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Assistente Administrativo

Edital n 05 / 2015

SUMRIO

Portugus - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5


Redao - Prof. Carlos Zambeli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Redao Oficial - Prof Maria Tereza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Legislao - Prof. Cristiano de Souza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Conhecimentos Especficos - Prof. Rafael Ravazolo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Conhecimentos Especficos - Prof. Lucas Silva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599
Conhecimentos Especficos - Prof. Darlan Eterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605
Conhecimentos Especficos - Prof Amanda Lima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 659

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Portugus

Professor Carlos Zambeli

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Portugus

ACENTUAO GRFICA

ACENTUAO
Toda palavra tem uma slaba que pronunciada com mais intensidade que as outras. Essa slaba
chamada de slaba tnica. Pode ocupar diferentes posies e, de acordo com essa colocao,
ser classificada como: oxtona, paroxtona, proparoxtona e monosslaba tnica.

Regras de acentuao
1. Proparoxtonas todas so acentuadas.
Simptica, proparoxtona , lcida , cmodo
2. Paroxtonas
Quando terminadas em
a) L, N, R, X, PS, I, US: amvel, hfen, reprter, trax, bceps, tnis, vrus.
b) UM, UNS, , S, O, OS, EI:lbum, m, rgo.
c) Ditongo crescente (SV +V): crie, polcia, histria.
3. Oxtonas
Quando terminadas em EM, ENS, A(S), E(S), O(S):
a)
b)
c)
d)
e)

A, AS: est, guaran, compr-la.


E, ES: jacar, voc, faz-los.
O, OS: av, palets.
EM: armazm, ningum.
ENS: parabns, armazns.

4. Monosslabos tnicos
A, AS, E, ES, O, OS: ms, p, j.

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5. Ditongo Aberto
Antes da reforma

Depois da reforma
Os ditongos i, i e u s continuam a ser
acentuados no final da palavra (oxtonas)

U, I, I
idia, colmia, bia, cu, constri

cu, di, chapu, anis, lenis.


Desapareceram para palavras paroxtonas.
boia, paranoico, heroico

6. Hiatos I e U
Antes da reforma

Depois da reforma

e levam acento se estiverem sozinhos na


slaba ou com S (hiato).

Nas paroxtonas, I e U no sero mais acentuados


se vierem depois de um ditongo:

sada, sade, mido, a, Arajo, Lus, Piau

baiuca, bocaiuva, cauila, feiura, Sauipe

7. E, O
Antes da reforma

Depois da reforma

Hiatos em OO (s) e as formas verbais terminadas


em EE(m) recebem acento circunflexo:
vo, vos, enjos, abeno, perdo;
crem, dem, lem, vem, prevem.

Sem acento:
voo, voos, enjoos, abenoo, perdoo;
creem, deem, leem, veem, releem, preveem.

8. Verbos ter e vir


Ele tem e vem
Eles tm e vm
a) Ele contm, detm, provm, intervm (singular do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR: conter, deter, manter, obter, provir, intervir, convir);
b) Eles contm, detm, provm, intervm (plural do presente do indicativo dos verbos
derivados de TER e VIR).

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Portugus Acentuao Grfica Prof. Carlos Zambeli

9. Acentos Diferenciais
Antes

Depois

Ele pra
Eu plo
O plo, os plos
A pra (= fruta)
Pde (pretrito)
Pr (verbo)

S existem ainda
Pde (pretrito)
Pr (verbo)

10. Trema
Antes

Depois

gue,gui,que,qui
quando pronunciados
bilnge
Pingim
Cinqenta

O trema no mais utilizado.


Exceto para palavras estrangeiras ou nomes
prprios: Mller e mlleriano...

1. Classifique as palavras destacadas, de acordo com a posio da slaba tnica:


a) Ningum sabia o que fazer.
b) Era uma pessoa sbia.
c) Vivo querendo ver o tal sabi que canta nas palmeiras.
d) Anos antes ele cantara no Teatro So Pedro.
e) Anunciaram que ele cantar no teatro.
f) No contem com a participao dele.
g) Ele alega que nosso projeto contm erros.
h) Tudo no passou de um equvoco.
i) Raramente me equivoco.

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2. Marque as opes em que as palavras so acentuadas seguindo a mesma regra. (regras antigas)
a) (

) magnfico - bsica

b) (

) portugus - sa

c) (

) gacho renncia

d) (

) eliminatria platia

e) (

) rpido assdio

f) (

) cip aps

g) (

) distribudo sasse

h) (

) realizar invs

i) (

) europia sis

j) (

) algum tnel

l) (

) abeno pr

m) (

) nsia - aluguis

n) (

) prevem - soubsseis

o) (

) imbatvel efmera

3. Acentue ou no:
a) Sauva , sauvinha, gaucha, gauchinha, viuvo, bau, bauzinho, feri-la, medi-la, atrai-los;
b) sos, le-la, reu, odio, sereia, memoria, itens, pires, tenue;
c) America, obito, coluna, tulipa, cinico, exito, panico, penico;
d) pendulo, pancreas, bonus, impar, item, libido, ravioli, traduzi-la, egoista.

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Portugus

ORTOGRAFIA

Os Porqus
1. Por que
Por qual motivo / Por qual razo / O motivo pelo qual / Pela qual
Por que no me disse a verdade?
Gostaria de saber por que no me disse a verdade.
As causas por que discuti com ele so srias demais.

2. por qu = por que


Mas sempre bate em algum sinal de pontuao!
Voc no veio por qu?
No sei por qu.
Por qu? Voc sabe bem por qu!

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3. porque = pois
Ele foi embora, porque foi demitido daqui.
No v, porque voc til aqui.

4. porqu = substantivo
Usado com artigos, pronomes adjetivos ou numerais.
Ele sabe o porqu de tudo isso.
Este porqu um substantivo.
Quantos porqus existem na Lngua Portuguesa?
Existem quatro porqus.

HOMNIMOS E PARNIMOS

Homnimos
Vocbulos que se pronunciam da mesma forma, e que diferem no sentido.
Homnimos perfeitos: vocbulos com pronncia e grafia idnticas (homfonos e
homgrafos).
So: 3 p. p. do verbo ser.
Eles so inteligentes.
So: sadio.
O menino, felizmente, est so.
So: forma reduzida de santo.
So Jos meu santo protetor.
Eu cedo essa cadeira para minha professora!
Eu nunca acordo cedo!

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Portugus Ortografia Prof. Carlos Zambeli

Homnimos imperfeitos: vocbulos com pronncia igual (homfonos), mas com grafia
diferente (hetergrafos).
Cesso: ato de ceder, cedncia
Seo : corte, subdiviso, parte de um todo
Sesso: Espao de tempo em que se realiza uma reunio

Parnimos
Vocbulos ou expresses que apresentam semelhana de grafia e pronncia, mas que diferem
no sentido.
Cavaleiro: homem a cavalo
Cavalheiro: homem gentil
Acender: pr fogo a
Ascender: elevar-se, subir
Acessrio: pertences de qualquer instrumento; que no principal
Assessrio: diz respeito a assistente, adjunto ou assessor
Caado: apanhado na caa
Cassado: anulado
Censo: recenseamento
Senso: juzo
Cerra: do verbo cerrar (fechar)
Serra: instrumento cortante; montanha; do v. serrar (cortar)
Descrio: ato de descrever
Discrio: qualidade de discreto
Descriminar: inocentar
Discriminar: distinguir, diferenciar
Emergir: sair de onde estava mergulhado
Imergir: mergulhar
Emigrao: ato de emigrar
Imigrao: ato de imigrar
Eminente: excelente
Iminente: sobranceiro; que est por acontecer

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Empossar: dar posse


Empoar: formar poa
Espectador: o que observa um ato
Expectador: o que tem expectativa
Flagrante: evidente
Fragrante: perfumado
Incipiente: que est em comeo, iniciante
Insipiente: ignorante
Mandado: ordem judicial
Mandato: perodo de permanncia em cargo
Ratificar: confirmar
Retificar: corrigir
Tacha: tipo de prego; defeito; mancha moralTaxa - imposto
Tachar: censurar, notar defeito em; pr prego emTaxar - determinar a taxa de
Trfego: trnsito
Trfico: negcio ilcito
Acento: inflexo de voz, tom de voz, acento
Assento: base, lugar de sentar-se
Concerto: sesso musical; harmonia
Conserto: remendo, reparao
Deferir: atender, conceder
Diferir: ser diferente, distinguir, divergir, discordar
Acerca de:

Sobre, a respeito de.


Falarei acerca de vocs.

A cerca de:

A uma distncia aproximada de.


Mora a cerca de dez quadras do centro da cidade.

H cerca de:

Faz aproximadamente.
Trabalha h cerca de cinco anos

Ao encontro de: a favor, para junto de. Ir ao encontro dos anseios do povo.
De encontro a: contra. As medidas vm de encontro aos interesses do povo.

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Portugus

SEMNTICA E VOCABULRIO

Semntica
A semntica lingustica estuda o significado usado por seres humanos para se expressar atravs
da linguagem.
Dependendo da concepo de significado que se tenha, tm-se diferentes semnticas.

Polissemia
Apolissemia o fato de uma determinadapalavraou expresso adquirir um novosentidoalm
de seu sentido original, guardando uma relao de sentido entre elas.

Exemplos de polissemia:
Eu adoro comer laranja.

Depositei o dinheiro neste banco.

Pintei a parede de laranja.

Preciso sentar em um banco.

Esse era o laranja do grupo.

Essa fruta chama-se manga.


Rasguei a manga da minha camiseta.

Palavra + contexto da frase + contexto do pargrafo + ideia do texto


A soma dessa equao chama-se CONTEXTO!

Sinonmia
Sinnimo a palavra que tem significado idntico ou muito semelhante ao de outra.
Edgar passou um trabalho fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um sufoco fazendo a prova de Portugus.
Edgar passou um aperto fazendo a prova de Portugus.

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Tenho muita esperana com esse concurso!


Tenho muita descrena com esse concurso!
S escuto verdades no discurso dele.
S escuto falsidades/ fantasias no discurso dele.
Ele vive uma realidade estranha.
Ele vive um sonho estranho.

Ambiguidade
Aquilo que pode ter mais de um sentido ou significado. aquilo que apresenta indeciso,
hesitao, impreciso, incerteza, indeterminao.
Papa abenoa fiis do hospital. Edgar encontrou a esposa em seu carro. A cachorra da minha
colega linda. Os alunos viram o incndio do prdio ao lado.

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Portugus

CLASSES DE PALAVRAS (MORFOLOGIA) / FLEXO NOMINAL E VERBAL


A morfologia est agrupada em dez classes, denominadas classes de palavras ou classes
gramaticais.
So elas: Substantivo, Artigo, Adjetivo, Numeral, Pronome, Verbo, Advrbio, Preposio,
Conjuno e Interjeio.

Substantivo (nome)
Tudo o que existe ser e cada ser tem um nome. Substantivo a classe gramatical de palavras
variveis, as quais denominam os seres. Alm de objetos, pessoas e fenmenos, os substantivos
tambm nomeiam:
lugares: Brasil, Rio de Janeiro...
sentimentos: amor, cimes ...
estados: alegria, fome...
qualidades: agilidade, sinceridade...
aes: corrida, leitura...

Destaque zambeliano
Concretos:
os que indicam elementos reais ou imaginrios com existncia prpria, independentes
dois sentimentos ou julgamentos do ser humano.
Deus, fada, esprito, mesa, pedra.
Abstratos:
os que nomeiam entes que s existem na conscincia humana, indicam atos,
qualidades e sentimentos.
vida (estado), beleza (qualidade), felicidade (sentimento), esforo (ao).
Dor, saudade, beijo, pontap, chute, resoluo, resposta

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Sobrecomuns
Quando um s gnero se refere a homem ou mulher.a criana, o monstro, a vtima, o
anjo.
Comuns de dois gneros
Quando uma s forma existe para se referir a indivduos dos dois sexos.
o artista, a artista, o dentista, a dentista...

Artigo
Artigo a palavra que, vindo antes de um substantivo, indica se ele est sendo empregado de
maneira definida ou indefinida. Alm disso, o artigo indica, ao mesmo tempo, o gnero e o
nmero dos substantivos.

Detalhe zambeliano 1
Substantivao!
Os milhes foram desviados dos cofres pblicos.
No aceito um no de voc.

Detalhe zambeliano 2
Artigo facultativo diante de nomes prprios.
Cludia no veio. / A Cludia no veio.

Detalhe zambeliano 3
Artigo facultativo diante dos pronomes possessivos.
Nossa banca fcil.
A Nossa banca fcil.

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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli

Adjetivo
Adjetivo a palavra que expressa uma qualidade ou caracterstica do ser e se "encaixa"
diretamente ao lado de um substantivo.
O querido mdico nunca chega no horrio!
O aluno concurseiro estuda com o melhor curso.
Morfossintaxe do Adjetivo:
O adjetivo exerce sempre funes sintticas relativas aos substantivos, atuando como adjunto
adnominal ou como predicativo (do sujeito ou do objeto).

Detalhe zambeliano!
Os concurseiros dedicados estudam comigo.
Os concurseiros so dedicados.

Locuo adjetiva
Carne de porco (suna)
Curso de tarde (vespertino)
Energia do vento (elica)
Arsenal de guerra (blico)

Pronome
Pessoais
a 1 pessoa: aquele que fala (eu, ns), o locutor;
a 2 pessoa: aquele com quem se fala (tu, vs) o locutrio;
a 3 pessoa: aquele de quem se fala (ele, ela, eles, elas), o assunto ou referente.
As palavras EU, TU, ELE, NS, VS, ELES so pronomes pessoais. So denominados desta forma
por terem a caracterstica de substiturem os nomes, ou seja, os substantivos.

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Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio da Ana.
Vou imprimir uma apostila da Casa do concurseiro para dar no dia da inscrio dela.
Os pronomes pessoais classificam-se em retos e oblquos, de acordo com a funo que
desempenham na orao.
RETOS: assumem na orao as funes de sujeito ou predicativo do sujeito.
OBLQUOS: assumem as funes de complementos, como o objeto direto, o objeto indireto, o
agente da passiva, o complemento nominal.
No sei, apenas cativou-me. Ento, tu tornas-te eternamente responsvel por aquilo que
cativa. Tu podes ser igual a todos outros no mundo, mas para mim sers nico.

Indefinidos
Algum material pode me ajudar. (afirmativo)
Material algum pode me ajudar. (negativo).
Outros pronomes indefinidos:
tudo, todo (toda, todos, todas), algo, algum, algum (alguma, alguns, algumas), nada, ningum,
nenhum (nenhuma, nenhuns, nenhumas), certo (certa, certos, certas), qualquer (quaisquer), o
mesmo (a mesma, os mesmos, as mesmas),outrem, outro (outra, outros, outras), cada, vrios
(vrias).

Demonstrativos

Este, esta, isto perto do falante.
ESPAO Esse, essa, isso perto do ouvinte.

Aquele, aquela, aquilo longe dos dois.

TEMPO

Este, esta, isto presente/futuro


Esse, essa, isso passado breve
Aquele, aquela, aquilo passado distante


Este, esta, isto vai ser dito
DISCURSO

Esse, essa, isso j foi dito
RETOMADA

Edgar e Zambeli so dois dos professores da Casa do Concurseiro. Este ensina Portugus;
aquele, Matemtica.

Possessivos
Aqui est a minha carteira. Cad a sua?

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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli

Verbos
As formas nominais do verbo so o gerndio, infinitivo e particpio. No apresentam flexo de
tempo e modo, perdendo desta maneira algumas das caractersticas principais dos verbos.

Tempo e Modo
As marcas de tempo verbal situam o evento do qual se fala com relao ao momento em que se
fala. Em portugus, usamos trs tempos verbais: presente, passado e futuro.
Os modos verbais, relacionados aos tempos verbais, destinam-se a atribuir expresses
de certeza, de possibilidade, de hiptese ou de ordem ao nosso discurso. Essas formas so
indicativo, subjuntivo e imperativo.
O modo indicativo possui seis tempos verbais: presente; pretrito perfeito, pretrito imperfeito
e pretrito mais-que-perfeito; futuro do presente e futuro do pretrito.
O modo subjuntivo divide-se em trs tempos verbais: presente, pretrito imperfeito e futuro.
O modo imperativo apresenta-se no presente e pode ser afirmativo ou negativo.

Advrbio
a classe gramatical das palavras que modificam um verbo, um adjetivo ou um outro advrbio.
a palavra invarivel que indica as circunstncias em que ocorre a ao verbal.
Ela reflete muito sobre acordar cedo!
Ela nunca pensa muito pouco!
Ela muito charmosa.
O advrbio pode ser representado por duas ou mais palavras: locuo adverbial ( direita,
esquerda, frente, vontade, em vo, por acaso, frente a frente, de maneira alguma, de
manh, de sbito, de propsito, de repente...)
Lugar: longe, junto, acima, atrs
Tempo: breve, cedo, j, dentro, ainda
Modo: bem, mal, melhor, pior, devagar, (usa, muitas vezes, o sufixo-mente).
Negao: no, tampouco, absolutamente
Dvida: qui, talvez, provavelmente, possivelmente
Intensidade: muito, pouco, bastante, mais, demais, to
Afirmao: sim, certamente, realmente, efetivamente

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Preposio
Preposio uma palavra invarivel que liga dois elementos da orao, subordinando o segundo
ao primeiro, ou seja, o regente e o regido.
Regncia verbal: Entregamos aos alunos nossas apostilas no site.
Regncia nominal: Somos favorveis ao debate.

Zambeli, quais so as preposies?


a ante at aps com contra de desde em entre para per perante
por sem sob sobre trs.

Lugar: Estivemos em Londres.


Origem: Essas uvas vieram da Argentina.
Causa: Ele morreu, por cair de um guindaste.
Assunto: Conversamos muito sobre poltica.
Meio: Fui de bicicleta ontem.
Posse: O carro de Edison.
Matria: Comprei po de leite.
Oposio: Corinthians contra Palmeiras.
Contedo: Esse copo de vinho.
Fim ou finalidade: Ele veio para ficar.
Instrumento: Voc escreveu a lpis.
Companhia: Sairemos com amigos.
Modo: nas prximas eleies votarei em branco.

Conjunes
Conjuno a palavra invarivel que liga duas oraes ou dois termos semelhantes
de uma mesma orao.
As conjunes podem ser classificadas em coordenativas e subordinativas
Edgar tropeou e torceu o p.
Espero que voc seja estudiosa.

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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli

No primeiro caso temos duas oraes independentes, j que separadamente elas tm sentido
completo: perodo composto por coordenao.
No segundo caso, uma orao depende sintaticamente da outra. O verbo espero fica sem
sentido se no h complemento.
Coordenadas aditivas, adversativas, alternativas, conclusivas, explicativas.
Subordinadas concessivas, conformativas, causais, consecutivas, comparativas, condicionais,
temporais, finais, proporcionais.

Curiosidade
Das conjunes adversativas, "mas" deve ser empregada sempre no incio da orao:
as outras (porm, todavia, contudo, etc.) podem vir no incio ou no meio.
Ningum respondeu a pergunta, mas os alunos sabiam a resposta.
Ningum respondeu a pergunta; os alunos, porm, sabiam a resposta

Numeral
Cardinais: indicam contagem, medida. o nmero bsico. Ex.: cinco, dois, duzentos mil
Ordinais: indicam a ordem ou lugar do ser numa srie dada. Ex.: primeiro, segundo, centsimo
Fracionrios: indicam parte de um inteiro, ou seja, a diviso. Ex.: meio, tero, trs quintos
Multiplicativos: expressam ideia de multiplicao dos seres, indicando quantas vezes a
quantidade foi aumentada. Ex.: dobro, triplo, quntuplo, etc.

Interjeio

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Classifique a classe gramatical das palavras destacadas (substantivo, adjetivo, advrbio)


A cerveja que desce redondo.
A cerveja que eu bebo gelada.
Andr Vieira um professor exigente.
O bom da aula o ensinamento que fica para ns.
Carlos est no meio da sala.
Leu meia pgina da matria.
Aquelas jovens so meio nervosas.
Ela estuda muito.
No faltam pessoas bonitas aqui.
O bonito desta janela o visual.
Vi um bonito filme brasileiro.
O brasileiro no desiste nunca.
A populao brasileira reclama muito de tudo.
O crescimento populacional est diminuindo no Brasil.
Nmero de matrimnios cresce, mas gachos esto entre os que menos casam no pas.

Classifique as palavras destacadas, usando este cdigo


1. numeral
2. artigo indefinido
a) ( ) Um dia farei um concurso fcil!
b) ( ) Tu queres uma ou duas provas de Portugus?
c) ( ) Uma aluna apenas capaz de enviar os emails.
d) ( ) Zambeli s conseguiu fazer uma prova?
e) ( ) No tenho muitas canetas. Ento pegue s uma para voc!
f) ( ) Ontem uma professora procurou por voc.
g) ( ) Escrevi um artigo extenso para o jornal!
h) ( ) voc tem apenas um namorado n?

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Portugus Emprego das Classes de Palavras/Morfologia Prof. Carlos Zambeli

Preencha as lacunas com os pronomes demonstrativos adequados:


a) A grande verdade ___________: foi o Zambeli o mentor do plano.
b) Embora tenha sido o melhor plano, ele nunca admitiu _________ fato.
c) Ningum conseguiu provar sua culpa, diante _____________, o jri teve de absolv-lo.
d) Assisti aula de Portugus aqui no curso. Uma aula _________ indispensvel para mim!
e) Por que voc nunca lava _________ mos?
f) Ana, traga ____________ material que est a do seu lado.
g) Ana, ajude-me a carregar _______ sacolas aqui.

Classifique a classe gramatical das palavras numeradas no texto extrado do jornal


Zero Hora.
Cincia mostra que estar s pode trazer benefcios, mas tambm prejudicar a sade fsica e
mental
As (1) pessoas preferem sofrer a ficar sozinhas e desconectadas(2), mesmo que por poucos
minutos. Foi isso(3) que mostrou um recente(4) estudo realizado por pesquisadores(5) da
Universidade de(6) Virginia, nos Estados Unidos, e publicado este(7) ms na revista cientfica(8)
"Science". Colocados sozinhos em uma sala(9), os voluntrios do experimento deveriam passar
15 minutos sem fazer(10) nada, longe de seus(11) celulares e qualquer outro estmulo, imersos
em seus pensamentos. Mas(12), caso quisessem, bastava apertar um boto(13) e tomariam
um choque(14) eltrico(15).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

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Portugus

SINTAXE DA ORAO (ANLISE SINTTICA)


Frase: o enunciado com sentido completo, capaz de fazer uma comunicao. Na frase
facultativo o uso do verbo.
Orao: o enunciado com sentido que se estrutura com base em um verbo.
Perodo: a orao composta por um ou mais verbos.

SUJEITO
o ser da orao ou a quem o verbo se refere e sobre o qual se faz uma declarao.
Que (me) que?
Teus sinais me confundem da cabea aos ps, mas por dentro eu te devoro. (Djavan)
Existem aqui bons alunos, boas apostilas e exemplares professores.
Discutiu-se esse assunto na aula de Portugus da Casa.

Casos especiais
Sujeito indeterminado quando no se quer ou no se pode identificar claramente a quem o
predicado da orao se refere. Observe que h uma referncia imprecisa ao sujeito. Ocorre
a) Com o verbo na 3 pessoa do plural, desde que o sujeito no tenha sido identificado
anteriormente.
Falaram sobre esse assunto no bar do curso.
Um dia me disseram que as nuvens no eram de algodo.
b) Com o verbo na 3 pessoa do singular. (VI, VTI, VL) + SE
Precisa-se de muita ateno durante a aula.
Dorme-se muito bem neste hotel.
Fica-se muito louco quando apaixonado. (Freud)

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Inexistente (orao sem sujeito) ocorre quando h verbos impessoais na


orao.
Fenmeno da natureza
Venta forte no litoral cearense!
Deve chover nesta madrugada.
Haver - no sentido de existir, ocorrer, ou indicando tempo decorrido.
"No haver borboletas se a vida no passar por longas e silenciosas metamorfoses. (Rubem
Alves)
Havia muitas coisas estranhas naquele lugar.
Deve haver bons concursos neste ms.
Devem existir bons concursos neste ms.
Fazer indicando temperatura, fenmeno da natureza, tempo.
Faz 18C em Porto Alegre hoje.
Deve fazer 40C amanh em Recife.
Fez calor ontem na cidade.
Faz 3 anos que eu trabalho na Casa do Concurseiro.
Est fazendo 10 meses que ns nos vimos aqui.

Ser
impessoal quando se refere a Horrio, Data e Distncia. A concordncia ser feita com o
predicativo.
Hoje so 29 de abril.
Hoje dia 29 de abril.
Eram dezessete horas em Braslia.
Daqui at Porto Alegre so 229 km.

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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli

Sujeito Oracional
Estudar para concursos muito cansativo.
necessrio que vocs estudem em casa.
Parecia que era minha aquela solido.
Praticar exerccios frequentemente bom para a sade.
Seria interessante se voc estudasse pela Casa.

TRANSITIVIDADE VERBAL
1. Verbo Intransitivo (VI) verbo que no exige complemento.
O poeta pena quando cai o pano, e o pano cai. (Teatro Mgico)
Meu corao j no bate nem apanha. (Arnaldo Antunes)
2. Verbo Transitivo Direto (VTD) verbo que precisa de complemento sem preposio.
O Eduardo sugeriu uma lanchonete, mas a Mnica queria ver o filme do Godard. (Legio Urbana)
Por onde andei enquanto voc me procurava? (Nando Reis)
3. Verbo Transitivo Indireto (VTI) verbo que precisa de complemento com preposio.
"Cuida de mim, enquanto no me esqueo de voc (Teatro Mgico)
Acreditar por um instante em tudo que existe. (Legio)
4. Verbo Transitivo Direto e Indireto (VTDI) precisa de 2 complementos. (OD e OI)
A Mnica explicava ao Eduardo coisas sobre o cu, a terra, a gua e o ar. (Legio)
Plantei uma flor no corao dela, e ela me deu um sorriso trazendo paz. (Natiruts)
5. Verbo de Ligao (VL) no indicam ao.
Esses verbos fazem a ligao entre 2 termos: o sujeito e suas caractersticas. Estas caractersticas
so chamadas de predicativo do sujeito.
O sonho a realizao de um desejo. (Freud)
Tu ests cansado agora?

ser, viver, acha, encontrar, fazer,


parecer, estar, continuar, ficar,
permanecer, andar, tornar, virar

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ADJUNTO ADVERBIAL
o termo da orao que indica uma circunstncia (dando ideia de tempo, instrumento, lugar,
causa, dvida, modo, intensidade, finalidade, ...). O adjunto adverbial o termo que modifica o
sentido de um verbo, de um adjetivo, de um advrbio.

Advrbio X Adjunto Adverbial


Hoje eu prometo a voc uma taa de vinho na minha casa alegremente!
Ontem assisti aula do Zambeli na sala confortavelmente

APOSTO X VOCATIVO
Aposto um termo acessrio da orao que se liga a um substantivo, tal como o adjunto
adnominal, mas que, no entanto sempre aparecer com a funo de explic-lo, aparecendo de
forma isolada por pontuao.
Vocativo o nico termo isolado dentro da orao, pois no se liga ao verbo nem ao nome.
No faz parte do sujeito nem do predicado. A funo do vocativo chamar o receptor a que se
est dirigindo. marcado por sinal de pontuao.
Edgar, o professor de matemtica, tambm sabe muito bem Portugus!
Sempre me disseram duas coisas: estude e divirta-se.
No chore, meu amor, tudo vai melhorar (Natiruts)
Adjunto adnominal o termo que caracteriza e/ou define um substantivo. As classes de
palavras que podem desempenhar a funo de adjunto adnominal so adjetivo, artigos,
pronomes, numerais, locuo adjetiva. Portanto se trata de um termo de valor adjetivo que
modificara o nome ao qual se refere.
Artigo O preo do arroz subiu.
Adjetivos A poltica empresarial deve ser o grande debate no seminrio.
Pronome Algumas pessoas pediram essas dicas.
Numeral Dez alunos dedicados fizeram o nosso simulado.
Locuo adjetiva A aula de Portugus sempre nos emociona muito!

Complemento Nominal
o termo preposicionado que completa o sentido de um nome (adjetivo, substantivo ou
advrbio).

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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli

Temos necessidade de ajuda.


Estamos confiantes na vitria.
OBS.: o complemento nominal pode ser representado por um pronome oblquo.
Aquela atitude lhe era prejudicial.

Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal


a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o
termo ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento
nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a
substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
CN

Adjunto Adnominal

Sempre preposicionado;

Nem sempre preposicionado;

Completa substantivo, adjetivo ou advrbio;

Refere-se a substantivo abstrato ou concreto;

Sentido passivo.

Sentido ativo.

A vila aguarda a construo da escola.


A autora fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.

Sujeito X Objeto Direto


Existiram algumas reclamaes nesta semana.
Ouvi algumas reclamaes nesta semana.
Bastam trs gostas do remdio.
Tomaram trs gostas do remdio.

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Objeto Direto X Objeto Indireto


Gostamos de todas as matrias!
Estudamos todas as matrias!
Assisti aos vdeos no sbado.
Vi os vdeos no sbado.

Objeto Indireto X Complemento Nominal


O livro resistiu ao tempo.
O livro ofereceu resistncia ao tempo.
Tenho necessidade de algum tempo livre.
Necessito de algum tempo livre.

Predicativo do sujeito X Adjunto Adverbial


Eu estava nervoso.
Eu estava na rua.
Edgar anda rpido.
Edgar anda estressado.

Classifique os elementos sublinhados das oraes abaixo.


a) O aluno voltou da prova.
b) Fatos impressionantes relatou-nos aquele professor.
c) O professor do curso ofereceu-lhe um lugar melhor na sala.
d) Procurei-a por toda a cidade.
e) Assaltaram a gramtica, assassinaram a lgica...
f) Talvez ainda haja questes difceis.

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Portugus Sintaxe da Orao (Anlise Sinttica) Prof. Carlos Zambeli

g) Taxa de homicdio cresce em 15 anos no pas.


h) A prova foi interessante.
i) Hotel oferece promoes aos clientes.
j) Contei-lhe uma historia verdadeira!

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Portugus
Portugus

CONCORDNCIA VERBAL

Regra geral
O verbo concorda com o ncleo do sujeito em nmero e pessoa.
A renncia progressiva dos instintos parece ser um dos fundamentos do desenvolvimento da
civilizao humana. (Freud)
Os concurseiros dedicados adoram esta matria nas provas.
As alunas dedicadas estudaram esse assunto complicado ontem.

1. Se
a) Pronome apassivador o verbo (VTD ou VTDI) concordar com o sujeito passivo.

Compraram-se alguns salgadinhos para a festa.


Estuda-se esse assunto na aula.
Exigem-se referncias do candidato.
Emplacam-se os carros novos em trs dias.
Entregou-se um brinde aos alunos durante o intervalo.

b) ndice de indeterminao do sujeito o verbo

(VL, VI ou VTI) no ter sujeito claro! Ter um sujeito indeterminado.


No se confia em pessoas que no estudam.
Necessita-se, no decorrer do curso, de uma boa reviso.
Assistiu-se a todas as cenas da novela no captulo final.

2. Pronome de tratamento
O verbo fica sempre na 3 pessoa (= ele/eles).
Vossa Excelncia merece nossa estima. Sua obra reconhecida por todos.

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3. Haver
No sentido de existir ou ocorrer ou indicando tempo ficar na terceira pessoa do singular.
impessoal, ou seja, no possui sujeito.

Nesta sala, h bons e maus alunos.


Avisaram agora que a sala est desarrumada porque houve um simulado antes.
H pessoas que no valorizam a vida.
Deve haver aprovaes desde curso.
Devem existir aprovaes desde curso.

4. Fazer
Quando indica tempo, temperatura ou fenmenos da natureza, tambm impessoal e
dever ficar na terceira pessoa do singular.

Faz 3 dias que vi essa aula no site do curso.


Fez 35 graus em Recife!
Faz frio na serra gacha.
Deve fazer 15 dias j que enviei o material.

5. Expresses partitivas ou fracionrias


Verbo no singular ou no plural (parte de, uma poro de, o grosso de, metade de, a maioria de,
a maior parte de, grande parte de...)
A maioria das pessoas aceita/ aceitam os problemas sociais.
Um tero dos candidatos errou/ erraram aquela questo.

6. Mais de um
O verbo permanece no singular:
Mais de um aluno da Casa passou neste concurso.
Se expresso aparecer repetida ou associada a um verbo que exprime reciprocidade, o verbo
dever ficar no plural:
Mais de um deputado, mais de um vereador reclamaram dessa campanha.
Mais de um jogadorse abraaramaps a partida.

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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli

7. Que x Quem
QUE: se o sujeito for opronome relativo que, o verbo concorda com o antecedente do pronome
relativo.
Fui eu que falei. (eu falei)

Fomos ns que falamos. (ns falamos)

QUEM: se o sujeito for o pronome relativo quem, o verbo ficar na terceira pessoa do singular
ou concordar com o antecedente do pronome (pouco usado).
Fui eu quem falei/ falou.

Fomos ns quem falamos/falou.

1. preciso que se _________ os acertos do preo e se ___________ as regras para no _____


mal-entendidos. ( faa faam/ fixe fixem/ existir existirem)
2. No ________ confuses no casamento. (poderia haver poderiam haver)
3. _________de convidados indesejados. (Trata-se Tratam-se)
4. As madrinhas acreditam que _______convidados interessantes, mas sabem que _______
alguns casados. (exista existam / podem haver pode haver)
5. ______vrios dias que no se ________casamentos aqui; ________ alguma coisa estranha
no local. (faz fazem/ realiza realizam/ deve haver devem haver)
6. No ______ emoes que ______esse momento. (existe existem/ traduza traduzam)
7. ______ problemas durante o Buffet. (aconteceu aconteceram)
8. Quando se _____ de casamentos, onde se _______trajes especiais, no _____ tantos
custos para os convidados.(trata tratam/ exige exigem/ deve haver devem haver)
9. _____ s 22h a janta, mas quase no______ convidados.
(Iniciou-se Iniciaram-se/ havia haviam)
10. No Facebook, ______fotos bizarras e ______muitas informaes inteis. (publica-se
publicam-se / compartilha-se compartilham-se)
11. Convm que se ______nos problemas do casamento e que no se ____ partido da sogra.
(pense pensem / tome tomem)
12. Naquele dia, _____________37 C na festa. (fez fizeram)

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13. __________aos bbados todo auxlio. (prestou-se prestaram-se)


14. No se ____ boas festas de casamento como antigamente. (faz fazem)
15. No Sul, _______ invernos de congelar. (faz fazem)
16. preciso que se ____ aos vdeos e que se ______ os recados.
(assista assistam / leia leiam)
17. Convm que se ________ s ordens da sogra e que se _________ os prometidos. (obedea
obedeam / cumpra cumpram)
18. As acusaes do ex-namorado _____ os convidados s lgrimas. (levou / levaram)
19. Uma pesquisa de psiclogos especializados _______ que a maioria dos casamentos no se
_______ depois de 2 anos. (revelou / revelaram mantm / mantm)
20. A maior parte dos maridos _____ pela esposa durante as partidas de futebol.
( provocada / so provocados)
21. Mais de uma esposa ___________ dos maridos. (reclama reclamam)

Concordncia Nominal
Regra geral
Os artigos, os pronomes, os numerais e os adjetivos concordam com o substantivo a que eles
se referem.

Casos especiais
Adjetivo + substantivos de gnero diferente: concordncia com o termo mais prximo.
Aquele professor ensina complicadas regras e contedos.
complicados contedos e regras.
Notei cadas as camisas e os prendedores.
Notei cada a camisa e os prendedores.
Notei cado o prendedor e a camisa.

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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli

Substantivos de gneros diferentes + adjetivo: concordncia com o termo mais prximo ou uso
do masculino plural.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageado.
A Casa do Concurseiro anunciou a professora e o funcionrio homenageados.
A Casa do Concurseiro anunciou o funcionrio e a professora homenageada.

3. Anexo
Seguem anexos os valores do oramento.
As receitas anexas devem conter comprovante.

4. Obrigado adjetivo
Muito obrigada, disse a nova funcionria pblica!

5. S
O impossvel s questo de opinio e disso os loucos sabem, s os loucos sabem.
(Choro)
Eu estava s, sozinho! Mais solitrio que um paulistano, que um canastro na hora
que cai o pano
Bateu de frente s tiro, porrada e bomba. (Valesca Popozuda)

Observao!
A locuo adverbial a ss invarivel.

6. Bastante
Adjetivo = vrios, muitos
Advrbio = muito, suficiente
Entregaram bastantes problemas nesta repartio.
Trabalhei bastante.
Tenho bastantes razes para estudar na Casa do Concurseiro!

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7. TODO, TODA qualquer


TODO O , TODA A inteiro
Todo verbo livre para ser direto ou indireto. (Teatro Mgico)
Todo o investimento deve ser aplicado nesta empresa.

8. bom, necessrio, proibido, permitido


Com determinante = varivel
Sem determinante = invarivel

Vitamina C bom para sade.


necessria aquela dica na vspera da prova.
Neste local, proibido entrada de pessoas estranhas.
Neste local, proibida a entrada de pessoas estranhas.

9. Meio
Adjetivo = metade
Advrbio = mais ou menos

Comprei meio quilo de picanha.


Isso pesa meia tonelada.
O clima estava meio tenso.
Ana estava meio chateada.

10. Menos e Alerta


Sempre invariveis
Meus professores esto semprealerta.
Tayane temmenosbonecas que sua amiga.

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Portugus Concordncia Verbal e Nominal Prof. Carlos Zambeli

1. Complete as lacunas com a opo mais adequada:


a) _________ (proibido OU proibida) conversa durante a aula.
b) _________ (proibido OU proibida) a conversa durante a aula.
c) No ______ (permitido OU permitida) a afixao de propagandas.
d) Sada a qualquer hora, neste curso, no _____ (permitido OU permitida).
e) No curso, bebida no _____ (permitido OU permitida).
f) Crise econmica no ____ (bom OU boa) para o governo.
g) Bebeu um litro e ________ (meio OU meia) de cachaa.
h) Respondeu tudo com __________ (meio OU meias) palavras.
i) Minha colega ficou ___________ (meio OU meia) angustiada.
j) Ana estava ___________ (meio OU meia) estressada depois da prova.
k) Nesta turma h alunos _________ (meio OU meios) irrequietos.
l) Eles comeram ______________ (bastante OU bastantes).
m) Os alunos saram da prova _________ (bastante OU bastantes) cansados.
n) J temos provas _______ (bastante OU bastantes) para incrimin-lo.
o) Os alunos ficam _____ (s OU ss).

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Portugus

REGNCIA NOMINAL E VERBAL

A regncia verbal estuda a relao que se estabelece entre os verbos e os termos que os
complementam (objetos diretos e objetos indiretos) ou as circunstncias (adjuntos adverbiais).
Um verbo pode assumir valor semntico diferente com a simples mudana ou retirada de uma
preposio.

Verbos Intransitivos
Os verbos intransitivos no possuem complemento. So verbos significativos, capazes de
constituir o predicado sozinhos. Sua semntica completa.
O balo subiu.
O co desapareceu desde ontem.
Aquela geleira derreteu no inverno passado.

Verbos Transitivos Diretos


Os verbos transitivos diretos so complementados por objetos diretos. Isso significa que no
exigem preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Zambeli comprou livros nesta loja.
Pedro ama, nesta loja, as promoes de inverno.

Verbos Transitivos Indiretos


Os verbos transitivos indiretos so complementados por objetos indiretos. Isso significa que
esses verbos exigem uma preposio para o estabelecimento da relao de regncia.
Edgar Abreu necessita de frias nesta semana.
Pedro confia em Ktia sempre!

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Verbos Transitivos Diretos ou Indiretos


H verbos que admitem duas construes: uma transitiva direta, outra indireta, sem que isso
implique modificaes de sentido. Ou seja, possuem dois complementos: um OD e um OI.
Tereza ofereceu livros a Zambeli.
O professor emprestou aos alunos desta turma alguns livros novos.

Verbos de Ligao
Esse tipo de verbo tem a funo de ligar o sujeito a um estado, a uma caracterstica. A
caracterstica atribuda ao sujeito por intermdio do verbo de ligao chama-se predicativo do
sujeito.
Uma maneira prtica de se identificar o verbo de ligao exclui-lo da orao e observar se
nesta continua a existir uma unidade significativa: Minha professora est atrasada. Minha
professora atrasada.
So, habitualmente, verbos de ligao: ser, estar, ficar, parecer, permanecer, continuar, tornarse, achar-se, acabar...

Pronome relativo
QUE:
Retoma pessoas ou coisas.
Andr Vieira, que me ensinou Constitucional, uma grande professor!
Os arquivos das provas de que preciso esto no meu email.
O colega em que confio o Dudan.

Funo sinttica dos pronomes relativos


Sujeito
Os professores que se prepararam para a aula foram bem avaliados.

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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli

Objeto direto
Chegaram as apostilas que comprei no site.

Objeto indireto
Aqui h tudo de que voc precisa para o concurso.

Complemento nominal
So muitas aprovaes de que a Casa do Concurseiro capaz.

Predicativo do sujeito
Reconheo a grande mulher que voc .

Agente da passiva
Aquela a turma do curso por que foste homenageado?

Adjunto adverbial
Este o curso em que trabalho de segunda a sbado!

QUEM:
S retoma pessoas. Um detalhe importante: sempre antecedido por preposio.
A professora em quem tu acreditas pode te ajudar.
O amigo de quem Pedro precisar no est em casa.
O colega a quem encontrei no concurso foi aprovado.

O QUAL:
Existe flexo de gnero e de nmero: OS QUAIS, A QUAL, O QUAL, AS QUAIS.
O chocolate de que gosto est em falta.
O chocolate do qual gosto est em falta.
A paixo por que lutarei.
A paixo pela qual lutarei.

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A prova a que me refiro foi anulada.


A prova qual me refiro foi anulada.

CUJO:
Indica uma ideia de posse. Concorda sempre com o ser possudo.
A prova cujo assunto eu no sei ser amanh!
A professora com cuja crtica concordo estava me orientando.
A namorada a cujos pedidos obedeo sempre me abraa forte.

ONDE:
S retoma lugar. Sinnimo de EM QUE
O pas aonde viajarei perto daqui.
O problema em que estou metido pode ser resolvido ainda hoje.
O lugar onde deixo meu carro fica prximo daqui.

Assistir
VTD: ajudar, dar assistncia:
O policial no assistiu as vtimas durante a prova = O policial no as assistiu...
O conselho tutelar assiste todas as crianas.
VTI: ver, olhar, presenciar (prep. A obrigatria):
Assistimos ao vdeo no youtube = Assistimos a ele.
O filme a que eu assisti chama-se Intocveis.

Pagar e Perdoar
VTD: OD coisa:
Pagou a conta.

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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli

VTI: OI A algum:
Pagou ao garom.
VTDI: alguma COISA A ALGUM:
Pagou a dvida ao banco.
Pagamos ao garom as contas da mesa.

Querer
VTD desejar, almejar:
Eu quero esta vaga para mim.
VTI estimar, querer bem, gostar:
Quero muito aos meus amigos.
Quero a voc, querida!

Implicar
VTD: acarretar, ter consequncia
Passar no concurso implica sacrifcios.
Essas medidas econmicas implicaro mudanas na minha vida.
VTI: ter birra, implicncia
Ela sempre implica com meus amigos!

Preferir
VTDI: exige a prep. A = X a Y
Prefiro concursos federais a concursos estaduais.

Ir, Voltar, Chegar


Usamos as preposies A ou DE ou PARA com esses verbos.

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Chegamos a casa.
Foste ao curso.

Esquecer-se, Lembrar-se: VTI (DE)


Esquecer, Lembrar: VTD
Eu nunca me esqueci de voc!
Esquea aquilo.
O aluno cujo nome nunca lembro foi aprovado.
O aluno de cujo nome nunca me lembro foi aprovado.

Aspirar
VTD respirar
Naquele lugar, ele aspirou o perfume dela.
O cheiro que aspiramos era do gs!
VTI desejar, pretender
Alexandre aspira ao sucesso nos concursos!
O cargo a que todos aspiram est neste concurso.

Obedecer/ desobedecer
VTI = prep. A
Zambeli nunca obedece ao sinal de trnsito.

Constar
(A) No sentido de ser composto de, constri-se com a preposio DE:
A prova do concurso constar de trinta questes objetivas.
(B) No sentido de estar includo, registrado, constri-se com a preposio EM:
Seu nome consta na lista de aprovados do concurso!

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Portugus Regncia Nominal e Verbal Prof. Carlos Zambeli

Visar
VTD quando significa mirar
O atirador visou o alvo certo!
VTD quando significa assinar
Voc j visou o chegue?
VTI quando significar almejar, ter por objetivo
Visamos ao sucesso no vestibular de vero!
A vaga a que todos visam est desocupada.

Proceder
VTI (a) iniciar, dar andamento.
Logo procederemos reunio.
VTI (de) originar-se.
Ele procede de boa famlia.
VI ter lgica.
Teus argumentos no procedem.

Usufruir VTD
Usufrua os benefcios da fama!

Namorar VTD
Namoro Ana h cinco anos!

Simpatizar/ antipatizar VTI


Eu simpatizei com ela.

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Regncia Nominal
o nome da relao existente entre um substantivo, adjetivo ou advrbio transitivos e seu
respectivo complemento nominal. Essa relao sempre intermediada por uma preposio.
Deve-se considerar que muitos nomes seguem exatamente a mesma regncia dos verbos
correspondentes. Conhecer o regime de um verbo significa, nesses casos, conhecer o regime
dos nomes cognatos. Por exemplo, obedecer e os nomes correspondentes: todos regem
complementos introduzidos pela preposio a: obedecer a algo/a algum; obedincia a algo/a
algum; obediente a algo/a algum; obedientemente a algo/a algum.
admirao a, por

horror a

atentado a, contra

impacincia com

averso a, para, por

medo a, de

bacharel em, doutor em

obedincia a

capacidade de, para

ojeriza a, por

devoo a, para com, por

proeminncia sobre

dvida acerca de, em, sobre

respeito a, com, para com, por

Distino entre Adjunto Adnominal e Complemento Nominal


a) Somente os substantivos podem ser acompanhados de adjuntos adnominais; j os
complementos nominais podem ligar-se a substantivos, adjetivos e advrbios. Logo, o ermo
ligado por preposio a um adjetivo ou a um advrbio s pode ser complemento nominal.
b) O complemento nominal equivale a um complemento verbal, ou seja, s se relaciona a
substantivos cujos significados transitam. Portanto, seu valor passivo, sobre ele que
recai a ao. O adjunto adnominal tem sempre valor ativo.
A vila aguarda a construo da escola.
A autor fez uma mudana de cenrio.
Observamos o crescimento da economia.
Assaltaram a loja de brinquedos.

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Portugus

SINTAXE DO PERODO

Coordenativas: Ligam oraes independentes, ou seja, que possuem sentido completo.


1. Aditivas: Expressam ideia de adio, soma, acrscimo.
So elas: e, nem,no s... mas tambm, mas ainda, etc.
A alegria evita mil males e prolonga a vida. (Shakespeare)
No banquete da vida a amizade o po, e o amor o vinho
No avisaram sobre o feriado, nem cancelaram as aulas.
2. Adversativas: Expressam ideia de oposio, contraste.
So elas: mas, porm, todavia, contudo, no entanto, entretanto, no obstante, etc.
O que me preocupa no o grito dos maus, mas o silncio dos bons. (Martin Luther
King)

Todos caem; apenas os fracos, porm, continuam no cho. (Bob Marley)


3. Alternativas: Expressam ideia de alternncia ou excluso.
So elas; ou, ou... ou, ora... ora, quer... quer, etc.
Toda ao humana, quer se torne positiva, quer negativa, precisa depender de
motivao. (Dalai Lama)
Ora estuda com disposio, ora dorme em cima das apostilas.

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4. Conclusivas: Expressam ideia de concluso ou uma ideia consequente do que se disse


antes. So elas: logo, portanto, por isso, por conseguinte, assim, de modo que, em vista
disso ento, pois (depois do verbo) etc.
Apaixonou-se; deve, pois, sofrer em breve.
S existem dois dias no ano que nada pode ser feito. Um se chama ontem e o outro se
chama amanh, portanto hoje o dia certo para amar, acreditar, fazer e principalmente
viver. (Dalai Lama)
5. Explicativas: A segunda orao d a explicao sobre a razo do que se afirmou na primeira
orao. So elas: pois, porque, que.
No faas da tua vida um rascunho, pois poders no ter tempo de pass-la a limpo.
(Mario Quintana)

Prepara, que agora a hora do show das poderosas. (Chico Buarque #sqn)
Edgar devia estar nervoso, porque no parava de gritar na aula.

Subordinativas: ligam oraes dependentes, de sentido incompleto, a uma orao principal


que lhe completa o sentido. Podem ser adverbiais, substantivas e adjetivas; neste caso,
estudaremos as conjunes que introduzem as oraes subordinadas adverbiais.

1. Causais: Expressam ideia de causa, motivo ou a razo do fato expresso na orao principal.
So elas: porque, porquanto, posto que, visto que, j que, uma vez que, como, etc.
Choramos ao nascer porque chegamos a este imenso cenrio de dementes. (Willian
Shakespeare)

Que eu possa me dizer do amor (que tive): que no seja imortal, posto que chama.
Mas que seja infinito enquanto dure. (Vinicius de Morais)
2. Comparativas: Estabelecem uma comparao com o elemento da orao principal. So
elas: como, que (precedido de mais, de menos, de to), etc.
Como arroz e feijo, feita de gro em gro nossa felicidade. (Teatro Mgico)
Esses padres conhecem mais pecados do que a gente... (Mario Quintana)

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Portugus Sintaxe do Perodo Prof. Carlos Zambeli

3. Condicionais: Expressam ideia de condio ou hiptese para que o fato da orao principal
acontea. So elas: se, caso, exceto se, a menos que, salvo se, contanto que, desde que,
etc.
Se tu me amas, ama-me baixinho
No o grites de cima dos telhados
Deixa em paz os passarinhos
Deixa em paz a mim!
Se me queres, enfim,
tem de ser bem devagarinho, Amada,
que a vida breve, e o amor mais breve ainda... (Mario Quintana)
A preguia a me do progresso. Se o homem no tivesse preguia de caminhar, no teria
inventado a roda.. (Mario Quintana)
4. Consecutivas: Expressam ideia de consequncia ou efeito do fato expresso na orao
principal. So elas: que (precedido de termo que indica intensidade: to, tal, tanto, etc.), de
modo que, de sorte que, de maneira que, etc.
O poeta um fingidor.
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente. (Fernando Pessoa)
A gente to cmplice um do outro que nem precisa se olhar!
5. Conformativas: Expressam ideia de conformidade ou acordo em relao a um fato expresso
na orao principal. So elas: conforme, segundo, consoante, como.
Os homens estimam-vos conforme a vossa utilidade, sem terem em conta o vosso
valor (Balzac)
Como tnhamos imaginado, a Casa do Concurseiro sempre a melhor opo.
6. Concessivas: Expressam ideia de que algo que se esperava que acontecesse, contrariamente
s expectativas, no acontece. So elas: embora, conquanto, ainda que, se bem que,
mesmo que, apesar de que, etc.

A vida a arte do encontro, embora haja tanto desencontro pela vida. (Vinicius de
Moraes)

sempre amor, mesmo que mude. sempre amor, mesmo que algum esquea o que
passou. (Bid ou balde)

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7. Finais: Expressam ideia de finalidade. So elas: a fim de que, para que, que, etc.
Para ser grande, s inteiro; nada teu exagera ou exclui;
S todo em cada coisa; pe quanto s
No mnimo que fazes;
Assim em cada lago, a lua toda
Brilha porque alta vive. (Fernando Pessoa)
As pessoas devem estudar para que seus sonhos se realizem.

8. Proporcionais: Expressam ideia de proporo, simultaneidade. So elas: medida que,


proporo que, ao passo que, etc.
Ao passo que o tempo corre, mais nervoso vamos ficando.

9. Integrantes: Introduzem uma orao que integra ou completa o sentido do que foi expresso
na orao principal. So elas: que, se.
Mas o carcar foi dizer rosa que a luz dos cristais vem da lua nova e do girassol.
(Natiruts)

Eu no quero que voc esquea que eu gosto muito de voc (Natiruts)


10. Temporais: expressam anterioridade, simultaneidade, posteridade relativas ao que vem
expresso na orao principal. So elas: quando, enquanto, assim que, desde que, logo que,
depois que, antes que, sempre que, etc.
Quando o inverno chegar, eu quero estar junto a ti . (Tim Maia)
S enquanto eu respirar, vou me lembrar de voc. (Teatro Mgico)

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Portugus

PONTUAO

Emprego da Vrgula
Na ordem direta da orao (sujeito + verbo + complemento(s) + adjunto adverbial), NO use
vrgula entre os termos. Isso s ocorrer ao deslocarem-se o predicativo ou o adjunto adverbial.
As pessoas desta turma enviaram as dicas de Portugus aos colegas no domingo.
As pessoas desta turma enviaram aos colegas as dicas de Portugus no domingo.

Dica Zambeliana = No se separam por vrgulas


predicado de sujeito = Restam, dvidas sobre a matria!
objeto de verbo = Informei, ao grupo, o srio problema.
adjunto adnominal de nome = A prova, do concurso, estava acessvel!

Entre os termos da orao


1. Para separar itens de uma srie. (Enumerao)
Na pscoa, preciso comer tambm alface, rcula, brcolis, cenoura, tomate, chocolate!
Tempo um recurso raro, valioso e no renovvel.

2. Para assinalar supresso de um verbo.


Ele v filmes no youtube; eu, no cinema.

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3. Para separar o adjunto adverbial deslocado.


"O preo que se paga, s vezes, alto demais"
No prximo domingo, farei meu concurso!
O tomate, em razo da sua abundncia, vem caindo de preo.
Observao: Se o adjunto adverbial for pequeno, a utilizao da vrgula no necessria, a no
ser que se queira enfatizar a informao nele contida.
Ontem comemoramos o seu aniversrio.
4. Para separar o aposto.
Sempre dei dois conselhos: viva muito e seja feliz!
So Paulo, considerada a metrpole brasileira, possui um trnsito catico.
5. Para separar o vocativo.
Colega, voc pode me emprestar esta caneta?
6. Para separar expresses explicativas, retificativas, continuativas, conclusivas ou enfticas
(alis, alm disso, com efeito, enfim, isto , em suma, ou seja, ou melhor, por exemplo,
etc.).
As indstrias no querem abrir mo de suas vantagens,isto ,no querem abrir mo
dos lucros altos.
Preciso estudar, ou seja, adeus final de semana.

Entre as oraes
1. Para separar oraes coordenadas assindticas.
No me falta cadeira, no me falta sof, s falta voc sentada na sala, s falta voc
estar. (Arnaldo Antunes)

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Portugus Pontuao Prof. Carlos Zambeli

2. As oraes coordenadas devem sempre ser separadas por vrgula. Oraes coordenadas
so as que indicam adio (e, nem, mas tambm), alternncia (ou, ou ... ou, ora ... ora),
adversidade (mas, porm, contudo...), concluso (logo, portanto...) e explicao (porque,
pois).
Todos os alunos gostaro dessa dica, no entanto no h chances de ser cobrada na
prova.
3. Para separar oraes coordenadas sindticas ligadas por e, desde que os sujeitos sejam
diferentes.
As pessoas assistiam ao protestos pacificamente, e a polcia respeitava a todos.
Os sentimentos podem mudar com o tempo e as pessoas no entendem isso!
4. Para separar oraes adverbiais, especialmente quando forem longas.
Em determinado momento, ele ficou bastante estressado, porque no encontrava vaga
para estacionar.
5. Para separar oraes adverbiais antepostas principal ou intercaladas, tanto desenvolvidas
quanto reduzidas.
Como pretendia retirar-se logo, aproximou-se da porta.
Nossas intenes,conforme todos podem comprovar, so as melhores.
6. Oraes Subordinadas Adjetivas
Podem ser:
a) Restritivas: Delimitam o sentido do substantivo antecedente (sem vrgula). Encerram uma
qualidade que no inerente ao substantivo.
As frutas que apodreceram foram descartadas no lixo.
Os protestos que ocorreram em 2013 podem voltar!
As rosas que so vermelhas embelezam o planeta.

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b) Explicativas: Explicaes ou afirmaes adicionais ao antecedente j definido plenamente


(com vrgula). Encerram uma qualidade inerente ao substantivo.
A telefonia mvel, que facilitou a vida do homem moderno, provocou tambm
situaes constrangedoras.
Os cachorros, que so peludos, devem ser bem tratados neste canil.
As rosas, que so perfumadas, embelezam o planeta.

Emprego do Ponto-e-Vrgula
1. Para separar oraes que contenham vrias enumeraes j separadas por vrgula ou que
encerrem comparaes e contrastes.
Os jogadores estavam suados, nervosos, procurando a vitria; os espectadores
gritavam, incentivavam o time, exigiam resultados; o treinador angustiava-se, projetava
substituies.
2. Para separar oraes em que as conjunes adversativas ou conclusivas estejam deslocadas.
As pessoas educadas, todavia, no suportaram aquela atitude.
Considere-se, portanto, livre deste compromisso.
Esperava encontrar todos os contedos na prova; enxerguei, porm, apenas alguns
3. Para alongar a pausa de conjunes adversativas (mas, porm, contudo, todavia, entretanto,
etc.), substituindo, assim, a vrgula.
Gostaria de estudar hoje; todavia, s chegarei perto dos livros amanh.

Emprego dos Dois-Pontos


1. Para anunciar uma citao.
Lembrando um poema de Vincius de Moraes: "Tristeza no tem fim, Felicidade sim."
2. Para anunciar uma enumerao, um aposto, uma explicao, uma consequncia ou um
esclarecimento.
Sempre tive trs grandes amigos: Edgar, Pedro e Srgio.
No h motivo para preocupaes: tudo j est resolvido.

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Portugus

IDENTIFICAO DA IDEIA CENTRAL


Trata-se de realizar compreenso de textos, ou seja, estabelecer relaes com os
componentes envolvidos em dado enunciado, a fim de que se estabeleam a apreenso e a
compreenso por parte do leitor.

Interpretar x Compreender
INTERPRETAR

COMPREENDER

Explicar, comentar, julgar, tirar concluses, Inteleco, entendimento, percepo


inferir.
do que est escrito.
APARECE ASSIM NA PROVA
APARECE ASSIM NA PROVA
Atravs do texto, infere-se que...
sugerido pelo autor que
possvel deduzir que...
De acordo com o texto, correta ou
errada a afirmao
O autor permite concluir que
O narrador afirma
Qual a inteno do autor ao afirmar
que

Procedimentos
Enunciados Possveis
Qual a ideia central do texto?
O texto se volta, principalmente, para

Observao de
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Fonte bibliogrfica;
Autor;
Ttulo;
Identificao do tpico frasal;
Identificao de termos de aparecimento frequente (comprovao do tpico);
Procura, nas alternativas, das palavras-chave destacadas no texto.

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EXEMPLIFICANDO
Banho de mar energizante?
Embora no existam comprovaes cientficas, muitos especialistas acreditam que os banhos
de mar tragam benefcios sade. A gua marinha, composta por mais de 80 elementos
qumicos, alivia principalmente as tenses musculares, graas presena de sdio em sua
composio, por isso pode ser considerada energizante, afirma a terapeuta Magnlia Prado de
Arajo, da Clnica Kyron Advanced Medical Center, de So Paulo. Alm disso, as ondas do mar
fazem uma massagem no corpo que estimula a circulao sangunea perifrica e isso provoca
aumento da oxigenao das clulas, diz Magnlia.
Existe at um tratamento, chamado talassoterapia (do grego thalasso, que significa mar), surgido
em meados do sculo IX na Grcia, que usa a gua do mar como seu principal ingrediente.
Graas presena de clcio, zinco, silcio e magnsio, a gua do mar usada para tratar doenas
como artrite, osteoporose e reumatismo. J o sal marinho, rico em cloreto de sdio, potssio e
magnsio, tem propriedades cicatrizantes e antisspticas. Todo esse conhecimento, no entanto,
carece de embasamento cientfico. No conheo nenhum trabalho que trate desse tema com
seriedade, mas intuitivamente creio que o banho de mar gera uma sensao de melhora e
bem-estar, diz a qumica Rosalinda Montoni, do Instituto Oceanogrfico da USP.
Revista Vida Simples.

1. Fonte bibliogrfica: revista peridica de circulao nacional. O prprio nome da revista


Vida Simples indica o ponto de vista dos artigos nela veiculados.
2. O fato de o texto no ser assinado permite-nos concluir
(texto opinativo) ou de uma NOTCIA (texto informativo).

que se trata de um EDITORIAL

3. O fato de o ttulo do texto ser uma pergunta permite-nos concluir que o texto constitui-se
em uma resposta (geralmente, nos primeiros perodos).
4. Identificao do tpico frasal: percebido, via de regra, no 1 e no 2 perodos, por meio das
palavras-chave (expresses substantivas e verbais): no existam / comprovaes cientficas /
especialistas acreditam / banhos de mar / benefcios sade.
5. Identificao de termos cujo aparecimento frequente denuncia determinado enfoque
do assunto: gua marinha / alivia tenses musculares / pode ser considerada energizante /
terapeuta / ondas do mar / estimula a circulao sangunea / aumento da oxigenao das clulas
/ talassoterapia / gua do mar / tratar doenas / conhecimento / carece de embasamento
cientfico.
1. Qual a ideia central do texto acima?
a) Os depoimentos cientficos sobre as propriedades teraputicas do banho de mar so
contraditrios.
b) Molhar-se com gua salgada energizante, mas h necessidade de cuidados com infeces.
c) O banho de mar tem uma srie de propriedades teraputicas, que no tm comprovao
cientfica.
d) Os trabalhos cientficos sobre as propriedades medicinais do banho de mar tm publicaes
respeitadas no meio cientfico.
e) A gua do mar composta por vrios elementos qumicos e bactrias que atuam no sistema
nervoso.
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Portugus Identificao da Ideia Central Prof. Carlos Zambeli

Concluso
1. Ideia central = palavra-chave 1 e 2 perodos.
2. Comprovao = campo lexical.
3. Resposta correta = a mais completa
(alternativa com maior nmero de palavras-chave destacadas no texto).

Campo Lexical
Conjunto de palavras que pertencem a uma mesma rea de conhecimento.
Exemplo:
Medicina: estetoscpio, cirurgia, esterilizao, medicao
Concurso, prova, gabarito, resultado, candidato, gabarito
EXEMPLIFICANDO
Trecho do discurso do primeiro-ministro britnico, Tony Blair, pronunciado quando da
declarao de guerra ao regime Talib.
Essa atrocidade (o atentado de 11/09, em NY) foi um ataque contra todos ns, contra pessoas
de todas e nenhuma religio. Sabemos que a Al-Qaeda ameaa a Europa, incluindo a GrBretanha, e qualquer nao que no compartilhe de seu fanatismo. Foi um ataque vida e aos
meios de vida. As empresa areas, o turismo e outras indstrias foram afetadas, e a confiana
econmica sofreu, afetando empregos e negcios britnicos. Nossa prosperidade e padro de
vida requerem uma resposta aos ataques terroristas.
2. Nessa declarao, destacaram-se principalmente os interesses de ordem
a)
b)
c)
d)
e)

moral.
militar.
jurdica.
religiosa.
econmica.

Gabarito:1. C2. E

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Portugus

ESTRATGIA LINGUSTICA
Que que isso?
Genericamente, estratgias textuais, lingusticas e discursivas seriam "tticas", "escolhas" do
falante/ escritor com relao ao modo como ele se utiliza da linguagem.
As estratgias textuais dizem respeito especificamente construo do texto oral ou escrito
, considerando que o texto uma tessitura de linguagem que se enquadra em determinada
esfera e gnero, que detm sentido para o falante e para o interlocutor, e que depende de
certas caractersticas (como coeso e coerncia) para ser adequadamente construdo e
apropriadamente chamado de texto.
As estratgias lingusticas esto mais diretamente ligadas linguagem em sua acepo
estruturalista/formalista: lxico, sintaxe, prosdia. As estratgias discursivas dizem respeito
linguagem enquanto discurso, ou seja, interao, envolvendo sujeitos, contexto, condies de
produo.

(Gazeta do Povo, online. 05.03.2009)

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1. Palavras Desconhecidas = Parfrases e Campo Semntico


Parfrase a reescritura do texto, mantendo-se o mesmo significado, sem prejuzo do sentido
original.
A parfrase pode ser construda por vrias formas:
substituio de locues por palavras;
uso de sinnimos;
mudana de discurso direto por indireto e vice-versa;
converso da voz ativa para a passiva;
emprego de antonomsias ou perfrases (Machado de Assis = O bruxo do Cosme Velho; o
povo lusitano = portugueses).
EXEMPLIFICANDO
1. Como o interior uma regio mais ampla e tem populao rarefeita, a expresso se
dissemina est sendo empregada com o sentido de se atenua, se dissolve.
Como regra, a epidemia comea nos grandes centros e se dissemina pelo interior. A incidncia
nem sempre crescente; a mudana de fatores ambientais pode interferir em sua escalada.
( ) Certo

( ) Errado

Epidemia: manifestao muito numerosa de qualquer fato ou conduta; proliferao generalizada.


Disseminar: espalhar(-se), difundir(-se), propagar(-se).
2. Supondo que a palavra ecltico seja desconhecida para o leitor, a melhor estratgia de que
ele pode valer-se para tentar detectar o seu significado ser
O sucesso deveu-se ao carter ecltico de sua administrao. Pouco se lhe dava que lhe
exigissem sua opinio. Sua atitude consistia sempre em tomar uma posio escolhida entre as
diversas formas de conduta ou opinio manifestadas por seus assessores.
a) aproxim-la de outras palavras da lngua portuguesa que tenham a mesma terminao
como poltico e dinmico.
b) consider-la como qualificao de profissionais que atuam na administrao de alguma
empresa.
c) associ-la s palavras sucesso e carter, de forma a desvendar o seu sentido correto,
que ofusca, que obscurece os demais.
d) observar o contexto sinttico em que ela ocorre, ou seja, trata-se de um adjunto adnominal.
e) atentar para a parfrase feita no segundo perodo.

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Portugus Estratgia Lingustica Prof. Carlos Zambeli

2. Observao de palavras de cunho categrico: Advrbios & Artigos


3. Seria mantida a coerncia entre as ideias do texto caso o segundo perodo sinttico fosse
introduzido com a expresso Desse modo, em lugar de De modo geral
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo
capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das
sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no
contribuem para a fixao de uma tradio democrtica.
( ) Certo

( ) Errado

4. Por meio da afirmativa destacada, o autor


Os ecos da Revoluo do Porto haviam chegado ao Brasil e bastaram algumas semanas para
inflamar os nimos dos brasileiros e portugueses que cercavam a corte. Na manh de 26 de
fevereiro, uma multido exigia a presena do rei no centro do Rio de Janeiro e a assinatura
da Constituio liberal. Ao ouvir as notcias, a alguns quilmetros dali, D. Joo mandou fechar
todas as janelas do palcio So Cristvo, como fazia em noites de trovoadas.
a) exprime uma opinio pessoal taxativa a respeito da atitude do rei diante da iminncia da
Revoluo do Porto.
b) critica de modo inflexvel a atitude do rei, que, acuado, passa o poder para as mos do
filho.
de modo inflexvel loc. adverbial
c) demonstra que o rei era dono de uma personalidade intempestiva, que se assemelhava a
uma chuva forte.
d) sugere, de modo indireto, que o rei havia se alarmado com a informao recebida.
e) utiliza-se de ironia para induzir o leitor concluso de que seria mais do que justo depor o
rei.
mais do que justo expresso adverbial
5. Do fragmento Foi o outro grande poeta chileno, infere-se que houve apenas dois grandes
poetas no Chile.
H cem anos nasceu o poeta mais popular de lngua espanhola, com uma obra cuja fora
lrica supera todos os seus defeitos. Sem dvida, h um problema Pablo Neruda. Foi o outro
grande poeta chileno, seu contemporneo Nicanor Parra (depois de passar toda uma longa vida
injustamente sombra de Neruda), quem o formulou com maliciosa conciso.
( ) Certo

( ) Errado

6. Assinale a opo correta.


Mas, como toda novidade, a nanocincia est assustando. Afinal, um material com
caractersticas incrveis poderia tambm causar danos incalculveis ao homem ou ao meio
ambiente. No ms passado, um grupo de ativistas americanos tirou a roupa para protestar
contra calas nanotecnolgicas que seriam superpoluentes.
a)
b)
c)
d)

Coisas novas costumam provocar medo nas pessoas.


Produtos criados pela nanotecnologia s apresentam pontos positivos.
Os danos ao meio ambiente so provocados pela nanotecnologia.
Os ativistas mostraram que as calas nanotecnolgicas provocam poluio.

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3. Marcadores Lingusticos
expresses que indicam soma ou alternncia: no s... mas tambm, ou, etc.;
expresses de acrscimo, de progresso, de continuidade ou de incluso: at, alm disso,
desde, etc.;
preposies: at (incluso ou limite), com (companhia ou matria), de (diversas relaes:
tempo, lugar, causa, etc.), desde (tempo, lugar, etc.), entre (intervalo, relao, etc.), para
(lugar, destinatrio, etc.), etc.;
Exemplos matemticos: lanado do alto / lanado para o alto; nmeros de 12 a 25 /
nmeros entre 12 e 25.

EXEMPLIFICANDO
7. Assinale a alternativa que encontra suporte no texto.
Profetas do possvel
At que ponto possvel prever o futuro? Desde a Antiguidade, o desafio de antecipar o dia de
amanh tem sido o ganha-po dos bruxos, dos msticos e dos adivinhos. Ainda hoje, quando
o planeta passa por mudanas cada vez mais rpidas e imprevisveis, h quem acredite que
possvel dominar as incertezas da existncia por meio das cartas do tar e da posio dos
astros. Esse tipo de profecia nada tem a ver com a Cincia. Os cientistas tambm apontam seus
olhos para o futuro, todavia de uma maneira diferente. Eles avaliam o estgio do saber de
sua prpria poca para projetar as descobertas que se podem esperar. Observam a natureza
para reinvent-la a servio do homem.
Superinteressante

a)
b)
c)
d)

O articulador at indica o limite de previsibilidade do futuro.


A partir da Antiguidade, prever a sorte passou a ser a ocupao de msticos de toda ordem.
Profecias e Cincia so absolutamente incompatveis.
Alm das cartas de tar e da posio dos astros, os crdulos atuais buscam saber o futuro
por meio da consulta a bruxos.
e) Os cientistas no s observam a natureza como o fazem os msticos , mas tambm
buscam mold-la s necessidades humanas, considerando o estgio atual do conhecimento.
Gabarito:1. E2. E3. E4. D5. C6. A7. E

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Estratgia lingustica 2 (agora vai)

1. Observao de palavras de cunho categrico:


Tempos verbais
Expresses restritivas
Expresses totalizantes
Expresses enfticas

Tempos Verbais
1. irrelevante que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bemsucedidos na profisso.
O emprego das formas verbais grifadas acima denota
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
a)
b)
c)
d)
e)

hiptese passvel de realizao.


fato real e definido no tempo.
condio de realizao de um fato.
finalidade das aes apontadas no segmento.
temporalidade que situa as aes no passado.

2. Provoca-se incoerncia textual e perde-se a noo de continuidade da ao ao se substituir a


expresso verbal vem produzindo por tem produzido.
Na verdade, a integrao da economia mundial apontada pelas naes ricas e seus prepostos
como alternativa nica vem produzindo, de um lado, a globalizao da pobreza e, de outro,
uma acumulao de capitais jamais vista na histria, o que permite aos grandes grupos
empresariais e financeiros atuar em escala mundial, maximizando oportunidades e lucros.
( ) Certo

( ) Errado

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Expresses Restritivas
3. Depreende-se da argumentao do texto que o autor considera as instituies como as nicas
caractersticas fixas aceitveis de democracia.
Na verdade, o que hoje definimos como democracia s foi possvel em sociedades de tipo capitalista, mas no necessariamente de mercado. De modo geral, a democratizao das sociedades impe limites ao mercado, assim como desigualdades sociais em geral no contribuem
para a fixao de uma tradio democrtica. Penso que temos de refletir um pouco a respeito
do que significa democracia. Para mim, no se trata de um regime com caractersticas fixas,
mas de um processo que, apesar de constituir formas institucionais, no se esgota nelas. [...]
Renato Lessa. Democracia em debate. In: Revista Cult, n. 137, ano 12, jul./2009, p. 57 (com
adaptaes).

( ) Certo

( ) Errado

4. Considerado corretamente o trecho, o segmento grifado em A colonizao do imaginrio no


busca nem uma coisa nem outra deve ser assim entendido:
Posterior, e mais recente, foi a tentativa, por parte de alguns historiadores, de abandonar uma
viso eurocntrica da conquista da Amrica, dedicando-se a retra-la a partir do ponto de
vista dos vencidos, enquanto outros continuaram a reconstituir histrias da instalao de
sociedades europeias em solo americano. Antroplogos, por sua vez, buscaram nos documentos
produzidos no perodo colonial informaes sobre os mundos indgenas demolidos pela
colonizao. A colonizao do imaginrio no busca nem uma coisa nem outra.
(Adaptado de PERRONE-MOISS, Beatriz, Prefcio edio brasileira de GRUZINSKI, Serge, A
colonizao do imaginrio: sociedades indgenas e ocidentalizao no Mxico espanhol
(sculos XVI-XVIII)).

a) no tenta investigar nem o eurocentrismo, como o faria um historiador, nem a presena


das sociedades europeias em solo americano, como o faria um antroplogo.
b) no quer reconstituir nada do que ocorreu em solo americano, visto que recentemente
certos historiadores, ao contrrio de outros, tentam contar a histria do descobrimento da
Amrica do modo como foi visto pelos nativos.
c) no pretende retraar nenhum perfil dos vencidos ou dos vencedores nem a trajetria
dos europeus na conquista da Amrica.
d) no busca continuar a tradio de pesquisar a estrutura dos mundos indgenas e do mundo
europeu, nem mesmo o universo dos colonizadores da Amrica.
e) no se concentra nem na construo de uma sociedade europeia na colnia quer
observada do ponto de vista do colonizador, quer do ponto de vista dos nativos , nem no
resgate dos mundos indgenas.

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Expresses Totalizantes
5. De acordo com o texto, no tratamento da questo da biodiversidade no Planeta,
A biodiversidade diz respeito tanto a genes, espcies, ecossistemas como a funes e coloca
problemas de gesto muito diferenciados. carregada de normas de valor. Proteger a
biodiversidade pode significar:
a eliminao da ao humana, como a proposta da ecologia radical;
a proteo das populaes cujos sistemas de produo e de cultura repousam num dado
ecossistema;
a defesa dos interesses comerciais de firmas que utilizam a biodiversidade como matria
prima, para produzir mercadorias.
a) o principal desafio conhecer todos os problemas dos ecossistemas.
b) os direitos e os interesses comerciais dos produtores devem ser defendidos,
independentemente do equilbrio ecolgico.
c) deve-se valorizar o equilbrio do ambiente, ignorando-se os conflitos gerados pelo uso da
terra e de seus recursos.
d) o enfoque ecolgico mais importante do que o social, pois as necessidades das populaes
no devem constituir preocupao para ningum.
e) h diferentes vises em jogo, tanto as que consideram aspectos ecolgicos, quanto as que
levam em conta aspectos sociais e econmicos.
6. A argumentao do texto desenvolve-se no sentido de se compreender a razo por que
Quando algum ouve que existem tantas espcies de plantas no mundo, a primeira reao
poderia ser: certamente, com todas essas espcies silvestres na Terra, qualquer rea com um
clima favorvel deve ter tido espcies em nmero mais do que suficiente para fornecer muitos
candidatos ao desenvolvimento agrcola.
Mas ento verificamos que a grande maioria das plantas selvagens no adequada por
motivos bvios: elas servem apenas como madeira, no produzem frutas comestveis e suas
folhas e razes tambm no servem como alimento. Das 200.000 espcies de plantas selvagens,
somente alguns milhares so comidos por humanos e apenas algumas centenas dessas so mais
ou menos domesticadas. Dessas vrias centenas de culturas, a maioria fornece suplementos
secundrios para nossa dieta e no teriam sido suficientes para sustentar o surgimento de
civilizaes. Apenas uma dzia de espcies representa mais de 80% do total mundial anual
de todas as culturas no mundo moderno. Essas excees so os cereais trigo, milho, arroz,
cevada e sorgo; o legume soja; as razes e os tubrculos batata, mandioca e batata-doce; fontes
de acar como a cana-de-acar e a beterraba; e a fruta banana. Somente os cultivos de
cereais respondem atualmente por mais da metade das calorias consumidas pelas populaes
humanas do mundo.
Com to poucas culturas importantes, todas elas domesticadas milhares de anos atrs, menos
surpreendente que muitas reas no mundo no tenham nenhuma planta selvagem de grande
potencial. Nossa incapacidade de domesticar uma nica planta nova que produza alimento nos
tempos modernos sugere que os antigos podem ter explorado praticamente todas as plantas
selvagens aproveitveis e domesticado aquelas que valiam a pena.
(Jared Diamond. Armas, germes e ao)

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a) existiria uma dzia de excees dentre todas as espcies de plantas selvagens que seriam
monoplio das grandes civilizaes.
b) to poucas dentre as 200.000 espcies de plantas selvagens so utilizadas como alimento
pelos homens em todo o planeta.
c) algumas reas da Terra mostraram-se mais propcias ao desenvolvimento agrcola, que
teria possibilitado o surgimento de civilizaes.
d) a maior parte das plantas utilizada apenas como madeira pelos homens e no lhes fornece
alimento com suas frutas e razes.
e) tantas reas no mundo no possuem nenhuma planta selvagem de grande potencial para
permitir um maior desenvolvimento de sua populao.

Expresses Enfticas
7. A afirmativa correta, em relao ao texto,
Ser a felicidade necessria?
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da pergunta
"Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro procurar uma
definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir da simples satisfao
de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O segundo examinar-se, em
busca de uma resposta.
Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no emprego
no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente, parecer feio
e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento de salrio, e se
h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de permanncia. Uma
resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada, o estado presente e a
expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma tendncia
que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que entrem na
faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na profisso.
O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa.
esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no for suficiente,
que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar. Se ainda for pouco, que
atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos mais cruel para
a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142)

a) A expectativa de muitos, ao colocarem a felicidade acima de quaisquer outras situaes da


vida diria, leva frustrao diante dos pequenos sucessos que so regularmente obtidos,
como, por exemplo, no emprego.
b) Sentir-se alegre por haver conquistado algo pode significar a mais completa felicidade, se
houver uma determinao, aprendida desde a infncia, de sentir-se feliz com as pequenas
coisas da vida.
c) As dificuldades que em geral so encontradas na rotina diria levam percepo de que a
alegria um sentimento muitas vezes superior quilo que se supe, habitualmente, tratarse de felicidade absoluta.

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d) A possibilidade de que mais pessoas venham a sentir-se felizes decorre de uma educao
voltada para a simplicidade de vida, sem esperar grandes realizaes, que acabam levando
apenas a frustraes.
e) Uma resposta provvel questo colocada como ttulo do texto remete constatao de
que felicidade um estado difcil de ser alcanado, a partir da prpria complexidade de
conceituao daquilo que se acredita ser a felicidade.
Geralmente, a alternativa correta (ou a mais vivel) construda por meio de palavras e de
expresses abertas, isto , que apontam para possibilidades, hipteses: provavelmente,
possvel, futuro do pretrito do indicativo, modo subjuntivo, futuro do pretrito (-ria) etc.
EXEMPLIFICANDO
8. Acerca do texto, so feitas as seguintes afirmaes:
No Brasil colonial, os portugueses e suas autoridades evitaram a concentrao de escravos de
uma mesma etnia nas propriedades e nos navios negreiros.
Essa poltica, a multiplicidade lingustica dos negros e as hostilidades recprocas que trouxeram
da frica dificultaram a formao de grupos solidrios que retivessem o patrimnio cultural
africano, incluindo-se a a preservao das lnguas.
Porm alguns senhores aceitaram as prticas culturais africanas e indgenas como um mal
necessrio manuteno dos escravos. Pelo imperativo de convert-los ao catolicismo, alguns
clrigos aprenderam as lnguas africanas [...]. Outras pessoas, por se envolverem com o trfico
negreiro [...], devem igualmente ter-se familiarizado com as lnguas dos negros.
I os portugueses impediram totalmente a concentrao de escravos da mesma etnia nas
propriedades e nos navios negreiros.
II a poltica dos portugueses foi ineficiente, pois apenas a multiplicidade cultural dos negros,
de fato, impediu a formao de ncleos solidrios.
III Apesar do empenho dos portugueses, a cultura africana teve penetrao entre alguns
senhores e clrigos. Cada um, bem verdade, tinha objetivos especficos para tanto.
Quais esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)

Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas II e III.
I, II e III.

9. Considere as afirmaes feitas acerca do texto:


Macaco Esperto
Chimpanzs, bonobos e gorilas possuem uma funo cerebral relacionada fala que se pensava
exclusiva do ser humano. Isso sugere que a evoluo da estrutura cerebral da fala comeou
antes de primatas e humanos tomarem caminhos distintos na linha da evoluo. O mais perto
que os primatas chegaram foi gesticular com a mo direita ao emitir grunhidos.

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71

I de acordo com o segundo perodo, a evoluo da estrutura cerebral da fala est diretamente
relacionada ao fato de esta ser atribuda to somente aos humanos.
II os seres cujos caminhos tornaram-se distintos durante o processo evolutivo possuem
ambos funo cerebral relacionada fala.
III a estrutura cerebral dos primatas e dos humanos, em relao fala, teria um ponto em
comum.
Quais esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)

Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas II e III.
I, II e III.

Gabarito:1. A2. E3. E4. E5. E6. C7. E8. C9. D

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Portugus

INFERNCIA

Que que isso?


INFERNCIA ideias implcitas, sugeridas, que podem ser depreendidas a partir da leitura do
texto, de certas palavras ou expresses contidas na frase.
Enunciados Infere-se, Deduz-se, Depreende-se,
Uma inferncia incorreta conhecida como uma falcia.

Observe a seguinte frase:


Fiz faculdade, mas aprendi algumas coisas.

O autor transmite 2 informaes de maneira explcita:


a) que ele frequentou um curso superior;
b) que ele aprendeu algumas coisas.

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Ao ligar as duas informaes por meio de mas, comunica tambm, de modo implcito, sua
crtica ao ensino superior, pois a frase transmite a ideia de que nas faculdades no se aprende
muita coisa.
Alm das informaes explicitamente enunciadas, existem outras que se encontram
subentendidas ou pressupostas. Para realizar uma leitura eficiente, o leitor deve captar tanto
os dados explcitos quanto os implcitos.
1. O tempo continua ensolarado,
Comunica-se, de maneira explcita, que, no momento da fala, faz sol, mas, ao mesmo tempo, o
verbo continuar permite inferir que, antes, j fazia sol.
2. Pedro deixou de fumar
Afirma-se explicitamente que, no momento da fala, Pedro no fuma. O verbo deixar, todavia,
transmite a informao implcita de que Pedro fumava antes.

1. A leitura atenta da charge s no nos permite depreender que


a)
b)
c)
d)
e)

possvel interpretar a fala de Stock de duas maneiras.


Wood revela ter-se comportado ilicitamente.
h vinte anos, a sociedade era mais permissiva.
as atividades de Wood eram limitadas.
levando-se em conta os padres morais de nossa sociedade, uma das formas de entender a
fala de Stock provoca riso no leitor.

2. Observe a frase que segue:


preciso construir msseis nucleares para defender o Ocidente de um ataque norte-coreano.
Sobre ela, so feitas as seguintes afirmaes:
I O contedo explcito afirma que h necessidade da construo de msseis, com a finalidade
de defesa contra o ataque norte-coreano.
II O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que os norte-coreanos
pretendem atacar o Ocidente.
III O pressuposto, isto , o dado que no se pe em discusso o de que a negociao com os
norte-coreanos o nico meio de dissuadi-los de um ataque ao Ocidente.

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Portugus Inferncia Prof. Carlos Zambeli

Quais esto corretas?


a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas I e II.
e) I, II e III.

Inferncia Verbal X No-verbal

Os pressupostos so marcados, nas frases, por meio de vrios indicadores lingusticos como
a) certos advrbios:
Os convidados ainda no chegaram recepo.

Pressuposto: Os convidados j deviam ter chegado ou os convidados chegaro mais tarde.


b) certos verbos:
O desvio de verbas tornou-se pblico.

Pressuposto: O desvio no era pblico antes.

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c) as oraes adjetivas explicativas (isoladas por vrgulas):


Os polticos, que s querem defender seus interesses, ignoram o povo.

Pressuposto: Todos os polticos defendem to somente seus interesses.


d) expresses adjetivas:
Os partidos de fachada acabaro com a democracia no Brasil.

Pressuposto: Existem partidos de fachada no Brasil.


Costuma-se acreditar que , quando se relatam dados da realidade, no pode haver nisso
subjetividade alguma e que relatos desse tipo merecem a nossa confiana porque so reflexos
da neutralidade do produtor do texto e de sua preocupao com a verdade objetiva dos fatos.
Mas no bem assim. Mesmo relatando dados objetivos, o produtor do texto pode ser
tendencioso e ele, mesmo sem estar mentindo, insinua seu julgamento pessoal pela seleo
dos fatos que est reproduzindo ou pelo destaque maior que confere a certos pormenores. A
essa escolha dos fatos e nfase atribuda acertos tipos de pormenores d-se o nome de vis.
3. Infere-se do texto que
a) o ato de informar pode ser manipulado em funo da defesa de interesses pessoais de
quem escreve.
b) a ausncia de vis compromete a carga de veracidade de dados da realidade.
c) a atitude de neutralidade meio indispensvel para a boa aceitao de uma notcia.
d) o escritor tendencioso pe em risco sua posio perante o pblico.
e) o bom escritor tem em mira a verdade objetiva dos fatos.
4. Infere-se ainda o texto que
a)
b)
c)
d)
e)

uma mensagem ser tanto mais aceita quanto maior for a imparcialidade do escritor.
o escritor, fingindo neutralidade, ser mais capaz de interessar o leitor.
o interesse da leitura centraliza-se na anlise dos pormenores relatados.
o vis introduz uma nota de humor na transmisso de uma mensagem.
o leitor deve procurar reconhecer todo tipo de vis naquilo que l.

Gabarito:1. C2. D3. A4. A

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Portugus

ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
COMPREENSO DE TEXTOS
Estabelecimento de relaes entre os componentes envolvidos em dado enunciado. Assinalar
a resposta correta consiste em encontrar, no texto, as afirmaes feitas nas alternativas, e viceversa.

PROCEDIMENTOS DE APREENSO DO TEXTO


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Leitura da fonte bibliogrfica;


leitura do ttulo;
leitura do enunciado;
leitura das afirmativas;
destaque das palavras-chave das afirmativas;
procura, no texto, das palavras-chave destacadas nas alternativas.
Ser a felicidade necessria? (2)
Felicidade uma palavra pesada. Alegria leve, mas felicidade pesada. Diante da
pergunta "Voc feliz?", dois fardos so lanados s costas do inquirido. O primeiro
procurar uma definio para felicidade, o que equivale a rastrear uma escala que pode ir
da simples satisfao de gozar de boa sade at a conquista da bem-aventurana. O
segundo examinar-se, em busca de uma resposta.

(6)

Nesse processo, depara-se com armadilhas. Caso se tenha ganhado um aumento no


emprego no dia anterior, o mundo parecer belo e justo; caso se esteja com dor de dente,
parecer feio e perverso. Mas a dor de dente vai passar, assim como a euforia pelo aumento
de salrio, e se h algo imprescindvel, na difcil conceituao de felicidade, o carter de
permanncia. Uma resposta consequente exige colocar na balana a experincia passada,
o estado presente e a expectativa futura. D trabalho, e a concluso pode no ser clara.
Os pais de hoje costumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. uma
tendncia que se imps ao influxo das teses libertrias dos anos 1960. irrelevante que
entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos na
profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se
no for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venha a abrigar.
Se ainda for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno
de encargos mais cruel para a pobre criana.
(Trecho do artigo de Roberto Pompeu de Toledo. Veja. 24 de maro de 2010, p. 142) (1)

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(1) Observao da fonte bibliogrfica: o conhecimento prvio de quem escreveu o texto


constitui-se numa estratgia de compreenso, visto que facilita a identificao da inteno
textual. Ao reconhecermos o autor do texto Roberto Pompeu de Toledo, importante jornalista
brasileiro, cuja trajetria se marca pelo fato de escrever matrias especiais para importantes
veculos e comunicao bem como o veculo de publicao Veja , podemos afirmar que se
trata de um artigo.
(2) Observao do ttulo: o ttulo pode constituir o menor resumo possvel de um texto. Por
meio dele, certas vezes, identificamos a ideia central do texto, sendo possvel, pois, descartar
afirmaes feitas em determinadas alternativas. O ttulo em questo Ser a felicidade
necessria? , somado ao fato de nomear um artigo, permite-nos inferir que o texto ser uma
resposta a tal questionamento, a qual evidenciar o ponto de vista do autor.
1. De acordo com o texto, (3)
Devido expresso De acordo com, podemos afirmar que se trata, to somente, de
compreender o texto.
Outras expresses possveis: Segundo o texto, Conforme o texto, Encontra suporte no
texto, ...
Assim sendo,
Compreenso do texto: RESPOSTA CORRETA = parfrase MAIS COMPLETA daquilo que foi
afirmado no texto.
Parfrase: verso de um texto, geralmente mais extensa e explicativa, cujo objetivo torn-lo
mais fcil ao entendimento.
1. De acordo com o texto,
a) a realizao pessoal que geralmente faz parte da vida humana, como o sucesso no trabalho,
costuma ser percebida como sinal de plena felicidade.
b) as atribuies sofridas podem comprometer o sentimento de felicidade, pois superam os
benefcios de conquistas eventuais.
c) o sentimento de felicidade relativo, porque pode vir atrelado a circunstncias diversas da
vida, ao mesmo tempo que deve apresentar constncia.
d) as condies da vida moderna tornam quase impossvel a alguma pessoa sentir-se feliz,
devido s rotineiras situaes da vida.
e) muitos pais se mostram despreparados para fazer com que seus filhos planejem sua vida
no sentido de que sejam, realmente, pessoas felizes.

Convite Filosofia
Quando acompanhamos a histria das ideias ticas, desde a Antiguidade clssica at nossos
dias, podemos perceber que, em seu centro, encontra-se o problema da violncia e dos meios
para evit-la, diminu-la, control-la.
Diferentes formaes sociais e culturais instituram conjuntos de valores ticos como padres
de conduta, de relaes intersubjetivas e interpessoais, de comportamentos sociais que
pudessem garantir a integridade fsica e psquica de seus membros e a conservao do grupo
social.
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Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli

Evidentemente, as vrias culturas e sociedades no definiram nem definem a violncia da


mesma maneira, mas, ao contrrio, do-lhe contedos diferentes, segundo os tempos e os
lugares. No entanto, malgrado as diferenas, certos aspectos da violncia so percebidos da
mesma maneira, formando o fundo comum contra o qual os valores ticos so erguidos.
Marilena Chau. In: Internet: <www2.uol.com.br/aprendiz> (com adaptaes).

Julgue o item a seguir.


Conclui-se a partir da leitura do texto que, apesar de diferenas culturais e sociais, por
meio dos valores ticos estabelecidos em cada sociedade que se conserva o grupo social e se
protegem seus membros contra a violncia.
( x ) Certo

( ) Errado

2 pargrafo

Concluso
Resposta correta = a mais completa (alternativa com maior nmero de palavras-chave
encontradas no texto).
Optar pela alternativa mais completa, quando duas parecerem corretas.

