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E-RH: O IMPACTO DA TECNOLOGIA PARA A GESTO COMPETITIVA DE

RECURSOS HUMANOS
Tatiana Ribeiro da Costa 1
Orientador: Prof. Dr. Andr Luiz Fischer 2

1. INTRODUO
O presente artigo, desenvolvido sob a orientao do Prof. Dr. Andr Luiz Fischer, o
resultado final da disciplina EAD-601 - Trabalho de Concluso de Curso II. Este trabalho tem
como objetivo descrever a teoria do e-RH, ou Recursos Humanos Virtual, apresentando o
processo evolutivo da rea de Recursos Humanos (RH) at o estgio atual, no qual esta nova
prtica vem se ampliando.
Foi realizado um estudo exploratrio e descritivo do tema e-RH, baseado na literatura
recente, sendo, portanto, 100% baseado em dados secundrios. Entre os dados secundrios
usados inclui-se: livros, artigos de revistas, artigos de jornais e artigos da Internet.
O e-RH um tema que comea a ganhar espao no meio empresarial internacional e que,
em funo dos avanos tecnolgicos, tende a ganhar fora nas empresas brasileiras tambm.
Assim, a proposta do presente trabalho atualizar o meio acadmico e trazer a discusso
sobre este novo tema e sobre como os recursos tecnolgicos podem manter o RH estratgico
para o ambiente da universidade.
2. RESGATE TERICO CONCEITUAL SOBRE RH
2.1 Histrico
Historicamente conhecida como Administrao de Pessoal, a rea de Recursos Humanos
responsvel, de modo bem genrico, por administrar as pessoas dentro da organizao. A
rea surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam na organizao,
inicialmente em aspectos muito simples como horas de trabalhos, faltas e salrios. De seu
surgimento aos dias de hoje, a rea foi ganhando inmeras atividades, bem como maiores
responsabilidades e maior importncia para o sucesso da organizao. Pode-se dizer que a
rea foi passando de operacional para estratgica.
Batelman e Snell (1999) oferecem uma viso histrica desta transformao: Na dcada
de 70, o trabalho de RH era manter suas empresas fora dos tribunais e estar de acordo com o
nmero cada vez maior de regulamentaes que governavam o local de trabalho. Na dcada
de 80, tiveram de resolver problemas de custos nos quadros de pessoal relacionados a fuses,
aquisies e downsizing. A dcada de 90 caracteriza-se por questes econmicas relacionadas
a um local de trabalho cada vez mais global e competitivo.
No Brasil a rea de RH iniciou-se na dcada de 30, poca da legislao trabalhista, do
incio do movimento sindical e da proteo aos trabalhadores. Nas dcadas de 40 e 50 a
interveno governamental nas relaes trabalhistas se acentuou, mostrando a necessidade de
ampliao das funes do Departamento de RH (1943 - promulgao da CLT).Nas dcadas de
60 e 70, tivemos a promulgao de leis de Segurana no Trabalho, Sade Ocupacional e
Penses. De l pra c a rea foi mudando e ganhando cada vez mais importncia, e hoje ela
tem papel de destaque na tomada de deciso de parte das organizaes brasileiras tambm.
1

Graduanda do curso de Bacharelado em Administrao de Empresas na Faculdade de Economia, Administrao e

Contabilidade da Universidade de So Paulo. E-mail: tatifeausp@hotmail.com
2
Professor Ttular e Coordenador da Graduao do Departamento de Administrao da Faculdade de Economia e
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo.E-mail: afischer@usp.br

Marras (2000) apresenta as prprias organizaes como as grandes responsveis pelas

primeiras mudanas. Segundo ele, estas acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na rea
acadmica que fizeram com que houvesse uma valorizao de novas posturas de comando
como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizaes.
importante lembrar, no entanto, que aquelas atividades operacionais, que deram origem
a rea, ainda fazem parte de suas responsabilidades na grande maioria das empresas no Brasil
e no mundo. Percebe-se que em muitas empresas a forma de atuao no difere muito de
como era feito no passado, tendo a rea, por isso, muitas vezes m reputao e sendo alvo de
crticas por outras reas administrativas.
Dave Ulrich (2000) inicia um de seus livros exatamente com a pergunta: Devemos nos
livrar do departamento de RH?. E continua: Ele freqentemente ineficaz, incompetente e
dispendioso...de fato, se a rea tivesse de permanecer configurada como est atualmente em
muitas empresas, eu teria respondido, Sim, devemos aboli-la. por isso que vem se
percebendo uma mudana de postura e atuao em Recursos Humanos.
2.2 A nova economia
No incio do sculo as questes de localizao, mo de obra barata, recursos naturais e o
capital financeiro tinham papis determinantes sobre as empresas, hoje as questes de mo de
obra qualificada, qualidade de vida, infra-estrutura de funcionamento flexvel,
competitividade e globalizao so aquelas que mais influenciam o desempenho de uma
empresa.No passado, as empresas buscavam a vantagem comparativa, enquanto no dias atuais
elas tm seu foco de ao na vantagem competitiva.
Fischer e Fleury (1992) salientam que no passado os prprios administradores tendiam a
ver a organizao como unidades estveis, que pouco se modificavam no tempo e no espao
() esta viso propiciava a formao e sedimentao de padres de cultura organizacional
conservadores, focados na manuteno do status quo, impotentes para a busca da inovao e
resistentes s proposies de mudanas.
Como o tempo, a tecnologia causou enormes saltos de produtividade nas operaes das
empresas e exigiu uma mudana no perfil de formao do trabalhador, que hoje precisa estar
apto a lidar com processos mais complexos e colocar-se como uma pessoa que desempenha
um papel ativo. a Era da Informao, marcada pela emergncia do recurso conhecimento
em detrimento dos demais recursos econmicos tradicionais.
Esta nova era exige um processo de re-adequao das organizaes, inserindo o
conhecimento como uma pea fundamental no processo produtivo. As empresas necessitam
agilidade, precisam estar aptas para responder rapidamente s mudanas de mercado.
Para obter sucesso neste novo ambiente as empresas precisam alterar a ao de seus
diversos departamentos. neste contexto que a rea de RH vai se tornando estratgica. com
esta percepo que as empresas vm valorizando cada vez mais a rea responsvel pelo
capital humano.
2.3 Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas
Nesta nova fase de RH, uma nova terminologia vem ganhando fora: Modelo
Competitivo de Gesto de Pessoas. Esta terminologia deixa clara as mudanas que atingiram a
rea ao longo do tempo. Como ressalta Fischer (2002) para diferentes contextos histricos ou
setoriais, encontram-se diferentes modalidades de gesto. O autor ressalta a importncia dos
fatores sociais, culturais, econmicos e organizacionais que influenciam a gesto de modo
geral e, consequentemente, a gesto de pessoas.

