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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Faculdade de Cincias Econmicas, Contbeis e Administrativas


Programa de Ps-graduao em Administrao de Empresas

Teoria de Liderana do Caminho-Meta: um estudo em busca de


evidncias na realidade brasileira

Arnaldo Turuo Ono

So Paulo
2006

Arnaldo Turuo Ono

Teoria de Liderana do Caminho-Meta: um estudo em busca de evidncias


na realidade brasileira

Dissertao apresentada ao Programa de Psgraduao em Administrao de Empresas da


Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obteno do ttulo de Mestre em Administrao de
Empresas

Orientadora: Professora Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro

So Paulo
2006

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie


Professor Dr. Manasses Claudino Fontelis
Coordenadora Geral da Ps-Graduao
Professora Dra. Sandra Maria Dotto Stump
Diretor da Faculdade de Cincias Econmicas Contbeis e Administrativas
Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes
Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Administrao de
Empresas
Professora Dra. Eliane Pereira Zamith Brito

Dedico este trabalho s minhas filhas,


Julia e Letcia,
e minha esposa, Simone,
com amor.

AGRADECIMENTOS
Agradeo inicialmente a Deus, por me proporcionar um caminho repleto de boas pessoas.
professora Darcy, minha estimada orientadora, que em cada etapa desse trabalho, soube me
conduzir com pacincia e dedicao, denotando verdadeiro amor pela profisso escolhida e
respeito para com as pessoas.
Ao professor Bido, pelo apoio e disponibilidade de longas horas nas orientaes e ajudas
estatsticas.
Ao professor Joel, pela sbia ajuda, que me fez entender a importncia que a pesquisa
qualitativa traria ao meu trabalho.
Aos diretores e presidente da empresa, que abriram as portas e providenciaram todos os
recursos necessrios para que as pesquisas fossem realizadas.
Aos colegas Clio, Dani, Jason, Juliana, Marco Poli Jr. e Tamara, que me ajudaram no
processo de traduo dos questionrios e nas pesquisas de campo.
minha esposa querida, Simone, que soube administrar as meninas, famlia e amigos,
durante essa empreitada.
s minhas queridonas, Julia e Letcia, por entenderem que o papai no pode assistir a todos
os episdios dos desenhos, pois tinha que fazer as atividades que a tia Darcy havia passado.
Aos meus familiares, por entenderem a baixa freqncia de visitas.
Aos meus amigos e amigas por compreenderem minha falta de tempo e ausncias.
Universidade Guarulhos, que na figura do Dr. Ricardo Castro, acreditou em mim e
possibilitou minha participao nesse programa de mestrado.
A todos os professores e colegas do Mackenzie, que por vezes me encorajaram e deram
demonstraes de afeto, carinho e coleguismo.

RESUMO
A teoria do caminho-meta de House (1971), embora tenha sido bastante difundida
principalmente nos EUA, no Brasil, no se encontrou pesquisas em liderana organizacional
considerando a teoria. Dessa forma, desenvolveu-se uma investigao cientfica com a
finalidade de testar as hipteses subjacentes teoria de House. Inicialmente, foi realizada
uma pesquisa quantitativa, com uma amostra de 226 respondentes trabalhadores de uma
empresa brasileira do setor de autopeas, a maioria atuando diretamente na linha de produo.
Foi aplicado um questionrio autopreenchvel, para apreender todas as variveis do modelo de
House. Anlises de correlao e regresso hierrquica foram utilizadas para tratar os dados.
Os resultados obtidos demonstraram que nenhuma relao apresentou efeitos de moderao e,
somente, relaes diretas foram identificadas, como por exemplo, a varivel desempenho e o
comportamento diretivo do lder e o comportamento orientado para o resultado do lder.
Posteriormente,

visando

compreender

mais

profundamente

os resultados

obtidos,

desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa. Os dados foram obtidos por meio de entrevistas em
profundidade com 7 sujeitos pertencentes mesma empresa em diferentes posies
hierrquicas. Esses dados foram analisados luz da tcnica de anlise de contedo do tipo
categrica temtica. Para a anlise dos dados qualitativos utilizou-se a tcnica de anlise de
contedo.

Foram identificados traos culturais, como por exemplo, o paternalismo e a

postura de espectador. A partir da anlise dos resultados das duas pesquisas, pode-se concluir
que os traos culturais brasileiros poderiam influenciar os processos de liderana, fazendo
com que os lderes no apresentem caractersticas contingenciais, diferentemente do que
afirma House (1971), infere-se, portanto, que novas pesquisas devam ser realizadas
considerando os traos culturais brasileiros visando validar a teoria de House para o contexto
das organizaes brasileiras.
Palavras chave: liderana, liderana contingencial, Teoria de Liderana do Caminho
Meta.Infere-se, portanto, que uma reviso da teoria deva ser realizada para a verificao de

ABSTRACT
Houses (1971) Path-Goal Theory of Leadership, in spite of the fact that has being
largely diffused mainly in USA; in Brazil, however, there is no organizational leadership
researches concerning this theory. From that, a scientific investigation with the objective of
testing subjacent hypotheses of Houses theory was developed. Firstly, a quantitative research
was done, with 226 workers, from a Brazilian auto parts company, the majority acting directly
at the assembly line. A self-answered questionnaire was applied, in order to apprehend all
variables of Houses model. Correlation and hierarchical regression analysis were utilized to
treat the data. The results demonstrated that none of the relations showed moderation effects
and, only strait relations were observed, for instance, the performance variable and directive
leader behavior and achievement oriented leader behavior. Subsequently, in order to deeply
understand the gotten results, a qualitative research was developed. The data were obtained
through deep interviews with 7 individuals of the same company at different hierarchical
levels. Those data were analyzed under the light of thematic categorical content analysis
technique. A content analysis was utilized to assess the qualitative data analysis. Cultural
traits were identified as for instance, paternalism, spectator posture. From the analysis result
of the two researches, could conclude that the Brazilian cultural traits would influence the
leadership processes, in a way that leaders wouldnt show contingencial characteristics,
differently of Houses (1971) affirmation. Inferring, therefore, new researches must be done
concerning the Brazilian cultural traits in order to validate Housess theory in the Brazilian
organizations context.
Keywords: leadership, contingency leadership, Path-Goal theory of Leadership

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................... 15
2. REFERENCIAL TERICO ......................................................................................... 17
2.1 Definindo Liderana....................................................................................................... 17
2.2 Abordagens e Teorias da Motivao............................................................................... 29
2.3 O desenvolvimento da Teoria de Liderana do Caminho-Meta: As origens tericas ....... 43
2.4 Elementos da Teoria de Liderana do Caminho-Meta..................................................... 54
2.5 Proposies da Teoria de Liderana do Caminho-Meta .................................................. 57
2.6 Hipteses da Teoria de Liderana do Caminho-Meta, formuladas por Indvik (1985) ...... 58
2.7 Variveis........................................................................................................................ 65
2.8 Algumas evidncias empricas da Teoria........................................................................ 68
2.9 Contribuies da Teoria ................................................................................................. 73
2.10 Definio do que teoria.............................................................................................. 75
2.11 A teoria do Caminho-Meta de fato uma teoria?.......................................................... 80
3. PROBLEMA DE PESQUISA, HIPTESES, OBJETIVOS E VARIVEIS DO
ESTUDO ............................................................................................................................ 83
3.1 Problema de Pesquisa..................................................................................................... 83
3.2 Objetivos........................................................................................................................ 84

3.3 Hipteses ....................................................................................................................... 86


3.4 Variveis........................................................................................................................ 88
3.5 Definies Operacionais das variveis............................................................................ 89
4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.................................................................. 93
4.1 Tipos de Pesquisa........................................................................................................... 93
4.2 Mtodo de Pesquisa ....................................................................................................... 94
4.3 A Pesquisa Quantitativa ................................................................................................. 96
4.4 Tcnicas de anlise de dados ........................................................................................ 111
4.5 Limitaes da Pesquisa ................................................................................................ 112
5 APRESENTAO, ANLISE e DISCUSSO DOS RESULTADOS ....................... 115
5.1 Processo de Tratamento dos Dados .............................................................................. 118
5.2 Anlise de Confiabilidade dos Instrumentos ................................................................. 123
5.3 Anlise Fatorial............................................................................................................ 125
5.4 Procedimento de soma das variveis componentes dos instrumentos utilizados. ........... 128
5.5 Anlise de posicionamento dos respondentes ............................................................... 129
5.6 Anlise de Correlao .................................................................................................. 132
5.7 Anlise de Regresso Mltipla ..................................................................................... 141
5.8 A pesquisa qualitativa .................................................................................................. 160
5.9 Discusses dos resultados............................................................................................. 180
5.10 Concluses................................................................................................................. 183
5.11 Orientaes para futuras pesquisas ............................................................................. 189

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:....................................................................... 191


7 ANEXOS ...................................................................................................................... 197
8 APNDICES ................................................................................................................. 202

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O desenvolvimento das abordagens e teorias sobre liderana na linha do tempo. ... 18
Figura 2: Modelo de Habilidades de Liderana .................................................................... 21
Figura 3: Prescries de comportamento .............................................................................. 23
Figura 4: Relaes causais da teoria de Fiedler..................................................................... 25
Figura 5: Teoria da expectativa de Vroom (1964)................................................................. 43
Figura 6: Modelo de Motivao de Evans (1970 a; 1970b)................................................... 46
Figura 7: O desenvolvimento da Teoria de Liderana do Caminho-Meta.............................. 53
Figura 8: Esboo geral da Teoria de Liderana do Caminho-Meta........................................ 92
Figura 9: Processo de traduo reversa............................................................................... 102
Figura 10: Preenchimento dos questionrios....................................................................... 110
Figura 11: Modelo considerando uma varivel moderadora................................................ 144
Figura12: Exemplo hipottico de uma relao entre lderes e liderados brasileiros. ............ 186

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Nomes dados aos tipos comportamentos do lder ao longo do desenvolvimento da
teoria ................................................................................................................................... 56
Quadro 2 - Resumo dos resultados da Meta-Anlise............................................................. 71
Quadro 3 Objetivos e Hipteses ........................................................................................ 87
Quadro 4 coletnea de instrumentos utilizados por Indvik (1985)...................................... 99
Quadro 5 - Seqncia das atividades realizadas no tpico Pesquisa Quantitativa ................ 117
Quadro 6: Resumo geral das regresses hierrquicas com o mtodo Enter ......................... 159
Quadro 7: Resumo geral das regresses hierrquicas com o mtodo Stepwise.................... 159

LISTA
Tabela 1 Confiabilidade dos questionrios utilizados no estudo de Indvik (1985)............ 103
Tabela 2 Dados inseridos tendo como base a mdia dos valores das variveis. ................ 119
Tabela 3 - Levantamento dos outliers identificados na amostra. ......................................... 121
Tabela 4 Questes retiradas do banco de dados ............................................................... 122
Tabela 5 - Alfa de Cronbach das variveis da Teoria de Liderana do Caminho-Meta. ....... 124
Tabela 6 - Freqncia relativa ............................................................................................ 131
Tabela 7 Variao do coeficiente de correlao. .............................................................. 133
Tabela 8 Matriz de correlao dos quatro comportamentos do lder................................. 134
Tabela 9 Matriz de correlao: Variveis dos Comportamentos do lder e Variveis de
Resultado........................................................................................................................... 135
Tabela 10: Matriz de correlao: Variveis Moderadoras e Variveis de Resultado
(dependentes)..................................................................................................................... 138
Tabela 11: Matriz de correlao: Comportamentos do Lder e Variveis Moderadoras....... 140
Tabela 12: Resumo das regresses Comportamentos e Variveis de Resultado (Mtodo
Padro) .............................................................................................................................. 146
Tabela 13: Resumo das regresses Moderadoras e Variveis de Resultado (Mtodo Padro).
.......................................................................................................................................... 147
Tabela 14: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras (mtodo enter)149
Tabela 15: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras....................... 150
Tabela 16: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras....................... 151
Tabela 17: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras............................ 153

Tabela 18: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras............................ 154


Tabela 19: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras............................ 155
Tabela 20: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras............................ 156

15

1 INTRODUO

O fenmeno da liderana desde muito tempo objeto de estudo de vrios


pesquisadores e estudiosos do assunto. O termo lder aparece documentalmente por volta do
sculo XIV, entretanto, segundo os autores, este foi concebido antes mesmo dos tempos
bblicos. A palavra liderana, no entanto, surgiu por volta do sculo XVIII (SETERS e
FIELD, 1990).
O papel, que o lder desempenha nas organizaes modernas, onde as incertezas e
novos desafios surgem a todo o momento, de fundamental importncia, para que as metas e
objetivos buscados pela organizao sejam conquistados ou mesmo transpostos.
O modo como a liderana conduzida pode ser capaz de propiciar condies que
facilitem o desenvolvimento das atividades, que permitam criar um ambiente onde haja o
comprometimento com as metas e, assim, possibilitar o desenvolvimento dos indivduos
membros da equipe.
A Teoria de Liderana do Caminho-Meta (The Path-Goal Theory of Leadership) foi
elaborada pelo autor estadunidense House (1971) h trinta e cinco anos. Apesar desse tempo e
inmeros estudos realizados nos Estados Unidos e em outros pases, no se tem conhecimento
desta teoria ter sido objeto de pesquisa no Brasil.
O interesse pela teoria de liderana do caminho-meta deu-se pelo fato dela tratar a
relao didica1 (HOUSE, 1971) entre ldersubordinado de maneira diferente de outras
teorias de liderana. Esta considera que o comportamento do lder dinmico em relao
situao apresentada, ou seja, para cada situao apresentada, levando-se em considerao

Relao didica: o lder forma um relacionamento de trabalho individualizado com cada um de seus subordinados
(relacionamento entre duas pessoas). As trocas (de contedo e processo) entre o lder e liderado definem sua relao
didica (NORTHOUSE, 2004).

16

tambm o contexto onde essa ocorre, o lder adota o comportamento que julgar mais
conveniente.
As pesquisas consultadas foram elaboradas e conduzidas por pesquisadores de pases
que possuem realidades e situaes que no necessariamente refletem as encontradas no
ambiente brasileiro, como por exemplo, o estudo de Indvik (1985).
Este estudo teve por finalidade entender como a teoria de liderana do caminho-meta
foi elaborado e uma vez compreendido seu arcabouo, realizou-se dois tipos de pesquisa, a
primeira do tipo quantitativa com o objetivo de verificar se a relao entre os quatro
comportamentos dos lderes e as variveis dependentes, tais como, satisfao, expectativa I,
expectativa II, clareza do papel e desempenho, dos subordinados, que sofrem os efeitos de
moderao, e, a segunda, sugerida pela banca e entendida como importante contribuio ao
estudo, de caracterstica qualitativa, com o objetivo de entender o contexto em que se
encontram os indivduos pesquisados e procurar perceber as nuances que vo alm das
indagaes realizadas na pesquisa quantitativa e, portanto, que pudessem contribuir para o
entendimento dos porqus relacionados teoria de liderana do caminho-meta.

Nessa tica, uma vez colocada a situao, a pergunta problema que direcionou este
estudo :

Os comportamentos dos lderes, sob o efeito de uma varivel moderadora, esto


associados s variveis de resultados dos subordinados?

17

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 Definindo Liderana


Bennis e Nanus (1988) comentam que os pesquisadores esto um pouco mais
prximos de entender como ocorre a liderana e quem lidera. Dcadas de estudos levaram
obteno de mais de 350 diferentes definies de liderana.
Na opinio de Northouse (2004) existem mltiplos modos de se concluir a frase
Liderana ....
como definir o que democracia, amor ou paz. Embora cada pessoa saiba
intuitivamente o que seja cada uma, essas palavras podem ter diferentes significados para
pessoas diferentes. To logo se tente defini-la, percebe-se que aquela possui vrias definies.
A despeito das vrias conceitualizaes existentes sobre liderana, os seguintes componentes
centrais podem ser identificados no fenmeno de liderana. (a) A liderana um processo,
(b) a liderana envolve influncia, (c) a liderana ocorre em um contexto de grupo, e (d) a
liderana envolve obteno de metas (NORTHOUSE, 2004).

2.1.1 Abordagens e Teorias sobre Liderana.


De acordo com Lussier e Achua (2001) uma teoria de liderana uma explanao de
alguns aspectos de liderana; As teorias de liderana possuem valores prticos porque so
usadas para o melhor entendimento, predio e controle bem sucedido da liderana. A seguir
algumas das mais conhecidas abordagens e teorias de liderana sero resumidamente

18

comentadas. O paradigma de liderana tem se alterado ao longo desses ltimos 60 anos ,

Teorias e abordagens sobre Liderana

como se pode observar na Figura 1.

Transformacional
Neocarismtica
Contingencial *

Situacional
Comportamental
Traos

1930

1940

1970

1980

1990

2006

* ex: LPC, Caminho-Meta, LMX

Figura 1: O desenvolvimento das abordagens e teorias sobre liderana na linha do tempo.


Fonte: Elaborado pelo autor.

2.1.1.1 Abordagem dos Traos


Segundo Northouse (2004), de grande interesse dos pesquisadores ao longo do sculo
XX, a abordagem dos traos foi umas das primeiras tentativas sistemticas de se estudar a
liderana.
Na primeira metade do sculo XX, os traos de liderana eram estudados na tentativa
de determinar o que tornava certas pessoas grandes lderes. As teorias que foram
desenvolvidas foram chamadas de grande homem, pois tinham como foco as qualidades e

19

as caractersticas inatas, que eram encontradas nos lderes, que possuam grande expresso
social, poltica e militar (ex. Gandhi, Mohandas, Abrahan Lincoln e Napoleo). Bennis e
Nanus (1988), mencionam que a histria fervilha com nomes de indivduos que
desempenharam extraordinria liderana e que surgiram para enfrentar os desafios de suas
pocas, como por exemplo, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, entre outros. Os autores
complementam, ainda, com Tom Watson, Edwin Land e Alfred P. Sloan. Suas lideranas
construram grandes organizaes. Acreditava-se que as pessoas nasciam com esses traos e
somente as grandes pessoas os possuam. Uma diferenciao dessa abordagem que esta
estuda exclusivamente o lder e suas caractersticas, sem avaliar os subordinados e a situao
(NORTHOUSE, 2004).
Lussier e Achua (2001) descrevem que os estudos iniciais sobre liderana tinham
como certo que os lderes nasciam lderes, e que no havia a possibilidade de serem
desenvolvidos por meio de treinamentos. A lista dos traos era utilizada como pr-requisito
para a promoo de candidatos aos cargos de liderana. Somente os candidatos que os
possuam assumiam posies de comando. Centenas de pesquisas sobre os traos foram
conduzidas entre a dcada de 30 e 40 com o objetivo listar qualidades. Entretanto, no houve
a consolidao de uma lista universal dos traos que os lderes de sucesso possuem, ou de
traos que poderiam garantir uma liderana de sucesso. Um ponto positivo que embora no
haja uma lista definida, h a identificao de traos relacionados com uma liderana de
sucesso.
Os traos mais marcantes de acordo com a abordagem so: a inteligncia,
autoconfiana, determinao, integridade e a sociabilidade (LUSSIER e ACHUA, 2001).

20

2.1.1.2 Abordagem das Habilidades


Similar abordagem dos traos, a abordagem das habilidades considera a perspectiva
de liderana, tendo o lder como ponto central. Porm, na abordagem das habilidades sai de
foco as caractersticas de personalidade, que so, geralmente, vistas como inatas e
relativamente fixas, para uma nfase nas habilidades que podem ser aprendidas e
desenvolvidas. A abordagem das habilidades sugere que o conhecimento e as habilidades so
necessrios para uma liderana efetiva. Deste modo, primariamente descritiva ela descreve
a liderana a partir da perspectiva das habilidades. Em vez de fornecer prescries de sucesso
na liderana, a abordagem das habilidades fornece uma estrutura para o entendimento da
natureza da liderana efetiva (NORTHOUSE, 2004).
Mumford et al. (2000), forneceram um modelo mostrando como as habilidades esto
relacionadas com a manifestao da liderana efetiva. O modelo sustenta que os resultados de
liderana so os resultados diretos das competncias do lder em resolver problemas,
habilidades com julgamentos sociais e conhecimentos. Cada uma das competncias inclui um
amplo repertrio de habilidades e cada um pode ser aprendido e desenvolvido.
Adicionalmente, o modelo ilustra como os atributos do indivduo, como por exemplo,
habilidade cognitiva geral, habilidade cognitiva cristalizada, motivao e personalidade
influenciam as competncias do lder. Por fim, o modelo descreve como a experincia na
carreira e as influncias ambientais (ex.: sistemas de informao e padro de interaes
sociais) atuam diretamente ou indiretamente no desempenho da liderana, Figura 2.

21

Atributos do
Indivduo

Resultados
da Liderana

Competncias

Habilidades Cognitivas
Gerais
Habilidades Cognitivas
Cristalizadas
Motivao
Personalidade

Habilidade para solucionar


problemas
Habilidade para julgamento
social
Conhecimento

Soluo de problemas

Desempenho

Experincias na carreira

Influncias do ambiente

Figura 2: Modelo de Habilidades de Liderana


Fonte: Adaptado de Munford et al (2000).

2.1.1.3 Teoria da Liderana Comportamental


A partir dos anos cinqenta, a maioria das pesquisas sobre liderana mudou seus
paradigmas, partindo da abordagem dos traos para o estudo do que o lder realmente faz no
trabalho (comportamento). Na contnua procura do melhor estilo de liderana para todas as
situaes, os pesquisadores empenharam-se em identificar diferenas entre os lderes
eficientes e os ineficientes. Outra subcategoria da liderana comportamental concentrava-se
na natureza do gerenciamento do trabalho. Nessa tica, as teorias de liderana
comportamental esforavam-se em explanar estilos distintos usados por lderes eficientes ou
para definir a natureza de seus trabalhos. Centenas de pesquisas examinaram o
relacionamento entre o comportamento dos lideres e as medies de eficincia de liderana,
entretanto, no houve consenso para a definio de um melhor estilo de liderana para todas
as situaes de gerenciamento (LUSSIER e ACHUA, 2001).

22

2.1.1.4 Abordagem Situacional


Segundo Yukl (1998), os autores Hersey e Blanchard, em 1977, propuseram uma
teoria situacional que prescreve o uso de um padro diferente de comportamento da liderana
em funo da maturidade do subordinado. A maturidade inclui dois componentes, (1) a
maturidade no trabalho, que so as habilidades relevantes relacionadas ao trabalho e o
conhecimento tcnico que o subordinado possui e (2) a maturidade psicolgica, que a
autoconfiana e o auto-respeito do subordinado. Um subordinado com maturidade elevada
possui ambas, habilidade e confiana, para executar a tarefa, e esse assumir mais
responsabilidades e definir metas ousadas para sua realizao. Um subordinado com baixa
maturidade carece de confiana e habilidade. De acordo com a teoria, o nvel de maturidade
do subordinado determina o padro timo de comportamento do lder. Conforme se
desenvolve a maturidade do subordinado, o lder deve empregar mais o uso do
comportamento de relacionamento e menos o comportamento de tarefa. Conforme a
maturidade do subordinado aumenta alm de um nvel moderado, o lder deve diminuir a
intensidade do comportamento de relacionamento ao mesmo tempo em que diminui a
intensidade do comportamento de tarefa. As prescries sobre a intensidade adequada de cada
comportamento, para cada nvel de maturidade esto descritas na Figura 3.

23

Intensidade do comportamento

Muito

Co mporta mento de tarefa


Co mporta mento de relac ionamento

Pouco

M1

M2

Baixo

M3
Moderado

M4
Alto

Maturidade do subordinado

Figura 3: Prescries de comportamento


Fonte: Adaptado de Yukl (1998).

2.1.1.5 Teoria de Liderana Contingencial


Ambas as teorias do trao e comportamental procuraram encontrar um estilo de
liderana para todas as situaes; portanto, estas foram chamadas de teorias universais. Nos
anos sessenta, passou a ficar aparente que no havia um nico estilo de liderana bom para
todas as situaes. Ento, surge um novo paradigma de liderana, relacionado com a teoria da
contingncia. Este enfatiza a importncia dos fatores situacionais, incluindo a natureza do
trabalho realizado, o ambiente externo e as caractersticas dos subordinados (LUSSIER e
ACHUA, 2001).

24

2.1.1.6 Teoria Contingencial de Liderana (de Fiedler)


Embora diversas abordagens de liderana poderiam ser chamadas de teorias
contingenciais, a mais amplamente reconhecida a de Fiedler (NORTHOUSE, 2004).
A teoria de Fiedler ampliou o entendimento de liderana ao considerar o impacto das
situaes sobre os lderes. Antes do desenvolvimento dessa teoria, as antecessoras se
concentravam em identificar um melhor tipo de liderana. A teoria enfatizou a importncia na
observao do relacionamento entre o estilo do lder e as demandas de vrias situaes. Em
essncia, a teoria provocou um deslocamento da nfase para os contextos da liderana,
particularmente a conexo entre o lder e as situaes (NORTHOUSE, 2004).
Yukl (1998), comenta que, de acordo com o modelo, a situao mais favorvel para
o lder quando as relaes com os subordinados so boas, o lder tem uma posio de poder
substancial e a estrutura altamente concolidada. Quando as relaes lder-subordinado so
boas, os subordinados so mais propensos a cumprir os requisitos e direcionamentos do lder.
Quando a tarefa estruturada, mais fcil para o lder direcionar e monitorar o desempenho
de seus subordinados. Esta situao fica mais difcil de ser conseguida quando as relaes
com os subordinados so pobres, a tarefa desestruturada e a posio de poder baixa. Os
relacionamentos causais esto descritos na Figura 4. Quando a situao , ao mesmo tempo,
bastante favorvel ou bastante desfavorvel, os lderes com baixo LPC2 (Least Preferred Coworker) sero mais eficientes do que os com alto LPC. Quando a situao intermediria em
favorabilidade, os lderes com alto LPC sero mais eficientes.

Pede-se a um lder para pensar em todos os colegas do passado e do presente, selecionar um deles que fosse o colega
de trabalho menos preferido (least preferred co-worker) e ento avaliar essa pessoa por meio de um questionrio
(cooperativo-no cooperativo, eficiente-ineficiente). O resultado do LPC a soma do ranqueamento dos adjetivos
bipolares contidos no questionrio. O lder que geralmente crtico ao pontuar seu colega de trabalho menos preferido
e ento obter um resultado baixo (baixo LPC) e o lder que geralmente leniente obter um resultado alto (alto LPC).

25

Varivel Causal

Variveis Resultado

Escore LPC do lider

Desempenho do grupo

Variveis moderadoras situacionais


Relaes Lder-Subordinado
Posio de Poder do Lder
Estrutura da Tarefa

Figura 4: Relaes causais da teoria de Fiedler


Fonte: Adaptado de Yukl (1998)

2.1.1.7 Teoria de Liderana do Caminho-Meta


A teoria de liderana do caminho-meta, considerada contingencial, trata de como os
lderes estimulam seus subordinados para o cumprimento das metas estabelecidas. Fortemente
direcionada para o que motiva os subordinados, a teoria comeou a ser desenvolvida no incio
dos anos 70, nos trabalhos de Evans (1970 a), House (1971), House e Dessler (1974) e House
e Mitchell (1974). A meta declarada desta teoria de liderana realar o desempenho e a
satisfao do subordinado por meio de sua motivao. Em contraste com a abordagem
situacional, sugere que o lder deve se adaptar ao nvel de desenvolvimentos de seus
subordinados e, diferente da teoria contingencial, que enfatiza o casamento entre o estilo do
lder e variveis situacionais especficas, a teoria do caminho-meta enfatiza no relacionamento
entre o estilo do lder, as caractersticas dos subordinados e o conjunto do trabalho. A
suposio por trs da teoria derivada da teoria da expectativa de motivao, que sugere que
os subordinados estaro motivados se pensarem que so capazes de desempenhar seus

26

trabalhos, se acreditarem que seus esforos chagaro em um determinado resultado e, se


acreditarem que suas recompensas pelo trabalho realizado possuem valor significativo. Para o
lder, o desafio utilizar o estilo de liderana que melhor se ajusta

s necessidades

motivacionais de seus subordinados. Isto conseguido por meio da escolha do


comportamento que complementa ou suplementa o que est faltando no conjunto do trabalho.
Assim os lderes tentaro realar a obteno das metas dos subordinados por meio do
fornecimento de informao ou recompensas no ambiente de trabalho. Fornecendo ainda, aos
subordinados os elementos que acreditam serem os necessrios para a obteno das metas
(NORTHOUSE, 2004).

Est teoria ser tratada de maneira mais aprofundada, uma vez que ser o objeto deste estudo.

2.1.1.8 Teoria da Troca entre Lder e Liderados (LMX, Leader - Member Exchange)
At a teoria contingencial LMX , a maioria das teorias e pesquisas sobre liderana
realizadas no consideraram a variao do comportamento do lder, quando da tratativa de
um subordinado para outro. A teoria descreve o desenvolvimento da relao entre o lder e
cada um de seus subordinados. Em complemento, descreve como o lder desenvolve um
relacionamento de troca diferente com cada um dos subordinados ao longo do tempo. Esta
teoria foi inicialmente chamada de vertical dyadic linkage3 por causa de seu foco nos
processos de influncias recprocas, contidas nas relaes didicas, que se do quando uma
pessoa possui autoridade direta sobre outra. A premissa bsica dessa teoria que, no
relacionamento individualizado de troca entre o lder e o subordinado, a construo do papel

Relao em nvel de dade, no caso, entre lder e liderado.

27

do subordinado definida pelos dois, lder e subordinado. A maioria dos lderes estabelece
um relacionamento especial de troca com um pequeno nmero de pessoas de sua confiana,
denominados de grupos de dentro (in-group) que funcionam como assistentes e conselheiros.
O relacionamento de troca com os demais subordinados, denominados grupo de fora, (outgroup) substancialmente diferente. No relacionamento com este ltimo grupo o nvel de
influncia mtua relativamente baixo.

2.1.1.9 A abordagem de Liderana Integrativa (Neocarismtica)


No final dos anos setenta, um novo paradigma sobre liderana comeou a chamar a
ateno, a abordagem integrativa, ou neocarismtica. Como o nome sugere, as abordagens de
liderana integrativa procuram combinar as teorias dos traos, comportamentais e
contingenciais, para explicar os relacionamentos entre lderes subordinados. Os
pesquisadores tentam explanar porque os subordinados de alguns lderes so dispostos a
trabalhar duro e realizar sacrifcios pessoais em prol da obteno dos objetivos do grupo e da
organizao, ou como os lderes efetivos influenciam o comportamento de seus subordinados.
A teoria identifica os comportamentos e traos que facilitam a efetividade do lder e explora o
porque do mesmo comportamento do lder pode ter efeitos diferentes nos subordinados,
dependendo da situao (LUSSIER e ACHUA, 2001).

28

2.1.1.10 Abordagem da Liderana Transformacional


De acordo com Northouse (2004), uma das abordagens de liderana que tem sido foco
de muitas pesquisas desde o incio dos anos oitenta a abordagem transformacional. Esta
abordagem enfatiza mais os elementos carismticos e afetivos da liderana.
Yukl (1998), comenta que o trabalho desenvolvido por Bass em1985, teve como base
o

trabalho de 1978, elaborado por Burns, que definiu o conceito da liderana de

transformao (transforming leadership) como um processo, no qual lderes e liderados


elevam uns aos outros para altos nveis de moralidade e motivao.
Como o prprio nome diz, liderana transformacional um processo que muda e
transforma os indivduos. Est envolvida com as emoes, valores, tica, padres, metas de
longo prazo e inclui a avaliao das motivaes e necessidades de seus subordinados e o
tratamento destes como seres humanos na sua plenitude. A liderana transformacional implica
em uma forma excepcional de influncia que faz com que os subordinados executem mais do
que normalmente esperado deles. Este um processo que, geralmente, incorpora a liderana
carismtica e visionria (NORTHOUSE, 2004).
De acordo com Bass et al. (2003), com a introduo desta teoria na literatura
direcionada liderana, grande ateno tem sido dedicada tentativa de se entender como
alguns lderes so mais preparados, de modo a conseguir elevar o nvel de desempenho e
motivao de seus subordinados a ponto de conseguirem cumprir com os mais altos objetivos
estipulados para estes. Alguns pesquisadores, como Shamir, House e Arthur (apud BASS et
Al., 2003), sugerem que os lderes carismtico-transformacionais conseguem transformar os
autoconceitos de seus subordinados. Eles constroem identificaes pessoais e sociais entre os
subordinados, com a misso e as metas do lder e da organizao. Assim, os sentimentos de
envolvimento, coeso, comprometimento, potncia e desempenho, experimentados pelos
subordinados so realados. Outros autores tm sugerido que a liderana transformacional

29

um importante antecedente para a construo da confiana coletiva e potncia requerida dos


grupos, para terem sucesso quando do enfrentamento de situaes desafiadoras (BASS et al.
2003).
Bass et al (2003) resumem que os lderes transformacionais so vistos como
realadores da capacidade de desempenho de seus subordinados por meio da colocao de
altos nveis de expectativa e grande disposio para resolver os mais difceis desafios.
Embora o lder transformacional assuma um papel central no desenvolvimento da
mudana, os subordinados e lderes so unidos e coesos no processo transformacional. A
abordagem transformacional descreve como os lderes podem iniciar, desenvolver e conduzir
mudanas significativas nas organizaes (NORTHOUSE, 2004).

2.2 Abordagens e Teorias da Motivao


Por ser a teoria de liderana do caminho-meta de House (1971), foco deste trabalho,
desenvolvida a partir de estudos como os de Vroom (1964), acredita-se ser necessria uma
passagem por algumas das principais teorias relacionadas com a motivao, para o melhor
entendimento do posicionamento do trabalho de House (1971).
Para Bowditch e Buono (2004), um dos assuntos mais problemticos no estudo do
comportamento organizacional est relacionado ao entendimento do modo como as pessoas
desempenham e se comportam e da maneira como fazem em seu trabalho. Entender porque
algumas pessoas do o mximo de si enquanto outras fazem o mnimo ou entender como
influenciar o desempenho dos subordinados o desejo de praticamente todos os lderes. A
questo de como motivar as pessoas uma das reas mais fascinantes e mistificantes da
atividade de um lder. Nas abordagens relacionadas ao processo de motivao h,

30

essencialmente, trs reas de maior interesse para os pesquisadores, o que energiza o


comportamento humano, o que dirige esse comportamento e como manter e sustentar
determinados comportamentos ao longo do tempo. Segundo os autores, nos ltimos trinta
anos, uma quantidade enorme de estudos procurou entender essas questes.
Bowditch e Buono (2004), comentam que existem trs grandes classificaes das
teorias motivacionais. As teorias de contedo esttico, que observam o que energiza o
comportamento humano; as teorias de processo, que analisam os fatores que dirigem o
comportamento; e, as teorias baseadas no ambiente, que observam a sustentao ou
manuteno do comportamento ao longo do tempo.

2.2.1 Teorias da Motivao de Contedo Esttico


2.2.1.1 A Hierarquia de Necessidades de Maslow
Segundo Bowditch e Buono (2004), um dos modelos mais conhecidos da motivao
o de Abraham H. Maslow. Este defendia que as necessidades subjacentes a toda motivao
humana poderiam ser organizadas em cinco nveis bsicos (fisiolgicas, segurana, sociais,
auto-estima e realizao pessoal). Sua teoria considerava que as necessidades de nvel mais
baixo de um indivduo precisavam estar satisfeitas antes que este se interessasse pelas
superiores. Em outras palavras, somente, quando as necessidades fisiolgicas, como saciar a
sede e a fome fossem atendidas, o indivduo passaria a se preocupar com segurana ou um
abrigo.

31

2.2.1.2 Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg


Herzberg, em seus estudos, sugere que a motivao composta de duas dimenses,
no relacionadas. A primeira, considera os aspectos e atividades do trabalho que podem
impedir a insatisfao, entretanto, no influenciam os subordinados em seu crescimento ou
desenvolvimento profissional (fatores de higiene). A segunda, considera os aspectos e
atividades relacionadas ao trabalho que efetivamente estimulam esse tipo de desenvolvimento
(motivadores). A principal implicao dessa teoria de que ao se trabalhar nos fatores de
higiene, somente se evita a insatisfao. Para se conseguir a satisfao dos subordinados e um
desempenho acima do mnimo, fundamental a incorporao de motivadores ao trabalho
(BOWDITCH E BUONO, 2004).

2.2.2 Teorias de Processo da Motivao


De acordo com Bowditch e Buono (2004), pesquisas tm indicado que as pessoas
variam no modo como reagem aos mesmos aspectos de seus trabalhos, que muitas
necessidades diferentes podem surgir ao mesmo tempo e que pode haver outros fatores, alm
de necessidades no satisfeitas, influenciando a motivao de um indivduo. Com o objetivo
de explicar o processo de motivao em relao aos fatores que dirigem o comportamento,
desenvolveram-se as teorias de processo de motivao.