EXEMPLIFICANDO
Centenas de ces e gatos so colocados para adoo mensalmente em Porto Alegre.
Cerca de 450 animais de estimao, entre ces e gatos, aguardam um novo dono em Porto
Alegre. Trata-se do contingente de animais perdidos, abandonados ou nascidos nas ruas
e entregues ao Gabea (Grupo de Apoio ao Bem-Estar Animal) e ao CCZ (Centro de Controle
de Zoonose), rgo ligado Secretaria Municipal de Sade. Destes, cerca de 120 animais so
adotados. Os outros continuam na espera por um lar.
O Sul. (adaptado)

Conforme o texto,
a) em Porto Alegre, ces e gatos so abandonados pelos seus donos. (3)
b) animais de estimao, entre eles ces e gatos nascidos nas ruas, so entregues ao Gabea.
(4)
c) um contingente de animais de estimao entre eles ces e gatos nasce nas ruas,
perdem-se de seus donos ou so por eles abandonados nas ruas de Porto Alegre. (6)
d) o CCZ propicia a adoo dos animais abandonados nas ruas de Porto Alegre. (4)
e) 120 animais de estimao so adotados mensalmente em Porto Alegre. (3)

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ANLISE DE ALTERNATIVAS/ITENS
Parte II
ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS
O primeiro passo para acertar entender o que est sendo pedido no enunciado e o que dizem
as alternativas ou itens. Algumas questes do "pistas" no prprio enunciado. Assim sendo,
fundamental "decodificar" os verbos que nele e nas alternativas se encontram.
Alguns verbos utilizados nos enunciados

Afirmar: certificar, comprovar, declarar.


Explicar: expor, justificar, expressar, significar.
Caracterizar: distinguir, destacar as particularidades.
Consistir: ser, equivaler, traduzir-se por (determinada coisa), ser feito, formado ou
composto de.
Associar: estabelecer uma correspondncia entre duas coisas, unir-se, agregar.
Justificar: provar, demonstrar, argumentar, explicar.
Comparar: relacionar (coisas animadas ou inanimadas, concretas ou abstratas, da mesma
natureza ou que apresentem similitudes) para procurar as relaes de semelhana ou de
disparidade que entre elas existam; aproximar dois ou mais itens de espcie ou de natureza
diferente, mostrando entre eles um ponto de analogia ou semelhana.
Relacionar: fazer comparao, conexo, ligao.
Definir: revelar, estabelecer limites, indicar a significao precisa de, retratar, conceituar,
explicar o significado.
Diferenciar: fazer ou estabelecer distino entre, reconhecer as diferenas.
Identificar: distinguir os traos caractersticos de; reconhecer; permitir a identificao,
tornar conhecido.
Classificar: distribuir em classes e nos respectivos grupos, de acordo com um sistema ou
mtodo de classificao; determinar a classe, ordem, famlia, gnero e espcie; pr em
determinada ordem, arrumar (colees, documentos etc.).
Referir-se: fazer meno, reportar-se, aludir-se.
Determinar: precisar, indicar (algo) a partir de uma anlise, de uma medida, de uma
avaliao; definir.
Citar: transcrever, referir ou mencionar como autoridade ou exemplo ou em apoio do que
se afirma.
Indicar: fazer com que, por meio de gestos, sinais, smbolos, algo ou algum seja visto;
assinalar, designar, mostrar.
Deduzir: concluir (algo) pelo raciocnio; inferir.
Inferir: concluir, deduzir.
Equivaler: ser idntico no peso, na fora, no valor etc.
Propor: submeter (algo) apreciao (de algum); oferecer como opo; apresentar,
sugerir.
Depreender: alcanar clareza intelectual a respeito de; entender, perceber, compreender;
tirar por concluso, chegar concluso de; inferir, deduzir.
Aludir: fazer rpida meno a; referir-se.
(Fonte: dicionrio Houaiss)

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Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli

ERROS COMUNS COMPREENSO DE TEXTOS


EXTRAPOLAO
Ocorre quando o leitor sai do contexto, acrescentando ideias que no esto no texto,
normalmente porque j conhecia o assunto devido sua bagagem cultural.

PRECONCEITOS
EXEMPLIFICANDO
8Canudo pela Internet
O ensino a distncia avana e j existem mais de 30 mil cursos oferecidos na rede, de graduao
e ps-graduao at economia domstica.
Passados nove anos de sua graduao em filosofia, a professora Ida Thon, 54 anos, enfiou na
cabea que deveria voltar a estudar. Por conta do trabalho no Museu Nacional do Calado,
na cidade gacha de Novo Hamburgo, onde mora, resolveu ter noes de museologia. Mas
para isso deveria contornar uma enorme dificuldade: o curso mais prximo ficava a 1.200
quilmetros de distncia, em So Paulo.
1. Assinale a alternativa cuja afirmao no encontra suporte no texto.
a) A soluo encontrada por Ida lanou mo das novas tecnologias educacionais.
b) O problema enfrentado por Ida, bem como a soluo por ela encontrada, faz parte da
realidade de muitas pessoas no Brasil.
c) A Educao a Distncia j uma realidade brasileira.
d) O ensino oferecido pela web abrange uma vasta gama de possibilidades, buscando atender
a variadas tendncias intelectuais.
e) Os cursos oferecidos pela web no podem ser considerados de grande importncia, tendo
em vista no contemplarem a modalidade presencial e abordarem to somente aspectos
triviais do conhecimento.

REDUO
o oposto da extrapolao. D-se ateno apenas a um ou outro aspecto, esquecendo-se de
que o texto umconjunto de ideias.

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EXEMPLIFICANDO
Bichos para a Sade
Est nas livrarias a obra O poder curativo dos bichos. Os autores, Marty Becker e Daniel Morton,
descrevem casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram doenas ou aprenderam a viver
melhor graas ajuda de algum animalzinho. Ces, gatos e cavalos esto entre os bichos
citados.
(ISTO )

2. De acordo com o texto,


a) pessoas que tm animais de estimao so menos afeitas a contrair doenas.
b) a convivncia entre seres humanos e animais pode contribuir para a cura de males fsicos
daqueles.
c) indivduos que tm ces e gatos levam uma existncia mais prazerosa.
d) apenas ces, gatos e cavalos so capazes de auxiliar o ser humano durante uma
enfermidade.
e) pessoas bem-sucedidas costumam ter animais de estimao.
(A) EXTRAPOLAO: contrair doenas derrotar doenas.
(C) REDUO: ces e gatos < animalzinho.
(D) REDUO: ces, gatos e cavalos < animalzinho.
(E) EXTRAPOLAO: pessoas bem-sucedidas > casos bem-sucedidos de pessoas que derrotaram
doenas.

CONTRADIO
comum as alternativas apresentarem ideias contrrias s do texto, fazendo o candidato
chegar a concluses equivocadas, de modo a errar a questo.
S contradiga o autor se isso for solicitado no comando da questo.
Exemplo: Indique a alternativa que apresenta ideia contrria do texto.

EXEMPLIFICANDO
O que podemos experimentar de mais belo o mistrio. Ele a fonte de toda a arte e cincia
verdadeira. Aquele que for alheio a essa emoo, aquele que no se detm a admirar as colinas,
sentindo-se cheio de surpresa, esse j est, por assim dizer, morto e tem os olhos extintos. O
que fez nascer a religio foi essa vivncia do misterioso embora mesclado de terror. Saber
que existe algo insondvel, sentir a presena de algo profundamente racional e radiantemente
belo, algo que compreenderemos apenas em forma muito rudimentar esta a experincia
que constitui a atitude genuinamente religiosa. Neste sentido, e unicamente neste sentido,
perteno aos homens profundamente religiosos.
(Albert Einstein Como vejo o mundo)

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Portugus Anlise de Alternativas/Itens Prof. Carlos Zambeli

3. O texto afirma que a experincia do mistrio um elemento importante para a arte, no para a
cincia.
( x ) Certo

( ) Errado

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83

Portugus

COMPREENSO GRAMATICAL DO TEXTO

Estabelecimento de relaes entre os aspectos semnticos e gramaticais envolvidos em dado


anunciado.
Procedimentos
1. Leitura do enunciado e das alternativas;
2. identificao do aspecto gramatical apontado no enunciado e/ou na alternativa
3. Aplicao das tcnicas de compreenso, inferncia e vocabulrio.
Os Pais de hoje constumam dizer que importante que os filhos sejam felizes. [...] irrelevante
que entrem na faculdade, que ganhem muito ou pouco dinheiro, que sejam bem-sucedidos
na profisso. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora felicdade coisa
grandiosa. esperar, no mnimo, que o filho sinta prazer nas pequenas coisas da vida. Se no
for suficiente, que consiga cumprir todos os desejos e ambies que venham a abrigar. Se ainda
for pouco, que atinja o enlevo mstico dos santos. No d para preencher caderno de encargos
mais cruel para a pobre criana
ORA:
Advrbio = nesta ocasio; AGORA; A lei, ora apresentada, probe a venda de armas.
Conjuno = Ou... ou...: Ora ria, ora chorava. / Entretanto, mas: Eu ofereci ajuda; ora, orgulhosa
como , nem aceitou.
Interjeio = manifesta surpresa, ironia, irritao etc.
1. O que espero, eis a resposta correta, que sejam felizes. Ora, felicidade coisa grandiosa. Com
a palavra grifada, o autor
a)
b)
c)
d)
e)

retoma o mesmo sentido do que foi anteriormente afirmado.


exprime reserva em relao opinio exposta na afirmativa anterior.
coloca uma alternativa possvel para a afirmativa feita anteriormente.
determina uma situao em que se realiza a probabilidade antes considerada.
estabelece algumas condies necessrias para a efetivao do que se afirma.

2. Por que, enfim, tantas reservas em relao ao consumo? O primeiro foco de explicao para essa
antipatia reside no fato de que nossa economia fechada sempre encurralou os consumidores
no pas. A falta de um leque efetivo de opes de compra tem deixado os consumidores

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merc dos produtores no Brasil. No por acaso, os apologistas do consumo entre ns tm


sido basicamente aqueles que podem exercer seu inchado poder de compra sem tomar
conhecimento das fronteiras nacionais. O resto da populao, mantida em situao vulnervel,
ignora os benefcios de uma economia baseada no consumo.
A expresso No por acaso, ao iniciar o perodo, indica
a)
b)
c)
d)
e)

justificativa.
nfase.
indagao.
concesso.
finalidade.

3. (FCC) A Companhia das ndias Orientais a primeira grande companhia de aes do mundo,
criada em 1602 foi a me das multinacionais contemporneas.
O segmento isolado pelos travesses constitui, no contexto, comentrio que
a)
b)
c)
d)
e)

busca restringir o mbito de ao de uma antiga empresa de comrcio.


especifica as qualidades empresariais de uma companhia de comrcio.
contm informaes de sentido explicativo, referentes empresa citada.
enumera as razes do sucesso atribudo a essa antiga empresa.
enfatiza, pela repetio, as vantagens oferecidas pela empresa.

4. (FCC) A gnese da msica do Rio Grande do Sul tambm pode ser vista como reflexo dessa
multiplicidade de referncias. H influncias diretas do continente europeu, e isso se mistura
valiosa contribuio do canto e do batuque africano, mesmo tendo sido perseguido, vigiado,
quase segregado.
O segmento destacado deve ser entendido, considerando-se o contexto, como
a)
b)
c)
d)
e)

uma condio favorvel permanncia da msica popular de origem africana.


uma observao que valoriza a persistente contribuio africana para a msica brasileira.
restrio ao sentido do que vem sendo exposto sobre a msica popular brasileira.
a causa que justifica a permanncia da msica de origem africana no Brasil.
as consequncias da presena dos escravos e sua influncia na msica popular brasileira.

5. A mdia universal do ndice de Desenvolvimento Humano aumentou 18% desde 1990. Mas
a melhora estatstica est longe de animar os autores do Relatrio de 2010. [...] O cenrio
apresentado pelo Relatrio no animador. [...] Os padres de produo e consumo atuais so
considerados inadequados. Embora no queira apresentar receitas prontas, o Relatrio traa
caminhos possveis. Entre eles, o reconhecimento da ao pblica na regulao da economia
para proteger grupos mais vulnerveis. Outro aspecto ressaltado a necessidade de considerar
pobreza, crescimento e desigualdade como temas interligados. "Crescimento rpido no
deve ser o nico objetivo poltico, porque ignora a distribuio do rendimento e negligencia a
sustentabilidade do crescimento", informa o texto.
O trecho colocado entre aspas indica que se trata de
a) comentrio pessoal do autor do texto sobre dados do Relatrio.
a) insistncia na correo dos dados apresentados pelo Relatrio.
c) repetio desnecessria de informao j citada no texto.
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Portugus Compreenso Gramatical do Texto Prof. Carlos Zambeli

d) transcrio exata do que consta no texto do Relatrio de 2010.


e) resumo do assunto principal constante do Relatrio de 2010.
6. O sonho de voar alimenta o imaginrio do homem desde que ele surgiu sobre a Terra. A inveja
dos pssaros e as lendas de homens alados, como Ddalo e caro (considerado o primeiro mrtir
da aviao), levaram a um sem-nmero de experincias, a maioria fatal.
(considerado o primeiro mrtir da aviao) Os parnteses isolam
a)
b)
c)
d)
e)

citao fiel de outro autor.


comentrio explicativo.
informao repetitiva.
retificao necessria.
enumerao de fatos.

5. (FCC) Diariamente tomamos decises (comprar uma gravata, vender um apartamento, demitir
um funcionrio, poupar para uma viagem, ter um filho, derrubar ou plantar uma rvore),
ponderando custos e benefcios.
O segmento entre parnteses constitui
a) transcrio de um dilogo, que altera o foco principal do que vem sendo exposto.
b) constatao de situaes habituais, com o mesmo valor de mercado, vivenciadas pelas
pessoas.
c) reproduo exata das palavras do jornalista americano citado no texto, referentes rotina
diria das pessoas.
d) interrupo intencional do desenvolvimento das ideias, para acrescentar informaes
alheias ao assunto abordado.
e) sequncia explicativa, que enumera as eventuais decises que podem ser tomadas
diariamente pelas pessoas.

Gabarito:1. B2. A3. C4. B5. D6. B7. E

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87

Portugus

DENOTAO X CONOTAO
O signo lingustico (a palavra) constitudo pelo significante parte perceptvel, constituda de
sons e pelosignificado (contedo) a parte inteligvel, o conceito. Por isto, numa palavra que
ouvimos, percebemos um conjunto de sons (o significante), que nos faz lembrar um conceito (o
significado).
Denotao: resultado da unio entre o significante e o significado, ou entre o plano da
expresso e o plano do contedo.
Conotao: resultado do acrscimo de outros significados paralelos ao significado de base da
palavra, isto , outro plano de contedo pode ser combinado com o plano da expresso. Esse
outro plano de contedo reveste-se de impresses, valores afetivos e sociais, negativos ou
positivos, reaes psquicas que um signo evoca.
Assim,
Denotao a significao objetiva da palavra valor referencial; a palavra em "estado de
dicionrio
Conotao a significao subjetiva da palavra; ocorre quando a palavra evoca outras
realidades devido s associaes que ela provoca.
DENOTAO

CONOTAO

palavra com significao restrita

palavra com significao ampla

palavra com sentido comum do dicionrio

palavra cujos sentidos extrapolam o sentido comum

palavra usada de modo automatizado

palavra usada de modo criativo

linguagem comum

linguagem rica e expressiva

EXEMPLIFICANDO
Para exemplificar esses dois conceitos, eis a palavra co:
sentido denotativo quando designar o animal mamfero quadrpede canino;
sentido conotativo quando expressar o desprezo que desperta em ns uma pessoa de mau
carter ou extremamente servil.
(Othon M.Garcia)

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89

Um detalhe!
As aspas podem indicar que uma palavra est sendo empregada diferentemente do
seu sentido do dicionrio!
Eu sempre namorei meus livros!
A bateria do meu filho no termina nunca! Esse menino no dorme.

Msica Dois rios, de Samuel Rosa, L Borges e Nando Reis.


O sol o p e a mo
O sol a me e o pai
Dissolve a escurido
O sol se pe se vai
E aps se pr
O sol renasce no Japo
1. Assinale o segmentoem que NO foram usadas palavras em sentido figurado.
a)
b)
c)
d)
e)

Lendo o futuro no passado dos polticos.


As fontes que iam beber em seus ouvidos.
Eram 75 linhas que jorravam na mquina de escrever com regularidade mecnica.
Antes do meio-dia, a tarefa estava pronta.
Era capaz de cortar palavras com a elegncia de um golpe de florete.

2. Marque a alternativa cuja frase apresenta palavra(s) empregada(s) em sentido conotativo:


a)
b)
c)
d)
e)

O homem procura novos caminhos na tentativa de fixar suas razes.


Mas l, no ano dois mil, tudo pode acontecer. Hoje, no.
... os planejadores fizeram dele a meta e o ponto de partida.
Pode estabelecer regras que conduzam a um viver tranquilo ...
Evidentemente, (...) as transformaes sero mais rpidas.

Sinnimos X Antnimos
A semntica a parte da lingustica que estuda o significado das palavras, a parte significativa
do discurso. Cada palavra tem seu significado especfico, porm podemos estabelecer relaes
entre os significados das palavras, assemelhando-as umas s outras ou diferenciando-as
segundo seus significados.

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Portugus Conotao e Denotao Prof. Carlos Zambeli

Sinnimos
Palavras que possuem significados iguais ou semelhantes.
A bruxa prendeu os irmos.
A feiticeira prendeu os irmos.

Porm os sinnimos podem ser


perfeitos: significado absolutamenteigual, o que no muito frequente.
Ex.: morte = falecimento / idoso = ancio
imperfeitos: o significado das palavras apenassemelhante.
Ex.: belo - formoso/ adorar amar / fobia - receio

Antnimos
Palavras que possuem significados opostos, contrrios. Pode originar-se do acrscimo de
um prefixo de sentido oposto ou negativo.
Exemplos:

mal X bem
ausncia X presena
fraco X forte
claro X escuro
subir X descer
cheio X vazio
possvel X impossvel
simptico X antiptico

3. A palavra que pode substituir, sem prejuzo do sentido, obviamente,


Julgo que os homens que fazem a poltica externa do Brasil, no Itamaraty, so excessivamente
pragmticos. Tiveram sempre vida fcil, vm da elite brasileira e nunca participaram, eles
prprios, em combates contra a ditadura, contra o colonialismo. Obviamente no tm a
sensibilidade de muitos outros pases ou diplomatas que conheo.
a)
b)
c)
d)
e)

Necessariamente
Realmente
Justificadamente
Evidentemente
Comprovadamente

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91

4. O texto se estrutura a partir de antteses, ou seja, emprego de palavras ou expresses de sentido


contrrio. O par de palavras ou expresses que no apresentam no texto essa propriedade
antittica
Toda saudade a presena da ausncia
de algum, de algum lugar, de algo enfim
Sbito o no toma forma de sim
como se a escurido se pusesse a luzir
Da prpria ausncia de luz
o claro se produz,
o sol na solido.
Toda saudade um capuz transparente
que veda e ao mesmo tempo traz a viso do que no se pode ver
porque se deixou pra trs
mas que se guardou no corao.
(Gilberto Gil)

a)
b)
c)
d)
e)

presena / ausncia
no /sim
ausncia de luz /claro
sol / solido
que veda /traz a viso

Gabarito:1. D2. A3. D4. D

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Portugus

ELEMENTOS REFERENCIAIS

Estabelecem uma relao de sentido no texto, formando um elo coesivo entre o que est
dentro do texto e fora dele tambm. retomada feita para trs d-se o nome de anfora e a
referncia feita para a frente recebe o nome de catfora.
Observe:
1. Carlos mora com a tia. Ele faz faculdade de Direito.
Ele retomada de Carlos = anfora.
2. Carlos ganhou um cachorro. O cachorro chama-se Lulu.
Um cachorro, informao para a frente = o cachorro = catfora.

Mecanismos

1. REPETIO
Oito pessoas morreram (cinco passageiros de uma mesma famlia e dois tripulantes, alm
de uma mulher que teve ataque cardaco) na queda de um avio bimotor Aero Commander,
da empresa J. Caetano, da cidade de Maring (PR). O avio prefixo PTI-EE caiu sobre quatro
sobrados da Rua Andaquara.
A palavra AVIO foi repetida, principalmente por ele ter sido o veculo envolvido no acidente,
que a notcia propriamente dita.

2. REPETIO PARCIAL
Estavam no avio o empresrio Silvio Name Jnior [...] Gabriela Gimenes Ribeiro e o marido
dela, Joo Izidoro de Andrade. Andrade conhecido na regio como um dos maiores
compradores de cabeas de gado do Sul do pas.
Na retomada de nomes de pessoas, a repetio parcial o mais comum mecanismo coesivo.
Costuma-se, uma vez citado o nome completo de algum, repetir somente o seu sobrenome.

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93

1. A sequncia em negrito (globalizao do olho da rua. a globalizao do bico. a globalizao


do dane-se.) caracteriza a globalizao a partir da desestruturao do mundo do trabalho. Do
ponto de vista dos recursos da linguagem correto afirmar que, no contexto, ocorre uma
a)
b)
c)
d)

gradao, com a suavizao das dificuldades.


contradio, entre os modos de sobrevivncia do desempregado.
nfase, com a intensificao da afirmativa inicial.
retificao, pela correo gradual das informaes iniciais.

e) exemplificao, pelo relato de situaes especficas.

3. ELIPSE
a omisso de um termo que pode ser facilmente deduzido pelo contexto.
Trs pessoas que estavam nas casas atingidas pelo avio ficaram feridas. Elas no sofreram
ferimentos graves. Apenas escoriaes e queimaduras.
Na verdade, foram omitidos, no trecho sublinhado, o sujeito (As trs pessoas) e um verbo
(sofreram): (As trs pessoas sofreram apenas escoriaes e queimaduras).

2. Aproveitei os feriados da semana passada para curtir algumas releituras que h muito vinha
adiando. [...] Com chuva, o Rio uma cidade como outra qualquer: no se tem muita coisa a
fazer. [...] O melhor mesmo aproveitar o tempo que de repente fica enorme e custa a passar
revisitar os primeiros deslumbramentos, buscando no passado um aumento de presso nas
caldeiras fatigadas que podero me levar adiante. [...] Leituras antigas, de um tempo em que
estava longe a ideia de um dia escrever um livro. Bem verdade que, s vezes, vinha a tentao
de botar para fora alguma coisa.
I As expresses releituras, revisitar e Leituras antigas deixam claro que os livros que o
narrador pretende ler j foram obras lidas por ele no passado.
II Nas expresses h muito e Bem verdade, pode-se depreender a elipse do substantivo
tempo e do verbo flexionado .
III possvel inferir uma relao de causa e consequncia entre as oraes conectadas pelos
dois-pontos.
Quais afirmativas esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)

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Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas I e II.
I, II e III.

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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli

4. PRONOMES
A funo gramatical do pronome justamente a de substituir ou acompanhar um nome. Ele
pode, ainda, retomar toda uma frase ou toda a ideia contida em um pargrafo ou no texto todo.
Estavam no avio Mrcio Artur Lerro Ribeiro, seus filhos Mrcio Rocha Ribeiro Neto e Gabriela
Gimenes Ribeiro; e o marido dela, Joo Izidoro de Andrade.
O pronome possessivo seus retoma Mrcio Artur Lerro Ribeiro; o pronome pessoal (d)ela
retoma Gabriela Gimenes Ribeiro.
3. ... que lhe permitem que veja a origem de todos os seres e de todas as coisas para que possa
transmiti-las aos ouvintes.
Em transmiti-las, -las pronome que substitui
a)
b)
c)
d)

a origem de todos os seres.


todas as coisas.
aos ouvintes.
todos os seres.

Pronomes Demonstrativos
ESSE = assunto antecedente.
A seca presena marcante no Sul. Esse fenmeno atribudo a El Nia.
ESTE = assunto posterior.
O problema este: no h possibilidade de reposio das peas.
ESTE = antecedente mais prximo
AQUELE = antecedente mais distante
Jogaram Inter e Grmio: este perdeu; aquele ganhou.
4. "Um relatrio da Associao Nacional de Jornais revelou que, nos ltimos doze meses, foram
registrados no Brasil 31 casos de violao liberdade de imprensa. Destes, dezesseis so
decorrentes de sentena judicial - em geral, proferida por juzes de primeira instncia.
Nesse segmento do texto, opronome demonstrativosublinhado se refere a
a)
b)
c)
d)
e)

relatrios.
jornais.
meses.
casos.
atentados.

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5. ADVRBIOS
Palavras que exprimem circunstncias, principalmente as de lugar, tempo, modo, causa...
Em So Paulo, no houve problemas. L, os operrios no aderiram greve.

5. Considere as afirmativas que seguem.


I. O advrbio j, indicativo de tempo, atribui frase o sentido de mudana.
II. Entende-se pela frase da charge que a populao de idosos atingiu um patamar indito no
pas.
III. Observando a imagem, tem-se que a fila de velhinhos esperando um lugar no banco sugere
o aumento de idosos no pas.
Est correto o que se afirma em
a)
b)
c)
d)
e)

I apenas.
II apenas.
I e II apenas.
II e III apenas.
I, II e III.

6. EPTETOS
Palavras ou grupos de palavras que, ao mesmo tempo que se referem a um elemento do texto,
qualificam-no.

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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli

Edson Arantes de Nascimento gostou do desempenho do Brasil. Para o ex-Ministro dos


Esportes, a seleo...

6. O Conselho Nacional de Justia (CNJ) o melhor exemplo de que a reforma do Poder Judicirio
no est estagnada. Dez anos atrs, poca em que ainda se discutia a criao do conselho, ao
qual cabia o epteto rgo de controle externo do Judicirio, a existncia de um rgo nesses
moldes, para controlar a atuao do Poder Judicirio, gerava polmica.
O vocbulo epteto introduz uma expresso que qualifica e explica a funo do CNJ.
( ) Certo

( ) Errado

7. NOMES DEVERBAIS
So derivados de verbos e retomam a ao expressa por eles. Servem, ainda, como um resumo
dos argumentos j utilizados.
Uma fila de centenas de veculos paralisou o trnsito da Avenida Assis Brasil, como sinal de
protesto contra o aumento dos impostos. A paralisao foi a maneira encontrada...
7. Assinale a alternativa cuja frase apresenta uma retomada deverbal.
a) E naquela casinha que eu havia feito, naquela habitao simples, ficava meu reino.
b) Mas como foi o negcio da Fazenda do Taquaral, lugar em que se escondiam os corruptores?
c) Ao comprar o stio do Man Labrego, realizou um grande sonho; tal compra redundaria em
sua independncia.
d) O que ele quer l, na fazenda Grota Funda?

Gabarito:1. C2. E3. B4. D5. E6. Certo7. C

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Mecanismos

PRIORIDADE-RELEVNCIA
Ex.: Em primeiro lugar, Antes de mais nada, Primeiramente, Finalmente...

SEMELHANA, COMPARAO, CONFORMIDADE


Ex.: igualmente, da mesma forma, de acordo com, segundo, conforme, tal qual, tanto quanto,
como, assim como...
O PAVO
Eu considerei a glria de um pavo ostentando o esplendor de suas cores; um luxo imperial.
Mas andei lendo livros, e descobri que aquelas cores todas no existem na pena do pavo.
No h pigmentos. O que h so minsculas bolhas dgua em que a luz se fragmenta como
em um prisma. O pavo um arco-ris de plumas. Eu considerei que este o luxo do grande
artista, atingir o mximo de matizes com um mnimo de elementos. De gua e luz ele faz seu
esplendor; seu grande mistrio a simplicidade. Considerei, por fim, que assim o amor, oh!
minha amada; de tudo que suscita e esplende e estremece e delira em mim existem apenas
meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me cobre de glria e me faz magnfico.
Rubem Braga

1. No trecho da crnica de Rubem Braga, os elementos coesivos produzem a textualidade que


sustenta o desenvolvimento de uma determinada temtica. Com base nos princpios lingusticos
da coeso e da coerncia, pode-se afirmar que
a) na passagem, Mas andei lendo livros, o emprego do gerndio indica uma relao de
proporcionalidade.
b) o pronome demonstrativo este (Eu considerei que este o luxo do grande artista, atingir o
mximo de matizes com um mnimo de elementos.) exemplifica um caso de coeso anafrica,
pois seu referente textual vem expresso no pargrafo seguinte.
c) o articulador temporal por fim (Considerei, por fim, que assim o amor, oh! minha amada)
assinala, no desenvolvimento do texto, a ordem segundo a qual o assunto est sendo abordado.
d) a expresso Oh! minha amada um termo resumitivo que articula a coerncia entre a
beleza do pavo e a simplicidade do amor.
e) o pronome pessoal ele(existem apenas meus olhos recebendo a luz de teu olhar. Ele me
cobre de glria e me faz magnfico.), na progresso textual, faz uma referncia ambgua a
pavo.

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Portugus Elementos Referenciais Prof. Carlos Zambeli

2. Por outro lado, sua eficincia macroeconmica deixa muito a desejar, menos pela incapacidade
das instituies do que pela persistncia de incentivos adversos ao crescimento.
Em do que pela, a eliminao de do prejudica a correo sinttica do perodo.
( ) Certo

( ) Errado

CONDIO, HIPTESE
Ex.: se, caso, desde que...

ADIO, CONTINUAO
Ex.: Alm disso, ainda por cima, tambm, no s...mas tambm ...

DVIDA
Ex.: talvez, provavelmente, possivelmente...

CERTEZA, NFASE
Ex.: certamente, inquestionavelmente, sem dvida, inegavelmente, com certeza...

FINALIDADE
Ex.: a fim de, com o propsito de, para que...
3. Em ...fruto no s do novo acesso da populao ao automvel, mas tambm da necessidade
de maior nmero de viagens..., os termos em destaque estabelecem relao de
a)
b)
c)
d)
e)

explicao.
oposio.
alternncia.
concluso.
adio.

4. O trecho em que a preposio em negrito introduz a mesma noo da preposio destacada


em Na luta para melhorar
a)
b)
c)
d)
e)

O jogador com o bon correu.


A equipe de que falo aquela.
A busca por recordes move o atleta.
A atitude do diretor foi contra a comisso.
Ele andou at a casa do treinador.

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ESCLARECIMENTO
Ex.: por exemplo, isto , quer dizer...

RESUMO, CONCLUSO
Ex.: em suma, em sntese, enfim, portanto, dessa forma, dessa maneira, logo, ento...

CAUSA, CONSEQUNCIA, EXPLICAO


Ex.: por conseguinte, por isso, por causa de, em virtude de, assim, porque, pois, j que, uma vez
que, visto que, de tal forma que...

CONTRASTE, OPOSIO, RESTRIO, RESSALVA


Ex.: pelo contrrio, salvo, exceto, mas, contudo, todavia, entretanto, no entanto, embora,
apesar de, ainda que, mesmo que, se bem que...
5. Machado pode ser considerado, no contexto histrico em que surgiu, um espanto e um
milagre, mas o que me encanta de forma mais particular o fato de que ele estava, o tempo
todo, pregando peas nos leitores e nele mesmo.
Foi assim que o mais importante crtico literrio do mundo, o norte-americano Harold Bloom,
77, classificou Machado de Assis quando elencou, em Gnio Os 100 Autores Mais Criativos
da Histria da Literatura, os melhores escritores do mundo segundo seus critrios e gosto
particular.
No segundo pargrafo do texto, a conjuno portanto poderia substituir o termo assim, sem
prejuzo para a coeso e a coerncia textuais.
( ) Certo

( ) Errado

6. Mariza saiu de casa atrasadae perdeu o nibus. As duas oraes do perodo esto unidas pela
palavra e, que, alm de indicar adio, introduz a ideia de
a)
b)
c)
d)
e)

Oposio.
Condio.
Consequncia.
Comparao.
Unio.

7. A ao da polcia ocorre em um ambiente de incertezas, ou seja, o policial, quando sai para a


rua, no sabe o que vai encontrar diretamente;.
A expresso sublinhada indica a presena de uma

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a)
b)
c)
d)
e)

retificao.
concluso.
oposio.
explicao.
enumerao.

8. No anncio publicitrio, a substituio do elemento coesivo para pelo elemento coesivo


porque evidencia

a)
b)
c)
d)
e)

a importncia da liberdade como causa e no como finalidade.


a concepo de que a liberdade aumenta proporo que lutamos por ela.
uma reflexo sobre a busca de liberdade como a principal finalidade da vida.
a liberdade como uma consequncia de uma ao planejada com fins definidos.
a necessidade de compreender a liberdade como uma consequncia de objetivos claros

Gabarito:1. C2. Errado3. E4. C5. Errado6. C7. D8. A

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101

Portugus

POLISSEMIA E FIGURAS DE LINGUAGEM

Polissemia
Polissemia significa (poli = muitos; semia = significado) muitos sentidos. Contudo, assim que
se insere no contexto, a palavra perde seu carter polissmico e assume significado especfico,
isto , significado contextual.
Os vrios significados de uma palavra, em geral, tm um trao em comum. A cada um deles dse o nome de acepo.
A cabea une-se ao tronco pelo pescoo.
Ele o cabea da rebelio.
Edgar Abreu tem boa cabea.

Contexto!
O contexto determina a acepo de dada palavra polissmica. Palavras como flor, cabea,
linha, ponto, pena, entre outras, assumem, em variados contextos, novas acepes.
CONTEXTO

ACEPO

Adoro flor vermelha!

parte de uma planta

ltima flor do Lcio

descendente

Vagava flor da gua.

superfcie

Ela uma flor de pessoa.

amvel

Ele no flor que se cheire.

indigno, falso

Est na flor da idade.

juventude

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103

1. O efeito de sentido da charge provocado pela combinao de informaes visuais e recursos


lingusticos. No contexto da ilustrao, a frase proferida recorre
a) polissemia, ou seja, aos mltiplos sentidos da expresso rede social para transmitir a
ideia que pretende veicular.
b) ironia para conferir um novo significado ao termo outra coisa.
c) homonmia para opor, a partir do advrbio de lugar, o espao da populao pobre e o
espao da populao rica.
d) personificao para opor o mundo real pobre ao mundo virtual rico.
e) antonmia para comparar a rede mundial de computadores com a rede caseira de descanso
da famlia.

Exemplos:
Edgar ocupa um alto posto na Casa. = cargo
Abasteci o carro no posto da estrada. = posto de gasolina.
Os eventos eram de graa. = gratuitos
Aquela mulher era uma graa. = beleza.
Os fiis agradecem a graa recebida. = auxlio divino

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Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli

Figuras De Linguagem
So recursos que tornam mais expressivas as mensagens. Subdividem-se em
figuras de som,
figuras de construo,
figuras de pensamento,
figuras de palavras.

Algumas Figuras de
Som
Aliterao: consiste na repetio ordenada de mesmos sons consonantais.
Esperando, parada, pregada na pedra do porto.
Que o teu afeto me afetou fato agora faa-me um favor...

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105

Onomatpia: consiste na reproduo de um som ou rudo natural.


No se ouvia mais que o plic-plic-plic da agulha no pano. (Machado de Assis)

Construo
Elipse: consiste na omisso de um termo facilmente identificvel pelo contexto.
Em nossa vida, apenas desencontros.
No curso, aprovaes e mais aprovaes!

Zeugma: consiste na elipse de um termo que j apareceu antes.


Ele prefere cinema; eu, teatro. (omisso de prefiro)

Pleonasmo: consiste numa redundncia cuja finalidade reforar a mensagem.


E rir meu riso e derramar meu pranto.
O resultado da eleio, importante anunci-lo logo.
O pleonasmo vicioso ao contrrio do literrio indesejvel.
hemorragia de sangue.

2. Pleonasmo uma figura de linguagem que tem como marca a repetio de palavras ou de
expresses, aparentemente desnecessrias, para enfatizar uma ideia. No entanto, alguns
pleonasmos so considerados vcios de linguagem por informarem uma obviedade e no
desempenharem funo expressiva no enunciado. Considerando essa afirmao, assinale a
alternativa em que h exemplo de pleonasmo vicioso.
a)
b)
c)
d)
e)

106

E ento abriu a torneira: a gua espalhou-se


O jeito era ir comprar um po na padaria.
Mat-la, no ia; no, no faria isso.
Trara duro de morrer, nunca vi um peixe assim.
Tirou para fora os outros peixes: lambaris, chores, piaus...

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Portugus Polissemia e Figuras de Linguagem Prof. Carlos Zambeli

Pensamento
Anttese: consiste na aproximao de termos contrrios, de palavras que se opem pelo
sentido.
Nasce o Sol, e no dura mais que um dia
Depois da Luz se segue noite escura
Em tristes sombras morre a formosura
Em contnuas tristezas, a alegria.
J estou cheio de me sentir vazio. (Renato Russo)

Ironia: apresenta um termo em sentido oposto ao usual; efeito crtico ou humorstico.


A excelente dona Incia era mestra na arte de judiar crianas.

3. No trecho "...do um jeito de mudar o mnimo para continuar mandando o mximo", a figura
de linguagem presente chamada
a)
b)
c)
d)
e)

Metfora.
Hiprbole.
Hiprbato.
Anfora.
Anttese.

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107

Hiprbato: inverso ou deslocamento de palavras ou oraes dentro de um perodo.


"Ouviram do Ipiranga as margens plcidas
De um povo heroico o brado retumbante."

Anfora: repetio de uma ou mais palavras no incio de frases ou versos consecutivos.


Tende piedade, Senhor, de todas mulheres
Quem ningum mais merece tanto amor
Que ningum mais deseja tanto a poesia
Que ningum mais precisa de tanta alegria.
(Vincius de Moraes)

Eufemismo: consiste na tentativa de suavizar expresso grosseira ou desagradvel.


Quando a indesejada das gentes chegar (morte).
O problema no voc, sou eu.

108

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Hiprbole: consiste em exagerar uma ideia com finalidade enftica.


Pela lente do amor/Vejo tudo crescer/Vejo a vida mil vezes melhor. (Gilberto Gil)
Roseana Sarney (PMDB) aproveitou ontem o clima de campanha, na posse do secretariado,
para anunciar um mar de promessas.

Prosopopeia ou personificao: consiste em atribuir a seres inanimados qualidades ou


caractersticas que so prprias de seres animados.
Em um belo cu de anil,
os urubus, fazendo ronda,
discutem, em mesa redonda,
os destinos do Brasil.

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109

Palavras
Metfora: A metfora implica, pois, uma comparao em que o conectivo comparativo fica
subentendido.
Meninas so bruxas e fadas,
Palhao um homem todo pintado de piadas!
Cu azul o telhado do mundo inteiro,
Sonho uma coisa que fica dentro do meu travesseiro!

(Teatro Mgico)

Catacrese: Na falta de um termo especfico para designar conceito ou objeto, toma-se outro
por emprstimo. Devido ao uso contnuo, no mais se percebe que ele est sendo empregado
em sentido figurado.
O p da mesa estava quebrado.
No deixe de colocar dois dentes de alho na comida.
Quando embarquei no avio, fui dominado pelo o medo.
A cabea do prego est torta.

Gabarito:1. A2. E3. E

110

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Portugus

TIPOLOGIA TEXTUAL
O que isso?
a forma como um texto se apresenta. As tipologias existentes so: narrao, descrio,
dissertao, exposio, argumentao, informao e injuno.

Narrao
Modalidade na qual se contam um ou mais fatos fictcio ou no - que ocorreram em
determinado tempo e lugar, envolvendo certos personagens. H uma relao de anterioridade
e posterioridade. O tempo verbal predominante o passado.
Exemplo:
COMPRAR REVISTA
Parou, hesitante; em frente banca de jornais. Examinou as capas das revistas, uma por uma.
Tirou do bolso o recorte, consultou-o. No, no estava includa na relao de ttulos, levantada
por ordem alfabtica. Mas quem sabe havia relao suplementar, feita na vspera? Na dvida,
achou conveniente estudar a cara do jornaleiro. Era a mesma de sempre. Mas a talvez ocultasse
alguma coisa, sob a aparncia habitual. O jornaleiro olhou para ele, sem transmitir informao
especial no olhar, alm do reconhecimento do fregus. Peo? Perguntou a si mesmo. Ou
melhor sondar a barra?

Carlos Drummond de Andrade

A primeira vez que vi o mar eu no estava sozinho. Estava no meio de um bando enorme de
meninos. Ns tnhamos viajado para ver o mar. No meio de ns havia apenas um menino que
j o tinha visto. Ele nos contava que havia trs espcies de mar: o mar mesmo, a mar, que
menor que o mar, e a marola, que menor que a mar. Logo a gente fazia ideia de um lago
enorme e duas lagoas. Mas o menino explicava que no. O mar entrava pela mar e a mar
entrava pela marola. A marola vinha e voltava. A mar enchia e vazava. O mar s vezes tinha
espuma e s vezes no tinha. Isso perturbava ainda mais a imagem. Trs lagoas mexendo,
esvaziando e enchendo, com uns rios no meio, s vezes uma poro de espumas, tudo isso
muito salgado, azul, com ventos.
Fomos ver o mar. Era de manh, fazia sol. De repente houve um grito: o mar! Era qualquer
coisa de largo, de inesperado. Estava bem verde perto da terra, e mais longe estava azul. Ns
todos gritamos, numa gritaria infernal, e samos correndo para o lado do mar. As ondas batiam
nas pedras e jogavam espuma que brilhava ao sol. Ondas grandes, cheias, que explodiam com
barulho. Ficamos ali parados, com a respirao apressada, vendo o mar...
(Fragmento de crnica de Rubem Braga, Mar, Santos, julho, 1938)

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111

1. O texto construdo por meio de


a) perfeito encadeamento entre os dois pargrafos: as explicaes sobre o mar, no primeiro,
harmonizam-se com sua viso extasiada, no segundo.
b) violenta ruptura entre os dois pargrafos: o primeiro alonga-se em explicaes sobre o mar
que no tm qualquer relao com o que narrado no segundo.
c) procedimentos narrativos diversos correspondentes aos dois pargrafos: no primeiro, o
narrador o autor da crnica; no segundo, ele d voz ao menino que j vira o mar.
d) contraste entre os dois pargrafos: as frustradas explicaes sobre o mar para quem nunca
o vira, no primeiro, so seguidas pela arrebatada viso do mar, no segundo.
e) inverso entre a ordem dos acontecimentos em relao aos dois pargrafos: o que
narrado no primeiro s teria ocorrido depois do que se narra no segundo.

Descrio
a modalidade na qual se apontam as caractersticas que compem determinado objeto,
pessoa, ambiente ou paisagem. A classe de palavras mais utilizada nessa produo o adjetivo.
Exemplos:
Sua estatura era alta, e seu corpo, esbelto. A pele morena refletia o sol dos trpicos. Os olhos
negros e amendoados espalhavam a luz interior de sua alegria de viver e jovialidade. Os traos
bem desenhados compunham uma fisionomia calma, que mais parecia uma pintura.

Quase todo mundo conhece os riscos de se ter os documentos usados de forma indevida por
outra pessoa, depois de t-los perdido ou de ter sido vtima de assalto. Mas um sistema que
comeou a ser implantado na Bahia pode resolver o problema em todo o pas. A tecnologia
usada atualmente para a emisso de carteiras de identidade na Bahia pode evitar esse tipo de
transtorno. A foto digital, impressa no documento, dificulta adulteraes. A principal novidade
do sistema o envio imediato das impresses digitais, por computador, para o banco de dados
da Polcia Federal em Braslia. Dessa forma, elas podem ser comparadas com as de outros
brasileiros e estrangeiros cadastrados. Se tudo estiver em ordem, o documento entregue em
cinco dias. Ao ser retirada a carteira, as digitais so conferidas novamente.
Internet: <www.g1.globo.com> (com adaptaes).

2. O texto, predominantemente descritivo, apresenta detalhes do funcionamento do sistema de


identificao que deve ser implantado em todo o Brasil.
( ) Certo

112

( ) Errado

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Portugus Tipologia Textual Prof. Carlos Zambeli

Dissertao
A dissertao um texto que analisa, interpreta, explica e avalia dados da realidade. Esse tipo
textual requer um pouco de reflexo, pois as opinies sobre os fatos e a postura crtica em
relao ao que se discute tm grande importncia.
O texto dissertativo temtico, pois trata de anlises e interpretaes; o tempo explorado
o presente no seu valor atemporal; constitudo por uma introduo onde o assunto a ser
discutido apresentado, seguido por uma argumentao que caracteriza o ponto de vista do
autor sobre o assunto em evidncia e, por ltimo, sua concluso.
Redes sociais: o uso exige cautela
Uma caracterstica inerente s sociedades humanas sempre buscar novas maneiras de se
comunicar: cartas, telegramas e telefonemas so apenas alguns dos vrios exemplos de meios
comunicativos que o homem desenvolveu com base nessa perspectiva. E, atualmente, o mais
recente e talvez o mais fascinante desses meios, so as redes virtuais, consagradas pelo uso,
que se tornam cada vez mais comuns...

Exposio
Apresenta informaes sobre assuntos, expe ideias, explica e avalia e reflete No faz defesa
de uma ideia, pois tal procedimento caracterstico do texto dissertativo. O texto expositivo
apenas revela ideias sobre um determinado assunto. Por meio da mescla entre texto expositivo
e narrativo, obtm-se o que conhecemos por relato.
Ex.: aula, relato de experincias, etc.
Em todo o continente americano, a colonizao europeia teve efeito devastador. Atingidos pelas
armas, e mais ainda pelas epidemias e por polticas de sujeio e transformao que afetavam
os mnimos aspectos de suas vidas, os povos indgenas trataram de criar sentido em meio
devastao. Nas primeiras dcadas do sculo XVII, ndios norte-americanos comparavam a uma
demolio aquilo que os missionrios jesutas viam como transformao de suas vidas pags e
brbaras em uma vida civilizada e crist.

Argumentao
Modalidade na qual se expem ideias gerais, seguidas da apresentao de argumentos que
as defendam e comprovem, persuadam o leitor, convencendo-o de aceitar uma ideia imposta
pelo texto. o tipo textual mais presente em manifestos e cartas abertas, e quando tambm
mostra fatos para embasar a argumentao, se torna um texto dissertativo-argumentativo.

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Perguntamo-nos qual o valor da vida humana.Alguns setores da sociedade acreditam que


a vida do criminoso no tem o mesmo valor da vida das pessoas honestas. O problema que
o criminoso pensa do mesmo modo: se a vida dele no vale nada, por que a vida do dono da
carteira deve ter algum valor? Se provavelmente estar morto antes dos trinta anos de idade
(como vrias pesquisas comprovam), por que se preocupar em no matar o proprietrio do
automvel que ele vai roubar?
Andra Buoro et al. Violncia urbana dilemas e desafios. So Paulo: Atual, 1999, p. 26 (com
adaptaes).

O riso to universal como a seriedade; ele abarca a totalidade do universo, toda a sociedade,
a histria, a concepo de mundo. uma verdade que se diz sobre o mundo, que se estende a
todas as coisas e qual nada escapa. , de alguma maneira, o aspecto festivo do mundo inteiro,
em todos os seus nveis, uma espcie de segunda revelao do mundo.
3. Embora o texto seja essencialmente argumentativo, seu autor se vale de estruturas narrativas
para reforar suas opinies.
( ) Certo

( ) Errado

Informao
O texto informativo corresponde aquelas manifestaes textuais cujo emissor (escritor) expe
brevemente um tema, fatos ou circunstncias a um receptor (leitor). Em outras palavras,
representam as produes textuais objetivas, normalmente em prosa, com linguagem clara e
direta (linguagem denotativa), que tem como objetivo principal transmitir informao sobre
algo, isento de duplas interpretaes.
Assim, os textos informativos, diferente dos poticos ou literrios (que utilizam da linguagem
conotativa), servem para conhecer de maneira breve informaes sobre determinado tema,
apresentando dados e referncias, sem interferncia de subjetividade, desde sentimentos,
sensaes, apreciaes do autor ou opinies. O autor dos textos informativos um transmissor
que se preocupa em relatar informaes da maneira mais objetiva e verossmil.

Injuntivo/Instrucional
Indica como realizar uma ao. Tambm utilizado para predizer acontecimentos e
comportamentos. Utiliza linguagem objetiva e simples. Os verbos so, na sua maioria,
empregados no modo imperativo, porm nota-se tambm o uso do infinitivo e o uso do futuro
do presente do modo indicativo.
Ex.: Previses do tempo, receitas culinrias, manuais, leis, bula de remdio, convenes, regras
e eventos.

Gabarito:1. D2. E3. E

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Portugus
Aula XX

GNERO TEXTUAL

o nome que se d s diferentes formas de linguagem empregadas nos textos. Estas formas
podem ser mais formais ou mais informais, e at se mesclarem em um mesmo texto, porm
este ser nomeado com o gnero que prevalecer!
Os gneros textuais esto intimamente ligados nossa situao cotidiana. Eles existem como
mecanismo de organizao das atividades sociocomunicativas do dia a dia. Sendo assim,
gneros textuais so tipos especificos de textos de qualquer natureza, literrios ou noliterrios, cujas modalidades discursivas so como formas de organizar a linguagem.

Editorial
um tipo de texto utilizado na imprensa, especialmente em jornais e revistas, que tem por
objetivo informar, mas sem obrigao de ser neutro, indiferente.
A objetividade e imparcialidade no so caractersticas dessa tipologia textual, j que o redator
demonstra a opinio do jornal sobre o assunto narrado.
Os acontecimentos so relatados sob a subjetividade do reprter, de maneira que evidencie
a posio da empresa que est por trs do canal de comunicao, pois os editoriais no so
assinados por ningum.
Assim, podemos dizer que o editorial um texto mais opinativo do que informativo.
Ele possui um fato e uma opinio. O fato informa o que aconteceu e a opinio transmite a
interpretao do que aconteceu.

O alto preo do etanol


A imagem de modernidade e inovao que o Brasil projetou internacionalmente em razo do
uso combustvel do etanol incompatvel com as condies desumanas a que so submetidos
de modo geral os cortadores de cana, que tm uma vida til de trabalho comparvel dos
escravos, como indica pesquisa da Unesp divulgada hoje pela Folha.[...]
Folha de So Paulo

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1. O ttulo do texto refere-se


a)
b)
c)
d)
e)

ao reflexo do custo da terceirizao da colheita da cana no preo do etanol.


aos problemas ambientais resultantes da expanso da cultura de cana.
aos preos no competitivos do etanol brasileiro no mercado internacional.
s precrias condies de trabalho dos trabalhadores rurais na colheita da cana.
ao aumento dos lucros obtidos pelos empresrios que investem na produo da cana.

2. Podemos citar como caractersticas do editorial


a)
b)
c)
d)
e)

Imparcialidade na informao;
Excesso de narrao;
Objetividade na informao
Dissertativo, crtico e informativo no desenvolvimento do texto
potico, rtmico e emocional.

Artigos
So os mais comuns. So textos autorais assinados , cuja opinio de inteira responsabilidade
de quem o escreveu. Seu objetivo o de persuadir o leitor.
um texto dissertativo que apresenta argumentos sobre o assunto abordado, portanto, o
escritor alm de expor seu ponto de vista, deve sustent-lo atravs de informaes coerentes e
admissveis.
3. Leia o texto e considere as afirmaes.
Antes de mais nada, acho que querer ser milionrio no um bom objetivo na vida. Meu nico
conselho : ache aquilo que voc realmente ama fazer. Exera atividade pela qual voc tem
paixo. dessa forma que temos as melhores chances de sucesso. Se voc faz algo de que no
gosta, dificilmente ser bom. No h sentido em ter uma profisso somente pelo dinheiro.
DELL, Michael. O Mago do Computador. In: Veja

I Depreende-se, pela leitura do texto, que querer ser milionrio ruim, pois esse desejo
impossibilita o homem de amar o trabalho.
II Para o autor, as chances de sucesso em uma profisso dependem da paixo com que ela
exercida.
III consenso atribuir-se o sucesso paixo pela atividade que se realiza.
Quais esto corretas?
a)
b)
c)
d)
e)

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Apenas I.
Apenas II.
Apenas III.
Apenas I e III.
Apenas II e III.

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Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli

Notcias
Podemos perfeitamente identificar caractersticasnarrativas, o fato ocorrido que se deu
em um determinado momento e em um determinado lugar, envolvendo determinadas
personagens. Caractersticas do lugar, bem como dos personagens envolvidos so, muitas
vezes, minuciosamente descritos. So autorais, apesar de nem sempre serem assinadas. Seu
objetivo to somente o de informar, no o de convencer.
Obra-prima de Leonardo da Vinci e uma das mais admiradas telas jamais pintadas, devido, em
parte, ao sorriso enigmtico da moa retratada, a Mona Lisa est se deteriorando. O grito de
alarme foi dado pelo Museu do Louvre, em Paris, que anunciou que o quadro passar por uma
detalhada avaliao tcnica com o objetivo de determinar o porqu do estrago. O fino suporte
de madeira sobre o qual o retrato foi pintado sofreu uma deformao desde que especialistas
em conservao examinaram a pintura pela ltima vez, diz o Museu do Louvre numa declarao
por escrito.
Fonte: http://www.italiaoggi.com.br (acessado em 13/11/07)

Crnica
Fotografia do cotidiano, realizada por olhos particulares. Geralmente, o cronista apropria-se de
um fato atual do cotidiano, para, posteriormente, tecer crticas ao status quo, baseadas quase
exclusivamente em seu ponto de vista. A linguagem desse tipo de texto predominantemente
coloquial.

Caractersticas da crnica
Narrao curta;
Descreve fatos da vida cotidiana;
Pode ter carter humorstico, crtico, satrico e/ou irnico;
Possui personagens comuns;
Segue um tempo cronolgico determinado;
Uso da oralidade na escrita e do coloquialismo na fala das personagens;
Linguagem simples.
Dia desses resolvi fazer um teste proposto por um site da internet. O nome do teste era
tentador: O que Freud diria de voc. Uau. Respondi a todas as perguntas e o resultado foi o
seguinte: Os acontecimentos da sua infncia a marcaram at os doze anos, depois disso voc
buscou conhecimento intelectual para seu amadurecimento. Perfeito! Foi exatamente o que
aconteceu comigo. Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o pai da
psicanlise, e ele acertou na mosca.
MEDEIROS, M. Doidas e Santas. Porto Alegre, 2008 (adaptado).

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4. Quanto s influncias que a internet pode exercer sobre os usurios, a autora expressa uma
reao irnica no trecho Fiquei radiante: eu havia realizado uma consulta paranormal com o
pai da psicanlise.
( ) Certo

( ) Errado

Ensaio
um textoliterrio breve, situado entre opoticoe o didtico, expondo ideias, crticas e
reflexes ticas efilosficasa respeito de certo tema. menos formal. Consiste tambm
na defesa de um ponto de vista pessoal e subjetivo sobre um tema (humanstico, filosfico,
poltico, social, cultural, moral, comportamental, literrio, religioso, etc.), sem que se paute em
formalidades.
O ensaio assume a forma livre e assistemtica sem um estilo definido. Por essa razo, um
filsofoespanhol o definiu como "a cincia sem prova explcita".
Entre os primatas, o aumento da densidade populacional no conduz necessariamente
violncia desenfreada. Diante da reduo do espao fsico, criamos leis mais fortes para
controlar os impulsos individuais e impedir a barbrie. Tal estratgia de sobrevivncia tem
lgica evolucionista: descendemos de ancestrais que tiveram sucesso na defesa da integridade
de seus grupos; os incapazes de faz-lo no deixaram descendentes. Definitivamente, no
somos como os ratos.
Druzio Varella.

5. Como a escolha de estruturas gramaticais pode evidenciar informaes pressupostas e


significaes implcitas, o emprego da forma verbal em primeira pessoa criamos autoriza
a inferncia de que os seres humanos pertencem ordem dos primatas.
( ) Certo

( ) Errado

Texto Literrio
uma construo textual de acordo com as normas da literatura, com objetivos e
caractersticas prprias, comolinguagem elaborada de forma a causar emoesno leitor. Uma
das caractersticas distintivas dos textos literrio a suafuno potica, em que possvel
constatar ritmo e musicalidade, organizao especfica das palavras e um elevado nvel de
criatividade.
Madrugada na aldeia
Madrugada na aldeia nervosa, com as glicnias escorrendo orvalho, os figos prateados de
orvalho, as uvas multiplicadas em orvalho, as ltimas uvas miraculosas.
O silncio est sentado pelos corredores, encostado s paredes grossas, de sentinela.
E em cada quarto os cobertores peludos envolvem o sono: poderosos animais benfazejos,
encarnados e negros.
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Portugus Gneros Textuais Prof. Carlos Zambeli

Antes que um sol luarento dissolva as frias vidraas, e o calor da cozinha perfume a casa
com lembrana das rvores ardendo, a velhinha do leite de cabra desce as pedras da rua
antiqussima, antiqussima, e o pescador oferece aos recm-acordados os translcidos peixes,
que ainda se movem, procurando o rio.
(Ceclia Meireles. Mar absoluto, in Poesia completa.

6. Considere as afirmativas seguintes:


I O assunto do poema reflete simplicidade de vida, coerentemente com o ttulo.
II Predominam nos versos elementos descritivos da realidade.
III H no poema clara oposio entre o frio silencioso da madrugada e o sol que surge e traz o
calor do dia.
Est correto o que consta em
a)
b)
c)
d)
e)

I, II e III.
I, apenas.
III, apenas.
II e III, apenas.
I e II, apenas.

Pea Publicitria
Modo especfico de apresentar informao sobre produto, marca, empresa, ideia ou poltica,
visando a influenciar a atitude de uma audincia em relao a uma causa, posio ou atuao.
A propaganda comercial chamada, tambm, de publicidade. Ao contrrio da busca de
imparcialidade na comunicao, a propaganda apresenta informaes com o objetivo principal
de influenciar o leitor ou ouvinte. Para tal, frequentemente, apresenta os fatos seletivamente
(possibilitando a mentira por omisso) para encorajar determinadas concluses, ou usa
mensagens exageradas para produzir uma resposta emocional e no racional informao
apresentada Costuma ser estruturado por meio de frases curtas e em ordem direta, utilizando
elementos no verbais para reforar a mensagem.
7. O anncio publicitrio a seguir uma campanha de um adoante, que tem como seu slogan a
frase Mude sua embalagem.
A palavra embalagem, presente no slogan da campanha, altamente expressiva e substitui a
palavra
a)
b)
c)
d)
e)

vida.
corpo.
jeito.
histria.
postura.

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Piada
Dito ou pequena histria espirituosa e/ou engraada.
8. Dois amigos conversam quando passa uma mulher e cumprimenta um deles, que fala:
Eu devo muito a essa mulher...
Por qu? Ela sua protetora?
No, ela a costureira da minha esposa.
Na piada acima, o efeito de humor
a) deve-se, principalmente, situao constrangedora em que ficou um dos amigos quando a
mulher o cumprimentou.
b) constri-se pela resposta inesperada de um dos amigos, revelando que no havia entendido
o teor da pergunta do outro.
c) provocado pela associao entre uma mulher e minha esposa, sugerindo ilegtimo
relacionamento amoroso.
d) firma-se no aproveitamento de distintos sentidos de uma mesma expresso lingustica,
devo muito.
e) produzido prioritariamente pela pergunta do amigo, em que se nota o emprego malicioso
da expresso sua protetora.

Grficos e Tabelas

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9. Analisando as informaes contidas no grfico, correto afirmar que


a) a taxa de analfabetismo entre as pessoas de 15 anos ou mais manteve-se a mesma em
todas as regies do pas desde 2000.
b) o nmero de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais diminuiu entre a populao
brasileira em geral nas ltimas dcadas.
c) a regio Centro-oeste a que vem apresentando, nos ltimos vinte anos, o menor nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais.
d) em comparao com o ano de 1991, pode-se dizer que, no Nordeste, em 2010, o nmero
de analfabetos entre as pessoas de 15 anos ou mais aumentou.

Charge
um estilo de ilustrao que tem por finalidade satirizar algum acontecimento atual com
uma ou mais personagens envolvidas. A palavra de origem francesa e significa carga, ou
seja, exagera traos do carter de algum ou de algo para torn-lo burlesco. Apesar de ser
confundida com cartum, considerada totalmente diferente: ao contrrio da charge, que tece
uma crtica contundente, o cartum retrata situaes mais corriqueiras da sociedade. Mais do
que um simples desenho, a charge uma crtica poltico-social mediante o artista expressa
graficamente sua viso sobre determinadas situaes cotidianas por meio do humor e da stira.

10. A relao entre o conjunto da charge e a frase Brasil tem 25 milhes de telefones celulares
fica clara porque a imagem e a fala do personagem sugerem o(a)
a)
b)
c)
d)
e)

sentimento de vigilncia permanente.


aperfeioamento dos aparelhos celulares.
inadequao do uso do telefone.
popularizao do acesso telefonia mvel.
facilidade de comunicao entre as pessoas.

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QUADRINHOS
Hipergnero, que agrega diferentes outros gneros, cada um com suas peculiaridades.

11. A me identifica no discurso do menino


a)
b)
c)
d)
e)

contradio
crueldade
tristeza
generosidade
acerto

Gabarito:1. D2. D3. B4. C5. C6. E7. B8. D9. B10. D11. A

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Portugus

CONFRONTO E RECONHECIMENTO DE FRASES CORRETAS E INCORRETAS


Anlise de perodos considerando-se:

Coeso
Coerncia
Clareza
Correo

Coeso
A coeso textual refere-se microestrutura de um texto. Ela ocorre por meio de relaes
semnticas e gramaticais.
No caso de textos que utilizam linguagem verbal e no verbal (publicidade, por exemplo), a
coeso ocorre tambm por meio da utilizao de

cores
formas geomtricas
fontes
logomarcas
etc
Nessa pea, a Jovem Pan busca vender sua cobertura da Copa do
Mundo de futebol, mas em nenhum momento usa essa palavra.
Contudo, os elementos coesivos remetem a esse esporte.

Moldura = bolas
de futebol

Cantos =
local de
escanteio +
bola

Fontes ideograma oriental

Vermelho = aluso ao Oriente

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123

O pai e seu filhinho de 5 anos caminham por uma calada.


Repentinamente, o garoto v uma sorveteria e fala:
Pai, eu j sarei do resfriado, n?
Voc no vai tomar sorvete! responde o pai.

A resposta do pai no corresponde coesivamente pergunta do filho, mas nem por isso
incoerente. Depreende-se que o pai conhecia o objetivo do filho.

Anfora
Retoma algo que j foi dito antes!
Edgar um excelente professor. Ele trabalha aqui na Casa do Concurseiro, ensinando
Conhecimentos Bancrios. Essa matria muito relevante para concursos nacionais.

Catfora
O termo ou expressoque faz referncia a um termo subsequente, estabelecendo com ele uma
relao noautnoma, portanto, dependente.
A Tereza olhou-o e disse: Edgar, voc est cansado?

Coerncia
Na situao comunicativa, o que d sentido ao texto.

Fatores de Coerncia
encadeamento
conhecimento da linguagem utilizada
equilbrio entre o nmero de informaes novas e a reiterao delas
possibilidade de inferncia
aceitabilidade
intertextualidade

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Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli

http://www.wbrasil.com.br/wcampanhas/index.asp Acesso em 22 nda agosto de 2005 uso didtico da pea

Fonte: http://www.meioemensagem.com.br/projmmdir/home_portfolio.jsp - Acesso em 17 de setembro de 2005


- uso didtico da pea.

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fcil de notar se quando falta coerncia a um texto.


Havia um menino muito magro que vendia amendoins numa esquina de uma das avenidas de
So Paulo. Ele era to fraquinho, que mal podia carregar a cesta em que estavam os pacotinhos
de amendoim. Um dia, na esquina em que ficava, um motorista, que vinha em alta velocidade,
perdeu a direo. O carro capotou e ficou de rodas para o ar. O menino no pensou duas vezes.
Correu para o carro e tirou de l o motorista, que era um homem corpulento. Carregou o at a
calada, parou um carro e levou o homem para o hospital. Assim, salvou lhe a vida.
(Plato & Fiorin)

Vcios De Linguagem
So palavras ou construes que deturpam, desvirtuam, ou dificultam a manifestao do
pensamento, seja pelo desconhecimento das normas cultas, seja pelo descuido do emissor.

BARBARISMO
Desvio na grafia, na pronncia ou na flexo de uma palavra. Divide-se em
Cacografia m grafia ou m flexo de uma palavra: flexa em vez de flecha / deteu em vez
de deteve.
Cacopia erro de pronncia: marvado em vez de malvado.
Silabada erro de pronncia quanto acentuao tnica das palavras: pdico em vez de
pudico / rbrica em vez de rubrica.
Estrangeirismo emprego desnecessrio de palavras estrangeiras, quando elas j foram
aportuguesadas: stress em vez de estresse.

SOLECISMO
qualquer erro de sintaxe. Pode ser
de concordncia: Haviam muitos erros em vez de Havia ...
de regncia: Assistimos o filme em vez de Assistimos ao filme.
de colocao: Escreverei-te logo em vez de Escrever-te-ei...

AMBIGUIDADE OU ANFIBOLOGIA
Duplo sentido que ocorre em funo da m construo da frase:
Carlos disse ao colega que seu irmo morreu. (irmo de quem?)

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Portugus Confronto e Reconhecimento de Frases Corretas e Incorretas Prof. Carlos Zambeli

ECO
Repetio de uma vogal formando rima:
O irmo do alemo prendeu a mo no fogo.

CACOFONIA
Som estranho que surge da unio de slabas diferentes, pela proximidade de duas palavras:
Ela tinha dezoito anos. (latinha)

NEOLOGISMO (palavra nova)


o emprego de palavras que no passaram ainda para o corpo do idioma:
Devido ao apoiamento ao projeto, deram incio s obras.

GERUNDISMO
Locuo verbal na qual o verbo principal apresenta-se no gerndio. Seu uso no portugus
brasileiro recente, considerado por muitos como vcio de linguagem, uma vez que seu uso
demasiadamente impreciso:
A senhora pode estar respondendo algumas perguntas?
Ns vamos estar repassando o problema para a equipe tcnica.
A senhora vai estar pagando uma taxa de reparo....

1. Est clara e correta a redao do seguinte comentrio sobre o texto:


a) Peter Burke no compartilha com a tese que os romnticos viam o fenmeno da inveno
como um atributo de apenas gnios isolados.
b) Na viso de um historiador, no h feito isolado, como inveno absoluta, que
independessem de outros fatos concorrentes a ela.
c) Embora aparentemente se oponha quanto ao sentido, tradio e inveno se mesclam
como um fator de progresso extremamente inventivo.
d) No h dvida quanto a perodos histricos aonde ocorra especial desenvolvimento
inventivo, sejam nas artes, sejam na tecnologia.
e) Faz parte do senso comum acreditar, ainda hoje, que toda e qualquer grande inveno
decorre do talento pessoal de um gnio.
Gabarito:1. E

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Portugus

FUNES DA LINGUAGEM

So vrias as funes da linguagem, dependendo da inteno do falante e das circunstncias


em que ocorre a comunicao. A adequada utilizao dessas funes permitir que ocorra o
perfeito entendimento da mensagem pretendida.
6
contexto
5
referente
1
emissor,
destinador
ou remetente

7
canal de comunicao
3
mensagem

4
receptor
ou
destinatrio

2
cdigo
O linguista russo Roman Jakobson caracterizou seis funes da linguagem. Cada uma delas est
estreitamente ligada a um dos seis elementos que compem o ato de comunicao.
Referente
FUNO REFERENCIAL

Emissor
FUNO
EXPRESSIVA

Mensagem
FUNO POTICA
Canal de Comunicao
FUNO FTICA

Receptor
FUNO
CONATIVA

Cdigo
FUNO METALINGUSTICA

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129

Emissor: o que emite a mensagem.


Receptor: o que recebe a mensagem.
Mensagem: o conjunto de informaes transmitidas.
Cdigo: a combinao de signos utilizados na transmisso de uma mensagem. A comunicao
s se concretizar, se o receptor souber decodificar a mensagem.
Canal de Comunicao: veculo por meio do qual a mensagem transmitida (TV, rdio, jornal,
revista...)
Contexto: a situao a que a mensagem se refere, tambm chamado de referente.
O emissor, ao transmitir uma mensagem, sempre tem um objetivo: informar algo, ou
demonstrar seus sentimentos, ou convencer algum a fazer algo, etc; consequentemente, a
linguagem passa a ter uma funo, que so as seguintes:
Funo Referencial
Funo Metalingustica
Funo Conativa
Funo Ftica
Funo Emotiva
Funo Potica
Numa mensagem, muito difcil encontrarmos uma nica dessas funes isolada. O que ocorre,
normalmente, a superposio de vrias delas.
Funo referencial busca transmitir informaes objetivas, a fim de informar o receptor.
Predomina nos textos de carter cientfico, didtico e jornalstico.
Exemplo: Pesquisas j demonstraram que o universo vocabular de nossos estudantes, mesmo
de nvel universitrio, pobre.
Funo emotiva ou expressiva exterioriza emoes, opinies, avaliaes, utilizando a 1
pessoa (eu). Aparece nas cartas, na poesia lrica, nas msicas sentimentais, nas opinies e
avaliaes. Predomina o elemento emocional sobre o lgico.
Exemplo: Tendo passado j sete dias sem a ver, se acentuava vivamente em mim o desejo de
estar outra vez com ela, beber-lhe o olhar e o sorriso, sentir-lhe o timbre da voz ou a graa dos
gestos.
(Cyro dos Anjos Abdias)

Funo conativa ou apelativa visa a influir no comportamento do receptor, persuadilo, seduzi-lo. Utiliza vocativo, verbos no imperativo e ocorre, principalmente, em textos de
propaganda.
Exemplo: O filtro purex indispensvel para a sade de sua famlia. Procure hoje mesmo o
nosso revendedor autorizado.

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Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli

Funo ftica tem por objetivo prolongar o contato com o receptor. Utiliza interjeies,
repeties, expresses sem valor semntico e, quando escrita, faz uso de recursos grficos
como diferentes tipos de letras e variadas diagramaes. usada na linguagem coloquial,
especialmente nos dilogos.

POIS ...
ENTO...
FOGO.
.
NEM FALE.

melhor voc
comear a ler
o Estado.

Funo potica privilegia o imprevisto, a inovao, a criatividade. Produz no leitor ou no


ouvinte surpresa e prazer esttico. Predomina na poesia, mas pode aparecer em textos
publicitrios, jornalsticos, nas crnicas, etc. Nela, aparecem as figuras de linguagem, a
conotao.
Exemplo:
De tudo ao meu amor serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior encanto
Dele se encante mais meu pensamento
Vincius de Moraes

Funo metalingustica quando a linguagem procura explicar a si mesma, definindo ou


analisando o prprio cdigo que utiliza. empregada nos textos em que se explica o uso da
palavra, como nos dicionrios, nos poemas que falam da prpria poesia, nas canes que falam
de outras canes ou de como se fazem canes.
Exemplo: Literatura fico, a forma de expresso mediante a qual o artista recria a realidade.

EXEMPLIFICANDO
O princpio de que o Estado necessita de instrumentos para agir com rapidez em situaes
de emergncia est inscrito no arcabouo jurdico brasileiro desde a primeira Constituio,
de 1824, dois anos aps a Independncia, ainda no Imprio. A figura do decreto-lei, sempre
disposio do Poder Executivo, ficou marcada no regime militar, quando a caneta dos
generais foi acionada a torto e a direito, ao largo do Congresso, cujos poderes eram sufocados
pela ditadura. Com a redemocratizao, sacramentada pela Constituio de 1988, sepultouse o decreto-lei, mas no o seu esprito, reencarnado na medida provisria. No se discute
a importncia de o Poder Executivo contar com dispositivos legais que permitam ao governo
baixar normas, sem o crivo imediato do Congresso, que preencham os requisitos da relevncia
e urgncia. O problema est na dosagem, que, se exagerada, como ocorre atualmente, sufoca
o Poder Legislativo.
O Globo, 19/3/2008 ( com adaptaes)

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131

1. A funo da linguagem predominante no texto


a)
b)
c)
d)
e)

metalingustica.
potica.
expressiva.
apelativa.
referencial.

2. H correspondncia entre ELEMENTO do processo de comunicao e FUNO da linguagem


em
a)
b)
c)
d)
e)

emissor potica.
destinatrio emotiva.
contexto referencial.
cdigo ftica.
canal metalingustica.

3. O texto abaixo utiliza uma linguagem emotiva, que pode ser comprovada especialmente na
opo pela subjetividade voltada para o narrador.
Ento, aproveite bem o seu dia. Extraia dele todos os bons sentimentos possveis. No deixe
nada para depois. Diga o que tem para dizer. Demonstre. Seja voc mesmo. No guarde lixo
dentro de casa. Nem jogue seu lixo no ambiente. No cultive amarguras e sofrimentos. Prefira
o sorriso. D risada de tudo, de si mesmo. No adie alegrias nem contentamentos nem sabores
bons. Seja feliz. Hoje. Amanh uma iluso. Ontem uma lembrana. S existe o hoje.
( ) Certo

( ) Errado

4. HISTRIA MANJADA
GAL CANASTRO
TIROS E PERSEGUIES
EFEITOS GRATUITOS
MAIS TIROS E PERSEGUIES
FINAL PREVISVEL
Conhea outro jeito de fazer cinema.
Cine Conhecimento.
No canal PLUS.
Alm de exibir filmes de diversos pases, o programa traz anlises, comentrios, curiosidades e
detalhes da produo. No perca! Tem sempre um bom filme para voc!
(Revista Monet)

Pelos sentidos e pelas estruturas lingusticas do texto, correto concluir que o emprego de
Conhea e No perca indica que a funo da linguagem predominante no texto a
a)
b)
c)
d)

132

metalingustica.
potica.
conativa.
expressiva.

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Portugus Funes da Linguagem Prof. Carlos Zambeli

5. No slogan CELULAR: No Fale no Trnsito, uma caracterstica da funo conativa da linguagem

a)
b)
c)
d)

a objetividade da informao transmitida.


a manuteno da sintonia entre a STTU e o pblico-alvo.
o esclarecimento da linguagem pela prpria linguagem
o emprego do verbo no modo imperativo

6. Entre os recursos expressivos empregados no texto, destaca-se a


Cidade Grande
Que beleza, Montes Claros.
Como cresceu Montes Claros.
Quanta indstria em Montes Claros.
Montes Claros cresceu tanto,
prima-rica do Rio de Janeiro,
que j tem cinco favelas
por enquanto, e mais promete.
(Carlos Drummond de Andrade)

a)
b)
c)
d)
e)

metalinguagem, que consiste em fazer a linguagem referir-se prpria linguagem.


intertextualidade, na qual o texto retoma e reelabora outros textos.
ironia, que consiste em se dizer o contrrio do que se pensa, com inteno crtica.
denotao, caracterizada pelo uso das palavras em seu sentido prprio e objetivo.
prosopopeia, que consiste em personificar coisas inanimadas, atribuindo-lhes vida.

Gabarito:1. E2. C3. E4. D5. E6. C

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Portugus

VARIAO LINGUSTICA
Tanto a lngua escrita quanto a oral apresentam variaes condicionadas por diversos fatores:
regionais, sociais, intelectuais etc.
A lngua escrita obedece a normas gramaticais e ser sempre diferente da lngua oral, mais
espontnea, solta, livre, visto que acompanhada de mmica e entonao, que preenchem
importantes papis significativos. Mais sujeita a falhas, a linguagem empregada coloquialmente
difere substancialmente do padro culto.

1. A Linguagem Culta Formal ou Padro


aquela ensinada nas escolas e serve de veculo s cincias em que se apresenta com
terminologia especial. Caracteriza-se pela obedincia s normas gramaticais. Mais comumente
usada na linguagem escrita e literria, reflete prestgio social e cultural. mais artificial, mais
estvel, menos sujeita a variaes.

2. A Linguagem Culta Informal ou Coloquial


aquela usada espontnea e fluentemente pelo povo. Mostra-se quase sempre rebelde
norma gramatical e carregada de vcios de linguagem (solecismo - erros de regncia e
concordncia; barbarismo - erros de pronncia, grafia e flexo; ambiguidade; cacofonia;
pleonasmo), expresses vulgares, grias e preferncia pela coordenao, que ressalta o carter
oral e popular da lngua.

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1. Com frequncia, a transgresso norma culta constitui uma marca do registro coloquial da
lngua. Nesses casos, parece existir, de um lado, a norma culta e, de outro, a norma coloquial
e esta muitas vezes se impe socialmente, em detrimento da primeira. Um exemplo de
transgresso norma culta acontece numa das alternativas abaixo. Assinale-a.
a) Ns ramos cinco e brigvamos muito
b) estrada lamacenta que o governo no conservava
c) Miguel fazia muita falta, embora cada um de ns trouxesse na pele a marca de sua
autoridade.
d) Voc assustou ele falando alto.
e) Se um de ns ia para o colgio, os outros ficavam tristes.

3. Linguagem Popular ou Vulgar


Existe uma linguagem popular ou vulgar, segundo Dino Preti, ligada aos grupos extremamente
incultos, aos analfabetos, aos que tm pouco ou nenhum contato com a instruo formal. Na
linguagem vulgar, multiplicam-se estruturas como nis vai, ele fica, eu di um beijo nela,
Vamo i no mercado, Tu vai cum nis.
Saudosa Maloca
Peguemo todas nossas coisas
E fumo pro meio da rua
Preci a demolio
Que tristeza que nis sentia
Cada tauba que caa
Dua no corao
Mato Grosso quis grit
Mais em cima eu falei:
Os home t ca razo,
Nis arranja otro lug.
S se conformemo quando o Joca fal:
Deus d o frio conforme o cobert.
BARBOSA, Adoniran. In: Demnios da Garoa - Trem das 11. CD 903179209-2, Continental-Warner Music Brasil, 1995.

2. Considere as afirmaes.
I A letra de Saudosa Maloca pode ser considerada como realizao de uma linguagem
artstica do poeta, estabelecida com base na sobreposio de elementos do uso popular ao
uso culto.
II Uma dessas sobreposies o emprego do pronome oblquo de terceira pessoa se em
lugar de nos (S se conformemo), diferentemente do que prescreve a norma culta.
III A letra de Saudosa Maloca apresenta linguagem inovadora, visto que, sem abandonar a
linguagem formal, dirige-se diretamente ao leitor.
Esto corretas
a) apenas I.
b) apenas II.
c) apenas III.
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Portugus Variao Lingustica Prof. Carlos Zambeli

d) apenas I e II.
e) I, II e III.

4. Gria
A gria relaciona-se ao cotidiano de certos grupos sociais. Esses grupos utilizam a gria como
meio de expresso do cotidiano, para que as mensagens sejam decodificadas apenas pelo
prprio grupo. Assim, a gria criada por determinados segmentos da comunidade social que
divulgam o palavreado para outros grupos at chegar mdia. Os meios de comunicao de
massa, como a televiso e o rdio, propagam os novos vocbulos; s vezes, tambm inventam
alguns. A gria que circula pode acabar incorporada pela lngua oficial, permanecer no
vocabulrio de pequenos grupos ou cair em desuso.
3. Nas oraes a seguir, as grias sublinhadas podem ser substitudas por sinnimos.
e beijava tudo que era mulher que passasse dando sopa.
o Papa de araque
numa homenagem tambm aos salgueirenses que, no Carnaval de 1967, entraram pelo
cano.
Indique que opo equivale, do ponto de vista do sentido, a essas expresses.
a)
b)
c)
d)
e)

distraidamente, falso, saram-se mal.


reclamando, falso, obstruram-se.
distraidamente, esperto, saram-se vitoriosos.
reclamando, falso, deram-se mal.
distraidamente, esperto, obstruram-se.

5. Linguagem Regional
Regionalismos ou falares locais so variaes geogrficas do uso da lngua padro, quanto
s construes gramaticais, empregos de certas palavras e expresses e do ponto de vista
fonolgico. H, no Brasil, por exemplo, falares amaznico, nordestino, baiano, fluminense,
mineiro, sulino.
Leia o texto a seguir e responda questo.
Explico ao senhor: o diabo vige dentro do homem, os crespos do homem ou o homem
arruinado, ou o homem dos avessos. Solto, por si, cidado, que no tem diabo nenhum.
Nenhum! o que digo. O senhor aprova? Me declare tudo, franco alta merc que me
faz: e pedir posso, encarecido. Este caso por estrdio que me vejam de minha certa
importncia. Tomara no fosse... Mas, no diga que o senhor, assisado e instrudo, que acredita
na pessoa dele?! No? Lhe agradeo! Sua alta opinio compe minha valia. J sabia, esperava
por ela j o campo!
Ah, a gente, na velhice, carece de ter uma aragem de descanso. Lhe agradeo. Tem diabo
nenhum. Nem esprito. Nunca vi. Algum devia de ver, ento era eu mesmo, este vosso
servidor. Fosse lhe contar... Bem, o diabo regula seu estado preto, nas criaturas, nas mulheres,
nos homens. At: nas crianas eu digo. Pois no o ditado: menino trem do diabo? E

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nos usos, nas plantas, nas guas, na terra, no vento... Estrumes... O diabo na rua, no meio do
redemunho...
(Guimares Rosa. Grande Serto: Veredas.)

4. O texto de Guimares Rosa mostra uma forma peculiar de escrita, denunciada pelos recursos
lingusticos empregados pelo escritor. Entre as caractersticas do texto, est
a) o emprego da linguagem culta, na voz do narrador, e o da linguagem regional, na voz da
personagem.
b) a recriao da fala regional no vocabulrio, na sintaxe e na melodia da frase.
c) o emprego da linguagem regional predominantemente no campo do vocabulrio.
d) a apresentao da lngua do serto fiel fala do sertanejo.
e) o uso da linguagem culta, sem regionalismos, mas com novas construes sintticas e
rtmicas.

6. Linguagem das Mdias Eletrnicas


So dois os principais motivos da simplificao e da abreviao de palavras entre quem usa
a internet e costuma mandar mensagens: o primeiro, a facilidade de se escrever de modo
simplificado, e o segundo, a pressa. Esta, por sua vez, est ligada a outras duas razes: a
economia e o desejo de reproduzir virtualmente o ritmo de uma conversa oral.
Boa tarde, amigo,
Como vc est interessado em trabalhar nesta empresa, e somente poder o fazer por meio
de concurso pblico, deve acessar o link Concursos, emwww.fepese.org.br. Assim, tu tens
informao no apenas a respeito do concurso da CASAN, mas tb de outros que aquela
fundao coordena.
Abraos.
Manoel
5. Assinale a alternativa correta, quanto a esse tipo de correspondncia.
a) Nesse tipo de correspondncia o termo amigo permitido, desde que realmente haja
amizade entre quem a envia e quem a recebe.
b) Nesse tipo de correspondncia, so aceitveis abreviaturas como vc e tb, comuns em
e-mails entre amigos.
c) Est correto o emprego de pessoas gramaticais diferentes: vc (voc) est interessado e tu
tens; considerar isso erro gramatical preconceito lingustico.
d) Em somente poder o fazer h erro no emprego do pronome oblquo; a correspondncia
empresarial, mesmo sob a forma eletrnica, obedece norma culta da lngua.

Gabarito:1. D2. D3. A4. B5. D

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Redao

Professor Carlos Zambeli

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Redao

10 DICAS PARA COMEAR!


1. A redao no um texto construdo por um monte de frases, , sim, um enredo semntico
a que dados o nome de textualidade (coeso).
Por exemplo: Escreva a redao. Coloque-a sobre a mesa depois de pronta.
Essas frases possuem coeso?
Sim, pois tratam do mesmo assunto! Alm disso temos o pronome a recuperando a palavra
redao.
Pedi um refrigerante. O refrigerante, porm, no estava gelado. (com coeso)
Pedi um refrigerante. Um refrigerante, porm, no estava gelado. (sem coeso)
2. Quais os tipos de erro de coeso?
a) Uso inadequado do conectivo:
Preposio: Este governo diminuiu o salrio dos professores e eliminou contedos importantes
no desenvolvimento de todos os estudantes.
Pronome Relativo: As crianas que as mes so presentes se caracterizam pela disciplina.
Conjuno: Aumentar a passagem, para muitas pessoas, fundamental para qualificar o
servio. Portanto, se as pessoas no aceitam essa verdade, devem protestar sem violncia.
b) Redundncia:
Entende-se por redundncia a repetio desnecessria ou exagerada da palavra, ideia ou
expresso. Quanto mais redundante for o texto mais fica provado que o candidato no tem
repertrio suficiente para escrever uma boa redao.
Exemplos:
Nesta semana, eu ganhei um brinde grtis da Casa do Concurseiro.
O projeto no foi aprovado, porque no houve consenso geral.

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c) Ambiguidade:
Esse problema ocorre quando algo que est sendo dito admite mais de um sentido,
comprometendo a compreenso do contedo. Isso pode provocar dvidas no leitor e lev-lo a
concluses equivocadas na interpretao do texto.
Ex: A me discutia com a filha sentada no sof!
Como resolver?
Opo 1 _________________________________________________
Opo 2 _________________________________________________
3. Como estruturar a minha redao, Zambeli?
Existem vrios modelos de redao. No texto expositivo-argumentativo, vamos trabalhar
com introduo, 2 desenvolvimentos e concluso. A chave para comear essas 3 estruturas
caprichar no tpico frasal. No texto descritivo, a anlise do ser ou do produto pode ser objetiva
ou subjetiva. No texto narrativo, a organizao na sequncia de fatos o grande segredo. J
no texto instrucional (prescritivo), a base se faz como se estivssemos orientando algo a fazer,
construir, vender algo.
4. O que o trpico frasal?
Esse item resume o contedo do pargrafo. Ele enuncia a ideia a ser desenvolvida. Esse trpico
frasal deve ser claro, detalhado e especfico.
5. Erro de clareza:
Para passar em um concurso, devemos saber como fazer isso.
Estudar importante.
Ver Big Brother prejudicial.
Como consertar?
O sonho de ser concursado exige muito estudo por parte dos candidatos.
O estudo desenvolve no aluno o domnio do assunto e permite a reflexo crtica.
Programas considerados fteis podem entreter as pessoas e faz-las perder o foco de seus reais
objetivos.

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Redao Prof. Carlos Zambeli

6. Essa diviso do texto em trs parte faz o que exatamente?


A introduo estabelece o objetivo e a ideia central do texto, ela a promessa do debate.
O desenvolvimento explana a ideia central, onde ficam os argumentos para sustentar sua
opinio. A concluso sintetiza seu contedo.
7. O que a falta de unidade de um texto?
A falta de unidade decorre da emoo na analise de um argumento em detrimento do outro.
Assim o texto no fica uniforme e o corretor pode interpretar como uma bela manha para
completar as linhas!
8. Como fugir da ausncia de coerncia?
No seja repetitivo, aborde o tpico no mesmo pargrafo de desenvolvimento, no aborde um
assunto sem um encadeamento progressivo, no comece a concluso por nexos adversativos.
9. Como manter a coeso no texto?
Use sinnimos, capriche na escolha dos nexos, seja simples no vocabulrio, etc.
10. O que so frases siamesas?
So duas frase completas, escritas como se fossem uma apenas. Essas frase unem o que no
deveria estar junto.
Exemplo:
Errado: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio acho sempre importante estudar
mais.
Certo: Quis fazer o curso de redao do Zambeli e do Cssio, pois acho sempre importante
estudar mais.

10 detalhes da estrutura para um texto argumentativo!


1. A dica da introduo
Uma boa introduo aquela que informa o que ser trabalhado. Sabe o que necessrio para
ficar legal? Informar o tema e as partes em que este tema foi dividido (exatamente na ordem
como vo aparecer no decorrer do texto.)

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2) Tipos de introdues problemticas


a) Introdues vagas:
Esse tipo de introduo apresenta de forma vaga ou indiretamente o assunto do texto.
Esse tema realmente complicado.
Esse produto do Banco do Brasil to incrvel quanto o da Caixa.
b) Introdues prolixas:
v direto ao que interessa! Exagerar nas explicaes pode gerar dvidas no leitor!
c) Introdues abruptas:
calmaaaaaaaaaaa! No precisa ir to direto ao ponto! Seu leitor precisa conhecer o assunto
com uma boa explanao. Seu leitor precisa ter o roteiro adequado para comear a ler seu
texto.

3. Resumo da introduo!
No exagere no tamanho e no comece a argumentar ainda!
Busque apresentar o tema, delimitar o assunto e deixe claro o seu posicionamento.

4 Modelos de Introduo
a) Declaratria:
Voc expe o sugerido pela banca, usando as suas palavras! No se esquea de que voc deve
delimitar a abordagem do assunto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
b) Perguntas:
S pergunte se voc tiver a resposta para desenvolver depois! No pense em fazer a introduo
toda com pergunta, mas um bom recurso para iniciar.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________

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c) Hipteses:
Voc supe algumas formas de abordar e as far no desenvolvimento do texto.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
d) Histrica:
Voc compara algo do passado com a problemtica do tema de redao. Apresenta uma
trajetria histrica para reforar sua tese.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
e) Comparao
Voc compara fatos, pases, casos, problemas, enfim, apresenta sua ideia deixando claro que
nada to novidade assim.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
f) Citao
Voc abre o texto com as palavras de uma autoridade no tema em questo.
Qual o problema dessa?
___________________________________________________
5. Zambeli, posso comear como esse texto?

Ao contrrio do que muitos pensam...


Muito se discute a importncia de...
Apesar de muitos acreditarem que...
Pode-se afirmar que, em razo de/ devido a
indiscutvel que...

6. E o desenvolvimento?
a base do seu texto! Aqui ficam suas ideias principais. Vamos trabalhar com dois
desenvolvimentos (D1 e D2).
No D1, pode-se desdobrar o tema, detalhar, analisar, demonstrar!
No D2, apresentaremos nossos argumentos a favor ou contra. De que maneira? Demonstrando,
confrontando a validade dos nossos argumentos. Apresentando ordenada, clara e
convictamente.
Neles, devemos usar todo nosso poder de convencimento!

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7. Como desenvolver?
a) Hipteses:
Voc apresenta hipteses para dar as solues! Apresenta provveis resultados. Assim,
demonstra dominar o assunto e ter interesse por ele.
b) Causa e Consequncia:
Voc analisa o que leva ao problema e apresenta suas consequncias!
c) Exemplificao:
Voc mostra, na prtica, como seus argumentos so bons! Mas cuidado!!!! Exemplificar demais
pode transformar sua dissertao em narrao! Os exemplos deve ser concretos, importantes
para a sociedade.

8. Como argumentar?
O que escrever? Para que escrever? Como escrever? Para que lado puxar? Essas perguntas
podem ajud-lo a argumentar com mais preciso, sem se perder em detalhes desnecessrios.
Observe: palavras- frases; frases-pargrafos; pargrafos-texto! Simples? Ento fique fiel ao
tema, evidencie sentido e associe realidade!
Argumente com algo de valor universal, ou com dados estatsticos, ou com a opinio de
uma autoridade, ou com uma breve narrativa!

9. Como ligar um desenvolvimento no outro?


D1
preciso frisar tambm...
necessrio, primeiramente, considerar/lembrar/ater-se...
D2
Nota-se, por outro lado, que...
No se pode esquecer...
Alm disso...
Outro fator importante ...
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10. Concluindo ento? Ufa!


A concluso no apenas uma recapitulao do que foi trabalhado. Deixe claro o caminho que
voc seguiu para chegar at ali. Nesse momento to fundamental, admite-se um fato novo,
uma ideia, um argumento, mas no se esquea da estrutura: tema tese soluo.
Essa parte deve ser breve, no entanto, no use apenas um perodo. Para concluir use: portanto,
logo, dessa forma, definitivamente...

10 detalhes to pequenos! Mas...


1. Registro equivocado!
S que prefira mas, porm...
Ter cuide se for o sentido de haver.
A gente prefira ns
Fazer com que Essas injustias fazem com que as pessoas desacreditem no sistema./
Essas injustias fazem as pessoas desacreditarem no sistema.
2. Problemas de Semntica!
Redundncia e obviedade: H dois meses atrs./ Eu penso.../ No mundo em que vivemos...
Sentido amplo demais: A crise da educao uma coisa enorme!
Uso de grias: Aps resolver esse detalhe, a vida ficou um barato!
3. Lugar-comum
de mo beijada, depois de um longo e tenebroso inverno, desbaratada a quadrilha, de
vento em popa...
agradvel surpresa, amarga decepo, calor escaldante, calorosa recepo, carreira
meterica, cartada decisiva, chuvas torrenciais, corpo escultural, crtica construtiva
se cada um fizer a sua parte..., preciso lembrar que dinheiro no traz felicidade..., as
pessoas saem de casa sem saber se voltaro...
4. Expresses comuns!
Em princpio antes de mais nada, em tese.
A princpio no incio, no comeo.
Possuir s no sentido de posse, propriedade. Edgar possui um carro velho./ Edgar
desfruta de uma boa condio de vida.

