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POLICIA NACIONAL DEL PER
DIREDUD
ESUPOL
L-CAC
SECCION D
TRABAJO APLICATIVO GRUPAL DE ADMINISTRACION

DE RECURSOS HUMANOS Y LOGISTICOS
TEMA
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
PERSONAL EN ORGANIZACIONES
DOCENTE
CRNL. PNP Juan ZEGARRA VALDIVIA
ESPECIALIDAD
ADMINISTRACIN
GRUPO
N 01
GRADO
PARTICIPANTES
CAP.PNP
FLORES VILCA, Delcy
N
E.
01
CAP.PNP
CESPEDES GONZALES, Carlos M
05
CAP.PNP
FLORES GUARDIA, Roberth D
09
CAP.PNP
CHAVEZ ZAVALETA Ginna M.
13
CAP.PNP
SANCHEZ VARGAS Clodoaldo
17
2011
PRESEN.
EXPO
DE
PROM
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
DE PERSONAL EN
ORGANIZACIONES
06. POLICIA NACIONAL DEL PERU
Dedicado a la Polica Nacional del

Per y alentar la continuidad del
proceso de cambios institucionales.
INDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1 Definicin de Reclutamiento
1.2 Definicin de Seleccin
1.3 Importancia del proceso de reclutamiento y seleccin para la

organizacin
11
1.4 Descripcin del proceso de reclutamiento y seleccin de personal

12
1.5 Lmites y desafos del reclutamiento
29
CAPITULO II
ANLISIS
43
CONCLUSIONES
49
RECOMENDACIONES
51
ANEXOS
52
BIBLIOGRAFIA
58
INTRODUCCIN
Dentro de la Administracin de los Recursos Humanos, la seleccin de
personal es la primera cuestin que en relacin con las personas a trabajar se
le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del
personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos
puestos de trabajo a cubrir. Cuando se planifica este proceso se debe tener en
cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las
capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la

trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los
resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la
habilidad concreta para hacer el trabajo.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por
reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin,
induccin de personal y su permanencia en la empresa. El Reclutamiento es un
procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea
especfica. En el criollismo peruano, hemos adaptado esta palabra de "reclutar"
al mero hecho de prestar por "obligatoriedad" y asociado al uso de la fuerza o
el maltrato, el religioso "servicio militar obligatorio". Pues bien, esta palabra,
que est asociada adems de esto, al proceso de conseguir adeptos para
determinado propsito, no es ms que la bsqueda constante de personal
altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado
tiempo. El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin,
que le van a proporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y
capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura
organizacional. El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del
capricho de su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de personal en un
puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha
sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el
mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos estar claro, el
reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administracin
pblica, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nmina de
burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que viene a proporcionarle
todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacin para que
sta pueda crecer como tal.
Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo.
Hablamos del reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos
externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la
organizacin se auxilia de los factores externos comunicativos (televisin,
prensa, Internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero de reclutas.
Vale la pena decir, "reclutar" no significa la seleccin directa del trabajador

como tal. "Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar uno".
Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto
indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas
veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin, del cual saldr el futuro
seleccionado. Tal vez, se de el caso que de 100 personas que acuden a llenar
las planillas de reclutamiento, slo 50 puedan llenar las expectativas que
requiere la organizacin, y puede resultar que de estos 50 preseleccionados,
slo 10 o 5 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la
organizacin. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que
cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que
superan con creces los requerimientos de la organizacin. Esto es importante a
la hora de seleccionar a una persona.
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1.
Definicin de Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
6

organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual
la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de
identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El
proceso de reclutamiento se inicia con
la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los mtodos de reclutamiento son muy
variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a
limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar
en forma tica y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la
informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a
peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto
como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose
en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de
moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno
son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.

Requerimientos del puesto.
1.2.
Definicin de Seleccin
Fernando Aras Galicia (Arias, 1994:248) define la seleccin como el

proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un
costo tambin adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el
desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de la organizacin.
1.2.1. Principios de la seleccin de personal

Es de suma importancia, antes de descubrir el proceso de reclutamiento
y seleccin, enfatizar tres principios fundamentales:
*Colocacin.
Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta
un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador
es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin,
por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que
pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el
de
la
organizacin.
As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para

un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un
buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario
descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en
otra parte de la organizacin o en otra organizacin dentro de la
misma.

*Orientacin.
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un
sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era
aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar
que la organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema
econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir
con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del
pas.
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como
limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido
ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas
de
subocupacin
desempleo
en
el
pas.
Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato,

es necesario orientarlo; es decir, dirigirlo hacia las posibles
fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin
a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin
de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la
necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un
experto en mercado de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas
de seleccin); o hacia el incremento de sus recursos a travs de
una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas
de salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptacin.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser
miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer
para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo,
en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn
que si el candidato no es considerado adecuado, se le diga que
su solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el
resultado. La verdad es que ya se le rechazo y simplemente se
9

deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura
parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido
aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
decisin; es decir, deseen juzgar el trabajo de los propios
seleccionadores,
lo
cual
puede
molestar
stas.
Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador,

realizar esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar
los principios ticos necesarios.
*tica profesional.
Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta

de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a
juzgar por la proliferacin de oficinas de seleccin que no cumplen
los ms elementales principios tcnicos de esta funcin. Ahora
bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato.
Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no
tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la
necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en
fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden
minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a
la organizacin. Es pues imprescindible que el seleccionador
tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a
veces
la
definitivamente
vida
de
otras
personas. Es esta una

gravsima
responsabilidad.
1.3.
Importancia del proceso de

reclutamiento y seleccin
para
la
10
organizacin
El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de

pasos lgicos a travs de los cuales se atraen candidatos a ocupar un
puesto y se eligen las personas idneas para ocupar una vacante.
Por medio de la seleccin de personal la organizacin puede saber
quines de los solicitantes que se presenten son los que tienen mayor
posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo
que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades,
intereses,
aptitudes
personalidad
del
solicitante
con
las
especificaciones del puesto. Cuando la seleccin no se realiza bien el

departamento
de
Recursos
Humanos
no
logra
los
objetivos
determinados anteriormente, asimismo, una seleccin desafortunada

puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran
potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que
puede
afectar
el
xito
de
la
organizacin.
El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia

de acuerdo con la magnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el
tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la
efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no renan
los requisitos necesarios para desempear determinada labor.
A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del
proceso se comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por
personal capacitado, toda la actividad corre el peligro de ser juzgada,
por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trmite de
carcter esencialmente burocrtico.
1.4. Descripcin del proceso de reclutamiento y seleccin de personal
11
1.4.1. Planeacin de Recursos Humanos.
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y