Modelo de gesto como Departamento de Pessoal

Pensando historicamente, foi com a Revoluo Industrial que o escopo das organizaes
foi afetado, causando mudanas notveis tanto na tecnologia como nos processos produtivos.
Nesta poca surgiu o movimento da Administrao Cientfica, de Taylor e Fayol (Apud
Marras, Jean P., 2000). Foi com este movimento que surgiram as primeiras preocupaes com
as pessoas na organizao e a necessidade do Departamento Pessoal.
Fischer (2002) relembra que a Administrao de RH surgiu nos Estados Unidos com os
Departamentos de Pessoal e que este surgimento foi influenciado por fatores da poca, como
as propores e a especializao atingidas pela NRC Corporation, que requeriam um controle
mais formal das pessoas da organizao; a maior mobilidade da fora de trabalho e o grande
nmero de migrantes; e a preocupao crescente das empresas com o controle de custos.
Durante todo este perodo, o Modelo de Gesto era focado somente no Departamento
Pessoal e suas responsabilidades de gerenciar custos e produtividade dos funcionrios.
Modelo de gesto como gesto do comportamento humano
A partir da dcada de 20, comea a crescer a participao da psicologia na administrao
de pessoas. O movimento da administrao cientfica vai perdendo fora com a chegada das
teorias de Mayo, Roethlisberger e McGregor entre outros; marcadas pela crescente
preocupao com o indivduo.
Fischer (2002) chama o Modelo de Gesto de pessoas desta fase de gesto do
comportamento humano. nesta poca que comeam estudos em temas como liderana e
motivao humana. Data desta poca tambm, o surgimento da expresso human resources
management (gerenciamento de recursos humanos) , assim como o slogan vestir a camisa da
empresa, criado a partir da idia que cabe a empresa motivar e assistir, enquanto ao
empregado cabe manter-se envolvido e engajado num contrato de submisso a longo prazo.
Fischer ressalta que nesta fase, diferente da administrao pessoal, a gesto de recursos
humanos estaria voltada para a integrao, o comprometimento dos empregados, a
flexibilidade, a adaptabilidade e qualidade.
Modelo estratgico de gesto de pessoas
Nas dcadas de 70 e 80, as empresas passam a valorizar o carter estratgico de ao, e
Recursos Humanos tambm se transforma para se adequar a este novo rumo. nesta poca
que se refora que o RH deve agir de modo pr-ativo e no reativo.
Segundo Wood (1992) fundamental que se perceba que os recursos humanos so
centrais na formulao e no contedo das estratgias. Ele ressalta tambm que (a empresa
ainda) no percebe a importncia (de RH) para a vantagem competitiva.
Fischer (2002) coloca que no mais a motivao genrica que o modelo deve buscar.
Indivduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades esto prontos para
atuar, mas isso pode no significar absolutamente nada para as diretrizes estratgicas da
empresa.
Modelo competitivo de gesto de pessoas
Na dcada de 80, o mundo empresarial passou a dar cada vez mais nfase a
competitividade. do final desta dcada o livro Vantagem Competitiva, de Michel Porter,
que pregou ao mundo empresarial a busca de fontes de vantagem competitiva e a escolha de
uma estratgia competitiva.
A vantagem competitiva da empresa tem sua origem nas inmeras atividades distintas, no
projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto. E obviamente,

