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CAPITOLO 1

STRATEGIA E RISORSE UMANE


Gli studi di strategia dimpresa hanno introdotto un riferimento progettuale importante, in quanto hanno
enfatizzato la dimensione variabile e creativa della strategia, anche se il successo del paradigma strategiastruttura ha sottovalutato leffetto della struttura sulla strategia. Considerando la struttura nella sua accezione
pi ampia si riesce a cogliere linterazione che esiste tra strategia e struttura.

1.1 TRE APPROCCI


La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane pu essere analizzata e costruita attraverso tre
approcci, di cui si possono isolare i tratti idealtipici per meglio segnalare i caratteri distintivi di ciascuno
rispetto agli altri:
1. Approccio lineare: la scelta del cosa produrre tradizionalmente una competenza della strategia e
quella del come produrre dellorganizzazione. Questa ripartizione di competenze ha generato il
paradigma strategia-struttura che postula una relazione lineare:una volta definita la strategia da parte
dellimprenditore, sar costruita la struttura pi adatta a implementarla e verranno inserite le risorse
unione necessarie. La relazione lineare pu anche funzionare in ambienti stabili e semplici e quando
le conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice dellorganizzazione,.
2. Approccio interdipendente: in presenza di un ambiente complesso e variabile, di unarticolazione
interna delle conoscenze e del potere decisionale, lapproccio lineare non pi praticabile. Strategia,
struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente. La struttura si conforma alla strategia che a
sua volta viene influenzata dalla struttura in un processo circolare. Si parla quindi di un approccio
interdipendente.
3. Approccio evolutivo: lorganizzazione per un sistema che apprende e si trasforma attraverso
lazione di una pluralit di soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali. La struttura
conformata sul rapporto impresa-ambiente ha la capacit di modificarsi, evolversi e differenziarsi
sotto la spinta di una pluralit di soggetti individuali e collettivi.
.
La strategia si misura con la capacit di creare alternative che generano valore attraverso la combinazione di
elementi di variet e variabilit che consentono di dominare e sfruttare, piuttosto che subire, la complessit
ambientale. Lapproccio che ne discende viene allora qualificato come evolutivo. La relazione tra strategia e
struttura passa da circolare a contestuale. In tale approccio, oltre allambiente, figurano le strategie degli
attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Con questo modello lorganizzazione collocata
in un contesto sociale, istituzionale e politico pi ampio, che include linsieme di regole, convenzioni e
sistemi di sanzione storicamente definiti che fondano le relazioni tra attori. Il modello evolutivo poich
permette di cogliere anche i processi di trasformazione delle forme istituzionali e in particolare
dellorganizzazione in rapporto ai cambiamenti delle tecnologia e dei mercati.

1.2 QUALE STRATEGIA?


Anche gli studi di strategia fanno riferimento a impostazioni diverse. Particolarmente note e diffuse sono
quella di Porter centrata sul contesto competitivo e quella definita resources based view.
La prima privilegia lanalisi del settore e la posizione assunta dallimpresa al suo interno. Il settore determina
il potenziale di redditivit che limpresa pu realizzare attraverso il proprio posizionamento. Questo si pu
concretizzare in tre tipi di strategie competitive alternative: 1) leadership dl costo: il prodotto uguale a
quello dei concorrenti, ma ottenuto a un costo inferiore; 2) differenziazione: il prodotto ha caratteristiche
che lo differenziano da quello dei concorrenti e lo fanno percepire al cliente come unico; 3)focalizzazione: il
prodotto copre un segmento ristretto del settore entro il quale compete con una delle due alternative
precedenti.
Lo sviluppo di una strategia, secondo questo approccio, consiste nel mantenere un equilibrio dinamico tra i
punti di forza e di debolezza dellimpresa e le opportunit e minacce che si presentano nel settore.

Di questo approccio sono stati segnalati i limiti, derivanti da una sorta di determinismo ambientale che lascia
poco spazio alle scelte autonome dellimpresa che pu solo adattarsi alle condizioni del settore.
Lapproccio definito resources based view cerca di superare questi limiti, abbandona il settore industriale e
adotta come unit di analisi la singola impresa considerata nella sua unicit. Il vantaggio competitivo viene
costruito attraverso lacquisizione e lo sfruttamento di risorse interne differenziate rispetto a quelle
accessibili ai concorrenti e trasformate in capacit distintive. In prima istanza, per risorse si intendono fattori
fisici, tecnologici, finanziari e umani impiegati nellimpresa. Per capacit si intendono saperi, conoscenze,
capacit operative formatisi allinterno dellimpresa. Linsieme di queste risorse si trasforma in competenze
distintive che sono difficilmente trasferibili allesterno del contesto in cui si sono formate.

1.3 LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE


Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due approcci: un
approccio strumentale e un approccio costitutivo. Lapproccio strumentale tipico nel rapporto lineare tra
strategia-struttura-sistemi operativi di gestione delle risorse umane. Una volta definita la strategia, la risorsa
umana un soggetto passivo sul quale sinterviene affinch le sue caratteristiche e i suoi comportamenti
rispondano ai bisogni del business.
Lapproccio costitutivo si basa sullidea che le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva, e non
solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo. Il carattere costitutivo delle politiche del
personale emerge quando la risorsa umana viene messa nelle condizioni di comportarsi come un soggetto
portatore d un valore originano e autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo, capace
di sviluppare e rigenerare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno. Le
persone sono considerate portatrici di unautonoma progettualit, di una capacit di innovazione, di una
capacit di sviluppare e gestire il proprio valore. In questo approccio vengono mobilitati quelli che sono stati
definiti, secondo Itami, invisible assets. Lidea base di Itami che esistono nellimpresa degli assets che non
si materializzano in impianti, fabbricati, prodotti ma sono intangibili, non compaiono in bilancio e tuttavia
costituiscono il fondamento del suo potere competitivo. Si tratta del sapere tecnologico, dellimmagine
aziendale, delle conoscenze accumulate sul mercato e sui consumatori, del controllo e del potere di influenza
esercitati sul sistema distributivo. Sono risorse basate sullaccumulo di informazione e conoscenza.

1.4 RISORSE UMANE E VANTAGGIO COMPETITIVO


Nella resources based view le risorse comprendono tutti gli asset, capacit, processi organizzativi,
caratteristiche dellimpresa, informazioni, conoscenze ecc. che le consentono di concepire e implementare
strategie che ne aumentano lefficacia e lefficienza. Una risorsa deve essere eterogenea e non perfettamente
mobile per poter generare un vantaggio competitivo sostenibile e, inoltre, deve soddisfare le seguenti
condizioni:

generare valore;
essere rara;
essere inimitabile o non perfettamente Imitabile;
non essere sostituibile.

Il vantaggio competitivo dipende dal processo con cui limpresa acquisisce e sviluppa al proprio interno un
portafoglio di risorse, competenze e capacit organizzative specifiche difficilmente trasferibili e imitabili: la
politica di gestione delle risorse umane ha in questo caso un ruolo costitutivo della strategia. La sostenibilit
d una strategia pi problematica quando le abilit e competenze in possesso di poche persone chiave sono
critiche per conseguire e mantenere il vantaggio competitivo, poich c il rischio che lascino
lorganizzazione. Quando invece il vantaggio competitivo deriva da capacit di gruppi di persone, la sua
sostenibilit comparativamente pi elevata. Le imprese competono non solo nel mercato dei prodotti, ma
anche in quello delle risorse per attrarre le skill e le competenze migliori, necessarie ai propri processi di
creazione di valore. Nellanalisi delle risorse, quindi, devono essere considerate sia le capacit di
acquisizione e sviluppo di risorse interne, sia le capacit di estenderle attraverso un effetto leva che le
combina con risorse esterne.

La strategia individua le modalit secondo cui limpresa consegue una. performance superiore nel mercato di
riferimento. 1,e risorse interne sono fonte potenziale di rendite, in quanto sono valorizzabili, inimitabili, rare
e non trasparenti nel loro contributo al risultato.

1.5 DIREZIONE RISORSE UMANE


Mentre le alternative strategiche dispongono di unampia gamma di sistemazioni, alcune delle quali sono
diventate senso comune manageriale, le alternative in campo di gestione delle risorse umane non sono
altrettanto chiare, neanche nella loro formulazione teorica. possibile tentare di esplicitarne alcune che
rispecchiano atteggiamenti culturali, scelte tecniche, risposte a vincoli o opportunit ambientali.
Il percorso evolutivo che ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente amministrative a quelle
che oggi vengono definite di partner strategico del vertice aziendale, ha richiesto una serie di passaggi
intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono unazienda competitiva e che ne
consentono la trasformazione.
Alla luce di queste osservazioni possibile individuare alcune alternative che sono emerse in fasi evolutive
diverse.
Amministrazione del personale
In una prima configurazione, che pu essere definita di Amministrazione del personale, il task
caratterizzato da una concezione di tipo contabile-amministrativo, volta ad amministrare il rapporto di
lavoro. La funzione del personale ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la line operativa, ai quali
evidenzia i vincoli amministrativi e dai quali si limita a ricevere gli input informativi necessari per tradurre le
loro scelte gestionali in ordine al personale.
Gli addetti al personale non interferiscono con le politiche del personale. Queste possono anche essere molto
efficaci e apportare un grande contributo alla strategia aziendale. il caso delle piccole imprese di successo,
nelle quali la strategia aziendale intrinsecamente legata a una filosofia di rapporto con la risorsa umana ed
gestita da ununica persona (Il fondatore) o da
ristretto nucleo di vertice.
Dal punto di vista organizzativo, la funzione confusa con la direzione amministrativa, di cui costituisce
unappendice. La tecnologia quella tipica dellamministrazione.
Una concezione del tipo amministrazione del personale, in quanto fornisce un servizio indifferenziato, non
opera segmentazioni del personale, se non nel limitato grado richiesto dalla articolazione dei lavoratori in
alcune grandi categorie definite per via legislativa e contrattuale. La professionalit degli addetti generica
sugli aspetti gestionali, mentre normalmente molto sviluppata sugli aspetti giuridico- amministrativi.
Il criterio dominante per valutarne la perfomance definito dalla correttezza amministrativa e dalla
legittimit. La cultura, i valori di riferimento e gli orientamenti espressi dagli addetti al personale possono
essere diversi da quelli espressi dallimpresa nel suo complesso.

Gestione del personale


In una seconda configurazione che pu essere definita di Gestione del personale, il task caratterizzato in
termini gestionali e non solo amministrativi. La direzione del personale definisce politiche specifiche e offre
al vertice strategico e alla line operativa i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e
gestionali in termini di personale. La focalizzazione riguarda gli aspetti direzionali e gestionali del personale.
Si pu affermare, in altre parole, che a questo punto la correttezza giuridico-amministrativa comunque
assicurata e non costituisce la preoccupazione principale ed esclusiva degli addetti al personale. La direzione
del personale pu godere di due tipi di autonomia organizzativa:

unautonomia specialistica che deriva da una collocazione organizzativa autonoma e differenziata


rispetto alla funzione amministrativa e alla line. Il suo compito quello di fornire, da una posizione
di staff, senza potere e responsabilit diretti sulla gestione del personale, supporti tecnici alla line, in
ambiti che richiedono strumenti professionali.
unautonomia politica, che conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulle politiche
delle risorse umane. Dal punto di vista organizzativo, la direzione del personale risponde
direttamente al vertici aziendali e ha unautorit funzionale sulla line per tutti i problemi che
attengono al personale.

Le politiche del personale, in ogni caso, si collocano rispetto alla strategia aziendale in una posizione
residuale e adattiva o interdipendente. La professionalit degli addetti normalmente generica per quanto
riguarda gli aspetti di gestione aziendale, mentre elevata sugli aspetti tecnici di direzione del personale con
uso di strumentazioni che possono essere anche molto sofisticate e formalizzate.
La valutazione della performance della direzione del personale si basa su criteri di efficienza e di efficacia
nellimpiego del personale, con una prevalenza di unottica di breve periodo e di soluzione di problemi
specifici.
Direzione e sviluppo delle risorse umane
La terza configurazione pu essere definita Direzione e sviluppo delle risorse umane ed basata
sulladozione di unottica strategico-sistemica volta a ricercare organicamente compatibilit e coerenze
reciproche tra scelte strategiche e politiche del personale. Le politiche del personale sono in questo caso
concepite ed evolvono con la strategia dellimpresa. La funzione del personale focalizzata sulle
problematiche strategiche, direzionali e operative ed integrata nei massimi livelli decisionali dellimpresa.
La Direzione Risorse Umane partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input,
ma anche fornendone. Attraverso le politiche del personale vengono costruiti elementi importanti del
vantaggio competitivo
La segmentazione del personale molto sviluppata ed alla base di un vero e proprio marketing interno. La
segmentazione pluridimensionale e procede in senso orizzontale, professionale e culturale fino ad arrivare a
politiche personalizzate per certi gruppi professionali o per certe figure chiave. Lattenzione agli stakeholder
esterni sviluppata se e in quanto possono influenzare limmagine sociale dellazienda.
Le tecniche usate in questa configurazione possono anche essere molto evolute, senza per eccessive
formalizzazioni. La professionalit degli addetti elevata tanto sugli aspetti di gestione aziendale quanto su
quelli tecnici di gestione e sviluppo delle risorse umane, ma probabilmente senza esasperazioni specialistiche
che porterebbero, come hanno portato in talune versioni della configurazione definita di Gestione del
personale, a sofisticazioni fini a se stesse. Il criterio dominante per valutare la performance della direzione
del personale diventa la capacit di alimentare il vantaggio competitivo, attraverso lo sviluppo di
caratteristiche distintive delle risorse umane aziendali. I professionisti della direzione del personale devono
conoscere il business e interpretarne, ma spesso anticiparne, le esigenze. Essi hanno un ruolo centrale nel
caratterizzare, consolidare e diffondere la cultura aziendale e, quando necessario, gestirne il cambiamento.
La configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane pu essere ulteriormente caratterizzata in
termini di gestione di quelli che sono stati definiti invisible assets. Il task della Direzione Risorse Umane
nella gestione di questi invisible assets dovrebbe concentrarsi nello sviluppo del loro valore e nella continua
ricerca di coerenza con la strategia dellimpresa, con le condizioni ambientali e lorganizzazione interna.

1.6 IL MODELLO DI ULRICH


Una specificazione e un approfondimento della configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane si
pu trovare nella sistemazione di Dave Ulrich che pu essere sintetizzata nellespressione direzione
multiruolo, che sottolinea il fatto che i professionisti delle risorse umane devono nello stesso tempo
assicurare la copertura di ruoli strategici e operativi, essere controllori e partner, assumere responsabilit su
obiettivi qualitativi e quantitativi, di breve e di lungo termine.
I ruoli sono ordinati su due assi: quello verticale che riguarda il focus (strategico o operativo) e
lorientamento (di breve o lungo termine), quello orizzontale i processi e le persone. Nei quadranti in alto
troviamo i ruoli pi strategici. Il business partner contribuisce ad assicurare il successo dellimpresa
aumentando la capacit dellorganizzazione di implementare la strategia attraverso

la riduzione dei tempi di passaggio dalla concezione della strategia alla sua esecuzione;
una migliore capacit di rispondere alle domande dei clienti
il conseguimento di migliori risultati

Lagente del cambiamento svolge un ruolo di guardiano e di catalizzatore della cultura aziendale che
costituisce uno dei principali oggetti di intervento nei processi dl trasformazione e di cambiamento.
La loro attivit consiste nellidentificare e inquadrare i problemi, creare relazioni di fiducia, trovare le
soluzioni, preordinare e realizzare i piani dazione.
Nei quadranti in basso troviamo i ruoli pi operativi. Il gestore forse il ruolo pi tradizionale.

Esso richiede che i professionisti delle risorse umane assicurino procedure efficienti ed efficaci per la
selezione, la formazione, la valutazione e la remunerazione delle persone, in altre parole le infrastrutture
aziendali. Tutto ci implica un costante monitoraggio.
Lemploye champion gestisce il contributo delle persone assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle
loro competenze. La copertura di questo ruolo richiede che professionisti delle risorse umane si impegnino
personalmente nel rapporto con i lavoratori e preparino e stimolino gli altri manager a fare altrettanto.

1.7 TENDENZE EVOLUTIVE


Sui rapporti tra strategia, struttura e sistemi operativi sono stati individuati tre approcci: uno lineare, uno
interdipendente e uno evolutivo. I tre approcci costituiscono comunque un primo riferimento per una
sistemazione teorica e operativa delle scelte in ordine alla gestione delle risorse umane. Il secondo
riferimento costituito dalle stesse strategie.
Si sente spesso parlare di una visione sistemica per la gestione strategica delle risorse umane. Lespressione
sistema stata spesso usata come espediente retorico per evocare una rete di relazioni in cui tutto
collegato con tutto. In realt si tratta di andare oltre e indicare le relazioni di volta in volta rilevanti.
La Direzione Risorse Umane che voglia coprire un ruolo strategico deve affiancare le competenze nelle
tecnicalit specifiche relative al personale con competenze di business. Le prime sono necessarie, ma non
sufficienti, per dare un reale contributo alla concezione della strategia e alla sua implementazione. In questo
senso il responsabile delle risorse umane dovrebbe:

focalizzarsi sugli output del business piuttosto che sugli input di risorse
umane;
trasformare il sistema di gestione delle risorse umane in una strategic core competency;
capire che le competenze strategiche sono pi importanti di quelle funzionali;
combinare la prospettiva funzionale con una prospettiva integrata.

CAPITOLO 2
IL CICLO DEL VALORE DELLE RISORSE UMANE
Il capitale umano la fonte primaria del vantaggio competitivo delle imprese delle nazioni.
ideologico e strumentale che ne stato fatto. A partire dal 2005 chi applica i principi contabili internazionali
(las) deve assegnare un valore agli asset intangibili e gli analisti finanziari si stanno attrezzando per definire
metodi per la loro misurazione e valorizzazione. La Brembo stata una delle prime societ a redigere il
bilancio dellintangibile. Lazienda ha infatti realizzato un rendiconto sui beni non materiali (risorse umane,
organizzazione, brevetti, clienti), anche se i dati sono comunicati al mercato solo in parte.
Il ruolo delle risorse umane nella costruzione del vantaggio competitivo fondamentale e assume un
significato ancora pi pregnante nelleconomia della conoscenza.

2.1 DALLE PERSONE AL VALORE


Il ciclo del valore delle risorse umane non pu che partire dalle persone che sono appunto portatrici del
capitale umano che si esprime attraverso conoscenze, capacit, competenze. Il capitale umano si costruisce
attraverso i processi di socializzazione e d acculturazione, che avvengono a livello della famiglia e della
comunit, di scolarizzazione, che avvengono nelle apposite istituzioni pubbliche e private e, infine, di
professionalizzazione che avvengono soprattutto nelle aziende.
Le persone reperibili nel mercato del lavoro sono solo delle potenzialit. Per essere utilizzate, devono entrare
in relazione con lazienda. Questa relazione viene costruita innanzitutto attraverso un contratto. Il contratto
pu essere inteso sia in termini tecnico-giuridici, sia in termini psicologici. Il contratto giuridico stabilisce il
tipo di rapporto che pu andare dal tradizionale contratto di lavoro subordinato fino al contratto di tipo
commerciale.
Il contratto psicologico attiene invece al grado dimplicazione emotiva che la persona stabilisce con
lorganizzazione e con i suoi membri.
Le persone con le loro competenze, conoscenze e capacit, una volta collegate allazienda attraverso la
relazione vengono immesse nellorganizzazione e forniscono la loro prestazione. La prestazione funzione
del contesto organizzativo e tecnologico che non un dato cui la risorsa umana deve essere adattata, ma
oggetto di una progettazione congiunta nella quale la Direzione Risorse Umane svolge il suo ruolo accanto ai
responsabili di linea.

2.2 LE PERSONE
Le persone hanno caratteristiche individuali, fisiche, psicologiche e sociali che ne differenziano il
comportamento lavorativo e, quindi, il valore che potenzialmente sono in grado di apportare in una relazione
organizzativa. Non corretto considerare le persone solo per il valore che sono in grado di apportare.
Boyatzis [1982] definisce la competenza una caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente correlata
a una prestazione efficace. Egli distingue due tipi di competenze: competenze di soglia che sono le
caratteristiche essenziali per coprire un certo ruolo e competenze distintive, che sono quelle caratteristiche
che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore. Le competenze si manifestano con queste
modalit:

motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le
azioni dellindividuo;
tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dellindividuo;
idea di s: atteggiamenti, valori, concetto d s;
conoscenze: informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare;
skill: capacit di eseguire un determinato compito fisico o mentale.

Le competenze sono lesito di un processo di apprendimento continuamente mutevole. Queste devono essere
scoperte, stimolate, indirizzate, conservate e difese dallobsolescenza.

