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Remerciements
Ce mmoire de fin dtudes ft loccasion dassocier deux domaines de la gestion trs diffrents
savoir lAudit Interne et la Gestion des Ressources Humaines.
Je tiens remercier particulirement Nathalie Hymel, Directrice de lAudit Interne de Conforama,
pour mavoir intgr au sein de son quipe et permis de raliser un apprentissage riche en
enseignements. Mes sincres remerciements sont galement adresss toute lquipe daudit de
Conforama, Christine Chevron, Lydia Rizzon, Annick Petrella, Lionel Vasseur et Pascal Tepelian pour
mavoir accompagn tout au long de lanne dans la dcouverte du mtier dauditeur.
Je tiens remercier Mr Jacques Vera et lensemble des intervenants du Master Audit et Gouvernance
des Organisations de lIAE dAix-en-Provence pour leurs enseignements et leur disponibilit tout au
long de lanne.
Enfin, jexprime ma profonde reconnaissance aux personnes qui ont contribus, par leur apport
dinformations, leurs conseils et leur soutien, la ralisation de ce mmoire :
Sommaire
Introduction ..................................................................................................................................5
I.
II.
Introduction
Grer la performance constitue aussi bien un dfi pour la direction de lentreprise que pour
lensemble des individus concerns. Parmi les programmes de gestion des ressources humaines,
lapprciation des performances est probablement celui pour lequel on observe le plus grand cart
entre le projet et la ralit. Son caractre quasi incontournable dans lentreprise importe de la
raliser avec thique et objectivit1. Plusieurs expressions peuvent servir qualifier des ralits
similaires ou analogues. Les concepts dvaluation et dapprciation concernent le processus luimme. Pour ce qui est des rsultats attendus, le mot performance est surtout utilis en Amrique
du nord, alors quen Europe, on prfrera lexpression rendement . Les deux termes renvoient la
mme notion.
Apprcier la performance, de quoi sagit-il ? Les enjeux fluctuent largement selon les entreprises et
les individus concerns. Est-elle implante des fins de productivit ou de dialogue social ? Parle-ton de performance individuelle de rsultats dquipe ou les deux la fois ? Questions
incontournables pour lentreprise, dans la construction dun programme dapprciation de la
performance. Dautant plus que ce programme doit tre adapt la population concerne et
cohrent avec ses enjeux stratgiques.
Mais quentend-t-on par performance ? Dans le domaine de la gestion, la notion de performance
associe efficacit et efficience. Un collaborateur performant doit pouvoir obtenir un rsultat
conformment un objectif donn tout en minimisant le cot des ressources et des processus.
Lapprciation de la performance du personnel semble tre un processus assez complexe aussi bien
dans sa ralisation que dans lexploitation de ses rsultats. De ce fait, on peut se demander pourquoi
il est si important pour lentreprise dapprcier la performance de ses salaris ? Comment et par qui
est-il assur ? Quest ce que cela comporte et quels sont les risques associs ?
Pour rpondre ces questions, nous nous intresserons dans une premire partie la dfinition du
processus dapprciation de la performance. Pourquoi il est important pour une entreprise dvaluer
ses salaris et quels en sont les enjeux. Compte tenu de la finalit de ce mmoire et de la position
centrale du processus dvaluation dans la fonction des ressources humaines, nous consacrerons une
deuxime partie aux risques associs. Et pour finir, nous terminerons dans une troisime partie avec
une proposition de guide daudit du processus dapprciation de la performance du personnel en
entreprise.
Lapprciation des performances au travail, de lindividu lquipe Jean-Claude Bernatchez Edition Presse de
luniversit du Qubec
1.1.
De la gestion du personnel
Dans les annes 50-60, la fonction Ressources Humaines est un tournant majeur de son
histoire2. Cette fonction relativement rcente dans l'entreprise, a vcu des changements
conomiques qui, ces dernires annes, ont entran sa redfinition. Les premires mthodes pour
matriser l'emploi dans les annes cinquante s'inspirent en France de concepts tels que le "Human
Resources Planning" et des techniques de planification stratgique dveloppes par les entreprises
nord-amricaines. Il s'agit, en s'appuyant sur des outils de modlisation, de prvoir l'volution des
besoins qualitatifs et quantitatifs en Ressources Humaines, en liaison avec une projection de
l'volution de l'activit de l'entreprise. D'autres approches complmentaires interviennent entre
1950 et 1970 qui visent une analyse "prvisionnelle, rationnelle et comptable" des Ressources
Humaines. Le principe est de proposer, partir de modles cohrents et parfois informatiss, un
processus "logique" de dcision, prcd par la dtection des phnomnes venir de pnurie ou de
"goulots d'tranglement" dans l'volution des populations internes. Toute cette priode de
croissance conomique s'est de fait, peu soucie de la validit relle des modles de planification, et
a privilgi, dans l'application, des outils efficaces dans le domaine du recrutement et de la gestion
des flux entrants.
La crise des annes soixante-dix et les restructurations conomiques qui ont marqu plusieurs
secteurs d'activit, ont fait merger des mthodes d'ajustement de l'emploi en situation d'urgence
en combinant arrt des recrutements, cessation anticipe d'activit pour les salaris gs,
licenciements et formations de reconversion. Dans cette recherche d'adquation " chaud" entre
besoin volutif de main-duvre et ressources disponibles, ces dmarches ont assez vite montr
leurs failles en termes d'efficacit, notamment par :
entreprises telles que l'tat du march du travail, le rythme des volutions technologiques, la
pression de la concurrence
la faiblesse des analyses portant sur le volet des "ressources", en particulier sur les
comptences rellement disponibles et utiles dans l'entreprise, au-del des caractristiques d'ge,
d'anciennet ou de qualification formelle, qui ont le plus souvent guid les critres de licenciement
Auparavant, l'objectif de la fonction Ressources Humaines tait la matrise des cots de personnel
(qui reprsentent la part la plus importante des charges d'une entreprise) par l'accroissement de la
productivit. Le dbut des annes quatre-vingt voit merger de nouvelles tentatives instrumentales
centres sur un objectif de "gestion prvisionnelle de l'emploi", incluant une approche qualitative du
contenu des emplois.
Aujourd'hui, cet objectif n'est certes pas caduc mais il n'est plus suffisant pour permettre d'accrotre
la comptitivit de l'entreprise qui passe galement par la satisfaction du client, fidlis grce la
qualit du service et de l'accueil. On assiste donc au dveloppement de services autour du produit.
La fonction Ressources Humaines doit donc grer cette offre globale. Cette volution est nette dans
le secteur du transport arien. La concurrence se fait par les prix, mais depuis peu se greffe une offre
de services de plus en plus importante et sophistique afin de capter et de conserver le client. Ces
transformations de la concurrence touchent directement la Gestion des Ressources Humaines qui,
dans la mesure o les parts de march se gagnent sur la qualit de la prestation, s'oriente vers la
sensibilisation la relation au client dans le but d'obtenir une qualit de comportement qui
dtermine sa fidlit. L'objectif de la Gestion des Ressources Humaines est donc d'obtenir une
comptitivit par l'implication des personnes dans leur travail. Il s'agit d'adopter une structure de
production compatible avec les attentes du client et moindre cot. Cette structure tant un
dterminant de la comptitivit, la fonction Ressources Humaines se doit de la grer et de
lorganiser.
De ce fait, il est fondamental pour une entreprise, dvaluer de manire rgulire ses collaborateurs
sur leurs savoir-faire et savoir-tre, afin dapprcier et de mesurer leur rendement et leur efficacit
au travail. Leur performance individuelle est lie la performance globale de lentreprise. De plus, un
systme dvaluation se voit trs bnfique et constructif aussi bien pour lentreprise que pour le
collaborateur valu.
1.2.
lentreprise
Nous lavons vu prcdemment, les mutations de la concurrence et lapparition de nouvelles
dimensions de la comptitivit ont contraint la fonction Ressources Humaines sadapter et
reconsidrer son systme de fonctionnement. Cest de cette manire que lapprciation de la
performance du personnel a pris de lampleur ces dernires annes. Ce systme occupe une place
prdominante dans le monde des entreprises et ce voit mme avoir une influence sur toutes les
composantes de la fonction Ressources Humaines (voir schma ci-aprs)
GPEC
SIRH
REMUNERATION
EVALUATION
DE LA
PERFORMANCE
Formations
Gestion de
carrires
Relations
Sociales
Recrutement
Il est vrai que lvaluation est un outil idal pour le manager qui value. Cela lui permet davoir un
aperu sur sa pratique du management et sur ses qualits de leadership. De plus, lissue de ces
valuations, lvaluateur possde une ide plus prcise des plans dactions et des axes de travail
mettre en place afin de maximiser le rendement et la performance de ses collaborateurs. Pour la
plupart des managers, lvaluation est un excellent outil daide la dcision, et permet mme parfois
quand cela est ncessaire, de dceler les malaises lintrieure dune quipe.
Utile pour lentreprise
Nous lavons vu prcdemment, le systme dapprciation de la performance est au cur des
composantes de la fonction Ressources Humaines. Les valuations permettent souvent de guider et
de prendre les dcisions stratgiques ncessaires pour lentreprise.
Si nous prenons lexemple de la GPEC4 dont la fonction principale est dans un premier temps de
trouver la bonne adquation homme / emploi mais aussi danticiper lvolution des besoins en
terme deffectifs et de comptences dune entreprise. Les gestionnaires de cette composante se
servent en partie, des rsultats dvaluations comme un outil daide la prise de dcision concernant
leurs orientations stratgiques en termes dhommes et de comptences.
La politique de rmunration est galement fixe en partie sur la base des rsultats dvaluation. Le
rendement des employs tant ainsi mesur, les augmentations et autres primes sont ainsi fixes
laide des rsultats dvaluation de leur performance.
En ce qui concerne le processus recrutement, les rsultats dvaluation ont galement leur rle
jouer. En effet, ces rsultats permettent au management de lister plus prcisment les profils et
comptences recherchs pour un poste en particulier.
Pour la gestion de carrires, les valuations ont le mme intrt. Les rsultats permettent dtablir le
profil et le bilan de comptences de la personne valu. Cela permet ensuite au management de
proposer de la mobilit ou des orientations professionnelles adaptes. Dans le cadre de la gestion
des talents par exemple, une personne dont les rsultats dvaluation se prsentent comme tant
excellent, se verra proposer des offres pour des postes responsabilits ou mme de la mobilit
ltranger.
Pour finir, le processus formation est lui aussi orient en fonction des rsultats des valuations.
Comme pour la gestion des carrires, si le management constate que certains rsultats dvaluations
peuvent tre amliors, alors il peut mettre en place des plans formations adaptes afin de
permettre aux collaborateurs de maximiser leurs rsultats.