RH tambm faz parte desta cadeia de valor, tendo portanto que se tornar mais uma fonte de
vantagem competitiva.
Hendry e Pettigrew (apud Fischer, 2001) reforam este conceito de fator de vantagem
competitiva ao definir que a gesto de pessoas deve adotar um carter estratgico, mas que
este no deve se resumir a uma nfase em aes alinhadas estratgia de negcios da
empresa. Segundo eles, preciso ir alm, fazendo com que as pessoas sejam vistas pela
organizao como um recurso estratgico.
desta poca tambm, mais precisamente dos anos 90, o conceito de reengenharia,
proposto por Hammer e Champy. Apesar da reengenharia no tratar especificamente da
Administrao de RH, por ser um processo extremamente complexo, provocou grande
impacto na gesto de pessoas.
Fischer (2002) faz uma sntese das mudanas diretamente ligadas Recursos Humanos
decorrentes da prtica de reengenharia. Entre as principais temos:
As unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;
Os servios mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;
Os papis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
A preparao para servios muda de treinamento para educao;
Enfoque das medidas de desempenho e remunerao se altera da atividade para os
resultados;
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores;
Assim, seja em funo das mudanas causadas pela teoria da vantagem competitiva, seja
pelas decorrentes da reengenharia, nesta poca comea se falar do Modelo Competitivo de
Gesto de Pessoas. Fischer (2002) define este modelo como aquele no qual busca-se
estabelecer vnculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humanos e os resultados do
negcio da empresa. As pessoas deixam de ser apenas estratgicas, como se propunha no
modelo anterior, para serem estratgicas de modo a ser uma fonte de vantagem competitiva.
Ulrich (2000) apresenta 4 papis fundamentais para RH nesta nova etapa:
Parceiro na execuo da estratgia: cabe aos membros da rea de RH estimular e liderar
discusses srias sobre o modo como a empresa deveria ser organizada a fim de desenvolver
suas estratgia.
Especialista administrativo: abandonar a imagem tradicional de normatizadores e
fiscalizadores e, ao mesmo tempo, assegurar que o trabalh0 rotineiro esteja sendo realizado.
Defensor dos funcionrios: RH deve agora ser responsvel por orientar e treinar a gerncia
das demais reas sobre a importncia de elevar o moral dos empregados e como faz-lo.
Agente de mudana: as mudanas amedrontam e levam a inrcia. RH deve trabalhar para
substituir a resistncia por resoluo, planejamento por resultados, medo por entusiasmo.
3. A TECNOLOGIA APLICADA A RECURSOS HUMANOS: O E-RH
3.1 Histrico
A sociedade viveu inmeras transformaes ao longo do tempo, e com isso a Gesto de
Pessoas tambm foi se transformando, como detalhado nos tpicos anteriores.
Ficou claro que as condies sociais, econmicas, culturais e, obviamente,
organizacionais so determinantes s prticas de Recursos Humanos. Assim, a Era da
Informao tambm influenciou a gesto de pessoas. O modelo atual, de gesto competitiva
de pessoas, afirma que as pessoas devem ser fonte de vantagem competitiva. Mas a rea de
Recursos Humanos tambm tem que ser, por si s, uma fonte que agregue valor a cadeia de
valor organizacional.

Com o advento da globalizao e do crescimento da tecnologia e a difuso da Internet,

comearam a surgir prticas de gesto que buscam a competitividade, fundamentadas nestas
inovaes. So exemplos de sucesso o e-business e o e-commerce.
Como a rea de Recursos Humanos tambm tem que se manter competitiva, ela tambm
busca se adequar s novas tendncias. Afinal, a rea de RH, assim como todas as reas de
uma organizao, tem hoje como objetivos a reduo de custo, a eficincia e rapidez dos
processos e a alta produtividade. Alm disso, crescente a presso sobre a rea para que ela
se torne um parceiro estratgico, um business partner, tambm chamado consultor interno.
Outra grande mudana que afeta a rea de RH o surgimento de virtual workplaces
organizaes em que os empregados podem trabalhar de qualquer ponto do mundo, estando
conectados a suas empresas eletronicamente. Tambm chamado de teletrabalho, esta nova
modalidade surgiu da necessidade real de se obter informaes rpidas e de baixo custos e
aliar a melhoria de qualidade de vida, atravs da flexibilidade da escolha do local de
trabalho(Resende e Takeshima, 2000).
Todas estas transformaes acabaram por levar ao surgimento do e-RH, ou Recursos
Humanos Virtual, que busca refletir na gesto de pessoas e na estruturao da rea os
benefcios da tecnologia.
3.2 Definio do e-RH
O e-RH o uso de sistemas, mdia eletrnica e redes de telecomunicaes para o
desempenho da funo de Recursos Humanos.
Jones (1998) define o RH Virtual como um modelo de gesto de Recurso Humanos
baseado em tecnologia de informao altamente avanada, que conduzam algumas ou muitas
das funes de RH. Segundo este autor, inicialmente o e-RH era visto como um programa de
ganho de eficincia, mas tem sido cada vez mais visto como uma fonte de vantagem
competitiva.
Para a firma de consultoria Watson Wyatt3, o e-RH busca conectar as pessoas s
estratgias de negcio, conectar as pessoas entre elas mesmas, difundir conhecimento e
facilitar o uso de ferramentas operacionais necessrias para alcanar o sucesso organizacional.
Mas ressalta: o e-RH no envolve apenas tecnologia. Ele envolve uma tecnologia nica
lincada estratgia, para conectar as pessoas e as pessoas ao negcio, com o objetivo de
adaptar ambos, as pessoas e o negcio, rapidamente s mudanas4. Ao mesmo tempo, a
consultoria lembra que a tecnologia que faz o e-RH possvel, enquanto a viso estratgica e
competitiva dos negcios que faz o e-RH necessrio.
Entre outros benefcios, o RH virtual reduz custos e melhora a eficincia, atravs da
reduo de papel e reduo do fluxo de trabalho; da automatizao de atividades rotineiras e
repetitivas; da liberdade que d aos empregados para que utilizem os sistemas de forma selfservice; do desenvolvimento de uma fora de trabalho cada vez mais informada sobre
assuntos relativos RH e companhia de modo geral; do aumento na velocidade de resposta
dos sistemas/ atividades de RH; e da garantia de tomada de decises mais informadas por
parte dos empregados;
Alm disso, permite que a equipe de RH deixe de lado as atividades rotineiras e
operacionais para se dedicar s atividades mais produtivas e estratgicas.
Outro ponto importante a uniformidade da informao repassada aos empregados. Com
o e-RH, todo e qualquer empregado, independente de nvel hierrquico ou localizao

