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PERSONE
Cap.1
Approccio lineare
Approccio interdipendente
Approccio evolutivo
Strategie attori
Strutture di governo delle transazioni
Strategia
Struttura
Gestione r u
ambiente
strategie
gestione strategica delle risorse umane approccio
Porter (forze competitive): leadership di costo, differenziazione, focalizzazione
strumentale
resources based view
costitutivo
risorse (resources) fattori fisici, tecnologici, finanziari, umani che che hanno
valore solo se combinati
abilit individuale (skills)
capacit (capabilities) repertorio replicabile di azioni
competenze individuali motivazioni, caratteristiche, skills che portano a un
risultato superiore alla media o insieme di skills che ha
competenze organizzative (competences) mobilitare e coordinare proprie
capacit
- non sostituibile
- generare valore
contributo al risultato
- essere rara
Modello di analisi e progettazione della Dru
1.taskmodalit con cui concepisce il proprio ruolo e obiettivi
specifico della Dru)
(compito
amministraz.del personale
gestione del personale
direzione e sviluppo delle ris.umane
2.clienti (destinatari) differenziare i servizi a seconda dei loro bisogni =>
necessaria segmentazione del personale
3.organizzazione e strumenti caratteristiche professionali degli addetti aAlla
Dru, strumentaz.tecniche usate, collocaz.organizzativa
4.misura delle perfomance
5.strategia, valori e cultura dellimpresa sono il risultato del lavoro di tutti i
membri presenti e passati ( il contesto in cui la Dru opera)
configurazioni Dro
amministrazione del personale
[1 task] cura aspetti amministrativi del rapporto di lavoro
[2.destinatari] segmentazione per categorie contrattuali
[3.organizzaz.e struttura] appendice della funzione amministrativa
frequente outsourcing
Parte 1
PERSONE
Cap.3
che costituiscono unazienda possono essere considerate sotto diversi
punti di vista
motivazione degli :
competenze degli :
1 competenze professionali abilit tecniche contestualizzate soggetto a
obsolescenza
- conoscenze (enunciative-procedurali) capire come funziona processo / si
acquisiscono con formazione
- sapere empirico successioni stereotipate in routine apprese attraverso
lesperienza
- meta conoscenze conoscenza sulle proprie conoscenze
Istituzionalizzazione non consente un diretto riconoscimento delle
competenze professionali (titolo di studi non basta)
2 competenze comportamentali caratteristica intrinseca di un individuo,
casualmente correlata ad una prestaz.efficace
- personali
- relativi a condizione professionale
- relativi a comportamenti organizzativi (turni, straordinari, assenze)
- relativi a capitale umano (competenze, ore formazione, mobilit)
- costi del personale (retributivi e non)
va pianificato il distacco
Fondisti
al max delle loro capacit,
importanti
basso/a
Prestazione
elevata
- contesto lavorativo
- valorizzazione
positivo =
insoddisfazionericerca di
Valutaz e reclutam:
efficienza di tempo: tempo di risposta = tempo tra ricevimento richiesta e
momento inizio selezione
tempo di copertura: = tempo tra ricevimento richiesta e
assunzione
efficienza di costo:
efficacia:
3.come
Momento selezione difficile xk c asimmetria informativa (gli attori si
comportano modo opportunistico)=>necessit raccogliere + info possibili sul
candidatosviluppo + fasi di selezione: screening, valutaz., scelta
Errori nella selezione: falso positivoassumi uno non adeguato al contesto
organizzativo; falso negativonon selezionato uno che poi, in unaltra azienda,
dimostra capacit giuste
Fase di scrrening (dopo reclutam)candidati filtrati x caratteristiche di soglia,
poi, controllo delle info fornite, =>individuata rosa candidati x interviste o test
obiettivo individuare quelli con caratteristiche x il posto e con profilo
professionale interessante
Fase di valutaz. tecniche
colloquio di selezione:
- interviste comportamentali: comport.passati miglior predittore x futuri =>si
chiede di raccontare comp.pass.
stage,
apprendistato,
inserimento,
reinserimento
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categoria; dimensione
Concezione sindacale
Sindacato di competizione
Sindacato di controllo
Livello di azione
Decentrato (singola impresa)
Accentrato (intercategoriale o cat.)