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Na medida em que = porque


medida que = proporo
A meu ver no use ao meu ver.
Em frente de/ diante de no use frente a
5. Gerndio (-ndo) ao continua
Suas atitudes acabam gerando intrigas. (errado)
Suas atitudes geram intrigas. (certo)
6. Pontuao
Dois-pontos: usa-se para explicaes, consequncias.
Aspas: servem para indicar estes casos: palavras estrangeiras, ironia, transcries textuais,
neologismos, ttulos.
7. Paralelismo
Engano no paralelismo nas comparaes:
Falar com pessoas mais fcil do que a conversa do dia a dia. (errado)
Falar com pessoas mais fcil do que conversar no dia a dia. (certo)
Falso paralelismo de sentido:
Marcela amou-me durante quinze meses e onze contos de ris.
Falso paralelismo morfolgico:
Essas crises se devem a mgoas, humilhaes, ressentimentos e a agressores que
insistentemente o humilhavam na empresa.
Falso paralelismo sinttico:
A preservao dessa conscincia representa no s um dever de cidadania e para que a
ordem seja mantida.
8. Emprego dos nexos
Este,esta,isto = vai ser dito / esse, essa, isso = j foi dito
Onde = lugar parado! Na redao, use em que

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Mesmo(a) = no retoma palavras ou expresses. Use ele(a)


Prefira entretanto, contudo, todavia, no obstante no lugar de mas e porm.
9. Dvidas comuns!
Letra: utilize tamanho regular. No importa a letras, apenas diferencie maiscula de minscula.
Retificaes: (excesses) excees
Linhas: veja o edital! Obedea indicao!
10. Ortografia nova ou antiga?
Leia o edital!!!!!

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Redao Oficial

Correspondncias Oficiais

Professora Maria Tereza

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Redao
RedaoAula
Oficial
Oficial
XX
CORRESPONDNCIA OFICIAL
Correspondncia Oficial: maneira pela qual o Poder Pblico (artigo 37 da Constituio:
"administrao pblica direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios) redige atos normativos e comunicaes.

Caractersticas (atributos decorrentes da Constituio)


Impessoalidade: ausncia de impresses individuais de quem comunica; tratamento
homogneo e impessoal do destinatrio.
Uso do padro culto de linguagem: observao das regras da gramtica formal e emprego
de vocabulrio comum ao conjunto dos usurios do idioma (ausncia de diferenas lexicais,
morfolgicas ou sintticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias
lingusticas). O jargo burocrtico, como todo jargo, deve ser evitado, pois ter sempre
sua compreenso limitada.
Clareza: ausncia de duplicidade de interpretaes; ausncia de vocbulos de circulao
restrita, como a gria e o jargo.
Conciso: transmisso de um mximo de informaes com um mnimo de palavras.
Formalidade: obedincia a certas regras de forma; certa formalidade de tratamento;
polidez, civilidade no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.
Uniformidade: ateno a todas as caractersticas da redao oficial e cuidado com a
apresentao dos textos (clareza da digitao, uso de papis uniformes para o texto
definitivo e correta diagramao do texto).
Emissor: um nico comunicador - o Servio Pblico.
Receptor: o prprio Servio Pblico (no caso de expedientes dirigidos por um rgo a outro)
ou o conjunto dos cidados ou instituies tratados de forma homognea (o pblico).

Uso de Pronomes de Tratamento


1. Concordncia dos pronomes de tratamento
concordncia verbal, nominal e pronominal: embora se refiram segunda pessoa gramatical
( pessoa com quem se fala ou a quem se dirige a comunicao), levam a concordncia
para a terceira pessoa.
Ex.: "Vossa Excelncia conhece o assunto". / "Vossa Senhoria nomear seu substituto.
adjetivos referidos a esses pronomes: o gnero gramatical coincide com o sexo da pessoa a
que se refere.
Ex.: "Vossa Excelncia est atarefado." / "Vossa Excelncia est atarefada."
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Resumindo:
1. com quem se fala (vossa(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
2. de quem se fala (sua(s)): verbo e pronomes na 3 pessoa;
3. adjetivos: concordam com o sexo do destinatrio.

2. Emprego dos Pronomes de Tratamento (uso consagrado):


Vossa Excelncia
a) autoridades do Poder Executivo (Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica;
Ministros de Estado*1, Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios
e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos
Estaduais; Prefeitos Municipais).
b) autoridades do Poder Legislativo (Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal
de Contas da Unio; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas
Estaduais; Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais).
c) autoridades do Poder Judicirio (Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;
Juzes; Auditores da Justia Militar, Delegados*2).
*1 So Ministros de Estado, nos termos do Decreto 4.118/2002, alm dos titulares dos
Ministrios, o Chefe da Casa Civil da Presidncia da Repblica, o Chefe de Gabinete de Segurana
Institucional, o Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica, o Advogado Geral da
Unio e o Chefe da Corregedoria-Geral da Unio. Posteriormente, por meio de adendos ao
Decreto, foram includos outros cargos, entre eles, o de Presidente do Banco Central.
*2 A Lei n 12.830/2013 dispe, no art. 3, que O cargo de delegado de polcia privativo de
bacharel em Direito, devendo-lhe ser dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem
os magistrados, os membros da Defensoria Pblica e do Ministrio Pblico e os advogados.
OBS. 1: a vereadores, conforme Manual de Redao da Presidncia da Repblica, no
dispensado o mesmo tratamento protocolar que recebem as autoridades legislativas. Logo, o
pronome a ser usado Vossa Senhoria.

Vocativo Correspondente a Vossa Excelncia


Chefes de Poder - Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica / Excelentssimo Senhor Presidente do
Congresso Nacional / Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal
Demais autoridades - Senhor, seguido do cargo respectivo.
Ex.: Senhor Senador / Senhor Juiz / Senhor Ministro / Senhor Governador.
Vossa Senhoria
empregado para as demais autoridades e para particulares.

154

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Vocativo correspondente a Vossa Senhoria


Senhor.
Vossa Magnificncia
empregado, por fora da tradio, em comunicaes dirigidas a reitores de universidade.

Vocativo correspondente a Vossa Magnificncia


Magnfico Reitor.

Pronomes de tratamento para religiosos


de acordo com a hierarquia eclesistica.
a) Vossa Santidade: Papa. Vocativo Santssimo Padre.
b) Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima: Cardeais. Vocativo Eminentssimo
Senhor Cardeal ou Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal.
c) Vossa Excelncia Reverendssima: Arcebispos e Bispos.
d)

Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima: Monsenhores, Cnegos e


superiores religiosos.

e) Vossa Reverncia empregado para sacerdotes, clrigos e demais religiosos.


OBS. 2: O Manual de Redao da Presidncia da Repblica bem como outros dele decorrentes
no apresenta vocativo para Arcebispo, Bispo, Monsenhor, Cnego, Sacerdote, Clrigo e
demais religiosos. Outros manuais de forma inconsistente recomendam Excelentssimo
Reverendssimo para Arcebispo e Bispo; Reverendssimo para as demais autoridades
eclesisticas.

Resumindo:
1. TRATAMENTO Vossa Excelncia: autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio;
2. VOCATIVO Excelentssimo: chefes dos Trs Poderes;
3. VOCATIVO Senhor: para os demais cargos;
4. TRATAMENTO Vossa Senhoria: para os demais.
5. VOCATIVO: Senhor.
OBS. 3: em comunicaes oficiais, est abolido o uso do tratamento dignssimo (DD) para as
autoridades da lista anterior. A dignidade pressuposto para que se ocupe qualquer cargo
pblico, sendo desnecessria sua repetida evocao.
OBS. 4: fica dispensado o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que
recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome
de tratamento Senhor.

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155

OBS. 5: doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evita-se us-lo


indiscriminadamente; empregado apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham
tal grau por terem concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor
os bacharis, especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o
tratamento Senhor confere a desejada formalidade s comunicaes.

Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Excelncia):

Envelope (endereamento autoridades tratadas por Vossa Senhoria):


Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, no 123
70.123 Curitiba. PR

Verso do Envelope
Remetente: NOME (em caixa alta)
Cargo (em caixa alta e baixa)
Setor de Autarquias Sul
Quadra 4 - Bloco N
70.070-0400 Braslia-DF
Tabela de Abreviaturas
Pronome de
tratamento

Abreviatura
singular

Abreviatura
plural

V. A.

VV. AA.

Prncipes, duques

Vossa Eminncia

V. Em.a

V. Em.as

Cardeais

Vossa Excelncia

V. Ex.a

V. Ex.as

Altas autoridades

Vossa Alteza

Vossa Magnificncia
Vossa majestade
Vossa Senhoria

156

V. Mag.
V. M.
V. S.

V. Mag.

as

VV. MM.
V. S.

as

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Usado para se dirigir a

Reitores de universidades
Reis, imperadores
Tratamento cerimonioso

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OBS. 6: no se abreviam os pronomes de tratamento quando os destinatrios so o Presidente


da Repblica e o Papa.

Fechos para Comunicaes


1. Para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:
Respeitosamente.
2. Para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:
Atenciosamente.
Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras, que
atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de Redao do
Ministrio das Relaes Exteriores.
CUIDADO!!!!! NO use Cordialmente, Graciosamente.
ERRADO ABREVIAR QUALQUER UM DESSES FECHOS: Att., Atcs.

Identificao do Signatrio
Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais
comunicaes oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do
local de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
Ex.: (espao para assinatura)
Nome

Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica

OBS. 6: para evitar equvocos, recomenda-se no deixar a assinatura em pgina isolada do


expediente. Deve ser transferida para essa pgina ao menos a ltima frase anterior ao fecho.
OBS. 7:
No se empregam PRECIOSISMOS: palavras raras, muitas vezes arcaicas, antigas, em
desuso (Outrossim, Destarte, Subscrevemos mui atenciosamente....)
No se empregam NEOLOGISMOS: criao de palavras.
No se usam expresses que exprimam FAMILIARIDADE: Prezados, caros, no vocativo;
No se utilizam expresses REDUNDANTES: Em resposta...; Sem mais, subscrevemonos.; trao para a assinatura; Vimos por meio desta...
VERBORRAGIA E PROLIXIDADE constituem erro: Temos a satisfao de comunicar...;
Nada mais havendo para o momento, ficamos disposio para maiores informaes
necessrias.; Aproveitamos o ensejo, para protestos da mais elevada estima e
considerao.

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157

Padro Ofcio
Ofcio
Aviso FORMA SEMELHANTE / FINALIDADE DIFERENTE
Memorando

SEMELHANAS

1. Partes:
tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede.
Exs.: Mem. 123/2012-MF Aviso 123/2012-SG Of. 123/2012-MME
local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita.
Ex.: Braslia, 15 de maro de 2012.
destinatrio (o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao; no ofcio, deve
ser includo tambm o endereo).
Ex.:
Ofcio no 524/2012/SG-PR
Braslia, 27 de maio de 2011.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado [Nome]
Cmara dos Deputados
70.160-900 Braslia DF
assunto (resumo do teor do documento; tambm chamado de ementa).
Ex.: Assunto: Produtividade do rgo em 2012.
texto (padro ofcio)
introduo apresentao do assunto que motiva a comunicao; evita-se o uso das
formas "Tenho a honra de", "Tenho o prazer de", "Cumpre-me informar que;
desenvolvimento detalhamento do assunto; se houver mais de uma ideia, deve
haver pargrafos distintos;
concluso reafirmao ou reapresentao do assunto.
OBS. 8: os pargrafos devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados
em itens ou ttulos e subttulos.

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texto (mero encaminhamento de documentos)


introduo - referncia ao expediente que solicitou o encaminhamento; caso contrrio,
informao do motivo da comunicao (encaminhar) indicando os dados completos do
documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatrio e assunto de que trata), e a
razo pela qual est sendo encaminhado.
Ex.: "Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 2012, encaminho, anexa, cpia do Ofcio
n 34, de 3 de abril de 2011, do Departamento Geral de Administrao, que trata da requisio
do servidor Fulano de Tal."
Ou
"Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1o de
fevereiro de 2012, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a respeito de
projeto de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste."
Desenvolvimento normalmente, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso ou
ofcio de mero encaminhamento.
fecho.
assinatura do autor da comunicao.
identificao do signatrio.

2. Forma de diagramao:
Fonte
Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citaes, e 10 nas notas de rodap.
Smbolos no existentes na fonte Times New Roman - fontes Symbol e Wingdings.
Nmero de pginas
obrigatrio constar a partir da segunda pgina.
Tamanho da folha
Todos os tipos de documentos do Padro Ofcio devem ser impressos em papel de tamanho
A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm.
Orientao
O documento dever ser impresso como Retrato.
Impresso
Podero ser impressos em ambas as faces do papel. Nesse caso, as margens esquerda e
direita tero as distncias invertidas nas pginas pares (margem espelho). A impresso
dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impresso colorida deve ser usada
apenas para grficos e ilustraes.
Incio de pargrafo
O incio de cada pargrafo do texto deve ter 2,5 cm de distncia da margem esquerda.

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159

Espaamento entre pargrafos


Deve ser utilizado espaamento de 2,5cm.
Espaamento entre linhas
Deve ser utilizado espaamento simples entre as linhas e de 6 pontos aps cada pargrafo
(uma linha em branco).
Alinhamento
O texto deve ser justificado.
Margem esquerda
O campo destinado margem lateral esquerda ter, no mnimo, 3,0 cm de largura.
Margem direita
O campo destinado margem lateral direita ter 1,5 cm.
Margem superior
O campo destinado margem superior ter 2 cm.
Margem inferior
O campo destinado margem inferior ter 2 cm.
Armas nacionais
obrigatrio o uso das Armas Nacionais nos papis de expediente, nos convites e nas
publicaes de mbito federal (artigo 26, inciso X, da Lei n 5.700, de 1 de setembro
de 1971), nico emblema que figurar nos modelos padronizados. As Armas Nacionais
podero ser omitidas nos papis e nas publicaes de uso interno das reparties federais.

DIFERENAS

Finalidade
Aviso e Ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.
1. Aviso: expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma
hierarquia; tratamento de assuntos oficiais pelos rgos da Administrao Pblica entre si.
Uso de vocativo seguido de vrgula.

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Exemplo de Aviso
Aviso n xxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
[nome e cargo]
Assunto: Bl-bl-bl

Senhor Ministro,

CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.


Atenciosamente,
[nome]
[cargo]

2. Ofcio: expedido para e pelas demais autoridades; tratamento de assuntos oficiais pelos
rgos da Administrao Pblica entre si e tambm com particulares.
Uso de vocativo seguido de vrgula.
No cabealho ou no rodap: nome do rgo ou setor; endereo postal; telefone e endereo de
correio eletrnico.
Exemplo de Ofcio
[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Ofcio n xxxxxxx/SG-PR
Braslia, xx de maio de xxxx.
A Sua Excelncia o Senhor
Deputado Fulano
Cmara dos Deputados
CEP municpio estado
Assunto: Bl-bl-bl

Senhor Deputado,

CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.

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161

Atenciosamente,
[nome]
[cargo]

INSTITUTO FEDERAL XXXX Caixa Postal 000 74.001-970 Braslia DF 61-XXXXXXXX


gabinete@ifbrasilia.edu.br
AB / CD
OBS. 9: a numerao dos ofcios recomea a cada ano.
OBS. 10: quando houver documentos a anexar, escreve-se a palavra anexo na margem esquerda
e a sua descrio.
Ex.: Anexo: Recibo do pagamento.
OBS. 11: na ltima linha do papel, esquerda, devem constar as iniciais de quem redigiu e de
quem digitou o texto, separadas por uma barra. Se forem a mesma pessoa, basta colocar a
barra e as iniciais.
2.1 Ofcio Circular: segue os mesmos padres de forma e estrutura do ofcio. Entretanto,
utilizado para tratar de um mesmo assunto com destinatrios de diferentes setores/
unidades.
Exemplo de Ofcio Circular
[Ministrio]
[Secretaria / Departamento / Setor / Entidade]
[Endereo para correspondncia]
[Telefone e endereo de correio eletrnico]
Ofcio Circular n xxxxxxx/&&-&&
Braslia, xx de maio de xxxx.
Aos Senhores
Diretores das Escolas da Rede Estadual
Regio Metropolitana de ZZZZZ
Assunto: Bl-bl-bl

Senhor(a) Diretor(a),

.......
3. Memorando: comunicao entre unidades administrativas de um mesmo rgo, que
podem estar hierarquicamente em mesmo nvel ou em nvel diferente. Trata-se, portanto,
de uma forma de comunicao eminentemente interna; carter meramente administrativo
ou de exposio de projetos, ideias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado
setor do servio pblico.

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Caracterstica principal: agilidade.


OBS. 12: o destinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Ex.: Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurdicos.
OBS. 13: os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e, no caso de
falta de espao, em folha de continuao.
OBS. 14: aps a numerao de controle, devem constar, no mximo, trs nveis de siglas: a
da unidade emitente, a da imediatamente superior e a do rgo/unidade responsvel pela
competncia regimental.
Ex.: Memorando n xx/Seata/Coseg/Cglog
Exemplo de Memorando
Mem n xxx/DJ
Braslia, xx de maio de xxxx.
Ao Senhor Chefe do Departamento de yyyy
Assunto: Bl-bl-bl
CORPO DO TEXTO: bl-bl-bl.

Atenciosamente,
[nome]
[cargo]

OUTROS TIPOS CORRESPONDNCIAS


4. Exposio de Motivos: expediente dirigido ao Presidente da Repblica ou ao VicePresidente (geralmente, por um Ministro de Estado) para inform-lo de determinado
assunto; propor alguma medida; ou submeter a sua considerao projeto de ato normativo.
Caso envolva mais de um Ministrio, assinada por todos os Ministros chamada de
Exposio Interministerial.
Forma: modelo do padro ofcio, se o carter for to somente informativo; pode conter
comentrios se a exposio submeter considerao do Presidente da Repblica a sugesto de
alguma medida a ser adotada.
OBS. 15: Havendo necessidade de duas assinaturas, fica esquerda a da autoridade
responsvel (no uso das atribuies) e direita a do co-responsvel (que fornece apoio tcnico
e logstico). A autoridade responsvel aquela que responde diretamente pelas competncias
e pelas atribuies da unidade, e o co-responsvel a autoridade da unidade que fornecer o
apoio tcnico e/ou logstico para o desempenho da atividade. Na maioria dos casos, o prprio
documento define quem o responsvel direto e o responsvel indireto.

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Forma de identificao:
(assinatura) (assinatura)
(Nome do responsvel)
(Nome do co-responsvel)
(Cargo do signatrio)
(Cargo do signatrio)

Exemplo de Exposio de Motivos de carter informativo

5 cm

EM no 00146/xxxx-MRE

5 cm

Braslia, xx de xxxx de xxxx.

Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica.

1,5 cm

3cm

1cm


O Presidente ZZZZZZZZ anunciou, no ltimo dia 13, significativa
mudana da posio norte-americana nas negociaes que se realizam na 3cm
Conferncia do Desarmamento, em Genebra de uma conveno multilateral
de proscrio total das armas qumicas. Ao renunciar manuteno de cerca
de dois por cento de seu arsenal qumico at a adeso conveno de todos
os pases em condies de produzir armas qumicas, os Estados Unidos
reaproximaram sua postura da maioria dos quarenta pases participantes do
processo negociador, inclusive o Brasil, abrindo possibilidades concretas de
que o tratado venha a ser concludo e assinado em prazo de cerca de um ano.
(...)

Respeitosamente,

2,5cm

[Nome]
[cargo]
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J a exposio de motivos que submeta considerao do Presidente da Repblica a sugesto


de alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato normativo embora
sigam tambm a estrutura do padro ofcio , alm de outros comentrios julgados pertinentes
por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:
a) na introduo: o problema que est a reclamar a adoo da medida ou do ato normativo
proposto;
b) no desenvolvimento: o porqu de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para
se solucionar o problema, e eventuais alternativas existentes para equacion-lo;
c) na concluso, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser
editado para solucionar o problema.
Deve, ainda, trazer apenso o formulrio de anexo exposio de motivos, devidamente
preenchido, de acordo com o modelo previsto no Decreto no 4.176, de 28 de maro de 2002.
5. Mensagem: instrumento de comunicao oficial entre os Chefes dos Poderes Pblicos,
notadamente as mensagens enviadas pelo Chefe do Poder Executivo ao Poder Legislativo
para informar sobre fato da Administrao Pblica.
Forma
indicao do tipo de expediente e de seu nmero, horizontalmente, no incio da margem
esquerda: Mensagem n;
vocativo, de acordo com o pronome de tratamento e o cargo do destinatrio,
horizontalmente, no incio da margem esquerda;
texto, iniciando a 2 cm do vocativo: Excelentssimo Senhor Presidente do Senado Federal;
local e data, verticalmente, a 2 cm do final do texto, e horizontalmente fazendo coincidir
seu final com a margem direita.
OBS. 16: a mensagem, como os demais atos assinados pelo Presidente da Repblica, no traz
identificao de seu signatrio.
6. Correio Eletrnico
Forma: um dos atrativos de comunicao por correio eletrnico sua flexibilidade. Assim, no
interessa definir forma rgida para sua estrutura. Entretanto, deve-se evitar o uso de linguagem
incompatvel com uma comunicao oficial. Nos termos da legislao em vigor, para que a
mensagem de correio eletrnico tenha valor documental, isto , para que possa ser aceito
como documento original, necessrio existir certificao digital que ateste a identidade do
remetente, na forma estabelecida em lei.
7. Fax
O fax (forma abreviada j consagrada de fac-simile) uma forma de comunicao que est
sendo menos usada devido ao desenvolvimento da Internet. utilizado para a transmisso
de mensagens urgentes e para o envio antecipado de documentos, de cujo conhecimento h
premncia, quando no h condies de envio do documento por meio eletrnico. Quando
necessrio o original, ele segue posteriormente pela via e na forma de praxe.

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Se necessrio o arquivamento, deve-se faz-lo com cpia xerox do fax e no com o prprio fax,
cujo papel, em certos modelos, se deteriora rapidamente.
Estrutura
Os documentos enviados por fax mantm a forma e a estrutura que lhes so inerentes.
conveniente o envio, juntamente com o documento principal, de folha de rosto, i. ., de
pequeno formulrio com os dados de identificao da mensagem a ser enviada, conforme
exemplo a seguir:
[rgo Expedidor]
[setor do rgo expedidor]
[endereo do rgo expedidor]
_______________________________________________________
Destinatrio:_____________________________________________
No do fax de destino:_____________ Data:_______/_______/_____
Remetente:______________________________________________
Tel. p/ contato:________ Fax/correio eletrnico:________________
No de pginas: esta +______ No do documento: _________________
Observaes:_____________________________________________
8. Ata: relatrio escrito do que se fez ou disse em sesso de assembleia, sociedade, jri,
corporao. o registro claro e resumido das ocorrncias de uma reunio de pessoas, com fim
determinado.
Forma
localizadores temporais: dia, ms, ano e hora da reunio (sempre por extenso);
espao da reunio: local (sede da instituio, rua, nmero, cidade);
nome e sobrenome das pessoas presentes, com respectivas qualificaes;
declaraes do presidente e secretrio;
assuntos tratados (ordem do dia);
fecho;
assinaturas, por extenso, do presidente, secretrio e participantes da reunio.
9. Apostila: averbao feita abaixo dos textos ou no verso de decretos e portarias pessoais
(nomeao, promoo, etc.), para que seja corrigida flagrante inexatido material do texto
original (erro na grafia de nomes prprios, lapso na especificao de datas, etc.), desde que
essa correo no venha a alterar a substncia do ato j publicado.
Forma
ttulo, em maisculas e centralizado sobre o texto: APOSTILA;

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texto, do qual deve constar a correo que est sendo feita, a ser iniciada com a remisso
ao decreto que autoriza esse procedimento;
data por extenso;
identificao do signatrio (nome em maisculas) abaixo da assinatura;
No original do ato normativo, prximo apostila, dever ser mencionada a data de publicao
da apostila no Boletim de Servio ou no Boletim Interno.
Exemplo de Apostila:
APOSTILA

O cargo a que se refere o presente ato foi transformado em Assessor da DiretoriaGeral de Administrao, cdigo DAS-102.2, de acordo com o Decreto no 99.411, de 25 de julho
de 1990.

Braslia, xx de xxxx de xxxx.

NOME

Subchefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica

10. Ordem de Servio: uma instruo (ato interno) dada a servidor ou rgo administrativo.
Encerra orientaes a serem tomadas pela chefia para execuo de servios ou
desempenho de encargos. o documento, o ato pelo qual se determinam providncias a
serem cumpridas por rgos subordinados.
Forma
ttulo: Ordem de Servio n ...., de ... de ...................... de 20XX (Em caixa-alta e
centralizado);
texto;
nome e cargo do chefe.
11. Parecer: opinio escrita ou verbal, emitida e fundamentada por autoridade competente,
acerca de determinado assunto.
Forma
Segue o padro ofcio, suprimindo-se o destinatrio, o vocativo e o fecho e incluindo-se o nome
do interessado e o nmero do processo.
12. Portaria: empregada para formalizar nomeaes, demisses, suspenses e reintegraes
de funcionrios.
Forma
numerao: nmero e data de expedio: Portaria n ..., de ... de ... de 20XX.
ttulo: denominao da autoridade que expede o ato, em geral j impresso no modelo
prprio.

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fundamentao: citao da legislao bsica, seguida da palavra RESOLVE.


texto.
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
13. Relatrio: tem por finalidade expor ou relatar atos e fatos sobre determinado assunto
para descrio de atividades concernentes a servios especficos ou inerentes ao exerccio
do cargo. A linguagem de um relatrio deve ser clara, objetiva e concisa. Deve, ainda,
apresentar a descrio das medidas adotadas.
14. Requerimento: documento utilizado para obter um bem, um direito ou uma declarao
de uma autoridade pblica. uma petio dirigida a uma entidade oficial, organismo ou
instituio por meio da qual se solicita a satisfao de uma necessidade ou interesse. Em
sua elaborao, usa-se linguagem objetiva; incluem-se elementos como identificao,
endereo...; emprega-se a 3 pessoa do singular e do plural; utiliza-se o Padro Ofcio,
contido no Manual de Redao da Presidncia da Repblica, para linguagem, identificao,
tipo de letra, dentre outras caractersticas.
Estrutura:
Designao do rgo administrativo a que se dirige;
Identificao do requerente pela indicao do nome, estado civil, profisso, morada e
nmero de contribuinte;
Exposio dos fatos em que se baseia o pedido e, quando tal seja possvel ao requerente os
respectivos fundamentos de direito;
Indicao do pedido em termos claros e precisos;
Data e assinatura do requerente ou de outrem a seu rogo, se o mesmo no souber ou no
puder assinar.
MODELO
Destinatrio/invocao
Requerente
Identificao
O que requer
Justificativa
(Amparo legal, se houver)
Fecho: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No obrigatrio.
(Termos em que pede deferimento)
(Localidade e data)
(Assinatura)
15. Nota Tcnica: tem como finalidade oferecer subsdios e contribuies a debates, esclarecer
gestores sobre a importncia de determinada ao, dar orientaes, no mais das vezes em
ateno a consultas recebidas.
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Exemplo de Nota Tcnica


NOTA TCNICA N 018/2013
Braslia, 09 de maio de 2013.
REA: Finanas
TTULO: Certificado Digital e a Importncia para os Municpios.
REFERNCIA(S): Cartilha SIOPS;

Comunicado CGSN/SE n 3, de 10 de maro de 2009;

Portal Receita Federal do Brasil (RFB)

Portal e-CAC (Centro Virtual de Atendimento ao Contribuinte);

CORPO DO TEXTO (BL-BL-BL)


16. Declarao: utilizada para afirmar a existncia de um fato; a existncia ou no de um
direito.
Forma
Pode-se iniciar uma declarao assim: Declaro para fins de prova junto ao rgo tal...,
Declaro, para os devidos fins, que...,...
17. Atestado: documento firmado por uma pessoa a favor de outra, asseverando a verdade
acerca de determinado fato. Difere da CERTIDO que atesta fatos permanentes visto
que afirma convico sobre os transitrios.
18. Despacho: encaminhamento com deciso proferida por autoridade administrativa em
matria que lhe submetida apreciao. muito empregado na tramitao de processos.
Pode conter apenas: aprovo, defiro, em termos, de acordo ou ser redigido de forma mais
complexa.
Forma
Segue o padro ofcio, incluindo-se o nome do interessado e o nmero do processo e
suprimindo-se o vocativo e o fecho.
19. Edital: ato pelo qual se publica pela imprensa, ou em lugares pblicos, certa notcia, fato ou
ordenana que deve ser divulgada para conhecimento das pessoas nele mencionadas e de
outras tantas que possam ter interesse pelo assunto.
Forma
timbre do rgo que o expede;
ttulo: denominao do ato: Edital n ... de ... de 20XX;
ementa: facultativa;

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169

texto: desenvolvimento do assunto tratado. Havendo muitos pargrafos, recomenda-se


numer-los com algarismos arbicos, exceto o primeiro que no se numera;
local e data: se a data no for colocada junto ao ttulo, deve aparecer aps o texto;
assinatura: nome da autoridade competente, com indicao do cargo que ocupa.
20. Resoluo: ato emanado de autarquias ou de grupos representativos, por meio do qual
a autoridade determina, delibera, decide, ordena ou baixa uma medida. As resolues,
em geral, dizem respeito a assuntos de ordem administrativa e estabelecem normas
regulamentares. Podem expedi-las os conselhos administrativos ou deliberativos, os
institutos de previdncia e assistncia social, as assembleias legislativas.
Forma
ttulo: Resoluo n ..., de ... de 20XX (centralizada, em caixa alta/maisculas e negrito);
ementa (em negrito, alinhada a esquerda no documento);
texto (alinhado esquerda);
assinatura e cargo de quem expede a resoluo.
21. Telegrama
Com o fito de uniformizar a terminologia e simplificar os procedimentos burocrticos, passa a
receber o ttulo de telegrama toda comunicao oficial expedida por meio de telegrafia, telex,
etc.
Por tratar-se de forma de comunicao dispendiosa aos cofres pblicos e tecnologicamente
superada, deve restringir-se o uso do telegrama apenas quelas situaes que no seja possvel
o uso de correio eletrnico ou fax e que a urgncia justifique sua utilizao e, tambm em razo
de seu custo elevado, essa forma de comunicao deve pautar-se pela conciso.
Forma
No h padro rgido, devendo-se seguir a forma e a estrutura dos formulrios disponveis nas
agncias dos Correios e em seu stio na Internet.

NUMERAO DAS PARTES DE UMA CORRESPONDNCIA OFICIAL


Artigo: at o artigo nono (art. 9o), adota-se a numerao ordinal. A partir do de nmero 10,
emprega-se o algarismo arbico correspondente, seguido de ponto-final (art. 10). Os artigos
sero designados pela abreviatura "Art." sem trao antes do incio do texto. Cada artigo deve
tratar de um nico assunto.
Pargrafos (): desdobramentos dos artigos; numerao ordinal at o nono ( 9o) e cardinal
a partir do pargrafo dez ( 10). No caso de haver apenas um pargrafo, adota-se a grafia
Pargrafo nico (e no " nico").

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Redao Oficial Correspondncias Oficiais Prof Maria Tereza

Incisos: elementos discriminativos de artigo se o assunto nele tratado no puder ser condensado
no prprio artigo ou no se mostrar adequado a constituir pargrafo. Os incisos so indicados
por algarismos romanos.
Alneas: desdobramentos dos incisos e dos pargrafos; so representadas por letras. A alnea
ou letra ser grafada em minsculo e seguida de parntese: a); b); c); etc. O desdobramento
das alneas faz-se com nmeros cardinais, seguidos do ponto: 1.; 2.; etc.

SIGLAS
Siglas que so pronunciveis: no mesmo corpo do texto e somente com a inicial maiscula.
(no se usam pontos intermedirios ou pontos finais)
Exemplo: Detran
Maisculas: siglas com quatro letras ou mais quando se pronunciar separadamente cada uma
das letras ou parte delas.
Exemplo: INSS, BNDES, IBGE
Maisculas: siglas at trs letras.
Exemplo: SUS
Siglas consagradas pelo uso: a primeira referncia no texto deve ser acompanhada de
explicitao de seu significado.
Exemplo: Assessoria de Comunicao e Educao em Sade (Ascom).
Manuteno da forma original: siglas que em sua origem trazem letras maisculas e minsculas
na estrutura.
Exemplo: CNPq
Siglas dos rgos estrangeiros 1: as traduzidas para o portugus devero seguir essa
designao, e no a original.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas (ONU)
Siglas dos rgos estrangeiros 2: mantm-se a sigla estrangeira no traduzida, mesmo que o
seu nome em portugus no corresponda perfeitamente sigla.
Exemplo: Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura (FAO) Plural:
acrscimo de s, sem apstrofo.
Exemplo: Organizaes No Governamentais (ONGs).

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Legislao

Professor Cristiano de Souza

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Normas Aplicveis aos


Servidores Pblicos Federais
LEI N 8.112, DE 11 DE DEZEMBRO DE 1990
TTULO I
CAPTULO NICO
DAS DISPOSIES PRELIMINARES
Art. 1 Esta Lei institui o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio, das autarquias,
inclusive as em regime especial, e das fundaes pblicas federais.

Dica: Est uma lei federal e no se aplica a todas as esferas administrativas, portanto,
no abrange os servidores dos Estados, Distrito Federal e Municpios. Nem mesmo aos
empregados pblicos, servidores temporrios, militares, agentes polticos.

Art. 2 Para os efeitos desta Lei, servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico.
Art. 3 Cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura
organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
Pargrafo nico. Os cargos pblicos, acessveis a todos os brasileiros, so criados por lei, com
denominao prpria e vencimento pago pelos cofres pblicos, para provimento em carter
efetivo ou em comisso.
Art. 4 proibida a prestao de servios gratuitos, salvo os casos previstos em lei.

Dica: Caractersticas do cargo pblico:

conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas a um servidor


acessveis a todos os brasileiros
so criados por lei
com denominao prpria
vencimento pago pelos cofres pblicos
para provimento em carter efetivo ou em comisso.

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TTULO II

Do Provimento, Vacncia, Remoo, Redistribuio e Substituio


CAPTULO I
DO PROVIMENTO
Seo I
DISPOSIES GERAIS
Art. 5 So requisitos bsicos para investidura em cargo pblico:
I a nacionalidade brasileira;
II o gozo dos direitos polticos;
III a quitao com as obrigaes militares e eleitorais;
IV o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo;
V a idade mnima de dezoito anos;
VI aptido fsica e mental.
1 As atribuies do cargo podem justificar a exigncia de outros requisitos estabelecidos em
lei.
2 s pessoas portadoras de deficincia assegurado o direito de se inscrever em concurso
pblico para provimento de cargo cujas atribuies sejam compatveis com a deficincia de
que so portadoras; para tais pessoas sero reservadas at 20% (vinte por cento) das vagas
oferecidas no concurso.
3 As universidades e instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica federais podero
prover seus cargos com professores, tcnicos e cientistas estrangeiros, de acordo com as
normas e os procedimentos desta Lei.
Art. 6 O provimento dos cargos pblicos far-se- mediante ato da autoridade competente de cada
Poder.
Art. 7 A investidura em cargo pblico ocorrer com a posse.
Art. 8 So formas de provimento de cargo pblico:
I nomeao;
II promoo;
III ascenso;(Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
IV transferncia; (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V readaptao;
VI reverso;
VII aproveitamento;
VIII reintegrao;
IX reconduo.

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Seo II
DA NOMEAO
Art. 9 A nomeao far-se-:
I em carter efetivo, quando se tratar de cargo isolado de provimento efetivo ou de carreira;
II em comisso, inclusive na condio de interino, para cargos de confiana vagos.
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial poder
ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de confiana, sem prejuzo das
atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que dever optar pela remunerao de um
deles durante o perodo da interinidade.

Dica: CF/88 Art. 37, V as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores
ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores
de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se
apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento;

Art. 10. A nomeao para cargo de carreira ou cargo isolado de provimento efetivo depende de
prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, obedecidos a ordem de
classificao e o prazo de sua validade.
Pargrafo nico. Os demais requisitos para o ingresso e o desenvolvimento do servidor na
carreira, mediante promoo, sero estabelecidos pela lei que fixar as diretrizes do sistema de
carreira na Administrao Pblica Federal e seus regulamentos.

Seo III
DO CONCURSO PBLICO
Art. 11. O concurso ser de provas ou de provas e ttulos, podendo ser realizado em duas etapas,
conforme dispuserem a lei e o regulamento do respectivo plano de carreira, condicionada a
inscrio do candidato ao pagamento do valor fixado no edital, quando indispensvel ao seu
custeio, e ressalvadas as hipteses de iseno nele expressamente previstas.
Art. 12. O concurso pblico ter validade de at 2 (dois ) anos, podendo ser prorrogado uma nica
vez, por igual perodo.
1 O prazo de validade do concurso e as condies de sua realizao sero fixados em edital,
que ser publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal dirio de grande circulao.

Dica: o prazo de validade no contado da sua realizao e sim da sua homologao.

2 No se abrir novo concurso enquanto houver candidato aprovado em concurso anterior


com prazo de validade no expirado.
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Seo IV
DA POSSE E DO EXERCCIO
Art. 13. A posse dar-se- pela assinatura do respectivo termo, no qual devero constar as
atribuies, os deveres, as responsabilidades e os direitos inerentes ao cargo ocupado, que no
podero ser alterados unilateralmente, por qualquer das partes, ressalvados os atos de ofcio
previstos em lei.
1 A posse ocorrer no prazo de 30 dias contados da publicao do ato de provimento.
2 Em se tratando de servidor, que esteja na data de publicao do ato de provimento, em
licena prevista nos incisos I, III e V do art. 81, ou afastado nas hipteses dos incisos I, IV, VI, VIII,
alneas a, b, d, e e f, IX e X do art. 102, o prazo ser contado do trmino do impedimento.

Dica: Licenas e Afastamentos:


Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena:
I por motivo de doena em pessoa da famlia;
III para o servio militar;
V para capacitao;
Art. 102. Alm das ausncias ao servio previstas no art. 97, so considerados como de
efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:
I frias;
IV participao em programa de treinamento regularmente institudo ou em
programa de ps-graduao stricto sensu no Pas, conforme dispuser o regulamento;
VI jri e outros servios obrigatrios por lei;
VIII licena:
a) gestante, adotante e paternidade;
b) para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro meses, cumulativo
ao longo do tempo de servio pblico prestado Unio, em cargo de provimento
efetivo;
d) por motivo de acidente em servio ou doena profissional;
e) para capacitao, conforme dispuser o regulamento;
f) por convocao para o servio militar;
IX deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
X participao em competio desportiva nacional ou convocao para integrar
representao desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme disposto em lei
especfica;
XI afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou
com o qual coopere.

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3 A posse poder dar-se mediante procurao especfica.


4 S haver posse nos casos de provimento de cargo por nomeao.
5 No ato da posse, o servidor apresentar declarao de bens e valores que constituem
seu patrimnio e declarao quanto ao exerccio ou no de outro cargo, emprego ou funo
pblica.
6 Ser tornado sem efeito o ato de provimento se a posse no ocorrer no prazo previsto no
1 deste artigo.
Art. 14. A posse em cargo pblico depender de prvia inspeo mdica oficial.
Pargrafo nico. S poder ser empossado aquele que for julgado apto fsica e mentalmente
para o exerccio do cargo.
Art. 15. Exerccio o efetivo desempenho das atribuies do cargo pblico ou da funo de
confiana.
1 de 15 dias o prazo para o servidor empossado em cargo pblico entrar em exerccio,
contados da data da posse.
2 O servidor ser exonerado do cargo ou ser tornado sem efeito o ato de sua designao
para funo de confiana, se no entrar em exerccio nos prazos previstos neste artigo,
observado o disposto no art. 18.
3 autoridade competente do rgo ou entidade para onde for nomeado ou designado o
servidor compete dar-lhe exerccio.
4 O incio do exerccio de funo de confiana coincidir com a data de publicao do ato de
designao, salvo quando o servidor estiver em licena ou afastado por qualquer outro motivo
legal, hiptese em que recair no primeiro dia til aps o trmino do impedimento, que no
poder exceder a 30 dias da publicao.
Art. 16. O incio, a suspenso, a interrupo e o reincio do exerccio sero registrados no
assentamento individual do servidor.
Pargrafo nico. Ao entrar em exerccio, o servidor apresentar ao rgo competente os
elementos necessrios ao seu assentamento individual.
Art. 17. A promoo no interrompe o tempo de exerccio, que contado no novo posicionamento
na carreira a partir da data de publicao do ato que promover o servidor.
Art. 18. O servidor que deva ter exerccio em outro municpio em razo de ter sido removido,
redistribudo, requisitado, cedido ou posto em exerccio provisrio ter, no mnimo, 10 e, no
mximo, 30 dias de prazo, contados da publicao do ato, para a retomada do efetivo desempenho
das atribuies do cargo, includo nesse prazo o tempo necessrio para o deslocamento para a
nova sede.
1 Na hiptese de o servidor encontrar-se em licena ou afastado legalmente, o prazo a que
se refere este artigo ser contado a partir do trmino do impedimento.

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2 facultado ao servidor declinar dos prazos estabelecidos no caput.


Art. 19. Os servidores cumpriro jornada de trabalho fixada em razo das atribuies pertinentes
aos respectivos cargos, respeitada a durao mxima do trabalho semanal de 40 horas e observados
os limites mnimo e mximo de 6 horas e 8 horas dirias, respectivamente.
1 O ocupante de cargo em comisso ou funo de confiana submete-se a regime de integral
dedicao ao servio, observado o disposto no art. 120, podendo ser convocado sempre que
houver interesse da Administrao.
2 O disposto neste artigo no se aplica a durao de trabalho estabelecida em leis especiais.
Art. 20. Ao entrar em exerccio, o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito
a estgio probatrio por perodo de 24 (vinte e quatro) 36 meses, durante o qual a sua aptido e
capacidade sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo, observados os seguinte fatores:
(vide EMC n 19)
I assiduidade;
II disciplina;
III capacidade de iniciativa;
IV produtividade;
V responsabilidade.
1 4 (quatro) meses antes de findo o perodo do estgio probatrio, ser submetida
homologao da autoridade competente a avaliao do desempenho do servidor, realizada
por comisso constituda para essa finalidade, de acordo com o que dispuser a lei ou o
regulamento da respectiva carreira ou cargo, sem prejuzo da continuidade de apurao dos
fatores enumerados nos incisos I a V do caput deste artigo.
2 O servidor no aprovado no estgio probatrio ser exonerado ou, se estvel, reconduzido
ao cargo anteriormente ocupado, observado o disposto no pargrafo nico do art. 29.
3 O servidor em estgio probatrio poder exercer quaisquer cargos de provimento em
comisso ou funes de direo, chefia ou assessoramento no rgo ou entidade de lotao, e
somente poder ser cedido a outro rgo ou entidade para ocupar cargos de Natureza Especial,
cargos de provimento em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores DAS, de
nveis 6, 5 e 4, ou equivalentes.
4 Ao servidor em estgio probatrio somente podero ser concedidas as licenas e os
afastamentos previstos nos arts. 81, incisos I a IV, 94, 95 e 96, bem assim afastamento para
participar de curso de formao decorrente de aprovao em concurso para outro cargo na
Administrao Pblica Federal.

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Dica: Licenas e Afastamentos permitidos durante o Estgio Probatrio:


Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena:
I por motivo de doena em pessoa da famlia;
II por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;
III para o servio militar;
IV para atividade poltica;
Art. 94. Ao servidor investido em mandato eletivo aplicam-se as seguintes disposies:
I tratando-se de mandato federal, estadual ou distrital, ficar afastado do cargo;
II investido no mandato de Prefeito, ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado
optar pela sua remunerao;
III investido no mandato de vereador:
a) havendo compatibilidade de horrio, perceber as vantagens de seu cargo, sem
prejuzo da remunerao do cargo eletivo;
b) no havendo compatibilidade de horrio, ser afastado do cargo, sendo-lhe
facultado optar pela sua remunerao.
Art. 95. O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem
autorizao do Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder Legislativo e
Presidente do Supremo Tribunal Federal.
1 A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos, e finda a misso ou estudo, somente
decorrido igual perodo, ser permitida nova ausncia.
2 Ao servidor beneficiado pelo disposto neste artigo no ser concedida exonerao
ou licena para tratar de interesse particular antes de decorrido perodo igual ao do
afastamento, ressalvada a hiptese de ressarcimento da despesa havida com seu
afastamento.
3 O disposto neste artigo no se aplica aos servidores da carreira diplomtica.
4 As hipteses, condies e formas para a autorizao de que trata este artigo,
inclusive no que se refere remunerao do servidor, sero disciplinadas em
regulamento.
Art. 96. O afastamento de servidor para servir em organismo internacional de que o Brasil
participe ou com o qual coopere dar-se- com perda total da remunerao.

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5 O estgio probatrio ficar suspenso durante as licenas e os afastamentos previstos nos


arts. 83, 84, 1, 86 e 96, bem assim na hiptese de participao em curso de formao, e ser
retomado a partir do trmino do impedimento.

Dica: Suspenso do Estgio Probatrio:


Da Licena por Motivo de Doena em Pessoa da Famlia
Art. 83. Poder ser concedida licena ao servidor por motivo de doena do cnjuge ou
companheiro, dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que
viva a suas expensas e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por
percia mdica oficial.
Da Licena por Motivo de Afastamento do Cnjuge
Art. 84. Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou
companheiro que foi deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o exterior ou
para o exerccio de mandato eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo.
Da Licena para Atividade Poltica
Art. 86. O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar
entre a sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a vspera
do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral.
Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior
Art. 96. O afastamento de servidor para servir em organismo internacional de que o Brasil
participe ou com o qual coopere dar-se- com perda total da remunerao.

Seo V
DA ESTABILIDADE
Art. 21. O servidor habilitado em concurso pblico e empossado em cargo de provimento efetivo
adquirir estabilidade no servio pblico ao completar 2 (dois) 03 anos de efetivo exerccio. (prazo
3 anos EC n 19)
Art. 22. O servidor estvel s perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado
ou de processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa.

Dica: CF/88 Art. 41. So estveis aps 3 anos de efetivo exerccio os servidores nomeados
para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso pblico.
1 O servidor pblico estvel s perder o cargo:
I em virtude de sentena judicial transitada em julgado;

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II mediante processo administrativo em que lhe seja assegurada ampla defesa;


III mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei
complementar, assegurada ampla defesa.
Art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municpios no poder exceder os limites estabelecidos em lei complementar.
3 Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo, durante
o prazo fixado na lei complementar referida no caput, a Unio, os Estados, o Distrito
Federal e os Municpios adotaro as seguintes providncias:
I reduo em pelo menos 20% das despesas com cargos em comisso e funes de
confiana;
II exonerao dos servidores no estveis.
4 Se as medidas adotadas com base no pargrafo anterior no forem suficientes para
assegurar o cumprimento da determinao da lei complementar referida neste artigo,
o servidor estvel poder perder o cargo, desde que ato normativo motivado de cada
um dos Poderes especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade administrativa
objeto da reduo de pessoal.
5 O servidor que perder o cargo na forma do pargrafo anterior far jus a indenizao
correspondente a um ms de remunerao por ano de servio.
6 O cargo objeto da reduo prevista nos pargrafos anteriores ser considerado
extinto, vedada a criao de cargo, emprego ou funo com atribuies iguais ou
assemelhadas pelo prazo de 4 anos.

Seo VI
DA TRANSFERNCIA
Art. 23. (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.1997)

Seo VII
DA READAPTAO
Art. 24. Readaptao a investidura do servidor em cargo de atribuies e responsabilidades
compatveis com a limitao que tenha sofrido em sua capacidade fsica ou mental verificada em
inspeo mdica. (incapaz relativo)
1 Se julgado incapaz (absoluta) para o servio pblico, o readaptando ser aposentado.
2 A readaptao ser efetivada em cargo de atribuies afins, respeitada a habilitao
exigida, nvel de escolaridade e equivalncia de vencimentos e, na hiptese de inexistncia de
cargo vago, o servidor exercer suas atribuies como excedente, at a ocorrncia de vaga.

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Seo VIII
DA REVERSO
Art. 25. Reverso o retorno atividade de servidor aposentado:
I por invalidez, quando junta mdica oficial declarar insubsistentes os motivos da
aposentadoria; ou

Dica: 3 No caso do inciso I (por invalidez), encontrando-se provido o cargo, o servidor


exercer suas atribuies como excedente, at a ocorrncia de vaga.

II no interesse da administrao, desde que:


a) tenha solicitado a reverso;
b) a aposentadoria tenha sido voluntria;
c) estvel quando na atividade;
d) a aposentadoria tenha ocorrido nos 05 anos anteriores solicitao;
e) haja cargo vago.
1 A reverso far-se- no mesmo cargo ou no cargo resultante de sua transformao.
2 O tempo em que o servidor estiver em exerccio ser considerado para concesso da
aposentadoria.
4 O servidor que retornar atividade por interesse da administrao perceber, em
substituio aos proventos da aposentadoria, a remunerao do cargo que voltar a exercer,
inclusive com as vantagens de natureza pessoal que percebia anteriormente aposentadoria.
5 O servidor de que trata o inciso II (no interesse da administrao) somente ter os
proventos calculados com base nas regras atuais se permanecer pelo menos 05 anos no cargo.
6 O Poder Executivo regulamentar o disposto neste artigo.
Art. 26. (Revogado pela Medida Provisria n 2.225-45, de 4.9.2001)
Art. 27. No poder reverter o aposentado que j tiver completado 70 (setenta) anos de idade.

Seo IX
DA REINTEGRAO
Art. 28. A reintegrao a reinvestidura do servidor estvel no cargo anteriormente ocupado,
ou no cargo resultante de sua transformao, quando invalidada a sua demisso por deciso
administrativa ou judicial, com ressarcimento de todas as vantagens.
1 Na hiptese de o cargo ter sido extinto, o servidor ficar em disponibilidade, observado o
disposto nos arts. 30 e 31.

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2 Encontrando-se provido o cargo, o seu eventual ocupante ser reconduzido ao cargo


de origem, sem direito indenizao ou aproveitado em outro cargo, ou, ainda, posto em
disponibilidade.

Seo X
DA RECONDUO
Art. 29. Reconduo o retorno do servidor estvel ao cargo anteriormente ocupado e decorrer
de:
I inabilitao em estgio probatrio relativo a outro cargo;
II reintegrao do anterior ocupante.
Pargrafo nico. Encontrando-se provido o cargo de origem, o servidor ser aproveitado em
outro, observado o disposto no art. 30.

Seo XI
DA DISPONIBILIDADE E DO APROVEITAMENTO
Art. 30. O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante aproveitamento
obrigatrio em cargo de atribuies e vencimentos compatveis com o anteriormente ocupado.
Art. 31. O rgo Central do Sistema de Pessoal Civil determinar o imediato aproveitamento de
servidor em disponibilidade em vaga que vier a ocorrer nos rgos ou entidades da Administrao
Pblica Federal.
Pargrafo nico. Na hiptese prevista no 3 do art. 37, o servidor posto em disponibilidade
poder ser mantido sob responsabilidade do rgo central do Sistema de Pessoal Civil da
Administrao Federal SIPEC, at o seu adequado aproveitamento em outro rgo ou
entidade.
Art. 32. Ser tornado sem efeito o aproveitamento e cassada a disponibilidade se o servidor no
entrar em exerccio no prazo legal, salvo doena comprovada por junta mdica oficial.

Dica: Disponibilidade x Aproveitamento


O retorno atividade de servidor em disponibilidade far-se- mediante
aproveitamento;
Em exerccio

Novo exerccio

Disponibilidade

Cassada

Aproveitamento

Sem efeito

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CAPTULO II
DA VACNCIA
Art. 33. A vacncia do cargo pblico decorrer de:
I exonerao;
II demisso;
III promoo;
IV (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V (Revogado pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
VI readaptao;
VII aposentadoria;
VIII posse em outro cargo inacumulvel;
IX falecimento.
So formas de provimento

DICA

Nomeao;
Promoo;
Readaptao;
Reverso;
Aproveitamento;

So formas de vacncia
Exonerao;

So formas simultneas de
provimentos e vacncia para
a lei n 8.112/1990
Promoo e Readapo

Reintegrao;

Demisso;
Promoo;
Readaptao;
Aposentadoria;
Posse em outro cargo
inacumulvel;

Reconduo.

Falecimento

Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se- a pedido do servidor, ou de ofcio.


Pargrafo nico. A exonerao de ofcio dar-se-:
I quando no satisfeitas as condies do estgio probatrio;
II quando, tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo estabelecido.
Art. 35. A exonerao de cargo em comisso e a dispensa de funo de confiana dar-se-:
I a juzo da autoridade competente;
II a pedido do prprio servidor.

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CAPTULO III
DA REMOO E DA REDISTRIBUIO
Seo I
DA REMOO
Art. 36. Remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo
quadro, com ou sem mudana de sede.
Pargrafo nico. Para fins do disposto neste artigo, entende-se por modalidades de remoo:
I de ofcio, no interesse da Administrao;
II a pedido, a critrio da Administrao;
III a pedido, para outra localidade, independentemente do interesse da Administrao:
a) para acompanhar cnjuge ou companheiro, tambm servidor pblico civil ou militar, de
qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, que foi
deslocado no interesse da Administrao;
b) por motivo de sade do servidor, cnjuge, companheiro ou dependente que viva s suas
expensas e conste do seu assentamento funcional, condicionada comprovao por junta
mdica oficial;
c) em virtude de processo seletivo promovido, na hiptese em que o nmero de interessados
for superior ao nmero de vagas, de acordo com normas preestabelecidas pelo rgo ou
entidade em que aqueles estejam lotados.

Seo II
DA REDISTRIBUIO
Art. 37. Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo Poder, com prvia
apreciao do rgo central do SIPEC, observados os seguintes preceitos:
I interesse da administrao;
II equivalncia de vencimentos;
III manuteno da essncia das atribuies do cargo;
IV vinculao entre os graus de responsabilidade e complexidade das atividades;
V mesmo nvel de escolaridade, especialidade ou habilitao profissional;
VI compatibilidade entre as atribuies do cargo e as finalidades institucionais do rgo ou
entidade.
1 A redistribuio ocorrer ex officio para ajustamento de lotao e da fora de trabalho s
necessidades dos servios, inclusive nos casos de reorganizao, extino ou criao de rgo
ou entidade.

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187

2 A redistribuio de cargos efetivos vagos se dar mediante ato conjunto entre o rgo
central do SIPEC e os rgos e entidades da Administrao Pblica Federal envolvidos.
3 Nos casos de reorganizao ou extino de rgo ou entidade, extinto o cargo ou declarada
sua desnecessidade no rgo ou entidade, o servidor estvel que no for redistribudo ser
colocado em disponibilidade, at seu aproveitamento na forma dos arts. 30 e 31.
4 O servidor que no for redistribudo ou colocado em disponibilidade poder ser mantido
sob responsabilidade do rgo central do SIPEC, e ter exerccio provisrio, em outro rgo ou
entidade, at seu adequado aproveitamento.

CAPTULO IV
DA SUBSTITUIO
Art. 38. Os servidores investidos em cargo ou funo de direo ou chefia e os ocupantes de cargo
de Natureza Especial tero substitutos indicados no regimento interno ou, no caso de omisso,
previamente designados pelo dirigente mximo do rgo ou entidade.
1 O substituto assumir automtica e cumulativamente, sem prejuzo do cargo que ocupa, o
exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia e os de Natureza Especial, nos afastamentos,
impedimentos legais ou regulamentares do titular e na vacncia do cargo, hipteses em que
dever optar pela remunerao de um deles durante o respectivo perodo.
2 O substituto far jus retribuio pelo exerccio do cargo ou funo de direo ou chefia
ou de cargo de Natureza Especial, nos casos dos afastamentos ou impedimentos legais do
titular, superiores a 30 dias consecutivos, paga na proporo dos dias de efetiva substituio,
que excederem o referido perodo.
Art. 39. O disposto no artigo anterior aplica-se aos titulares de unidades administrativas organizadas
em nvel de assessoria.

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Direito Administrativo

TTULO III
Dos Direitos e Vantagens

CAPTULO I
DO VENCIMENTO E
DA REMUNERAO
Art. 40. Vencimento a retribuio pecuniria
pelo exerccio de cargo pblico, com valor fixado em lei.
Pargrafo nico. (Revogado pela Lei n
11.784, de 2008)
Art. 41. Remunerao o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecunirias
permanentes estabelecidas em lei.
1 A remunerao do servidor investido
em funo ou cargo em comisso ser paga
na forma prevista no art. 62.
2 O servidor investido em cargo em comisso de rgo ou entidade diversa da
de sua lotao receber a remunerao de
acordo com o estabelecido no 1o do art.
93.
3 O vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens de carter permanente,
irredutvel.
4 assegurada a isonomia de vencimentos para cargos de atribuies iguais ou
assemelhadas do mesmo Poder, ou entre
servidores dos trs Poderes, ressalvadas as
vantagens de carter individual e as relativas natureza ou ao local de trabalho.
5 Nenhum servidor receber remunerao inferior ao salrio mnimo.

Art. 42. Nenhum servidor poder perceber,


mensalmente, a ttulo de remunerao, importncia superior soma dos valores percebidos
como remunerao, em espcie, a qualquer ttulo, no mbito dos respectivos Poderes, pelos
Ministros de Estado, por membros do Congresso Nacional e Ministros do Supremo Tribunal Federal.
Pargrafo nico. Excluem-se do teto de remunerao as vantagens previstas nos incisos II a VII do art. 61.
Art. 43. (Revogado pela Lei n 9.624, de 2.4.98)
Art. 44. O servidor perder:
I a remunerao do dia em que faltar ao
servio, sem motivo justificado;
II a parcela de remunerao diria, proporcional aos atrasos, ausncias justificadas, ressalvadas as concesses de que trata o art. 97, e sadas antecipadas, salvo na
hiptese de compensao de horrio, at o
ms subseqente ao da ocorrncia, a ser estabelecida pela chefia imediata.
Pargrafo nico. As faltas justificadas decorrentes de caso fortuito ou de fora maior
podero ser compensadas a critrio da
chefia imediata, sendo assim consideradas
como efetivo exerccio.
Art. 45. Salvo por imposio legal, ou mandado
judicial, nenhum desconto incidir sobre a remunerao ou provento.
1 Mediante autorizao do servidor, poder haver consignao em folha de pagamento em favor de terceiros, a critrio da
administrao e com reposio de custos,
na forma definida em regulamento. (Redao dada pela Medida Provisria n 681, de
2015)

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2 O total de consignaes facultativas de


que trata o 1 no exceder trinta e cinco
por cento da remunerao mensal, sendo
cinco por cento reservados exclusivamente para a amortizao de despesas contradas por meio de carto de crdito (Redao dada pela Medida Provisria n 681, de
2015)
Art. 46. As reposies e indenizaes ao errio,
atualizadas at 30 de junho de 1994, sero previamente comunicadas ao servidor ativo, aposentado ou ao pensionista, para pagamento, no
prazo mximo de trinta dias, podendo ser parceladas, a pedido do interessado.
1 O valor de cada parcela no poder ser
inferior ao correspondente a dez por cento
da remunerao, provento ou penso.
2 Quando o pagamento indevido houver
ocorrido no ms anterior ao do processamento da folha, a reposio ser feita imediatamente, em uma nica parcela.

CAPTULO II
DAS VANTAGENS
Art. 49. Alm do vencimento, podero ser pagas
ao servidor as seguintes vantagens:
I indenizaes;
II gratificaes;
III adicionais.
1 As indenizaes no se incorporam
ao vencimento ou provento para qualquer
efeito.
2 As gratificaes e os adicionais incorporam-se ao vencimento ou provento, nos
casos e condies indicados em lei.
Art. 50. As vantagens pecunirias no sero
computadas, nem acumuladas, para efeito de
concesso de quaisquer outros acrscimos pecunirios ulteriores, sob o mesmo ttulo ou
idntico fundamento.

3 Na hiptese de valores recebidos em


decorrncia de cumprimento a deciso liminar, a tutela antecipada ou a sentena que
venha a ser revogada ou rescindida, sero
eles atualizados at a data da reposio.
Art. 47. O servidor em dbito com o errio, que
for demitido, exonerado ou que tiver sua aposentadoria ou disponibilidade cassada, ter o
prazo de sessenta dias para quitar o dbito.
Pargrafo nico. A no quitao do dbito
no prazo previsto implicar sua inscrio em
dvida ativa.
Art. 48. O vencimento, a remunerao e o provento no sero objeto de arresto, seqestro ou
penhora, exceto nos casos de prestao de alimentos resultante de deciso judicial.

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LEI N 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS


DIREITOS E VANTAGENS
Indenizaes
Conceito: so valores devidos para o reembolso de despesas.
Como so indenizatrias no incorporam ao vencimento ou provento para qualquer efeito.
Ainda, no so aplicadas para fins da aplicao do teto constitucional art. 37, 11, da CF.
Espcies de indenizaes:
Ajuda de Custo;
Indenizaes de transporte;
Dirias;
Auxlio moradia.

a) Ajuda de Custo (art. 53 a 57)


Conceito: A ajuda de custo destina-se a compensar as despesas de instalao do servidor que:
no interesse do servio passar a ter exerccio em nova sede;
Como mudana de domiclio em carter permanente.
OBS: vedado o duplo pagamento de indenizao, a qualquer tempo, no caso de o cnjuge ou
companheiro que detenha tambm a condio de servidor, vier a ter exerccio na mesma sede.
Ser concedida ajuda de custo quele que, no sendo servidor da Unio, for nomeado para
cargo em comisso, com mudana de domiclio.
So consideradas despesas de transporte do servidor e famlia: passagem, bagagem e bens
pessoais.
No ser concedida ajuda de custo ao servidor que se afastar do cargo, ou reassumi-lo, em
virtude de mandato eletivo.
VALOR: A ajuda de custo calculada sobre a remunerao do servidor, conforme se dispuser
em regulamento, no podendo exceder a importncia correspondente a 3 (trs)meses.

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FALECIMENTO DE SERVIDOR ATIVO NA NOVA SEDE: famlia do servidor que falecer na nova
sede so assegurados ajuda de custo e transporte para a localidade de origem, dentro do prazo
de 1 (um)ano, contado do bito.
RESTITUIO: O servidor ficar obrigado a restituir a ajuda de custo quando, injustificadamente,
no se apresentar na nova sede no prazo de 30 (trinta) dias.

b) Indenizao de transporte art. 60


Conceito: indenizao destinada ao custeio de despesas de transporte que envolva:
a) A utilizao de meio prprio de locomoo;
b) Para execuo de servios externos inerentes s atribuies prprias do cargo.

c) Dirias (art. 58 a 59)


Conceito: a indenizao concedida ao servidor que se afasta eventual ou transitrio para:
Outro ponto do territrio nacional;
O exterior.
Objetivo: visa a indenizar despesas extraordinrias com pousada, alimentao, locomoo
urbana.
Valor: ser concedida por dia de afastamento.
Meia diria: ser devida pela metade quando:
No houver pernoite fora da sede, ou
Unio custear, por meio diverso, as despesas extraordinrias cobertas por dirias.
No receber dirias:
I Quando o deslocamento da sede constituir exigncia permanente do cargo, o servidor no
far jus a dirias.
II Quando o servidor que se deslocar dentro da mesma regio metropolitana, aglomerao
urbana ou microrregio, constitudas por municpios limtrofes e regularmente institudas, ou
em reas de controle integrado mantidas com pases limtrofes, cuja jurisdio e competncia
dos rgos, entidades e servidores brasileiros considera-se estendida, salvo se houver pernoite
fora da sede.
Restituio das dirias
I restituio integral: O servidor que receber dirias e no se afastar da sede, por qualquer
motivo, fica obrigado a restitu-las integralmente.
II Restituio parcial: Na hiptese de o servidor retornar sede em prazo menor do que o
previsto para o seu afastamento, restituir as dirias recebidas em excesso.
Prazo de restituio: 05 dias.

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Direito Administrativo Indenizaes Prof. Cristiano de Souza

d) Auxlio Moradia
Conceito: destinado ao ressarcimento das despesas comprovadamente realizadas pelo servidor
com aluguel de moradia ou meio de hospedagem.
Ser pago no prazo de 01 ms aps a comprovao da despesa.
Abrangncia: servidor que tenha mudado de local de residncia para ocupar:
I Cargo em comisso
II Funo de confiana do grupo DAS nveis 4, 5, 6.
III Cargo de Natureza Especial
IV Ministro de Estado ou equivalentes.
Requisitos: art. 60 B (cumulativos)
Limite mximo: O valor mensal do auxlio-moradia limitado a 25% (vinte e cinco por cento)
do valor do cargo em comisso, funo comissionada ou cargo de Ministro de Estado ocupado.
Limite mnimo: Independentemente do valor do cargo em comisso ou funo comissionada,
fica garantido a todos os que preencherem os requisitos o ressarcimento at o valor de R$
1.800,00.
OBS: No caso de falecimento, exonerao, colocao de imvel funcional disposio do
servidor ou aquisio de imvel, o auxlio-moradia continuar sendo pago por um ms.

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DIREITOS E VANTAGENS
Gratificaes
Espcies de gratificaes
a) Retribuies
b) Gratificao natalina
c) Gratificao por encargo em curso ou concurso

a) Retribuies: valor pago ao servidor ocupante de:


I Cargo efetivo: quando investido em funo de direo, chefia ou assessoramento.
II Cargo em Comisso;
III Cargo de natureza especial.

b) Gratificao natalina: corresponde a 1/12 (um doze avos) da remunerao a que o


servidor fizer jus no ms de dezembro, por ms de exerccio no respectivo ano.
OBS: A frao igual ou superior a 15 (quinze) dias ser considerada como ms integral.
OBS: A gratificao ser paga at o dia 20 (vinte) do ms de dezembro de cada ano.
OBS: O servidor exonerado perceber sua gratificao natalina, proporcionalmente aos meses
de exerccio, calculada sobre a remunerao do ms da exonerao.
OBS: A gratificao natalina no ser considerada para clculo de qualquer vantagem
pecuniria.

c) Gratificao por encargo de curso ou concurso: devida ao servidor que:


Os critrios de concesso e os limites dessa gratificao sero fixados em regulamento,
observados os parmetros do valor que ser calculado em horas, observadas a natureza e a
complexidade da atividade exercida.
I atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de treinamento
regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;

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II participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise curricular,
para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de provas ou para julgamento
de recursos intentados por candidatos;
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 2,2% (dois inteiros e dois dcimos por cento)
III participar da logstica de preparao e de realizao de concurso pblico envolvendo
atividades de planejamento, coordenao, superviso, execuo e avaliao de resultado,
quando tais atividades no estiverem includas entre as suas atribuies permanentes;
IV participar da aplicao, fiscalizar ou avaliar provas de exame vestibular ou de concurso
pblico ou supervisionar essas atividades.
OBS: o valor mximo da hora trabalhada, incidentes sobre o maior vencimento bsico da
administrao pblica federal ser 1,2% (um inteiro e dois dcimos por cento)
VALOR: ser calculado de acordo com a natureza e complexidade da atividade.
No poder ser superior a 120 horas de trabalho anuais.
OBS: Ressalvada situao de excepcionalidade, devidamente justificada e previamente
aprovada pela autoridade mxima do rgo ou entidade, que poder autorizar o acrscimo de
at 120 (cento e vinte) horas de trabalho anuais;
VALOR: somente ser paga:
I se as atividades forem exercidas sem prejuzo das atribuies do cargo de que o servidor for
titular;
II se houver compensao de carga horria quando desempenhadas durante a jornada de
trabalho.
A Gratificao por Encargo de Curso ou Concurso no se incorpora ao vencimento ou salrio do
servidor para qualquer efeito e no poder ser utilizada como base de clculo para quaisquer
outras vantagens, inclusive para fins de clculo dos proventos da aposentadoria e das penses.

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DIREITOS E VANTAGENS
Adicionais
Espcies de Adicionais
a)
b)
c)
d)

Pelo exerccio de atividades


Servios Extraordinrios
Servios noturnos
Adic. De Frias

a) Adicional pelo exerccio de atividades: art. 68 a 72


I Insalubres
II Perigosas
III Penosas
Valor: ser determinado um % incidente sobre o vencimento do cargo efetivo.
Opo: o servidor que fizer jus aos adicionais de insalubridade e de periculosidade dever optar
por um deles.
I Insalubre: Os servidores que trabalham com habitualidade em locais insalubres ou em
contato permanente com substncias txicas, radioativas.
Os locais de trabalho e os servidores que operam com Raios X ou substncias radioativas
sero mantidos sob controle permanente, de modo que as doses de radiao ionizante no
ultrapassem o nvel mximo previsto na legislao prpria.
Os servidores sero submetidos a exames mdicos a cada 6 (seis) meses.
II Perigosas: Os servidores que trabalham com risco de vida.
III Penosas: ser devido aos servidores em exerccio em zonas de fronteira ou em localidades
cujas condies de vida o justifiquem, nos termos, condies e limites fixados em regulamento.

b) Adicional pela prestao de Servio Extraordinrio: art. 73 e 74


O servio extraordinrio ser remunerado com acrscimo de 50% (cinqenta por cento) em
relao hora normal de trabalho. (HNT)

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Somente ser permitido servio extraordinrio para atender a situaes excepcionais e


temporrias, respeitado o limite mximo de 2 (duas) horas por jornada.
CF Art. 7 XVI remunerao do servio extraordinrio superior, no mnimo, em 50% do
normal;

c) Adicional pela prestao de Servio Noturno: art. 75


O servio noturno, prestado em horrio compreendido entre 22 horas de um dia e 5 horas do
dia seguinte, ter o valor-hora acrescido de 25%, computando-se cada hora como 52 min. 30
seg.
VHN (valor hora noturno) = 25% HNT (hora normal de trabalho)
Valor no havendo hora extra:
VHN (valor hora noturno) = 25% HNT (hora normal de trabalho)
Valor havendo hora extra:
VHN (valor hora noturno) = 25% HNT (hora normal de trabalho)
Sobre o VHN ser acrescido o ASExt. de 50%

d) Adicional de frias: art. 76


Independentemente de solicitao, ser pago ao servidor, por ocasio das frias, um adicional
correspondente a 1/3 (um tero) da remunerao do perodo das frias.
OBS: incide sobre a vantagem paga pelo exerccio de funo de direo, chefia ou
assessoramento ou cargo em comisso.

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DIREITOS E VANTAGENS
DIREITOS E VANTAGENS
O servidor tem direito:
Vencimento
Vantagens:
I indenizaes;
II gratificaes;
III adicionais.
Frias
Licenas
Afastamentos
Concesses
Tempo de servio
Direito de petio.

Direito a FRIAS art. 77 a 80


O servidor far jus a 30 dias de frias, que podem ser acumuladas, at o mximo de 02 perodos,
no caso de necessidade do servio, ressalvadas as hipteses em que haja legislao especfica.
OBS: O servidor que opera direta e permanentemente com Raios X ou substncias radioativas
gozar 20 (vinte) dias consecutivos de frias, por semestre de atividade profissional, proibida
em qualquer hiptese a acumulao.
Para o primeiro perodo aquisitivo de frias sero exigidos 12 (doze) meses de exerccio.
As frias podero ser parceladas em at 03 etapas, desde que assim requeridas pelo servidor, e
no interesse da administrao pblica.
Em caso de parcelamento, o servidor receber o valor adicional de frias quando da utilizao
do primeiro perodo.

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As frias somente podero ser interrompidas por motivo de calamidade pblica, comoo
interna, convocao para jri, servio militar ou eleitoral, ou por necessidade do servio
declarada pela autoridade mxima do rgo ou entidade.
O pagamento da remunerao das frias ser efetuado at 2 (dois) dias antes do incio do
respectivo perodo;
vedado levar conta de frias qualquer falta ao servio;
O servidor exonerado do cargo efetivo, ou em comisso, perceber indenizao relativa ao
perodo das frias a que tiver direito e ao incompleto, na proporo de 1/12 avos por ms de
efetivo exerccio, ou frao superior a 14 dias.
A indenizao ser calculada com base na remunerao do ms em que for publicado o ato
exoneratrio.

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LEI 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS


LICENAS
Art. 81. Conceder-se- ao servidor licena:
I por motivo de doena em pessoa da famlia;
II por motivo de afastamento do cnjuge ou companheiro;
III para o servio militar;
IV para atividade poltica;
V para capacitao;
VI para tratar de interesses particulares;
VII para desempenho de mandato classista.
3 vedado o exerccio de atividade remunerada durante o perodo da licena prevista no
inciso I deste artigo.

Art. 81. Conseder-se- ao


servidor licena

Art. 20 - 4 Ao servidor
em estgio probatrio
SOMENTE PODERO SER
CONCEDIDAS AS LICENAS:
Art. 81, incisos I a IV

Art. 20 - 5 O estgio
probatrio ficar SUSPENSO
durante as licenas: Arts.
83, 84, 1, 86.

I - por motivo de doena em


pessoa da famlia; Art. 83.

SIM

SIM

II - por motivo de
afastamento do cnjuge ou
companheiro; Art. 84.

SIM

SIM

III - para o servio militar;


Art. 85

SIM

No

IV - para atividade poltica;


Art. 86.

SIM

SIM

V - para capacitao; Art.87

No

No

VI - para tratar de interesses


particulares; Art. 91.

No

No

VII - para desempenho de


mandato classista. Art. 92.

No

No

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201

Da Licena por Motivo de Doena em Pessoa da Famlia


Art. 83. Poder ser concedida licena ao servidor por motivo de doena do cnjuge ou companheiro,
dos pais, dos filhos, do padrasto ou madrasta e enteado, ou dependente que viva a suas expensas
e conste do seu assentamento funcional, mediante comprovao por percia mdica oficial.

Da Licena por Motivo de Doena em Pessoa da Famlia


CONDIO: Art. 83. 1 A licena somente ser deferida se a assistncia direta do servidor for
indispensvel e no puder ser prestada simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante
compensao de horrio, na forma do disposto no inciso II do art. 44.
Art. 83 - 2 A licena de que trata o caput, includas as prorrogaes, poder ser concedida a cada
perodo de doze meses nas seguintes condies:
I por at 60 (sessenta) dias, consecutivos ou no, mantida a remunerao do servidor; e
II por at 90 (noventa) dias, consecutivos ou no, sem remunerao.
Art. 83 - 4 A soma das licenas remuneradas e das licenas no remuneradas, includas as
respectivas prorrogaes, concedidas em um mesmo perodo de 12 (doze) meses, observado
o disposto no 3, no poder ultrapassar os limites estabelecidos nos incisos I e II do 2.

Da Licena por Motivo de Afastamento do Cnjuge


Art. 84. Poder ser concedida licena ao servidor para acompanhar cnjuge ou companheiro que foi
deslocado para outro ponto do territrio nacional, para o exterior ou para o exerccio de mandato
eletivo dos Poderes Executivo e Legislativo.
1 A licena ser por prazo indeterminado e sem remunerao.
Art. 84. 2 No deslocamento de servidor cujo cnjuge ou companheiro tambm seja servidor
pblico, civil ou militar, de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, poder haver exerccio provisrio em rgo ou entidade da Administrao Federal
direta, autrquica ou fundacional, desde que para o exerccio de atividade compatvel com o seu
cargo.

Da Licena para o Servio Militar


Art. 85. Ao servidor convocado para o servio militar ser concedida licena, na forma e condies
previstas na legislao especfica.
Pargrafo nico. Concludo o servio militar, o servidor ter at 30 (trinta) dias sem
remunerao para reassumir o exerccio do cargo.

Da Licena para Atividade Poltica


Art. 86. O servidor ter direito a licena, sem remunerao, durante o perodo que mediar entre a
sua escolha em conveno partidria, como candidato a cargo eletivo, e a vspera do registro de
sua candidatura perante a Justia Eleitoral.

202

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Direito Administrativo Licenas Prof. Cristiano de Souza

2 A partir do registro da candidatura e at o dcimo dia seguinte ao da eleio, o servidor


far jus licena, assegurados os vencimentos do cargo efetivo, somente pelo perodo de trs
meses.

Da Licena para Atividade Poltica


Art. 86. 1 O servidor candidato a cargo eletivo na localidade onde desempenha suas funes
e que exera cargo de direo, chefia, assessoramento, arrecadao ou fiscalizao, dele ser
afastado, a partir do dia imediato ao do registro de sua candidatura perante a Justia Eleitoral, at
o dcimo dia seguinte ao do pleito.

Da Licena para Capacitao


Art. 87. Aps cada qinqnio de efetivo exerccio, o servidor poder, no interesse da
Administrao, afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva remunerao, por at trs
meses, para participar de curso de capacitao profissional.
Pargrafo nico. Os perodos de licena de que trata o caput no so acumulveis.

Da Licena para Tratar de Interesses Particulares


Art. 91. A critrio da Administrao, podero ser concedidas ao servidor ocupante de cargo
efetivo, desde que no esteja em estgio probatrio, licenas para o trato de assuntos
particulares pelo prazo de at trs anos consecutivos, sem remunerao.
Pargrafo nico. A licena poder ser interrompida, a qualquer tempo, a pedido do servidor
ou no interesse do servio.

Da Licena para o Desempenho de Mandato Classista


Art. 92. assegurado ao servidor o direito licena sem remunerao para o desempenho
de mandato em confederao, federao, associao de classe de mbito nacional, sindicato
representativo da categoria ou entidade fiscalizadora da profisso ou, ainda, para participar de
gerncia ou administrao em sociedade cooperativa constituda por servidores pblicos para
prestar servios a seus membros, observado o disposto na alnea c do inciso VIII do art. 102
desta Lei, conforme disposto em regulamento e observados os seguintes limites:

Da Licena para o Desempenho de Mandato Classista


I para entidades com at 5.000 (cinco mil) associados, 2 (dois) servidores;
II para entidades com 5.001 (cinco mil e um) a 30.000 (trinta mil) associados, 4 (quatro)
servidores;
III para entidades com mais de 30.000 (trinta mil) associados, 8 (oito) servidores.

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Direito Administrativo

LEI N 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS


DIREITOS E VANTAGENS

DOS AFASTAMENTOS
a)
b)
c)
d)

Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade


Do Afastamento para Exerccio de Mandato Eletivo
Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior
Do Afastamento para Participao em Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu no Pas

a) Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade: ART. 93


O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos Poderes da
Unio, dos Estados, ou do Distrito Federal e dos Municpios, nas seguintes hipteses:
I para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana;
II em casos previstos em leis especficas.
OBS: Para exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana, sendo a cesso para rgos
ou entidades dos Estados, do Distrito Federal ou dos Municpios, o nus da remunerao ser
do rgo ou entidade cessionria, mantido o nus para o cedente nos demais casos.
OBS: A cesso far-se- mediante Portaria publicada no Dirio Oficial da Unio.
O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - MPOG, com a finalidade de promover
a composio da fora de trabalho dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal,
poder determinar a lotao ou o exerccio de empregado ou servidor.

b) Do Afastamento para Exerccio de Mandato Eletivo


I tratando-se de mandato federal, estadual ou distrital, ficar afastado do cargo;
II investido no mandato de Prefeito, ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar pela
sua remunerao;
III investido no mandato de vereador:
a) havendo compatibilidade de horrio, perceber as vantagens de seu cargo, sem prejuzo da
remunerao do cargo eletivo;

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b) no havendo compatibilidade de horrio, ser afastado do cargo, sendo-lhe facultado optar


pela sua remunerao.
No caso de afastamento do cargo, o servidor contribuir para a seguridade social como se em
exerccio estivesse.
O servidor investido em mandato eletivo ou classista no poder ser removido ou redistribudo
de ofcio para localidade diversa daquela onde exerce o mandato.

c) Do Afastamento para Estudo ou Misso no Exterior


O servidor no poder ausentar-se do Pas para estudo ou misso oficial, sem autorizao do
Presidente da Repblica, Presidente dos rgos do Poder Legislativo e Presidente do Supremo
Tribunal Federal.
Prazo: A ausncia no exceder a 4 (quatro) anos, e finda a misso ou estudo, somente
decorrido igual perodo, ser permitida nova ausncia.
Ao servidor beneficiado por esse afastamento no ser concedida exonerao ou licena para
tratar de interesse particular antes de decorrido perodo igual ao do afastamento, ressalvada a
hiptese de ressarcimento da despesa havida com seu afastamento.
Essas disposies no se aplicam aos servidores da carreira diplomtica.
OBS: As hipteses, condies e formas para a autorizao de que trata este artigo, inclusive no
que se refere remunerao do servidor, sero disciplinadas em regulamento.
O afastamento de servidor para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou
com o qual coopere dar-se- com perda total da remunerao.

d) Do Afastamento para Participao em Programa de Ps-Graduao Stricto Sensu


no Pas
O servidor poder, no interesse da Administrao, e desde que a participao no possa
ocorrer simultaneamente com o exerccio do cargo ou mediante compensao de horrio,
afastar-se do exerccio do cargo efetivo, com a respectiva remunerao, para participar em
programa de ps-graduao stricto sensu em instituio de ensino superior no Pas.
Os afastamentos para realizao de programas de mestrado e doutorado somente sero
concedidos:
aos servidores titulares de cargos efetivos no respectivo rgo ou entidade h pelo menos 3
(trs) anos para mestrado e 4 (quatro) anos para doutorado, includo o perodo de estgio
probatrio;
que no tenham se afastado por licena para tratar de assuntos particulares para gozo de
licena capacitao ou com fundamento no art. 96 - A nos 2 (dois) anos anteriores data
da solicitao de afastamento.

206

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Direito Administrativo Afastamentos Prof. Cristiano de Souza

Os afastamentos para realizao de programas de ps-doutorado somente sero concedidos:


aos servidores titulares de cargos efetivo no respectivo rgo ou entidade h pelo menos
04 anos, includo o perodo de estgio probatrio, e;
que no tenham se afastado por licena para tratar de assuntos particulares ou com
fundamento no art. 96 - A, nos 04 anos anteriores data da solicitao de afastamento.
OBS: Os servidores beneficiados pelos afastamentos tero que permanecer no exerccio de
suas funes aps o seu retorno por um perodo igual ao do afastamento concedido.
Consequncia: Caso o servidor venha a solicitar exonerao do cargo ou aposentadoria, antes
de cumprido o perodo de permanncia dever ressarcir o rgo ou entidade dos gastos com
seu aperfeioamento.

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207

Direito Administrativo

LEI N 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS

DIREITOS E VANTAGENS

DAS CONCESSES Art. 97


Sem qualquer prejuzo, poder o servidor ausentar-se do servio:
I por 1 (um) dia, para doao de sangue;
II pelo perodo comprovadamente necessrio para alistamento ou recadastramento eleitoral,
limitado, em qualquer caso, a 02 dias; e
III por 8 (oito) dias consecutivos em razo de :
a) casamento;
b) falecimento do cnjuge, companheiro, pais, madrasta ou padrasto, filhos, enteados, menor
sob guarda ou tutela e irmos.
Ser concedido horrio especial ao servidor estudante, quando comprovada a incompatibilidade
entre o horrio escolar e o da repartio, sem prejuzo do exerccio do cargo. Ser exigida a
compensao de horrio no rgo ou entidade que tiver exerccio, respeitada a durao
semanal do trabalho.
Ser concedido horrio especial ao servidor portador de deficincia, quando comprovada a
necessidade por junta mdica oficial, independentemente de compensao de horrio.
OBS: so extensivas ao servidor que tenha cnjuge, filho ou dependente portador de
deficincia fsica, exigindo-se, porm, neste caso, compensao de horrio.
Ser igualmente concedido horrio especial, vinculado compensao de horrio a ser
efetivada no prazo de at 1 (um) ano, ao servidor que desempenhe atividade prevista nos
incisos I e II do caput do art. 76-A.
I atuar como instrutor em curso de formao, de desenvolvimento ou de treinamento
regularmente institudo no mbito da administrao pblica federal;
II participar de banca examinadora ou de comisso para exames orais, para anlise curricular,
para correo de provas discursivas, para elaborao de questes de provas ou para julgamento
de recursos intentados por candidatos

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OBS: Ao servidor estudante que mudar de sede no interesse da administrao assegurada,


na localidade da nova residncia ou na mais prxima, matrcula em instituio de ensino
congnere, em qualquer poca, independentemente de vaga.
Essa regra estende-se ao cnjuge ou companheiro, aos filhos, ou enteados do servidor que
vivam na sua companhia, bem como aos menores sob sua guarda, com autorizao judicial.

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Direito Administrativo

LEI N 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS


DIREITOS E VANTAGENS

Tempo de Servio
Art. 100. contado para todos os efeitos o tempo de servio pblico federal, inclusive o prestado s
Foras Armadas.
Art. 101. A apurao do tempo de servio ser feita em dias, que sero convertidos em anos,
considerado o ano como de trezentos e sessenta e cinco dias.
Art. 102. Alm das ausncias ao servio previstas no art. 97 (concesses), so considerados como
de efetivo exerccio os afastamentos em virtude de:
I frias;
II exerccio de cargo em comisso ou equivalente, em rgo ou entidade dos Poderes da
Unio, dos Estados, Municpios e Distrito Federal;
III exerccio de cargo ou funo de governo ou administrao, em qualquer parte do territrio
nacional, por nomeao do Presidente da Repblica;
IV participao em programa de treinamento regularmente institudo ou em programa de
ps-graduao stricto sensu no Pas, conforme dispuser o regulamento;
V desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito Federal, exceto
para promoo por merecimento;
VI jri e outros servios obrigatrios por lei;
VII misso ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme dispuser o
regulamento;
VIII - licena:
a) gestante, adotante e paternidade;
b) para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro meses, cumulativo ao longo
do tempo de servio pblico prestado Unio, em cargo de provimento efetivo;
c) para o desempenho de mandato classista ou participao de gerncia ou administrao em
sociedade cooperativa constituda por servidores para prestar servios a seus membros, exceto
para efeito de promoo por merecimento;

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211

d) por motivo de acidente em servio ou doena profissional;


e) para capacitao, conforme dispuser o regulamento;
f) por convocao para o servio militar;
IX deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
X participao em competio desportiva nacional ou convocao para integrar representao
desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme disposto em lei especfica;
XI afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe ou com o
qual coopere.
Art. 103. Contar-se- apenas para efeito de aposentadoria e disponibilidade:
I o tempo de servio pblico prestado aos Estados, Municpios e Distrito Federal;
II a licena para tratamento de sade de pessoal da famlia do servidor, com remunerao,
que exceder a 30 (trinta) dias em perodo de 12 (doze) meses.
III a licena para atividade poltica, no caso do art. 86, 2o;
IV o tempo correspondente ao desempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal
ou distrital, anterior ao ingresso no servio pblico federal;
V o tempo de servio em atividade privada, vinculada Previdncia Social;
VI o tempo de servio relativo a tiro de guerra;
VII o tempo de licena para tratamento da prpria sade que exceder o prazo a que se refere
a alnea "b" do inciso VIII do art. 102. (exceder 24 meses).
1 O tempo em que o servidor esteve aposentado ser contado apenas para nova
aposentadoria.
2 Ser contado em dobro o tempo de servio prestado s Foras Armadas em operaes de
guerra.
3 vedada a contagem cumulativa de tempo de servio prestado concomitantemente em
mais de um cargo ou funo de rgo ou entidades dos Poderes da Unio, Estado, Distrito
Federal e Municpio, autarquia, fundao pblica, sociedade de economia mista e empresa
pblica.

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Direito Administrativo

LEI N 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS


DIREITOS E VANTAGENS

DIREITO DE PETIO
Art. 104. assegurado ao servidor o direito de requerer aos Poderes Pblicos, em defesa de
direito ou interesse legtimo.
Art. 105. O requerimento ser dirigido autoridade competente para decidi-lo e encaminhado
por intermdio daquela a que estiver imediatamente subordinado o requerente.
Art. 113. Para o exerccio do direito de petio, assegurada vista do processo ou documento,
na repartio, ao servidor ou a procurador por ele constitudo.
Art. 110. O direito de requerer prescreve:
I em 5 (cinco) anos, quanto aos atos de demisso e de cassao de aposentadoria ou
disponibilidade, ou que afetem interesse patrimonial e crditos resultantes das relaes de
trabalho;
II em 120 (cento e vinte) dias, nos demais casos, salvo quando outro prazo for fixado em lei.
Pargrafo nico. O prazo de prescrio ser contado da data da publicao do ato impugnado
ou da data da cincia pelo interessado, quando o ato no for publicado.
Art. 106. Cabe pedido de reconsiderao autoridade que houver expedido o ato ou proferido a
primeira deciso, no podendo ser renovado.
Pargrafo nico. O requerimento e o pedido de reconsiderao de que tratam os artigos
anteriores devero ser despachados no prazo de 5 (cinco) dias e decididos dentro de 30 (trinta)
dias.
Art. 107. Caber recurso:
I - do indeferimento do pedido de reconsiderao;
II - das decises sobre os recursos sucessivamente interpostos.
1 O recurso ser dirigido autoridade imediatamente superior que tiver expedido o ato ou
proferido a deciso, e, sucessivamente, em escala ascendente, s demais autoridades.
2 O recurso ser encaminhado por intermdio da autoridade a que estiver imediatamente
subordinado o requerente.

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Art. 108. O prazo para interposio de pedido de reconsiderao ou de recurso de 30 (trinta) dias,
a contar da publicao ou da cincia, pelo interessado, da deciso recorrida.
Art. 109. O recurso poder ser recebido com efeito suspensivo, a juzo da autoridade competente.
Pargrafo nico. Em caso de provimento do pedido de reconsiderao ou do recurso, os efeitos
da deciso retroagiro data do ato impugnado.
Art. 111. O pedido de reconsiderao e o recurso, quando cabveis, interrompem a prescrio.
Art. 112. A prescrio de ordem pblica, no podendo ser relevada pela administrao.
Art. 114. A administrao dever rever seus atos, a qualquer tempo, quando eivados de ilegalidade.
Art. 115. So fatais e improrrogveis os prazos estabelecidos neste Captulo, salvo motivo de fora
maior.

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Direito Administrativo

TTULO IV
Do Regime Disciplinar

CAPTULO I
DOS DEVERES
Art. 116. So deveres do servidor:
I exercer com zelo e dedicao as atribuies do cargo;
II ser leal s instituies a que servir;
III observar as normas legais e regulamentares;
IV cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
V atender com presteza:
a) ao pblico em geral, prestando as informaes requeridas, ressalvadas as protegidas por
sigilo;
b) expedio de certides requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situaes
de interesse pessoal;
c) s requisies para a defesa da Fazenda Pblica.
VI levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento da
autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de
outra autoridade competente para apurao;
VII zelar pela economia do material e a conservao do patrimnio pblico;
VIII guardar sigilo sobre assunto da repartio;
IX manter conduta compatvel com a moralidade administrativa;
X ser assduo e pontual ao servio;
XI tratar com urbanidade as pessoas;
XII representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.
Pargrafo nico. A representao de que trata o inciso XII ser encaminhada pela via hierrquica
e apreciada pela autoridade superior quela contra a qual formulada, assegurando-se ao
representando ampla defesa.

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215

CAPTULO II
DAS PROIBIES
Art. 117. Ao servidor proibido:
Das proibies

I ausentar-se do servio
durante o expediente, sem
prvia autorizao do chefe imediato;

Penalidades

Penalidades

Art. 129. A advertncia ser


aplicada por escrito, nos
casos de violao de proibio
constante do art. 117, incisos I
a VIII e XIX, e de inobservncia
de dever funcional previsto em
lei, regulamentao ou norma
interna, que no justifique
imposio de penalidade mais
grave.

Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia


das faltas punidas com advertncia [...]

II retirar, sem prvia


anuncia da autoridade
competente, qualquer documento ou objeto da repartio;
III recusar f a documentos pblicos;
IV opor resistncia injustificada ao andamento de
documento e processo ou
execuo de servio;
V promover manifestao
de apreo ou desapreo no
recinto da repartio;
VIII manter sob sua chefia imediata, em cargo ou
funo de confiana, cnjuge, companheiro ou parente at o 2 grau civil;
IX valer-se do cargo para
lograr proveito pessoal ou
de outrem, em detrimento
da dignidade da funo
pblica;

216

Art. 132. A demisso ser


aplicada nos seguintes
casos:
XIII transgresso dos
incisos IX a XVI do art. 117.

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Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo em comisso,


por infringncia do art. 117,
incisos IX e XI, incompatibiliza
o ex-servidor para nova investidura em cargo pblico federal,
pelo prazo de 5 (cinco) anos.

Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regimento Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

X participar de gerncia
ou administrao de sociedade privada, personificada ou no personificada,
exercer o comrcio, exceto
na qualidade de acionista,
cotista ou comanditrio;
(ver o pargrafo nico)
XI atuar, como procurador ou intermedirio, junto
a reparties pblicas, salvo quando se tratar de benefcios previdencirios ou
assistenciais de parentes
at o 2 grau, e de cnjuge
ou companheiro;

Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo em comisso,


por infringncia do art. 117,
incisos IX e XI, incompatibiliza
o ex-servidor para nova investidura em cargo pblico federal,
pelo prazo de 5 (cinco) anos.