Watson Wyatt is a global consulting firm focused on human capital and financial management (In:
www.watsonwyatt.com, 10/10/02)
4
In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)

geogrfica, ter acesso a mesma informao, aos mesmos recursos (como treinamentos, por
exemplo);
A evoluo do RH virtual baseada em 6 foras, descritas por Jones (1998) como:
1. Evoluo da tecnologia da informao: o acelerado crescimento no campo dos hardwares,
softwares, das redes e da tecnologia telefnica so essenciais ao movimento e
desenvolvimento do e-RH;
2. Processos de reengenharia: busca de processos mais eficientes e melhoria contnua,
usando a tecnologia;
3. Alta velocidade das formas de gesto: as organizaes esto na busca de meios rpidos e
inteligentes, e na rea de RH o e-RH este meio;
4. Organizaes modernas: empresas organizadas em rede, nas quais h poucas atividades
burocrticas;
5. Trabalhadores focados no conhecimento: nesta nova fase empresarial, as empresas
competem por informaes estratgicas e conhecimento, so conhecidas como learning
organizations;
6. Globalizao: para serem bem sucedidas as empresas atualmente tem que buscar uma
estratgia de negcio global, o que vale tambm para Recursos Humanos.
Jones (1998) compara o RH tradicional ao RH virtual:
RH Tradicional
Uso intensivo de papel

RH virtual
Reduo no uso de papel

As habilidades individuais so as mais As habilidades no gerenciamento da informao

importantes
e no conhecimento da tecnologia so essenciais
Os arquivos de dados e a disseminao de
informaes so funes chave

O gerenciamento estratgico de RH crtico

A rea de RH orientada para funes

A rea de RH assume papel de consultor

Uso de processos tradicionais, como por Uso de recursos tecnolgicos para processos,
exemplo entrevistas e avaliaes face a face
como por exemplo testes e entrevistas online
Os profissionais de RH reagem s inovaes Os profissionais de RH so pr-ativos e
tecnolgicas de IT
requisitam inovaes tecnolgicas para IT

3.3 O status do e-RH pelo mundo

A consultoria Watson Wyatt realizou, em 1997, um estudo com 343 empresas norte
americanas sobre o tema RH virtual, intitulado Empowering Employees: A Survey Report on
Human Resources and Web. Obteve algumas descobertas importantes (Jones, 1998). So elas:
A maior parte das empresas investe neste tipo de projeto para liberar a rea de RH de
atividades operacionais, voltando-se para assuntos estratgicos;
As aplicaes mais freqentes de tecnologia para RH so:
Recrutamento (70%)
Comunicao (57%)
Informaes sobre benefcios e adeso a planos de benefcios flexveis (32%)

Segundo os respondentes, as razes principais para implementar o RH virtual so:

Melhorar os servios para os empregados
Melhorar a comunicao
Reduzir custos
Aumentar a produtividade

Aproximadamente 66% dos empregados das empresas pesquisadas consideram o e-RH

til.

A consultoria definiu 10 tendncias principais para o e-RH no ano de 2002 (Jones, 1998):
Portais e Intranets cada vez melhores. Eles interferem na produtividade do trabalhador e
percebe-se que outras reas de RH se beneficiaro em breve, como por exemplo
ferramentas ligada a planos de sade, os sistemas da compensao, e as ferramentas de
gesto de desempenho dos empregados.
Ampliao da fora de trabalho com acesso a tecnologia. As empresas continuaro a
trabalhar no sentido de ampliar o acesso da fora de trabalho aos recursos online, tanto da
empresa como remotamente.
Aumento da confiana em ferramentas de Retorno do Investimento (ROI). As presses
para que RH justifique os investimentos em tecnologia vo se ampliando, exigindo o uso
das analises de ROI e de business cases.
Foco na otimizao dos sistemas de RH j existentes, melhorando o conjunto de sistemas e
conectando os sistemas que ainda no conversam entre si.
Aumento do uso de virtuais workplaces. O uso de reunies online, workplaces para times
de projetos, conferncias via Internet e vdeo conferncias vo continuar a ganhar
popularidade.
Ferramentas de suporte a deciso, ajuda o RH a medir o sucesso das prticas, e projetar os
resultados futuros.
Planejamento contnuo do negcio. RH tem um papel crtico de fazer com que as pessoas
trabalhem, fornecendo aos empregados espao, sistemas e suporte que estes precisam para
ser produtivos.
Padronizao dos dados e da estrutura XML (extensible mark-up language). O aumento da
cooperao entre organizaes est crescendo e isto leva a necessidade da padronizao
dos recursos que podem ser compartilhados entre mais de uma empresa, como por exemplo
bancos de dados de recrutamento.
Maior ateno s pequenas economias e as medidas de controle de custos. Foco no
processo de melhoria e controle de custos atravs da tecnologia.
Demanda por mais integrao e colaborao entre fornecedores. A tendncia que o RH
use a mesma tecnologia e os mesmos fornecedores que atendam a outros departamentos da
empresa.
O e-RH tambm j chegou as companhias europias. A prpria Watson Wyatt realizou
uma pesquisa5 com 173 destas empresas e constatou que elas consideram que esto apenas a
1/3 do caminho para ter um completo processo de e-RH e que esperam ter 2/3 do processo
completo at o fim de 2003. A grande mudana que vem acontecendo l que as empresas
esto deixando de ter apenas a publicao de informao estticas em suas Intranets para dar
aos empregados informaes personalizadas e inter-relao online. Apesar das companhias
europias reconhecerem a importncia de tornar o RH estratgico, elas ainda esto
extremamente focadas em atingir medidas como corte de custos e exatido das operaes.
No Brasil ainda no existe nenhum estudo semelhante, que apresente o status do e-RH
nas companhias brasileiras. Sabe-se que muitas tm Intranets, e outras comeam a difundir o
uso dos treinamentos virtuais, mas no existe nenhum levantamento formal.
3. 4 Os componentes do e-RH
Neste tpico sero descritos os recursos e as formas de atuao que compe o e-RH.
Primeiramente ser descrito processo self-service, que a base de sustentao de uma
5