Compte tenu de limportance du systme dapprciation de la performance sur les composantes des
Ressources Humaines, on peut dire que les valuations sont essentielles la bonne organisation et
la bonne gestion de cette fonction dans lentreprise.
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1.3.
Maintenant que nous avons vu lintrt et la place que pouvait avoir un systme dvaluation
dans une entreprise, il serait intressant daborder les diffrents lments qui composent le
processus dapprciation de la performance. Les auteurs Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frdrique
Pigeyre, nous propose dans leur ouvrage5 de dcomposer ce processus en 8 composantes
essentielles. Nous pouvons ensuite classer ces lments en 3 grandes familles qui sont : les
fondements du processus, les moyens mis en uvre pour loptimiser et le cadre spatio-temporel.
Objectifs organisationnels : Trs souvent, cest lors de lentretien que les deux parties
revoient la description de poste et ajustent son contenu. Dans notre exemple, cet objectif est
formul ainsi : assurer la cohrence des performances et contributions individuelles avec la
mission, la stratgie et les objectifs gnraux . Parfois cest lapprciation qui permet damliorer
lefficacit organisationnelle en assurant que les responsabilits sont bien dfinies, les plans de
charges quilibrs, etc.
rapport des normes, de connatre les attentes de son suprieur. Il a galement besoin
dencouragement.
Dans le texte, ces objectifs apparaissent ainsi : Disposer dun moment privilgi de dialogue,
mesurer sa propre contribution lentreprise et la perception quen a sa hirarchie, mieux connatre
les collaborateurs .
lorganisation, fournir un outil pour laider samliorer, mieux connatre les dsirs dvolution sont
autant dobjectifs de dveloppement.
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Objectifs techniques : Ceux sont les plus nombreux et les plus diversifis. Ils peuvent
concerner : Les bases de laugmentation individuelle, loctroi de certaines primes, la gestion des
carrires (promotion, mutation, rtrogradation, licenciement) lanalyse des besoins de formation,
la constitution dun rfrentiel de performances.
Chez Deloitte, des valuations de fin de missions sont mis en place entre le manager et le
collaborateur. Cest loccasion dchanger sur les objectifs et les moyens mis en uvre pour les
atteindre.
1.3.1.2. Lobjet : Evaluer quoi ?
L'objet indique ce sur quoi porte l'valuation ou propos de quoi elle est formule. La
performance et les comptences sont les deux principaux objets dvaluation dun individu.
Cependant on constate aujourdhui que certaines entreprises vont au-del de ces objets. Certaines
valuent le potentiel ou le talent de certains salaris, dautres les aptitudes.
Jacques Igalens6 nous explique que lun des piges de lvaluation consiste mlanger sans cesse les
objets de lvaluation en passant de lun lautre, en appliquant tort les rsultats obtenus pour lun
dentre eux un autre. Selon lauteur, quatre niveaux de lvaluation doivent tre distingus :
La personne ou ce quelle est : Lvaluation de la personne repose le plus souvent sur la mise
Son comportement ou ce quelle fait : Un manager peut par exemple tenir un journal de bord
dans lequel il recense les comportements (bons ou mauvais) ayant une incidence forte sur le
rendement ou la qualit. Ainsi lvaluateur dispose dune masse dinformations qui nourriront
lentretien dvaluation.
Ses performances ou les rsultats quelle obtient : La performance est de tous les niveaux
dvaluation, le plus utile sinon le plus facile. Deux grandes catgories dvaluation des performances
ont successivement vu le jour et coexistent aujourdhui : lvaluation du rendement, lvaluation de
latteinte dobjectifs pralablement dfinis et la mesure du potentiel damlioration de la
performance. Lvaluation du rendement consiste calculer le rapport dunits produites par unit
de temps pass. Elle suppose que le travail puisse tre apprhend travers un indicateur de
performance unique. Latteinte dobjectifs pralablement dfinis est le plus souvent utilise dans le
cadre de la direction par objectif.
Ses potentiels ou sa capacit voluer : Les potentiels dun individu sont des possibilits, des
virtualits qui nont pas encore pu sactualiser du fait des circonstances. Ces potentiels peuvent tre
des talents encore inexploits, des savoir-faire, des connaissances inutilises mais aussi des gots,
des dsirs, des motivations.
6
Dans son ouvrage Audit des ressources humaines Editions Liaisons - 1991
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Les politiques dfinissent la vise du processus, en sont les porteurs, distribuent les rles,
les fournisseurs mettent en uvre tout ou partie des activits constituant le processus.
les producteurs mettent en uvre tout ou partie des activits constituant le processus.
les spcialistes conoivent les procdures, les proposent, en assurent la mise en place ou en
suffisamment homognes pour tre en thorie occups par un mme individu. Lemploi-type dtaille les missions, les
activits (et parfois les tches) communes cet ensemble de postes, qui possdent souvent des appellations proches dans
les diffrents services.
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La disponibilit des parties et galement trs importante. En effet une valuation peut sembler trs
pertinente mais si celle-ci se droule lorsque que lvaluateur ou lvalu ne sont pas disponible, cela
peut tre problmatique. Lvaluation peut alors tre nglige voire mise de ct.
Chaque entreprise dcide de la priode laquelle les valuations sont ralises. Chez
Conforama, les EAP ont lieu en septembre alors que chez Deloitte, on attend que le rush de fin
danne soit pass. Dans ce cabinet, les valuations ont gnralement lieu au printemps, priode
plutt creuse en termes dintensit. Ce qui permet aux acteurs de sy consacrer pleinement.
1.3.3.2. Le contexte : Evaluer o ?
Le contexte englobe tout ce qui affecte le processus et peut tre affect par lui. Le processus
d'valuation est toujours spcifique un contexte d'utilisation. En particulier, il ne peut tre dissoci
de la logique de gestion dans laquelle il s'inscrit et qui structure le rfrentiel des activits
valuatives et leur utilisation par un ensemble de postulats, de rgles, de reprsentations, euxmmes surdtermins par un ensemble de facteurs parmi lesquels le systme de production et
l'idologie des dirigeants. Les difficults surgissent lorsqu'il n'y a pas d'analyse pralable du contexte,
et que plusieurs composantes, la procdure en particulier, qui suivent sont inadaptes.
Prenons lexemple de laspect culturel dune entreprise. Un grand groupe international prsent sur
tous les continents devra adapter son systme dvaluation en fonction du pays, de la rgion ou de la
localit dans laquelle il se trouve. Une mthode dvaluation qui peut tout fait tre admise dans un
pays, peut tre vu comme discriminatoire ou intrusive dans un autre pays ou dans un autre contexte
dentreprise.
Elle repose sur lhabilet dun salari accomplir ses tches en fonction de certaines attentes. On
peut donc dfinir lvaluation de la performance comme une activit de la GRH qui consiste porter
un jugement global et objectif sur son salari quant lexercice de ses tches pendant une priode
dtermine dans une organisation, en prenant appui sur des critres explicites et des normes
tablies9. De ce postula, il faut distinguer deux types dvaluation possible en entreprise. Lvaluation
formelle et lvaluation informelle.
Lvaluation informelle :
Cest une valuation que lemployeur ou son reprsentant effectue tout instant durant
lequel le salari accomplit son travail, et cela sans programme, ni critres, ni techniques dvaluation
tablis officiellement. A cause de sa nature, elle est la plus rpandue des formes dvaluation. Elle ne
ncessite pas de spcifier des pouvoirs dcisionnels parce que cela fait partie des responsabilits de
toute personne qui dirige des subordonns que de contrler leur travail. En passant par lvaluation
informelle, les suprieurs hirarchiques ne manquent pas de porter un jugement sur lapport des
subordonns lorganisation.
Plusieurs PME maintiennent volontairement une valuation informelle, parce que leurs propritaires
estiment que ltablissement dun programme dvaluation formel est difficile justifier cause des
cots et des problmes administratifs que ce programme peut amener. Elles ngligent le fait que
lvaluation de la performance fait dune faon informelle peut renforcer la subjectivit de
lvaluateur, surtout en ce qui concerne lutilisation implicite de critres un peu complexes, comme
lintgrit, la jovialit, etc. Lvaluation informelle encourage par le fait mme lvaluateur ne pas
informer lvalu des jugements ports sur lui. Un tel valuateur se sentira mal laise de
recommander une distinction significative de salaires entre des valus sur la base dvaluations
informelles. Enfin valuer ses RH dune faon uniquement informelle peut reposer sur des jugements
qui peuvent tre qualifis de sauvages .
Lvaluation formelle :
Lvaluation formelle se traduit par un programme dvaluation de la performance tabli
officiellement par lorganisation. Elle fait suite un processus durant lequel lemployeur a identifi
tout ce quil faut pour lvaluation des salaris, comme les catgories de salaris valuer, les
critres de base servant lvaluation, etc. Une fois que lemployeur a implant un programme
formel dvaluation, il faut dcider qui reviendra la responsabilit de sa gestion dans lorganisation.
Cette responsabilit pourrait tre confie la section formation du service RH de lunit
administrative ou une autre section du service des RH de cette unit ou encore la section
formation du Service des RH du sige social, etc. Lessentiel est que la section qui soccupe du
9
De louvrage Gestion des ressources humaines Sekiou Blondin Fabi Bayad Peretti Alis Chevalier, Edition De
Boeck.
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Les capacits reconnues dune personne de telle ou telle matire relies aux connaissances
acquises.
A ces deux sens sajoutent un certains nombre de caractristiques. Elles seront utiles aux entreprises
car cest lentreprise de proposer sa propre dfinition de la comptence.
La comptence est un savoir agir : La mise en uvre de la comptence est essentielle.
Une fois identifie, de faon la plus concrte possible, la comptence prend son sens par rapport
laction.
La comptence est finalise : On est comptent par rapport un objectif, un rsultat
atteindre. On peut lvaluer car elle est associe des chelles, des normes.
La comptence est combinatoire : Elle est compose de catgories ou plus petits
dnominateurs communs . Diffrents dune entreprise une autre, ces catgories dfinissent
son contenu. Le plus souvent, ils sont reprsents par les savoirs, savoir-faire et savoir-tre. En
dautres termes, la comptence transforme des ressources en performance. La comptence est un
processus complexe car elle met en uvre de nombreuses interactions entre les catgories qui la
composent.
La comptence est contingente : Elle est contextualise une situation de travail. Sa mise en
uvre dpend des moyens qui sont mis disposition. Elle est effective dans un contexte daction
donn et par rapport des normes de rfrence.
La comptence est dynamique : Pour continuer dexister et de se dvelopper, la comptence
ncessite un apprentissage permanent.