demanda de empleados que tendr una organizacin. Al
determinar el nmero y el tipo de empleados que sern
necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms. La
planeacin de recursos humanos permite al departamento de
personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el
momento
adecuado.
Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeacin

financiera, de produccin, de ventas, de mercadotecnia, etc. los
ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo esto lo realiza
personal especfico; sin este elemento, todas las dems labores
no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeacin de
recursos humanos en
una
actividad
altamente
prioritaria.
Tericamente todas las organizaciones deberan identificar sus

necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se
determinan las necesidades de personal generalmente a un ao;
a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de
dos, cinco, diez y hasta veinte aos. En la prctica, esta labor se
ha difundido ms entre las empresas de gran tamao, debido a
varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la
planeacin en gran escala.
La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la
administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos
humanos
se
torna
especialmente
crtico
cuando
las
organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas,

recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
12

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes
de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la
planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de
negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a
elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la
organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida. La planeacin de recursos humanos y la
planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas
existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin,
el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de
planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a
su vez stos los afectan.
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las
principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En
teora, la planeacin de recursos humanos exige integrar el
entorno a todas las funciones de la administracin de recursos
humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que
cualesquiera estrategias debern ser consistentes con las
tendencias del medio y las cuestiones contemporneas que
pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez, la planeacin
de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administracin de los recursos humanos. Las
organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores
ambientales para explorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas:
factores econmicos: incluyendo las condiciones generales y
regionales,
as
como
las
tendencias
competitivas ,
cambios tecnolgicos: incluyendo robtica y automatizacin de

la oficina, aspectos polticos y legislativos : incluyendo leyes y
disposiciones administrativas, aspectos sociales: incluyendo el
cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin:
13

tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y
analfabetismo.
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de
explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas
consideran bsico para el xito la cultura orientada a los
empleados, realizan auditoras culturales para examinar las
actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas
auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel
sobre cmo se difunde la cultura organizacional a los empleados
y cmo influir en ella o mejorarla. La auditora puede incluir
preguntas,
Cmo
Cmo
como
emplean
los
lo
empleados
interactan
son:
su
entre
tiempo?
ellos?
autoridad?
Tienen
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante
cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la
organizacin y las actitudes de los empleados.
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemtico, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del
proceso son pronosticar la demanda de recursos humanos,
analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los
altos funcionarios y supervisores a cumplir sus requerimientos de
personal.
1.4.2. Necesidad de Recursos Humanos.
14

Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal
la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear,
que puede ser de nueva creacin debido a la imposibilidad
temporal
permanente
de
la
persona
que
lo
vena
desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber

estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto
de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente
y, solo en caso de no ser posible, se solicitar que se cubra.
1.4.3.
Requisicin
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs
de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la
seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que
las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el
puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento turno
y horario.
1.4.4.
Anlisis de puestos
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de

puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe
satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En
caso de no existir dicho anlisis, deber proceder en su
elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin
sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los
especialistas en personal qu deberes y responsabilidades se
asocian a cada puesto.
1.4.5. Fuentes de reclutamiento
15

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de
informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que
pretende
llenar.
Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de

candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de
seleccin.
Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen
donde se podr encontrar los recursos humanos necesarios.
Existen
dos
fuentes
de
reclutamiento:
externo
interno.
1.4.5.1. Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los
empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos
horizontal)
(movimiento
o
trasferidos
con
promocin (movimiento diagonal).

a) Ventajas
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de

aviso
de
prensa
honorarios
de
empresas
de
reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de

admisin, costos de integracin de nuevos empleados,
etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el

empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita
16

las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el aviso de
prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que
el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio
proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto

que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto
perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la
mayor
parte
de
las
veces,
no
necesita
perodo
experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o

de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,

pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de
la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento

de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el
empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el

personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.
b) Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de

potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a
algunos niveles por encima del cargo donde estn
ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la
organizacin realmente no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus
17

ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el
propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar

las
oportunidades
de
crecimiento
dentro
de
la
organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los

empleados que por no demostrar condiciones, no realizan
esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo
tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o
que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms
all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de
ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado,
con
el
propsito
de
aprovechar
nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el

desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando
notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede

conducir a la situacin que Laurence Peter denomina
"principio
de
Peter",
las
empresas,
al
promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la

posicin donde demuestra, en principio, competencia en
algn cargo, la organizacin, para premiar su desempeo y
aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse
incompetente se estanca, una vez que la organizacin
quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los

empleados a una progresiva limitacin de las polticas y
directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo
con
los
problemas
con
las
situaciones
de
su
organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y

la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede
18

desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas;
No puede hacerse en trminos globales dentro de la

organizacin; la idea de que cuando el presidente se
ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que
desapareci hace mucho tiempo y en este caso se
presenta una gran descapitalizacin del patrimonio
humano de la organizacin, por cuanto se pierde un
presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e
inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de
que
el
candidato
interno
una
situacin
tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto

plazo al antiguo ocupante del cargo.
1.4.5.2. Reclutamiento Externo
El
reclutamiento es externo cuando al existir determinada

vacante, una organizacin intenta llenarla con personas
extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por
las tcnicas de reclutamiento.
a) Ventajas
19
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la

organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la
organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con
el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a
la paz de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la

organizacin sobre todo cuando la poltica consiste en
recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo

de personal efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje
de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que
usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios
ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales
de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.
b) Desventajas
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El

perodo empleado en la eleccin e implementacin de las
tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atraccin y presentacin de los
candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino
a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con
el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel
del cargo, resulta mayor ese perodo;
20
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos

con anuncios de prensa, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material
de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno,

ya que los candidatos externos son desconocidos y
provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud.
A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de
prueba, precisamente para tener garanta frente a la
relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades

dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que
ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a
su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir
el monopolio del reclutamiento externo como una poltica
de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al

actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn
en situacin de desequilibrio.
1.4.6. Solicitud de empleo
21

Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos,
as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto
grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El
espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante
la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala
de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como
cubculos
privados
que
permitan
las
condiciones
ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes

etapas
del
proceso
de
seleccin.
Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se

procede
llenar
la
solicitud
de
empleo.
La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un

candidato proporciona informacin personal a una empresa, con
el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo
establecido y para que la organizacin cuente con una fuente
objetiva que permita tomar una decisin acertada respecto a
eliminar
al
aspirante
aceptarlo.
Las
solicitudes
de
empleo debern estar

diseadas de acuerdo
con el nivel al que se
estn
Es
tres
aplicando.
deseable
tener
formas
diferentes: para nivel

de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de
obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes caractersticas de
22

cada
puesto
los
requerimientos
de
cada
uno.
Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente

informativo del trabajador y significa:
un inventario biogrfico del aspirante,
es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta
estructurada de acuerdo a un orden lgico y
es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la

planeacin del mismo.
Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre,

datos
personales,
preparacin
acadmica,
antecedentes
laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y

referencias.
1.4.7. Entrevista inicial o preliminar
Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mnimo

de tiempo posible, los aspectos ms visibles del candidato y su
relacin con los requerimientos del puestos; por ejemplo:
apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para
relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos
23

que de manera manifiesta no renen los requerimientos del
puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la
naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las
prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante
en el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la
siguiente
A
continuacin
etapa.
se
explicar
brevemente
la
entrevista.
En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma

de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar
o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las
cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista tiene
un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para
poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa
requerida, el ambiente en que se realizar y su duracin.
*Entrevista
de
seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de

considerarse que esto implica una interpelacin de dos individuos,
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin
recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para
allegar informacin del solicitante, sigue representando un
instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el
conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma,
dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivela
que se esta seleccionando. Paralelamente, el entrevistador
requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin
adecuados y una autocrtica que le permita ir valorando los xitos
y
limitaciones
en
la
realizacin
de
las
mismas.
Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s

mismo, que va a contribuir en la objetividad, al valorar la
24

informacin
recibida,
contaminacin
por
disminuyendo
limitaciones,
que
los
le
prejuicios
son
la
propias
al
entrevistador.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se
realizar la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo
esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En
dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el
momento
en
que
recibe
al
solicitante.
1.4.8. Pruebas psicolgicas
En esta etapa del proceso de seleccin se har una valoracin de

la habilidad y potencialidad del individuo, as como de su
capacidad en relacin con los requerimientos del puesto y las
posibilidades
de
futuro
desarrollo.
Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas que miden

caractersticas
determinadas
del
individuo
entre
conocidas se encuentran:
Pruebas de personalidad.
Pruebas de inteligencia
Pruebas de intereses.
Pruebas de rendimiento.
Pruebas de aptitud.
Cada una de ellas se explicara en detalle ms adelante.

1.4.9.
Entrevista final
25
las
ms

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor
inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en
ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de nuevos empleados. Siendo ste el caso, es obvio
que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar su
decisin.
Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar
algunos
aspectos
(especialmente
habilidades
conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia

puede
responder
con
mayor
precisin
ciertas
preguntas.
Independientemente de quin tome la decisin final, el futuro

supervisor tender a tener una participacin ms activa si puede
desempear una funcin positiva en el proceso de seleccin. Por
lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para
evaluar la competencia tcnica del solicitante, as como su
idoneidad
general.
Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona

a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligacin
psicolgica
de
ayudar
al
recin
llegado.
Si el desempeo del candidato no es satisfactorio, ser ms

probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si
tuvo
participacin
activa en el proceso de
seleccin.
1.4.10. Solicitud de documentos

que
informan
26
sobre
el
candidato.

Generalmente se le conoce como estudio econmico-social el
cual debe de cubrir tres reas:
a.
Proporcionar una informacin de la actividad sociofamiliar,

a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas
que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
b.
Conocer lo ms detalladamente la posible
actitud,
responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las

actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c.
Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin

proporcionada.
En esta fase se verifican los datos proporcionados por el

candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de
seleccin. Asimismo se investigan sus condiciones actuales de
vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones
expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin:
compaeros de estudio, de trabajo, jefes en los mismos, etc.
Dependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la
fase apuntada queda reservada a una trabajadora social, a un
agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la
informacin
se
solicita
por
escrito.
La veracidad de la informacin proporcionada por la investigacin

econmico-social de acuerdo con la experiencia, el nivel y el
puesto que se desea cubrir, as como el costo de la misma,
determinar el canal que se utiliza para su realizacin.
De manera general las reas que se exploran son:
1.
Antecedentes
personales:
estado
civil,
nacionalidad,
enfermedades, accidentes. estudios, antecedentes penales,

pasatiempos, intereses, etc.,
27

2.
Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de
los padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e

integracin familiar.
3.
Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios
percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo,

comportamiento, etc.
4.
Situacin
econmica:
presupuesto
familiar,
renta,
colegiaturas, propiedades, ingreso, etc.

1.4.11. Examen mdico
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en

las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales
como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo
y puntualidad entre otras. Tambin existen otras razones entre las
que se cuentan el deseo natural de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir
con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes.
1.4.12. Decisin final
Con la informacin obtenida en cada

una de las fases del proceso de
seleccin,
se
procede
evaluar
comparativamente los requerimientos

del puesto con las caractersticas de los
candidatos. Hecho esto, se presenta al
jefe inmediato y, de ser necesario, al
jefe del departamento o gerente de
rea,
para
su
consideracin
28
decisin
final.

Es importante insistir en que es recomendable que la decisin
final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado,
por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado;
al departamento de seleccin de personal corresponde un papel
asesor
en
dicha
decisin
final.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos

entre los cuales va a recaer la decisin final, para que en una
prueba de situacin se valore su habilidad para interrelacionarse,
su
reaccin
ante
la
presin,
su
manejo
de
problemas
emocionales, etc., facilitando la toma de decisin y ayudando a

los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los
motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los
finalistas, deber comunicarse el resultado de la decisin,
procedindose a la contratacin del seleccionado, al registro de
los candidatos que debern ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan
ninguna posibilidad futura.
1.5.
Lmites y desafos del reclutamiento

a) Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la
compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los
cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento
de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se
incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones econmicas varan rpidamente.
29

El
reclutador
puede
acudir
tres
ndices
bsicos:
- Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales

coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o
de toda la nacin.
- Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten
conocer
las
estrategias
bsicas
que
se
plantean
las
organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse

con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta
tcnica puede resultar costosa.
- Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que
los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las
previstas constituyen un factor vital.
b) Polticas y normas de la organizacin:
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden

convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento:
- Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin

interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito
de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal
se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.
30

- Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en
muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin
que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores
tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones
que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales.
En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los
asesores legales y comerciales de la corporacin.
-
Polticas
sobre
situacin
del
personal.
Actuando
en
consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin

puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal
temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn
directamente sobre las actividades de reclutamiento.
- Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia,
determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros
que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos
directos sobre las polticas de una corporacin.
Un componente fundamental de la planeacin de recursos
humanos es el pronstico de la cantidad y tipo de personas
necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin.
Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de
recursos humanos al igual que los factores externos como los
ciclos
econmicos,
que
influyen
en
gran
parte.
Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y

proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados
absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una
organizacin contribuye a este problema. Existen 2 enfoques para
el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
a) Enfoque cuantitativo:
31

Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas;
son los enfoques que utilizan los tericos y los planificadores
profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de tendencia se realiza
siguiendo varios pasos:
1.
2.
se elige un factor adecuado de negocios

se traza una tendencia histrica del factor de negocios en
relacin con el nmero de empleados

3.
se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5
aos por lo menos

4.
se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el
factor de negocios entre la relacin de productividad

b) Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques

cualitativos de pronstico son menos estadsticos, tratan de
reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de
personal de una organizacin. En organizaciones grandes y
pequeas, los planificadores de recursos humanos quiz dependan
de expertos que les ayuden a preparar pronsticos para anticipar
los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos son
opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras
personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la
organizacin.
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere
este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
32

habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con
otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica
crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn
ingresos
ms
altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que
es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un
puesto que
presenta mnimos desafos a su capacidad
profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se

intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE POSTULANTES PARA

EL INGRESO A LA EO DE LA PNP - 2011
33

A.
PROCESO DE ADMISIN
Es un concurso de seleccin de postulantes cuya

fsica,
67 -capacidad
12
psquica, intelectual y aptitud vocacional acredite la idoneidad para la
formacin del futuro Oficial de Polica. Pueden postular todos los
peruanos que cumplan los requisitos establecidos, sin distincin de raza,
sexo, religin, condicin social o econmica.
Las vacantes fueron establecidas teniendo en cuenta las metas
educativas dispuestas por el Ministerio del Interior mediante el
presupuesto asignado, necesidad del servicio policial, capacidad
instalada de acuerdo a la infraestructura con la que cuenta la Escuela de
Oficiales de la PNP conforme al siguiente detalle:
Modalidad Regular
262
Modalidad Egresados Universitarios
40
155
Modalidad CEPREPOL
34
34
- 28
Cadetes Extranjeros
2
304
B.
REQUISITOS
GENERALES
1. Ser peruano de
nacimiento
acreditado con:
Partida
nacimiento
expedida por
la
RENIEC;
partida
de
de
nacimiento inscrita en Consulado Peruano en el extranjero y

legalizada por el Ministerio de Relaciones Exteriores.
2. Peso segn estatura.
3. Certificados originales de los cinco aos de estudios de educacin
secundaria visados por la USE respectiva.
4. Certificado de conducta escolar.
5. Certificado de antecedentes judiciales vigentes.
6. Certificado del Consejo Supremo de Justicia Militar vigente.
7. Declaracin jurada de soltera.
8. Declaracin jurada de no tener hijos.
9. Documento de identidad personal o Boleta o Libreta Militar o Partida
de Nacimiento.
35

10. Declaracin jurada de no haber sido separado o expulsado por
medida disciplinaria de Centro de Educacin Superior o de
Formacin de FF.AA o PNP.
11. Seis (06) fotografas tamao carn fondo blanco.
12.
Cancelar los siguientes derechos:
- Por adquisicin de Prospecto

- Por Inscripcin
- Por Examen Mdico
PARA OFICIAL PNP:
1. Ser mayor de 16 y menor de 20 aos de edad al 31 de diciembre del
ao anterior al concurso de admisin.
2. 1,67 m de estatura como mnimo (varones) y 1,62 m de estatura
como mnimo (mujeres).
NOTA:
Estn exceptuados de los derechos de tramitacin por examen mdico:
Los Suboficiales Policas, Especialistas de Servicio y Personal Civil PNP
en actividad que postulen a la Escuela de Oficiales PNP o Escuelas
Tcnico - Superiores PNP.
C.
MODALIDADES DE INGRESO
Las modalidades de admisin son procesos por los cuales se seleccionan a
los postulantes que renan los requisitos establecidos para el ingreso a la
PNP.
1. MODALIDAD REGULAR: Los que terminaron sus estudios de
Educacin
Secundaria
recibirn
instruccin
por
10
semestres
Los
Egresados
acadmicos o CINCO AOS.

2. MODALIDAD
EGRESADOS
UNIVERSITARIOS:
universitarios que ingresen a la PNP recibirn una instruccin

complementaria de 4 semestres acadmicos o DOS AOS.
36

3. MODALIDAD
CEPREPOL:
Los
postulantes
de
esta
modalidad
accedern al 30% de vacantes asignadas.

Recibirn instruccin durante un periodo de 10 semestres acadmicos o
cinco aos.
Estn exonerados de rendir los exmenes de aptitud fsica, aptitud
acadmica y de conocimientos.
D.
FASES DE ADMISIN
Los postulantes para cada una de las fases de admisin debern
presentarse obligatoriamente con la siguiente vestimenta:
SASTRE CON FALDA
TERNO NEGRO
BAJO LA RODILLA
1. INSCRIPCIN:
En la EO PNP La Campia - Chorrillos.
COLOR OSCURO Y BLUSA
2. COSTOS:
Derecho de Tramitacin o Inscripcin, concepto que ser

abonado en el Banco de la Nacin, equivalente al 4.21 % de la
UIT, sujeto a variacin conforme a ley. Los postulantes que
cumplan servicio militar en la modalidad de acuartelado obtendrn
el beneficio del 50% de descuento en el pago de este derecho.
37

Derecho de Examen Mdico, concepto que ser abonado en el
Banco de la Nacin, equivalente al 4.24 % de la UIT, sujeto a
variacin conforme a ley.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE

ADMISION 2011 DE LA EO PNP
ACTIVIDAD
INSCRIPCIONES
ENERO
FEBRERO
25
28
MARZO
EXAMEN
MDICO
PSICOEVALUATIVO
( HOSPITAL DE SALUD
PNP - LIMA)
EXAMEN DE APTITUD
FSICA (LIMA EO PNP)
21
10
EXAMEN
DE
ENTREVISTA PERSONAL
(LIMA EO PNP)
25
14
VISITA DOMICILIARIA Y
PEDIDO
DE
ANTECEDENTES
PERMANENTE
EXAMEN
PSICOMTRICO
21
38
ABRIL