IOMA. Three new surveys track the growth of e-HR, in: HR Focus, New York, 2002.

estrutura e-RH. Na seqncia sero descritos os componentes mais comuns do RH Virtual: os

Portais, ou Intranets; seguido pela tecnologia de e-learning; sendo ento apresentados o
recrutamento online, as avaliaes e testes online; e por fim os softwares de gesto e algumas
as novas formas de e-RH, que ainda esto surgindo e pouco a pouco ganham fora.
Self-service
A grande vantagem do e-RH que ele permite que os empregados encontrem sozinhos as
respostas s suas dvidas. Eles tambm podem verificar seus dados e atualiz-los. Por fim,
eles podem completar formulrios online, ou efetuar outras transaes, como definir o tipo de
plano de previdncia privada. Ou seja, o e-RH permite o self-service.
Desenvolvido em parte em funo das reclamaes dos empregados e gerentes devido
aos impessoais e ineficientes servios de terceirizao, o self-service vem se difundindo e
ganhado a confiana dos empregados. Segundo pesquisa da consultoria Watson Wyatt 80%
das companhias esto satisfeitas com as solues self-service6. A tecnologia self-service est
se ampliando cada vez mais. Segundo o IOMA7, as empresas norte americanos gastaram US$
1,5 milho em 2001 na compra de tecnologias self-service. Um dos motivos o objetivo
empresarial de reduzir custos.
O self-service pode se dar tanto atravs da Web como atravs de um sistema conhecido
como Interactive Voice Response (IVR) - sistema que usa a voz eletrnica para fornecer
informaes, por exemplo telefones informativos. Ele pode ser aplicado a diversos contedos:
gerenciamento de benefcios, treinamentos virtuais, informativos sobre dados pessoas dos
empregados, permitindo que estes possam alterar seus prprios dados (sempre que possvel8),
entre outros.
Atravs de pesquisa desenvolvida online com mais de 200 empresas norte americanas, a
Towers Perrin9 concluiu que os resultados da tecnologia self-service so mensurveis,
especialmente no que diz respeito a eficincia, exatido e a velocidade de algumas funes.
As Intranets ou Portais
As Intranets, tambm chamadas portais, permitem aos profissionais de RH utilizar os
mesmos tipos de servidores e browsers que a Internet para uso interno, melhorando a
capacidade do RH oferecer servios, ao mesmo tempo que gera uma melhora na
comunicao.
Em pesquisa realizada em 2002 pelo Cedar, com mais de 300 empresas norte americanas,
57% dos respondentes afirmou que j possui um Portal para repassar os servios de RH. No
ano anterior, 2001, apenas 40% dos respondentes da mesma pesquisa possua um Portal10.
Como benefcios de uma Intranet tem-se a facilidade na atualizao de polticas,
procedimentos e outras publicaes de RH, a rapidez para comunicar a qualquer hora e em
qualquer lugar, a compatibilidade dos Web browsers com a maior parte dos sistemas, e o
baixo custo de treinamento, j que grande parte dos empregados j tem familiaridade com os
programas de Internet.
Os portais do aos empregados a viso geral (big picture) da empresa, no tocante ao
investimento feito neles, j que do acesso a informaes que vo desde benefcios at as
oportunidades de treinamento11. Alm disso, do aos empregados autocontrole de suas
informaes e acesso a dados chave sobre o negcio Atravs dos portais as informaes so
eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)
IOMA, Three new surveys track the growth of e-HR, in: HR Focus, New York, 2002.
Dados pessoais, como nome, endereo, idade; dados familiares, como nome de esposa(o) e filhos, idade dos mesmos etc.
9
TOWERS PERRIN, e-Track survey (New York; www.towersperrin.com, 10/10/02)
10
CEDAR 2001, Human Resources Self-Service/Portal Survey (Baltimore; www.cedar.com , 10/10/02).
11
eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)
6
7
8