La comptence ncessite une reconnaissance : Cest la hirarchie qui juge la comptence au
travers de lentretien dapprciation, du rfrentiel de comptences et de latteinte des rsultats.
Sachant que la reconnaissance la plus adapte reste la rmunration.
10
Daprs louvrage Gestion des comptences et GPEC de Ccile Dejoux Edition DUNOD
17
La performance est succs . La performance nexiste pas en soi : elle est fonction des
La performance est action . Dans ce sens, plus frquent en anglais quen franais, la
performance est un processus et non un rsultat qui apparait un moment dans le temps . Elle est
la mise en actes dune comptence qui nest quune potentialit.
Dans la plupart des cas, le terme performance associe les deux premiers sens pour signifier le
rsultat positif de laction . Ainsi, une contre-performance est un rsultat mdiocre.
Mais la performance peut aussi signifier laction qui mne au succs . Le succs ne se mesure pas
qu posteriori, il se construit tout au long dun processus de management qui communique et dfini
les rsultats attendus, spcifient les activits accomplir, contrle les rcompenses et linformation
lie au rsultat.
Le mot performance est donc polysmique et ne prend son sens que dans son contexte. A la notion
datteinte des objectifs (efficacit) est venue sajouter la notion defficience, c'est--dire la capacit
atteindre ses objectifs tout en minimisant les moyens ou les ressources ncessaires.
Lefficacit suppose une obligation de rsultat, lefficience suppose une contrainte de moyens. Une
entreprise performante est une entreprise qui est la fois efficace et efficiente.
Efficacit et efficience recouvrent bien deux aspects distincts de la performance car on peut
parfaitement tre efficace sans tre efficient.
Exemple : On peut livrer en respectant les dlais (li la notion defficacit) mais cela peut tre plus
coteux que prvu si lon doit payer un coursier cause du retard pris dans la production (manque
defficience).
Pour complter cette premire dissociation entre efficacit et efficience de la notion de
performance, Claude Flck nous prcise que la performance est dabord une notion quantitative12
(on parle de chiffre daffaires, de nombre de produits vendus, de parts de march, etc.), mais
slargit dautres indicateurs, souvent noncs sous le terme de souplesse , terme qui se
dcompose en flexibilit, adaptabilit et ractivit :
11
Daprs louvrage : Management et pilotage de la performance de Martine Maadini et Karim Said Edition Hachette
suprieur
12
Daprs louvrage : comptences et performances : une alliance russie Claude FLCK, Edition Demos / 2001
18
Ladaptabilit : est la caractristique dun systme qui sadapte la fois par rapport son
environnement et ses donnes internes ; cest par extension sa capacit dapprendre pour se
transformer.
La ractivit : se dfinit comme la rponse au march par des actions simultanes sur les flux
physiques, les flux dcisionnels et dinformation de lentreprise, de manire rduire les
dlais de production et de mise disposition des produits ou services, ou dautres
prestations ; cest la rduction du temps entre la comprhension des besoins et laction en
rponse.
2.2.
analyserons donc dans cette partie, les diffrences majeures quil peut exister entre ces deux types
dentretiens.
Lentretien dapprciation
L'entretien d'apprciation est un entretien qui a pour but de fixer des objectifs atteindre au
personnel pour une priode dtermine, et leur valuation pour le pass, en fonction de l'ensemble
des priorits, des connaissances, de l'exprience et des comportements et aptitudes. Il s'agit d'une
explicitation fine des missions afin de dterminer les comptences ncessaires leur exercice et les
actions de formations destines acqurir et amliorer ces comptences. Des actions (avec
ventuellement des dlais) sont ainsi dcides pour faciliter et/ou amliorer le travail de l'valu.
Pour tre efficace, un entretien d'apprciation doit dboucher sur des engagements mutuels en
termes d'objectifs et de moyens. Les objectifs sont dtermins par rapport aux missions gnrales de
la structure, et ne sont pas uniquement quantitatifs (augmenter la production de 20 % ne peut tre
un objectif satisfaisant en lui-mme si aucun autre ne l'accompagne).
Les objectifs doivent galement prvoir l'acquisition de nouvelles comptences, etc. Les moyens
peuvent tre fournis sous forme de formation, d'embauche, d'investissements, de redploiement
des tches, etc.
partir des objectifs dfinis lors de l'entretien de l'anne N-1, l'entretien de l'anne N pourra
commencer par un bilan de ralisation de ces objectifs, une discussion sur les carts constats, avant
de fixer de nouveaux objectifs avec en contrepartie de nouveaux moyens.
Le but de ces diffrentes dmarches est d'amliorer la performance des hommes et des
organisations, dans le cadre de leur mission fondamentale qui est de servir la communaut des
parties prenantes (clients, citoyens, collectivit,...). Il est donc important que lvaluateur comme
lvalu comprennent que la finalit de l'entretien est de promouvoir l'change dans une dmarche
d'attitude positive et de progrs.
L'entretien annuel d'valuation doit tre un moment privilgi permettant l'change entre l'agent et
son hirarchique. l'issue de cet entretien, l'agent doit se sentir encourag et avoir envie d'voluer.
Lentretien annuel professionnel
Lentretien annuel professionnel est un moment cl dans la relation manager/manag pour
dvelopper les comptences de son collaborateur. Il appartiendra aux entreprises de donner
chacun des acteurs les moyens de russir cet entretien.
Cet entretien professionnel se droule linitiative du salari, de lemployeur ou de son
reprsentant. Il est destin aux salaris ayant plus de deux ans danciennet. Il peut tre ralis en
mme temps que lentretien dapprciation, ou constituer un entretien indpendant, avec une
priodicit maximum de deux ans.
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Il doit permettre chaque salari dlaborer son projet professionnel en fonction de ses souhaits
dvolution, de ses capacits, de sa situation actuelle et future (lentreprise devant lui faire connatre
les volutions prvisibles pour son emploi mais galement les perspectives offertes
indpendamment de lemploi occup).
La mise en uvre de lentretien professionnel impacte directement le rle du manager. C'est
lentreprise dinformer, de sensibiliser et de former ses managers. Ce dispositif impacte galement
chaque salari qui devient coresponsable de son volution professionnelle.
Chacun doit pouvoir mesurer lutilit, les enjeux de cet entretien situ au cur mme de lensemble
des dispositifs mis en place dans le cadre de la rforme de la formation professionnelle.
Il est conu pour que les deux acteurs (collaborateur/Manager) soffrent un moment privilgi
dchanges, sur les comptences et le projet professionnel du collaborateur. Le manager sinvestit
dans le projet du salari, laide le btir et met en place les conditions favorables sa russite, avec
en filigrane un troisime acteur : lentreprise engage aussi dans cette dmarche.
Que cela soit chez Deloitte, Conforama, France Tlcom ou Eurocopter, toutes les entreprises
ont recours aux entretiens annuels professionnels plus connus sous le nom dEAP. Ces derniers
nont pas tous lieu la mme priode cependant.
2.2.1.2. Lautovaluation
Lautovaluation connait un vritable engouement dans les entreprises et lon peut dire que
peu de domaines y chappent13. Il nest pas surprenant, dans un contexte o lautonomie des
collaborateurs est encourage et o lexigence de performance est toujours plus forte, quelle soit
devenue lun des lments cls de lentretien dapprciation.
Cette valuation la premire personne permet lapprenant de sinterroger sur ce quil sait et
sait faire, comment il sy prend et ce quil peut modifier.
13
De louvrage : Organiser la formation : Le pari sur lauto-valuation Michel Vial Edition lHarmattan
21
SUJET
Rgulation /
Evolution des
reprsentations
Objets
d'valuation
Rfrentiels
internes /
externes
Ce schma dcrit le processus qui doit amener le sujet interroger, rguler, transformer son action
et par l agir sur lui. Lintervention dun tiers expert est ncessaire pour aider le sujet se distancier
et expliciter sa dmarche, sa reprsentation du but et, ce faisant, conceptualiser son action. Cest
par la confrontation avec dautres possibles (produits, dmarches), avec dautres interprtations des
objets valus en commun (avec des pairs) que le sujet peut se dcentrer de son action et
linterroger. Cest en passant par dautres rfrentiels que le sujet sera amen interroger le sien.
Lautovaluation est avant tout axe sur la recherche dautonomie. Il sagit dailleurs autant dune
revendication que dune demande de la socit, car lautonomie de lindividu a pour corollaire la
responsabilit de ses actes. Ainsi, en contrepartie de la libert daction que lentreprise concde ses
collaborateurs, peut-elle exiger de leur part une obligation de rsultat en termes de performance.
Autonome, donc responsable, chaque collaborateur doit tre en mesure dvaluer sa propre
production, les difficults quil a rencontres, les succs obtenus. Lentretien dapprciation a pour
fonction, une fois par an, de faire un point complet ce sujet entre le manager et son collaborateur.
Intgrer une part dautovaluation pour ce dernier, cest lui donner la garantie dune vritable
interactivit au cours de lchange.
Lautovaluation peut galement contribuer une prise de conscience des facteurs de progression et
des difficults rencontres. En effet, en effectuant ce retour sur soi , le collaborateur sera plus
sensible au sens de son action. Lorsque les constats de lautovaluation seront confirms par le
manager au cours de lentretien, cela confortera le collaborateur dans ses motivations. Sil y a cart
de perception, cela peut tre loccasion dune clarification lors de lentretien dapprciation.
Lauto-valuation est largement plbiscite par les entreprises. Chez Eurocopter ou Deloitte,
chaque collaborateur doit faire son auto-valuation avant dchanger avec son manager.
22
Bas sur un strict anonymat, lvaluation 360 peut tre utilise individuellement ou dans des
procdures de dveloppement dquipe, lorsquun groupe de cadres responsables souhaite
amliorer leur style de management.
Elle sappuie donc le plus souvent sur :
Des outils adapts (questionnaires riches et prcis bas sur des questions-rponses sur des
thmes prenant en compte les valeurs fondamentales et les principes de leadership de
lentreprise)
Une information prcise sur le sens, le but, le droulement et lutilisation du 360 feedback
La technique du 360 doit donc permettre de mettre en vidence les points forts et les points
amliorer puis mesurer les diffrences de perception entre lautovaluation du manager et celles des
autres acteurs. Elle favorise la prise de conscience et lamlioration du style de management de la
personne value.
En outre, pour savrer efficace, lvaluation 360 doit tre suivie des mesures dont le feedback
aura montr la ncessit et, le cas chant, de plans dactions cohrents et rflchis, pouvant induire
23
Des valuations individuelles de cadre potentiel pour prdire leur performance et valuer
les chances de russite de leur volution dans lentreprise ;
Des exercices de mise en situation professionnelle des personnes, adapts et cohrents avec
la fonction envisage (simulation dune situation nouvelle et valuation des ractions,
exercices de ngociation, exercice de prsentation orale de problmatique dentreprise) ;
14
De louvrage Gestion des comptences : Guide pratique Elisabeth Lecur Edition De boeck Universit - 2008
24
Un assessment center comprend systmatiquement la mise en uvre de tous ces outils et de tous
ces exercices.