XII receber propina, comisso, presente ou vantagem de qualquer espcie,


em razo de suas atribuies;
XIII aceitar comisso, emprego ou penso de estado
estrangeiro;
XIV praticar usura sob
qualquer de suas formas;
XV proceder de forma desidiosa;
XVI utilizar pessoal ou
recursos materiais da
repartio em servios ou
atividades particulares;
XVII cometer a outro servidor atribuies estranhas
ao cargo que ocupa, exceto
em situaes de emergncia e transitrias;
XVIII exercer quaisquer
atividades que sejam incompatveis com o exerccio do cargo ou funo e
com o horrio de trabalho;

Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia


das faltas punidas com advertncia e de violao das demais
proibies que no tipifiquem
infrao sujeita a penalidade
de demisso, no podendo exceder de 90 (noventa) dias.

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217

XIX recusar-se a atualizar seus dados cadastrais


quando solicitado.

Art. 129. A advertncia


ser aplicada por escrito,
nos casos de violao de
proibio constante do art.
117, incisos I a VIII e XIX

Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia


das faltas punidas com advertncia [...]

Pargrafo nico. A vedao de que trata o inciso X do caput deste artigo no se aplica nos
seguintes casos:
I participao nos conselhos de administrao e fiscal de empresas ou entidades em que
a Unio detenha, direta ou indiretamente, participao no capital social ou em sociedade
cooperativa constituda para prestar servios a seus membros; e
II gozo de licena para o trato de interesses particulares, na forma do art. 91 desta Lei,
observada a legislao sobre conflito de interesses.

CAPTULO III
Da Acumulao
Art. 118. Ressalvados os casos previstos na Constituio, vedada a acumulao remunerada de
cargos pblicos.

Dica: CF/88 Art. 37


XVI vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto, quando houver
compatibilidade de horrios, observado em qualquer caso o disposto no inciso XI:
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro tcnico ou cientfico;
c) a de dois cargos ou empregos privativos de profissionais de sade, com profisses
regulamentadas;
XVII a proibio de acumular estende-se a empregos e funes e abrange autarquias,
fundaes, empresas pblicas, sociedades de economia mista, suas subsidirias, e
sociedades controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico;
10. vedada a percepo simultnea de proventos de aposentadoria decorrentes do
art. 40 ou dos arts. 42 e 142 com a remunerao de cargo, emprego ou funo pblica,
ressalvados os cargos acumulveis na forma desta Constituio, os cargos eletivos e os
cargos em comisso declarados em lei de livre nomeao e exonerao.

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regimento Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

1 A proibio de acumular estende-se a cargos, empregos e funes em autarquias,


fundaes pblicas, empresas pblicas, sociedades de economia mista da Unio, do Distrito
Federal, dos Estados, dos Territrios e dos Municpios.
2 A acumulao de cargos, ainda que lcita, fica condicionada comprovao da
compatibilidade de horrios.
3 Considera-se acumulao proibida a percepo de vencimento de cargo ou emprego
pblico efetivo com proventos da inatividade, salvo quando os cargos de que decorram essas
remuneraes forem acumulveis na atividade.
Art. 119. O servidor no poder exercer mais de um cargo em comisso, exceto no caso previsto
no pargrafo nico do art. 9o, nem ser remunerado pela participao em rgo de deliberao
coletiva.

Dica: Art. 9 A nomeao far-se-:


[...]
Pargrafo nico. O servidor ocupante de cargo em comisso ou de natureza especial
poder ser nomeado para ter exerccio, interinamente, em outro cargo de confiana,
sem prejuzo das atribuies do que atualmente ocupa, hiptese em que dever optar
pela remunerao de um deles durante o perodo da interinidade.

Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica remunerao devida pela participao
em conselhos de administrao e fiscal das empresas pblicas e sociedades de economia mista,
suas subsidirias e controladas, bem como quaisquer empresas ou entidades em que a Unio,
direta ou indiretamente, detenha participao no capital social, observado o que, a respeito,
dispuser legislao especfica.
Art. 120. O servidor vinculado ao regime desta Lei, que acumular licitamente dois cargos efetivos,
quando investido em cargo de provimento em comisso, ficar afastado de ambos os cargos
efetivos, salvo na hiptese em que houver compatibilidade de horrio e local com o exerccio de um
deles, declarada pelas autoridades mximas dos rgos ou entidades envolvidos.

CAPTULO IV
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 121. O servidor responde civil, penal e administrativamente pelo exerccio irregular de suas
atribuies.
Art. 122. A responsabilidade civil decorre de ato omissivo ou comissivo, doloso ou culposo, que
resulte em prejuzo ao errio ou a terceiros.

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1 A indenizao de prejuzo dolosamente causado ao errio somente ser liquidada na


forma prevista no art. 46, na falta de outros bens que assegurem a execuo do dbito pela via
judicial.
2 Tratando-se de dano causado a terceiros, responder o servidor perante a Fazenda Pblica,
em ao regressiva.
3 A obrigao de reparar o dano estende-se aos sucessores e contra eles ser executada, at
o limite do valor da herana recebida.
Art. 123. A responsabilidade penal abrange os crimes e contravenes imputadas ao servidor,
nessa qualidade.
Art. 124. A responsabilidade civil-administrativa resulta de ato omissivo ou comissivo praticado no
desempenho do cargo ou funo.
Art. 125. As sanes civis, penais e administrativas podero cumular-se, sendo independentes
entre si.
Art. 126. A responsabilidade administrativa do servidor ser afastada no caso de absolvio
criminal que negue a existncia do fato ou sua autoria.
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente
por dar cincia autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a
outra autoridade competente para apurao de informao concernente prtica de crimes
ou improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo,
emprego ou funo pblica.

CAPTULO V
DAS PENALIDADES
Art. 127. So penalidades disciplinares:
I advertncia;
II suspenso;
III demisso;
IV cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
V destituio de cargo em comisso;
VI destituio de funo comissionada.
Art. 128. Na aplicao das penalidades sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao
cometida, os danos que dela provierem para o servio pblico, as circunstncias agravantes ou
atenuantes e os antecedentes funcionais.
Pargrafo nico. O ato de imposio da penalidade mencionar sempre o fundamento legal e a
causa da sano disciplinar.

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Direito Administrativo Lei 8.112/90 Regimento Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

Art. 129. A advertncia ser aplicada por escrito, nos casos de violao de proibio constante do
art. 117, incisos I a VIII e XIX, e de inobservncia de dever funcional previsto em lei, regulamentao
ou norma interna, que no justifique imposio de penalidade mais grave.
Art. 130. A suspenso ser aplicada em caso de reincidncia das faltas punidas com advertncia e
de violao das demais proibies que no tipifiquem infrao sujeita a penalidade de demisso,
no podendo exceder de 90 (noventa) dias.
1 Ser punido com suspenso de at 15 (quinze) dias o servidor que, injustificadamente,
recusar-se a ser submetido a inspeo mdica determinada pela autoridade competente,
cessando os efeitos da penalidade uma vez cumprida a determinao.
2 Quando houver convenincia para o servio, a penalidade de suspenso poder ser
convertida em multa, na base de 50% (cinquenta por cento) por dia de vencimento ou
remunerao, ficando o servidor obrigado a permanecer em servio.
Art. 131. As penalidades de advertncia e de suspenso tero seus registros cancelados, aps o
decurso de 3 (trs) e 5 (cinco) anos de efetivo exerccio, respectivamente, se o servidor no houver,
nesse perodo, praticado nova infrao disciplinar.
Pargrafo nico. O cancelamento da penalidade no surtir efeitos retroativos.
Art. 132. A demisso ser aplicada nos seguintes casos:

I crime contra a administrao pblica;

xxxxxxxxxxxxxxxxx

Art. 137. Pargrafo nico. No


poder retornar ao servio
pblico federal o servidor que for
demitido ou destitudo do cargo
em comisso por infringncia do
art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.

Art. 136. A demisso ou


a destituio de cargo em
comisso, nos casos dos incisos
IV, VIII, X e XI do art. 132, implica
a indisponibilidade dos bens e
o ressarcimento ao errio, sem
prejuzo da ao penal cabvel.

Art. 137. Pargrafo nico. No


poder retornar ao servio
pblico federal o servidor que for
demitido ou destitudo do cargo
em comisso por infringncia do
art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.

II abandono de cargo;
III inassiduidade habitual;

IV improbidade administrativa;

V incontinncia pblica
e conduta escandalosa, na
repartio;
VI insubordinao grave
em servio;
VII ofensa fsica, em servio, a servidor ou a particular, salvo em legtima defesa
prpria ou de outrem;

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Art. 136. A demisso ou


a destituio de cargo em
comisso, nos casos dos incisos
IV, VIII, X e XI do art. 132, implica
a indisponibilidade dos bens e
o ressarcimento ao errio, sem
prejuzo da ao penal cabvel.

Art. 137. Pargrafo nico. No


poder retornar ao servio
pblico federal o servidor que for
demitido ou destitudo do cargo
em comisso por infringncia do
art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.

X leso aos cofres pblicos


e dilapidao do patrimnio
nacional;

Art. 136. A demisso ou


a destituio de cargo em
comisso, nos casos dos incisos
IV, VIII, X e XI do art. 132, implica
a indisponibilidade dos bens e
o ressarcimento ao errio, sem
prejuzo da ao penal cabvel.

Art. 137. Pargrafo nico. No


poder retornar ao servio
pblico federal o servidor que for
demitido ou destitudo do cargo
em comisso por infringncia do
art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.

XI corrupo;

Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, nos


casos dos incisos IV, VIII, X e XI do
art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento
ao errio, sem prejuzo da ao
penal cabvel.

Art. 137. Pargrafo nico. No


poder retornar ao servio
pblico federal o servidor que for
demitido ou destitudo do cargo
em comisso por infringncia do
art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.

VIII aplicao irregular de


dinheiros pblicos;

IX revelao de segredo do
qual se apropriou em razo
do cargo;

XII acumulao ilegal de


cargos, empregos ou funes
pblicas;
XIII transgresso dos
incisos IX a XVI do art. 117.

Art. 133. Detectada a qualquer tempo a acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes
pblicas, a autoridade a que se refere o art. 143 notificar o servidor, por intermdio de sua chefia
imediata, para apresentar opo no prazo improrrogvel de 10 dias, contados da data da cincia
e, na hiptese de omisso, adotar procedimento sumrio para a sua apurao e regularizao
imediata, cujo processo administrativo disciplinar se desenvolver nas seguintes fases:
I instaurao, com a publicao do ato que constituir a comisso, a ser composta por 02
servidores estveis, e simultaneamente indicar a autoria e a materialidade da transgresso
objeto da apurao;
II instruo sumria, que compreende indiciao, defesa e relatrio;
III julgamento.
1 A indicao da autoria de que trata o inciso I dar-se- pelo nome e matrcula do servidor,
e a materialidade pela descrio dos cargos, empregos ou funes pblicas em situao de
acumulao ilegal, dos rgos ou entidades de vinculao, das datas de ingresso, do horrio de
trabalho e do correspondente regime jurdico.

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2 A comisso lavrar, at 03 dias aps a publicao do ato que a constituiu, termo de


indiciao em que sero transcritas as informaes de que trata o pargrafo anterior, bem como
promover a citao pessoal do servidor indiciado, ou por intermdio de sua chefia imediata,
para, no prazo de cinco dias, apresentar defesa escrita, assegurando-se-lhe vista do processo
na repartio, observado o disposto nos arts. 163 e 164.
3 Apresentada a defesa, a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto inocncia ou
responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos, opinar sobre a
licitude da acumulao em exame, indicar o respectivo dispositivo legal e remeter o processo
autoridade instauradora, para julgamento.
4 No prazo de 05 dias, contados do recebimento do processo, a autoridade julgadora
proferir a sua deciso, aplicando-se, quando for o caso, o disposto no 3 do art. 167.
5 A opo pelo servidor at o ltimo dia de prazo para defesa configurar sua boa-f,
hiptese em que se converter automaticamente em pedido de exonerao do outro cargo.
6 Caracterizada a acumulao ilegal e provada a m-f, aplicar-se- a pena de demisso,
destituio ou cassao de aposentadoria ou disponibilidade em relao aos cargos, empregos
ou funes pblicas em regime de acumulao ilegal, hiptese em que os rgos ou entidades
de vinculao sero comunicados.
7 O prazo para a concluso do processo administrativo disciplinar submetido ao rito sumrio
no exceder 30 dias, contados da data de publicao do ato que constituir a comisso,
admitida a sua prorrogao por at 15 dias, quando as circunstncias o exigirem.
8 O procedimento sumrio rege-se pelas disposies deste artigo, observando-se, no que
lhe for aplicvel, subsidiariamente, as disposies dos Ttulos IV e V desta Lei.
Art. 134. Ser cassada a aposentadoria ou a disponibilidade do inativo que houver praticado, na
atividade, falta punvel com a demisso.
Art. 135. A destituio de cargo em comisso exercido por no ocupante de cargo efetivo ser
aplicada nos casos de infrao sujeita s penalidades de suspenso e de demisso.
Pargrafo nico. Constatada a hiptese de que trata este artigo, a exonerao efetuada nos
termos do art. 35 ser convertida em destituio de cargo em comisso.
Art. 136. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, nos casos dos incisos IV, VIII, X e XI do
art. 132, implica a indisponibilidade dos bens e o ressarcimento ao errio, sem prejuzo da ao
penal cabvel.
Art. 137. A demisso ou a destituio de cargo em comisso, por infringncia do art. 117, incisos IX
e XI, incompatibiliza o ex-servidor para nova investidura em cargo pblico federal, pelo prazo de 5
(cinco) anos.
Pargrafo nico. No poder retornar ao servio pblico federal o servidor que for demitido ou
destitudo do cargo em comisso por infringncia do art. 132, incisos I, IV, VIII, X e XI.
Art. 138. Configura abandono de cargo a ausncia intencional do servidor ao servio por mais de 30
dias consecutivos.
Art. 139. Entende-se por inassiduidade habitual a falta ao servio, sem causa justificada, por 60
dias, interpoladamente, durante o perodo de 12 meses.

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Art. 140. Na apurao de abandono de cargo ou inassiduidade habitual, tambm ser adotado o
procedimento sumrio a que se refere o art. 133, observando-se especialmente que:
I a indicao da materialidade dar-se-:
a) na hiptese de abandono de cargo, pela indicao precisa do perodo de ausncia intencional
do servidor ao servio superior a trinta dias;
b) no caso de inassiduidade habitual, pela indicao dos dias de falta ao servio sem causa
justificada, por perodo igual ou superior a sessenta dias interpoladamente, durante o perodo
de doze meses;
II aps a apresentao da defesa a comisso elaborar relatrio conclusivo quanto
inocncia ou responsabilidade do servidor, em que resumir as peas principais dos autos,
indicar o respectivo dispositivo legal, opinar, na hiptese de abandono de cargo, sobre
a intencionalidade da ausncia ao servio superior a trinta dias e remeter o processo
autoridade instauradora para julgamento.
Art. 141. As penalidades disciplinares sero aplicadas:
I pelo Presidente da Repblica, pelos Presidentes das Casas do Poder Legislativo e dos
Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, quando se tratar de demisso e
cassao de aposentadoria ou disponibilidade de servidor vinculado ao respectivo Poder,
rgo, ou entidade;
II pelas autoridades administrativas de hierarquia imediatamente inferior quelas
mencionadas no inciso anterior quando se tratar de suspenso superior a 30 (trinta) dias;
III pelo chefe da repartio e outras autoridades na forma dos respectivos regimentos ou
regulamentos, nos casos de advertncia ou de suspenso de at 30 (trinta) dias;
IV pela autoridade que houver feito a nomeao, quando se tratar de destituio de cargo em
comisso.
Art. 142. A ao disciplinar prescrever:
I em 5 (cinco) anos, quanto s infraes punveis com demisso, cassao de aposentadoria
ou disponibilidade e destituio de cargo em comisso;
II em 2 (dois) anos, quanto suspenso;
III em 180 (cento e oitenta) dias, quanto advertncia.
1 O prazo de prescrio comea a correr da data em que o fato se tornou conhecido.
2 Os prazos de prescrio previstos na lei penal aplicam-se s infraes disciplinares
capituladas tambm como crime.
3 A abertura de sindicncia ou a instaurao de processo disciplinar interrompe a prescrio,
at a deciso final proferida por autoridade competente.
4 Interrompido o curso da prescrio, o prazo comear a correr a partir do dia em que
cessar a interrupo.

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Direito Administrativo

TTULO V
Do Processo Administrativo
Disciplinar

ou ilcito penal, a denncia ser arquivada,


por falta de objeto.
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
I arquivamento do processo;
II aplicao de penalidade de advertncia
ou suspenso de at 30 (trinta) dias;

CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS

III instaurao de processo disciplinar.

Art. 143. A autoridade que tiver cincia de irregularidade no servio pblico obrigada a promover a sua apurao imediata, mediante sindicncia ou processo administrativo disciplinar,
assegurada ao acusado ampla defesa.
1 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005)
2 (Revogado pela Lei n 11.204, de 2005)
3 A apurao de que trata o caput, por
solicitao da autoridade a que se refere,
poder ser promovida por autoridade de
rgo ou entidade diverso daquele em que
tenha ocorrido a irregularidade, mediante
competncia especfica para tal finalidade,
delegada em carter permanente ou temporrio pelo Presidente da Repblica, pelos
presidentes das Casas do Poder Legislativo
e dos Tribunais Federais e pelo Procurador-Geral da Repblica, no mbito do respectivo Poder, rgo ou entidade, preservadas
as competncias para o julgamento que se
seguir apurao.
Art. 144. As denncias sobre irregularidades sero objeto de apurao, desde que contenham
a identificao e o endereo do denunciante e
sejam formuladas por escrito, confirmada a autenticidade.

Pargrafo nico. O prazo para concluso da


sindicncia no exceder 30 (trinta) dias,
podendo ser prorrogado por igual perodo,
a critrio da autoridade superior.
Art. 146. Sempre que o ilcito praticado pelo
servidor ensejar a imposio de penalidade de
suspenso por mais de 30 (trinta) dias, de demisso, cassao de aposentadoria ou disponibilidade, ou destituio de cargo em comisso,
ser obrigatria a instaurao de processo disciplinar.

CAPTULO II
DO AFASTAMENTO PREVENTIVO
Art. 147. Como medida cautelar e a fim de que
o servidor no venha a influir na apurao da
irregularidade, a autoridade instauradora do
processo disciplinar poder determinar o seu
afastamento do exerccio do cargo, pelo prazo
de at 60 (sessenta) dias, sem prejuzo da remunerao.
Pargrafo nico. O afastamento poder ser
prorrogado por igual prazo, findo o qual
cessaro os seus efeitos, ainda que no concludo o processo.

Pargrafo nico. Quando o fato narrado


no configurar evidente infrao disciplinar

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CAPTULO III
DO PROCESSO DISCIPLINAR
Art. 148. O processo disciplinar o instrumento
destinado a apurar responsabilidade de servidor por infrao praticada no exerccio de suas
atribuies, ou que tenha relao com as atribuies do cargo em que se encontre investido.
Art. 149. O processo disciplinar ser conduzido
por comisso composta de trs servidores estveis designados pela autoridade competente,
observado o disposto no 3 do art. 143, que
indicar, dentre eles, o seu presidente, que dever ser ocupante de cargo efetivo superior ou
de mesmo nvel, ou ter nvel de escolaridade
igual ou superior ao do indiciado.
1 A Comisso ter como secretrio servidor designado pelo seu presidente, podendo a indicao recair em um de seus membros.
2 No poder participar de comisso de
sindicncia ou de inqurito, cnjuge, companheiro ou parente do acusado, consangneo ou afim, em linha reta ou colateral,
at o terceiro grau.
Art. 150. A Comisso exercer suas atividades
com independncia e imparcialidade, assegurado o sigilo necessrio elucidao do fato ou
exigido pelo interesse da administrao.
Pargrafo nico. As reunies e as audincias das comisses tero carter reservado.
Art. 151. O processo disciplinar se desenvolve
nas seguintes fases:
I instaurao, com a publicao do ato que
constituir a comisso;
II inqurito administrativo, que compreende instruo, defesa e relatrio;
III julgamento.
Art. 152. O prazo para a concluso do processo
disciplinar no exceder 60 (sessenta) dias, contados da data de publicao do ato que constituir a comisso, admitida a sua prorrogao por

226

igual prazo, quando as circunstncias o exigirem.


1 Sempre que necessrio, a comisso dedicar tempo integral aos seus trabalhos,
ficando seus membros dispensados do ponto, at a entrega do relatrio final.
2 As reunies da comisso sero registradas em atas que devero detalhar as deliberaes adotadas.

Seo I
DO INQURITO
Art. 153. O inqurito administrativo obedecer ao princpio do contraditrio, assegurada
ao acusado ampla defesa, com a utilizao dos
meios e recursos admitidos em direito.
Art. 154. Os autos da sindicncia integraro o
processo disciplinar, como pea informativa da
instruo.
Pargrafo nico. Na hiptese de o relatrio
da sindicncia concluir que a infrao est
capitulada como ilcito penal, a autoridade
competente encaminhar cpia dos autos
ao Ministrio Pblico, independentemente
da imediata instaurao do processo disciplinar.
Art. 155. Na fase do inqurito, a comisso promover a tomada de depoimentos, acareaes,
investigaes e diligncias cabveis, objetivando
a coleta de prova, recorrendo, quando necessrio, a tcnicos e peritos, de modo a permitir a
completa elucidao dos fatos.
Art. 156. assegurado ao servidor o direito de
acompanhar o processo pessoalmente ou por
intermdio de procurador, arrolar e reinquirir
testemunhas, produzir provas e contraprovas
e formular quesitos, quando se tratar de prova
pericial.
1 O presidente da comisso poder denegar pedidos considerados impertinentes,
meramente protelatrios, ou de nenhum
interesse para o esclarecimento dos fatos.

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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

2 Ser indeferido o pedido de prova pericial, quando a comprovao do fato independer de conhecimento especial de perito.
Art. 157. As testemunhas sero intimadas a depor mediante mandado expedido pelo presidente da comisso, devendo a segunda via, com
o ciente do interessado, ser anexado aos autos.
Pargrafo nico. Se a testemunha for servidor pblico, a expedio do mandado ser
imediatamente comunicada ao chefe da repartio onde serve, com a indicao do dia
e hora marcados para inquirio.
Art. 158. O depoimento ser prestado oralmente e reduzido a termo, no sendo lcito testemunha traz-lo por escrito.
1 As testemunhas sero inquiridas separadamente.
2 Na hiptese de depoimentos contraditrios ou que se infirmem, proceder-se-
acareao entre os depoentes.
Art. 159. Concluda a inquirio das testemunhas, a comisso promover o interrogatrio do
acusado, observados os procedimentos previstos nos arts. 157 e 158.
1 No caso de mais de um acusado, cada
um deles ser ouvido separadamente, e
sempre que divergirem em suas declaraes sobre fatos ou circunstncias, ser promovida a acareao entre eles.
2 O procurador do acusado poder assistir ao interrogatrio, bem como inquirio
das testemunhas, sendo-lhe vedado interferir nas perguntas e respostas, facultando-se-lhe, porm, reinquiri-las, por intermdio
do presidente da comisso.
Art. 160. Quando houver dvida sobre a sanidade mental do acusado, a comisso propor
autoridade competente que ele seja submetido
a exame por junta mdica oficial, da qual participe pelo menos um mdico psiquiatra.
Pargrafo nico. O incidente de sanidade
mental ser processado em auto apartado e

apenso ao processo principal, aps a expedio do laudo pericial.


Art. 161. Tipificada a infrao disciplinar, ser
formulada a indiciao do servidor, com a especificao dos fatos a ele imputados e das respectivas provas.
1 O indiciado ser citado por mandado
expedido pelo presidente da comisso para
apresentar defesa escrita, no prazo de 10
(dez) dias, assegurando-se-lhe vista do processo na repartio.
2 Havendo dois ou mais indiciados, o prazo ser comum e de 20 (vinte) dias.
3 O prazo de defesa poder ser prorrogado pelo dobro, para diligncias reputadas
indispensveis.
4 No caso de recusa do indiciado em
apor o ciente na cpia da citao, o prazo
para defesa contar-se- da data declarada,
em termo prprio, pelo membro da comisso que fez a citao, com a assinatura de
(2) duas testemunhas.
Art. 162. O indiciado que mudar de residncia
fica obrigado a comunicar comisso o lugar
onde poder ser encontrado.
Art. 163. Achando-se o indiciado em lugar incerto e no sabido, ser citado por edital, publicado no Dirio Oficial da Unio e em jornal de
grande circulao na localidade do ltimo domiclio conhecido, para apresentar defesa.
Pargrafo nico. Na hiptese deste artigo, o
prazo para defesa ser de 15 (quinze) dias a
partir da ltima publicao do edital.
Art. 164. Considerar-se- revel o indiciado que,
regularmente citado, no apresentar defesa no
prazo legal.
1 A revelia ser declarada, por termo,
nos autos do processo e devolver o prazo
para a defesa.
2 Para defender o indiciado revel, a autoridade instauradora do processo designar
um servidor como defensor dativo, que de-

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227

ver ser ocupante de cargo efetivo superior


ou de mesmo nvel, ou ter nvel de escolaridade igual ou superior ao do indiciado.

Art. 168. O julgamento acatar o relatrio da


comisso, salvo quando contrrio s provas dos
autos.

Art. 165. Apreciada a defesa, a comisso elaborar relatrio minucioso, onde resumir as peas principais dos autos e mencionar as provas
em que se baseou para formar a sua convico.

Pargrafo nico. Quando o relatrio da comisso contrariar as provas dos autos, a autoridade julgadora poder, motivadamente,
agravar a penalidade proposta, abrand-la
ou isentar o servidor de responsabilidade.

1 O relatrio ser sempre conclusivo


quanto inocncia ou responsabilidade
do servidor.
2 Reconhecida a responsabilidade do servidor, a comisso indicar o dispositivo legal
ou regulamentar transgredido, bem como
as circunstncias agravantes ou atenuantes.
Art. 166. O processo disciplinar, com o relatrio
da comisso, ser remetido autoridade que
determinou a sua instaurao, para julgamento.

Seo II
DO JULGAMENTO
Art. 167. No prazo de 20 (vinte) dias, contados
do recebimento do processo, a autoridade julgadora proferir a sua deciso.
1 Se a penalidade a ser aplicada exceder
a alada da autoridade instauradora do processo, este ser encaminhado autoridade
competente, que decidir em igual prazo.
2 Havendo mais de um indiciado e diversidade de sanes, o julgamento caber
autoridade competente para a imposio
da pena mais grave.
3 Se a penalidade prevista for a demisso
ou cassao de aposentadoria ou disponibilidade, o julgamento caber s autoridades
de que trata o inciso I do art. 141.
4 Reconhecida pela comisso a inocncia
do servidor, a autoridade instauradora do
processo determinar o seu arquivamento,
salvo se flagrantemente contrria prova
dos autos.

228

Art. 169. Verificada a ocorrncia de vcio insanvel, a autoridade que determinou a instaurao do processo ou outra de hierarquia superior
declarar a sua nulidade, total ou parcial, e ordenar, no mesmo ato, a constituio de outra
comisso para instaurao de novo processo.
1 O julgamento fora do prazo legal no
implica nulidade do processo.
2 A autoridade julgadora que der causa
prescrio de que trata o art. 142, 2o, ser
responsabilizada na forma do Captulo IV do
Ttulo IV.
Art. 170. Extinta a punibilidade pela prescrio,
a autoridade julgadora determinar o registro
do fato nos assentamentos individuais do servidor.
Art. 171. Quando a infrao estiver capitulada
como crime, o processo disciplinar ser remetido ao Ministrio Pblico para instaurao da
ao penal, ficando trasladado na repartio.
Art. 172. O servidor que responder a processo
disciplinar s poder ser exonerado a pedido,
ou aposentado voluntariamente, aps a concluso do processo e o cumprimento da penalidade, acaso aplicada.
Pargrafo nico. Ocorrida a exonerao de
que trata o pargrafo nico, inciso I do art.
34, o ato ser convertido em demisso, se
for o caso.
Art. 173. Sero assegurados transporte e dirias:
I ao servidor convocado para prestar depoimento fora da sede de sua repartio,

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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

na condio de testemunha, denunciado ou


indiciado;

Art. 179. A comisso revisora ter 60 (sessenta)


dias para a concluso dos trabalhos.

II aos membros da comisso e ao secretrio, quando obrigados a se deslocarem da


sede dos trabalhos para a realizao de misso essencial ao esclarecimento dos fatos.

Art. 180. Aplicam-se aos trabalhos da comisso


revisora, no que couber, as normas e procedimentos prprios da comisso do processo disciplinar.

Seo III
DA REVISO DO PROCESSO
Art. 174. O processo disciplinar poder ser revisto, a qualquer tempo, a pedido ou de ofcio,
quando se aduzirem fatos novos ou circunstncias suscetveis de justificar a inocncia do punido ou a inadequao da penalidade aplicada.

Art. 181. O julgamento caber autoridade que


aplicou a penalidade, nos termos do art. 141.
Pargrafo nico. O prazo para julgamento
ser de 20 (vinte) dias, contados do recebimento do processo, no curso do qual a autoridade julgadora poder determinar diligncias.

1 Em caso de falecimento, ausncia ou


desaparecimento do servidor, qualquer
pessoa da famlia poder requerer a reviso
do processo.

Art. 182. Julgada procedente a reviso, ser


declarada sem efeito a penalidade aplicada,
restabelecendo-se todos os direitos do servidor,
exceto em relao destituio do cargo em comisso, que ser convertida em exonerao.

2 No caso de incapacidade mental do


servidor, a reviso ser requerida pelo respectivo curador.

Pargrafo nico. Da reviso do processo


no poder resultar agravamento de penalidade.

Art. 175. No processo revisional, o nus da prova cabe ao requerente.


Art. 176. A simples alegao de injustia da penalidade no constitui fundamento para a reviso, que requer elementos novos, ainda no
apreciados no processo originrio.
Art. 177. O requerimento de reviso do processo ser dirigido ao Ministro de Estado ou autoridade equivalente, que, se autorizar a reviso,
encaminhar o pedido ao dirigente do rgo ou
entidade onde se originou o processo disciplinar.
Pargrafo nico. Deferida a petio, a autoridade competente providenciar a constituio de comisso, na forma do art. 149.
Art. 178. A reviso correr em apenso ao processo originrio.
Pargrafo nico. Na petio inicial, o requerente pedir dia e hora para a produo de
provas e inquirio das testemunhas que
arrolar.

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Slides Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar

LEI 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS

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PAD NOES PRELIMINARES


ABRANGNCIA: quando servidor deixa de observar dever funcional ou
transgride proibio prevista em lei.
- Aplicado aos servidores estatutrios federais ocupante de cargo efetivo
ou cargo em comisso.
OBS: no se aplica aos cargos de natureza especial, pois so
considerados agentes polticos.
OBS: no se confunde com o conceito de funcionrio pblico (art. 327,
CP) e agente pblico (art. 2, Lei 8.429/92).

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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

PAD NOES PRELIMINARES


ABRANGNCIA: quando servidor deixa de observar dever funcional ou
transgride proibio prevista em lei.
- Aplicado aos servidores estatutrios federais ocupante de cargo efetivo
ou cargo em comisso.
OBS: no se aplica aos cargos de natureza especial, pois so
considerados agentes polticos.
OBS: no se confunde com o conceito de funcionrio pblico (art. 327,
CP) e agente pblico (art. 2, Lei 8.429/92).

PAD NOES PRELIMINARES


CINCIA DAS IRREGULARIDADES
- DEVER de apurao (ato vinculado): Art. 143. A autoridade que tiver
cincia de irregularidade no servio pblico obrigada a promover a sua
apurao imediata, mediante sindicncia ou processo administrativo
disciplinar, assegurada ao acusado ampla defesa.

Forma: sindicncia ou processo administrativo disciplinar propriamente


dito.

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PAD NOES PRELIMINARES


Requisitos da denncia:
Art. 144. As denncias sobre irregularidades sero objeto de apurao,
desde que contenham a identificao e o endereo do denunciante e
sejam formuladas por escrito, confirmada a autenticidade.
OBS: forma escrita; proibido o anonimato!

PAD NOES PRELIMINARES


Dever de Representao
Art. 116. So deveres do servidor:
VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo
ao conhecimento da autoridade superior ou, quando houver suspeita de
envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade competente
para apurao;
XII - representar contra ilegalidade, omisso ou abuso de poder.

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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

PAD NOES PRELIMINARES


Reviso do Processo (Art. 174 182)
- O processo poder ser revisto a qualquer tempo;
- Legitimado: a pedido do servidor ou da famlia do morto ou ausente;
De ofcio por interesse da administrao.
- Motivo: fatos novos ou circunstncia suscetveis de justificar a
inocncia do punido ou inadequao da penalidade aplicada;
- nus da prova: cabe ao requerente;
- Reformatio in pejus: Reviso em prejuzo no admitida, ou seja, no
poder agravar a pena j aplicada.

LEI 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS

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SINDICNCIA
CONCEITO: procedimento administrativo que visa apurao de
irregularidades.
Tipos:
a) Sindicncia inquisitorial investigativa
b) Sindicncia acusatria

SINDICNCIA
a) Sindicncia inquisitorial investigativa:
Procedimento investigativo sem a formalizao de acusao a qualquer
servidor.
Prescinde de contraditrio ou ampla defesa!!!

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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

SINDICNCIA
b) Sindicncia Acusatria:
Procedimento clere destinado a apurar a responsabilidade de menor
gravidade.
Deve assegurar a ampla defesa e o contraditrio.

SINDICNCIA
COMISSO DE SINDICNCIA
PORTARIA CGU N 335, DE 30 DE MAIO DE 2006
Art. 12. 1 No caso de sindicncia meramente investigativa ou
preparatria, o procedimento poder ser instaurado com um ou mais
servidores.
2 No caso de sindicncia acusatria ou punitiva a comisso dever
ser.
3 A comisso de pcomposta por dois ou mais servidores
estveisrocesso administrativo disciplinar dever ser constituda por trs
servidores estveis, nos termos do art. 149 da Lei n 8.112/90.

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SINDICNCIA
COMISSO DE SINDICNCIA

OBS: impedido de participar da comisso.


Art. 149. 2o No poder participar de comisso de sindicncia ou de
inqurito, cnjuge, companheiro ou parente do acusado, consangneo
ou afim, em linha reta ou colateral, at o terceiro grau.

SINDICNCIA
FASES da SINDICNCIA

A Lei 8.112/90 no estabelece nenhuma fase ou rito para a sindicncia.

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Direito Administrativo Lei n 8.112/90 Processo Administrativo Disciplinar Prof. Cristiano de Souza

SINDICNCIA
CONSEQUNCIAS DA SINDICNCIA
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
I - arquivamento do processo;
II - aplicao de penalidade de advertncia ou suspenso de at 30
(trinta) dias;
III - instaurao de processo disciplinar.

SINDICNCIA
CONSEQUNCIAS DA SINDICNCIA
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
I - arquivamento do processo;
II - aplicao de penalidade de advertncia ou suspenso de at 30
(trinta) dias;
III - instaurao de processo disciplinar.

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SINDICNCIA
PRAZO DA SINDICNCIA
Art. 145. Da sindicncia poder resultar:
[...]
Pargrafo nico. O prazo para concluso da sindicncia no exceder 30
(trinta) dias, podendo ser prorrogado por igual perodo, a critrio da
autoridade superior.

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PAD RITO ORDINRIO - NOES


CONCEITO: Art. 148. O processo disciplinar o instrumento destinado a
apurar responsabilidade de servidor por infrao praticada no exerccio
de suas atribuies, ou que tenha relao com as atribuies do cargo
em que se encontre investido.

PAD RITO ORDINRIO - NOES


OBRIGATRIO: ser obrigatrio quando:
a)
b)
c)
d)

Suspenso por mais de 30 dias


Demisso
Cassao de aposentadoria ou disponibilidade
Destituio de cargo em comisso

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PAD RITO ORDINRIO - NOES


COMISSO DO PAD
Art. 149. O processo disciplinar ser conduzido por comisso composta de
trs servidores estveis designados pela autoridade competente, observado o
disposto no 3o do art. 143, que indicar, dentre eles, o seu presidente, que
dever. ser ocupante de cargo efetivo superior ou de mesmo nvel, ou ter nvel
de escolaridade igual ou superior ao do indiciado
2o No poder participar de comisso de sindicncia ou de inqurito, cnjuge,
companheiro ou parente do acusado, consangneo ou afim, em linha reta ou
colateral, at o terceiro grau.

PAD RITO ORDINRIO - NOES


PRAZO DO PAD
CONCLUSO: Art. 152. O prazo para a concluso do processo disciplinar
no exceder 60 (sessenta) dias, contados da data de publicao do ato
que constituir a comisso, admitida a sua prorrogao por igual prazo,
quando as circunstncias o exigirem.
JULGAMENTO: Art. 167. No prazo de 20 (vinte) dias, contados do
recebimento do processo, a autoridade julgadora proferir a sua deciso.

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PAD RITO ORDINRIO - NOES


FASES DO PAD
A) INSTAURAO
B) INQURITO ADMINISTRATIVO ( instruo, defesa e relatrio)
C) JUNGAMENTO

PAD RITO ORDINRIO - NOES


CONTRADITRIO E AMPLA DEFESA NO PAD
Art. 153. O inqurito administrativo obedecer ao princpio do
contraditrio, assegurada ao acusado ampla defesa, com a utilizao dos
meios e recursos admitidos em direito.
A falta de defesa tcnica por advogado em PAD no ofende a CF
Smula Vinculante n 5 STF)

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PAD RITO ORDINRIO - NOES


AFASTAMENTO PREVENTIVO NO PAD
Art. 147. Como medida cautelar (NO PENALIDADE) e a fim de
que o servidor no venha a influir na apurao da irregularidade, a
autoridade instauradora do processo disciplinar poder determinar o seu
afastamento do exerccio do cargo, pelo prazo de at 60 (sessenta) dias,
sem prejuzo da remunerao.
Pargrafo nico. O afastamento poder ser prorrogado por igual
prazo, findo o qual cessaro os seus efeitos, ainda que no concludo o
processo.

LEI 8.112/90 SERVIDORES PBLICOS

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PAD RITO ORDINRIO - FASES

FASES DO PAD
A) INSTAURAO
B) INQURITO ADMINISTRATIVO
C) JULGAMENTO

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A) INSTAURAO
- Inicia-se com a publicao do ato que constituir a comisso.
- Deve haver indcios de materialidade e autoria.

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B) INQURITO ADMINISTRATIVO
B.1) INSTRUO
B.2) DEFESA
B.3) RELATRIO

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B) INQURITO ADMINISTRATIVO
B.1) INSTRUO
- Busca elementos para amparar a formao da convico da comisso.
- Durante essa fase assegurado ao servidor o direito de acompanhar o
processo.
- Atos de instruo probatria (diligncias, percias, depoimentos,
interrogatrios)
- INDICIAO: o ltimo ato da instruo, pois representa a acusao
formal contra o servidor que passa de acusado para indiciado.

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B) INQURITO ADMINISTRATIVO
B.2) DEFESA
Forma: escrita princpio do formalismo.
Art. 161. Tipificada a infrao disciplinar, ser formulada a indiciao do
servidor, com a especificao dos fatos a ele imputados e das respectivas
provas.
1o O indiciado ser citado por mandado expedido pelo presidente da
comisso para apresentar defesa escrita, no prazo de 10 (dez) dias,
assegurando-se-lhe vista do processo na repartio.
2o Havendo dois ou mais indiciados, o prazo ser comum e de 20 (vinte)
dias.
3o O prazo de defesa poder ser prorrogado pelo dobro, para diligncias
reputadas indispensveis.

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B) INQURITO ADMINISTRATIVO
B.2) DEFESA
Consequncia pela no apresentao da defesa:
Art. 164. Considerar-se- revel o indiciado que, regularmente citado, no
apresentar defesa no prazo legal.
1o A revelia ser declarada, por termo, nos autos do processo e
devolver o prazo para a defesa.
2o Para defender o indiciado revel, a autoridade instauradora do
processo designar um servidor como defensor dativo, que dever ser
ocupante de cargo efetivo superior ou de mesmo nvel, ou ter nvel de
escolaridade igual ou superior ao do indiciado.

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245

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B) INQURITO ADMINISTRATIVO
B.3) RELATRIO
Art. 165. Apreciada a defesa, a comisso elaborar relatrio minucioso, onde
resumir as peas principais dos autos e mencionar as provas em que se
baseou para formar a sua convico.
1o O relatrio ser sempre conclusivo quanto inocncia ou
responsabilidade do servidor.
2o Reconhecida a responsabilidade do servidor, a comisso indicar o
dispositivo legal ou regulamentar transgredido, bem como as circunstncias
agravantes ou atenuantes.
Art. 166. O processo disciplinar, com o relatrio da comisso, ser
remetido autoridade que determinou a sua instaurao, para julgamento.

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C) JULGAMENTO
Art. 167. No prazo de 20 (vinte) dias, contados do recebimento do
processo, a autoridade julgadora proferir a sua deciso.
1o Se a penalidade a ser aplicada exceder a alada da autoridade
instauradora do processo, este ser encaminhado autoridade
competente, que decidir em igual prazo.
2o Havendo mais de um indiciado e diversidade de sanes, o
julgamento caber autoridade competente para a imposio da pena
mais grave.

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C) JULGAMENTO
Art. 169. Verificada a ocorrncia de vcio insanvel, a autoridade que
determinou a instaurao do processo ou outra de hierarquia superior
declarar a sua nulidade, total ou parcial, e ordenar, no mesmo ato, a
constituio de outra comisso para instaurao de novo processo.
1o O julgamento fora do prazo legal no implica nulidade do
processo.

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C) JULGAMENTO
Art. 172. O servidor que responder a processo disciplinar s poder ser
exonerado a pedido, ou aposentado voluntariamente, aps a concluso
do processo e o cumprimento da penalidade, acaso aplicada.
Pargrafo nico. Ocorrida a exonerao de que trata o
pargrafo nico, inciso I do art. 34, o ato ser convertido em demisso,
se for o caso.
Art. 34. A exonerao de cargo efetivo dar-se- a pedido do servidor, ou
de ofcio.
Pargrafo nico. A exonerao de ofcio dar-se-:
I - quando no satisfeitas as condies do estgio probatrio;

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Legislao
Legislao

TTULO VI
Da Seguridade Social do Servidor

CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 183. A Unio manter Plano de Seguridade
Social para o servidor e sua famlia.
1 O servidor ocupante de cargo em comisso que no seja, simultaneamente,
ocupante de cargo ou emprego efetivo na
administrao pblica direta, autrquica e
fundacional no ter direito aos benefcios
do Plano de Seguridade Social, com exceo
da assistncia sade.
2 O servidor afastado ou licenciado do
cargo efetivo, sem direito remunerao,
inclusive para servir em organismo oficial
internacional do qual o Brasil seja membro
efetivo ou com o qual coopere, ainda que
contribua para regime de previdncia social no exterior, ter suspenso o seu vnculo
com o regime do Plano de Seguridade Social
do Servidor Pblico enquanto durar o afastamento ou a licena, no lhes assistindo,
neste perodo, os benefcios do mencionado regime de previdncia.
3 Ser assegurada ao servidor licenciado
ou afastado sem remunerao a manuteno da vinculao ao regime do Plano de
Seguridade Social do Servidor Pblico, mediante o recolhimento mensal da respectiva
contribuio, no mesmo percentual devido
pelos servidores em atividade, incidente sobre a remunerao total do cargo a que faz
jus no exerccio de suas atribuies, computando-se, para esse efeito, inclusive, as vantagens pessoais.

4 O recolhimento de que trata o 3


deve ser efetuado at o segundo dia til
aps a data do pagamento das remuneraes dos servidores pblicos, aplicando-se
os procedimentos de cobrana e execuo
dos tributos federais quando no recolhidas
na data de vencimento.
Art. 184. O Plano de Seguridade Social visa a dar
cobertura aos riscos a que esto sujeitos o servidor e sua famlia, e compreende um conjunto
de benefcios e aes que atendam s seguintes
finalidades:
I garantir meios de subsistncia nos eventos de doena, invalidez, velhice, acidente
em servio, inatividade, falecimento e recluso;
II proteo maternidade, adoo e
paternidade;
III assistncia sade.
Pargrafo nico. Os benefcios sero concedidos nos termos e condies definidos
em regulamento, observadas as disposies
desta Lei.
Art. 185. Os benefcios do Plano de Seguridade
Social do servidor compreendem:
I quanto ao servidor:
a) aposentadoria;
b) auxlio-natalidade;
c) salrio-famlia;
d) licena para tratamento de sade;
e) licena gestante, adotante e licena-paternidade;
f) licena por acidente em servio;
g) assistncia sade;

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h) garantia de condies individuais e ambientais de trabalho satisfatrias;


II quanto ao dependente:
a) penso vitalcia e temporria;

c) aos 30 (trinta) anos de servio, se homem, e aos 25 (vinte e cinco) se mulher,


com proventos proporcionais a esse tempo;

b) auxlio-funeral;
c) auxlio-recluso;
d) assistncia sade.
1o As aposentadorias e penses sero
concedidas e mantidas pelos rgos ou entidades aos quais se encontram vinculados
os servidores, observado o disposto nos
arts. 189 e 224.
2o O recebimento indevido de benefcios
havidos por fraude, dolo ou m-f, implicar devoluo ao errio do total auferido,
sem prejuzo da ao penal cabvel.

CAPTULO II
DOS BENEFCIOS
Seo I
DA APOSENTADORIA
Art. 186. O servidor ser aposentado: (Vide art.
40 da Constituio)
I por invalidez permanente, sendo os proventos integrais quando decorrente de acidente em servio, molstia profissional ou
doena grave, contagiosa ou incurvel, especificada em lei, e proporcionais nos demais casos;
II compulsoriamente, aos setenta anos
de idade, com proventos proporcionais ao
tempo de servio;
III voluntariamente:
a) aos 35 (trinta e cinco) anos de servio,
se homem, e aos 30 (trinta) se mulher, com
proventos integrais;

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b) aos 30 (trinta) anos de efetivo exerccio


em funes de magistrio se professor, e 25
(vinte e cinco) se professora, com proventos
integrais;

d) aos 65 (sessenta e cinco) anos de idade,


se homem, e aos 60 (sessenta) se mulher,
com proventos proporcionais ao tempo de
servio.

CF/88 Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efetivos da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, includas suas autarquias e
fundaes, assegurado regime de
previdncia de carter contributivo e
solidrio, mediante contribuio do
respectivo ente pblico, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas,
observados critrios que preservem o
equilbrio financeiro e atuarial e o disposto neste artigo.
1 Os servidores abrangidos pelo regime de previdncia de que trata este
artigo sero aposentados, calculados
os seus proventos a partir dos valores
fixados na forma dos 3 e 17:
I por invalidez permanente, sendo os
proventos proporcionais ao tempo de
contribuio, exceto se decorrente de
acidente em servio, molstia profissional ou doena grave, contagiosa ou
incurvel, na forma da lei;
II compulsoriamente, com proventos
proporcionais ao tempo de contribuio, aos 70 (setenta) anos de idade, ou
aos 75 (setenta e cinco) anos de idade,
na forma de lei complementar;

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Legislao Da Seguridade Social Prof. Cristiano de Souza

Redao dada pela Emenda Constitucional n 88, de 2015 Art. 2 O Ato


das Disposies Constitucionais Transitrias passa a vigorar acrescido do seguinte art. 100:
"Art. 100. At que entre em vigor a lei
complementar de que trata o inciso II
do 1 do art. 40 da Constituio Federal, os Ministros do Supremo Tribunal Federal, dos Tribunais Superiores
e do Tribunal de Contas da Unio aposentar-se-o, compulsoriamente, aos
75 (setenta e cinco) anos de idade, nas
condies do art. 52 da Constituio
Federal."
III voluntariamente, desde que cumprido tempo mnimo de dez anos de
efetivo exerccio no servio pblico e
cinco anos no cargo efetivo em que se
dar a aposentadoria, observadas as
seguintes condies:
a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribuio, se homem, e cinquenta e cinco anos de idade e trinta
de contribuio, se mulher;
b) sessenta e cinco anos de idade, se
homem, e sessenta anos de idade, se
mulher, com proventos proporcionais
ao tempo de contribuio.

1 Consideram-se doenas graves, contagiosas ou incurveis, a que se refere o inciso


I deste artigo, tuberculose ativa, alienao
mental, esclerose mltipla, neoplasia maligna, cegueira posterior ao ingresso no servio pblico, hansenase, cardiopatia grave,
doena de Parkinson, paralisia irreversvel e
incapacitante, espondiloartrose anquilosante, nefropatia grave, estados avanados do
mal de Paget (ostete deformante), Sndrome de Imunodeficincia Adquirida AIDS, e

outras que a lei indicar, com base na medicina especializada.


2 Nos casos de exerccio de atividades
consideradas insalubres ou perigosas, bem
como nas hipteses previstas no art. 71, a
aposentadoria de que trata o inciso III, "a" e
"c", observar o disposto em lei especfica.
3 Na hiptese do inciso I o servidor ser
submetido junta mdica oficial, que atestar a invalidez quando caracterizada a incapacidade para o desempenho das atribuies do cargo ou a impossibilidade de se
aplicar o disposto no art. 24.
Art. 187. A aposentadoria compulsria ser automtica, e declarada por ato, com vigncia a
partir do dia imediato quele em que o servidor
atingir a idade-limite de permanncia no servio ativo.
Art. 188. A aposentadoria voluntria ou por invalidez vigorar a partir da data da publicao
do respectivo ato.
1 A aposentadoria por invalidez ser precedida de licena para tratamento de sade, por perodo no excedente a 24 (vinte e
quatro) meses.
2 Expirado o perodo de licena e no estando em condies de reassumir o cargo
ou de ser readaptado, o servidor ser aposentado.
3 O lapso de tempo compreendido entre
o trmino da licena e a publicao do ato
da aposentadoria ser considerado como
de prorrogao da licena.
4 Para os fins do disposto no 1 deste
artigo, sero consideradas apenas as licenas motivadas pela enfermidade ensejadora
da invalidez ou doenas correlacionadas.
5 A critrio da Administrao, o servidor
em licena para tratamento de sade ou
aposentado por invalidez poder ser convocado a qualquer momento, para avaliao
das condies que ensejaram o afastamento ou a aposentadoria.

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251

Art. 189. O provento da aposentadoria ser calculado com observncia do disposto no 3 do


art. 41, e revisto na mesma data e proporo,
sempre que se modificar a remunerao dos
servidores em atividade.
Pargrafo nico. So estendidos aos inativos quaisquer benefcios ou vantagens posteriormente concedidas aos servidores em
atividade, inclusive quando decorrentes de
transformao ou reclassificao do cargo
ou funo em que se deu a aposentadoria.
Art. 190. O servidor aposentado com provento
proporcional ao tempo de servio se acometido de qualquer das molstias especificadas no
1o do art. 186 desta Lei e, por esse motivo,
for considerado invlido por junta mdica oficial
passar a perceber provento integral, calculado
com base no fundamento legal de concesso da
aposentadoria.
Art. 191. Quando proporcional ao tempo de
servio, o provento no ser inferior a 1/3 (um
tero) da remunerao da atividade.
Art. 192. (Revogado pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
Art. 193. (Revogado pela Lei n 9.527, de
10.12.97)
Art. 194. Ao servidor aposentado ser paga a
gratificao natalina, at o dia vinte do ms de
dezembro, em valor equivalente ao respectivo
provento, deduzido o adiantamento recebido.
Art. 195. Ao ex-combatente que tenha efetivamente participado de operaes blicas, durante a Segunda Guerra Mundial, nos termos da Lei
n 5.315, de 12 de setembro de 1967, ser concedida aposentadoria com provento integral,
aos 25 (vinte e cinco) anos de servio efetivo.

Seo II
DO AUXLIO-NATALIDADE
Art. 196. O auxlio-natalidade devido servidora por motivo de nascimento de filho, em
quantia equivalente ao menor vencimento do
servio pblico, inclusive no caso de natimorto.

252

1 Na hiptese de parto mltiplo, o valor


ser acrescido de 50% (cinquenta por cento), por nascituro.
2 O auxlio ser pago ao cnjuge ou companheiro servidor pblico, quando a parturiente no for servidora.

Seo III
DO SALRIO-FAMLIA
Art. 197. O salrio-famlia devido ao servidor
ativo ou ao inativo, por dependente econmico.
Pargrafo nico. Consideram-se dependentes econmicos para efeito de percepo do
salrio-famlia:
I o cnjuge ou companheiro e os filhos, inclusive os enteados at 21 (vinte e um) anos
de idade ou, se estudante, at 24 (vinte e
quatro) anos ou, se invlido, de qualquer
idade;
II o menor de 21 (vinte e um) anos que,
mediante autorizao judicial, viver na companhia e s expensas do servidor, ou do inativo;
III a me e o pai sem economia prpria.
Art. 198. No se configura a dependncia econmica quando o beneficirio do salrio-famlia
perceber rendimento do trabalho ou de qualquer outra fonte, inclusive penso ou provento
da aposentadoria, em valor igual ou superior ao
salrio-mnimo.
Art. 199. Quando o pai e me forem servidores
pblicos e viverem em comum, o salrio-famlia
ser pago a um deles; quando separados, ser
pago a um e outro, de acordo com a distribuio
dos dependentes.
Pargrafo nico. Ao pai e me equiparam-se o padrasto, a madrasta e, na falta destes, os representantes legais dos incapazes.
Art. 200. O salrio-famlia no est sujeito a
qualquer tributo, nem servir de base para
qualquer contribuio, inclusive para a Previdncia Social.

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Art. 201. O afastamento do cargo efetivo, sem


remunerao, no acarreta a suspenso do pagamento do salrio-famlia.

Seo IV
DA LICENA PARA
TRATAMENTO
DE SADE
Art. 202. Ser concedida ao servidor licena
para tratamento de sade, a pedido ou de ofcio, com base em percia mdica, sem prejuzo
da remunerao a que fizer jus.

poder ser dispensada de percia oficial, na forma definida em regulamento.


Art. 205. O atestado e o laudo da junta mdica
no se referiro ao nome ou natureza da doena, salvo quando se tratar de leses produzidas
por acidente em servio, doena profissional ou
qualquer das doenas especificadas no art. 186,
1.
Art. 206. O servidor que apresentar indcios de
leses orgnicas ou funcionais ser submetido a
inspeo mdica.

Art. 203. A licena de que trata o art. 202 desta


Lei ser concedida com base em percia oficial.

Art. 206-A. O servidor ser submetido a exames


mdicos peridicos, nos termos e condies definidos em regulamento.

1 Sempre que necessrio, a inspeo mdica ser realizada na residncia do servidor


ou no estabelecimento hospitalar onde se
encontrar internado.

Pargrafo nico. Para os fins do disposto no


caput, a Unio e suas entidades autrquicas
e fundacionais podero: (Includo pela Lei
n 12.998, de 2014)

2 Inexistindo mdico no rgo ou entidade no local onde se encontra ou tenha exerccio em carter permanente o servidor, e
no se configurando as hipteses previstas
nos pargrafos do art. 230, ser aceito atestado passado por mdico particular.

I prestar os exames mdicos peridicos


diretamente pelo rgo ou entidade qual
se encontra vinculado o servidor; (Includo
pela Lei n 12.998, de 2014)

3 No caso do 2 deste artigo, o atestado


somente produzir efeitos depois de recepcionado pela unidade de recursos humanos
do rgo ou entidade.
4 A licena que exceder o prazo de 120
(cento e vinte) dias no perodo de 12 (doze)
meses a contar do primeiro dia de afastamento ser concedida mediante avaliao
por junta mdica oficial.
5 A percia oficial para concesso da licena de que trata o caput deste artigo,
bem como nos demais casos de percia oficial previstos nesta Lei, ser efetuada por
cirurgies-dentistas, nas hipteses em que
abranger o campo de atuao da odontologia.

II celebrar convnio ou instrumento de


cooperao ou parceria com os rgos e
entidades da administrao direta, suas autarquias e fundaes; (Includo pela Lei n
12.998, de 2014)
III celebrar convnios com operadoras de
plano de assistncia sade, organizadas
na modalidade de autogesto, que possuam autorizao de funcionamento do rgo
regulador, na forma do art. 230; ou (Includo pela Lei n 12.998, de 2014)
IV prestar os exames mdicos peridicos
mediante contrato administrativo, observado o disposto na Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, e demais normas pertinentes.
(Includo pela Lei n 12.998, de 2014)

Art. 204. A licena para tratamento de sade inferior a 15 (quinze) dias, dentro de 1 (um) ano,

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Seo V
DA LICENA GESTANTE,
ADOTANTE E DA LICENAPATERNIDADE
Art. 207. Ser concedida licena servidora gestante por 120 (cento e vinte) dias consecutivos,
sem prejuzo da remunerao.
1 A licena poder ter incio no primeiro
dia do nono ms de gestao, salvo antecipao por prescrio mdica.
2 No caso de nascimento prematuro, a licena ter incio a partir do parto.
3 No caso de natimorto, decorridos 30
(trinta) dias do evento, a servidora ser submetida a exame mdico, e se julgada apta,
reassumir o exerccio.

Art. 212. Configura acidente em servio o dano


fsico ou mental sofrido pelo servidor, que se
relacione, mediata ou imediatamente, com as
atribuies do cargo exercido.
Pargrafo nico. Equipara-se ao acidente
em servio o dano:
I decorrente de agresso sofrida e no
provocada pelo servidor no exerccio do cargo;
II sofrido no percurso da residncia para o
trabalho e vice-versa.
Art. 213. O servidor acidentado em servio que
necessite de tratamento especializado poder
ser tratado em instituio privada, conta de
recursos pblicos.

4 No caso de aborto atestado por mdico


oficial, a servidora ter direito a 30 (trinta)
dias de repouso remunerado.

Pargrafo nico. O tratamento recomendado por junta mdica oficial constitui medida
de exceo e somente ser admissvel quando inexistirem meios e recursos adequados
em instituio pblica.

Art. 208. Pelo nascimento ou adoo de filhos,


o servidor ter direito licena-paternidade de
5 (cinco) dias consecutivos.

Art. 214. A prova do acidente ser feita no prazo


de 10 (dez) dias, prorrogvel quando as circunstncias o exigirem.

Art. 209. Para amamentar o prprio filho, at a


idade de seis meses, a servidora lactante ter
direito, durante a jornada de trabalho, a uma
hora de descanso, que poder ser parcelada em
dois perodos de meia hora.

Seo VII
DA PENSO

Art. 210. servidora que adotar ou obtiver


guarda judicial de criana at 1 (um) ano de idade, sero concedidos 90 (noventa) dias de licena remunerada.
Pargrafo nico. No caso de adoo ou
guarda judicial de criana com mais de 1
(um) ano de idade, o prazo de que trata este
artigo ser de 30 (trinta) dias.

Seo VI
DA LICENA POR ACIDENTE
EM SERVIO
Art. 211. Ser licenciado, com remunerao integral, o servidor acidentado em servio.

254

Art. 215. Por morte do servidor, os dependentes, nas hipteses legais, fazem jus penso a
partir da data de bito, observado o limite estabelecido no inciso XI do caput do art. 37 da
Constituio Federal e no art. 2 da Lei no
10.887, de 18 de junho de 2004. (Redao dada
pela Lei n 13.135, de 2015)
Art. 216. (Revogado pela Medida Provisria n
664, de 2014) (Vigncia) (Revogado pela Lei n
13.135, de 2015)
Art. 217. So beneficirios das penses:
I o cnjuge; (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
a) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)

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b) (Revogada); (Redao dada pela Lei n


13.135, de 2015)
c) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
d) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
e) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
II o cnjuge divorciado ou separado judicialmente ou de fato, com percepo de
penso alimentcia estabelecida judicialmente; (Redao dada pela Lei n 13.135,
de 2015)
a) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
b) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
c) Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
d) (Revogada); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
III o companheiro ou companheira que
comprove unio estvel como entidade familiar; (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
IV o filho de qualquer condio que atenda a um dos seguintes requisitos: (Includo
pela Lei n 13.135, de 2015)
a) seja menor de 21 (vinte e um) anos; (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
b) seja invlido; (Includo pela Lei n 13.135,
de 2015)
c) (Vide Lei n 13.135, de 2015) (Vigncia)
d) tenha deficincia intelectual ou mental,
nos termos do regulamento; (Includo pela
Lei n 13.135, de 2015)
V a me e o pai que comprovem dependncia econmica do servidor; e (Includo
pela Lei n 13.135, de 2015)

VI o irmo de qualquer condio que


comprove dependncia econmica do servidor e atenda a um dos requisitos previstos
no inciso IV. (Includo pela Lei n 13.135, de
2015)
1 A concesso de penso aos beneficirios de que tratam os incisos I a IV do caput
exclui os beneficirios referidos nos incisos
V e VI. (Redao dada pela Lei n 13.135, de
2015)
2 A concesso de penso aos beneficirios de que trata o inciso V do caput exclui o
beneficirio referido no inciso VI. (Redao
dada pela Lei n 13.135, de 2015)
3 O enteado e o menor tutelado equiparam-se a filho mediante declarao do servidor e desde que comprovada dependncia econmica, na forma estabelecida em
regulamento. (Includo pela Lei n 13.135,
de 2015)
Art. 218. Ocorrendo habilitao de vrios titulares penso, o seu valor ser distribudo em
partes iguais entre os beneficirios habilitados.
(Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)
1 (Revogado). (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
2 (Revogado). (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
3 (Revogado). (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
Art. 219. A penso poder ser requerida a qualquer tempo, prescrevendo to-somente as prestaes exigveis h mais de 5 (cinco) anos.
Pargrafo nico. Concedida a penso, qualquer prova posterior ou habilitao tardia
que implique excluso de beneficirio ou
reduo de penso s produzir efeitos a
partir da data em que for oferecida.
Art. 220. Perde o direito penso por morte:
(Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)
I aps o trnsito em julgado, o beneficirio condenado pela prtica de crime de

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que tenha dolosamente resultado a morte


do servidor; (Includo pela Lei n 13.135, de
2015)
II o cnjuge, o companheiro ou a companheira se comprovada, a qualquer tempo,
simulao ou fraude no casamento ou na
unio estvel, ou a formalizao desses com
o fim exclusivo de constituir benefcio previdencirio, apuradas em processo judicial no
qual ser assegurado o direito ao contraditrio e ampla defesa. (Includo pela Lei n
13.135, de 2015)
Art. 221. Ser concedida penso provisria por
morte presumida do servidor, nos seguintes casos:
I declarao de ausncia, pela autoridade
judiciria competente;
II desaparecimento em desabamento,
inundao, incndio ou acidente no caracterizado como em servio;
III desaparecimento no desempenho das
atribuies do cargo ou em misso de segurana.
Pargrafo nico. A penso provisria ser
transformada em vitalcia ou temporria,
conforme o caso, decorridos 5 (cinco) anos
de sua vigncia, ressalvado o eventual reaparecimento do servidor, hiptese em que
o benefcio ser automaticamente cancelado.
Art. 222. Acarreta perda da qualidade de beneficirio:
I o seu falecimento;
II a anulao do casamento, quando a deciso ocorrer aps a concesso da penso
ao cnjuge;
III a cessao da invalidez, em se tratando de beneficirio invlido, o afastamento
da deficincia, em se tratando de beneficirio com deficincia, ou o levantamento da
interdio, em se tratando de beneficirio
com deficincia intelectual ou mental que

256

o torne absoluta ou relativamente incapaz,


respeitados os perodos mnimos decorrentes da aplicao das alneas a e b do inciso VII; (Redao dada pela Lei n 13.135,
de 2015)
IV o implemento da idade de 21 (vinte
e um) anos, pelo filho ou irmo; (Redao
dada pela Lei n 13.135, de 2015)
V a acumulao de penso na forma do
art. 225;
VI a renncia expressa; e (Redao dada
pela Lei n 13.135, de 2015)
VII em relao aos beneficirios de que
tratam os incisos I a III do caput do art. 217:
(Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
a) o decurso de 4 (quatro) meses, se o bito ocorrer sem que o servidor tenha vertido
18 (dezoito) contribuies mensais ou se o
casamento ou a unio estvel tiverem sido
iniciados em menos de 2 (dois) anos antes
do bito do servidor; (Includo pela Lei n
13.135, de 2015)
b) o decurso dos seguintes perodos, estabelecidos de acordo com a idade do pensionista na data de bito do servidor, depois de
vertidas 18 (dezoito) contribuies mensais
e pelo menos 2 (dois) anos aps o incio do
casamento ou da unio estvel: (Includo
pela Lei n 13.135, de 2015)
1) 3 (trs) anos, com menos de 21 (vinte
e um) anos de idade; (Includo pela Lei n
13.135, de 2015)
2) 6 (seis) anos, entre 21 (vinte e um) e 26
(vinte e seis) anos de idade; (Includo pela
Lei n 13.135, de 2015)
3) 10 (dez) anos, entre 27 (vinte e sete) e 29
(vinte e nove) anos de idade; (Includo pela
Lei n 13.135, de 2015)
4) 15 (quinze) anos, entre 30 (trinta) e 40
(quarenta) anos de idade; (Includo pela Lei
n 13.135, de 2015)

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5) 20 (vinte) anos, entre 41 (quarenta e um)


e 43 (quarenta e trs) anos de idade; (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)
6) vitalcia, com 44 (quarenta e quatro) ou
mais anos de idade. (Includo pela Lei n
13.135, de 2015)
1 A critrio da administrao, o beneficirio de penso cuja preservao seja motivada por invalidez, por incapacidade ou por
deficincia poder ser convocado a qualquer momento para avaliao das referidas
condies. (Includo pela Lei n 13.135, de
2015)
2 Sero aplicados, conforme o caso, a
regra contida no inciso III ou os prazos previstos na alnea b do inciso VII, ambos do
caput, se o bito do servidor decorrer de
acidente de qualquer natureza ou de doena profissional ou do trabalho, independentemente do recolhimento de 18 (dezoito)
contribuies mensais ou da comprovao
de 2 (dois) anos de casamento ou de unio
estvel. (Includo pela Lei n 13.135, de
2015)
3 Aps o transcurso de pelo menos 3
(trs) anos e desde que nesse perodo se
verifique o incremento mnimo de um ano
inteiro na mdia nacional nica, para ambos
os sexos, correspondente expectativa de
sobrevida da populao brasileira ao nascer,
podero ser fixadas, em nmeros inteiros,
novas idades para os fins previstos na alnea
b do inciso VII do caput, em ato do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento
e Gesto, limitado o acrscimo na comparao com as idades anteriores ao referido
incremento. (Includo pela Lei n 13.135, de
2015)
4 O tempo de contribuio a Regime
Prprio de Previdncia Social (RPPS) ou ao
Regime Geral de Previdncia Social (RGPS)
ser considerado na contagem das 18 (dezoito) contribuies mensais referidas nas
alneas a e b do inciso VII do caput. (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)

Art. 223. Por morte ou perda da qualidade de


beneficirio, a respectiva cota reverter para
os cobeneficirios. (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
I (Revogado); (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
II (Revogado). (Redao dada pela Lei n
13.135, de 2015)
Art. 224. As penses sero automaticamente
atualizadas na mesma data e na mesma proporo dos reajustes dos vencimentos dos servidores, aplicando-se o disposto no pargrafo nico
do art. 189.
Art. 225. Ressalvado o direito de opo, vedada a percepo cumulativa de penso deixada
por mais de um cnjuge ou companheiro ou
companheira e de mais de 2 (duas) penses.
(Redao dada pela Lei n 13.135, de 2015)

Seo VIII
DO AUXLIO-FUNERAL
Art. 226. O auxlio-funeral devido famlia do
servidor falecido na atividade ou aposentado,
em valor equivalente a um ms da remunerao
ou provento.
1 No caso de acumulao legal de cargos,
o auxlio ser pago somente em razo do
cargo de maior remunerao.
2 (VETADO).
3 O auxlio ser pago no prazo de 48
(quarenta e oito) horas, por meio de procedimento sumarssimo, pessoa da famlia
que houver custeado o funeral.
Art. 227. Se o funeral for custeado por terceiro,
este ser indenizado, observado o disposto no
artigo anterior.
Art. 228. Em caso de falecimento de servidor
em servio fora do local de trabalho, inclusive
no exterior, as despesas de transporte do corpo
correro conta de recursos da Unio, autarquia ou fundao pblica.

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257

Seo IX
DO AUXLIO-RECLUSO
Art. 229. famlia do servidor ativo devido o
auxlio-recluso, nos seguintes valores:
I dois teros da remunerao, quando
afastado por motivo de priso, em flagrante
ou preventiva, determinada pela autoridade competente, enquanto perdurar a priso;
II metade da remunerao, durante o
afastamento, em virtude de condenao,
por sentena definitiva, a pena que no determine a perda de cargo.
1 Nos casos previstos no inciso I deste artigo, o servidor ter direito integralizao
da remunerao, desde que absolvido.
2 O pagamento do auxlio-recluso cessar a partir do dia imediato quele em que
o servidor for posto em liberdade, ainda
que condicional.
3 Ressalvado o disposto neste artigo, o
auxlio-recluso ser devido, nas mesmas
condies da penso por morte, aos dependentes do segurado recolhido priso. (Includo pela Lei n 13.135, de 2015)

CAPTULO III
DA ASSISTNCIA SADE
Art. 230. A assistncia sade do servidor, ativo
ou inativo, e de sua famlia compreende assistncia mdica, hospitalar, odontolgica, psicolgica e farmacutica, ter como diretriz bsica o
implemento de aes preventivas voltadas para
a promoo da sade e ser prestada pelo Sistema nico de Sade SUS, diretamente pelo
rgo ou entidade ao qual estiver vinculado o
servidor, ou mediante convnio ou contrato,
ou ainda na forma de auxlio, mediante ressarcimento parcial do valor despendido pelo servidor, ativo ou inativo, e seus dependentes ou
pensionistas com planos ou seguros privados de

258

assistncia sade, na forma estabelecida em


regulamento.
1 Nas hipteses previstas nesta Lei em
que seja exigida percia, avaliao ou inspeo mdica, na ausncia de mdico ou junta
mdica oficial, para a sua realizao o rgo
ou entidade celebrar, preferencialmente,
convnio com unidades de atendimento do
sistema pblico de sade, entidades sem
fins lucrativos declaradas de utilidade pblica, ou com o Instituto Nacional do Seguro
Social INSS.
2 Na impossibilidade, devidamente justificada, da aplicao do disposto no pargrafo anterior, o rgo ou entidade promover
a contratao da prestao de servios por
pessoa jurdica, que constituir junta mdica especificamente para esses fins, indicando os nomes e especialidades dos seus
integrantes, com a comprovao de suas
habilitaes e de que no estejam respondendo a processo disciplinar junto entidade fiscalizadora da profisso.
3 Para os fins do disposto no caput deste
artigo, ficam a Unio e suas entidades autrquicas e fundacionais autorizadas a:
I celebrar convnios exclusivamente para a
prestao de servios de assistncia sade
para os seus servidores ou empregados ativos, aposentados, pensionistas, bem como
para seus respectivos grupos familiares definidos, com entidades de autogesto por
elas patrocinadas por meio de instrumentos jurdicos efetivamente celebrados e publicados at 12 de fevereiro de 2006 e que
possuam autorizao de funcionamento do
rgo regulador, sendo certo que os convnios celebrados depois dessa data somente
podero s-lo na forma da regulamentao
especfica sobre patrocnio de autogestes,
a ser publicada pelo mesmo rgo regulador, no prazo de 180 (cento e oitenta) dias
da vigncia desta Lei, normas essas tambm
aplicveis aos convnios existentes at 12
de fevereiro de 2006;

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II contratar, mediante licitao, na forma


da Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993,
operadoras de planos e seguros privados de
assistncia sade que possuam autorizao de funcionamento do rgo regulador;
III (VETADO) (Includo pela Lei n 11.302
de 2006)
4 (VETADO) (Includo pela Lei n 11.302
de 2006)
5 O valor do ressarcimento fica limitado
ao total despendido pelo servidor ou pensionista civil com plano ou seguro privado
de assistncia sade.

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Conhecimentos Especficos

Professor Rafael Ravazolo

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Administrao
Aula XX

PRINCPIOS DA ORGANIZAO DO TRABALHO


H seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura
organizacional: Especializao, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Amplitude de
Controle, Centralizao/Descentralizao e Formalizao.
Esses seis elementos so a resposta a seis perguntas bsicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta

Resposta

At que ponto as atividades podem ser


subdivididas em tarefas separadas?

Especializao do Trabalho.

Qual a base (critrio) para o agrupamento das


tarefas?

Departamentalizao.

A quem as pessoas/grupos vo se reportar?

Cadeia de Comando - Hierarquia.

Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com


eficincia e eficcia?

Amplitude de Controle.

Onde fica a autoridade no processo decisrio?

Centralizao e Descentralizao.

At que ponto haver regras/normas para dirigir


as pessoas?

Formalizao.

Os autores da chamada Escola Neoclssica de Administrao definiram princpios semelhantes


aos supracitados: racionalismo, diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude
administrativa. A principal diferena o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites tolerveis, os membros de uma organizao se comportaro racionalmente,
isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Em
outras palavras, uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funes. Toda organizao se estrutura
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar
esforos e maximizar o rendimento. Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio
de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Especializao do Trabalho
vivel, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar avies?
A Diviso do Trabalho a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie
de tarefas menores, e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento).
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, dividida em um
certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente.

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263

A habilidade de um funcionrio aumenta com a repetio de uma tarefa, sendo assim, tal
diviso gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim,
reduo dos custos de produo.
A Especializao uma consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter
funes e tarefas especficas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os indivduos se
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a
especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A especializao tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especializao chegou a um ponto em que
as deseconomias humanas (tdio, fadiga,
estresse, baixa produtividade, perda de
qualidade, aumento do absentesmo e
da rotatividade) superavam em muito as
vantagens econmicas. Por isso, muitas
empresas descobriram que dar aos
funcionrios diversas tarefas, permitindo
que eles realizassem uma atividade
completa, e coloc-los em equipes com
habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da
satisfao com o trabalho.

Departamentalizao
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao, necessrio agrupar as atividades
para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento chamado de
departamentalizao.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais
e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Distintos critrios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.

Cadeia de Comando Hierarquia


A Hierarquia , basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela
especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir
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Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio


da hierarquia o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de
autoridade do administrador.
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o
escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas
dos funcionrios do tipo Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou
responsvel?

Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais autoridade do
que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade:
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica segue o princpio da unidade de comando: cada
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
nica e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo tpico so as organizaes
militares;
Autoridade funcional, ou dividida tem como base a especializao, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de cada
um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: mdicos
em um hospital;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e assessoramento,
visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica, assessoria de imprensa,
consultoria em gesto, etc.

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265

Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.

O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.


Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.

Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.

Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de


comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:

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CRITRIOS

AMPLITUDE MENOR
(4 a 5 pessoas
supervisionadas)

AMPLITUDE MAIOR
(8 a 11 pessoas
supervisionadas)

Similaridade das terefas.

Os membros da equipe tm tarefas


distintas uns dos outros.

As tarefas dos membros da equipe


so iguais.

Proximidade geogrfica.

Equipe dispersa.

Todos juntos.

Complexidade das tarefas


supervisionadas.

Tarefas altamente complexas e


variadas.

Tarefas simples e repetitivas.

Necessidade de controle
sobre a equipe.

Equipe precisa de controle e


direo.

Equipe capaz de trabalhar


sozinha.

Relaes com outras


equipes.

Muitas relaes, exigindo esforo


de coordenao.

Relaes mnimas com outras


equipes.

Necessidade de
planejamento.

Grande necessidade de anlise e


resolues de problemas.

Tarefas mecnicas, sem necessidade de planejamento.

Um numero de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle;


desmotivao; ineficincia nas comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas; e queda
no nvel de qualidade do trabalho.
Um nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegao; desmotivao; e pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.

Centralizao e Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um
nico ponto da organizao. O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos
inerentes de uma posio.
Dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises
essenciais com pouca ou nenhuma participao dos nveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participao dos nveis inferiores no processo decisrio, maior a descentralizao.

Centralizao
a concentrao do poder decisrio no topo da organizao. Isso facilita o controle e
coordenao das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com
os objetivos globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e preparadas
para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduzindo
custos operacionais.

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267

As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos e


circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas e com
a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da disponibilidade
do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores e erros de
comunicao.

Descentralizao
O poder decisrio deslocado para os nveis mais baixos da administrao (fica distribudo pelos
diversos nveis hierrquicos). uma tendncia moderna, pois proporciona maior autonomia
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisria da alta administrao.
A descentralizao altera a diviso do trabalho (e das decises) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, e mais duradoura e tem mais alcance que a delegao (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; agilidade e eficincia: a organizao responde de
forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio.

Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
A delegao pode alcanar apenas tarefas especficas ou um conjunto de tarefas.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo no pode ser
delegada. Delega-se apenas a execuo, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho
de uma tarefa e a respectiva autoridade para execut-la. A responsabilidade final pelo
cumprimento permanece com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e
deve manter superviso aos delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h
previso legal (leis, resolues, regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que
pode ou no ser delegado.
Algumas consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o
ponto, e na medida necessria, para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve
ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funo considerada; a
responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se,
totalmente, de suas obrigaes, designando outros para realiza-las; e a clareza na delegao e
fundamental, com designao precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no processo.

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Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO

DELEGAO

Ligada ao cargo.
Ligada pessoa.
Geralmente atinge vrios nveis hierr- Atinge um nvel hierrquico.
quicos.
Carter mais informal.
Carter mais formal.
Mais pessoal.
Menos pessoal.
Menos estvel no tempo.
Mais estvel no tempo.

Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas.
Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o
que, quando e como deve ser realizado. A padronizao no apenas elimina a possibilidade de
os funcionrios adotarem comportamentos alternativos, como tambm elimina a necessidade
de eles buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes e dentro de uma mesma
empresa.

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Slides Princpios da Organizao do Trabalho

Princpios da
Organizao do Trabalho

Princpios da Organizao do Trabalho

Seis elementos-chave para formular a estrutura organizacional:

Especializao
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Amplitude de Controle
Centralizao/Descentralizao
Formalizao

Princpios Bsicos da Organizao do Trabalho:

Racionalismo
Diviso do trabalho
Especializao
Hierarquia
Amplitude administrativa

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Princpios da Organizao do Trabalho


Pergunta
At que ponto as atividades podem ser subdivididas
em tarefas separadas?
Qual a base (critrio) para o agrupamento das tarefas?
A quem as pessoas/grupos vo se reportar?
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com
eficincia e eficcia?
Onde fica a autoridade no processo decisrio? Quem
detm o poder de deciso?
At que ponto haver regras/normas para dirigir as
pessoas?

Resposta
Especializao do Trabalho
Departamentalizao
Cadeia de Comando Hierarquia
Amplitude de Controle
Centralizao e
Descentralizao
Formalizao

Especializao
Diviso do Trabalho: a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas, gerando
maior produtividade e rendimento do pessoal envolvido.
Especializao: consequncia da diviso do trabalho - cada rgo ou
cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Vertical e Horizontal

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271

Especializao
Limites: at que ponto as atividades podem ser subdivididas em
tarefas separadas?

Departamentalizao
Especializao Horizontal
Depois de dividir o trabalho por meio da especializao,
necessrio agrupar as atividades para que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
Departamentalizar = agrupar as atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de
acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
Que critrios usar para agrupar?
Critrios mais comuns: por funo (funcional); por produtos
e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial e mista.

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Cadeia de Comando - Hierarquia


Especializao vertical.
Se o funcionrio tem um problema, com quem deve falar? A
quem deve se reportar? Que ordens deve obedecer?
Princpio escalar: medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta o volume de autoridade (e de responsabilidade) do
administrador.

Hierarquia - Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e de exigir
o cumprimento de tarefas por parte dos funcionrios.
alocada em posies da organizao e no em pessoas.
Flui desde o topo at a base da organizao.
aceita formalmente - racionalmente.

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Hierarquia Tipos de Autoridade


o Autoridade

linear, ou nica;
o Autoridade funcional, ou dividida;
o Autoridade de Staff, ou de Assessoria.

Hierarquia - Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa / atividade / funo para a qual
a pessoa foi designada.

10

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Amplitude de Controle
Outros nomes: Amplitude administrativa, de comando.
Nmero de subordinados que um gestor tem sob seu
comando/superviso.

Estrutura achatada

Estrutura aguda

muitos subordinados e poucos chefes

muitos chefes e poucos subordinados


11

Amplitude Administrativa

Deciso importante: quantas pessoas cada chefe


pode dirigir com eficincia e eficcia?

12

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275

Centralizao x Descentralizao
Cuidado: definio distinta no Direito Administrativo
Na Administrao = poder de deciso dentro da organizao.
Onde est o poder formal de tomar decises?
o Centralizar concentrar o poder de deciso no topo da
hierarquia;
o Descentralizar distribuir o poder de deciso nos
diferentes nveis hierrquicos.

13

Centralizao x Descentralizao

Centralizao - maior concentrao de poder decisrio no topo.

Vantagens:

Facilita o controle e coordenao das atividades da organizao;


O chefe quem usualmente est mais bem treinado e preparado;
As decises so mais consistentes com os objetivos globais da
organizao;
Elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz
custos operacionais.

Desvantagens:

As decises ficam distanciadas dos fatos e circunstncias;


Os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes
envolvidas e com a situao;
Maior demora na tomada de deciso;
As decises passam pela cadeia escalar, permitindo distores e erros
no processo de comunicao dessas decises.
14

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Administrao Princpios da Organizao do Trabalho Prof. Rafael Ravazolo

Centralizao x Descentralizao
Descentralizao - menor concentrao do poder decisrio no
topo.
uma tendncia nas organizaes modernas.

Vantagens:

A deciso delegada para pessoas/posies mais prximas da ao;


Aumenta a eficincia, a motivao, a criatividade e a independncia;
Permite a formao de executivos locais mais motivados e
conscientes de seus resultados;
Agilidade a organizao responde de forma mais rpida.

Desvantagens:

Falta de uniformidade das decises;


Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades.

15

Delegao
Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da
tarefa delegada.
No confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a
final/do cargo.
o

A responsabilidade final no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o


subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando
outros para realiz-las;

Delegao na medida necessria para alcanar os resultados


esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade do
cargo
A clareza na delegao fundamental.
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277

Descentralizao X Delegao

17

Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organizao so padronizadas.
Tarefa muito padronizada = pouca autonomia; menor
possibilidade de os funcionrios adotarem comportamentos
alternativos, como tambm elimina a necessidade de eles
buscarem alternativas.
O grau de formalizao pode variar muito entre as organizaes
e dentro de uma mesma empresa.

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Administrao
Aula XX
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as formas
de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos e regras. Procura
consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal e a rede de relacoes sociais e pessoais que nao e formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situacoes que nao aparecem no organograma.
A estrutura informal complementa a estrutura formal; proporciona maior rapidez no
processo decisorio; reduz distorcoes da estrutura formal; reduz a carga de comunicacao
dos chefes; motiva e integra as pessoas. Ao mesmo tempo, pode gerar problemas como o
desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias, a maior dificuldade de controle e
a possibilidade de atritos entre as pessoas.

Modelos de organizaes
Modelos so os estilos ou padres de organizaes existentes. H diversos modelos descritos
na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas caractersticas variam entre dois modelos
extremos: o mecanicista e o orgnico.

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Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas tm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automatico
e padronizado das maquinas. As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem
improvisacao. O modelo mecanicista chamado de burocrtico, pois tido como sinnimo da
burocracia racional-legal descrita por Max Weber.
So estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas a condies ambientais
relativamente estveis e previsveis. Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e a obedincia
aos superiores e tradio.
O desenho piramidal, verticalizado; as tarefas so
especializadas e precisas; regras, regulamentos e
procedimentos sao bem definidos e estao escritos; a
hierarquia rgida e a autoridade no pode ser questionada
a fonte da autoridade e a posicao da pessoa na estrutura
organizacional; a comunicao vertical enfatizada;
o poder centralizado e a responsabilidade pela
coordenao e a viso do todo pertencem exclusivamente
alta administrao.

Modelo Orgnico
Estruturas orgnicas tm esse nome porque imitam o comportamento dinamico dos organismos
vivos.
Esse modelo chamado pos-burocratico ou adhocratico* (de acordo com a demanda,
um modelo para cada situacao), pois procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
com estruturas tradicionais.

* Adhocracia um sistema temporrio, adaptativo, que muda rapidamente, com


poucos nveis administrativos, poucas gerncias e pouca normatizao, organizado em
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades
profissionais diversas.

O desenho orgnico mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o


downsizing (enxugamento - estratgia para
reduzir nmero de nveis e os aspectos
burocrticos da empresa).
Neste tipo de organizao, h enfoque na
cooperao/interao e na comunicao de
natureza informativa (em lugar de ordens).
A liderana tende a ser democrtica; a autoridade exercida de acordo com a competncia
(hierarquia e imprecisa - as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); a
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capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa e mais importante do que seguir
regras; a especializacao pequena (as tarefas tem escopo amplo e os cargos sao definidos mais
em termos de resultados esperados do que de tarefas).
Burocracia

Adhocracia

Estruturas permanentes.

Estruturas temporrias e flexveis.

Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa


diviso de trabalho.

Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso


do trabalho nem sempre bem definida.

Profunda normatizao, regras detalhadas e


definidas pela cpula

Pouca normatizao, regras genricas.

Confiana nas regras e procedimentos formais.

Confiana nas pessoas e nas comunicaes.

Predomnio da interao vertical (superior subordinado); relacionamento baseado em


autoridade e obedincia.

Predomnio da interao horizontal; confiana e


crena recprocas.

Cargos ocupados por especialistas.

Cargos generalistas (atividades diversas e amplo


conhecimento).

Hierarquia rgida; tomada


centralizada; pouca delegao.

de

decises

Hierarquia flexvel; tomada


descentralizada; delegao.

de

deciso

Fatores que influenciam a Estrutura


Nenhuma organizacao e exclusivamente mecanicista ou organica. Tambm nao ha uma
estrutura ou modelo de organizacao que seja melhor que outra cada estrutura e mais
adaptada a diferentes circunstancias ou situacoes.
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal so: estrategia, tamanho,
tecnologia e ambiente. Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e
sistema de producao.
Estrategia: a variavel mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura
organizacional e uma ferramenta para realizar os objetivos. Ex: se a estratgia exige
inovao, melhor uma estrutura orgnica; se exige reduo de custos, melhor uma
estrutura mecanicista.
Tamanho: dependendo da quantidade de funcionrios, so necessrias diferentes
estruturas para gerenciar a organizao. Uma empresa muito grande tende ser mecanicista.
Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho,
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produo) ou mais diversificadas (setor de
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas.
Ambiente: as organizacoes precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estavel e
uniforme ou complexo e dinamico.
Recursos humanos: so as caracteristicas das pessoas, tais como tipo de formacao,
experiencia, perfil psicologico, motivacoes e mesmo relacoes pessoais.

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Sistema de producao: nas empresas de producao em massa, o modelo mecanicista adaptase melhor; j a estrutura organica e mais apropriada quando o produto nao e padronizado.
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.

Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro, afinal,
se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.

Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada

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gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e grandes
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante que a
adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.

Caractersticas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser para
cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos ou
cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de poder;
quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.

Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere em
rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.

Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a inovao e
adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida em
que tudo tem que passar por eles;

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Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam e


ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.

Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.

Caractersticas
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.

Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo plena
concentrao de cada atividade.

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Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com
sua rea de atuao.

Organizao Linha-Staff
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.
As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao (reasfim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados que
servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar
do rgo de linha. A rea de staff apenas
assessora, sugere, d apoio e presta servios
especializados. A relao deve ser sinrgica,
pois a linha necessita do staff para poder
desenvolver suas atividades, enquanto o
staff necessita da linha para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so
tipicamente de staff**: gesto de pessoas,
oramento,
compras,
almoxarifado,
manuteno, tecnologia da informao,
assessorias em geral (jurdica, contbil,
gesto), controle interno, etc.
**Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o
ramo de atuao, as polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.

Caractersticas
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores).

Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;

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Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os rgos


de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.

Outras formas de organizao


Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades
estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura podem existir dois
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o poder
delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.

Organizao em Rede
A rede e muito mais do que uma organizao e uma entidade que congrega os recursos de
inmeras pessoas e, grupos e organizaes. Os participantes da rede sao autonomos entre si,
mas sao dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
Ha varios tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade.

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Comisso ou Colegiado
Comite ou comissao e a reuniao de varios profissionais, normalmente com conhecimentos
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussao organizada, uma opiniao a respeito de
um assunto previamente fixado.
So formados com objetivo de apurar situaes ou tomar decises colegiadas. No um rgo
da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos. Exemplos so algumas empresas (inclusive
pblicas) que possuem Conselhos de Administrao, Fiscais, etc.

Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo "virtual" utilizado para denominar uma lgica organizacional na qual as fronteiras
de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes so menos
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado
altamente til.
O grau de "virtualidade" depende da intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao para interagir com clientes externos ou internos, realizar negcios e operar como
um todo.
Uma segunda abordagem define uma organizao
virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio
atravs do uso de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim obter vantagem
competitiva. A organizao virtual se comporta
como uma nica empresa por meio da unio das
competncias essenciais de seus membros, que
podem ser instituies, empresas ou pessoas
especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma
organizao virtual.

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Organograma
a representacao grafica de determinados aspectos da estrutura organizacional (a apresentacao
completa da estrutura organizacional so pode ser efetuada pelo manual de organizacao).
No organograma, ficam claramente evidenciadas as diversas unidades organizacionais (reas,
departamentos), sua posicao relativa na estrutura geral da empresa (hierarquia, especialidade)
e suas ligacoes (canais de comunicao).
Podem-se ter o organograma geral da empresa e os parciais dos departamentos.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da organizao,
em unidades de direo, assessorias,
conselhos, gerncias, departamentos, divises,
setores, etc.
Autoridade e Hierarquia: as relaes entre
superior e subordinado. A quantidade de
nveis verticais mostra a cadeia de comando,
ou seja, como a autoridade est distribuda
desde o diretor que tem mais autoridade, no
topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas verticais e
horizontais que ligam os retngulos mostram
as relaes/comunicaes entre as unidades
de trabalho. A linha contnua representa
autoridade, na vertical, e coordenao na
horizontal.
Dependendo da tcnica de elaborao aplicada, o Organograma poder evidenciar, alm do
tipo de trabalho desenvolvido, mais: o detalhamento do tipo de trabalho; os cargos existentes;
os nomes dos titulares das unidades; a quantidade de pessoas por unidade; a relao funcional,
alm da relao hierrquica.

Tipos comuns de Organogramas


Alm do organograma tradicional (estrutural), representado acima, existem outros tipos:

Organograma Linear
Mostra
a
distribuicao
de
responsabilidade e de autoridade
em uma organizacao. Estrutura,
resumidamente, as atividades basicas
e os tipos de decisao relacionados
a cada unidade organizacional da
empresa.

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Revela a atividade/decisao de cada posicao ou cargo, mostrando quem participa e em que grau
quando uma atividade/decisao deve ocorrer na empresa.

Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os
diversos cargos de chefia de uma empresa,
preferencialmente junto com o nome basico
da unidade organizacional (departamento,
secao).

Organograma Circular (ou Radial)


Oferece um visual leve e tira
hierarquia, por isso, tende a
possibilidade de conflitos entre
subordinados, pois as linhas de
ficam difceis de ser identificadas.

o foco da
reduzir a
superior e
autoridade

A autoridade hierrquica representada do


centro para a periferia e, por isso, a existncia
de muitos nveis hierrquicos dificulta a
elaborao.

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289

Slides Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional
Desenho da organizao = resultado da identificao,
anlise, ordenao e agrupamento das atividades, dos
recursos e das pessoas.

Estrutura Organizacional
Inclui os sistemas de: deciso, responsabilidade,
autoridade e comunicao.
Formal: organograma + estatutos + regras.
Informal: rede de relaes sociais e pessoais

o No est no organograma, nem nas regras formais.


o Pontos positivos: complementa a estrutura formal;

proporciona maior rapidez no processo decisrio; reduz


distores da estrutura formal; reduz a carga de comunicao
dos chefes; motiva e integra as pessoas.
2

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Modelos Estruturais

Burocrtico: controle,
regras, verticalizao,
hierarquia rgida,
especializao,
centralizao,
autoridade formal.