disponibilizadas para uso interno, o que elimina os custos relativos a impresso e distribuio
de materiais de RH (ex. manuais).
Entre as informaes que podem ser disponibilizadas na Intranet esto itens como misso,
viso e objetivos da empresa; os manuais para os empregados (cdigo de tica, polticas,
benefcios); informao sobre vagas abertas e formulrios para candidatos; comunicados,
jornais internos; avaliaes de desempenho; e pesquisa de clima organizacional e seus
resultados
No entanto, nem todas as experincias de Portais deram certo. Isto aconteceu, na maior
parte das vezes, devido a falha da organizao em alinhar os contedos do Portal de Recursos
Humanos aos objetivos organizacionais e s expectativas dos usurios. importante que a
empresa saiba vender bem a idia do Portal, assim como saber buscar o alinhamento aos
objetivos empresariais e expectativa dos usurios, impactando na utilizao do e-RH, no
retorno do investimento e na satisfao dos empregados.
Estudos mostram que aquelas organizaes que mantiveram a disciplina centraram-se em
focos especficos, como reduo de custos, conseguiram ampliar o valor de mercado em
2,5%. O mesmo se deu com aquelas que focaram no uso da tecnologia para melhorar os
servios oferecidos aos empregados (McMahon, 2002).
Treinamento on-line/ e-learning
O treinamento online definido como: a disponibilizao e gerenciamento de
aprendizagem pela Internet ou Intranet corporativa, e ainda consiste na utilizao conjugada
do multimdia (o som, a imagem, o vdeo, o texto, a interatividade) e da Internet (a difuso
online) para desenhar e disponibilizar contedos formativos ou adquirir e desenvolver
competncias12.
Tambm chamado de e-learning, d aos empregados a possibilidade de acesso a uma
formao personalizada, em que a cada pessoa possibilitado aprender de acordo com as suas
necessidades e o seu prprio ritmo (...). As solues de aprendizagem baseadas nas
tecnologias de informao criam tambm mais espao para as diferenas e estilos individuais
na aprendizagem13.
Mas, apesar de muitas empresas brasileiras estarem comeando a implantar sistemas de
treinamento e desenvolvimento pela Internet. Ainda, boa parte delas est simplesmente
transferindo bateladas de texto para suas Intranets (Paduan, 2001). Segundo dados da Dtcom,
consultoria paranaense especializada em treinamento corporativo, o ndice de concluso de
cursos pela Internet fica entre 17% e 20%.
Entre os benefcios deste tipo de treinamentos esto as facilidades de acesso aos
treinamentos, a qualquer hora e em qualquer lugar, o aumento do nmero de pessoas a ter
contato com o treinamento, a reduo de custos (ex. transporte), a reduo do tempo de
treinamento e a customizao do treinamento para necessidades especficas e individuais.
Para Milkovich e Boudreau (2001) a vantagem dessas tcnicas que permitem a
distribuio rpida e consistente da experincia do treinamento entre um grande nmero de
indivduos, sem a limitao de tempo dos instrutores ou da logstica necessria para se colocar
alunos e instrutores em um mesmo local e hora.
Segundo pesquisa da ASTD, de 2001, realizadas nos EUA, no foram encontradas
diferenas de resultados ou eficcia entre treinamento em sala de aula, por correspondncia ou
vdeo. Os treinados concordam: 72% consideraram o treinamento feito atravs de e-learning
como sendo uma boa experincia. Enquanto 83% consideraram que aprenderam o que
deveriam.
12

Uma nova modalidade de formao a distncia . In: http://www.ina.pt/e-learning/oqueeoelearning.htm (23/10/02)

Alves, Rui. e-Learning: novos modelos de aprendizagem. In: http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves.html
(23/10/02)

13

10

Jones (1998) define como alguns dos grandes desafios do e-learning a capacidade de
equilibrar CD Rom/ Intranet / Internet; a venda da mudana do paradigma do aprendizado; a
possibilidade de no apenas mudar a tecnologia, mas tambm a mdia, a entrega, o desenho, a
avaliao e o suporte; a capacidade de estabelecer formas de contato com o participante, para
que ele no se sinta esquecido; o E-learning via exemplo (fazer / cobrar); a existncia de um
plano contingencial para problemas tecnolgicos; e a resistncia cultural.
importante ressaltar, no entanto, que apesar da intensa disseminao do e-learning, o
treinamento presencial no perder seu espao. Segundo Eboli (2002) as empresas precisam
encarar as duas formas como complementares e no como excludentes. Segundo ela tendem
a ser mais eficazes na web os programas que visam trabalhar conhecimentos, enquanto
habilidades so melhor trabalhadas em atividades presenciais.
Recrutamento on-line
O recrutamento online envolve no apenas a comunicao de vagas atravs da
Internet/Intranet, mas tambm, todas as ferramentas tecnolgicas para triar currculos, manter
um banco de dados atualizado e eficiente na busca por caractersticas especficas, o feedback
online e as modernas formas de avaliao.
Todos os estudos recentes indicam que as pessoas recorrem cada vez mais Internet
para procurarem novas oportunidades profissionais14, apesar de os jornais continuarem a
manter o domnio neste setor.
Segundo Rui Alves os profissionais de recursos humanos (cerca de 77%), nomeadamente nas
empresas ou consultorias de recrutamento e seleo, utilizam recursos e funcionalidades de
oferta de emprego e pesquisa de candidatos online15.
Segundo Jones (1998), algumas caractersticas so essenciais para tornar o recrutamento
um processo virtual:
- Comunicar vagas online (Internet/Intranet)
- Disponibilizar um formulrio para preenchimento de possveis candidatos
- Possuir um banco de dados para armazenar os currculos recebidos. Este banco de dados
precisa ser moderno e eficiente na triagem e na busca por caractersticas especficas, pois s
assim este processo agrega valor.
- Possuir um sistema de feedback online, por exemplo, o candidato, ao se cadastrar recebe
uma senha. Depois de alguns dias ele pode acessar o site e verificar como est o processo
- Fazer uso de sites especializados em seleo. Este tipo de site pode ser parceiro tanto na
busca de profissionais como na divulgao de vagas da empresa.
- Testes online, pelo menos no incio da seleo, j eliminando os candidatos que no tem as
habilidades ou competncias bsicas necessrias ao cargo (ex. teste de ingls)
A importncia e-recruitment o fato das empresas terem, ao seu dispor, um universo de
candidatos consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam ter acesso atravs das
metodologias tradicionais de captao. Alm disso, consegue-se maior rapidez dos processos
de recrutamento, associada potencial automatizao das suas fases. Os custos associados a
este tipo de processos baixam consideravelmente, uma vez que o que atualmente se paga por
um anncio de emprego online bastante inferior ao que se paga por um anncio de emprego
publicado na imprensa, ainda que apenas durante um dia, dependendo do tipo de publicao.
A possibilidade das organizaes poderem atingir populaes distintas daquelas que
atingem atravs dos meios tradicionais de recrutamento tambm outro benefcio; alm da
facilidade para segmentar e selecionar os diversos candidatos de forma automtica, atribuindo
caractersticas e requisitos especficos nas pesquisas que realizam e da facilidade de
14

ALVES,
Rui.
eRecruitment:
novos
desafios
http://www.janelanaweb.com/reinv/rui_alves6.html (23/10/02)
15
Idem

para

Recrutamento

online.

