LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

CAPTULO N 5

Fuente: http://es.dreamstime.com/foto-de-archivo-los-5-sentidos-image14533080

INTRODUCCIN.
Las personas tienden a juzgar a otros en todo momento, por lo cual, las organizaciones no
estn excluidas del juicio interpersonal. Se tiende tambin a buscar razones para el
comportamiento de otros y hacer conjeturas respecto de las razones que producen tal
comportamiento.
La percepcin es un factor que determina el comportamiento de un individuo en las
situaciones que enfrenta, tambin es importante a la hora de tomar decisiones, pero se
debe tener en cuenta que la percepcin es personal y puede ser influenciada y
distorsionada por muchos aspectos
LO QUE UNO VA APRENDER

Conceptos relacionados con la teora de la atribucin.

Los tipos de simplificaciones generalmente utilizadas al momento de juzgar a otros y
las aplicaciones de las mismas para las organizaciones.
El vnculo entre la percepcin y la toma de decisiones individual.
Las formas en las cuales las personas toman decisiones en las empresas.
1

QU ES LA PERCEPCIN?

estado interno de las personas para poder

llegar a conclusiones respecto a las
motivaciones de su comportamiento.

La percepcin es el proceso por el cual los

individuos interpretan las impresiones de
sus sentidos con el objetivo de asignar
significado a su entorno.

Cuando observamos el comportamiento

de una persona nos preguntamos si lo que
lo motiva es un factor interno o externo.

La percepcin es importante en el estudio

del CO porque los individuos basan su
comportamiento en su percepcin de la
realidad y no en la realidad en s.
Factores
que
percepcin

influyen

en

Los
comportamientos
causados
internamente son aquellos de los cuales el
individuo tiene control, y los externos nos
llevan a pensar cules fueron las causas
externas que lo obligaron a comportarse
de esa manera.

la

Como
es
de
suponerse
personas
diferentes interpretan la misma situacin
de manera diferente, esto se debe a que
existen factores que llevan a distorsionar
las percepciones no solo entre personas,
sino la percepcin de la misma cosa en
situaciones diferentes. Estos factores son:

Existen tres factores importantes en la

teora de la atribucin:

Caractersticas personales del

receptor: personalidad, actitudes,
motivaciones, intereses, sentido del
humor que se experimente en el
momento de la percepcin, y otros.
Las caractersticas del objeto:
Las caractersticas del objeto de
observacin pueden hacer que
sobresalga de entre un grupo de
objetos ya que el ser humano
tiende a agrupar los objetos de
naturaleza similar. La relacin del
objeto con su entorno afectar la
percepcin del objeto.
Contexto
de
observacin:
situaciones
ambientales
como
iluminacin, ubicacin, calor, y
otros.

Lo distintivo se refiere a si un
individuo se comporta de manera
distinta
frente
a
situaciones
distintas.
El consenso se refiere al hecho de
que todas las personas que
enfrentan una situacin similar se
comportan de la misma manera (lo
que lleva a suponer que el
comportamiento
est
causado
externamente).
Si el comportamiento se mantiene
consecutivamente a lo largo del
tiempo hablamos de una fuerte
consistencia, lo que es indicativo
de que el comportamiento posee
causas internas.

Se sabe que cuando juzgamos a otras

personas tendemos a subestimar la
existencia de causas externas a sus
comportamientos y atribuir estos a causas
internas
(lo
que
se
llama
error
fundamental de atribucin).

PERCEPCIN DE LAS PERSONAS:

HACER JUICIOS ACERCA DE LOS
DEMS

Del mismo modo tendemos a atribuir

nuestros xitos mucho ms a factores
internos como el alto rendimiento y
preparacin, que a factores externos como
la debilitacin de los competidores o
cambios del mercado, (lo que se llama
sesgo de autoservicio).

La teora de la atribucin
Cuando los seres humanos miramos a
otros, somos propensos a querer descifrar
las razones por las cuales otras personas
actan de la manera en que actan; lo
que nos lleva a hacer conjeturas sobre el
2

HACER JUICIOS ACERCA DE LOS

DEMS

por el contacto con personas que

hayamos tenido recientemente.
Estereotipar:
se
trata
de
generalizar a un grupo de personas
como adolescentes, trabajadores de
edad
avanzada,
mujeres,
extranjeros y creer que todos se
comportan de la misma manera y
son iguales, lo cual es en algn
punto
perjudicial
para
las
organizaciones.
EL ESTEREOTIPAR COMO
SIMPLIFICACIN

Fuente:
http://covariacionharoldkelley.blogsp
ot.com/2013/04/teoria-de-laatribucion.html
Simplificaciones
usadas
generalmente en el momento de
juzgar a otros
Algunas de ellas son:

Percepcin selectiva: es aquella

por la cual una persona se destaca
entre un grupo. La percepcin
selectiva explica por qu cuando
dos empleados cometen la misma
falta, el jefe solo reprende a uno;
tambin explica que slo veamos
aquello que tiene relacin con
nuestro
entorno
comn
para
enfocar nuestra atencin a ello,
debido a que es algo familiar.
Efecto de halo: cuando se ensalza
una caracterstica positiva de una
persona y se le presta mucha
atencin a ello, es probable que se
vea
a
la
persona
como
enteramente buena (talentosa, y
con grandes caractersticas), se
trata de generalizar la integridad de
una persona con base en un solo
hecho.
Efecto contraste: la teora nos
muestra de que no evaluamos a
alguien en forma aislada, sino que
la evaluacin se ver influenciada

Fuente:
http://yoheleidoenvirgilio.blogspot.c
om/2012/10
Aplicaciones especficas de los atajos
en las organizaciones

Entrevistas de trabajo: en las

entrevistas, que son el primer
contacto real de las personas con la
organizacin, se emiten juicios
sobre ellas que generalmente son
errneos porque se basan en la
primera impresin, que es muy
difcil de olvidar.
Expectativas de desempeo:
una persona tiende a actuar de
forma que pueda cumplir las
expectativas que existen sobre l;
esto da forma a las profecas autocumplidas, por las cuales los
trabajadores que tienen un jefe que
confa en ellos no lo defraudarn.

Evaluacin
del
desempeo:
evaluar a un trabajador es un
proceso que depende de la
perspectiva
del
evaluador,
especialmente si se trata de una
evaluacin subjetiva enteramente
dependiente de la opinin del
evaluador respecto al desempeo
del evaluado.

ARTCULO: CIENCIA Y ARTE EN LA

TOMA DE DECISIONES
En un entorno de negocios cambiante y
donde no se tiene toda la informacin
necesaria para tomar decisiones, es
importante desarrollar competencias
analticas para maximizar el uso de la
informacin disponible mediante el
pronstico de los resultados de las
decisiones, lo que es ms til que mirar
al pasado para decidir.
Con el tiempo, se han popularizado los
sistemas de informacin de apoyo a las
decisiones
CMR
y
ERP
que
se
complementan con el correcto anlisis.
Fuente: https://HDBR/articles/desiciones
(Revisado el 07/09/2015 a las 15:45)

EL VNCULO ENTRE LA PERCEPCIN Y

LA TOMA DE DECICIONES INDIVIDUAL
La mayora de los individuos en las
organizaciones estn expuestos a tomar
decisiones, la calidad de las decisiones
que toman, sin embargo, est sujeta a sus
percepciones. Mientras que al enfrentarse
una persona a una situacin puede
catalogarla
rpidamente
como
un
problema, otra puede catalogarla como
una situacin relativamente aceptable
para la organizacin, esto modelar el
modo en que ambas personas tomen
decisiones respecto a tal situacin.

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS

ORGANIZACIONES
Si estudiamos la toma de decisiones en
las organizaciones es importante entender
los errores que se cometen al tomarlas.

PERCEPCION SELECTIVA

El
modelo
racional,
acotada y la intuicin

racionalidad

El modelo racional de toma de

decisiones es aquel que se ensea en las
escuelas de negocios, sus pasos son:
definir el problema, identificar los criterios
de
decisin,
asignar
pesos
o
ponderaciones a los criterios, desarrollar
las alternativas, evaluar las alternativas, y
seleccionar la mejor alternativa. Este
modelo
supone
un
pensamiento
perfectamente racional e informacin
completa (lo que es una utopa), por lo
cual los gerentes tienden a usar mucho
ms el mtodo de racionalidad acotada.

Fuente:
http://maestrosdelpoker.com/poker

La racionalidad acotada es otro modelo,

por el cual los tomadores de decisiones
simplifican los problemas a dimensiones
que ellos puedan entender y manejar, slo
utilizan la informacin que les parece ms
relevante y llegan a una solucin lo
suficientemente buena para ser aplicada;
4

no se buscan soluciones ptimas sino

soluciones satisfactorias.
La intuicin es otra forma de toma de
decisiones que se basa en la experiencia,
puede ser una herramienta en muchos
casos til, pero no debe ser tomada como
la herramienta principal de decisin
porque puede llevar a grandes errores.

EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE

DECISIONES

Fuente:
http://modeloracionaldecisional.blog
spot.com/

Sesgos y errores comunes

Las
personas
toman
decisiones
usualmente de acuerdo a los principios de
la racionalidad acotada, el problema con
esto es que pueden tener sesgos que
lleven a cometer errores al momento de
decidir.

fijar en nuestra mente la primera

informacin recibida, es decir, le
ponemos demasiado nfasis a la
primera informacin que recibimos
y somos propensos a tomar
decisiones inclinadas a responder a
esa primera informacin.
Sesgo por disponibilidad: las
personas toman decisiones basadas
en la informacin de la que
disponen con facilidad, le dan una
gran importancia a la informacin
ms reciente y que les provoca
emociones o sentimientos fuertes
ya que estos son difciles de olvidar.
Aumento del compromiso: las
personas son propensas a mantener
una decisin aunque sepan que es
errnea, todo esto debido a que se
sienten comprometidos con la
causa que representa la decisin.
Error de aleatoriedad: a las
personas nos es difcil tratar con la
probabilidad. Cuando una persona
busca un significado a sucesos
aleatorios se comete un error de
aleatoriedad.
Sesgo por retrospectiva: ocurre
cuando un tomador de decisiones
cree que sus predicciones del futuro
son demasiado buenas, esto no
permite que la persona pueda
aprender del pasado y genera
demasiada confianza en el tomador
de decisiones.

Factores que influyen en la toma

de decisiones

Sesgo por exceso de confianza:

es un error muy comn y
destructivo de la exactitud. Muchos
gerentes dicen estar muy seguros
de sus decisiones, pero en realidad
se sabe que en el momento de ver
los resultados se nota que confan
en s mismos ms de lo que
deberan.
Sesgo por anclaje: se refiere a
que cuando recibimos informacin
respecto a un asunto tendemos a

Restricciones organizacionales
Las empresas, en su esfuerzo por que
se tomen decisiones correctas, regulan
y norman la toma de decisiones
afectando
de
esta
manera
la
racionalidad de las personas que las
toman.

Evaluacin del desempeo: la

toma de decisiones del gerente
se ver afectada por los criterios
con los cuales se evala dicha
toma de decisiones.

Sistemas de recompensa:
estos sistemas moldean la toma
de decisiones ya que el gerente
busca
resultados
que
le
favorezcan
en
forma
de
recompensa. Si una empresa
favorece
a
los
gerentes
renuentes
al
riesgo,
los
tomadores
de
decisiones
actuarn de esta manera para
obtener beneficios personales.

Regulaciones
formales:
muchas empresas regulan casi
todo aspecto de las funciones de
sus trabajadores de manera que
los comportamientos se puedan
unificar; esto limita la libertad
del tomador de decisiones.

Precedentes histricos: las

decisiones que tomamos en el
da de hoy son resultado de la
experiencia que tenemos en el
pasado
respecto
a
las
decisiones.

eticas/

TICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Fuente:
https://articulospm.wordpress.com
/2013/09/22/marco-de-referenciapmi-para-la-toma-de-decisiones-

QU HAY DE LA TICA EN LA
TOMA DE DECISIONES?

Tres criterios ticos en la toma de

decisiones

ejemplo, debido a que defienden la

igualdad de todos los trabajadores).

Las personas pueden tomar decisiones

guiadas por tres aspectos ticos:

Conclusiones
La manera en que los trabajadores de
una empresa perciban el trabajo
determinar el modo en que se
comporten.
Tambin es importante tomar en
cuenta que al momento de juzgar a
una persona que comete una falta de
comportamiento es necesario analizar
muy bien lo distintivo, el consenso y
la consistencia de su comportamiento
para poder as determinar si las
razones de su comportamiento son
internas o externas. Finalmente, hay
que
entender
que
como
seres
humanos, tenemos errores y sesgos en
nuestras decisiones, por lo cual es
siempre sabio el consultar a un
compaero de confianza su opinin
respecto a una decisin importante
que estamos por tomar.

Aquellos que toman decisiones segn

el utilitarismo buscan que sus
decisiones beneficien al mayor nmero
de personas de la mejor forma posible
(aunque esto signifique que otros
deban ser despedidos, por ejemplo).
Los que se basan en los derechos
para tomar decisiones buscan respetar
los derechos bsicos de los
trabajadores en todas sus decisiones
(aunque esto signifique justificar
prcticas indeseables para las
empresas bajo ttulo de libertad de
expresin).
Aquellos que se guan por la justicia
quieren que todas sus decisiones se
basen en las reglas e imparcialidad
(aunque esto signifique quitar nfasis
en la eficiencia y productividad al
momento de tomar una decisin de
promocin de un empleado, por

BIBLIOGRAFA.
Libros
STEPHEN P. ROBBINS, TIMOTHY A. JUDGE, Comportamiento Organizacional,
decimotercera edicin, Mxico, 2009, Captulos 1-19 Solo lectura)(Revisado el 0509-15 de 10:00 a 16:45)
Artculos.
Fuente: https://HDBR/articles/desiciones (Revisado el 07/09/2015 a las 15:45)