2.2.2.3. La matrice nine boxes
Bien que ce mmoire ne porte pas sur la gestion des hauts potentiels dans lentreprise, il est
tout de fois intressant dvoquer loutil dvaluation qui est utilis notamment par les cabinets
daudit et dexpertise comptable dans le cadre de cette gestion des talents.
Un cabinet comme Deloitte15, a souvent recours des outils innovants pour valuer la
performance de ses collaborateurs et en particulier avec lutilisation de la matrice dite des
nine boxes . Avec cet outil, il sagit de confronter dans un tableau le degr de performance
du salari avec celui du potentiel afin dvaluer et de faciliter la gestion des hauts potentiels.
15
25
Avec cet outil, les valuations de la performance et du potentiel devront tre gres en cohrence.
Car mme si, intellectuellement, leur dissociation pourrait senvisager, il est beaucoup plus difficile
de les rendre totalement indpendantes sur un plan pragmatique et oprationnel. Vanter, en effet,
auprs dun suprieur hirarchique le potentiel dun collaborateur qui aurait des performances
passes mdiocres savre trs vite compliqu voire impossible
Toutefois le niveau dimbrication des deux dpendra de la volont de lentreprise de favoriser la
valorisation du potentiel (de prendre des risques) plutt que de promouvoir les comptences. Le
modle des neuf boites ou nine-box est un outil simple et adapt pour piloter ces deux aspects
de lvaluation. Elle peut tre complte par une approche de la performance dans la dure.
26
La notion dvaluation consiste porter un jugement global et objectif sur un salari quant
lexercice de ses tches pendant une priode dtermine dans une organisation. Elle peut tre
formelle ou informelle.
La notion de comptence se dfinie comme tant une combinaison de connaissances, de
savoir-faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis.
La notion de performance regroupe latteinte des objectifs (efficacit) et la capacit
atteindre ses objectifs tout en minimisant les moyens ou les ressources ncessaires (efficience).
Pour apprcier la performance de ses collaborateurs, lentreprise dispose doutils classiques
comme les entretiens ou lauto-valuation mais aussi doutils plus novateurs comme le 360
feedback , les assessment centers ou la matrice des nine boxes pour les hauts potentiels.
27
Identifications
des moyens et
des conditions
de russite
Mise en place
des outils
d'valuation
Extraction et
fiabilisation
des donnes
Analyse des
rsultats
Processus
d'amlioration
continue
16
Schick P., Vera J., Bourouilh O., Audit interne et rfrentiels de risques, Edition Dunod, 2010
28
La vise de lapprciation
La pluralit des vises : Lorsque lentreprise tabli lobjectif de lvaluation, le risque peut
tre de vouloir trop en mettre. Cela peut rendre lvaluation lourde grer pour des oprationnels
souvent pris par le temps et qui nont pas systmatiquement les comptences ncessaires ou le recul
pour sy consacrer pleinement. Un excs de vise peut donc savrer contre productif et rendre le
systme dvaluation non performant. Il existe donc un risque de non rponse aux enjeux de la
stratgie RH.
Absence de vise : Dans le cas inverse une absence totale de vise peut galement savrer
tre problmatique. Lorsque lvaluation est vcue comme une lourdeur administrative, la vise est
souvent nglige. Ce qui rend le processus dvaluation inefficace. Lvaluation est de ce fait perue
comme un rituel plutt quun acte managrial et de dialogue social. Il existe donc un risque de non
sensibilisation lintrt de lvaluation.
Vise non adapte lenjeu RH : Pour finir, une vise non adapte lenjeu stratgique de la
fonction Ressources Humaines, peut galement savrer prjudiciable. Afin de limiter ce risque, il est
de la responsabilit des agents intervenant dans llaboration du processus dapprciation de la
performance, de faire une tude pralable et approfondie sur la finalit de lvaluation. Une
importante communication sur les enjeux stratgiques est donc indispensable entre les dcideurs et
29
les oprationnels de la fonction Ressources Humaines afin de limiter le risque de confusion auprs
des valus
1.1.2.
Lobjet de lapprciation
Tout comme la vise, lobjet de lvaluation est galement expos un certain nombre de
risques. Nous lavons vu dans la premire partie, l'objet indique ce sur quoi porte l'valuation ou
propos de quoi elle est formule. Le plus souvent dans les entreprises, lobjet de lvaluation
concerne la performance ou la mesure du rendement du salari, ou bien alors son potentiel ou sa
capacit voluer.
Toujours dans cette optique de prvention des risques , nous pouvons identifier trois lments
majeurs concernant lobjet de lvaluation, susceptibles de gnrer des risques stratgiques et
oprationnels. Tout dabord, nous pouvons noter que lincohrence entre la vise et lobjet de
lvaluation peut tre facteur de risque. De plus, la subjectivit de lobjet de lvaluation ou son
inadaptabilit face la population value peuvent galement tre prjudiciable.
aux attentes de la vise, cela peut reprsenter un risque de non atteinte de lobjectif de
lvaluation. Cest pourquoi, afin de limiter ce risque, lquipe dirigeante se doit de veiller ce que
lobjet valu soit bien en phase avec la vise. De plus, cette incohrence peut gnrer un risque
dinexploitation des rsultats. En effet, quel serait lintrt pour un valuateur de rcolter des
donnes ne rpondant pas la vise de lvaluation ? Un risque ne pas ngliger lors de la phase
dlaboration du systme dapprciation.
performance est dfinir par lentreprise qui lvalue. En effet lorsque lon parle de performance, il
est difficile de donner une rponse universelle et prcise de ce quelle est vritablement. Ce qui peut
paraitre comme une performance pour certains peut ne pas ltre pour dautres. Parle ton de
performance individuelle et/ou collective dans lvaluation ? Comment apprcier la performance
individuelle lorsque lon parle dun travail dquipe ? Cette notion peut tre diffrente selon
lvaluateur qui a ses propres rgles, ses propres valeurs. Cest pourquoi cet aspect subjectif de
lobjet de lvaluation gnre un certain nombre de risques celui diniquit, dthique et mme de
non fiabilit de lvaluation.
Objet de lvaluation non adapt la population concerne. Ce cas de figure est plus
frquemment constat dans les grands groupes, o les procdures et les systmes dvaluation sont
conus et adapts principalement au sige de lentreprise. Un salari dont la performance est
apprcie sur des critres sur lesquels il ne dispose de peu ou daucune marge de manuvre
risquera de juger lvaluation comme injuste et/ou inadapte son emploi. Exemple : les
30
comptences managriales dun responsable dune petite quipe de deux individus ne sont pas
comparables avec celles dun autre manager dont leffectif est de trente personnes. Le risque
diniquit et de non appropriation de lvaluation de la part du salari existe si lobjet ne concerne
quune partie des valus.
1.1.3.
Lorsque lon parle des acteurs de lvaluation, il faut distinguer deux catgories distinctes.
Dune part la population value et dautre part, la population qui value. Il est important cette
tape du processus dtablir qui est valu et par qui. Une mauvaise dfinition ou une dfinition
partielle des rles des acteurs de lvaluation peut tre lorigine dun certain nombre de risques
que nous allons passer en revue dans les paragraphes qui suivent.
Tout dabord nous allons voir que le risque dobjection des parties prenantes la ralisation de
lvaluation est un risque ne pas ngliger. Ensuite, le caractre subjectif de lobjet de lvaluation
peut gnrer des risques sur les acteurs et notamment sur lvaluateur et pour finir, nous verrons
que le non respect des rgles de fonctionnement peut reprsenter un risque important.
Objection des parties prenantes la ralisation de lvaluation : Lorsque les rles sont mal
tablis ou que tout simplement lun des deux parties ne comprend pas lobjet ou la finalit de
lvaluation, ces derniers peuvent mettre une objection ce que lvaluation soit ralise. Par
exemple : un employ dont la performance est notable mais dont les pistes dvolution ou
daugmentation sont geles de part le contexte conomique ou par la politique de lentreprise,
pourrait ne pas comprendre la finalit de lvaluation et la rejeter ou la ngliger. Il y a donc un risque
de non ralisation, et de non appropriation du systme dvaluation de la part des acteurs.
De louvrage de lvaluation du personnel au bilan annuel de Roger Moni Edition : les ditions dorganisation 1986
31
implique
la
subjectivit
de
l'valuateur,
certains
facteurs
interviennent
inconsciemment dans son jugement comme l'effet de halo. Par exemple, des rsultats positifs
antrieurs peuvent influencer le niveau des exigences, des strotypes inconscients peuvent
interfrer avec le jugement, etc.
Tous ces lments convergent vers les risques de non appropriation de lvaluation par le salari et
la ralisation dune valuation fausse.
Le non respect des rgles de fonctionnement tablis : Parfois certains valus ou certains
valuateurs peuvent ne pas jouer le jeu de lvaluation et ne pas respecter les rgles. Prenons
lexemple du manager apprci par son quipe, qui dcide de sur noter ces collaborateurs afin de
ne pas les pnaliser. Ce genre de phnomne gnre le risque de rupture dquit vis--vis des
autres salaris de lentreprise, eux mme valus sur les mmes critres. De plus, on peut noter un
risque de perte dindpendance et mme un risque social (collaborateurs dmotivs, sentiment
diniquit).
1.2.
Dfinition inadaptes ou inexistante des rles des acteurs de lvaluation : Afin dassurer la
hirarchiques permet dassurer la stabilit du projet dvaluation et de savoir prcisment qui fait
quoi, rapporte qui, quel moment
Une mauvaise dfinition des dlgations de pouvoir peut avoir de nombreux impacts. Conflits,
retards, tches non ralises, absence de supervision, absence de sparation des tches Pour
remdier cela, il faut veiller ce quun organigramme ainsi que des fiches de poste sois mis en
place et galement penser formaliser les dlgations de pouvoir. Enfin, il est vital de communiquer
les choix oprs afin que le fonctionnement soit connu de tous et sinscrive ainsi automatiquement
dans le processus dvaluation. Ce type de phnomne gnre le risque de non respect des
procdures et des dlgations pralablement tablis.