CENTRALIZADO (LIMA)
EXAMEN DE APTITUD
ACADMICA
Y
CONOCIMIENTOS
(LIMA)
28
PUBLICACIN
CUADRO DE
FINAL
DEL
MRITO
28
INSTRUCCIN
INGRESANTES
29
INTERNAMIENTO
DE
CADETES A LA EO - PNP
3. EXMENES DE EVALUACIN PARA EL PROCESO DE

ADMISIN A LA ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP:
Los exmenes de evaluacin que rindieron los postulantes a la
EO fueron los siguientes:
Examen Mdico.
Examen de Aptitud Fsica.
Examen de Entrevista Personal.
Examen Psicomtrico.
Examen de Aptitud Acadmica.
Examen de Conocimientos.
Los postulantes rindieron en la ciudad de Lima todos los

exmenes de evaluacin para el concurso de admisin de la EO,
siguiendo estrictamente las fechas y orden establecido en el
cronograma para el ao 2011.
a) Examen Mdico
39

Prueba orientada a verificar el estado fsico y mental del
postulante, a fin de cumplir con las exigencias requeridas durante
su proceso de formacin y posterior desempeo de la funcin
policial.
Fases:
Examen de Laboratorio (Serolgico y Radiolgico).
Examen Mdico (Clnico. Traumotologa, Oftamologa,

Cardiologa, Otorrino, Ginecologa, Odontologa.)
Examen de Salud Mental para evaluar la personalidad,

motivacin y adaptabilidad
a las exigencias fsicas e
intelectuales de la vida institucional.

b) Examen de Aptitud Fsica
Evala si el postulante tiene la capacidad fsica necesaria, que le
permite cumplir las exigencias requeridas durante el proceso de
formacin y posteriormente en el desempeo de la funcin
policial.
Comprende:
Prueba de 100 m.
Prueba de 100 m.
Prueba de 1000 m.
Prueba de 1000 m.
Prueba de flexin de Prueba

brazos
en
la
de
flexin
barra abdominal
horizontal
Prueba de natacin de Prueba de natacin de
25 m.
25 m.
40

El examen de aptitud fsica tiene un promedio final aprobatorio de
once (11.00) o mayor de ONCE (11.00) sumadas todas las notas
que constituyen este examen.
c) Examen de Entrevista Personal

Es la apreciacin
personal del postulante orientado a la
formacin de un concepto integral sobre su educacin, cultura,

sistema de vida, dominio de s mismo, origen de su vocacin por
la carrera policial y otras cualidades que debe reunir el futuro
Cadete de la Escuela de Oficiales de la PNP.
d) Examen Psicomtrico
Est orientado a medir habilidades cognitivas y rasgos bsicos de
personalidad acordes al perfil psicolgico requerido para el
postulante a la EO PNP; comprender las reas psicolgicas
acordes para el desempeo policial como es la personalidad e
inters vocacional (actitudes y habilidades) que respondan al
perfil de polica.
e) Examen de Aptitud Acadmica
Tiene por objeto si el postulante posee condiciones intelectuales
para la formacin policial y su posterior desempeo de la funcin.
Las pruebas a ejecutarse comprenden evaluaciones de:
41

Aptitudes Intelectuales, que miden el razonamiento lgico, verbal,
matemtico y el razonamiento crtico del postulante, as como las
competencias actitudinales.
Destrezas y habilidades para el aprendizaje sistemtico, que mide
la reflexin, anlisis, comparacin, sntesis, raciocinio, resolucin
de problemas y toma de decisiones.
Nota mnima aprobatoria ONCE (11.00).
f) Examen de Conocimientos
Determina si el postulante posee los conocimientos bsicos que
son requeridos para iniciar con xito sus estudios profesionales
en la Escuela de Oficiales PNP.
Comprende las siguientes asignaturas:
Matemticas
(Aritmtica,
lgebra,
Geometra
Trigonometra).
Lenguaje y Literatura.
Historia del Per en el Proceso Americano y Mundial.
Geografa del Per y del Mundo.
Educacin Cvica, Constitucin Poltica y Derechos

Humanos.
42
Psicologa y Lgica.
Ciencias Naturales: Fsica, Qumica, Botnica, Zoologa,

Anatoma y Ecologa.
Nota mnima aprobatoria ONCE (11.00).

E.
CUADRO DE MRITO
Es el documento oficial donde se registra el promedio final de las notas
obtenidas por los postulantes, en orden de mayor a menor puntaje.
43
CAPTULO II
ANLISIS
Actualmente se concibe la administracin de personal como un proceso
mediante el cual se evalan las necesidades de dichos recursos. Para ello, se
buscan personas que satisfagan estas necesidades y se obtiene el mejor
rendimiento de cada una de ellas al proporcionarles los incentivos y el
ambiente de trabajo correcto, todo ello con la meta de alcanzar los objetivos de
la organizacin.
Para una administracin eficiente de los recursos humanos de cualquier
organizacin, sea pblica o privada, se requieren una serie de insumos bsicos
que permitan el diseo adecuado de polticas, estrategias y acciones. Por un
lado conceptos claros sobre el tipo de organizacin que se quiere tener (visin,
misin, objetivos, funciones, perfiles, etctera) y, de otro lado, datos fidedignos
y sistematizados de sus integrantes que faciliten la toma de decisiones sobre
sus
fortalezas
para
potenciarlas
sus
debilidades
para
superarlas
paulatinamente. Adems, resulta imprescindible determinar los procesos

bsicos y complementarios que faciliten a las personas realizar sus trmites
internos, registrar sus datos personales o familiares; acceder a beneficios o
promociones institucionales, factores que inciden en su motivacin y bienestar.
Para ello tambin se requiere contar con datos e informacin actualizada y
fidedigna.
La formulacin de polticas y el diseo de procesos referidos a la
administracin de personal, sin contar con los datos e informacin arriba
sealados, deriva en una inadecuada toma de decisiones que en el mejor de
los casos trae como consecuencia un derroche de recursos escasos, duplicidad
en los procesos y malestar en el personal administrado; lo que redunda en la
calidad de los servicios prestados.
44