2.3 LE RELAZIONI
Le relazioni comprendono la definizione del contratto in senso tecnico-giuridico, ma anche in senso
psicologico, organizzativo e sociale.
Accanto al concetto di capitale umano oggi spesso usato quello di social capital. Mentre il capitale umano
funzione di competenze, conoscenze e capacit delle persone, il social capital funzione delle relazioni che
le persone attivano, di cui sono parte.
Le relazioni contrattuali, le relazioni organizzative sono indubbiamente importanti ma non esauriscono il
tessuto relazionale che sta alla base di unazienda e che la differenzia dalle altre aziende. La costruzione, la
gestione di questo tessuto relazionale e la sua estensione anche oltre i confini dellazienda una competenza
che sempre pi deve coinvolgere la Direzione Risorse Umane.
Le imprese devono imparare a gestire una pluralit di relazioni con le risorse umane, e quindi con le
competenze o, per meglio dire, con i soggetti portatori di tali competenze.
La gestione delle relazioni il campo nuovo e tutto da esplorare nella gestione delle risorse umane.
La relazione che lorganizzazione instaura con le persone pu essere caratterizzata da due dimensioni. La
prima riguarda il rispetto per la persona. Con questa espressione sintende la correttezza giuridica,
contrattuale, organizzativa della relazione. La seconda riguarda il coinvolgimento emotivo, lattenzione. La
tradizionale Direzione Risorse Umane spesso cura esclusivamente la prima dimensione e trascura del tutto la
seconda. Combinando le due dimensioni possiamo individuare quattro configurazioni . La prima in basso a
sinistra si realizza quando limpresa ha un orientamento opportunistico non cura n la correttezza,, n la
sostanza della relazione. La seconda, in altro a sinistra tipica delle piccola azienda padronale che attraverso
un orientamento paternalistico cerca un coinvolgimento emotivo delle persone. La terza, in basso a destra,
unazienda tecnocratica o burocratica che rispetta te persone e le relazioni formali ma senza alcuna
implicazione emotiva. Lultima in alto a destra, si configura come unorganizzazione integrata.

2.4 LA PRESTAZIONE
La prestazione richiesta, nelle impostazioni tradizionali, discende da unorganizzazione del lavoro e da una
tecnologia relativamente stabili. Esistono ancora situazioni di questo tipo e hanno la loro rilevanza sia in
termini quantitativi che economici, ma queste non presentano particolari difficolt. I problemi sorgono con le
attivit che non sono stabilizzate e che richiedono un continuo apporto innovativo delle persone. Il
cambiamento continuo richiede una capacit di invenzione, se non dimprovvisazione, senza tener conto di
programmi di azione precedentemente stabiliti e che devono essere rapidamente adeguati. qui che emerge
il ruolo creativo della persona, contrapposto a quello esecutivo della tecnologia e dei processi.
La performance va gestita ed questo il compito dellattivit direzionale e dellorganizzazione del lavoro, al
fine di garantire che la prestazione venga erogata con uno spirito di collaborazione. La regolazione
contrattuale non sempre riesce ad assicurare la necessaria collaborazione, per le difficolt intrinseche allo
strumento contrattuale e per i costi assodati alla formulazione di clausole che individuino comportamenti
osservabili e controllabili.

2.5. LA VALORIZZAZIONE

Le persone hanno una capacit di autogestione e di autosviluppo delle competenze molto maggiore di quanto
non venga loro generalmente riconosciuto. In passato le funzioni relative allorganizzazione e al personale
hanno rappresentato lequivalente aziendale della funzione di mediazione politico-istituzionale, e non solo e
non tanto perch a pi diretto contatto con le organizzazioni sindacali. La reinterpretazione del loro ruolo in
termini di servizio strategico e, quindi, lattenzione al cliente interno, ha costituito unimportante evoluzione,
che si accentuata con linserimento del cliente finale nella concezione del servizio fornito.
Cambiano le priorit tecniche e politiche, cambiano i criteri di misurazione della performance. Limitandoci
alle funzioni organizzazione e personale, il criterio di misurazione diventa quello dellutilit trasferita al
cliente. Lattenzione si sposta da una produttivit misurata con criteri interni di rapporto costo-performance a
una produttivit misurata in termini di impatto sul cliente.
Il risultato di questa attenzione al mercato deve retroagire sulle stesse risorse umane che saranno chiamate a
partecipare dei benefici sia direttamente sia indirettamente. Direttamente, attraverso formule retributive
variabili basate sulla performance. Indirettamente, attraverso piani di crescita professionale.
Ladozione di questo modello consente la riconsiderazione di tutte le politiche e le strumentazioni di gestione
del personale con la finalit di integrane con le scelte aziendali a rilevanza strategica e operativa.
Con il modello del ciclo del valore, possibile riordinare le priorit logiche delle diverse strumentazioni
tecniche, delle politiche e dei rapporti funzionali da attivare nella gestione delle risorse umane. Lattenzione
deve essere per costantemente rivolta alla catena del valore aziendale e quella del cliente. Questattenzione
dovrebbe costituire come una sorta di vaccino contro modelli astratti di gestione delle risorse umane,
costringere a uninterazione continua tra i professionisti delle risorse umane e la linea operativa.

2.6 VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO


Il vantaggio competitivo di unimpresa si basa sulla sua capacit di generare valore in misura maggiore dei
concorrenti. Questa capacit dipende da:

risorse che derivano dal capitale fisico;


risorse che derivano dal capitale umano;
risorse che derivano dal social capita;
risorse che derivano da un capitale organizzativo.

Il sistema di gestione delle risorse umane fa parte di questultima categoria di risorse e pu essere analizzato
sulla base di tre caratteristiche: valore, rarit e imitabilit. Il valore dato dalla capacit delle pratiche di
gestione delle risorse umane di ridurre i costi o di aumentare la qualit dei prodotti e dei servizi. La rarit
dipende dalla diffusione che hanno le pratiche digestione delle risorse umane. Resta limitabilit. Per capire
se un sistema di. gestione delle risorse umane sia o meno imitabile bisogna analizzare:

la storia e la specifica identit di unimpresa che la possono rendere unica e irripetibile;


lesistenza di ambiguit causali, che rendono difficilmente correlabile un certo risultato a una data
politica;
lesistenza d complessit sociale: un vantaggio competitivo che si regge sulla complessit sociale
delle interazioni entro lorganizzazione difficilmente imitabile.

CAPITOLO 3
PERSONE, MOTIVAZIONI E COMPETENZE
Linsieme delle persone che costituiscono lorganico di unazienda pu essere considerato sotto diversi punti
di vista. Una modalit molto usata quella di qualificare le persone sulla base di due variabili: il potenziale e
le prestazioni. Il potenziale costituisce uninformazione estremamente importante, che pu essere messa alla
base di una vera e propria analisi di portafoglio delle risorse umane. Combinando le caratteristiche del
personale secondo due modalit, potenzialit di sviluppo (alte e basse) e prestazioni (alte e basse), possibile
individuare quattro categorie di persone la cui gestione pu richiedere, politiche differenziate:

persone con alto potenziale e basse prestazioni: si tratta in genere di giovani inseriti da poco, che
richiedono di essere integrati e motivati per esprimere le loro possibilit;
persone con basse prestazioni e basso potenziale: si tratta di personale non integrato nel contesto
organizzativo per il quale va pianificato il distacco dallorganizzazione;
persone con alte prestazioni e basso potenziale: si tratta di personale che ha raggiunto il massimo
del proprio sviluppo individuale, che d allimpresa un contributo importante che va conservato,
anche se possono esistere problemi in caso di cambiamenti per la difficolt di mantenere alta
la motivazione a causa dellimpossibilit di carriera;
persone ad alto potenziale con alte prestazioni: si tratta di personale essenziale per limpresa, il
cui utilizzo e la cui crescita vanno attentamente seguiti e programmati per prevenire che sia attratto
da alternative esterne.

In questa classificazione il punto critico sta nella valutazione del potenziale. Se esso viene determinato con
sistemi impressionistici, non di grande utilit per definire le politiche di gestione delle risorse umane.
Pi in dettaglio, si parte da alcune caratteristiche che costituiscono il contenuto classico dei sistemi
informativi aziendali: caratteristiche demografiche, quali genere, et, condizione familiare, residenza, titolo
di studio; condizione professionale, come qualifica, posizione o ruolo ricoperti, retribuzione, anzianit
nellazienda, nella qualifica, nella posizione; comportamenti organizzativi, quali mobilit orizzontale e
verticale, tassi di assenteismo e turnover, turni, trasferte, ore straordinarie, valutazioni sulle prestazioni Si
possono considerare altri aspetti come limpegno (commitment) inteso come identificazione nella cultura
aziendale e condivisione degli obiettivi perseguiti.
In altre parole, in un contesto cos fuzzy, pi importante per le organizzazioni sapere che cosa le persone
sanno fare, pi di che cosa le persone debbano fare.

3.1 LA MOTIVAZIONE
La motivazione pu essere analizzata secondo due criteri: in base ai contenuti, cio le ragioni che spingono
ad adottare un certo comportamento, e in base al processo, cio la dinamica attraverso la quale si passa da un
insieme di bisogni a una linea di condotta.
I contenuti della motivazione
In prima istanza possiamo considerare la relazione tra bisogni individuali e ricompense organizzative,
stimando il peso relativo che le persone assegnano a differenti riconoscimenti per il lavoro svolto. La
conoscenza di questo valore permette allorganizzazione di adattare le ricompense alle preferenze
individuali, in modo da soddisfarle.

Il contenuto delle motivazioni allazione si origina, secondo Maslow [1954], dal bisogno, inteso come
carenza di un oggetto desiderato, in modo tale che la persona orienta il suo comportamento per
raggiungerlo e per soddisfare il relativo bisogno. I bisogni di base non sono tutti uguali e si distinguono, in
funzione delloggetto cui sono rivolti, in:

bisogni fisiologici: che riguardano le necessit di fondamentali dellindividuo (mangiare, vestirsi,


sentirsi sicuro, ripararsi) e sono la premessa necessaria di ogni altro desiderio;
bisogni di sicurezza: cio la possibilit di garantirsi una sicurezza fisica e psicologica duratura;
bisogni di appartenenza: relativi al desiderio di crearsi una rete relazionale in cui si riconosciuti e
si riceve approvazione;
bisogni di stima: riguardanti la reputazione, la collocazione sociale e limmagine di s che gli
individui costruiscono;
bisogni di autorealizzazione: la cui soddisfazione si manifesta nellaccettazione di s, nella
spontaneit e nella capacit di creare relazioni umane profonde.

I primi due ordini di bisogni si definiscono primari, poich sono principalmente legati a necessit
fisiologiche e non presentano molta diversit nelle modalit di soddisfazione tra differenti persone: tutti noi
cerchiamo come prima cosa una retribuzione che ci permetta di sfamarci, coprirci e ripararci. I secondi tre,
maggiormente influenzati dal contesto di riferimento in cui inserito lindividuo e dalle sue preferenze
personali, sono chiamati superiori.
Questa teoria stata criticata da pi parti perch, nonostante appaia condivisibile che la motivazione di un
comportamento nasca dalla tendenza alla soddisfazione di un bisogno, lordine e lintensit con cui questi
bisogni si manifestano non sono uguali per tutte le persone. I bisogni superiori, in particolare, presentano
unelevata variabilit tra individui e possono addirittura risultare completamente opposti quando si
confrontano persone che provengono da contesti differenti. Essi, inoltre, si modificano in funzione del
momento e delle circostanze in cui ci si trova.
Tra potere e affiliazione
McClelland considera tre ordini di bisogni che sono parzialmente confrontabili con i bisogni di ordine
superiore proposti da Maslow. In particolare i contenuti delle motivazioni che spingono le persone allazione
sono:

il successo: il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza, di successo


personale e di realizzazione di performance straordinarie. In termini organizzativi si esprime come
bisogno di dimostrare competenza ed eccellenza professionale, che spinge lindividuo a porsi
obiettivi impegnativi e a lavorare con maggior impegno quando si aspetta di ottenere dei
riconoscimenti personali per lo sforzo.
il potere: il bisogno di influenzare laltro, di indirizzarne il comportamento in funzione di una
propria esigenza. In termini organizzativi si esprime come bisogno di controllare il lavoro proprio e
altrui, esercitando lautorit sulle persone in modo visibile.
laffiliazione: il bisogno di stabilire, mantenere o ripristinare un rapporto affettivo con unaltra
persona; di verificare la positivit emotiva di una situazione di rapporto. In termini organizzativi
induce comportamenti volti alla creazione di relazioni sociali per evitare lisolamento, e orienta le
persone a instaurare legami damicizia e confidenziali anche sul lavoro.

Sebbene ogni persona possieda, in una qualche misura, tutti questi bisogni, solo uno prevalente, in un dato
momento, e agisce sulla scelta del comportamento. A differenza di Maslow, comunque, McClelland afferma
che i bisogni non sono statici nel tempo e possono variare a seconda della storia personale degli individui.
Alla ricerca di soddisfazione
Per rendere dinamica la prospettiva motivazionale, necessario spostare lattenzione dai bisogni
dellindividuo ai fattori dellorganizzazione che generano soddisfazione e, quindi, un atteggiamento positivo
nei riguardi del lavoro. In questa direzione rilevante il contributo di Herzberg. In base alle caratteristiche
delle situazioni descritte, Herzberg arriva alla conclusione che gli elementi che generano insoddisfazione
sono strettamente legati al contesto, mentre quelli che generano soddisfazione riguardano il contenuto del
lavoro. I primi, attivi solo quando sono assenti, vengono definiti fattoti igienici; i secondi, la cui assenza non

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genera insoddisfazione ma la cui presenza origina un atteggiamento positivo nei confronti del lavoro, sono
definiti fattori motivanti
Il processo motivazionale
Per Vroom il processo motivazionale originato da una motivazione che, attraverso una sequenza
comportamentale, conduce a una ricompensa.
In particolare la forza della motivazione a compiere una certa attivit data dal prodotto di tre fattori:

la valenza, cio le preferenze personali rispetto a una ricompensa. Pu assumere valori positivi, ma
anche negativi, e quindi richiede ai manager dellimpresa di monitorare continuamente i
cambiamenti nelle preferenze individuali.
le aspettative, cio il legame tra intensit dello sforzo e beneficio ottenuto. Questo fattore ha una
valenza positiva per le figure professionali la cui ricompensa direttamente correlata alle energie
mobilitate nello svolgimento dellattivit.
la strumentalit, cio la credenza che una volta completata la performance e raggiunto lobiettivo
verr anche assegnata una ricompensa.

Vroom propone di assegnare a ogni parametro mi valore numerico, al fine di determinare lintensit della
motivazione.
La teoria delle aspettative nelle sue varie versioni stata sottoposta a verifiche empiriche che non sempre
lhanno confermata. La ragione va ricercata nel fatto che dovrebbe essere considerata un modello euristico
per tentare di approssimare le variabili che possono influire sulle prestazioni lavorative. Detto in altri termini,
serve pi a porsi le domande giuste a fronte di situazioni concrete, che non a dare risposte assolute e a priori.

3.2 DALLE MOTIVAZIONI ALLE COMPETENZE


Identificare le persone in termini di competenze apre una prospettiva pi ampia rispetto alla considerazione
delle sole motivazioni. Queste ultime possono, infatti, essere ricomprese nelle competenze. Il termine
competenza nel linguaggio comune ha un doppio significato. Da un lato designa il diritto o il dovere di
conoscere una certa situazione e di occuparsene, da un altro la capacit di occuparsene in maniera
professionalmente adeguata
Si pu distinguere tra competenze professionali, che sono abilit tecniche contestualizzate, e competenze
comportamentali, pi trasversali e suscettibili di essere trasportate da una situazione a unaltra, di essere
applicate a contesti professionali diversi.
Le teorie economiche del capitale umano operano attraverso astrazioni e sono in grado di riconoscere le
competenze ex post, solo dopo che si sono manifestate nel mercato attraverso i prezzi. Le teorie
organizzative cercano di individuare ex ante il valore del capitale umano per cercare di anticipare il
comportamento organizzativo che viene assunto in tutta la sua complessit e che non pu essere sintetizzata
in un contratto o una qualifica professionale o un salario. Il movimento delle competenze ha preso lavvio
con gli studi di McClelland che rilevarono come gli strumenti usati per tentare di predire le performance
lavorative basati sui test e sui risultati scolastici erano inaffidabili, o comunque insoddsfacent1ie. Questi
risultati lo spinsero a mettere a punto uno strumento diverso, basato sul confronto tra gruppi di persone con
elevate prestazioni nel loro lavoro e gruppi con prestazioni insoddisfacenti. Il confronto serviva per isolare
schemi cognitivi,. comportamenti operativi causalmente correlati al successo lavorativo e definiti
competenze. Per rilevare queste competenze McClelland e Dailey misero a punto una tecnica definita BEI.
Le competenze professionali
Le competenze professionali sono le pi visibili e quindi apparentemente pi facilmente identificabili e
classificabili. Le competenze professionali di una persona sono costituite da conoscenze, abilit, sapori
(sapere e saper fare), atteggiamenti, qualit, esperienza. La loro acquisizione avviene attraverso un percorso
formativo scolastico o aziendale, oppure attraverso lesperienza che pu essere strutturata e finalizzata alla
costruzione di competenze professionali oppure non strutturata. Anche i processi di socializzazione e di
acculturazione che avvengono nella famiglia e nella comunit di appartenenza possono essere fonte di
competenze professionali. Le competenze di questo tipo sono molto contestualizzate in un ambito
organizzativo e professionale e comprendono:

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le conoscenze, che permettono di capire come funziona un certo processo o una certa attivit.
il sapere empirico, che molto spesso resta tacito, nel senso che chi lo possiede non talvolta
nemmeno in grado di verbalizzarlo e di comunicano ad altri. Consiste in successioni stereotipate di
azioni, in routine che vengono apprese attraverso la pratica e sono difficilmente trasmissibili
(esperienze).
le meta-conoscenze, che riguardano le conoscenze sulle proprie conoscenze e ne consentono la
crescita e lo sviluppo nella successione delle diverse esperienze e dei cambiamenti di contesto.

Si possono avere forme di certificazione delle competenze, con procedure interne aziendali o con procedure
di enti certificatori, come in Inghilterra.Il titolo di studio non sufficiente per il riconoscimento di una
competenza. In altre situazioni, come in Germania, il riconoscimento delle competenze avviene per via
negoziale in tutte le situazioni aziendali in cui in vigore la contrattazione collettiva e quindi passa
attraverso tirocini, periodi di apprendistato regolamentati.
Le competenze comportamentali
Boyatzis definisce la competenza come una caratteristica intrinseca dl un individuo, causalmente correlata a
una prestazione efficace. Egli distingue due tipi di competenze: competenze di soglia, che sono le
caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo e competenze distintive, che sono quelle
caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano a un livello superiore. Le competenze s
manifestano con queste modalit:

motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le
azioni dellindividuo;
tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dellindividuo e una generale disposizione a comportarsi o a
reagire in un determinato modo in una certa situazione;
idea di s: atteggiamenti, valori adottati, rappresentazione che lindividuo fa di se stesso;
conoscenze: informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare o, inoltri termini,
linsieme dei saperi specifici e generali necessari per realizzare una determinata attivit;
skill: capacit di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti che sono
funzionalmente coerenti con lobiettivo di prestazione desiderato.

Le motivazioni e i tratti sono difficili da valutare e da sviluppare, mentre le conoscenze e le skill sono pi
visibili e modificabili attraverso la formazione e lesperienza.
maniera univoca. La competenza, infatti, deve essere contestualizzata attraverso una relazione, inserita in un
sistema di ruoli specializzati e valorizzata in uno scambio. Solo cos un valore che soltanto potenziale pu
diventare effettivo.
Per lefficacia dei comportamenti organizzativi rilevante quella che Goleman definisce intelligenza
emotiva. Lintelligenza emotiva la Capacit di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri, per
motivare se stessi e per gestire bene le emozioni proprie e quelle che si sviluppano nelle relazioni con gli
altri. Si manifesta attraverso due tipi di competenze.
La prima la competenza personale, intesa come consapevolezza, padronanza di s e motivazione:

la consapevolezza di s comporta la conoscenza dei propri stati interiori:


preferenze, risorse, intuizioni;
la padronanza di s comporta la capacit di dominare i propri stati interiori, i propri impulsi e le
proprie risorse;
la motivazione comporta tendenze emotive che guidano e facilitano il raggiungimento di un
obiettivo.

La seconda la competenza sociale, intesa come modalit di gestione delle relazioni con gli altri, che
dipende:

dallempatia, intesa come capacit di calarsi nei pensieri e negli stati danimo degli altri.
dalle abilit sociali, intese come abilit nellindurre risposte desiderabili negli altri.

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In altri termini, lintelligenza emotiva labilit di comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni come
fonte di energia umana, di informazioni, di relazioni e di influenza.

I limiti delle competenze


La ricognizione delle competenze in termini psicologico-individuali non disconosce il ruolo delle
conoscenze e delle skill, ma le considera come competenze di soglia, necessarie per coprire un certo ruolo,
ma non idonee a distinguere i migliori performer e predire i comportamenti sul lavoro futuri. La differenza
costituita dalle competenze comportamentali. Le conoscenze e le abilit sono il presupposto tecnico della
competenza individuale ma il grado di intensit e le modalit del loro utilizzo dipendono da quella sorta di
motore interno che costituito da tratti motivazioni della persona.
Un altro limite di questo approccio psicologico-individualistico quello di considerare le singole persone
come isolate. facile obiettare che tra le competenze considerate vengono considerate le competenze sociali,
le capacit relazionali e cos via. Ma tutto questo fatto assumendo sempre il punto di vista del singolo in
funzione della sua performance individuale. Vengono cos trascurate tutte le situazioni in cui si creano
aggregati che danno luogo a entit collettive, con comportamenti collettivi, con obiettivi relativamente
autonomi che non sono la semplice somma d obiettivi individuali. Lapproccio psicologico-individualistico
pertinente per la gestione del capitale umano, ma forse insufficiente per la gestione del capitale
intellettuale nel suo complesso, che comprende anche il capitale sociale e il capitale organizzativo.

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CAPITOLO 4
QUALI E QUANTE PERSONE?
Per creare la propria strategia presente, immaginare quella futura e sostenere questo tragitto di sviluppo
lazienda ha bisogno di persone e competenze adatte, che deve saper individuare nel mercato interno ed
esterno del lavoro.
Il processo cui viene assegnato questo compito la programmazione del personale, che viene
tradizionalmente definita come la funzione capace di assicurare la disponibilit quantitativa e qualitativa di
risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali e di assicurare nel contempo le condizioni per
una loro gestione in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale, tecnico-economica e sociale.
La programmazione del personale unattivit svolta da tutte le imprese, anche se con modalit che possono
essere sostanzialmente differenti Le determinanti di tali differenze discendono non solo dalla cultura e dalla
dimensione aziendale, quanto piuttosto dalla strategia, dal contesto tecnologico e concorrenziale, dalla
flessibilit delle risorse.