Absence de mise en place dun processus dcisionnel : Afin de garantir son efficacit, le
droulement du processus dapprciation de la performance passe par la prise de dcisions claires
prcises et rapides. Cela commence avec le choix de la vise, de lobjet de lvaluation, des
comptences ncessaires pour un poste et par lvaluation en elle-mme. Cest pourquoi, un
processus permettant la prise de dcision doit tre mis en place afin dassurer le bon droulement de
ce processus. Lenchainement de ces diffrentes tapes peut prendre un temps variable en fonction
du contexte dans lequel lentreprise volue. Prendre une dcision peut reprsenter une prise de
risque surtout lorsquon connait le caractre parfois subjectif de lvaluation. Cette prise de risque
nest pas sans consquences bien que ncessaire au droulement du processus. Sa non-application
peut gnrer le risque dabsence ou de report de dcisions ou bien un risque de remise en cause
des dcisions prises antrieurement. Ce qui alourdi la procdure et peut la rendre plus longue ou
inefficace.
CHECK (contrler) : Mesurer et vrifier que les activits respectent les plans, politiques,
objectifs et exigence de lorganisation, et fournir des rapports sur les services et son systme
de gestion.
ACT (agir) : Prendre les dcisions et proposer les actions ncessaires lamlioration
continue.
18
33
CHECK : Mesurer et vrifier que la performance rpond aux attentes pralablement tablies.
Labsence dun plan damlioration continue peut gnrer de nombreux risques savoir la baisse de
lefficacit des collaborateurs, le risque de non atteinte des objectifs, et le risque de perte
financire.
1.2.2.
lentreprise dispose dun certain nombre doutils pour pouvoir mesurer la performance de ses
collaborateurs. Le choix de telle ou telle mthode est un facteur de risque important ne pas
ngliger. Certains outils, bien que performants, ne sont parfois pas adapts au contexte, la
population, ou aux moyens de lentreprise. Par exemple, certains collaborateurs ont parfois
beaucoup de mal sauto valuer. Ils ne parviennent pas prendre suffisamment de recul pour avoir
un regard critique sur leur propre performance. Cet outils pourtant intressant pour lentreprise
pour son gain de temps, savre tre parfois inefficace. Cela peut gnrer le risque de mauvaise
apprciation de la performance du collaborateur.
Lexemple de loutil 360 feedback est galement rvlateur du fait que le choix de la mthode
peut prsenter un certains nombre de risques. Cette mthode novatrice bien que riche en terme de
restitution des rsultats, prsente elle aussi ces faiblesses. Un collaborateur pourrait tre surpris
dapprendre ce que pense une autre personne impliqu dans le processus dvaluation, de se
performance. Cela peut gnrer un risque de dmotivation de la part du salari,
dincomprhension, etc.
Il conviendra donc lentreprise de mesurer le risque et les impacts de chaque mthode
dapprciation de la performance avant de faire ses choix.
Non fiabilit des outils due des informations errones : Ce paramtre est le rsultat du
facteur de risque prcdent savoir, si le choix de la mthode dapprciation ne savre pas tre
adapt la population ou au contexte, il se peut que loutil gnre des informations inexactes ou
partielles. En effet, en reprenant lexemple de la mthode de lauto-valuation, si le collaborateur a
tendance sur ou sous-estimer sa performance, les rsultats de son valuation savreront peu
34
fiables ou inexacts. Linformation errone restitue aura donc un impact sur la qualit de lvaluation
et pourra gnrer un risque dvaluation non rvlatrice.
perfectionn qui soit, reste inefficace sil nest pas communiqu aux personnes concernes dans les
dlais adquats. Labsence ou le retard de communication peut avoir des consquences sur la qualit
des rsultats obtenus et sur la ractivit des acteurs dans le processus dcisionnel. On attendra dun
manager quil communique ses collaborateurs la vise et lobjet de lapprciation. Ainsi lvalu
peut se prparer et anticiper les points aborder lors de lvaluation. Labsence dun tel procd
peut engendrer lapparition dun certain nombre de risques savoir, le risque diniquit de la part du
collaborateur, qui peut se sentir surpris ou trahis du fait de ne pas avoir t prvenu du type
dvaluation. De plus, on peut mentionner le risque de rsultats dvaluation fausss et donc un
processus dapprciation de la performance inefficace.
1.2.3.
La conception de rfrentiels
Rfrentiel inexistant ou incomplet: Dans le cas contraire, il est tout aussi problmatique
pour une entreprise de ne pas raliser de rfrentiels sur lequel baser ses valuations ou de les
concevoir de manire partielle en terme de contenu et de notions de rfrences. Lexhaustivit des
paramtres est donc un aspect dans llaboration des rfrentiels ne surtout pas ngliger. Un
valuateur se doit davoir sa porte, des outils et des notions de rfrences afin dvaluer ces
collaborateurs leur juste valeur. Une absence de rfrentiel ou une conception partielle, peut
35
prsenter une fois de plus le risque de non rponse aux enjeux de la stratgie RH ainsi quun risque
dvaluation fausse ou partielle
Rfrentiel inadapt : Pour finir, concevoir un rfrentiel dont les paramtres ne rpondent
pas aux attentes des enjeux stratgiques ou la vise de lvaluation peut galement tre
problmatique. Cest pourquoi, il est important lors de la phase de conception des rfrentiels de
rpertorier tous les paramtres, les notions et comptences exiges pour un poste prcis. La non
excution ou la ngligence de cette tape peut tre prjudiciable pour lentreprise qui mobilisera du
temps et des hommes pour finalement raliser des valuations partielles ou ne rpondant pas aux
enjeux stratgiques.
1.3.
logique voire inutile dvaluer la performance de ce commercial durant la priode creuse. Le suivi
rgulier nest donc pas systmatiquement ncessaire. Pour les cabinets daudit au contraire, le
contexte est diffrent. On attend quil y ait un suivi rgulier et mthodique aprs chaque fin de
mission. Il nest donc pas surprenant pour un salari dbutant davoir plusieurs valuations dans
lanne. Celles-ci permettront au collaborateur valu de situer ses performances afin de les
amliorer. Tout dpend du contexte dans lequel lentreprise volue. Il est donc primordial pour les
entreprises de choisir la bonne frquence. Une frquence inadapte peut gnrer le risque diniquit
vis--vis des collaborateurs valus ainsi quun risque de non appropriation de lvaluation ci cellesci sont trop frquentes ou trop peu nombreuses.
1.3.2.
Le contexte dapprciation
principalement les grands groupes dont limplantation est lchelle internationale. Le contexte
regroupe tout ce qui est li la culture dentreprise et corollairement la culture du pays dans lequel
il volue. Laspect culturel est un lment ne pas ngliger de la part des entreprises qui dcident de
dployer leurs mthodes dapprciation de la performance. Ce qui peut paraitre tout fait
acceptable et normal dans un pays, peut avoir une tout autre signification dans un autre. Cest
pourquoi lentreprise se doit de faire une tude pralable afin de prvenir les ventuelles
divergences culturelles. Dans la culture anglo-saxonne, il est gnralement accept de se faire
benchmark en ce qui concerne la performance. Ainsi, les rsultats sont visibles par tous, ce qui
peut avoir un effet stimulant sur sa propre performance. Ce procd nest pas reu de la mme
manire partout. En France par exemple, le benchmark peut tre vu comme un gnrateur de
pression et dhumiliation lorsque la performance nest pas bonne. Une entreprise qui choisirait de
dployer cette mthode dans toutes ces filiales peut se retrouver dans ce cas de figure o la
mthode dvaluation nest pas bien reu et assimile. Une absence danalyse pralable du contexte
peut ainsi gnrer le risque de rejet du systme dvaluation par les populations concernes ainsi
que la non-utilisation de loutil mis en place.
une valuation inadapte prsente un certain nombre de risques pour lentreprise. On la vu dans le
paragraphe prcdent, certaine mthodes ne sont pas efficaces partout o elles sont utilises. Do
la ncessit de raliser une tude pralable. Tout comme laspect culturel, certains outils
dapprciation de la performance ne sont pas adapts au contexte dans lequel lentreprise volue.
Certains outils sont onreux et longs tre mis en place. Le 360 degree feedback nest par
exemple pas toujours adapt. Cest un procd dvaluation qui ncessite du temps et une grande
implication de la part des intervenants ce qui nest pas toujours vident compte tenu du contexte.
37
Cest pourquoi il faut que lentreprise veille ce que loutil dvaluation soit adapt au contexte et
adopt par les populations concernes. Une inadaptation de lvaluation au contexte peut gnrer
un risque financier, de par son cot, ainsi quun risque de non-assimilation du systme
dapprciation.
2.1.
Avant daborder en dtail limpact que peut avoir le systme dapprciation de la performance
sur la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), rappelons brivement ce en
quoi consiste cette activit dans lentreprise.
La GPEC19 est une dmarche de gestion des ressources humaines qui consiste prvoir lvolution
des mtiers dans lentreprise afin danticiper les changements dorganisation et de dvelopper les
comptences des salaris pour amliorer leur employabilit. Cet outil de pilotage permet
lentreprise de projeter la gestion de ses ressources humaines dans le temps.
Concrtement, quatre tapes sont ncessaires la mise en place dun dispositif GPEC :
1. La cartographie des postes dans lentreprise et lidentification des postes stratgiques et
sensibles
2. La dfinition des comptences attendues
3. Ltat des lieux des comptences actuelles
19
http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/
38
Evolution
dmographique de
l'effectif actuel
Evolution des
qualifications
Stratgie et plan
de dveloppement
de l'entreprise
Hypothses de
productivit et de
qualification
Projection 5 ans
des ressources
disponibles
Comparaisons et
ajustements
Evaluation des
besoins
Les rsultats dvaluation de la performance se trouvent tre dune grande utilit lorsquil sagit de
raliser des prvisions sur la gestion des emplois et des comptences. En effet, ceux-ci vont
permettre de raliser des hypothses et des tendances sur les besoins futurs de lentreprise en
termes deffectif et de comptences. Cest dailleurs ce niveau de la GPEC que se situe la zone de
risque. La ralisation de prvisions fiables dpend fortement de la qualit de linformation vhicule
par les rsultats dvaluations. Si les rsultats ne sont pas ou peu rvlateurs de la performance des
collaborateurs, alors le jugement permettant la ralisation de prvisions et dhypothses sera fauss.
Il existe donc un risque de non pertinence de la gestion des emplois et des comptences.
Ce risque est dautant plus important que la GPEC influe directement sur les autres composantes de
la fonction des Ressources Humaines comme la politique de mobilit, de recrutement, de promotion.
La position centrale du systme dapprciation de la performance dans la fonction Ressources
Humaines et linterdpendance des diffrentes composantes, montrent bien le poids du risque
encourue par les rsultats dvaluations. Un risque que les entreprises se doivent de mesurer et de
maitriser afin de ne pas tre un frein latteinte des objectifs RH.
20
Daprs louvrage Ressources humaines J.M. Peretti les ditions Vuibert, 2001
39
2.1.2.