En los ltimos aos, las instituciones pblicas en general y la Polica
Nacional, en particular, han venido adoleciendo de dos problemas bsicos:
carencia de recursos de todo tipo y falta de credibilidad, y confianza por parte
de la poblacin.
A partir de la unificacin de las instituciones que constituan las Fuerzas
Policiales (Guardia Civil, Polica de Investigaciones y Guardia Republicana)
ocurrida en 1988 hasta el da de hoy, la Polica Nacional se ha visto inmersa en
numerosos
procesos
de
cambio
(reformas,
reorganizaciones,
reestructuraciones, etctera) que han originado incertidumbre y desconcierto al

no haber logrado un consenso acerca de su razn de ser y el tipo de institucin
que la sociedad peruana requiere. Algunos de estos procesos tuvieron carcter
eminentemente poltico, otros netamente institucionales pero todos ellos con la
caracterstica comn de una visin parcial e interesada de lo que se quera
alcanzar.
En octubre del 2001, se inici el ltimo intento de transformacin
institucional, hoy en marcha, con la particularidad de que en l se trataron de
incorporar la visin poltica, la visin institucional y la visin de los usuarios del
servicio policial. Este ltimo esfuerzo consider desde el principio que ningn
cambio sera posible si no se modificaban las actitudes y comportamientos de
las personas que forman parte de la Polica Nacional.
Compartimos el espritu de quienes iniciaron este intento en el sentido
que siendo los recursos econmicos y materiales importantes para emprender
cualquier cambio; resulta fundamental en primer lugar conocer en profundidad
y administrar con criterios tcnicos el principal recurso con que cuenta la
institucin: es decir, su recurso humano.
Si tenemos en cuenta que por el tipo de institucin la Polica Nacional
tiene a su cargo no slo los procesos de seleccin y reclutamiento de sus
futuros miembros, sino que adems tiene un sistema educativo propio. Esto
constituye una fortaleza que adecuadamente explotada puede contribuir
sustancialmente a alcanzar una nueva institucin que satisfaga las expectativas
y requerimientos de un nuevo mundo globalizado.
45

Cabe destacar que el no tener an definida la misin y funciones bsicas
institucionales, ni un cuadro de asignacin de personal; el nmero de vacantes
y el perfil de los postulantes por seleccionar es totalmente errtico.
Como factor contributivo a esta deficiencia se aade el desprestigio
social de la profesin de Polica que no genera un ambiente propicio para que
personas potencialmente valiosas se animen a ingresar a sus filas.
Adicionalmente,
las
diferencias
detectadas
entre
los
estratos
socioeconmicos, la educacin previa, las costumbres y los valores que traen

los futuros policas no estn siendo debidamente analizados ni tomados en
cuenta al momento de disear los currculos formativos que conduzcan a
homogeneizar, en trminos de cultura organizacional, al polica que egresa de
las escuelas de formacin.
Un aspecto preocupante es el hecho de que buena parte del personal en
formacin slo considera a la institucin como un trampoln para acceder a otra
carrera profesional o simplemente como un medio para satisfacer sus
necesidades econmicas mnimas.
En todo caso los perfiles del futuro polica deben conjugar, de manera
realista, lo que buscamos, lo que tenemos, lo que necesitamos y lo que
podemos captar, teniendo con consideracin adems los bajos niveles
remunerativos que ofrece la institucin.
Asimismo no est institucionalizada como poltica el tomar en cuenta las
circunstancias personales de cada uno de los integrantes de la Polica
Nacional, al momento de gestionar los recursos humanos.
Slo determinados responsables, por iniciativa propia, toman en cuenta
las necesidades humanas de los policas. Esta diversidad de criterios ocasiona,
por un lado desmotivacin en el personal; y por el otro la consideracin de
algunos responsables como "jefes protectores" o "jefes humanistas" en
contraposicin a "jefes rgidos".
En cuanto al estado civil y nmero de hijos del personal policial, en
apariencia, estamos frente a una situacin de planificacin familiar racional.
46

Sin embargo, de las entrevistas y reuniones personales sostenidas con
policas se desprende que un significativo nmero de ellos mantiene relaciones
de convivencia con ms de una pareja y tienen otros hijos, adems de los
"oficialmente" registrados. Es conveniente realizar un censo al interior de la
Polica a fin de contar con datos fidedignos y actualizados que contribuyan a
disear mejores polticas de gestin.
Otro dato relevante es el bajsimo porcentaje de policas que tiene
registrado su domicilio. Como resulta obvio, esta situacin complica la toma de
decisiones por parte de los administradores al no disponer de la informacin
que evite largos desplazamientos y proporcione bienestar a la familia policial.
Otro factor gravitante que incide en el desempeo laboral es el
remunerativo. Cualquier trabajador siempre estar ms dispuesto para el
trabajo si tiene sus necesidades bsicas cubiertas; que no es el caso de los
policas, sobre todo, en los grados ms bajos.
Como sabemos, una de las caractersticas de la eficiente gestin de
recursos humanos es premiar la productividad y el desarrollo personal
mediante diferenciaciones salariales que sirvan como factor de motivacin.
En la Polica Nacional no se aplica este principio y todos los que
ostentan un grado perciben una misma remuneracin sea cual sea su
rendimiento. Este es otro de los temas que debe ser analizado en profundidad,
pues tiene incidencia directa en la calidad de los servicios.
Se debe afrontar el problema remunerativo de los policas desde el
punto de vista de la inversin y no del gasto como se ha venido haciendo hasta
hoy. Un polica desmotivado o sin sus necesidades bsicas mnimamente
cubiertas presta servicios deficientes. Esto a la vez genera una serie de costos
sociales y econmicos que se traducen en el deterioro del bienestar general y,
por ende, de la imagen institucional generando, as, un crculo vicioso que
dificulta obtener un incremento de haberes.
A pesar de los avances logrados por el proceso de modernizacin
policial traducidos en un incremento de la aceptacin ciudadana ante los
esfuerzos institucionales por mejorar, si no van acompaados de resultados
47

tangibles en la mejora de la calidad y eficiencia de los servicios ofertados
corren el riesgo de crear mayor desconfianza y deslegitimacin social.
Los aos de permanencia en el grado, adems de la edad media del
personal en cada jerarqua ponen en evidencia la planificacin y aplicacin de
una lnea de carrera que sirva de motivacin y estmulo para la superacin
permanente de cada persona que integra una organizacin.
Las felicitaciones y calificaciones anuales que se otorgan al personal
policial estn marcadas por la subjetividad y la discrecionalidad no siendo, en la
actualidad, un instrumento vlido a tener en cuenta para las promociones
internas.
Un dato importante es el bajo nmero de policas que han cursado
estudios superiores. Este aparente desinters podra explicarse por las
siguientes causas:
- Poco inters del polica debido a su preocupacin por obtener ingresos
adicionales dado su bajo sueldo o falta de expectativas de superacin
profesional.
- Pocas o nulas facilidades que brinda la institucin para que su personal
pueda cursar estudios superiores en forma paralela a su funcin
institucional.
- Inadecuada poltica de asignacin de cargos que no toma en cuenta los
estudios y conocimientos del personal que los posee.
En el buen funcionamiento del sistema de seguridad ciudadana influye la
cantidad de recursos humanos que lo componen. En el caso especfico de la
Polica Nacional, su nmero de efectivos nos da una idea de su capacidad para
atender las demandas de la poblacin y satisfacer sus necesidades de
seguridad y tranquilidad.
A grandes rasgos podemos decir que mientras menos policas por
habitantes, menor posibilidad de ofrecer servicios eficientes en trminos de
disposicin y competencia, sin contar con que cada uno de ellos tendr mayor
carga de trabajo.
48