32

2.2.2.1 Teoria das Expectativas


A teoria da expectativa de motivao tem Vroom (1964) como um dos principais
pesquisadores. Seu modelo supe que a motivao funo de trs componentes. Primeiro,
uma expectativa de esforo-desempenho, no sentido de que um maior esforo proporcionar
um melhor desempenho (expectativa); segundo, uma percepo de desempenho-resultado, no
sentido de que um desempenho efetivo proporcionar determinadas recompensas ou
resultados (instrumentalidade), e, por ltimo, a atrao de determinada recompensa ou
resultado para a pessoa (valncia). Deste modo, para que uma pessoa esteja motivada, esta
dever atribuir valor recompensa ou resultado, precisa crer que um esforo adicional a
levar a um melhor desempenho e que este desempenho efetivo proporcionar maiores
recompensas ou melhores resultados (BOWDITCH E BUONO, 2004).
Esta teoria ser melhor apresentada, por se tratar de base, para o desenvolvimento da
teoria de liderana do caminho-meta de House (1971).

2.2.2.2 Teoria do Estabelecimento de Metas


Para Bowditch e Buono (2004), a sugesto de que o estabelecimento de metas pode ser
uma causa do bom desempenho est relacionada com a teoria da expectativa. A premissa
bsica da teoria do estabelecimento de metas que as intenes conscientes (as metas) de um
determinado indivduo so os principais determinantes de sua motivao relacionada tarefa,
uma vez que as metas direcionam os pensamentos e aes de um indivduo. Contudo, no so
todas as metas que levam ao desempenho, uma vez que certa meta pode entrar em conflito
com outras tantas que uma pessoa pode ter.

33

2.2.3 Teorias da Motivao Baseadas no Ambiente


Diversamente das teorias, vistas anteriormente, que apresentavam a motivao como
uma varivel predominantemente independente, ou seja, considerando que determinada
necessidade ou meta a causa de um desejo especfico, o qual resulta em certos tipos de
comportamento, as perspectivam a seguir vem a motivao como uma varivel dependente.
Deste modo, o enfoque passa a ser os antecedentes das variveis s quais normalmente se
atribui o comportamento motivado (BOWDITCH E BUONO, 2004).

2.2.3.1 Teoria do Condicionamento e Reforo Operantes


Segundo Bowditch e Buono (2004), a premissa bsica de sustentao da teoria de
Skinner que o comportamento humano determinado e mantido pelo ambiente do
indivduo. Ainda que o comportamento possa inicialmente ser aleatrio, medida em que a
pessoa explora o meio ambiente e interage com este, determinados comportamentos sero
reforados e conseqentemente repetidos. Deste modo, de acordo com a teoria, o
comportamento ou a motivao de um indivduo funo das conseqncias daquele
comportamento. Se a pessoa for recompensada por se comportar de um certo modo, esta
comear a conectar o comportamento adequado e a recompensa, continuando assim a
apresentar o mesmo padro. A teoria sugere que se algum quiser manter um determinado
comportamento, este precisa ter a autonomia necessria para a manipulao deste.

34

2.2.3.1 Teoria da Comparao Social


Para Bowditch e Buono (2004) uma das abordagens que se concentra nas variveis
que cercam o indivduo que necessita ser motivado o processo de comparao social. Este
examina como as pessoas enxergam a realidade com base em suas prprias experincias.
Como as pessoas buscam a coerncia das diversas situaes (realidade), estas so capazes de
atribuir significado e/ou relaes do tipo causa-efeito a experincias especficas. Esses tipos
de experincias possibilitam a interpretao e compreenso, ou mesmo, que ignorem
determinados aspectos do seu trabalho ou de seu meio ambiente.
Deste modo, essa teoria sugere que as atitudes em relao a um determinado trabalho
sero construdas, tendo como base a situao atual do trabalho e os comportamentos
passados, ligados ao trabalho atual (BOWDITCH E BUONO, 2004).

2.2.3.2 Teoria da Eqidade


A base desta teoria est na comparao que um indivduo faz da proporo entre seus
inputs (esforos) e os resultados (recompensas) e as relaes inputs resultados de outras
pessoas que sejam vistas como comparveis. Caso a pessoa perceba uma relao desigual,
esta procurar restaurar a igualdade, seja com reduo da eficcia no trabalho, ou buscando
obter recompensas maiores, por meio de outros recursos (direcionar o comportamento para
outras atividades desligar-se da empresa, etc.).

35

2.2.3.3 Teoria do Intercmbio


Outra perspectiva, relacionada teoria da eqidade, a teoria do intercmbio.
Basicamente, a teoria busca explicao para o comportamento de grupos com relao a
recompensas trocadas e custos acarretados nas diversas interaes. Esta observa o
comportamento como resultado de diversos incentivos (econmicos, sociais, orientados para o
desenvolvimento, de facetas mltiplas) e a microeconmica como referncia. Quatro
conceitos bsicos fundamentam esta teoria: recompensas, custos concebidos, resultados e
nveis de comparao.

A abordagem que segue se posiciona de modo relativamente diferente.

Uma outra abordagem relacionada motivao e apresentada por Archer (1997, p.24),
define motivao como sendo uma inclinao para a ao que tem origem num motivo
(necessidade). O autor salienta que por definio um motivador nada mais que um motivo
uma necessidade. Por outro lado, um fator de satisfao algo que satisfaz determinada
necessidade. Complementando, ainda, define que atender uma necessidade ou mesmo
elimin-la ento a satisfao. Considerando essas definies, o autor conclui que um
motivador um fator de satisfao, em lugar de serem a mesma coisa, um o contrrio do
outro. Um problema apontado pelo autor que aquilo que satisfaz a uma necessidade humana
comumente visto como a prpria necessidade. Um exemplo, seria uma pessoa com sede.
Neste caso, o motivador a sede e no a gua. A gua seria o fator de satisfao.
Portanto, segundo Archer (1997, p. 25), a motivao nasce somente das necessidades
humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades. Considerando essa
argumentao, o autor afirma que uma pessoa no pode motivar a outra e aquilo que se faz em

36

lugar de motivar satisfazer ou contra-satisfazer s necessidades de outra pessoa. O que faz


um fator de satisfao diminuir a tenso da necessidade, por meio da elevao do nvel de
satisfao e, por outro lado, um fator de contra-satisfao aumenta a tenso da necessidade,
por meio da diminuio do nvel de satisfao.
Archer (1997, p. 27), declara que, quanto mais intensamente motivado estiver um
indivduo, menor ser o nvel de satisfao associado necessidade em questo.
De acordo com Bergamini (1997, p. 71), h aqueles que declaram ser necessrio
aprender como motivar as pessoas e h aqueles que crem ser impossvel uma pessoa motivar
outra. Essas duas formas antagnicas de pensar demonstram o credo de que pode haver dois
modos diferentes de se explicar as aes humanas. Para a autora, no primeiro caso, supe-se
que a fora fornecedora de energia para o comportamento motivado venha de fora, oriundo
dos estmulos externos. J no segundo caso, est implcita a crena de que as aes humanas
sejam espontneas e gratuitas, medida que ocorrem ou no em funo da energia interior,
capaz de conduzir cada um ao.
Para Bergamini, a maioria das teorias atuais considera a motivao como uma
predisposio para a ao e possui como origem conceitos, que priorizam as necessidades
como fontes de energia, capazes de dinamizar o comportamento motivacional. Essas
abordagens concentram-se em conhecer as origens das foras motivacionais, que se traduz em
conhecer especificamente de que modo os seres vivos se comportam. A partir desse ponto, o
mais importante descobrir como ocorre a psicodinmica da motivao.
Quando se discute motivao, acredita-se ser fundamental considerar que os seres
humanos, diferentes dos outros animais, no possuem comportamentos conduzidos apenas
pelos estmulos imposto pelo meio ambiente. Outras variveis importantes, tambm, se
manifestam e seria imprudente a desconsiderao dessas (BERGAMINI, 1997, p. 85).

37

Bergamini (1997, p.85), sugere, ainda, que as necessidades no saciadas so


importantes no contexto denominado ato motivacional. As necessidades interiores, segundo a
autora, devem ser comparadas com o que se denomina de desejos ou de expectativas, que
podem ser originrias das carncias fsicas, bem como das psicolgicas. Como o objetivo de
saciar essas duas carncias, os indivduos entram em ao, exibindo seu comportamento de
busca em direo a um fator que os atenda. Para algum que esteja insatisfeito com a rotina de
trabalho, o desafio representar um complemento importante. A motivao conceituada, desta
maneira, desempenha o seu papel como fonte de energia comportamental.
De acordo com Begamini (1997, p. 86), no contexto organizacional, a motivao
representa um processo que envolve a vontade de se efetuar um trabalho, ou de se atingir um
objetivo. Desta forma, os atos motivacionais determinam, simultaneamente, a direo e a
intensidade dos comportamentos. Outra caracterstica considervel do indivduo motivado por
certa atividade que esta pessoa espera ser reconhecida por sua capacidade ao desenvolv-la.
, ento, atribuda pessoa uma reputao que abrir as portas para um mundo melhor,
revigorando, assim, o seu potencial de criao. A vontade de posicionar o trabalho nesse
direcionamento um tipo de necessidade de ordem afetiva que, freqentemente, est sob o
domnio dos valores que os indivduos guardam em seu interior, para focalizarem o destino
que desejam.

A teoria do caminho-meta de House (1971) tem como um de seus pilares a teoria de


motivao desenvolvida por Vroom (1964), a qual enfoca o processo de motivao. Deste
modo, este estudo limitar-se- a abordagem do processo de motivao, do modo como
abordado por Vroom (1964) e House (1971).

38

2.2.4 Teoria da Expectativa de Motivao de Victor Vroom, uma reviso bsica


Uma breve descrio da teoria da expectativa de motivao, elaborada por Vroom
(1964) ser apresentada, com o objetivo de facilitar o entendimento do desenvolvimento da
teoria do caminho-meta de House (1971) que se baseou nos conceitos de Vroom.
De acordo com Vroom (1964), a maioria dos conceitos contemporneos de motivao
possui suas origens no princpio do hedonismo. A suposio central do conceito de que o
comportamento direcionado para a obteno do prazer e distanciamento da dor. Segundo o
autor, as pessoas escolhem as alternativas que acreditam, direcionar para as aes, que
maximizaro o prazer e minimizaro a dor.
Vroom (1964), comenta que dois grupos de psiclogos ajudaram a traduzir a doutrina
hedonista do domnio do discurso filosfico para a teoria experimental da Psicologia. Esses
dois grupos se concentraram em diferentes problemas e desenvolveram diferentes tipos de
modelos, para a conduo de suas pesquisas e interpretao de seus achados. O primeiro
grupo, concentrou-se no problema da aprendizagem e abordou este problema com uma nfase
fortemente behaviorista. A fundamentao emprica da maioria de seus trabalhos o efeito de
justia; resumidamente colocado, quanto maior a satisfao ou o desconforto, maior o
fortalecimento ou o enfraquecimento do compromisso (THORNDIKE, 1911, apud, VROOM,
1964).
Os experimentos, que tiveram o embasamento da justia, forneceram evidncias
tangveis de que o comportamento era direcionado para alguns resultados e distanciado de
outros. Embora o efeito da justia tenha ajudado a responder um dos problemas clssicos do
hedonismo (i.e., como o comportamento direcionado para o prazer e distanciado da dor),

39

nada se observou com relao questo de quais resultados so prazerosos e quais so


dolorosos (VROOM, 1964).
Como descreve Vroom (1964), o segundo grupo de psiclogos aceitou as evidncias
empricas, que embasam o efeito da justia, mas declarou que as teorias de reforo estmuloresposta no so suficientes para dar conta de aspectos mais complexos da escolha do
comportamento. De acordo com o autor, Tolman (1932, apud VROOM, 1964) e Lewin (1938,
apud VROOM, 1964), foram dois dos primeiros a advogar pelas teorias comportamentais
cognitivas. Embora o primeiro tenha trabalhado mais com animais e o segundo com pessoas,
ambos atriburam em seus objetivos, representaes internalizadas de seus ambientes. O autor
complementa, ainda, dizendo que o organismo era tido como possuidor de suas crenas,
opinies ou expectativas, considerando o mundo que estava sua volta.
Vroom (1964) complementa, declarando que para Tolman, a aprendizagem no
consistia em mudanas na intensidade dos hbitos (i.e., conexes estmulo-resposta), mas sim
nas mudanas no que se acreditava (i.e., nas conexes estmulo-estmulo ou estmuloresposta-estmulo). Este autor atribua os resultados dos estudos de reforo para a
aprendizagem, mas no considerou o reforo como sendo uma condio necessria, para que a
aprendizagem acontecesse. Embora, o reforo tenha sido atribudo como tendo um papel
muito menos central, os modelos de Lewin e Tolman tambm refletiram a influncia do
hedonismo. Ambas as investigaes observaram o comportamento como direcionados para
metas, com organismos empenhados para a obteno de objetivos ou eventos com valncia
positiva e de evitar os de valncia negativa.
Vroom (1964) argumenta que seu modelo para a teoria da expectativa de motivao
similar ao desenvolvidos por alguns pesquisadores, entre eles Lewin e Tolman. O autor
assume que as escolhas feitas por uma pessoa entre as alternativas para a conduo das aes

40

so legalmente relacionadas com os eventos psicolgicos, ocorrendo contemporaneamente


com o comportamento.
Em seguida so apresentados os conceitos do modelo e suas inter-relaes.

2.2.4.1 O Conceito de Valncia (satisfao antecipada).


Vroom (1964) sugere que, em qualquer momento no tempo, uma pessoa possui
preferncias. Para qualquer par de resultados, x e y , uma pessoa prefere x a y, prefere y a x, ou
considera indiferente receber um ou outro. Preferncia, ento, refere-se ao relacionamento
entre a fora do desejo ou da atrao que uma pessoa tem pelos dois resultados. O autor
utiliza o termo valncia para se referir s orientaes afetivas direcionadas a resultados
particulares. Nas consideraes do autor, um resultado positivamente valent4, quando a
pessoa prefere obter isto a no obter (i.e., prefere ter x a no ter x). Um resultado tem valncia
zero quando a pessoa indiferente obteno ou no do resultado (i.e., tanto faz ter ou no ter
x), e tem valncia negativa quando uma pessoa prefere no obter o resultado. Assume-se,
ento, que a valncia pode possuir um amplo rol de valores, tanto negativos como positivos.
Para Wagner III e Hollenbeck (1999) deve-se distinguir a valncia de valor. Valncia
se refere satisfao antecipada, j valor representa a satisfao efetiva que uma pessoa
experimenta ao obter determinado objetivo desejado.

Optou-se por manter o termo na forma original por no se encontrar uma representao adequada na lngua
Portuguesa para a expresso. Valent (que possui valncia).

41

2.2.4.2 O Conceito de Expectativa


Os resultados especficos obtidos por uma pessoa so dependentes no somente de
suas escolhas, mas tambm dos eventos que esto alm de seu controle. Por exemplo, uma
pessoa que escolhe comprar um bilhete de loteria no est certa de que ser o ganhador do
prmio. Seja esta pessoa a ganhadora ou no, isto funo de uma grande possibilidade de
eventos. A maioria das situaes de tomada de deciso envolve alguns elementos de risco, e
teorias de escolha do comportamento devem surgir com modos de controle desses riscos
quando da determinao das escolhas feitas pelas pessoas. Quando um indivduo escolhe uma
alternativa que envolve resultados incertos, parece estar claro que seu comportamento
afetado, no somente, por suas preferncias entre outros resultados, mas tambm, pelo grau de
certeza que possui de que os resultados sero obtidos (VROOM,1964).
Na considerao de Vroom (1964), expectativa definida como uma crena
momentnea com referncia probabilidade de que uma determinada ao levar obteno
de um determinado resultado. Expectativas podem ser descritas em termos de suas foras.
Uma fora mxima indicada por uma certeza subjetiva, de que a ao ser seguida de um
resultado, enquanto que uma fora mnima (ou zero) indicada por uma certeza subjetiva de
que a ao no ser seguida de um resultado.
As diferenas entre os conceitos de expectativa e instrumentalidade devem ser
observadas.
Expectativa uma associao ao-resultado. Possui valores que vo de zero,
indicando que no h probabilidade subjetiva de que uma ao levar a um resultado, at um,
indicando a certeza de que uma ao ser seguida de um resultado.
Instrumentalidade, por outro lado, uma associao resultado-resultado. Possui
valores que vo de 1 - indicando a expectativa de que a obteno de um segundo resultado

42

certa, sem o primeiro resultado e impossvel em conjunto com este - at +1 - indicando que o
primeiro resultado tido como necessrio e condio suficiente, para a obteno do segundo
resultado.

2.2.4.3 O Conceito de Fora


Para Vroom (1964), ainda est por ser definido como as valncias e expectativas se
combinam, para a determinao das escolhas. O comportamento por parte de uma pessoa,
assumido como sendo o resultado do campo de foras cada qual com sua direo e magnitude.
Existem muitas possibilidades de combinaes matemticas entre valncias e expectativas,
para produzir essas foras hipoteticamente. Tendo como suposio de que as escolhas feitas
por uma pessoa so subjetivamente racionais, pode-se predizer a intensidade das foras a
serem monotonicamente (ausentes de variao) funes crescentes do produto das valncias e
expectativas.
Resumindo a teoria de Vroom (1964), consideram-se trs relaes (Figura 5):

1- Relao esforo-desempenho. A probabilidade observada pelo indivduo de que o


esforo, levar ao desempenho.
2- Relao desempenho-recompensa (resultado). A expectativa momentnea do
indivduo de que um determinado desempenho proporcionar a obteno de um
resultado pretendido.
3- Relao resultados-metas (valncia). A satisfao proporcionada pela recompensa s
metas pessoais do indivduo.

43

1
Esforo

2
Desempenho

3
Resultados

Metas
Pessoais

Figura 5: Teoria da expectativa de Vroom (1964)


Fonte: Elaborado pelo autor

2.3 O desenvolvimento da Teoria de Liderana do Caminho-Meta: As origens tericas


A teoria de liderana do caminho-meta tem suas origens na teoria de motivao do
caminho-meta de Evans (1970 a). Objetiva-se, portanto, descrever a elaborao da teoria
elaborada por Evans e, a partir desta, a evoluo para a teoria de liderana de House.
Neste tpico ser apresentada uma reviso da teoria de motivao de Evans (1970 a) e
como ocorreu a transio desta para a teoria de liderana do caminho-meta de House (1971).

44

2.3.1 A abordagem do Caminho-Meta de Motivao de Evans (1970 a)


Evans (1970 a), procurou estender o entendimento dos efeitos ocasionados pelo
comportamento do lder. Seu objetivo era avaliar o impacto dos comportamentos do lder
(iniciao de estrutura e considerao) nas instrumentalidades do caminho-meta, percebidas
pelos subordinados.
De acordo com Evans (1970 a), embora, os modelos de instrumentalidade tenham
ocupado uma posio central nas teorias de motivao humana h muito tempo, somente na
dcada de 60 esses conceitos passaram a ser aplicados na Psicologia Industrial e para a
predio de desempenho individual e satisfao. Evans (1970 a), comenta que os primeiros
estudos realizados sobre essa teoria, partiram de Georgopoulos e seus associados em 1957.
Evans (1970 a), tomando como base o trabalho de Georgopoulos et al. (1957, apud
EVANS, 1970 a), define a instrumentalidade do caminho-meta como sendo a percepo do
indivduo em como suas aes ou comportamento (caminho) podem estar relacionados com
os resultados idiossincrticos do indivduo (metas)5. A instrumentalidade a maneira pela
qual o caminho visto como um apoio ou obstculo para o indivduo alcanar suas metas. A
instrumentalidade pode assumir valores de [1.00] passando por [0.00] at [+1.00]. O valor [+
1.00] significa que ao pegar o caminho, este o levar obteno da meta, enquanto que uma
instrumentalidade [1.00] significa que o caminho certamente no o levar obteno da
meta. Logo, predies podem ser feitas sobre a motivao de um indivduo para se engajar em
um comportamento especfico. Esta motivao funo da instrumentalidade percebida no
comportamento para a obteno das metas. Quanto maior a importncia das metas para o
indivduo mais forte ser o relacionamento:

5
Evans (1970 a) comenta que esta definio est alinhada com a definio dada por Georgopoulos et al. (1957) e que
h variao em relao definio de Vroom (1964).

45

M otivao p ara engajar em


um comportamento especfico =

[ (instrumentalidade do caminho-meta x imp ortncia da meta) ]


Metas

(1)

A freqncia com a qual o caminho ser seguido funo no somente da motivao


do indivduo para seguir o caminho, mas tambm das exigncias depositadas sobre ele ao
optar por determinado comportamento (como por exemplo sua habilidade ou a natureza de
sua tarefa.):

Freqncia do caminho = (Motivao: habilidade, tarefa etc.)

(2)

Essas duas proposies foram resumidas por Georgopoulos et al. (1957, p.346, apud
EVANS, 1970 a) nos seguintes termos:
Se um indivduo enxerga alta produtividade como sendo um caminho para a obteno de uma
ou mais metas pessoais, ele tender a apresentar alta produtividade em seu trabalho, contrariamente, se
o indivduo percebe baixa produtividade como sendo o caminho para a obteno de suas metas, ele
apresentar baixa produtividade.
[...] isso, depende de pelo menos duas condies importantes: o caminho ser presumivelmente
escolhido se suas necessidades so suficientemente elevadas, ou se suas metas so relativamente
salientes, e se no houver outro caminho mais efetivo ou economicamente mais vivel para este.

Mais uma proposio , ento, expressa, que segundo o autor, segue a lgica do
modelo de instrumentalidade do caminho-meta. A extenso em que o caminho for seguido,
em combinao com a instrumentalidade real do caminho-meta, afetar o grau e obteno das
metas do indivduo:

Grau de obteno das metas =

[ (freqncia do caminho-meta x instrumentalidade real do caminho- meta) ]


Metas

(3)

46

A descrio do modelo de motivao de Evans (1970 a; 1970b) apresentado na


Figura 6. Inicialmente, a instrumentalidade percebida do caminho-meta, associada com a
importncia da meta, determinam o nvel de motivao para seguir determinado caminho.
Este nvel de motivao, combinado com os fatores ambientais (ex.: estrutura da tarefa),
determinam a freqncia com a qual o caminho seguido. Esta freqncia do caminho em
conjuno com a instrumentalidade real do caminho-meta, determina o nvel de obteno das
metas, que uma medida parcial da satisfao com o trabalho.

Comportamento do supervisor

Considerao
Iniciao da estrutura

Importncia da meta

Instrumentalidade percebida do caminho-meta

M otivao para
seguir o caminho

habilidade, tarefa, etc.

Instrumentalidade real do caminho

Freqncia do caminho

Obteno da meta

Satisfao com o trabalho

Figura 6: Modelo de Motivao de Evans (1970 a; 1970b)


Fonte: Adaptado de Evans (1970 a; 1970b).

47

2.3.2 Articulao entre o modelo de motivao e o comportamento do supervisor


Levando-se em considerao que o modelo apresentado uma representao razovel
do comportamento da motivao, ento, o conceito de instrumentalidade do caminho passa a
ser um ponto importante, que possibilita uma conexo entre as variveis organizacionais e o
estado motivacional do subordinado. Para Evans (1970 a), intrnseco ao papel do supervisor,
tentar influenciar seus subordinados, para a realizao de tarefas relevantes para a
organizao, portanto, o comportamento do supervisor talvez seja mais eficaz,

quando

possui alguma influncia sobre a instrumentalidade do caminho de seus subordinados.


Evans (1970 a), ento, supe o relacionamento entre os comportamentos do lder e a
instrumentalidade (um bom desempenho trar bons resultados ou recompensas).
Para o desenvolvimento de seus trabalhos, que consideravam os comportamentos dos
supervisores, Evans utilizou duas categorias de comportamento dos lderes, que foram
desenvolvidas nos estudos sobre liderana da Ohio State University. Essas duas categorias
foram chamadas considerao e iniciao de estrutura.
De acordo com Yukl (1998), os primeiros questionrios que abordavam os
comportamentos relacionados com a liderana foram desenvolvidos pela equipe de Ohio, para
que subordinados descrevessem os comportamentos de seus lderes. Os pesquisadores
compilaram uma lista de 1800 exemplos de comportamento de liderana, depois reduziram a
lista para 150 itens, que pareciam ser bons exemplos de funes importantes de liderana. Um
questionrio preliminar, que continha esses itens foi respondido por militares e civis para a
descrio do comportamento de seus supervisores (FLEISHMAN, 1953; HALPIN e WINER,
1957; HEMPHILL e COONS, 1957, apud YUKL, 1998). A anlise fatorial das respostas do
questionrio indicou que os subordinados percebiam os comportamentos de seus supervisores
primariamente como duas categorias amplas, que posteriormente, foram denominadas de
considerao e iniciao de estrutura.

48

O comportamento de Considerao sugere confiana mtua, respeito e certa


cordialidade e empatia entre o supervisor e seu grupo. Isto no significa que esta dimenso
reflita uma superficialidade das relaes de comportamento humano ou gestos do tipo
tapinha nas costas, ou mesmo, o chamar pelo primeiro nome. Esta dimenso sugere
enfatizar uma relao profunda das necessidades dos membros do grupo e abrange esse
comportamento como a ferramenta, que permite a participao dos subordinados nas decises
e a melhoria nas comunicaes entre os supervisores e subordinados.
J, com relao ao comportamento de Iniciao de estrutura sugere que o supervisor
organize e defina as atividades do grupo e sua relao com este. Portanto, este define o papel
que espera de cada membro do grupo assuma, define cada tarefa a ser executada, elabora o
planejamento do que deve ser feito, estabelece os caminhos para que as coisas aconteam e
coordena a produo. Esta dimenso sugere a nfase nas aes pr-definidas para a obteno
das metas organizacionais (FLEISHMAN e HARRIS, 1962; apud EVANS, 1970 a).
Utilizando como apoio as definies de Fleishman e Harris (apud EVANS, 1970 a),
Evans sugere o relacionamento de trs aspectos que influenciam a instrumentalidade do
caminho-meta:
1-O subordinado deve perceber que para ele ser possvel a obteno da meta.
2-O indivduo deve ver que suas recompensas e punies (oriundas de uma fonte abundante e
sofisticada ou de uma fonte escassa e simples) sero para ele como resultados de seu
comportamento especfico. Em outras palavras, deve haver a percepo da existncia de uma
conexo entre seu comportamento e as recompensas ou punies por ele recebidas. , neste
momento, que a iniciao de estrutura tem seu impacto. O supervisor que possui alta iniciao
indica aos subordinados os caminhos que devem ser seguidos e mostra a conexo entre a
recompensa e o caminho correto. Por outro lado, o supervisor que possui valor baixo para esta

49

dimenso no indica o caminho a ser seguido e faz a distribuio da recompensa sem


referenciar o percurso a ser seguido.
3-O que est sugerido acima , que o lder, que possui os dois estilos, ou seja, alta iniciao
para estrutura e alta considerao, recompensa os caminhos de alto desempenho e falha em
recompensar os caminhos de baixo desempenho. Esse comportamento indica que o supervisor
faz julgamentos sobre quais caminhos so de alto desempenho e quais so de baixo
desempenho. Para a maioria dos caminhos esses julgamentos sero relativamente ambguos,
entretanto, para alguns, talvez dependam do nvel de considerao que o supervisor possui.
Somente os supervisores, com alto nvel de considerao percebero que ajudando e dando
sugestes para seus subordinados, fornecero para estes caminhos viveis. Ento, isto sugere
que as instrumentalidades percebidas do caminho para os caminhos viveis sero mais
elevadas quando o supervisor possui alta considerao.
Evans (1970 a), tendo como base seus estudos e pesquisas realizadas, considera ter
provido suporte para duas teorias inter-relacionadas. Primeiro, em um nvel geral, mais
evidncias em favor de uma teoria do caminho-meta de motivao, ou seja, que a
instrumentalidade do caminho-meta relaciona ambos, comportamento e obteno da meta.
Segundo, que o comportamento do supervisor pode se relacionar com a instrumentalidade do
caminho-meta de maneira preditiva; quando isso ocorre tambm se relaciona com a satisfao
do subordinado. De acordo com Evans (1970 a), esses ltimos achados fornecem algumas
pistas para o entendimento das contradies encontradas na literatura de liderana, isto , que
a considerao e iniciao de estrutura afetam o desempenho e a satisfao, algumas vezes,
positivamente, algumas, negativamente, e, em outras, no as afetam. Se o efeito do
comportamento do supervisor sobre o desempenho e a satisfao do subordinado por meio
do impacto da instrumentalidade do caminho-meta, ento, em estudos anteriores, a deficincia
do relacionamento entre o comportamento do supervisor e o desempenho e satisfao do

50

subordinado pode ser explicado pela deficincia do relacionamento entre o comportamento do


supervisor e as instrumentalidades do caminho-meta.
De acordo com House e Mitchell (1974), Evans (1970 a) estudou o relacionamento
entre o comportamento do lder e as expectativas do subordinado (que o esforo leva
recompensa) e, tambm, pesquisou o impacto resultante das variaes de desempenho dos
subordinados. Segundo os autores, Evans (1970 a) encontrou indcios em seus estudos de
que, quando os subordinados percebiam os lderes como sendo apoiadores (que considera suas
necessidades) e, quando esses superiores forneciam direcionamento e orientao para seus
subordinados, havia um relacionamento positivo entre o comportamento do lder e as
variaes de desempenho dos subordinados. Entretanto, o comportamento do lder foi
somente relacionado com o desempenho, quando seu comportamento tambm era relacionado
com as expectativas do subordinado (quando seus esforos poderiam resultar em recompensas
desejadas). Desta forma, os achados de Evans (1970 a) sugerem que o maior impacto do lder
sobre o desempenho do subordinado clarificar o caminho para as recompensas desejadas e
tornar essas recompensas contingenciais ao desempenho efetivo.
Conforme descrevem os autores, estimulados por essa linha de pensamento, House
(1971) e House e Dessler (1974), avanaram em uma teoria mais complexa sobre os efeitos
do comportamento do lder na motivao dos subordinados. O objetivo desta teoria explicar
os efeitos de quatro tipos especficos de comportamento do lder (diretivo, apoiador,
participativo e orientado para o resultado) em trs atitudes ou expectativas dos subordinados:
satisfao dos subordinados, a aceitao do lder pelos subordinados e as expectativas dos
subordinados de que o esforo resultar num desempenho efetivo e que este o caminho para
as recompensas.

51

House e Dessler (1974), comentam que a inteno da teoria explicar o


relacionamento entre o comportamento do lder e a motivao dos subordinados. Para os
autores, uma proposio bsica da teoria de que uma das funes estratgicas do lder
realar o estado psicolgico dos subordinados, de modo a resultar em motivao para um bom
desempenho ou em satisfao com o trabalho. De estudos anteriores da teoria do caminhometa de motivao, pode-se inferir que essas funes estratgicas do lder consistem em: (1)
reconhecer e/ou levantar as necessidades dos subordinados por resultados dos quais o lder
possui certo controle; (2) aumentar recompensas pessoais dos subordinados para o
cumprimento das metas; (3) tornar o caminho para a obteno dessas metas mais fcil de se
atingir, por meio de direcionamento e coordenao; (4) ajudar os subordinados no
esclarecimento das expectativas; (5) reduzir as barreiras de frustrao; e, (6) aumentar as
oportunidades de satisfao pessoal contingente ao desempenho efetivo.
Em virtude das funes motivacionais acima serem relacionadas com caminhos,
necessidades e metas, a teoria passou a ser chamada como A Teoria de Liderana do
Caminho-Meta (HOUSE e DESSLER, 1974).

Os estudos de House (1971) partiram majoritariamente da teoria do caminho-meta de


motivao, esplanada por Evans (1970 a). Alm dessa teoria, serviram como base

as

hipteses de caminho-meta levantadas por Georgopoulos et al. (1957, apud HOUSE, 1971), a
teoria da expectativa de motivao de Vroom (1964, apud HOUSE, 1971), entre outros
(Figura 7).

52

2.3.3 Transio da Teoria de Motivao de Evans (1970 a) para a Teoria de Liderana


de House (1971)
Neste ponto de fundamental importncia o entendimento das diferenas entre a
abordagem de Evans (1970 a) e de House (1971).
Evans (1970 a) conduziu seus estudos considerando as abordagens das teorias de
expectativa de motivao e se manteve dentro dessa linha de pesquisa ao longo de seus
estudos. House (1971) por sua vez, analisou vrios estudos, dentre eles os de Evans (1970 a) e
formulou, com base nos estudos desse e de outros pesquisadores uma teoria de liderana,
denominada a partir de ento, teoria de liderana do caminho-meta, que na prpria opinio de
House (1971), melhor elaborada e mais complexa que as anteriores.
Embora este desenvolvimento esteja claro e explicitado nas documentaes dos dois
autores, pode-se encontrar nas literatura existente confuse de interpretao da teoria de
liderana do caminho-meta de House (1971).
Um exemplo de como a teoria apresentado de maneira superficial pode ser
observado no livro de Bowditch e Buono (2004) que ao descreverem a teoria do caminhometa de House (1971) abordam a teoria tanto no captulo sobre teorias de motivao (p.47)
quanto no de liderana (p.127).
O modo como a teoria apresentada sugere que um leitor menos atento poderia
interpret-la de modo equivocado.
Portanto, a teoria de liderana do caminho-meta de House (1971) constitui-se de fato
em uma teoria de liderana, cuja base provm da teoria do caminho-meta de motivao de
Evans (1970 a) e da teoria da expectativa de Vroom (1964), entre outros estudos.

53

FLEISSHAMN
1955

HOUSE
MITCHELL
1974

Estudos dos comportamentos


do lder (Considerao e
Iniciao da estrutura)

EVANS
1970
VROOM
1964
Teoria
da
Motivao

TEORIA DO
CAMINHO-META
DE
MOTIVAO

(PATH-GOAL
THEORY OF
MOTIVA TION)

HOUSE
1971
TEORIA DE
LIDERANA
DO
CAMINHO-META

(PATH-GOAL
THEORY OF
LEADERSHIP)

GEORGOPOULOS
1957
Estudos de m otivao
Caminho-Meta

Figura 7: O desenvolvimento da Teoria de Liderana do Caminho-Meta.


Fonte: Elaborado pelo autor.

TEO RIA DE
LIDERANA
DO
CAMINHO-META
(PATH-GOAL
THEORY
OF
LEADERSHIP

HOUSE
DESSLER
1974

54

2.4 Elementos da Teoria de Liderana do Caminho-Meta


House (1971) elaborou uma teoria de liderana que apresentou como proposta a
explanao dos efeitos do comportamento do lder sobre a satisfao, motivao e o
desempenho dos subordinados. Como descreve o autor, a teoria foi derivada da teoria de
motivao do caminho-meta, entretanto, House (1971) diferencia sua teoria da proposta por
Evans (1970 a), pontuando que a teoria descrita por Evans (1970 a) diferente, uma vez que
suas predies no so contingentes s variveis situacionais e, conclui, alegando que o
trabalho de Evans (1970 a) no pode ser considerado como uma tentativa para a resoluo dos
pontos conflitantes encontrados nos estudos anteriores sobre liderana.
Uma das argumentaes apresentadas por House (1971) que a teoria de liderana do
caminho-meta esfora-se em reconciliar e integrar os resultados conflitantes de estudos
anteriores por meio de um conjunto de proposies, de onde possveis respostas podem ser
obtidas. O autor tentou reconciliar os estudos conflitantes, por meio de predies de impacto
do comportamento do lder contingente s variveis situacionais.
O propsito da teoria o de explicar o relacionamento entre o comportamento do lder
e a motivao de seus subordinados (HOUSE e DESSLER, 1974).
House e Mitchell (1974) descrevem os quatro tipos de comportamento do lder
considerados na teoria: (1) liderana diretiva, (2) liderana apoiadora, (3) liderana
participativa e (4) liderana orientada para o resultado, detalhados a seguir.
A liderana diretiva caracterizada por um lder que deixa claro aos subordinados o
que esperado deles, proporciona orientao especfica sobre o que deve ser feito e como isto
deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as atividades a serem
realizadas, mantm padres de desempenho definidos e orienta os subordinados para o
cumprimento das regras e regulamentos definidos.

55

A liderana apoiadora caracterizada por um lder amigvel e acessvel, que


demonstra preocupao com a condio, bem-estar e necessidades dos subordinados. Esse
lder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais
e se coloca como amigvel e acessvel.
A liderana participativa caracterizada por um lder que consulta seus
subordinados, solicita suas sugestes e leva em considerao essas sugestes antes de tomar
decises.
A liderana orientada para o resultado caracterizada por um lder que determina
metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente
busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiana de que os subordinados
assumiro as responsabilidades, dedicaro maiores esforos e cumpriro as metas
desafiadoras. Este tipo de lder constantemente enfatiza a excelncia no desempenho e
simultaneamente demonstra confiana de que os subordinados atingiro altos padres de
excelncia (HOUSE e MITCHELL, 1974).
House e Mitchell (1974) mencionam que vrios estudos sugerem esses diferentes
estilos de liderana, que podem ser observados num mesmo lder, em diferentes situaes.
Como exemplo, um lder poder demonstrar maior direcionamento para determinados
subordinados (comportamento do lder diretivo) em certas situaes e ser participativo ou
apoiador em diferentes outras. Portanto, o mtodo tradicional de caracterizao de um lder
como sendo altamente participativo e apoiador ou altamente diretivo invlido; melhor que
isto, pode-se concluir que lderes variam nos modos como lidam com seus subordinados, ou
seja, para cada situao o lder pode adotar o perfil que melhor achar conveniente, para tratar
com seu subordinado.