Les SIRH
21
http://fr.wikipedia.org/wiki/Scurit_des_systmes_d'information
40
Absence de Plan de Continuit de lActivit : Afin de minimiser les impacts dune crise
Scurit physique des SIRH faible ou inexistante : La scurit physique des SI est galement
un lment pour lentreprise ne surtout pas ngliger. En effet, le systme de scurit doit
permettre de protger les donnes informatiques contre les risques et attaques externes
lentreprise tel que les virus informatiques, les pannes lectriques, les catastrophes naturelles Une
dfaillance ou une obsolescence des dispositifs de protection informatiques (pare-feu, anti-virus)
peut gnrer la perte dfinitive de donnes et compromettre lactivit. Appliqu au SIRH, cela peut
par exemple bloquer le systme dexploitation des donnes dvaluation voire mme les supprimer
dfinitivement. Afin de prvenir ce risque de perte ou de suppression de donnes, lentreprise doit
considrer le fait que la moindre altration externe peut avoir de srieuses rpercussions sur ses
donnes RH. Cest pourquoi lentreprise doit veiller se protger contre ses risques externes en
mettant en place des dispositifs de protection (Anti-virus, scurisation du site informatique...)
Changement de SIRH : Lorsque cela est ncessaire, lentreprise peut tre amene faire
voluer voire mme changer ses SIRH. Avant de procder ce changement, lentreprise doit
analyser et mesurer les risques auxquels une telle opration est soumise. Tout dabord, le nouveau
systme doit tenir compte de lexistant tout en rpondant aux besoins tablis en amont. Il est alors
ncessaire de crer un bilan synthtique du systme dinformations existant afin didentifier les
fonctions couvertes dans le systme, les flux de donnes changes et le plan des applications
41
existantes. Une valuation insatisfaisante de larchitecture logique (sous estimations des volumes de
donnes traites, du nombre dutilisateurs, des rgles de scurit) aura des consquences
importante sur lefficience du systme et corollairement sur la gestion des donnes lies aux
valuations du personnel. Ce qui peut entraner un retard dans la planification des entretiens
annuels, une analyse partiel des rsultats, etc. Afin de limiter ces risques, il est ncessaire pour
lentreprise de raliser une tude pralable de volumtrie, qui doit tre valide par la Direction des
Systmes dInformations et par les responsables RH grant le processus dapprciation de la
performance. La phase de test dans la configuration du nouveau systme dinformation est une
tape importante. Elle permettra doptimiser le systme avant de le dployer. Ne pas procder ces
tapes prliminaires lors de limplantation dun nouveau SIRH peut gnrer le risque de perte ou de
fuite des donnes RH et le risque davoir un outil dapprciation de la performance non fiable.
2.2.
Le processus formation
22
42
Identification et
analyse des besoins
de formation
Planification et
conception de la
formation
Suivi post-formation
Diffusion de la
formation
vise la prise de conscience et lidentification des besoins rels de formation. Pour ce faire,
lentreprise doit recueillir les donnes ncessaires la comprhension de la problmatique sous
jacente aux besoins de formation. Cette recherche dinformations permet de faire ressortir les
lments qui vont expliquer lcart de performance et didentifier les actions les plus appropries
pour rsoudre cette problmatique. Lanalyse des besoins de formation permet en outre de sassurer
que la formation est bien la solution qui convient le mieux au contexte situationnel.
Le risque que lon peut identifier cette tape du processus est li la qualit des rsultats
dvaluation. Si ces rsultats ne sont pas ou peu rvlateurs, alors lidentification du besoin sera
probablement fausse. Il y a donc un risque de mauvaise identification du besoin de formation.
organiser le programme de formation de telle manire quil puisse sintgrer aisment aux activits
courantes de lentreprise tout en visant latteinte des objectifs prdtermins. La planification exige
donc de lentreprise quelle se questionne et dresse un portrait global des implications de la
formation et des lments contextuels qui auront une influence sur son organisation.
Si les rsultats des valuations ne sont pas ou peu fiables, alors la planification pourrait tre fausse
ou inadapte. La survaluation de la performance dun collaborateur par exemple, laisserait penser
que son besoin en formation peut tre trait rapidement. Or si ses rsultats ne sont pas rvlateurs,
il est fort probable que le temps consacr la formation ne convienne pas aux comptences relles
du salari. Il existe donc un risque de mauvaise planification et de conception inadapte de la
formation.
diffusion proprement dite. Les principales proccupations de lentreprise au cours de cette tape
43
sont de savoir comment les contenus dvelopps seront transmis et comment les apprentissages
seront intgrs par les collaborateurs.
Le risque identifiable cette tape concerne la cible de la diffusion de la formation. En effet une fois
de plus, si les rsultats dvaluation ne refltent pas rellement la performance des collaborateurs, il
se peut que la diffusion de la formation ne touche pas tous les salaris qui ont ce besoin de
formation. Et inversement, il est possible que certaines formations soient adresses des
collaborateurs nayant pas de besoin de formation. Il existe donc un risque de mauvaise diffusion de
la formation.
Le suivi post-formation : Pour finir, lentreprise doit veiller ce quil existe un suivi post-
formation. Lintrt de cette tape est important pour lentreprise car elle fait ressortir laspect
cyclique du processus de gestion de la formation, cest--dire comment lorganisation dune
formation peut conduire lidentification dune nouvelle problmatique qui peut, elle-mme
enclencher un nouveau cycle de formation, etc.
Le risque que lon peut identifier est que si les rsultats des valuations sont fausss ou partiels, alors
les besoins en formation qui dcoulent du suivi ralis ne seront pas identifis et donc non proposs
aux collaborateurs dans le besoin. Il y a donc un risque de mauvais suivi post-formation cette
tape du processus.
2.2.2.
23
De louvrage Gestion des ressources humaines , Peretti, Alis, Chevalier, Bayad, Sekiou, Blondin, Fabi, Edition : de boeck
2001.
44
Gestion
des
carrires
Orientation
professionnelle
Mobilit
Promotion
La mobilit du personnel : Le souhait de mobilit peut tre formul par le collaborateur lors
de son entretien annuel. Selon la taille et les possibilits que propose lentreprise, cette mobilit
peut tre plus ou moins large. Un collaborateur peut par exemple formuler le souhait de sexpatrier
dans une des filiales de lentreprise quand sa taille le permet. Les rsultats lis sa performance
aident fortement le manager qui doit approuver ou non cette mobilit. Si les rsultats ne sont pas
rvlateurs, il se peut que le collaborateur ne convienne pas au poste souhait ou au contraire, il se
pourrait quune opportunit lui soit refuse. Il existe donc un risque de mobilit inadapte.
gestion des carrires peuvent rcompenser la bonne performance dun collaborateur en lui offrant
une promotion. Elle peut tre dordre financier ou dordre hirarchique avec la proposition dun
poste avec davantage de responsabilits. Des rsultats dvaluation non fiables peuvent fausser le
jugement des responsables vis--vis dune ventuelle promotion. Le risque de promotion inadapte
ou injustifie nest donc pas ngligeable.
responsables de la gestion des carrires, de faire ressortir les points forts et les comptences dun
collaborateur. En fonction de ces rsultats et des souhaits dvolution du collaborateur, les managers
peuvent proposer des postes ou des fonctions correspondant au profil de lvalu. Toujours dans le
but dassurer la prennit de lentreprise et dentretenir la satisfaction et la motivation au travail. Si
les rsultats dvaluation encore une fois, ne sont pas ou peu rvlateurs, il se peut que lorientation
professionnelle propose ne convienne pas rellement au profil du collaborateur. Il existe donc un
risque dorientation professionnelle inadapte ou incohrente avec la performance du
collaborateur.
45
2.2.3.
Le processus recrutement
Comme on a pu le voir dans la partie formation , le processus recrutement fait lui aussi
partie des composantes de la fonction Ressources Humaines dont la prparation du contenu et la
planification des tches, dpendent des rsultats obtenus par le processus dapprciation de la
performance.
Lorganisation dune activit de recrutement ncessite la ralisation de cinq groupes dactivits
structurs qui sont les suivantes : 1) lidentification du besoin de recrutement, 2) la dfinition du
profil recherch, 3) lidentification des sources et des moyens de recrutement, 4) la slection des
candidats et 5) lintgration du candidat et son suivi.
Pour ce qui est des risques associs, nous nous intresserons uniquement aux deux premires phases
du processus compte tenu du fait que les rpercussions des rsultats dvaluation nont dinfluence
que sur ces deux tapes.
Avant daborder les diffrents points sur lesquels il faudra tre vigilant dans la maitrise du contrle
interne, voici de manire schmatique le processus de recrutement :
Identification du
besoin de
recrutement
Dfinition du
profil
Identification
des sources &
des moyens de
recrutement
Selection des
candidats
Intgration du
candidat et suivi
Identification du besoin de recrutement : Cest cette premire phase du processus que les
risques sont les plus importants. En effet, les rsultats des valuations peuvent avoir de srieuses
rpercussions sur la qualit du travail didentification du besoin de recrutement. Si les rsultats
dvaluations ne sont pas conformes avec la ralit, il se peut que lidentification du besoin soit
biaise ou ralise de manire partielle. Il existe donc un risque de mauvaise identification du
besoin de recrutement.
recrutement, la dfinition du profil recherch est galement soumise aux risques lis aux rsultats de
lapprciation de la performance. Une mauvaise identification du besoin entraine une dfinition du
profil partielle ou inadapte aux rels besoin de lentreprise. Le risque de dfinition partielle ou
inadapte est de ce fait, un lment non ngligeable pour les responsables du recrutement.
46
2.2.4.
La politique de rmunration
Compte tenu du contexte conomique actuel, les entreprises rmunrent de plus en plus la
performance de leurs collaborateurs. On constate diffrents types de rmunration24:
La rmunration fixe : Regroupe tous les lments dont les montants sont fixs l'avance et
donc certains pour le bnficiaire. La rmunration fixe peut se dcomposer en deux grandes
catgories d'lments : le salaire de base mensuel et les primes fixes.
La rmunration variable : Regroupe tous les lments dont les montants ne sont pas
consommation car ils constituent une conomie, une dpense non engage par le bnficiaire. Il
en existe naturellement une multitude dans les entreprises. C'est par exemple le cas de la part
entreprise du ticket restaurant, des rductions accordes sur l'achat des produits de la socit, etc.
Dans les entreprises, la performance est valorise en fonction de latteinte ou non des objectifs
pralablement tablis. Cest ce moment l que les rsultats dvaluation ont leur rle jouer. En
effet, ces rsultats dvaluation dterminent latteinte ou non des objectifs fixs par le management.