4.1 PROGRAMMARE IL PERSONALE TRA FABBISOGNI E STRATEGIA


La complessit e la variabilit ambientale si presentano sempre pi spesso come fonte di opportunit per le
aziende. Ma tali opportunit possono essere colte solo se limpresa ha sviluppato una capacit diffusa e
continua di analisi dellambiente e una capacit di rispondere con decisioni rapide e flessibili ai bisogni e alle
opportunit che via, via si presentano.
La sfida delle aziende di passare da una prospettiva tradizionale a un approccio value-based, ovvero partire
dalla definizione dei principi dl fondo e dei valori che guidano lorganizzazione, per poi disegnare su questi
delle management practices coerenti e in grado di generare delle core capabilities e ideare una strategia che
sia in grado di valorizzarle al meglio.
Se la competitivit delle imprese si basa sulla generazione di innovazioni e sulla produzione e diffusione
della conoscenza, quali strumenti pu utilizzare la Direzione Risorse Umane per organizzare il lavoro e
gestire le persone? Le risposte si collocano su due livelli. A livello micro le indicazioni vanno in due
direzioni: la prima la stimolazione delle facolt dei desideri e delle aspirazioni degli individui, in modo da
responsabilizzare le risorse sul raggiungimento dei risultati. La seconda quella di un interesse spontaneo e
genuino nei confronti dellazienda.
A livello macro deve avvenire una gestione coerente delle tradizionali leve di progettazione organizzativa:
cultura e visione, condivisa, struttura e stile di leadership. Si tratta, cio, d sviluppare una nuova partnership
tra vertice strategico e Direzione Risorse Umane, con lobiettivo di mettere a disposizione delle persone un
sistema aziendale fertile, che faciliti laffioramento di micro-realt auto-organizzate e orientate verso un fine
comune.
In questo contesto, la programmazione unattivit che deve offrire le premesse per decidere di fronte alle
concrete contingenze aziendali e ambientali: dunque unattivit che consente un continuo monitoraggio dello
stato aziendale.
La rigidit della strategia aziendale indotta dalla pressione competitiva che impone al sistema aziendale e
alle persone che lo compongono di. fornire determinate prestazioni. Questo ha due implicazioni: in primo
luogo si deve comprendere esattamente come operare sugli individui per favorire lattuazione degli obiettivi
strategici dimpresa; in secondo luogo, si devono individuare degli indicatori con i quali effettuare la
misurazione del contributo alla creazione di valore da parte delle persone.
Il sistema di programmazione del personale quindi un processo manageriale disegnato con lobiettivo di:

tradurre gli obiettivi strategici dellorganizzazione in un portafoglio di competenze con


caratteristiche qualitative e quantitative ben definite;
identificare le politiche di gestione delle risorse umane, di breve e lungo periodo, necessarie a
sviluppare queste competenze;
controllare i costi del personale;
fornire una base per lo sviluppo programmato delle persone cercando di valorizzare le caratteristiche
di ciascuno;

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sviluppare in tutta lazienda una migliore consapevolezza dellimportanza di una gestione coordinata
e integrata delle persone;

Allorigine del processo vi il sistema informativo del personale, uno strumento attraverso il quale vengono
raccolti, sintetizzati ed elaborati tutti i dati relativi alla composizione dellorganico, i dati relativi agli aspetti
di costo nella gestione del personale e i dati sul comportamento organizzativo.

4.2 IL SISTEMA INFORMATIVO DEL PERSONALE


La gestione e lo sviluppo del personale in un ambiente dinamico necessita che limpresa si allontani da una
logica di controllo diretto sulle persone, in base alla quale le persone vengono considerate semplicemente
una risorsa produttiva da gestire con efficienza.
Lo strumento attraverso il quale limpresa acquisisce, archivia, gestisce, analizza e distribuisce tutte le
informazioni riguardanti le risorse umane il sistema informativo del personale.
I dati e le informazioni raccolte nel sistema informativo del personale possono derivare sia dalle conoscenze
ed esperienze delle persone attive nelle diverse funzioni, sia dal contesto ambientale. Un sistema informativo
deve facilitare lattivit di selezione, strutturazione e organizzazione dei dati, con la finalit di erogare un
servizio mirato alla risoluzione dei problemi dei clienti interni cui sono riservati parte dei compiti di gestione
delle risorse umane. I dati contenuti nel sistema informativo del personale sono i pi vari e riguardano tutti i
diversi aspetti che caratterizzano le persone presenti in azienda:

dati personali: genere, et, condizione familiare, residenza, titolo di studio, competenze e
conoscenze;
dati relativi alla condizione professionale: livello di inquadramento o qualifica, posizione lavorativa,
retribuzione, anzianit nellazienda, anzianit nella qualifica, anzianit nella posizione;
dati relativi ai comportamenti organizzativi: mobilit orizzontale e verticale, tassi di assenteismo e
turnover, turni, trasferte, ore straordinarie, valutazioni delle prestazioni e del potenziale.

Il sistema informativo pu essere semplicemente usato come strumento di automazione delle attivit di
raccolta ed elaborazione dei dati. Ladozione di una strategia informativa presuppone invece che le persone
possano avere accesso ai dati e, in base a questi, possano prendere decisioni.
Infine, ladozione di un sistema informativo del personale in una logica trasformazionale, richiede che i dati
dellorganico siano integrati in unarchitettura informativa complessa che integra tutte le aree aziendali e che
si spinge allesterno dei confini organizzativi.
La tecnologia utilizzata da un sistema informativo che agisca secondo una strategia trasformazionale quella
degli Enterprise Resource Planning (ERP), sistemi che supportano, attraverso moduli dedicati, i diversi
processi operativi e gestionali dellimpresa, dal ciclo attivo dellordine alla schedulazione della produzione,
dallamministrazione del personale al reporting direzionale.
Un sistema informativo del personale non unesigenza esclusiva della grande impresa. Anche le imprese di
piccola e media dimensione necessitano di informazioni analitiche sintetiche che traducano la sensazione di
conoscere tutto e tutti in una effettiva base conoscitiva che supporti le decisioni, altrimenti affidate a
presunzioni di conoscenza e a pregiudizi individuali.

Le configurazioni demografiche
Le configurazioni demografiche sono rappresentazioni grafiche che fanno una fotografia della
composizione dellorganico aziendale a un determinato tempo t. Queste sono costruite segmentando la
popolazione aziendale in base a una delle variabili i cui dati sono raccolti nel sistema informativo del
personale e ordinando le diverse categorie. La classificazione pu essere fatta anche prendendo in
considerazione due variabili contemporaneamente: una dicotomica, che divide lorganico in due gruppi
distinti e una categoriale, che divide lorganico in due o pi classi.
La prima configurazione, a forma di piramide, segmenta lorganico per classi det.
La seconda configurazione, definita a pallone di rugby, generalmente considerata la pi equilibrata. In
particolare la segmentazione stata compiuta per genere e per classi det.
Infine, lanalisi della terza configurazione (piramide rovesciata) permette di ipotizzare situazioni aziendali
ancora differenti.

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Un secondo strumento di analisi dellorganico, che utilizza i dati presenti nel sistema informativo del
personale, il portafoglio delle risone umane. In questo caso, la popolazione aziendale segmentata secondo
due variabili, potenziale e prestazioni, dallincrocio delle quali possibile individuai quattro gruppi di
persone nei confronti dei quali limpresa si deve attivare con modalit di gestione e sviluppo differenziate.

Il turnover
Il tasso di turnover un indicatore di flusso fondamentale per lanalisi del processo di programmazione e
per valutare lefficacia delle azioni di gestione delle risorse umane.
Questo consente:

allazienda di poter gestire con maggiore flessibilit il proprio organico;


alla persona di poter cogliere occasioni alternative di lavoro.

Accanto alla parte fisiologica del turnover, vi il turnover che viene definito patologico e che segnala un
malfunzionamento delle politiche di gestione delle risorse umane e delle politiche aziendali in generale.
Lanalisi dei dati di turnover fondamentale per scegliere adeguate azioni di gestione, che possono essere
implementate con lo scopo di aumentare il commitment e la produttivit delle persone. Inoltre, queste
informazioni sono centrali anche per fare previsioni sui flussi in entrata e in uscita. A tal fine non
sufficiente lanalisi dei dati interni, ma necessario analizzare anche le condizioni del mercato del lavoro e i
fattori personali relativi alla vita privata della persona.
Diversi sono gli indicatori di turnover: tasso di turnover complessivo, tasso di turnover negativo,
tasso di turnover positivo, tasso di compensazione del turnover.
I costi diretti del turnover riguardano la fase di entrata della persona in azienda e sono perci relativi alle
attivit di reclutamento e di selezione: inserzioni su riviste e quotidiani, rimborso spese per i candidati, costi
per pagare i selezionatori (interni e esterni). La somma di questi costi, divisa per il numero di assunti in un
dato periodo, rappresenta quello che viene definito il costo per assunto. Moltiplicando tale costo per il
numero di assunzioni che sono state effettuate nello stesso periodo per compensare il turnover si ottiene il
costo diretto dl turnover.
Ma il turnover caratterizzato anche da una componente di costi di difficile misurazione. I costi indiretti
sono determinati dalle riduzioni di produttivit associate alluscita di una persona e allentrata di un nuovo
lavoratore privo di esperienza specifica. In queste situazioni i capi e i colleghi devono dedicare parte del loro
tempo per affiancare il nuovo assunto, sono necessarie attivit di addestramento e formazione, la produttivit
del lavoratore entrante sar per un periodo di tempo inferiore a quella della persona appena uscita.
Infine, di particolare interesse anche se raramente considerati nelle imprese, sono i costi del non turnover,
rappresentati dalla mancata uscita di un lavoratore insoddisfatto, la cui permanenza potrebbe avere
uninfluenza negativa sul clima aziendale. Su queste persone limpresa deve agire con adeguate politiche
rivolte a rinnovare la spinta motivazionale oppure a trovare alternative occupazionali affinch il lavoratore
possa uscire dallorganizzazione.

Lassenteismo
Lassenteismo identifica le situazioni nelle quali il lavoratore non si reca sul posto di lavoro: questo pu
avvenire per esempio a causa di una malattia, di incidenti e infortuni, di ritardi, di partecipazione a
manifestazioni sindacali oppure in modo del tutto ingiustificato.
I dati sullassenteismo costituiscono uninformazione importante per la programmazione delle attivit, ma
soprattutto come indicatori del clima aziendale.
necessario che limpresa disponga di dati sul fenomeno: sia rappresentazioni sintetiche per misurarne
limpatto globale, sia disaggregazioni per cause di assenza, per durata, per periodo, per segmento di
popolazione aziendale coinvolto, per funzione. In questo modo possibile distinguere lassenteismo dovuto
alla normale morbilit della popolazione, sul quale non si pu intervenire, dallassenteismo per cause
organizzative.
Esistono infatti situazioni di lavoro o condizioni del contesto sociale che producono vere e proprie patologie
scientificamente accertabili. Altre volte esse producono invece una condizione soggettiva di rifiuto del
lavoro, che pu rientrare nellambito della patologia, ma che non sempre trova riscontri obiettivi.

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La riduzione dellassenteismo patologico richiede, da parte dellimpresa, uno sforzo in termini di


comprensione delle ragioni organizzative e di contesto d tipo patogeno che spingono la persona a non
recarsi al lavoro.
Una delle maggiori conseguenze dellassenteismo la perdita di produttivit. Lassenza di un lavoratore crea
problemi allimpresa: bisogna riorganizzare i programmi e trovare dei sostituti per ridurre al minimo il
rallentamento nel processo produttivo. Per valutare limpatto dellassenteismo sullorganizzazione del lavoro
aziendale possibile calcolare diversi indici: tasso di assenteismo in ore, tasso di assenteismo in giornate e
tasso di assenteismo in assenti; indice di frequenza,indice di gravit, indice di durata media.
A fronte di diverse combinazioni di questi Indici possibile ipotizzare diverse situazioni aziendali allorigine
dellassenteismo.
La variet e la quantit degli indici calcolabili non sempre si associa a una loro reale misurabilit e
adeguatezza alla situazione aziendale. Pu infatti accadere che per alcune categorie d personale i dati non
possano essere raccolti.
quindi consigliabile che gli indici vengano disaggregati in relazione alle cause di assenza o in relazione a
particolari segmenti di popolazione aziendale.
Lassenteismo, da qualunque causa venga generato, genera dei costi che limpresa deve monitorare per
mantenere sotto controllo il suo equilibrio economico. I costi dellassenteismo possono essere classificati in
costi diretti e indiretti.
I costi diretti proporzionali sono:

i costi retributivi diretti e accessori che limpresa sostiene quando la retribuzione dellassenza
totalmente o parzialmente a suo carico;
i costi dovuti alla mancata produzione;
i costi per le ore straordinarie richieste e pagate ad altri dipendenti per compensare lassenteismo;
i costi di impiego di personale di sostituzione.

I costi diretti non proporzionali riguardano i costi organizzativi sostenuti dallimpresa per gestire
lassenza: costi di amministrazione, tempo per la modificazione dei programmi operativi, spese per ricerca di
rimpiazzi e loro addestramento.
I costi indiretti, infine, sono quelli relativi al deterioramento del clima e, nel caso di uso di rimpiazzi, allo
scarto tra i rendimenti dellassente e quelli del sostituto.

Quanto costa il personale?


In genere il controllo esercitato si concentra. solo sul costo del lavoro piuttosto che su quello di gestione del
personale in senso lato, trascurando in tal modo voci di costo cospicue legate ai processi di reclutamento,
selezione, sviluppo e valutazione delle persone.
Le categorie di costo che devono essere monitorate sono: i costi retributivi, i costi di funzionamento della
Direzione Risorse Umane e i costi dimpatto.
Il primo gruppo comprende gli elementi di costo che entrano nel calcolo della retribuzione del lavoratore:

retribuzione diretta;
retribuzione indiretta;
retribuzione differita;
oneri accessori;
fringe benefits.

Il costo retributivo viene utilizzato per costruire alcuni indicatori sintetici di costo del personale. Questi
possono essere distinti tra: quelli che mettono in rapporto il costo del personale con una misura di tipo
produttivo e quelli che prendono a riferimento grandezze economiche ricavabili dal conto economico.
Due esempi del primo tipo sono il costo medio del personale e il costo orario del personale.
Il secondo gruppo di costi del personale relativo alle attivit di gestione delle risorse umane e alle spese
amministrative della funzione. Queste dipendono dal numero di persone che operano nella Direzione Risorse
Umane, dal grado di esternalizzazione delle attivit e dai singoli costi di attuazione degli interventi.
Infine, il terzo gruppo relativo ai costi e ai benefici generati dallimplementazione dei programmi
digestione delle risorse umane. Questi costi vengono raramente rilevati, ma spesso rappresentano i valori pi
importanti, soprattutto in unottica di gestione integrata della funzione.

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4.3 QUANTE PERSONE? LA STIMA DEL FABBISOGNO DI PERSONALE


La stima dellofferta di personale orientata a prevedere come la popolazione aziendale si modificher nel
periodo oggetto di programmazione e, quindi, quale sar la disponibilit dl personale a fronte dei fabbisogni
previsti nelle diverse categorie di personale. Una prima serie di tecniche si basa su valutazioni di tipo
soggettivo. Considerando le singole posizioni e le singole persone, attraverso interviste e riunioni tra i
responsabili dellazienda, vengono considerate le possibilit di uscita, d trasferimento, di promozione di
ciascuna persona. In questi casi possono essere usate le cosiddette tavole dl rimpiazzo.
Le tavole di rimpiazzo rappresentano dei veri e propri piani di successione, che indicano i manager che a
breve o a lungo termine possono rimpiazzare la risorsa della posizione chiave.
In alternativa possono essere impiegate tecniche pi sofisticate come le catene dl Markov: queste sono
costituite da matrici di transizione nelle quali, per ciascuna categoria di personale sono contenute le
probabilit che una persona passi da una categoria a unaltra, oppure che esca dallorganizzazione. Il limite
di questo strumento rappresentato dal fatto che assume che i tassi di transizione da una categoria allalta
rimangano stabili nel corso del tempo.
Le catene di Markov sono un tipico esempio di modello di stima push, in quanto spingono le persone
attraverso flussi definiti, in funzione delle intensit previste senza tener conto del fabbisogno richiesto.
Al contrario delle catene di Markov, la renewal analysis un modello in quanto dimensiona i flussi in
funzione del fabbisogno di personale atteso al termine del periodo di simulazione: ogni volta che un posto si
libera una persona viene tirata da unaltra posizione per coprire il ruolo vacante. In questo modo si genere
un effetto a catena, per cui la persona che si sposta4ascia un posto libero che deve essere a sua volta coperto.
Infine, la stima dellofferta di personale pu essere effettuata tramite lutilizzo di modelli di programmazione
lineare (Walker): viene defluito un obiettivo ottimo in termini di organico che deve essere raggiunto dato un
certo numero d vincoli quali, per esempio, determinati tassi di mobilit orizzontale e verticale, una
percentuale stabilita di turnover positivo e negativo, limiti di costo del personale. S tratta di uno strumento
pi flessibile e pi proiettato a governare la dinamica dei flussi piuttosto che subirla.
In parallelo alla stima dellofferta viene condotta unanalisi della domanda di personale ricavata dai
programmi dellazienda nel suo complesso e delle singole funzioni e aree di attivit. In questa fase viene
effettuata una previsione del fabbisogno di risorse umane in funzione di una serie di elementi che hanno un
diretto impatto sullorganico:

decisioni strategiche: apertura di nuovi mercati geografici, chiusura di stabilimenti, lancio di nuovi
prodotti;
vincoli economici: decisioni di gestione finanziaria, quotazione in borsa, squilibri di bilancio;
necessit della struttura organizzativa: flessibilit dellorario di lavoro, applicazione di nuove forme
contrattuali, piani di crescita.

Infine, la stima della domanda di personale si pu basare su strumenti pi sofisticati come le analisi di
regressione, in cui la variazione dellorganico viene stimata al variare di alcuni parametri quali indicatori di
carico di lavoro, fatturato, produzione, valore aggiunto. Se esaminando le serie storiche sindividua
unelevata correzione tra uno (regressione semplice) o pi (regressione multipla) indicatori possibile fare
una previsione di organico necessario sulla base delle previste evoluzioni degli indicatori prescelti.
Il limite di tutti questi strumenti quello di non tener conto dei cambiamenti che possono essere introdotti
nelle tecnologie e nellorganizzazione, anche se possono essere presi come punto di partenza per stimare gli
effetti di tali cambiamenti.

4.4 LA HUMAN RESOURCE SCORECARD


Per comprendere come limpresa crea valore, anche attraverso adeguate politiche di gestione delle persone, il
management dellimpresa deve rispondere a due domande fondamentali: come viene implementata la
strategia nellimpresa e attraverso quali indicatori pu essere catturato questo processo di creazione del
valore.
questo lapproccio definito delle balanced scorecard: una metodologia di controllo strategico utilizzata
per tradurre la strategia organizzativa in un sistema completo e integrato di indicatori di performance.

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La progettazione delle balanced scorecard inizia con la definizione della strategia dellimpresa e di come
questa si traduce in termini concreti affinch le azioni dei singoli individui siano allineate nel
raggiungimento di un comune obiettivo e possano supportarla. La strategia, infatti, implica il passaggio
dellorganizzazione da una situazione attuale a una futura, desiderabile ma incerta. Ma, poich
lorganizzazione non ha mai raggiunto la posizione che si prefigge, il percorso richiesto comporta una
concatenazione di ipotesi collegate. Le balanced scorecard consentono di descrivere queste ipotesi come una
serie di relazioni causa-effetto verificabili e misurabili.
Gli indicatori di performance utilizzati per il raggiungimento degli obiettivi definiti secondo le diverse
prospettive possono essere rappresentati da parametri monetari, parametri di tipo quantitativo numerico e
parametri di tipo quantitativo non numerico. Questi devono rispondere a due requisiti: chiarezza &
semplicit e dinamicit.
Linserimento delle risorse umane nella formulazione della strategia impone una loro misurazione. Le
variabili da misurare vengono desunte dalle ipotesi sulle modalit attraverso le quali, le persone esercitano
specifici effetti sui vari aspetti del business. In base al modello delle balanced scorerard le persone
entrano nel processo gerarchico che conduce dalla definizione degli obiettivi economico-finanziari alle
modalit attraverso le quali limpresa pu generare innovazione e sviluppo, proprio in questultima fase.
Integrare le risorse umane in un sistema di misurazione della strategia, significa costruire un sistema di
indicatori che permettano d cogliere il contributo delle persone rispetto agli obiettivi di business. Significa
quindi costruire un modello di balanced scorecard per la funzione del personale. La Humana Resource
Scorecard non solo uno strumento di misurazione, ma rappresenta un approccio alle risorse umane basato
su una visione integrata dellimpresa. Questo significa che la valutazione dellattivit della funzione del
personale:

orientata a misurare il contributo delle persone al risultato economico e non a fare semplice
benchmarking rispetto alle performance di altre organizzazioni;
rivolta verso lesterno della funzione, cio non ha per unico obiettivo quello di misurare
lefficacia e lefficienza dei processi svolti dagli esperti delle risorse umane;
ha un legame diretto con una performance superiore, come dimostrano alcuni studi condotti su
imprese americane in base ai quali ladozione di un sistema di politiche delle risorse umane pu
aumentare il valore di mercato pro-capite delle azioni.