56

Ao longo do desenvolvimento da teoria de liderana do caminho-meta, os tipos de


comportamentos foram recebendo diferentes nomes. O Quadro 1 contempla esses nomes e
qual o padro adotado para este estudo.

Quadro 1 - Nomes dados aos tipos comportamentos do lder ao longo do desenvolvimento da teoria

House e Dessler House e Mi tchell


Padro Adotado
(1974)
(1974)

Evans (1970a)

House (1971)

Considerao

Considerao

Apoiador

Apoiador

Apoiador

Iniciao de
Estrutura

Iniciao de
Estrutura

Instrumental

Diretivo

Diretivo

--------

---------

Participativo

Participativo

Participativo

--------

---------

---------

Orientado para
o resultado

Orientado para
o resultado

Fonte: Elaborado pelo autor

57

2.5 Proposies da Teoria de Liderana do Caminho-Meta


Embora, haja variaes nas quantidades de proposies apresentadas nos diversos
estudos, umas com duas e outras com at quatro proposies (ex. HOUSE, 1971), optou-se
por apresentar neste estudo as proposies revistas por House e Mitchell (1974), que se
acredita, apresentam

de modo mais elaborado o mesmo contedo dos demais,

independentemente, da quantidade das proposies formuladas.

Proposio 1
Os subordinados iro aceitar o comportamento do lder se este for uma fonte imediata
de satisfao ou instrumento para satisfao futura (HOUSE e MITCHELL, 1974). Se o
comportamento do lder no for aceito, a obteno da meta menos provvel, tendo em vista
a resistncia passiva, sabotagem, ou conflito entre lder-subordinado (HOUSE e DESSLER,
1974).

Proposio 2
O comportamento do lder ser motivacional, isto , aumenta o esforo, medida em
que (1) o comportamento proporciona satisfao das necessidades do subordinado,
contingente ao desempenho e (2) o comportamento complementa o ambiente do subordinado
por meio do fornecimento de coordenao, direcionamento, suporte e recompensas por um
desempenho efetivo (HOUSE e MITCHELL, 1974).
Essas duas proposies sugerem que as funes estratgicas do lder so de realar a
motivao do subordinado para o desempenho, satisfao com o trabalho e aceitao do lder.

58

House e Mitchell (1974) resumem declarando que as funes motivacionais dos lderes so de
aumentar as recompensas dos subordinados pelas metas atingidas, mostrar os caminhos para
as recompensas, eliminar os obstculos e armadilhas ao longo do caminho, tendo como
resultado maiores oportunidades de satisfao dos subordinados.

2.6 Hipteses da Teoria de Liderana do Caminho-Meta, formuladas por Indvik (1985)


De acordo com Indvik (1985), as proposies que formam o princpio da teoria de
liderana do caminho-meta tm provado serem ricas em relao s suas habilidades para gerar
uma srie de hipteses. Essas hipteses tm prognosticado como uma varivel situacional
modera o impacto de um ou mais comportamentos do lder nos resultados do subordinado.
Abaixo so apresentadas alm das hipteses formuladas por House, algumas hipteses
comumente encontradas sobre a teoria.

2.6.1 Hiptese relacionada ao comportamento do lder diretivo


Hiptese 1: A estrutura da tarefa ter um efeito moderador negativo sobre os
relacionamentos entre o comportamento do lder diretivo e as seguintes variveis
dependentes: satisfao intrnseca e extrnseca dos subordinados, clareza do papel e
expectativas de que o esforo leva ao desempenho e de que o desempenho leva a
recompensa.
Especificamente, quanto mais baixa a estrutura da tarefa maior ser o relacionamento
entre o comportamento do lder diretivo e as variveis dependentes. Aqui, a liderana diretiva
definida como o comportamento do lder, direcionado para a clarificao das expectativas,

59

definio de tarefas especficas e definio de procedimentos a serem seguidos (HOUSE e


DESSLER, 1974).
Esta hiptese baseada na suposio de que, quando as tarefas so altamente
desestruturadas, ou seja, quando os estmulos da tarefa e instrues so complexas no
repetitivas e ambguas, a liderana diretiva ajudar os subordinados na clarificao de, a) suas
percepes com relao s contingncias que eles devem lidar de modo a realizar suas tarefas,
b) das expectativas de outros sobre eles e c) do grau em que o desempenho ser
recompensado. Quando as relaes de contingncias, expectativas e do desempenhorecompensa, so claramente percebidos pelos subordinados, como uma conseqncia da
liderana diretiva, esperado que eles apreciem mais as demandas por tarefas intrnsecas e
estaro mais satisfeitos com as recompensas extrnsecas associadas com seus empregos. Em
contraste, quando as tarefas so simples e altamente estruturadas, os subordinados podem
perceber a liderana diretiva como uma imposio de controle que redundante. Portanto, no
esperado que a liderana diretiva seja vista como proporcionando clarificao na condio
de tarefas altamente estruturadas. Mais exatamente, espera-se que a liderana diretiva seja
interpretada como sendo excessivamente diretiva, restritiva e de ser ofensiva, resultando em
menor satisfao do subordinado e, baixa expectativa de que o desempenho levar
recompensa (HOUSE e DESSLER, 1974).

2.6.2 Hiptese relacionada ao comportamento do lder apoiador


Hiptese 2: A estrutura da tarefa ter um efeito moderador positivo no relacionamento
entre o comportamento do lder apoiador e as seguintes variveis dependentes:

60

satisfao intrnseca e extrnseca dos subordinados, expectativas de que o esforo


levar ao desempenho e o desempenho levar a recompensas e clareza do papel.
De acordo com House e Dessler (1974), o lder apoiador caracterizado como
amigvel, acessvel e que demonstra considerao pelas necessidades dos subordinados.
Esta hiptese baseada na suposio que quando as tarefas so desestruturadas, ou
seja, mais complexas e variadas, o desafio da tarefa , provavelmente, mais intrinsecamente
satisfatria. A liderana apoiadora e declarada, como sendo uma fonte de satisfao social
para o subordinado, resulta em uma reduo de frustrao e estresse e no aumento da
comunicao entre o superior e o subordinado. Portanto, sob tarefas altamente estruturadas a
liderana apoiadora , hipoteticamente, mais positivamente relacionada com a satisfao e
com as expectativas do que sob tarefas desestruturadas (HOUSE e DESSLER, 1974).
O comportamento do lder apoiador influenciar positivamente nas predilees e
desempenho do subordinado quando a tarefa intrinsecamente desestimulante, altamente
estruturada e repetitiva. Quando as tarefas requerem interdependncia e cooperao ou
quando as so frustrantes, o comportamento do lder apoiador realar a satisfao.

comportamento do lder apoiador tem pouco, ou nenhum efeito, sobre predileo ou


desempenho do subordinado, quando a estrutura da tarefa baixa e a satisfao intrnseca
com a tarefa alta (HOUSE, 1971).

2.6.3 Hiptese relacionada ao comportamento diretivo e apoiador


Hiptese 3: A estrutura da tarefa ter um efeito moderador negativo nas relaes entre
o comportamento do lder (apoiador e diretivo) e o desempenho do subordinado.
Especificamente, quanto mais desestruturada a tarefa, mais forte ser o

61

relacionamento entre o comportamento do lder e o desempenho do subordinado


(HOUSE, 1971).
Esta hiptese baseada na expectativa de que o desempenho do subordinado ser mais
expressivamente dependente de assistncia, orientao e suporte por parte do lide,r quando as
tarefas so desestruturadas (complexas, variadas e ambguas). Por outro lado, quando as
tarefas so estruturadas, os comportamentos diretivo e apoiador do lder poderiam ser vistos
como desnecessrios e, ento, poderiam no surtir efeito quanto ao desempenho (HOUSE,
1971).

Hipteses relacionadas ao comportamento do lder participativo e orientado para o


resultado
Exceto pelo trabalho realizado por Indvik (1985), todos os outros trabalhos
encontrados e que foram utilizados como referncias para este estudo, utilizaram apenas dois
dos quatro tipos de comportamento do lder (apoiador e diretivo). Somente na pesquisa
realizada por Indvik (1985) considerou-se os comportamentos, participativo e orientado para
o resultado, como elementos da pesquisa. Portanto, a partir deste ponto, as hipteses
formuladas na tese de doutorado de Indvik (1985) serviram como referncia para a
composio das hipteses que complementam o teste da teoria.

62

2.6.4 Hipteses relacionadas ao comportamento do lder participativo


Hiptese 4a: A estrutura ambiental modera negativamente o relacionamento entre o
comportamento do lder participativo e a clareza do papel, expectativas I e II,
satisfao e desempenho dos subordinados que preferem a estrutura externa.
Segundo Indvik (1985), quando os subordinados no preferem a estrutura externa,
preferem a participao, independentemente do nvel de estrutura ambiental existente.
Hiptese 4b: A estrutura ambiental no modera o relacionamento entre o
comportamento do lder participativo e os resultados dos subordinados, para os
subordinados que no preferem a estrutura externa.
Hiptese 5a: A necessidade por realizao do subordinado modera positivamente o
relacionamento entre o comportamento do lder participativo e a satisfao do
subordinado.
Hiptese 5b: A habilidade autopercebida do subordinado modera positivamente o
relacionamento entre o comportamento do lder participativo e a satisfao do
subordinado.
Hiptese 5c: A preferncia do subordinado pela estrutura externa modera
negativamente o relacionamento entre o comportamento do lder participativo e a
satisfao do subordinado, quando a estrutura da tarefa elevada.
Quando a estrutura de trabalho dos subordinados desestruturada, o comportamento
do lder participativo reala a satisfao, independentemente da preferncia do subordinado
pela estrutura externa. Tendo como base este raciocnio, a hiptese 5d formulada (INDVIK,
1985).

63

Hiptese 5d: A preferncia do subordinado pela estrutura externa no modera o


relacionamento entre o comportamento do lder participativo e a satisfao do
subordinado, quando a estrutura baixa.
Como uma forma menos direta de estrutura de trabalho, o comportamento do lder
participativo deveria ter um impacto positivo sobre os resultados dos subordinados, quando a
tarefa desestruturada, variada ou complexa, porque este reduz a ambigidade (INDVIK,
1985). Quando a tarefa estruturada, segundo House e Mitchell (1974), somente aqueles
subordinados, que preferem pouca estruturao externa, respondero favoravelmente ao
comportamento do lder participativo.

2.6.5 Hipteses relacionadas ao comportamento do lder orientado para o resultado.


Assim como, para o comportamento do lder participativo, as hipteses, para o
comportamento do lder orientado para o resultado com o ambiente do trabalho e os
moderadores das caractersticas dos subordinados, foram combinadas. Estas hipteses foram
desenvolvidas para serem consistentes com as argumentaes da teoria do caminho-meta,
entretanto, no tm sido formuladas na literatura sobre a teoria (INDVIK, 1985).
Hiptese 6a: A estrutura ambiental modera negativamente o relacionamento entre o
comportamento do lder orientado para o resultado e clareza do papel, expectativas I e
II, satisfao e desempenho dos subordinados para os subordinados com alta
necessidade de realizao.
A hiptese 6b prediz que a estrutura ambiental no ter um efeito moderador. Quando
os subordinados tm uma baixa necessidade de realizao, o comportamento do lder

64

orientado para o resultado tem um baixo impacto nesses subordinados, independentemente do


nvel de estrutura ambiental presente (INDVIK, 1985).
Hiptese 6b: A estrutura ambiental no modera o relacionamento entre o
comportamento do lder orientado para o resultado e os resultados dos subordinados,
para os subordinados com baixa necessidade de realizaes.
Hiptese 7a: A necessidade de realizao do subordinado modera positivamente o
relacionamento entre o comportamento do lder orientado para o resultado e a
satisfao dos subordinados, quando a estrutura da tarefa baixa.
A hiptese 7b tambm prediz um efeito nulo de no moderao. Quando a tarefa do
subordinado altamente estruturada, a necessidade geral do subordinado, para a realizao,
tem pouca influncia no modo como o comportamento do lder orientado para o resultado
interpretado. O interesse pelo resultado difcil de ser conseguido quando a tarefa forada
(INDVIK, 1985).

Hiptese 7b: A necessidade de realizao do subordinado no modera o


relacionamento entre o comportamento do lder orientado para o resultado e a
satisfao do subordinado quando a estrutura da tarefa alta.
Hiptese 7c: A habilidade autopercebida do subordinado modera positivamente o
relacionamento entre o comportamento do lder orientado para o resultado e a
satisfao do subordinado.

Hiptese 7d: A preferncia do subordinado pela estrutura externa modera


negativamente o relacionamento entre o comportamento do lder orientado para o
resultado e a satisfao do subordinado.

65

House e Mitchell (1974) argumentam que a teoria do caminho-meta prediz que o


comportamento do lder orientado para o resultado realar a expectativa do subordinado de
que seu esforo resultar em um desempenho efetivo quando a tarefa ambgua e no
repetitiva, como acontece com os comportamentos de lder diretivo e participativo, o
comportamento de lder orientado para o resultado tem a funo de clarificar os
relacionamentos do caminho-meta.

2.7 Variveis
2.7.1 Variveis Independentes
Na teoria do caminho-meta os comportamentos do lder so concebidos como sendo as
variveis independentes, afetando mais diretamente os estados psicolgicos de seus
subordinados (HOUSE e DESSLER, 1974).
A primeira verso da teoria de House (1971) abordava apenas dois tipos de comportamento
do lder (iniciao de estrutura e considerao). Entretanto, os trabalhos de reviso da teoria
(HOUSE

MITCHELL,

1974;

HOUSE

DESSLER,

1974)

incorporaram

os

comportamentos do lder participativo e orientado para o resultado. `

2.7.2 Variveis Dependentes


A teoria considera como variveis dependentes o estado psicolgico do subordinado
constitudo por: satisfao intrnseca, a expectativa de que o esforo direciona para um
desempenho efetivo, a expectativa que o desempenho direciona para a recompensa, clareza do

66

papel (HOUSE, 1971); satisfao com recompensas extrnsecas (HOUSE e DESSLER, 1974)
e satisfao com o superior (HOUSE e MITCHELL, 1974). As variveis listadas foram
escolhidas em funo (1) de seus relacionamentos com as variveis de eficincias
organizacionais e individuais, (2) porque a inteno declarada pela teoria de identificar os
mecanismos precisos que permeiam os efeitos dos lderes sobre outros (HOUSE e
DESSLER, 1974). A reviso da teoria realizada por House incluiu o desempenho e a
satisfao geral, tambm, como variveis dependentes, embora os efeitos do comportamento
do lder sobre essas variveis sejam conceituados como indiretos.
House e Dessler (1974) declaram que a teoria permanece explicitamente aberta para a
incorporao de variveis de critrio adicional que so afetadas pelo comportamento do lder.

2.7.3 Variveis Moderadoras


De acordo com House (1971), a teoria do caminho-meta inclui duas classes de
moderadores situacionais, que podem afetar o impacto do comportamento de um determinado
lder nos resultados de um subordinado: caractersticas do subordinado e do ambiente.
As caractersticas do subordinado determinam a aceitabilidade do comportamento do
lder, uma vez que o comportamento do lder visto como uma fonte de satisfao imediata
ou instrumental para uma futura satisfao. Somada com a auto-percepo de habilidade para
execuo da tarefa, por parte do subordinado, as caractersticas de personalidade como, por
exemplo, necessidades de realizao, tm sido consideradas como relevantes por causa de
seus supostos efeitos nos subordinados (HOUSE e DESSLER, 1974).
House e Mitchell (1974) declaram que as caractersticas ambientais so os fatores que
o subordinado no pode controlar, mas que so importantes para a obteno de suas metas: a

67

tarefa do subordinado, o sistema formal de autoridade da organizao e o grupo de trabalho


primrio. Cada um desses fatores ambientais pode servir como estmulo que estrutura o
comportamento do subordinado, uma dificuldade que reduz a variabilidade do desempenho
e/ou como um reforo para a obteno das metas de desempenho. O tipo e quantidade do
comportamento do lder, que realar a motivao, dependem das deficincias do ambiente no
estmulo, dificuldades e reforos. Os relacionamentos do caminho-meta (as expectativas de
que o esforo direciona para o desempenho efetivo e este direciona para recompensas
valorizadas).
O comportamento do lder que clarifica os caminhos para a obteno das metas,
realar a motivao nesses casos. Similarmente, em tarefas tediosas, normas ameaadoras
em grupos de trabalho, ou um sistema de autoridade formal frustrante, h, ento, a
insatisfao. O comportamento do lder melhora os relacionamentos do caminho-meta por
meio do aumento do reforo e remoo das barreiras, levando ao aumento da motivao de
seus subordinados (HOUSE e MITCHELL, 1974).

Provavelmente, pelo fato da no existncia de um questionrio padro da teoria, h


algumas variaes nas variveis utilizadas para o teste da teoria.
Indvik (1985), por exemplo, chama de estrutura ambiental o agrupamento das
variveis ambientais, estrutura da tarefa, formalizao da organizao e normas (importncia)
do grupo.
De modo a se evitar confuses em relao s mensuraes, deve-se observar que nem
todas as variveis foram testadas por House (1971) e por House e Dessler (1974). O exemplo
mais marcante o fato de no terem sido testados todos os quatro tipos de comportamentos do
lder. Uma segunda observao o caso da mensurao da varivel moderadora estrutura da

68

tarefa (caractersticas da tarefa). No estudo de House (1971), essa varivel foi


operacionalizada por meio da escala de Wigdor (1964), que media o escopo do trabalho e a
autonomia. Posteriormente, House e Dessler (1974) desenvolveram uma escala para a
mensurao dessa varivel (estrutura da tarefa).

2.8 Algumas evidncias empricas da Teoria


Desde a primeira apresentao da teoria de liderana do caminho-meta, realizada por
House (1971), inmeros estudos tm sido realizados com o objetivo de comprovar ou no
suas proposies.
Os resultados do estudo, realizado por Stinson e Johnson (1975)

suportam as

predies da teoria do caminho-meta, no que se referem ao comportamento do lder apoiador


(considerao6). De acordo com os autores, sob condies de forte estrutura de tarefa e alto
grau de repetio da tarefa, o comportamento apoiador positivamente mais relacionado com
variveis de satisfao e desempenho do papel, do que sob condies de baixa estrutura da
tarefa e baixo grau de repetio da tarefa. Entretanto, os achados no suportaram as predies
da teoria com relao ao comportamento de iniciao de estrutura7 (comportamento diretivo).
Muito provavelmente, de acordo com os autores, a contradio esteja relacionada com a
natureza das amostras usadas por eles, em relao s amostras utilizadas pelos elaboradores
da teoria. Enquanto, os elaboradores trabalharam com operrios (blue-collars) os autores
trabalharam com funcionrios administrativos com nvel escolar relativamente elevado.

Considerao, conforme definio de Fleishman et al. (1955, apud EVANS, 1970 a), inclui comportamento que
indica confiana mtua, respeito, certa cordialidade e empatia entre o supervisor e seus subordinados.
7
Iniciao de estrutura, segundo Fleishman (1955, apud EVANS, 1970 a) o supervisor define os papis que ele espera
de cada subordinado, define tarefas, elabora planejamentos, estabelece os modos como as coisas devem ser realizadas
e coordena a produo.

69

Indvik (1986) conduziu um estudo de meta-anlise sobre a teoria de liderana do


caminho-meta, com o objetivo de avaliar o direcionamento e a fora dos resultados obtidos
em estudos anteriores, ou seja, se os resultados apontavam para a comprovao da teoria e
com que intensidade as afirmaes poderiam ser colocadas.
A meta-anlise avaliou 48 estudos, escritos em lngua inglesa e localizados por meio
do SSCI8, contendo amostras compostas de 34 at 2422 indivduos com uma mdia por
estudo de 247 indivduos, formando uma amostra total de 11862 respondentes. Os dados
foram agrupados de modo a compor uma grande amostra e o perfil tpico do respondente
de um funcionrio (subordinado) com cargo de alto nvel (30%), em uma organizao de
grande porte (67%), do setor privado (88%). De acordo com a autora, a teoria de liderana do
caminho-meta foi claramente comprovada por meio da meta-anlise. De acordo com a autora,
a proposio de que a liderana contingente aos fatores situacionais foi confirmada. As
hipteses relacionadas ao comportamento do lder diretivo foram largamente comprovadas,
exceto, quando o gnero foi utilizado como moderador.
Posteriormente, em 1993, Wofford e Liska conduziram um estudo de meta-anlise da
teoria utilizando 120 estudos que haviam testado as hipteses relacionadas teoria do
caminho-meta. O total de dezenove testes dos efeitos de potenciais moderadores foram
conduzidos. Dentre estes, somente seis (32%) estavam de acordo com os critrios de
moderadores descritos nas hipteses, sendo que quatro desses avaliavam o relacionamento
entre o comportamento do lder apoiador e as variveis dependentes.
A quantidade dos testes que atenderam aos critrios superior ao que poderia ser
considerado como uma simples coincidncia, entretanto, os resultados no fornecem forte

SSCI- sistema de busca por computador pertencente ao Social Science Citation Index (INDVIK, 1986).

70

comprovao para a teoria. Portanto, embora, os resultados dos testes realizados (2)

forneam forte suporte de que os relacionamentos do comportamento do lder com as


mensuraes de eficincia so moderveis, as hipteses da teoria, considerando a natureza dos
moderadores envolvidos no recebem um suporte consistente.
Os resultados desse estudo de meta-anlise (Quadro 2) confirmam parcialmente a
teoria do caminho-meta. Em funo de vrias deficincias nos estudos realizados que
serviram de base para a elaborao do estudo de meta-anlise, esta no pode ser
conclusivamente avaliada nas bases colocadas originalmente. Duas evidncias que foram
observadas so as aplicaes de diferentes formatos de questionrios, que, eventualmente,
produziram resultados enviesados e as diferentes tcnicas de anlise, que tambm poderiam
provocar variaes nos resultados (WOFFORD e LISKA, 1993).

2 = Chi-quadrado ou 2: um teste estatstico para avaliar hipteses sobre a relao entre duas variveis
categricas.

71

Quadro 2 - Resumo10 dos resultados da Meta-Anlise

No.
1a
1b
2a
2b
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Hipteses testadas
O instrumento modera o relacionamento entre o IS com SAT
O instrumento modera o relacionamento entre o IS com PERF
O instrumento modera o relacionamento entre o C com SAT
O instrumento modera o relacionamento entre o C com PERF
IS se relacionou com EI
IS se relacionou com EII
C se relacionou com EI
C se relacionou com EII
IS se relacionou com SAT
IS se relacionou com PERF
C se relacionou com SAT
C se relacionou com PERF
IS se relacionou com RC
IS se relacionou com OC
C se relacionou com RC
C se relacionou com OC
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com EI
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com EII
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com SAT
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de IS com RC
Habilidade modera o relacionamento entre IS com SAT
Habilidade modera o relacionamento entre IS com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com EI
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com EII
Autonomia no trabalho modera o relacionamento de C com SAT
Autonomia no trabalho modera o relacionamento de C com S/S
Autonomia no trabalho modera o relacionamento de C com PERF
Escopo do trabalho modera o relacionamento de C com SAT
Escopo do trabalho modera o relacionamento de C com S/S
Escopo do trabalho modera o relacionamento de C com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com SAT
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com S/S
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com PERF
Estrutura da tarefa modera o relacionamento de C com RC

Resultados
Confirmou
Confirmou
Confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
Confirmou
Confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou
No confirmou
Confirmou

Fonte: Adaptado de WOFFORD e LISKA (1993)

10

Nota: IS = comportamento do lder diretivo; SAT = satisfao; PERF = desempenho; C = comportamento do lder
apoiador; EI = expectativa I; EII = expectativa II, RC = clareza do papel; OC = comprometimento da organizao; S/S
= satisfao com a superviso.

72

Silverthorne (2001) realizou um estudo em organizaes localizadas em Taiwan. Seu


estudo analisou os comportamentos de liderana e os processos relacionados aos gerentes. Os
dados foram coletados, tendo como respondentes gerentes, seus pares (posies de mesmo
nvel) e seus subordinados que pertenciam a uma grande empresa. A amostra era composta
de 46 gerentes, 46 pares e 92 subordinados. De acordo com o autor, a teoria foi testada com
o objetivo de entender o relacionamento entre os estilos de liderana, os nveis de estrutura da
tarefa preferidos e a preferncia do estilo de liderana adotado pelo gerente, por parte dos
pares e subordinados.
Com o objetivo de se comprovar as hipteses, Silverthorne (2001) realizou algumas
correlaes. A correlao entre o esforo que direciona para o desempenho e o
comportamento do lder diretivo e a correlao entre o esforo que direciona
desempenho

para o

e o comportamento do lder apoiador apresentaram resultados positivos e

estatisticamente significativos. Os resultados comparando os esforos que direcionam para a


recompensa foram tambm consistentes. Uma observao do autor de que a teoria pode ser
uma ferramenta til, quando aplicada em organizaes em Taiwan, com a implicao de que o
treinamento gerencial e seleo devessem refletir as componentes chaves da teoria de
liderana do caminho-meta. Para o autor, os gerentes que se adaptem aos princpios bsicos
da teoria possivelmente sero melhores lderes e gerentes. Portanto, segundo o autor, os
resultados encontrados neste estudo forneceram alguns apoios favorveis para a teoria
(SILVERTHORNE, 2001).

73

2.9 Contribuies da Teoria


Jermier (1996), ao analisar a teoria de liderana do caminho-meta abre uma questo: O
que h na teoria do caminho-meta que tem gerado tanto interesse? Davis (1971) argumenta
que teorias so tidas como mais interessantes, quando essas negam o que, at ento, era tido
como verdadeiro, enquanto que teorias no interessantes tendem a afirmar os pressupostos j
definidos e no apresentam nenhum componente desafiador do estado existente. Portanto,
teorias interessantes colocam em discusso definies consideradas, at ento, como
verdadeiras.
A teoria de liderana do caminho-meta, especialmente, do modo como foi concebida,
nega pelo menos quatro suposies, descritas abaixo, colocadas por estudos antecessores
(JERMIER, 1996). Acompanhando o pensamento de Davis (1971), pode-se dizer que o
interesse pela teoria foi realado devido rejeio apresentada nela.
Jermier (1996) relaciona quatro suposies questionadas pela teoria.
1-Foi a primeira a especificar convincentemente comportamentos mltiplos do lder. No
obstante, tenha havido tentativas anteriores para identificar variedades importantes de
comportamento de lder, muitos tericos se concentraram nos estudos bsicos de liderana,
usualmente, enfatizando a tarefa e o comportamento do lder orientado para o relacionamento.
A teoria especificou conceitualmente quatro variedades distintas de comportamento do lder,
colocando em questo o que at, ento era tido como verdadeiro sobre a exclusividade e
primazia da tarefa e comportamentos orientados para o relacionamento, quando incluiu os
comportamentos, participativo e orientado para o resultado.
2-Estabelece que a liderana, em essncia, mais um fenmeno didico que um fenmeno
grupal. Lderes influenciam diferentemente as motivaes dos subordinados, ao influenciar

74

nas valncias e expectativas desses. Tambm, influenciam as satisfaes dos subordinados e


no grau em que os subordinados aceitam seu lder. Isto nega o que era tido como verdadeiro
com relao uniformidade e consistncia da liderana de grupo e abriu um campo para
consideraes de abordagens de individualizao, para o gerenciamento da liderana.
3-Acelerou o movimento das pesquisas de comportamento organizacional em direo s
abordagens contingenciais, ao identificar combinaes de variveis mais complexas, que
moderam os efeitos dos comportamentos do lder. As pesquisas, que surgiram posteriormente,
mostraram no somente as limitaes do pensamento do melhor-caminho (one-best way), mas
tambm o potencial para refinamento das explanaes por meio de avaliaes de quais
combinaes de variveis situacionais modera os efeitos dos comportamentos do lder. Isto
aposentou a idia de que os efeitos da liderana eram algo simples.
4-Direcionou a base, considerando situaes onde os comportamentos do lder so de pouca
ou nenhuma significao. A teoria estabelece que o comportamento do lder ser motivador
para os subordinados, medida em que complementa o ambiente de trabalho e suplementa
este com o que est faltando. Embora, esta afirmao sugira que h situaes onde a liderana
seja irrelevante, House e seus associados no prosseguiram na elaborao desse tema. Mas,
questionando as definies primrias tidas como verdadeiras nas pesquisas de liderana (que
algumas formas de comportamento do lder poderiam sempre ter efeitos importantes)
chamaram a ateno de outros para a importncia papel formal dos lderes. A idia ganhou
mpeto, ecoando no campo do comportamento organizacional.
Dessa forma, percebe-se que os estudos de House trouxeram tona alguns
questionamentos, que proporcionaram uma forma, at ento, diferenciada de se olhar os
relacionamentos entre os comportamentos dos lderes e as

necessidades de seus

subordinados. Concluindo, tem-se a percepo de que uma das caractersticas mais

75

importantes da teoria de liderana do caminho-meta foi o incmodo trazido, ao negar a


importncia dos comportamentos do lder em determinadas situaes.

2.10 Definio do que teoria


O modo como a teoria de liderana do caminho-meta foi desenvolvida bastante
peculiar. Pode-se considerar que esta se deu em pelo menos quatro etapas. Primeiramente,
com o desenvolvimento da teoria de motivao do caminho-meta, por Evans (1970 a), em
seguida, surgindo a primeira apresentao da teoria de liderana do caminho-meta, por House
(1971) e, posteriormente, as revises realizadas por House e Dessler e House e Mitchell,
ambas em 1974.
Da primeira verso at a ltima, dois comportamentos de liderana foram includos e
algumas outras variveis consideradas. Embora, tenham sido inseridas ao conjunto da teoria,
no foram testadas pelos autores.
Outro ponto, que chama a ateno, a inexistncia de um questionrio nico para o
teste da teoria, mas sim um conjunto de questionrios desenvolvidos por diferentes autores,
para diferentes finalidades. Problemas so comumente apontados em funo da aplicao de
diferentes ferramentas, para a mensurao das variveis descritas na teoria.
A concepo difusa da teoria e a falta de comprovao emprica, por parte dos autores,
dificultam o entendimento de sua estruturao, a ponto de conduzir a uma dvida A teoria
de liderana do caminho-meta realmente uma teoria?

76

Havendo, ento, esta dvida, buscar-se-, na seqncia, entender os componentes


bsicos de uma teoria, suas eventuais contribuies e, uma vez entendidas as principais
etapas, que constituem uma teoria, avaliar, dentro das possibilidades, se a teoria em estudo
pode ou no ser vista como sendo realmente uma teoria.
Devido grande dificuldade de se definir o que uma boa teoria e como se forma, de
fato, uma teoria, optou-se mais pela observao do que no uma teoria e menos para o que
de fato uma teoria, para, ento, avaliar como se comporta a teoria de liderana do caminhometa.
De acordo com Sutton e Staw (1995), nas cincias sociais existe pouca concordncia
sobre o que constitui uma teoria forte versus uma teoria fraca, mas h mais consenso de que
referncias, dados, variveis, diagramas e hipteses no so teorias. A despeito desse
consenso, entretanto, alguns autores rotineiramente utilizam este cinco elementos como sendo
teoria. Os autores comentam alguns aspectos, que no podem ser considerados como teoria:
1-Referncias no so teorias. Estas servem para posicionar o estgio atual em relao
aos estudos anteriores e como suporte para novas argumentaes conceituais. Os
pesquisadores necessitam demonstrar a linha lgica por onde esto desenhando seus
trabalhos e para o qual esto desenvolvendo suas contribuies. Porm, listar
referncias de teorias existentes e mencionar os nomes dessas teorias no a mesma
coisa de explicar as lgicas contidas nestas.
2-Dados no so teorias. As maiorias das teorias esto baseadas em dados. As
evidncias empricas possuem um papel importante na confirmao, reviso ou
discernimento das teorias existentes e, tambm, em guiar o desenvolvimento de novas
teorias. Entretanto, padres observados como anlises fatoriais ou declaraes
consistentes de respondentes, raramente, constituem explanaes causais. Resultados

77

empricos podem, certamente, fornecer informaes teis para a teoria, mas, estes no
deveriam ser considerados como teoria por si s.
3-Listas de variveis ou constructos no so teorias. Uma teoria tambm deve explicar
de onde surgiram e o porqu das variveis e constructos utilizados em seus estudos ou
porque esto conectados. Artigos cientficos, geralmente, so escritos como se
variveis bem definidas ou constructos, por si s, fossem suficientes para se fazer uma
teoria. Algumas vezes, uma lista de variveis representa uma tentativa lgica de cobrir
todas ou quase todas as determinantes de um dado resultado ou processo. Estas listas
,talvez, sejam teis catlogos de variveis que poderiam ser aplicadas como variveis
independentes ou de controle em equaes de regresses mltiplas ou modelos
LISREL11, mas, estes no constituem uma teoria. Listas de caractersticas de pessoas
associadas a um determinado comportamento no so teorias. A diviso do mundo em
determinantes situacionais versus personalidade no constitui, por si s, uma teoria.
4-Diagramas no so teorias. Diagramas ou figuras podem ser uma parte valiosa de
uma pesquisa, mas tambm, por si s, raramente constituem uma teoria.
Provavelmente, as menos representativas so aquelas que simplesmente listam
categorias de variveis, como por exemplo, personalidade, determinantes ambientais,
ou dados demogrficos. Mais proveitosas so figuras, que mostram relacionamentos
causais em uma ordenao lgica, de modo que os leitores possam enxergar a cadeia
causal ou como uma terceira varivel intervm ou modera o relacionamento. Tambm,
teis so diagramas temporais que mostram como um processo particular se desenrola
ao longo do tempo.

11

Segundo Mittal (1993) Lisrel um procedimento utilizado para estimar equaes estruturais com variveis do tipo
latente ou manifesto e tem sido freqentemente utilizado para estimar modelos causais.

78

5- Hipteses no so teorias. As hipteses podem ser parte importante de uma


argumentao conceitual bem elaborada. Elas servem como pontes fundamentais entre
a teoria e os dados, tornando explcito como as variveis e os relacionamentos que
resultam de uma argumentao lgica sero operacionalizados. As hipteses no
contm, ou pelo menos, no deveriam conter argumentos lgicos sobre o que os
relacionamentos empricos esperam que ocorra. Hipteses so declaraes concisas
sobre o que esperado ocorrer, no do porque isto esperado. De acordo com os
autores, embora parea bvio que uma lista de hipteses no pode substituir um
conjunto de explanaes lgicas, , exatamente, isto que tm acontecido em alguns
trabalhos.
Sutton e Staw (1995) continuam seus pensamentos, declarando que uma teoria enfatiza
a natureza dos relacionamentos causais, identificando o que ocorre primeiro, bem como,
quando cada evento acontece. Uma teoria forte, do ponto de vista dos autores, se aprofunda
nos detalhes dos processos, de modo a entender as razes sistemticas de uma particular
ocorrncia ou mesmo a no ocorrncia. Neste tipo de teoria (forte) sempre h a investigao
profunda dos micro-processos, ao mesmo tempo, h a pesquisa de conceitos que a circundam,
ou ento, h uma orientao para uma direo superior, se fixando a um fenmeno social mais
amplo. Isto , geralmente, consolidado por meio de um conjunto de argumentaes
logicamente convincentes e interconectadas.
Para Kerlinger e Lee (2000), o objetivo bsico da cincia a teoria. Talvez menos
enigmtico, o objetivo bsico da cincia esclarecer um fenmeno natural. Essas explicaes
so chamadas de teorias. Ao invs de tentar explicar cada um dos comportamentos das
crianas, os cientistas psiclogos procuram explicaes generalizadas que englobam e
conectam grande parte dos diferentes comportamentos.

79

Kerlinger e Lee (2000) complementam dizendo que outros objetivos da cincia so


explanaes, entendimentos, predies e controle. Se for aceito a teoria como o objetivo
ltimo da cincia, ento, explanao, entendimento, predio e controle passam a ser
elementos do objetivo final. Isto se d em funo da definio e natureza da teoria:
A teoria um conjunto inter-relacionado de constructos (conceitos), definies e proposies que
representam uma viso sistemtica de um fenmeno por meio da especificao de relaes entre
variveis, com o propsito de explicar e predizer um fenmeno (KERLINGER e LEE, 2000).

