0,265 0,018 0,016
GCG H1 1,106 473,03 0,269 0,018 0,016
Possui DAS H0 20,972 0,000 -2,561 521,00 0,011 -0,109 0,043
H1 -2,556 513,38 0,011 -0,109 0,043
Cargo H0 20,588 0,000 -3,200 521,00 0,001 -0,166 0,052
comissionado H1 -3,175 479,90 0,002 -0,166 0,052
É avaliado H0 20,972 0,000 2,561 521,00 0,011 0,109 0,043
H1 2,556 513,38 0,011 0,109 0,043
O avaliador é H0 21,672 0,000 -2,607 521,00 0,009 -0,906 0,347
beneficiário H1 -2,602 512,78 0,010 -0,906 0,348
É avaliador H0 25,219 0,000 -2,492 521,00 0,013 -0,088 0,035
H1 -2,478 494,57 0,014 -0,088 0,035
Sexo H0 0,958 0,328 -0,489 521,00 0,625 -0,021 0,043
H1 -0,490 518,89 0,625 -0,021 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed

IRCAD
Independent Samples Test
Levene's Test for
t-test for Equality of Means
dados demográficos Equality of Variances
ou funcionais Sig. (2- Mean Std. Error
F Sig. t df
tailed) Difference Diff.
Beneficiário da H0 0,554 0,457 -0,372 521,00 0,710 -0,006 0,016
GCG H1 -0,373 520,41 0,710 -0,006 0,016
Possui DAS H0 76,556 0,000 6,100 521,00 0,000 0,252 0,041
H1 6,120 517,94 0,000 0,252 0,041
É avaliado H0 76,556 0,000 -6,100 521,00 0,000 -0,252 0,041
H1 -6,120 517,94 0,000 -0,252 0,041
O avaliador é H0 75,920 0,000 5,924 521,00 0,000 2,004 0,338
beneficiário H1 5,943 517,66 0,000 2,004 0,337
É avaliador H0 78,096 0,000 4,220 521,00 0,000 0,147 0,035
H1 4,249 494,61 0,000 0,147 0,035
Sexo H0 4,370 0,037 -1,059 521,00 0,290 -0,045 0,043
H1 -1,060 520,53 0,290 -0,045 0,043
H0 - Equal variances assumed
H1 - Equal variances not assumed
127
ANEXO IX – Coeficientes e Modelos da Regressão Múltipla

Dependent Variable: RRADE


Model Variables Entered
1 PAPG
2 Idade
3 IRCAD
4 Sexo
5 nível_cargo
6 SESAD
Method Stepwise
Probability-of-F-to-enter <= ,050
Criteria:
Probability-of-F-to-remove >= ,100

Model Summary
Adjusted Std. Error of
Model R R Square
R Square the Estimate
a
1 0,29 0,08 0,08 0,96
b
2 0,34 0,11 0,11 0,94
c
3 0,36 0,13 0,12 0,94
d
4 0,38 0,14 0,14 0,93
e
5 0,40 0,16 0,15 0,92
f
6 0,41 0,17 0,16 0,92
a. Predictors: (Constant), PAPG
b. Predictors: (Constant), PAPG, Idade
c. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD
d. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo
e. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo
f. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo, SESAD
128
ANOVAg

Sum of
Model Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 43,803 1 43,803 47,724 ,000a
Residual 478,197 521 ,918
Total 522,000 522
2 Regression 58,896 2 29,448 33,066 ,000b
Residual 463,104 520 ,891
Total 522,000 522
3 Regression 67,833 3 22,611 25,839 ,000c
Residual 454,167 519 ,875
Total 522,000 522
4 Regression 73,941 4 18,485 21,371 ,000d
Residual 448,059 518 ,865
Total 522,000 522
5 Regression 83,102 5 16,620 19,578 ,000e
Residual 438,898 517 ,849
Total 522,000 522
6 Regression 87,143 6 14,524 17,234 ,000f
Residual 434,857 516 ,843
Total 522,000 522
a. Predictors: (Constant), PAPG
b. Predictors: (Constant), PAPG, Idade
c. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD
d. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo
e. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo
f. Predictors: (Constant), PAPG, Idade, IRCAD, Sexo, nível_cargo, SESAD
g. Dependent Variable: RRADE
129
Coefficientsa