La progettazione di una Human Resource Scorecard si focalizza intorno a quattro domande, che devono
essere affrontate in sequenza dal management delle imprese.
1) Ruolo e competenze della direzione risorse umane
La prima domanda cui deve rispondere limpresa che voglia adottare questo nuovo approccio alla gestione
delle risorse umane relativa al ruolo organizzativo e alle competenze della funzione del personale:
Abbiamo una Direzione Risorse Umane adatta alla nostra strategia?. Per rispondere a questa domanda
possono essere utilizzati diversi modelli di riferimento: da quello basato sulle tre configurazioni a quello
multiruolo proposto da Ulrich. Il problema quello di comprendere quali competenze dovrebbero far parte
della professionalit degli esperti di risorse umane per sostenere al meglio la strategia aziendale e le sue
evoluzioni nel corso del tempo.

2) Gli strumenti per la gestione delle persone


La seconda domanda relativa alle attivit digestione delle persone attivate: Abbiamo un portafoglio di
strumenti per la gestione delle risorse umane adatto alla nostra strategia?. La valutazione interna alla
funzione si base su indicatori di efficienza ed efficacia che possono essere confrontati con quelli ottenuti da
altre imprese. Anche questi indicatori, seppur orientati solo alla misurazione del funzionamento interno della
funzione, devono essere presi in considerazione in unottica sistemica: lottenimento delleccellenza in un
solo parametro o relativamente a un solo processo pu portare fuori controllo la Direzione Risorse Umane.

3) Agire in unottica sistemica


La valutazione della capacit della funzione risorse umane di agire in un ottica sistemica al proprio interno e
rispetto alla strategia rappresenta la terza domanda per la costruzione della Human Resource Scorecard: Il
nostro sistema di gestione delle risorse umane disegnato in modo adeguato rispetto agli obiettivi di

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business?. La valutazione pu essere fatta in termini di: allineamento con la strategia, integrazione interna,
differenziazione del personale Lallineamento delle attivit di gestione delle persone riguarda la capacit
delle stesse di creare una forza lavoro aziendale con una cultura e un patrimonio di competenze e capacit
adeguato a sostenere la strategia aziendale. Si pensi per esempio ai tre orientamenti strategici individuati da
Porter.
Per le imprese che perseguono strategie di costo necessitano di individui che: siano in grado di svolgere con
efficienza i processi di business, abbiano tempi rapidi di apprendimento, abbiano una cultura orientata alla
riduzione degli sprechi e al miglioramento incrementale. Lobiettivo quello di controllare la variabilit
ambientale e i costi (ad es. i fast food).
Per le imprese che perseguono strategie di differenziazione la proposta di valore offerta al cliente basata
sullinnovazione e sulla qualit. Gli individui che ne fanno parte devono avere una cultura orientata al
miglioramento continuo, di lungo periodo, antiburocratica (ad es. imprese farmaceutiche).
Infine, la strategia di focalizzazione caratteristica di aziende che producono beni altamente customizzati.
Il sostenimento di questa strategia richiede personale costantemente alla ricerca di nuove soluzioni di
prodotto e di servizio in grado di anticipare i desideri del cliente. In questo senso importante il lavoro di
gruppo (imprese di consulenza e servizi ad altre aziende o a privati).
La valutazione dellallineamento delle politiche di gestione delle risorse umane rispetto ai tre orientamenti
strategici richiede lutilizzo di indicatori diversi in base alla strategia considerata. Questi misurano
indirettamente le attivit di gestione del personale, attraverso la valutazione dei loro effetti sui
comportamenti e le attivit delle persone:

nel caso di adozione di una strategia di costo, possono essere calcolati indicatori relativi alla
produttivit individuale e di gruppo, ai costi di produzione, agli sprechi;
nel caso di una strategia di differenziazione, possono essere calcolati indicatori relativi al numero d
nuovi prodotti sviluppati nel corso degli ultimi tre anni;
nel caso di una strategia di focalizzazione, si possono utilizzare come indicatori di allineamento il
tasso di retention dei clienti, le valutazioni ottenute in base a un questionario di customer
satisfaction.

Il secondo parametro su cui basare la valutazione del sistema di gestione delle risorse umane la sua
integrazione interna: la capacit delle diverse politiche di agire in modo coordinato utilizzando gli stessi
database, lo stesso linguaggio, le stesse tecnologie.
Il terzo parametro da considerare la differenziazione della attivit di gestione delle risorse umane in
funzione dei diversi segmenti della popolazione aziendale.

4) Limpatto sulla strategia


Ultima domanda critica nel disegno della Human Resource Scorecard la determinazione degli obiettivi di
apprendimento e di crescita: Le nostre politiche delle risorse umane hanno generato il giusto servizio per
limplementazione della strategia?.
Lobiettivo strategico dellimpresa quello di aumentare il proprio fatturato agendo non sul prezzo del
prodotto, ma sulla customer satisfaction, che parzialmente determinata dalla qualit dellesperienza di
acquisto.
La percezione del momento dellacquisto come unesperienza straordinaria vede protagonista il personale di
vendita, che deve dimostrare di conoscere il prodotto, essere cortese, aiutare il cliente ed essere puntuale.
Come ulteriore indicatore di una customer satisfaction elevata, limpresa si aspetta di avere un alto numero d
clienti che ritorna al punto vendita. Le iniziative che la funzione di gestione delle risorse umane pu attivare
sono principalmente relative ad attivit di formazione rivolte alla forza vendita.
Al secondo livello della Human Resource Scorecard vi lesigenza di una coerenza fra la strategia e il
sistema digestione delle risorse umane.
Il terzo elemento da considerare dato dallintegrazione sistemica tra gli strumenti di gestione delle risorse
umane implementati. A questo livello limpresa pu valutare la percentuale di venditori che ha seguito corsi
per conoscere i prodotti, verificando quanti di loro li hanno conclusi con successo e inoltre pu verificare
quanti venditori vengono incentivati economicamente sugli indicatori di customer satisfaction.
Infine, limpresa deve valutare in che modo il ruolo e le competenze possedute dagli addetti alla funzione di
gestione delle risorse umane possono essere di supporto al raggiungimento degli obiettivi di business.
Lapproccio delle balanced scorecard soffre di un certo determinismo metodologico, per cui:

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sono messe in evidenza solo relazioni di causa/effetto tra i diversi obiettivi, ma non sono considerate
le situazioni in cui gli obiettivi sono parzialmente conflittuali. Per esempio laumento del livello di
assistenza alla clientela nella vendita di un servizio comporta maggiori costi e quindi riduce il
risultato economico;
non viene considerato il caso che un obiettivo possa essere mancato e quali conseguenze quantitative
ci determini sugli obiettivi correlati.

4.5 PROGRAMMAZIONE E STRATEGIA


Al termine delle attivit di stima della domanda e dellofferta, e dellelaborazione della Human Resource
Scorecard la direzione risorse umane ha tutti gli elementi per definire le caratteristiche del fabbisogno di
persone e implementare le attivit necessarie ad adeguare le risorse umane aziendali agli obiettivi strategici
dellimpresa.
Provando a mutuare unimmagine dallambiente aeronautico, la direzione risorse umane come un pilota di
un aereo che per governare il velivolo- impresa, a bordo del quale viaggiano le risorse umane aziendali, ha a
disposizione una mappa (la strategia), un piano di volo (la programmazione del personale) e un cruscotto (i
dati economico-finanziari forniti dal vertice strategico e i dati del sistema informativo del personale, gli
indicatori di efficienza, le Human Resource Scorecards).
Nel viaggio la direzione risorse umane dovr cercare di svolgere i propri ruoli , si preoccuper di scegliere la
rotta e stabilire il piano di volo.

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CAPITOLO 6
LE PERSONE GIUSTE AL POSTO GIUSTO
6.1 IL PROCESSO DI ASSUNZIONE
Il processo di assunzione comincia nel momento in cui limpresa avverte la necessit di adeguare il proprio
organico alle necessit della strategia o al fabbisogno segnalato dalle attivit di programmazione del
personale.
Linserimento di nuove persone dovrebbe essere progettato in una logica di continuit:limpresa che
persegue strategie di consolidamento e di sviluppo dovrebbe dotarsi di risorse umane indipendentemente da
singoli cicli produttivi. Questa esigenza meglio soddisfatta attraverso una continuit di rapporto. Numerosi
sono per gli ostacoli:
-

cambiamenti organizzativi;
cambiamenti nei mercati;
cambiamenti normativi.

Propedeutica allavvio della ricerca di personale la definizione del profilo cercato: limpresa deve cio
rispondere alla domanda Chi inserire in azienda?. La risposta implica uno sforzo definitorio sia in termini
di caratteristiche del ruolo da ricoprire (job description), sia in termini di tratti comportamentali della persona
che dovr coprire tale posto (profilo).
Il momento centrale del processo costituito dalle fasi del reclutamento e della selezione, che vengono
considerati, generalmente, come due momenti distinti del processo di assunzione delle persone. Questa
divisione non sempre cos ben definita in pratica.
Il reclutamento linsieme delle attivit attraverso le quali limpresa esprime la propria domanda di lavoro
e attiva nei propri riguardi lofferta potenziale di lavoro, monitorando allo stesso tempo le dinamiche
evolutive del mercato.
La selezione il processo di individuazione, tra i candidati segnalati dal reclutamento, delle persone che
meglio rispondono alle caratteristiche richieste in termini di potenziale di performance e probabilit di
sopravvivenza nellorganizzazione.
Alcune delle attivit che vengono svolte in fase di reclutamento hanno gi come conseguenza quella di
filtrare una parte dellofferta (azioni di screening) per cui alcuni candidati non vengono ammessi alla fase di
valutazione perch non sono in possesso delle caratteristiche minime necessarie per essere presi in
considerazione.
Infine,lultima fase del processo di assunzione, relativa allinserimento del lavoratore in azienda,momento
di socializzazione nel quale vengono definiti i termini del contratto psicologicoche regola le aspettative
reciproche tra persona e organizzazione.
Importante sottolineare il ruolo della linea operativa. Inizialmente,collabora con la Direzione Risorse Umane
per la definizione delle caratteristiche professionali del profilo da cercare. Quindi,in fase di selezione,i
manager di linea conducono alcuni colloqui approfonditi con i candidati che hanno superato le interviste
iniziali. Poi,nel momento della decisione di assunzione,il vertice aziendale si occupa della scelta dei
dirigenti,mentre la linea operativa e la Direzione Risorse Umane di quadri,impiegati e operai. Infine,nella
fase di accoglimento e inserimento,agli esperti del personale spetta il compito di fornire supporti
formalizzati,mentre la responsabilit del processo di integrazione rimane in capo alla linea.

CHI INSERIRE IN AZIENDA?


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La prima fase del processo di assunzione un momento internoallorganizzazione ed relativo alla


definizione del profilo della persona da inserire. Questo momento particolarmente delicato:
la definizione della job description riguarda le caratteristiche del ruolo che la persona dovr ricoprire in
termini di requisiti professionali, condizioni ambientali di lavoro, livelli di autonomia, principali compiti da
svolgere.
In funzione della job description viene definito il profilo della persona ideale destinata a ricoprire il posto. Il
profilo pu permettere ai candidati di valutare la propria adeguatezza ai requisiti del ruolo proposto e a chi si
occupa di selezione di operare con maggiore velocit. Inoltre, la definizione del profilo consente di evitare
alcuni dei pi comuni problemi di selezione, tra cui il mirroring, cio la tendenza del selezionatore a
scegliere coloro che rispecchiano i suoi valori e la sua cultura, piuttosto che i candidati pi adatti al ruolo. Il
profilo comprende una serie di indicazioni che riguardano:

qualit personali ed elementi caratteriali;


esperienze in settori o in posizioni particolari;
titoli di studio e certificazioni necessarie a coprire specifici ruoli;
risultati di prestigio in ambito lavorativo.

DOVE CERCARE LA PERSONA DA INSERIRE?


Definito il profilo di ruolo della persona da inserire, la prima scelta fondamentale del processo di assunzione
relativa alle fonti del reclutamento.
Questo significa rispondere alla domanda Dove posso cercare la persona da inserire in azienda?
Le risposte possibili sono molteplici, tante quanti sono i mercati del lavoro di riferimento che limpresa pu
individuare. Innanzitutto la coerenza tra il processo di assunzione e la cultura organizzativa fondamentale,
dal momento che sono le persone selezionate che alimenteranno lo sviluppo dellimpresa. Di conseguenza, la
trasmissione al mercato di unimmagine e di una cultura forti e ben definite, rappresenta per limpresa uno
strumento di riduzione dei costi di reclutamento, dal momento che le persone che si presentano per un
determinato posto di lavoro tendono ad auto selezionarsi.
In secondo luogo, devono essere considerate le condizioni del mercato del lavoro generale e di quello di
riferimento: dimensione dellofferta, rispondenza ai requisiti richiesti, mobilit territoriale, differenziali
retributivi.
Un terzo elemento costituito dalla necessit dellimpresa di fare i conticon la situazione del mercato
interno del lavoro e con la disponibilit di strutture aziendali dedicate allattivit di assunzione. Un ultimo
fattore costituito da vincoli di natura legislativa e sindacale.
Tar i vincoli legislativi ci sono anche le azioni positive, ovvero lo strumento operativo per promuovere la
partecipazione delle donne a tutti i livelli e settori dellattivit lavorativa.
Un ulteriore vincolo normativo alle possibilit di scelta delle imprese rappresentato dalle regole sul
collocamento. Lattuale compito degli uffici di collocamento, trasformati in Centri per limpiego, quello di
offrire a lavoratori e imprese un servizio che facilita anche in termini qualitativi lincontro tra domanda e
offerta.
Non quindi possibile definire una politica di reclutamento, ma esistono diverse strategie per differenti
segmenti del mercato del lavoro. Obiettivo generale del reclutamento comunque quello di contrarre nel pi
breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente per soddisfare al meglio le esigenze
dellorganizzazione a un costo contenuto. Un indicatore sintetico del raggiungimento di questo obiettivo il
rapporto tra il numero di candidati da esaminare e il numero di posizioni da coprire:

se questo rapporto inferiore a 1 la spiegazione va trovata in una scarsit nel mercato di persone con
la professionalit cercata (skill shortage);
quando questo valore prossimo a 1 significa che per ogni posto vacante viene esaminato un solo
candidato. Questa situazione adatta per la copertura di posti che prevedono standard di selezione
non particolarmente elevati e che sono facilmente reperibili nel mercato del lavoro;
al crescere di questo rapporto, aumentano le possibilit di scelta ma anche i costi: per ogni posizione
da coprire vengono analizzati pi candidati.

Nonostante i luoghi dove possono essere reclutate le persone siano molteplici, la scelta pu essere
preliminarmente ricondotta a due fonti principali: il mercato interno e il mercato del lavoro.

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Reclutare nel mercato interno del lavoro


Il reclutamento di personale dallinterno rappresenta una modalit molto efficace e utilizzata dalle aziende.
Quando viene cercata una nuova posizione o se ne rende vacante una gi esistente, la prima attivit compiuta
quella di verificare se in impresa ci sono persone che possiedono le caratteristiche richieste. Spesso infatti
nellorganizzazione si trovano gi persone in grado di ricoprire tale posizione o immediatamente o dopo un
periodo di formazione e addestramento.
Il reclutamento interno ha il duplice vantaggio di basarsi su osservazioni pi legate alle reali condizioni
aziendali,e di costituire uno strumento di integrazione e controllo nei riguardi dei lavoratori che vogliono
sviluppare la loro carriera. Per contro esiste il pericolo di privilegiare una semplice conservazione della
cultura aziendale esistente,che pu essere fonte di coesione in condizioni di stabilit e di sviluppo,ma
anche fonte di rigidit e di resistenze al cambiamento in situazioni di mutamento.
Dal punto di vista del lavoratore,il reclutamento nel mercato interno offre opportunit di carriera e ha un
forte impatto sulla motivazione e sul commitment.
Il ricorso esclusivo al mercato interno comunque unipotesi difficilmente praticabile,in quanto unimpresa
pu avere bisogno di nuove idee e professionalit che non sono presenti in azienda e che non sempre
possibile costruire mediante processi di formazione.
Luso del mercato interno permette di perseguire i seguenti benefici:

riduzione dei costi di selezione e inserimento dal mercato esterno,


conservazione e rafforzamento degli elementi di stabilit che caratterizzano il mercato interno del
lavoro
miglioramento delle relazioni sindacali.

Ma a fronte di questi vantaggi ci sono anche dei costi legati a:

rischio di obsolescenza professionale del capitale umano organizzativo;


rigidit del mercato interno.

La scelta delle modalit con cui reclutare nel mercato interno fortemente condizionata dalla presenza di
regole che definiscono i criteri di mobilit e lampiezza dei mobility cluster,delimitando di conseguenza i
confini del bacino di reclutamento interno cui limpresa pu fare riferimento. Gli strumenti di reclutamento
che attivano questi segmenti della popolazione aziendale sono:le ricerche informali basate sul passaparola
dei collaboratori e il job posting.
Il passaparola interno una ricerca informale che si basa sui contatti interpersonali( una forma di
reclutamento particolarmente diffusa nella imprese di piccole dimensioni e in quelle a gestione familiare).
Non vanno sottovalutati due rischi:il primo si riferisce alleffetto boomerang che si verifica nel caso in cui le
candidature interne risultino non coerenti con il profilo cercato e il professionista delle risorse umane non sia
in grado di comunicare in modo convincente le ragioni. Il secondo concerne leventualit che interi segmenti
di popolazione aziendale siano di fatto esclusi dai percorsi di mobilit interna,non tanto per motivi di
competenza,ma perch esclusi dalle reti del passaparola.
Per quanto riguarda i sistemi di job posting,questi rappresentano una sorta di bacheca degli annunci nella
quale viene data pubblicit alle posizioni vacanti in azienda,in modo tale che i collaboratori possano venirne
a conoscenza e possano presentare la loro candidatura.

Reclutare nel mercato esterno del lavoro


I limiti del mercato interno possono spingere limpresa a rivolgersi allesterno dei propri confini
organizzativi. Il ricorso allesterno pu nascere da numerose ragioni: limiti del mercato interno in termini
quantitativi e qualitativi,mancanza di personale che abbia tempo e risorse per gestire il reclutamento ,costi
del processo. Mercato interno ed esterno,comunque,non si escludono a vicenda dal momento che anche per
medesime posizioni possono essere attivate entrambe le fonti di ricerca.
Anche con luso del mercato esterno limpresa tenta di perseguire una serie di benefici:

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attivazione della concorrenza tra lavoratori interni ed esterni;


iniezione di competenze nuove e ibridazione della cultura aziendale.

Questi vantaggi non sono conseguibili senza il sostenimento di alcuni costi legati a:

raccolta e diffusione di informazioni,


attivit di reclutamento;
attivit di selezione.

A differenza del reclutamento nel mercato interno,gli strumenti di ricerca nel mercato esterno sono numerosi
e limpresa pu decidere di combinarli diversamente a seconda del tipo di figura cercata. Gli strumenti di
ricerca nel mercato esterno sono:le autocandidature,il passaparola,le scuole e le universit,le associazioni
professionali,imprenditoriali e i sindacati,le inserzioni,internet(recltuting on-line).
Il canale delle autocandidature consiste nellinvio spontaneo del proprio curriculum da parte di persone che
si candidano a un posto in impresa.
Il secondo strumento di reclutamento esterno costituito dal passaparola. In termini di efficacia,tra i metodi
di ricerca di lavoro,i contatti personali sono quelli che danno i risultati migliori.
Le imprese possono poi rivolgersi direttamente ai servizi di placement di scuole e universit. Questi uffici
forniscono elenchi di studenti e neolaureati e segnalano persone particolarmente brillanti o con un
curriculum in linea con le esigenze di personale dellimpresa.
Le associazioni professionali,imprenditoriali e i sindacati hanno tra i loro obiettivi quelli di fornire un
servizio di supporto alle imprese o ai lavoratori iscritti nella ricerca di lavoro.
La pubblicazione di inserzioni pubblicitarie avviene in genere sugli organi di stampa;un problema
caratteristico di questo strumento,che anche il suo punto di forza, la sua diffusione.
I Centri per limpiego sono strutture pubbliche che forniscono a titolo gratuito servizi per il lavoro alle
persone in cerca di lavoro e alle imprese che assumono. Il centro per limpiego,nelle intenzioni del
legislatore,rappresenta la moderna evoluzione dellex collocamento.
Il recluting on-line definito come linsieme di strumenti tecnologici e organizzativi che consentono di
fornire un valido supporto per gestire il processo di reclutamento e selezione.
Lultimo strumento di reclutamento analizzato rappresentato dalle societ di consulenza specializzate
nella ricerca di personale. Tra queste un ruolo di particolare importanza svolto dalle societ di fornitura di
lavoro temporaneo.

La valutazione del reclutamento


Costituisce un importante momento di verifica del processo di assunzione. Pu essere orientata allefficienza
di breve periodo oppure al lungo periodo,sul risultato raggiunto,soprattutto in termini di contributo al
vantaggio competitivo dellimpresa. Lefficienza del processo di reclutamento misurabile per mezzo
dellammontare dei costi sostenuti per ciascun candidato,o assunto. I costi possono essere poi calcolati in
base alla fonte(mercato interno/esterno) e al tipo di strumenti attivati.
Il tempo un altro indicatore di efficienza molto importante per questo processo: se il tempo impiegato dal
momento in cui gli esperti del reclutamento ricevono la richiesta da parte della line e il momento in cui
avviene lassunzione(tempo di copertura)e il tempo impiegato dalla fase di screening allassunzione(tempo
di risposta)sono troppo lunghi pu darsi che i migliori candidati abbiano nel frattempo accettato proposte pi
tempestive da parte di concorrenti.
Lefficacia del processo di reclutamento viene misurata in ordine a quanto le caratteristiche delle persone
reclutate sono in linea con il fabbisogno di capitale umano dellimpresa.
Il terzo aspetto sul quale deve essere costruita la valutazione del reclutamento dato dal suo impatto sulla
strategia aziendale. Nel caso in cui limpresa adotti una strategia competitiva orientata alla riduzione dei
costi,il contributo della Direzione Risorse Umane potr essere valutato in funzione della sua capacit di
trovare il segmento del mercato a minor costo del lavoro.