In:

11

enriquecimento e diversificao dos anncios de emprego online (definio de perfil do

candidato) e triagem de currculos.
Para os candidatos, a grande vantagem do recrutamento online a facilidade que eles tm
para distriburem informao quanto ao seu percurso profissional, experincias e objetivos de
carreira de forma permanente (24 horas por dia) e global (em todo o mundo).
Avaliaes, testes e pesquisas on-line
Uma srie de avaliaes e pesquisas da rea de RH podem ser realizadas online,
reduzindo tempo, custo e trabalho operacional.
Pode-se, por exemplo, realizar anlises das habilidades e competncias de uma
determinada pessoa para exercer uma certa atividade. Este teste pode ser feito a partir do
levantamento das necessidades de cada cargo. Pode-se aplicar entrevistas online para
candidatos a emprego (interno/externo). A partir da descrio do cargo a ser preenchido,
algumas perguntas chaves podem ser definidas e uma peneira inicial feita.
Outros exemplos so: teste de conhecimento para determinao de necessidades de
treinamentos, avaliao de desempenho, avaliao 360, pesquisa de opinio ou de clima
organizacional, testes psicolgicos e planejamento ou projeo de carreira.
Softwares de Gesto de pessoas ou Sistemas de Informao de RH
Nos ltimos anos, cresceu no ambiente empresarial o uso de softwares para gesto do
negcio de modo geral. Como no podia deixar de ser, tambm foram criados os softwares
voltados a rea de Recursos Humanos, ou tambm chamados Softwares para Gesto de
Pessoas.
Atravs destes, as empresas deixam de lado as solues feitas em casa, muitas vezes
focadas num nico tpico de RH, para passar a utilizar uma estrutura mais completa e
generalista, ou seja, pouco ou nada customizadas s necessidades especficas da organizao.
Os Sistemas de Informao de Recursos Humanos (SIRH) ganham importncia
fundamental no processo de globalizao, pois se formam bancos de informaes e bases para
o conhecimento, para a deciso e para o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do
negcio de modo global. Segundo Milkovich e Boudreau (2000) o propsito de um SIRH
exatamente este: proporcionar informaes que so demandadas pelos interessados nos
Recursos Humanos ou para apoiar as decises desta rea, de maneira global.
3.5 e-RH: altas expectativas x realidade
De modo geral, todos os textos criam grandes e boas expectativas sobre o e-RH. No
entanto, j comeam a aparecer textos que, se no criticam o modelo, cobram mais rapidez
nos benefcios pregados.
A Canadian HR de maio/2002, por exemplo, relata que sempre se achou que a
tecnologia melhoraria a qualidade dos servios, reduziria os custos operacionais (...) e o RH
estaria livre das obrigaes operacionais que sempre o impediram de fazer seu papel
estratgico. A realidade que poucas organizaes efetivamente gozaram estes benefcios16.
Em um texto recente da mesma revista canadense, Angela Goodchild (2002), diretora da
consultoria Towers Perrin, diz que as previses sobre os benefcios do e-RH podem ter sido
um pouco precipitadas, ou seja, se previu uma velocidade na implantao do RH virtual e na
colheita de seus benefcios que no era to fcil de se alcanar.

16

eHR - victim of unrealistic expectations, Canadian HR Reporter, Toronto, Mar/ 2002.

12

A mesma Towers Perrin constatou em sua pesquisa, realizada no fim de 2001, com mais
de 200 empresas do Canad e dos Estados Unidos, que apenas 40% das empresas acreditam
estar atingindo os resultados em termos de reduo de custos17.
O custo pode ser reduzido, por exemplo, se reduzindo os canais de comunicao. Mas o
que tem se percebido a dificuldade em se tornar 100% Web ou formatos eletrnicos. Por
enquanto, as empresas esto adicionando canais de comunicao, aumentando o tempo gasto
para se comunicar um mesmo tema; aumentando os gastos, por se trabalhar com inmeros
meios; e sem eliminar impresso, s para citar alguns exemplos.
Outro fator que atrapalha o alcance dos objetivos previstos e que faz com que as
empresas acabem levando tempo para adaptao ou para se tornarem 100% online o fato de
que muitos de seus empregados no tm Internet ou Intranet. No se pode, portanto, eliminar
os formatos impressos.
O e-RH tambm encontra barreiras da legislao que muitas vezes exige documentao
impressa e com assinaturas a tinta. As empresas precisam se unir e buscar a mudana destas
legislaes ultrapassadas, que em nada condizem com a realidade vivida hoje no s nas
empresas mas na sociedade de modo geral.
Por enquanto, saem na frente na percepo de alcance dos benefcios do e-RH aquelas
empresas que conseguem ir alm de prover apenas informao e proporcionar aos
empregados transaes online. Mais pr-atividade e interao.
Outro problema que muitas organizaes apenas jogaram textos em suas Intranets,
fazendo-o de difcil leitura e de encontrar as informaes e, portanto, desmotivando o uso por
parte dos empregados.
H tambm a dificuldade em se calcular o ROI das implementaes e-RH. No entanto,
segundo Minaz Lalani, da consultoria Towers Perrin, o problema que as empresas no esto
calculando o retorno do investimento da maneira correta. Segundo Lalani, como o e-RH
extremamente recente, muitas das mtricas usadas so irreais18. Mas segundo ela novas
mtricas esto sendo criadas e as pessoas esto comeando a ter novas expectativas, mas
realistas.
E Lalani lembra ainda que um dos problemas comuns que as empresas esquecem que
no importa quanto a tecnologia avance, o sucesso depende que as pessoas faam o correto
uso dela. preciso que se perceba que, para atingir o potencial completo das aplicaes, so
necessrias mudanas nos processos associados a esta tecnologia. Muitas vezes estas novas
tecnologias no foram corretamente adequadas cultura da empresa. Algumas vezes pontos
simples no foram, como por exemplo empregados sem acesso a computadores, que no
poderiam acess-la19.
Uma das maiores barreiras ao sucesso do e-RH uma barreira enfrentada por todos os
projetos que geram grandes impacto na organizao, grandes mudanas: a mudana cultural e
consequentemente a aceitao do novo projeto e da nova maneira de fazer as atividades do
dia-a-dia. A cultura organizacional a linha guia para o comportamento das pessoas e deve
ser capaz de estimular a ao criativa e inovadora, bem como a transformao de
conhecimento individual em competncias organizacionais. A mudana organizacional
significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas prticas que
proporcionem resultados melhores. As mudanas podem ser difceis e at penosas.
Schein (1999) acredita que toda a forma de aprendizagem e mudana se inicia com
alguma insatisfao ou frustrao gerada por informaes que desconfirmam as expectativas.
Contudo, a informao desconfirmante no suficiente, porque pode ser ignorada ou
simplesmente negada sua validade. Para se tornarem motivados a mudar, os indivduos devem
aceitar a informao e relacion-la com algo importante de seu dia-a-dia.
17