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 9,732E-18 ,042 ,000 1,000
PAPG -,290 ,042 -,290 -6,908 ,000
2 (Constant) -,780 ,194 -4,023 ,000
PAPG -,290 ,041 -,290 -7,027 ,000
Idade ,020 ,005 ,170 4,117 ,000
3 (Constant) -,808 ,192 -4,200 ,000
PAPG -,305 ,041 -,305 -7,402 ,000
Idade ,021 ,005 ,176 4,298 ,000
IRCAD ,132 ,041 ,132 3,196 ,001
4 (Constant) -,944 ,198 -4,767 ,000
PAPG -,308 ,041 -,308 -7,506 ,000
Idade ,021 ,005 ,177 4,336 ,000
IRCAD ,135 ,041 ,135 3,283 ,001
Sexo ,221 ,083 ,108 2,657 ,008
5 (Constant) -,312 ,275 -1,136 ,256
PAPG -,304 ,041 -,304 -7,499 ,000
Idade ,015 ,005 ,126 2,912 ,004
IRCAD ,151 ,041 ,151 3,684 ,000
Sexo ,277 ,084 ,136 3,294 ,001
nível_cargo -,174 ,053 -,146 -3,285 ,001
6 (Constant) -,318 ,274 -1,161 ,246
PAPG -,301 ,040 -,301 -7,422 ,000
Idade ,016 ,005 ,134 3,099 ,002
IRCAD ,150 ,041 ,150 3,679 ,000
Sexo ,267 ,084 ,131 3,176 ,002
nível_cargo -,184 ,053 -,154 -3,475 ,001
SESAD -,089 ,041 -,089 -2,190 ,029
a. Dependent Variable: RRADE
130
Anexo X – Resultados das ANOVAs para os fatores RRADE, PAPG, IICT e
IRCAD – comparações múltiplas (diferenças entre médias)

Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Diferença entre Significância
Variável Dependente (I) Cargo (J) Cargo
Médias (I-J) ( α)

AFC
APO -0,0806 0,9785
Requisitado -0,5747 0,0209
AFC
Sem vínculo -0,8786 0,6406
TFC -0,2807 0,2136
TPO -0,5595 0,0238
AFC 0,0806 0,9785
APO
Requisitado -0,4941 0,1149
APO
Sem vínculo -0,7980 0,7357
TFC -0,2001 0,7218
TPO -0,4789 0,1291
AFC 0,5747 0,0209
APO 0,4941 0,1149
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo -0,3039 0,9957
TFC 0,2940 0,6956
TPO 0,0152 1,0000
RRADE
AFC 0,8786 0,6406
APO 0,7980 0,7357
Requisitado 0,3039 0,9957
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC 0,5979 0,9066
TPO 0,3191 0,9946
AFC 0,2807 0,2136
APO 0,2001 0,7218
Requisitado -0,2940 0,6956
TFC
Sem vínculo -0,5979 0,9066
TFC
TPO -0,2788 0,7327
AFC 0,5595 0,0238
APO 0,4789 0,1291
Requisitado -0,0152 1,0000
TPO
Sem vínculo -0,3191 0,9946
TFC 0,2788 0,7327
TPO
131

Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Médias Significância
(I) Cargo (J) Cargo
Dependente (I-J) (α)

AFC
APO -0,4441 0,0010
Requisitado -0,2042 0,8732
AFC
Sem vínculo 0,5856 0,9104
TFC 0,0162 1,0000
TPO -0,1973 0,8829
AFC 0,4441 0,0010
APO
Requisitado 0,2399 0,8217
APO
Sem vínculo 1,0298 0,4763
TFC 0,4603 0,0163
TPO 0,2468 0,7955
AFC 0,2042 0,8732
APO -0,2399 0,8217
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo 0,7898 0,7693
TFC 0,2204 0,8869
TPO 0,0069 1,0000
PAPG
AFC -0,5856 0,9104
APO -1,0298 0,4763
Requisitado -0,7898 0,7693
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC -0,5694 0,9234
TPO -0,7829 0,7750
AFC -0,0162 1,0000
APO -0,4603 0,0163
Requisitado -0,2204 0,8869
TFC
Sem vínculo 0,5694 0,9234
TFC
TPO -0,2135 0,8958
AFC 0,1973 0,8829
APO -0,2468 0,7955
Requisitado -0,0069 1,0000
TPO
Sem vínculo 0,7829 0,7750
TFC 0,2135 0,8958
TPO
132

Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Significância
(I) Cargo (J) Cargo
Dependente Médias (I-J) ( α)