De acordo com Goode e Hatt (1979) o nico propsito da cincia a compreenso do


mundo emprico, no qual o homem vive.
Para os autores, teoria um instrumento da cincia. Esta define as principais
orientaes de uma cincia, determinando os tipos de dados a serem abstrados; fornece um
esquema conceitual por meio do qual os fenmenos so sistematizados, classificados e interrelacionados; resume os fatos em generalizaes empricas e sistemas de generalizaes;
prev fatos; e indica lacunas no nosso conhecimento.

80

2.11 A teoria do Caminho-Meta de fato uma teoria?


Com o objetivo de avaliar se a teoria em estudo preenche os requisitos apontados pelos
autores acima, a seqncia previamente descrita ser adotada.
Do texto de Sutton e Staw (1995), so realizadas algumas observaes.
1-Referncias
Embora no estejam facilmente acessveis, as referncias citadas pela teoria seguem
uma lgica de pensamento, demonstrando como a teoria evoluiu das teorias de
motivao e quais foram as origens dos tipos de comportamentos dos lderes.
2-Dados
Os estudos empricos, citados nos trabalhos, que testam a teoria, mais de 300 citados,
talvez, formem o ponto mais frgil do desenvolvimento desta. Isto porque a maioria
no a testa integralmente. Quase todos se concentraram nos dois primeiros
comportamentos (diretivo e apoiador), deixando de lado os dois comportamentos
desenvolvidos nas revises da teoria, realizadas em 1974. Um exemplo a metaanlise realizada por Wofford e Liska (1993) que consolida 120 estudos e 30 hipteses
formuladas e testadas, porm, somente os dois comportamentos originais foram
considerados como variveis independentes. Os comportamentos participativo e
orientado para o resultado no foram abordados. Do que se pde encontrar, somente
Indvik (1985) realizou pesquisa, onde testou os quatro tipos de comportamento
definidos na teoria.

81

3-Listas de variveis
Ao se buscar os diversos relacionamentos das variveis utilizadas na teoria,
considerando os artigos de House (1971), House e Dessler (1974) e House e Mitchell
(1974), h relativa dificuldade, pois nem todos os relacionamentos esto claramente
demonstrados e ou foram testados pelos autores.
4- Diagramas
No artigo de House (1971), o autor utiliza a equao de teoria da expectativa de
motivao como apoio para o desenvolvimento de seu pensamento. Posteriormente,
House e Mitchell (1974) apresentam duas figuras. A primeira (p.86), apresenta uma
relao hipottica entre a liderana diretiva e a satisfao do subordinado, tendo como
fator contingencial a estrutura da tarefa. Numa segunda figura (p.89), apresenta o
resumo dos relacionamentos do caminho-meta, possibilitando, assim, visualizar a
cadeia de relacionamentos causais sugeridos pela teoria.
Tomando como referencial os pensamentos de Sutton e Staw, sobre a natureza dos
relacionamentos causais e a identificao desses, pode-se dizer que h indcios de
aprofundamento dos estudos, na tentativa do entendimento da natureza das relaes causais,
como por exemplo, em House (1971, p.323) e House e Dessler (1974 p.31-33).
A teoria de liderana do caminho-meta apresenta, considerando os trs artigos de
House e seus colegas, prope uma srie de conceitos (ex. Motivao, Instrumentalidade,
Liderana) que, na opinio dos autores, esto relacionados. Nas proposies apresentadas, as
relaes entre as variveis demonstram uma viso sistemtica e parecem ter como propsito a
explanao do fenmeno em estudo, sugerindo, assim, estarem atendendo aos requisitos
descritos por Kerlinger e Lee (2000) e, tambm, preenchendo os requisitos declarados por
Goode e Hatt (1979).

82

Diante das explanaes acima colocadas e embora os estudos no forneam


diretamente argumentaes claras, que possam afirmar categoricamente que esta seja uma
teoria, acredita-se haver indcios suficientes, que sugerem que a teoria de liderana do
caminho-meta seja de fato uma teoria.

83

3. PROBLEMA DE PESQUISA, HIPTESES, OBJETIVOS E VARIVEIS DO


ESTUDO
3.1 Problema de Pesquisa
Kerlinger e Lee (2000), consideram que a formulao de um problema de pesquisa no
algo fcil. O pesquisador inicia com uma noo geral, vaga e difusa, que , gradualmente,
refinada. Problemas de pesquisa diferem, amplamente e, no h um nico modo, que seja o
correto para as suas formulaes. De acordo com os autores, h trs critrios para se formular
um bom problema. Este deve ser expresso como sendo uma relao entre duas ou mais
variveis, deve ser colocado em forma de questo e deve, tambm, conter a possibilidade de
teste emprico.
Nesse estudo, o problema de pesquisa questiona a possibilidade dos tipos de
comportamentos do lder possurem uma relao com as variveis de desempenho e de
satisfao do subordinado , sendo essa relao moderada por uma terceira varivel (estrutura
da tarefa, formalidade da organizao, formalidade do grupo, habilidade auto-percebida).
Desse modo, a pergunta problema explicitada abaixo:
Os comportamentos dos lderes, sob o efeito de uma varivel moderadora, esto
associados s variveis de resultados dos subordinados?

84

3.2 Objetivos
Para Neto (2002) os objetivos podem ser divididos em objetivo geral e objetivos
especficos.
Segundo Richardson (1999), os objetivos podem ser divididos em objetivos gerais e
objetivos especficos. Segundo o autor, objetivo geral o que define de maneira mais ampla a
meta final do estudo. Objetivos especficos, por sua vez, so os que definem aspectos que se
pretende estudar e que contribuem para a obteno do objetivo geral.
Segundo Sampieri et al. (1998) os objetivos devem ser expressos de forma clara para
se evitar desvios no processo de pesquisa. Estes so os guias e devem estar presentes em todo
o desenvolvimento do estudo.
Sampieri et al. (1998) argumentam que os objetivos especficos devem ser congruentes
entre si.

O objetivo geral desse estudo o de analisar a influncia do efeito de moderao na relao


entre os comportamentos dos lderes e as variveis de resultados dos subordinados.

85

Os objetivos especficos so:

Avaliar a influncia da varivel moderadora estrutura da tarefa na relao entre os 4


comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado para o resultado) dos
lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral, Satisfao com a Superviso,
Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II, Clareza do Papel e Desempenho).

Avaliar a influncia da varivel moderadora importncia do grupo na relao entre os


4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado para o resultado) dos
lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral, Satisfao com a Superviso,
Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II, Clareza do Papel e Desempenho).

Avaliar a influncia da varivel moderadora formalidade da organizao na relao


entre os 4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado para o
resultado) dos lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral, Satisfao com a
Superviso, Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II, Clareza do Papel e
Desempenho).

Verificar a influncia da varivel moderadora habilidade auto-percebida na relao


entre os 4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado para o
resultado) dos lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral, Satisfao com a
Superviso, Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II, Clareza do Papel e
Desempenho).

86

3.3 Hipteses
Para Kerlinger e Lee (2000) uma hiptese uma declarao conjetural da relao entre
uma ou mais variveis: (1) so sempre em forma de sentena declarativa e relacionam
variveis com variveis. Existem dois critrios para boas hipteses. Estas so declaraes
sobre as relaes entre as variveis e transmitem condies claras para os testes das relaes
supostas; (2) possuem duas ou mais variveis que so mensurveis, ou potencialmente
mensurveis, e especificam como essas variveis esto relacionadas.
As hipteses formuladas para este estudo esto apresentadas no quadro 3.

Hiptese 1: A varivel moderadora estrutura da tarefa exercer efeito de moderao


na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de resultado do
subordinado.

Hiptese 2: A varivel moderadora importncia do grupo exercer efeito de


moderao na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de
resultado do subordinado.

Hiptese 3: A varivel moderadora formalidade da organizao exercer efeito de


moderao na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de
resultado do subordinado.

Hiptese 4: A varivel moderadora habilidade auto-percebida exercer efeito de


moderao na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de
resultado do subordinado.

A consolidao dos objetivos e das hipteses desse estudo so apresentados no Quadro 3.

87

Quadro 3 Objetivos e Hipteses


OBJETIVO GERAL

Analisar a influncia do efeito de moderao na relao entre os comportamentos dos lderes e as variveis de resultados dos subordinados
OBJETIVOS ESPECFICOS

HIPTESES DESSE ESTUDO

Avaliar a influncia da varivel moderadora estrutura da tarefa na relao entre os


4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado para o resultado) Hiptese 1: A varivel moderadora estrutura da tarefa exercer efeito de moderao
dos lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral, Satisfao com a
na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de resultado do
Superviso, Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II, Clareza do Papel e subordinado.
Desempenho).
Avaliar a influncia da varivel moderadora importncia do grupo na relao entre
Hiptese 2: A varivel moderadora importncia do grupo exercer efeito de
os 4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado para o
resultado) dos lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral, Satisfao
moderao na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de
com a Superviso, Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II, Clareza do resultado do subordinado.
Papel e Desempenho).
Avaliar a influncia da varivel moderadora formalidade da organizao na
relao entre os 4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado
para o resultado) dos lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral,
Satisfao com a Superviso, Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II,
Clareza do Papel e Desempenho).
Verificar a influncia da varivel moderadora habilidade auto-percebida na
relao entre os 4 comportamentos (Diretivo, Apoiador, Participativo, Orientado
para o resultado) dos lderes e as variveis de resultados (Satisfao Geral,
Satisfao com a Superviso, Satisfao Intrnseca, Expectativa I, Expectativa II,
Clareza do Papel e Desempenho).

Fonte: Elaborado pelo autor.

Hiptese 3: A varivel moderadora formalidade da organizao exercer efeito de


moderao na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de
resultado do subordinado.

Hiptese 1: A varivel moderadora habilidade auto-percebida exercer efeito de

moderao na relao entre os 4 comportamentos dos lderes e as variveis de


resultado do subordinado.

88

3.4 Variveis
De acordo com Sampieri et al. (1998), uma varivel uma propriedade que pode
variar e, cuja variao, susceptvel medio. Exemplos de varivel so: o gnero, a
religio, a agressividade verbal, entre outras. A varivel pode ser aplicada a um grupo de
pessoas ou objetos, os quais podem adquirir diversos valores relacionados varivel. Para os
autores, as variveis adquirem valor para a pesquisa cientfica, quando podem ser
relacionadas com outras (formar parte de uma hiptese ou de uma teoria). Nesses casos,
costuma-se denominar construtos ou construes hipotticas.

3.4.1 Varivel Dependente


Para Sekaran (1992), a varivel dependente a de primeiro interesse do pesquisador.
a varivel afetada pelas variveis independentes. As variaes percebidas na varivel
dependente so provavelmente resultados das variaes ocorridas nas variveis independentes

3.4.2 Varivel Independente


A varivel independente a que influencia a varivel dependente, tanto positivamente
como negativamente. Quando a varivel independente est presente, a dependente tambm
est. Para cada aumento de unidade da varivel independente, haver, tambm, um aumento
ou diminuio na varivel dependente (SEKARAN, 1992).

89

3.4.3 Varivel moderadora


A varivel moderadora a que possui forte efeito contingente no relacionamento entre
a relao das variveis, dependente e independente. Ou seja, a presena dessa terceira varivel
modifica o relacionamento original esperado para o relacionamento (SEKARAN, 1992)..

Nesse estudo, a varivel independente o comportamento do lder e as variveis


dependentes so: a satisfao, o desempenho do subordinado, a clareza do papel, as
expectativas I e II. As variveis de moderao: a estrutura da tarefa, a formalizao da
organizao, a importncia do grupo e a habilidade auto-percebida do subordinado.

3.5 Definies Operacionais das variveis


Sampieri et al. (1998), consideram que uma definio operacional constitui um
conjunto de procedimentos, que descrevem as atividades que um observador deve realizar
para coletar as impresses sensoriais, as quais indicam a existncia de um conceito terico em
maior ou menor grau, em outras palavras, especifica que atividades ou operaes devem ser
realizadas para se medir uma varivel.
Richardson (1999) comenta que em alguns estudos comum que uma definio
operacional contenha seus indicadores, como fatores que possibilitam a mensurao ou a
indicao da varivel ou fenmeno. O autor argumenta que caso os indicadores no estejam
explicitados na definio operacional, estes devero estar no projeto de pesquisa.
A varivel independente deste estudo foi definida operacionalmente por meio dos
tipos de comportamento do lder: diretivo, apoiador, participativo e orientado para o resultado.

90

As variveis dependentes deste estudo foram definidas operacionalmente por meio das
variveis resultado do subordinado:

Satisfao intrnseca: O nvel de autonomia para a ao, possibilidade de


desenvolvimento pessoal e execuo de tarefas desafiadoras e significativas que os
indivduos possuem na organizao.

Satisfao Geral: O grau de satisfao relacionado com o trabalho.

Satisfao com a Superviso: O nvel de satisfao com a superviso imediata.

Desempenho do subordinado: Refere qualidade e quantidade da produo de


determinado indivduo, avaliado pelo seu superior imediato.

Expectativa I: Relacionada com a quantidade de esforo que leva a um bom


desempenho

Expectativa II: Relacionada com o resultado (recompensa) que um bom desempenho


pode proporcionar.

A definio operacional das variveis moderadoras utilizadas nesse estudo:

Estrutura da Tarefa: O nvel de estruturao das regras e procedimentos para a


execuo da tarefa (ex: simples, repetitivos).

Formalidade da Organizao: Nvel de formalizao dos procedimentos e polticas da


organizao.

Formalidade do Grupo: Nvel de importncia dada, pelo subordinado, ao grupo, em


outras palavras, a preferncia dada ao grupo vis--vis seu superior imediato.

91

Habilidade auto-percebida: O nvel de habilidade percebido pelo subordinado para a


execuo de determinada atividade ou tarefa.

Uma observao importante a fazer est relacionada com as variveis moderadoras.


Originalmente esse estudo consideraria para os clculos de avaliao do efeito de moderao
apenas a varivel moderadora estrutura da tarefa, entretanto, ao se avaliar os valores
relacionados com a qualidade da varivel (Alfa de Crobach = 0.55), percebeu-se que esta
varivel, eventualmente, no apresentaria bons resultados nas anlises. Partindo-se dessa
considerao, as outras variveis consideradas no estudo e, que em princpio, no seriam
utilizadas nos clculos foram ento incorporadas. Da mesma maneira que para a varivel
estrutura da tarefa, foram incorporadas somente as variveis que apresentaram resultados
aceitveis de alfa (importncia do grupo, formalidade da organizao e habilidade autopercebida). As variveis moderadoras que no apresentaram valores de alfa acima de (0.60),
com exceo da estrutura da tarefa, foram desconsideradas nos clculos (necessidade de
realizao e preferncia por estrutura externa).

Na figura 8, pode-se observar um esboo geral da teoria onde os principais componentes so


dispostos, possibilitando uma melhor visualizao e entendimento. As hipteses utilizadas no
esboo foram formuladas por Indvik (1985).

92
Proposio 1
Os subordinados aceitam o comportamento do lder se este for uma fonte imediata de
satisfao ou o instrumento para satisfao futura.
Se o comportamento no for aceito, a obteno da meta menos provvel por causa da
resistncia passiva, sabotagem, ou conflito entre lder e subordinado (HOUSE e
DESSLER, 1974)

Variveis Independentes
Comportamentos dos lderes
(Diretivo, Apoiador, Participativo,
Orientado para o Resultado

Variveis M oderadoras
Caracterstica Ambiental
Estrutura da Tarefa
Formalidade da Organizao
Importncia do Grupo

Diretivo

Apoiador

H 1:

H 2:

E strutura da tarefa m odera


(-):

E strutura da tarefa m odera


(+)

Satisfao Intrnseca

Satisfao Intrnseca

Satisfao Extrnseca

Satisfao Extrnseca

Clareza do Papel

Clareza do Papel

E xpectativa I

E xpectativa I

E xpectativa II

E xpectativa II

H 3: Estrutura da Tarefa M odera (-) a relao entre os


Com portam entos (Apoiador e Diretivo) e o D esem penh o
M odera: (+) = Positivam ente; (-) = N egativam ente
As hipteses utilizadas nesse esboo foram elaboradas por Indvik (1985).

Figura 8: Esboo geral da Teoria de Liderana do Caminho-Meta


Fonte: Elaborado pelo autor

Proposio 2
O comportamento do lder aumentar o esforo do subordinado medida em que (1)
este proporciona satisfao das necessidadesdo subordinado, contingente ao
desempenho (2) e que
complementa o ambiente do subordinado por meio do fornecimento de coordenao,
direcionamento, suporte
recompensas por um desempenho efetivo (HOUSE e
M ITCHE LL, 1974)

Caracterstica Subordinado
Habilidade auto-percebida

Participativo
H 4a: Estrutura Am biental m odera (-): Clareza
do papel, EI, EII, Satisfao e D esem penho p/
Subordinados que preferem Estrutura Externa
H 4b: E strutura A m biental no m odera os
resultados dos subordinados (que no preferem
Estrutura Externa.
H 5a: Necessidade de Realizao m odera (+) a
Satisfao

Variveis Dependentes
D esempenho
Satisfao Intrnseca
Satisfao com a Superviso
Satisfao Geral
Expectativa I
Expectativa II
Clareza do Papel

Orientado p/ o Resultado
H 6a: A Estrutura Am biental m odera (-):
Clareza do papel, EI, E II, Satisfao e
D esem penh o (para subordinados com alta
n ecessidade de realizao).
H 6b: A Estrutura Am biental no m odera
os resultados do subordinado (para
subordinados com baixa n ecessidade de
realizao)

H 5b: Habilidade Autopercebida m odera (+)


Satisfao

H 7a: A Necessidade de Realizao


m odera (+) e a Satisfao (quando a
estrutura do trabalho e baixa).

H 5c: A preferncia pela Estrutura Externa


m odera (-) a Satisfao (quando estrutura da
tarefa elevada).

H 7b: A n ecessidade de Realizao no


m odera a satisfao do subordinado.

H 5d: A preferncia pela estrutura externa no


m odera a Satisfao (quando a estrutura da
tarefa e baixa).

H 7c: A h abilidade auto-percebida m odera


(+) a Satisfao do subodinado.

93

4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
4.1 Tipos de Pesquisa
Sampieri et al. (1998), consideram a diviso dos tipos de pesquisa em quatro
categorias, exploratrios, descritivos, correlacionais e explicativos. Os exploratrios servem
para a preparao do terreno e ordinariamente antecede os trs outros. Os estudos descritivos
fundamentam os estudos correlacionais, que, por sua vez, produzem informaes para se levar
ao desfecho estudos explicativos, que proporcionam sentido de entendimento e so altamente
estruturados. Uma pesquisa pode ser iniciada como exploratria, depois ser descritiva e
correlacional e terminar como explicativa.
Os estudos exploratrios so realizados, quando se pretende examinar um tema ou um
problema de pesquisa pouco estudado ou que no tenha sido abordado anteriormente. J, os
estudos descritivos medem de maneira mais independente os conceitos e variveis a que se
referem. Os correlacionais tm a pretenso de mensurar os relacionamentos entre duas
variveis ou mais e depois analisar suas correlaes. Por fim, os estudos explicativos vo mais
alm de simplesmente uma descrio dos conceitos, ou o estabelecimento das relaes entre
os conceitos. Esto focalizados em responder as causas dos eventos fsicos e sociais. Como o
prprio nome diz, tem como objetivo explicar porque um determinado fenmeno ocorre e em
que condio este se d, ou o porqu duas ou mais variveis esto relacionadas (SAMPIERI et
al. 1998).
De acordo com Gil (1995), as pesquisas descritivas tm como objetivo principal a
descrio de caractersticas de uma determinada populao ou de um fenmeno ou mesmo o
estabelecimento de relaes entre variveis.
Este estudo se caracteriza como pesquisa descritiva e correlacional.

94

4.2 Mtodo de Pesquisa


Para Richardson (1999), mtodo de pesquisa significa a escolha de um procedimento
sistemtico para a descrio e explicao de fenmenos. Um trabalho de pesquisa deve ser
planejado e realizado seguindo normas requeridas por cada mtodo de investigao. O autor
considera dois grandes mtodos, o quantitativo e o qualitativo. Esses mtodos se diferenciam
pela sistemtica inerente de cada um deles e, fundamentalmente, pela forma como abordam
um problema. Portanto, o mtodo dever ser o apropriado para o estudo desejado, embora seja
a natureza do problema ou o nvel de aprofundamento do estudo, que verdadeiramente define
o mtodo a ser aplicado.
O mtodo quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificao, tanto nas
modalidades de coleta de dados, quanto no tratamento desses por meio de tcnicas de
estatstica. Amplamente aplicado em pesquisas, com a aplicao deste tem-se a inteno de
garantir a preciso dos resultados, evitar as distores e erros de interpretao, tornando
possvel uma margem de segurana quanto s inferncias. , comumente, aplicado nos
estudos descritivos que procuram descobrir e classificar a relao entre variveis e nos que
investigam a relao causal entre fenmenos (RICHARDSON, 1999).
O mtodo qualitativo, por sua vez, difere do quantitativo medida em que no
emprega ferramentas estatsticas para a anlise de um problema. Para o autor, este no busca
numerar ou medir unidades ou categorias homogneas. A abordagem qualitativa de um
problema uma forma adequada para se entender a natureza do fenmeno social. O aspecto
qualitativo de uma investigao pode eventualmente estar presente em informaes coletadas
em estudos quantitativos, por outro lado, podem perder seu carter qualitativo, quando
transformadas em dados quantificveis (RICHARDSON, 1999).

95

De acordo com Miles e Huberman (1994) os dados qualitativos geralmente so


apresentados em forma de palavras, ao invs de nmeros e, tm sido sempre utilizados nas
reas das cincias sociais. Para os autores, um dos principais aspectos dos dados qualitativos
a riqueza e a amplitude existentes nesses, com forte potencial para a revelao da
complexidade.

Nesse estudo, ambos os mtodos foram utilizados. Aplicou-se o mtodo quantitativo


com o objetivo de verificar as relaes causais propostas nas hipteses apresentadas. A
pesquisa qualitativa foi desenvolvida aps a anlise quantitativa e visou explorar o contexto
onde a pesquisa foi realizada, bem como elucidar eventuais lacunas no respondidas pela
pesquisa quantitativa.
Para os clculos realizados na pesquisa quantitativa o software SPSS (Statistical Package for
the Social Sciences) verso 10.0.1, de 27 de outubro de 1999, foi utilizado.

96

4.3 A Pesquisa Quantitativa


Neste tpico so apresentados, o instrumento de coleta de dados com seus
componentes e sua estruturao em blocos, o processo de traduo do instrumento, os testes
de confiabilidade e validade realizados em estudos anteriores, as caractersticas do plano
amostral, o tipo de amostra e o procedimento utilizado para a coleta dos dados quantitativos.

4.3.1 Instrumento de Coleta de Dados


A teoria de liderana do caminho-meta no possui um nico instrumento para
mensurar suas variveis. Embora, House tenha realizado algumas revises da teoria e
elaborado instrumentos especficos para algumas variveis (ex. HOUSE e DESSLER, 1974),
o autor no chegou a desenvolver um instrumento completo, abordando todas as variveis
envolvidas da teoria. Por isso, House deixou a questo em aberto, permitindo que os
pesquisadores da teoria passassem a utilizar diferentes instrumentos, para mensurar essas
variveis.
Ao se analisar os vrios estudos realizados, a partir de ento, percebe-se que h, para
algumas variveis, como, por exemplo, a estrutura da tarefa, indcios de padronizao.
Indvik (1986) comenta que dos 48 estudos avaliados em sua meta-anlise sobre a
teoria, 11 consideraram a estrutura da tarefa como varivel moderadora, sendo a maior
freqncia de utilizao.
Wofford e Liska (1993), argumentam que a maioria dos estudos, avaliados em sua
meta-anlise, considerou as caractersticas da tarefa, predominantemente a estrutura da tarefa.

97

Por outro lado, variveis como, por exemplo, satisfao foi testada por uma variedade
de questionrios, elaborados de diferentes formas, colocando em questo a uniformidade da
mensurao.
Diante dessa situao e, aps a avaliao de alguns trabalhos relacionados com o
estudo da teoria, observou-se que o estudo conduzido por Indvik (1985), manteve as questes
originais, as de

House e

agrupou outras, consolidando em um questionrio com 111

questes, que permitia analisar as principais variveis do caminho-meta. Seu estudo teve
como base trabalhos anteriormente desenvolvidos com o mesmo objetivo (ver Quadro 4).
Pelo levantamento da literatura realizado, o trabalho de Indvik (1985) o primeiro a
testar a relao entre os quatro comportamentos do lder e as variveis de resultado do
subordinado. Portanto, acredita-se que o questionrio utilizado pela autora seja o mais
completo para o teste da teoria.
Considerando-se o exposto, os instrumentos utilizados por Indvik (1985) foram
adotados para a pesquisa de campo.
Neste estudo, as variveis utilizadas nas anlises so: os quatro comportamentos do
lder (diretivo, apoiador, participativo e orientado para o resultado), as variveis
moderadoras (estrutura da tarefa, habilidade auto-percebida, formalidade da organizao e
formalidade do grupo) e as variveis de resultado (dependentes) satisfao intrnseca,
satisfao com o supervisor e o desempenho.
Cada um desses instrumentos ser apresentado em seguida.

98

- Comportamentos do lder (varivel independente)


Os comportamentos do lder so mensurados por meio de uma escala de freqncia de
7 pontos. So utilizadas 5 questes para a medio de cada comportamento, diretivo, apoiador
e participativo, elaboradas por House e Dessler (1974) e para a medio do comportamento
orientado para o resultado, so utilizadas 5 questes elaboradas por House

em 1976

(INDVIK, 1985), do mesmo tipo das questes anteriores, escala de freqncia de 7 pontos.

- Estrutura ambiental (variveis moderadoras)


Os moderadores so mensurados, aplicando escalas de freqncia de 7 pontos. A
estrutura da tarefa operacionalizada com 5 questes de House e Dessler (1974). A
importncia do grupo de trabalho mensurada com 6 questes e para a formalizao da
organizao utiliza-se 7 questes, todas de Kerr e Jermier (1978 apud INDVIK, 1985).

- Caractersticas do subordinado (variveis moderadoras)


Essas caractersticas so mensuradas, utilizando escalas de freqncia de 7 pontos.
Para a habilidade auto-percebida so utilizadas 3 questes de Kerr e Jermier, na mensurao
da necessidade de realizao so utilizadas 15 questes de Helmreich e Spence (1978, apud,
INDVIK, 1985). A preferncia por estrutura externa medida com 5 questes, sendo duas de
Vroom (1960, apud INDVIK, 1985) e 3 de Kerr e Jermier (1978, apud, INDVIK, 1985).

- Resultados do subordinado (variveis dependentes)


As expectativas I e II so mensuradas com as questes de House e Dessler (1974)
sendo 3 questes para cada uma. A clareza do papel mensurada com 5 questes de Rizzo et

99

al. (1970). A satisfao geral mensurada com 3 questes do questionrio JDS, de Hackman
e Oldham (1975, apud INDVIK, 1985). Para as variveis desse pargrafo a escala utilizada a
de freqncia com 7 pontos.
A satisfao intrnseca e extrnseca bem como a satisfao com a superviso so
mensuradas com 6 questes para cada uma, provenientes do questionrio JDI de Smith et al.
(1965, apud INDVIK, 1985). O instrumento para a mensurao dessas variveis utiliza uma
escala categrica.
O desempenho mensurado com 8 questes, respondidas pelo superior imediato do
subordinado. As questes sobre desempenho so oriundas do instrumento desenvolvido por
Eisenberg, Monge e Farace (1984, apud INDVIK, 1985). Esse questionrio utiliza uma escala
de concordncia de 5 pontos.

Quadro 4 coletnea de instrumentos utilizados por Indvik (1985)


Varivel

Questionrio

Quantidade de
Questes

Tipo de
Escala

Amplitude

Comportamento diretivo

House e Dessler (1974)

Freqncia

1-7

Comportamento apoiador

House e Dessler (1974)

Freqncia

1-7

Comportamento participativo

House e Dessler (1974)

Freqncia

1-7

Comportamento orientado para o resultado House (1976)

Freqncia

1-7

Estrutura da tarefa

House e Dessler (1974)

Freqncia

1-7

Importncia do grupo de trabalho

Kerr e Jermier (1978)

Freqncia

1-7

Habilidade auto-percebida

Kerr e Jermier (1978)

Freqncia

1-7

Formalizao da organizao

Kerr e Jermier (1978)

Freqncia

1-7

Necessidade de realizao

Helmreich e Spence (1978)

15

Freqncia

1-7

Preferncia por estrutura externa

2 de Vroom (1960) e 3 de Kerr e Jermier (1978)

Freqncia

1-7

Expectativa I

House e Dessler (1974)

Freqncia

1-7

Expectativa II

House e Dessler (1974)

Freqncia

1-7

Clareza do papel

Rizzo et al. (1970)

Freqncia

1-7

Satisfao geral

Hackman e Oldham (1975) - JDS

Freqncia

1-7

Satisfao intrnseca

Smith et al. (1965) - JDI

Nominal

Sim - No - No Cons.

Satisfao extrnseca

Smith et al. (1965) - JDI

Nominal

Sim - No - No Cons.

Satisfao com a superviso

Smith et al. (1965) - JDI

Nominal

Sim - No - No Cons.

Desempenho

Eisenberg, Monge e Farace (1984)

Concordncia

1-5

Fonte: Elaborado pelo autor.

100

- A composio do instrumento utilizado na coleta dos dados quantitativos.


O instrumento composto com seis blocos, so eles:
Bloco 1 - Comportamentos do lder:
So as questes relacionadas aos comportamentos do lder (diretivo, apoiador, participativo e
orientado para o resultado).
Blocos 2 e 3 - Variveis: Expectativa I e II, clareza do papel, estrutura da tarefa, importncia
do grupo, habilidade auto-percebida, formalidade da organizao, preferncia por estrutura
externa, necessidade de realizao e satisfao geral.
Bloco 4 - Questes relacionadas com a satisfao intrnseca, extrnseca e satisfao com o
supervisor.
Bloco 5 - Dados de segmentao.
So as questes que abordam os dados demogrficos e funcionais do respondente.
Bloco 6 - Questes relacionadas ao desempenho do subordinado.

4.3.2 Processo de traduo dos instrumentos


De acordo com Beverly (1994) a traduo reversa (back translation) tem se mostrado
muito mais efetiva do que a traduo direta. Na traduo direta, o instrumento desenvolvido
em um determinado idioma e, diretamente, traduzido para outro, com pequenos ajustes e sem
verificaes que validem a traduo. A traduo, ento, fica por conta do tradutor e depende
totalmente de seu julgamento e competncia. No mtodo de traduo reversa, por outro lado,
o instrumento original primeiramente traduzido, preferencialmente, por um tradutor com
fluncia nos dois idiomas (o de origem do instrumento e o idioma em que se deseja traduzir o

101

instrumento). Posteriormente, outro tradutor, preferencialmente, nativo da lngua de origem


do questionrio, traduz o questionrio novamente para o idioma de origem. As duas verses
so comparadas e qualquer discrepncia corrigida. Presumidamente, por meio de sucessivas
tradues e tradues reversas, inconsistncias podem ser eliminadas e uma melhor
aproximao entre as duas verses pode ser obtida.
Neste estudo, a tcnica de traduo reversa foi aplicada com uma etapa a mais. Alm
da traduo para o idioma de origem, ocorreu uma nova traduo para o idioma desejado
(segunda lngua) e em seguida foi realizada uma anlise semntica. Para cada etapa da
traduo foi utilizado um tradutor diferente e foi respeitada a regra de traduo por nativos
onde solicitados. A anlise semntica foi realizada por um grupo de pessoas bilnge. O
processo de traduo ocorreu como demonstrado na Figura 9.

102

Questionrio
Questionrio
Original
Ingls 1

Ingls 1
para
Portugus 1
(nativo de lngua
Portuguesa)

Questionrio

Questionrio

Portugus 1
para
Ingls 2
(nativo de lngua
Inglesa)

Ingls 2
Para
Portugus 2
(nativo de lngua
Portuguesa)

Anlise Semntica (grupo bilnge)

Questionrio
Portugus 3
Verso
Final

Figura 9: Processo de traduo reversa.


Fonte: Elaborado pelo autor.

103

4.3.3 Confiabilidade dos questionrios


Segundo Indvik (1985), embora, o desenvolvimento do questionrio no fosse o
objetivo do estudo, as escalas foram analisadas fatorialmente.
A consistncia interna das escalas se mostrou aceitvel, exceto a preferncia por
estrutura externa (Tabela 1).

Tabela 1 Confiabilidade dos questionrios utilizados no estudo de Indvik (1985)


Varivel

Alpha

Comportamento do lder
Diretivo
Apoiador
Participativo
Orientado para o resultado

0,83
0,84
0,80
0,87

Moderadores
Estrutura da tarefa
Importncia do grupo de trabalho
Formalizao da organizao
Habilidade auto-percebida
Preferncia por estrutura externa
Necessidade de realizao

0,73
0,79
0,68
0,67
0,42
0,68

Resultados do subordinado
Expectativa I
Expectativa II
Clareza do papel
Satisfao intrnseca
Satisfao com o supervisor
Satisfao Extrnseca
Satisfao geral
Desempenho

0,75
0,90
0,77
0,82
0,76
0,71
0,78
0,94

Fonte: Adaptado de Indvik (1985)

104

4.3.4 Validade dos instrumentos


Para Richardson (1999), um instrumento vlido se este mede o que realmente se
prope a medir. O que se busca medir uma varivel especificada na frmula do problema.
As exigncias s pesquisas em cincias humanas tm surtido importantes efeitos com relao
a dois aspectos de uma medio: a confiabilidade e a validade. A primeira, refere-se
consistncia dos resultados em duas ou mais aplicaes de um instrumento, a um mesmo
grupo e em situaes ao longo do tempo. A segunda, a validade refere-se necessidade de um
instrumento medir o que realmente se deseja.
House e Dessler (1974) com o objetivo de desenvolver uma mensurao mais objetiva
de caractersticas da tarefa, realizaram algumas anlises que resultaram no desenvolvimento e
validao de um novo moderador da tarefa. Utilizando essa nova mensurao de estrutura da
tarefa, os dados obtidos em estudos anteriores por Dessler foram re-analisados e hipteses
adicionais foram includas. Os achados foram, ento, replicados para uma segunda amostra.
Ambas, as amostras so de empresas eletrnicas de mdio porte. As amostras so compostas
por gerentes, empregados semi-profissionais, auxiliares de escritrio, encarregados, tcnicos e
operadores de mquinas.
Segundo House e Dessler (1974), a escala de mensurao da varivel estrutura da
tarefa foi desenvolvida empiricamente, tendo como base estudos de Dessler e dados
adicionais que descreviam as caractersticas da tarefa. A escala compe-se de 10 itens de
modo a medir o nvel em que o estmulo da tarefa, regras e procedimentos de execuo so
simples, repetitivos ou bem estruturados. A escala obteve uma confiabilidade (KuderRichardson, frmula 20)12 de 0,69 e 0,65 em duas amostras testadas. Correlao de 0,74 e
0,58 nessas duas amostras com o nvel ocupacional (p. <0,001 e < 0,01). Adicionalmente, na

12

Esse teste de confiabilidade mede a consistncia item-item. Os valores variam de 0 a 1, sendo os melhores
testes entre 0,80 a 0,85 (PATOCK, 2004).

105

primeira amostra encontrou-se uma correlao de 0,43 com a relao do supervisor da


estrutura da tarefa realizada pelo indivduo (p < 0,01). No foi obtida a relao para o superior
da segunda amostra. A anlise ANOVA e o teste de Sheff (GUILFOR, 1954, apud HOUSE e
DESSLER, 1974), indicaram que, para na primeira amostra, o valor da mdia no grupo de
posio hierrquica elevada foi significantemente menor que a mdia do grupo de posio
mdia, o qual foi significantemente menor que a mdia do grupo com baixa. O mesmo
ocorreu com a segunda amostra. Esses achados, de acordo com os autores, indicam que a
escala de estrutura possui validade e suficientemente discriminadora para indivduos, que
esto em altas e baixas categorias das populaes estudadas.
De acordo com House e Dessler (1974), a escala dos trs comportamentos percebidos
do lder foi analisada fatorialmente, derivados da primeira amostra, de um conjunto de 35
itens, utilizando para isto a soluo de mnimos quadrados no modelo fatorial comum (anlise
do fator principal com iterations by refactoring Harman, 1960). Trs fatores foram
identificados. Esses fatores foram denominados liderana instrumental, apoiadora e
participativa.
House e Dessler (1974), declaram que duas escalas foram derivadas da primeira
amostra, por meio do mesmo mtodo descrito acima. Essas escalas foram denominadas de
Expectativa I, o nvel em que o esforo leva ao bom desempenho e Expectativa II,o nvel em
que o bom desempenho leva a recompensas extrnsecas..
A varivel clareza do papel operacionalizada por meio do questionrio desenvolvido
por Rizzo et al. (1970). Isto se d com mensurao do conflito e ambigidade do papel. O
questionrio originalmente foi constitudo de 30 itens, 15 para ambigidade e 15 para conflito.
Seis itens relacionados ambigidade tiveram um coeficiente alfa de 0,73 e oito itens do
conflito tiveram 0,88. Os 30 itens foram analisados fatorialmente, usando o mtodo de

106

covarincia de imagem com rotao varimax. Dois fatores foram extrados, os quais contam
com 56% da varincia comum dos 30 itens.
As escalas relacionadas com as satisfaes so originrias do questionrio JDI (Job
Descriptive Index) de Smith et al. (1969, apud INDVIK, 1985).
Segundo Lester e Bishop (2000), a primeira amostra consistia em 988 pessoas de 7
diferentes empresas. Estudos adicionais foram conduzidos com 2662 pessoas de 21
organizaes diferentes. Sua confiabilidade (split-half) considerada adequada, com valor de
0,84 (trabalho), 0,80 (pagamentos, recompensas), 0,86 (promoes), 0,87 (superviso) e 0,88
(colegas de trabalho). Uma matriz multitrait-multimethod avaliou a validade convergente e
discriminante.