Adhocrtico: ps-burocrtico,
flexibilidade, downsizing,
horizontalizao, liderana
democrtica, autonomia,
descentralizao, cooperao,
adaptao, empowerment.
3

Modelos Estruturais
Burocracia

Adhocracia

Estruturas permanentes.
Estruturas temporrias e flexveis.
Atividades rotineiras ou estveis; minuciosa Atividades inovadoras ou no-estveis; diviso
diviso de trabalho.
do trabalho nem sempre bem definida.
Profunda normatizao, regras detalhadas e
Pouca normatizao, regras genricas.
definidas pela cpula.
Confiana nas regras e procedimentos formais. Confiana nas pessoas e nas comunicaes.
Predomnio da interao vertical (superior Predomnio da interao horizontal; confiana
subordinado); relacionamento baseado em
e crena recprocas.
autoridade e obedincia.
Cargos generalistas (atividades diversas e
Cargos ocupados por especialistas.
amplo conhecimento).
Hierarquia rgida; tomada de decises
Hierarquia flexvel; tomada de deciso
centralizada; pouca delegao.
descentralizada; delegao.
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Fatores que influenciam a Estrutura

Tipos de Organizao
So decorrncia da estrutura organizacional:

autoridade, grau de delegao ou concentrao de tarefas, linhas de


comando e de comunicao, centralizao ou descentralizao das
decises, etc.

Neoclssicos: Linear, Funcional, Linha-staff


Outras: Equipes, Rede, Comisso, Virtual, etc.
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Organizao Linear
Mais simples e antiga
Autoridade linear, nica centralizadora e generalista
Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados
Formato piramidal

Vantagens

Estrutura simples, de fcil compreenso e implantao;


Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e uma notvel
preciso da jurisdio;
Estabilidade e disciplina.

Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de
comunicao se congestionam;
As comunicaes, por serem lineares, se tornam demoradas.
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Organizao Funcional
Princpio funcional especializao
Autoridade funcional dividida - decises descentralizadas
Comunicao direta rapidez
Subordinao mltipla

Vantagens

Proporciona o mximo de especializao na organizao;


Permite a melhor superviso tcnica possvel;
As comunicaes diretas so mais rpidas e menos sujeitas a
distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de
execuo.

Desvantagens

Perda da autoridade de comando;


Subordinao mltipla - tendncia tenso e a conflitos;
Tendncia concorrncia entre os especialistas.
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Organizao Linha-Staff

Busca aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as


respectivas desvantagens embasamento tcnico e
operacional, uso de especialistas etc.
Separao entre execuo e assessoria.
Conflito linha-staff

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Organizao por Equipes


Usa equipes multidisciplinares como dispositivo central para
coordenar atividades;
Desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes;
Delega autoridade e dispersa a responsabilidade
(empowerment) em todos os nveis por meio da criao de
equipes participativas;
Dois tipos de equipes: a permanente funciona como uma rea
normal; e a cruzada, que a unio de pessoas de vrios
departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
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Organizao em rede
Rede = entidade que congrega os recursos de inmeras pessoas
e, grupos e organizaes.

Participantes so autonomos entre si, mas so dependentes da rede


como um todo e podem ser parte de outras redes.
A organizao transfere funes para empresas/unidades separadas;
Fronteiras diludas entre organizaes: difcil reconhecer onde comea
e onde termina a organizao em termos tradicionais.

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Comisso ou Colegiado
Conselhos, comisses comits:

formados para apurar situaes ou tomar decises


colegiadas.
Geralmente no um rgo da estrutura organizacional;
Pode assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias,
relativamente permanentes, consultivos, diretivos.

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Virtual

1) Utiliza TIC para unir pessoas e demais recursos


organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao
fsico e/ou ao mesmo tempo;
2) Rede de organizaes independentes, que se unem em
carter temporrio atravs do uso
de tecnologias de informao e
comunicao, visando assim
obter vantagem competitiva.
Toda organizao virtual uma rede,
mas nem toda rede virtual.
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Organograma
a representao grfica de determinados aspectos da
estrutura organizacional.
Mostra:
Diviso do trabalho: quadros (retngulos)
representam o fracionamento da
organizao divises, departamentos, etc.
Autoridade e Hierarquia: nveis verticais.
Canais de comunicao: linhas verticais
(autoridade) e horizontais (coordenao).

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Organograma

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Administrao
Aula XX

DEPARTAMENTALIZAO
A especializao do trabalho pode ocorrer em duas direes: vertical e horizontal.
A especializao vertical um desdobramento da autoridade e implica o aumento de nveis
hierrquicos. A especializao horizontal ocorre quando h necessidade de um maior nmero
de rgos (unidades, departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para facilitar
a coordenao do trabalho e dar eficincia s atividades. Departamentalizao, portanto, a
especializao horizontal.
Departamentalizar agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade.
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e representado graficamente
por meio do organograma da empresa.
A departamentalizao pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracterstica tpica
das mdias e grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das
operaes.

Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes e
separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos.
Diferenciao: quanto maior for a diferena entre as atividades, maior a probabilidade de
ficarem em departamentos diferentes. Exemplos de critrios: diferentes fatores humanos;
distintas tecnologias e natureza das atividades; diferentes caractersticas ambientais,
objetivos e estratgias.
Integrao: quanto mais integradas forem as atividades (necessidade de coordenao e
economia da escala), maior a probabilidade de estarem no mesmo departamento.

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299

Abordagens
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatrio da funcional com a divisional). Alm
dessas, h a abordagem em Equipe (equipes multifuncionais) e em Rede (redes de empresas),
as quais so explicadas no captulo de Estrutura Organizacional.
A abordagem Funcional segue o princpio da especializao, separando departamentos de
acordo com a funo desempenhada por cada um na organizao (produo, finanas, RH,
vendas, etc.).
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) e cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade. Essa
abordagem cria departamentos autossuficientes - cada diviso possui suas prprias funes
operacionais (conjunto de especialistas, reas funcionais), permitindo que atue de forma
praticamente autnoma, prestando contas apenas cpula administrativa da empresa.
mais indicada em organizaes que produzem diferentes produtos/servios para diferentes
mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente. Dentro
de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes resultados
esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios, Localizao
Geogrfica, Clientes, Projetos, etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) mais comuns de Departamentalizao: por
funo (funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por
processo; por projeto; matricial; mista.

Departamentalizao por Funo (Funcional)


a diviso lgica de acordo com as funes especializadas que so realizadas na organizao.
Cada rea (departamento) passa a ser responsvel por uma funo organizacional especfica
(Marketing, RH, Finanas, Produo, Logstica, etc.).
A Departamentalizao Funcional cria reas especializadas a partir do agrupamento de
funes ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada funo
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
compras, e assim por diante.
considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas.
A organizao foca em si mesma (introverso), sendo indicada para ambientes estveis, de
poucas mudanas, com desempenho continuado e tarefas rotineiras. utilizada, portanto, em
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas
linhas de produtos/servios.
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao, entretanto, se o
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especializao (novas
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa,
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais.

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Vantagens
Agrupa vrios especialistas de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;

Desvantagens
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido
nfase dos funcionrios na prpria especialidade);
Comunicao e cooperao deficiente entre departamentos;
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a adaptao
e a flexibilidade.

Departamentalizao por Produtos ou Servios


Agrupa as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados - todas as
atividades requeridas para suprir um produto ou servio devero ficar no mesmo departamento,
atuando com foco no resultado final.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e necessidades especficas e, por isso, fica mais fcil administrar
cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e
coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.

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301

Vantagens
Fortalece a especializao no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para
um produto/servio ou linha de produto/servio, pois cada uma dessas divises funciona
como uma unidade de resultados;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas dentro de cada diviso: a preocupao
principal o produto e as atividades das reas envolvidas que do pleno suporte;
Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores,
conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.

Desvantagens
Enfraquece a especializao funcional: dispersa os especialistas nas diversas divises
orientadas para os produtos;
Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso no indicada
para circunstncias externas no mutveis e para empresas com pouca variabilidade dos
produtos;
difcil coordenar polticas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder.

Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional)


Tem nfase territorial, na cobertura geogrfica: cria departamentos tendo como critrio os
locais onde o trabalho ser desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela
empresa. Todas atividades em determinado territrio so de responsabilidade de um gestor.
utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados
so extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstncias
externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento
s condies e s necessidades de cada local e/ou regio. A orientao da empresa, portanto,
mercadolgica (extroverso).
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a estratgia
geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas possuem
filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos
estados.

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Vantagens
Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes/
fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior
conhecimento do local;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.

Desvantagens
Dificuldade de coordenar polticas gerais da organizao: o enfoque territorial pode deixar
em segundo plano a coordenao da empresa como um todo (aspectos de planejamento,
execuo e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regies;
Enfraquece especializao funcional: a preocupao estritamente territorial concentrase mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer apoio dos
especialistas (staff) da matriz da empresa.
Duplicao de instalaes e de funes;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.

Departamentalizao por Clientes


Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho
executado.
indicado quando a organizao atende a grupos de clientes com necessidades bastante
distintas (de acordo com idade, sexo, nvel socioeconmico, etc.). Cada departamento
serve a um grupo de clientes os clientes so determinantes para o sucesso do negcio e
requerem diferentes abordagens para vendas, produtos, servios, etc.
Estrutura a empresa de fora para dentro (extroverso), enquanto a departamentalizao
funcional, por exemplo, estrutura de dentro para fora.

Vantagens
Atendimento personalizado: quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da
organizao, ou seja, quando um tipo de cliente o mais importante, e os produtos e
servios devem ser adaptados s suas necessidades;

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303

Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para satisfazer as necessidades


e os requisitos dos clientes;
Possibilita conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades especficas de
diferentes tipos de clientes.

Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar secundrias
ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser deixados
de lado ou sacrificados;
Pode gerar conflitos com outras reas em funo de tratamentos preferenciais a certos
clientes.

Departamentalizao por Processo


Processo uma sequncia de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas)
em produtos (sadas).
Seguindo esse conceito, a departamentalizao por processos agrupa as atividades de acordo
com as etapas de um processo. Tambm denominada departamentalizao por fases do
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento responsvel por
uma fase do processo.
Ela utilizada quando o produto final to complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir
da diviso em processos menores, com linhas de produo distintas. Ela representa a influncia
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produo
do incio ao fim do processo. O resultado uma estrutura horizontal direcionada para o
atendimento das necessidades dos clientes.
A principal caracterstica da organizao por processos ao coordenada entre os
departamentos - as funes trabalham de forma coordenada, por meio de comunicao entre
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficincia ao longo de todo o processo.
Exemplo: indstria automobilstica - uma linha de produo um arranjo fsico de mquinas e
equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as
operaes.

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A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena


que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.

Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
Maior especificao dos recursos alocados;
Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produtividade e de qualidade.

Desvantagens
Possibilidade de perda da viso global da interligao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.

Departamentalizao por Projeto


Projeto a unio temporria de recursos (pessoas, materiais, finanas, tecnologia) para atingir
um objetivo, sendo realizado conforme parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade. Em outras palavras, projeto e um trabalho especfico, com prazo para acabar e que,
para sua realizao, exige um esforo concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade
de um coordenador (gerente do projeto).
Exemplos de projetos: estdios de futebol, prdios, pontes, estradas, desenvolvimento de
novas tecnologias, etc.
A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos/servios
so complexos e envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo,
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas reas e grande coordenao das
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inmeras obras ao mesmo tempo).
uma estrutura organizacional flexvel/mutvel - capaz de adaptar-se s necessidades de cada
projeto e focada em resultados.

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A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena


que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.

Vantagens

Foco no resultado permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;


Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, que se adapta s necessidades de cada
projeto;
Melhoria no controle da execuo cumprimento de prazos e oramentos.

Desvantagens
Isolamento da equipe no seu projeto - como cada equipe est focada em seu prprio
projeto, no h comprometimento com a empresa e h dificuldade de comunicao entre
os projetos realizados pela organizao (dificuldade de coordenar polticas gerais);
Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
Duplicao de esforos quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na
empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou mesmo
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar mquinas e
equipamentos se no tiver outro projeto em vista;

Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalizao, formando uma
grade, conforme a figura a seguir.
Pode ser definida, tambm, como a combinao da abordagem divisional com a funcional, ou
ento, conforme o tipo mais comum, a combinao da departamentalizao funcional com a
de projetos.

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Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas


tradicionais no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo varias reas do
conhecimento e prazos determinados para sua realizao. O desenho em matriz permite extrair
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto).
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais) atuam
como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos. Como a organizao de cada
projeto temporria, aps sua concluso, as pessoas so alocadas em novos projetos ou ento
ficam exclusivamente em suas reas funcionais.
Por ser uma estrutura hbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinao (segue
orientao dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com
isso, o princpio da unidade de comando deixa de existir.
A autonomia e o poder relativo de cada gestor seriam decorrentes da nfase dada pela empresa
aos projetos ou s funes tradicionais, gerando trs possveis estruturas:
Matricial forte: nfase nos projetos: possui muitas das caractersticas da organizao
por projeto. Podem ter gerentes de projetos com autoridade considervel e pessoal
trabalhando para o projeto em tempo integral. O poder do gerente do projeto soberano e
as atividades funcionais ordinrias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando
no so terceirizadas).
Balanceada: embora reconhea a necessidade de um gerente de projetos, no fornece a
ele autoridade total e os recursos financeiros do projeto.
Matricial fraca: nfase funcional: mantm muitas das caractersticas de uma organizao
funcional e a funo do gerente de projetos mais parecida com a de um coordenador ou
facilitador que com a de um gerente. Os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados.
O quadro a seguir mostra as caractersticas das estruturas funcional, matricial e de projetos.

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307

Vantagens

Maior versatilidade e otimizao dos recursos;


Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.

Desvantagens
Ambiguidade de papis e relaes das pessoas - conflito de interesses entre linha e projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.

Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de diversos
tipos de departamentalizao (abordagem multidivisional) em todos os nveis hierrquicos, a
qual se denomina Departamentalizao Mista ou Combinada.

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H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno, por
rea do conhecimento etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e,
por isso, no foram detalhados.

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309

Slides Departamentalizao

Departamentalizao
O que departamentalizar;
Tipos de departamentalizao;
Vantagens e desvantagens de cada ;po.

Departamentalizao

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Departamentalizao
Departamentalizar agrupar as a1vidades e
correspondentes recursos (humanos, materiais e
tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio
especco de homogeneidade.

Pode ocorrer em pequenas empresas, mas uma caracters9ca


:pica das mdias e grandes organizaes;
Diretamente relacionada complexidade das a9vidades.

Departamentalizao
Tipos/critrios:

Princpios:

1- Maior uso
2- Maior interesse
3- Separao do controle
4- Supresso da concorrncia

Abordagens:

1 Funcional: especializao por funo


2 Divisional: unidades autnomas
diviso por objeAvo/nalidade

Funcional
Produtos ou Servios
Geogrca/Territorial
Clientes
Processos
Projetos
Matricial e Mista
(mulAdivisional)
Outros: quanAdade, turno

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Departamentalizao por funo (funcional)
Considerado o 8po mais comum.

Segue o princpio da especializao: agrupa as a8vidades de acordo com


as funes especializadas desenvolvidas dentro da organizao.
Indicada para situaes estveis: poucos 8pos de produtos, a8vidades
repe88vas e altamente especializadas, com pouca mudana e pouca
necessidade de integrao.

Departamentalizao funcional
Vantagens:
Especializao: agrupa vrios especialistas e garante pleno
uso das habilidades tcnicas das pessoas;
Estabilidade nas a@vidades e relacionamentos;
Simplica o treinamento e orienta as pessoas para uma
a@vidade especca, concentrando suas competncias.
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas,
mquinas e produo em massa;
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Departamentalizao funcional
Desvantagens:

Viso parcial da organizao: foco na especialidade em


detrimento do obje<vo organizacional global;
Reduz a cooperao e comunicao interdepartamental a
nfase na prpria rea cria feudos de especializao;
Diculta a adaptao e a exibilidade: inadequada para ambiente
e tecnologia em constante mudana;
Se o tamanho aumenta muito, pode ocorrer excessiva
especializao (novas camadas funcionais e novos cargos
especializados), tornando a estrutura complexa.
7


Departamentalizao por produtos ou servios
Orientada para resultados dos produtos/servios.
Indicada quando as a:vidades inerentes a cada um dos produtos ou
servios possuem diferenciaes signica:vas e, por isso, ca mais fcil
administrar cada produto/servio individualmente.
Indicada para circunstncias externas mutveis.

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Departamentalizao por produtos ou servios


Vantagens:

Fortalece especializao no produto: xa a responsabilidade de


cada departamento para um produto/servio ou linha de
produto/servio;
Facilita a coordenao interdepartamental dentro da diviso a
preocupao principal o produto;
Permite maior exibilidade: as unidades produDvas podem ser
maiores ou menores, conforme as condies;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos
vrios grupos que contribuem para gerar o produto;
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Departamentalizao por produtos ou servios


Desvantagens:

Enfraquece especializao funcional: dispersa os especialistas;


Duplicidade de a<vidades em cada linha de produto aumenta
custos operacionais;
Diculdade de coordenar pol<cas gerais da organizao;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho, em funo da possibilidade de
desemprego;
Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto
adquira muito poder.
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Departamentalizao geogrca (territorial)
nfase territorial cobertura geogrca: departamentos

de acordo com o local de trabalho ser desempenhado, ou ento a


rea de mercado que ser atendida pela empresa.
Todas aDvidades em determinado territrio so de responsabilidade
de um departamento/gestor.

Indicada quando o sucesso da organizao depende do ajuste s


condies e s necessidades de cada local e/ou regio.

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Departamentalizao geogrca
Vantagens:

Foco mercadolgico: amplia a rea de atuao, a=ngindo maior


nmero de clientes / fornecedores;
Fortalece especializao quanto ao local: agilidade e vantagem
compe==va pelo maior conhecimento do local;
Permite xar a responsabilidade de lucro e de desempenho no
comportamento local;
Aes mais rpidas: as caracters=cas da empresa podem acompanhar
adequadamente as variaes locais.

Desvantagens:

Diculdade de coordenar pol=cas gerais da organizao;


Enfraquece especializao funcional;
Duplicao de instalaes e de funes;
Instabilidade local causa temores.
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Departamentalizao por Clientes
nfase nas necessidades de cada 6po de cliente: caracters6cas da
pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado.
Indicada quando a organizao atende a grupos de clientes com
necessidades bastante dis6ntas (de acordo com idade, sexo, nvel
socioeconmico, etc.)
Estruturao de fora pra dentro.

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Departamentalizao por Clientes


Vantagens:

Atendimento personalizado, conforme o ;po de cliente;


Concentrao de recursos e conhecimentos sobre as dis;ntas
necessidades e exigncias dos clientes.
Atendimento conCnuo e rpido s necessidades especcas de
diferentes ;pos de clientes.

Desvantagens:

As demais a;vidades da organizao (produo, nanas) podem se


tornar secundrias, devido preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais obje;vos da organizao (lucra;vidade, produ;vidade)
podem ser deixados de lado ou sacricados.
Pode gerar conitos com outras reas em funo de tratamentos
preferenciais a certos clientes.
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Departamentalizao por Processo
a4vidades so agrupadas de acordo com as etapas de um
As

processo elos de uma corrente.


u4lizada quando o produto nal to complexo que se faz
necessrio fabric-lo a par4r da diviso em processos menores.
Estrutura horizontal coordenao das a4vidades.

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Departamentalizao por Processo


Vantagens:

Fixa a responsabilidade e gera unio dos esforos do departamento


em determinado processo;
Melhor uso da tecnologia;
Maior especicao dos recursos alocados;
Comunicao mais rpida;
Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo;
Maiores nveis de produEvidade e de qualidade.

Desvantagens:

Pode ocorrer a perda da viso global da interligao ou da


coordenao entre diferentes processos.
Quando a tecnologia uElizada sofre mudanas extremas, a ponto de
alterar profundamente o processo, este Epo de departamentalizao
mostra-se pouco exvel e adaptaEvo.
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Departamentalizao por Projeto
Projeto = unio de recursos por um perodo especco, para realizar um
trabalho especco, sob a responsabilidade de um coordenador.
Indicada para produtos/servios complexos, que envolvem grandes
concentraes de recursos por um determinado tempo, que exigem
tecnologia sosDcada, especialistas de diversas reas e grande
coordenao das aDvidades.
uma estrutura organizacional exvel;
As aDvidades e as pessoas so temporrias.

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Departamentalizao por Projeto


Vantagens:

Foco no resultado;
Alta responsabilizao e engajamento da equipe e do gerente;
Permite a concentrao de recursos e especialistas para realizar um
trabalho complexo;
Flexibilidade - capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto;
Melhoria no controle da execuo prazos, oramento, qualidade.

Desvantagens:

Isolamento das equipes nos projetos falta de compromisso com a


empresa e de comunicao entre projetos;
Diculdades no gerenciamento da equipe em grandes projetos;
Duplicao de esforos/especialistas;
Incertezas quanto ao futuro quando acaba um projeto.

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Departamentalizao Matricial
Sobreposio de dois ou mais 7pos de departamentalizao.
Combina dois 7pos de estrutura: abordagem divisional e funcional.
Tipo mais comum: funcional + projetos.

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Departamentalizao Matricial
Surgiu porque as formas tradicionais no eram ecazes em
a:vidades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento e
prazos restritos.
Busca aproveitar vantagens e minimizar desvantagens das
estruturas simples;
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos
permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios;
Alocao temporria de pessoas nos projetos.

Dupla subordinao:

Balanceada: autoridade dividida


Forte - de projetos: maior autoridade para o gerente de projetos
Fraca - funcional: maior autoridade para o gerente funcional 20

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Departamentalizao Matricial

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Departamentalizao Matricial
Vantagens

Maior versa7lidade e o7mizao dos recursos humanos;


Forma efe7va para conseguir resultados ou resolver problemas
complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao nas a7vidades.

Desvantagens

Dupla subordinao:
o Conito linha/projeto ambiguidade de papis das pessoas.
o Duplicidade de autoridade e comando.
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Abordagem Mul.divisional
Departamentalizao Mista

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Administrao
Aula XX

FUNES DA ADMINISTRAO
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,
pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) o


conjunto de decises do administrador, ou seja, as funes que o gestor executa (planejar,
organizar, dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc.).
Assim como um processo uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequncia de passos
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional a forma sistematizada que o gestor usa
para facilitar o gerenciamento da organizao (uma sequncia de funes).
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo ou
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por "Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao" ou "Planejamento, Organizao, Direo e
Controle".
O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar. Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo
do pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

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323

A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

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Administrao
Aula XX

TIPOS OU NVEIS DE PLANEJAMENTO


A diviso mais comum do planejamento a hierrquica, separando-o em trs nveis: estratgico,
ttico e operacional.

Planejamento Estratgico
Tambm chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, um processo dinmico,
sob responsabilidade da alta administrao (maiores cargos) e visa definio de objetivos
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao com um todo, levando
em conta seu ambiente interno (foras e fraquezas) e sua interao com o ambiente externo
(ameaas e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratgico:
um processo de definio da misso, da viso, dos objetivos globais e das estratgias
organizacionais;
busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organizao, facilitando sua
interao com o ambiente (adaptao ao ambiente mutvel);
est relacionado com os objetivos de longo prazo;
amplo (compreensivo, sistmico), envolve toda a organizao;
um processo de construo de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem (adaptao,
mudana);
Entretanto, no pode ser aplicado isoladamente, pois depende de aes imediatas e
operacionais. Por isso, preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam
elaborados de maneira integrada os planos tticos (funcionais) e operacionais.

Planejamento Ttico
notrio que, para o Planejamento Estratgico dar certo, cada rea da organizao deve fazer
sua parte.

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325

O Planejamento Ttico justamente o desdobramento do plano estratgico em cada unidade/


rea/departamento/diviso (estratgias funcionais). Em outras palavras, os planos tticos so
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produo, finanas
etc.) e traduzem as estratgias globais em aes especializadas, com o objetivo de otimizar
determinada rea.
, portanto, o planejamento desenvolvido no nvel intermedirio, de mdio prazo, visando
aproximar o estratgico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados s
distintas atividades organizacionais.

Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios para a realizao
dos objetivos.
A estratgia operacional direcionada s unidades operacionais bsicas, a cada atividade.
o desdobramento dos planos tticos, seu foco est no curto prazo e, como o prprio nome j
define, est voltada especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional, ou
seja, para o dia a dia da organizao.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Analise dos objetivos = que resultados devem ser alcancados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fara o que, usando quais recursos?
4. Avaliacao dos riscos = que condicoes podem ameacar as atividades e a realizacao dos
resultados?
5. Previsao dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?"
A estratgia operacional busca a otimizao de resultados e constituda de uma infinidade
de planos operacionais que proliferam nas diversas reas da organizao: detalhamento das
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ao, manuais,
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No
fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos
executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, a fim de que esta possa alcanar os objetivos estratgicos.

326

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Administrao Nveis de Planejamento Prof. Rafael Ravazolo

Resumo

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327

Slides Nveis de Planejamento

Nveis / Tipos
de
Planejamento
Questes comuns:

Quais so os nveis de planejamento;


Caractersticas de cada nvel;
Comparaes entre os nveis.
1

Trs Nveis de Planejamento

(FCC: trs nveis de planejamento estratgico)

ESTRATGICO
TTICO
(Funcional, Departamental)
OPERACIONAL

328

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Nvel Estratgico
-Estratgia Institucional: macro-orientada impacta toda a organizao
-Otimiza a interao com o ambiente externo: diagnstico estratgico
- Genrico e sinttico: menor detalhamento

ESTRATGICO

-Objetivos de longo prazo: menor flexibilidade e maior


incerteza (riscos)
-Determina misso, viso e objetivos institucionais:
melhor direo a ser seguida
-Geralmente formulado pela Alta Administrao
Diretoria

Nvel Ttico
-Estratgias departamentais: desdobramento / traduo da estratgia
em cada unidade.
-Nvel intermedirio: gerncia.
-Aproxima/integra o estratgico com o operacional.

TTICO

-Detalhamento um pouco maior que o estratgico:


diminui incertezas.
(Funcional)
-Geralmente de mdio prazo.
-Ex: planos financeiros, de RH, de produo,
de marketing, etc.

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329

Nvel Operacional
-Estratgia operacional: micro-orientada, foco nas tarefas desdobramento final das estratgias
-Nvel das operaes/atividades/tarefas: supervisores
-Detalhado e analtico - maior preciso: define o que e como
fazer, especifica atividades, recursos, prazos.
-Curto prazo: menor risco e maior flexibilidade

OPERACIONAL

-Ex: rotinas, procedimentos, cronogramas, planos de


treinamento, recrutamento, etc.

Nveis de Planejamento - desdobramento


Planos tticos
Planejamento
de RH

Planos Operacionais
Contratao
Benefcios
Capacitao

Planejamento
Estratgico

Planejamento
da Produo
Planejamento
Financeiro

Alcance dos
Objetivos
Fornecedores
Transporte

Planejamento
Logstico

330

Armazenagem
Distribuio

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Administrao
Aula XX

PLANEJAMENTO
Constitui a funo inicial da administrao, pois estabelece o alicerce para as subsequentes
funes de organizar, liderar e controlar; considerado funo fundamental do administrador.
Planejar o procedimento de analisar a organizao e o ambiente, determinar os objetivos e
traar os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel o que deve ser feito,
quem far, quando, onde, por que, como e quanto gastar.
H, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas etc.
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias, polticas, projetos, processos
etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas, tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento da gesto.
O planejamento gera uma srie de benefcios, dentre eles:
Foco e comprometimento convergncia e coordenao dos esforos
Flexibilidade maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos resultados

Princpios e Filosofias do Planejamento


A literatura de Administrao enumera diversos princpios ligados ao Planejamento. Alguns
deles so:
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel, sendo parte integrante da
administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades;

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331

Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as consequncias, at onde


seja possvel, levando em conta todas as opinies. Uma viso unilateral prejudica o
planejamento;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente;
Previso est voltado para o futuro. , intrinsecamente, uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade apesar de buscar uma situao futura especfica (objetivos), deve ser feita
uma reviso constante do curso dos acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos
e alteraes (dentro de limites razoveis).
Djalma Oliveira (2013) cita princpios gerais e especficos:

Princpios Gerais:
1. Contribuio aos objetivos o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da
organizao. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua
totalidade, tendo em vista a interligao entre eles.
2. Precedncia do planejamento uma funo administrativa que vem antes das outras
(organizao, direo e controle).
3. Maior penetrao e abrangncia pode provocar uma srie de modificaes nas
caractersticas e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficincia, eficcia e efetividade deve procurar maximizar os resultados e
minimizar as deficincias.
Princpios Especficos: representam uma atitude e viso interativa do planejamento, conforme
Ackoff.
1. Planejamento participativo: o papel do responsvel facilitar o processo de elaborao do
plano pela prpria empresa, o qual deve ser realizado pelas reas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): os vrios escales de uma empresa devem ter seus
planejamentos integrados.
4. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,
pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma
situao futura especfica (objetivos), deve ser feita uma reviso constante do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes (flexibilidade dentro
de limites razoveis).
Oliveira tambm relaciona trs tipos de Filosofias de planejamento:

332

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Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao. As trs filosofias bsicas so:
1. Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas suficientemente bem,
sem esforos extras para superar as expectativas. considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em um
ambiente previsvel e estvel. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as
prticas vigentes. Sua base retrospectiva aproveita a experincia passada para projetar
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimizao: busca mais que a satisfao, procura fazer to bem quanto possvel.
analtica, voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas vigentes. Busca
assegurar a reao adequada s mudanas em um ambiente dinmico e incerto; maximizar
o desempenho da organizao, utilizando melhor os recursos disponveis. Utiliza tcnicas
matemticas, estatsticas e simulaes.
3. Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que
ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relao ao futuro
(certeza, incerteza ou ignorncia) e busca a homeostase equilbrio interno e externo aps
uma mudana. Foco nas contingncias, no futuro - antecipar eventos e identificar aes
adequadas em um ambiente dinmico e incerto.

Planejamento Estratgico
o planejamento global, projetado a longo prazo
e que envolve a organizao como uma totalidade.
O Planejamento Estratgico orienta todo o sistema
organizacional e refere-se maneira pela qual uma
organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos. Para
tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos
Tticos, os quais so detalhados em Planos Operacionais.
Chiavenato (2014) relaciona trs parmetros do
planejamento estratgico: validade externa, capacidade
interna e viso compartilhada.

Processo de Planejamento Estratgico


Importante: no h consenso na literatura sobre a quantidade e a ordem das fases/etapas do
planejamento estratgico.
O modelo prescritivo de planejamento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios:

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333

1. Formulao dos objetivos organizacionais;


2. Anlise externa do ambiente (auditoria externa): condies, oportunidades, ameaas;
3. Anlise interna da empresa ou auditoria interna: foras, fraquezas, recursos, competncias;
4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada;
5. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia.

Maximiano define as seguintes fases:

Djalma Oliveira separa em 4 fases:


1. diagnstico estratgico: identificao da viso, valores, anlise externa/interna e
concorrentes;
2. misso da empresa: definio, propsitos atuais e potenciais, cenrios, postura estratgica;
3. instrumentos prescritivos e quantitativos: objetivos, metas, estratgias, polticas, projetos,
planos de ao, etc.;
4. controle e avaliao.

As etapas genricas do planejamento estratgico so:

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Misso, Viso, Valores e Objetivos


Enquanto a misso define qual o negcio da organizao e a viso proporciona uma imagem
do que ela quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se pretende alcanar
dentro de um prazo de tempo especfico.

Misso
A misso uma declarao sobre a razo de ser da organizao: o que a organizao , qual
seu propsito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto,
traduz o sistema de valores e duradoura (atemporal).
No pode ser ampla demais (sob risco de no especificar o que a organizao faz), nem restrita
demais (a ponto de minimizar as aes da organizao).
Em geral, a misso est alinhada com os seguintes aspectos:
A razo de ser da organizao;
O papel na sociedade;
A natureza do negcio;
Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos.
Misso do Poder Judicirio: realizar justia.

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335

Viso
A viso representa aquilo que a organizao deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem que
desafie e mobilize as pessoas.
Caractersticas da Viso:
Situao altamente desejvel, aquilo que a organizao quer ser no futuro;
Desafiadora, mas possvel, com potencial de mobilizao;
Clara e concisa;
Coerente com a misso;
Caracterstica temporal - longo prazo, mas no permanente.
Viso do Poder Judicirio: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia,
equidade e paz social.

Valores
Os valores so os atributos e virtudes da organizao, as suas qualidades.
Refletem as crenas fundamentais, os princpios, as convices dominantes para a maioria das
pessoas da organizao. So virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as aes das pessoas na
organizao e na tomada de decises, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho.
Servem como padro de comportamento e fornecem sustentao a todas as principais decises
da organizao.
Valores do Poder Judicirio: credibilidade; acessibilidade; celeridade; tica; imparcialidade;
modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparncia.

Objetivos Estratgicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos so os fins ou estados futuros que desejam
alcanar por meio da aplicao de recursos.
No Planejamento Estratgico, os objetivos so desafios que, se alcanados, so suficientes para
a concretizao da viso de futuro da organizao. Representam um conjunto de prioridades
que esclarecem o que a estratgia quer alcanar e o que crtico para o seu sucesso. So de
longo prazo e cobrem a organizao como um sistema global.
Nos objetivos estratgicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nvel estratgico
da organizao (alta administrao), que determinaro os pontos de concentrao de seus
esforos.

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Devem ser coerentes com a misso, viso e os valores da organizao e estar de acordo com
os recursos humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros. Os prazos porventura
estabelecidos devem ser plausveis.
Caracterizam-se por serem aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores, inteligveis e
alcanveis.
Exemplo de alguns objetivos estratgicos: Aperfeioar a aplicao dos recursos; Ampliar e
adequar a rede de atendimento; Desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e
responsabilidade socioambiental; Promover a valorizao e a qualidade de vida das pessoas;
Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.

Metas
Meta um nvel de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado
prazo. uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da misso. Exemplo: diminuir
em 5% os casos de cncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organizao e devem servir de motivao para a
melhoria dos processos e identificao de aspectos falhos. Se uma meta no alcanada, ou
ela est superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.
Existe um acrnimo conhecido que auxilia a definio correta de metas: S.M.A.R.T.
S Specific (Especfico) - no se deve deixar espao a interpretaes duvidosas. Quanto mais
detalhada for a meta, melhor ser sua compreenso e maiores suas chances de ser atingida. Por
exemplo, em vez de definir Aumentar as vendas em 10%, uma meta melhor seria Obteno
de 10% no aumento de vendas nacionais na rea de negcios A pela equipe X, no prximo ano
fiscal, sem reduo da margem de lucros e mantendo o nvel de satisfao do cliente..
M Measurable (Mensurvel) - qualquer meta que no possa ser claramente medida, ou
transformada em um nmero, permite a manipulao e interpretao para que os interessados
o considerem atingido ou no.
A Attainable (Atingvel) - devem ser agressivas, mas nunca impossveis de atingir. Definir
nmeros que nunca podero ser obtidos causa frustrao e desnimo. O A tambm algumas
vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isto significa que todos os
envolvidos na definio e execuo da meta a conhecem e esto de acordo com sua viabilidade
e benefcios.
R Realistic (Realista) - ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe
aceitar perseguir o objetivo? Este objetivo est alinhado com a misso e viso da organizao?
Algum princpio tico ferido com este objetivo?
T Timely (Em Tempo) - significa que alm do incio e fim do perodo de busca da meta serem
bem definidos, este perodo no deve ser to curto que a torne impossvel, nem to longo que
cause uma disperso da iniciativa com o tempo. O T tambm pode ser Tangible (Tangvel)
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.

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337

Obs: alguns autores tratam Objetivo como sinnimo de Meta. Entretanto, a essncia da
diferena est em que o Objetivo Estratgico costuma ser um alvo qualitativo, enquanto a
Meta um alvo quantitativo. Meta a quantificao de um objetivo.

Outras definies importantes


Fatores Crticos de Sucesso
So aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. So os fatores que influenciam
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificao
dos fatores crticos na fase de planejamento de fundamental importncia para a realizao da
misso organizacional.
Exemplo: na venda de sorvetes, um fator crtico a refrigerao do produto sem ela no h
sorvete , logo, a empresa deve pensar em alternativas e traar planos para evitar a falta de
refrigerao.

Benchmarking
o processo de analise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporacao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno dentro da prpria corporao. Uma rea utiliza prticas de sucesso de outras
reas.
Exemplo: o Sistema Toyota de produo - produo enxuta, lotes pequenos, maior variedade
de produtos, eliminao de falhas, controle de qualidade, melhoria contnua - revolucionou a
indstria japonesa e passou a ser uma referncia mundial, copiado por muitas empresas em
todo o mundo.

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Stakeholders
Tambm chamados de partes interessadas, so as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela
atividade da organizao, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou
resultados gerados pela mesma.
Stakeholders primrios: indivduos ou grupos que exercem impacto direto sobre
a organizao - empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e
proprietrios.
Stakeholders secundrios: indivduos ou grupos que no esto diretamente ligados s
atividades da organizao, mas que podem exercer influncia sobre ela - governo, ONGs,
comunidade, imprensa etc.
Obs: no confundir com Shareholders, que so os acionistas, ou seja, todos aqueles que
possuem parte da organizao.
Exemplo: uma associao de pescadores parte interessada na construo de uma hidreltrica,
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os
acionistas privados se houver , os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o
impacto ambiental e o governo so alguns dos stakeholders.

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Slides Planejamento Estratgico

Planejamento

a funo inicial da Administrao: determina


antecipadamente onde e como chegar.
1. Fins: estado futuro - viso, misso, objetivos, metas
2. Meios: caminho para chegar ao estado futuro estratgias,
polticas, projetos, processos etc.
3. Organizao: estruturao para realizar os meios.
4. Recursos: dimensionamento dos recursos necessrios (pessoas,
tecnologia, finanas etc.).
5. Implantao e controle: definir os meios de acompanhamento
da gesto.
1

Benefcios
Foco e comprometimento convergncia e coordenao
dos esforos
Flexibilidade facilidade de adaptar-se ao ambiente.
Agilidade e maior embasamento na tomada de decises
Eficincia na utilizao dos recursos
Definio de prazos e de mtodos de controle dos
resultados
2

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Princpios
Inerncia inerente natureza humana, indispensvel;
Universalidade tenta prever todas as variveis e todas as
consequncias, at onde seja possvel;
Unidade abrange mltiplas facetas, que devem ser integradas num
conjunto coerente;
Previso voltado para o futuro uma previso de curto, mdio e
longo prazo;
Flexibilidade dinmico constante reviso do curso dos
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alteraes
(dentro de limites razoveis).

Princpios
Djalma Oliveira: princpios gerais
Contribuio aos objetivos
Precedncia do planejamento
Maior penetrao e abrangncia
Maior eficincia, eficcia e efetividade
Ackoff: Princpios Especficos
Planejamento participativo
Planejamento coordenado (horizontal)
Planejamento integrado (vertical)
Planejamento permanente
4

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341

3 Filosofias
1) Satisfao: busca alcanar um mnimo de satisfao, fazer as coisas
suficientemente bem, sem esforos extras para superar as
expectativas. considerada uma filosofia conservadora/defensiva,
voltada para a estabilidade e a manuteno da situao existente em
um ambiente previsvel e estvel.
2) Otimizao: procura fazer to bem quanto possvel. analtica,
voltada para a inovao e a melhoria incremental das prticas
vigentes.
3) Adaptao: o planejamento inovativo, dando mais valor ao
processo de planejar do que ao plano em si. Foco nas contingncias,
no futuro - antecipar eventos e identificar aes adequadas em um
ambiente dinmico e incerto.
5

Planejamento Estratgico
Maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada
estratgia para alcanar os objetivos propostos;
Global;
Longo prazo;
Desdobrado em
Planos Tticos e Operacionais.
Chiavenato (2014): trs parmetros

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Processo de Planejamento Estratgico


Neoclssicos
Formulao
de
objetivos

Anlise
externa

Maximiano
Anlise da
situao
estratgica

- Formulao
de alternativas

Anlise
interna

Desenvolvimento
de planos tticos e
operacionais

- Escolha da
estratgia

Anlise do
ambiente
externo/ interno

Definio de
objetivos e
estratgias

Execuo e
avaliao

Djalma Oliveira
Diagnstico
estratgico

Misso da
empresa

Instrumentos
prescritivos e
quantitativos

Controle e avaliao
7

O Processo de Planejamento
Definir a misso e a viso da organizao (caso no existam);
Definir os objetivos (quantitativos e/ou qualitativos);
Fazer diagnstico externo e interno;
Desenvolver premissas gerar cenrios, alternativas de ao;
Escolher um curso de ao;
Desenhar os planos para alcanar os objetivos - planos de ao, cronogramas,
programas, projetos etc.
Definir mecanismos de controle e avaliao (indicadores).
8

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Misso

Viso

Valores

Exemplo
Poder Judicirio:

Misso: realizar justia.


Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Atributos de Valor: credibilidade; acessibilidade;
celeridade; tica; imparcialidade; modernidade;
probidade; responsabilidade Social e Ambiental;
transparncia.

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Exemplo
TRE-RS:

Misso: garantir a legitimidade do processo eleitoral.


Viso: consolidar a credibilidade da Justia Eleitoral,
especialmente quanto efetividade, transparncia e
segurana.
Atributos de valor: Acessibilidade, tica, Inovao,
Respeito Humano, Segurana, Transparncia,
Sustentabilidade.
11

11

Objetivos Estratgicos
So desafios que, se alcanados, so suficientes para a
concretizao da viso de futuro da organizao.
Objetivos generalistas;
Coerentes com misso, viso, valores e recursos
(humanos, fsicos, tecnolgicos, polticos e financeiros).
Aceitveis, flexveis, mensurveis, motivadores,
inteligveis e alcanveis.

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Exemplo
Poder Judicirio:

Garantir a agilidade nos trmites judiciais e administrativos;


Buscar a excelncia na gesto de custos operacionais;
Facilitar o acesso Justia; etc.

TRE-RS:

Prestar servios de excelncia;


Aprimorar o processo eleitoral;
Buscar a excelncia na gesto; etc.
13

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Metas
uma etapa especfica a ser realizada para o alcance do
objetivo ou da misso
Devem refletir a realidade atual e servir de motivao
Definio correta de metas: S.M.A.R.T
S Specific
M Measurable
A Attainable ou Agreed Upon
R Realistic
T Timely ou Tangible

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Administrao Planejamento Estratgico Prof. Rafael Ravazolo

Exemplo
Poder Judicirio Metas 2014 CNJ:

Julgar quantidade maior de processos de conhecimento do


que os distribudos no ano corrente.
Identificar e julgar, at 31/12/2014, pelo menos 90% dos
processos distribudos at 31/12/2011 na Justia Eleitoral.
Realizar oficinas de administrao judiciria com
participao de, pelo menos, 25% dos magistrados da
Justia do Trabalho.

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347

Administrao
Aula XX

DIREO
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo aps o Planejamento e a Organizao tem-se
a Direo, que a funo administrativa que trata das relaes interpessoais dos gestores com
seus respectivos subordinados.
Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser dinamizados
e complementados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma adequada
comunicao e habilidade de liderana e de motivao. A direo aciona e dinamiza a empresa,
faz as coisas andarem e acontecerem.
A direo utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados para realizar
os objetivos da instituio. Constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo
fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim todos os
processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar seus subordinados para
que se comportem dentro das expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao.
A base conceitual para a direo a rea do conhecimento denominada Comportamento
Organizacional, que busca a compreenso do comportamento individual e dos grupos no
ambiente de trabalho.
Dirigir, portanto, lidar com conceitos voltados Gesto de Pessoas: liderana, comunicao,
incentivo, motivao, satisfao, capacitao, participao, etc. As pessoas precisam ser
aplicadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os
resultados que delas se esperam.
Todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direo aplicada em todos os nveis hierrquicos e tambm segue o princpio escalar:
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionrios
etc.
Os trs nveis de direo so:
Nveis de
organizao

Nveis de direo

Cargos Envolvidos

Abrangncia

Institucional - Global

Direo

Diretores e altos
executivos

A empresa ou reas da
empresa

Intermedirio Departamental

Gerncia

Gerentes e pessoal no
meio do campo

Cada departamento ou
unidade da empresa

Operacional

Supervisores

Supervisores e
encarregados

Cada grupo de pessoas


ou tarefas

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349

H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:


contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Em outras palavras, no incio do processo de industrializao, as pessoas eram vistas como
um custo, um mal necessrio s empresas. Hoje em dia, essa viso mudou e as pessoas so
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros
da organizao.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao, capital este que contribui com
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.

A evoluo supracitada condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor. O autor ps


em evidncia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relao com a motivao
dos subordinados. Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenas
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com vises
antagnicas a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: so preguiosas e indolentes;
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser
controladas e dirigidas; so ingnuas e sem iniciativa. Se o gestor tem essa viso negativa
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de
modo mais rgido, a ser autocrtico, a no delegar responsabilidades.
350

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Nas pressuposies da Teoria Y, o trabalho uma atividade to natural como brincar ou


descansar, portanto, as pessoas: so esforadas e gostam de ter o que fazer; procuram
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; so
criativas e competentes. Como o gestor acredita no potencial dos funcionrios, ele incentiva
a participao, delega poderes e cria um ambiente mais democrtico e empreendedor.

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351

Administrao
Aula XX

EVOLUO, PAPIS E PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS


H pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista:
contratava profissionais com experincia e conhecimento tcnico, cuidava da folha de
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierrquico e o salrio no final do ms para se
alcanar a obedincia dos funcionrios e os resultados esperados.
Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a buscarem novas
formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho e alcanar resultados para o pleno
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizaes
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
O progresso da Gesto de Pessoas visto de forma diferente por diversos autores:
Viso funcionalista 3 fases:
1. Operacional at a dcada de 60 funes tradicionais de RH;
2. Gerencial 60 a 80 passa a interferir nos diferentes processos da organizao;
3. Estratgica a partir dos anos 80 pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) - as grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas
em quatro categorias principais:
1. Modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal at dcada de 20
foco no controle, eficincia, taylorismo, fordismo;
2. Como gesto do comportamento humano a parit da dcada de 20 uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
3. Como gesto estratgica a partir da dcada de 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos;
4. Como gesto por competncia e vantagem competitiva a partir dos anos 80 core
competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na transio entre o
estado atual das empresas e onde elas almejam estar no futuro.
As 5 fases evolutivas da GP no Brasil:
1. Fase contbil (at 1930): caracteriza-se pela preocupao com os custos da organizao. Os
trabalhadores eram vistos, exclusivamente, sob o enfoque contbil.
2. Fase legal (1930 - 1950): preocupao com o acompanhamento e manuteno das recmcriadas leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1965): o Brasil implantou o modelo americano de gesto de pessoas
e alavancou a funo de RH ao status orgnico de gerncia.

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353

4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso Tcnico de Administrao.


Aps comeo conturbado do regime militar, houve rearticulao dos trabalhadores no final
da dcada de 70, formando a base que implementou um movimento denominado "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual): demarcada pela introduo dos primeiros programas de
gesto estratgica de pessoas atrelados ao planejamento estratgico das organizaes.
O quadro a seguir mostra a transio da viso sobre as pessoas nas organizaes.
A Gesto de Pessoas o
conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do
capital humano da organizao,
capital este que contribui
com
seus
conhecimentos,
habilidades e capacidades
para o alcance dos objetivos
institucionais.
Capital humano o patrimnio
(inestimvel)
que
uma
organizao pode reunir para
alcanar vantagens competitivas.
Possui dois aspectos principais:
Talento: tipo especial de
pessoa, dotada de diferenciais como conhecimento (saber), habilidade (saber fazer),
julgamento (saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
Contexto: ambiente adequado para que os talentos se desenvolvam. determinado por:
Arquitetura organizacional: desenho da organizao e diviso do trabalho deve ser
flexvel, integrador e facilitador da comunicao entre as pessoas.
Cultura: conjunto de caractersticas que difere uma organizao das outras. Deve
inspirar confiana, comprometimento e satisfao.
Estilo de gesto: liderana, coaching, delegao, empowerment.
Hoje vivemos na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e suas capacidades
so vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho globalizado. Nota-se, tambm,
que o sucesso das organizaes modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, a
partir da identificao, do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano.
Nesse novo contexto, as pessoas so vistas no ambiente de trabalho como:
Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e histrias particulares;
conhecimentos, habilidades e competncias distintas.
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso capaz de dinamizar a organizao, de
mud-la, renov-la e torn-la competitiva.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, as pessoas so capazes de
conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem beneficiadas.

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Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso organizacional, consideradas


o principal ativo, pois agregam inteligncia (capital intelectual) ao negcio.
As polticas de GP referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o
alcance dos objetivos individuais. Tais polticas so, portanto, como guias de ao que orientam
os processos de GP.
Dentre os objetivos da GP, pode-se destacar:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao;
Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas
de forma integrada para concretizar a misso e viso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders,
gerando vantagem competitiva.
Cabe, portanto, moderna GP atuar nesse ambiente complexo, ajudando a organizao a
realizar sua misso. Ela tambm gera competitividade organizao, proporciona pessoas
bem treinadas e motivadas, aumenta a autoatualizao e a satisfao das pessoas no trabalho,
mantm a qualidade de vida no trabalho, administra e impulsiona a mudana, mantm polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel.
GP como responsabilidade de Linha ou funo de Staff

No passado, as decises de RH eram


totalmente centralizadas no rgo
de RH e os gerentes de linha tinham
pouca ou nenhuma participao.
A tendncia moderna descentralizar
as decises e aes de GP rumo aos
gerentes, que se tornam os gestores
de pessoas.

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355

O Macroprocesso de Gesto de Pessoas


A Gesto de Pessoas pode ser vista como um macroprocesso composto por diversos processos.
Tais processos, por sua vez, so compostos pelas distintas atividades que uma organizao
realiza para gerenciar as pessoas:
Agregar pessoas/talentos organizao;
Integrar e orientar;
Modelar o trabalho (individual ou em equipe) para torn-lo significativo;
Avaliar o desempenho e melhor-lo continuamente;
Recompensar pelo desempenho e alcance de resultados;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar feedback;
Treinar e desenvolver;
Proporcionar boas condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida;
Na literatura, no h consenso sobre o nmero de processos que compem a gesto de pessoas.
Dessa forma, dependendo do autor, as atividades estaro agrupadas de formas distintas.
Modelo 1 - Dutra: trs processos.
1. Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar e recolocar.
2. Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
3. Valorizao: remunerar e premiar.
Modelo 2: Chiavenato: seis processos
1. Agregar: recrutamento e seleo.
2. Aplicar: modelagem do trabalho, orientao e avaliao do desempenho.
3. Recompensar: remunerao, benefcios e incentivos.
4. Desenvolver: treinamento, desenvolvimento, aprendizagem e gesto do conhecimento.
5. Manter: higiene, segurana, qualidade de vida e relaes sindicais.
6. Monitorar: bancos de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Resumindo: a gesto de pessoas consiste na maneira pela qual uma instituio se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, e, para isso, define princpios,
estratgias, polticas e prticas de gesto. Atravs desses mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuao dos gestores e das pessoas.
A seguir, um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.

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357

Slides

Evoluo, Papis e Processos de Gesto de Pessoas

O Papel da rea de RH
Antigamente

Avanos

Hoje

Departamento de RH: mecanicista = contrataes por experincia e


conhecimento tcnico; folha de pagamento;
poder hierrquico + salrio = obedincia dos funcionrios e resultados.
Busca por novas formas de gesto para melhorar o desempenho e
garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
O papel das pessoas nas organizaes foi revisto: deixaram de ser
recursos (ou custos) e assumiram uma posio estratgica.
Sociedade do conhecimento.
Talento e capacidades humanas so fatores competitivos no mercado de
trabalho globalizado.
O sucesso depende do investimento nas pessoas, a partir da identificao,
do aproveitamento e do desenvolvimento do capital intelectual.
1

Progresso da Gesto de Pessoas

Viso funcionalista 3 fases:


1. Operacional at 60s funes tradicionais de RH;
2. Gerencial at 80s passa a interferir em outros processos da
organizao;
3. Estratgica hoje pessoas geram valor para a organizao.
Fischer (2002) 4 fases correntes tericas:
Departamento pessoal at 20s controle, eficincia, taylorismo,
fordismo;
Gesto do Comportamento Humano at 70s uso da psicologia,
behaviorismo, pessoas tm necessidades a serem satisfeitas;
Gesto Estratgica 70/80 vincular GP s estratgias, pessoas
colaboram para o alcance dos objetivos; descentralizao da funo RH.
Gesto por Competncia e Vantagem Competitiva a partir dos 90s
core competences, busca e vantagens competitivas, papel das pessoas na
transio entre o estado atual das empresas e onde elas almejam estar
no futuro.

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Eras

Administrao de
pessoas
Caracterstica do
ambiente
Estrutura
organizacional
predominante
Cultura
organizacional
predominante
Ambiente
organizacional
Modo de lidar com
as pessoas

Era da industrializao
Clssica (1900-1950)

Era da industrializao
Era da Informao
Neoclssica (1950-1990)
(Aps 1990)
Administrao de
Relaes industriais
Gesto de pessoas
recursos humanos
Industrializao,
Dinamismo, instabilidade,
Mercado de servios,
necessidade de ordem e
mudana, necessidade de
turbulncia, globalizao,
rotina.
adaptao.
necessidade de mudana.
Mista, matricial, nfase na
Fluda, gil e flexvel,
Burocrtica, mecanicista,
departamentalizao
descentralizadora.
funcional, piramidal, rgida,
por produtos ou servios ou
nfase em estruturas orgnicas
centralizadora e inflexvel.
unidades estratgicas de
e nas redes de equipes
negcios.
multifuncionais
Transio. Foco no presente e no
Teoria Y. Foco no futuro.
Teoria X. Foco no
atual.
nfase na mudana e na
passado, nas tradies e nos
nfase na adaptao ao
inovao. Valorizao do
valores conservadores.
ambiente.
conhecimento e da criatividade.
Esttico, previsvel,
Mutvel, imprevisvel,
Intensificao e acelerao das
poucas e gradativas
turbulento, com grandes e
mudanas ambientais
mudanas.
intensas mudanas.
Pessoas como mo-de-obra
Pessoas como recursos
Pessoas como seres humanos
inertes e estticas.
organizacionais que devem ser
proativos e inteligentes. nfase
nfase nas regras e
administrados. nfase nos
na liberdade e no
controles rgidos para
objetivos organizacionais para
comprometimento para
regular as pessoas
dirigir as pessoas.
motivar as3 pessoas.

RH no Brasil
5 Fases:
1. Fase contbil (at 1930): custos
2. Fase legal (1930 - 1950): leis trabalhistas da era getulista.
3. Fase tecnicista (1950 -1964): funo de RH adquire status
orgnico de gerncia.
4. Fase administrativa (1965 -1985): regulamentada a profisso
Tcnico de Administrao. Incio da articulao do "novo
sindicalismo".
5. Fase estratgica (1985 a atual)
4

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359

Viso sobres as pessoas

Viso moderna sobres as pessoas


Seres humanos: personalidade prpria; diferentes entre si; origens e
histrias particulares;
Agentes ativos e inteligentes: fonte de impulso prprio capaz de
dinamizar a organizao.
Parceiros da organizao: a partir de uma relao ganha-ganha, so
capazes de conduzir a organizao ao sucesso e, por conseguinte, serem
beneficiadas.
Talentos: portadoras de competncias essenciais ao sucesso
organizacional, consideradas o principal ativo, pois agregam inteligncia
(capital intelectual) ao negcio.
6

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Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e prticas
necessrias para cuidar do capital humano da organizao,
capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e
capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Polticas de GP: maneiras pelas quais a organizao pretende
lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo (tambm) o alcance dos
objetivos individuais
7

Gesto de Pessoas
Objetivos:
Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e
motivadas para alcanar os objetivos.
Desenvolver o capital humano e o capital intelectual.
Gerenciar o conhecimento: competncias e tecnologias
aplicadas de forma integrada para concretizar a misso.
Formar competncias essenciais que atendam s demandas
dos diferentes stakeholders.
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Gesto de Pessoas
Outros conceitos:

Capital humano - patrimnio (inestimvel) que uma


organizao pode reunir.

o Talento: tipo especial de pessoa, dotada de diferenciais como

conhecimento (saber), habilidade (saber fazer), julgamento


(saber analisar o contexto) e atitudes (querer fazer).
o Contexto: ambiente adequado para que os talentos se
desenvolvam (arquitetura, cultura e estilos de gesto)

Capital Intelectual - tecnologia, informao, habilidades e


soluo de problemas.
9

Papis da GP
Funo de Staff
(especialista em RH)

Responsabilidade de Linha
(gestor de pessoas)

Cuidar das polticas de RH


Prestar assessoria e suporte
Dar consultoria e orientao interna
Proporcionar servios de RH
Cuidar da estratgia de RH

Cuidar da sua equipe


Tomar decises sobre subordinados
Executar aes e cumprir metas de
RH
Alcanar resultados
Cuidar da ttica e das operaes

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Papis da GP
Tendncia:
descentralizar as
decises e aes de GP
rumo aos gerentes, que
se tornam os gestores
de pessoas.

11

Gesto Estratgica de Pessoas


a unio do RH com metas e objetivos estratgicos, para
melhorar o desempenho organizacional e desenvolver uma
cultura voltada inovao e flexibilidade.
INTEGRAO VERTICAL busca o alinhamento das prticas de
gesto de pessoas com os objetivos e estratgias
organizacionais.
INTEGRAO HORIZONTAL refere-se atuao coordenada
das diversas atividades de gesto de pessoas tais como:
Recrutamento e Seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, entre outras.
12

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363

Passos da moderna GP
1. Investir fortemente nas pessoas e nos gestores de
pessoas
2. Transformar Pessoas em Talentos
3. Transformar Talentos em Capital Humano
4. Transformar Capital Humano em Capital Intelectual
5. Transformar Capital Intelectual em Resultados

13

Passos da moderna GP
Quatro maneiras pelas quais a gesto de pessoas pode
colaborar com o sucesso organizacional:
1. tornar-se um parceiro na execuo da estratgia
2. tornar-se um especialista administrativo
3. tornar-se um defensor dos funcionrios
4. tornar-se um agente de mudana

14

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Decreto n 5.707, de 23/2/2006


Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.
Objetivos:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
15

Macroprocesso de Gesto de Pessoas


Define princpios, estratgias, polticas, prticas e estilos de atuao
dos gestores e das pessoas.
Cada autor agrupa as atividades de formas distintas.
Exemplo 1: Dutra - trs processos:

o Movimentao: captar, internalizar, transferir, promover, expatriar

e recolocar.
o Desenvolvimento: capacitar, gerir carreira e desempenho.
o Valorizao: remunerar e premiar.

Exemplo 2: Chiavenato - seis processos:

o Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter, Monitorar.


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365

Diagnstico
de Gesto
de Pessoas

17

366

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Administrao
Aula XX

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O C.O. o campo de estudo que busca a compreenso do comportamento individual e dos
grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
humano dentro de uma organizao, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o
desempenho organizacional.
Percebe-se, portanto, 3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e estado civil;
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo; tomada de deciso individual;
aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de deciso em grupo;
liderana e confiana; comunicao; equipes de trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos;
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; polticas de RH; cultura; mudana.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderana, poder, cultura, grupos e equipes,
aprendizagem, percepo, satisfao, motivao, comunicao, atitude, mudana, conflito,
entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Essa amplitude
de temas faz com que o C.O. utilize conhecimentos gerados por diferentes cincias, como
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Cincia

Unidade de Anlise

Principais Contribuies

Psicologia

Indivduo

Personalidade, satisfao, motivao, emoes,


treinamento, aprendizagem, avaliao, decises
individuais, seleo.

Psicologia Social

Grupo

Mudana comportamental, comunicao, processos


grupais.

Sociologia

Grupo e
Sistema Organizacional

Dinmica de grupo/intergrupo, cultura, poder,


comunicao, conflito, mudana.

Antropologia

Grupo e
Sistema Organizacional

Cultura, ambiente organizacional, anlises comparativas: valores/atitudes.

Cincia Poltica

Sistema Organizacional

Conflito, poder, polticas intraorganizacionais.

Dentro do C.O. existem variveis independentes (que so as causas) e as variveis dependentes


(as consequncias).

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367

Variveis independentes:
Organizacionais: desenho da organizao formal, processos do trabalho, funes, polticas
e prticas de gesto, cultura etc.
Grupais: padres de comunicao, estilos de liderana, poder, nveis de conflito etc.
Individuais: caractersticas biogrficas e de personalidade, estrutura emocional, valores e
atitudes, capacitao bsica etc.
Variveis dependentes: Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e satisfao,
cidadania organizacional.

Equilbrio organizacional
Na viso da Gesto de Pessoas, ocorre quando as contribuies dadas pelos funcionrios so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organizao.

Postulados bsicos
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de
numerosas pessoas, que so os participantes da organizao;
Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca
dos quais faz contribuies organizao;
Todo o participante manter sua participao na organizao enquanto os incentivos que
lhe so oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies que lhe so exigidos;
As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a fonte na qual a
organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes
para proporcionar incentivos para induzirem os participantes prestao de contribuies.

Conceitos bsicos
Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece (salrios, benefcios, prmios de
produo, elogios, promoes, reconhecimento etc.)
Utilidade dos incentivos: valor de utilidade que cada indivduo atribui ao incentivo.
Contribuies: aquilo que cada participante d organizao (trabalho, dedicao, esforo,
assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.

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Administrao Conceitos Bsicos de Comportamento Organizacional Prof. Rafael Ravazolo

Participantes
Participantes so todos aqueles que recebem incentivos da organizao e que trazem
contribuies para sua existncia. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao,
mas todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores
e consumidores.

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369

Slides Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional
Investiga os impactos que os indivduos, os grupos e a estrutura tm
sobre o comportamento dentro de uma organizao.
3 nveis de estudo: o indivduo, o grupo e o sistema organizacional.
Variveis individuais: caractersticas biogrficas como idade, sexo e
estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepo;
tomada de deciso individual; aprendizagem e motivao.
Variveis grupais: psicologia social; dinmica de grupos; tomada de
deciso em grupo; liderana e confiana; comunicao; equipes de
trabalho; conflitos; poder; poltica.
Variveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro
funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho;
polticas de RH; cultura; mudana.
1

Comportamento Organizacional

5 principais cincias que contribuem para o estudo do CO:


Cincia
Unidade de Anlise
Principais Contribuies
Psicologia

Indivduo

Personalidade, satisfao, motivao,


emoes, treinamento, aprendizagem,
avaliao, decises individuais, seleo.

Psicologia Social

Grupo

Mudana comportamental,
comunicao, processos grupais.

Sociologia

Grupo e
Dinmica de grupo/intergrupo, cultura,
Sistema Organizacional poder, comunicao, conflito, mudana.

Antropologia

Grupo e
Cultura, ambiente organizacional,
Sistema Organizacional anlises comparativas: valores/atitudes.

Cincia Poltica Sistema Organizacional

Conflito, poder, polticas


intraorganizacionais.
2

370

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Comportamento Organizacional
Variveis independentes causas

Organizacionais: desenho, cultura, polticas, etc.


Grupais: comunicao, liderana, poder, conflitos, etc.
Individuais: idade, gnero, personalidade, valores, motivao, etc.

Variveis dependentes consequncias: fatores que so


afetados.
Produtividade (desempenho), absentesmo, rotatividade e
satisfao, cidadania organizacional.
3

Comportamento organizacional
Equilbrio Organizacional: reciprocidade
Consequncia da interao psicolgica entre a pessoa e a
organizao - ambos oferecem algo e esperam algo em troca.
o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organizao oferece

Utilidade: valor que a pessoa d ao incentivo.

o Contribuies: aquilo que cada pessoa d organizao

Utilidade: valor que o esforo de cada indivduo tem para a


organizao.

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371

Desempenho
No contexto do Comportamento Organizacional:

DESEMPENHO

Capacidade pessoal (conhecimentos + habilidades)

Motivao (atitudes)

Suporte Organizacional
5

372

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Administrao
Aula XX

CONTROLE
O controle a ltima etapa do Processo Administrativo. Deve-se controlar para que o
planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados adequadamente.
A essncia do controle verificar se aquilo que foi planejado est funcionando da maneira
certa e no tempo certo. Para isso, so fornecidas as informaes e a retroao, de forma a
manter as operaes dentro do curso correto de ao. A comparao do desempenho real com
o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas tambm
localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria ao longo do processo. Dessa forma,
o controle permite a chamada "melhoria contnua" para que as operaes futuras possam
alcanar melhores resultados.
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes caractersticas:
Orientao estratgica para resultados - apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferena para a organizao);
Compreenso - apresentar dados em termos compreensveis para apoiar o processo de
tomada de decises;
Orientao rpida para as excees (instantaneidade) - indicar os desvios rapidamente,
mostrando onde as variaes ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
Alm de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitvel;
Flexibilidade - proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para
adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole - proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao das pessoas;
Natureza positiva - enfatizar desenvolvimento, mudana e melhoria, alavancando a
iniciativa das pessoas e minimizando as punies;
Clareza e objetividade - ser imparcial e acurado, com o um propsito fundamental de
melhoria do desempenho.

Abrangncia do controle
O controle algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle,
consciente ou inconscientemente.

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373

Nas organizaes, o controle abrange todos os nveis organizacionais:


Nvel
organizacional

Tipo de
Controle

Contedo

Extenso do
tempo

Amplitude

Longo Prazo

Macro-orientado. Aborda a empresa como


uma totalidade desempenho global.

Institucional

Estratgico

Genrico, sinttico e
abrangente.

Intermedirio

Ttico

Menos genrico e
mais detalhado que
o estratgico.

Mdio prazo

Aborda cada unidade


(departamento) separadamente.

Operacional

Operacional

Detalhado,
especfico e
analtico.

Curto prazo

Micro-orientado.
Aborda cada tarefa ou
operao.

O Controle estratgico avalia o desempenho global da organizao na realizao de sua misso


e acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informaes de anlise
interna e externa. Exemplos: balano patrimonial, relatrios financeiros, controle dos lucros e
perdas, anlise do retorno do investimento.
O Controle administrativo (ttico) focaliza as reas funcionais (produo, marketing, finanas,
recursos humanos, etc.), produzindo informaes especializadas e possibilitando a tomada de
deciso em cada uma delas. Exemplos: contabilidade de custos e controle oramentrio de
cada rea.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Exemplos: cronogramas, diagramas,
planos de ao, controle de estoque.

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Administrao Controle Organizacional Prof. Rafael Ravazolo

Momentos de controle
Pr-controle (preliminar): Orientado para o futuro. Acontece antes da execuo e procura
verificar se tudo est pronto para o incio de determinado processo. O maior objetivo
evitar que ocorram disfunes, desvios de rota e demais problemas. um controle
preventivo que se conecta diretamente atividade de planejamento, uma vez que no
espera a implementao da ao para comparar seus resultados com as metas e sim toma
medidas antecipadas. Ex: verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante, simultneo): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento. Ex: controle estatstico do
processo.
Ps-controle (por feedback): ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados.
Tambm chamado de Feedback porque o retorno sobre algo que j aconteceu, portanto,
sua preocupao com o passado. Ex: balano financeiro.

O Processo de Controle
O controle um processo cclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padres;
2. avaliao/mensurao do desempenho;
3. comparao do desempenho com os padres estabelecidos;
4. ao corretiva.
O controle deve ser visto como um processo sistmico, no qual cada etapa influencia e
influenciada pelas demais.

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375

376

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Administrao
Aula XX

CICLO PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em
sequncia, dada pela ordem estabelecida pelas letras
que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check
(checar, verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como
Ciclo PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de:
roda/crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de
melhoria contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu
para a evoluo do ciclo de Deming, agregando
novas aes dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado
para o controle e a melhoria contnua de
qualquer processo organizacional, do mais
simples ao mais complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua:
a melhoria contnua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, otimizando
a execuo dos processos e possibilitando
a reduo de custos e o aumento da
produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho
que a organizao deve seguir. Importante ressaltar que as melhorias tambm podem ser
aplicadas aos processos considerados satisfatrios e que as melhorias gradativas e contnuas
agregam valor aos produtos/servios e asseguram a satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) - estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.

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2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro
da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se com o
mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava
que a palavra check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito, formular uma teoria, definir mtodos de
sucesso e pr um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produz
algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a validade do plano,
por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e reas para
melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode
ser usado para ajustar o objetivo, modificar mtodos ou inclusive
reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.

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Slides Ciclo PDCA

Ciclo PDCA
Questes comuns:

Conceitos gerais;
Para que usado;
Diferenciao dos elementos de cada fase.
1

Ciclo PDCA
Nomes comuns: ciclo ou roda de Shewhart,
de Deming, de melhoria contnua,
Inspeo
Especificao
de controle.
Filosofia bsica:
Kaizen = melhoria contnua

Produo

Carter cclico, contnuo e gradativo


melhoria incremental.
Melhoria constante = rodar o PDCA
Aplicvel na melhoria de qualquer processo
organizacional, do mais simples ao mais complexo.

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379

Ciclo PDCA

Ciclo PDCA
1) Planejar (PLAN): estudar o processo e planejar a
melhoria.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o mtodo para alcanar os objetivos.

o Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao,

um cronograma etc.

2) Executar (DO): implementar


Treinar as pessoas;

Executar as tarefas exatamente como foi previsto;


Coletar os dados para verificao do processo.

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Ciclo PDCA
3) Verificar, checar (CHECK) alguns autores chamam de
Controlar verificar os resultados

Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja,


se a meta foi alcanada, dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os
valores das metas.

Ciclo PDCA
4) Agir corretivamente (ACT)

Desvios: deve-se definir e implementar solues e eliminar


suas causas;
Tudo certo: implantar melhorias, ou seguir com o mesmo
planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer
outra parte do ciclo.

Curiosidade: Deming, na dcada de 80, modificou


seu PDCA para PDSA (Plan, Do, Study, Act),
pois acreditava que a palavra check
enfatizava inspeo em vez de anlise.

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381

Administrao
Aula XX

INDICADORES
Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional que auxilia a Gesto do
Desempenho de uma organizao.
Segundo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (Gespblica), a Gesto
do Desempenho constitui um conjunto sistemtico de aes que buscam definir o conjunto
de resultados a serem alcanados e os esforos e capacidades necessrios para seu alcance,
incluindose a definio de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de
sistemtica de monitoramento e avaliao.
Pela definio acima, percebe-se que Desempenho o conjunto de Esforos empreendidos na
direo de Resultados.

A mensurao parte essencial de um modelo de gesto do desempenho. Nesse contexto, os


indicadores so instrumentos de monitoramento e avaliao das organizaes.
Veja, a seguir, algumas definies de Indicadores:
So mtricas que proporcionam informaes sobre o desempenho de um objeto.
uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e
utilizada para organizar e captar as informaes relevantes dos elementos que compem
o objeto da observao. um recurso metodolgico que informa empiricamente sobre a
evoluo do aspecto observado.
So medidas que expressam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica
ou o desempenho de um processo, servio, produto ou organizao.
o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo, medindo o grau de alcance
dos objetivos e apontando a diferena entre a situao desejada e a real. Permite que
se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto,
processo ou sistema ao longo do tempo.
Assim, pode-se afirmar que indicadores de desempenho so vitais s organizaes porque
atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, apresentando medidas de gesto
de processos e resultados, norteando, em uma tica maior, a realizao da misso institucional.

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383

Os indicadores possuem duas funes bsicas: a primeira descrever o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda analisar as informaes presentes com
base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de
diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.

Seis Es do Desempenho
Com o objetivo de mensurar o desempenho, ou seja, aquilo que se deve realizar para se
produzir um resultado significativo no futuro, o Gespblica definiu um modelo de Cadeia de
Valor.
A Cadeia de Valor uma
representao das atividades
de uma organizao, ou seja, o
levantamento de toda a ao ou
processo necessrio para gerar
ou entregar produtos ou servios
a um beneficirio. Ela permite
melhor visualizao do valor ou do
benefcio agregado no processo,
sendo
utilizada
amplamente
na definio dos resultados e
impactos de organizaes.
Os elementos da
Insumos (inputs);
Projetos (aes);
Servios (outputs);
(outcomes).

cadeia so
Processos e
Produtos e
e Impactos

O modelo associa os elementos da cadeia s duas dimenses bsicas do desempenho (esforo


e resultado) e as desdobra em seis dimenses (6 categorias de indicadores):
Esforo: economicidade, execuo e excelncia;
Resultado: eficincia, eficcia e efetividade.

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Dimenses do Resultado:
Indicadores de Eficincia mostram o quanto a organizao utiliza de seus recursos para
atingir seus objetivos. A eficincia trata da relao entre resultados obtidos (outputs) e
os recursos consumidos (inputs), ou seja, uma nfase nos meios (processos, insumos,
tempo, mo de obra ou outros recursos), no modo de fazer as coisas. Ser eficiente fazer
bem alguma atividade, utilizar bem os recursos. Essa medida possui estreita relao com
produtividade, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios disponibilizados. A
eficincia de um processo ser tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a
mesma quantidade de insumos; ou os mesmos produtos e/ou servios sejam obtidos com
menor quantidade de recursos.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado (quantos
resultados foram obtidos em relao aos resultado esperados). A eficcia enfatiza os
resultados e objetivos (outputs), fazer as coisas certas, entregar a quantidade e a qualidade
prometida. Uma vez estabelecido o referencial (linha de base) e as metas a serem
alcanadas, utiliza-se indicadores de resultado para avaliar se estas foram atingidas ou
superadas.
Indicadores de Efetividade mostram o impacto final das aes (outcomes) no bemestar de uma comunidade: os efeitos positivos ou negativos, se houve mudanas
socioeconmicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pela
poltica, plano ou programa. Esto vinculados ao grau de satisfao e ao valor agregado. o
que realmente importa para efeitos de transformao social.

Dimenses do Esforo:
Indicadores de Economicidade mostram o custo econmico dos resultados obtidos. O
custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos envolvidos
na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos, logsticos, etc.).
Esto alinhados ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel
(minimizar custos sem comprometer os padres de qualidade estabelecidos).

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385

Indicadores de Execuo referemse realizao dos processos, projetos e planos de


ao conforme estabelecidos.
Indicadores de Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia
para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e
economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia
podem ser encontrados no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP).
Obs: o TCU entende que o desempenho na obteno de um determinado resultado pode ser
medido segundo 4 dimenses de anlise: economicidade, eficincia, eficcia e efetividade.

Classificaes
Alm dos 6 Es usados pelo Gespblica, h outras classificaes na literatura.
O Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton, organiza os objetivos estratgicos e seus
respectivos indicadores em quatro dimensoes (perspectivas):
a) Finanas os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de
relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Crescimento anual, Rentabilidade do
capital prprio, Preo da ao.
b) Clientes/Mercado focada em como criar valor de forma sustentvel e diferenciada
para os clientes, atravs da sua conquista, satisfao e reteno. Ex: Nmero de clientes,
Clientes novos, Clientes perdidos, Participao de mercado.
c) Processos Internos identificar e criar processos internos crticos que do suporte
estratgia da empresa. Ex: Retrabalho; Defeitos; Emisses ao meio ambiente.
d) Aprendizado e Crescimento como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam
para sustentar a estratgia. Ex: Investimento em treinamentos por funcionrio, ndice de
absentesmo, Rotatividade de empregados.
As perspectivas Financeira e de Clientes apresentam indicadores de ocorrncias (lagging
indicators), ou seja, mostram o alcance de objetivos, resultados e metas (geralmente de longo
prazo). As perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento representam
indicadores de tendncia (leading indicators), que mostram o que est sendo feito para o
alcance dos objetivos.
Outra classificao, usada pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG),
permite separar os indicadores de acordo com a sua aplicao nas diferentes fases do ciclo de
gesto de uma poltica pblica (antes, durante ou depois de sua implementao):
Insumo (antes): so indicadores que tm relao direta com os recursos a serem alocados,
ou seja, com a disponibilidade dos recursos humanos, materiais, financeiros e outros a
serem utilizados pelas aes de governo. Ex: mdicos/mil habitantes e gasto per capita
com educao.
Processo (durante): so medidas que traduzem o esforo empreendido na obteno dos
resultados, ou seja, medem o nvel de utilizao dos insumos alocados. Ex: percentual de
atendimento de um pblico-alvo, percentual de liberao dos recursos financeiros.
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Produto (depois): medem o alcance das metas fsicas - entregas de produtos ou servios ao
pblico-alvo. Ex: quilmetros de estrada entregues, crianas vacinadas.
Resultado (depois): expressam, direta ou indiretamente, os benefcios no pblico-alvo
decorrentes das aes empreendidas no contexto de uma dada poltica e tm particular
importncia no contexto de gesto pblica orientada a resultados. Ex: taxas de morbidade
(doenas), taxa de reprovao escolar e de homicdios.
Impacto (depois): possuem natureza abrangente e multidimensional, tm relao com a
sociedade como um todo e medem os efeitos das estratgias governamentais de mdio e
longo prazos. Na maioria dos casos esto associados aos objetivos setoriais e de governo.
Ex: ndice Gini de distribuio de renda e PIB per capita.
Outros tipos:
Indicadores Estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na direo da
consecuo de sua viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores crticos para o xito.
Indicadores de Capacidade medem a capacidade de resposta de um processo atravs da
relao entre sadas produzidas por unidade de tempo.
Indicadores de Produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s
sadas dos processos (eficincia). Permitem uma avaliao do esforo empregado para gerar
os produtos e servios. Devem andar lado a lado com os de Qualidade (resultado), para que
ocorra o equilbrio necessrio ao desempenho global da organizao. Uma unidade quantifica
os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifica os resultados produzidos. O resultado
indicar o quanto est sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue
ou realizada.
Indicadores de Qualidade focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do
produto/servio (eficcia). Medem como o produto ou servio percebido pelos usurios e a
capacidade do processo em atender os requisitos desses usurios. Podem ser aplicados para a
organizao como um todo, para um processo ou para uma rea.

Elementos e propriedades de um indicador


Para Schmidt et al. (2006), os indicadores so dotados de trs caractersticas bsicas:
Elemento assunto ou situao-base da medio (ex: faturamento).
Fator combinao de elementos (ex: faturamento com a venda de determinado produto).
Mtrica unidade ou forma de mensurao de elementos ou fatores (ex: R$).
O Gespblica lista cinco componentes bsicos de um indicador:
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas,
resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa a forma de realizao do clculo; descreve como
deve ser calculado o indicador, possibilitando clareza com as dimenses a serem avaliadas.
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;

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Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so
erroneamente utilizados como sinnimos. Um indicador pode ser um dado individual, ou
um agregado de vrios dados (qualitativos ou quantitativos) que permite a obteno de
informaes sobre uma dada realidade. Um ndice o valor numrico que representa a correta
interpretao da realidade; o valor agregado final do procedimento de clculo.
Ex: indicador Produtividade; frmula = toneladas/hora; ndice = 10
Padro de comparao (referncia): ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao
comparativa;
Meta: uma expresso numrica que representa o estado futuro de desempenho desejado.
As metas contm uma finalidade, um valor e um prazo. So os valores que o resultado do
indicador procura igualar ou superar.
Objetivo X Meta: Objetivo a descrio genrica daquilo que se pretende alcanar. Meta a
definio em termos quantitativos, especficos, com um prazo determinado.
O Gespblica define, tambm, algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de
desempenho
Seletividade ou importncia: fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas
e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados;
Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples
e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses
devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais
importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Deve expressar bem a realidade
que representa ou mede. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos
e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos
decorrentes das intervenes;
Investigativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para
reter informaes e permitir juzos de valor;
Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias
internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos;
Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas
alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie
histrica;
Custoefetividade: projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios
em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis. Nem todas as
informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento
do nus despendido.
Na viso da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE), publicada
pelo MPOG, um bom indicador deve apresentar trs propriedades: relevncia para a
formulao de polticas, adequao anlise e mensurabilidade.

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Outra classificao do prprio MPOG separa as propriedades dos indicadores em dois grupos
distintos:
1. Propriedades Essenciais:
Utilidade: devem basear-se nas necessidades dos decisores; ser teis para a tomada de
decises, seja no nvel operacional, ttico ou estratgico;
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possvel, a realidade que se
deseja medir e modificar;
Confiabilidade: ter origem em fontes confiveis, que utilizem metodologias reconhecidas e
transparentes de coleta, processamento e divulgao;
Disponibilidade: os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil obteno. Devem
estar disponveis no momento da apurao do indicador, de forma que seja garantida a
oportunidade da interveno do gestor pblico para corrigir ou alterar uma situao
2. Propriedades Complementares:
Simplicidade: fcil obteno, construo, manuteno, comunicao e entendimento pelo
pblico em geral, interno ou externo;
Clareza: pode ser simples ou complexo, mas imprescindvel que seja claro, atenda
necessidade do decisor e que esteja adequadamente documentado;
Sensibilidade: capacidade de refletir tempestivamente as mudanas decorrentes das
intervenes realizadas;
Desagregabilidade: capacidade de representao regionalizada de grupos
sociodemogrficos, considerando que a dimenso territorial se apresenta como um
componente essencial na implementao de polticas pblicas;
Economicidade: capacidade de ser obtido a custos mdicos;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis que permitam
monitoramentos e comparaes das variveis de interesse, com mnima interferncia
causada por outras variveis;
Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensurao quando necessrio, na sua verso
mais atual, com maior preciso possvel e sem ambiguidade;
Auditabilidade (rastreabilidade): qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa
aplicao das regras de uso dos indicadores (obteno, tratamento, formatao, difuso,
interpretao).

Complexidade
Segundo o MPOG, os indicadores podem ser:
Analticos: so aqueles que retratam dimenses sociais especficas. Pode-se citar como
exemplos a taxa de evaso escolar e a taxa de desemprego;

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389

Sintticos: tambm chamados de ndices, sintetizam diferentes conceitos da realidade


emprica, ou seja, derivam de operaes realizadas com indicadores analticos e tendem
a retratar o comportamento mdio das dimenses consideradas. Diversas instituies
nacionais e internacionais divulgam indicadores sintticos, sendo exemplos o PIB, IDEB, IPC
e o IDH.
De acordo com o TCU, indicadores Simples representam um valor numrico (uma unidade de
medida) atribuvel a uma varivel. Exemplo: nmeros de alunos matriculados no ensino mdio;
nmero de novos postos de trabalhos criados. Indicadores Compostos, por sua vez, expressam
a relao entre duas ou mais variveis. Indicadores simples, portanto, podem ser combinados
de forma a obter uma viso ponderada e multidimensional da realidade, gerando indicadores
complexos (tambm chamados de agregados, pois so o resultado da composio de diversos
indicadores, cada um com o seu grau de importncia ou de representatividade).

Como construir indicadores


O Gespblica define 10 passos, conforme figura a seguir.

Limitaes
Segundo o MPOG, diversas limitaes devem ser consideradas no uso de indicadores.
A medio interfere na realidade a ser medida a coleta de informaes que subsidiaro
decises superiores altera o contexto no qual as informaes so coletadas, interferindo nos
resultados obtidos.

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Parcimnia e confiana so necessrias deve-se buscar uma maior aproximao entre a


fonte primria de informaes (ex: professores, policiais, bancrios) e as instncias decisrias
superiores, para que o processo de aferio seja confivel, subsidiando efetivamente os ltimos
sem sobrecarregar os primeiros, numa relao de parcimnia e confiana.
No se deve subestimar o custo da medio medies efetivas envolvem significativos custos,
principalmente pelo tempo requerido dos atores envolvidos na concepo, planejamento e
implementao dos indicadores.
A medio no constitui um fim em si mesmo deve-se tomar o cuidado para que os indicadores
no interfiram negativamente no desempenho da organizao, seja pelo consumo de recursos
das reas fins, seja pela supervalorizao dos indicadores por parte dos decisores.
Indicadores so representaes imperfeitas e transitrias no se deve confiar cega e
permanentemente nas medidas. Periodicamente, bom realizar uma avaliao crtica acerca
da pertinncia dos indicadores selecionados, considerando ainda que, a todo tempo, surgem
modelos aperfeioados baseados em novas teorias.
O indicador e a dimenso de interesse no se confundem - deve-se atentar que o indicador
apenas aponta, assinala, indica como o prprio nome revela.

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391

Administrao
Aula XX

FERRAMENTAS E TCNICAS DA QUALIDADE


As ferramentas utilizadas nos processos de gesto da qualidade foram sendo estruturadas, ao
longo dos anos, com base em conceitos e prticas existentes nas empresas. A literatura cita
dezenas delas, para as mais diversas finalidades (planejamento, controle, etc.) e com variadas
nomenclaturas. A seguir, sero apresentadas as ferramentas mais usuais, iniciando (conforme
quadro abaixo) pelo grupo conhecido como 7 Ferramentas da Qualidade.
Ferramentas

O que ?

Para que utilizar?

Folha de verificao

Planilha para a coleta de dados.

Facilitar a coleta de dados


pertinentes a um problema.

Diagrama de Pareto

Diagrama de barras que ordena as


ocorrncias do maior para o menor.

Priorizar os poucos, porm vitais,


itens (problemas).

Diagrama de causa e
efeito

Estrutura que expressa, de modo


simples e fcil, a srie de causas de um
efeito (problema).

Ampliar a quantidade de causas


potenciais a serem analisadas.

Diagrama de
disperso

Grfico cartesiano que representa a


relao entre duas variveis.

Verificar a correlao entre duas


variveis.

Fluxograma

Fluxos que permitem a viso global de


um processo (conjunto de atividades).

Estabelecer os limites e conhecer


o fluxo das atividades.

Grfico de controle

Grfico com limite de controle que


permite o monitoramento dos
processos.

Verificar se o processo est sob


controle.

Folha de Verificao
Tambm chamada de folha de coleta
de dados, check list ou check
sheet. usada para quantificar a
frequncia com que certos eventos
ocorrem em um determinado perodo
de tempo.
So formulrios planejados para
padronizar a coleta de dados e a
verificao de resultados. O objetivo
facilitar a coleta de dados importantes
de algum processo e permitir uma
interpretao correta da realidade,
ajudando a diminuir erros e confuses.

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393

Existem vrios tipos de folhas (no h um padro), cada


organizao adapta de acordo com o processo e as
necessidades. Exemplos: amostras de produo;
quantidades, tipos, localizao e causas de defeitos; lista
de compras; lista produtos em estoque, etc.
Relaciona-se com a maioria das ferramentas da qualidade (brainstorming, diagrama de causa e
efeito, grfico de Pareto, histograma, diagrama de disperso, etc.), pois um passo bsico para
coletar os dados pertinentes que sero analisados.

Diagrama de Pareto
O Grfico de Pareto uma tcnica usada para identificar os problemas mais relevantes, ou as
causas mais importantes de um problema.
O Diagrama tem como base o Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20). A ideia
bsica surgiu quando o economista italiano Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da
populao. Esse princpio foi aplicado em outras reas e se mostrou vlido: poucas causas,
muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo, usa esse princpio para identificar os
principais itens de um estoque (pouco itens que geram grande impacto financeiro). Juran
aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos vitais e
"muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem
identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. , portanto, uma forma
de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir
grandes resultados com poucas aes.

O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.

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Diagrama de Causa e Efeito


Tambm chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, ele mostra as
possveis causas que levam a um determinado efeito (consequncia). uma tcnica largamente
utilizada, que organiza informaes e revela a relao entre um efeito e suas possveis causas.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues.
As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a anlise. Pode-se criar
categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou ento usar algum modelo prexistente, por exemplo:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum o Mtodo 6M:

Mtodo: o mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho;


Matria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mo de obra: atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.)
Mquina: mquina que estava sendo operada;
Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
Meio ambiente: meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho
(layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

Como construir o diagrama:


1. Definir o problema de forma
clara e objetiva e escrever no
quadro direita.
2. Encontrar o maior nmero
de possveis causas para o
problema (nessa etapa pode
ser feito um brainstorming
com a equipe envolvida).
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construdo para encontrar a
soluo

Diagrama de Disperso
O grfico de disperso, ou de correlao, permite avaliar se h relao entre duas variveis.
Basicamente, ele mostra o que acontece com uma varivel quando a outra modificada, assim,
permite saber se as duas esto relacionadas, o tipo de correlao e a intensidade.

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395

Venda de sorvetes

Pode medir, por exemplo, uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta; a relao entre
duas caractersticas da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma caracterstica
da qualidade etc.

Temperatura

O diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis selecionadas. Isso no
garante, necessariamente, uma relao causa-efeito, ou seja, que uma varivel seja causa de outra.

Histograma
Tambm conhecido como Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias,
um grfico de barras usado para organizar dados em categorias, mostrando a distribuio
(quantidade) de itens dentro de cada categoria (classe).

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O eixo horizontal mostra as categorias (quantidade de barras/retngulos); a base da barra


o tamanho de cada classe; a altura das barras reflete a quantidade de dados (frequncia) de
cada classe. Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a distribuio
dos dados nas categorias; a variao de um processo; valores mdios, modais e desvio padro;
comparaes entre os itens estratificados.

Grfico de controle
A Carta de Controle usada para verificar a estabilidade/consistncia de um processo: se ele
est sob controle ou se ele varia fora dos limites aceitveis.

So usados mtodos estatsticos para calcular os limites de variao aceitveis (mximo e


mnimo). Na prtica, registram-se dados do processo ao longo de um perodo de tempo;
analisam-se os resultados em busca de tendncias ou de pontos fora dos limites prestabelecidos; efetuam-se aes no processo para controlar as variaes.

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397

Fluxograma
Fluxograma a representao grfica dos passos de um processo, ou seja, um diagrama
que apresenta a sequncia de etapas (operaes) de um trabalho. , portanto, um resumo
ilustrativo, um mapa que permite a fcil visualizao do passo a passo de um processo. Essa
viso sistmica (global) do fluxo do processo possibilita a realizao de anlise crtica para
deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.
Dependendo do grau de complexidade exigido, pode descrever as etapas de um processo
(entradas, processamentos, sadas), os responsveis, a tramitao entre as reas, as aes
realizadas, bem como as situaes e as condies necessrias para a realizao dessas
atividades.
Com o uso do fluxograma, ou flow-chart, se consegue:

Padronizar a representao dos procedimentos;


Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento das aes;
Maior flexibilidade; e
Melhor grau de anlise.

Existem diferentes padres (notaes) dos smbolos que representam elementos ou situaes
que ocorrem nos processos. Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar
origem, ao e destino da informao.

Tipos de Fluxograma
Fluxograma Vertical:
Tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama
de processo. formado de colunas verticais,
nas quais so colocados os smbolos convencionais de operao, transporte, arquivamento, demora e inspeo; em outra, a descrio
do mtodo atual e por ltimo, aquela em que
consta o elemento que executa a operao.

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Ele descreve rotinas simples em uma unidade especfica da empresa. Possui quatro vantagens:
pode ser impresso como formulrio padronizado; rapidez de preenchimento, pois os smbolos
j esto impressos; clareza de apresentao; facilidade de leitura por parte dos usurios.

Fluxograma parcial ou descritivo:


Descreve o curso de ao de um processo ou os trmites dos documentos. Sua elaborao um
pouco mais difcil do que o fluxograma vertical.
mais utilizado para levantamentos e para representao de rotinas que envolvem poucas
unidades organizacionais.

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399

Fluxograma global ou de coluna:


Esse o tipo de fluxograma
mais utilizado pelas empresas. utilizado no levantamento e na descrio de novas rotinas e procedimentos.
Permite demonstrar, com
maior clareza, o fluxo de informaes e documentos,
dentro e fora da unidade organizacional considerada (os
setores envolvidos na rotina
apresentada aparecem em forma de colunas). Apresenta maior versatilidade, principalmente
por sua maior diversidade de smbolos.

400

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5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao de planos de ao e
estabelecimento de procedimentos relacionados a indicadores. Busca o fcil entendimento das
aes, por meio da definio de objetivos, responsabilidades, mtodos, prazos e recursos.
A ferramenta consiste, basicamente, na confeco de uma planilha, tendo como base 7
perguntas, cujas iniciais das palavras, em ingls, so cinco Ws e dois 2Hs.
What O qu? Que ao ser executada?
Who Quem? Quem ir executar/participar da ao?

5W

Where Onde? Onde ser executada a ao?


When Quando? Quando a ao ser executada?
Why Por qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado)

2H

How Como? Como ser executada a ao?


How much Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?

Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos) para sua melhor visualizao.

Brainstorming
Significa tempestade cerebral (mas tambm chamado de Tempestade de Ideias), pois
usado para gerar um grande nmero de ideias em curto perodo de tempo. Dessa forma, busca
ampliar a quantidade de opes a serem analisadas na busca de solues.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo (geralmente de 5 a 12 pessoas) para dar ideias
sobre um assunto a ser resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem
usadas, ou aes a serem tomadas. O propsito do brainstorming lanar e detalhar ideias
com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera livre, sem inibies, sem crticas e sem
restries imaginao.