Et ce sont ces valuations de la performance bases sur latteinte ou non des objectifs qui dtermine
la rmunration du collaborateur. Do limportance de la fiabilit des rsultats dvaluation.
On distingue gnralement trois niveaux de valorisation de la performance : 1) lobjectif nest pas
atteint par le collaborateur, 2) lobjectif est atteint, 3) lobjectif est dpass.
De cette valorisation vont se dclencher des niveaux de gratification de la rmunration. Chaque
entreprise valorise la performance de ses collaborateurs et dtermine ses niveaux de gratification
selon ses propres critres.
Cest dailleurs cette tape de valorisation que se situe la zone de risque. La valorisation de la
performance dpend fortement de la qualit de linformation vhicule par les rsultats
dvaluations. Si les rsultats ne sont pas ou peu rvlateurs de la performance des collaborateurs,
24
http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/28/58/14915/79/la-remuneration-les-composantes-de-laremuneration-globale-3
47
alors le jugement permettant la valorisation de la performance sera fauss. Il existe donc un risque
de politique de rmunration inadapte.
Ce risque dinadaptation de la politique de rmunration de la performance peut galement gnrer
dautres risques. Un collaborateur dont la performance na pas t value sa juste valeur et dont
les rsultats sont mdiocres, ne verra probablement pas daugmentation de son salaire. Ce cas de
figure pourrait gnrer un risque social (dmotivation, sentiment dinjustice et diniquit, etc.) et
tre prjudiciable la prennit de lentreprise.
Une fois de plus, la position centrale du systme dapprciation de la performance peut avoir de
srieuses rpercussions sur les autres composantes de la fonction RH. La politique de rmunration
dpend elle aussi de la fiabilit des rsultats dvaluation de la performance des collaborateurs. Cest
pourquoi les managers responsables de la paie se doivent de mettre en place un dispositif de
contrle interne permettant de garantir la pertinence des rsultats dvaluation afin de prvenir le
risque davoir une politique de rmunration inadapte et incohrente.
2.2.5.
Evaluation et sanctions
En entreprise, le mot valuation peut parfois rimer avec sanction . Avant daborder plus
prcisment ce que comporte la notion de sanction, intressons nous dans un premier temps, la
dfinition du terme :
Dans les organisations, la sanction est souvent lie en amont la notion dinsuffisance. Elle peut tre
soit professionnelle, soit de rsultats25. L'insuffisance professionnelle et l'insuffisance de rsultats
sont deux notions diffrentes. Dans le cas dune insuffisance de rsultat c'est que l'on n'a pas rempli
les objectifs prvus ce qui ne veut pas dire que l'on n'est pas comptent. Il peut y avoir eu une
conjoncture dfavorable. Dans le cas dune insuffisance professionnelle c'est un problme de
comptences gnrant une inadaptation au poste.
Avant de sanctionner pour insuffisance quelle soit professionnelle ou de rsultats, lentreprise doit
veiller respecter un certains nombre de critres.
Pour tre fond sur une cause relle et srieuse, la sanction pour insuffisance professionnelle (qui
peut aller jusquau licenciement) doit reposer sur des lments objectifs, cest dire des lments
circonstancis et vrifiables, propres justifier l'apprciation porte par l'employeur. Si lemployeur
fonde son apprciation sur des lments quantitatifs : manque de rendement, baisse du chiffre
25
http://www.infoprudhommes.fr/node/12885
48
d'affaires, etc., on dira quil sagit dune insuffisance professionnelle dont linsuffisance de rsultats
est la traduction.
Or si un salari tait licenci par son employeur cause dune insuffisance de rsultats, cet
employeur pourrait tre poursuivi. Il devra donc prouver que son programme dvaluation de la
performance est valide, sous peine dtre poursuivi pour des raisons de discrimination. Il existe donc
un risque judiciaire non ngligeable pour lentreprise.
Cet exemple montre bien le poids de limpact que peut avoir le systme dvaluation sur les
ventuelles sanctions lies la performance des collaborateurs. Si ce systme prsente des
faiblesses dans la manire de rcolter ou dexploiter les rsultats, il se peut que certaines sanctions
soient abusives ou inquitables. De ce fait, un systme dapprciation de la performance instable ou
inadapt peut gnrer le risque de sanction injuste des salaris. On peut mler ce risque les
dimensions dontologique et dquit qui seraient galement remises en question. Phnomne qui
pourrait porter atteinte limage de lentreprise si une procdure judicaire pour sanction abusive
tait engage son encontre.
2.3.
Avant daborder les risques lis aux rsultats dvaluations et leur impact sur les relations
sociales dans les organisations, il sera intressant de dfinir ce que lon entend par relations
sociales . Notion dont la dfinition diverge, selon la taille et la structure de lentreprise.
La notion de relations sociales 26 renvoie aux diffrentes formes que peuvent prendre les
relations, changes ou dialogues entre lemployeur et les diffrentes instances de reprsentation du
personnel. Bien sr, selon la taille et la nature de lentreprise, la notion de relations sociales
recouvrira des ralits diffrentes.
Dans une petite structure dpourvue de dlgus syndicaux le dialogue social renvoie au climat
gnral, lambiance de travail, la proximit entre le management et les personnels.
Dans les grandes entreprises, au-del de trois cents salaris, le paysage syndical est semblable :
toutes les instances sont implantes, mais avec des moyens humains et financiers qui peuvent
diffrer fortement. La qualit des relations qui sinstaurent entre la direction de lentreprise et les
reprsentants syndicaux dterminent la nature des relations sociales.
26
Daprs louvrage la conduite des relations sociales de Alain Thomas, Editions Publibook - 2011
49
Un systme dvaluation abusif ou non adapt peut tre lorigine de diffrents types de risques non
ngligeables pour les entreprises.
Tout dabord, laspect diniquit qui peut exister lorsque un collaborateur est sur ou sous-valu peut
engendrer des tensions sociales au sein des quipes. On peut voir alors disparatre lesprit dquipe,
lentraide et la cohsion de groupe. Le risque de dgradation des relations sociales peut donc
survenir.
On la vu prcdemment, lorsque les sanctions lis aux valuations de la performance sont abusives
ou incohrentes, les syndicats et autres mouvements sociaux peuvent exercer des pressions sur les
agents dirigeants et tre lorigine de mouvements sociaux (grves, dgradations des locaux,
manifestations publiques, etc.) Le risque de gnrer des conflits sociaux existe au sein des
organisations.
Dans le cas dun licenciement, lorsque le collaborateur estime que sa performance na pas t
apprcie sa juste valeur, il peut alors intenter une poursuite judiciaire afin de contrecarrer cette
sanction abusive. Mme si ce procd nest pas systmatique, il se peut que ce risque judiciaire
survienne dans les entreprises.
Compte tenu de la diversit des risques lis aux valuations de la performance et leur influence sur
les relations sociales, les organisations doivent veiller ce que le dispositif de contrle interne
garantisse la fiabilit et la pertinence des rsultats afin dassurer le bien tre du cadre de travail.
Dans le cas contraire, lentreprise sexpose des risques fortement prjudiciables et cela pourrait
porter atteinte sa prennit et son image.
2.3.2.
Bien que les risques psychosociaux ne reprsentent pas une composante de la fonction des
Ressources Humaines, il est nanmoins ncessaire de les voquer tant ils ont pris une place
importante dans lentreprise ces dernires annes. Les vnements tragiques qui ont pu survenir
dans des entreprises telles que France Telecom ou EDF GDF-Suez, ont suscit en France une prise de
conscience collective.
Avant de prsenter le lien qui existe entre ces risques psychosociaux et les rsultats dvaluation de
la performance du personnel, voyons plus en dtail ce que comportent ces risques.
Tout dabord, il convient de ne pas confondre troubles et risques psychosociaux27. Les troubles
psychosociaux dsignent une souffrance psychique dont la source se trouve pour tout ou partie dans
27
Daprs louvrage Risques psychosociaux en entreprise de A. Bilheran et P. Adam, Editions Armand Colin - 2011
50
musculaires,
migraines),
ainsi
que
des
difficults
tant
relationnelles
que
comportementales.
Les risques psychosociaux dsignent les potentialits de telles situations. Ils sont valuer en amont.
Lintensit, le cumul et la dure des risques psychosociaux sont susceptibles dengendrer des
troubles psychosociaux se distinguant par leur gravit. Car il existe une chelle, dans les troubles
psychosociaux allant du stress jusquau burn out et aux ides suicidaires. Toute situation de
souffrance au travail, si elle nest pas traite, est voue devenir plus srieuse au fil des mois,
pouvant mettre galement en danger tant lintgrit des salaris que la comptitivit de lentreprise.
Maintenant quel est le lien qui existe entre ces risques psychosociaux et le systme dapprciation de
la performance ?
Et bien les rsultats dvaluation peuvent tre lorigine de ces risques psychosociaux. En effet, un
systme dapprciation de la performance non efficient, peut causer des troubles psychiques srieux.
Un collaborateur dont la performance aurait t sous-value peut tre amen prsenter des
symptmes altrant son bien tre au travail, sa productivit et donc sa performance. Au contraire, un
collaborateur, dont la performance aurait t survalue, pourrait dvelopper des troubles tel que le
stress, des angoisse, un burn out
De tels troubles psychiques ou psychosomatiques peuvent avoir des rpercussions nfastes aussi
bien sur le collaborateur que sur lentreprise. Lorsquun salari souffre psychiquement ou
physiquement, il tente de trouver des stratgies de compensation pour attnuer ponctuellement
cette souffrance. Parmi les compensations possibles, on peut citer la prise de mdicaments, lexcs
de nourriture, la prise de drogue, etc. Il existe donc un risque sanitaire important.
De plus, ces troubles psychosociaux peuvent tre lorigine dun malaise social au sein des quipes.
En rgle gnrale, se sentir soutenu par ses collgues est indispensable pour se sentir bien dans son
travail. La notion de collectif de travail suppose un partage dobjectifs, de cadre ainsi quun dsir de
bien faire . Dans le cas contraire, le collectif peut devenir la source de pression et maltraitances
diverses (harclement, violences, etc.). Le risque de dgradation des relations sociales nest donc
pas ngligeable.
Une fois de plus, la fiabilit du systme dapprciation de la performance doit tre garantie par les
organisations, compte tenu du nombre important de risques auxquels il est expos.
51
Le systme dapprciation de la performance occupe une position centrale dans la gestion des
Ressources Humaines et prsente un certain nombre de risques pouvant porter atteinte aux enjeux
de la fonction et par extension la prennit de lentreprise.