AFC
APO 0,4179 0,0024
Requisitado -0,0092 1,0000
AFC
Sem vínculo 0,4217 0,9768
TFC -0,2451 0,3564
TPO -0,1056 0,9917
AFC -0,4179 0,0024
APO
Requisitado -0,4271 0,2380
APO
Sem vínculo 0,0038 1,0000
TFC -0,6630 0,0001
TPO -0,5235 0,0709
AFC 0,0092 1,0000
APO 0,4271 0,2380
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo 0,4309 0,9784
TFC -0,2358 0,8517
TPO -0,0964 0,9986
IICT
AFC -0,4217 0,9768
APO -0,0038 1,0000
Requisitado -0,4309 0,9784
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC -0,6668 0,8570
TPO -0,5273 0,9482
AFC 0,2451 0,3564
APO 0,6630 0,0001
Requisitado 0,2358 0,8517
TFC
Sem vínculo 0,6668 0,8570
TFC
TPO 0,1395 0,9821
AFC 0,1056 0,9917
APO 0,5235 0,0709
Requisitado 0,0964 0,9986
TPO
Sem vínculo 0,5273 0,9482
TFC -0,1395 0,9821
TPO
133

Comparações Múltiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Significância
(I) Cargo (J) Cargo
Dependente Médias (I-J) ( α)

AFC
APO -0,1256 0,8717
Requisitado -0,0415 0,9999
AFC
Sem vínculo -0,4839 0,9601
TFC 0,3303 0,0913
TPO 0,1516 0,9607
AFC 0,1256 0,8717
APO
Requisitado 0,0841 0,9982
APO
Sem vínculo -0,3583 0,9898
TFC 0,4559 0,0193
TPO 0,2772 0,7098
AFC 0,0415 0,9999
APO -0,0841 0,9982
Requisitado
Requisitado
Sem vínculo -0,4423 0,9770
TFC 0,3718 0,4543
TPO 0,1931 0,9682
IRCAD
AFC 0,4839 0,9601
APO 0,3583 0,9898
Requisitado 0,4423 0,9770
Sem vínculo
Sem vínculo
TFC 0,8142 0,7302
TPO 0,6355 0,8961
AFC -0,3303 0,0913
APO -0,4559 0,0193
Requisitado -0,3718 0,4543
TFC
Sem vínculo -0,8142 0,7302
TFC
TPO -0,1787 0,9504
AFC -0,1516 0,9607
APO -0,2772 0,7098
Requisitado -0,1931 0,9682
TPO
Sem vínculo -0,6355 0,8961
TFC 0,1787 0,9504
TPO
* The mean difference is significant at the .05 level.
134

Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável Diferença entre Significância
(I) nível_cargo (J) nível_cargo
Dependente Médias (I-J) (α)
nível médio nível médio
outros -0,238 0,413
nível superior 0,337 0,004
outros nível médio 0,238 0,413
RRADE outros
nível superior 0,575 0,003
nível superior nível médio -0,337 0,004
outros -0,575 0,003
nível superior
nível médio nível médio
outros -0,093 0,878
nível superior -0,091 0,668
outros nível médio 0,093 0,878
PAPG outros
nível superior 0,002 1,000
nível superior nível médio 0,091 0,668
outros -0,002 1,000
nível superior
nível médio nível médio
outros 0,231 0,440
nível superior 0,333 0,005
outros nível médio -0,231 0,440
IICT outros
nível superior 0,102 0,826
nível superior nível médio -0,333 0,005
outros -0,102 0,826
nível superior
nível médio nível médio
outros -0,357 0,144
nível superior -0,317 0,008
outros nível médio 0,357 0,144
IRCAD outros
nível superior 0,040 0,972
nível superior nível médio 0,317 0,008
outros -0,040 0,972
nível superior
*The mean difference is significant at the .05 level.
**Recategorização