Otro elemento de anlisis es ver, en general, cmo se distribuyen los
policas por reas funcionales especialidades y reas geogrficas, aunque
slo sea tomando como referencia la extensin geogrfica y la densidad
poblacional de nuestro pas. Esto no es un indicador directo, pero contando con
otro tipo de informacin referida a los criterios seguidos para planificar y
ejecutar servicios, podramos estar en condiciones de sealar su influencia en
el producto final brindado a la sociedad.
A priori podemos sealar que en este campo tampoco se encuentran
patrones racionales de asignacin de personal, constituyendo una debilidad
que debe superarse.
Contar con informacin histrica en este campo permitir analizar con
ms detalle las consecuencias de la aplicacin del sistema actual a nivel del
personal, de la institucin y de la evolucin de los ndices delictivos en cada
zona o rea funcional.
Hay que sealar el riesgo de incrementar el nmero de policas a
discrecin, sin haber determinado antes una poltica clara y coherente de
asignacin.
El problema podra agravarse al originar una seleccin y reclutamiento
de menor calidad lo que a la postre incidir en el tipo de servicio que se preste.
49
CONCLUSIONES
Se denomina Recursos Humanos a la funcin que se ocupa de

seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos)
junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con

estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la
organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las
personas.
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se

contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada
previamente.
Para reclutar personal primero deber existir una vacante.
El
departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario

contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o
completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del
puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para
este.
Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi

siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al
candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se
contrata o no.
El proceso de modernizacin de la Polica Nacional iniciado en octubre

del ao 2001 detect este problema y propuso, entre otras medidas, la
reorganizacin completa del Sistema de Administracin de Recursos
Humanos, adaptndolo a las tcnicas modernas disponibles que,
partiendo de la correcta definicin de los objetivos y polticas
50

institucionales, determine claramente el perfil del polica del siglo XXI, y
efecte un anlisis de puestos que facilite su correcta asignacin.
En la situacin actual, la institucin policial se encuentra inmersa en un

profundo proceso de cambios. Todava no existe un consenso claro y
definido sobre su razn de ser como organizacin y el papel que debe
cumplir en la sociedad peruana. Adems todava persisten al interior de
sus filas diferencias conceptuales que dependen de la ex institucin de
la que provienen sus miembros. Entonces resulta entendible y hasta
comprensible que muchas de las medidas que se adopten, incluyendo el
campo de la administracin de los recursos humanos, no guarden
coherencia ni permanencia en el tiempo y en lugar de beneficiar y dar
estabilidad a sus componentes, originen inestabilidad y confusin.
Numerosos estudiosos de los procesos de cambios institucionales en la

administracin pblica centran el problema de las reformas en una
mayor asignacin de recursos humanos, econmicos y logsticos,
dejando de lado los aspectos cualitativos. El problema, afrontado desde
una ptica puramente econmica no estamos convencidos sea un
problema tanto de falta de recursos, como de deficiente administracin y
asignacin de los mismos , origina que no se valoren en su verdadera
dimensin factores tan importantes como la capacidad personal, los
valores, la moral o el bienestar de las personas que integran la Polica
Nacional y, consideramos que esta llamada de atencin constituye otro
aporte importante.
51
RECOMENDACIONES
El reclutador debe operar dentro del marco de presupuestos que por lo

comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos
puede
en
ocasiones
ser
considerable
para
la
organizacin.
Las compaas modernas deben promover sus productos, tambin

deben vender su imagen laboral, con incentivos y programas que les
den un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos
humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal,
servicios de guardera, planes de cafetera.
La Polica Nacional debe contar con un sistema tcnico y confiable de
recogida, almacenamiento, tratamiento y anlisis de informacin relativa
a su personal que le permita disear objetivos, estrategias y polticas de
gestin en este campo.
En el caso de la Polica Nacional, existen una serie de instrumentos
normativos dispersos, incoherentes y, en algunos casos contradictorios
que regulan el plan de carrera del personal. Resulta, a todas luces
necesaria la elaboracin, discusin y aplicacin de un plan de carrera
que permita a sus miembros planificar su futuro profesional.
Finalmente queremos reiterar que el presente trabajo constituye una
primera aproximacin a la realidad de la gestin de los recursos
humanos en la Polica Nacional, que esperamos despierte el inters de
especialistas en el tema y de los responsables de la institucin, para
52

mejorar las tcnicas y procedimientos que se vienen aplicando en este
campo.
ANEXOS
CARPETA DEL POSTULANTE
FICHA DOCUMENTARIA
N DE INSCRIPCIN
APELLIDOS .
NOMBRES .
FECHA DE NACIMIENTO ..//. EDAD TALLA .. PESO ..
CAN
T
DOCUMENTOS
Solicitud De Inscripcin
2*
Partida de nacimiento (original y copia legalizada)
Copia de DNI (legalizada)
1*
Copia de LM o Boleta Militar (legalizada) o
1*
Autorizacin Legalizada para postular (menores de edad)
Hoja de datos del postulante
1
1
6
1
1
1
Ficha de Inscripcin 01
Ficha de Inscripcin 02
Fotografas tamao Pasaporte
Nombramiento del Apoderado
Croquis Domiciliario
Hoja de datos biogrficos
1*
Certificados de Estudios de secundaria comn visados por la UGEL

(excepto los egresados universitarios)
Certificado Domiciliario (declaracin jurada legalizada)
53
(1)
(2)

1*
Certificado de antecedentes penales (mayores de edad)
1*
Certificado de antecedentes policiales (mayores de edad)
1*
Certificado del Consejo Supremo de Justicia Militar (mayores de edad)
1*
Declaracin jurada de no filiacin ni pertenencia a partido poltico para

mayores de 18 aos.
1*
1
1
Declaracin jurada de no filiacin ni pertenencia a partido poltico para

menores de 18 aos
Declaracin jurada de soltera para postulantes mayores de 18 aos
Declaracin jurada de soltera para postulantes menores de 18 aos
Solicitud de beneficio Hijos de Personal PNP con Discapacidad y