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401

Pode-se dizer que h trs fases tpicas no brainstorming: apresentao do assunto/problema/


situao com clareza e objetividade; gerao e documentao das ideias; anlise e seleo.
Uma variao o brainwriting (brainstorming fechado) que utiliza a escrita no lugar da fala.

Matriz GUT
uma forma de representar e quantificar problemas (ou riscos) com o objetivo de prioriz-los.
Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento,
reduo ou desaparecimento do problema.
A a seguir tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados.

Como montar a Matriz GUT:


1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuao para cada
problema, levando em conta os valores da tabela ao lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os
pontos obtidos.

Benchmarking
um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes
e daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes. Em suma, a empresa busca
aprender com as melhores prticas do mercado.
Ex.: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores

402

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prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades


de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Interno quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica
de sucesso aplicada em outra.
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem). Este se subdivide em Competitivo (quando ocorre entre
empresas do mesmo segmento) e Genrico (quando com qualquer empresa).

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403

Slides Ferramentas da Qualidade.

O que ?

Ferramentas
Folha de
verificao
Diagrama de
Pareto

Para que utilizar?

Facilitar a coleta de dados


pertinentes a um problema.
Priorizar os poucos, porm
vitais, itens (problemas).

Planilha para a coleta de dados.

Diagrama de barra que ordena as


ocorrncias do maior para o menor.
Estrutura que expressa, de modo simples
Diagrama de
e fcil, a srie de causas de um efeito
causa e efeito
(problema).
Diagrama de
Grfico cartesiano que representa a
disperso
relao entre duas variveis.
Diagrama de barra que representa a
distribuio de uma amostra ou
Histograma
populao de itens.
Grfico de
Grfico com limite de controle que
controle
permite o monitoramento dos processos.
Fluxos que permitem a viso global de um
Fluxograma
processo (conjunto de atividades).

Ampliar a quantidade de causas


potenciais a serem analisadas.
Verificar a correlao entre duas
variveis.
Verificar o comportamento de
um processo em relao
especificao.
Verificar se o processo est sob
controle.
Estabelecer os limites e
conhecer o fluxo das atividades.

Folha de Verificao
Avaliao da Disciplina
PROFESSOR: ________________________________________
DISCIPLINA: ____________________ PERODO: __________
N DE CRDITOS: _________
TERICOS: _______ PRTICOS: ________
AULAS TERICAS MINISTRADAS: _______
AULAS PRTICAS MINISTRADAS: _____
TESTES DE AVALIAO REALIZADOS: ________________
TERICO: _____ PRTICO: ______ REPOSIO: _________
N ALUNOS MATRICULADOS: __________
COM FREQUNCIA REGULAR: _________
TRANCARAM MATRCULA: ____________
REPROVADOS POR FALTA: ____________
REPROVADOS POR NOTA: _____________
NDICE DE REPROVAO: _____________
DATA DE ENTREGA: _________________

404

Folha de coleta de dados,


check list ou check sheet.
Formulrios planejados padronizam a coleta de dados e a
verificao de resultados.
Quantificam a frequncia de
ocorrncia de um evento.
Defeito
Pintura
Vidros
Eltrico
Folgas

Total

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Verificao
IIIIIIIIII
II
IIIIII
IIIIIIII

Total
10
2
6
8

26

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Diagrama de Pareto
Usado para identificar e priorizar os problemas/causas mais
importantes.
Regra 80/20. 35
94% 97% 100%
91%
30

78%

25

63%

20
15

38%
12

10

5
0

84%

2
Folgas

Eltrica

Pintura

Parafusos

2
Vidros

Motor

Chassi

1
Transporte

Diagrama de Causa e Efeito

Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa:


mostra as principais causas de um efeito/problema/resultado.

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405

Diagrama de Disperso
Verifica a correlao
entre variveis: o
quanto uma
varivel se altera
quando outra
modificada.

Histograma
Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias:
mostra a distribuio de dados (itens) por categoria / classe.

406

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Grfico de Controle

A Carta de Controle usada para determinar a


estabilidade/consistncia ou a variabilidade de um processo.

Fluxograma
Representao grfica dos passos de um processo.

Viso sistmica do fluxo de um processo


Permite anlise crtica, deteco de falhas e melhorias.

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407

Fluxograma Vertical

Fluxograma Parcial / Descritivo

408

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Fluxograma Global / de Coluna

5W2H
Utilizado para mapeamento e padronizao de processos, elaborao
de planos de ao e estabelecimento de procedimentos relacionados
a indicadores.

5W

2H

What - O qu? Que ao ser executada?


Who - Quem? Quem ir executar/participar da ao?
Where - Onde? Onde ser executada a ao?
When - Quando? Quando a ao ser executada?
Why - Por qu? Por que a ao ser executada?
(resultado esperado)
How - Como? Como ser executada a ao?
How much - Quanto custa? Quanto custa para
executar a ao?

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409

Estratificao
Desdobramento de dados em estratos (categorias / grupos)

Brainstorming
Tempestade cerebral busca ampliar a quantidade de opes
a analisar na busca de solues.
Brainwriting

Benchmarking
um processo contnuo de avaliar produtos, servios e
prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizaes
que so reconhecidas como lderes.
Interno e Externo

410

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Matriz GUT
Priorizao de Problemas
Pontos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria uma ao
imediata

Se nada for feito, o


agravamento ser
imediato

Muito graves

Com alguma urgncia

Vai piorar a curto


prazo

Graves

O mais cedo possvel

Vai piorar a
mdio prazo

Pouco graves

Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo


prazo

Sem gravidade

No tem Pressa

No vai piorar ou
pode at melhorar

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411

Administrao
Aula XX

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS

Materiais
A Instruo Normativa 205/88 da Secretaria de Administrao Pblica da Presidncia define
material como [...] designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes,
acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de
emprego nas atividades das organizaes pblicas federais [...].
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.
Obs.: a Instruo Normativa 205/88 da SEDAP um dos principais instrumentos que rege o
controle de material, tanto de consumo, quanto permanente, na Administrao Pblica Federal.
Ela consta no final desta apostila e recomenda-se fortemente sua leitura.

Materiais de Consumo x Permanentes


Para o correto enquadramento, a Portaria n 448, de 13/09/2002, da Secretaria do Tesouro
Nacional do Ministrio da Fazenda define como material permanente aquele que, em razo de
seu uso corrente, no perde a sua identidade fsica, e/ou tem uma durabilidade superior a dois
anos.
A mesma Portaria define a adoo de cinco condies excludentes para a identificao do
material permanente, sendo classificado como material de consumo aquele que se enquadrar
em um ou mais itens dos que se seguem:
I Durabilidade quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas
condies de funcionamento, no prazo mximo de dois anos;
II Fragilidade material cuja estrutura esteja sujeita a modificao, por ser quebradio ou
deformvel, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III Perecibilidade material sujeito a modificaes (qumicas ou fsicas) ou que se
deteriora ou perde sua caracterstica normal de uso;
IV Incorporabilidade quando destinado incorporao a outro bem, no podendo ser
retirado sem prejuzo das caractersticas do principal;
V Transformabilidade quando adquirido para fim de transformao.
Verificadas as condies acima citadas, devem ser analisados, por fim, mais dois parmetros
que complementam a definio final da classificao:

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413

a) A relao custo de aquisio/custo de controle do material previsto no item 3.1 da


Instruo Normativa n 142 DASP (Departamento Administrativo do Servio Pblico), que
determina, nos casos dos materiais com custo de controle maior que o risco da perda do
mesmo, que o controle desses bens seja feito atravs do relacionamento do material (relaocarga) e verificao peridica das quantidades. De um modo geral, o material de pequeno custo
que, em funo de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, redunda em custo alto
de controle, devendo ser, portanto, classificado como de consumo;
b) Se o bem est sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da
Instituio nestas circunstncias, este material deve ser classificado sempre como um bem
permanente.

Administrao de Materiais
A partir do conceito de Administrao (empreendimento de esforos para planejar, organizar,
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcanar os objetivos organizacionais),
conclui-se que a Administrao de Recursos Materiais o conjunto de atividades que tem por
objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organizao
com base nas especificaes dos produtos.
A importncia da administrao de materiais pode ser facilmente percebida quando os
bens necessrios no esto disponveis no momento exato para atender as necessidades de
mercado. Os problemas gerados por essa falha tm grande impacto na organizao.
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integracao desde a previsao de vendas,
passando pelo planejamento de programa-mestre de producao, ate a producao e a entrega do
produto final. Deve estar envolvido na alocacao e no con- trole da maior parte dos principais
recursos de uma empresa: instalacoes, equipa- mentos, recursos humanos, materias-primas e
outros materiais.

Por isso, diz-se que a Administrao de Materiais um conjunto de atividades que


tem por finalidade o abastecimento de materiais para a organizao no tempo certo,
na quantidade certa, na qualidade solicitada e ao menor custo possvel.

Segundo Dias (2009), uma tradicional organizacao de um sistema de materiais pode ser
dividida nas seguintes areas de concentracao: controle de estoques; compras; almoxarifado;
planejamento e controle da producao; importacao; transportes e distribuicao.
Controle de estoques: o estoque e necessario para que o processo de producao/vendas da
empresa opere com um numero minimo de preocupacoes e desniveis. Os materiais em estoque podem ser de tres tipos basicos: materia-prima, produtos em fabricacao e produtos
acabados. O setor de controle de estoque acompanha e controla o nivel de estoque e o
investimento financeiro envolvido.
Compras: preocupa-se sobremaneira com o estoque de materia-prima e de todos os insumos
necessarios para sua producao ou comercializacao. E da responsabilidade de compras assegurar
que as materias-primas, material de embalagem e pecas exigidas pela producao estejam a
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Administrao Processo de Gesto de Materiais Prof. Rafael Ravazolo

disposicao nas quantidades certas, nos periodos desejados, nas especificacoes corretas e com o
menor preco. Compras nao somente e responsavel pela quantidade e pelo prazo, mas tambem
precisa realizar a compra em preco mais favoravel possivel, ja que o custo desses insumos e
componente fundamental no custo do produto.
Almoxarifado: tambm chamado de armazem ou deposito, e o responsavel pela guarda fisica
dos materiais em estoque, com excecao dos produtos em processo. E o local onde ficam
armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender a producao.
Planejamento e Controle da Produo(PCP): responsavel pela programacao e pelo controle
do processo produtivo. Em algumas empresas ele nao se encontra subordinado a area de
materiais, e sim a de producao. Porem, ja se encontra em evolucao a ideia de que o PCP
deve ficar subordinado a area de materiais. E um setor bastante especifico e muito tecnico,
dependendo principalmente do tipo de processo.
Importao: compreende a realizacao de uma compra, so que no exterior. Devido ao excesso
de legislacao muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importacao
subordina-se a area de materiais. E o responsavel por todo o processo de importacao de
mercadorias, inclusive o desembaraco aduaneiro. Em alguns casos tambem acompanha e
realiza o processo de exportacao, que e uma venda; nao realiza a venda, mas o processo legaladministrativo da exportacao.
Transporte e Distribuio: a colocacao do produto acabado nos clientes e as entregas das
materias-primas na fabrica sao de responsabilidade do setor de transportes e distribuicao.
E nesse setor que se coordena a administracao da frota de veiculos, e/ou onde tambem sao
contratadas as transportadoras que prestam servicos de entrega e coleta.
Viana (2006) afirma que os principais processos envolvidos na administrao de materiais so:
cadastramento, gesto, compras, recebimento, almoxarifado e inventrio fsico.
A figura a seguir mostra a relao entre os processos.

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415

Cadastramento tem como objetivo registrar os materiais necessrios para a operao e


manuteno da organizao, alm de elaborar catlogos que so utilizados por outros
setores.
Gesto utiliza tcnicas que possibilitam o equilbrio entre estoque e consumo, alm de
definir nveis de ressuprimento e acompanhar sua evoluo.
Compras tem a finalidade de suprir as necessidades da organizao por meio da aquisio
de materiais e de servios, atentando para as melhores condies comerciais e tcnicas.
Recebimento busca o desembarao dos materiais adquiridos o mais rpido possvel,
controlando a quantidade, o prazo, o preo e a qualidade do material entregue.
Almoxarifado responsvel por garantir a guarda dos materiais, preservando a integridade
destes at que sejam consumidos.
Inventrio fsico a auditoria de estoques que ficam em poder do almoxarifado, visando
garantir a confiabilidade e exatido dos registros fsicos e contbeis.
Dentro desses processos, so realizadas atividades como Programao de entregas, Transportes,
Controle e Manuteno dos estoques, Armazenagem e Manuseio de Materiais, Processamento
do pedido dos clientes, Programao do Produto, Embalagem de Proteo e Manuteno da
Informao.
Todas essas atividades devem ser feitas da forma mais eficiente e econmica possvel.
A seguir, uma figura representativa de algumas das atividades da Administrao de Materiais.

Com o passar do tempo, o enfoque da Administrao de Materiais mudou do tradicional


produza, estoque e venda para um conceito mais abrangente que envolve definio do
mercado, planejamento do produto e apoio logstico.
Cabe Logstica: planejar, executar e controlar o fluxo e o armazenamento de matrias-primas,
produtos semiacabados e acabados; gerir as informaes relativas a estes materiais desde o
pedido at a entrega ao cliente; e adequar as atividades para atender o nvel de servio exigido.
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Em suma, os objetivos principais da administrao de recursos materiais so:


Preo Baixo: reduzir o preo de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade.
Alto Giro de Estoque: implica melhor utilizao do capital. Reduz o valor do capital parado.
Baixo Custo de Aquisio e de Posse: dependem fundamentalmente da eficcia das reas
de controle de estoques, armazenamento e compras.
Continuidade de Fornecimento: resultado de uma anlise criteriosa quando da
escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados
diretamente por este item.
Consistncia de Qualidade: a rea de materiais responsvel pela qualidade de materiais e
servios provenientes de fornecedores externos.
Qualificao, ou Maximizao do uso dos recursos: otimizao do uso dos recursos,
evitando ociosidade e obtendo melhores resultados com a mesma despesa, ou mesmo
resultado com menor despesa em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final.
Relaes Favorveis com Fornecedores: a posio de uma empresa no mundo dos negcios
, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.
Bons registros: so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel
da administrao de material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta.
A soma de todos estes fatores gera um bom Nvel de Servio (que a soma dos parmetros
de qualidade de um produto oferecido por uma organizao prazo combinado/atendido,
confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) e aumenta o Capital de Giro (capital
disponvel para a organizao investir).

Almoxarifado
Dentro da Administrao de Materiais, o almoxarifado possui um papel fundamental: o
guardio, responsvel pelo recebimento, armazenagem, controle e expedio dos materiais
de uma organizao.
O almoxarifado pode ser coberto ou no, com condies climticas controlveis ou no, com
alto nvel de segurana ou no, tudo dependendo do tipo de material a ser acondicionado e das
normas necessrias para o correto acondicionamento, localizao e movimentao.
Usualmente, as empresas possuem em sua organizao cinco almoxarifados bsicos, que
so: almoxarifado de matrias-primas, almoxarifado de materiais auxiliares, almoxarifado de
manuteno, almoxarifado intermedirio, almoxarifado de acabados.
Matrias-primas so itens comprados e recebidos, mas que ainda no entraram no
processo de produo.
Material auxiliar ajuda na transformao da matria prima em produto pronto, porm, no
est incluso nele.
Almoxarifado de manuteno onde esto as peas que servem de apoio manuteno
dos equipamentos.

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417

Almoxarifado intermedirio, tambm conhecido como peas em processos (WIP Work in


Process), contm matrias-primas que j entraram no processo de produo.
Produtos Acabados referem-se aos produtos cujo processamento foi completado, aqueles
prontos para serem entregues aos consumidores.
Entre os principais objetivos do almoxarifado, pode-se destacar:
Impedir divergncia de inventrios, seja por deteriorao, danos fsicos, perdas ou
roubos. Para tanto, deve-se possuir condies (instalaes adequadas, sistema de
localizao eficiente, mecanismos de movimentao compatveis) para assegurar que o
material adequado, na quantidade correta, esteja no local certo quando necessrio;
Otimizao na utilizao dos recursos (instalaes, equipamentos de armazenagem,
equipamentos de movimentao, pessoas, entre outros).
O almoxarifado no agrega valor ao produto, afinal, nenhum cliente ir pagar mais porque o
item ficou mais tempo armazenado. Deve-se, portanto, buscar maior eficincia nos processos
(reduzir as distncias internas, aumentar o tamanho mdio das unidades armazenadas,
melhorar a utilizao da capacidade volumtrica etc.).
As
principais
almoxarifado so:

atribuies

do

Receber para guarda e proteo


os materiais adquiridos pela
empresa.
Manter atualizados os registros
necessrios.
Entregar os materiais mediante
requisies
autorizadas
aos
usurios da empresa.

418

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Administrao
Aula XX

COMPRAS
O termo compra pode ser definido como a aquisio de um bem ou de um direito pelo qual se
paga um preo estipulado.
O setor de Compras foi, por muito tempo, visto como um setor burocrtico da organizao,
como uma rea de apoio, simplesmente como uma executora de procedimentos operacionais,
sem grandes resultados para a eficincia organizacional. Mas as organizaes perceberam que
a compra de produtos e de servios representava um fator de sucesso para a competitividade,
pois a boa execuo do processo de compra podia proporcionar uma expressiva reduo nos
custos e, por conseguinte, melhoras expressivas nos lucros ou nos benefcios gerados.
O setor de Compras, ento, passou a desempenhar uma atividade estratgica para os resultados
da organizao. A maioria das organizaes possuem equipes prprias com funcionrios
especializados nesta rea.
O objetivo principal do setor conseguir comprar todos os produtos e servios necessrios
para o funcionamento da organizao, tendo como requisitos a melhor qualidade possvel, a
quantidade correta, a entrega no prazo estabelecido, com preo compatvel com o mercado
(ou menor, uma situao comum em licitaes).
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas
fundamentais:
Atender ao cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais;
Coordenar o fluxo com economia para a organizao e o mnimo de investimento em
estoques, sem comprometer a segurana da produo;
Comprar com prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital imobilizado.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e obsolescncia;
Adquirir os materiais conforme especificaes, a baixo custo e sem prejuzo qualidade;
Procurar as melhores condies e garantir competitividade e credibilidade para a
organizao, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo, visando ao crescimento
mtuo e formando cadeias de suprimento.

Etapas do Processo
A lgica do processo de compras leva em conta:

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O que comprar? Estudo dos materiais. Depende da especificao/descrio, de acordo


com as necessidades de quem solicitou.
Quanto e quando comprar? Anlise econnima, de custos e de preos. influenciada pela
demanda, disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
Onde comprar? Anlise de fornecedores (cadastrados ou no), pesquisa de mercado.
Como comprar? Anlise administrativa. Seguindo as normas de compras da organizao
(poltica de compras), que geralmente define a competncia para comprar, os tipos de
aquisio, os formulrios, as rotinas etc.
Para que a compra seja efetuada, deve-se: escolher os fornecedores aptos, negociar os preos
e as condies de compra, estabelecer os contratos, elaborar as ordens de compra, proceder
todos os passos para o correto recebimento dos produtos e servios comprados e, por fim,
pagar os produtos e servios recebidos.
O fluxo sinttico do processo de compras o seguinte:
1. Preparao do processo: inclui o recebimento do pedido (requisio de compra) e dos
diversos documentos necessrios para a montagem do processo;
2. Planejamento de compra: indicao de fornecedores (do cadastro ou no) e elaborao
das condies gerais e especficas para a contratao;
3. Seleo de Fornecedores: seleo para a concorrncia, levando em conta a avaliao do
desempenho de acordo com os critrios adotados;
4. Concorrncia: expedio da consulta; recebimento e anlise das propostas; negociaes
com os fornecedores;
5. Contratao: julgamento, negociao com o vencedor e adjudicao do pedido;
6. Controle de entrega: acompanhamento (follow up seguimento) para assegurar que a
entrega do material ser feita dentro dos prazos estabelecidos e na quantidade e qualidade
negociadas; recebimento e verificao do material; pagamento e encerramento do
processo.
O Setor de Compras deve interagir intensamente com os demais departamentos da organizao
recebendo e processando informaes bem como os alimentando de informaes teis s
suas tomadas de deciso.

Organizao do setor de compras


Os princpios fundamentais de organizao so:
Autoridade para compra;
Registro de compras, de preos, de estoques e de consumo;

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Cadastro de fornecedores;
Arquivos de especificaes e catlogos.
As atividades tpicas na organizao de um setor de Compras envolvem basicamente pesquisa,
aquisio e gesto.
a) Pesquisa
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise econmica e de custos
Anlise de materiais alternativos, de embalagens e de transportes
Investigao e/ou desenvolvimento das fontes de fornecimento
Criao de diretrizes e normas para as aquisies
b)

Aquisio (aes de suprimento)


Conferncia das requisies de compras
Cotao e deciso sobre compras
Negociao de contratos
Efetuar encomendas
Acompanhar o recebimento e o pagamento (diligenciamento, follow-up)

c) Gesto/Administrao
Manuteno de estoques baixos
Transferncia de materiais
Cuidados com excessos e obsolescncia
Desenvolvimento e orientao dos compradores
Integrao com outras reas da organizao
Intercmbio de informaes com reas e fornecedores
Avaliao do desempenho dos fornecedores
Alm de atividades tpicas, h outras que so compartilhadas com demais setores:

Determinao de fabricar ou de comprar


Padronizao e normalizao
Especificao e substituio de materiais
Testes de qualidade
Recebimento e controle de estoques
Programas de produo

Centralizao x Descentralizao
Em quase todas as empresas mantm-se um departamento especializado pelas compras, ou
ento um comit composto por pessoas de diversas reas.
De modo geral, a centralizao apresenta as seguintes vantagens:

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Viso do todo quanto organizao do servio;


Anlise do mercado com eficcia, em virtude da especializao do pessoal no servio de
compras;
Melhor controle das verbas e dos materiais em estoque;
Reduo dos preos pela aquisio em escala (compra em maior quantidade);
Facilitao do relacionamento estratgico com fornecedores;
Homogeneidade na qualidade dos materiais;
Caso seja adotado um comit de compras, outras vantagens so agregadas:
As decises tornam-se mais tcnicas;
O nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes dos compradores
com o pessoal interno e os vendedores;
A coparticipao das reas cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do
ponto de vista poltico, como profissional.
Apesar dessas vantagens, em certos tipos de compras mais aconselhvel a aquisio
descentralizada. A empresa que possui unidades em diversos locais/regies no deve
necessariamente centralizar compras em um nico local. Neste caso, pode-se regionalizar as
compras visando a um atendimento mais rpido, a um custo menor de transporte ou mesmo
ao atendimento de uma demanda especfica da regio.
Pontos importantes a serem considerados para a descentralizao:
Distncia geogrfica;
Tempo necessrio para a aquisio - flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de
tramitao do processo, provocando menos faltas no estoque.
Facilidade de dilogo e relacionamento direto com os fornecedores coordenao,
agilidade e adequao da compra;
Estoque menor e com uma variedade mais adequada, devido s peculiaridades regionais
de qualidade e quantidade;

Fazer ou Comprar (make or buy)


Outra questo importante envolve a deciso entre produzir ou comprar.
Verticalizao: a estratgia que prev que a empresa tentar produzir internamente tudo o
que puder. Foi predominante nos primrdios da industrializao, quando as grandes empresas
praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais, ou detinham o controle
acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. Exemplo: a Ford, no incio do
sc. XX, produzia o ao, o vidro, os pneus e outras dezenas de componentes para a fabricao
dos seus automveis.
Horizontalizao: estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos servios
necessrios e dos itens que compem o produto final. uma grande tendncia, sendo
utilizada pela maior parte das empresas modernas. Hoje em dia h uma grande expanso no
setor de terceirizao e de parcerias. Importante: geralmente no se terceiriza os processos
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fundamentais (finalsticos, core process), por questes de estratgia, tecnolgica, qualidade do


produto e responsabilidade final sobre ele.

Perfil do comprador
necessrio que as pessoas que trabalham nesta rea estejam muito bem informadas e
atualizadas, alm possurem conhecimentos tcnicos e habilidades interpessoais, como poder
de negociao, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicao, capacidade de gesto de
conflitos e amplo conhecimento logstico.
O comprador moderno: v a funo como estratgica e geradora potencial de lucro; acredita
que deve contribuir para os planos de longo prazo da organizao; utiliza ferramentas de
planejamento; possui metas bem definidas para atingir objetivos; criativo e colabora com
outras reas da empresa.
Quanto aos conhecimentos tcnicos, estes englobam logstica, finanas, tecnologia, legislao
e caractersticas dos produtos a serem comprados pela organizao.
Embora existam elementos de disputa ligados ao processo de compras, a negociao no uma
competio na qual um perde e outro ganha. Uma boa negociao baseada em credibilidade,
confiana e tica, e ocorre quando todas as partes envolvidas saem ganhando.
Isto deixa claro que a habilidade tcnica em negociar possui o mesmo grau de importncia que
a habilidade interpessoal (identificao do perfil prprio e do outro negociador).

Modalidades de compra
No h como definir um modelo padro para o setor de compras, mas encontra-se na literatura
algumas caractersticas comuns inerentes a um sistema adequado de compras. So elas:
Sistema de compras a trs cotaes: objetiva partir de um nmero mnimo de cotaes
para buscar e incentivar novos fornecedores. Uma pr-seleo qualificada dos concorrentes
essencial para evitar dispndio de tempo.
Sistema de preo objetivo: o conhecimento prvio do preo justo ajuda nas decises do
comprador, proporciona uma dupla verificao e mostra a realidade do mercado.
Duas ou mais aprovaes: no mnimo duas pessoas envolvidas em cada deciso da escolha
de um fornecedor. Isso protege os interesses da empresa e tambm d mais segurana e
respaldo aos compradores.
Documentao escrita: documentos e contratos (em papel ou digitais) so necessrios
para registrar os acordos comerciais e para garantir os nveis de servio acordados.
H trs situaes de compra tpicas:
Nova compra o comprador adquire um produto ou servio pela primeira vez e precisa
decidir sobre: especificaes do produto; amplitude de preos; condies e prazos

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de entrega e pagamento; condies de servio; quantidade necessria; fornecedores


aprovados; etc.
Recompra simples reposio o comprador encomenda sistematicamente o mesmo
produto e o fornecedor escolhido a partir de uma lista de fornecedores aprovados.
Recompra modificada o comprador altera as caractersticas, os preos, os prazos
pretendidos para entrega etc. Os fornecedores habituais tomam medidas para proteger
a conta, visto que esta situao constitui uma oportunidade de negcio para os seus
concorrentes.
Quanto ao seu trmite, a compra pode ser exercida, basicamente, por meio normal, ou em
carter de emergncia.
Compra normal: procedimento adotado quando o prazo for compatvel para obter as melhores
condies comerciais e tcnicas na aquisio de materiais.
Compra de emergncia: acontece quando h falha na elaborao do planejamento, ou quando
ocorrem imprevistos. Ela dispendiosa, pois acarreta a passagem direta do processo de compra,
sem verificao de concorrncia e outras etapas, gerando um preo de aquisio elevado em
relao aos da compra normal.
Muitas organizaes adotam a compra por meio de contratos de longo prazo, ou Compras
Contratadas, que pode ser considerado um avano em relao compra normal, pois advm
de maior planejamento. Essa vigncia de contrato por maior perodo equivale compra de
um grande lote e garante preos unitrios mais baixos. Alm disso, reduz a imobilizao em
estoques, em decorrncia da reduo dos nveis de segurana, havendo casos em que eles sero
totalmente eliminados; simplifica os procedimentos de compras com a eliminao de coletas
de preos, consultas, anlise de propostas e emisso de autorizao de fornecimento para cada
pedido de reposio; amplia o poder de negociao e, consequentemente, as vantagens obtidas
na compra, em decorrncia das maiores quantidades envolvidas; reduz os atrasos nas entregas
em face da programao. muito utilizada na indstria, para fornecimento de matria-prima
e no comrcio, para compras de mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos
ainda no lanados no mercado.
Quanto ao objetivo, h basicamente dois tipos de compra:
Compra para investimento bens e equipamentos que compem o ativo da empresa
(Recursos Patrimoniais).
Compras para consumo matrias-primas e materiais destinados produo, incluindo-se
a parcela de material de escritrio. As compras para consumo podem ser subdivididas em:
material produtivo que integra o produto final
material improdutivo no integra o produto
Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra
pode ser classificada como: Compras Locais e Compras por Importao.
Quanto formalizao, as compras podem ser:
Compras Formais aquisies de materiais em que obrigatria a emisso de um
documento de formalizao de compra.

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Compras Informais aquelas que, por seu pequeno valor, no justificam maior
processamento burocrtico.
Outros tipos:
Compras Especulativas Feitas para especular com possvel alta de preos, sem uma
necessidade sentida. perigosa, pois alm de comprometer o capital de giro, pode
acarretar prejuzos para a empresa caso no ocorra a prevista alta de preos.
Compras Antecipadas Feitas para atender as reais necessidades de vendas da empresa
para determinado perodo de tempo. O planejamento de compra imprescindvel nesta
modalidade, que a mais indicada, pois so realizadas obedecendo a um programa
definido pela empresa.

Condies de Compra
Prazos: mesmo no sendo de responsabilidade do setor de compras a definio dos prazos
necessrios para que o material esteja no estoque, de sua competncia o esforo mximo
para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por isso deve ser analisado com
cuidado. Duas condies frequentes so: FOB (Free on Board) na qual o comprador assume
todos os riscos e custos com o transporte da mercadoria assim que ela colocada a bordo do
meio de transporte; CIF (Cost, Insurance and Freight) o fornecedor responsvel por todos os
custos e riscos com a entrega da mercadoria, incluindo o seguro e o frete.
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do produto, sem excessos que tornem
o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar melhores condies de pagamento.
Pode-se conseguir descontos por quantidade, pagamento vista, recompras etc.

Cadastro de fornecedores
Um dos processos primordiais do setor de Compras o Cadastro de Fornecedores, quando
ento existem condies de escolher o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado
produto. Atravs desse Cadastro que se realiza a seleo dos fornecedores que atendam
s condies bsicas de uma boa aquisio: preo, prazo para entrega, prazo de execuo,
qualidade e condies de pagamento.
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por
tipo de material:
O Cadastro de Material possui fichas em que se identificam os fornecedores aprovados e
dos quais se pode adquirir.
O Cadastro de Fornecedor rene fichas de diversos fornecedores (potenciais ou efetivos),
contendo seus dados cadastrais e especificando os materiais que fabricam, ou que
representam.

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No caso de um fornecedor efetivo/habitual, o servio de compras dever manter uma


documentao informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir do momento
em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal documento deve permitir uma
consulta rpida e objetiva, seja pelos compradores, seja pelos administradores da empresa,
possibilitando a tomada das seguintes providncias:
Eliminao agir com segurana no momento de eliminar um fornecedor, esclarecendo
empresa as razes devidamente documentadas de tal ao;
Explicaes esclarecer a fornecedores idneos as razes da preferncia por outro
fornecedor e solicitar que reforcem a qualidade do fornecimento;
Controle acompanhar as condies de fornecimento ao logo do tempo (os recebimentos,
as devolues, as alteraes ou variaes de preo e condies de pagamento, os
cancelamentos e as alteraes de prazos de entrega etc.)
Orientao fornecer subsdios ao comprador para reforar sua posio na negociao de
um novo pedido. Podero ser impostas condies ao fornecedor para corrigir deficincias
observadas em fornecimentos anteriores.

Classificao dos fornecedores


Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de
outra quanto a servios, produtos, matrias-primas, mo de obra etc.
Uma classificao bsica e bastante genrica de fornecedores :
Monopolista: fabricantes de produtos exclusivos, tambm chamados de apanhadores de
pedidos, pois no precisam se preocupar em vender.
Habituais: aqueles que sempre so consultados em uma coleta de preos, pois possuem
produtos padronizados e bastante comerciais. Do maior ateno aos clientes, pois
geralmente h grande concorrncia.
Especiais: prestam servios ou cedem mo de obra ocasionalmente, quando necessrio
um trabalho especializado ou equipamento/maquinrio especial.
Esta classificao bastante genrica e acadmica, mas existem outras caractersticas que
classificam um fornecedor:
Se um fabricante, revendedor, distribuidor, ou representante;
Se o produto a ser adquirido especial ou de linha normal;
Se todo o processo de fabricao realizado internamente, no dependendo de terceiros;
Se existem lotes mnimos de fabricao ou independente das quantidades vendidas;
Grau de assistncia tcnica;
Anlise de capacidade de produo e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
Anlise da procedncia da matria-prima e qualidade.
Com exceo de fornecedores do tipo monopolista, recomendando que o setor de Compras
mantenha em seu cadastro um registro de no mnimo trs fornecedores para cada tipo de
material/servio, como forma de no depender do fornecimento de apenas uma fonte, sem

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qualquer alternativa. Essa ao gera maior segurana no ciclo de reposio de material e no


fornecimento do servio; maior liberdade de negociao e consequentemente um potencial
de reduo de preo de compra; maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem
com as necessidades da empresa.
Existem algumas situaes em que no h vantagens em trabalhar com mais de um fornecedor,
so os casos dos Fornecedores Monopolistas, das situaes de produtos patenteados ou de
processo de fabricao exclusivo. Uma das alternativas bastante utilizadas so as alternncias
de fornecedores, reciclando-os a cada determinado perodo.
Podemos classificar a estratgia de compras baseada nos fornecedores da seguinte forma:
single sourcing, multiple sourcing, global sourcing.
Single sourcing ocorre quando a organizao opta por trabalhar com fornecedores
exclusivos para um determinado produto ou vrios produtos.
Multiple sourcing a organizao faz a opo por trabalhar com vrios fornecedores
para um mesmo produto, com uma rede constituda de poucos fornecedores diretos (de
primeiro nvel) e uma base maior de fornecedores indiretos, que fornecem para seus
fornecedores (de segundo e terceiro nveis).
Global sourcing a organizao opta por trabalhar com fornecedores internacionais,
podendo fazer um mix de global sourcing com single sourcing ou global sourcing com
multiple sourcing.

Seleo e avaliao de fornecedores


Selecionar fornecedores reunir um grupo que preencha todos os requisitos bsicos e
suficientes, dentro das normas e padres pr-estabelecidos como adequados.
So utilizados critrios polticos, tcnicos e legais com o objetivo principal de encontrar
fornecedores que possuam condies de oferecer os produtos necessrios dentro das
quantidades, dos padres de qualidade requeridos, no tempo determinado, com preos
menores e/ou competitivos e nas melhores condies de pagamento.
Alm disso, espera-se que os fornecedores selecionados sejam confiveis como uma fonte de
abastecimento contnua e ininterrupta.

Etapas da seleo e avaliao


1. Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, necessrio levantar
e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poder ser realizado atravs dos
seguintes instrumentos: cadastro de fornecedores j existente, edital de convocao; guias
comerciais e industriais; catlogos de fornecedores; revistas especializadas; etc.
2. Anlise e Classificao
O comprador funciona como interface entre o provvel fornecedor e a empresa, ou seja, coleta
dados e informaes cadastrais, visita s instalaes, recebe amostra do produto a ser fornecido
e faz avaliaes de acordo com as exigncias da empresa. Alguns dos parmetros de avaliao

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seriam: quanto ao preo; quanto qualidade; quanto s condies de pagamento; quanto s


condies de embalagem e transporte.
3. Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada aps o preenchimento de todos os quesitos, a aprovao e o
cadastramento. Nela, d-se incio ao fornecimento normal e faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos; manuteno dos
padres de qualidade estabelecidos; poltica de preos determinada; assistncia tcnica.
Pode-se classificar um bom fornecedor quando ele honesto e justo em seus relacionamentos
com os clientes, tem estrutura e experincia suficiente e tem condies de satisfazer as
especificaes do comprador.

Fatores considerados para escolha de fornecedores


Habilidade tcnica O fornecedor tem a habilidade tcnica para produzir ou fornecer o
produto desejado? Tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto?
Pode auxiliar na melhoria dos produtos?
Capacidade de produo a produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do
produto de forma consistente, gerando o menor nmero possvel de defeitos.
Confiabilidade - boa reputao e financeiramente slido. Uma atmosfera de mtua
confiana e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no
negcio.
Servio ps-venda se o produto tem natureza tcnica, ou necessitar de peas de
reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento psvenda.
Localizao algumas vezes desejvel que o fornecedor esteja prximo ao comprador,
ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na
reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues
rapidamente.
Preo deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa necessariamente
o menor preo.
Outras consideraes algumas vezes, outros fatores, tais como termos de crdito, negcio
recproco e disposio do fornecedor devem ser considerados.

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Slides Compras

Compras
Aquisio de um bem ou de um direito pelo qual
se paga um preo estipulado.
Viso antiga = setor burocrtico, operacional
Viso moderna = setor estratgico
o Competitividade

o Reduo de custos
o Parcerias

o Integrao

Compras
Objetivo do setor de compras:

comprar todos os produtos e servios necessrios para a


produo e o funcionamento da organizao.

Atributos:

melhor qualidade possvel


quantidade correta
no prazo estabelecido
com preo compatvel com o mercado
2

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Compras

Metas do setor de compras:

Atender o cronograma de produo;


Mnimo de investimento em estoques, sem comprometer a segurana
da produo;
Prazos de pagamento superiores velocidade das vendas, reduzindo a
necessidade de capital de giro.
Evitar multiplicidade de itens similares, desperdcio, deteriorao e
obsolescncia;
Atender s especificaes a baixo custo;
Procurar as melhores condies, sempre mediante negociaes justas;
Analisar/avaliar os fornecedores e buscar parcerias de longo prazo,
visando ao crescimento mtuo e formando cadeias de suprimento
(supply chain).
3

Compras
Lgica de compras:
O que comprar?
Quanto?
Quando?
Onde?
Como?
4

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Etapas do Processo
1. Preparao - recebimento da Requisio de Compras
2. Planejamento - manuteno do cadastro de fornecedores +
definio de critrios de compra
3. Seleo - consulta aos fornecedores + recebimento das
propostas
4. Concorrncia - anlise das propostas + escolha + negociao
5. Contratao - emisso do contrato
6. Controle da entrega - acompanhamento do pedido (follow-up)
+ recebimento do material + aprovao para pagamento
5

Organizao do setor de Compras


Princpios fundamentais de organizao:

Autoridade para compra;


Registro de compras, de preos, de estoques e de consumo;
Cadastro de fornecedores;
Arquivos de produtos e de especificaes tcnicas
(catlogos).

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Organizao do setor de Compras


Atividades tpicas: pesquisa, aquisio e gesto.
Pesquisa
Estudo do mercado
Estudo dos materiais
Anlise econmica e de custos
Anlise de embalagens e transporte
Investigao das fontes de fornecimento
Desenvolvimento de fontes de fornecimento
Criao de diretrizes e normas para as aquisies

Organizao do setor de Compras


Aquisio (aes de suprimento)

Conferncia das requisies de compras


Cotao e deciso sobre compras
Negociao de contratos
Efetuar encomendas
Acompanhar o recebimento e o pagamento

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Organizao do setor de Compras


Gesto/Administrao

Manuteno de estoques baixos


Transferncia de materiais
Cuidados com excessos e obsolescncia
Desenvolvimento e orientao dos compradores
Integrao com outras reas da organizao
Intercmbio de informaes com reas e fornecedores
Avaliao do desempenho dos fornecedores
9

Organizao do setor de Compras


Atividades compartilhadas com outros setores:
Determinao de fabricar ou comprar
Padronizao e normalizao
Especificao e substituio de materiais
Testes de qualidade
Recebimento e controle de estoques
Programas de produo

10

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Centralizao x Descentralizao
Centralizao

rea de compras
Comit

Descentralizao

Unidades com autonomia

11

Centralizao x Descentralizao
Vantagens Centralizao

Viso do todo quanto organizao do servio;


Anlise do mercado com eficcia - especializao;
Melhor aproveitamento e controle das verbas;
Reduo dos preos mdios pela aquisio em escala;
Facilitao do relacionamento estratgico com fornecedores;
Homogeneidade na qualidade dos materiais;

Comit

Decises tornam-se mais tcnicas;


O nvel de presses sobre compras mais baixo;
A coparticipao das reas cria um ambiente favorvel tanto do ponto de vista
poltico, como profissional.
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Centralizao x Descentralizao

Descentralizao

Unidades independentes em diversos locais/regies


Aquisio mais rpida
Menor custo de transporte
Facilidade de contato com fornecedores
Peculiaridades regionais

13

Fazer ou Comprar
Make or Buy
Verticalizao: estratgia que prev que a empresa tentar
produzir internamente tudo o que puder.
Horizontalizao: estratgia de comprar de terceiros o
mximo possvel dos servios necessrios e dos itens que
compem o produto final.

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Perfil do Comprador
O comprador moderno:

v a funo como estratgica e geradora potencial de


lucro/economia;
acredita que deve contribuir para os planos de longo prazo
da organizao;
Possui conhecimentos tcnicos e utiliza ferramentas de
planejamento;
possui metas bem definidas para atingir objetivos;
criativo;
colabora com outras reas da empresa.
15

Negociao
Elementos caractersticos de disputa
X
Necessidades mtuas a serem atendidas
Negociao ganha-ganha

Baseada em credibilidade, confiana e tica


Habilidades tcnicas + habilidades interpessoais
16

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Organizao do setor de Compras


Caractersticas de um sistema adequado de compras:
Sistema de compras a trs cotaes
o Segurana e justia no preo
o Busca e incentiva novos fornecedores.
Sistema de preo objetivo
o Conhecimento prvio do preo justo
o Dupla verificao mostra realidade do mercado
Duas ou mais aprovaes
Documentao escrita (em papel ou digitais)

17

Modalidades de compra
Trs situaes de compra tpicas:
Nova Compra
Recompra Simples
Recompra Modificada
Quanto ao trmite: normal; de emergncia; contratadas
Quanto ao objetivo: para investimento; para consumo
Quanto origem/ local de aquisio: locais; importadas
Quanto formalizao: formais e informais
Outros tipos: antecipadas e especulativas
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Condies de Compra
Prazos: acompanhamento para que os prazos sejam cumpridos.
Frete: representa parcela significativa do preo do produto, por
isso deve ser analisado com cuidado.
FOB (Free on Board)
CIF (Cost, Insurance and Freight)
Embalagem: deve ser adequada para o transporte seguro do
produto, sem excessos que tornem o preo abusivo.
Pagamento e desconto: faz parte de uma boa compra buscar
melhores condies de pagamento (descontos por quantidade,
pagamento vista, recompras, etc.)
19

Cadastro de Fornecedores
O setor de Compras geralmente possui dois tipos de
cadastro:
Cadastro de Material - fichas de materiais com os
respectivos fornecedores aprovados e dos quais se
pode adquirir.
Cadastro de Fornecedor - fichas de diversos
fornecedores (potenciais ou efetivos), contendo seus
dados cadastrais e especificando os materiais que
fabricam, ou que representam.

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Cadastro de Fornecedores
Fornecedor habitual/efetivo

Documentao informativa sobre o desempenho;


o Fornece subsdios para:

Explicaes
Controle
Orientaes
Eliminao

21

Classificao de Fornecedores
Monopolistas
Habituais
Especiais

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Classificao de Fornecedores
Manter no cadastro diferentes fornecedores para cada material
(mnimo 3):
Forma de no depender do fornecimento de apenas uma
fonte;
Gera maior segurana no ciclo de reposio de material e no
fornecimento do servio;
Maior liberdade de negociao
Maior potencial de reduo de preo de compra;
Maiores oportunidades de os fornecedores se familiarizarem
com as necessidades da empresa.
23

Classificao de Fornecedores
Estratgia de compras baseada nos fornecedores:
Single sourcing fornecedor exclusivo
Multiple sourcing vrios fornecedores para um mesmo
produto
Global sourcing fornecedores internacionais
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Administrao Compras Prof. Rafael Ravazolo

Seleo e Avaliao de Fornecedores


Selecionar: reunir um grupo que preencha todos os
requisitos bsicos e suficientes, dentro das normas e padres
pr-estabelecidos como adequados;
Etapas:

Levantamento e Pesquisa de Mercado


Anlise e Classificao
Avaliao de Desempenho
o Habilidade tcnica; Capacidade de produo; Confiabilidade;

Servio ps-venda; Localizao; Preo, etc.

25

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441

Administrao

CONCEITOS BSICOS DE GESTO DE ESTOQUES


Os estoques so materiais e suprimentos que uma organizao mantm, seja para vender, seja
para fornecer insumos ou suprimentos para a produo.
Pode-se definir estoque como: objetos, itens para uma futura utilizao, para suprir algum tipo
de necessidade. Tambm pode ser uma reserva para a utilizao em um perodo de tempo
conveniente.
As principais funes do estoque so:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os efeitos de demora ou atraso no
fornecimento de materiais, sazonalidade no suprimento, riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo em lotes econmicos, pela
flexibilidade do processo produtivo, pela rapidez e eficincia no atendimento s necessidades.
O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material e, ao mesmo tempo,
evitar estoques excessivos s reais necessidades da empresa (pois esses estoques representam
um alto custo).
O controle, portanto, procura manter em equilbrio a relao entre capital investido,
disponibilidade de estoques, custos incorridos e necessidades de consumo ou demanda.
A gesto de estoques preocupa-se com:
Determinar o que deve constar em estoque - quantidade de itens;
Determinar quando deve-se reabastecer os estoques - periodicidade;
Determinar quanto necessrio para certo perodo quantidade de compra;
Informar ao departamento de compras para efetuar a aquisio do material;
Receber e armazenar os materiais de acordo com as necessidades;
Controlar os estoques desde sua quantidade, valor e quanto a sua posio de estoque;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens obsoletos e danificados para retirlos do estoque.
Em suma, a principal funo da administrao de estoques no deixar faltar materiais para a
organizao, porm evitando o acmulo de materiais.

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443

Glossrio
Estoque Mnimo (ou de Segurana) a menor quantidade de material a ser mantida em
estoque para atender contingncias no previstas. uma quantidade morta que s utilizada
em caso de imprevistos.
Estoque Mximo a maior quantidade de material admissvel em estoque para determinado
material, suficiente para o consumo em certo perodo, devendo-se considerar a rea de
armazenagem, disponibilidade financeira, imobilizao de recursos, intervalo e tempo de
aquisio, perecimento, obsoletismo etc. a soma do Estoque de Segurana com a quantidade
necessria de um item para suprir a organizao em um perodo estabelecido (Lote de
Compras);
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Lote de Compras (Quantidade a Ressuprir)- nmero de unidades a adquirir para recompor o
Estoque Mximo.
Estoque mdio Nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e consumo
de realizam. Usado para saber o giro de estoque e cobertura de estoque.
Estoque mdio = Est. Mnimo + (Lote de Compras/2)
Lead Time Tempo de Reposio, Ressuprimento tempo decorrido desde a emisso do
documento de compra (requisio) at o recebimento da mercadoria. Esse tempo pode ser
dividido em 3 partes:
1. emisso de pedido: tempo que se leva desde a emisso do pedido de compras at ele
chegar ao fornecedor;
2. preparao do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separar,
emitir faturamento e deix-los em condies de serem transportados;
3. transportes: tempo que leva da sada do fornecedor at o recebimento pela empresa dos
materiais encomendados.
Intervalo de Ressuprimento perodo compreendido entre dois ressuprimentos.
Ponto de Ressuprimento Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time). a taxa de demanda multiplicada pelo prazo mdio de entrega (D*t).
Estoque de Antecipao constitudo para atender as necessidades da empresa em
momentos de variaes conhecidos e previsveis no consumo, entrega e produo. Ex.:
sazonalidade, frias coletivas, situaes climticas.
Estoque Real Quantidade de material existente no estoque em determinado momento.
Estoque Virtual Estoque real mais a quantidade de encomendas em andamento.
Taxa de Cobertura Perodo de tempo por quanto o estoque suportar o consumo.
Cobertura =
Quantidade em estoque

Quantidade a ser consumida num perodo

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Ponto de Ruptura Ponto em que o estoque nulo. Ocorre quando o consumo faz o estoque
chegar a zero, enquanto ainda h demanda por materiais.

Classificao dos Estoques


Existem diversos tipos ou nomes de estoques, que podem ser mantidos em um ou em diversos
almoxarifados.
Hamilton Pozo classifica 5 tipos bsicos de almoxarifado:
Matrias-Primas: contm materiais bsicos que ainda no entraram no processo de produo
(no foram processados). Incluem materiais comprados, peas, componentes e subconjuntos.
Materiais em Elaborao (almoxarifado intermedirio): tambm denominados peas em
processo ou Work in Process. So materiais que esto sendo processados ao longo das diversas
sees que compem o processo produtivo da empresa, ou seja, no esto nem no estoque de
matrias-primas, nem no depsito final.
Produtos Acabados: referem-se aos produtos cujo processamento foi completado, aqueles
prontos para serem entregues aos consumidores.
Manuteno: peas que servem de apoio manuteno dos equipamentos.
Auxiliares: materiais que auxiliam na transformao da matria-prima para o produto pronto,
porm, no esto inclusos nele (ferramentas de produo, lixas, leos, etc).
Outros tipos:
Materiais Acabados: refere-se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para
serem anexados ao produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando
juntadas, constituiro o Produto Acabado.
em Trnsito: so os estoques que esto em trnsito entre o ponto de produo e o de
estocagem/venda. Quanto maior a distncia e menor a velocidade de deslocamento, maior
ser a quantidade de estoque em trnsito. Exemplo: produtos acabados sendo expedidos de
uma fbrica para um centro de distribuio.
em Consignao: estoque de produtos que esto com um cliente externo, mas que ainda
so propriedade do fornecedor. O pagamento por estes produtos s feito quando eles so
utilizados/vendidos aos clientes.
Hedge (garantia, cobertura): tem como objetivo proteger a empresa contra eventualidades
que envolvem especulaes de mercado relacionadas s greves, aumento de preos, situao
econmica e poltica instveis, ambiente inflacionrio e imprevisvel.

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Slides Conceitos Bsicos de Estoques

Estoques
So objetos / itens que uma organizao mantm para uma
futura utilizao transformar, vender, etc.
Principais funes:
a) Garantir o abastecimento de materiais, neutralizando os
efeitos de sazonalidade, demora, ou outras dificuldades no
fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala pela compra ou produo
em lotes econmicos.
1

Gesto/Controle Estoques
Objetivo bsico do controle de estoques:
evitar a falta de material:

o Paralisa a produo, prejudica entregas.

evitar estoques excessivos:

o Estoque dinheiro parado e diminui o capital de giro.

Resumindo: procura manter os nveis de materiais


estocados em equilbrio com as necessidades de
consumo, ou das vendas.
2

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Gesto/Controle Estoques
A gesto de estoques preocupa-se com:
O que deve constar em estoque;
Quando deve-se reabastecer os estoques;
Quanto que necessrio para um perodo;
Solicitar aquisies ao departamento de compras;
Receber e armazenar o material;
Controlar quantidade e valor dos materiais;
Manter o inventrio atualizado, identificando os itens
obsoletos e danificados para retir-los do estoque.
3

Glossrio
Estoque Mnimo (ou de segurana)
Menor quantidade de material a ser mantida em estoque para atender
contingncias no previstas.

Estoque Mximo
Maior quantidade de material admissvel em estoque - suficiente para
o consumo em certo perodo.
Estoque mximo = Est. Mnimo + Lote de compras
Limitaes: rea de armazenagem, disponibilidade financeira,
imobilizao de recursos, intervalo e tempo de aquisio, perecimento,
obsoletismo etc.
4

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Glossrio
Lote de Compras (Quantidade a Ressuprir)
Nmero de unidades a adquirir para recompor o Estoque Mximo.

Estoque mdio

Nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de compra e


consumo de realizam.
Usado para saber o giro de estoque e cobertura de estoque.
Estoque mdio = Lote de Compras/2 + EstSeg

Glossrio
Lead Time - Tempo de Reposio ou de Ressuprimento
Tempo decorrido desde a requisio de compra at o
recebimento da mercadoria.
Dividido em 3 partes:
1) emisso de pedido: desde a emisso do pedido de compras at
ele chegar ao fornecedor;
2) preparao do pedido: tempo para o fornecedor fabricar os
produtos, separar, e deix-los em condies de serem
transportados;
3) transportes: sada do fornecedor at o recebimento pela empresa
dos materiais encomendados.
6

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Glossrio
Intervalo de Ressuprimento (de Aquisio)
Perodo entre duas aquisies normais e sucessivas.

Ponto de Ressuprimento
Similar ao ponto de compra, porm com conhecimento prazo mdio
de entrega (lead time).

Glossrio
Estoque de Antecipao

Para atender as necessidades em momentos de variaes


conhecidos e previsveis.

Estoque Real

Quantidade de material existente no estoque em determinado


momento.

Estoque Virtual

Estoque real mais a quantidade de encomendas em andamento.


8

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Glossrio
Taxa de Cobertura

Perodo de tempo por quanto o estoque suportar o consumo.

Ponto de Ruptura

Ponto em que o estoque nulo - o estoque chega a zero, enquanto


ainda h demanda por materiais.

Classificao dos Estoques


5 tipos bsicos de almoxarifado:
Matrias-Primas
Intermedirio - Materiais em Elaborao ou Processamento
Produtos Acabados
Manuteno
Auxiliares
Outros:
Materiais Acabados
em Trnsito
em Consignao
Hedge (garantia, cobertura)

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Administrao
Aula XX

PREVISO DE ESTOQUES
Cada aspecto do gerenciamento de materiais est voltado para fornecer ao consumidor o
produto certo, na hora certa, no local certo, nas condies certas e ao preo certo.
Demanda a quantidade de um bem ou servio que as pessoas estariam dispostas a adquirir
sob determinadas condies. A previso de demanda , portanto, a tentativa de acertar o
desejo do mercado num futuro prximo.
A demanda estimada no pode ser confundida com vendas ou com consumo real, que so
demandas efetivas e que podem estar aqum ou alm da demanda prevista, caso haja algum
tipo de restrio na oferta, ou no provimento dos bens demandados.
Por isso, as organizaes precisam descobrir qual a demanda para um determinado produto /
servio, pois ela que vai dizer o quanto se deve produzir e dispor no mercado.

Tipos de Demanda
Existem dois tipos bsicos de demanda:
Independente: relacionada s condies e necessidades do mercado e, portanto, fora do
controle da empresa.
Dependente: cujo consumo depende de itens ligados empresa e, portanto, sob seu
controle.
Esses dois tipos so classificados quanto ao comportamento ao longo do tempo:

Demanda constante
A quantidade consumida no varia muito ao longo do tempo, sendo de fcil previso.

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451

Demanda varivel
A quantidade consumida altera-se ao longo do tempo, sendo explicada por 3 fatores:
1. Tendncia mostra a direo do consumo, podendo aumentar, diminuir ou estacionar.
2. Sazonalidade comportamento em um espao curto de tempo, geralmente um ano.
3. Ciclicidade comportamento em um espao longo de tempo, muitas vezes dcadas.
Grfico de consumo com tendncia:

Grfico de consumo Sazonal:

Existe, ainda, a Demanda Irregular (quando o consumo de um produto possui comportamento


to irregular que fica quase impossvel calcular a demanda) e a Demanda Derivada (quando o
consumo de um determinado produto deriva / consequncia da quantidade consumida de
outro. Ex.: mais carros vendidos ocasiona o aumento na demanda por pneus).
As demandas do consumidor (ou a previso dessas demandas) dirigem todo o processo
produtivo e so importantes para as organizaes realizarem uma correta previso da
quantidade de materiais que ser necessria para atender ao mercado. Para isso, elas se valem
de tcnicas qualitativas (pesquisas, opinies) e quantitativas (ferramentas estatsticas).

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Tcnicas de Previso
As informaes bsicas que permitem calcular a demanda podem ser divididas em duas
categorias: Qualitativas e Quantitativas (intrnsecas e extrnsecas).
Quantitativas:
intrnsecas: dados internos da organizao, geralmente sries histricas.
extrnsecas: indicadores externos que influenciam as demandas, como por exemplo o
aumento do PIB, renda familiar etc.
Qualitativas: opinies e experincias de especialistas, vendedores, gerentes, consumidores
e pesquisas de mercado.
Baseado nessas informaes, as tcnicas podem ser classificadas em 3 grupos:
Projeo: acredita que o passado se repete (ou mantm as mesmas tendncias) - histricos
de consumo (ms a ms, ano a ano etc.).
Explicao: procura explicar o comportamento das vendas por meio de outras variveis
que as afetam e que so conhecidas ou previsveis (promoes, perodo de retrao da
demanda, conjuntura econmica da empresa e do pas, perodos de tradicional aumento
da demanda);
Predileo (ou opinio): opinies de compradores, almoxarifes, vendedores, gerentes,
consumidores e usurios diretos dos materiais, pesquisas de mercado.
As tcnicas quantitativas usuais so:

Mtodo do Consumo do ltimo Perodo


Mtodo mais simples e emprico. Baseia-se em prever a demanda para o prximo perodo
tendo por base o consumo do perodo anterior.

Mtodo da Mdia Mvel


Semelhante ao anterior, mas melhorado: a previso para o perodo seguinte calculada a partir
das mdias de consumo dos perodos anteriores.
Cm = Consumo Mdio
C1, 2, 3, n = Consumo dos perodos anteriores
N = Nmero de perodos
A vantagem est na simplicidade e facilidade de clculo.
As desvantagens residem no fato de que as mdias mveis so influenciadas por valores
extremos e que os perodos mais antigos tm o mesmo peso que os atuais.

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453

Mtodo da Mdia Mvel Ponderada


Variao do mtodo anterior, porm os perodos mais recentes recebem um peso maior.
Geralmente atribui-se uma ponderao de 40% a 60% para o perodo mais recente, e de
aproximadamente 5% para o mais antigo.
Cm = Consumo Mdio
P1, 2, 3, n = Peso (percentual) atribudo a
cada perodo
C1, 2, 3, n = Consumo dos perodos
anteriores

Mtodo da Mdia com Ponderao (suavizao) Exponencial


Alm de valorizar os dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informaes passadas,
pois apenas trs fatores so necessrios para gerar a previso para o perodo seguinte:
A previso do ltimo perodo;
O consumo ocorrido no ltimo perodo;
Uma constante que determine o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.
Suponha que, para determinado produto, foi previsto um consumo de 100 unidades. Verificouse, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 80 unidades. Como estimar o consumo para
o prximo ms?
A questo bsica descobrir quanto da diferena entre 100 e 80 unidades pode ser atribuda
a uma mudana no padro de consumo (a previso estava errada) e quanto pode ser atribudo
a causas puramente aleatrias (a previso estava certa). Uma constante de amortecimento ()
representar justamente essa proporo relativa mudana aleatria.

Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento * Erro de previso


ou seja
Prxima previso = Previso anterior + * (Consumo real Previso anterior)

Existem outros mtodos, a saber, como Mnimos Quadrados e Regresses Lineares (correlaes)
e Simulaes, porm seus clculos so complexos e no costumam ser cobrados em concursos.

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Slides Previso de Estoques

Demanda
Classificao das demandas:
Demanda Constante
Demanda Varivel
o Tendncia

o Sazonalidade
o Ciclicidade

Demanda Irregular
Demanda Derivada

Demanda

1 - Constante

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455

Demanda

2 - Evoluo com Tendncias

Demanda

3 - Evoluo Sazonal

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Demanda
Tipos de informao para previso:

Quantitativas intrnsecas - sries histricas


Quantitativas extrnsecas - indicadores externos
Qualitativas opinies

Tcnicas de previso:
Projeo - o passado se repete
Explicao - variveis externas que afetam o comportamento do
consumo ou das vendas
Predileo - opinies
5

Tcnicas Quantitativas
Mtodo do Consumo do ltimo Perodo

Mtodo mais simples e emprico;


Prev a demanda do prximo perodo tendo por base o
consumo ou demanda do perodo anterior.

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Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia Mvel
A previso do perodo seguinte calculada a partir das
mdias de consumo dos perodos anteriores.

Cm = C1 + C2 + C3 + Cn
N
Vantagem: simplicidade e facilidade de clculo.
Desvantagens:
Influncias de valores extremos.
Perodos mais antigos tm o mesmo peso que os atuais.
7

Tcnicas Quantitativas
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
Valores mais recentes recebem um peso maior.
Cm = P1.C1 + P2.C2 + P3.C3 + Pn.Cn
Geralmente atribui-se uma ponderao de 40% a 60% para
o perodo mais recente, e de aproximadamente 5% para o
mais antigo.
8

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Tcnicas Quantitativas

Mtodo da Mdia com Ponderao (suavizao)


Exponencial
apenas trs fatores so necessrios:
o A previso do ltimo perodo;

o O consumo real ocorrido no ltimo perodo;

o Uma constante que determine o valor ou ponderao dada

aos valores mais recentes.

Previso anterior + [ * (Consumo real Previso anterior)]

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459

Administrao
Aula XX

CUSTOS DE ESTOQUE
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos s organizaes: juros, depreciao,
aluguel, equipamentos, deteriorao, seguros, salrios, manuteno etc.
Podemos agrupar esses custos em:
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.

Custo de Armazenagem
Alguns custos crescem com o aumento do estoque diretamente proporcionais. Ex.:
aumento do armazm (mais eletricidade, seguros); manuseio e manuteno (mais pessoas e
equipamentos); riscos (maior chance de perdas, furtos e roubos, obsolescncia, deteriorao);
capital (custo de oportunidade, depreciao).
Existem duas variveis que so fundamentais para o aumento dos custos:
a quantidade em estoque;
o tempo de permanncia no estoque.
Esses so os chamados Custos de Armazenagem e so calculados com base no Estoque Mdio
(geralmente so indicados como um % do valor em estoque Fator de Armazenagem).
Para calcular o custo de armazenagem de um material, utiliza-se a seguinte expresso:
Custo de Armazenagem = Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado (Lote de Compras/2)
T = Tempo considerado de armazenagem

P = Preo unitrio do material

I = Taxa de armazenamento, expressa geralmente em termos de porcentagem do custo unitrio.


o somatrio de diversas taxas, tais como: retorno de capital, de armazenamento fsico, de
seguro, de transporte, manuseio e distribuio, de obsolescncia, de gua, luz etc.

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Este clculo considera que o custo de armazenagem proporcional ao estoque mdio e que o
preo unitrio constante no perodo analisado.
Obs: alguns itens que compem o
custo de estoque so constantes
custos fixos. Por causa desses
custos fixos, o custo total de
estocagem nunca ser zero. Ex.:
aluguel, despesas administrativas,
manuteno bsica. Geralmente,
esses custos fixos so usados para
compor a Taxa de Armazenagem (I)

Custo de Pedido
Para se fazer uma apurao anual das despesas com pedidos, basta somar todos os custos para
se fazer pedidos: mo de obra para a emisso e o processamento, material utilizado para a
confeco do pedido e outros custos indiretos (telefone, energia, gua etc.).
O somatrio desses valores gera o Custo Total de Pedido (CTP).
A frmula para calcular o CTP simples, basta multiplicar o custo de se fazer um pedido (B)
pelo nmero de pedidos realizados (N).

CTP = CUSTO UNITRIO DE PEDIDO * NMERO DE PEDIDOS = B * N


O nmero de pedidos pode ser calculado dividindo-se o consumo total de uma mercadoria (C)
pela quantidade de peas compradas por pedido (Q), ou seja, C/Q.

CTP = B * C / Q

Quanto maior o lote de compras, menor CTP, ou seja,


o custo de pedido inversamente proporcional, ele
diminui com o aumento lote de compras.
H, ainda, o Custo da Falta de Estoque, que pode
acarretar multas, ou perdas de vendas e de clientes,
alm de denegrir a imagem da empresa perante o
mercado.

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Custo Total
o somatrio do Custo Total de Pedido com o Custo Total de Armazenagem.

C= consumo total anual

Q= nmero de peas compradas por pedido

B= custo unitrio de pedido

P= preo unitrio da pea

I= taxa de armazenagem anual

O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.

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Slides Custos de Estoque

Custos de Estoque
A necessidade de manter estoques gera uma srie de custos
(fixos e variveis) s organizaes.
Custos de Capital: juros, depreciao etc.
Pessoal: salrios, encargos sociais etc.
Edificao: aluguel, impostos, luz, conservao etc.
Manuteno: equipamento, deteriorao, obsolescncia etc.

possvel custo zero de estocagem?

Custo de Armazenagem
diretamente proporcional quantidade estocada e ao tempo
de armazenamento

Qm x T x P x I
Qm = Quantidade mdia de material em estoque no tempo considerado
T = Tempo considerado de armazenagem
P = Preo unitrio do material
I = Taxa de armazenamento (% do custo unitrio) - somatrio de diversas taxas:
retorno de capital, de armazenamento fsico, de seguro, de transporte...

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Custo de Armazenagem

Qm x T x P x I
3

Custo de Pedido
inversamente proporcional quanto maior o lote de compras,
menor o custo total de pedidos.
CTP = Custo Unitrio de Pedido * Nmero de Pedidos
Nmero de pedidos =

consumo total da mercadoria (C) _


quantidade de peas por pedido (Q)

B = Custo unitrio de Pedido

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Custo Total
Custo de pedido + Custo de armazenagem

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Administrao
Aula XX

NVEIS DE ESTOQUE E REPOSIO


O grfico abaixo, que define a relao entre o consumo do estoque e sua reposio (sada e
entrada), chamado dente de serra.

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:


a) no existir alterao de consumo durante o tempo T;
b) no existirem falhas administrativas que provoquem um esquecimento ao solicitar compra;
c) nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.
d) o fornecedor nunca atrasar;
Como essa condio ideal no ocorre, natural haver falhas na operao, como representado a
seguir.
Neste grfico, podemos notar que durante os
meses de abril, maio e junho, o estoque esteve
a zero e deixou de atender a uma quantidade
de 300 peas.

A partir dessa anlise fica clara a funo do Estoque


de Segurana (Mnimo).

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Pode-se calcular o Estoque de Segurana:


1. Multiplicando-se o Consumo Mdio (dirio, mensal etc.) por um fator de segurana
arbitrado pela organizao, geralmente uma frao do tempo de reposio.
Emin = Consumo mdio * k

2. Multiplicando-se o tempo de reposio pela diferena entre o consumo mximo e o mdio.


Emin = TR * (Cmx Cmdio)

3. Calculando-se a raiz quadrada do produto entre Consumo Mdio e Tempo de reposio.

Emin = (Cmdio*TR)

Os principais sistemas de controle dos nveis dos estoques - que determinam quando o material
deve ser reposto no estoque - so:

Sistemas de Duas Gavetas


o mtodo mais simples, utilizado geralmente para itens de baixo valor (itens da classe C, se
considerarmos uma classificao ABC).
Consiste na separao fsica do estoque de determinado material em duas partes (gavetas,
caixas etc.).
A gaveta 1 possui o estoque equivalente ao consumo previsto
para o perodo, ou seja, os pedidos rotineiros do material so
retirados dessa gaveta.
A gaveta 2 possui o estoque suficiente para atender o consumo
durante o perodo de reposio (lead time), acrescido do
estoque de segurana.
Quando o estoque da gaveta 1 chega a zero, feito um novo
pedido. Nesse meio tempo, utiliza-se a gaveta 2. Quando o
material de reposio chega, primeiramente preenche-se a
gaveta 2 (a reserva) e, o que sobrar, vai para a gaveta 1 (a que
ser usada rotineiramente).

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Administrao Nveis de Estoque e Reposio Prof. Rafael Ravazolo

Sistema de Revises Peridicas


Outros nomes: reposio peridica/cclica; quantidade varivel e perodo fixo; modelo do
Estoque Mximo; sistema de periodicidade fixa ou sistema P.
O nvel de estoque de um item revisado periodicamente, em intervalos de tempo fixos. O
material reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais, chamados perodos de reviso.
Nessa tcnica, compra-se de forma a alcanar o nvel mximo de produto em estoque a
quantidade necessria para o prximo perodo.

Calcula-se o lote de pedido como sendo estoque mximo do produto menos a quantidade
apurada em estoque (leva-se em considerao tambm o estoque de segurana).
O mtodo de reposio peridica tambm permite aproveitar a situao de se fazer um pedido
com mais de um produto a um mesmo fornecedor visando ganhos no transporte e descontos
no valor total do pedido.
A maior dificuldade dessa tcnica calcular o ciclo de tempo para as apuraes de estoque e o
volume mximo de estoque admitido.
Uma periodicidade baixa entre pedidos gera um estoque mdio alto e, por consequncia,
maiores custos.
Uma periodicidade alta aumenta o custo de pedido e o risco de ruptura.

Sistema de Reviso Contnua


Outro nomes: sistema de Reposio Contnua; do Ponto de Reposio; do Estoque Mnimo, ou
Mnimos e Mximos; da quantidade fixa ou sistema Q.
O estoque revisado continuamente e o novo pedido de compras feito sempre que o estoque
atingir o Ponto de Pedido (ou de Reposio).
Em outras palavras, deve-se fazer uma nova reposio do estoque quando o estoque virtual
(estoque fsico + fornecimentos no entregues) estiver abaixo ou igual a uma determinada
quantidade predeterminada, que o ponto de ressuprimento ou ponto de pedido.
A frmula para calcular o Ponto de Pedido :

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469

O Consumo Mdio representa quanto a organizao consome do produto em um perodo de


tempo (demanda por semana, ms etc.).
O Lead Time o tempo de ressuprimento, compreendido entre a emisso do pedido de compra
at o recebimento - no grfico, o intervalo entre 1 e 2.
Como existem incertezas tanto na taxa de demanda como no tempo de ressuprimento, devese acrescentar o Estoque de Segurana (no grfico, entre os pontos 3 e 4, percebe-se que no
houve a entrega do pedido e, consequentemente, o estoque de segurana foi utilizado).

Mtodos de determinao dos lotes de compra


Quantidade fixa
Determinada arbitrariamente. Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.
Ms

Compra

50

Necessidade

10

Saldo

40

33

50
33

10

11

12

50

50

15

53

38

88

Total
150

20

30

68

64

34

34

10

24

20

130

Lote Econmico
O Lote Econmico de Compra (LEC) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos
de estocagem e de aquisio.
Pressupostos:
a demanda considerada conhecida e constante;
no h restries quanto ao tamanho dos lotes;
os custos envolvidos so apenas de estocagem
(por unidade) e de pedido (por ordem de compra);
470

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no possvel agregar pedidos de mais de um produto do mesmo fornecedor.


o lead time constante e conhecido;
Para calcular o LEC, temos a seguinte frmula:
D = Demanda
CF = Custo Fixo por Pedido
CE = Custo Unitrio de Estocagem
Com o LEC possvel calcular tambm:
Tempo entre pedidos: TEP = LEC / D
Frequncia de pedidos: FP = D / LEC
Exemplo:
O consumo de determinada pea de 19.470 unidades por ano. O custo de armazenagem por
pea de $ 2,00 por ano e o custo de pedido de $ 541,00.

Ms
Compra
Necessidade
Saldo

10

11

12

Total

324

324

324

324

1298

300

900

700

294

204

134

130

150

600

45

179

119

600
590

100

200

165

165

283

835

243

780

780

1298
0

Lote a Lote
A compra efetuada para uma quantidade igual necessidade do perodo. Reduz custos de
armazenagem, sendo recomendado para itens de alto valor de compra e de consumo varivel.
Ms

Compra

25

50

Necessidade

25

50

Saldo

10

11

10

30

10

136

10

30

10

136

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12

Total

471

Reposio Peridica
Calcula-se a quantidade em funo das necessidades reais, utilizando a frmula do lote
econmico para determinar o nmero de pedido e o intervalo de ressuprimento.
Conforme exemplo anterior:
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos = 60 dias
Frequncia de pedidos: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms

Compra

3245

Necessidade

1650

1550

1650

1550

1650

1650

1650

1550

1650

1650

1650

1620

Saldo

1595

45

1640

90

1685

35

1630

80

1675

25

1620

3245

3245

3245

10

3245

11

12

3245

Total
19470
19470

MRP
O MRP (Materials Requirements Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais)
preocupa-se basicamente com o dimensionamento correto dos estoques e o suprimento dos
materiais usados na fabricao de um determinado produto.
Em outras palavras, a partir de informaes bsicas sobre a necessidade de produo (quantos
produtos finais sero necessrios e quando) ele usa uma srie de procedimentos e regras de
deciso para definir as quantidades necessrias de materiais (cuja demanda dependente do
produto final) e o tempo exato para sua utilizacao na fabricacao dos produtos finais.
O MRP centraliza o processo de deciso e caracteriza-se como um metodo de empurrar
estoques (necessidades de materiais calculadas de tras para frente a partir das datas dos
pedidos), de preferencia aplicavel a partes e componentes cuja demanda dependa da demanda
de outro produto.
Os objetivos do MRP so:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao
planejamento da producao e as entregas dos clientes;
manter os inventarios no nivel mais baixo possivel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programacao de entregas.
Os principais elementos que o MRP usa para realizar seus clculos eficazmente podem ser
vistos a seguir.
Programa Mestre de Producao (MPS Master Production Schedule): o sistema de
planejamento de prioridades que orienta todo o MRP. o programa de produo a ser
cumprido, com quantidades e prazos, exigidos pelo cliente. Envolve programacao das
maquinas e equipamentos e as necessidades de mao de obra. Tomando por base os pedidos

472

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dos clientes e as previses de demanda, ele informa ao MRP quais os componentes e


quando serao agregados ou transformados no produto final planejado (figura ao lado).
Folha de Operao: documento que
mostra todos os dados de uma peca,
tais como o material de que e feita, as
maquinas e os tempos necessarios para
sua fabricacao, pessoas envolvidas, etc.
Lista de Materiais: so os ingredientes
do bolo. Documento que mostra a
estrutura de um produto, ou seja, todos
os elementos necessrios para fabricar
um produto.
Codificacao dos Materiais: a
especificacao completa de cada materiaprima, material ou componente que se
utiliza.
Controle de Estoque (registros de inventrio): mostra as quantidades de materiais
disponiveis no estoque.
As vantagens de adoo de um
sistema MRP so:
manuteno de nveis baixos
de estoque de segurana,
minimizando ou eliminando
inventrios;
possibilidade de verificar
rapidamente problemas nos
processos ou o impacto de
qualquer replanejamento;
programao baseada na
demanda real ou na previso;
coordenao no uso
materiais e mquinas;

de

As limitaes desse sistema so:


necessidade de processamento computacional pesado;
aumento de custos de pedido/transporte devido diminuio dos lotes de compra;
em alguns casos, a alta complexidade gera problemas de programao e compreenso da
produo.
O conceito de MRP foi ampliado para o sistema MRP II Manufacturing Resources Planning
Planejamento dos Recursos de Manufatura. A grande diferenciao que o MRP II permite a
integrao do planejamento operacional ao financeiro, gerindo todos os recursos da empresa.

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473

Em relacao a base do MRP original (que somente dispunha de informacoes sobre itens - dados
cadastrais e tempos de ressuprimento, estruturas de produtos e quantidades em estoque),
foram acrescentadas novas informacoes
relativas aos recursos produtivos. Para os
calculos das necessidades de outros
recursos, foram acrescidos ao MRP dois
modulos: 1) planejamento das necessidades
de capacidade produtiva ou CRP (Capacity
Requirements Planning); 2) controle de chao
de fabrica ou SFC (Shop Floor Control), que
permite o acompanhamento das atividades
de liberacao de ordens, comparando-se o
que foi planejado com o executado na
fabrica.
O sistema MRP II tem como deficiencia o fato de nao prever melhorias na reducao dos
desperdicios, tampouco promover o melhoramento continuo do processo produtivo. Para
tanto, as organizaes adotam a filosofia Just In Time (JIT) para gestao de fluxos, estocagem
e processos produtivos. O MRP II aceita perfeitamente o uso do JIT, trabalhando em conjunto,
formando um sistema de plano global de producao.

Just in Time
Just in time (JIT) uma expresso que, em portugus, significa bem na hora.
O JIT uma filosofia de produo, surgida no Japo, voltada para eliminacao de desperdicios no
processo total de fabricacao, desde as compras at a distribuicao. Nela, o produto ou matria
prima chega ao local necessrio, para seu uso ou venda, sob demanda, no momento exato em
que for necessrio. Permite atender ao cliente (interno ou externo) no momento exato de sua
necessidade, com as quantidades certas, evitando assim a manutencao de grandes estoques.
Isso e feito utilizando-se trs componentes basicos: estabelecer e melhorar o fluxo do processo
de produo; qualidade - fazer certo da primeira vez; e envolvimento dos funcionarios.
Tem como principios basicos um fluxo organizado de producao, um sistema de puxar a
produo, com muita atencao a normas e a procedimentos de qualidade total, continua melhora
do processo (kaizen), estoques minimos, parcerias com os fornecedores e honestidade.
O Just In Time vem com a premissa da produo puxada, que resulta em diminuir o estoque e
manter apenas o necessario para a producao de determinada quantidade, em determinado dia.
Tal filosofia o inverso da denominada Just in Case, na qual a forma de produzir era baseada
em produo empurrada, grandes estoques de matrias-primas e de produtos acabados.
Apesar de no definir uma metodologia de como fazer, a filosofia JIT busca:
Minimizao dos lead times e dos prazos de fabricacao dos produtos finais;
Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero) por meio da melhoria
da produo a melhoria continua estimula o reconhecimento dos erros e trabalha no
sentido de elimina-los por completo (erro zero);

474

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Reduo dos tempos de preparao de mquina (set up) a fim de flexibilizar a produo;
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados, buscando o lote igual unidade;
Liberao para a produo atravs do conceito de "puxar" estoques, ao invs de "empurrar"
com antecipao demanda;
Flexibilidade da manufatura pela reducao dos tamanhos dos lotes, tempos de preparacao e
tempo de processo;
Manuteno preventiva e eliminao de defeitos para evitar o retrabalho;
Retomo imediato de informaes com mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Diversificao da capacidade: operrios polivalentes e proativos envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
O Just in Time tende a reduzir os custos operacionais, pois diminui a necessidade da
mobilizao e manuteno de espao fsico, principalmente na estocagem de matria prima ou
de mercadoria a ser vendida. Ele tambm aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).
Por outro lado, por no contar com grandes estoques adicionais, as empresas que usam essa
tcnica devem se assegurar da ausncia de peas defeituosas. A dificuldade em sincronizar a
operao e as restries de capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade so
algumas das barreiras na implantao do just in time.

Kanban
O Kanban e uma das tecnicas usadas para atingir as metas do JIT, pois proporciona reducao do
estoque, otimizacao do fluxo de producao, reducao das perdas e aumento da flexibilidade.
A palavra Kanban e de origem japonesa e significa cartao. Portanto, a tcnica utiliza cartes
com a funo de informar o que, quanto e quando produzir e para onde levar esses produtos
fabricados. uma forma de controle visual e/ou auditivo em um sistema de produo puxada.
Basicamente, segue o seguinte fluxo:
1. Um usuario com necessidade de pecas vai a area de producao, onda h inmeros continers
com peas;
2. O usuario pega o conteiner que contm o carto (kanban) com a sua identificao (pois as
peas j haviam sido previamente solicitadas).
3. O usurio deixa um cartao (kanban) com a ordem de producao para mais um lote. Aps
serem produzidas as peas, o cartao ser anexado ao novo conteiner cheio... e todo
processo recomea.
O sistema Kanban propicia fluxos de producao mais uniformes e a oportunidade de se fazer
melhorias, alm de reduzir o material em processo ate o minimo absoluto, pois produz apenas
quantidades demandadas.

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475

Rotatividade do Estoque
Giros de Estoques ou Rotatividade um indicador que aponta a quantidade de vezes que
uma empresa consegue girar seu estoque durante certo perodo, ou seja, quantas vezes que o
estoque foi totalmente vendido e reposto.
Para obteno dessa informao so confrontados os custos (ou a quantidade) de produtos
vendidos com o estoque mdio do perodo.

Rotatividade = Nmero de renovaes = Consumo total ou Custos dos produtos vendidos


(Giro)
do estoque no perodo
Estoque Mdio
Quanto maior o giro do estoque, desde que se mantenha o volume do mesmo e a margem de
lucro, maior a eficincia do setor de vendas e menor o tempo em que o dinheiro fica parado.
Resultados acima de 1 (um) indicam o nmero de renovaes do estoque, ou seja, o nmero de
vezes que a produo foi vendida e completamente reconstituda.
Resultados iguais ou abaixo de 1 (um) indicam que os estoques se renovaram s uma vez ou
sua renovao no foi completa.
Exemplo 1: uma empresa tem vendas anuais de 10.000 unidades e em seu estoque tem 5.000
peas, qual a rotatividade do seu estoque?
R = V / E = 10.000 / 5.000 = 2, ou seja, o estoque da referida empresa gira 2 vezes por ano.
Exemplo 2: uma empresa tem receitas de vendas anuais de R$ 5.000.00,00. O seu custo anual
de vendas foi de R$ 500.000,00 e o lucro foi de R$ 90.000,00. Seu estoque mdio possui
investimento de R$ 200.000,00. Qual a rotatividade do estoque?
R = Custo materiais vendidos / Estoque = 500.000,00 / 200.000,00 R = 2,5
Existe tambm o Antigiro, ou ndice de Cobertura dos Estoques, que a indicao do perodo
de tempo que o estoque consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento.

ndice de cobertura dos estoques =



(Antigiro)

Estoque mdio (quantidade ou valor)


Consumo total previsto (quantidade ou valor)

Quanto menor for o estoque, em relao projeo de vendas, menor ser a cobertura em
dias, semanas etc. Isto significa que, quando a cobertura de estoque apresentase muito baixa,
corre-se o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente. No caso contrrio, com o
ndice de cobertura muito alto, corre-se o risco de ter estoques parados ou obsoletos.
Este indicador bastante utilizado em perodos anteriores a grandes aumentos de demanda
sazonais, por exemplo, na Pscoa.

476

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Slides Nveis de Estoque e Reposio

Nveis de Estoque e Reposio


Grfico Dente de Serra - relao entre o consumo do estoque e
sua reposio (sada e entrada).

Consumo, prazo e lotes constantes.


1

Nveis de Estoque e Reposio


Grfico Dente de Serra com falhas na operao - Ruptura

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477

Nveis de Estoque e Reposio


Introduo do Estoque Mnimo (de segurana)

Nveis de Estoque e Reposio


Clculo do Estoque Mnimo (de Segurana)
Multiplicando-se o Consumo Mdio (dirio, mensal etc.) por
um fator de segurana arbitrado pela organizao,
geralmente uma frao do tempo de reposio.
Emin = Consumo mdio * k
Multiplicando-se o tempo de reposio pela diferena entre
o consumo mximo e o mdio.
Emin = TR * (Cmx Cmdio)
Calculando-se a raiz quadrada do produto entre Consumo
Mdio e Tempo de reposio.
Emin =

478

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Nveis de Estoque e Reposio


Principais sistemas
Duas Gavetas
Revises Peridicas
Revises Contnuas

Duas Gavetas

Mtodo mais simples


Gaveta 1:
Estoque para consumo cotidiano
Gaveta 2
Estoque para consumo durante o
lead time + estoque mnimo

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479

Revises peridicas
Outros nomes: reposio peridica/cclica; quantidade varivel e
perodo fixo; modelo do estoque mximo; sistema de periodicidade fixa
ou sistema P.
O material reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais,
chamados perodos de reviso.

Revises peridicas
Compra-se de forma a alcanar o estoque mximo
Lote de pedido = Q max Q em estoque
Pode-se considerar tambm o estoque virtual

Vantagem: vrios materiais num mesmo pedido


Riscos:

Periodicidade baixa entre pedidos = estoque mdio alto e


maiores custos.
Periodicidade alta = aumento do custo de pedido e do risco
de ruptura.
8

480

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Reviso Contnua
Outro nomes: sistema de Reposio Contnua; do Ponto
de Reposio; do Estoque Mnimo, ou Mnimos e
Mximos; da quantidade fixa ou sistema Q.
O estoque revisado continuamente e o novo pedido de
compras feito sempre que o estoque atingir o Ponto de
Pedido (ou de Reposio).
PP = Cmdio x Lead Time + EstSeg
9

Reviso Contnua

10

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481

Clculo dos lotes de compra


1 - Quantidade fixa

Determinada arbitrariamente.
Utilizada em peas com tempo/custo alto de preparao.

Ms

Compra

50

Necessidade

10

Saldo

50
7

10

11

12

50

30 15

Total

150
20

30

10

130

40 33 33 53 38 88 68 64 34 34 24 20

Clculo dos lotes de compra


2- Lote Econmico de Compras

quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos de


estocagem e de aquisio.
Restries:

o Demanda conhecida e constante;


o Tamanho dos lotes sem limites;

o Envolve apenas custo fixo de pedido (CF) e de estocagem por

unidade (CE);
o Pedido de apenas um produto por vez;
o Lead time constante e conhecido;

482

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12

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Clculo dos lotes de compra


2- Lote Econmico de Compras
Exemplo: o consumo de determinada pea de 19.470 unidades por
ano. O custo de armazenagem por pea de $ 2,00 por ano e o custo de
pedido de $ 541,00.
Semana

Compra

3245

Necessidade

300

3245
900

700

1300 1500

2945 2045 1345

Saldo

45

3245

10

11

12

3245

12980

600

600

1000 2000 1650 1650

1790 1190

590

2835

835

2430

Total

780

780

12980

13

Clculo dos lotes de compra


3 Lote a lote

Quantidade igual necessidade do perodo.


Reduz custos de armazenagem
Recomendado para itens de alto valor de compra e de consumo varivel.
Ms

Compra

25

50

Necessidade

25

50

Saldo

10

11

10

30

10

136

10

30

10

136

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12

Total

483

Clculo dos lotes de compra


4 Reviso Peridica

Quantidade em funo das necessidades reais


Utiliza frmula do lote econmico para calcular o intervalo de
ressuprimento e o nmero de pedidos.
Tempo entre pedidos = 3245 peas / 19470 peas por ano = 0,1667 anos =
60 dias
Frequncia: 19470 / 3245 = 6 pedidos por ano
Ms

Compra 3245

3245

3245

3245

10

3245

11

12

3245

Total
19470

Necessidade 1650 1550 1650 1550 1650 1650 1650 1550 1650 1650 1650 1620 19470
Saldo 1595

45

1640

90

1685

35

1630

80

1675

25

1620

MRP
Materials Requirements Planning
Planejamento das Necessidades de Materiais

Sistema integrado de controle de materias.


Faz o dimensionamento correto dos estoques e o suprimento
dos materiais usados na fabricao de um determinado
produto.

Necessidade de
produo
Quantos produtos?
Quando devem estar
prontos?

MRP

Materiais
Clculos
Regras de deciso

Tipos usados
Quantidade necessria
Momento do uso
16

484

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MRP
Centraliza o processo de deciso
Mtodo de empurrar estoques - de trs para frente
Objetivos:
garantir a disponibilidade de materiais, componentes e
produtos para atendimento ao planejamento da produo e
s entregas dos clientes;
manter os inventrios no nvel mais baixo possvel;
planejar atividade de manufatura, de suprimento e de
programao de entregas.
17

Componentes do MRP

Outros itens: Folha de Operao e Codificaco dos Materiais

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18

485

Processamento do MRP

MRP
Vantagens:
manuteno de nveis baixos de estoque de segurana,
minimizando ou eliminando inventrios;
possibilidade de verificar rapidamente problemas nos
processos ou o impacto de qualquer replanejamento;
programao baseada na demanda real ou na previso de
vendas;
coordenao no uso de materiais e mquinas;
20

486

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MRP
Limitaes:
necessidade de processamento computacional pesado;
aumento de custos de pedido e de transporte devido
diminuio dos lotes de compra;
em alguns casos, a alta complexidade gera problemas de
programao e compreenso da produo.

21

Evoluo MRP II
Manufacturing Resources Planning
= MRP I + informaes dos recursos produtivos

opermite a integrao do planejamento financeiro ao


operacional, gerindo todos os recursos da empresa.
oFaz clculos baseado em:
Planejamento e previso de vendas
Controle e acompanhamento da fabricao
Compras e contabilizao dos custos
Infraestrutura de informao industrial
Estoques, Pedidos, Capacidade produtiva etc.

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487

Just in Time
Filosofia de produo japonesa voltada para eliminao de
desperdcios no processo total de fabricao
(das compras at a distribuio).
Material chega ao local necessrio, sob demanda, no momento
exato em que for necessrio.
Evita grandes estoques.

Trs componentes bsicos:

Estabelecer e melhorar o fluxo do processo de produo;


Qualidade - fazer certo da primeira vez;
Envolvimento dos funcionrios.
23

Just in Time
Princpios:

Fluxo organizado de produco;


Sistema de puxar a produo (JIT x Just in Case)
Atenco a normas e a procedimentos de qualidade total;
Melhoria contnua do processo (kaizen);
Estoques mnimos;
Parcerias com os fornecedores;
Honestidade.

24

488

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Just in Time
Melhoria da produo reconhecer dos erros e eliminar (erro zero);
Flexibilidade

Reduo dos tempos de ressuprimento, de produo e de preparao de mquina


(set up);
Reduo ao mnimo do tamanho dos lotes fabricados (lote igual unidade);

Reduo contnua dos nveis de inventrio (meta do estoque zero);


Puxar estoques, ao invs de empurrar com antecipao demanda;
Manuteno preventiva;
Feedback imediato e mtodos de autocontrole;
Reduo da movimentao atravs de plantas compactas;
Operrios polivalentes e envolvidos na melhoria;
Desenvolvimento de fornecedores com as mesmas ideias.
25

Just in Time
Benefcios:

Reduz os custos operacionais;


Aumenta a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a
confiabilidade do processo produtivo (e dos produtos).

Problemas:
Com baixos estoques de segurana, defeitos pode impedir a
entrega de um lote encomendado pelo cliente.
Dificuldade em sincronizar a operao e as restries de
capacidade de processamento, confiabilidade e flexibilidade.
26

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489

Kanban
Tcnica usada para atingir as metas do JIT.
Kanban = carto = controle visual/auditivo da produo
Funo de informar o que, quanto e quando produzir e para
onde levar esses produtos fabricados.

Como funciona?
Vantagens: reduco do estoque (produo puxada - produz
apenas o que solicitado), otimizaco do fluxo de produo,
reduo das perdas e aumento da flexibilidade.
27

Rotatividade do Estoque
Giro do Estoque

Indicador da quantidade de vezes uma empresa consegue renovar seu


estoque durante um certo perodo = totalmente vendido e reposto.
Rotatividade =
Nmero de renovaes do estoque no perodo =
Quantidade ou Custos dos produtos vendidos
Estoque Mdio

Quanto maior o giro, maior a eficincia do setor de estoques e menor o


tempo em que o dinheiro fica parado.
Resultados > 1 vs. Resultados < 1
28

490

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Rotatividade do Estoque
Antigiro = ndice de Cobertura dos Estoques

a indicao do perodo de tempo que o estoque consegue cobrir as


vendas futuras, sem que haja suprimento.
ndice de cobertura dos estoques
=
Estoque em determinada data (quant. ou valor)
Previso de vendas futuras (quant. ou valor)

Cobertura baixa = possibilidade de faltar produto


Cobertura alta = risco de obsolescncia
29

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491

Administrao
Aula XX

CURVA ABC
A classificao ABC um tipo muito importante de controle de estoque. Ela permite identificar
aqueles itens que merecem maior ateno e tratamento adequados, de acordo com sua
importncia financeira relativa dentro do estoque.
A curva usa como base o princpio de Pareto (80-20). Ele elaborava um estudo de renda e
riqueza da populao italiana e descobriu que 80% da riqueza local estava concentrada com
20% da populao. A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Pareto foi comprovada e
posta em prtica nos Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pela General
Eletric.
Trata-se de classificao em que se considera a importncia dos materiais, baseada nas
quantidades utilizadas e no seu valor total.
No controle de estoques, a curva ABC divide os materiais em 3 grupos:
Grupo A: poucos itens - maiores valores ou importncia.
So os itens que devem receber maior ateno.
Geralmente 20% dos itens correspondem, em mdia, a
aproximadamente 70% do valor monetrio do estoque.
Grupo B: So os itens de importncia intermediria e que
devem receber ateno logo aps as medidas tomadas
sobre os itens da classe A. Representam em mdia 30%
dos itens e corresponderem a aproximadamente 20% do
valor monetrio.
Grupo C: So os itens de menor importncia. Embora volumosos em quantidades, possuem
valor monetrio bem reduzido, permitindo maior perodo de tempo para a sua anlise e
estratgia de deciso. Representam geralmente 50% dos itens e correspondem, em mdia, a
aproximadamente 10% do valor monetrio total.
A curva ABC relaciona o consumo do estoque, o investimento aplicado e a quantidade de
itens que formam o estoque. Essa classificao facilita o planejamento e reduz os servios
burocrticos e a anlise dos inventrios. Obtm-se a curva por meio da ordenao dos itens
conforme a sua importncia relativa.