6.4 COME SCEGLIERE LA PERSONA DA INSERIRE?


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Lattivit di selezione mira a soddisfare le richieste poste dallorganizzazione in termini di risorse


conoscitive,professionali e comportamentali,massimizzando il contributo che tali risorse,incorporate nelle
persone scelte,portano allimplementazione delle strategie e delle politiche aziendali. Questo significa
rispondere ala domanda Come scegliere la persona da inserire in azienda?.
Il contributo delle risorse umane dovuto non solo allinsieme di conoscenze apprese durante il processo di
sviluppo della propria professionalit,ma anche alla congruenza e alla continuit di tale apporto rispetto alla
strategia dellimpresa. Pertanto la selezione diventa uno strumento di raccolta e confrontodi
informazioni,idee,valori tra datore di lavoro e lavoratore.
Le parti che si confrontano durante la selezione,impresa e candidato,sono in una situazione di asimmetria
informativa reciproca e di incertezza rispetto al risultato della negoziazione: non si pu infatti sapere a priori
se il processo di selezione si concluder con lassunzione della persona.
Da un lato,limpresa non conosce tutte le caratteristiche del candidato. Se vero che una parte di queste sono
contenute nel curriculum, anche vero che le pi profonde non sono immediatamente visibili e possono
emergere solo attraverso il lavoro. Le tecniche di selezione hanno proprio lobiettivo di scoprirei tratti
della persona che non si leggononel curriculum.
Dallaltra parte,anche il lavoratore si trova in una condizione di ignoranza rispetto alle caratteristiche
dellimpresa e alle sue prospettive di lavoro allinterno dellorganizzazione.
La situazione di asimmetria informativa spinge gli attori a comportarsi in maniera opportunistica,fornendo
informazioni incomplete o inesatte per raggiungere il proprio obiettivo.
I metodi di selezioni,anche i pi sofisticati,non eliminano la responsabilit del selezionatore,ma forniscono
informazioni per agevolare la scelta. Le tecniche utilizzate aiutano a ridurre il rischio di scegliere un persona
inadeguata rispetto al ruolo da coprire e a massimizzare la probabilit di individuare la persona giusta.
La necessit di raccogliere il maggior numero di informazioni sul candidato conduce a sviluppare pi fasi
allinterno del processo di selezione: una fase di screening dei curriculum e una fase di valutazione e scelta
dei candidati che verranno poi proposti alla line che ha commissionato la ricerca.

La fase di screening
Nella fase di screening i selezionatori controllano e verificano le informazioni fornite dal candidato nel
curriculum o nella scheda che ha sottoposto allimpresa. Questa fase ha lobiettivo di filtrare i candidati
interessati sulla base di valori sogliaper una serie di caratteristiche che sono ritenute minime accettabili da
parte dellorganizzazione. Queste possono essere relative a fattori demografici(et,genere),alle
conoscenze(titolo di studio),al profilo di esperienza e alle attitudini. In questo modo il numero di candidati
viene ricondotto a un insieme di persone che verranno analizzate nella fase successiva.

La fase di valutazione
La fase di valutazione rappresenta il cuore del processo di selezione.
La tecnica pi utilizzata nella selezione il colloquio di selezione. Il colloquio uno strumento di
comunicazione a due vie,in cui i soggetti scambiano determinante informazioni opportunamente codificate
attraverso una serie di mezzi. Quindi il colloquio dovrebbe essere finalizzato a:

verificare e approfondire le informazioni ricavate nella fase di screening;


chiarire, per il candidato,quali sono le aspettative dellimpresa rispetto al ruolo che deve essere
coperto;
presentare limpresa e trasferirne una buona immagine.

Il colloquio pu quindi assumere la forma di intervista preliminare o approfondita,con obiettivi di analisi


delle competenze professionali o di definizione dei tratti psicologici del candidato.
Un altro aspetto che caratterizza le tipologie di intervista legato al numero di intervistati e intervistatori. In
base a queste variabili si distinguono:

lintervista uno a uno,i l metodo pi classico di intervista individuale;


lintervista panel, in cui pi selezionatori intervistano in simultanea lo stesso candidato;
lintervista in serie, che prevede che il candidato sostenga una serie di interviste in sequenza con
selezionatori diversi, al fine che questi possano cogliere diversi aspetti del suo profilo;

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lintervista di gruppo, che prevede la compresenza di pi intervistati.

Una seconda tecnica di selezione, molto diffusa e allo stesso tempo molto diffusa, il test psicologico. Il test
uno strumento costruito appositamente per determinare reazioni osservabili e misurabili,riconducibili a una
o pi qualit psicologiche. I test pi utilizzati nellattivit di selezione sono generalmente di due tipi: i test di
abilit e i test di personalit.
I test di abilit misurano una qualche forma di conoscenza che lindividuo ha appreso nel passato,sia in
forma strutturata sia in modo informale. Tra questi si distinguono:
I test occupazionali,quelli psico-attitudinali e i test di intelligenza o di abilit mentale.
Per quanto riguarda i test di personalit essi descrivono i tratti innati e le caratteristiche della sfera
caratteriale,relazionale ed affettiva della persona, li classificano e li confrontano con i dati di altre
persone,fornendo una misura relativa della sua capacit di utilizzare il proprio potenziale intellettivo.
Le critiche mosse ai test psicologici sono relative al fatto che il tentativo di prevedere il comportamento del
lavoratore in via indiretta sulla base di determinate caratteristiche personali pu essere condizionato da
numerosi limiti,quali:lesistenza di differenze significative nei requisiti posseduti dai diversi soggetti;la non
sempre dimostrata relazione tra il possesso di certi requisiti e il successo di una persona nello svolgimento di
una certa mansione;la difficolt di misurare rigorosamente i requisiti e di valutare la relazione tra risultati dei
test ed esito lavorativo.
Lassessment center uno strumento di valutazione complesso che coinvolge diversi momenti di
valutazione e pi valutatori. Con questo strumento il giudizio su ogni candidato scomposto in pi
valutazioni ,basate su specifiche prove,che vengono ricomposte alla fine del processo e sulle quali si basa la
decisone di selezione. Gli assessment center sono in genere utilizzati sia in fase di assunzione sia per
decisioni relative alla carriera di un individuo.
Particolarmente utilizzate,comunque,sono le simulazioni che permettono di valutare contemporaneamente
competenze e dimensioni della personalit. Tra le tecniche di simulazione utilizzate negli assessment center
vi la leaderless group discussion,uno strumento che simula linterazione in piccoli gruppi per la risoluzione
di un problema(il gruppo deve affrontare e risolvere un problema in un tempo limitato. I membri del gruppo
sono spinti a collaborare o a competere per risolvere la situazione,facendo emergere in questo modo i tratti
della loro personalit).
Infine le BEI(Behavioral Event Interview),o interviste sugli episodi comportamentali,sono uno strumento di
valutazione legato allapproccio per competenze,che consiste di rilevare la personalit,gli stili cognitivi e
quello che il soggetto pensa,prova,desidera fare trovandosi in una certa situazione. Durante lintervista il
selezionatore chiede al candidato di riflettere su alcune importanti situazioni di lavoro portate a termine con
successo e su altre invece risultate fallimentari,e di descriverle mettendo in luce il suo comportamento e le
sue sensazioni.
La valutazione del candidato pu quindi essere affrontata dallimpresa con un portafoglio di strumenti molto
ampio, la cui bont e adeguatezza rispetto agli obiettivi della selezione pu essere valutata in base ad alcuni
criteri:

Validit: la capacit dello strumento di selezione di misurare le caratteristiche che si vuole valutare.
In base a questo criterio deve esserci una correlazione elevata tra i risultati del test di selezione e la
caratteristica oggetto di indagine.
Attendibilit e fedelt: il grado di stabilit della misurazione rispetto a una variabile
Sensibilit: la capacit del test di far emergere le differenze tra i candidati,distribuendo i valutati tra
le diverse classi di risultato(scarso,medio,alto).
Predittivit: la capacit della metodologia di valutazione di prevedere un tipo di comportamento
futuro
Economicit: lutilizzo dello strumento deve produrre risultati in termini di soddisfacimento di
standard di selezione che compensino il costo sostenuto.

La valutazione della selezione


Anche per quanto riguarda la considerazione dellefficienza, dellefficacia e dellimpatto un momento
importante per comprendere la capacit di questo processo di rispondere alle esigenze strategiche
dellimpresa.
Lefficienza del processo di selezione pu essere commisurata ai costi sostenuti per ciascun intervistato o
assunto.

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I costi da considerare sono quelli dellimpegno degli addetti alla selezione,degli addetti di linea operativa
coinvolti nel processo,dei rimborsi viaggio dei candidati.
Vanno poi aggiunti i costi potenziali associati a una non corretta decisione,che sono di due tipi:
costi legati allassunzione di una persona non adatta(falso positivo);
costi dovuti alla mancata assunzione di una persona adatta(falso negativo)
Lefficacia del processo di selezione considera la capacit di questa attivit di scegliere il candidato adatto
alla strategia aziendale.

6.5 LA FASE DI INSERIMENTO


Una volta terminata la ricerca della persona pi adatta a coprire la posizione organizzativa vacante,il
processo di assunzione arriva alla fase di inserimento dellindividuo nel suo ruolo organizzativo. Per ridurre i
rischi associati a questa fase limpresa ha a disposizione diverse alternative di azione.
Pu seguire una strategia di inserimento basata su strumenti contrattuali,alcuni dei quali sono stati
espressamente ideati dal legislatore per favorire un ingresso soft dei giovani nel mondo del lavoro.
In secondo luogo,limpresa pu attivare un piano di orientamento,composto da un insieme di azioni di
informazione e assistenza formativa programmate per seguire il nuovo assunto nel primo periodo di attivit
aziendale: il mentoring e il coaching rappresentano due sistemi utilizzati in questa fase.
Il mentoring il processo di affiancamento del nuovo entrato da parte di un collega pi anziano ed
esperto,che incaricato di vigilare sui percorsi di apprendimento e sullo sviluppo di carriera del giovane.
Il coaching unattivit che ha come presupposto la relazione tra il coach e un altro individuo o gruppo
finalizzata al raggiungimento di un obiettivo. A differenza del mentoring,che pi orientato ad aiutare le
persone a gestire il proprio ruolo organizzativo,il coaching fortemente focalizzato sulla trasmissione di
competenze al fine dellottenimento di performance superiori.

Selezione in uscita
Questa pu essere operata dal lavoratore che decide di abbandonare lazienda e,quindi,valuta se cambiare
azienda,lavorare autonomamente o uscire dal mercato del lavoro. Oppure pu avere come protagonista
limpresa che pu operare con azioni dirette volte a risolvere il rapporto di lavoro oppure attraverso azioni
indirette volte a sollecitare uniniziativa volontaria del lavoratore.
Il ricorso alla selezione negativa pu essere segnale di errori nella programmazione del personale,nelle
politiche di gestione dello sviluppo individuale e delle carriere e,soprattutto,nella selezione.
Tra le tecniche di selezione in uscita particolarmente efficace e in rapida diffusione loutplacement. un
tipo di consulenza di supporto alla ricollocazione professionale. Si tratta di un servizio a carico
dellazienda,che stipula un preciso contratto con una societ di outplacement per favorire il re-inserimento
professionale dei dipendenti con cui vuole risolvere il rapporto di lavoro. Lintervento pu essere
individuale(cio frutto di un accordo diretto tra il dipendente e lazienda)o collettivo(frutto di accordi
sindacali riguardanti gruppi di lavoratori).
Loutplacement prevede una metodologia caratterizzata da alcune fasi fondamentali:

fase di supporto psicologico al candidato,finalizzata alla rimotivazione;


fase di formazione specifica relativa alla propria presentazione e autopromozione sul mercato del
lavoro;
fase di attivazione individuale del candidato per individuare lattivit e il posto di lavoro che pi gli
si addicono.

Le prime operazioni di outplacement collettivo sono state effettuate in Italia nei primi anni 90.
Gli outplacement collettivi hanno una durata predefinita e generalmente sono gestiti anche con la
collaborazione del sindacato.

6.6 UNA SCELTA STRATEGICA


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Il processo di assunzione rappresenta il primo passo nella creazione della relazione tra lavoratore e impresa.
La Direzione Risorse Umane si deve mettere in ascoltodella strategia aziendale e dedicare una attenzione
culturale al processo di reclutamento e selezione individuando persone portatrici di potenzialit e
competenze in grado di interpretare i valori dellimpresa e di parlarealla strategia aziendale.

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CAPITOLO 7
DAL CONTRATTO COLLETTIVO AL CONTRATTO
INDIVIDUALE
Il rapporto di lavoro un rapporto particolare,che si differenzia da tutti gli altri rapporti economici e giuridici
che si sviluppano nel mondo economico e sociale.
Le complesse relazioni ,economiche e sociali,che si instaurano tra limpresa e il lavoratore vengono
sintetizzate dal concetto di sistema di transazioni di lavoro.
Le transazioni di lavoro comprendono linsieme dei rapporti economici,organizzativi,culturali e politici che
intercorrono tra limpresa,singola e associata,e i lavoratori,singoli e associati,e intervengono in un quadro
normativo strutturato dal potere statuale e dalla contrattazione collettiva.
Allinterno del sistema di transazioni di lavoro si possono individuare attori,processi e risultati. I protagonisti
del confronto sono:

i sindacati, i loro delegati e i lavoratori;


le associazioni dei datori di lavoro e le imprese;
lo Stato.

I processi negoziali sono di tipo individuale o collettivo. In generale,allinterno di un sistema di transazioni


di lavoro non esiste il principio di esclusivit delle transazioni individuali o di quelle collettive.
Esse,piuttosto,operano su livelli differenti.
Un ruolo rilevante assunto dallo Stato che si trova in una duplice posizione:da un lato,ricopre il ruolo di
datore di lavoro per i lavoratori pubblici; dallaltro,rappresenta lattore che avendo il potere di stabilire le
condizioni generali del contesto istituzionale,influisce in modo determinante sulle posizioni economiche
tanto dei lavoratori e dei sindacati,quanto delle imprese e delle loro associazioni.

7.1 I SINDACATI DEI LAVORATORI


Lavvio di un rapporto di lavoro avviene sempre attraverso la stipulazione di un contratto di lavoro
individuale,che deve sottostare alle formalit previste dalle leggi. Dal contratto scaturiscono due obbligazioni
corrispettive:

per il lavoratore,lobbligo di erogare una prestazione di lavoro manuale o intellettuale;


per il datore di lavoro,lobbligo di corrispondere la retribuzione pattuita.

Il contratto si chiama di lavoro subordinato in quanto lobbligazione principale assunta dal lavoratore di
eseguire gli ordini dellimprenditore o dei suoi delegati. In questo senso si tratta di un contratto incompleto
in quanto le specificazioni delle prestazioni richieste avvengono in momenti successivi alla stipulazione del
contratto. Quindi il contratto di lavoro attiva anche una relazione di potere.
Tipologie di organizzazioni sindacali
Istituzionalmente i sindacati rappresentano in forma organizzata e collettiva i lavoratori,e tutelano i loro
interessi negli accordi triangolari,nei contratti categoriali e intercategoriali,nei contratti aziendali.
Il sindacato si avvale di una propria struttura organizzativa,articolata lungo due dimensioni:

la dimensione verticale, o di categoria, che organizza i lavoratori in base alla categoria di


appartenenza,distinguendo per esempio i metalmeccanici dai chimici, e forma le federazioni di
categoria;
la dimensione orizzontale, o intercategoriale ,che comprende tutti i sindacati di categoria presenti
allinterno di una determinata area.

Le federazioni hanno come compito primario la stipulazione dei contratti collettivi di lavoro che riguardano
la categoria rappresentata e che si riferiscono allintero territorio nazionale o ad ambiti pi ristretti.

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Lattivit dei sindacati non si limita alla semplice contrattazione del prezzo del lavoro. Lazione
aggregabile attorno a tre aree:

prezzo del lavoro


modalit di offerta del lavoro;
rappresentanza politica dei lavoratori.

Si possono distinguere due tipologie di sindacato:

il sindacato di competizione,
il sindacato di controllo.

Il sindacalismo di competizione si articola in molte sigle,ciascuna delle quali rappresenta un nucleo


omogeneo di interessi,e che coinvolge un numero limitato di lavoratori. Si tratta di organizzazioni che
possono essere in concorrenza tra di loro,e che si propongono di sfruttare lability to pay delle singole
imprese per massimizzare il vantaggio per i propri iscritti,tanto che si parla di marketing rivendicativo.
Questo modello di sindacato opera prevalentemente nel mercato del lavoro primario.
I sindacati autonomi operano a livello di singolo settore e in alcuni casi rappresentano una singola
professione.
La logica di azione del sindacalismo di controllo radicalmente diversa. Esso tende ad accentrare la
negoziazione nelle confederazioni nazionali e mira al coinvolgimento sistematico del potere politico e
governativo,al fine dico-determinare gli obiettivi generali di lungo periodo dellinsieme dei
lavoratori,piuttosto che la tutela di interessi specifici e immediati delle singole categorie. Tale visione
estensiva dellazione sindacale porta a concepire la rappresentanza del lavoratore durante tutto larco del suo
ciclo di vita professionale e anche dopo. Esempi tipici di sindacato di controllo sono i cosiddetti sindacati
confederali,quali la Cgil,la Cisl e la Uil.
Le finalit del sindacato di controllo in campo salariale sono inoltre di tipo perequativo,nel senso che
lazione collettiva si propone di evitare che la prevalenza di interessi particolaristici generi situazioni non
equilibrate tra i lavoratori. Lesperienza dei contratti di solidariet della met degli anni80 un buon
esempio di tale logica. Con tale contratto,in una situazione di crisi aziendale temporanea e a seguito della
stipulazione di un accordo tra le parti,si concordava la riduzione dellorario di lavoro per evitare,in unottica
solidaristica,il licenziamento dei lavoratori ritenuti in esubero.

I sindacati e la loro rappresentativit


La mancata registrazione dei sindacati rende difficile individuare la capacit delle singole organizzazioni di
rappresentare i lavoratori. Il tema della rappresentativitdei sindacati al centro di numerosi dibattiti,che
investono il tema della effettiva legittimazione di un attore collettivo a rappresentare i lavoratori nella
contrattazione collettiva.
Largomento riconducibile a due distinti ambiti:

rappresentanza ad evoluzione della base degli iscritti;


rappresentanza ad evoluzione dei rapporti di lavoro.

I sindacati in molti Paesi europei hanno subito negli ultimi due decenni un forte cambiamento nella
composizione degli iscritti,e anche in Italia si assistito allo stesso fenomeno. Laumento del numero di
pensionati e la contestuale diminuzione del numero di lavoratori attivi,tuttavia,non si sempre tradotta in una
riduzione della loro influenza sul processo di determinazione dei salari e sulle opzioni di politica economica
di grande importanza per i lavoratori.
Un secondo fattore che influisce sullazione sindacale e sulla rappresentanza lo spostamento da
uneconomia industriale a uneconomia di servizi,che influenza la ripartizione degli iscritti per settore di
appartenenza e che si accompagna alla crescente domanda di flessibilit.
Le tendenze evolutive che attraversano il mercato del lavoro influenzano anche la logica di fondo che
definisce il comportamento delle organizzazioni sindacali. Quanto maggiore lomogeneit della forza
lavoro,in termini di modelli contrattuali e modalit di erogazione della prestazione lavorativa,tanto pi
efficace sar unazione sindacale che:

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rispecchia i gruppi sociali rappresentati;


tenta di riprodurre fedelmente le loro preferenze;
rappresenta gli iscritti,in virt di una stretta corrispondenza e connessione tra il rappresentante e gli
iscritti al sindacato.

In questo caso di parla di rappresentanza per rispecchiamento(standing for). Tale modello non del tutto
supertao. Alcuni sindacati di competizione,infatti,rappresentano interessi di piccoli gruppi di lavoratori che
svolgono il medesimo mestiere. I rappresentanti sindacali sono spesso persone che appartengono alla
categoria rappresentata e lorientamento della loro azione prevalentemente di tipo standing for.
Nelle grandi organizzazioni di rappresentanza molto pi difficile ritrovare negli apparati e negli organismi
direttivi uno specchio fedele della composizione degli iscritti per settore produttivo,per qualifica
professionale,per territorio o per caratteristiche demografiche. La rappresentanza in questo caso si configura
come rappresentanza per lazione(acting for),orientata verso:

una certa autonomia dei rappresentanti,che ricevono una sorta di mandatoper agire in nome dei
lavoratori;
linterpretazione delle esigenze dei lavoratori pi che verso il loro rispecchiamento;
la contrattazione collettiva e accentrata,pi che verso la contrattazione aziendale decentrata.

La logica acting for tanto pi efficace quanto pi il mercato del lavoro si allontana da situazioni di tipo
fordista e si apre a soluzioni contrattuali e organizzative pi flessibili.