4.3.5 Plano Amostral


A ttulo de contextualizao da empresa onde foi aplicado o instrumento, segue-se
uma breve descrio desta.
A princpio, funcionando como uma pequena de estamparia na periferia da grande So
Paulo, a empresa, aproveitando um processo de terceirizao de uma conceituada empresa do
ramo de autopeas, adquiriu o parque de mquinas, iniciando, assim, em 1989, suas
atividades. Tendo na poca de sua fundao trs scios, rapidamente, expandiu sua carteira de
clientes e passou a fornecer componentes com grande nvel de complexidade e exigncia,
como componentes de segurana, peas de amortecedores entre outros. Especializou-se em
corte e repuxo profundo, sendo esse tipo de atividade um diferencial no mercado. Hoje em
dia, somente um scio fundador ainda est na empresa. O corpo administrativo, ainda, de
caracterstica familiar, conta com trs filhos desse fundador e passa por um processo de

107

profissionalizao, contanto com um diretor industrial e alguns gerentes recm incorporados


ao quadro de funcionrios.
A empresa, atualmente, fornece para o mercado local e tambm possui clientes no
exterior.
Possui sede prpria e, atualmente, aproximadamente 300 funcionrios, trabalhando em
trs turnos fixos (manh, tarde e noite).

4.3.6 Tipo de Amostra


De acordo com Richardson (1999), podem-se considerar dois grandes grupos de
amostras, as probabilsticas e as no probabilsticas. Nas amostras no probabilsticas, os
sujeitos so escolhidos por determinados critrios. Esses podem ser os acidentais,
intencionais ou de seleo racional.
Segundo o autor, uma amostra acidental um subconjunto da populao constituda
por elementos que se pde obter, entretanto, sem a segurana de que esta seja uma amostra
exaustiva de todas as possibilidades de subconjuntos do universo. Para o caso da amostra
intencional, os elementos que a compem se relacionam de acordo com certas caractersticas,
definidas nas hipteses e no plano do pesquisador. Portanto, se no plano h caractersticas que
definam determinada populao, fundamental assegurar a presena do sujeito-tipo. Assim, a
amostra intencional poder representar a populao do universo. Para o autor, os sujeitostipos so os que representam as caractersticas tpicas de todos que compes cada uma das
partes de uma populao.
Para uma amostra ser aleatria, de acordo com Richardson (1999), a populao dever
possuir elementos que possuam probabilidades iguais ou conhecidas, distintas de zero e que

108

esses elementos possam ser selecionados para a formao de parte da amostra. Para se
cumprir esse princpio, necessrio que haja uma lista completa dos elementos que compem
determinada populao. Para que isto seja possvel, por meio de mtodo apropriado,deve-se
selecionar ao acaso os elementos que formaro a amostra a ser estudada.
Dos cerca de 300 respondentes possveis, conseguiu-se 250 casos, sendo que 226
validados para a composio do bando de dados.

4.3.7 O Processo de Coleta de Dados


Dois questionrios foram aplicados, um para os subordinados (blocos 1 a 5) e um para
os lderes (bloco 6), Anexo A.
A coleta de dados relacionados aos subordinados ocorreu por meio de um instrumento
composto por 111 questes, incluindo as questes demogrficas.
O questionrio de desempenho, com 8 questes, foi preenchido pelo superior imediato
de cada subordinado. Para cada subordinado, seu superior imediato preencheu um
questionrio contendo questionamentos sobre desempenho.
A diretoria da empresa disponibilizou uma semana para aplicar o instrumento para
todos os funcionrios. O departamento de Recursos Humanos cedeu uma sala de treinamento
para onde cada uma das equipes (clulas de trabalho) foi conduzida. O ambiente que
utilizado para treinamentos, possua carteiras, ventiladores de teto, banheiros, gua e caf.
Por parte do pesquisador foram oferecidos aproximadamente 20 kg de balas de vrios sabores
dispostos em uma mesinha lateral, onde todos podiam se servir vontade e, ao final das
atividades, ocorreu o sorteio de uma bicicleta de 18 marchas entre os respondentes, tendo
como sorteada uma operadora da linha de prensas.

109

Ao chegarem sala de treinamento, as equipes, inicialmente, se mostravam


desconfiadas, posicionando-se nas carteiras do fundo da sala e permanecendo em silncio. Ao
serem informadas sobre como seria o procedimento de aplicao dos instrumentos, do sorteio
que ocorreria e das balinhas vontade, pde-se perceber a mudana no ambiente, passando
para um clima descontrado, chegando a ocorrer vrias brincadeiras entre os respondentes.
Para a realizao do sorteio, foi elaborada uma lista com 400 nmeros. Na entrega do
questionrio o respondente podia escolher um nmero aleatoriamente. Exceto um operador de
mquina que no se interessou pelo sorteio, todos os outros respondentes, inclusive os de
nvel gerencial, fizeram questo de escolher um nmero. A possibilidade de ganhar o brinde
trouxe novos momentos de descontrao entre os grupos.
Os respondentes receberam os questionrios e para cada nova equipe, trazida sala de
treinamento, as informaes gerais e instrues para seu preenchimento, eram dadas. O
pesquisador acompanhou todo o processo de preenchimento dos questionrios de todos os
turnos (manh, tarde e noite), esclarecendo eventuais dvidas e garantindo o bom andamento
da pesquisa.
A necessidade do acompanhamento em tempo integral se fez necessria, pois a todo
momento surgiam dvidas relacionadas interpretao das questes.
O tempo mdio para preenchimento dos instrumentos (do subordinado) foi de uma
hora. Alguns respondentes chegaram a levar mais de uma hora e meia e um dos respondentes
desistiu no meio do caminho, alegando no ter condies de preench-los.
A aplicao dos instrumentos levou cinco dias, sendo que o turno do primeiro dia foi
das 7h00m at as 23h30m, os trs dias que seguiram foram das 7h00m s 18h30 e o ltimo dia
das 9h00m s 15h00m. Ocorreram paradas para almoo das 12h30m at 13h30m, coincidindo
com as trocas de turno.

110

Tanto o questionrio do supervisor quanto o do subordinado receberam um nmero de


identificao. Alm deste, um Post-It (3M) foi fixado em ambos com o nome do
subordinado. Aps o preenchimento dos questionrios (pelo supervisor e subordinado) o PostIt foi retirado, garantindo, assim, a confidencialidade. Como ambos os questionrios esto
numerados, a relao entre o questionrio do subordinado e do supervisor foi tambm
garantida, como se pode ver na Figura 10.

O nmero de identificao da relao foi mantido.


A relao entre o questionrio de desempenho e as outras variveis
foi mantida, sem o comprometimento da confidencialidade.

Questionrio do Supervisor
Post-It com
o nome do
subordinado
ex.: Jos Silva

Questionrio do Subordinado





Post-It com
o nome do
subordinado
ex.: Jos Silva

Os Post-Its com os
nomes dos
subordinados foram
retirados aps o
preenchimento,
eliminando a
possibilidade de
identificao do
respondente.

Figura 10: Preenchimento dos questionrios


Fonte: Elaborado pelo autor.

111

4.4 Tcnicas de anlise de dados


Indvik (1985), ao analisar os dados obtidos em sua pesquisa, que teve como amostra
314 respondentes, funcionrios tcnico-administrativos de uma universidade, situada no oeste
americano, alm das anlises descritivas, normalmente, realizadas em pesquisas quantitativas,
utilizou duas outras tcnicas. Aplicou a anlise de correlao dos resultados comportamento
subordinado e a tcnica de regresso mltipla.
Neste estudo, as tcnicas quantitativas utilizadas so praticamente as mesmas
utilizadas por Indvik (1985). As anlises de correlao e de regresso mltipla tambm so
realizadas para a avaliao das relaes entre os comportamentos e as variveis de resultado
dos subordinados.
Talvez, a grande diferena entre este estudo e o estudo realizado por Indvik (1985),
esteja relacionada com a amostra. Enquanto, este estudo trabalha com indivduos da rea
industrial de uma empresa de autopeas da periferia da grande So Paulo, com nvel de
escolaridade relativamente baixo, a amostra de Indvik (1985), por sua vez, formada por
indivduos que atuam em servios administrativos de uma universidade localizada no Oeste
dos Estados Unidos.

O detalhamento das tcnicas quantitativas utilizadas abordado no tpico Parte I Pesquisa Quantitativa.

112

4.5 Limitaes da Pesquisa


Para a realizao desse estudo, uma amostra composta de 226 respondentes
pertencentes a uma empresa do ramo de autopeas foi utilizada para a pesquisa quantitativa e
7 sujeitos, pertencentes mesma empresa e em posies hierrquicas variadas, foram
entrevistados para o desenvolvimento da pesquisa qualitativa. Portanto, os resultados obtidos
somente podem ser considerados para a amostra pesquisada, no sendo possvel a
considerao desses resultados para outras empresas, mesmo que sejam essas detentoras das
mesmas caractersticas da amostra pesquisada.
Os estudos sobre a teoria de liderana do caminho-meta, referenciados na literatura
consultada, evidenciam que as pesquisas realizadas testaram parcialmente a teoria. O estudo
encontrado com o maior nmero de hipteses foi o de Indvik (1985).
Indvik (1985) realizou um estudo de meta-anlise com 48 estudos que testaram
parcialmente a teoria. Em seguida realizou uma pesquisa quantitativa, onde utilizou os quatro
comportamentos do lder. Das pesquisas consultadas sobre a teoria, essa foi a nica a testar
todos os comportamentos do lder que so definidos na teoria. As hipteses que utilizou em
sua pesquisa uma coletnea de hipteses formuladas por pesquisadores e que foram
estudadas em sua meta-anlise e consequentemente as variveis tambm. Embora Indvik
(1985) tenha testado um nmero relativamente grande de hipteses (15), os efeitos de
moderao foram testados aleatoriamente, ou seja, alguns efeitos foram testados para uns
comportamentos do lder e outros efeitos para outros comportamentos, sem que todos os
efeitos fossem testados para todos os comportamentos. Alm dessa aleatoriedade, deve-se
considerar que a teoria aberta, possibilitando a incluso de outras variveis e hipteses a
qualquer momento (HOUSE e DESSLER, 1974).

113

A pesquisa realizada neste estudo buscou identificar as relaes existentes entre os 4


comportamentos (diretivo, apoiador, participativo e orientado para o resultado) dos lderes e
as variveis de resultado (clareza do papel, satisfao intrnseca, satisfao com a
superviso, satisfao geral, expectativa I, expectativa II e desempenho), eventualmente
moderados por uma varivel (estrutura da tarefa, importncia do grupo, formalidade da
organizao, habilidade auto-percebida). Em outras palavras, esse estudo testou a teoria
considerando as variveis acima declaradas.
Os instrumentos de coleta dos dados quantitativos utilizados neste estudo so
resultados de um trabalho de consolidao de vrios instrumentos existentes e validados,
realizado por Indvik (1985), pois no h um instrumento nico para se testar todas as
variveis propostas na teoria. Essa coletnea de instrumentos, que passou por um processo
de traduo reversa, foi utilizada da mesma forma como aplicado por Indvik (1985). A
aplicao do instrumento consolidado, na estrutura original apresentou algumas dificuldades,
considerando-se a amostra utilizada, majoritariamente de baixo nvel educacional, embora
pr-testes no tivessem revelado dificuldade oriunda de escolaridade dos respondentes. No
entanto, foram identificados basicamente problemas relacionados com o tipo de assertiva
utilizado na construo de alguns questionrios. Um desses problemas refere-se s questes
reversas que exigem maior ateno do respondente e podem parecer um pouco confusas para
algumas pessoas. Um outro tipo de problema refere-se extenso de algumas frases, que por
serem longas, talvez tenham dificultado o entendimento. Por fim, acredita-se que o tamanho
do questionrio, composto de 6 blocos e com 111 questes, pode ter influenciado no grau de
ateno e concentrao dedicado s respostas.

House (1971) considera em sua teoria o processo de liderana um fenmeno didico,


ou em outras palavras, uma relao em nvel de lder e liderado (dade). Embora esse nvel de

114

anlise esteja explicitado pelo autor, a questo que se coloca se os estudos realizados
avaliam uma dade ou grupos, uma vez que avaliam os comportamentos dos lderes e seus
liderados, que seria de fato a relao entre diversos lderes e diversos grupos e no uma
relao indivduo indivduo.

115

5 APRESENTAO, ANLISE e DISCUSSO DOS RESULTADOS


Originalmente, este estudo seria estruturado de maneira puramente quantitativa, tal
como desenvolvido por pesquisadores da teoria (HOUSE, 1971, HOUSE e DESSLER, 1974,
INDVIK, 1985), no entanto, no exame de qualificao do projeto, levantou-se a importncia
de se identificar o contexto geral em que os indivduos, respondentes dos questionrios,
estavam inseridos. Deste modo, eventualmente, seria possvel o entendimento no somente da
questo o que ocorre, mas tambm da questo por que ocorrem determinados fenmenos.
Ento, entendendo-se a importncia do questionamento feito pela banca e a contribuio que
esse tipo de pesquisa poderia vir a agregar, um estudo de natureza qualitativa foi incorporado
ao estudo.
Seguindo essa orientao, realizou-se uma pesquisa quantitativa e, aps uma anlise
preliminar dos resultados, elaborou-se um roteiro de entrevistas, aplicado para sete sujeitos
que atuam em diferentes posies da empresa.
Primeiramente, so apresentados os resultados da pesquisa quantitativa e, na
seqncia, os resultados da pesquisa qualitativa.

116

Parte I - Pesquisa Quantitativa

Esta primeira etapa da apresentao e anlise dos resultados realizada com o enfoque
quantitativo. So apresentadas as tcnicas utilizadas para o tratamento dos dados, a anlise de
confiabilidade dos instrumentos para a amostra pesquisada, a anlise descritiva onde as
freqncias so avaliadas, a anlise fatorial dos componentes das variveis estudadas, as
anlises de correlao (Pearson) para a verificao do grau de associao das variveis e, por
ltimo, as regresses mltiplas, onde as relaes entre as variveis so estudadas. Pode-se
observar, no Quadro 5, a seqncia (passo a passo) adotada para essa primeira etapa.

117

Quadro 5 - Seqncia das atividades realizadas no tpico Pesquisa Quantitativa

Insero
de dados

Outliers

Excluso
de Questes

Confiabilidade do
Instrumento

Processo utilizado para a insero dos dados faltantes,


com o objetivo de melhorar a qualidade da amostra.

Procedimento de tratamento dos outliers, para melhorar


a qualidade da amostra.

Critrio aplicado para a eliminao das questes


inconsistentes, de modo a melhorar a qualidade da
amostra.

Anlise de confiabilidade por meio do Alfa de


Cronbach, com o objetivo de avaliar a confiabilidade
interna de cada um dos instrumentos utilizados na
pesquisa.

Anlise Fatorial

Anlise fatorial de cada uma das variveis utilizadas no


estudo, para avaliar as questes que compem cada
instrumento e, em seguida, tratar os instrumentos de
modo a melhorar a qualidade dos dados da amostra.

Anlise de
Freqncia Relativa

Levantamento da freqncia relativa para cada uma das


variveis, visando caracterizar a amostra e ganhar
sensibilidade na interpretao dos dados.

Correlao

Anlise de correlao para a avaliao das foras entre


as variveis utilizadas na pesquisa: Comportamentos do
Lder (entre si) , Comportamentos Dependentes,
Moderadoras Dependentes

Regresso
Mltipla

Anlise de regresso para avaliao das relaes


principais: Comportamentos do Lder Dependentes,
Moderadoras Dependentes

Regresso
Hierrquica

Anlise de regresso hierrquica para a avaliao dos


efeitos de moderao sobre as relaes entre os
Comportamentos do Lder e as Variveis Dependentes.

Fonte: elaborado pelo autor.

118

5.1 Processo de Tratamento dos Dados


5.1.1 Dados Faltantes: Insero de dados
Um dos mtodos mais utilizados para a insero de dados faltantes a utilizao da
mdia das respostas vlidas de determinada varivel (HAIR et al., 1998). Esse critrio foi
utilizado na pesquisa.
Dos 226 respondentes vlidos utilizados na amostra, 45 (20%) receberam inseres de
dados, tendo como referncia a mdia das respostas de cada uma das variveis. Na Tabela 2,
so apresentados os questionrios que receberam as inseres.

119

6
12
13
26
48
52
56
59
74
77
81
84
87
89
90
107
113
115
119
131
132
135
138
139
147
154
166
167
171
182
183
184
190
197
207
209
210
219
233
235
245
252
291
300
304
No
respondida /
varivel

x
x
x
x
x

x
x
x x x

x
x

x
x
x

x
x

x x

x
x

x
x

x
x
x

x x

x
x

x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x x

x x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x x

x
x

x
x

x
x

x
1 1 2 2 1 1 2 6 3 3 1 2 1 1 2 1 12 1 1 2 2 2 3 3 11 10

Fonte: elaborado pelo autor.

No preenchida /
respondente

Satisf. Superviso 4

tarefa 5

x x x

Satisf. Superviso 3

Respondente

organizao 7
grupo6
Satisf. Intrnseca 1
Satisf. Intrnseca 2
Satisf. Intrnseca 5
Satisf. Intrnseca 6
Satisf. Superviso 1

Varivel

diretivo 1
resultado 2
apoiador 2
clareza 2
habilidade 1
expectativa 1.2
grupo 2
expectativa 1.4
habilidade 2
expectativa 2.1
clareza 4
expectativa 2.2
organizao 3
expectativa 2.3
organizao 5
grupo 5

Tabela 2 Dados inseridos tendo como base a mdia dos valores das variveis.

5
1
1
1
1
2
1
1
5
1
1
1
4
1
2
1
1
1
5
1
2
1
1
2
3
1
1
1
2
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
2
4
1

120

5.1.2 Anlise de Outliers


Hair et al. (1998), definem outliers como sendo observaes com uma combinao de
caractersticas nicas identificveis como distintamente diferenciveis de outras observaes.
No podem ser categoricamente caracterizadas como benficas ou problemticas, mas ao
contrrio, devem ser vistas dentro do contexto da anlise e serem avaliadas de acordo com o
tipo de informao que eventualmente podem prover. Quando benficos, embora sejam
diferentes da maioria da amostra, talvez sejam indicativos de caractersticas da populao que
poderia no ser percebidas no curso normal das anlises. Ao contrrio, outliers problemticos
no so representativos da populao, no esto alinhados com os objetivos das anlises e
podem distorcer seriamente os testes estatsticos.
Para Pallant (2001), as anlises de regresso mltipla so muito sensveis a outliers.
Devido variabilidade no impacto dos outliers, imperativo que o pesquisador
examine a presena de outliers nos dados, de modo a apurar os tipos de influncia que,
eventualmente, podem ser provocadas (HAIR et al., 1998).
Hair et al. (1998), sugerem que, para amostras maiores que 80 observaes o limite de
aceitao para valores padronizados (z) varia de 3 a 4, dependendo do tamanho da amostra.
Nesse estudo, 22 questionrios respondidos, que aps normalizao (z) apresentaram a
ocorrncia de um caso que tenha excedido a 3,1 desvio padro, ou dois ou mais casos (no
mesmo questionrio) acima de 3,0, foram retirados da amostra. Na Tabela 3, observar os
casos retirados, bem como os mantidos na amostra.
A medida adotada est alinhada com as orientaes de Hair et al. (1998), de modo a
procurar uma amostra mais adequada para as anlises estatsticas que seguem.

121

7
27
46
50
71
83
89
94
103
121
123
150
153
177
192
193
194
195
203
205
219
220
221
222
226
235
240
242

Varivel
Apoiador 1 Expectativa 1.2 Clareza 3 Expectativa 1.2 Expectativa 1.6
-3,01
ok
ok
ok
.
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-5,54
ok
ok
-4,16
ok
ok
ok
ok
-4,16
ok
ok
ok
ok
-5,31
ok
ok
ok
ok
ok
-3,45
ok
ok
ok
-3,01
-3,45
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-4,26
ok
ok
ok
-5,54
ok
ok
ok
ok
ok
-4,26
ok
ok
ok
ok
-4,26
ok
-3,01
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,55
ok
ok
ok
ok
-3,55
ok
ok
ok
ok
-3,55
ok
ok
-4,16
ok
ok
-3,31
ok
-5,31
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,01
ok
ok
ok

ok
ok
ok
ok
ok
ok
-3,01
ok
ok

ok
ok
ok
ok
-3,45
ok
ok
-3,45
ok

-4,55
ok
-4,55
ok
ok
ok
ok
ok
-3,55

-3,31
-3,31
-4,26
-3,31
ok
ok
ok
ok
ok

Outliers por varivel


xxx
yyy

Questionrio retirado da pesquisa


Questionrio mantido na pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor

1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1

Outliers por respondente

Respondente

Tabela 3 - Levantamento dos outliers identificados na amostra.

122

5.1.3 Excluso de questes


Ao agrupar os instrumentos que mensuravam as diferentes variveis utilizadas para
estudar a teoria do caminho-meta, Indvik (1985), observou que, enquanto alguns instrumentos
traziam pelo menos uma questo reversa, outros no. De modo a padronizar os instrumentos,
para aqueles que no possuam questes reversas, pelo menos uma foi invertida pela autora.
Ao se observar os resultados dos questionrios aplicados na amostra brasileira, pdese notar que todas as variveis reversas (invertidas) apresentaram problemas de interpretao
e, conseqentemente, valores distorcidos dos demais obtidos nas questes diretas. Como o
problema era estrutural, ocorrendo em todas as questes reversas, optou-se pela retirada de
todas essas variveis do banco de dados a ser analisado.
Adotou-se, tambm, o critrio de retirada das questes que pudessem reduzir a
confiabilidade de cada escala de mensurao. Como referncias para a avaliao foram
utilizadas as anlises do Alfa de Cronbach em conjunto com as anlises Fatoriais (Tabela 4).

Tabela 4 Questes retiradas do banco de dados


Varivel
1
2
3
4
5
6
1 Comportamento Diretivo
1
5
9
14 18R
2 Comportamento Apoiador
2
8 11R 15 20
3 Comportamento Participativo
3
4
7R 12 17
4 Comportamento orientado para o Resultado
6
10 13 16R 19
7 Clareza do Papel
22R 25 29 37 51
8 Estrutura da Tarefa
23 32R 46 48 57
9 Importncia do Grupo
24 31 36R 39 55 59
10 Habilidade Auto-Percebida
26 34 40R
11 Formalidade da Organizao
28 38 43 49 52 54R
5 Expectativa I
21 27 30R 33
44
6 Expectativa II
35 42 45
13 Satisfao Geral
60 62R 65
15 Satisfao Intrnseca
81 82 83 84 85 86
16 Satisfao com a Superviso
87 88 89 90 91 92
18 Desempenho
1
2
3
4
5
6
-R

= Questo reversa retirada


= Questo retirada por Alfa+Fatorial

Fonte: elaborado pelo autor

58

Tipo
Independente
Independente
Independente
Independente
Moderadora
Moderadora
Moderadora
Moderadora
Moderadora
Dependente
Dependente
Dependente
Dependente
Dependente
Dependente

123

5.2 Anlise de Confiabilidade dos Instrumentos


De acordo com Hair et al. (1998), o alfa de Crombach, utilizado para a mensurao
da confiabilidade de um conjunto de dois ou mais indicadores de construto. Seus valores
variam entre 0 e 1,0, sendo que o valor mais alto indica alta confiabilidade entre os
indicadores. possvel avaliar a consistncia de uma determinada escala por meio dessa
medida. Segundo o autor, o valor, geralmente, considerado como adequado para o limite
inferior, de 0,70, embora possa ser de 0,60 em casos de pesquisas exploratrias.
O clculo de Alfa de Cronbach foi realizado e seus resultados so apresentados na
Tabela 5.
Os quatro comportamentos do lder apresentaram resultados razoveis, sendo que o
comportamento diretivo apresentou o menor valor (0,63) e o comportamento participativo o
maior (0,74).
Com relao s variveis dependentes, a varivel desempenho mostrou o melhor
resultado de todas as variveis (0,92), seguida pela varivel expectativa II (0,87) e a varivel
satisfao geral (0,69). O resultado menos favorvel entre as dependentes foi com a. varivel
clareza do papel (0,50).
As variveis moderadoras foram as que obtiveram os resultados menos satisfatrios. O
melhor resultado foi da varivel formalidade da organizao (0,62). A varivel estrutura da
tarefa apresentou um resultado abaixo do esperado (0,55), embora tenha havido um trabalho
de tratamento dos elementos que compem essa varivel, buscando o melhor resultado do
coeficiente. Esse resultado levou, ento, incluso das outras variveis moderadoras que, em
princpio no seriam estudadas nesse trabalho, conforme comentado no tpico definio
operacional das variveis.

124

Tabela 5 - Alfa de Cronbach das variveis da Teoria de Liderana do Caminho-Meta.

Varivel

Tipo

Alfa de Cronbach

Comportamento Diretivo

Independente

0,63

Comportamento Apoiador

Independente

0,70

Comportamento Participativo

Independente

0,74

Comportamento Orientado p/ Resultado

Independente

0,67

Desempenho

Dependente

0,92

Satisfao Geral

Dependente

0,69

Satisfao Intrnseca

Dependente

0,77

Satisfao com a Superviso

Dependente

0,77

Expectativa I

Dependente

0,64

Expectativa II

Dependente

0,87

Clareza do Papel

Dependente

0,50

Estrutura da Tarefa

Moderadora

0,55

Importncia do Grupo

Moderadora

0,62

Habilidade Auto-Percebida

Moderadora

0,62

Formalidade da Organizao

Moderadora

0,62

Fonte: Elaborado pelo autor

125

5.3 Anlise Fatorial

Anlise fatorial um nome genrico para uma classe de mtodos estatsticos


multivariados, cujo primeiro propsito o de definir a estrutura fundamental em uma matriz
de dados. Por meio da anlise fatorial o pesquisador pode, primeiramente identificar as
dimenses separadas da estrutura e, ento, determinar a extenso de qual varivel explicada
por cada uma das dimenses encontradas. Uma vez determinadas as dimenses e a
explanao para cada uma das variveis, as duas aplicaes bsicas da anlise fatorial - o
resumo e a reduo dos dados podem ser realizados. No resumo dos dados, a anlise deriva as
dimenses subjacentes que , quando interpretadas e entendidas, descrevem os dados em uma
quantidade de conceitos bem menor do que as variveis individuais originais. A reduo dos
dados pode ser realizada calculando escores para cada uma das dimenses subjacentes e
substituindo essas pelas variveis originais (HAIR et al, 1998).
De acordo com Pallant (2001), a anlise fatorial no desenhada para testar hipteses
ou dizer se um grupo significantemente diferente de outro. Esse tipo de anlise considera
um grande grupo de variveis e procura um modo de possibilitar a reduo ou sumarizao
dos dados, por meio da utilizao de um menor conjunto de fatores ou componentes.
Mensuraes estatsticas foram geradas, para auxiliar na avaliao da fatorao dos
dados. O teste de esfericidade de Bartlett (BARTLETT, 1954, apud PALLANT, 2001) a
adequao da amostra dada pelo teste de Kaiser-Meyer-Olkin KMO (KAISER, 1970, apud
PALLANT, 2001).
Segundo Hair et al. (1998), o teste de esfericidade de Bartlett, verifica a presena de
correlao entre as variveis. Fornece a probabilidade estatstica de a matriz de correlao
possuir correlaes significantes entre pelo menos algumas de suas variveis.

126

Como descreve Pallant (2001), o teste de Bartlett deve ser significante (p< 0,5) para a
anlise fatorial ser considerada apropriada.
Para o teste KMO h uma escala que varia de 0 a 1, sendo que 0,6 sugerido como o
valor mnimo para que um fator seja considerado bom (TABACHNICK e FIDELL, 1996,
apud PALLANT, 2001).
De acordo com Hair et al. (1998), outra mensurao, para quantificar o grau de intercorrelao entre as variveis e da convenincia da anlise fatorial, a medio da
proporcionalidade da amostra (measure of sampling adequacy MSA). Esta varia de 0 a 1,
atingindo 1 quando cada varivel perfeitamente explicada, sem qualquer erro, por outras
variveis. Segundo o autor, essa mensurao pode ser interpretada como segue: 0,80 ou
superior - excelente; 0,70 ou superior - mediano; 0,60 ou superior - medocre; 0,50 ou
superior - ruim; e abaixo de 0,50 - inaceitvel.

Uma vez que os fatores tenham sido determinados, o prximo passo tentar
interpret-los. Como auxlio para a realizao dessa tarefa, os fatores passam pelo processo de
rotao. Ao passarem pela rotao, apresentam-se num padro de cargas que facilita sua
interpretao (PALLANT, 2001).
No caso das variveis em estudo, no houve a ocorrncia de rotao de fatores, uma
vez que todas as variveis apresentaram apenas um fator e no h rotao quanto se tem
apenas um fator.

A anlise fatorial (exploratria) foi realizada para cada uma das variveis utilizadas
nesse estudo. Considerando-se o valor mnimo de 0,6, os comportamentos do lder
apresentaram um valor de KMO aceitvel, com todos ficando acima de 0,7. Entre as variveis

127

de resultado, todas apresentaram valores aceitveis, exceto a varivel satisfao geral (0,50)
que ficou abaixo do recomendado. Com relao s moderadoras, a varivel formalidade da
organizao apresentou um bom valor (0,738), uma varivel ficou acima do limite mnimo,
porm prxima, importncia do grupo (0,639) e duas ficaram abaixo do valor mnimo
recomendado, habilidade auto-percebida (0,50) e a varivel estrutura da tarefa (0,50).
Pela mensurao do MSA, as variveis satisfao geral, habilidade auto-percebida e
estrutura da tarefa tambm apresentaram resultados ruins, porm, ainda dentro do limite
aceitvel. As variveis, expectativa I, clareza do papel e importncia do grupo apresentaram
melhores resultados, mas ainda considerados medocres. As demais variveis apresentaram
bons resultados, com destaque para as variveis, satisfao com a superviso e desempenho,
que apresentaram resultados excelentes.
O teste de esfericidade apresentou resultados significativos para todas as variveis,
atestando os provveis relacionamentos significativos entre as variveis.

Percebeu-se por meio dos resultados dos testes realizados que trs variveis
(satisfao geral, estrutura da tarefa e habilidade auto-percebida) ficaram abaixo do
esperado, at mesmo abaixo do recomendado como mnimo aceitvel, e trs outras,
(expectativa I, importncia do grupo e clareza do papel) embora, tenham apresentado
resultados aceitveis, ficaram prximas do limite inferior.
Apesar de haver a suspeita de que essas variveis possam no contribuir como o
desejado nas anlises estatsticas de correlao e regresso, optou-se por mant-las, com o
objetivo de fornecer maiores informaes sobre todo o conjunto das variveis estudadas.

128

5.4 Procedimento de soma das variveis componentes dos instrumentos utilizados.

O mtodo de escala somada consiste em combinar um grupo de variveis que mensuram o


mesmo conceito em apenas uma varivel, com o intuito de aumentar a confiana por meio da
mensurao multivariada. Todas as variveis com carga fatorial alta so combinadas e seu
total ou sua mdia utilizada como uma varivel substituta. A escala somada fornece dois
tipos especficos de benefcios. Primeiro, fornece meios de superar certa proporo de erro
inerente em todas as variveis medidas. O erro de mensurao o grau em que os valores
observados no so representativos dos valores verdadeiros em funo de uma srie de
razes.

A escala somada reduz esse tipo de erro por meio da utilizao de mltiplos

indicadores (variveis), reduzindo a dependncia de respostas nicas. Outro benefcio a


habilidade de representar aspectos mltiplos de um conceito em uma mensurao simples
(HAIR et al., 1998).
Aps terem suas variveis componentes submetidas aos tratamentos, para a melhoria da
qualidade dos dados (anlise de alfa, fatorial, outliers, insero e excluso de dados), os
instrumentos utilizados nesse estudo foram compostos, sendo suas escalas somadas, conforme
mtodo descrito por Hair et al. (1998).

129

Anlise de Resultados

5.5 Anlise de posicionamento dos respondentes

Dos cerca de 300 funcionrios que a empresa possui, responderam ao questionrio 250
pessoas. Desses questionrios, 226 (75%) puderam ser considerados como vlidos para a
pesquisa. Desses respondentes, a maioria (67%) formada por pessoas do sexo masculino,
atuam diretamente na rea de produo (56%) ou em reas de suporte produo, como
Qualidade, Estoque. Com relao ao grau de escolaridade, concluram o ensino fundamental
(76%), no possuem o fundamental completo (18%), concluram o ensino mdio (5%) e
possui graduao completa (1%). A maioria dos respondentes casada (56%) e possui de 1 a
2 filhos (53%). Com tempo de empresa, entre 1 e 4 anos (46,5%), com menos de 1 ano (40%),
esto entre 5 a 10 anos de empresa (11%) e, somente, possuem mais de 10 anos de casa
(2,5%).
Com base nas anlises de freqncia realizadas, podem-se obter algumas informaes
relacionadas ao estudo.
Observa-se (Tabela 6) que as variveis, satisfao geral, satisfao intrnseca e
satisfao com a superviso, apresentam resultados, que sinalizam um bom nvel de
satisfao dos subordinados. Com relao s expectativas, a expectativa I (que o esforo leva
a um bom desempenho) obteve um resultado de (88%), demonstrando que a grande maioria
dos subordinados acredita que conseguem um bom desempenho se houver esforo, entretanto,
a expectativa II (que o bom desempenho leva a bons resultados e consequentemente a boas

130

recompensas) sinalizou que a maioria no acredita em recompensas vindas de bons resultados


(41%).
As freqncias da importncia do grupo e habilidade auto-percebida ficaram
prximas das mdias, ligeiramente acima, demonstrando que o grupo importante, mas no
to importante e, que h uma percepo de habilidade, porm, esta ainda no uma opinio
homognea nos grupos.
A formalidade da organizao, tambm, est acima da mdia, percebida como
importante, entretanto, no uma unanimidade entre os grupos.
A varivel de desempenho avaliada pelo superior direto do subordinado e seu valor
na escala se concentrou abaixo da mdia, apontando para uma percepo de baixo
desempenho.

131

Tabela 6 - Freqncia relativa

Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Clareza do Papel
Expectativa1
Expectativa2
Importncia do Grupo
Habilidade auto-percebida
Formalidade da Organizao
Estrutura da Tarefa

2.7

Discordo
Parcialmente
6.2

Excepcionalmente
Fraco
22.6

Abaixo da
Mdia
37.6

Varivel

Discordo

Satisfao geral
Varivel
Desempenho

Freqncia (em porcentagem)


Raramente
Ocasionalmente Frequentemente
10.6
18.1
19.9
5.8
15.5
23.9
18.6
22.1
21.7
9.3
22.1
27
4
10.6
23
0.4
1.8
7.1
13.3
11.1
10.2
17.7
15
26.5
15.5
18.1
26.5
8.4
27
35
11.9
14.2
22.6

Nunca
5.8
1.7
10.7
6.6
1.8
2.7
41.1
9.3
12.8
9.3
6.2

Varivel

14.2

Concordo
Parcialmente
18.6

Na Mdia

Acima da Mdia

29.6

10.2

Neutro

Sempre
45.5
53.1
27
35
60.6
88
24.3
31.4
27
20.4
45.1
Concordo
58.4
Excepcionalmente
Bom
0

Varivel: Satisfaoo Intrnseca


Pense no seu trabalho atual. Como este se parece na maioria do tempo?
QUESTO
Fornece uma sensao de realizao
prazeroso (d prazer)
chato (causa tdio)
frustrante
D satisfao
Bom

SIM (%)
78
80
18.6
20.3
83.6
90.3

NO (%)
21.6
19.1
81
78.8
15.5
8.8

NO CONSIGO RESPONDER (%)


0.4
0.9
0.4
0.9
0.9
0.9

Varivel: Satisfao com a Superviso


Pense no seu supervisor atual. Como ele (ela) na maioria do tempo?
QUESTO
Prximo quando se precisa
Irritante
Inteligente
Gentil
Ruim
Folgado

Fonte: Elaborado pelo autor

SIM (%)
81.4
19.9
83.6
71.2
8.9
17.8

NO (%)
18.6
78.3
13.7
26.1
89.8
80

NO CONSIGO RESPONDER (%)


0
1.8
2.7
2.7
1.3
2.2

132

5.6 Anlise de Correlao


As anlises de correlao foram realizadas com o objetivo de identificar as associaes
existentes entre as variveis em estudo e, tambm, identificar as intensidades dessas relaes.
Essas informaes podem ser contribuies valiosas para o entendimento das relaes
relatadas na teoria.
Como se pode observar nas anlises que seguem, as correlaes encontradas, salvo os
comportamentos do lder, no so de grande intensidade. Permaneceram entre valores mdios
e pequenos, no obstante de fornecerem informaes que possam contribuir para a avaliao
dos resultados desse estudo.