Como elaborar a curva ABC


A construo da curva ABC compreende as seguintes fases genricas:
1. Relao dos itens com seus valores totais correspondentes
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493

2. Tabulao
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens envolvidos em cada classe
4. Elaborao da curva
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C
Exemplo:
Estoque da empresa X:
Cdigo

Quantidade

Valor unitrio

Valor Total

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

40

R$ 100,00

R$ 4.000,00

400

R$ 20,00

R$ 8.000,00

2.000

R$ 10,00

R$ 20.000,00

10.000

R$ 10,00

R$ 100.000,00

120

R$ 50,00

R$ 6.000,00

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

TOTAL

R$ 141.700,00

Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o valor total encontrado, com os
valores aparecendo em ordem decrescente, ou seja, do maior para o menor.
Cdigo

Quantidade

Valor unitrio

Valor Total

10.000

R$ 10,00

R$ 100.000,00

2.000

R$ 10,00

R$ 20.000,00

400

R$ 20,00

R$ 8.000,00

120

R$ 50,00

R$ 6.000,00

40

R$ 100,00

R$ 4.000,00

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

TOTAL

R$ 141.700,00

Pode-se constatar que: o item 6 possui o maior valor relativo nesse estoque; o iem 2 possui o
menor valor.
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta dividir o valor total de cada item
pelo valor total do estoque.

494

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Cdigo

Quantidade

Valor unitrio

Valor Total

10.000

R$ 10,00

R$ 100.000,00

70,57%

2.000

R$ 10,00

R$ 20.000,00

14,11%

400

R$ 20,00

R$ 8.000,00

5,65%

120

R$ 50,00

R$ 6.000,00

4,23%

40

R$ 100,00

R$ 4.000,00

2,82%

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

0,95%

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

0,95%

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

0,71%

TOTAL

R$ 141.700,00

100,00%

Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna. Basta adicionar a cada item a
soma das porcentagens anteriores, conforme a tabela a seguir.
Cdigo

Quantidade

Valor unitrio

Valor Total

% Acumulado

10.000

R$ 10,00

R$ 100.000,00

70,57%

70,57%

2.000

R$ 10,00

R$ 20.000,00

14,11%

84,69%

400

R$ 20,00

R$ 8.000,00

5,65%

90,33%

120

R$ 50,00

R$ 6.000,00

4,23%

94,57%

40

R$ 100,00

R$ 4.000,00

2,82%

97,39%

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

0,95%

98,34%

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

0,95%

99,29%

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

0,71%

100,00%

TOTAL

R$ 141.700,00

100,00%

Passo 4: Com a coluna % Acumulado concluda, faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
No eixo y (vertical - ordenadas) coloca-se o percentual acumulado; no eixo x (horizontal
abcissas) colocam-se os itens, em ordem decrescente de valor.

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495

Por ltimo, deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C. No existe um padro
para os valores desta proporo, cada empresa define a sua diviso de classes.
Por exemplo, sendo escolhida uma proporo 70x20x10:
1. deve-se separar na coluna % Acumulado o valor que estiver o mais prximo possvel de
70%, o qual representar a classe A - 70,57% - item 6.
2. os valores de B, ou seja, deve-se somar 20% acima dos 70% - itens 5 e 4 90,33%.
3. o que restar representar os itens da classe C - 7, 3, 8, 1, 2.

No grfico:

Em uma ltima anlise, percebe-se que para a proporo 70x20x10 o nmero de itens equivale
a 12x25x63. O significado o seguinte: 12% dos itens estariam representando 70% dos valores
em estoque (classe A). 25% representariam 20% (classe B) e 63% representariam apenas 10%
dos valores do estoque (classe C).
A aplicao prtica dessa classificao ABC pode ser vista, por exemplo, reduzindo em 20% do
valor em estoque dos itens A (apenas 1 item). Isso resulta em uma reduo do valor total de
20% x 70,57% = 14,11%.

496

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Ao mesmo tempo, uma reduo de 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens), reduzir o
valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.

Diferenciao no comportamento das curvas


Se todos os itens possuem o mesmo valor e a mesma
participao no valor total, dizemos que no h
concentrao e a curva ABC ser representada por uma
reta (cor verde).
Se os valores mais elevados so distribudos por poucos
itens, ento existe uma forte concentrao (curva preta).
As curvas laranja e vermelha representam concentraes
fracas e mdias, respectivamente.

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497

Slides Curva ABC

Curva ABC
o Usa o princpio de Pareto.

o Considera a importncia dos materiais, baseada nas quantidades

utilizadas e no seu valor total.


o Identifica os itens que merecem ateno e tratamento adequados,
de acordo com sua importncia relativa.
o Facilita o planejamento e reduz os servios burocrticos e a anlise
dos inventrios.

Curva ABC
o Divide os materiais

em 3 grupos:
Grupo A
Grupo B
Grupo C

Obtm-se a curva por meio da ordenao dos itens em


ordem decrescente de acordo com sua importncia relativa.
2

498

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Administrao Curva ABC Prof. Rafael Ravazolo

Curva ABC
Fases genricas:

1. Relao dos itens com seus valores totais correspondentes;


2. Tabulao;
3. Identificao dos percentuais e da quantidade de itens
envolvidos em cada classe;
4. Elaborao da curva;
5. Interpretao do grfico, com separao em classes A, B e C.

Curva ABC
Cdigo

Estoque da empresa X
Quantidade

Valor unitrio

Valor Total

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

100

R$ 10,00

R$ 1.000,00

40

R$ 100,00

R$ 4.000,00

400

R$ 20,00

R$ 8.000,00

2.000

R$ 10,00

R$ 20.000,00

10.000

R$ 10,00

R$ 100.000,00

120

R$ 50,00

R$ 6.000,00

135

R$ 10,00

R$ 1.350,00

TOTAL

R$ 141.700,00

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499

Curva ABC

Passo 1: ordenar todas as linhas, tomando como critrio o


valor total encontrado, com os valores aparecendo em ordem
decrescente, ou seja, do maior para o menor.
Cdigo
6
5
4
7
3
8
1
2

Quantidade
10.000
2.000
400
120
40
135
135
100

Valor unitrio
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 10,00
TOTAL

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

Valor Total
100.000,00
20.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
1.350,00
1.350,00
1.000,00
141.700,00
5

Curva ABC
Passo 2: calcular os percentuais relativos a cada item. Basta
dividir o valor total de cada item pelo valor total do estoque.
Cdigo
6
5
4
7
3
8
1
2

500

Quantidade
10.000
2.000
400
120
40
135
135
100

Valor unit.
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 10,00

Valor Total
100.000,00
20.000,00
8.000,00
6.000,00
4.000,00
1.350,00
1.350,00
1.000,00

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

TOTAL

R$ 141.700,00

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%
70,57%
14,11%
5,65%
4,23%
2,82%
0,95%
0,95%
0,71%
100,00%

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Curva ABC

Passo 3: acumula-se os valores percentuais na ltima coluna.


Basta adicionar a cada item a soma das porcentagens anteriores.

Valor
Cdigo Quantidade unitrio
6
10.000
R$ 10,00
5
2.000
R$ 10,00
4
400
R$ 20,00
7
120
R$ 50,00
3
40
R$ 100,00
8
135
R$ 10,00
1
135
R$ 10,00
2
100
R$ 10,00
TOTAL

%
Valor Total
%
Acumulado
R$ 100.000,00 70,57% 70,57%
R$ 20.000,00 14,11% 84,69%
R$ 8.000,00
5,65% 90,33%
R$ 6.000,00
4,23% 94,57%
R$ 4.000,00
2,82% 97,39%
R$ 1.350,00
0,95% 98,34%
R$ 1.350,00
0,95% 99,29%
R$ 1.000,00
0,71% 100,00%
R$ 141.700,00 100,00%
7

Curva ABC
Passo 4: faz-se o grfico e a anlise dos dados obtidos.
Eixo y (vertical - ordenadas) = percentual acumulado; Eixo x
(horizontal abcissas) = itens, em ordem decrescente de valor.

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501

Curva ABC
Deve-se escolher a proporo desejada para os itens A, B e C.
Exemplo: proporo 70 x 20 x 10
Cdigo
6
5
4
7
3
8
1
2

Valor
unitrio
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 20,00
R$ 50,00
R$ 100,00
R$ 10,00
R$ 10,00
R$ 10,00

Quant.
10.000
2.000
400
120
40
135
135
100

Curva ABC

Valor Total
R$ 100.000,00
R$ 20.000,00
R$ 8.000,00
R$ 6.000,00
R$ 3.000,00
R$ 1.350,00
R$ 1.350,00
R$ 1.000,00

%
70,57%
14,11%
5,65%
4,23%
2,82%
0,95%
0,95%
0,71%

%
Acumulado
70,57%
84,69%
90,33%
94,57%
97,39%
98,34%
99,29%
100,00%

Anlise dos resultados

CLASSES

N ITEM

% ITENS

VALOR ACUMULADO

Cdigo dos itens

A
B
C

1
2
5

12,5
25
62,5

70,57 %
19,76 %
9,67 %

6
4, 5
1, 2, 3, 7, 8

10

502

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Classe
A
B
B
C
C
C
C
C

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Curva ABC
Aplicao prtica:
Reduzir em 20% do valor em estoque dos itens A (apenas 1
item), resulta em uma reduo do valor total de 20% x
70,57% = 14,11%.
Reduzir em 50% no valor em estoque dos itens C (5 itens),
reduzir o valor total em 50% x 9,67% = 4,84%.

11

Curva ABC
Comportamento das curvas: concentrao, acumulao.

12

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503

Administrao
Aula XX

AVALIAO DE ESTOQUES
A avaliao de estoque dever ser realizada em termos de preo, de forma a proporcionar
informaes financeiras atualizadas. A avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias e
dos produtos em fabricao ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliao desse material,
tomamos por base o preo de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os dois. O
preo de mercado aquele pelo qual a matria-prima comprada e consta da nota fiscal do
fornecedor. No caso de materiais de fabricao da prpria empresa, o preo de custo ser
aquele da fabricao do produto.
possvel se realizar uma avaliao dos estoques atravs dos seguintes mtodos:

FIFO ou PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)


Este mtodo baseado na cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos
itens de estoque feito pela ordem de entrada do material na empresa: d-se primeiro
sada nas mercadorias mais antigas (primeiras que entraram), ficando nos estoques as mais
recentes. O primeiro que entrou ser o primeiro que sair e, assim, utilizaremos seus valores na
contabilizao do estoque.

LIFO ou UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair)


Este mtodo tambm baseado na cronologia das entradas e sadas, mas, ao contrrio do
anterior, d-se primeiro sada nas mercadorias mais recentes (ltima a entrar), ficando
nos estoques as mais antigas. Em um regime inflacionrio, o Lucro pelo mtodo UEPS o
menor possvel, fazendo com que o Imposto de Renda sobre o lucro tambm o seja. Da, o
Regulamento do Imposto de Renda no permite que as empresas no Brasil que estejam
obrigadas a declararem tal imposto com base no lucro fiscal utilizem o mtodo UEPS.

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505

Custo Mdio
Tem por metodologia a fixao de preo mdio dos produtos em estoque. baseado na
cronologia das entradas e sadas. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito
normalmente pela quantidade da prpria ordem de fabricao e os valores finais de saldo so
dados pelo preo mdio dos produtos. Cada sada de produto feita pelo valor de custo mdio
dos produtos em estoque.

a) Custo Mdio Ponderado Mvel: h uma fuso das quantidades, ou seja, as mercadorias
estocadas sero sempre valoradas pela mdia dos custos de aquisio, sendo estes
atualizados a cada compra efetuada. O novo custo unitrio obtido pela diviso desse
valor global pelo total de unidades existentes.
b) Custo Mdio Ponderado Fixo: apurado uma s vez, e no final do Exerccio, aps a ltima
compra efetuada. Deve-se dividir o custo total das mercadorias disponveis para venda pela
quantidade total dessas mesmas mercadorias. O critrio do Custo Mdio Ponderado Fixo
somente pode ser adotado por empresas que utilizam o Sistema de Inventrio Peridico,
pois s possvel a sua apurao no final do exerccio.

Outros
Preo Especfico: corresponde a atribuir para cada unidade do estoque o preo que foi
efetivamente pago por ela. Somente utilizado para produtos de fcil identificao fsica,
como por exemplo: mquinas de grande porte e automveis.
Custo de reposio: os valores so atualizados em razo dos preos de mercado.
FEFO (First-Expire, First-Out / ou Primeiro que Vence o Primeiro que Sai) serve para
gerenciar o arranjo e expedio de mercadorias de um estoque, levando em considerao
o seu prazo de validade. Este conceito, por sua natureza, muito utilizado nas operaes
das indstrias alimentcias, de bebidas, qumicas, farmacuticas, alm de redes de varejo
(como supermercados), servindo de base para promoes, com o propsito de manter
atualizados os estoques de acordo com os prazos de validade.

506

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Administrao Avaliao de Estoque Prof. Rafael Ravazolo

Slides - Avaliao de Estoque

Avaliao de Estoques
Avaliao do estoque em termos de $$$$
FIFO ou PEPS
LIFO ou UEPS
Custo Mdio

Ponderado Mvel
Ponderado Fixo

Preo Especfico
Custo de Reposio
FEFO

PEPS

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507

UEPS

Custo Mdio

508

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Administrao
Aula XX

RECEBIMENTO
O recebimento de materiais no consiste somente no ato de descarreg-los e armazen-los em
algum lugar onde exista um espao livre, para posterior utilizao.
O recebimento integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes. Ele
intermedeia as tarefas de compra e armazenamento, envolvendo desde a recepo do material
na entrega pelo fornecedor, passando pelas conferncias, at a entrada nos estoques. o ato
pelo qual a equipe do almoxarifado, ou uma comisso designada, quando for o caso, recebe
do fornecedor os materiais e efetua as conferncias necessrias (quantitativa e/ou qualitativa)
para dar o aceite dos produtos.
As tarefas bsicas do recebimento so:
1. Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
2. Analisar a documentao, verificando se a compra est autorizada;
3. Controlar os volumes declarados na documentao/nota fiscal com os volumes
efetivamente recebidos;
4. Fazer a conferncia visual - exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da
disposio das cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras,
umidade, amassados etc.;
5. Proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. Decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. Providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao
fornecedor;
8. liberar o material desembaraado para o estoque;
O objetivo de se realizar o recebimento e a conferncia assegurar que o material entregue
esteja em conformidade com as especificaes constantes no contrato. Essa preocupao visa
aumentar o controle e a confiabilidade em relao aos fornecedores, alm de evitar retrabalho,
desperdcios e ineficincia no almoxarifado.

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509

Ao final do processo de recebimento a responsabilidade pela guarda e conservao do material


transferida do fornecedor ao recebedor.

Fases do Recebimento:
So quatro fases bsicas: entrada de materiais; conferncia quantitativa; conferncia
qualitativa; regularizao.

Entrada de Materiais
Conferncia Visual: exame para constatao de avarias (defeitos), anlise da disposio das
cargas, observao das embalagens quanto a evidncias de quebras, umidade, amassados
etc. (Obs.: alguns autores consideram a conferncia visual como uma espcie de conferncia
qualitativa)
Descarga: atividade inicial do processo, ocorre quando o produto chega ao local de
armazenagem. Dependendo da natureza do material envolvido, necessria a utilizao de
equipamentos, dentre os quais se destacam paleteiras, empilhadeiras etc.

Conferncia Quantitativa
Verificao da quantidade, volume, peso, tamanho etc. de produtos entregues de acordo com
a discriminao da documentao fiscal. Geralmente h uma tolerncia prevista em contrato.

510

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Administrao Recebimento Prof. Rafael Rafazolo.

Pelo volume total da entrega: a carga averiguada integralmente, contabilizando-se todos


os itens que foram entregues. Pode ser realizada de duas maneiras:
a) Contagem normal: verifica-se a nota fiscal e, sabendo dos quantitativos dos materiais, fazse a contagem da carga;
b) Contagem cega: faz-se a contagem da carga e, depois, compara-se com os quantitativos da
nota fiscal.
Por amostragem da carga: do quantitativo declarado na nota fiscal definido um percentual
de cada item que ser verificado para apurao de possveis desvios.

Conferncia Qualitativa
Inspeo tcnica por meio da confrontao das condies contratadas com as efetivamente
recebidas, visando garantir o recebimento adequado do material contratado por meio do
exame de suas caractersticas dimensionais, especficas e restries de especificao (anlise
visual, dimensional, testes mecnicos, eltricos, qumicos etc.)
Pode, tambm, ocorrer a inspeo de materiais no prprio fornecedor, seja durante a
fabricao, seja aps o trmino da produo.

Regularizao
Controle do processo de recebimento para a deciso de aceitar ou recusar e, finalmente,
autorizar o pagamento ao fornecedor, dar entrada no estoque e encerrar o processo. Ocorre
pela confirmao das conferncias qualitativa e quantitativa, por meio de laudos de inspeo
tcnica.
Aps a conferncia dos materiais poder ser realizada a recusa total, o recebimento total ou
parcial.
Recusa Total: consiste na situao em que a carga recusada - nota fiscal no confere,
falta de documentao alm da nota fiscal, a especificao do item diferente etc. H a
possibilidade de novo agendamento para entrega.
Recebimento Total: corresponde situao em que o fornecedor efetua a entrega
corretamente, atendendo todos os requisitos de documentao, quantidade e qualidade
dos itens.
Recebimento Parcial: consiste no aceite da parte correta dos itens, retendo a nota fiscal e
agendando nova entrega para o quantitativo pendente.
Existe uma interligao com as reas de contabilidade, compras e transporte para que seja
evitado o recebimento de produtos desconformes com o pedido.

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511

Lei 8666/93
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante
termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao
escrita do contratado;
b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente,
mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de
observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais,
observado o disposto no art. 69 desta Lei;
II em se tratando de compras ou locao de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a
especificao;
b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e consequente
aceitao.
1 Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante
termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo.
2 O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e
segurana da obra ou servio, nem a tico-profissional pela perfeita execuo do contrato,
dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.

IN 205/88
DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico
no local previamente designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a
responsabilidade pela guarda e conservao do material, do fornecedor ao rgo recebedor.
Ocorrer nos almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no deva ali ser estocado
ou recebido, caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local
de recebimento, o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
3.1. O recebimento, rotineiramente, nos rgos sistmicos, decorrer de:
a) compra;
b) cesso;
c) doao;

512

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d) permuta;
e) transferncia; ou
f) produo interna.
3.2. So considerados documentos hbeis para recebimento, em tais casos rotineiros:
a) Nota Fiscal, Fatura e Nota fiscal/Fatura;
b) Termo de Cesso/Doao ou Declarao exarada no processo relativo Permuta;
c) Guia de Remessa de Material ou Nota de Transferncia; ou
d) Guia de Produo.
3.2.1. Desses documentos constaro, obrigatoriamente: descrio do material, quantidade,
unidade de medida, preos (unitrio e total).
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material
recebido satisfaz s especificaes contratadas.
3.3.1. O material recebido ficar dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso;
b) exame qualitativo.
3.4. O material que apenas depender de conferncia com os termos do pedido e do documento
de entrega, ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor
designado para esse fim.
3.5. Se o material depender, tambm, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado,
ou servidor designado, indicar esta condio no documento de entrega do fornecedor e
solicitar ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente esse exame, para a
respectiva aceitao.
3.6. O exame qualitativo poder ser feito por tcnico especializado ou por comisso especial,
da qual, em princpio, far parte o encarregado do almoxarifado.
3.7. Quando o material no corresponder com exatido ao que foi pedido, ou ainda, apresentar
faltas ou defeitos, o encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a
regularizao da entrega para efeito de aceitao.

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513

DA CARGA E DESCARGA
6. Para fins desta I.N., considera-se:
a) carga - a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate
de material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material
permanente em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais
registros est condicionada apresentao de documentos que os justifiquem.
6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, aps o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao.
6.3. Quando obtido atravs de doao, cesso ou permuta, o material ser includo em carga,
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A incluso em carga do material produzido pelo rgo sistmico ser realizada vista de
processo regular, com base na apropriao de custos feita pela unidade produtora ou,
falta destes, na valorao efetuada por comisso especial, designada para este fim.
6.5.1. O valor do bem produzido pelo rgo sistmico ser igual soma dos custos estimados
para matria-prima, mo-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na
produo, etc.
6.5. A descarga, que se efetivar com a transferncia de responsabilidade pela guarda do
material:
a) dever, quando vivel, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comisso
especial;
b) ser, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes
do material (descrio, estado de conservao, preo, data de incluso em carga, destino
da matria-prima eventualmente aproveitvel e demais informaes); e
c) decorrer, no caso de material de consumo, pelo atendimento s requisies internas,
e em qualquer caso, por cesso, venda, permuta, doao, inutilizao, abandono (para
aqueles materiais sem nenhum valor econmico) e furto ou roubo.
6.5.1. Face ao resultado do exame mencionado na alnea "a" deste subitem, o dirigente
do Departamento de Administrao ou da unidade equivalente aquilatar da necessidade
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperao, que, ainda, se houver indcio
de irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a
Sindicncia e/ou Inqurito para apurao de responsabilidades, ressalvado o que dispe o
item 3.1.1. da I.N./DASP n 142/83.

514

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Administrao Recebimento Prof. Rafael Rafazolo.

6.6. Em princpio, no dever ser feita descarga isolada das peas ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleo",
mas sim providenciada a sua recuperao ou substituio por outras com as mesmas
caractersticas, de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituio da
mencionada unidade.
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperao ou substituio, dever ser feita, no registro
do instrumento de controle do material, a observao de que ficou incompleto(a) o(a)
"jogo", "conjunto", "coleo"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram.

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515

Slides

Recebimento
Ato pelo qual uma equipe recebe do fornecedor os
materiais e efetua as conferncias necessrias para dar
o aceite dos produtos.

Intermediao das tarefas de compra e de armazenamento.

Obje?vo: assegurar que o material esteja em


conformidade com as especicaes constantes no
contrato.
1

Fases do Recebimento

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Lei 8666/93
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e
scalizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at
15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado;
b) deniOvamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade
competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps
o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao
do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no art. 69 desta
Lei;
II em se tratando de compras ou locao de equipamentos:
a) provisoriamente, para efeito de posterior vericao da conformidade
do material com a especicao;
b) deniOvamente, aps a vericao da qualidade e quanOdade do
material e consequente aceitao.

IN 205/88

DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico no local previamente
designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a responsabilidade pela guarda e conservao do
material, do fornecedor ao rgo recebedor. Ocorrer nos almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no
deva ali ser estocado ou recebido, caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local de
recebimento, o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
...
3.2. So considerados documentos hbeis para recebimento, em tais casos roNneiros: a) Nota Fiscal, Fatura e Nota
scal/Fatura; b) Termo de Cesso/Doao ou Declarao exarada no processo relaNvo Permuta; c) Guia de
Remessa de Material ou Nota de Transferncia; ou d) Guia de Produo.
3.2.1. Desses documentos constaro, obrigatoriamente: descrio do material, quanNdade, unidade de medida,
preos (unitrio e total).
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao scal, que o material recebido saNsfaz s
especicaes contratadas.
3.3.1. O material recebido car dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso; b) exame qualitaNvo.
3.7. Quando o material no corresponder com exaNdo ao que foi pedido, ou ainda, apresentar faltas ou defeitos, o
encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a regularizao da entrega para efeito de aceitao.

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IN 205/88
DA CARGA E DESCARGA

6. Para ns desta I.N., considera-se:


a) carga - a efe=va responsabilidade pela guarda e uso de material pelo
seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de
registro, quer trate de material de consumo nos almoxarifados, quer trate
de equipamento ou material permanente em uso pelo setor competente.
Em ambos os casos, a ocorrncia de tais registros est condicionada
apresentao de documentos que os jus=quem.
6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu
registro, aps o cumprimento das formalidades de recebimento e
aceitao.

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Administrao
Aula XX

CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Classificar Materiais o processo de agrupar itens do estoque segundo algum critrio. A
classificao dos materiais consiste no estabelecimento de grupos ou famlias de materiais em
uso na organizao, de acordo com sua utilidade, natureza, forma, dimenso, peso, tipo, uso,
etc.
Um sistema de classificao primordial para qualquer departamento de materiais, pois sem
ele no podem existir um controle eficiente dos estoques, codificao dos itens, procedimentos
de armazenagem adequados e uma operacionalizao do almoxarifado de maneira correta.

Objetivos da Classificao
Desenvolvimento de mtodos simples, racionais e claros de identificao de materiais;
Definio de uma linguagem para a rea de materiais, desenvolvendo interfaces com outras
reas e relacionamento com fornecedores;
Reduo da variedade dos itens, facilitando a padronizao de materiais;
Possibilidade de informatizao do sistema;
Clara avaliao dos materiais, permitindo uma boa gesto dos recursos.

Atributos
Existem diversas formas de classificar os materiais, porm, uma boa classificao deve obedecer
aos seguintes atributos:
Abrangncia: deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais
para serem classificados.
Flexibilidade: deve permitir conexo entre os diversos tipos de classificao.
Praticidade: deve ser direta e simples.

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519

Escopo da Classificao
A classificao de materiais compreende:
1. Catalogao arrolar todos os itens em um catlogo, permitindo consulta e dando uma
ideia geral da coleo.
2. Simplificao reduo da grande diversidade de itens empregados para as mesmas
finalidades.
3. Identificao (especificao) identidade do material, busca torn-lo nico.
4. Normalizao criar normas, prescries de uso, ou seja, a definio da forma como
o material deve ser utilizado. Permite maior segurana e menor possibilidade de
diferenciao.
5. Padronizao estabelecer padres para anlise de materiais, a fim de permitir seu
intercmbio, possibilitando a reduo de variedades e consequente economia.
6. Codificao conjuntos de nmeros/letras inteligentes pelos quais facilmente identificamos
e conhecemos o material.

Especificao
a descrio de um item atravs de suas caractersticas (atributos, propriedades). O termo
especificao , em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material,
de modo a torn-lo inconfundvel (ou seja, especfico), principalmente para fins de aquisio. O
conjunto de descries de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa.
interessante tambm padronizar a nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada
(estruturada) formada por uma estrutura de nomes ou palavras-chave (nome bsico e
nomes modificadores), dimenses, caractersticas fsicas em geral, embalagem, aplicao,
caractersticas qumicas, etc.
O nome bsico a denominao inicial da descrio (exemplo: arruela, parafuso, etc.),
enquanto o nome modificador um complemento do nome bsico (exemplo para arruela:
presso, lisa, cobre, etc.). Um nome bsico pode estar associado a vrios modificadores: arruela
lisa de cobre, espessura 0,5 mm, dimetro interno 6 mm, dimetro externo 14 mm.

Codificao
Em funo de uma boa classificao do material, pode-se realizar codificao do mesmo,
ou seja, representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de
nmeros e/ou letras com base em toda a classificao obtida do material. Com a codificao
do bem, passamos a ter um registro que nos informar todo o seu histrico (data de aquisio,

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preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno
realizada e previso de sua substituio).
Os sistemas de codificao mais comumente usados so: o alfabtico, o numrico (tambm
chamado decimal) e o alfanumrico. Podem existir outros, como: sequencial, em grupos, em
faixas, mnemnicos, etc.
O que fundamental que haja um s cdigo para cada item, e que o cdigo no produza
confuses de comunicao, principalmente com o uso de caracteres que podem ser confundidos
(zero com a letra O, 5 com a letra S, 2 com a letra Z, 6 com a letra G, etc.).
Alguns tipos de cdigos:
Alfabtico representa os materiais por meio de letras. Foi muito utilizado na codificao de
livros (Mtodo Dewey). Seu limite em termos de quantidade de itens e a difcil memorizao
esto fazendo este sistema cair em desuso.
Numrico representa materiais por meio de nmeros. Seu uso mais comum o chamado
Mtodo Decimal, que consiste basicamente na associao de trs grupos e sete algarismos.
Esse um mtodo muito utilizado (talvez o mais usado) nos almoxarifados para a codificao
dos materiais. 1 Grupo-00 Classificador: designa as grandes Classes ou agrupamentos de
materiais em estoque; 2 Grupo-00 Individualizador: identifica cada um dos materiais do
1 grupo; 3 Grupo-000 Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2 grupo de
forma definitiva, com todas as suas caractersticas, a fim de torn-los inconfundveis.
Alfanumrico agrupa nmeros e letras. As quantidades de letras e de nmeros so definidos
pelo rgo ou empresa a qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. o sistema
utilizado na codificao de placas de automveis.
Sequencial , normalmente, um cdigo composto por caracteres numricos com a regra de
sequncia soma 1. A cada novo item a ser identificado um novo cdigo dado, somando-se
1 ao ltimo cdigo dado. Para se definir um cdigo sequencial basta determinar-se o primeiro
cdigo e a regra de sequncia. Segundo a IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
Em grupos quando o cdigo dividido em grupos e a cada grupo se associa um significado.
Exemplo: os cdigos 30-12-347 e 30-13-523, em que 30 = materiais eltricos; 30-12 = fios e
cabos nus e 30-13 = fios e cabos isolados.
Em faixas quando, numa codificao sequencial, certas faixas de cdigos possuem um
significado tal como o dos grupos do cdigo em grupos. Exemplo: 101 a 299 = matrias primas;
301 a 599 = semiacabados; 601 a 999 = acabados.
Mnemnicos quando possui caracteres que permitem associao fcil de ideia com o
elemento a ser codificado. Exemplo: as siglas de estados do Brasil.

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521

De barras a tecnologia de identificao automtica aplicvel aos objetos. Seu objetivo a


identificao e localizao de produtos em nvel industrial e comercial. O sistema constitudo
por sries de linhas e espaos de diversas larguras, que
armazenam informaes com ordenamentos diferentes,
denominados simbologias. Para implementao do cdigo de
barras a indstria dever filiar-se EAN Associao
Internacional de Numerao de Artigos. O cdigo EAN-13 um
padro utilizado em mais de 100 pases. composto por 13
dgitos e inclui: Pas + Empresa + Produto + Dgito de Controle.

Cdigo QR como um cdigo de barras em duas dimenses.


Entretanto, a diferena entre este e os demais cdigos de barras que
ele se comporta como um arquivo de dados porttil, sendo capaz de
codificar nome, foto e o resumo de registros.
Existem diversas padronizaes abordando a codificao de cdigos
QR e seu uso livre de qualquer licena, sendo definido e publicado
como um padro ISO.

Tipos Comuns de Classificao


Dentro das organizaes, dependendo do mercado de atuao e dos objetivos, vrios tipos de
classificao de materiais podem ser adotados.

Por Estado de Conservao


Novos: no foram utilizados sob nenhuma forma;
Reparados: sofreram alguma modificao ou recuperao, podem ser novamente utilizados,
com ou sem restries;
Inservveis: no apresentam condies de uso. Uma vez em estoque, devem ser retirados
no mais breve espao de tempo possvel. Segundo o Decreto 99658/90, podem ser: ociosos,
recuperveis, antieconmicos e irrecuperveis.
Ocioso quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo
aproveitado;
Antieconmico quando sua manuteno for onerosa, ou seu rendimento precrio,
em virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo;
Recupervel quando sua recuperao for possvel e orar, no mbito, a cinquenta por
cento de seu valor de mercado;
Irrecupervel quando no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina
devido a perda de suas caractersticas ou em razo da inviabilidade econmica de sua
recuperao.

522

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Obsoletos: com ou sem uso, no mais satisfazem o mercado. Devem ser vendidos
urgentemente, enquanto ainda h aceitao, sob pena de representarem materiais inativos,
acarretando imobilizao de capital de giro;
Sucatas: resduos de materiais que possuem valor econmico;
Imprestveis: resduos de materiais que no tm valor econmico.

Por Demanda
Materiais de demanda eventual (materiais no de estoque, ou de armazenagem temporria):
so aqueles que tm movimentao em determinados perodos, normalmente para atender
demanda de determinada poca.
Esses materiais so utilizados imediatamente, ou seja, a irregularidade de consumo faz com
que a compra desses materiais somente seja feita por solicitao direta do usurio, na ocasio
em que isso se faa necessrio.
Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que
certamente acarretaro em reduo da margem de lucro.
Materiais de demanda permanente (estoque permanente): aqueles que sempre so
necessrios e, portanto, devem constar no estoque. So determinados critrios e parmetros
de ressuprimento automtico, com base na demanda prevista e na importncia para a empresa.
Esses materiais em estoque podem ser subdivididos de acordo com alguns critrios, conforme
a seguir:

Quanto aplicao
Produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao processo
produtivo.
Matrias primas: materiais bsicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte
do processo produtivo.
Produtos em fabricao: tambm conhecidos como materiais em processamento so os
que esto sendo processados ao longo do processo produtivo. No esto mais no almoxarifado
porque j no so mais matrias-primas, nem no estoque final porque ainda no so produtos
acabados.
Materiais acabados: peas prontas isoladas, ou produtos prontos.
Produtos acabados: produtos finais, prontos.
Materiais de manuteno: materiais aplicados em manuteno com utilizao repetitiva.
Materiais improdutivos: materiais no incorporados ao produto no processo produtivo da
empresa.

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523

Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da


empresa.

Quanto importncia operacional


Esta classificao leva em conta a imprescindibilidade (criticalidade ou o grau de dificuldade
para se obter o material). A classificao XYZ avalia esse grau.
Classe X sua falta no acarreta em paralisaes, nem riscos segurana pessoal, ambiental
e patrimonial. H facilidade de serem substitudos por equivalentes.
Classe Y grau intermedirio. Podem ser adquiridos ou substitudos por outros com relativa
facilidade, embora sejam importantes para a realizao das atividades.
Classe Z so imprescindveis, no podem ser substitudos por outros equivalentes
em tempo hbil para evitar transtornos. A falta desses materiais provoca a paralisao das
atividades essenciais.

imprescindvel

Fcil aquisio?

Existem
similares?

A compra do
original ou
similar fcil

CLASSE

SIM

NO

NO

SIM

SIM

NO

NO

NO

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

Quanto demanda
A classificao PQR um critrio de classificao de materiais que utiliza a popularidade dos
itens (transaes ou movimentaes durante um perodo).
Classe P: muito populares, ou seja, apresentam elevada frequncia de movimentao;
Classe Q: popularidade mdia;
Classe R: pouco populares.

Quanto ao valor do consumo


A ferramenta chamada de curva ABC a utilizada para determinar a importncia dos materiais
em funo do valor expresso pelo prprio consumo em determinado perodo.
Materiais A: materiais de grande valor de consumo;

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Materiais B: materiais de mdio valor de consumo;


Materiais C: materiais de baixo valor de consumo.
A metodologia de clculo da curva ABC ser aprofundada mais adiante nesta apostila.

Materiais Crticos
Classificao muito utilizada por indstrias. So materiais de reposio especfica, geralmente
peas ou itens sobressalentes, cuja demanda no previsvel e a deciso de estocar tem como
base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer
estocados at sua utilizao, no estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescncia*.
(Essa afirmativa questionada por outros autores, pois se o material primordial para a
produo, ele deveria ser controlado permanentemente).
A quantidade de material cadastrado como material crtico dentro de uma empresa deve ser
mnima. Os materiais so classificados como crticos segundo os critrios:
Crticos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor; falta no mercado;
estratgico e de difcil obteno ou fabricao.
Crticos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem ou de
transporte.
Crticos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis, de alta periculosidade,
elevado peso ou grandes dimenses.
Crticos por problema de previso: ser difcil prever seu uso.
Crticos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para equipamento vital da
produo.

Por Perecibilidade
Leva em conta a possibilidade de extino das propriedades fsico-qumicas. Muitas vezes, o
tempo influencia na classificao, assim, quando a empresa adquire um material para ser usado
em um perodo, e nesse perodo o consumo no ocorre, sua utilizao poder no ser mais
possvel. Os materiais podem perecer por vrias razes: ao de animais/fungos/bactrias,
volatilidade, ao da luz, instabilidade qumica, magnetizao/desmagnetizao, corroso,
mudanas de temperatura, etc.

Outras
Por Periculosidade: aqueles que podem oferecer risco segurana no manuseio, transporte,
armazenagem: gases, lquidos, produtos qumicos etc.
Dificuldade de aquisio: fabricao especial, escassez no mercado, sazonalidade,
monoplio, transporte especial, importaes etc.

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525

Tipos de estocagem: permanente, temporrio etc.


Mercado fornecedor: nacional, estrangeiro.
Possibilidade de fazer ou comprar.

Quadro Resumo

526

CLASSIFICAO

OBJETIVO

VANTAGEM

Valor de consumo
(ABC)

Priorizar materiais de
maior valor total (consumo,
demanda)

Demonstra os materiais
de grande investimento no
estoque

Importncia operacional
(XYZ)

Mostrar a imprescindibilidade
(a criticalidade e o grau de
dificuldade para se obter o
material ou um similar) dos
materiais para funcionamento
da empresa.

Demonstra os materiais vitais


empresa.
Mais importante: Z

Demanda
(PQR)

Evidenciar os materiais mais


populares do estoque (mais
demandados, transacionados
quantitativamente).

Mostra os materiais que mais


circulam durante um perodo.
Mais popular: P

Perecibilidade

Dar maior ateno ao material


que perecvel.

Identifica os materiais sujeitos


perda por perecimento,
facilitando armazenagem e
movimentao adequados.

Periculosidade

Dar maior ateno e cuidado


no manuseio ao material que
perigoso.

Identifica os materiais
perigosos e incompatveis
com outros, facilitando
armazenagem e movimentao
adequados.

Fazer ou comprar

Decidir se o material
deve ser comprado,
fabricado internamente ou
recondicionado.

Facilita a organizao da
programao e o planejamento
de compras. Pode reduzir
custos.

Dificuldade de aquisio

Verificar se os materiais so
de fcil ou de difcil aquisio
(fabricao especial, escassez,
sazonalidade, monoplio,
transporte especial etc.).

Agiliza a reposio de estoques


e evita a falta de materiais.

Mercado fornecedor

Saber a origem dos materiais


(nacional ou importado).

Auxilia a elaborao dos


programas de compra e
importao.

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Quanto ao estado de
conservao

Novos, reparados, obsoletos, inservveis (ociosos, recuperveis,


antieconmicos e irrecuperveis), sucata (resduo com valor
econmico), imprestvel (resduo sem valor).

Quanto aplicao

Produtivos, matrias primas, produtos em fabricao, materiais


acabados, produtos acabados, materiais de manuteno,
materiais improdutivos, materiais de consumo geral.

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527

Slides

Classicao de Materiais
oAgrupar materiais de acordo com algum critrio ou

caracters8cas semelhantes.

oDiferena entre iden8cao e classicao:

Iden8car tornar nico;


Classicar associar a uma classe, grupo.

Classicao - Obje1vos
Desenvolvimento de mtodos simples, racionais e claros de
iden1cao de materiais;
Denio de uma linguagem para a rea de materiais,
desenvolvendo interfaces com outras reas e relacionamento
com fornecedores;
Reduo da variedade dos itens, facilitando a padronizao de
materiais;
Possibilidade de informa1zao do sistema;
Clara avaliao dos materiais, permi1ndo uma boa gesto dos
recursos.
2

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Classicao - Atributos
Trs atributos bsicos de uma boa classicao:
Abrangncia: deve tratar de uma gama de caracters;cas em
vez de reunir apenas materiais para serem classicados.
Flexibilidade: deve permi;r conexo entre os diversos ;pos
de classicao.
Pra6cidade: deve ser direta e simples.
3

Escopo da Classicao
1. Catalogao arrolar todos os itens em um catlogo, permi9ndo
consulta e dando uma ideia geral da coleo;
2. Simplicao reduo da grande diversidade de itens empregados
para as mesmas nalidades.
3. Iden7cao (especicao) torn-lo nico.
4. Normalizao criar normas, prescries de uso - denio da forma
como o material deve ser u9lizado.
5. Padronizao estabelecer padres para anlise de materiais, a m de
permi9r seu intercmbio, possibilitando a reduo de variedades e
consequente economia;
6. Codicao conjuntos de nmeros/letras inteligentes pelos quais
facilmente iden9camos e conhecemos o material.
4

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529

Codicao
Representar todas as informaes necessrias, sucientes e
desejadas por meio de nmeros e/ou letras;
Alfab'co
Numrico Mtodo decimal
1 Grupo-00 Classicador
o 2 Grupo-00 Individualizador
o 3 Grupo-000 - Caracterizador
o

Alfanumrico
Outros: Sequencial, Em grupos, Em faixas, Mnemnicos,
Barras, Cdigo QR.
5

Tipos Comuns de Classicao


Por Estado de Conservao:
Novos
Reparados
Inservveis
Obsoletos
Sucata
Imprestvel

Decreto 99.658/90
Bom
Ocioso
Recupervel
Irrecupervel
AnCeconmico
6

530

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Tipos Comuns de Classicao


Materiais Cr7cos
Materiais de reposio especca, geralmente peas ou itens
sobressalentes, cuja demanda no previsvel e a deciso de
estocar tem como base o risco.
Cr$cos por problemas de obteno: material importado; nico fornecedor;
falta no mercado; estratgico e de di;cil obteno ou fabricao.
Cr$cos por razes econmicas: materiais de valor elevado com alto custo de
armazenagem ou de transporte.
Cr$cos por problemas de armazenagem ou transporte: materiais perecveis,
de alta periculosidade, elevado peso ou grandes dimenses.
Cr$cos por problema de previso: ser di;cil prever seu uso
Cr$cos por razes de segurana: materiais de alto custo de reposio ou para
equipamento vital da produo.
7

Tipos Comuns de Classicao


CLASSIFICAO

Valor de consumo
(ABC)

OBJETIVO

VANTAGEM

Priorizar materiais de maior valor total (consumo,


Demonstra os materiais de grande
demanda)
inves>mento no estoque
Mostrar a imprescindibilidade (a cri>calidade e o grau de
Importncia
Demonstra os materiais vitais empresa.
diculdade para se obter o material ou um similar) dos
Mais importante: Z
operacional (XYZ)
materiais para funcionamento da empresa.
Demanda
Evidenciar os materiais mais populares do estoque (mais Mostra os materiais que mais circulam durante
demandados, transacionados quan>ta>vamente).
um perodo. Mais popular: P
(PQR)
Iden>ca os materiais sujeitos perda por
perecimento, facilitando armazenagem e
Dar maior ateno ao material que perecvel.
Perecibilidade
movimentao adequados.
Iden>ca os materiais perigosos e
Dar maior ateno e cuidado no manuseio ao material
incompaLveis com outros, facilitando
Periculosidade
que perigoso.
armazenagem e movimentao adequados.
Decidir se o material deve ser comprado, fabricado
Facilita a organizao da programao e o
Fazer ou comprar
internamente ou recondicionado.
planejamento de compras. Pode reduzir custos.
Vericar se os materiais so de fcil ou de diPcil aquisio
Diculdade de
Agiliza a reposio de estoques e evita a falta
(fabricao especial, escassez, sazonalidade, monoplio,
de materiais.
aquisio
transporte especial etc.).
Auxilia a elaborao dos programas de compra
Mercado fornecedor Saber a origem dos materiais (nacional ou importado).
e importao.

Quanto aplicao

Produ>vos, matrias primas, produtos em fabricao, materiais acabados, produtos acabados,


8 geral.
materiais de manuteno, materiais improdu>vos, materiais de consumo

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531

Administrao
Aula XX

ARMAZENAGEM
A armazenagem tem incio logo aps o recebimento e a liberao do material para a entrada em
estoque. Compreende planejamento, coordenao, controle e desenvolvimento das operaes
destinadas a guarda, localizao, segurana e preservao dos materiais.
Os estudos sobre armazenagem envolvem o leiaute, a embalagem, os critrios usados para
estocar e a localizao dos materiais. Pode envolver tambm o registro/inventrio e a expedio
no momento oportuno.
A utilizao de um mtodo adequado de armazenagem permite diminuir custos de operao,
melhorar a qualidade dos produtos, acelerar o ritmo de trabalho, reduzir acidentes e evitar
desgastes de equipamentos.
Um bom sistema de armazenagem leva em conta a natureza do material a ser armazenado/
movimentado (caractersticas fsicas, qumicas e biolgicas); a quantidade de material;
a determinao do local adequado; a frequncia de manipulao/movimentao; as
especificaes tcnicas de exigncia de acondicionamento fsico; a poltica de manuteno;
a segurana patrimonial; o capital disponvel na organizao para manuteno e potencial
ampliao futura do armazm; a relao custo x benefcio; outras caractersticas interessantes
para cada tipo de instituio.
Para que a armazenagem seja eficaz, ela necessita de:
Realizao de cargas e descargas de veculos mais rpidas;
Agilidade dos fluxos internos, tanto de materiais quanto de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra e equipamentos.
Melhor uso de sua capacidade volumtrica mximo uso do espao;
Mxima proteo aos itens estocados boa qualidade de armazenagem;
Controle para evitar divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza;
Otimizao do leiaute acesso fcil a todos os itens e movimentao eficiente para reduzir
distncias e perdas de espao.
Alguns princpios a serem seguidos:
Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais pela forma e volume
para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar, simplificar movimentos.

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Padronizar os mtodos e equipamentos;


Utilizar equipamentos flexveis (evita a subutilizao, maior disponibilidade);
Minimizar o manuseio do material e minimizar a distncia percorrida;
Utilizar equipamentos de armazenagem que permitam o aproveitamento vertical do
espao;
Padronizar corredores e eliminar rea de guarda de equipamentos.

Arranjo Fsico (Leiaute Layout)


O layout o arranjo de homens, mquinas e materiais para que a armazenagem de determinado
produto se processe dentro do padro mximo de economia processamento eficiente, usando
melhor o espao disponvel e visando percorrer a menor distncia no menor tempo possvel.
A correta armazenagem dos materiais visa usar o espao fsico disponvel no armazm de
forma organizada e eficiente, permitindo a movimentao adequada dentro do almoxarifado e
mantendo os cuidados necessrios com vistas a evitar sua deteriorao.
A necessidade de um estudo do layout surge em diversas situaes:
reduo de custos;
obsolescncia das instalaes ou estas se tornam ineficientes (em tamanho, qualidade,
fluxo) devido a novos produtos a serem fabricados/estocados;
ambiente de trabalho inadequado com rudos, insegurana, temperaturas anormais, pouca
ventilao, m iluminao, baixam o rendimento do trabalhador etc.
Na gesto do espao montagem do layout so levados em conta:
dimensionamento da rea;
a localizao de obstculos;
localizao de reas de recebimento e expedio, portas e acessos
produtos a serem estocados;
equipamentos para movimentao;
estruturas verticais e horizontais de armazenagem;
trs tipos de superfcie: esttica onde o equipamento se projeta no solo (mesa, armrio
etc.); utilizao que o funcionrio usa para desenvolver o seu trabalho; circulao se
destina ao trnsito de pessoal e de equipamentos (corredores etc.).

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Layout de processo produtivo


Product layout Linear organizao com foco no produto, de acordo com a sequncia
de operaes a se realizarem. O material se desloca, enquanto as mquinas permanecem
fixas.
Process layout Funcional agrupamento de modo a realizar operaes anlogas em um
mesmo local.
Cellular layout contm na sua estrutura todos os recursos transformadores necessrios a
atender o processamento
Fixed-position layout (posicional) produto ou projeto mantm-se estacionrio, os recursos
se movimentam.
Hybrid layout utiliza princpios dos demais e permite grande variedade de produtos.

Critrios de Armazenagem e Localizao


Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode dar-se em funo de:
fragilidade; combustibilidade; volatilizao; oxidao; explosividade; intoxicao; radiao;
corroso; inflamabilidade; volume; peso; forma. Cada um desses critrios exige tcnicas e
equipamentos distintos para acondicionamento, manipulao e movimentao.

Localizao
O objetivo de um sistema de localizao estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais. Normalmente utilizada uma simbologia
(codificao) alfanumrica que indica precisamente o posicionamento de cada material
estocado, facilitando as operaes de movimentao.
No h regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos, a deciso
final depende de diversas variveis.
O objetivo da armazenagem proporcionar um sistema de localizao que possibilite o
endereamento e a perfeita identificao da localizao dos materiais estocados. Geralmente
utiliza uma codificao representativa de cada local de estocagem, facilitando as operaes de
movimentao, inventrio etc.
Algumas formas de distribuio ou colocao dos materiais no almoxarifado:
Armazenagem/Localizao Fixa (por Zona, ou por Agrupamento): so determinadas reas
de estocagem para cada tipo de material, ou seja, materiais so colocados sempre no
mesmo local a cada renovao do estoque. A grande vantagem a facilidade de encontrar
os materiais. Uma possvel desvantagem a ociosidade do local caso o estoque do material
seja baixo.
Armazenagem/Localizao Livre: no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para
materiais de estocagens especiais. Quando os produtos chegam ao armazm so designados
a qualquer espao livre disponvel. A vantagem a otimizao da rea de armazenamento.

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As desvantagens so o maior percurso para montagem dos pedidos, tendo em vista que
um nico item poder ser localizado em diversos pontos, e o risco de possuir material em
estoque perdido que somente ser descoberto ao acaso ou na execuo do inventrio.
Armazenagem por Tamanho, Peso e Volume: semelhante ao anterior, permite um
bom aproveitamento do espao. Exige que todos os documentos de entradas e sadas
contenham a localizao do material no almoxarifado a fim de facilitar sua busca.
Armazenagem por Frequncia: os materiais cujo volume de movimentao e frequncia
so significativos devem ser colocados to prximo quanto possvel da sada da instalao
de armazenamento.
Armazenagem especial: ambientes climatizados; produtos inflamveis, que so
armazenados sob rgidas normas de segurana; produtos perecveis (mtodo FIFO) etc.
Exemplos de arranjo para armazenagem:

Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao): carga constituda de embalagens de transporte que arranjam
ou acondicionam certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d, geralmente,
atravs de caixas e pallets (paletes), que so estrados de madeira/plstico, de diversas
dimenses.

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Caixas ou Gavetas: ideal para materiais de pequenas dimenses,


como parafusos, arruelas, materiais de escritrio, peas
semiacabadas etc.

Prateleiras: destinadas a materiais de tamanhos


diversos e para o apoio de gavetas ou caixas
padronizadas, constituem o meio de estocagem mais
simples e econmico. So construdas de diversos
materiais conforme a convenincia da atividade.

Raques/ Cantilever: so construdos para acomodar


peas longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc.

Empilhamento: uma variante da estocagem de caixas


para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets
so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas. Deve-se respeitar os
limites de altura da pilha e de distncia do teto.

Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes


de estocagem. Consiste em uma espcie de saco feito
com tecido resistente e borracha vulcanizada, com um
revestimento interno conforme o uso.

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Quando aos critrios para paletizar, o arranjo mais indicado para determinado tipo de
material depende de:
tamanho da carga: as maneiras de paletizar uma carga podem ser diversas, apenas uma ou
nenhuma, dependendo do seu tamanho;
peso do material: o numero de camadas esta condicionado a resistencia do palete e da
embalagem;
carga unitaria: o comprimento, a largura e, especialmente, a altura da carga unitaria,
tomada como um todo, devem ser considerados;
perda de espaco: alguns arranjos podem ter muitos vazios entre as suas unidades. Alem
de perda de espaco, o peso e distribuido desigualmente, possibilitando o desmoronamento
das pilhas;
compacidade: as varias unidades de um arranjo devem se casar para que haja o
necessario entrelacamento do conjunto e o espaco ocupado seja minimizado;
metodos de amarracao: de acordo com o tipo de fixa ao das varias unidades de carga em
conjunto (colagem, arqueamento com fitas metalicas ou de nailon etc.), estas poderao
ser dispostas sobre o palete sem maiores preocupacoes. Da-se mais importancia ao
entrosamento entre as varias unidades, quando as cargas nao sao amarradas entre si.

IN 205/88 da Armazenagem
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao
dos perigos mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido
inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil
acesso e prximo das reas de expedio e o material que possui pequena movimentao
deve ser estocado na parte mais afastada das reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar
corretamente os acessrios de estocagem para os proteger;
f) a arrumao dos materiais no deve prejudicar o acesso as partes de emergncia, aos
extintores de incndio ou circulao de pessoal especializado para combater a incndio
(Corpo de Bombeiros);

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g) os materiais da mesma classe devem ser concentrados em locais adjacentes, a fim de


facilitar a movimentao e inventrio;
h) os materiais pesados e/ou volumosos devem ser estocados nas partes inferiores das
estantes e porta-estrados, eliminando-se os riscos de acidentes ou avarias e facilitando a
movimentao;
i) os materiais devem ser conservados nas embalagens originais e somente abertos quando
houver necessidade de fornecimento parcelado, ou por ocasio da utilizao;
j) a arrumao dos materiais deve ser feita de modo a manter voltada para o lado de acesso
ao local de armazenagem a face da embalagem (ou etiqueta) contendo a marcao do item,
permitindo a fcil e rpida leitura de identificao e das demais informaes registradas;
l) quando o material tiver que ser empilhado, deve-se atentar para a segurana e altura das
pilhas, de modo a no afetar sua qualidade pelo efeito da presso decorrente, o arejamento
(distncia de 70 cm aproximadamente do teto e de 50 cm aproximadamente das paredes).

Movimentao
O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa transportar bens por
distncias relativamente pequenas, quando comparadas com as distncias na movimentao
de longo curso executadas pelas companhias transportadoras. atividade executada em
depsitos, fbricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte. Seu interesse
concentra-se na movimentao rpida e de baixo custo das mercadorias.
Para se manter eficiente um sistema de movimentao de materiais, existem ainda certas leis
que, sempre dentro das possibilidades, devem ser levadas em considerao. So elas:
Obedincia ao fluxo das operaes a trajetria dos materiais deve ser a mesma da
sequncia de operaes.
Mnima distncia reduzir as distncias de transporte pela eliminao de ziguezagues no
fluxo dos materiais.
Mnima manipulao o transporte mecnico custa menos que as operaes de carga e
descarga, levantamento e armazenamento.
Segurana e satisfao dos operadores e o pessoal circulante na seleo do equipamento
de transporte de materiais.
Padronizao o custo inicial de equipamentos padronizados mais baixo, a manuteno
mais fcil e mais barata.
Flexibilidade capacidade de satisfazer ao transporte de vrios tipos de cargas, em
condies variadas de trabalho.
Mxima utilizao do equipamento manter o equipamento ocupado tanto quanto
possvel.

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539

Mxima utilizao do espao disponvel empilhamento de cargas ou utilizao de suportes


especiais.
Mtodo alternativo plano B em caso de problemas na operao normal.
Menor custo total selecionar equipamentos na base de custos totais e no somente do
custo inicial mais baixo, ou do custo operacional, ou somente de manuteno.

Sistemas internos de transporte


Sistemas de transportadores contnuos: consiste na
movimentao constante entre dois pontos prdeterminados. So utilizados em minerao, indstrias,
terminais de carga e descarga, terminais de recepo e
expedio ou em armazns.

Sistemas de Manuseio para reas Restritas: so feitos para


locais onde a rea elemento crtico, por isso so bastante
utilizados em almoxarifados. A ponte rolante e o guindaste
so os equipamentos mais utilizados entre todos.

Sistemas de Manuseio entre Pontos sem Limites Fixos: o


mais verstil dos sistemas, utiliza carrinhos, empilhadeiras,
paleteiras etc.

Embalagens
Tm como objetivo movimentar produtos com toda a proteo e sem danific-los alm do
economicamente razovel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a perfeita
e econmica movimentao sem desperdcios. Alm disso, dimenses adequadas de
empacotamento geram eficincia no manuseio e na armazenagem.
corrente distinguir trs nveis da embalagem: primria, secundria e terciria, ou de
transporte.
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A embalagem primria (por exemplo, a lata, a garrafa ou o saco) est em contato direto com o
produto e normalmente responsvel pela conservao e conteno.
A embalagem secundria (como o caso das caixas de carto ou cartolina) contm uma ou
vrias embalagens primrias e normalmente responsvel pela proteo fsico-mecnica
durante a distribuio.
A embalagem terciria agrupa diversas embalagens primrias ou secundrias para o transporte,
como a caixa de carto canelado ou a grade plstica para garrafas de bebidas. A escolha de
embalagens deste tipo depende: da natureza da embalagem individual (rgida, semirrgida ou
flexvel); do esquema de paletizao (dimensionamento da embalagem coletiva com vista a
maximizar o aproveitamento da palete); dos custos.

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Slides Armazenagem e Movimentao

ARMAZENAGEM
Compreende planejamento, coordenao, controle e
desenvolvimento das operaes destinadas a guarda,
localizao, segurana e preservao dos materiais.
Envolve:

Leiaute;
Embalagem;
Critrios usados para estocar;
Localizao dos materiais.
1

ARMAZENAGEM
Um bom sistema de armazenagem considera:

a natureza do material a ser armazenado - caractersticas


fsicas, qumicas e biolgicas;
a quantidade de material;
o local adequado - especificaes tcnicas de
acondicionamento;
a frequncia de manipulao/movimentao;
a poltica de manuteno e de segurana patrimonial;
o capital disponvel - relao custo x benefcio;
outras caractersticas interessantes para cada tipo de
instituio.
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ARMAZENAGEM
Armazenagem eficaz:

Cargas e descargas de veculos mais rpidas;


Otimizao do layout - agilidade dos fluxos internos de
materiais e de informao;
Utilizao efetiva da mo de obra, do equipamento, da
capacidade volumtrica;
Mxima proteo aos itens estocados;
Controle para evitar perdas e divergncias de inventrio;

ARMAZENAGEM
Princpios:

Agrupar materiais similares ou complementares ou agrupar materiais


pela forma e volume para otimizar os espaos;
Posicionar os materiais de maior giro prximos sada;
Utilizar fluxos simples, retos e diretos; reduzir, eliminar, combinar,
simplificar movimentos.
Padronizar mtodos e equipamentos;
Utilizar equipamentos flexveis (evita a subutilizao);
Minimizar o manuseio do material e minimizar a distncia percorrida;
Utilizar equipamentos de armazenagem que permitam o
aproveitamento vertical do espao;
Padronizar corredores e eliminar rea de guarda de equipamentos.
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Arranjo Fsico (Leiaute Layout)


Layout: arranjo de homens, mquinas e materiais para
que a armazenagem ou produo de determinado
produto se processe dentro do padro mximo de
economia processamento eficiente.
Objetivo: permitir a movimentao adequada e manter
os cuidados necessrios com vistas a evitar a
deteriorao dos materiais.
9

Arranjo Fsico (Leiaute Layout)


Necessidade de um estudo do leiaute:
Reduzir custos;
Evitar obsolescncia das instalaes;
Criar ambiente de trabalho adequado.

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Arranjo Fsico (Leiaute Layout)


Na montagem do layout leva-se em conta:

dimensionamento da rea;
a localizao de obstculos;
localizao de reas de recebimento e expedio, portas e
acessos
produtos a serem estocados;
equipamentos para movimentao;
estruturas verticais e horizontais de armazenagem;
13

Arranjo Fsico (Leiaute Layout)


Leiaute do Processo Produtivo:

Product layout - material se desloca enquanto as mquinas


permanecem fixas .
Process layout - agrupamento de modo a realizar operaes anlogas
em um mesmo local.
Cellular layout - contm na sua estrutura todos os recursos
transformadores necessrios a atender o processamento
Fixed-position layout (posicional) - produto ou projeto mantm-se
estacionrio, os recursos se movimentam.
Hybrid layout - utiliza princpios dos demais e permite grande
variedade de produtos.
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Critrios de Armazenagem
Vrios: fragilidade; combustibilidade; volatilizao;
oxidao; explosividade; intoxicao; radiao;
corroso; inflamabilidade; volume; peso; forma.
Objetivo: proporcionar um sistema de localizao que
possibilite o endereamento e a perfeita identificao
da localizao dos materiais estocados.
17

Localizao
Algumas formas de distribuio ou colocao dos
materiais no almoxarifado:
Fixa (por Zona, ou por Agrupamento);
Livre;
Tamanho, Peso e Volume;
Frequncia;
Especial.
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Localizao

Exemplos de arranjo para armazenagem:

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Tcnicas de Estocagem
Carga unitria (paletizao - unitizao): embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam certa quantidade de
material para possibilitar o seu manuseio, transporte e
armazenamento como se fosse uma unidade.

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Tcnicas de Estocagem
Caixas ou Gavetas: ideal para materiais de pequenas dimenses
(parafusos, arruelas, materiais de escritrio, peas
semiacabadas etc.).

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Tcnicas de Estocagem
Prateleiras: materiais de tamanhos diversos; apoio de gavetas
ou caixas padronizadas.Meio de estocagem mais simples e
econmico.

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Tcnicas de Estocagem
Raques / Cantilever: so construdos para acomodar peas
longas e estreitas como tubos, barras, tiras, etc.

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Tcnicas de Estocagem
Empilhamento: variante da estocagem de caixas para
aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so
empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas.
Limites?

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Tcnicas de Estocagem
Container Flexvel: uma das tcnicas mais recentes. Espcie de
saco feito com tecido resistente e borracha vulcanizada, com
um revestimento interno conforme o uso.

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MOVIMENTAO
Transporte de bens por distncias relativamente pequenas.
Atividade executada em depsitos, fbricas, lojas e no
transbordo entre tipos de transporte.
Objetivo: movimentao rpida e de baixo custo das
mercadorias.

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As Leis de Movimentao
Obedincia ao fluxo das operaes.
Mnima distncia.
Mnima manipulao.
Segurana e satisfao.
Padronizao (de aes e de equipamentos).
Flexibilidade (de equipamentos).
Mxima utilizao do equipamento.
Mxima utilizao do espao disponvel.
Mtodo alternativo.
Menor custo total.
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Sistemas internos de transporte


Sistemas de transportadores contnuos: movimentao
constante entre dois pontos pr-determinados - minerao,
indstrias, terminais de carga e descarga, terminais de recepo
e expedio.

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Sistemas internos de transporte


Sistemas de Manuseio para reas Restritas: feitos para locais
onde a rea elemento crtico - ponte rolante e guindaste.

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Sistemas internos de transporte


Sistemas de Manuseio entre Pontos sem Limites Fixos: o
mais verstil dos sistemas, utiliza carrinhos, empilhadeiras,
paleteiras, etc.

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Embalagens
Objetivo: movimentar produtos com toda a proteo e sem
danific-los alm do economicamente razovel.
Nveis da embalagem:
Embalagem primria (lata, garrafa, saco).
Embalagem secundria (caixas de carto ou cartolina).
A embalagem terciria (caixa de carto canelado, grade
plstica para garrafas de bebidas).

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Administrao
Aula XX

DISTRIBUIO E TRANSPORTE
As atividades do sistema de distribuio sao compostas de quatro etapas importantes para o
sucesso do processo, que sao:
estoque de produtos acabados: e o local onde sao armazenados os produtos manufaturados
ou comprados para disponibilizar para o mercado;
embalagens de proteo: sao embalagens especiais para proteger o pro- duto no manuseio
em depsitos e nos transportes;
depsito de distribuio: e utilizado para armazenar os produtos em locais muito distantes
da origem e prximos aos clientes;
transporte: envolve diversos mtodos de movimentar o produto para fora da empresa,
podendo ser enviado para depsitos, centros distribui- dores, atacadistas, varejistas ou ao
cliente final.
Dependendo da situao, a distribuio pode ser classificada como:
Distribuio interna: trata-se da distribuio de matrias-primas, componentes ou
sobressalentes para manuteno, do almoxarifado ao requisitante, para continuidade das
atividades da empresa.
Distribuio externa: trata-se da entrega dos produtos da empresa a seus clientes, tarefa
que envolve o fluxo dos produtos/servios para o consumidor final, motivo pelo qual se
adota a denominao de distribuio fsica.
A necessidade de se possuir um bom sistema de controle de custos na distribuio fsica
consequente de duas determinantes bsicas:
a distribuio fsica representa uma despesa, ou seja, no agrega nenhuma melhoria ou
valor ao produto;
a distribuio fsica um custo que consome certa porcentagem do valor das vendas.
O transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa
empresa, quanto na participao dos gastos em relao ao PIB em naes com relativo grau de
desenvolvimento.

Natureza dos produtos a transportar


Os produtos, para efeito de transporte, geralmente so classificados em:
Carga geral: produtos diversos, sem caractersticas especiais. Deve ser consolidada para
materiais com peso individual de at 4 toneladas.

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Carga a granel, lquida e slida.


Carga semiespecial: materiais com dimenses e peso que exigem licena especial, porm,
que permitem trafegar em qualquer estrada.
Carga especial: trata-se de uma varivel da definio anterior, com a ressalva de que seu
trfego exige estudo de rota, para avaliar a largura das estradas e a capacidade das pontes
e viadutos.
Carga perigosa: os produtos classificados como perigosos englobam mais de 3.000 itens,
estando codificados em nove classes, de acordo com norma internacional.

Modalidades de transporte (modais)


Transporte refere-se aos vrios mtodos para movimentar produtos. A administrao da
atividade de transporte geralmente envolve decidir quanto ao mtodo de transporte, aos
roteiros e a utilizao da capacidade dos veculos.
O sistema de distribuicao e composto de diversos tipos de movimentao denominado modal.
Podemos destacar os seguintes modais: Rodovirio, Ferroviario, Hidroviario, Aeroviario,
Dutoviario e Multimodal.
Existem particularidades dos modais que servem para selecao do servico a ser usado. Os
criterios a serem seguidos geralmente sao: custo, tempo medio de entrega, tempo de transito e
sua variacao e perdas e danos.
Transporte Rodovirio realizado em estradas de rodagem, asfaltadas ou no, com utilizao
de veculos como caminhes e carretas. O transporte rodovirio pode ocorrer em territrio
nacional ou internacional e, at mesmo, utilizando estradas de vrios pases na mesma viagem.
No h necessidade de nenhuma estrutura especfica para carregamento e descarga de
produtos. Seu uso ideal para viagens curtas viagens, com menor volume de carga.
Transporte Ferrovirio realizado por locomotivas e vages que formam os trens, trafegando
sobre estruturas especficas. As ferrovias se diferem dos outros meios de transporte pelo fato
de o veculo ferrovirio no possuir mobilidade quanto direo que o veculo tomar, tendo
em vista seu trajeto ser limitado pelos trilhos. A ferrovia um sistema autoguiado, ou seja, o
trem no decide se sai ou no dos trilhos, ele simplesmente acompanha a via que o direciona
por meio de Aparelhos de Mudana de Via (AMV). O modal ferrovirio possui baixo valor para
longas distncias; adequado para o transporte de cargas grandes; usado para mercadorias de
mdio e baixo valor agregado; por ser lento, ideal para cargas cujo fator tempo para a entrega
no ser preponderante. Esse modal necessita de elevados investimentos em infraestrutura,
material rodante, instalaes de apoio (ptio de manobras e oficinas) e sistemas de informao
e controle. Apresenta uma grande capacidade de transporte com baixo custo operacional.
Transporte hidrovirio (fluvial e martimo) o modal martimo o transporte realizado por
meio de navios ou barcaas ocenicas nos mares/oceanos, que necessitam de portos para que
seja possvel o carregamento e a descarga das cargas transportadas. Nesse modal, h dois tipos
de transporte existentes: Cabotagem e Longo Curso. A Cabotagem o transporte realizado
entre portos de um mesmo pas. O transporte de Longo Curso o transporte entre portos de
diferentes pases.

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Administrao Distribuio e Transporte Prof. Rafael Ravazolo

O modal fluvial aquele realizado em rios, podendo tambm ser feito apenas no pas ligando
portos internos, denominado navegao nacional, ou envolvendo outros pases e, da mesma
forma que o martimo, tambm chamado de navegao de Longo Curso. Basicamente, tudo o
que foi mencionado para o modal martimo valido para o modal fluvial. O transporte pode ser
feito por navio, mas mais usual que seja feito por meio de comboios de barcaa impulsionados
por um empurrador.
O transporte hidrovirio possui baixo custo e destinado a cargas grandes, cujo tempo de
entrega no seja fator preponderante no encarecimento do produto (pois um servico lento e
sazonal).
Transporte aerovirio realizado por meio de avies que necessitam de aeroportos para
pouso, decolagem, carregamento e descarga de produtos, por isso, necessita de elevados
investimentos em aeronaves, infraestrutura aeroporturia e sistemas de informao e de
controle. O transporte areo caracterizado pela sua rapidez de deslocamento e o alcance
de vrios pases, e adequado para o transporte em grandes e mdias distncias de produtos
acabados de alto valor agregado, com alta velocidade. No entanto, apresenta alto custo de
transporte.
Transporte Dutovirio realizado em tubulaes que podem estar localizadas em terra
ou submersas (enterradas). uma das formas mais econmicas de transporte para grandes
volumes e grandes distncias (mas pode ser usado em pequenas distncias), principalmente
de derivados de petrleo, de lquidos e de gases. Sua movimentacao e lenta, mas a lentidao e
compensada pelas 24 horas por dia de trabalho sem descanso. Fatores meteorologicos nao sao
significativos; possui elevado custo de capital (investimento inicial) e baixo custo operacional.
Transporte Intermodal (Multimodal) esse tipo de transporte requer o trfego misto,
envolvendo vrias modalidades, com parte do percurso podendo ser feita mediante um
mtodo e parte mediante outro, motivo pelo qual o intermodal constitui a soluo ideal para
atingir locais de difcil acesso ou de extrema distncia.

Escolha da modalidade
Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio?
Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma anlise
profunda.
As decises sobre distribuio podem ser classificadas em dois grandes grupos: Decises
estratgicas e Decises Operacionais.
As decises estratgicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem
basicamente a aspectos estruturais: Escolha de Modais; Decises sobre propriedade da frota;
Seleo e negociao com transportadores; Poltica de consolidao de cargas.
As decises operacionais so geralmente de curto prazo e se referem s tarefas do dia a dia:
Planejamento de embarques; Programao de veculos; Roteirizaro; Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.

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A seleo da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:


1. A diferena entre o preo de venda do produto na origem e no local de consumo, fator este
conhecido.
2. O custo de transporte entre o centro de produo do produto e o local de consumo, fator
que para ser calculado depende de dois aspectos:
Caracterstica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor unitrio, tipo de
manuseio, condies de segurana, tipo de embalagem, distancia a ser transportado, prazo
de entrega e outros.
Caractersticas das modalidades de transporte: condies da infraestrutura da malha de
transportes, condies de operao, tempo de viagem, custo e frete, mo de obra envolvida
e outros.
Tambm influem na seleo da modalidade de transporte:
Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em funo de suas prprias
caractersticas
Custo (frete + frete de retorno): cada modalidade tem seu componente de custos, que
determina o valor do frete.
Manuseio: cada modalidade est sujeita a determinadas operaes de carga e descarga,
nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e racionalizar custos.
Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de viagens, podendo
a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o custos do transporte possam ser
racionalizados.
Outros fatores so: cobertura de mercado, comprimento mdio do percurso em quilmetro,
capacidade do equipamento de transporte (tonelada), disponibilidade, grau de competio
(nmero de oferta de prestadores de servio), trfego predominante (valor), trfego
predominante (peso), confiabilidade, nvel de risco e experincias passadas.

Estrutura para a Distribuio


H muitas formas existentes para estruturar a distribuio fsica.
Deve-se selecionar a mais adequada s condies e s necessidades do mercado tendo em
mente os seguintes aspectos:
Depsitos (locais, regionais e de mercadorias em trnsito): recebimento, armazenagem e
expedio de materiais.
Movimentao interna de materiais: manuseio interno dos depsitos, movimentao
interna e externa dos depsitos e terminais e centros de distribuio.
Transportes e fretes: determinao de roteiros para utilizao dos servios de transporte
da forma mais econmica e eficiente. (Ex.: Free on Board)
Embalagem e acondicionamento: embalagem de proteo e acondicionamento, material
de embalagem, servios de carpintaria, mecanizao de embalagem e enchimento.

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Expedio: preparao de cargas, determinao das condies de transporte, carregamento,


expedio e controle cronolgico das remessas. com a modalidade.
Para finalizar as formas de distribuir so classificadas de trs maneiras distintas:
1. Tradicional remessa direta do cliente ao fornecedor;

2. Transferncia uso de armazns;


a) Consolidao: a carga enviada de um ou de mais fornecedores ao armazm (centro de
distribuio) para a formao de um volume maior de carga visando reduo de custos de
transportes, sobretudo, por meio do que se denomina fechar a carga, ou seja, lotar um
veculo de transporte.

b) Fracionamento: uma fbrica ou uma organizao remete a carga consolidada ao armazm


e, no armazm, normalmente mais perto dos principais clientes, a carga fracionada e
despachada para os clientes em veculos menores.

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3. Cross-docking diversos fornecedores produzindo diferentes produtos para serem


enviados ao armazm de Cross-docking. Nesse armazm, os diversos produtos recebidos
so fracionados e reagrupados em pedidos de clientes, os quais contm diversos produtos
de diversos fornecedores. A grande diferena desse tipo de armazm (doca) que as cargas
no ficam armazenadas nele.

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Administrao Geral

FUNDAMENTOS DE LOGSTICA

O que
Ronald Ballou (2001) afirma que a logistica vital para as organizaces, pois trata de todas
atividades de movimentacao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto
de aquisicao da materia-prima ate o ponto de consumo final, assim como fluxos de informacoes
que colocam os produtos em movimento, com o proposito de providenciar niveis de servico*
adequados aos clientes a um custo razoavel.
* O Nvel de Servio pode ser definido como sendo a qualidade (prazo combinado/
atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) na tica do cliente.
s vezes, face necessidade de um Nvel de Servio melhor solicitado pelo cliente, este
pode aceitar arcar com um custo maior. O Nvel de Servio deve ser estabelecido em
contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logsticas.
Portanto, a primeira informao contratual que deve ser estabelecida com o cliente
qual o Nvel de Servio que ele deseja adquirir.
Novaes (2007) sintetiza este pensamento sobre Logstica na figura a seguir.

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Ballou complementa seu conceito, definindo que a Logistica Empresarial estuda como a
Administracao pode prover melhor nivel de rentabilidade no processo de pleno atendimento
do mercado e satisfacao completa ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, por
meio de de planejamento, organizacao e controles efetivos para as atividades de armazenagem,
programas de producao e entregas de produtos e servicos com fluxos facilitadores do sistema
organizacional e mercadologico.
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) segue a mesma linha de Ballou:
logstica processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo
(para a frente e reverso) e a armazenagem de produtos, bem como informaes e servios
relacionados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de
atender aos requisitos do consumidor.
O CSPMP fornece uma viso abrangente das atividades de gerenciamento de logstica:
gerenciamento de transporte, gesto de frotas, armazenagem, manuseio de materiais,
atendimento de pedidos, projeto da rede logstica, gesto de estoque, planejamento de oferta/
demanda e gesto dos prestadores de servios logsticos terceirizados. Em graus variados,
a funo logstica tambm inclui aquisies, planejamento e programao da produo,
embalagem e montagem, e servio ao cliente. Gesto de logstica, portanto, uma funo
integradora que coordena e otimiza todas as atividades de logstica e as integra com outras
funes, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia da informao.
A seguir, outras definies de Logstica:
Hamilton Pozo: processo de gerenciar estrategicamente a aquisicao, a movimentacao
e a armazenagem de materiais, pecas e produtos acabados e, tambem, seus fluxos
de informacoes atraves da organizacao e seus canais, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena
satisfacao do cliente.
Sobral e Peci: processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz
do fluxo e da armazenagem de mercadorias, servios e informaes relacionadas desde
o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades
do cliente. Integra, coordena e controla a movimentao de materiais, o inventrio de
produtos acabados e as informaes relacionadas (dos fornecedores), atravs de uma
empresa para satisfazer s necessidades dos clientes.
Petrnio Martins: processo de planejamento, implementao e controle da eficincia, e
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matria-prima, material em
processo e produto acabado, bem como do fluxo de informaes do ponto de origem ao
ponto de consumo com o objetivo de atender s exigncias do cliente.
Percebe-se, pelas definies, que a logstica constitui a maneira de lidar com materiais, desde
matrias-primas at quando se transformam em produtos acabados em direo ao cliente
final. Modernamente, envolve tambm as finanas no fluxo entre os parceiros e procura
incrementar esse fluxo por meio de uma variedade de meios, como mtodos, tcnicas,
modelos matemticos, tecnologia da informao (TI) e softwares. Com as preocupaes
ambientais e sociais, a logstica ampliou o fluxo de materiais, passando a envolver tambm o
envio dos resduos dos produtos dos clientes para o reprocessamento por parte dos fabricantes
e fornecedores (logstica reversa).

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comum pessoas confundirem administrao de materiais com logstica, por diversas razes.
As reas so muito prximas, e os conceitos que antes eram somente de administrao de
materiais hoje englobam situaes logsticas. A logstica de hoje agrega todas as atividades
estudadas pela administrao de materiais.

A antiga viso da logstica concentrava-se no transporte e na distribuio fsica, mas atualmente


envolve os mtodos e modelos que permitem localizar estrutura fsica (fbricas, depsitos,
armazns centros de distribuio) gesto dos materiais e dos suprimentos e o planejamento, a
programao e o controle da produo alm das atividades de distribuio.
Para Ballou (2001), os componentes de gesto de um sistema logstico so o Suprimento Fsico
e a Distribuio Fsica (representados na figura a seguir).
O suprimento fsico est focado na disponibilizao de matrias-primas e insumos para
empresa, destacando-se a relao com fornecedores, o planejamento e sistema de compras, a
estocagem e o transporte. Assim, o suprimento fsico refere-se parte do sistema logstico no
tocante movimentao interna de materiais ou produtos, das fontes ao comprador.
A distribuio fsica refere-se parte de um sistema logstico que diz respeito movimentao
externa dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor, ou seja, transporta e entrega
algo fsico ao cliente. Nesse processo pode existir atividade de estocagem para equilibrar a
demanda.

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Fluxo logstico
Pozo (2010) define a Logistica como um novo processo integrado de administracao dos recursos financeiros, materiais e de informacao referente ao pleno atendimento do cliente. Existem,
portanto, trs tipos de fluxos logsticos: os fluxos de informao, o fluxo fsico e o fluxo financeiro.
Fluxo de informao: refere-se ao controle dos dados tcnicos e administrativos, de forma
a acompanhar os materiais e processos de fabricao, bem como os fluxos fsico, financeiro
e dados comerciais sobre os produtos e seus mercados em toda a cadeia de abastecimento.
Fluxo fsico: possui dupla dimenso - o deslocamento fsico dos produtos (formas de transporte) e as intervenes humanas de apoio (controle de carga e descarga, preparao de
pedidos, manuteno de estoques etc.).
Fluxo financeiro: refere-se s atividades de movimentao financeira decorrente das operaes logsticas.

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Atividades: primrias e de apoio (secundrias)


Conforme Ballou, a atividade logistica deve ser vista por
meio de duas grandes categorias, denominadas Primarias e
de Apoio.
A denominacao de atividade
Primaria identifica aquelas que
sao de importancia fundamental para a obtencao dos objetivos logisticos de custo e nivel
de servico que o mercado deseja. Estao representadas na
figura ao lado como Transportes, Manutencao de Estoques
e Processamento de Pedidos.
Elas sao consideradas primarias
porque so fundamentais para
cumprir a misso da organizao, contribuem com a maior parcela do custo total da Logistica e
sao essenciais para a coordenacao e para o cumprimento da tarefa logistica.
As atividades consideradas de Apoio sao aquelas, adicionais, que dao suporte ao desempenho
das atividades primarias, para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, que
e manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfacao total do acionista
em receber seu lucro. Esto descritas na figura como Armazenagem, Suprimentos (obteno),
Manuseio de materiais, Embalagem, Planejamento (programao do produto) e Sistema de
informaces (manuteno de informaes).

Atividades Primrias
Transporte: uma das atividades
logisticas mais importantes, simplesmente porque ela absorve,
em media, de um a dois tercos dos
custos logisticos. E essencial, porque nenhuma organizacao moderna pode operar sem providenciar
a movimentacao de suas materiasprimas ou de seus produtos acabados para serem levados, de alguma forma, ate ao consumidor final.
Ele refere-se aos varios modelos
disponiveis para se movimentar
materia-prima, materiais, produtos e
servicos, e os modais utilizados sao:
rodoviario, ferroviario, hidroviario,
dutoviario e o aeroviario.
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Manutencao de estoques: busca atingir um grau razoavel de disponibilidade do produto em


face de sua demanda (os estoques agem como amortecedores entre a oferta e a demanda). A
grande preocupacao da administracao de estoques envolve manter seus niveis os mais baixos
possivel, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade desejada pelos clientes. Os estoques, em
media, so responsaveis por aproximadamente um a dois tercos dos custos logisticos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo.
Processamento de pedidos: sua importancia deriva do fato de ser um elemento critico em termos do tempo necessario para levar bens e servicos aos clientes, em relacao, principalmente, a perfeita administracao dos recursos logisticos disponiveis. D partida ao processo de
movimentacao de materiais e produtos bem como a entrega desses servicos.

Atividades de Apoio
Armazenagem: envolve a administracao dos espacos necessarios para manter os materiais estocados, que podem ser internamente, na fabrica, como em locais externos, mais proximos
dos clientes. Essa acao envolve fatores como localizacao, dimensionamento de area, arranjo
fisico, equipamentos de movimentacao, recuperacao do estoque, projeto de docas ou baias de
atracacao, necessidades de recursos financeiros e humanos.
Manuseio de materiais: esta associado com a armazenagem e tambem a manutencao dos estoques. Essa atividade envolve a movimentacao de materiais no local de estocagem, que pode
ser tanto estoques de materia-prima como de produtos acabados. Pode ser a transferencia de
materiais do estoque para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acabados. Pode ser tambem a transferencia de um deposito para outro.
Embalagem: tem como objetivo movimentar produtos com toda a protecao e sem danifica-los
alem do economicamente razoavel. Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e economica movimentacao sem desperdicios. Alem disso, dimensoes adequadas
de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
Suprimentos: proporciona ao produto ficar disponivel, no momento exato, para ser utilizado
pelo sistema logistico. E o procedimento de avaliacao e da selecao das fontes de fornecimento,
da definicao das quantidades a serem adquiridas, da programacao das compras e da forma pela
qual o produto e comprado. E uma area importantissima de apoio logistico e, tambem, um setor de obtencao de enormes reducoes de custos da organizacao.
Planejamento: refere-se primariamente as quantidades agregadas que devem ser produzidas
bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. E a base que servira de informacao
a programacao detalhada da producao dentro da fabrica. E o evento que permitira o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
Sistema de informaces: a funcao que permitira o sucesso da acao logistica dentro de uma
organizacao para que ela possa operar eficientemente. Sao as informacoes necessarias de custo, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logistico.
Portanto, uma base de dados bem estruturados, com informacoes importantes sobre os clientes, sobre os volumes de vendas, sobre os padroes de entregas e sobre os niveis dos estoques e
das disponibilidades fisicas e financeiras que servirao como base de apoio a uma administracao
eficiente e eficaz das atividades primarias e de apoio do sistema logistico.

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Cadeia de Suprimentos
No passado, a logstica cuidava somente do transporte e distribuio fisica. Hoje envolve mtodos e modelos para localizar estruturas fisicas - como fabricas, depsitos, armazns, centros
de distribuio - bem como de materiais e suprimentos, envolvendo tambm planejamento,
programao e controle da produo, alm das atividades tradicionais de distribuio. Da, a
enorme importncia da Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM),
desde os fornecedores at os consumidores finais.
A estrutura de uma cadeia de suprimentos composta por todas as empresas que, de alguma forma, participam do processo produtivo. A dimenso de uma cadeia de suprimentos ser
denida pela quantidade de membros que a complexidade do processo produtivo exigir para
ser realizado.
A Cadeia, portanto, o conjunto de organizaes, cujos processos, atividades, produtos e servios so articulados entre si como elos de uma mesma corrente, numa sequncia lgica progressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou servio. Envolve
todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos bsicos at a chegada do
produto ou servio ao consumidor, cliente ou usurio final, bem como as respectivas organizaes que pertencem e constituem os chamados segmentos da cadeia.
O gerenciamento de cadeia de suprimentos integra a gesto de fornecimento e demanda entre
as companhias que se relacionam, envolvendo a coordenao e colaborao com parceiros,
que podem ser fornecedores, distribuidores, prestadores de servios (operadores logsticos) e
clientes. O desafio fazer com que todos os membros da cadeia de relacionamentos trabalhem
de modo integrado.
O objetivo basico na SCM e maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes
da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente por meio da
reducao dos custos. Lambert (1998) mostra a estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos
(figura a seguir).

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De acordo com Meindl (2006), a viso do Supply Chain evoluiu ao longo dos anos, o que pode
ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento:
1. Viso Departamental (...1960) - as atividades eram divididas em departamentos, estoques
altos para amortecer a falta de sincronizao, controles departamentais refletindo uma
viso local, falta de viso de toda a cadeia, indicadores de desempenho especficos ao
departamento e viso de curto prazo.
2. Viso Funcional (1960-1980) - as atividades eram aglutinadas visando reduo de custos,
viso de negcio ainda interno, baixa viso de toda a cadeia, sistemas locais no integrados,
indicadores especficos de desempenho funo e viso de curto prazo.
3. Viso da Cadeia Interna (1980-1990) - as atividades eram desenhadas visando atender
a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, programas internos
integrados em suas interfaces, planejamento de mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
4. Viso da Cadeia Logstica Integrada (sculo XXI) - as atividades eram desenhadas visando
atender a cadeia interna, integrao ttica, foco em processos eficientes, sistemas internos
integrados em suas interfaces, planejamento em mdio prazo e decises baseadas no
histrico passado.
Os melhores relacionamentos organizacionais so parcerias verdadeiras que normalmente
satisfazem alguns critrios (Bowersox e Closs, 2001):
Excelncia individual: aqui parte do princpio que os parceiros so fortes, desta forma, tem
condies de contribuir para o bom relacionamento. Seu objetivo buscar oportunidades
futuras;
Importncia: nesse fator, o relacionamento atende a objetivos estratgicos importantes
dos parceiros. Possuem metas de longo prazo, portanto, o relacionamento desempenha
papel-chave;
Interdependncia: os parceiros precisam um do outro. So possuidores de ativos e
habilidades complementares;
Investimentos: os parceiros investem um no outro, demonstrando seus respectivos
interesses no relacionamento mtuo. Vale destacar que eles demonstram sinais tangveis
de comprometimento;
Informao: a comunicao tende a ser aberta. Compartilham as informaes necessrias
para que o relacionamento funcione;
Integrao: desenvolvem vnculos e modos de operao compartilhados para que possam
trabalhar em conjunto sem problemas;
Institucionalizao: aqui recebe um status formal, com responsabilidades e processos
decisrios bem estabelecidos e;
Integridade: h um comportamento digno em relao ao outro, o que s faz aumentar a
confiana mtua.

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Hamilton Pozo recomenda cinco passos para a obtencao de melhores resultados na SCM:
1. Integrao da Infraestrutura com Clientes e Fornecedores: a integracao de sistemas
de informacoes, principalmente computacionais, e o crescente uso de sistemas como o
Electronic Data Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logisticos tem
permitido a flexibilizacao do atendimento ao cliente e a forte reducao de custos. Essas
praticas tem proporcio- nado trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os niveis gerais
de estoques.
2. Reestruturao do nmero de fornecedores e clientes: significa reestruturar, normalmente,
atraves da reducao do numero de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando
as relacoes de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte que proporcione uma acao sinergetica.
3. Desenvolvimento integrado do produto: o envolvimento dos fornecedores desde os
estagios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem
proporcionado, principalmente, uma reducao no tempo e nos custos de desenvolvimento
dos produtos e, principalmente, atendendo os requisitos reais do cliente.
4. Desenvolvimento logstico dos produtos: permite que a concepcao dos produtos seja
projetada visando seu desempenho logistico dentro da cadeia de suprimentos, visualizando
as reducoes de custo em todo seu processo e facilidades de atendimento do cliente.
5. Cadeia estratgia produtiva: a estruturacao estrategica e a compatibilizacao dos fluxos da
cadeia de suprimentos da empresa e controle das medidas de desempenho atreladas aos
objetivos de toda a cadeia produtiva.
A implementao de parcerias no to simples, custa caro em termos financeiros, de tempo
e disposio mental dos agentes. Nem todos os relacionamentos entre fornecedor/empresa
devem ser baseados em parcerias no so pertinentes em todas as situaes. Hong (1999)
identifica alguns efeitos negativos derivados dessas dificuldades apontadas: 1) falta de
alinhamento entre os objetivos de negcio; 2) no equalizao de tamanho e importncia
diferente das empresas; 3) no definir o melhor escopo dos processos; 4) falha na cooperao
e coordenao; 5) ineficincia ao lidar com conflitos; 6) falta de conscincia perante as
percepes diferentes de ganho, isso pode gerar inveja dentro da cadeia de relacionamentos.

Uso de Tecnologia
Como ferramenta, a logstica utiliza (entre outros):
ERP (Enterprise Resource Planning ou SIGE) - Sistemas Integrados de Gesto Empresarial,
so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao
em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de:
finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing, vendas, compras, etc) e sob
a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informao,
sistemas de apoio a deciso, etc).
MRP (Material Requirement Planning) - planeamento das necessidades de materiais, um
sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a otimizao da gesto

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de forma a minimizar os custos, mas mantendo os nveis de material adequados e necessrios


para os processos produtivos da empresa.
WMS (Warehouse Management System) - sistema de automao e controle de depsitos,
armazns e linhas de produo. O WMS uma parte importante da cadeia de suprimentos
(ou supply chain) e fornece a rotao dirigida de stocks, diretivas inteligentes de picking,
consolidao automtica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espao do armazns.
TMS (Transportation Management System) o sistema de gerenciamento de transportes
um software para melhoria da qualidade e produtividade de todo o processo de distribuio.
Este sistema permite controlar toda a operao e gesto de transportes de forma integrada. O
sistema desenvolvido em mdulos que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas
necessidades.

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Administrao
Aula XX

NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS PATRIMONIAIS


Legislao aplicvel
Na Administrao Pblica, as operaes inerentes ao controle patrimonial esto amparadas em
legislaes bastante difusas e, por isso, de difcil compilao.
Cdigo Civil: nos artigos 79 a 103, define as diferentes classes de bens (imveis, mveis,
fungveis, consumveis, pblicos, etc.)
IN 205/88 - Instruo Normativa n 205/1988, da Secretaria de Administrao Pblica da
Presidncia da Repblica (SEDAP): principal instrumento que rege o controle de material,
tanto de consumo, quanto permanente, na Administrao Pblica Federal.
Decreto 99.658/90: regula o reaproveitamento, a movimentao, a alienao e outras
formas de desfazimento de material no mbito da Administrao Pblica Federal.
Portaria n 448/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministrio da Fazenda: faz a
distino entre Materiais de Consumo e Materiais Permanentes.
Lei 8.666/90: institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d
outras providncias.
Decreto-Lei n 200/1967: dispe sobre a organizao da Administrao Federal, estabelece
diretrizes para a Reforma Administrativa e d outras providncias.
Lei n 4.320/1964: estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle
dos oramentos e balanos da Unio, dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal.
Outros manuais e normativos: Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Pblico; resolues
do Conselho Federal de Contabilidade; normativos da Receita Federal.

Recursos Patrimoniais
A IN 205/88 define material como Designao genrica de equipamentos, componentes,
sobressalentes, acessrios, veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados
ou passveis de emprego nas atividades das organizaes pblicas federais, independente
de qualquer fator, bem como, aquele oriundo de demolio ou desmontagem, aparas,
acondicionamentos, embalagens e resduos economicamente aproveitveis.
Material , em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por funo
atender s necessidades de produo ou de prestao de servio de uma organizao pblica
ou privada.