7.2 LE ASSOCIAZIONI IMPRENDITORIALI


Anche i datori di lavoro hanno una proprio organizzazione di rappresentanza. Ladesione delle imprese
allassociazione imprenditoriale risente meno di fattori ideologici e dipende molto pragmaticamente dalla
possibilit di ricevere da essa servizi di varia natura.
Il servizio sindacale e la struttura organizzativa
Il servizio pi importante offerto dalle associazioni imprenditoriali quello di natura sindacale e
contrattuale, in quanto le associazioni sono attori del sistema di transazioni di lavoro, che vengono coinvolti
nelle attivit di contrattazione collettiva a livello interconfederale e di categoria, oltre a prestare assistenza
alle imprese associate nella contrattazione a livello aziendale. Per svolgere in modo efficace tale
attivit,larticolazione settoriale e territoriale riflette lorganizzazione gi vista per le organizzazioni
sindacali,al fine di disporre di strutture idonee a confrontarsi ai differenti livelli della contrattazione:

livello confederale;
livello settoriale o di categoria;
livello territoriale.

In Italia sono presenti associazioni rappresentative di imprese appartenenti allindustria (Confindustria),


allagricoltura(Confagricoltura), al terziario (Confcommercio) ecc.
Il livello confederale direttamente coinvolto negli accordi triangolari,che hanno per oggetto prevalente la
tutela degli interessi di carattere generale comuni a tutte le imprese,indipendentemente dalla categoria di
appartenenza.
La struttura delle associazioni imprenditoriali si articola a livello territoriale attraverso associazioni
provinciali e federazioni regionali. Il ruolo della struttura territoriale tuttaltro che marginale.

Gli altri servizi delle associazioni imprenditoriali

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Nelleconomia delle associazioni imprenditoriali il servizio sindacale e contrattuale agli associati ha lasciato
progressivamente spazio a servizi di natura professionale sempre pi qualificati,aggregabili attorno a quattro
aree:

servizi per la gestione operativa,che supportano gli associati nello svolgimento di attivit ordinarie;
servizi per lo sviluppo,che affiancano il management delle imprese associate nei progetti di crescita
sia allinterno dei confini nazionali che nei percorsi di internazionalizzazione;
servizi di informazione e ricerca,che mettono a disposizione della comunit imprenditoriale
indagini e studi a supporto della formulazione della strategia dimpresa e forniscono sistematici
aggiornamenti sullevoluzione delle normative che impattano sulla gestione;
servizi per la formazione,che si traducono nella progettazione e nellerogazione di attivit
formative a supporto della crescita culturale e manageriale degli imprenditori e dei lavoratori.

Un terzo obiettivo che le associazioni imprenditoriali si sono poste pu essere definito di imprenditorialit
collettiva. Attraverso le azioni di sviluppo dellidentit e dellappartenenza,lassociazionismo opera non solo
una fondamentale azione di integrazione interna,ma sviluppa anche vere e proprie relazioni di condivisione.
Le modalit per misurare e controllare la capacit dellassociazionismo imprenditoriale di rispondere alle
attese delle imprese iscritte possono essere di tipo diretto e indiretto. Quelle di tipo indiretto sono date
essenzialmente dai tassi di associazione e dalla partecipazione alle attivit associative.
Quelle di tipo diretto sono date dagli indicatori che esprimono la realizzazione delle attivit di servizio o di
rappresentanza erogate.
Tra gli indicatori per misurare la performance si utilizzano i seguenti:

validit e convenienza dei servizi offerti;


assistenza sindacale;
rappresentanza nei confronti del mondo politico;
rapporti con altri imprenditori.

7.3 LO STATO
Le scelte dello Stato delimitano le alternative praticabili dagli altri attori del sistema di transazioni di lavoro.
La legislazione del lavoro la prima e pi evidente forma di intervento dello Stato nelle transazioni di
lavoro. Stabilisce non solo le condizioni generali,ma anche definisce o limita le possibilit di ulteriori
innovazioni in quanto regola i diritti sindacali.
Lo Stato anche il maggiore datore di lavoro sia per i suoi fini istituzionali,sia per le sue finalit economiche
dirette. La quota di occupazione controllata dallo Stato rimasta molto elevata,nonostante i processi di
deregolazione e di privatizzazione. Le condizioni strutturali del mercato del lavoro dipendono quindi in
buona misura anche dalla politica occupazionale dello Stato. In generale lo Stato assume una posizione
interventista o non interventista e i suoi poteri possono assumere un orientamento pro-business,prolabour,di mediazione e di equilibrio. Una concezione non interventista dello Stato solo teorica: le politiche
sviluppate dallo Stato possono avere due caratterizzazioni:

la prima di consumo sociale,quando prevalgono finalit ridistributive e di acquisizione del


consenso;
la seconda di investimento sociale,quando prevalgono finalit volte ad aumentare le potenzialit
del sistema produttivo attraverso uno sviluppo equilibrato di tutti i fattori della produzione e,in
particolare,del fattore lavoro.

Un esempio di politiche di consumo sociale rappresentato da indennit di disoccupazione erogata senza


politichesi intervento attivo; un esempio di investimento sociale rappresentato da agenzie pubbliche del
lavoro che assieme allindennit di disoccupazione gestiscono programmi di riqualificazione e di
ricollocamento dei lavoratori investiti da processi di obsolescenza professionale.

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7.4 I PROCESSI NEGOZIALI


Gli attori delle transazioni di lavoro operano allinterno di un insieme di regole, definite dallo Stato o
generate dal medesimo processo negoziale. La regolazione del lavoro pu essere quindi rappresentata come
un sistema gerarchizzato, che parte dalla regolazione legislativa, passa per i patti sociali e, attraverso i
contratti collettivi, arriva ai contratti individuali e quindi alle relazioni dirette.
Il ruolo delle regole
Allinterno delle relazioni di potere,si instaurano rapporti nei quali una parte pu imporre la propria volont
o i propri interessi allaltra. Se si opera a livello di attori individuali,data la tipica asimmetria a favore dei
datori che caratterizza il rapporto di lavoro,si parla di regolazione imprenditoriale e manageriale.
In termini di relazioni di potere,le scelte legislative dello Stato impongono agli attori collettivi e individuali
del sistema di transazioni di lavoro i confini entro i quali operare. La relazione di scambio applicata alle
transazioni di lavoro postula una prospettiva pluralistica del potere di governo di unorganizzazione.
Limpresa concepita come una coalizione di individui e gruppi,ciascuno dei quali portatore di interessi
specifici,che devono trovare una sintesi efficace,al fine di mantenere una struttura di collaborazione.
Lesempio pi evidente di relazione di scambio si ha con la contrattazione individuale,nella quale il
singolo lavoratore negozia con il datore di lavoro,sempre allinterno del quadro legislativo definito dallo
Stato,i contenuti della sua collaborazione professionale.
A livello di attori collettivi,e quindi di organizzazioni sindacali e di associazioni imprenditoriali,la relazione
di scambio prende il nome di contrattazione collettiva,e porta alla stipulazione dei contratti collettivi di
lavoro. Lefficacia della contrattazione collettiva tanto maggiore quanto pi la forza lavoro
sufficientemente omogenea,in quanto possibile rappresentare in modo univoco le aspettative e le esigenze
dei lavoratori. La logica di azione delle organizzazioni sindacali e delle associazioni imprenditoriali di tipo
acting for.
Nella definizione del quadro entro cui si svolge la contrattazione collettiva,sono importanti gli accordi
triangolari. Si tratta di un modello negoziale che sottende un ruolo decisivo dellattore istituzionale di
persuasione,minaccia o supporto al raggiungimento di un accordo,che induce le parti sociali a sterilizzare
momentaneamente la loro autonomia negoziale per condividerla con le istituzioni in funzione del
raggiungimento di un obiettivo superiore.

7.5 I RISULTATI NEGOZIALI


Concretamente,lesito dei processi negoziali costituito dai contratti individuali,dai contratti collettivi,dai
protocolli dintesa,dagli accordi quadro di cui si gi parlato. Lefficacia e lefficienza dei processi negoziali
dipendono dal modello regolativo adottato e dal livello di contrattazione considerato.
Efficacia ed efficienza negoziale
Lefficacia negoziale pu essere intesa almeno in due significati: il primo riguarda unefficacia
soggettiva,definita attraverso il grado di raggiungimento degli obiettivi posti da parte di ciascun contraente,in
termini sia positivi,sia negativi.
Il secondo significato riguarda unefficacia oggettiva,definita attraverso il funzionamento del sistema nel
suo complesso.
La ricerca della compatibilit sembra essere diventata il must delle relazioni industriali. Anche in relazione
alla crescente interdipendenza tra le economie,lincremento delle retribuzioni si pu ottenere soltanto se lo si
collega pi strettamente con la produttivit aziendale e con quella individuale.
Lefficienza del processo negoziale definita dal rapporto tra risorse impiegate e risultati conseguiti. Anche
lefficienza negoziale pu essere considerata in termini di funzione di utilit di ciascun attore negoziale,o in
termini di utilit per il sistema nel suo complesso.

Il potere degli attori


Il potere contrattuale delle parti non un dato,n il semplice risultato di tattiche negoziali. Il contesto
ambientale influenza il potere degli attori,ma questi operano anche per modificare il contesto negoziale e

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quindi il loro potere. Usando la teoria dei giochi,si pu affermare che le parti hanno interesse alla reciproca
collaborazione per raggiungere un accordo ed evitare i costi del conflitto e delle situazioni di stallo. Ma le
stesse parti hanno interesse a tenere un comportamento conflittuale/competitivo per beneficiare alla
postoin gioco. La massimizzazione dei guadagni individuali non si pu avere n con una strategia
totalmente cooperativa,n con una totalmente competitiva,ma con una strategia mista,nella quale le risorse
critiche per raggiungere le proprie finalit sono costituite dai comportamenti degli altri,favorendo quindi
atteggiamenti cooperativi.
Le relazioni di potere,quindi,lasciano progressivamente spazio alle relazioni di scambio e a quelle di
condivisione.
Il conflitto
Il conflitto,come tutte le manifestazioni di competizione di cui costituisce una forma forte,favorisce una
selezione di interessi e la loro distribuzione su una scala di priorit e di accettabilit sociale ed economica.
Lo strumento di pressione per eccellenza lo sciopero,che si manifesta per lazione solidale di tutti i
partecipanti e in questo senso assume un fondamentale aspetto collettivo. Il sindacato pur non essendo il
titolare del diritto di sciopero ne determina leffettivo esercizio. Lo sciopero di conseguenza pu essere
configurato come uno strumento dellorganizzazione sindacale. Landamento dello sciopero risulta articolato
a seconda degli obiettivi perseguiti. Lazione conflittuale pu avere diverse finalit di tipo difensivo,di tipo
propositivo a vantaggio di interessi economici o di riconoscimenti politici. La conflittualit viene misurata
rispetto a tre variabili:

frequenza e numero di scioperi(FR);


dimensione media,misurata dal numero di partecipanti per ciascun episodio conflittuale(DM=
partecipanti/scioperi);
gravit media,misurata dal numero di giornate perse per partecipante(GR= giornate
complessivamente perdute per scioperi/partecipanti).

Moltiplicando le tre misure (FR x DM x GR) si ottiene il volume della conflittualit.


A parit di volume si possono avere configurazioni della conflittualit diverse.

7.6 DALLE NORME ALLE PERSONE


Il quadro delineato costituisce il contesto normativo e istituzionale entro cui si svolge il rapporto di lavoro. I
comportamenti individuali dellimpresa e del singolo lavoratore pur restando autonomi hanno forti referenti
istituzionali e collettivi. Le norme che derivano dalla legge e dalla autonomia collettiva sono la base per la
gestione della relazione contrattuale nei suoi aspetti tecnico-giuridici che costituiscono il contenuto il
contenuto delle attivit di amministrazione del personale.

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CAPITOLO 8
DAL CONTRATTO AL COMMITMENT
Il contratto di lavoro individuale una precondizione per linserimento delle persone
nellorganizzazione, ma non ha caratteristiche tali da assicurare le prestazioni di cui lazienda
necessita. Il contratto di lavoro un contratto incompleto e implicito, che richiede quindi di essere
gestito
8.1 IL CONTRATTO PSICOLOGICO
Il contratto psicologico attiene a una certa disposizione interiore ad adempiere una obbligazione di
tipo tecnico-giuridico, o a vivere una relazione di altra natura, con spirito di collaborazione, di
fiducia e con un forte impegno affinch le attese che sono alla base della relazione, trovino una
risposta reciprocamente adeguata. Gli studi sul contratto psicologico analizzano la relazione tra
lorganizzazione e il lavoratore.
Il contratto psicologico si basa sulle azioni che il lavoratore crede di dover fornire e sulle
controprestazioni che si attende da parte dellazienda, ed costituito dagli elementi taciti del
rapporto di lavoro che non possono comparire nel contratto formale scritto.
Critiche al concetto di contratto psicologico: un concetto sfuggente, che si basa su elementi taciti e
che non sempre possibile identificare chiaramente.
Obbligazioni del datore di lavoro:

Formazione
Carriera
Retribuzione proporzionata ai risultati
Buone relazioni di lavoro
Contenuti del lavoro
Trattamento equo
Sicurezza del posto

Obbligazioni del lavoratore:

Difendere limmagine dellazienda


Fare squadra e lavorare in team
Condividere gli obiettivi
Fornire una prestazione accettabile
Non lasciare lorganizzazione prima di un certo tempo
Essere affidabile
Essere responsabile
Rispettare i colleghi
Non cercare un altro lavoro
Accettare i cambiamenti e acquisire nuove competenze
Essere disponibile ai trasferimenti e alla mobilit
Non aiutare la concorrenza
Essere disponibili al miglioramento continuo
Alimentare il miglioramento con suggerimenti

Nella gestione del contratto psicologico, le politiche di gestione delle risorse umane possono essere
viste come comunicazioni che influenzano la relazione tra le parti e il rispetto delle reciproche
obbligazioni. Il lavoratore riceve dalle politiche della direzione risorse umane le informazioni
necessarie per valutare se e in quale misure il contratto psicologico rispettato. Il contratto
psicologico attiene al coinvolgimento che si origina e si manifesta attraverso il legame che si
instaura tra lorganizzazione e la persona, il suo impegno (commitment) e la sua identificazione
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Il commitment
La relazione tra il lavoratore e lazienda pu essere vista in termini di coinvolgimento nel rapporto,
di identificazione e di impegno verso lazienda e il ruolo svolto. Si tratta di capire la disponibilit a
contribuire al funzionamento dellorganizzazione e al raggiungimento dei suoi fini. Si tratta di
capire il ruolo del coinvolgimento e del commitment.
Il coinvolgimento pu essere visto come un fattore del vantaggio competitivo. Esso pu avere un
effetto leva sulle abilit e sulle competenze delle persone provocando un potenziamento delle
capacit organizzative.
Il commitment rappresenta uno stato danimo, una relazione tra lavoratore e datore di lavoro che
sostiene un orientamento positivo e proattivo. Il commitment nellorganizzazione caratterizzato da
tre elementi:
Unadesione ai valori e unaccettazione dei fini dellorganizzazione;
La volont di sostenere sforzi anche notevoli per lorganizzazione;
Un forte desiderio di restarne membro.

Tuttavia abbiamo tre tipi di commitment:


1. Limpegno affettivo si esprime attraverso unidentificazione, un coinvolgimento emotivo
nellorganizzazione. Le persone che manifestano questo impegno sviluppano un atteggiamento
molto positivo nei riguardi dellorganizzazione, che si concretizza nel desiderio di contribuire
spontaneamente al suo funzionamento: partecipano attivamente perch vogliono.
2. Limpegno calcolativo o di continuit discende in definitiva da un calcolo di convenienza:
partecipa perch gli conviene, ne ha bisogno, non ha alternative.
3. Limpegno normativo rappresenta un atteggiamento di lealt nei riguardi dellorganizzazione
derivato da un sentimento di obbligazione morale nei suoi confronti. Esso denota un orientamento ad
operare nelinteresse dellorganizzazione: partecipa perch deve, perch si sente responsabile.

Lidentificazione
La definizione di identificazione organizzativa deriva dalla teoria dellidentit sociale. Lidentit
di una persona composta da due elementi distinti: lidentit personale e lidentit sociale. Ogni
individuo motivato dalla ricerca di unimmagine di s favorevole e ha la consapevolezza che tale
immagine dipende, almeno in parte, dallappartenenza a determinati gruppi.
Lidentificazione il processo attraverso il quale gli individui sono portati a percepirsi come simili
agli altri membri dei gruppi ai quali appartengono e diversi dagli individui che ne sono esclusi.
Lidentit risponde alla domanda chi sono?, lidentificazione come arrivo a definire chi sono
confrontandomi con gli altri?.
Lidentificazione organizzativa un fenomeno cognitivo attraverso il quale lindividuo costruisce la
propria identit in rapporto allorganizzazione e il commitment organizzativo il fenomeno
affettivo che pu essere indotto da questa identificazione.

8.2 COINVOLTI E IDENTIFICATI IN COSA?


Il commitment delle persone non necessariamente applicato allorganizzazione aziendale. Le
persone possono essere coinvolte anche nel posto di lavoro, nel capo, nella professione, nella
funzione aziendale, nel gruppo aziendale, in gruppi esterni allorganizzazione. Possono quindi
formarsi concorrenze se non veri e propri conflitti. Questi conflitti possono accentuarsi quando
qualcuno di questi referenti si disimpegna dalla relazione. Luso retorico del commitment pu avere
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ripercussioni molto negative. In termini generali, un problema di conflitto che deve essere
accortamente gestito si ha nel caso del commitment nella professione.
il commitment, il coinvolgimento e lidentificazione possono essere sostenuti da quello che stato
definito employer branding, cio lo sviluppo di una cultura organizzativa e di un sistema di
gestione delle risorse umane che incorpora i valori del brand e tutto ci che il prodotto evoca in
termini tecnici, economici ed emotivi. Questi valori vengono usati per attirare, trattenerne,
sviluppare e motivare persone che vivono il prodotto. Questo esito relativamente agevole per
lazienda che dispone di un prodotto e di un brand particolarmente noti e attivi; meno per quelle che
hanno brand meno visibili o situazioni aziendali meno favorevoli.
Un compito dei professionisti delle risorse umane cercare di permeare tutti i processi chiave
dellazienda, a rilevanza interna ed esterna, dei valori del brand affinch siano compresi e vissuti
positivamente da tutte le persone.

8.3 LA LEVA RELAZIONALE


Unelevata qualit della relazione pu, per esempio, sopperire a un meno elevato livello di
competenze individuali e conferire allinsieme dellimpresa una notevole capability, com
dimostrato da una miriade di piccole e medie imprese che hanno dato prova di eccezionali capacit
di sviluppo valorizzando le limitate risorse umane disponibili.
Quindi competenze individuali non particolarmente elevate, associate per a un forte commitment,
possono dar vita ad una strategia vincente. Questo risultato generato da quello che si pu definire
effetto leva relazionale.
Competenze eccellenti con un basso commitment possono dar luogo ad unazienda incompetente.
Naturalmente luso della leva relazionale con i successi che genera, ha una ricaduta positiva sullo
sviluppo delle competenze e sulle capacit di attrarne altre con un effetto cumulativo che d luogo a
unazienda eccellente. Mentre lazienda che non sa valorizzare le proprie competenze alla fine
deprime le proprie capacit, perde di attrattiva e si avvia a un inesorabile declino, lazienda
eccellente per restare tale, deve per riuscire a rinnovare la propria visione e a mantenere elevata la
sua attrattivit.

8.4 DIAGNOSTICARE E PROGETTARE LE RELAZIONI


Nelleconomia della conoscenza, dellattenzione e dellesperienza, in misura maggiore che nel
passato, si generano ruoli lavorativi che richiedono sempre pi persone coinvolte, impegnate e
identificate nel loro lavoro. In questi ruoli il risultato finale dipende dal modo in cui loperatore
utilizza la sua libert personale, la sua autonomia, le sue competenze per fornire il proprio
contributo. Ma tuttavia non esistono strumenti efficaci per controllarlo. Si pu contare solo sul fatto
che i suoi comportamenti siano governati dellidea che egli ha del suo lavoro e delle azioni che
lorganizzazione si attende. Il risultato dipende quindi dalle relazioni che lorganizzazione instaura
con le persone.
I professionisti delle risorse umane hanno un ruolo primario nella costruzione e nella gestione di
queste relazioni. Devono gestire laspetto amministrativo (giuridico-formale) della relazione
contribuendo alla costruzione dellimpianto contrattuale collettivo e personale. Data la particolare
natura del contratto di lavoro (implicito e incompleto) si pone il problema sostanziale della gestione
della relazione. Questa non pu essere vista come una sola relazione di scambio, n una relazione
gerarchica, ma deve comprendere la relazione sociale e psicologica, che ha un ruolo decisivo
nellesecuzione del contratto di lavoro e quindi nella generazione di valore. Bisogna quindi gestire
il contratto psicologico inteso come la disposizione interiore ad adempiere una obbligazione di tipo
tecnico giuridico o a vivere la relazione con forte spirito di collaborazione, di fiducia e con un forte
impegno a che le attese, che sono alla base della relazione trovino una riposta reciprocamente
soddisfacente per le parti.
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La gestione del contratto psicologico pu dar luogo ad un effetto leva relazionare, attraverso un
potenziamento delle competenze individuali e quindi delle capacit organizzative dellimpresa.
Quando al contrario il contratto psicologico se deteriora per un eccesso di attese, per aspettative non
soddisfatte o per incoerenza con il contesto culturale, strategico e organizzativo, si verifica leffetto
opposto e cio un depotenziamento delle competenze individuali, il loro spreco e limpoverimento
delle capacit organizzative.
Lo sviluppo di relazioni di qualit elevata tra tutti i membri dellorganizzazione, tra gruppi e tra
organizzazioni, in conclusione, il compito emergente della Direzione Risorse Umane. Le
relazioni di elevata qualit sono quelle in cui le persone, i gruppi, le organizzazioni lavorano bene
assieme per obiettivi comuni. Per contro, relazioni di bassa qualit sono quelle in cui individui,
gruppi e organizzazioni fanno solo il minimo e nemmeno tanto bene.