Fallecidos en el cumplimiento del Deber, con copia legalizada o
Fedatareada de la Resolucin
Solicitud del beneficio de la ley N 29248 del Servicio Militar
Solicitud de beneficio de exoneracin de los exmenes de aptitud

acadmica y conocimientos (primer y segundo puesto en el nivel
secundario, ley universitaria N 23733)
1
1
Solicitud de beneficio de la ley N 28036 de promocin y desarrollo

del deporte
Solicitud a la Incorporacin a la EST - PNP, en caso de no alcanzar
Vacante.
LOS SUB OFICIALES PLICIAS Y ALUMNOS DE LA PNP SOLO
ESTAN EXONERADOS DE PRESENTAR LOS DOCUMENTOS QUE
SE ENCUENTRAN CON (*); DEBIENDO ADEMS PRESENTAR LO
SIGUIENTE:
Carpeta de inscripcin Alumnos de la EST PNP
Autorizacin del Jefe de la Unidad o Director de la ETS PNP
Informe de apreciacin del Jefe de Unidad (Suboficiales PNP)
Hoja de Antecedentes de la DIRREHUM-PNP
Copia fotosttica a color del Carn de Identidad Personal y DNI
Chorrillos, . de del 20 .
____________________________
FIRMA DEL RECEPTOR
_______________________________
FIRMA DEL POSTULANTE
1. Primer control de entrega de documentos (
54

2. Segundo control de completamiento de documentos (
FORMATO 01
SOLICITUD DE INSCRIPCION
SEOR CORONEL PNP. PRESIDENTE DE LA COMISION CENTRAL DE

ADMISION A LA ESCUELA DE OFICIALES DE LA POLICIA NACIONAL DEL
PER:
Apellidos:
Nombres: ..
Ante Ud. Respetuosamente me presento y digo:

Que, deseando ingresar como Cadete a la
Escuela de Oficiales de la Polica Nacional del Per y reuniendo los requisitos
exigidos, solicito se digne disponer se me inscriba como postulante al Concurso
de Admisin 201.
Para el efecto, acompao los documentos

sealados para el proceso de Admisin, cuya relacin se detalla en la ficha
documentaria.
55

de . del 201 ..
_______________________________
(Firma Del Postulante e Impresin Digital)
FORMATO 02
AUTORIZACION DEL PADRE O TUTOR

(Solo para menores de 18 aos)
SEOR CORONEL PNP. PRESIDENTE DE LA COMISION CENTRAL DE

ADMISION A LA ESCUELA DE OFICIALES DE LA POLICIA NACIONAL DEL
PER:
(1) . Identificado con
N ., domiciliado en :
.. por el que
presento a mi menor hijo (a) : (2)
de .
aos de edad, para postular a la Escuela de Oficiales de la Polica Nacional del
Per, asumiendo la responsabilidad legal de esta situacin pudiera derivarse.
(3).
(4)....
(IMP. DIGITAL)
(5) ..
56

(1) Nombres y Apellidos del Padre, Madre o Tutor
(2) Nombres y Apellidos del Postulante
(3) Lugar y Fecha
(4) Firma del Padre, Madre o Tutor
(5) Legalizacin Notarial
FORMATO 03
HOJA DE DATOS DEL POSTULANTE

Apellidos y Nombres
Lugar de Nacimiento: ..Distrito
Provincia: Departamento
Fecha de Nacimiento Edad .Sexo M - F
Domicilio
N Distrito .Telfono ..
Dir. correo electrnico e mail .
Documentos de Identidad: DNI N .
LM N: .
Educacin Secundaria: Ao de Inicio: . Trmino:
Colegio en que termin: .
Ubicacin del Colegio: Calle
N .. Distrito Provincia
Departamento .
Educacin Superior (Sealar: Universidad, Instituto, Especialidad y Grado)
.
.
POSTULO ANTES A:
MARCA CON (X)
57
AO
VECES

POLICIA NACIONAL DEL
PERU
EJERCITO
MARINA DE GUERRA
FUERZA AEREA
OTROS
Ocupacin actual: (Especificar)
Centro de trabajo:
...
Ubicacin del Centro de trabajo: Calle .
N .. Distrito Provincia
Departamento ...Telfono
Lugar y Fecha
....
(Firma del Postulante e Impresin Digital)
58
BIBLIOGRAFA
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2. http://www.educacionenred.com/Noticia/examen-de-admision/?
portada=5306
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4. http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml
5. http://www12.georgetown.edu/sfs/clas/pdba/Security/citizensecurity/peru/
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6. http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
7. http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.sht
ml
8. http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Recursos_Humanos/2.
_El_proceso_de_reclutamiento_y_selecci
%C3%B3n/1EE93CC59F6DF289002569D5004B9F78!opendocument
9. http://www.google.com/search?
hl=es&biw=1259&bih=631&q=proceso+de+reclutamiento+en+la+PNP&b
tnG=Buscar&aq=f&aqi=&aql=&oq=
10. http://www.pnp.gob.pe/direcciones/diredud/descarga/carpeta2010.pdf
59

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POLICIA NACIONAL DEL PER

TRABAJO APLICATIVO GRUPAL DE ADMINISTRACION

CRNL. PNP Juan ZEGARRA VALDIVIA

FLORES VILCA, Delcy

CESPEDES GONZALES, Carlos M

FLORES GUARDIA, Roberth D

CHAVEZ ZAVALETA Ginna M.

SANCHEZ VARGAS Clodoaldo

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

Dedicado a la Polica Nacional del

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

1.1 Definicin de Reclutamiento

1.2 Definicin de Seleccin

1.3 Importancia del proceso de reclutamiento y seleccin para la

1.4 Descripcin del proceso de reclutamiento y seleccin de personal

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

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Fernando Aras Galicia (Arias, 1994:248) define la seleccin como el

1.2.1. Principios de la seleccin de personal

As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

Entonces en caso de que no sea posible aceptar a un candidato,

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador,

Parece ser que muchos seleccionadores no se han dado cuenta

personas. Es esta una

Importancia del proceso de

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de

especificaciones del puesto. Cuando la seleccin no se realiza bien el

determinados anteriormente, asimismo, una seleccin desafortunada

El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

1.4.1. Planeacin de Recursos Humanos.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y

Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeacin

Tericamente todas las organizaciones deberan identificar sus

organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas,

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

cambios tecnolgicos: incluyendo robtica y automatizacin de

cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin:

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber

Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de

1.4.5.1. Reclutamiento Interno

promocin (movimiento diagonal).

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de

reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y LOGSTICOS

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto

experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de