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Conforme Pozo (2010), os recursos patrimoniais de uma organizao compreendem instalaes,


mquinas, equipamentos e veculos que fazem possvel sua existncia, ou seja, sua operao.
So todos os bens necessrios para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfao
ao cliente. Os recursos patrimoniais, na anlise contbil da empresa, fazem parte do ativo
imobilizado.
Essa definio faz uma clara distino entre os recursos patrimoniais (imveis e materiais
de natureza duradoura dentro da organizao) e os demais materiais de natureza transitria
(matrias-primas, produtos acabados, etc.).
Recursos patrimoniais: pertencem ao ativo imobilizado, que composto por bens e direitos de
natureza permanente que so utilizados para a manuteno das atividades normais da empresa,
servindo sua estrutura. A empresa no pretende vender esses bens, ou seja, no h inteno de
transform-los em dinheiro no curto prazo. Exemplos: terrenos, imveis, equipamentos, mveis,
veculos, ferramentas.
- Podem ser mveis ou imveis (patrimnio mobilirio ou imobilirio).
Demais bens materiais: so os estoques que pertencem ao ativo circulante, aquele que est
constantemente em giro, movimento, circulao. composto por bens e direitos que a empresa
consegue realizar (transformar) em dinheiro at o final do exerccio seguinte (no curto prazo).
Exemplos: estoques de matrias-primas, de produtos em fabricao, de produtos acabados.

A Portaria n 448/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministrio da Fazenda, corrobora


essa viso ao fazer a distino entre Materiais de Consumo e Materiais Permanentes.
1. Material de Consumo = aquele que, em razo de seu uso corrente e da definio da Lei n.
4.320/64, perde normalmente sua identidade fsica e/ou tem sua utilizao limitada a dois
anos;
2. Material Permanente = aquele que, em razo de seu uso corrente, no perde a sua
identidade fsica, e/ou tem uma durabilidade superior a dois anos. Para o correto
enquadramento, a mesma Portaria n 448 define a adoo de cinco condies excludentes
para a identificao do material permanente, sendo classificado como material de consumo
aquele que se enquadrar em um ou mais itens dos que se seguem:
I Durabilidade: quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condies
de funcionamento, no prazo mximo de dois anos;
II Fragilidade: material cuja estrutura esteja sujeita a modificao, por ser quebradio ou
deformvel, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade;
III Perecibilidade: material sujeito a modificaes (qumicas ou fsicas) ou que se deteriora ou
perde sua caracterstica normal de uso;
IV Incorporabilidade: quando destinado incorporao a outro bem, no podendo ser
retirado sem prejuzo das caractersticas do principal;
V Transformabilidade: quando adquirido para fim de transformao.
Verificadas as condies acima citadas, outro parmetro que complementa a definio final
da classificao se o bem est sendo adquirido especificamente para compor o acervo

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patrimonial da Instituio - nestas circunstncias, este material deve ser classificado sempre
como um bem permanente.
Em suma, os Recursos Patrimoniais (ou bens patrimoniais) representam o conjunto de bens
imveis e mveis que diferem dos demais recursos materiais pelos seguintes motivos:
Possuem natureza relativamente permanente;
So utilizados na operacionalizao da produo;
So adquiridos esporadicamente;
Sofrem desgaste de uso e obsolescncia;
Necessitam de manuteno.
Seu objetivo no ser colocado venda/comercializao.
Os trs tipos de alteraes mais frequentes nos recursos patrimoniais so:
Adio: aquisio de unidade/equipamento novo, ou ampliao de um ativo j
existente. Ex: construo de um prdio novo.
Benfeitoria: melhoria de um item para melhorar a produo. Ex: reforma de uma
fbrica.
Substituio: troca de um item por outro de mesmo tipo por motivo de modernizao.
Ex: maquinrio mais moderno no lugar de outro obsoleto.

Administrao de Recursos patrimoniais


A Administrao de Recursos Patrimoniais a atividade administrativa que visa preservao
e defesa dos bens patrimoniais de uma organizao, em carter permanente, a fim de
acompanhar a posio fsico-financeira do ativo imobilizado de cada unidade administrativa,
voltando-se especialmente verificao da localizao, do estado de conservao, da utilizao
e dos prazos de garantia e manuteno.
A administrao patrimonial engloba as atividades de recepo, registro, controle, conservao,
e desfazimento dos bens pertencentes instituio. Para a eficcia do controle patrimonial
fundamental a atualizao constante dos registros de entrada, atualizao, movimentao e
sada de bens do acervo patrimonial.
A seguir, analisaremos essas principais atividades, tomando por base os captulos da IN 205/88.

IN 205/88
DA AQUISIO
2. As compras de material, para reposio de estoques e/ou para atender necessidade
especfica de qualquer unidade, devero, em princpio, ser efetuadas atravs do Departamento
de Administrao, ou de unidade com atribuies equivalentes ou ainda, pelas correspondentes
reparties que, no territrio nacional, sejam projees dos rgos setoriais ou seccionais,
(delegacias, distritos, etc.).
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RACIONALIZAO
2.1. recomendvel que as unidades supracitadas centralizem as aquisies de material de uso
comum, a fim de obter maior economicidade, evitando-se a proliferao indesejvel de outros
setores de compras.
2.2. A descrio do material para o Pedido de Compra dever ser elaborada atravs dos
mtodos:
2.2.1. Descritivo, que identifica com clareza o item atravs da enumerao de suas
caractersticas fsicas, mecnicas, de acabamento e de desempenho, possibilitando sua
perfeita caracterizao para a boa orientao do processo licitatrio e dever ser utilizada
com absoluta prioridade, sempre que possvel;
2.2.2. Referencial, que identifica indiretamente o item, atravs do nome do material, aliado
ao seu smbolo ou nmero de referncia estabelecido pelo fabricante, no representando
necessariamente preferncia de marca.
2.3. Quando se tratar de descrio de material que exija maiores conhecimentos tcnicos,
podero ser juntados ao pedido os elementos necessrios, tais como: modelos, grficos,
desenhos, prospectos, amostras, etc.
2.4. Todo pedido de aquisio s dever ser processado aps verificao da inexistncia,
no almoxarifado, do material solicitado ou de similar, ou sucedneo que possa atender s
necessidades do usurio.
2.5. Deve ser evitada a compra volumosa de materiais sujeitos, num curto espao de tempo,
perda de suas caractersticas normais de uso, tambm daqueles propensos ao obsoletismo
(por exemplo: gneros alimentcios, esferogrficas, fitas impressoras em geral, corretivos para
datilografia, papel carbono e impressos sujeitos serem alterados ou suprimidos, etc.).

DO RECEBIMENTO E ACEITAO
3. Recebimento o ato pelo qual o material encomendado entregue ao rgo pblico no local
previamente designado, no implicando em aceitao. Transfere apenas a responsabilidade
pela guarda e conservao do material, do fornecedor ao rgo recebedor. Ocorrer nos
almoxarifados, salvo quando o mesmo no possa ou no deva ali ser estocado ou recebido,
caso em que a entrega se far nos locais designados. Qualquer que seja o local de recebimento,
o registro de entrada do material ser sempre no Almoxarifado.
3.1. O recebimento, rotineiramente, nos rgos sistmicos, decorrer de:
a) compra;
b) cesso;
c) doao;
d) permuta;
e) transferncia; ou
f) produo interna.

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3.2. So considerados documentos hbeis para recebimento, em tais casos rotineiros:


a) Nota Fiscal, Fatura e Nota fiscal/Fatura;
b) Termo de Cesso/Doao ou Declarao exarada no processo relativo Permuta;
c) Guia de Remessa de Material ou Nota de Transferncia; ou
d) Guia de Produo.
3.2.1. Desses documentos constaro, obrigatoriamente: descrio do material, quantidade,
unidade de medida, preos (unitrio e total).
3.3. Aceitao a operao segundo a qual se declara, na documentao fiscal, que o material
recebido satisfaz s especificaes contratadas.
3.3.1. O material recebido ficar dependendo, para sua aceitao, de:
a) conferncia; e, quando for o caso;
b) exame qualitativo.
3.4. O material que apenas depender de conferncia com os termos do pedido e do documento
de entrega, ser recebido e aceito pelo encarregado do almoxarifado ou por servidor designado
para esse fim.
3.5. Se o material depender, tambm, de exame qualitativo, o encarregado do almoxarifado, ou
servidor designado, indicar esta condio no documento de entrega do fornecedor e solicitar
ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente esse exame, para a respectiva
aceitao.
3.6. O exame qualitativo poder ser feito por tcnico especializado ou por comisso especial,
da qual, em princpio, far parte o encarregado do almoxarifado.
3.7. Quando o material no corresponder com exatido ao que foi pedido, ou ainda, apresentar
faltas ou defeitos, o encarregado do recebimento providenciar junto ao fornecedor a
regularizao da entrega para efeito de aceitao.

Outros aspectos relevantes do Recebimento - Lei 8666/93


Art. 15 , 8 O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta Lei,
para a modalidade de convite (R$ 80.000,00) dever ser confiado a uma comisso de, no mnimo, 3
(trs) membros.
Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido:
I em se tratando de obras e servios:
a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante termo
circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do
contratado;
b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente, mediante
termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou
vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais, observado o disposto no
art. 69 desta Lei;
II em se tratando de compras ou locao de equipamentos:

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a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a


especificao;
b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e consequente
aceitao.
1 Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante
termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo.
2 O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e
segurana da obra ou servio, nem a tico-profissional pela perfeita execuo do contrato,
dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato.
Art. 74. Poder ser dispensado o recebimento provisrio nos seguintes casos:
I gneros perecveis e alimentao preparada;
II servios profissionais;
III obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inciso II, alnea "a", desta Lei, desde
que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de
funcionamento e produtividade.
Pargrafo nico. Nos casos deste artigo, o recebimento ser feito mediante recibo.

Tombamento
Tombamento a operao de registro, oficializao de que um bem est sob a tutela do Estado.
o procedimento administrativo que consiste em cadastrar o bem adquirido, discriminando as
caractersticas, especificaes, valor de aquisio e demais informaes.
O tombamento, portanto, envolve a escriturao - o processo de incluso do bem atravs da sua
identificao e valor, no acervo do rgo. A incorporao do bem realizada por lanamento
contbil no sistema utilizado pela Administrao Pblica, aps registros de entrada nos sistemas
de gerenciamento do Almoxarifado e do Patrimnio.
O Tombamento dos materiais permanentes normalmente executado pelo almoxarifado,
atribuindo-se a cada material um nmero de registro patrimonial sequencial, individualizando
cada um dos bens. Esta determinao atende IN 205/88:
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
A modalidade do tombamento escolhida conforme a documentao referente ao bem
permanente, que indica a fonte de recursos e a origem fsica do bem.
Aquisio modalidade de tombamento realizada quando o bem adquirido atravs de
recursos oramentrios ou extraoramentrios.
Comodato e Cesso so denominaes dadas ao emprstimo gratuito de um bem
permanente que deve ser restitudo aps determinado prazo.
Doao transferncia da propriedade de bens permanentes sem nus.

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Fabricao quando o bem for fabricado por alguma unidade institucional.


Incorporao quando no possvel identificar a origem dos recursos de um bem que se
encontre h pelo menos dois exerccios (anos) no acervo do rgo.
Os bens podem ser:
Controlados: material sujeito a tombamento, que requer controle rigoroso de uso e
responsabilidade pela sua guarda e conservao;
Relacionados (relao-carga): material dispensado de tombamento, porm sujeito a controle
simplificado, por ser de pequeno valor econmico, pequena dimenso, mobilidade, valor
artstico etc.
Logo aps o processo de tombamento, ocorre a afixao de plaqueta com o nmero patrimonial
(naqueles bens em que possvel a afixao), sendo executada pelo responsvel pelo controle
patrimonial na unidade. A plaqueta de patrimnio deve ser afixada em local bem visvel e de
fcil acesso, conforme a IN 205/88.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
7.13.2. Para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial poder ser aposto
mediante carimbo.
Caso ocorra o extravio de um bem patrimonial, independente da apurao atravs do processo
administrativo, o bem adquirido para reposio receber uma nova numerao. O antigo bem
ser descarregado.

DA ARMAZENAGEM
4. A armazenagem compreende a guarda, localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir adequada mente as necessidades operacionais das unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade.
4.1. Os principais cuidados na armazenagem, dentre outros so:
a) os materiais devem ser resguardados contra o furto ou roubo, e protegidos contra a ao
dos perigos mecnicos e das ameaas climticas, bem como de animais daninhos;
b) os materiais estocados h mais tempo devem ser fornecidos em primeiro lugar, (primeiro a
entrar, primeiro a sair - PEPS), com a finalidade de evitar o envelhecimento do estoque;
c) os materiais devem ser estocados de modo a possibilitar uma fcil inspeo e um rpido
inventrio;
d) os materiais que possuem grande movimentao devem ser estocados em lugar de fcil
acesso e prximo das reas de expedio e o material que possui pequena movimentao
deve ser estocado na parte mais afastada das reas de expedio;
e) os materiais jamais devem ser estocados em contato direto com o piso. preciso utilizar
corretamente os acessrios de estocagem para os proteger;

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f) a arrumao dos materiais no deve prejudicar o acesso as partes de emergncia, aos


extintores de incndio ou circulao de pessoal especializado para combater a incndio
(Corpo de Bombeiros);
g) os materiais da mesma classe devem ser concentrados em locais adjacentes, a fim de
facilitar a movimentao e inventrio;
h) os materiais pesados e/ou volumosos devem ser estocados nas partes inferiores das
estantes e porta-estrados, eliminando-se os riscos de acidentes ou avarias e facilitando a
movimentao;
i) os materiais devem ser conservados nas embalagens originais e somente abertos quando
houver necessidade de fornecimento parcelado, ou por ocasio da utilizao;
j) a arrumao dos materiais deve ser feita de modo a manter voltada para o lado de acesso
ao local de armazenagem a face da embalagem (ou etiqueta) contendo a marcao do item,
permitindo a fcil e rpida leitura de identificao e das demais informaes registradas;
l) quando o material tiver que ser empilhado, deve-se atentar para a segurana e altura das
pilhas, de modo a no afetar sua qualidade pelo efeito da presso decorrente, o arejamento
(distncia de 70 cm aproximadamente do teto e de 50 cm aproximadamente das paredes).

1.4.4. DA REQUISIO E DISTRIBUIO


5. As unidades integrantes das estruturas organizacionais dos rgos e entidades sero supridas
exclusivamente pelo seu almoxarifado.
5.1. Distribuio o processo pelo qual se faz chegar o material em perfeitas condies ao
usurio.
5.1.1. So dois os processos de fornecimento:
a) por Presso;
b) por Requisio.
5.1.2. O fornecimento por Presso o processo de uso facultativo, pelo qual se entrega material
ao usurio mediante tabelas de proviso previamente estabelecidas pelo setor competente,
e nas pocas fixadas, independentemente de qualquer solicitao posterior do usurio. Essas
tabelas so preparadas normalmente, para:
a) material de limpeza e conservao;
b) material de expediente de uso rotineiro;
c) gneros alimentcios.
5.1.3. O fornecimento por Requisio o processo mais comum, pelo qual se entrega o
material ao usurio mediante apresentao de uma requisio (pedido de material) de uso
interno no rgo ou entidade.

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5.2 As requisies/fornecimentos devero ser feitos de acordo com:


a) as tabelas de proviso;
b) catlogo de material, em uso no rgo ou entidade.
5.3 As quantidades de materiais a serem fornecidos devero ser controladas, levando-se em
conta o consumo mdio mensal dessas unidades usurias, nos 12 (doze) ltimos meses.
5.4. Nas remessas de material para unidades de outras localidades, o setor remetente, quando
utilizar transporte de terceiros, dever atentar para o seguinte:
a) grau de fragilidade ou perecibilidade do material;
b) meio de transporte mais apropriado;
c) valor do material, para fins de seguro pela transportadora; e
d) nome e endereo detalhado do destinatrio de forma a facilitar o desembarao da
mercadoria ou a entrega direta a esse destinatrio.
5.5. A guia de remessa de material (ou nota de transferncia), alm de outros dados informativos
julgados necessrios, dever conter:
a) descrio padronizada do material;
b) quantidade;
c) unidade de medida;
d) preos (unitrio e total);
e) nmero de volumes;
f) peso;
g) acondicionamento e embalagem; e
h) grau de fragilidade ou perecibilidade do material.
5.6. O remetente comunicar, pela via mais rpida, a remessa de qualquer material, e o
destinatrio, da mesma forma, acusar o recebimento.
5.7. Para atendimento das requisies de material cujo estoque j se tenha exaurido, caber ao
setor de controle de estoques encaminhar o respectivo pedido de compra ao setor competente
para as devidas providncias.

DA CARGA E DESCARGA
6. Para fins desta I.N., considera-se:
a) carga - a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatrio;
b) descarga - a transferncia desta responsabilidade.
6.1. Toda movimentao de entrada e sada de carga deve ser objeto de registro, quer trate de
material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material permanente
em uso pelo setor competente. Em ambos os casos, a ocorrncia de tais registros est
condicionada apresentao de documentos que os justifiquem.

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6.2. O material ser considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, aps o
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitao.
6.3. Quando obtido atravs de doao, cesso ou permuta, o material ser includo em carga,
vista do respectivo termo ou processo.
6.4. A incluso em carga do material produzido pelo rgo sistmico ser realizada vista de
processo regular, com base na apropriao de custos feita pela unidade produtora ou, falta
destes, na valorao efetuada por comisso especial, designada para este fim.
6.5. O valor do bem produzido pelo rgo sistmico ser igual soma dos custos estimados para
matria-prima, mo-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na produo, etc.
6.5. 1. A descarga, que se efetivar com a transferncia de responsabilidade pela guarda do
material:
a) dever, quando vivel, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comisso especial;
b) ser, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes do
material (descrio, estado de conservao, preo, data de incluso em carga, destino da
matria-prima eventualmente aproveitvel e demais informaes);
c) decorrer, no caso de material de consumo, pelo atendimento s requisies internas, e em
qualquer caso, por cesso, venda, permuta, doao, inutilizao, abandono (para aqueles
materiais sem nenhum valor econmico) e furto ou roubo.
6.5.2. Face ao resultado do exame mencionado na alnea "a" deste subitem, o dirigente
do Departamento de Administrao ou da unidade equivalente aquilatar da necessidade
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperao, que, ainda, se houver indcio
de irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a
Sindicncia e/ou Inqurito para apurao de responsabilidades, ressalvado o que dispe o
item 3.1.1. da I.N./DASP n 142/83.
6.6. Em princpio, no dever ser feita descarga isolada das peas ou partes de material que,
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleo", mas
sim providenciada a sua recuperao ou substituio por outras com as mesmas caractersticas,
de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituio da mencionada unidade.
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperao ou substituio, dever ser feita, no registro
do instrumento de controle do material, a observao de que ficou incompleto(a) o(a)
"jogo", "conjunto", "coleo"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram.

SANEAMENTO DE MATERIAL
7. Esta atividade visa a otimizao fsica dos materiais em estoque ou em uso decorrente da
simplificao de variedades, reutilizao, recuperao e movimentao daqueles considerados
ociosos ou recuperveis, bem como a alienao dos antieconmicos e irrecuperveis.
7.1. Os estoques devem ser objeto de constantes Revises e Anlises. Estas atividades so
responsveis pela identificao dos itens ativos e inativos.

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7.1.1. Consideram-se itens ativos - aqueles requisitados regularmente em um dado perodo


estipulado pelo rgo ou entidade.
7.1.2. Consideram-se itens inativos - aqueles no movimentados em um certo perodo
estipulado pelo rgo ou entidade e comprovadamente desnecessrios para utilizao
nestes.
7.2. O setor de controle de estoques, com base nos resultados obtidos em face da Reviso e
Anlise efetuadas promover o levantamento dos itens, realizando pesquisas junto s unidades
integrantes da estrutura do rgo ou entidade, com a finalidade de constatar se h ou no a
necessidade desses itens naqueles setores.
7.2.1. Estas atividades tambm so responsveis pelo registro sistemtico de todas as
informaes que envolvem um item de material. Este registro dever ser feito de modo a
permitir um fcil acesso aos dados pretendidos, bem como, dever conter dispositivos de
"Alerta" para situaes no desejadas.
7.3. O controle dever sempre satisfazer as seguintes condies:
a) fcil acesso s informaes;
b) atualizao num menor tempo possvel entre a ocorrncia do fato e o registro.
7.3.1. Compete ao setor de Controle de Estoques:
a) determinar o mtodo e grau de controles a serem adotados para cada item;
b) manter os instrumentos de registros de entradas e sadas atualizados;
c) promover consistncias peridicas entre os registros efetuados no Setor de Controle
de Estoques com os dos depsitos (fichas de prateleira) - e a consequente existncia
fsica do material na quantidade registrada;
d) identificar o intervalo de aquisio para cada item e a quantidade de ressuprimento;
e) emitir os pedidos de compra do material rotineiramente adquirido e estocvel;
f) manter os itens de material estocados em nveis compatveis com a poltica traada
pelo rgo ou Entidade;
g) identificar e recomendar ao Setor de Almoxarifado a retirada fsica dos itens inativos
devido a obsolescncia, danificao ou a perda das caractersticas normais de uso e
comprovadamente inservveis, dos depsitos subordinados a esse setor.

TIPOS DE CONTROLES
7.4. Generalizar o controle seria, alm de dispendioso, s vezes impossvel quando a quantidade
e diversidade so elevadas. Deste modo, o controle deve ser feito de maneira diferente para
cada item de acordo com o grau de importncia, valor relativo, dificuldades no ressuprimento.
7.4.1. Estes controles podem ser:
a) registro de pedidos de fornecimento (requisies);

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b) acompanhamento peridico;
c) acompanhamento a cada movimentao.
7.4.2 Em se tratando de itens que envolvam valores elevados ou de importncia vital para a
organizao, medida que so requisitados deve-se observar o Intervalo de Aquisio para
que no ocorram faltas e consequentemente ruptura do estoque.

RENOVAO DE ESTOQUE
7.5 O acompanhamento dos nveis de estoque e as decises de quando e quanto comprar
devero ocorrer em funo da aplicao das frmulas constantes do subitem 7.7.
7.6 Os fatores de Ressuprimento so definidos:
a) Consumo Mdio Mensal (c) - mdia aritmtica do consumo nos ltimos 12 meses;
b) Tempo de Aquisio (T) - perodo decorrido entre a emisso do pedido de compra e o
recebimento do material no Almoxarifado (relativo, sempre, unidade ms);
c) Intervalo de Aquisio (I)- perodo compreendido entre duas aquisies normais e
sucessivas;
d) Estoque Mnimo ou de Segurana (Em)- a menor quantidade de material a ser mantida
em estoque capaz de atender a um consumo superior ao estimado para um certo perodo
ou para atender a demanda normal em caso de entrega da nova aquisio. aplicvel
to somente aos itens indispensveis aos servios do rgo ou entidade. Obtm-se
multiplicando o consumo mdio mensal por uma frao (f) do tempo de aquisio que
deve, em princpio, variar de 0,25 de T a 0,50 de T;
e) Estoque Mximo (EM) - a maior quantidade de material admissvel em estoque, suficiente
para o consumo em certo perodo, devendo-se considerar a rea de armazenagem,
disponibilidade financeira, imobilizao de recursos, intervalo e tempo de aquisio,
perecimento, obsoletismo etc. Obtm-se somando ao Estoque Mnimo o produto do
Consumo Mdio Mensal pelo intervalo de Aquisio;
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nvel de Estoque que, ao ser atingido, determina imediata emisso
de um pedido de compra, visando a recompletar o Estoque Mximo. Obtm-se somando
ao Estoque Mnimo o produto do Consumo Mdio Mensal pelo Tempo de Aquisio;
g) Quantidade a Ressuprir (Q) - nmero de unidades adquirir para recompor o Estoque
Mximo. Obtm-se multiplicando o Consumo Mdio Mensal pelo Intervalo de Aquisio.
7.7. As frmulas aplicveis gerncia de Estoques so:
a)
b)
c)
d)
e)

582

Consumo Mdio Mensal: c = Consumo Anual/12


Estoque Mnimo: Em = c x f
Estoque Mximo: EM = Em + c x I
Ponto de Pedido: Pp = Em + c x T
Quantidade a Ressuprir: Q = c x I

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7.7.1. Com a finalidade de demonstrar a aplicao dessas frmulas segue um exemplo


meramente elucidativo, constante do Anexo I desta I.N., e uma demonstrao grfica
constante do Anexo II.
7.8. Os parmetros de reviso podero ser redimensionados vista dos resultados do controle
e corrigidas as distores porventura existentes nos estoques.

DA MOVIMENTAO E CONTROLE
7.9. A movimentao de material entre o almoxarifado e outro depsito ou unidade
requisitante dever ser precedida sempre de registro no competente instrumento de controle
(ficha de prateleira, ficha de estoque, listagens processadas em computador) vista de guia de
transferncia, nota de requisio ou de outros documentos de descarga.
7.10. Ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente compete ainda: supervisionar
e controlar a distribuio racional do material requisitado, promovendo os cortes necessrios
nos pedidos de fornecimento das unidades usurias, em funo do consumo mdio apurado
em srie histrica anterior que tenha servido de suporte para a projeo de estoque vigente
com finalidade de evitar, sempre que possvel, a demanda reprimida e a consequente ruptura
de estoque.
7.11. Nenhum equipamento ou material permanente poder ser distribudo unidade
requisitante sem a respectiva carga, que se efetiva com o competente Termo de Responsabilidade,
assinado pelo consignatrio, ressalvados aqueles de pequeno valor econmico, que devero
ser relacionados (relao carga), consoante dispe a I.N./SEDAP n142/83.
7.12. Cumpre ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente no que concerne
ao material distribudo, cuidar da sua localizao, recolhimento, manuteno e redistribuio,
assim como da emisso dos competentes Termos de Responsabilidade que devero conter os
elementos necessrios perfeita caracterizao do mesmo.
7.13. Para efeito de identificao e inventrio os equipamentos e materiais permanentes
recebero nmeros sequenciais de registro patrimonial.
7.13.1. O nmero de registro patrimonial dever ser aposto ao material, mediante gravao,
fixao de plaqueta ou etiqueta apropriada.
7.13.2. Para o material bibliogrfico, o nmero de registro patrimonial poder ser aposto
mediante carimbo.
7.13.3. Em caso de redistribuio de equipamento ou material permanente, o termo de
responsabilidade dever ser atualizado fazendo-se dele constar a nova localizao, e seu
estado de conservao e a assinatura do novo consignatrio.
7.13.4. Nenhum equipamento ou material permanente poder ser movimentado, ainda
que, sob a responsabilidade do mesmo consignatrio, sem prvia cincia do Departamento
de Administrao ou da unidade equivalente.
7.13.5. Todo equipamento ou material permanente somente poder ser movimentado de
uma unidade organizacional para outra, atravs do Departamento de Administrao ou da
unidade equivalente.

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7.13.6. Compete ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente promover


previamente o levantamento dos equipamentos e materiais permanentemente em uso
junto aos seus consignatrios, com a finalidade de constatar os aspectos quantitativos e
qualitativos desses.
7.13.7. O consignatrio, independentemente de levantamento, dever comunicar ao
Departamento de Administrao ou unidade equivalente qualquer irregularidade de
funcionamento ou danificao nos materiais sob sua responsabilidade.
7.13.8. O Departamento de Administrao ou unidade equivalente providenciar a
recuperao do material danificado sempre que verificar a sua viabilidade econmica e
oportunidade.

DOS INVENTRIOS FSICOS


8. Inventrio fsico o instrumento de controle para a verificao dos saldos de estoques
nos almoxarifados e depsitos, e dos equipamentos e materiais permanentes, em uso no
rgo ou entidade, que ir permitir, dentre outros:
a) o ajuste dos dados escriturais de saldos e movimentaes dos estoques com o saldo fsico
real nas instalaes de armazenagem;
b) a anlise do desempenho das atividades do encarregado do almoxarifado atravs dos
resultados obtidos no levantamento fsico;
c) o levantamento da situao dos materiais estocados no tocante ao saneamento dos
estoques;
d) o levantamento da situao dos equipamentos e materiais permanentes em uso e das suas
necessidades de manuteno e reparos; e
e) a constatao de que o bem mvel no necessrio naquela unidade.
8.1. Os tipos de Inventrios Fsicos so:
a) anual - destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo
de cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exerccio - constitudo do
inventrio anterior e das variaes patrimoniais ocorridas durante o exerccio.
b) inicial - realizado quando da criao de uma unidade gestora, para identificao e registro
dos bens sob sua responsabilidade;
c) de transferncia de responsabilidade- realizado quando da mudana do dirigente de uma
unidade gestora;
d) de extino ou transformao - realizado quando da extino ou transformao da unidade
gestora;
e) eventual - realizado em qualquer poca, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou
por iniciativa do rgo fiscalizador.

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8.1.1. Nos inventrios destinados a atender s exigncias do rgo fiscalizador (SISTEMA


DE CONTROLE INTERNO), os bens mveis (material de consumo, equipamento, material
permanente e semoventes) sero agrupados segundo as categorias patrimoniais constantes
do plano de Contas nico (I.N./STN n 23/86).
8.2. No inventrio analtico, para a perfeita caracterizao do material, figuraro:
a)
b)
c)
d)
e)

descrio padronizada;
nmero de registro;
valor (preo de aquisio, custo de produo, valor arbitrado ou preo de avaliao);
estado (bom, ocioso, recupervel, antieconmico ou irrecupervel);
outros elementos julgados necessrios.

8.2.1. O material de pequeno valor econmico que tiver seu custo de controle evidentemente
superior ao risco da perda poder ser controlado atravs do simples relacionamento de material
(relao carga), de acordo com o estabelecido no item 3 da I.N./DASP n142/83.
8.2.2. O bem mvel cujo valor de aquisio ou custo de produo for desconhecido ser
avaliado tomando como referncia o valor de outro, semelhante ou sucedneo, no mesmo
estado de conservao e a preo de mercado.
8.3. Sem prejuzo de outras normas de controle dos sistemas competentes, o Departamento
de Administrao ou unidade equivalente poder utilizar como instrumento gerencial o
Inventrio Rotativo, que consiste no levantamento rotativo, contnuo e seletivo dos materiais
existentes em estoque ou daqueles permanentes distribudos para uso, feito de acordo com
uma programao de forma que todos os itens sejam recenseados ao longo do exerccio.
8.3.1. Poder tambm ser utilizado o Inventrio por Amostragens para um acervo de grande
porte. Esta modalidade alternativa consiste no levantamento em bases mensais, de amostras
de itens de material de um determinado grupo ou classe, e inferir os resultados para os demais
itens do mesmo grupo ou classe.
8.4. Os inventrios fsicos de cunho gerencial, no mbito do SISG devero ser efetuados por
Comisso designada pelo Diretor do Departamento de Administrao ou unidade equivalente,
ressalvado aqueles de prestao de contas, que devero se subordinar s normas do Sistema
de Controle Interno.

Outros aspectos relevantes sobre Inventrios


Na administrao pblica, por fora legal, o inventrio deve ser feito ao menos uma vez por
ano.
Periodicamente, deve-se efetuar inventrios, ou seja, contagens fsicas dos itens em estoque,
para verificar:
Diferenas nas quantidades entre estoque fsico e o estoque contbil;
Diferenas nos valores entre o estoque fsico e o estoque contbil;
Apurao do valor total de estoque fsico e contbil.

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585

Inventrio fsico permite o ajuste dos dados escriturais com o saldo fsico do acervo patrimonial
em cada unidade, o levantamento da situao dos bens em uso e a necessidade de manuteno
ou reparos, a verificao da disponibilidade dos bens da unidade, bem como o saneamento do
acervo.
Os inventrios podem ser:
Gerais (totais, peridicos): Contagem de todos os itens em estoque de uma s vez. Geralmente
realizados no final de cada exerccio fiscal (ano). Normalmente realizada a parada operacional
e administrativa total da empresa, para no haver interferncias ou erros. Requer um bom
planejamento e muito pessoal (nem sempre especializado).
Rotativos: so aqueles realizados parcialmente e continuamente, segundo uma determinada
programao de tempo. Ex.: diariamente contada uma parte do estoque e os eventuais
ajustes so feitos. No h a necessidade de paralisao operacional, e o pessoal especializado.
Permite ganho de tempo e o gasto mnimo.
Uma das tcnicas mais comuns de contagem cclica consiste na classificao dos itens de
acordo com a Curva ABC. Ento, cada classe de inventario quantificada e, aps, definida a
periodicidade de contagem de acordo com a importncia dos itens. Exemplo:
Classe A (mais importante) - 100 itens, que devem ser contados uma vez por ms; o total
de contagens no ano ser 12 x 100 = 1200 contagens.
Classe B (intermediria) - 200 itens, que devem ser contados semestralmente; o total de
contagens no ano ser de 200 x 2 = 400 contagens.
Classe C (menos importante) - 700 itens, que devem ser contados uma vez por ano; 700
contagens no ano.
A soma dos totais de cada classe (1200+400+700) dividido pelo nmero de dias teis do
ano dar a quantidade de contagem diria a ser executada. Supondo que um ano tenha 210
dias teis, a quantidade diria de contagens ser (1200+400+700) / 210 = 11 contagens.
Inventrio Anual

586

Inventrio Rotativo

Esforo concentrado, produzindo pico de custo.

Sem grandes esforos, com custos distribudos.

Gera impacto nas atividades da empresa, com


almoxarifado de portas fechadas.

possvel a continuidade de atendimento com o


almoxarifado de portas abertas.

Produtividade de mo-de-obra decrescente


ocorrendo falhas durante o processo.

Incremento da produtividade, com aes


preventivas que, em consequncia, reduzem
falhas.

Almoxarifes "reaprendem"ano aps ano.

Almoxarifes tornam-se especialistas no processo


e no ajuste.

As causas das divergncias no so identificadas.

O Feedback imediato eleva a qualidade, havendo


motivao e participao geral; assim, as causas
das divergncias so rapidamente identificadas.

Confiabilidade no melhora.

Aprimoramento contnuo da confiabilidade.

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Outros tipos (classificao menos usada):


Permanentes: realizados permanentemente, a cada movimentao dos itens em estoque.
Usado por empresas que necessitam permanentemente a posio exata dos estoques. O
estoque est sempre correto e no h a necessidade de paralisao operacional.
Especficos: so aqueles realizados para um determinado produto ou grupo de produtos, que
necessitem de acompanhamento acurado.
Emergenciais: aqueles realizados para um determinado produto ou grupo de produtos, que
necessitem de confirmao urgente e acurada das informaes.

Planejamento e Realizao do Inventrio


Devem ser providenciados:
Folhas de convocao e servios, definindo os convocados, datas, horrios e locais de
trabalho;
Proporcionar treinamento para todos os envolvidos, ressaltando a importncia da tarefa.
Fornecer meios de registro de qualidade e quantidade adequados para uma contagem
correta;
Organizar as equipes que faro a primeira contagem os reconhecedores.
Organizar as equipes que faro a segunda contagem os revisores.
Anlise da arrumao fsica;
Atualizao e anlise dos registros;
Cut-off - procedimento de grande importncia para garantir a preciso e a confiabilidade
do inventrio, consiste no marco de interrupo temporria do fluxo de entrada e sada
de materiais, enquanto realizada a contagem. um mapa contendo os detalhes dos
documentos emitidos antes da contagem (Nota fiscal, registro de entrada, requisies de
materiais, devoluo, etc.). Esses dados devem estar atualizados.
Reconciliao e ajustes: encerrado o inventrio e apuradas as diferenas, ser providenciada
a reconciliao e o ajuste somente aps o coordenador do inventrio aceitar as observaes
assinaladas nos relatrios e autorizar sua atualizao. Obrigatoriamente todo o estoque
dever ser contado duas vezes, mesmo que a segunda seja por amostragem. Se houver
diferenas, dever ser contado a terceira vez.

Princpios do Inventrio
So princpios que devem ser observados quando da execuo do inventrio:
Instantaneidade: determina o momento (dia e hora) para realizar o levantamento do
inventrio;

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587

Oportunidade (tempestividade): estabelece que o tempo de execuo do trabalho de


levantamento deve ser o mnimo possvel. A exatido dos dados est intimamente ligada
proximidade da realizao do trabalho;
Especificao: define a forma pela qual os elementos devem ser classificados,
individualizados e agrupados dentro da mesma espcie;
Homogeneidade: elege um denominador comum para expressar uma ideia valorativa de
todos os elementos, em geral a moeda corrente;
Integridade: determina que, uma vez fixados os limites do inventrio, todos os elementos
patrimoniais compreendidos devero ser objeto do levantamento;
Uniformidade: determina o estabelecimento das mesmas normas, estruturao e critrios
gerais para a confeco de todos os inventrios, ano aps ano, de forma a permitir
comparaes entre eles.

Fases do Inventrio
1. Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e
passivos do patrimnio e subdividido nas seguintes partes: identificao, grupamento e
mensurao.
a. Identificao: consiste na verificao das caractersticas dos bens, direitos e obrigaes e
procura-se separar os bens, direitos e obrigaes por classes segundo a analogia de seus
caracteres;
b. Grupamento: a reunio dos elementos que possuem as mesmas caractersticas (mveis,
imveis, etc);
c. Mensurao: resulta da contagem das unidades componentes da massa patrimonial (peso,
comprimento, nmero absoluto etc.).
2. Arrolamento: o registro das caractersticas e quantidades obtidas no levantamento. O
arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais de forma resumida e recebe
a denominao sinttico. Quando tais componentes so relacionados individualmente, o
arrolamento analtico;
3. Avaliao: nesta fase que atribuda uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os
critrios de avaliao dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. A
atribuio do valor aos componentes patrimoniais obedece a critrios que se ajustam a sua
natureza, funo na massa patrimonial e a sua finalidade.

Acurcia nos Controles


Terminado o inventrio, pode se calcular a acurcia nos controles, que mede um percentual de
itens corretos, tanto em quantidade, como em valor, e obtido da seguinte forma:

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Outra medida de avaliao para a rea de gesto dos estoques o nvel de servio ou nvel de
atendimento. um indicador da eficcia do estoque em atender s solicitaes dos usurios.
Quanto mais requisies forem atendidas dentro dos parmetros solicitados (quantidades e
especificaes), maior ser o nvel de servio. Da mesma forma que a acurcia nos controles,
quanto mais prximo da unidade se encontrar o ndice no nvel de atendimento, mais eficaz
estar sendo o atendimento do estoque.

DA CONSERVAO E RECUPERAO
9. obrigao de todos a quem tenha sido confiado material para a guarda ou uso, zelar pela
sua boa conservao e diligenciar no sentido da recuperao daquele que se avariar.
9.1. Com o objetivo de minimizar os custos com a reposio de bens mveis do acervo,
compete ao Departamento de Administrao, ou unidade equivalente organizar, planejar e
operacionalizar um plano integrado de manuteno e recuperao para todos os equipamentos
e materiais permanentes em uso no rgo ou entidade, objetivando o melhor desempenho
possvel e uma maior longevidade desses.
9.2. A manuteno peridica deve obedecer s exigncias dos manuais tcnicos de cada
equipamento ou material permanente, de forma mais racional e econmica possvel para o
rgo ou entidade.
9.3. A recuperao somente ser considerada vivel se a despesa envolvida com o bem
mvel orar no mximo a 50% (cinquenta por cento) do seu valor estimado no mercado; se
considerado antieconmico ou irrecupervel, o material ser alienado, de conformidade com o
disposto na legislao vigente.

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589

DA RESPONSABILIDADE E INDENIZAO
10. Todo servidor pblico poder ser chamado responsabilidade pelo desaparecimento
do material que lhe for confiado, para guarda ou uso, bem como pelo dano que, dolosa ou
culposamente, causar a qualquer material, esteja ou no sob sua guarda.
10.1. dever do servidor comunicar, imediatamente, a quem de direito, qualquer irregularidade
ocorrida com o material entregue aos seus cuidados.
10.2. O documento bsico para ensejar exame do material e/ou averiguao de causas da
irregularidade havida com o mesmo, ser a comunicao do responsvel pelo bem, de maneira
circunstanciada, por escrito, sem prejuzo de participaes verbais, que, informalmente,
antecipam a cincia, pelo administrador, dos fatos ocorridos.
10.2.1. Recebida a comunicao, o dirigente do Departamento de Administrao ou da unidade
equivalente, aps a avaliao da ocorrncia poder:
a) concluir que a perda das caractersticas ou avaria do material decorreu do uso normal ou de
outros fatores que independem da ao do consignatrio ou usurio;
b) identificar, desde logo, o(s) responsvel(eis) pelo dano causado ao material, sujeitando-o(s)
s providncias constantes do subitem 10.3.;
c) designar comisso especial para apurao da irregularidade, cujo relatrio dever abordar
os seguintes tpicos, orientando, assim, o julgamento quanto responsabilidade do(s)
envolvido(s) no evento:
a ocorrncia e suas circunstncias;
estado em que se encontra o material;
valor do material, de aquisio, arbitrado e valor de avaliao;
possibilidade de recuperao do material e, em caso negativo, se h matria-prima a
aproveitar;
sugesto sobre o destino a ser dado ao material; e,
grau de responsabilidade da(s) pessoa (s) envolvida (s).
10.3. Caracterizada a existncia de responsvel (eis) pela avaria ou desaparecimento do material
(alneas b e c do subitem 10.2.1.), ficar(o) esse(s) responsvel(eis) sujeito(s), conforme o caso
e alm de outras penas que forem julgadas cabveis, a:
a) arcar com as despesas de recuperao do material; ou
b) substituir o material por outro com as mesmas caractersticas; ou
c) indenizar, em dinheiro, esse material, a preo de mercado, valor que dever ser apurado em
processo regular atravs de comisso especial designada pelo dirigente do Departamento
de Administrao ou da unidade equivalente.
10.3.1. Da mesma forma, quando se tratar de material cuja unidade seja "jogo", "conjunto",
"coleo", suas peas ou partes danificadas devero ser recuperadas ou substitudas por outras
com as mesmas caractersticas, ou na impossibilidade dessa recuperao ou substituio,
indenizadas, em dinheiro, de acordo com o disposto no subitem 10.3.(alnea c).

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10.4. Quando se tratar de material de procedncia estrangeira, a indenizao ser feita com
base no valor da reposio (considerando-se a converso ao cmbio vigente na data da
indenizao).
10.5. Quando no for (em), de pronto, identificado(s) responsvel(eis) pelo desaparecimento ou
dano do material, o detentor da carga solicitar ao chefe imediatas providncias para abertura
de sindicncias, por comisso incumbida de apurar responsabilidade pelo fato e comunicao
ao rgo de Controle Interno, visando assegurar o respectivo ressarcimento Fazenda Pblica
(art. 84, do Decreto-Lei n200/67).
10.6. No dever ser objeto de sindicncia, nos casos de extravio, etc., o material de valor
econmico, nos termos do subitem 3.1.1. da I.N./DASP n 142/ 83.
10.7. Todo servidor ao ser desvinculado do cargo, funo ou emprego, dever passar a
responsabilidade do material sob sua guarda a outrem, salvo em casos de fora maior, quando:
a) impossibilitado de fazer, pessoalmente, a passagem de responsabilidade do material,
poder o servidor delegar a terceiros essa incumbncia; ou
b) no tendo esse procedido na forma da alnea anterior, poder ser designado servidor do
rgo, ou instituda comisso especial pelo dirigente do Departamento de Administrao
ou da unidade equivalente, nos casos de cargas mais vultosas, para conferncia e passagem
do material.
10.7.1. Caber ao rgo cujo servidor estiver deixando o cargo, funo ou emprego, tomar as
providncias preliminares para a passagem de responsabilidade, indicando, inclusive, o nome
de seu substituto ao setor de controle do material permanente.
10.7.2. A passagem de responsabilidade dever ser feita obrigatoriamente, vista da verificao
fsica de cada material permanente e lavratura de novo Termo de Responsabilidade.
10.8. Na hiptese de ocorrer qualquer pendncia ou irregularidade caber ao dirigente do
Departamento de Administrao ou da unidade equivalente adotar as providncias cabveis
necessrias apurao e imputao de responsabilidade.

DA CESSO E ALIENAO
11. A cesso consiste na movimentao de material do Acervo, com transferncia de posse,
gratuita, com troca de responsabilidade, de um rgo para outro, dentro do mbito da
Administrao Federal Direta.
11.1. A Alienao consiste na operao que transfere o direito de propriedade do material
mediante, venda, permuta ou doao.
11.2. Compete ao Departamento de Administrao ou unidade equivalente, sem prejuzo de
outras orientaes que possam advir do rgo central do Sistema de Servios Gerais - SISG:
11.2.1. Colocar disposio, para cesso, o material identificado como inativo nos almoxarifados
e os outros bens mveis distribudos, considerados ociosos.
11.2.2. Providenciar a alienao do material considerado antieconmico e irrecupervel.

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Outros aspectos relevantes sobre Alienao e Baixa de Bens


O desfazimento de bens consiste no processo de excluso de um bem do acervo patrimonial da
instituio, de acordo com a legislao vigente e expressamente autorizada pelo dirigente da
unidade gestora.
O Nmero de Tombamento de um bem baixado no ser aproveitado para qualquer outro bem.
As situaes de baixa mais comuns so: bens inservveis; devoluo de bens em comodato;
erros de tombamento.

Decreto 99658/90
A seguir, os principais pontos do Decreto 99658/90, que regula o reaproveitamento, a
movimentao, a alienao e outras formas de desfazimento de material no mbito da
Administrao Pblica Federal.
Art. 3 Para fins deste decreto, considera-se:
I material designao genrica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessrios,
veculos em geral, matrias-primas e outros itens empregados ou passveis de emprego nas
atividades dos rgos e entidades pblicas federais, independente de qualquer fator;
II transferncia modalidade de movimentao de material, com troca de responsabilidade,
de uma unidade organizacional para outra, dentro do mesmo rgo ou entidade;
III cesso modalidade de movimentao de material do acervo, com transferncia gratuita
de posse e troca de responsabilidade, entre rgos ou entidades da Administrao Pblica
Federal direta, autrquica e fundacional do Poder Executivo ou entre estes e outros, integrantes
de qualquer dos demais Poderes da Unio;
IV alienao operao de transferncia do direito de propriedade do material, mediante
venda, permuta ou doao;
V outras formas de desfazimento - renncia ao direito de propriedade do material, mediante
inutilizao ou abandono.
Pargrafo nico. O material considerado genericamente inservvel, para a repartio, rgo ou
entidade que detm sua posse ou propriedade, deve ser classificado como:
a) ocioso quando, embora em perfeitas condies de uso, no estiver sendo aproveitado;
b) recupervel quando sua recuperao for possvel e orar, no mbito, a cinquenta por
cento de seu valor de mercado;
c) antieconmico quando sua manuteno for onerosa, ou seu rendimento precrio, em
virtude de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo;
d) irrecupervel quando no mais puder ser utilizado para o fim a que se destina devido a
perda de suas caractersticas ou em razo da inviabilidade econmica de sua recuperao.

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Art. 4 O material classificado como ocioso ou recupervel ser cedido a outros rgos que dele
necessitem.
1 A cesso ser efetivada mediante Termo de Cesso, do qual constaro a indicao de
transferncia de carga patrimonial, da unidade cedente para a cessionria, e o valor de
aquisio ou custo de produo.
2 Quando envolver entidade autrquica, fundacional ou integrante dos Poderes Legislativo e
Judicirio, a operao s poder efetivar-se mediante doao.
Art. 5 Os rgos e entidades integrantes do Poder Executivo enviaro anualmente Secretaria
da Administrao Federal da Presidncia da Repblica (SAF/PR) relao do material classificado
como ocioso, recupervel ou antieconmico, existente em seus almoxarifados e depsitos, posto
disposio para cesso ou alienao.
Art. 6 A SAF/PR desenvolver sistema de gerncia de material disponvel para reaproveitamento
pelos rgos e entidades referidos neste decreto.
Pargrafo nico. Aps a implantao do sistema de que trata este artigo, os rgos e entidades
integrantes da Administrao Pblica Federal, antes de procederem a licitaes para compra
de material de uso comum, consultaro a SAF/PR sobre a existncia de material disponvel para
fins de reutilizao.
Art. 7 Nos casos de alienao, a avaliao do material dever ser feita de conformidade com os
preos atualizados e praticados no mercado.
Pargrafo nico. Decorridos mais de sessenta dias da avaliao, o material dever ter o
seu valor automaticamente atualizado, tomando-se por base o fator de correo aplicvel
s demonstraes contbeis e considerando-se o perodo decorrido entre a avaliao e a
concluso do processo de alienao.(artigos 8 a 10 foram atualizados pela Lei 8.666/93)
Art. 11. Quando no acudirem interessados licitao, a Administrao dever reexaminar todo
o procedimento, com objetivo de detectar as razes do desinteresse, especialmente no tocante
s avaliaes e divulgao, podendo adotar outras formas, nas tentativas subsequentes para
alienao do material, em funo do que for apurado sobre as condies do certame anterior.
Art. 12. Qualquer licitante poder oferecer cotao para um, vrios ou todos os lotes.
Art. 13. O resultado financeiro obtido por meio de alienao dever ser recolhido aos cofres da
Unio, da autarquia ou da fundao, observada a legislao pertinente.
Art. 14. A permuta com particulares poder ser realizada sem limitao de valor, desde que as
avaliaes dos lotes sejam coincidentes e haja interesse pblico.
Pargrafo nico. No interesse pblico, devidamente justificado pela autoridade competente,
o material disponvel a ser permutado poder entrar como parte do pagamento de outro a ser
adquirido, condio que dever constar do edital de licitao ou do convite.
Art. 15. A doao, presentes razes de interesse social, poder ser efetuada pelos rgos integrantes
da Administrao Pblica Federal direta, pelas autarquias e fundaes, aps a avaliao de sua
oportunidade e convenincia, relativamente escolha de outra forma de alienao, podendo
ocorrer, em favor dos rgos e entidades a seguir indicados, quando se tratar de material:

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I ocioso ou recupervel, para outro rgo ou entidade da Administrao Pblica Federal direta,
autrquica ou fundacional ou para outro rgo integrante de qualquer dos demais Poderes da
Unio;
II antieconmico, para os Estados e Municpios mais carentes, Distrito Federal, empresas
pblicas, sociedades de economia mista e instituies filantrpicas, reconhecidas de utilidade
pblica pelo Governo Federal;
III irrecupervel, para instituies filantrpicas, reconhecidas de utilidade pblica pelo
Governo Federal.
IV adquirido com recursos de convnio celebrado com Estado, Territrio, Distrito Federal ou
Municpio e que, a critrio do Ministro de Estado, do dirigente da autarquia ou fundao, seja
necessrio continuao de programa governamental, aps a extino do convnio, para a
respectiva entidade conveniente.
Art. 16. Verificada a impossibilidade ou a inconvenincia da alienao de material classificado como
irrecupervel, a autoridade competente determinar sua descarga patrimonial e sua inutilizao ou
abandono, aps a retirada das partes economicamente aproveitveis, porventura existentes, que
sero incorporados ao patrimnio.
1 A inutilizao consiste na destruio total ou parcial de material que oferea ameaa vital
para pessoas, risco de prejuzo ecolgico ou inconvenientes, de qualquer natureza, para a
Administrao Pblica Federal.
2 A inutilizao, sempre que necessrio, ser feita mediante audincia dos setores
especializados, de forma a ter sua eficcia assegurada.
3 Os smbolos nacionais, armas, munies e materiais pirotcnicos sero inutilizados em
conformidade com a legislao especfica.
Art. 17. So motivos para a inutilizao de material, dentre outros:
I a sua contaminao por agentes patolgicos, sem possibilidade de recuperao por assepsia;
II a sua infestao por insetos nocivos, com risco para outro material;
III a sua natureza txica ou venenosa;
IV a sua contaminao por radioatividade;
V o perigo irremovvel de sua utilizao fraudulenta por terceiros.
Art. 18. A inutilizao e o abandono de material sero documentados mediante Termos de
Inutilizao ou de Justificativa de Abandono, os quais integraro o respectivo processo de
desfazimento.
Art. 19. As avaliaes, classificao e formao de lotes, previstas neste decreto, bem assim os
demais procedimentos que integram o processo de alienao de material, sero efetuados
por comisso especial, instituda pela autoridade competente e composta de, no mnimo, trs
servidores integrantes do rgo ou entidade interessados.

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Art. 20. A Administrao poder, em casos especiais, contratar, por prazo determinado, servio
de empresa ou profissional especializado para assessorar a comisso especial quando se tratar de
material de grande complexidade, vulto, valor estratgico ou cujo manuseio possa oferecer risco a
pessoas, instalaes ou ao meio ambiente.

DISPOSIES FINAIS
12. Nenhum material dever ser liberado aos usurios, antes de cumpridas as formalidades
de recebimento, aceitao e registro no competente instrumento de controle (ficha de
prateleira, ficha de estoque, listagens).
13. O Departamento de Administrao ou a unidade equivalente dever acompanhar a
movimentao de material ocorrida no mbito do rgo ou entidade, registrando os
elementos indispensveis ao respectivo controle fsico peridico com a finalidade de
constatar as reais necessidades dos usurios e evitar os eventuais desperdcios.
14. As comisses especiais de que trata esta I.N., devero ser constitudas de, no mnimo, trs
servidores do rgo ou entidade, e sero institudas pelo Diretor do Departamento de
Administrao ou unidade equivalente e, no caso de impedimento desse, pela Autoridade
Administrativa a que ele estiver subordinado.
15. As disposies desta I.N. aplicam-se, no que couber, aos Semoventes.

Vida til e Vida Econmica


Vida til o perodo de tempo o qual a entidade espera utilizar o ativo - em que o bem consegue
exercer as funes que dele se espera e depende de como o bem foi utilizado e mantido. A vida
til diz respeito capacidade fsica de produo de certo equipamento.
Vida econmica refere-se aos custos globais em que a empresa incorre para manter em
operao certo equipamento. Corresponde ao tempo de utilizao em que o bem capaz de
produzir com menor custo para a empresa e que, certamente, menor ou igual sua vida til,
cujo conceito encontra-se associado ao limite possvel de uso do bem. A vida econmica de um
bem parte de dois pressupostos simples:
1. Os equipamentos e as instalaes desgastam-se com o uso, necessitando cada vez mais de
manuteno e aumentando os custos operacionais.
2. Paralelamente, seu valor de venda ou de mercado vai diminuindo.

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A definio correta da vida econmica de um bem o perodo de tempo (geralmente em anos)


em que o custo anual uniforme equivalente de possuir e de operar o bem mnimo. Percebese, pelo grfico, que no ano 4 o Custo Anual Equivalente (CAE) mnimo (aps este ano, o custo
aumenta), sendo assim, a vida econmica deste bem de 4 anos.

Depreciao
Depreciacao de um bem patrimonial e a perda de valor que ele tem decorrente de seu uso no
tempo, obsolescencia ou deterioracao. Essa depreciacao e controlada e regulada pela Receita
Federal, mediante instrucoes normativas em funcao do bem e de seu uso diario. A forma com
que iremos efetuar a depreciacao do bem esta, tambem, diretamente relacionada com seu uso
e sua classificacao fiscal.
O sistema de depreciacao que e aceito pela Receita Federal e o metodo linear, ou seja, aquele
em que o bem e depreciado em partes iguais durante sua vida util. Consiste em dividir o
valor total do bem de Ativo em partes iguais, contabilizando uma parte por ms at a total
desvalorizao do mesmo.
A vida util de um bem ira depender das quantidades de horas que ele operara por dia. Uma
empresa pode operar 8 horas, 16 horas ou 24 horas por dia, tudo dependendo de seus recursos
e carteira de pedidos; em funcao do sistema de trabalho das empresas, a vida util de um bem
em especial tera tempo de depreciacao diferente em diferentes empresas.
A depreciacao do bem podera mudar no transcorrer de operacao de uma empresa caso mude a
quantidade de uso diario do equipamento mediante laudo pericial de orgao competente.
A depreciacao linear e feita por meio da seguinte formula: D = (Vi Vr) / Pu
D = Depreciacao

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Vi = Valor inicial do bem


Vr = Valor residual do bem
Pu = Periodo util de vida do bem

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Conhecimentos Especficos

Conhecimentos Bsicos em Administrao Financeira:


Fundamentos e Tcnicas; Oramento e Controle de Custos
Professor Lucas Silva

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Conhecimentos Bancrios

CONHECIMENTOS BSICOS EM ADMINISTRAO FINANCEIRA:


FUNDAMENTOS E TCNICAS; ORAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
A administrao financeira tem como principal objetivo realizar um gerenciamento da sade
financeira da empresa.
Uma administrao financeira (captao e aplicao de recursos) bem realizada pode gerar
ganho de competitividade para a empresa no setor em que a mesma atua.

O grande desafio do administrador financeiro realizar aplicaes em projetos/investimentos


em que o retorno seja maior do que o custo de captao que a empresa possui no mercado.
E como se saber se um projeto/investimento vivel econmica e financeiramente?
As principais medidas so:
Taxa Interna de Retorno (TIR): ATIR a taxa de retorno de um projeto. Ou seja, trata-se da
rentabilidade de um investimento.
Valor Presente Lquido (VPL): uma frmula matemtica que consegue determinar o valor
presente dos fluxos futuros gerados pelo projeto descontados a uma taxa de juros, menos
o investimento inicial. Ou seja, trazer todos os fluxos futuros a valor de hoje e descontar
o valor investido no projeto. Se o VPL for positivo, significa que o projeto vantajoso, se for
negativo, o projeto deve ser abandonado.

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601

Payback: o tempo de retorno do valor que foi investido no projeto. Todo projeto
gera fluxo de caixa futuro. O payback ir dizer em quanto tempo o valor investido ser
recuperado com o recebimento dos fluxos gerados pelo projeto. o tempo decorrido entre
o investimento inicial e o momento no qual o lucro lquido acumulado se iguala ao valor
desse investimento.
E quais so os principais controles internos financeiros?
1. Contas a Receber:
Toda operao de venda a prazo precisa passar pelo controle do administrador financeiro.
Principais documentos que so gerados para se controlar a venda a prazo: Notas fiscais,
duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de vendas.
2. Contas a Pagar:
Todo compromisso que foi assumido perante fornecedores e que no foi quitado de forma
vista deve ser objeto de controle financeiro para que no ocorram perdas de prazo de
pagamento. Principais documentos que podem ser gerados para se controlar os pagamentos a
prazo: Notas fiscais, duplicatas, boletos de cobrana ou uma simples planilha de compras.
3. Controle de Bancos:
As contas da empresa tambm devem ser objeto de controle financeiro. Esse controle pode ser
realizado pelos prprios sistemas que as instituies bancrias oferecem.
4. Controle Dirio de Caixa:
Trata-se de um controle mais indicado para aquelas empresas que possuem um grande
movimento de vendas realizadas vista e recebimentos de vendas via caixa, em dinheiro.
O movimento dirio de caixa tem a inteno de fazer a entrada e sada diria de recurso da
empresa.
5. Controle de Estoque:
Um controle efetivo do estoque pode auxiliar a empresa a no ter compras desnecessrias ou
at mesmo fazer vendas direcionadas para fazer com que certos produtos diminuam nos seus
estoques.
6. Controle de Custos:
Os custos podem ser divididos em 2 grupos:
a) Custos Fixos: So aqueles que ocorrem independente de a empresa vender ou no seus
produtos. Exemplos: Salrios, Depreciao, Aluguel, Telefone, Energia Eltrica, etc.
b) Custos Variveis: So os custos que variam junto com o nvel de produo/vendas da
empresa. Exemplos: Embalagens, Materiais utilizados na produo, Impostos, Comisses
Sobre Vendas, etc.

602

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Conhecimentos Bancrios Conhecimentos Bancrios em Adm. Financeira Prof. Lucas Silva

Com as informaes de custos, se pode calcular outro importante indicador para a empresa
que o Ponto de Equilbrio.
O Ponto de Equilbrio a quantidade de produtos que a empresa precisa vender para comear
a ter lucro na operao.
Se chega no ponto de equilbrio atravs da seguinte frmula:

EXERCCIOS:
1. Cabe administrao financeira de uma organizao tomar decises em relao aos seguintes
aspectos:
I captao de recursos a um custo menor do que os ganhos a serem obtidos.
II aplicao de recursos em ativos que gerem retorno maior do que o custo de captao.
Os aspectos I e II referem-se, respectivamente, s polticas de:
a)
b)
c)
d)

Investimento e Financiamento.
Financiamento e Investimento.
Financiamento e Dividendos.
Investimento e Dividendos.

2. No planejamento financeiro, existem tcnicas especficas para a anlise de investimento por


parte das organizaes. A opo que contm somente exemplos de indicadores de viabilidade
econmico-financeira de projetos :
a)
b)
c)
d)

Matriz GUT, 5W2H e TIR.


5W2H, Matriz GUT e VPL
Payback, TIR e 5W2H.
Payback, VPL e TIR.

3. Uma empresa tem 700 como seu P.E (Ponto de Equilbrio). O administrador da empresa decide
produzir somente 500 unidades do produto a ser vendido. Nesse caso:
a) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 700 unidades.
b) O administrador fez uma m escolha, pois a quantidade mnima para a empresa comear a
ter lucro de 500 unidades.
c) O administrador fez uma boa escolha, pois com 500 unidades a empresa j comea a ter
lucro e paga pelo menos os custos fixos.
d) A empresa somente ter lucro se produzir 1200 unidades.

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603

4. Sr. Joo investiu R$ 300.000,00 na compra de uma padaria e calculou o Payback desse
investimento. O resultado foi de 2 anos. Esse clculo indica que Sr. Joo:
a)
b)
c)
d)

Ter lucro de R$ 300.000,00 no 2 ano aps a compra da padaria.


Demorar 2 anos para recuperar o valor que foi investido na compra da padaria.
Ter 2 anos para explorar economicamente o seu negcio.
No ter lucro na operao, a no ser que faa um investimento extra de R$ 300.000,00 no
ano 2.

5. Com relao aos custos abaixo:


I Aluguel da Fbrica
II IPTU
III Comisso sobre Vendas
IV Salrios
So considerados custo fixo:
a)
b)
c)
d)

I, II e III.
Somente IV.
Todas as opes.
I, II e IV.

Gabarito:1. B2. D3. A4. B5. D

604

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Conhecimentos Especficos

Professor Darlan Eterno

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Arquivologia
Aula XX

Conceitos fundamentais de
Arquivologia: teorias e princpios.

Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno
Lei 8159/91

Consideram-se arquivos, para os fins desta Lei,


os conjuntos de documentos produzidos e
recebidos por rgos pblicos, instituies de
carter pblico e entidades privadas, em
decorrncia do exerccio de atividades
especficas, bem como por pessoa fsica,
qualquer que seja o suporte da informao ou
a natureza dos documentos.

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607

Finalidades do Arquivo
- Servir
Administrao
- Servir Histria

Funo dos Arquivos

608

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Arquivologia
Aula XX

1.Classificao dos Arquivos


a) Extenso
Setorial
Central/Geral

1.Classificao dos Arquivos


b)Entidade Mantenedora
Pblico
Privado

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609

1.Classificao dos Arquivos


c) Estgios de Evoluo
Corrente
Intermedirio
Permanente

1.Classificao dos Arquivos


d)Natureza dos Documento
Especial
Especializado

610

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Arquivologia
Aula XX

Caractersticas

Arquivo

Documentos manuscritos,
Tipo de
Suporte/Quantitati audiovisuais. Apresentam-se em
vo de Exemplares exemplares nicos ou em
nmero limitado de vias/cpias.
Entrada de
Acumulao natural
documentos
Tipo de conjunto Fundos: conjunto de
documentos unidos pela origem.
Tipos de fundo:
- aberto: (instituies em
funcionamento)
- fechado: (instituies extintas)
Objetivos
Funcionais , administrativos
Tipo Classificao Baseia-se nas atividades
institucionais

Biblioteca

Documentos impressos e
audiovisuais, que se apresentam
em exemplares mltiplos.
Compra, permuta e doao.
Colees: Reunidas pelo contedo.

Culturais, cientficos.
Predeterminada

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611

Arquivologia
Aula XX

1.Classificao dos
Documentos
a) Natureza do Assunto
Ostensivo
Sigiloso

b) Espcie:
Ex: Ata,Certido e Oficio.

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613

b) Tipo (tipologia):
Espcie + funo = tipologia

d)

614

Gnero
Textual
Sonoro
Cartogrfico

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Arquivologia Classificao dos Documentos de Arquivos Prof. Darlan Eterno

d)

Gnero
Filmogrfico
Iconogrfico
Microgrfico

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615

d) Gnero
Informtico

e)Forma
f) formato

616

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Arquivologia
Aula XX

1. Teoria das Trs Idades


Baseia-se na:
a)
b)

Frequncia de uso
Valores dos Documentos

1. Fase Corrente (caract)


Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso

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617

1. Fase Corrente
Atividades:
(Protocolo, Expedio,
Arquivamento,Consulta, Emprstimo,
Destinao)

1. Fase Intermediria (caract)


Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso

618

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Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno

1.

Fase Intermediria

1.

Fase Permanente

Atividades:
o Emprstimo
o Consulta
o Arquivamento

Frequncia de Uso
Localizao
Extenso do arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso

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619

1. Fase Permanente
Atividades:
(Arranjo, descrio, publicao,
conservao e referncia)

2. Representao da Teoria (operaes de destinao)

620

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Arquivologia Teoria das Trs Idades Prof. Darlan Eterno

Fase (Idade)

Quadro resumo
Corrente

Intermediria

Frequncia de Uso

Uso freqente

Localizao

Prximo
trabalho

Extenso do Arquivo
Tipo de arquivamento
Valor
Tipo de Acesso
Atividades

Setorial e/ou Central


Vertical
Primrio
Restrito
Protocolo,
expedio,
arquivamento,
emprstimo,
consulta,
destinao

ao

Permanente

Uso eventual

setor

Sem
uso
para
Administrao
de Pode estar prximo dos Pode estar prximo dos
setores de trabalho ou setores de trabalho ou
distante
da distante (fora da instituio)
(fora
instituio)
Central
Vertical/Horizontal
Primrio
Restrito
Atendimento

consultas/emprstimos

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Central
Vertical/Horizontal
Secundrio
Pblico
Arranjo,
descrio,
publicao, conservao e
referncia

621

Arquivologia
Aula XX

Noes de
Arquivologia
Professor Darlan
Eterno

1. Classificao
a) Definio: agrupamento de
documentos, podendo a eles
atribuir cdigos.

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623

1.2 Plano ou Cdigo de Classificao


a) Definio:
Instrumento que auxilia na classificao
de documentos, visando a sua guarda e
localizao.

1.3 Plano ou Cdigo de Classificao


Modelo
001 MODERNIZAO E REFORMA
ADMINISTRATIVA.
010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO
012 COMUNICAO SOCIAL
012.1 RELAES COM A IMPRENSA

624

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Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno

1.3 Plano ou Cdigo de Classificao


c) caractersticas
Baseia-se nas funes/atividades
da instituio

1. Avaliao
a) Definio

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625

1.2 Objetivos
a) reduzir a MDA
b) reduzir custos
c) reduzir prazo de busca
d) garantir preservao de docs

1.3 Tabela de Temporalidade


a) Definio
prazos de guarda
destinao
alterao suporte
obs

626

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Instrumentos de Gesto Arquivstica, Plano de Classificao e Tabela de Temporalidade Prof. Darlan Eterno

1.3 Tabela de Temporalidade


b)

Modelo

1.3 Tabela de Temporalidade


c) caractersticas
elaborada pela CPAD
aprovada por autoridade
competente

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627

1.3 Tabela de Temporalidade


c) caractersticas
Prazos baseiam-se na
legislao e nas necessidades
administrativas

628

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Arquivologia
Aula XX

1. Protocolo

1. Protocolo
1.1Rotinas de Protocolo
a) Recebimento

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629

b) Registro
c) Autuao
d) Classificao

e)Movimentao
distribuio
expedio
f)Controle da Tramitao

630

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Arquivologia
Aula XX

Processo
1. Definio
Conj. de docs reunidos em capa
especial, e que vo sendo
organicamente acumulados no decurso
de uma ao adm/judiciria.

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631

2. Abertura (atuao)
-protocolo

632

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Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno

3. Numerao
- Carimbo (canto superior d)

3. Numerao
-ordem cresc. (frente da fl.)
-feita no protocolo
-vedada rasuras e letras
diferencias tais 14-A/14-B

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633

3. Numerao
-numerao incorreta ser
inutilizada por meio do carimbo

4. Operaes com processos


a) Desentranhamento

A retirada de folhas ou peas, mediante despacho da


autoridade competente
Aps ltimo despacho (lavrado termo de
desentranhamento)

634

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Arquivologia Procedimentos Administrativos Prof. Darlan Eterno

b)Juntada
Unio de um processo a outro, ou de
um documento a um processo;
anexao (definitiva, mesmo
interessados)
apensao (temporria)

d)Desapensao

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635

Arquivologia
Aula XX

Arquivamento:
Conjunto de procedimentos que visa ao
acondicionamento(
) e ao
armazenamento(
) de
documentos.

1.1 Rotinas de Arquivamento


a) inspeo
b) estudo
c) Classificao
d) Codificao

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637

1.1 Rotinas de Arquivamento


e)ordenao
f) guarda (arquivamento)

638

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Arquivologia
Aula XX

1. Mtodos de Arquivamento
Escolha:
Estrutura Organizacional
Natureza dos Docs

1.Categorias
I - Padronizados
Ex: Variadex (letras e
cores)

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639

II Bsicos
a) Alfabtico: (nome)

II Bsicos
b) Geogrfico: local/
procedncia
Estado/Pas/Cidade

640

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno

Itlia
Roma
Milo
Veneza
Paran
Curitiba
Londrina
Paranagu

Por cidades:
Araatuba (SP)
Braslia (DF)
Braslia (MG)
Natal (RN)

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641

c) Numrico:
Simples
Cronolgico
Dgito terminal 158678

d) Ideogrfico (interpretao do doc e do


contexto)
d1)alfabtico
Dicionrio
Enciclopdico

642

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 1 Prof. Darlan Eterno

Dicionrio

Enciclopdico

Controle de Chaves

Controle

Controle de Entrada

de chaves

Controle de Frequncia

de entrada

Divulgao

de frequncia
Divulgao

d) Ideogrfico
d2) Numrico
Decimal
Duplx
Unitermo

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643

Decimal

411 Planejamento

644

Duplx

4-1-1 Planejamento

411.1Anual

4-1-1-1 Anual

411.2 Mensal

4-1-1-2 Mensal

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Arquivologia
Aula XX

1. Regras de
Alfabetao

I. Nomes Brasileiros
a) regra geral
Ex:Carla Ferreira Lima
Pedro Silva Arajo
Ord:Arajo, Andr Silva
Lima,Carla Ferreira

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645

I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b1)compostos por subst+ adj,
Ex: Marcelo Vila Verde

I.Nomes Brasileiros
b)No se separam
sobrenomes:
b2) Ligados por hfen,
Ex: Ana Beija-Flor

646

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno

I.Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b3) Que exprimam grau de
parentesco
Ex: Paulo Barbosa Filho

I. Nomes Brasileiros
b)No se separam sobrenomes:
b4) que possuam : So , Santo
(a):
Ex: Ricardo So Pedro

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647

Ordena-se:
Barbosa Filho, Paulo
Beija-Flor, Ana
So Pedro, Ricardo
Vila Verde, Marcelo

I. Nomes Brasileiros
c) Iniciais abreviadas de
prenome tem preferncias
as demais, no caso de
sobrenomes iguais

648

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno

I. Nomes Brasileiros

Ex: Csar Barros

Carlos Barros

C. Barros

Ord:
Barros, C.
Barros, Carlos
Barros, Csar

I. Nomes Brasileiros
d) Artigos, preposies
no so consideradas
na alfabetao.

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649

I. Nomes Brasileiros
Ex: Natlia Rocha d Andrade
Andr Silva dos Anjos
Ord:
Andrade, Natlia Rocha d
Anjos, Andr Silva dos

I. Nomes Brasileiros
e) ttulos ou cargos no
so considerados na
alfabetao

650

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno

Ex:Ministro Alexandre Bastos


Doutor Fernando Rocha
Or:Bastos,Alexandre(Ministro)
Rocha, Fernando (Doutor)

II. Nomes Estrangeiros


a) regra geral

Ex:Paul Smith

Michel Duchein

Ord:Duchein. Michel
Smith, Paul

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651

Os nomes hispnicos
so alfabetados pelo
penltimo sobrenome

Ex:Juan Gutierrez Salazar


Juan Puentes Garca
Ord:
Gutierrez Salazar, Esteban
Puentes Garca, Juan

652

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno

Os nomes orientais
(japoneses, chineses,
rabes) so registrados
como se apresentam.

Ex: Lao Xing Xiang


Akiko Yamamoto Sato

Ord:Akiko Yamamoto Sato


Lao Xing Xiang

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653

III.Nomes de eventos so
mantidos como se
apresentam, os nmeros
devem aparecer ao final
entre parnteses.

654

Ex:
Quinta Conferncia de Geologia
III Congresso Nacional de Arquivologia
2 Congresso Brasileiro de Arquivologia

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Arquivologia Mtodos de Arquivamento de Documentos - Parte 2 Prof. Darlan Eterno

Ord:
Conferncia de Geologia (Quinta)
Congresso Brasileiro de Arquivologia (2)
Congresso Nacional de Arquivologia (III)

IV Nomes de empresas
so mantidos como se
apresentam.

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655

Ex:O Globo
Ministrio da Fazenda
Ministrio do Esporte

656

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Arquivologia

Gesto de Documentos

Gesto de Documentos

conjunto de procedimentos referentes s


atividades de produo, tramitao, uso e
avaliao e arquivamento dos documentos
em fase corrente e intermediria, visando a
sua eliminao ou recolhimento para a
guarda permanente.

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657

Etapas da Gesto de
Documentos

a)Produo:
b)Utilizao:

Etapas da Gesto de
Documentos
c) Destinao (Avaliao):

658

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Conhecimentos Especficos

Atendimento

Professora Amanda Lima Tegon

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Marketing, Atendimento
e Tcnicas de Vendas
ATENDIMENTO

O ATENDIMENTO NO SERVIO PBLICO


As reformas gerenciais, iniciadas no Brasil na dcada de 90, contriburam para incorporar
conceitos de qualidade na gesto pblica. Dentre os aspectos mais relevantes, est a ideia de
satisfao das necessidades do cidado, traduzida atravs do atendimento das expectativas.
Surgiram, desde ento, programas cujo objetivo era ampliar a qualidade do atendimento ao
cidado, orientando as organizaes pblicas no estabelecimento de padres de qualidade
e realizao de pesquisas de satisfao com usurios de servios pblicos. Da mesma forma,
programas estimulam a qualificao da gesto pblica, implantando os conceitos de eficincia,
eficcia e efetividade. Um exemplo de programa com esse vis o GESPUBLICA- Programa
Nacional Gesto Pblica e Desburocratizao, criado em 2005. O modelo de excelncia do
GESPUBLICA era o de que " preciso ser excelente sem deixar de ser pblico".
Passa, portanto, a haver uma clara orientao de que necessrio atuar com foco no cidado.
O cidado a razo de existncia do ente pblico, por isso deve ser incentivada sua participao
das decises e fiscalizao das aes administrativas. Sua opinio, elogios, crticas e sugestes
so consideradas importantes.
As mudanas ocorridas no Brasil acompanharam um movimento mundial, a exemplo do que
ocorreu na Inglaterra, onde foi lanada, em 1992, a Carta ao Cidado (Citizens Charter). Nessa
carta, o governo assume a posio de defensor dos direitos do cidado frente aos servios
pblicos monopolistas e define seus padres mnimos de desempenho (RICHARDS, 1994). Esse
documento inspirou iniciativas em muitos pases como os Estados Unidos, Canad, Frana,
Blgica, Austrlia e Itlia (COUTINHO, 2000, p. 13). Com base nas recomendaes da Carta ao
Cidado, as organizaes pblicas passam a ter obrigao de:
a) identificar quem so os seus usurios;
b) realizar pesquisas junto a esses usurios para determinar suas expectativas quanto ao tipo
e qualidade dos servios;
c) estabelecer padres de qualidade e compar-los situao atual;
d) buscar comparaes com o desempenho de servios prestados na iniciativa privada
(benchmarking);
e) realizar pesquisas junto aos funcionrios pblicos para detectar obstculos e outros
problemas para melhorar os servios;

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661

f) possibilitar opes de fontes de servios aos usurios;


g) tornar as informaes, servios e sistemas de queixas facilmente acessveis aos cidadosusurios; e
h) providenciar retornos rpidos e eficazes s reclamaes dos usurios.
Ao seguir as recomendaes da Carta ao Cidado, a gesto pblica aproxima-se da gesto
privada e, consequentemente, surge a figura do cliente, ou o paradigma do cliente conforme
aponta Richards (1994). Desse ponto de vista, o cidado deve ser tratado de acordo com os
mesmos princpios que o marketing cultiva com relao aos clientes, em especial o foco na
satisfao. Nessa abordagem, introduzimos os conceitos de usurio-cidado e cliente-cidado.

Usurio-cidado ou Cliente-cidado
O cidado se transforma em consumidor. Tratar o cidado como consumidor (cliente)
abord-lo exclusivamente sob a perspectiva do indivduo que tem uma posio no
consumo do mercado de servios.

Segundo Ana Soares (2002), administrar com foco no cidado significa determinar parmetros
de eficcia de acordo com as necessidades do cidado-usurio. Significa que as medidas de
avaliao devem incorporar o que o cidado-usurio qualifica como um bom resultado.
Segundo Paludo (2013), a proviso de servios para a administrao pblica gerencial precisa
tomar como referncia a satisfao do cidado, como veremos detalhadamente mais adiante.
Dessa forma, fundamental que a administrao identifique quem so seus usurios, quais as
suas necessidades e expectativas, o que tem valor para eles, e se os servios prestados esto
gerando satisfao. O cidado-usurio, por sua vez, deve conhecer o funcionalismo pblico,
suas funes e responsabilidades e fiscalizar a prestao de servios. Nesse sentido, a relao
se assemelha s relaes comerciais entre empresas e consumidores.

Estgios de Excelncia do Servio


As empresas que almejam lucratividade precisam que seus clientes consumam seus servios e
sejam fiis, comprando e recomendando a outras pessoas repetidas vezes ao longo do tempo.
Para isso, importante que a empresa ajuste seu foco, colocando a satisfao do cliente no
centro das suas aes, o que, em geral, se desenvolve ao longo do tempo de amadurecimento
da empresa em determinados estgios.
No servio pblico, o foco na satisfao do cliente-cidado no tem por objetivo a lucratividade
financeira, mas a oferta de qualidade do servio prestado. Da mesma forma, pode-se dizer
que o processo de qualificao dos servios prestados ocorre por meio de um processo, que
demanda grande esforo. Os estgios de qualificao poderiam ser resumidos da seguinte
forma:

662

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Marketing, Atendimento e Tcnicas de Vendas Atendimento Prof Amanda Lima Tegon

Estgio 1: A empresa preocupa-se com o desenvolvimento dos elementos essenciais do servio,


focando em processos e canais, de modo a estabelecer requisitos mnimos de satisfao e
estrutura.
Estgio 2: A empresa caminha na direo da excelncia operacional do principais processos e
incorpora elementos de satisfao dos usurios baseados em feedback.
Estgio 3: A cultura passa a ser voltada ao usurio, com menos foco nos produtos ou nos canais
e nfase nos processos de entrega e medidas de satisfao.
Estgio 4: Ocorre o alinhamento dos processos internos com as expectativas dos usurios,
criado um ambiente voltado obter lealdade e reteno, mensurando o negcio em
relacionamentos e lucratividade de longo prazo, no caso das empresas comerciais.
Portanto, se no servio pblico a medida de qualidade est diretamente ligada satisfao do
usurio, com o atendimento das suas expectativas ento o atendimento ao cidado deve ser
excelente. O atendimento define-se, ento, como uma condio primordial para a satisfao do
cliente-cidado.

Para que o atendimento seja excelente, o usurio dever sair do ente pblico com
uma tima impresso, levando consigo a imagem do bom atendimento recebido.
(PALUDO, 2013)

A excelncia na prestao os servios pblicos corresponde ao grau mximo/timo dos servios


prestados, o que muito difcil de ser atingido. A excelncia corresponde a uma viso existente
na administrao pblica, segundo a qual se utiliza ferramentas e tcnicas de qualidade para
promover melhorias contnuas relacionadas ao servio prestado ao cliente-cidado. Isso inclui,
certamente, treinamento e motivao dos servidores (PALUDO, 2013).

A empresa com foco no cliente se preocupa em saber...


Quem o cliente?
O que ele necessita?
Onde ele est?
Qual o custo est disposto a pagar?
No servio pblico no pode ser diferente...

O atendimento no servio pblico precisa buscar, portanto, modelos (benchmarking) e tcnicas


que possam auxiliar na sua qualificao, de modo que o servio pblico possa cumprir o seu
papel, gerando satisfao no cliente-cidado. Para isso, o foco das organizaes precisa ajustarse para contemplar as caractersticas e necessidades desse cliente.

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663

QUALIDADE NO ATENDIMENTO
A qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso de com a excelncia, que se baseia
numa orientao para o cliente. Por isso, a cultura organizacional deve ser de inovao,
aprendizado e comprometimento com o atendimento ao cliente-cidado com qualidade. As
necessidades do cliente-cidado passam, assim, a ser as necessidades da organizao.
Segundo Valria Moreira (apud Paludo, 2013), a qualidade do atendimento ao usurio de
responsabilidade tanto da instituio quanto do funcionrio que presta o atendimento. Isso
porque a completa satisfao do cliente-cidado em relao aos servios pblicos decorre da
soma de duas situaes: servios de excelncia e excelncia no atendimento.

Ao longo deste captulo, veremos que a qualidade depender, portanto, da soma dos fatores
que resultam no atendimento recebido.

O que Qualidade em Servio Pblico?


Podemos elencar alguns elementos que resumem o que pode ser entendido como qualidade
em servio pblico:
Fazer a coisa certa (efetividade) de acordo com a misso do rgo e o alinhamento
poltica pblica;
Ao menor custo possvel (eficincia) otimizando recursos;
Com agilidade implantando por exemplo, guich nico, centros de informao e
atendimento, atendimento itinerante, etc.
Praticando melhoria contnua atuando em busca da excelncia;
Com foco nos resultados (eficcia) que depende da criao de valor para o clientecidado;
Satisfazendo as expectativas do cliente-cidado atendendo suas expectativas;
Com mecanismos de avaliao que devem ser permanentes.

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Um desafio para gesto pblica estabelecer os padres de qualidade e monitorar


os resultados.

A qualidade em servios pblicos pode ser percebida em aspectos da infraestrutura do servio


pblico, que precisa ser eficiente, eficaz e efetivo, e do atendimento pessoal recebido.
Para ser medida, a qualidade pode basear-se em padres estabelecidos e pretendidos, que
sempre levem em conta a satisfao do usurio-cidado. Alguns instrumentos so:
Ouvidorias;
Anlises de reclamaes/sugestes;
Tcnicas Qualitativas (grupos focais, painis, oficinas); e
Service Gap Model (IPPS Governo Federal).

Conduta no Atendimento
No servio pblico, o atendente representa o elo entre o usurio e os objetivos do Estado.
Por isso, sua conduta responsvel por grande parte da entrega realizada ao cliente-cidado
e contribui, assim, para a sua satisfao ou insatisfao. Alguns fatores ligados ao perfil do dos
atendentes, que podem ser desenvolvidos, so fundamentais:
Comprometimento Disposio de aprender, esprito de equipe, iniciativa, disponibilidade,
motivao.
Postura adequada Relao de ajuda, tica, honestidade, disciplina, estabilidade
emocional e resistncia psicolgica.
Produtividade Dinamismo, organizao, preparo, disciplina, preciso, motivao,
iniciativa, foco e viso de resultado.
Qualidade Ateno, desenvolvimento das habilidades, busca de conhecimento,
aperfeioamento, busca de qualidade dos processos.
Essas caractersticas bsicas devem ser trabalhadas, pois so percebidas nos momentos de
atendimento e contribuem para a noo de qualidade e so fundamentais para a satisfao do
cliente-cidado.
No momento do contato com o usurio, muitos fatores impactam na sua satisfao. O
atendimento, porm, sempre figura entre os elementos decisivos para a percepo de
qualidade e, consequentemente, satisfao.
Alguns elementos fundamentais para a construo de um bom atendimento ao cliente-cidado
so:

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Disponibilidade e iniciativa O cliente-cidado percebe facilmente quando o atendente


mostra-se disponvel para atend-lo. A sua justamente dar ateno e ter iniciativa, pois
ele quem deve conduzir o processo de atendimento para a satisfao do cliente-cidado.
Ateno Prestar total ateno ao que o cliente-cidado est falando fundamental. As
questes do cliente-cidado so sempre relevantes, e merecem cuidado e foco por parte
do atendente Olhos e ouvidos atentos.
Diagnstico adequado Muitas vezes, o cliente-cidado no saber dizer exatamente o
que ele precisa. Por isso, o atendente precisa se esforar para compreender o que est
sendo dito e a real necessidade por trs das questes expostas.
Empatia Uma excelente maneira de compreender os problemas e as necessidades do
cliente-cidado colocar-se no seu lugar (empatia) com desprendimento e dedicao.
Respeito O atendente precisa se livrar dos preconceitos e assumir uma postura de total
respeito pelo cliente-cidado e por seus problemas. No importa quo banal ou simples
possa parecer uma questo: aquilo importante.
Segurana Muitas vezes, o atendente ter dvidas, pois difcil memorizar todas as
informaes, nmeros, prazos e procedimentos. Buscar a informao correta antes de
pass-la ao cliente-cidado de suma importncia e evita problemas (inclusive legais) e
retrabalho. Ou seja: s falar quando h certeza.
Clareza Utilizar a linguagem do cliente-cidado e buscar a mxima clareza podem fazer
toda a diferena na sua compreenso. O atendente precisa se certificar de que o clientecidado entendeu corretamente o que foi dito, pois isto tambm evitar problemas
(inclusive legais) e retrabalho.
Autocontrole O Atendimento ao pblico pode colocar o atendente em situaes tensas.
Podem ocorrer, por exemplo, mal-entendidos, problemas sistmicos, erros da empresa
ou do cliente-cidado. Estes e outros problemas podem levar o cliente-cidado a perder a
pacincia ou utilizar um tom de voz agressivo. O atendente deve estar sempre preparado
para enfrentar problemas e manter a tranquilidade.
Exclusividade O cliente-cidado que est em atendimento prioridade. Por isso, como
regra geral, outros problemas e outros clientes que esto aguardando devero esperar.
Dar ateno exclusiva ao cliente-cidado que est sua frente pode ser decisivo para a
satisfao.
Comunicabilidade Desenvolver a habilidade de expor as ideias, com clareza na
comunicao verbal e qualidade do ato comunicativo. Dessa forma, a comunicao
otimizada, a mensagem transmitida de maneira integral, correta, rpida e econmica,
sem muitos rudos.
Interesse importante mostrar-se interessado pelo problema/situao do cidadousurio, mostrar empenho para lhe apresentar as solues. O interesse na prestao do
servio est diretamente relacionado presteza, eficincia e empatia.
Objetividade Relacionada com a clareza na informao prestada ao usurio. importante
ser claro e direto nas informaes prestadas, sem rodeios, dispensando informaes
desnecessrias situao.

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Tolerncia a tendncia em admitir modos de pensar, de agir e de sentir so diferentes de


pessoa para pessoa. tolerante aquele que admite as diferenas e respeita diversidade.
Discrio No devemos confundir com o princpio da publicidade. Os atos administrativos
devem seguir o princpio da publicidade que significa manter a total transparncia na
prtica dos atos da Administrao Pblica. Ser discreto nas relaes de trabalho e nas
relaes com o cidado-usurio preservar a privacidade e a individualidade, no invadir
a privacidade, no espalhar detalhes da vida pessoal nem tampouco detalhes de assuntos
que correm em segredo de justia.

Atendimento telefnico
O bom atendimento deve refletir-se tambm no atendimento ao cliente por telefone. Os
aspectos listados anteriormente se aplicam ao contato telefnico e, alm disso, fundamental:
No deixar telefone tocando Dois ou trs toques o limite, pois um telefone chamando
desagradvel para quem est dos dois lados da linha, para o atendente, clientes e colegas.
Identificar-se e empresa Sempre que atender ao telefone o atendente dever
cumprimentar o cliente e informar o nome da empresa e, preferencialmente o seu nome.
Usa tom de voz adequado Falar ao telefone exige cuidado com o tom de voz, a voz a
nica referncia do cliente. Deve sempre haver preocupao com o volume e a entonao.
Ter ao seu lado informaes mais procuradas como parte da organizao para o
atendimento, fundamental deixar as informaes e locais de consulta prximos ao
telefone para agilizar o atendimento.
Manter a qualidade do atendimento no uma tarefa simples. Alm de garantir os requisitos
bsicos durante o momento do atendimento, a busca pela qualificao deve ser um esforo
contnuo de toda a organizao. Envolve, portanto, esforo conjunto dos atendentes e gestores.

Ampliando a Qualidade do Atendimento


Anlise frequente para melhorias Observao dos aspectos tangveis e intangveis que
podem ser melhorados.
Agilidade Buscar das aos processos a mxima rapidez, seja atravs de treinamento,
reviso de processos ou da introduo de tecnologias.
Descentralizao Quando muitas fases do atendimento dependem de uma nica pessoa
ou poucas pessoas, o processo pode ficar lento e burocrtico. Buscar descentralizar as
atividades pode conferir mais rapidez e trazer satisfao ao cliente.
Personalizao Tratar cada cliente como nico o faz se sentir especial. Sempre que
possvel, deve-se buscar adaptar o atendimento e os produtos/servios a cada cliente.
Organizao Manter o ambiente organizado e visualmente limpo contribui para a
percepo de qualidade no atendimento. Tambm importante que o atendente rena e

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deixe acessveis informaes mais importantes ou de consulta frequente para ter agilidade
e demonstrar segurana.
Rotinas Criar rotinas facilita muito a organizao do atendimento. Os passos importantes
devem ser padronizados, como por exemplo, leitura diria das notcias do setor, consulta
lista de clientes que devem ser contatados, registro de operaes, armazenamento de
documentos e contratos, etc. Quando os passos so memorizados, o hbito reduz a chance
de erros.
Processos estruturados Rotinas e processos possuem uma grande relao, pois
importante que os atendentes conheam detalhes sobre o processo de atendimento/
venda para criarem rotinas adequadas. Sabendo os passos, os papis de cada um e o
encadeamento das atividades que envolvem a empresa, fica mais fcil satisfazer o cliente.
Estruturar processos e dar conhecimento deles aos colaboradores importante nos
departamentos internos e tambm na loja/agncia, evitando erros, perda de tempo e
retrabalho.
Estes aspectos contribuem para a satisfao do cliente pois esto fortemente ligados aos
conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, que sero apresentados no prximo captulo.

Eficincia, eficcia e efetividade


Muitas vezes, os conceitos eficincia, eficcia e efetividade so tidos como sinnimos, porm,
cada um deles diz respeito a uma forma de melhoria dos processos. Combinados, estes
elementos auxliam na otimizao de todas as atividades do marketing, incluindo o atendimento
prestado ao cliente e sua percepo de qualidade.
Eficincia Foco no processo A eficincia relaciona-se com racionalizar os processos,
evitar perdas de tempo e recursos (retrabalho ou desperdcio). A viso sempre a de
fazer mais com menos, atravs de uma economia racional, onde a qualidade no
seja comprometida e encontre-se a melhor relao de custo-benefcio nas decises
administrativas. Indicadores so muito teis neste sentido, pois podem ser desenvolvidos
parmetros que indiquem os nveis aceitvel de eficincia. Conceitos chave: padronizao,
otimizao, ndice de eficincia.
Eficcia Foco no atingimento da meta O conceito de eficcia est relacionado com fazer
o que deve ser feito, na hora e lugar, de forma correta e atingir a meta projetada. Tambm
so utilizados parmetros e indicadores para que se meam as metas alcanadas com
relao s metas pretendidas. Conceitos chave: requisitos, metas, cumprir cronogramas.
Efetividade Foco no resultado e impacto Est ligada a percepo de como as aes
que causam efeitos, impacto ou transformao de uma realidade. Efetividade pode ser
o resultado de eficincia e de eficcia, que causou um ganho relevante. Muitas vezes
os nmeros no so suficientes para demonstr-la, mas pode-se perceber pesquisas
de opinio e medio de aspectos mais subjetivos (como satisfao, recomendao,
perda de clientes...). Conceitos chave: impacto, transformao, mudana de realidade,
sustentabilidade.

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Exemplo de eficincia, eficcia e efetividade


Exemplo: Implantao de uma central telefnica que realiza atendimento ao cidado.
Eficincia Reduziu custos e tempo de atendimento?
Eficcia Processo funciona e atende x% das ligaes, como esperado?
Efetividade H uma significativa melhora na percepo de qualidade do
atendimento, o processo se tornou mais gil e o cidado est satisfeito?]

Resumindo:

O atendimento funciona como uma orquestra: Se um elemento desafina, pe todo o


conjunto a perder.
(Edmundo Dantas)

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