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CAPITOLO 10
LE POLITICHE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Leggerezza, intangibilit, conoscenza, queste le parole chiave che sembrano indicare il futuro delle
organizzazioni. Questi termini segnalano un trend presente non solo nelle logiche di mercato, ma
anche nelle regole di progettazione organizzativa. Da un lato la digitalizzazione, accelera la de
materializzazione dei beni fisici, favorendo lo sviluppo di prodotti a sempre pi elevato contenuto
di informazione e intelligenza. Dallaltro, la centralit della conoscenza riporta al centro la persona
come componente fondamentale delle imprese, a scapito della costruzione della struttura
organizzativa basata sul sistema del job.
Lorganizzazione del lavoro si trasforma da un problema di ingegneria dei compiti e delle mansioni,
a unattivit che ha a che fare con persone, business e valore, per cui necessario lintervento dei
professionisti delle risorse umane.

10.1 IL JOB DESIGN


Per comprendere in che modo viene organizzato il lavoro necessario introdurre i concetti di
compito, di mansione (job) e di sistema primario di lavoro.
Il compito un insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate, per ragioni di
natura tecnica e psicologica.
Linsieme ordinato di compiti assegnati a una persona definisce la sua mansione (job). In relazione
al numero e al tipo di compiti inclusi, si possono avere mansioni caratterizzate da un diverso grado
di variet, significato, autonomia e interazione:

Variet: diversit dei compiti assegnati.


Autonomia: discrezionalit tecnica, discrezionalit decisionale.
Contribuzione: la mansione permette al lavoratore di identificare chiaramente il suo contributo
allattivit finale.
Feedback: si riferisce al grado in cui il lavoratore pu disporre di informazioni di ritorno
sullefficienza e sui risultati dellattivit svolta.

La progettazione dei vari job dipende dalle interdipendenze tra il singolo job e le altre mansioni che
appartengono al sistema primario di lavoro: insieme di operazioni interdipendenti che portano ad
un risultato identificabile in termini di prodotto o di servizio.
Ci sono altri due fattori che il progettista delle mansioni deve considerare: la varianza e la
specificit delle conoscenze. La varianza delle mansioni corrisponde allinsieme delle eccezioni,
degli eventi imprevisti e delle incertezze che caratterizzano il processo di lavoro e che determinano
una deviazione rispetto allo standard di riferimento. Quanto pi numerose sono le varianze dei
singoli compiti, tanto pi efficace ed efficiente sar lattribuzione alloperatore dellautonomia per
poter intervenire e correggere i fenomeni imprevisti.
Infine, a parit di altre condizioni, un lavoratore pu risultare critico se non addirittura insostituibile
in funzione della specificit delle conoscenze necessarie per svolgere in modo efficace ed
efficiente un compito rispetto ad un altro.

Gli approcci al job design


Gli ultimi decenni hanno visto una messa in discussione dei principi tayloristici di organizzazione
del lavoro, orientati alla progettazione di un sistema di job spinto sul versante dellefficienza e
caratterizzato da specializzazione, uso di supervisione per il coordinamento tra le attivit, incentivi
legati alla produttivit.
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Un primo passo nella direzione opposta ai principi tayloristici, avviene attraverso luso di strumenti
di ristrutturazione del lavoro che consentono di ridefinire il grado di divisione del lavoro.
Strumenti di ristrutturazione del lavoro:

Job enlargement
Job rotation
Job enrichment
Work group

Una seconda modalit di affrontare la ristrutturazione del lavoro quella proposta dallapproccio
neo-taylorista. Questo approccio afferma che a limitare la spinta della divisione delle mansioni non
vi sono solamente dei limiti tecnici e di mercato, ma anche alcuni costi che si generano con la
divisione del lavoro. Questi sono:

Costi dei tempi di inattivit e del lavoro improduttivo.


Costi di comportamento dovuti alla demotivazione, generata da lavori parcellizzati, ripetitivi e
monotoni.
Costi di apprendimento ricorrenti.

In contrasto con lapproccio tayloristico c lapproccio motivazionale, che parte dallassunto che
il lavoratore sia portatore di bisogni che non appartengono esclusivamente alla sfera economica, ma
anche a quella emotiva e sociale e alla sfera dellego.
Chiaramente, non possibile esprimere un giudizio di superiorit di un approccio rispetto ad un
altro: la loro validit va giudicata in base al contesto nel quale vengono applicati.
Una terza modalit di job design integra i fattori interni economici e motivazionali con altri relativi
allambiente esterno e alle sue componenti in termini sia di mercati sia di tecnologia:

Fattori relativi al mercato di sbocco.


Fattori relativi al mercato del lavoro.
Fattori relativi alla tecnologia.

10.2 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E CONOSCENZA: TRA INTERNO ED


ESTERNO
La gestione dellorganizzazione del lavoro presenta livelli crescenti di difficolt allaumento della
dimensione dellimpresa, della complessit tecnologica e professionale della rigidit dei mercati
interni del lavoro, dei vincoli sindacali e della variabilit della domanda. Unalternativa alle
implementazioni dei complessi programmi di ristrutturazione del lavoro stata rappresentata dal
decentramento produttivo, che ha costituito per molte imprese la modalit con cui sottrarsi alle
rigidit del mercato interno del lavoro e accedere ai segmenti pi flessibili del mercato esterno del
lavoro, scaricando sul mercato i costi di tale flessibilit. Successivamente ha assunto la forma
delloutsourcing, una delle forme pi evolute delluso del mercato.
Loutsourcing
Loutsourcing il processo che porta allesternalizzazione di prodotti o servizi prima realizzati o
erogati internamente dallazienda. un processo attraverso il quale lazienda affida a una realt
esterna specializzata la gestione operativa di una o pi funzioni, attivit,parti della catena del valore.
Tale processo si caratterizza per lelevato livello di commitment tra loutsourcer (azienda che
esternalizza) e il provider (soggetto che offre il servizio). Loutsourcing pu costituire
unalternativa alla ristrutturazione del lavoro quando tale soluzione non sembra praticabile, per
41

incapacit o difficolt di usare le complesse strumentazioni di tipo manageriale richieste: il ricorso


al mercato unoperazione di riduzione della complessit organizzativa. Lobiettivo resta quello
di perseguire una maggiore efficienza e di disporre di una maggiore flessibilit nellutilizzo del
fattore lavoro. Limpresa pu anche perseguire la finalit di rendere elastiche le scelte in ordine alla
capacit produttiva, anche a scapito di soluzioni ottimali in termini di efficienza puntuale.
Il fenomeno delloutsourcing pu essere classificato in base a due parametri fondamentali:
1. Collocazione rispetto al core business delle attivit da estenalizzare.
2. Complessit gestionale delle attivit.

Combinando queste due dimensioni si possono individuare quattro tipologie di outsourcing:

Outsourcing tradizionale: comporta lesternalizzazione di attivit non core e a bassa complessit


gestionale. Bassi costi di attivit di supporto.
Loutsourcing tattico: riguarda invece attivit ad alta complessit gestionale ma distanti dal core
business. la tipologia pi comune e riguarda lesternalizzazione di funzioni specialistiche. Alto
livello qualitativo della prestazione.
Loutsourcing di soluzione: riguarda processi caratterizzati da vicinanza al core business e da
bassa complessit gestionale.
Loutsourcing strategico: riguarda attivit vicine al core business e ad alta complessit gestionale.
Questo tipo di attivit viene esternalizzata quando limpresa ritiene di non possedere le competenze
necessarie per poter svolgere efficientemente ed efficacemente la funzione. Alto livello di
integrazione tra i due soggetti. I motivi che spingono unimpresa ad esternalizzare attivit strategiche
sono:

Necessit di mettersi alla pari con i concorrenti


Modificazioni della catena del valore
Innovazioni tecnologiche
Apertura di nuovi mercati

Nella gestione dei processi di outsourcing il ruolo dei professionisti delle risorse umane
fondamentale in quanto si tratta di gestire indirettamente persone che non sono legate da un
contratto di lavoro.
Superato il momento della scelta dellimpresa a cui esternalizzare lattivit, basata sulla
convenienza economica, vi la fase della mutua conoscenza, nella quale gli attori accumulano
informazioni reciproche, verificando la capacit della controparte di adempiere agli impegni presi e
alle performance richieste. In questa fase il rapporto gestito dal relationship manager, che ha il
compito di gestire la relazione con il provider e di assicurarsi che il fornitore stia lavorando secondo
le aspettative. Ai fini della creazione di valore diviene critica la capacit dellorganizzazione di
integrarsi con il provider senza disperdere per il patrimonio di conoscenze, competenze e risorse
trasferite a questultimo.

Dal telelavoro al networking


Negli ultimi decenni una parte rilevante delle innovazioni nellorganizzazione del lavoro stata
trainata dallo sviluppo delle ICT. Tali tecnologie hanno reso possibile la sperimentazione di nuove
soluzioni per gestire il problema del coordinamento delle persone che lavorano e del controllo della
loro attivit.
Il lavoro in rete come evoluzione del telelavoro, rappresenta uno dei cambiamenti pi interessanti
determinati dallo sviluppo delleconomia dellinformazione.
Possiamo definire il telelavoro come un lavoro svolto a distanza attraverso lutilizzo delle
tecnologie dellinformazione e della comunicazione, che permette di eliminare le limitazioni dovute
alla localizzazione fisica.
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Il telelavoro si presenta in una molteplicit di soluzioni organizzative, la loro variet dipende dalla
combinazione di diversi fattori tra cui:

Obiettivi degli attori coinvolti


Problemi ed esigenze da soddisfare
Soluzioni tecnico-operative adottate
Struttura tecnologica disponibile

Passare da un lavoro organizzato in modo tradizionale ad un altro, articolato in una serie di


relazioni, di scambi, di aree di business, com il telelavoro, comporta una rivoluzione dei modi di
essere e di operare delle organizzazioni e dei lavoratori.
Limpresa pu utilizzare il telelavoro secondo due modalit:

La prima consiste nello sfruttare le potenzialit di ricollocazione spazio-temporale delle prestazioni


lavorative.
La seconda consiste in una dilatazione delle possibilit di accedere direttamente, attraverso proprie
interfacce organizzative, ai vantaggi gi specializzazioni professionali, di servizi estremamente
qualificati.

Una terza modalit di uso del telelavoro il networking. Il networking una modalit di lavoro che
coinvolge pi attori nella realizzazione di unattivit, avvalendosi di interfacce tecnologiche che
consentono linterazione e il coordinamento anche in assenza di prossimit fisica e di condivisione
di oggetti e spazi fisici. Il networking permette di gestire in modo efficace attivit complesse, con
intensi scambi informativi e con la partecipazione di un numero elevato di attori.
Il risultato dellattivit dipende dallo sforzo congiunto e coordinato di tali persone e non si limita
allo scambio di materiali e di informazioni, ma implica la progettazione di strumenti organizzativi,
che supportano la condivisione della conoscenza. I risultati sono visibili solo quando se ne fa un uso
strategico.
Il networking non strategico permette di colmare linefficienza dovuta alla difficolt e ai costi di
coordinamento, ma esauriti i margini di recupero, smette di essere appetibile.
Il networking strategico non si limita a modificare in modo profondo la strutturazione dei tempi,
ma richiede agli attori che lavorano in rete di coordinare i loro tempi.
La time-based competition richiede alle imprese di creare continuamente nuovi prodotti, in tempi
rapidi e in maniera efficiente. Le nuove tecnologie offrono un supporto a questo fine. Le attivit di
progettazione diventano sempre pi virtuali e geograficamente disperse su localizzazioni distanti tra
loro. Molti progetti sono oggi portati avanti da persone residenti in Paesi diversi, con fusi orari
differenti e quindi con la possibilit di lavorare a ciclo continuo. Allinterno di questo la tecnologia
necessaria ma non sufficiente.

10.3 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: DAL SINGOLO AL GRUPPO


Il knowledge mamagement (attivit manageriale tesa a creare, catturare e organizzare il capitale
conoscitivo dellimpresa) si serve degli strumenti di organizzazione del lavoro per ridisegnare i
processi di creazione del valore e agire sulla cultura aziendale. La Direzione Risorse Umane pu
fare leva sui singoli lavoratori (professional e, pi in generale, knowledge worker), oppure attivare
strumenti per la creazione condivisa di conoscenza (team).

I professional
Una prima categoria di lavoratori per cui la gestione necessario un approccio allorganizzazione
del lavoro innovativo, sono i professional. Sebbene questo termine identifichi persone che hanno
ruoli e perseguono obiettivi differenti, esistono alcuni tratti distintivi che aiutano a caratterizzarli.
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Innanzitutto lautonomia: il professional possiede infatti competenze e abilit specialistiche


necessarie a svolgere un ruolo senza dipendere dallorganizzazione.
Il professional tende a privilegiare la lealt nei confronti del corpo professionale di appartenenza
piuttosto che allimpresa.
Il professional possiede un livello di istruzione elevato e accesso a conoscenze specialistiche.
Accanto a queste caratteristiche generali, i professional, in particolari contingenze, devono avere:

Capacit creative e di problem solving.


Disponibilit a lavorare in gruppo.

I fattori che hanno favorito la diffusione di ruoli professional nelle organizzazioni sono molteplici,
come ad esempio levoluzione dei contenuti del lavoro oppure lo sviluppo delleconomia dei
servizi.

I knowlwdge worker
La professionalit di un lavoratore pu essere vista come il composto di tre ingredienti:

Numero di compiti tecno-pratici non innovativi (operativit).


Livelli di conoscenza applicata al mestiere (specializzazione).
Livello di discrezionalit decisoria sulluso e nel dimensionamento di risorse (autonomia).

I ruoli che richiedono alte prestazioni in termini di autonomia prediligono attitudini personali di alta
propensione al rischio, alta propensione al lavoro mentale innovativo, notevole capacit di
leadership e capacit relazionale negoziale o do comando.
A ricoprire questi ruoli sono chiamati lavoratori dotati di conoscenze teoriche e tecnologiche
strutturate, oltre che di significative esperienze e competenze applicative: i cosiddetti knowledge
worker (lavoratori della conoscenza).
Il knowledge worker:

Ha responsabilit di innovazione e gestione di processo complessi.


Opera su informazioni ed esegue un lavoro non prescritto.
Possiede unelevata autonomia nello svolgimento del suo compito.
Applica le sue capacit hai processi produttivi e alla risoluzione di problemi.
Possiede conoscenze specifiche rispetto alla sua area professionale.
Si assume responsabilit professionali verso i clienti sia interni che esterni.

La relazione che lega impresa e knowledge worker ha alcuni caratteri di uno scambio di mercato. Le
aziende non sono pi viste come un datore di lavoro, ma come un fornitore di opportunit
professionali o come un partner con cui condividere nuovi obiettivi e nuove opportunit. I
lavoratori della conoscenza, sono sempre attenti ad accrescere la loro impiegabilit nel mercato
del lavoro.
La gestione dei knowledge worker allinterno delle organizzazioni deve avvenire attraverso un
attento coordinamento di tutte le leve di management del personale, con particolare attenzione al
mercato interno del lavoro, ai mercati occupazionali e alle politiche retributive, che vengono
orientate alla remunerazione delle competenze (competenced based pay) piuttosto che alla copertura
di un ruolo (job based pay).

La creazione di team
La team-based organizzation e i team autonomi sono tra i modelli di organizzazione del lavoro
attualmente pi di moda nelle economie occidentali avanzate. Si definiscono con il temine team le
diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi, che
hanno carattere temporaneo e variabile. Nel corso degli ultimi anni la loro applicazione si diffusa
44

sia in situazioni in cui richiesto di affrontare unemergenza sia in situazioni in cui si rende
necessaria la collaborazione tra persone che operano stabilmente in processi di lavoro diversi.
La divisione del lavoro in gruppi snellisce la struttura, motiva le persone e favorisce
lautoapprendimento organizzativo e diffonde conoscenza. I professionisti delle risorse umane
devono creare allinterno dellimpresa un ambiente culturale, un insieme di strumenti organizzativi
e un sistema di leve gestionali adeguato al passaggio verso questa forma di organizzazione del
lavoro.
Aspetti culturali: lintroduzione di un sistema di organizzazione del lavoro basato sui team deve
essere preceduto da interventi di comunicazione e marketing interno. Questi devono essere orientati
a diffondere nellimpresa una cultura collaborativa e partecipativa, basata sulla condizione delle
informazioni e delle esperienze e sullintegrazione dei contributi, adeguatamente misurati e valutati.
Aspetti organizzativi: affinch lattivit di un gruppo di lavoro possa essere efficacemente svolta, e
necessario, ma non sufficiente, che il management aziendale riconosca la necessit economicoorganizzativa della creazione di un gruppo di lavoro intervenga fortemente con una legittimazione
formale, che ne sostenga lattivit. Un altro aspetto organizzativo riguarda lautonomia del gruppo.
Il grado di autonomia da assegnare dipende dalla natura del compito assegnato e dalle competenze
personali dei componenti del gruppo:

Se il compito presenta delle caratteristiche particolari di innovativit, alta complessit manageriale e


le persone hanno competenze di team work, professionalit specializzate e sono orientate alla
collaborazione, potr essere creato un gruppo di lavoro auto diretto. Le persone appartenenti a questo
gruppo sono in grado di guidare se stessi e gli altri verso la realizzazione del proprio potenziale.
Se il compito ha bassa complessit manageriale, e altro grado di ripetitivit, il gruppo non ha bisogno
di autodeterminarsi per la riuscita del compito stesso.

Aspetti gestionali: si fa riferimento alle politiche di gestione delle risorse umane che limpresa pu
attivare per favorire la performance del team.

Un primo strumento rappresentato da sistemi premianti che devono disincentivare il free riding e
favorire la collaborazione rispetto alla competizione e allantagonismo individuale.
In secondo luogo i sistemi di ricerca e di selezione del personale dovrebbero essere orientati a
scegliere persone con competenze relazionali e una buona capacit di gestire la diversit.
Infine attraverso adeguati strumenti di valutazione del lavoro lorganizzazione pu individuare e
premiare le persone che posseggono le caratteristiche per operare in gruppo.

Lassenza di sistemi di gestione e sviluppo del personale efficaci pu determinare nellattivit di un


gruppo di lavoro lattivazione di dinamiche che portano al fenomeno del social loafing (inerzia
sociale): riduzione dello sforzo e dellimpegno individuali a danno degli altri membri del gruppo di
appartenenza.

10.4 ORGANIZZARE IL TEMPO DI LAVORO


Tra le variabili di progettazione organizzativa, il tempo rappresenta una scoperta relativamente
recente nella letteratura manageriale.
In questi ultimi anni grazie allevoluzione delle tecnologie e a causa della crescente competizione,
lattenzione al tempo diventata fondamentale. La gestione dei ritmi della produzione non solo un
fatto di ottimizzazione tecnica, ma implica anche unattenta progettazione degli orari di lavoro delle
persone allinterno delle organizzazioni.
Questo ha spinto le imprese a moltiplicare le soluzioni proposte per gestire con flessibilit il tempo
di lavoro. Per flessibilit del tempo di lavoro, si intende sia la possibilit di variare il numero delle
ore lavorate in unit di tempo (giorno, mese, anno) dai singoli lavoratori, sia la possibilit di variare
la distribuzione delle ore di lavoro allinterno di un periodo dato. Queste due dimensioni della
flessibilit del tempo possono anche combinarsi tra loro.
45

Il tema della flessibilizzazione dellorario di lavoro a livello aziendale si intreccia inevitabilmente


con le strategie di gestione individuale del tempo di lavoro. Il tempo e la sua organizzazione
rappresentano una delle preoccupazioni principali della vita.
Il tema della conciliazione tra tempo di lavoro e tempo di vita (work-life balance) appare dunque
oggi pi importante che mai.
Numerose cono le soluzioni e gli strumenti di work-life balace che le imprese possono adottare:
Articolazioni temporali: si fa riferimento a tutte le forme di flessibilit dellorario di lavoro
precedentemente illustrate. Lutilizzo di questi strumenti non deve essere visto dallazienda come un
prezzo da pagare, ma come una forma di fidelizzazione e performance management.
Articolazioni spaziali: le nuove tecnologie informatiche possono permettere lo svolgimento del
proprio lavoro anche in sedi diverse da quella aziendale grazie al telelavoro e al networking.
Servizi alla famiglia: i servizi alla famiglia sono rivolti a supportare il lavoratore nei suoi ruoli di
cura, verso i figli, i genitori anziani e il nucleo familiare. Si stanno diffondendo ad esempio asili
aziendali interni alle imprese. Per la cura degli anziani le aziende possono raccogliere indirizzi delle
strutture stipulando delle convenzioni.
Servizi al lavoratore: rientrano in questa voce tutte le soluzioni organizzative che limpresa attiva
per favorire la mobilit e gli spostamenti casa-lavoro della persona, e le iniziative rivolte al
benessere psicofisico del lavoratore.