Retribuzione
- Utilizzo potere contrattuale x sfruttare ability to pay dellimpresa
- accentuazione differenziali retributivi
conflitto riceve
affettivo
autostima
derivante
da
trasformazione
profonde
stressando
[Phillips]
Processo di formazione nella Dru come servizio strategico
Task
Adeguamento capitale umano a indirizzi strategici dellimpresa e svuluppo
competenze in ottica di lungo periodo
Segmentazione
Individuare a chi fare formazione in funzione del ruolo (manageriale, tecnico
specialistica), della fase del ciclo di vita professionale, delle caratteristiche
professionali
Organizzaz e strumenti
Orientamento interno e di sviluppo continuo (trainig-on-the-job,
coinvolgimento manager, mentoring, coaching) vs orientamento esterno e
sofisticazione tecniche formative (apprendimento esperienziale, ten-learning)
Perfomance
Misurazione effetti su capitale umano: modifica delle conoscenze, skills,
comportamenti individuali; vs misurazione ritorni economici: ROI formazione,
Human Resource Accounting)
Strategia, valori e cultura
Formazione attivit continua che alimenta capitale umano e rafforza valori e
cultura vs formazione come attivit reattiva di risposta a problemi relativi a cali
di performance e richieste del mkt
Cap. 10
JOB DESIGN
Dru x progettare ruoli deve integrare dimensioner tecnica, economica e
comportamentale
Segmentare le attivit
gi
conosciute
e integra
una
dimensione
Cap 11
Gestire le performance = agire su tutto il sistema => Dru gestire le
competenze delle persone x farle coerenti con la strategia di impresa
Performance managment: processo o seri, inteso a creare unidea condivisa
di cosa si voglia ottenere e di gestire il personale in modo da raggiungere i
risultati desiderati: definisce rappresentazione condivisa degli obiettivi e delle
modalit di sviluppo che dovono realiz
obiettivo: monitorare: competenze persone e grado di coinvolgimento,
congruenza tra obiettivi e quelli organizzaz, efficienza e efficacia politiche
Dru, idoneit contesto organizzativo a sostenere elevater prestazioni
prerequisiti: definizione di criteri x distinguere bont delle performance e
strumenti di misurazione prestazioni
fasi:
def. Obiettivi e modalit di raggiungimento (capacit esplicitare gli obiettivi e
comunicarli)
supporto al raggiungimento degli obiettivi (sistemi di supporto al lavoratore) e
misurarione
def. di sistema di ricompense e feedback (prestazione riconosciuta e
premiata => circolo virtuoso di rinforzo x comportamenti premiati)
stumenti di controllo e gestione:
Activity Based Managment: processo di miglioramento organiz riducendo
costi intervenendo su attivita che consumano risorse senza apportare
risorse x il cliente
Customer Relashionship Management: monitoraggio soddisfazione dei
clienti e intervento x migliorarla
Supply Chain Managment: gestire relazione con i fornitori in ottica di
generazione di valore
Alternativa alla retribuzsione di risultato la retribuzione delle competenze
sviluppate
Sistemi di elevate prestazioni:
-si basano su organizzazione del lavoro con ottica di flessibilit
Valutazione come...
persona
Attesta competenze possedute da
Verifica comportamenti e meriti
Gestisce la relazione
Capo, specialisti di valutaz delle competenze
Tecniche di assessment
Valutaz
prestazione
Attesta livello prestazione a fini retributivi (premi ris, Mbo)
Assicura rispetto di standard produttivite e ne definisce nuovi sulla base
esperienza
Riconoscimento e governo della performance
Capo diretto
Performance management and appraisal
Tradizionalmente valutaz svolta con direzione top down, questa ha
limiti=>nuovi sistemi coinvolgono + attori
Metodi:
valutaz a 360valutare da + attori: capo, individuo (autoval), collaboratori,
colleghi, clienti
scale grafiche di val importante scelta valori graduazione scale e scelta dei
fattori
scala di val basata su standardogni fattore descritto in 3 accezioni (scarso,
medio, elevato), x ognuna il valutatore indica se il livello del valutato
maggiore, = o inferiore; descriz del singolo fattore riunite x assegnare
punteggio alla perfomance del lavoratore
metodo dellincidente criticorilevazione e val comportamenti significativi x
la sua attivit
metodo delle liste di controllovalutatore sceglie tra liste descrittive di
caratteristiche e comportamenti quella che meglio si adatta
Valutazione di efficacia:
Cosa non devessere la val: rito, routine, una tantum, processo (giudiziario)
Le regole e la trsparenza contribuiscono a creare una percezione di
trattamento equo e non discriminatorio
Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico
Task
Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato come
certificazione delle attivit compiute vs orientamento al futuro come strumento
per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo
Segmentazione
Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione,
prestazione, competenze
Organizzaz e strumenti
Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skill
evaluation), della prestazione (Mbo)
Perfomance
Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezione
che venga emesso un giudizio
Strategia, valori e cultura
Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umano
fornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi di
preformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori
Cap 13
Contesto mutevole e instabile: globalizzazione, mkt lavoro a bassi $ ma con
migliori competenze; nuove tecnologie diminuito differenze lavoro manuale e
intellettuale=>crisi scale retributive; lavoro di gruppo=>$ centrati su ; problemi
di equit causati da retribuzioni incentivanti; crisi sistemi
pensionistici=>previdenza integrativa.
Impresa
Impresa e lavoratori
Rappresentanze collettive di imprese, lavoratori e istituzioni
Collaborazione e condivisione
Partecipaz anticipata (Csr)
Partecipaz contattuale
Partecipaz istituzionale
Coinvolgimento e integrazione
Partecipaz anticipata (bilancio sociale e di sostenibilit)
Partecipaz finanziaria
Perfomance
Monitorare performance del performance managment
Strategia, valori e cultura
Strategia basata su sistema a elevate prestazioni e condivisione della cultura
della misura e del risultato
Processo di valutazione nella Dru come servizio strategico
Task
Gestione relazione tra lavoratore e azienda. Orientamento al passato come
certificazione delle attivit compiute vs orientamento al futuro come strumento
per fornire indicazioni alle politiche di formazione e sviluppo
Segmentazione
Individuazione valutati e valutatori. Segmentazione in basa a posizione,
prestazione, competenze
Organizzaz e strumenti
Strumenti x valutazione del posto (job evaluation), delle competenze (skill
evaluation), della prestazione (Mbo)
Perfomance
Minimizz delle distorsioni e degli effetti motivazionali legati alla percezione
che venga emesso un giudizio
Strategia, valori e cultura
Valutazione come strumento che supporta lo sviluppo del capitale umano
fornendo dati oggettivi, traducendo obiettivi strategici in obiettivi di
preformance individuale, favorendo dialogo tra managment collaboratori
Compensation nella Dru come servizio strategico
Task
Attirare, trattenere e motivare personale con le caratteristiche idonee al
perseguimento di fini aziendali
Segmentazione
Per posizione contrattuale o organizzativa e ruolo; o gruppo
Organizzaz e strumenti