De acordo com Gujarati (2000), o objetivo bsico da correlao medir a intensidade


ou o grau de associao linear entre duas variveis.
Hair et al. (1998), argumentam que o coeficiente de correlao indica a fora da
associao entre duas variveis mtricas quaisquer. O sinal (+ ou -) indica a direo do
relacionamento. O valor pode variar de -1 at +1, com +1 indicando um relacionamento
positivo perfeito, 0 indica a ausncia de relacionamento, enquanto que -1 indica um
relacionamento negativo perfeito, ou reverso (enquanto uma varivel aumenta de valor, a
outra diminui de valor). Pallant (2001) complementa dizendo que o coeficiente de correlao
(ex. correlao de produto-momento de Pearson) fornece um resumo numrico da direo e
fora de um relacionamento linear entre duas variveis.
A ocorrncia de correlao fornece informao sobre um relacionamento entre duas
variveis, entretanto, isto no significa que a variao de uma a causa da variao da outra
(PALLANT, 2001).

133

Para a interpretao dos valores apresentados pelas correlaes, Cohen (1988, apud,
PALLANT, 2001), sugere a utilizao de trs faixas, conforme apresentado na Tabela 7.

Tabela 7 Variao do coeficiente de correlao.

Variao da escala
r = .10 at .29 ou r = - .10 at - .29
r = .30 at .49 ou r = - .30 at - .49
r = .50 at 1 ou r = - .50 at - 1

Correlao
Pequena
Mdia
Grande

Fonte: Adaptado de Pallant (2001).

5.6.1 Anlise de correlao entre as variveis de comportamento do lder.


Uma

primeira

matriz

(Tabela

8),

contendo

as

variveis

independentes,

comportamentos do lder foi gerada. Todos os comportamentos apresentaram coeficientes de


correlao altos, porm, de acordo com Pallant (2001), nesses nveis no chegam a apresentar
problemas de multicolinearidade.
Segundo Hair et al. (1998), a multicolinearidade representa o grau em que o efeito de
determinada varivel pode ser explicado por outras variveis dentro da anlise. medida que
a multicolinearidade aumenta, a habilidade de definir qualquer efeito de uma varivel
diminudo. Ento, a incluso de variveis que no so conceitualmente relevantes pode trazer
efeitos potencialmente danosos, mesmo se a varivel adicionada no influencie diretamente os
resultados do modelo. O autor faz uma ponderao ao mencionar que certo grau de
multicolinearidade de fato desejvel, uma vez que o objetivo identificar conjuntos de
variveis inter-relacionados.

134

Tabela 8 Matriz de correlao dos quatro comportamentos do lder

APOIADOR
DIRETIVO

APOIADOR
1.000

DIRETIVO PARTICIP RESULTAD


.626**
.591**
.599**

**

1.000

PARTICIP

**

**

RESULTAD

**

**

.558**
1.000
**

.708**
.602**
1.000

**. pelo autor


Fonte: Elaborado

** correlao significativa no nvel 0,01


* correlao significativa no nvel 0,05
Correlao pequena

Correlao mdia

Correlao grande

5.6.2 Anlise de correlao entre as variveis de comportamento do lder e as variveis


de resultado

Uma matriz de correlao foi gerada (Tabela 9) considerando as quatro variveis do


comportamento do lder e as variveis de resultado.

135

Tabela 9 Matriz de correlao: Variveis dos Comportamentos do lder e Variveis de Resultado

APOIADOR

APOIADOR
CLAREZA DO PAPEL
DESEMPENHO
DIRETIVO
EXPECTATIVA I
EXPECTATIVA II
PARTICIPATIVO
RESULTADO
SAT. INTRNSECA
SAT. SUPERVISO
SAT. GERAL

1.000
.293**
.121
.626**
.133*
.238**
.591**
.599**
.129
.549**
.215**

CLAREZA

DESEMPENHO

.293**
1.000
.145*
.389**
.104
.319**
.335**
.332**
.251**
.173**
.382**

.121
.145*
1.000
.218**
.080
.006
.110
.176*
.012
.076
.084

DIRETIVO

.626**
.389**
.218**
1.000
.113
.348**
.558**
.708**
.117
.318**
.237**

EXPECTATIVA I

.133*
.104
.080
.113
1.000
.128
.092
.165*
.018
.008
.074

**.

Fonte: Elaborado pelo autor


** correlao significativa no nvel 0,01
* correlao significativa no nvel 0,05
Obs.: Variveis dependentes em itlico e independentes em normal.

Correlao pequena

Correlao mdia

Correlao grande

EXPECTATIVA II

.238**
.319**
.006
.348**
.128
1.000
.325**
.310**
.286**
.104
.288**

PARTICIPATIVO

.591**
.335**
.110
.558**
.092
.325**
1.000
.602**
.196**
.395**
.248**

RESULTADO

.599**
.332**
.176*
.708**
.165*
.310**
.602**
1.000
.178**
.376**
.256**

SAT.
INTRNSECA

.129
.251**
.012
.117
.018
.286**
.196**
.178**
1.000
.226**
.473**

SAT.
SUPERVISO

.549**
.173**
.076
.318**
.008
.104
.395**
.376**
.226**
1.000
.248**

SAT. GERAL

.215**
.382**
.084
.237**
.074
.288**
.248**
.256**
.473**
.248**
1.000

136

Analisando, primeiramente, o comportamento apoiador do lder, podem-se perceber


correlaes significativas de pequeno valor (PALLANT, 2001) com as variveis dependentes,
clareza do papel, expectativa I, expectativa II e satisfao geral e correlao alta
(PALLANT, 2001), porm prximo ao limite inferior, com a varivel satisfao com a
superviso.
O comportamento diretivo do lder apresentou correlao mdia (PALLANT, 2001)
com trs variveis dependentes, clareza do papel, expectativa II e satisfao com a
superviso e duas correlaes pequenas (PALLANT, 2001), com as variveis, desempenho e
satisfao geral.
As variveis dependentes, clareza do papel, expectativa II e satisfao com a
superviso apresentaram correlao mdia com o comportamento participativo do lder, j as
variveis, satisfao intrnseca e satisfao geral apresentaram correlao pequena (baixa)
com a varivel de comportamento.
O comportamento orientado para o resultado do lder, foi a varivel com maior
nmero de correlaes, sendo de mdia intensidade com as variveis, clareza do papel,
expectativa II e satisfao com a superviso e de pequena intensidade com as variveis,
desempenho, expectativa I, satisfao intrnseca e satisfao geral.

Considerando-se os estudos de Evans (1970 b), sobre a teoria de motivao do


caminho-meta, percebe-se que os resultados relacionados aos comportamentos, diretivo e
apoiador esto coerentes com suas proposies, pois o comportamento diretivo apresentou
correlao positiva significativa com a varivel desempenho e o comportamento apoiador

137

apresentou correlao positiva significativa com o satisfao com a superviso e com a


satisfao geral.

5.6.3 Anlise de correlao entre as variveis moderadoras e as variveis de resultado


Tendo como base a matriz de correlao (Tabela 10) gerada com as variveis
moderadoras e dependentes, pode-se perceber que a varivel moderadora estrutura da tarefa
apresenta correlao negativa, de baixa intensidade, com as variveis dependentes,
expectativa II, satisfao intrnseca e satisfao geral.
A varivel importncia do grupo apresenta uma correlao negativa de pequena
intensidade com a satisfao com a superviso.
Tambm de pequena intensidade e negativas so as correlaes entre a varivel
habilidade auto-percebida e as variveis desempenho e satisfao com a superviso.
O resultado que apresentou correlaes de maior fora o da varivel formalidade da
organizao, com correlaes de mdia intensidade com as variveis, clareza do papel,
expectativa II e satisfao geral, e de baixa intensidade com as variveis, satisfao
intrnseca e satisfao com a superviso.

138

Tabela 10: Matriz de correlao: Variveis Moderadoras e Variveis de Resultado (dependentes)


CLAREZA
CLAREZA

DESEMPENHO

1.000

DESEMPENHO

.145*

1.000

EXPECTATIVA I
EXPECTATIVA II

**

SAT. INTRINSECA

**

SAT. SUPERVISO

**

SAT. GERAL

**

EXPECTATIVA I

EXPECTATIVA II

SATISFAO
INSTRINSECA

HABILIDADE
AUTO
PERCEBIDA

FORMALIDADE
ORGANIZAO

.251**

.173**

.382**

.103

.120

.006

.012

.076

.084

.018

-.141*

.095

1.000

.128

.018

.008

.074

.046

-.006

.019

.286**

.104

.288**

.069

.023

.442**

-.197**

.226**

.473**

-.039

.083

.242**

-.210**

.248**

-.246**

-.196**

.148*

-.063

.128

.313**

-.172**

1.000
**

1.000
**

**

**

ESTR. TAREFA

**

**

**

**

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Fonte: Elaborado pelo autor

** correlao significativa no nvel 0,01


* correlao significativa no nvel 0,05
Obs.: Variveis dependentes em itlico e moderadoras em normal.

Correlao mdia

Correlao grande

1.000

.476**

ESTRUTURA
DA TAREFA

.319**

**

Correlao pequena

IMPORTNCIA
GRUPO

.080

FORM. ORGANIZAO

SATISFAO
GERAL

.104

IMP. GRUPO
HABILIDADE

SATISFAO
SUPERVISO

-.106
.028
.025

**

1.000

.028

**

.028

1.000

**

.128

.228**

1.000

-.127

.048

.313**

.109

-.127

1.000

-.084

-.172**

.019

.048

-.084

1.000

.228**

.109

.019

139

5.6.4 Anlise de correlao entre os comportamentos do lder e as variveis


moderadoras
A Tabela 11 apresenta a matriz de correlao entre as variveis dos comportamentos
do lder (independentes) e as variveis moderadoras.
A varivel formalidade da organizao apresenta correlao mdia com os
comportamentos diretivo e orientado ao resultado e pequenas com os comportamentos
apoiador e participativo. As variveis habilidade auto-percebida e importncia do grupo no
apresentaram correlao com os comportamentos e a varivel estrutura da tarefa apresentou
correlao negativa de pequena intensidade com as variveis diretivo, participativo e
orientado ao resultado.

140

Tabela 11: Matriz de correlao: Comportamentos do Lder e Variveis Moderadoras

IMPORTNCIA
DO GRUPO
IMPORTNCIA DO GRUPO

1.000
.228**
.109
-.129
-.069
-.013
-.012
.019

HABILIDADE AUTO-PERCEBIDA
FORMALIDADE DA ORGANIZAO
APOIADOR
DIRETIVO
PARTICIPATIVO
RESULTADO
ESTRUTURA DA TAREFA

FORMALIDADE
DA
HABILIDADE
AUTO-PERCEBIDA ORGANIZAO

.228**
1.000
-.127
-.110
-.066
.039
-.022
.048

**.
Fonte: Elaborado pelo autor
** correlao significativa no nvel 0,01
correlao significativa no nvel 0,05
Obs.: Variveis moderadoras em itlico e independentes em normal.

Correlao pequena

Correlao mdia

Correlao grande

.109
-.127
1.000
.226**
.331**
.226**
.306**
-.084

APOIADOR

-.129
-.110
.226**
1.000
.626**
.591**
.599**
-.116

DIRETIVO

-.069
-.066
.331**
.626**
1.000
.558**
.708**
-.161*

PARTICIPATIVO

-.013
.039
.226**
.591**
.558**
1.000
.602**
-.187**

RESULTADO

-.012
-.022
.306**
.599**
.708**
.602**
1.000
-.224**

ESTRUTURA
DA TAREFA

.019
.048
-.084
-.116
-.161*
-.187**
-.224**
1.000

141

Uma anlise geral dos resultados, obtidos pelos clculos de correlao mostra que as
variveis no apresentaram valores suficientemente fortes para provocar uma expectativa
positiva relacionada s anlises de regresso.
A magnitude das correlaes traz consigo indcios de que os clculos de regresso
,tambm, podem no mostrar as relaes entre as variveis, que estejam alinhadas com a
teoria estudada.
Em seguida, so apresentados os clculos de regresso e suas anlises.

5.7 Anlise de Regresso Mltipla


Nesse tpico so avaliadas as relaes entre as variveis estudadas.
Com a utilizao da regresso mltipla (padro) foram analisadas as relaes
principais. As variveis avaliadas so, entre as dos comportamentos do lder e as de resultado
(dependentes), e entre as variveis consideradas de moderao e as de resultado. Essa
primeira etapa busca verificar a possvel existncia de relaes significativas entre as
variveis estudadas.

Na segunda etapa de anlise de regresso, a tcnica de regresso

hierrquica foi aplicada, visando verificar eventuais efeitos de moderao existentes. Uma
sntese dos resultados dessas regresses encontra-se a seguir.

Os resultados originais

completos esto disponibilizados no exemplar 2 13, em poder do autor.

13

O exemplar 2 contm todos os clculos estatsticos realizados, bem como as entrevistas transcritas na integra e
a planilha com as categorias definidas. Esse material, em virtude do grande volume, no foi incorporado
dissertao, entretanto, uma vez solicitado ao autor ser disponibilizado para consulta.

142

De acordo com Schwab (1999), a regresso mltipla descreve o relacionamento entre


uma varivel dependente e uma ou mais variveis independentes. Isto ocorre por meio do
escore de Y como uma funo linear de dois ou mais escores de X.
Segundo Pallant (2001), a regresso mltipla no apenas uma tcnica, mas uma
famlia de tcnicas utilizadas, para explorar o relacionamento entre uma varivel contnua
dependente e uma srie de variveis independentes ou predecessores (normalmente
contnuos). A regresso mltipla, de acordo com a autora, baseada na correlao, mas
permite exploraes mais sofisticadas do inter-relacionamento entre um conjunto de variveis.
Deste modo, so tcnicas mais apropriadas para a investigao de dados da vida real, vis--vis
pesquisas de laboratrio.
De acordo com Pallant (2001), a regresso mltipla no uma tcnica que possa ser
utilizada em pequenas amostras, onde a distribuio dos dados muito oblqua. Com
pequenas amostras poder ocorrer resultados que no possam ser generalizados (podem ser
repetidos) com outras amostras. Se os resultados no podem ser generalizados para outras
amostras, ento, ser de pouco valor cientfico. De acordo com a autora, diferentes autores
tendem a fornecer diferentes orientaes, considerando o nmero de casos requeridos pela
regresso mltipla. Stevens (1996, apud PALLANT, 2001) recomenda que, para pesquisa em
Cincias Sociais, aproximadamente 15 casos por preditor14 so necessrios para uma equao
adequada. Nesse estudo, so utilizadas 4 variveis como independentes e 4 como
moderadoras. Aplicando-se a regra para todas as 8 variveis, seriam necessrios 120 casos,
nmero bem abaixo dos 226 casos vlidos obtidos.

14

A palavra preditor (predictor) utilizada com o mesmo sentido usado por Abbad e Torres (2002).

143

Outra considerao est relacionada com a multicolinearidade15. Esta refere-se aos


relacionamentos entre as variveis independentes. A multicolinearidade existe quando as
variveis independentes so altamente correlacionadas (r = 0,9 ou maior). Considerando-se as
variveis independentes desse estudo, o maior valor encontrado foi entre o comportamento
diretivo e o comportamento orientado ao resultado ( r = 0,708).
Existem diferentes tipos de anlise de regresso mltipla que podem ser aplicadas,
dependendo da natureza da questo que se deseja investigar. Os trs principais tipos so,
padro ou simultnea, hierrquica ou seqencial e a stepwise (PALLANT, 2001).
Na regresso mltipla padro, todas as variveis independentes so inseridas na
equao simultaneamente. Cada uma das variveis independentes avaliada em relao ao
seu poder de predio da varivel dependente, ou seja, quanto cada uma das variveis explica
a varivel dependente. Esse tipo de regresso , geralmente, a mais utilizada (PALLANT,
2001).
Hair (1998) comenta que no mtodo stepwise tudo comea com a escolha do melhor
preditor da varivel dependente. Variveis independentes so selecionadas para serem
adicionadas em funo do poder de explicao que podem agregar para o modelo. As
variveis independentes so adicionadas medida em que seus coeficientes de correlao
parcial so estatisticamente significativos. Caso o poder de uma varivel diminua, no
momento da insero de outra varivel, ao nvel da insignificncia estatstica, esta ser, ento,
retirada do modelo.
De acordo com Pallant (2001), na regresso hierrquica (tambm chamada de
seqencial) as variveis independentes so inseridas na equao, seguindo a seqncia
definida pelo pesquisador, tendo como base para a definio a teoria estudada.

15

Multicolinearidade representa o grau em que o efeito de determinada varivel pode ser explicado por outras
variveis dentro da anlise (HAIR, 1998).

144

por meio da aplicao da regresso hierrquica que se pode testar o efeito de uma
varivel moderadora.
Para Abbad e Torres (2002), o conceito de moderao est relacionado com a
influncia entre as variveis, no como suposio de causalidade, como ocorre com a
mediao. Segundo os autores, para se testar um efeito de moderao, deve-se observar a
possvel interao entre uma varivel (X) e uma outra varivel (Z). Primeiramente, deve-se
observar se determinada varivel (X) explica16 adequadamente uma varivel (Y), ou seja, se
(X) um bom preditor de (Y). Sendo essa condio afirmativa, o prximo passo verificar se
as variveis (X) e (Z) predizem a varivel (Y) e se a interao entre as variveis (X) e (Z)
tambm prediz a varivel (Y). Se a interao for estatisticamente significativa de (Y), ento
(Z) uma varivel de moderao (Figura 11).
Nesse estudo foram consideradas variveis moderadoras a serem testadas: estrutura da
tarefa, importncia do grupo, formalidade da organizao e habilidade auto-percebida.

X
Comportamentos
do Lder

Y
Varivel
de Resultado

Z
Variveis
Moderadoras
Interao
X*Z

Figura 11: Modelo considerando uma varivel moderadora.


Fonte: Elaborado pelo autor.

16

Ex. em uma regresso linear, quanto a varivel independente X explica a varivel dependente Y.

145

5.7.1 Anlise dos quatro comportamentos do lder e as variveis de resultado


(dependentes), por meio da regresso mltipla padro.

As regresses realizadas so apresentadas na Tabela 12.


A varivel clareza do papel foi inserida como dependente e os quatro comportamentos
do lder (diretivo, apoiador, participativo e orientado ao resultado) foram inseridos como
independentes. A equao gerada explica (17,2%), apresentado um R2 = 0,172. Dos quatro
comportamentos somente o diretivo apresentou resultado significativo (0,005).
Com a varivel desempenho o modelo gerado (equao calculada) explica 5%, ou
seja, R = 0,050 e, somente, o comportamento diretivo apresentou significncia prxima do
aceitvel (sig. = 0,056), os outros ficaram muito acima do desejvel.
Calculada a equao, considerando a varivel satisfao geral como dependente,
nenhum dos quatro comportamentos apresentou resultado significativo, ou seja, todos ficaram
acima de 0,05. O mesmo ocorreu com a varivel satisfao intrnseca.
Com relao varivel satisfao com a superviso, somente o comportamento
apoiador foi significativo e a equao explica 31,7%, ou seja, R = 0,317.
O modelo gerado com a varivel expectativa I no foi significativo.
Com a varivel expectativa II, tanto o comportamento diretivo como o participativo
foram significativos, sendo que o modelo explica 14,9% ( R = 0,149).

146

Mesmo quando a equao produzida no apresentou significncia17, esta foi mostrada


na tabela, sendo que o espao na clula correspondente ao valor da significncia foi
preenchido com um tracejado.
Tabela 12: Resumo das regresses Comportamentos e Variveis de Resultado (Mtodo Padro)
Equao Sig. Modelo
1
0.000
2
0.044
3
0.001
4
0.034
5
0.000
6
0.149
7
0.000

R
Var. Dependente
0.172
Clareza do papel
0.05
Desempenho
0.083
Satisfao Geral
0.046 Satisfao Intrinseca
0.317 Satisfao Superviso
0.03
Expectativa I
0.149
Expectativa II

Preditor
Diretivo
Diretivo
--------------Apoiador
-----Diretivo
Participativo

Sig. Varivel
0.005
0.056
--------------0.000
-----0.015
0.024

(no padr. da
0.247
0.277
--------------0.138
-----0.295
0.208

Fonte: Elaborado pelo autor

5.7.2 Anlise das variveis moderadoras e as variveis de resultado (dependentes), por


meio da regresso mltipla padro.

As regresses realizadas so apresentadas na Tabela 13.


O modelo gerado apresentou uma relao significativa entre a varivel clareza do
papel e as variveis, habilidade auto-percebida e formalidade da organizao (R = 0,265).
A varivel desempenho no apresentou uma relao significativa com nenhuma das
variveis moderadoras.

17

Se o valor de significncia do F estatstico pequeno (menor que 0,05, por exemplo) ento a varivel
independente explica bem a variao da dependente (SPSS, verso 10.0.1 de 27 de outubro de 1999).

147

Com relao varivel satisfao geral, o modelo gerado apresentou relao


significativa, considerando duas variveis, habilidade auto-percebida e estrutura da tarefa
(com negativo). A equao explica 15,5% (R = 0,152).
A satisfao intrnseca, tambm, apresentou relao significativa com a habilidade
auto-percebida e a estrutura da tarefa (com negativo). A equao explica 18,8% (R =
0,188).
Considerando a varivel satisfao com a superviso, o modelo gerado apresentou
relao significativa, com duas variveis, importncia do grupo (com negativo) e
formalidade da organizao. O modelo explica 10,7% (R = 0,107).
A varivel expectativa I, tambm, no apresentou uma relao significativa com
nenhuma das variveis moderadoras.
Quanto expectativa II, o modelo apresentou relao significativa, considerando as
variveis, formalidade da organizao e estrutura da tarefa (com negativo). O modelo
explica 22,8% (R = 0,228).

Tabela 13: Resumo das regresses Moderadoras e Variveis de Resultado (Mtodo Padro).

Equao

Sig.
Modelo

Varivel Dependente

0.000

0.265

Clareza

2
3

0.214
0.000

0.030
0.152

0.000

0.188

0.000

0.107

Fonte: elaborado pelo autor

Preditor

Habilidade
Organizao
Desempenho
-------------Satisfao Geral
Habilidade
Tarefa
Satisfao Intrnseca Habilidade
Tarefa
Satisfao Superviso
Grupo
Organizao

0.002
0.000

(no
padr. da
var.)
0.188
0.306

0.004
0.015
0.027
0.003
0.000
0.018

0.108
-0.252
0.0505
-0.192
-0.0419
0.327

Sig. Varivel

148

5.7.3 Anlises de regresso Hierrquica (enter), considerando as variveis moderadoras.

O clculo de regresso hierrquica com a utilizao do mtodo enter18 foi realizado


para cada uma das variveis consideradas nesse estudo, totalizando 112 regresses.
A seleo das variveis para o clculo ocorreu da seguinte maneira:

Analyze => regression => linear

Na caixa dependent foi inserida a varivel dependente estudada.

Na caixa independet(s) as variveis independente e moderadora estudadas


foram inseridas (block 1) e o mtodo Enter foi o selecionado. No segundo
bloco (block 2) o produto (interao) das variveis, independente e moderadora
foi inserido e, novamente, a opo pelo mtodo Enter foi selecionada.

Os resultados obtidos so apresentados nas Tabelas 14, 15, 16. Essas so constitudas
de 8 colunas. As colunas seguem a seguinte ordem: nmero da equao, significncia do
modelo, R (que a proporo de variao da varivel dependente explicada pelo modelo de
regresso), a varivel dependente utilizada na regresso, as variveis (aparecendo quando
significativas) independente, moderadora e o produto das duas, a significncia da varivel, o
(beta) no padronizado de cada varivel (coeficiente que mostra a participao da varivel na
equao) e por ltimo a varivel moderadora em estudo.
.

18

Mtodo onde todas as variveis so consideradas de uma s vez naquele bloco (SPSS, verso 10.0.1 de 27 de
outubro de 1999). Exemplo: se houver 3 variveis independentes inseridas no bloco 1, todas as 3 sero
consideradas na equao simultaneamente.

149

Tabela 14: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras (mtodo enter)


Equ.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Sig.
Modelo
0.000
0.000
0.000
0.000
0.113
0.010
0.247
0.087
0.061
0.120
0.256
0.052
0.001
0.000
0.000
0.000
0.008
0.003
0.002
0.002
0.000
0.000
0.000
0.000

Var. Dependente

Preditor

0.112
0.169
0.127
0.121
0.031
0.057
0.021
0.034
0.033
0.161
0.018
0.034
0.070
0.134
0.113
0.106
0.051
0.060
0.066
0.067
0.344
0.159
0.220
0.215

Clareza
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso

25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52

0.006
0.351
0.021
0.057
0.000
0.000
0.000
0.000
0.285
0.020
0.285
0.092
0.252
0.377
0.587
0.079
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

0.054
0.015
0.043
0.033
0.265
0.287
0.282
0.267
0.019
0.050
0.021
0.033
0.018
0.014
0.009
0.030
0.215
0.246
0.249
0.239
0.120
0.120
0.131
0.126
0.313
0.104
0.165
0.144

Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Clareza
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso

Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
P_Re_Gru
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado

Fonte: elaborado pelo autor

Sig.
Varivel
0.006
0.020
0.009
-------------------------0.030
0.047
----------0.042
0.006
0.007
0.011
----------0.033
-----0.006
0.028
0.011
0.002
0.035
--------------------0.002
0.049
0.002
0.003
--------------------------------------------------0.032
-----------------------------------0.003
0.019

(no padr. da
Var.
var.)
Moderadora
0.440
Grupo
0.427
Grupo
0.395
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
0.228
Grupo
0.247
Grupo
Grupo
Grupo
0.046
Grupo
0.711
Grupo
0.294
Grupo
0.592
Grupo
Grupo
Grupo
0.187
Grupo
Grupo
-0.173
Grupo
-0.196
Grupo
-0.153
Grupo
-0.219
Grupo
0.007
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
0.365
Organizao
0.275
Organizao
0.299
Organizao
0.331
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
0.291
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
0.166
Organizao
0.130
Organizao

150

Tabela 15: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras


Equ.
No.
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69

Sig.
Modelo
0.001
0.001
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
0.000
0.121
0.008
0.407
0.024
0.199
0.335
0.347
0.070
0.000

Var. Dependente

Preditor

0.070
0.070
0.080
0.071
0.091
0.157
0.115
0.115
0.030
0.060
0.015
0.048
0.021
0.015
0.015
0.031
0.104

Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Clareza
Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II

70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85

0.000
0.000
0.000
0.001
0.001
0.000
0.000
0.005
0.007
0.000
0.002
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

0.144
0.126
0.114
0.069
0.075
0.078
0.080
0.056
0.053
0.079
0.063
0.304
0.102
0.157
0.142
0.116

Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Clareza

86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103

0.000
0.000
0.000
0.103
0.004
0.074
0.016
0.106
0.414
0.588
0.069
0.004
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000

0.175
0.126
0.128
0.032
0.066
0.035
0.053
0.027
0.013
0.009
0.031
0.059
0.129
0.106
0.097
0.072
0.080
0.078

Clareza
Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Satisfao Geral
Satisfao Geral
Satisfao Geral

Organizao
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Tarefa
P_Ap_Tar
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Tarefa
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo

Fonte: elaborado pelo autor

Sig.
Varivel
0.039
--------------------0.004
0.035
0.013
----------------------------------------0.005
0.032
---------------------------------------------0.020
-----0.032
-----0.020
-----0.005
0.048
0.007
0.013
0.024
--------------------0.043
---------------------------------------------------

(no padr. da
Var.
var.)
Moderadora
0.094
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Tarefa
0.054
Tarefa
0.362
Tarefa
0.434
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
-2.600
Tarefa
0.095
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
-0.472
Tarefa
Tarefa
0.107
Tarefa
Tarefa
0.132
Tarefa
Tarefa
0.449
Habilidade
0.449
Habilidade
0.525
Habilidade
0.390
Habilidade
0.369
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
0.212
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade

151

Tabela 16: Regresses hierrquicas considerando as variveis moderadoras


Equ.
No.
104
105

Sig.
Modelo
0.000
0.028

Var. Dependente

Preditor

0.085
0.040

Satisfao Geral
Satisf. Intrnseca

106
107
108
109
110
111
112

0.173
0.009
0.030
0.000
0.000
0.000
0.000

0.022
0.051
0.039
0.324
0.134
0.210
0.180

Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Intrnseca
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso
Satisf. Superviso

Resultado
Habilidade
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Habilidade
Habilidade

Sig.
Varivel
-----0.033
0.018
-----0.034
-----0.038
-----0.007
0.070

(no padr. da
Var.
var.)
Moderadora
Habilidade
0.170
Habilidade
0.132
Habilidade
Habilidade
0.117
Habilidade
Habilidade
0.097
Habilidade
Habilidade
-0.074
Habilidade
-0.131
Habilidade

Fonte: elaborado pelo autor

5.7.4 Anlises de regresso Hierrquica (Stepwise) considerando as variveis


moderadoras.
O clculo de regresso hierrquica com a utilizao do mtodo stepwise19 foi realizado
para cada uma das variveis consideradas nesse estudo, totalizando 112 regresses.
A seleo das variveis para o clculo ocorreu da seguinte maneira:

Analyze => regression => linear

Na caixa dependent foi inserida a varivel dependente estudada.

Na caixa independet(s) as variveis independente e moderadora estudadas foram


inseridas (block 1) e o mtodo Stepwise foi o selecionado. No segundo bloco (block 2) o
produto (interao) das variveis, independente e moderadora foi inserido e, novamente, a
opo pelo mtodo Stepwise foi selecionada.

19

Quando uma varivel que no est na equao possui a menor probabilidade de F, est inserida, ocorre
somente se a probabilidade for pequena o suficiente para isto. Variveis j inseridas na regresso so removidas
se suas probabilidades de F se tornarem suficientemente grandes. O mtodo finaliza quando no existirem mais
variveis elegveis para incluso ou remoo, e ento a equao est montada (SPSS, verso 10.0.1 de 27 de
outubro de 1999).

152

Um resumo dos resultados obtidos nos clculos de regresso est apresentado nas
Tabelas 17, 18, 19 e 20. As variveis consideradas pelo software para a composio das
equaes, foram listadas. As variveis que, eventualmente, foram excludas durante o clculo
no figuram nas Tabelas.
As Tabelas so constitudas de 9 colunas. As colunas seguem a seguinte ordem:
nmero da equao, modelo gerado pelo software, significncia do modelo, R (que a
proporo de variao da varivel dependente explicada pelo modelo de regresso), a varivel
dependente utilizada na regresso, as variveis (aparecendo quando significativas)
independente, moderadora e o produto das duas, a significncia da varivel, o (beta) no
padronizado de cada varivel (coeficiente que mostra a participao da varivel na equao) e
por ltimo a varivel moderadora em estudo.

153

Tabela 17: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras


Equ.
No.

Mod. Sig. Mod.

Var.
Dependente

1
2

0.000
0.000

0.086
0.109

Clareza

1
2

0.000
0.000

0.151
0.173

Clareza

3
4

1
1
2

0.000
0.000
0.000

0.112
0.110
0.126

Clareza
Clareza

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17

1
1
1
1
1

0.020
0.048
0.020
0.031
0.018

1
1
1
1
1
1
2

0.048
0.002
0.048
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000

Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Sat. Geral

18

1
2

0.000
0.000

0.056
0.077

Sat. Geral

19
20

1
1
2

0.000
0.000
0.000

0.062
0.065
0.083

Sat. Geral
Sat. Geral

21
22
23
24
25

1
1
1
1
1
2

-----0.034
0.003
0.007
0.000
0.000

Sat. Intrnseca
0.020 Sat. Intrnseca
0.039 Sat. Intrnseca
0.032 Sat. Intrnseca
0.302 Sat. superviso
0.320

26

1
2

0.000
0.000

0.101 Sat. superviso


0.132

27

1
2

0.000
0.000

0.156 Sat. superviso


0.201

28

1
2

0.000
0.000

0.141 Sat. superviso


0.176

29

1
2

0.000
0.000

0.227
0.263

Clareza

30

0.000

0.227

Clareza

Fonte: elaborado pelo autor

0.027
0.057
0.121
0.105
0.096
0.046
0.070

Preditor

Sig.
Varivel

(no padr.
da var.)

Var.
Moderadora

Apoiador
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Diretivo
Habilidade
Participativo
Resultado
Resultado
Habilidade
Habilidade
Diretivo
Habilidade
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Diretivo
Habilidade
Participativo
Resultado
Resultado
Habilidade
Apoiador
P_Di_Hab
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Habilidade
Diretivo
Diretivo
Habilidade
Participativo
Participativo
Habilidade
Resultado
Resultado
Habilidade
Organizao
Organizao
Apoiador
Organizao

0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.018
0.000
0.000
0.000
0.043
0.048
0.002
0.048
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.019
0
0.000
0.026
0.000
0.000
0.000
0.038
-----0.034
0.003
0.007
0.000
0.000
0.014
0.000
0.000
0.005
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.002
0.000
0.000
0.001
0.000

0.234
0.248
0.158
0.363
0.371
0.150
0.267
0.271
0.274
0.131
-0.208
0.292
-0.208
0.207
0.067

Habilidade

0.085
0.260
0.444
0.354
0.347
0.097
0.104
0.089
0.124
0.129
0.083
0.111
0.118
0.118
0.119

Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade

0.002
0.053
0.049
0.149
0.145
-0.048
0.101
0.097
0.061
0.107
0.109
-0.074
0.104
0.103
-0.652
0.296
0.268
0.156
0.296

Habilidade

Habilidade
Habilidade

Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade

Habilidade

Habilidade
Habilidade

Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade
Habilidade

Habilidade

Habilidade

Habilidade

Organizao

Organizao

154

Tabela 18: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras


Equ.
No.

Mod. Sig. Mod.

Var.
Dependente

0.000

0.287

31

1
2

0.000
0.000

0.227
0.281

Clareza

32

1
2

0.000
0.000

0.227
0.265

Clareza

33
34
35
36
37
38
39
40
41

1
1
1
1
1
1
1
1
1
2

-----0.002
0.046
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000

42

1
2

0.000
0.000

0.195
0.241

Expectativa II

43

1
2

0.000
0.000

0.195
0.248

Expectativa II

44

1
2

0.000
0.000

0.195
0.229

Expectativa II

45

1
2

0.000
0.000

0.098
0.120

Sat. Geral

46

1
2

0.000
0.000

0.098
0.118

Sat. Geral

47

1
2

0.000
0.000

0.098
0.131

Sat. Geral

48

1
2

0.000
0.000

0.098
0.126

Sat. Geral

49
50
51

1
1
1
2

0.000
0.000
0.000
0.000

0.059
0.059
0.059
0.080

Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca

52
53
54
55
56
57
58

1
1
1
1
1
1
1

0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

0.059
0.302
0.101
0.156
0.141
0.086
0.151

Sat. Intrnseca
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Clareza
Clareza

Fonte: elaborado pelo autor

0.048
0.020
0.031
0.018

0.027
0.195
0.215

Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II

Preditor

Sig.
Varivel

(no padr.
da var.)

Organizao
Diretivo
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Organizao
Resultado
Apoiador
Diretivo
P_Pa_Org
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Organizao
Organizao
Apoiador
Organizao
Organizao
Diretivo
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Organizao
Resultado
Organizao
Organizao
Apoiador
Organizao
Organizao
Diretivo
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Organizao
Resultado
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Participativo
Organizao
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo

0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
-----0.002
0.046
0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.018
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.002
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.025
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.008
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

0.242
0.242
0.296
0.262
0.191
0.296
0.257
0.168
0.292
0.004
0.207
0.067

0.085
0.375
0.347
0.160
0.375
0.311
0.289
0.375
0.375
0.259
0.375
0.325
0.216
0.109
0.097
0.069
0.109
0.109
0.079
0.109
0.095
0.084
0.109
0.090
0.081
0.051
0.051
0.051
0.044
0.040
0.051
0.149
0.101
0.107
0.104
0.234
0.363

Var.
Moderadora

Organizao

Organizao

Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao

Organizao
Organizao
Organizao

Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Tarefa
Tarefa

155

Tabela 19: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras


Equ.
No.
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69

Mod. Sig. Mod.