TOWERS PERRIN. e-HR: A work in progress. Canadian HR Reporter, Toronto, Maio/2002.

LALANI, Munaz. In: www.towersperrin.com (20/10/02)
19
Idem
18

13

Assim, importante que ao se planejar a implantao de um novo projeto como o e-RH, se

pense em cada um dos tpicos acima, para que no apenas se implante o processo, mas para
que ele seja aceito efetivamente e leve a uma mudana cultural, fazendo com que seja grande
a possibilidade de sucesso.
Alm disso, importante tambm ter a conscincia de que o e-RH um processo
contnuo, ou seja, que precisa ser ampliado e melhorado constantemente. Uma vez
comeado, o processo inicia um ciclo contnuo de melhoria e adaptao s mudanas, sejam
estas causadas por necessidades dos negcios, por necessidades dos processos, pelas
caratersticas da fora de trabalho ou por inovaes tecnolgicas.20
4. CONSIDERAES FINAIS
O presente artigo procurou apresentar um novo tema de estudo, ainda pouco explorado na
literatura acadmica mundial e praticamente inexistente na literatura brasileira.
Pde-se constatar, atravs do levantamento terico, que o e-RH vem ganhando espao
nas empresas, principalmente por auxili-las a transformar o RH tradicional em RH
estratgico. Os componentes do e-RH so importantes ferramentas para que as organizaes
alcancem o modelo competitivo de gesto, deixando de lado as atividades puramente
operacionais, como controle de faltas dos empregados, para adotar um posicionamento
estratgico e principalmente competitivo, no qual as pessoas da organizao devem ser vistas
como fatores de vantagem competitiva.
Foi a busca deste RH estratgico e competitivo que levou o surgimento do e-RH. Por um
lado, possibilitou seu surgimento, ao mostrar que RH precisa se transformar para manter e
ampliar seu espao e importncia dentro das organizaes. E, por outro lado, exigiu o
surgimento do e-RH, j que, para se obter efetivamente um RH estratgico, fundamental que
a rea deixe de lado suas atividades mais burocrticas e tradicionais, podendo, com isso,
dedicar grande parte de seu tempo a fazer das pessoas da organizao um fator de vantagem
competitiva.
Atravs deste estudo, fica claro que a tecnologia aplicada a RH est se difundindo mais
em alguns pases que em outros, notadamente nos Estados Unidos, no Canad e nas potncias
europias. Ao mesmo tempo, percebe-se que os principais focos do e-RH no mundo hoje so
recrutamento e comunicao empresa-empregados. No entanto, os resultados de modo geral
ainda esto aqum do previsto; seja em funo de expectativas iniciais muito elevadas, por
falhas na hora da implementao ou ainda por existir uma srie de barreiras, como legislao
antiquada e pouco flexvel, problemas de segurana ou pela prpria dificuldade da mudana
cultural.
No Brasil o tema e-RH ainda pouco discutido e, quando aplicado em empresas, de
modo pouco estruturado, muitas vezes focado em apenas um dos componentes do e-RH. As
empresas brasileiras comeam a dar os primeiros passos, mas poucas pesquisas existem, o que
torna difcil qualquer concluso em relao o meio empresaria nacional.
interessante notar que este trabalho possui um objetivo exploratrio e no conclusivo.
Assim, ele pode e deve ser complementado com pesquisas de campo, principalmente
envolvendo a realidade brasileira, ainda pouco estudada. S com dados reais pode-se avaliar a
efetividade ou no das prticas descritas no levantamento apresentado no item 3 deste artigo.
Assim, o que se destaca como importante de toda esta reflexo, a constatao de que o
RH est mudando e que a tecnologia pode ter um papel fundamental nesta transformao.
importante que tanto quem a rea como que trabalha com ela tenha esta conscincia, de modo
a agir neste sentido. No entanto, s em alguns anos conseguiremos medir efetivamente este
impacto.
20

eHR: Transforming the Role of Human Resources. In: http://www.ehr.com/about.asp (10/10/02)

14

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