Le tableau ci-dessous reprend de manire synthtique, les risques lis au processus dapprciation de
la performance du personnel et son impact sur les diffrentes composantes de la fonction des
Ressources Humaines :
La vise de lapprciation
Lobjet de lapprciation
Les procdures et
leur communication
52
Le choix de la mthode
dapprciation
La conception des
rfrentiels
Le contexte dapprciation
Les SIRH
Le processus formation
53
Le processus Recrutement
La politique de
rmunration
Evaluation et Sanction
Risque judiciaire
Risque de sanctions injustes des salaris
Risque sanitaire
Risque de dgradation des relations sociales
54
Fiche 11 : Lautovaluation
Fiche 21 : Sanctions
Pour chaque fiche daudit, un scoring couleur est tabli en fonction de la probabilit doccurrence
des risques identifis et de la frquence pour le domaine audit.
Criticit leve
Criticit moyenne
Criticit faible
2. Guide daudit
(Voir les pages 56 80)
56
Criticit
Risques associs
Risque d'incohrence entre les orientations stratgiques de la fonction RH
et les enjeux de l'entreprise
Risque d'incohrence entre l'organisation de la fonction RH et les activits
exerces
Risque d'inadquation entre la fonction RH et le systme d'apprciation de
la performance
Bonnes pratiques
La fonction des Ressources Humaines fait partie du comit excutif de
l'entreprise et participe aux orientations stratgiques
Il existe un organigramme de la fonction RH
Le systme d'apprciation de la performance est assur par les RH et
rpond aux attentes de la fonction
Techniques d'audit
Analyser la composition du comit de direction de l'entreprise et veiller
ce que la fonction RH y soit reprsente
Vrifier que les enjeux de la fonction RH soient bien intgrs la stratgie
globale de l'entreprise
Analyser l'organigramme de la fonction RH et sa composition
Vrifier qu'il existe des responsables du systme d'apprciation de la
performance au sein de la fonction RH
57
Criticit
59
Criticit
61
Criticit
62
Criticit
63
Criticit
Bonnes pratiques
Une tude du contexte est ralise en amont de l'valuation de la
performance (contexte conomique, social, culturel...)
Le choix de la priode d'administration de l'valuation est tudie et
valide par les dirigeants de la fonction RH
La frquence de l'valuation est adapte en fonction des mtiers et des
enjeux des acteurs
Techniques d'audit
Vrifier la cohrence du systme d'valuation avec le contexte de
l'entreprise. Apprcier le contexte conomique, tester le climat social et le
contexte cuturel de l'entreprise
Veiller ce que le choix de la priode d'valuation soit en adquation avec
les enjeux des acteurs et les attentes de l'entreprise. Veiller ce que les
acteurs soient disponibles, attentifs et coopratifs
Veiller ce que la frquence d'administration des valuations soit adapte
aux mtiers des acteurs et aux enjeux de l'entreprise. Evaluations trs
rgulires ou plus espaces dans le temps ( dterminer en interne)
65
Criticit
66
Criticit
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Criticit
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Criticit
Risques identifis
Les accs aux systmes d'informations ne sont pas contrls
Risque d'inadquation entre les profils utilisateurs et les postes occups
Risque de perte ou de fuite d'informations
Risque de perte de confidentialit
Risque d'intrusion et de fraude
Bonnes pratiques
Il existe une liste de personnes ayant accs aux systmes d'informations
Les profils utilisateurs sont adapts aux postes occups
Il existe un dispositif de contrle des accs aux systmes d'informations
(ex: personne habilite ajouter/supprimer des profils utilisateurs, faire
mises jour des donnes, changer des codes d'accs...)
En cas de changement du SI, il existe un plan de migration
Des souvegarde des donnes sont ralises rgulirement (frquence
dterminer en interne)
Techniques d'audit
Vrifier l'existence d'une liste de personnes ayant accs aux systmes
d'informations
Vrifier la cohrence entre les accs des profils utilisateurs et les postes
occups
Vrifier l'exitence d'un dispositf de contrle des accs au SI dans
l'entreprise
Vrifier qu'il existe un plan de migration du SI et qu'il est adapt
69
Criticit
Criticit
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Criticit
Criticit
Risques associs
Risque de mobilit inadapte
Risque de promotion inadapte ou injustifie
Risque d'orientation professionnelle inadapte ou incohrente
Risque de suivi de la gestion des carrires inadapte
Bonnes pratiques
Un service de gestion des carrires est assur dans l'entreprise (mobilit,
promotion, orientations professionelles)
La gestion des carrires est base en partie sur les rsultats d'valuation
de la performance
Les rsultats d'valuation de la performance permettant la gestion des
carrires est analyse et valide par la direction
Le suivi de la gestion des carrires est assur par les responsables de la
fonction
Techniques d'audit
Vrifier qu'il existe bien un service ddi la gestion des carrires dans
l'entreprise
Sur un chantillon reprsentatif, vrifier que les dcisions de mobilit, de
promotions ou d'orientation professionelles sont bases en partie sur les
rsultats d'valuation de la performance.
Vrifier la cohrence des prises de dcisions de la gestion des carrires
Vrifier que chaque prise de dcision est analyse et valide par la
direction
Vrifier qu'il existe un suivi dans la gestion des carrires. Contrler les
comptes-rendus d'entretiens, des runions de service comit carrires...
73
Criticit
Bonnes pratiques
La procdure de recrutement est formalise et connue des chargs de
recrutement
L'identification des besoins de recrutement rpond aux enjeux de la
fonction RH et la stratgie globale de l'entreprise
Les profils recherchs sont adapts et rpondent aux besoins identifis
Les besoins de recrutement mis par les rsultats d'valuation de la
performance sont analyss et intgrs au processus recrutement
Techniques d'audit
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Criticit
Criticit
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Criticit
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http://www.ffsa.fr/
82
Conclusion
On a pu le constater, lincertitude conomique actuelle et louverture de la concurrence ont
impos aux entreprises de nouvelles priorits sur lemploi. Lapparition dans les annes 80 de la
notion de gestion de comptences et la formalisation de lvaluation du personnel ont permis aux
entreprises de mesurer de manire globale, leur performance et leur potentiel. De plus, on a pu voir
que le systme dapprciation de la performance pouvait avoir une influence importante sur toutes
les composantes de la fonction Ressources Humaines comme : les SIRH, la GPEC, la formation, la
rmunration, les relations sociales, le recrutement et la gestion des carrires. Il est donc important
pour les entreprises de ne pas le ngliger.
Afin dapprhender au mieux ce processus complexe, il est important pour lentreprise dintgrer les
facteurs de risques auxquels un systme dapprciation de la performance peut tre expos. Ds la
phase dlaboration, il est important de mesurer limpact que peut avoir telle ou telle dcision, et
surtout noublier aucun paramtre. Lentreprise qui souhaite mettre en place un systme
dvaluation doit cerner la vise et la finalit quelle souhaite obtenir. Elle doit dterminer quels sont
les acteurs et leur rle respectif (qui value qui). Lentreprise doit galement veiller ce quil existe
des rfrentiels sur lesquels baser les valuations et faire en sorte que les moyens mis en uvre
soient adapts, cohrents et connus de toutes les parties prenantes. Pour finir lentreprise doit
veiller ce que les acteurs soient rceptifs et disponibles lors de lvaluation et que le choix de la
priode leur permettent de se consacrer pleinement lexercice afin de ne pas freiner lactivit et les
intrts de lentreprise.
Ces paramtres sont dautant plus importants puisquils ont une influence directe sur la qualit et la
fiabilit des informations rcolts lors de la phase dexploitation des donnes. On a pu le voir, la
fiabilit des donnes du systme est une problmatique au cur du processus dapprciation de la
performance. Si le processus nest pas fiable, alors les risques sont majeurs. Risque financier,
stratgique, social, juridique, sanitaire, thique et dontologie, iniquit et tout simplement rejet du
projet dvaluation par les acteurs. Tous ces risques influent sur la performance de chaque
collaborateur et donc indirectement sur lentreprise.
Compte tenu de la complexit du processus et du caractre subjectif de la notion dapprciation, le
systme dvaluation de la performance reste un domaine difficilement auditable. Lquipe daudit
peut sassurer que le processus est adapt en termes de contrle interne et que sa structuration
permet de limiter les risques. En revanche, face ces risques difficilement palpables et o la matire
humaine est prsente, il convient lentreprise de sensibiliser ses effectifs lintrt dune telle
pratique. La communication et ladhsion dune quipe un projet ou une dmarche de contrle
interne, reste le rempart le plus efficace dans la prvention des risques.
83
Bibliographie
Jacques Aubret, Patrick Gilbert et Frdrique Pigeyre - Savoir et pouvoir, les comptences en
question - 1993
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier - Gestion des ressources humaines Edition De Boeck - 2001
Claude FLCK - Comptences et performances : une alliance russie - Edition Demos - 2001
Elisabeth Lecur - Gestion des comptences : Guide pratique - Edition De boeck Universit 2008
Schick P., Vera J., Bourouilh O. - Audit interne et rfrentiels de risques - Edition Dunod 2010
Roger Moni - De lvaluation du personnel au bilan annuel les ditions dorganisation 1986
Sites internet
http://www.fmrh.org/etudesetprojets/projet-agora/emploiscompetencesagorarh/enfrance
http://toutsurlagpec.fr/les-fondamentaux/quest-ce-que-la-gpec-2/
http://fr.wikipedia.org/wiki/Scurit_des_systmes_d'information
http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/cat/28/58/14915/79/laremuneration-les-composantes-de-la-remuneration-globale-3
http://www.infoprudhommes.fr/node/12885
http://www.ffsa.fr/
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Annexes
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Demandez au salari de prparer par crit une synthse sur ses performances et de
lamener la runion.
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Les carts de performances sont gnralement causs par un des quatre lments suivants :
1. Des obstacles empchent dadopter la conduite souhaite.
2. La conduite souhaite est sanctionne.
3. Une conduite alternative ou conduite indsirable est rcompense.
4. Peu importe que la conduite soit adopte ou pas.
Le manque de comptences ou dinstruction nest pas toujours lorigine des difficults de certains
salaris satisfaire les attentes dun poste. Cest pourquoi il est trs important dexaminer les raisons
pour lesquelles un salari ne parvient pas atteindre les objectifs fixs. Une fois identifie la cause de
ses carts de performance, vous serez en mesure de raliser les changements ncessaires afin
daider votre collaborateur amliorer ses performances et atteindre ainsi ses objectifs.
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Ces questions cls vous aideront vous dplacer dans larbre danalyse des problmes de
performance dcrit ci-dessus. Prenez un de vos salaris qui ne rpond pas aux attentes de
son poste. En tant que manager, servez-vous de ces questions pour vous aider dterminer
pourquoi le salari nest pas performant.
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Adapt de Mager, Robert F., Pipe, Peter, Analyzing Performance Problems, 1984.
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