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2

0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000

0.027
0.057
0.086

0.000

0.104

70

1
2

0.000
0.000

0.121
0.142

Expectativa II

71

1
2

0.000
0.000

0.101
0.125

Expectativa II

72

1
2

0.000
0.000

0.096
0.105

Expectativa II

73

1
2

0.001
0.000

0.042
0.060

Sat. Geral

74

1
2

0.000
0.000

0.056
0.075

Sat. Geral

75

1
2

0.000
0.000

0.062
0.780

Sat. Geral

76
77
78
79

1
1
1
1
2

0.000
0.002
0.002
0.002
0.000

0.065
0.044
0.044
0.044
0.070

Sat. Geral
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca

80

1
2

0.002
0.001

0.044
0.062

Sat. Intrnseca

81
82
83
84
85

1
1
1
1
1
2

0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

0.302
0.101
0.156
0.141
0.086
0.106

Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Sat. superviso
Clareza

86

1
2

0.000
0.000

0.151

Clareza

Fonte: elaborado pelo autor

0.112
0.110

Var.
Dependente

0.048
0.031
0.018

Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II

Preditor

Sig.
Varivel

(no padr.
da var.)

Var.
Moderadora

Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Tarefa
Tarefa
P_Ap_Tar
Diretivo
Diretivo
Tarefa
Participativo
Participativo
Tarefa
Resultado
Resultado
Tarefa
Apoiador
Apoiador
Tarefa
Diretivo
Diretivo
Tarefa
Participativo
Participativo
Tarefa
Resultado
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Participativo
Tarefa
Tarefa
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Grupo
Diretivo
Diretivo
Grupo

0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.001
0.008
0.005
0.032
0.000
0.000
0.022
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.039
0.001
0.003
0.023
0.000
0.000
0.037
0.000
0.001
0.049
0.000
0.002
0.002
0.002
0.007
0.014
0.002
0.008
0.039
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.034

0.267
0.271

Tarefa
Tarefa

0.292

Tarefa

0.207
0.067

Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa

0.085
0.260
0.239
-0.694
-2.595
0.095
0.444
0.414
-0.585
0.354
0.325
-0.571
0.347
0.313
-0.543
0.097
0.089
-0.247
0.124
0.113
-0.227
0.111
0.100
-0.215
0.118
-0.209
-0.209
-0.209
-0.178
0.044
-0.209
-0.178
0.038
0.149
0.101
0.107
0.104
0.234
0.249
0.140
0.363
0.371
0.128

Tarefa

Tarefa

Tarefa

Tarefa

Tarefa

Tarefa

Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa

Tarefa

Tarefa
Tarefa
Tarefa
Tarefa
Grupo

Grupo

156

Tabela 20: Regresses Stepwise considerando as variveis moderadoras


Equ.
No.

Mod. Sig. Mod.

Var.
Dependente

87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2

0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
----------0.003
0.007
0.000
0.000

0.112
0.110

110

1
2

0.000
0.000

0.101 Sat. superviso


0.152

111

1
2

0.000
0.000

0.156 Sat. superviso


0.214

112

1
2

0.000
0.000

0.141 Sat. superviso


0.200

0.000

0.215

Fonte: elaborado pelo autor

0.048
0.031
0.018

0.027
0.238
0.121
0.105
0.096
0.046
0.056
0.062
0.065

0.039
0.032
0.030
0.333

Clareza
Clareza
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Desempenho
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa I
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Expectativa II
Sat. Geral
Sat. Geral
Sat. Geral
Sat. Geral
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. Intrnseca
Sat. superviso

Preditor

Sig.
Varivel

(no padr.
da var.)

Var.
Moderadora

Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Diretivo
Participativo
Resultado
Apoiador
Apoiador
Grupo
Diretivo
Diretivo
Grupo
Participativo
Participativo
Grupo
Resultado
Resultado
Grupo
Resultado
Grupo
P_Re_Gru

0.000
0.000
-----0.002
-----0.014
0.047
----------0.013
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
----------0.003
0.007
0.000
0.000
0.001
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.002
0.035

0.267
0.271

Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo

0.292
0.207
0.067

0.085
0.260
0.444
0.354
0.347
0.097
0.124
0.111
0.118

0.053
0.049
0.149
0.143
-0.059
0.101
0.096
-0.075
0.107
0.106
-0.080
0.104
0.103
-0.802
-0.005
-0.219
0.007

Grupo

Grupo

Grupo

157

As regresses hierrquicas, tanto pelo mtodo Enter como pelo mtodo Stepwise, que
foram utilizadas para anlise da amostra estudada, no confirmaram a teoria, corroborando
com as suspeitas levantadas nas anlises de correlao. Os quadros 6 e 7 apresentam um
modo visualmente mais inteligvel, para observar os resultados apresentados nas tabelas
anteriores.
Todas as quatro variveis moderadoras foram testadas, entretanto, no houve a
ocorrncia de efeitos de moderao significativos para nenhuma delas.
Relaes simples foram identificadas entre algumas variveis. Uma varivel que
apresentou relao positiva com todos os comportamentos do lder foi a varivel dependente
clareza do papel. Essa relao talvez possa ser entendida quando se considera a proposio da
teoria, onde, entre outras coisas, argumenta-se que uma das funes estratgicas do lder seja
o de esclarecer e coordenar o caminho dos subordinados (HOUSE e DESSLER, 1974).
A relao encontrada entre a varivel de desempenho do subordinado e os
comportamentos, diretivo e orientado para o resultado, podem ter significado quando se
considera que ambos os comportamentos trabalham mais prximos das orientaes voltadas
para a produo e com foco no desempenho, principalmente, o segundo comportamento e,
portanto, trazem uma relao considerada coerente.
A varivel expectativa I apresentou relaes positivas com os comportamentos
apoiador e orientado para o resultado, repetindo os resultados obtidos nas correlaes.
Com relao ao comportamento apoiador, o resultado significativo poderia ser em
funo de esse comportamento possibilitar um envolvimento mais pessoal e amigvel com o
subordinado, possibilitando maior clareza no entendimento das expectativas. O mesmo
poderia ocorrer com o comportamento orientado para o resultado, onde o forte estmulo,a

158

busca por metas desafiadoras e a confiana depositada nos subordinados, eventualmente


poderiam tornar mais claras as expectativas do subordinado.

Considerando-se a varivel expectativa II, das relaes significativas com os


comportamentos do lder, todas foram positivas. Observando-se os resultados de correlao,
verifica-se que os maiores valores apresentados na expectativa I, correspondem aos
comportamentos com menores valores na expectativa II. Esse resultado eventualmente
poderia confirmar que ambos os comportamentos possuem condies mais favorveis para o
esclarecimentos das expectativas dos subordinados.

Sem o efeito contingencial, os comportamentos exerceram um efeito positivo nas


variveis, satisfao intrnseca, satisfao geral e satisfao com a superviso, alinhados com
as argumentaes de House e Mitchell (1974), que argumenta que uma das funes
estratgicas do lder o de realar a motivao para a satisfao com o trabalho.

159

Variveis Dependentes

Quadro 6: Resumo geral das regresses hierrquicas com o mtodo Enter

Apoiador
Variveis Moderadoras A B C D
Clareza do papel
+ +
+
Desempenho
Expectativa I
+
+
Expectativa II
+
Satisfao Geral
Satisfao Superviso
+ +
Satisfao Intrnseca
+

Comportamentos do Lder
Diretivo
Participativo
A B C D A B C D
+ + + + + + + +
+
+

+
+
-

+
+

Resultado
B C D
+ + +

+
+
-

Fonte: Elaborado pelo autor

Variveis Dependentes

Quadro 7: Resumo geral das regresses hierrquicas com o mtodo Stepwise

Apoiador
Variveis Moderadoras A B C D
Clareza do papel
+ + + +
Desempenho
Expectativa I
+ + + +
Expectativa II
+ + - +

Comportamentos do Lder
Diretivo
Participativo
A B C D A B C D
+ + + + + + + +
+ + + +
+
+

Satisfao Geral

Satisfao Superviso
Satisfao Intrnseca

+
-

+
-

+
+

+
+

A
+
+
+
+

+
+ +
+
+ +

Resultado
B C
+ +
+ +
+ +
+
+
+
+

D
+
+
+
+

+ +
+
+

Fonte: Elaborado pelo autor


Legendas:

Interao
0
0
0
0
1
1
1
1

Vriveis
Preditora
0
0
1
1
0
0
1
1

Moderadora
0
1
0
1
0
1
0
1

A
B
C
D

Moderadoras
Importncia do Grupo
Formalidade da Organizao
Estrutura da Tarefa
Habilidade Auto-Percebida
0
1
+

No Significativo
Significativo
positivo
negativo
preditora (+) e moderadora (-)

160

Parte II Pesquisa Qualitativa

5.8 A pesquisa qualitativa


Durante o processo de qualificao do projeto de pesquisa, foi sugerido pela banca
examinadora que se avaliasse a possibilidade de se pesquisar o contexto em que os sujeitos,
participantes da pesquisa, estariam inseridos. Isto poderia trazer informaes que,
eventualmente, seriam relevantes para o entendimento dos porqus das ocorrncias ou de no
ocorrncias de determinadas relaes obtidas na pesquisa quantitativa e eventuais influncias
do ambiente organizacional pesquisado. Compreendida a sugesto da banca e a importncia
que esse tipo de pesquisa poderia trazer para o estudo, foi, ento, incorporada uma pesquisa
qualitativa.

A pesquisa qualitativa foi viabilizada por meio de entrevistas em profundidade, que


foram gravadas na integra (gravador de fitas Cassete) e posteriormente transcritas para o MS
Word. Um roteiro de entrevista foi elaborado para servir de guia nas entrevistas. Esse roteiro

foi pr-testado em um supervisor de produo e em um de seus subordinados. Aps ajustes,


ocorreram as entrevistas com os demais.
Os sujeitos foram escolhidos em virtude das informaes que se buscava obter. Foram
entrevistados o Diretor Industrial, a Diretora das reas Jurdica e Recursos Humanos (filha do
presidente, fundador da empresa) dois Supervisores de Produo, que respondem diretamente
ao diretor industrial e trs Preparadores de Ferramentas, sendo que um deles responde ao
primeiro supervisor e os dois outros ao segundo supervisor.

161

5.8.1 Procedimento para coleta do material qualitativo


O roteiro utilizado na pesquisa foi elaborado aps a realizao das anlises
quantitativas.
Em virtude da no constatao dos efeitos de moderao que se esperava encontrar
entre as relaes testadas, buscou-se, ao longo da elaborao do roteiro, estruturar questes
que trouxessem informaes, que, de algum modo, pudessem estar relacionadas s variveis
estudadas.
Tambm, alguns assuntos que no haviam sido explorados, como por exemplo, o
histrico da empresa, elementos da cultura organizacional e o entendimento sobre o processo
de liderana foram incorporados no roteiro (Apndice A)

5.8.2 Anlise de Dados Qualitativos

5.8.2.1 Anlise de contedo


A anlise de contedo descrita por Bardin (1977), como sendo um leque de
apetrechos.
Bardin (1977) resume a anlise de contedo como sendo:
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos, sistemticos e
objetivos de descrio de contedo das mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a
inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas
mensagens.

Outra definio dada por Berelson (apud Bardin, 1977), que define a anlise de
contedo como sendo:

162

Uma tcnica de investigao que atravs de uma descrio objetiva, sistemtica e quantitativa do
contedo manifesto das comunicaes, tem por finalidade a interpretao destas mesmas
comunicaes.

De acordo com Bardin (1977), as diferentes fases da anlise de contedo so


organizadas em trs etapas cronologicamente distribudas. So elas:
1) a pr-anlise;
2) a explorao do material;
3) o tratamento dos resultados, a inferncia e a interpretao.
A pr-anlise de fato o momento da organizao, onde se do as intuies, tendo
como objetivo operacionalizar e sistematizar as idias iniciais, que culmine em um
procedimento adequado do desenvolvimento das operaes seqenciadas em um plano de
anlise. Uma vez que as operaes de pr-analise tenham sido adequadamente estruturadas, a
explorao do material no mais do que a administrao de maneira sistemtica do que foi

definido anteriormente. O material resultante das etapas anteriores tratado de modo a ser
significativo e vlido para o estudo (BARDIN, 1977).

Este estudo se baseou na estrutura definida por Bardin (1977), para a realizao da anlise de
contedo de natureza qualitativa, do tipo categrica temtica.

163

5.8.3 Processo de Tratamento dos Dados

Organizao da anlise
As entrevistas foram realizadas em variados locais da empresa. Nas duas primeiras
entrevistas (Supervisor 1 e Subordinado 1), o local utilizado foi o refeitrio da empresa.
Embora, estranho primeira vista, mostrou-se adequado, uma vez que no havia outras
pessoas e no houve interrupes ao longo da gravao. A entrevista com o Supervisor 1
levou cerca de 50 minutos e a entrevista com o Subordinado 1 aproximadamente 40 minutos.
A entrevista com o diretor 1, embora no tenha sido interrompida em nenhum momento,
aconteceu em uma sala ao lado da equipe de vendas, local de grande intensidade de rudos,
prejudicando um pouco a concentrao do sujeito entrevistado. Cerca de 70 minutos foram
utilizados para a realizao da entrevista.
A entrevista com o diretor 2 ocorreu em sua sala, local adequado acusticamente,
porm, ao longo da entrevista vrias vezes o telefone tocou, interrompendo a linha de
raciocnio da entrevistada e requerendo a reformulao das questes. Foram utilizados cerca
de 90 minutos para a realizao da entrevista.
As entrevistas com os demais sujeitos (Supervisor 2, Subordinados 2 e 3) ocorreram
em uma pequena sala, ao lado da sala de treinamento. O local possua apenas algumas
carteiras, sendo entre todos o melhor local utilizado para as entrevistas. Embora, utilizando
um bom local para a realizao das entrevistas, os trs sujeitos foram comedidos e falaram
pouco, sem entrar em maiores detalhes. Cada uma das entrevistas levou cerca de 20 minutos.
Todos os trs declararam desconforto com a gravao da entrevista.

164

As 7 entrevistas foram transcritas na integra, utilizando-se para isto o editor de texto


(MS Word). O processo de transcrio foi moroso, pois todos os detalhes deviam ser
claramente entendidos e, por vezes houve a necessidade de se ouvir novamente trechos para
que os detalhes fossem adequadamente transcritos. Embora exija um tempo relativamente
grande para a transcrio (22 horas registradas pelo computador) importante que esta seja
realizada pelo pesquisador, pois alm das falas transcritas, pode-se identificar as diversas
entonaes das falas, as variaes de intensidade e, tambm, as mudanas bruscas na
conduo dos pensamentos.
Uma vez em forma de texto, essas foram organizadas na seqncia em que foram
gravadas e cada um dos textos recebeu uma cor, com o objetivo de possibilitar a identificao
do sujeito e sua fala. O volume total do material em texto gerou 56 pginas, que esto
disponveis no exemplar 2, em posse do autor.
Com texto transcrito e identificado, foram realizadas algumas leituras flutuantes, de
modo a estabelecer contato, conhecer o texto e deixar-se invadir por impresses e orientaes,
de acordo com a sugesto de Bardin (1977).

Codificao
Para Bardin (1977) tratar os dados o mesmo que codific-lo. Segundo a autora a
codificao corresponde ao processo de transformao, realizado dentro de regras bem
definidas aplicadas aos dados brutos do texto. Esse tipo de transformao, que por recorte,
agregao e enumerao, possibilita uma representao do contedo, ou da sua expresso,
possvel de elucidar o estudioso acerca das caractersticas do texto.
Holsti (apud BARDIN, 1977), define a codificao como sendo:

165

O processo pelo qual os dados brutos so transformados sistematicamente e agregados em unidades, as


quais permitem uma descrio exata das caractersticas pertinentes do contedo.

A unidade de registro considerada para efeito de codificao foram temas, ou seja,


frases com contedo essencial para o processo de anlise. Foram identificados trechos das
entrevistas considerados de maior importncia ou que de algum modo se destacaram dos
demais. Esses trechos foram ento organizados e um primeiro agrupamento (por afinidades),
utilizando-se para isto uma planilha eletrnica (MS Excel).
Posteriormente foram identificados trechos das entrevistas considerados de maior
importncia ou que de algum modo se destacaram dos demais. Esses trechos foram ento
organizados e um primeiro agrupamento (por afinidades), utilizando-se para isto uma planilha
eletrnica (MS Excel) (Apndice C) .

Categorizao
De acordo com Bardin (1977), a categorizao um processo de classificao dos
elementos que constituem um conjunto, primeiramente, por diferenciao e, ento, por
reagrupamento segundo o gnero (analogia), com os critrios definidos previamente. Segundo
a autora, as categorias so classes ou rubricas, que compem um grupo de elementos (ex.
unidades de registro) sob um ttulo qualquer. Esse agrupamento acontece em razo dos
caracteres em comum desses elementos.
Existem vrios critrios de categorizao, como por exemplo, o semntico (categorias
temticas), onde todos os temas ficam agrupados em determinada categoria, o critrio
sinttico (ex. verbos, adjetivos), o lxico (ex. classificao das palavras em virtude de seu

166

sentido) e o expressivo (ex. por categorias que classificam as diversas perturbaes da


linguagem) (BARDIN, 1977).
Normalmente as categorias finais so originrias de uma srie de reagrupamentos
progressivos das categorias. Para se obter um conjunto de categorias boas, alguns cuidados
devem ser tomados. Deve-se adotar a excluso mtua, onde um elemento no pode existir em
mais de uma diviso (categoria). Essa condio depende da homogeneidade das categorias.
Apenas, um princpio de classificao deve ser utilizado para a organizao. Outra condio
importante est relacionada pertinncia da categoria, pois essa deve estar adaptada ao
material de anlise escolhido. A objetividade e fidelidade do material, no podem ser deixadas
de lado ao longo do processo organizao e tratamento do material e por fim, a produtividade
de um conjunto de categorias tem por objetivo maior o fornecimento de resultados, que sejam
frteis em ndices de inferncias (BARDIN, 1977).

A princpio, as categorias temticas haviam sido definidas, tendo como base questes
relacionadas s variveis utilizadas na teoria. Procedimento similar definido por Bardin
(1977), como caixas, onde as categorias so definidas a priori. Na medida em que os
trechos selecionados foram reagrupados, tendo como critrio suas afinidades temticas,
procurou-se evidenciar as recorrncias nas falas e, tambm, a intensidade ou o grau de
importncia depositada nas falas dos sujeitos.
Seguindo-se as orientaes de Bardin (1977), para a obteno de boas categorias, foram
realizados alguns agrupamentos e reagrupamentos que resultaram em um conjunto de 7
categorias de anlise, que so:

Elementos da cultura da empresa

Recursos Humanos (Polticas,Treinamento e Cargos e Salrios)

Mudana cultural

167

Comunicao

Clareza do papel

Expectativa II

Estrutura da tarefa

O processo de Inferncia
Para Bardin (1977) no contexto da anlise de contedo a inferncia uma forma de
interpretao controlada.
Inferncia uma operao lgica, pela qual se admite uma proposio em virtude da sua ligao com
outras proposies j aceites como verdadeiras.

Outra definio para inferncia encontrada no dicionrio Longman (1995):


Inferncia alguma coisa que voc pensa que verdade, tendo como base uma informao que voc j
conhece.

Para Krippendorff (1980) inferncias nunca produzem certeza absoluta, por isso um
pesquisador deveria ento avaliar o melhor que puder as probabilidades com as quais os dados
disponveis podem ser interpretados ,de modo a conduzir para as inferncias esperadas.

168

5.8.4 Anlise qualitativa dos dados

Breve contextualizao dos elementos da cultura


A empresa onde o estudo foi realizado, que de acordo com um de seus colaboradores,
est passando por um processo moderado de profissionalizao, possui, ainda, uma
administrao de caracterstica familiar. A empresa, que existe desde 1989, conta com apenas
um dos trs scios fundadores. Com cerca de 60 anos de idade e ocupando a posio de
presidente da empresa ainda realiza uma jornada diria de trabalho e exerce alguma influncia
direta nas decises, entretanto, o comando dos negcios est em outras mos. O principal
executivo o diretor financeiro, um dos filhos do presidente da empresa.
A estrutura existente na empresa se assemelha quela definida por Mintzberg (1995),
como estrutura simples, possuidora de pouca ou nenhuma tecno-estrutura

20

, pequena

assessoria de apoio e pequena hierarquia administrativa (Apndice B). A administrao desse


tipo de estrutura, segundo Mintzberg (1995) efetuada, na grande maioria das vezes, por
administrao direta, onde o poder sobre todas as decises importantes tende a estar nas mos
do principal executivo.
Essa empresa genuinamente brasileira, sem qualquer investimento ou participao
estrangeira. Assim sendo, cabe analisar alguns aspectos genricos sobre traos da cultura
brasileira.
Para Motta (1997, p. 31), a base da cultura brasileira o engenho, e est relacionada
com o binmio da casa grande e da senzala, onde era o senhor do engenho a figura principal,
senhor absoluto de suas terras, famlia e de seus escravos, cabendo a ele administrar suas
terras, sua famlia e seus escravos.
20

Na tecno-estrutura so encontrados os analistas, que prestam servios organizao atuando sobre as tarefas
dos outros. Esses analistas esto fora do fluxo de trabalho operacional (MINTZBERG, 1995).

169

Nessa linha de raciocnio, para Prates e Barros (1997, p. 60), na sociedade brasileira
considera-se o valor de que o patriarca tudo pode, e aos membros do cl, s cabe pedir e
obedecer, de outro modo, a rebeldia pode ser penalizada com a excluso do mbito das
relaes. Da mesma forma, Davel e Vasconcelos (1997, p. 100), comentam que no Brasil as
relaes do trabalho so concebidas conforme um modelo familiar, onde na linguagem da
empresa o patro a figura do pai, e os funcionrios so os filhos. Segundo os autores, a
figura paterna o ncleo de autoridade gerado pela famlia e que se estende alm do social,
penetrando na dinmica empresarial.
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 60), o parternalismo apresenta duas facetas, o
patriarcalismo e o patrimonialismo. O patriarcalismo, a face do pai afetivo e supridor das
necessidades que dele esperam os membros do cl e o patrimonialismo, a face absoluta e
hierrquica, que impe com aceitao tradicional suas vontades, ambas so encontradas lado a
lado, convivendo na sociedade brasileira.

Traos de paternalismo puderam ser observados nas falas espontneas de alguns


sujeitos. Assim, ao comentar sobre uma crise vivida pela empresa, em que havia a
necessidade preemente de reduo do nmero de funcionrios em face da queda de pedidos,
um respondente declara que o nosso presidente, ele no queria tirar (demitir as pessoas) de
jeito nenhum, da mesma forma, que para um outro sujeito eles precisavam dar um corte
nas pessoas, mas... (sic), confirmando que naquele perodo as posies de trabalho foram

preservadas. De maneira, ainda, mais direta, um sujeito que trabalha h 15 anos na empresa
demonstra o quanto a empresa representa, para ele, uma noo de famlia e proteo, ao
comentar que ele (o presidente da empresa) como um pai para mim, tenho admirao por
esse homem (sic). Outro sujeito, com cerca de 8 anos de empresa, confirma o mesmo

170

sentimento por seu superior imediato, ao declarar: nossa relao muito boa, num tenho
nada a dizer dele, considero ele at como se fosse um tio meu (sic).

O povo brasileiro funciona, reflexivamente, orientado pela autoridade externa, sendo a


conscincia crtica limitada. Soma-se a limitao da conscincia crtica, a baixa qualificao,
grande desequilbrio de poder e sem liberdade e autonomia (PRATES e BARROS, 1997 p.
61). O fato de se verificar baixo nvel educacional na amostra pesquisada, bem como a
caracterstica repetitiva das atividades de produo, desempenhadas em mquinas
automatizadas e de modo individual, ou seja, cada operador em uma mquina, sem interaes
em grupos ou situaes que levem a certo grau de tomada de deciso, talvez possa contribuir
com essa limitao do senso crtico.
Do mutismo, da baixa conscincia crtica e, por conseqncia, de baixa iniciativa,
pouca capacidade de realizao por autodeterminao e da transferncia das responsabilidades
dos problemas para os lderes, surge o trao cultural denominado de postura do espectador
(PATRES e BARROS, 1997, p. 61). Sinalizaes desse trao cultural podem ser observadas
nas falas de dois sujeitos. O primeiro ao abordar o problema de comunicao existente entre
as reas comenta que as comunicaes entre os funcionrios, (pausa) acho que tem um
pouquinho a desejar n, um pouquinho tem, mas (pausa) quem tem que ver isso a eu acho
que a diretoria n (sic). Seguindo na mesma linha, o segundo sujeito aborda a questo

relacionada s tomadas de deciso, onde considera que muitos desses problemas, da a gente
tem que levar pra eles, eles que tem que tomar as atitudes (sic), levando ao entendimento

que as situaes rotineiras so resolvidas sem problemas, entretanto, qualquer outra situao
que ocorra e que fuja da normalidade do dia-a-dia, no passa por uma avaliao crtica e
automaticamente, transferida para uma estncia superior. Esse pensamento recebe reforo ao
se verificar a opinio de um sujeito que ocupa uma posio gerencial na empresa que, ao

171

abordar o mesmo assunto, relacionado s tomadas de deciso, afirma que: essas pessoas so
muito acostumadas a ouvir, n, o que tem que fazer (sic). Compartilhando do mesmo

pensamento, outro sujeito de nvel gerencial comenta que as pessoas criticam o problema,
mas no trazem a sugesto (sic). A questo de se transferir o problema para o superior

uma postura bastante cmoda do subordinado, que se isenta de qualquer responsabilidade


pelos atos tomados, pois, caso algo saia errado, quem errou foi o superior e no ele.
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 61), em virtude desse processo de
infantilizao, mesmo havendo maior liberdade de atuao, o liderado no sabe o que quer,
no havendo vontade prpria. Esse envolvido em um clima de perplexidade se sente forado a
conformar sua conduta s expectativas da autoridade externa, tendo como regra geral esperar
que os lderes exeram a liderana autocrtica. Essa questo parece ser o entendimento de um
dos sujeitos entrevistados que ocupa uma posio de superviso ao comentar que as vezes
um pouco de autocracia, fatalmente tem que usar ......e se colocando como um colaborador
deles, no como um feitor, o chicote t aqui, ta (sic).

Outro sujeito de posio gerencial

parece corroborar, ao dizer que tem que ficar cutucando porque se no cutucar no sai, no
anda, todo dia voc tem que fazer follow up de todos os assuntos (sic), sendo obrigado, na

opinio dele, a adotar uma postura mais autoritria, para que as coisas ocorram. Da mesma
forma Barros (2003), complementa dizendo que outra vertente do trao cultural da postura de
espectador traz a seguinte lgica de que se o poder no est comigo, no estou includo nele
e no sou eu quem tomou a deciso, a responsabilidade tambm no minha.

Por outro lado, comum que os lderes encarem a postura de espectador por parte do
subordinado, como preguia ou mesmo falta de segurana para assumir responsabilidades.
Pensando desse modo, acreditam que o controle mais rigoroso seja necessrio. De acordo com
Barros (2003), essa situao, tambm, proporciona um sentimento de ser poderoso e
indispensvel. Posta essa situao, surge, ento, um crculo vicioso, onde os liderados se

172

apresentam inexperientes diante das decises a serem tomadas e, por conseguinte, os lderes
concentram decises de carter mais operacional, sendo a transferncia de responsabilidades
pelas decises um fenmeno comum em todos os nveis da organizao (BARROS, 2003).
De acordo com Prates e Barros (1997, p. 66) outro trao existente na sociedade
brasileira o de evitar conflito, que, na grande maioria das vezes, ocorre no sentido lideradolder. Segundo os autores, no sentido do lder-liderado, o primeiro no evita o conflito, pois a
prpria estrutura da relao j sinaliza que o segundo buscar solues indiretas.
Pde-se verificar em uma das falas, uma tnue indicao, percebida principalmente na
entonao da frase, desse trao de evitar conflito. No exemplo que segue, um dos sujeitos
entrevistados comenta sobre a tratativa de problemas, que surgem na produo, no primeiro
momento ele cita a rea de um colega de trabalho do mesmo nvel que o seu (ferramentaria),
j, em um segundo momento, cita a rea de engenharia, chefiada por um dos filhos do
fundador da empresa, tal como se percebe na fala a seguir: voc detecta o problema, voc
envolve as reas voc vai atrs das reas, se for um problema de ferramenta voc envolve a
ferramentaria , se for um problema de engenharia voc leva o problema, (pausa) assim
......... problema de engenharia (sic).

Algumas questes que surgiram em vrios trechos das entrevistas, esto relacionadas
com a estruturao da rea de Recursos Humanos. Uma categoria foi, ento, definida rea
de Recursos Humanos (RH), contemplando as Polticas de RH, Cargos e Salrios e
Treinamento de funcionrios.
Considerando-se a rea de RH, foram identificadas nas entrevistas sinalizaes de uma
eventual necessidade de estruturao, que, aparentemente, ainda, no est disponvel na
empresa, como pode ser observado na fala de um dos sujeitos com posio gerencial, que

173

comenta a situao da rea de recursos humanos e diz que ....mal, eu diria que mal, ela tem
uma caracterstica ainda no profissionalizada, se ns temos na qualidade uma gesto, se
ns temos na engenharia de projetos e desenvolvimento, se ns temos na produo idem,
tambm, na, na rea de recrutamento, na rea de cargos e salrios a coisa meio primria
ainda (sic). Outro sujeito entrevistado enftico ao dizer que tem que ter a poltica de
planos e cargos de salrios e, complementa, dizendo que pelo que eu percebi at agora,
no tem uma, uma, uma, uma poltica para isso (sic). Essa argumentao reforada por

outro sujeito ao expressar: s vezes a gente luta muito pra um reajuste no salrio do pessoal
(pausa) bom, mudou de cargo ele tem que ser remunerado (sic). Um dos sujeitos, de posio

gerencial, complementa a fala de seu colega, ao falar da no definio de regras para cargos e
salrios, que, ento se cria aquelas famosas estruturas n, difceis de voc coordenar, ento
fulano no pode saber quando o colega dele ganha, porque existe uma desproporo, essa
estrutura precisa ser adequada n, tem que existir a faixa e as pessoas precisam ser
enquadradas (sic) e continua seu raciocnio ao dizer que a empresa at tem uma estrutura
de nveis......salariais, prensista

A, B, C, lder A, B, C, essas coisas...mas no

necessariamente a pessoa que desempenha aquele cargo recebe a remunerao compatvel


com (pausa)., existe uma desorganizao (sic).

A contrapartida dessa viso de falta de estruturao colocada, por um dos sujeitos,


que ocupa uma posio gerencial, comentando que esse um trabalho que a gente est
desenvolvendo agora, por coincidncia, estamos fazendo agora, estamos fazendo as
descries de funes, (pausa) estamos tendo uma assessoria (sic), demonstrando que h

um processo de estruturao em andamento.

Em outras falas dos entrevistados, surgiram, tambm, indicaes de certa necessidade


de estruturao de polticas formais relacionadas a Recursos Humanos, alm das vinculadas a

174

cargos e salrios. Ao falar sobre a questo de um eventual procedimento de premiao, um


dos sujeitos de nvel gerencial aponta a ausncia desse procedimento ao comentar: no
(pausa) uma poltica de benefcio de premiao seria interessante (sic), um outro sujeito ao

falar de um sistema de premiao por clula de trabalho, comenta que antigamente era s o
responsvel pela clula, agora, eles falaram que agora o grupo todo que vai ganhar. At
agora no saiu nada, mas disse que vai sair (sic). Outro sujeito, que ocupa uma posio

gerencial contrape, dizendo que existe a participao de lucros, hoje a fbrica na grande
maioria dividida em clulas de produo a clula que mais se destaca ela (pausa) ela tm
uma premiao pros funcionrios e quando alguma coisa merece mais destaque na fbrica,
por exemplo, tem uma proposta de melhoria que voc acha que tem muita expectativa
tambm recebe um prmio (sic). a questo da participao nos lucros confirmada por outro

sujeito, entretanto seu comentrio sobre isto ns estamos engatinhando na parte de PLR
(participao nos lucros e resultados), mas o PLR uma coisa impositiva n, de fora pra
dentro, ..ns temos que melhorar nosso PLR, pra 2006 a gente precisa colocar essas
caractersticas como um ganha-ganha n, ento eles ganham desde que a empresa tambm
ganhe (sic).

Uma outra questo que surgiu est relacionada aos treinamentos. Um dos sujeitos
afirma que eles (os funcionrios) tem toda uma parte de integrao, treinamento,
conscientizao, tanto na parte ambiental como na parte de maquinas (sic), no entanto,

esses treinamentos, eventualmente, podem no estar sendo aplicados com a profundidade


necessria, ou mesmo, com o enfoque adequado, como sinaliza um sujeito que diz percebi
que uma coisa que o pessoal s vezes se preocupa, em treinamento essas coisas, mas,
precisa ser um pouco mais (pausa) enfatizado (sic). Na mesma linha de pensamento parece

estar o sujeito que disse que os pontos mais dramticos j foram substitudos, mas eu diria

175

que hoje a gente ta nessa fase muito intensa de avaliar e dar realmente um treinamento para
aqueles que j passaram pelo crivo e j foram aprovados.

Uma categoria que tambm se evidenciou ao se organizar os dados foi a mudana


cultural.

Barros (2003), considera que uma mudana cultural um processo longo, duro e nada
fcil de se realizar, porm factvel. A autora d um exemplo ao dizer que, em alguns casos,
chega-se ao ponto de trocar o top management como forma clara de se evidenciar a ruptura
com os valores que, at ento, eram vigentes. De acordo com a autora, o fato de se ter uma
anteviso de que se nada for feito, poder haver problemas de desempenho no futuro, por si s
j uma crise. Quando essa anteviso de fato verdadeira, formado o movimento
necessrio para a mudana.
Nos dados analisados, indcios de esforos que buscam a mudana cultural da
empresa, foram encontrados. Assim, um respondente que possui uma posio estratgica, para
a realizao de melhorias e, conseqentemente, das mudanas necessrias comenta sobre a
dificuldade de se substituir pessoas, ao declarar que: a maior dificuldade voc remover os
paradigmas aquela cultura enraizada e principalmente aqui porque existem muitas pessoas
que cresceram com a empresa, n, as chamadas pratas da casa, ento essa herana eu tentei
conservar, algumas pequenas modificaes, mas eu acho que isso prejudica, esse
paternalismo de voc querer conservar as pessoas que comearam e esto aqui h 15 anos e
que te, te, tem um certo conhecimento, no uma coisa positiva (sic).

Outro sujeito entrevistado em sua reflexo comenta: tem uma, uma, uma, .........uma
evoluo a na porta, voc tem que evoluir, voc tem que entrar, voc no pode falar, sempre
foi feito assim, no, no, (pausa) sempre foi feito assim, ento sabe, sempre foi feito assim,

176

ento (pausa) vive do passado voc no vive do futuro n (sic). Ambos, os comentrios

sinalizam certo esforo de se buscar a mudana cultural da empresa, mas tambm, trazem
consigo a impresso da existncia de certo grau de conformismo, ou talvez, resistncia por
parte dos membros, exemplificando, quem sabe, o que Barros (2003) chamou de um processo
longo.

A comunicao ,tambm, foi identificada ao longo do processo como uma categoria


importante. Foram identificadas algumas falas que sinalizam uma suposta deficincia da
estrutura de comunicao da empresa.
Um dos sujeitos entrevistados declara que tem que ter uma, uma, um mtodo de
distribuio de informaes (sic). A mesma opinio tem outro sujeito, que afirma que as
comunicaes entre os funcionrios, (pausa) acho que tem um pouquinho a desejar (sic) e

outro aponta que a gente ainda no tem um canal muito expressivo (sic). Um dos sujeitos,
em posio gerencial, resume dizendo que o que est faltando realmente essa
comunicao entre os setores, muitas vezes uma informao de duas trs palavras poderia
resolver um problema (sic).

Uma categoria definida priori foi a clareza do papel, com a inteno de se observar
possveis evidncias relacionadas a essa varivel. Puderam-se observar em algumas falas que
abordaram o assunto. Um dos sujeitos declara a falta de clareza percebida em seu trabalho e
de outros colegas e expe a questo: at onde vai a minha responsabilidade, ento, a coisa
se perde um pouco, eu acho que teria de ser mais, mais definido (pausa) daqui a
responsabilidade desse daqui pra c desse (sic). O mesmo sujeito continua seu

raciocnio dizendo que no podem ter duas pessoas pra decidir aquilo, seno fica difcil

177

(sic). Seu colega de trabalho, tambm entrevistado, faz um comentrio sobre a transferncia

de uma pessoa de uma clula de trabalho para outra dizendo: a pessoa que vem de l pra c
fica meio perdido (sic), sinalizando uma aparente indefinio de papis e tarefas.