TFC
nível médio
TPO

requisitado
sem vínculo outros
outros

AFC
nível superior
APO
135

Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Tempo no Diferença entre Significância
(J) Tempo no cargo efetivo
Dependente cargo efetivo Médias (I-J) (α)
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos 0,877 0,559
Não ocupo
3 a 7 anos 0,774 0,675
cargo efetivo
8 a 10 anos 0,821 0,632
Mais de 10 anos 0,629 0,814
Não ocupo cargo efetivo -0,877 0,559
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos -0,103 0,938
anos
8 a 10 anos -0,056 0,996
Mais de 10 anos -0,248 0,158
Não ocupo cargo efetivo -0,774 0,675
menos de 3 anos 0,103 0,938
RRADE 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos 0,046 0,998
Mais de 10 anos -0,145 0,746
Não ocupo cargo efetivo -0,821 0,632
menos de 3 anos 0,056 0,996
8 a 10 anos 3 a 7 anos -0,046 0,998
8 a 10 anos
Mais de 10 anos -0,192 0,650
Não ocupo cargo efetivo -0,629 0,814
menos de 3 anos 0,248 0,158
Mais de 10
3 a 7 anos 0,145 0,746
anos
8 a 10 anos 0,192 0,650
Mais de 10 anos
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos -0,820 0,625
Não ocupo
3 a 7 anos -0,692 0,762
cargo efetivo
8 a 10 anos -0,578 0,864
Mais de 10 anos -0,683 0,765
Não ocupo cargo efetivo 0,820 0,625
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos 0,128 0,873
anos
8 a 10 anos 0,242 0,501
Mais de 10 anos 0,137 0,722
Não ocupo cargo efetivo 0,692 0,762
menos de 3 anos -0,128 0,873
PAPG 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos 0,114 0,953
Mais de 10 anos 0,009 1,000
Não ocupo cargo efetivo 0,578 0,864
menos de 3 anos -0,242 0,501
8 a 10 anos 3 a 7 anos -0,114 0,953
8 a 10 anos
Mais de 10 anos -0,105 0,946
Não ocupo cargo efetivo 0,683 0,765
menos de 3 anos -0,137 0,722
Mais de 10
3 a 7 anos -0,009 1,000
anos
8 a 10 anos 0,105 0,946
Mais de 10 anos
136

Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Tempo no Diferença entre Significância
(J) Tempo no cargo efetivo
Dependente cargo efetivo Médias (I-J) (α)
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos -0,231 0,994
Não ocupo
3 a 7 anos -0,145 0,999
cargo efetivo
8 a 10 anos -0,231 0,995
Mais de 10 anos -0,605 0,827
Não ocupo cargo efetivo 0,231 0,994
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos 0,086 0,965
anos
8 a 10 anos 0,000 1,000
Mais de 10 anos -0,374 0,005
Não ocupo cargo efetivo 0,145 0,999
menos de 3 anos -0,086 0,965
IICT 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos -0,086 0,982
Mais de 10 anos -0,460 0,001
Não ocupo cargo efetivo 0,231 0,995
menos de 3 anos 0,000 1,000
8 a 10 anos 3 a 7 anos 0,086 0,982
8 a 10 anos
Mais de 10 anos -0,374 0,055
Não ocupo cargo efetivo 0,605 0,827
menos de 3 anos 0,374 0,005
Mais de 10
3 a 7 anos 0,460 0,001
anos
8 a 10 anos 0,374 0,055
Mais de 10 anos
Não ocupo cargo efetivo
menos de 3 anos 0,556 0,877
Não ocupo
3 a 7 anos 0,583 0,858
cargo efetivo
8 a 10 anos 0,398 0,962
Mais de 10 anos 0,498 0,913
Não ocupo cargo efetivo -0,556 0,877
menos de 3 anos
menos de 3
3 a 7 anos 0,027 1,000
anos
8 a 10 anos -0,158 0,836
Mais de 10 anos -0,059 0,984
Não ocupo cargo efetivo -0,583 0,858
menos de 3 anos -0,027 1,000
IRCAD 3 a 7 anos 3 a 7 anos
8 a 10 anos -0,185 0,775
Mais de 10 anos -0,086 0,955
Não ocupo cargo efetivo -0,398 0,962
menos de 3 anos 0,158 0,836
8 a 10 anos 3 a 7 anos 0,185 0,775
8 a 10 anos
Mais de 10 anos 0,100 0,955
Não ocupo cargo efetivo -0,498 0,913
menos de 3 anos 0,059 0,984
Mais de 10
3 a 7 anos 0,086 0,955
anos
8 a 10 anos -0,100 0,955
Mais de 10 anos
* The mean difference is significant at the .05 level.
137

Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Cargo Diferença entre Significância
(J) Cargo comissionado
Dependente comissionado Médias (I-J) (α)
Sem DAS
DAS 1 a 3 0,028 0,990
Sem DAS
DAS 4 -0,219 0,778
DAS 5 ou superior -0,483 0,839
Sem DAS -0,028 0,990
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 -0,247 0,720
DAS 5 ou superior -0,511 0,816
RRADE
Sem DAS 0,219 0,778
DAS 1 a 3 0,247 0,720
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior -0,264 0,974
Sem DAS 0,483 0,839
DAS 1 a 3 0,511 0,816
DAS 5 ou superior
DAS 4 0,264 0,974
DAS 5 ou superior
Sem DAS
DAS 1 a 3 0,209 0,111
Sem DAS
DAS 4 0,087 0,982
DAS 5 ou superior 0,284 0,961
Sem DAS -0,209 0,111
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 -0,122 0,955
DAS 5 ou superior 0,075 0,999
PAPG
Sem DAS -0,087 0,982
DAS 1 a 3 0,122 0,955
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior 0,197 0,989
Sem DAS -0,284 0,961
DAS 1 a 3 -0,075 0,999
DAS 5 ou superior
DAS 4 -0,197 0,989
DAS 5 ou superior
138

Comparações Multiplas
Tukey HSD
Variável (I) Cargo Diferença entre Médias Significância
(J) Cargo comissionado
Dependente comissionado (I-J) (α)
Sem DAS
DAS 1 a 3 0,279 0,014
Sem DAS
DAS 4 0,470 0,167
DAS 5 ou superior 1,215 0,148
Sem DAS -0,279 0,014
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 0,191 0,845
DAS 5 ou superior 0,936 0,364
IICT
Sem DAS -0,470 0,167
DAS 1 a 3 -0,191 0,845
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior 0,745 0,616
Sem DAS -1,215 0,148
DAS 5 ou DAS 1 a 3 -0,936 0,364
superior DAS 4 -0,745 0,616
DAS 5 ou superior
Sem DAS
DAS 1 a 3 -0,474 0,000
Sem DAS
DAS 4 -0,885 0,000
DAS 5 ou superior -0,318 0,942
Sem DAS 0,474 0,000
DAS 1 a 3
DAS 1 a 3
DAS 4 -0,411 0,274
DAS 5 ou superior 0,156 0,993
IRCAD
Sem DAS 0,885 0,000
DAS 1 a 3 0,411 0,274
DAS 4
DAS 4
DAS 5 ou superior 0,567 0,780
Sem DAS 0,318 0,942
DAS 5 ou DAS 1 a 3 -0,156 0,993
superior DAS 4 -0,567 0,780
DAS 5 ou superior
* The mean difference is significant at the .05 level.
139

Comparações Multiplas
Tukey HSD
(I) Órgão de (J) Órgão de Diferença entre Médias Significância
Variável Dependente
Exercício Exercício (I-J) (α)

SOF SOF
SPOA 0,081 0,865
STN 0,084 0,687
SPOA SOF -0,081 0,865
RRADE SPOA
STN 0,004 1,000
STN SOF -0,084 0,687
SPOA -0,004 1,000
STN
SOF SOF
SPOA 0,154 0,574
STN 0,479 0,000
SPOA SOF -0,154 0,574
PAPG SPOA
STN 0,325 0,053
STN SOF -0,479 0,000
SPOA -0,325 0,053
STN
SOF SOF
SPOA 0,285 0,157
STN -0,233 0,053
SPOA SOF -0,285 0,157
IICT SPOA
STN -0,518 0,001
STN SOF 0,233 0,053
SPOA 0,518 0,001
STN
SOF SOF
SPOA -0,112 0,756
STN 0,112 0,515
SPOA SOF 0,112 0,756
IRCAD SPOA
STN 0,223 0,260
STN SOF -0,112 0,515
SPOA -0,223 0,260
STN
* The mean difference is significant at the .05 level.
140

Comparações Multiplas
Tukey HSD
Diferença entre Significância
Variável Dependente (I) pós-graduação (J) pós-graduação
Médias (I-J) ( α)
sem graduação sem graduação
graduação 0,587 0,000
pós-graduação 0,465 0,002
graduação sem graduação -0,587 0,000
RRADE graduação
pós-graduação -0,122 0,388
pós-graduação sem graduação -0,465 0,002
graduação 0,122 0,388
pós-graduação
sem graduação sem graduação
graduação -0,066 0,881
pós-graduação -0,101 0,744
graduação sem graduação 0,066 0,881
PAPG graduação
pós-graduação -0,034 0,930
pós-graduação sem graduação 0,101 0,744
graduação 0,034 0,930
pós-graduação
sem graduação sem graduação
graduação 0,302 0,072
pós-graduação 0,432 0,004
graduação sem graduação -0,302 0,072
IICT graduação
pós-graduação 0,130 0,343
pós-graduação sem graduação -0,432 0,004
graduação -0,130 0,343
pós-graduação
sem graduação sem graduação
graduação -0,127 0,621
pós-graduação -0,387 0,012
graduação sem graduação 0,127 0,621
IRCAD graduação
pós-graduação -0,260 0,015
pós-graduação sem graduação 0,387 0,012
graduação 0,260 0,015
pós-graduação
*The mean difference is significant at the .05 level.
**Recategorização
primeiro grau
segundo grau completo
segundo grau incompleto
sem graduação
cursando
nível superior incompleto trancamento
abandono

nível superior completo graduação

aperfeiçoamento
especialização
pós-graduação mestrado pós-graduação
doutorado
pós-doutorado