A categoria expectativa II, tambm ,definida priori est relacionada expectativa de


que o resultado, fruto de um bom desempenho, proporcionar bons resultados, como por
exemplo, recompensas e premiaes. Ao analisar os dados qualitativos, observaram-se trechos
que se relacionam com essa categoria. Em sua fala, um dos sujeitos aborda a questo da
recompensa por um bom resultado obtido por determinado funcionrio e diz: olha, no,
eu...eu agradeo, normalmente eu (pausa) obrigado, valeu, ta, assim (pausa) , por enquanto
ta no muito obrigado (sic). Outro sujeito, tambm, comenta a questo da recompensa

expondo: que o que eu ache errado, dar pra um e os outros que ajudou e colaborou ficar
de fora n, s o outro quem ganhou, ento eu no vou fazer mais nada (sic). O

contraponto colocado por outro sujeito, que ocupa uma posio gerencial, que argumenta:
o pessoal incentivado produtividade, mas a a gente fala: ta vendo esse ms como foi a
sua produtividade, voc v aqui caiu n, a gente precisa saber o que que est acontecendo,
ento, e nisso a gente ajuda as clulas a subir, ento com essas instrues que a gente vai
dando, com essas coordenadas a gente faz a premiao da clula, a clula de maior
destaque (sic). O mesmo sujeito complementa sua fala esclarecendo a forma da premiao
a gente procura fazer essa premiao no em dinheiro, n, mas ai a gente escolhe um
brinde... um eletrodomstico ou um relgio ou alguma coisa assim que seja significativa pra
eles, porque a questo de assim, em dinheiro a gente j teve umas experincias amargas no
passado, onde o pessoal s pensava em fazer alguma coisa em funo do dinheiro que ele
veria depois (sic).

178

Chamou, tambm, ateno a forma de premiao. Um dos sujeitos comentou que,


anteriormente, as premiaes eram dadas em espcie e, por problemas no processo, essa
forma foi substituda. Para quem organiza as premiaes a mudana, aparentemente, trouxe
maior flexibilidade, uma vez que os prmios so os mais variados possveis, entretanto, a
questo saber como essa alterao foi percebida pelos funcionrios e em que nvel eles se
sentem motivados com isto.
Essa ambigidade de percepes relacionadas s expectativas uma forma conflitante
de enxergar a questo das recompensas, pois, considerando-se o conceito de valncia de
Vroom (1964), o subordinado poderia considerar a recompensa como valncia 0 ou 1, em
outras palavras, receber a recompensa seria indiferente ou mesmo indesejvel. Essa, talvez,
poderia exercer influncias no desempenho ou mesmo na satisfao dos funcionrios
(HOUSE, 1971).

A estrutura da tarefa foi, tambm, considerada como uma categoria. Buscou-se


identificar trechos que pudessem contribuir para o entendimento desta. Dois pontos de vista
puderam ser observados, o primeiro, de um dos sujeitos entrevistados, que d sua opinio com
relao ao sistema automatizado instalados nas mquinas: tem o sistema informatizado, t,
que um apontamento informatizado, que...diz, mas frio, (pausa) aquela anlise frio, p,
o cara deveria ter feito tanto e fez tanto, ele deveria ta tantas horas na mquina e ficou
tanto (sic). Este mesmo sujeito complementa seu pensamento, dizendo que eletrnico,
no visual, ele eletrnico, ento ele frio, ele no tem desvio nenhum, ta, ele ta ali. ento,
, as vezes voc tira a pessoa, as vezes, da mquina pra por em alguma outra coisa, fala ,
rapidinho a, quer dizer, ...esse tempo ele deve ter, ele deveria estar na mquina mas no est
na mquina ,ento, a performance de ocupao dele deturpada (sic).

179

Essa viso de que os nmeros no correspondem realidade no compartilhada por


outro sujeito que ocupa posio gerencial e, diz: em cada mquina tem um aparelho que ne,
ento a gente consegue monitorar em tempo real a produtividade de cada operador que est
na mquina, ento, por exemplo, ele comea a produzir e da incio, da um start, nesse
contador, ele conta por golpes da mquina, ento a gente consegue ver a produtividade, e se
por exemplo, o operador sai para ir ao banheiro, quanto tempo ele demorou pra ir quanto
tempo ele demorou pra voltar, faltou embalagem quanto tempo ele demorou pra pegar, set
up, quanto tempo demorou, ento o que acontece? a gente consegue ...a real produtividade
de cada funcionrio (sic), vises, portanto, que se colocam como antagnicas. Uma das

possveis

interpretaes das duas falas poderia levar ao entendimento, de que sistema

automatizado de apontamento indica a produo de cada mquina, porm, o mesmo sistema


,aparentemente, no flexvel o suficiente para rastrear ou interpretar as variaes exigidas
pelas atividades. Embora as duas vises apontem algumas divergncias, aparentemente parece
sinalizar um nvel de estrutura da tarefa elevado, confirmando os resultados quantitativos.

Os resultados obtidos na pesquisa qualitativa sero discutidos no prximo tpico,


levando em considerao, tambm, os resultados da pesquisa quantitativa.

180

5.9 Discusses dos resultados


A teoria de liderana do caminho-meta de House (1971), desde a dcada de 70,
popularizou-se como uma teoria de liderana contigencial por meio de estudos realizados em
sua maioria nos Estados Unidos da Amrica e alguns na Europa e sia. Embora inmeros
trabalhos tenham sido realizados, no h conhecimento de pesquisas brasileiras que tenham
testado a teoria de House.
Com relao aos resultados quantitativos obtidos, questionou-se o porqu das anlises
de regresso no confirmarem nenhuma das hipteses da teoria, ou seja, nenhum efeito de
moderao foi identificado. Esses resultados levaram a uma indagao:
ser que as eventuais diferenas e especificidades da amostra pesquisada estariam
influenciando o efeito das variveis moderadoras, tal como preconizada por House?

Uma questo que se evidenciou ao longo do estudo, graas pesquisa qualitativa, foi a
caracterstica da amostra pesquisada. A empresa estudada, seu corpo administrativo e seus
funcionrios, no sofreram nenhuma influncia estrangeira ao longo de sua histria. Foram
identificados traos culturais genuinamente brasileiros como o paternalismo, e a postura de
espectador, que podem ter afetado os resultados. Eventualmente os subordinados poderiam ser
incuos s variaes de nvel das variveis moderadoras utilizadas, pois, suas relaes com
seus lderes seguiriam uma lgica diferente da proposta por House.
Dessa forma, levantou-se a premissa de que os traos culturais genuinamente
brasileiros encontrados na amostra estudada seriam, ento, possveis agentes de influncia dos
resultados.

181

Quando se observam os resultados obtidos, como por exemplo, com a satisfao geral,
satisfao com a superviso e satisfao intrnseca, apresentando os resultados nos valores
mais elevados, demonstrando que os subordinados esto satisfeitos com cada situao,
independentemente de suas habilidades, do tipo de trabalho executado, da composio dos
grupos ou mesmo das normas da empresa, poder-se-ia questionar talvez, se essas satisfaes
no seriam resultados de certo grau de conformismo com a situao, sem questionamentos
mais crticos, identificando uma postura de espectador, como denominado por Prates e Barros
(1997, p. 61). Ou, quem sabe, conscientes de suas possibilidades, como demonstrado pelos
resultados da expectativa II, ajustar seus esforos em um nvel de desempenho confortvel
para si (HOUSE, 1971; EVANS, 1970 a, VROOM, 1964), sem serem incomodados por seus
chefes, que embora percebessem a possibilidade de melhoria desse indicador, aceitassem
essa situao, em uma espcie de acerto velado, que ocorreria por eventualmente
compartilharem dessa postura.
House e Dessler (1974) argumentam que uma das funes estratgicas do lder o de
realar o estado psicolgico de seus subordinados, com o objetivo de realar a satisfao com
o trabalho. Tanto a pesquisa quantitativa, quanto a qualitativa, sugerem que os subordinados
esto satisfeitos com o trabalho, independentemente das variveis ambientais. Os autores
tambm consideram que o realce no estado psicolgico resulta em motivao para um bom
desempenho. Embora os resultados sinalizem certa satisfao, quando se observa os
resultados relacionados ao desempenho os valores ficaram abaixo da mdia. A avaliao de
desempenho dos subordinados realizada pelos superiores imediatos, entretanto, o que
poderia ser considerado como uma situao ruim pelos superiores diretos, eventualmente no
o . Esta poderia ser entendida mais como uma oportunidade de se exercer maior grau de

182

poder e, conseqentemente, maior sensao dele ser indispensvel (BARROS, 2003), pois o
vnculo de dependncia seria eventualmente maior.

A questo do paternalismo, sinalizado como prtica comum por alguns sujeitos


entrevistados, eventualmente, poderia descaracterizar a importncia do grupo, uma vez que a
figura central e mais importante o pai, sendo os membros do grupo os irmos. Em
outras palavras, a sinalizao de importncia do grupo poderia ser mais a confirmao da
unio de um cl em prol de seu pai, do que a importncia da fora de um grupo, maior do que
a importncia de seu lder, ou colocado de outro modo, seria a escolha pelo grupo ao invs da
escolha pelo lder.

183

5.10 Concluses
Diferentemente de outras teorias contingenciais, como a desenvolvida por Hersey e
Blanchard que consideram que o nvel de maturidade (no trabalho e psicolgica) do
subordinado determinando o padro timo de comportamento do lder (YUKL,1998), ou
como a teoria contingencial de Fiedler, que considera estilos de liderana e situaes, sua
teoria fornece uma estrutura para a adequao efetiva entre o lder e a situao e dentro dessa
estrutura da teoria , dois estilos de liderana so definidos, um chamado de motivado para a
tarefa, preocupado em cumprir as metas e o segundo, motivado para o relacionamento,

preocupado em desenvolver um relacionamento interpessoal prximo com os subordinados.


(NORTHOUSE, 2004), House (1971) argumenta que o lder pode assumir estilos diferentes,
contingentes a cada situao. Ento, o que caracteriza a teoria do caminho meta como uma
teoria contingencial, que esta considera que o comportamento do lder varia em funo das
contingncias situacionais, advindas das caractersticas do subordinado e das caractersticas
do ambiente. Contingncias situacionais moderam diferentemente os comportamentos do lder
e, portanto, os comportamentos do lder so diferentemente efetivos em situaes especficas
(INDVIK, 1985).
De acordo com House (1971) e Evans (1970 a), o subordinado basicamente
direcionado para metas, em outras palavras, ele se empenhar ativamente em aes que sejam
percebidas como direcionadas para metas importantes para ele. O caminho bsico,
eventualmente poderia ser descrito da seguinte maneira: o comportamento do lder influencia
a escolha do caminho preferencial a seguir (o comportamento adequado requerido ao
subordinado) e sinaliza a meta a ser obtida (recompensa a conquistar), a vontade de se
adequar ao comportamento exigido (a avaliao por parte do subordinado se vale pena ou
no seu engajamento nesse comportamento) e a valncia (valor antecipado da recompensa)

184

definem a motivao que o subordinado tem para seguir o caminho. Uma vez no caminho, a
freqncia em que ele segue pelo caminho, ou seja, em que apresenta o comportamento
esperado (esta eventualmente sofre influncia de suas habilidades, da estrutura da tarefa
executada, entre outros) e a atual instrumentalidade do caminho (o comportamento atualmente
requerido) definem a obteno das metas e, por conseqncia, a obteno das metas define o
grau de satisfao com o trabalho.
Talvez uma das maiores contribuies da teoria de liderana do caminho-meta, seja,
conforme comentou Davis (1971), a afirmao de que o lder pode assumir vrios
comportamentos e esses so escolhidos em funo das contingncias situacionais impostas
pelas caractersticas ambientais e dos subordinados.

Avaliando-se os resultados obtidos pela pesquisa quantitativa, pde-se verificar que


nenhuma das relaes testadas apresentou efeitos de moderao. Isso, luz da teoria de
liderana empregada aponta um processo de liderana no contingencial.. Questiona-se a
razo de a estrutura da tarefa, formalidade da organizao, habilidade auto percebida e
importncia do grupo no terem se revelado como uma varivel moderadora. Uma suposio

que parece ser plausvel, ao refletir sobre os dados qualitativos, seria que os lderes, devido
suas caractersticas peculiares no tivessem uma percepo contingecial do processo de
liderana. Uma outra possibilidade para a ausncia do efeito de moderao poderia ser o
conjunto de variveis testadas. Eventualmente esse conjunto poderia no ser o adequado para
a amostra, em outras palavras, as variveis de moderao poderiam ser diferentes das
definidas no estudo, ou ento, as variveis da teoria poderiam se comportar de modo diferente
do preconizado, quando na presena de variveis no consideradas pela teoria, por exemplo,
traos culturais brasileiros.

185

Ento, os lderes pesquisados, inseridos na cultura brasileira, eventualmente poderiam


possuir modelos mentais diferentes dos lderes pesquisados em outros estudos, como o de
House e Dessler (1974) ou de Indvik (1985). E esses modelos mentais, estruturas prxima ao
que Hofstede (1994) considera como programao mental, poderiam no revelar
comportamentos contingenciais. Em outras palavras, os traos culturais brasileiros, poderiam
exercer o papel de uma varivel na amostra pesquisada. Nesse caso, poder-se-ia ter uma
hiptese de que uma amostra com forte presena desses traos da cultura brasileira, exerceria
certa influncia no comportamento de liderana e, com isso, influenciaria o efeito das
variveis moderadoras.
Considerando-se o raciocnio acima, os traos culturais brasileiros seriam novas
variveis a serem testadas na teoria (Figura 12).

186

Sem a presena dos traos culturais brasileiros


Variveis
Moderadoras

Satisfao e
Desempenho
dos
subordinados

Comportamentos
dos lderes

Com a presena dos traos culturais brasileiros


Traos
culturais brasileiros
Variveis
Moderadoras

Comportamentos
dos lderes

Satisfao e
Desempenho
dos
subordinados

Figura12: Exemplo hipottico de uma relao entre lderes e liderados brasileiros.


Fonte: elaborado pelo autor.

187

Com relao consistncia da teoria, Indvik (1985) em seu estudo, afirma que embora
a teoria de liderana do caminho-meta seja em geral preditiva, carece de desenvolvimento.
Esta concluso baseada em um estudo de meta-anlise e em uma pesquisa de campo. A
autora complementa, declarando que sua concluso contrasta claramente com outros estudos
realizados sobre a teoria, a exemplo, de Miner (1980, apud INDVIK, 1985). A afirmao de
Indvik (1986), no entanto, em outro artigo publicado um ano depois, parece ser mais crtico
aos seus prprios resultados anteriores, comentando que os achados de sua meta-anlise so
objetos de vrias limitaes relacionadas teoria.
O estudo de meta-anlise realizado por Wofford e Liska (1983) tambm no foi
conclusivo, uma vez que 50% das hipteses se confirmaram e outras 50% no.
A questo que se chega neste ponto se a teoria de liderana do caminho-meta, do
modo como se encontra uma teoria suficientemente forte e estruturada para que seja
aplicada a uma amostra pertencente a outro contexto cultural, uma vez que aparentemente no
se mostra estvel mesmo para o contexto para a qual foi idealizada. Ou ento, se a teoria de
liderana do caminho-meta ainda uma teoria em construo. .
Ao longo dos estudos sobre a teoria um fato que chamou a ateno foi a
descontinuidade dos estudos de House, relacionados com a teoria. Somente em 1996, ou seja,
25 anos aps seu primeiro estudo, o autor retoma a teoria de liderana do caminho meta e
publica um artigo que, segundo ele, uma reavaliao geral desta. Nessa reviso House
sugere entre outras coisas, 8 diferentes comportamentos do lder, desses, 2 (orientado para o
resultado e apoiador) permaneceram com seus nomes originais e o comportamento diretivo

aparentemente passou a ser chamado de facilitao do trabalho e o comportamento


participativo passou a se chamar orientado pelo grupo. Com relao s proposies, 26 novas

proposies foram formuladas em substituio s anteriores, entretanto, sem a apresentao


de evidncias empricas que levassem a essa nova reformulao da teoria.

188

Acredita-se, por fim, que as evidncias empricas para que esta teoria seja preditiva do
comportamento do lder e resultados ainda revelam ser frgeis.
Algumas consideraes finais importantes relacionadas teoria de liderana do
caminho-meta so apresentadas, acreditando-se que:

Valores culturais, como alguns traos culturais brasileiros identificados na


pesquisa influenciam a relao entre lderes e liderados;

As pesquisas qualitativa e quantitativa permitem compreender mais


profundamente o processo de liderana

A anlise em profundidade das diferentes proposies apresentadas pelo autor


ao longo do desenvolvimento da teoria seja uma necessidade fundamental
(HOUSE, 1971; HOUSE e DESSLER, 1974; HOUSE e MITCHELL, 1974;
HOUSE, 1996).

A aplicao de um questionrio desenvolvido para testar a teoria, como sugere


ser o de Schriesheim (1976, apud HOUSE, 1996), segundo o prprio House
(1996), ou a elaborao de um instrumento construdo especificamente para a
mensurao das variveis da teoria e adequadas ao contexto brasileiro;

A utilizao de uma tcnica estatstica de verificao dos efeitos de moderao


e verificao das relaes entre lderes e liderados que apresente resultados
definitivos, ou em outras palavras, adequados, como se acredita serem o
Hierachical Linear Modeling, Partial Least Square, Structural Equation
Modeling, entre outros.

189

5.11 Orientaes para futuras pesquisas


A teoria de liderana do caminho-meta, diferentemente de outras, uma teoria que
possibilita a adio de outras variveis e hipteses (HOUSE e DESSLER, 1974).
Possivelmente o formato da construo da teoria, com essa caracterstica aberta e sem uma
definio oficial de onde esto suas fronteiras, ou em outras palavras,

a apresentao

completa de todos os elementos que compem a teoria, sugerem uma percepo de disperso
e uma dificuldade do pleno entendimento, fato que se pode comprovar ao estudar os inmeros
trabalhos, cada um testando um grupo de variveis e hipteses distintas.
Adicionalmente, a utilizao de elementos de outras teorias e abordagens, como a
teoria da expectativa de motivao de Vroom (1964) e a abordagem do caminho-meta de
motivao de Evans (1970 a) tornam a teoria de liderana do caminho-meta complexa e rica
em interaes, algumas delas propostas, mas no efetivamente testadas, como os prprios
comportamentos participativo e orientado para o resultado.
O estudo de todas as etapas do desenvolvimento dessa teoria, bem como dos processos
de reviso, so pontos fundamentais para o desenvolvimento de uma pesquisa adequadamente
embasada.
Talvez uma falha na teoria seja a falta de um nico instrumento para mensurao de
suas variveis. A variedade de instrumentos construdos por inmeros autores, que os criaram
com outros propsitos e no especificamente para testar a teoria poderia fornecer resultados
tendenciosos e distores nas interpretaes dos resultados, como argumentam Schriesheim e
Von Glinow (1977) ao comentarem, por exemplo, sobre o questionrio LBDQ, LBDQ - XII e
SBDQ, utilizados em diferentes estudos para a mensurao dos comportamentos dos lderes.
Recomenda-se que essa questo seja profundamente avaliada. Em caso de opo pelo
uso do questionrio montado por Indvik (1985), deve-se considerar a eventual dificuldade de

190

interpretao das questes, principalmente das reversas. Devem-se considerar tambm as


condies para a aplicao desse questionrio, composto de 111 questes, que levam em torno
de 30 a 90 minutos para serem respondidas.
Uma questo a ser considerada e que eventualmente poderiam trazer resultados mais
significativos a utilizao de variveis categricas ou variveis dummy, nos clculos de
regresses mltiplas. Talvez esse tipo de estrutura possibilite maior facilidade na observao
dos efeitos testados nas regresses.
Alguns estudiosos como, por exemplo, McClelland e Judd (1993) questionam a
utilizao de tcnicas como regresso mltipla para a deteco dos efeitos de moderao.
Acredita-se que atualmente existam outras tcnicas que tambm possam ser adequadas, ou
talvez at melhores, para a anlise dos efeitos de moderao, como por exemplo, o
Hierarchical Linear Model HLM, Structural Equation Modeling - SEM, Partial Least
Square- PLS (vide, por exemplo, RINGDAL, 1992; McCLELLAND e JUDD, 1993; KLINE e
KLAMMER, 2001; CHIN, 2003; STREINER, 2005). Aconselha-se uma verificao mais
aprofundada neste assunto.
Uma dessas tcnicas (SEM) chegou a ser testada neste trabalho, utilizando-se para isto
o software LISREL 8.51, entretanto, em virtude da falta de conhecimento e do grau de
complexidade dessa ferramenta, no se obteve um resultado adequado para anlise.

191

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197

7 ANEXOS
Anexo A: Coletnea de instrumentos para mensurao das variveis estudadas
BLOCO 1
Esta etapa do questionrio solicita que voc descreva seu superior imediato de forma mais objetiva possvel. Por favor, no utilize
esta parte do questionrio para demonstrar o quanto voc gosta ou no dele. Questes especficas sobre este assunto sero
tratadas mais frente. Tente fazer com que suas descries sejam as mais acuradas (precisas) possveis.
Cada questo solicita que voc faa um julgamento de quo freqente uma afirmao pode ser considerada verdadeira para o
comportamento do seu supervisor no trabalho. Faa sua escolha entre as opes que vo de 1 a 7, tendo como base a escala
abaixo e coloque a resposta no espao entre parnteses que est ao lado de cada pergunta.

Qual a freqncia em que o seu supervisor ou chefe imediato faz o seguinte:


1
Nunca

2
Quase nunca

3
Raramente

4
Ocasionalmente

5
Freqentemente

6
Habitualmente

7
Sempre

1-

Deixa claro o que espera de mim

2-

Mantm uma relao de trabalho amigvel comigo

3-

Consulta-me quando h uma situao de problemtica

4-

Escuta receptivamente as minhas idias e sugestes

5-

Informa-me do que deve ser feito e como deve ser feito

6-

Deixa claro que espera de mim meu melhor desempenho

7-

8-

Age sem consultar seus subordinados


Faz algumas coisas de modo a tornar prazeroso ser membro do grupo

9-

Pede que eu siga regras e regulamentos padres

10- Define metas para mim que so bastante desafiadoras.

11- Diz coisas que me magoam.

12- Solicita minhas sugestes sobre como executar as tarefas

13- Encoraja-me a continuamente melhorar meu desempenho

14- Estabelece qual o nvel de desempenho que esperado de mim

15- Ajuda-me a superar os problemas que me impedem de completar uma tarefa.

16- Duvida da minha capacidade de completar a maioria das tarefas.

17- Pede minhas sugestes sobre que tarefas devem ser cumpridas.

18- No claro sobre que tarefas devem ser cumpridas.

19- Define com firmeza as metas desafiadoras para eu cumprir

20- Comporta-se de modo a demonstrar ateno s minhas necessidades pessoais.

BLOCO 2
Cada uma das questes abaixo descreve como uma pessoa pode ver um trabalho. Por favor, novamente faa o julgamento de
quo freqente uma questo colocada pode ser verdadeira para voc ou para uma situao no seu trabalho. Faa sua escolha
entre as opes que vo de 1 a 7, tendo como base a escala abaixo e coloque a resposta no espao entre parnteses que est
ao lado de cada pergunta.
Com que freqncia as questes abaixo so verdadeiras para voc?

1
Nunca

2
Quase nunca

3
Raramente

4
Ocasionalmente

5
Freqentemente

6
Habitualmente

7
Sempre

21- Quanto mais energia eu coloco no meu trabalho, mais qualidade tem o resultado.
22- Eu no sei o que esperado de mim.

(
(

)
)

23- Em dias comuns as tarefas que executo so tipicamente parecidas.

Para saber se meu desempenho est bom eu pergunto para meus colegas de trabalho (em vez de perguntar para meu
supervisor)

2425- Na organizao existem documentos que definem metas e objetivos claros para o meu trabalho.

Devido minha habilidade, experincia, treinamento ou conhecimento do trabalho, eu tenho a competncia para agir
sem a ajuda do meu supervisor imediato nas atividades do dia-a-dia.

2627- Esforo-me ao mximo para obter um resultado de alta qualidade.


28- No existem polticas ou regras escritas para muitas situaes que surgem nessa organizao

198

CONTINUAO DO BLOCO 2
Com que freqncia as questes abaixo so verdadeiras para voc?
1
Nunca

2
Quase nunca

3
Raramente

4
Ocasionalmente

5
Freqentemente

6
Habitualmente

7
Sempre

29- Minhas responsabilidades esto claramente definidas.

30- Fazer o meu melhor no resulta em melhor produtividade.

A qualidade do trabalho que executo depende muito do desempenho dos membros do meu grupo de trabalho (em
vez de depender do meu chefe).

3132- H muita variedade nas minhas tarefas

33- Eu geralmente tento fazer o melhor no meu trabalho.

Eu recebo poucas informaes e conselhos teis de meus colegas de trabalho (em comparao ao que recebo do meu
36- chefe).
(

37- Eu sei quanta autoridade eu tenho.

34-

Por causa da minha habilidade, experincia, treinamento ou conhecimento do trabalho, eu tenho competncia para agir
independentemente do auxlio do meu supervisor imediato nas atividades incomuns e no previstas que aparecem no
meu trabalho.

35- Essa organizao me recompensa por produzir trabalho de alta qualidade.

Meu deveres, autoridade e responsabilidades esto documentados de modo escrito em polticas, procedimentos e
38- instrues de trabalho.
Minha satisfao com o trabalho depende muito do relacionamento com meus colegas de trabalho (ao invs do meu
39- chefe).

40-

Em funo da minha falta de experincia ou treinamento no trabalho, eu dependo do meu supervisor direto para me
fornecer dados,
informaes e orientaes necessrios para meu trabalho.

41- Para mim, o esforo no parece valer pena.

42- Essa organizao me recompensa por terminar o trabalho no prazo.

43- Est claro para mim como o meu desempenho ser avaliado.

44- Eu fao um grande esforo para fazer bem meu trabalho.

45- Essa organizao me recompensa por fazer trabalhos de alta qualidade.

46-

Problemas que surgem no meu trabalho normalmente podem ser solucionados com a utilizao dos procedimentos
padronizados.

47- Eu gasto muita energia fazendo meu trabalho.

48- Utilizando mtodos padronizados normalmente posso executar meu trabalho

49- Nesta organizao as regras escritas so tratadas como uma bblia e nunca so violadas.

50- Eu me sinto motivado a fazer um bom trabalho.

51- Eu tenho metas e objetivos claramente planejados no meu trabalho.

52- Nesta organizao, as avaliaes de desempenho so baseadas em normas escritas.

53- Eu geralmente direciono minhas aes tendo como base meus julgamentos e avaliaes.
As pessoas desta organizao no consideram os manuais de poltica e normas como rgidos e inflexveis,
consideram somente como guias de orientao geral
54A qualidade do trabalho que executo depende muito do desempenho dos membros do meu grupo de
trabalho (ao invs do meu chefe).
5556- Eu geralmente acato integralmente as sugestes de outras pessoas, sem qualquer mudana.
57- As necessidades ligadas ao meu trabalho so rotineiras e repetitivas.
Nessa organizao sempre que uma regra for definida para uma situao, todos devem segu-la
58- rigorosamente.

(
(
(

)
)
)

Eu dependo dos membros do meu grupo de trabalho (em vez de depender do meu chefe) para a obter
59- importantes recompensas da organizao.

199

BLOCO 3
Cada uma das questes abaixo est relacionada com o que uma pessoa pode dizer sobre o trabalho dela. Por favor,
indique o quanto voc concorda ou discorda de cada questo. Marque o nmero que mais se aproxima da realidade
no espao (entre parnteses) que est ao lado de cada pergunta . Evite ao mximo a utilizao da posio neutro, ao
invs, tente decidir se concorda ou no com cada uma das questes.
O quanto voc discorda ou concorda com as questes abaixo?
1
Discordo
totalmente

2
Discordo

3
Discordo
Parcialmente

4
Neutro

5
Concordo
Parcialmente

6
Concordo

7
Concordo
Totalmente

60- De modo geral estou muito satisfeito com o meu trabalho.

61- Gosto quando a pessoa responsvel pelo meu grupo de trabalho me diz o que deve ser feito.

62- Em resumo, meu trabalho me deixa infeliz.

63- Quando eu tenho um problema eu gosto de resolv-lo sozinho, sem a ajuda de outros.

64- experientes que eu.

65- Geralmente estou satisfeito com o tipo de trabalho que executo.

66- Parte do meu prazer em fazer as coisas est relacionado com a melhora do meu desempenho

67- Sempre que h uma situao de competio eu tento fazer o meu melhor.

68- Eu gosto de estar ocupado o tempo todo.

(
Sinto que bons relacionamentos com meus colegas de trabalho so mais importantes do que meu desempenho com as
70- tarefas.
(

)
)

71- Quando eu assumo uma tarefa eu vou at o fim.

72- Prefiro trabalhar em situaes que exijam mais conhecimentos.

73- Para mim importante que o meu desempenho seja melhor do que os dos outros.

74- Sinto satisfao em um trabalho bem feito.

Eu procuro mais freqentemente realizar tarefas que no tenho certeza de conseguir realizar do que as que creio
75- conseguir fazer.

76- Fico incomodado quando outros conseguem um desempenho melhor do que o meu.

77- Gosto de trabalhar bastante.

78- Prefiro trabalhar com algo onde eu me sinta vontade e confiante do que algo que seja desafiador e difcil.

79- Eu gosto de trabalhar em situaes onde existe competio com outros.

80- Eu me sinto satisfeito quando trabalho to bem quanto posso.

Para mim importante me sentir capaz de conduzir minha vida sem depender de pessoas mais velhas ou mais

69- Se eu no sou bom em algo, eu prefiro me esforar para aprender em vez de fazer algo que eu j sei fazer.

200

BLOCO 4
Neste BLOCO ser perguntado a voc sobre seu sentimento pessoal em relao ao trabalho que realiza. Agora o
momento de indicar se voc gosta ou no dos aspectos relacionados ao seu trabalho ou relacionados ao seu
supervisor imediato. Lembre-se que suas respostas so completamente confidenciais.
Marque com um X no espao entre parnteses que est abaixo do SIM se a frase descreve seus sentimentos. Marque
com X abaixo do NO se a frase no descreve seus sentimentos. Marque com X abaixo do NO CONSIGO
RESPONDER se no pode decidir, mas tente decidir se a frase descreve ou no os seus sentimentos.
Pense no seu trabalho atual. Como este se parece na maioria do tempo?

818283848586-

Fornece uma sensao de realizao


prazeroso (d prazer)
chato (causa tdio)
frustrante
D satisfao
Bom

SIM

NO

(
(
(
(
(
(

(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

)
)
)
)
)
)

NO CONSIGO RESPONDER
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

Pense no seu supervisor atual. Como ele (ela) na maioria do tempo?

878889909192-

Prximo quando se precisa


Irritante
Inteligente
Gentil
Ruim
Folgado

SIM

NO

(
(
(
(
(
(

(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

)
)
)
)
)
)

NO CONSIGO RESPONDER
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)

Pense em seu salrio atual. Como este se parece na maioria do tempo?

93- Adequado
94- Acima da mdia
95- Abaixo da mdia

SIM

NO

(
(
(

(
(
(

)
)
)

)
)
)

NO CONSIGO RESPONDER
(
)
(
)
(
)

Pense em sua oportunidade atual de promoo. Como esta se parece na maioria do tempo?
NO CONSIGO RESPONDER

SIM

NO

96- Promoo devido habilidade

Trabalho sem possibilidades de


97- promoo
98- Promoes regulares

(
(

)
)

(
(

)
)

(
(

)
)

201

BLOCO 5
Esta srie final coloca questes sobre algumas informaes relacionadas sua experincia profissional e sobre a
organizao em que voc trabalha. Lembre-se que suas respostas so completamente confidenciais.

99- Que tipo de trabalho voc realiza (circule um)?


a) PRODUO
b) COMERCIAL
c) FINANCEIRO

e)TECNOLOGIA

d) MANUTENO

f) Outros

100- Como voc descreveria sua posio na organizao (circule um)?


a) DIRETORIA
b) GERNCIA
c) SUPERVISO (ENCARREGADO)

e) MEMBRO DE EQUIPE

d) LDER

101-Como voc descreveria a posio do seu chefe na organizao?


a) DIRETORIA
b) GERNCIA
c) SUPERVISO (ENCARREGADO)

e) MEMBRO DE EQUIPE

d) LDER

102-H quanto tempo voc trabalha nesta organizao (circule um)?


a) Menos de 1 ano
b) 1 - 4 anos
c) 5 - 10 anos

d) Mais de 10 anos

103-H quanto tempo voc trabalha na funo atual (circule um)?


a) Menos de 1 ano
b) 1 - 4 anos
c) 5 - 10 anos
d) Mais de 10 anos
Quanto tempo de experincia voc possui com o tipo de trabalho que executa hoje (geral) ? isto inclui outras
104- organizaes que j trabalhou (circule um).
a) Menos de 1 ano

b) 1 - 4 anos

c) 5 - 10 anos

d) Mais de 10 anos

105-Qual a sua formao escolar (circule um)?


a) Ensino fundamental (primrio incompleto)

e) Ensino mdio (colegial incompleto)

b) Ensino fundamental (primrio completo)


c) Curso superior (Faculdade incompleto)
d) Curso superior (Faculdade completo)

f) Ensino mdio (colegial completo)


g) Ps-Graduao (incompleto)
h) Ps-Graduao (completo)

106-Qual o seu sexo?


a) Masculino

b) Feminino

107-Qual o sexo de sua superviso?


a) Masculino

b) Feminino

108-Como voc descreve o seu trabalho (tipo de contrato)


a) Temporrio

b) Contratado (CLT)

c) Terceiro

109-Qual a sua idade? __________(anos completos)


110-Em que situao voc se enquadra?
Solteiro(a) (

111-Voc tem filhos (as) ?

Casado(a)
SIM (

(
)

Vivo(a) (

Amigado(a)

Separado (a) (

NO (

; em caso afirmativo, quantos ?___________

202

BLOCO 6
AVALIAO DE DESEMPENHO
Neste bloco sero colocadas questes relacionadas ao desempenho do seu subordinado. Voc tem opes que vo de 1
at 5. Faa sua escolha e preencha o espao entre parnteses que est ao lado de cada pergunta.

Por favor, concentre-se somente no subordinado que est prestes a ser avaliado. Pense sobre o comportamento deste
subordinado em comparao com os outros subordinados. Naturalmente alguns subordinados so mais efetivos que
outros. Uma vez que a avaliao ser completamente confidencial, por gentileza seja, ao avaliar, o mais objetivo (a) e
preciso (a) que puder.

Como voc avalia este subordinado?

5- O subordinado excepcionalmente bom. Excede em muito os requisitos do trabalho.


4- O subordinado acima da mdia. Em algumas ocasies excede os requisitos do trabalho.
3- O subordinado est na mdia. Preenche os requisitos do trabalho.
2- O subordinado est abaixo da mdia. Necessita de desenvolvimento.
1- O subordinado excepcionalmente fraco. No preenche os requisitos da trabalho.
1- Qualidade do trabalho

2- Confiana

3- Cooperao com os outros

4- Quantidade de trabalho

5- Conhecimento do trabalho e habilidades

6- Habilidade de comunicao

7- Iniciativa e senso de inovao

8- Desempenho geral

8 APNDICES

203

Apndice A: Roteiro de entrevistas

LDER
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Descrio da Questo
Conte um pouco da histria da empresa
Quais foram as maiores dificuldades vividas na empresa e como foram resolvidas?
Como voc define o processo de deciso da empresa?
Como so veiculadas as informaes e comunicados?
Como os funcionrios so avaliados?
Como funciona a poltica de remunerao da empresa?
O que voc faz para que um funcionrio se esforce mais?
Como voc recompensa um funcionrio que apresenta bom desempenho?
Como trabalhar nesta empresa?
LIDERADO

No.
1
2
3
4
5
6
7

Fonte: Elaborado pelo autor

Descrio da Questo
Quais so as caractersticas marcantes do seu chefe?
O seu chefe faz alguma coisa para que voc se esforce mais e tenha um bom desempenho?
E quando voc tem um bom desempenho, qual a atitude dele?
Fale sobre a rotatividade na empresa?
De que maneira so definidas as suas tarefas?
Seu chefe orienta a sua tarefa?
Como trabalhar nesta empresa?

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Apndice B: Organograma parcial da empresa pesquisada.


Diretor Presidente
Fundador

Diretor Industrial

Diretor Financeiro

Diretora Jurdica

Diretor Enga

Contratado

Filho1

Filho 2

Filho3

Lder

Lder

Supervisor 1

Supervisor e

Lder

Lder

Lder

Lder

Lder

Lder

Lder

Lder

Lder

Lder

Membros

Membros

Membros

Membros

Membros

Membros

Membros

Membros

Membros

Membros

Administrativo/Financeiro.

R.H.

Membros

SOLDA

SOLDA

Ferramentaria

Fonte: Elaborado pelo autor.

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