Riduzione dellorario di lavoro tra esigenze individuali e collettive


La forma pi diffusa di flessibilizzazione dellorario il part time. Per questo tipo di rapporto di
lavoro si intende ogni rapporto che preveda un numero di ore inferiore a quello standard. Questo
tipo di contratto pu assumere diverse forme: pu essere di tipo orizzontale, con orario
corrispondente a una parte dellorario giornaliero standard, o verticale dove il lavoro pu riguardare
alcuni giorni alla settimana, del mese o alcuni periodi dellanno.
I rapporti di lavoro a tempo parziale consentono alle imprese di assumere lavoratori da impiegare
nei momenti dellanno, della settimana o del giorno in cui si manifesta lesigenza di avere pi
lavoratori e quindi rappresentano uno strumento per adattare la capacit produttiva allandamento
della domanda. Il vantaggio del part time per i lavoratori consiste nella possibilit di conciliare
lesigenza di lavorare con altre esigenze individuali.
Per limpresa, la convenienza di questa soluzione, dipende da diversi elementi.
La riduzione dellorario di lavoro non una misura che nasce solo dalle esigenze individuali della
persona che a causa di vincoli personali desidera avere pi tempo da dedicare alle attivit di non
lavoro ma una soluzione spesso invocata per affrontare i problemi sociali.
La riduzione di orario comporta per limpresa un aumento dei costi del lavoro per unit di tempo
lavorata e per unit di prodotto in tutti i casi in cui siano rilevanti i costi fissi del lavoro di natura
retributiva e non retributiva.

10.5 PERSONE, LAVORO E CONOSCENZA


Che il successo delle imprese sia sempre pi associato alla capacit dellimpresa di innovare e di
interpretare correttamente le opportunit del mercato, generando nuova conoscenza e utilizzando
efficacemente quella gi esistente, ormai un fatto assodato. Pi problematico comprendere quali
siano le soluzioni organizzative migliori per facilitare la generazione di knowlwdge organizzativo r
capitalizzare quello esistente.
In questa ricerca le tecnologie dellinformazione e della comunicazione giocano un ruolo di primo
piano, aprendo lo spazio per affermarsi della cosiddetta learning economy: economia in cui
46

lapprendimento una determinante strategica fondamentale e nella quale la conoscenza, risorsa


condivisibile e riutilizzabile, moltiplica il proprio valore al crescere della sua diffusione.
Se la tecnologia rende meno faticosi alcuni lavori, non vero che garantisca lavori meno ripetitivi,
meno parcellizzati e pi ricchi di significato. Se vero che i beni sono pi ricchi di significato e
dati, non vero che questo renda il lavoro produttivo che porta alla loro creazione pi autonomo e
condiviso.

47

CAPITOLO 12
VALUTARE LE RISORSE UMANE
La valutazione fa parte del processo di valorizzazione della risorsa umana. Nellesperienza
aziendale pi comune associare la valutazione a una forma di controllo, di verifica della
rispondenza della persona e dei suoi comportamenti agli standard fissati dallorganizzazione, alle
attese rilevanti dalla relazione tra lindividuo e lorganizzazione.
La valutazione pu essere la manifestazione di una relazione di scambio e consiste nella verifica dei
presupposti per lesecuzione della transazione. Nella realt aziendale, le pratiche di valutazione
mobilitano le tre tipologie di relazione (gerarchica, di condivisione e di scambio) e si differenziano
per il peso di ciascuna. Il mix di queste tre relazioni si riflette sulla scelta delle variabili oggetto di
valutazione e cio la posizione, la persona e i risultati.

12.1 RUOLI E SIGNIFICATI DELLA VALUTAZIONE


La valutazione come pratica formalizzata di gestione delle risorse umane pu assumere significati e
forme diverse a seconda della cultura aziendale e del tipo di personale a cui si rivolge. In
unazienda con un grado di conflittualit elevato e con norme contrattuali molto dettagliate e
prescrittive, la valutazione assume un ruolo di legittimazione e di certificazione di ruoli e
competenze, di comportamenti e prestazioni. In unazienda orientata allefficienza la valutazione
assumer essenzialmente il ruolo di procedura di controllo cercando di assicurare il rispetto
standard di produttivit prefissati.
In unazienda orientata allinnovazione e alla gestione della conoscenza, la valutazione assume un
ruolo di apprendimento, condivisione di valori e di conoscenza, individuazione e rafforzamento di
comportamenti ritenuti pi coerenti.
Il feedback insito in ogni valutazione pu essere visto come gestione della conoscenza e
rafforzamento delle competenze dellorganizzazione e dei suoi membri. Sotto questo aspetto
possibile distinguere tra feedbackward e feedforward.
Il feedbackward consiste nel fornire ai lavoratori linformazione necessaria per svolgere bene il
proprio lavoro. La valutazione della performance, posta alla base dello sviluppo di carriera, uno
strumento di supporto al feedbackward. Il feedbackward ha una valenza applicativa,
dimplementazione delle strategie.
Il feedforward consiste nellutilizzare le conoscenze e le esperienze degli individui e dei gruppi di
lavoro per assumere decisioni strategiche, ha una valenza di generazione delle strategie.

12.2 LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI


Valutare le posizioni significa porre una priorit sulle persone: la struttura un dato e le persone si
adattano allorganizzazione. In questo approccio c unaspirazione a definire un metodo oggettivo
di valutazione: oggettivo sia nel senso di metodo scientifico che dispone di una metrica
riconosciuta, sia nel senso che viene misuralo loggetto della relazione di lavoro e cio la copertura
di una posizione lavorativa. Valutare la posizione a prescindere dalla persona che la ricopre mira ad
eliminare ogni possibile arbitrio, discriminazione e o distorsione e, quindi, risponde anche ad
unistanza di equit.
LA JOB EVALUATION. La job evaluation costituisce il tentativo pi compiuto di elaborare un
metodo di valutazione oggettivo. Nata negli USA allinizio del secolo scorso la sua diffusione
bellindustria americana fu molto ampia e rapida, mentre fu pi lenta e contrastata in Europa.
La job evaluation cerca di rispondere alle seguenti finalit:
48

Sottrarre la struttura delle retribuzioni alla determinazione del mercato esterno del lavoro.
Porre la struttura delle retribuzioni sotto il governo della gerarchia organizzativa.
Economizzare nei costi di transazione.
Legittimare i differenziali retributivi.

Non sempre queste finalit sono state raggiunte, per le seguenti ragioni:

I costi di transazione nel mercato interno del lavoro possono essere ugualmente elevati a causa del
potere che talune categorie di lavoratori mantengono e talora rafforzano proprio per effetto delle
complicate regole interno di funzionamento.
La complessit del rapporto tra individuo e organizzazione e tra sistema sociale e sitema tecnicoorganizzativo sono difficilmente riconducibili a una dimensione oggettiva.

Il Italia la job evaluation stata dapprima apprezzata da una parte del mondo sindacale, ma
successivamente prevalsa una linea di rifiuto. Ma pi che lopposizione sindacale, a limitarne la
diffusione hanno contribuito fattori di tipo tecnologico. Infatti:

Le nuove tecnologie dellautomazione hanno prodotto compiti difficilmente analizzabili e molto


complessi, che fanno venir meno la possibilit si standardizzare le posizioni.
In situazioni di rapido cambiamento, lapparato analitico necessario per rincorrere i nuovi contenuti
delle posizioni pu entrare in crisi e creare elementi di rigidit piuttosto che di flessibilit.

FASI DELLA JOB EVALUATION:


1.
2.
3.
4.

Job analysis
Job description
Job specification
Job evaluation

IL METODO HAY. Il metodo Hay, stato introdotto anche in Italia e ha trovato soprattutto
presso grandi e medie aziende una buona diffusione. Esso adatto in particolare per le posizioni dei
quadri e dei dirigenti. Questo metodo particolarmente idoneo a superare uno dei limiti tradizionali
dei metodi di job evaluation che la non confrontabilit con gli andamenti del mercato del lavoro.
Il metodo Hay sostanzialmente un metodo di job evaluation di tipo quantitativo a punteggio. Esso
evidenzia e valuta per ogni posizione i seguenti fattori:

Competenza (know how)


Iniziative creative (problem solving)
Responsabilit o finalit (accountability)

La valutazione viene effettuata analiticamente per ognuno dei tre fattori e il valore complessivo
della posizione si ottiene per somma dei tre punteggi parziali. Nel determinare ciascun valore
parziale si prendono in considerazione specifici sottocriteri, e precisamente:

Per la competenza (know how): il livello delle conoscenze tecniche necessarie per ricoprire
adeguatamente la posizione; la capacit necessaria nellarea delle relazioni interpersonali.
Per il problem solving: lattivit di pensiero necessaria per lindividuazione de la risoluzione dei
problemi; il grado di intensit del processo mentale richiesto.
Per laccountability: il livello di discrezionalit concesso alle posizioni; il livello di influenza sulle
grandezze economiche e patrimoniali dellazienda.

Parallelamente alla comparazione per fattori, il metodo Hay prevede una valutazione della
composizione dei punteggi parziali sulla base di due principi:
49

1. Quanto maggionre limportanza di una posizione, tanto pi cresce lincidenza relativa del problem
solving e dellaccountability allinterno della valutazione complessiva.
2. Quanto minore limportanza di una posizione tanto meno incidono detti fattori e tanto pi avr
rilevanza il fattore know how.

La valutazione delle posizioni un elemento necessario, ma non sufficiente, soprattutto per le


posizioni specialistiche. Valutare e classificare le posizioni pu fornire fondamenti non solo alle
decisioni in tema di retribuzioni, ma anche in tema di carriere, di reclutamento e selezione, di
addestramento e formazione, di sicurezza e organizzazione.
Un sistema di valutazione delle posizioni presenta rilevanti costi diretti e indiretti, dimpianto e di
manutenzione, che vanno valutati in rapporto alla dimensione dellazienda e alla dinamica del
cambiamento. Le tendenze attuali vanno in direzione di una semplificazione e standardizzazione
dei metodi, si individuano classi ampie (broadbanding) che comprendono un numero elevato di
posizioni.
Il broadbanding consiste nel raggruppare una variet pi ampia di posizioni entro la stessa classe
ampliando nel contempo il range di valori o di retribuzioni connessi. Il broadbanding induce quindi
ai seguenti effetti:

Aumenta la flessibilit organizzativa


Lascia spazi per remunerare la persona e i risultati piuttosto che le posizioni
Consente carriere anche dentro unorganizzazione che ha ridotto i livelli gerarchici
Favorisce un ampliamento delle competenze delle persone
Semplifica in problema di classificazione delle posizioni

12.3 LA VALUTAZIONE DELLE PERSONE


La valutazione della persona alla base dei sistemi di classificazione definiti soggettivi sia in
quanto centrati sul soggetto, sia in quanto utilizzano metodi di tipo discrezionale. Questi precedono
storicamente la job evaluation e ne costituiscono successivamente il superamento.
Lidea centrale consiste nel retribuire il lavoratore non solo per il posto che copre o per quello che
fa, ma anche per quello che sa fare. Il fine di motivare lindividuo ad ampliare il suo saper fare, a
migliorare la comprensione del proprio ruolo entro unorganizzazione complessa, a essere attivo nel
processo di innovazione. Alla job evaluation e alle teorie tayloristiche vengono opposte la skill
evaluation e le teorie post-tayloristiche o post-fordiste.
Lindividuo in base alla formazione e allesperienza lavorativa viene valutato rispetto a griglie di
classificazione che possono essere aziendali o contrattuali e gli viene attribuita una qualifica. Questa
qualifica lo rende idoneo ad essere adibito ad una classe definita di compiti o mansioni. La qualifica
un attributo stabile della persona e, nel nostro ordinamento, non pu essere mutata se non in senso
migliorativo. Sono possibili declassamenti ma solo attraverso procedure di garanzia che devono
dimostrare uninidoneit sopravvenuta.
La valutazione delle persone innesca dinamiche psicologiche che devono essere presenti in chi
valuta al fine di attenuare limpatto negativo e gli effetti non voluti che possono minare il clima
aziendale e i rapporti tra capi e collaboratori. La valutazione crea ansia in chi la fa e in chi la
subisce. Se la valutazione ricevuta inferiore allidea di se del valutato questo tender a delegittimare
il valutatore o abbassare le proprie aspirazioni.
Anche una valutazione generosa e superiore allidea di se del valutato pu generare perdita di
credibilit e autorevolezza del valutatore.

Assessment Center
LAssessment Center un metodo di valutazione basato sullosservazione di comportamenti che le
persone mettono in atto, individualmente e in piccoli gruppi, nel corso di simulazioni che
riproducono specifiche realt organizzative. Si tratta di una procedura formale cui partecipano in
50

genere sia valutatori professionisti esperti nel metodo sia valutatori aziendali che conoscono bene le
esigenze dei ruoli per i quali viene effettuata la valutazione. Vengono impiegate simulazioni di
gruppo e individuali, interviste e questionari che consentono la rilevazione dei comportamenti
fondamentali che dovranno essere messi in atto dalle persone valutate. Lidea base che i
comportamenti manifestati e osservati in sede di assessment saranno con ragionevole possibilit
messi in atto nelle situazioni lavorative. Le finalit possono essere molteplici e tra queste:

Valutazione del potenziale delle persone per coprire altri ruoli di maggiore responsabilit entro
lorganizzazione.
Individuazione delle aree di miglioramento nel ruolo attualmente ricoperto.
Selezione interna ed esterna.
Valorizzazione e crescita manageriale.

Lapproccio per competenze


La gestione delle risorse umane secondo lapproccio per competenze entrato nel dibattito
professionale e nelle pratiche operative di alcune aziende sotto la spinta di una pluralit di fattori.
Tali fattori possono essere cos sintetizzati:

Eliminazione di livelli gerarchici inutili o dannosi.


Maggiore attenzione al presidio dei processi rispetto al tradizionale presidio delle funzioni
Aumento della componente professionale rispetto alla componente specialistica e direzionale in un
numero consistente di figure aziendali
Esigenza di prevedere e gestire itinerari di sviluppo della risorsa umana di tipo orizzontale e
interfunzionale, piuttosto che verticale e gerarchico.

L approccio per competenze si propone di migliorare i risultati di unorganizzazione ed uno


strumento di performance management. Cerca di interpretare la cultura e i valori di
unorganizzazione e di diffondere la strategia entro tutta lorganizzazione. Attira lattenzione sui
risultati che le competenze devono generare.
Le competenze sono uninsieme di comportamenti osservabili e misurabili e di caratteristiche
personali combinati con conoscenze e abilit che gli individui e i gruppi devono avere per coprire
con successo un determinato ruolo.
I comportamenti sono azioni osservabili che la persona mette in atto per raggiungere un determinato
risultato specifico del ruolo.
Le conoscenze attengono alle informazioni tecniche e professionali acquisite attraverso un processo
di studi formale o laddestramento o lesperienza.
Le abilit riguardano lefficace applicazione delle conoscenze e dei comportamenti.
Lapproccio per competenze coerente con una valutazione di tipo soggettivo, nel duplice
significato: valorizzazione dellindividuo nella sua unicit; orientamento situazionale, flessibile,
non standardizzato.
Per valutare le competenze sono disponibili tre metodi che differiscono per la sottostante
concezione di competenza:

Un primo metodo centrato sulle competenze professionali, dove la competenza lesito di un


processo formativo.
Un altro metodo si basa sul potenziale di una persona e, quindi, accredita come competenza qualsiasi
caratteristica individuale che consenta di prevedere una prestazione di ordine superiore. Esso valuta
la competenza in funzione delle mansioni o dei posti che lindividuo in grado di coprire e la cui
manifestazione strettamente legata alla specifica situazione lavorativa.
Un terzo metodo pu essere definito processo intellettuale e cognitivo e considera la competenza
come una strategia di risoluzione di problemi.

La valutazione a 360 gradi


51

La valutazione a 360 gradi consiste nel far valutare una persona, generalmente un quadro o un
dirigente, dai suoi collaboratori, dai suoi superiori e dai suoi pari, colleghi, oltre che da clienti
interni ed esterni.
Le finalit di questo tipo di valutazione, possono essere di sviluppo, di gestione e culturali.
In un ottica di sviluppo esse consentono a ciascun membro dellorganizzazione di prendere
coscienza dei propri comportamenti, di conoscersi di migliorare. Avere lopportunit di conoscere i
giudizi degli altri e di tenerne cinto ai fini di miglioramento costituisce unoccasione di
apprendimento e di crescita professionale. I questionari sono costruiti coinvolgendo i soggetti da
valutare, ma la loro somministrazione effettuata da un consulente esterno e i risultati vengono
consegnati direttamente allinteressato e sono una sua propriet.
Luso della valutazione a 360 gradi come strumento di gestione presenta maggiori complessit
rispetto ad altre forme di valutazione, poich questa deve essere collegata e resa coerente con le
procedure di periodica valutazione delle persone e delle loro competenze e con i relativi sistemi di
ricompensa.
Le finalit culturali della valutazione a 360 gradi utilizzano questionari per segnalare e diffondere i
valori che costituiscono la base della cultura dellimpresa e dei comportamenti attesi.

12.4 LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE


La terza dimensione dei sistemi di valutazione riguarda la valutazione delle prestazioni. La
valutazione di un qualunque fenomeno aziendale non mai una manifestazione fine a se stessa, ma
strettamente collegata al miglioramento dei risultati. Si pu affermare che una misurazione che
non abbia per obiettivo quello di migliorare il fenomeno misurato inutile e perfino dannosa: ai
costi per la misurazione possono aggiungersi contestazioni e conflitti. La valutazione diventa a..ora
uno strumento di gestione della performance perch strettamente collegata a tutte le decisioni
direzionali, organizzative, retributive volte a migliorare i risultati.
La valutazione della prestazione comprende un insieme di tecniche analitiche e di procedure volte a
fornire sistematicit e coerenza alle differenziazioni retributive basate sui comportamenti dei singoli
lavoratori. Essa rappresenta uno strumento che pu essere usato per altre finalit: selezione interna,
formazione e sviluppo, gestione del rapporto gerarchico e funzionale, controllo e comunicazione.
La valutazione sin prefigge di:

Incentivare e sviluppare la produttivit


Conferire elasticit alla gestione del mercato interno del lavoro per renderlo pi dinamico e
concorrenziale.
Fornire il supporto retributivo a particolari politiche organizzative e di gestione del personale quali
lMBO, la programmazione delle carriere.
Coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte della retribuzione.

Alla valutazione delle prestazioni legata alla definizione di particolari obiettivi sono state mosse le
seguenti critiche:

Lorganizzazione si carica dellonere di fissare e di standardizzare comportamenti: ci non sempre


agevole a causa delle difficolt di rendere esplicita la prestazione.
Possono venir introdotti elementi di disincentivazione e di conflittualit per cui leffetto incentivante
sui migliori va comparato con leffetto disincentivante e conflittuale provocato sui lavoratori valutati
meno positivamente.

Per contro, un argomento a favore della valutazione delle prestazioni costituito dalla constatazione
che in assenza di procedure formali di registrazione di fatti significativi e di una loro analisi
sistematica ai fini di differenziazione retributiva, la valutazione finisce ugualmente con lessere
fatta, per sulla base dei ricordi individuali, dei pregiudizi e delle sensazioni.
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I valutatori possono andare incontro a diversi problemi che possono derivare da unambiguit degli
standard di valutazione o da una scarsa preparazione. Gli errori pi comuni sono:

Leffetto alone (limportanza della posizione o della persona influenza la valutazione sulla
prestazione).
Lindulgenza o leccessiva severit del valutatore (nascono da inadeguatezza e insicurezza del capo).
Tendenza a posizionarsi sui valori centrali della scala (per questa ragione si tende ad usare scale con
un numero di pari valori).
Valutazione sulla base di pregiudizi e stereotipi.
Influenza di episodi recenti a scapito della valutazione di tutto il periodo oggetto di valutazione.

A questi errori possibile rimediare attraverso unadeguata formazione e incentivando i valutatori a


usare correttamente il sistema e sottoponendo a revisione le valutazioni.

Strumenti di valutazione
La procedura di valutazione e le tecniche impiegabili sono numerose e devono essere scelte in
modo adeguato a seconda del contesto in cui saranno utilizzate.
SCALE DI VALUTAZIONE Si tratta del metodo pi usato e consiste nella specificazione in fattori
delle caratteristiche personali, della prestazione e della identificazione nel compito e nelle relative
responsabilit. Ogni fattore pu essere rilevato con diverse intensit dal valutatore e tradotto in un
rango prefissato o in un valore. In questo modo assume particolare rilevanza la scelta dei fattori che
devono essere:

Significativi rispetto alla finalit della valutazione.


Facilmente individuabili da parte del valutatore.
Idonei a valutare la prestazione e non lindividuo.

METODO DEL CONFRONTO


Con questo metodo il valutatore procede esplicitamente a una
valutazione relativa tra i membri di un gruppo; ciascun soggetto viene comparato rispetto agli altri
soggetti attraverso una graduatoria oppure attraverso un confronto a coppie col quale ogni soggetto
viene comparato singolarmente con ognuno degli altri soggetti appartenenti al gruppo.
LA DISTRIBUZIONE FORZATA
Con questo metodo il valutatore deve distribuire i giudizi
secondo percentuali prefissate che hanno lo scopo di evitare la tendenza a concentrare i giudizi sui
valori pi elevato della scala e, comunque, di non far emergere le differenze, anche questo metodo
piuttosto semplice e facile da usare.
LISTE DI CONTROLLO Con questo metodo il valutatore deve scegliere tra una lista contenente
descrizioni sintetiche di particolari caratteristiche e comportamenti, quelle che meglio si adattano al
soggetto da valutare; in questa fase non si ha una valutazione vera e propria, ma essenzialmente una
descrizione: infatti la rilevanza delle varie risposte ai fini valutativi non dovrebbe essere nota al
compilatore della lista.
METODO DELLINCIDENTE CRITICO
Consiste nella rilevazione e valutazione di
comportamenti particolarmente rilevanti ai fini dellassolvimento della funzione; da un lato ha il
pregio di ancorarsi a fatti e non a giudizi, dallaltro si presta ad una certa arbitrariet nella scelta
dei fatti e nella loro interpretazione.
VALUTAZIONE PER OBIETTIVI Questo metodo strettamente legato alla direzione per obiettivi
di cui costituisce semplicemente il risvolto retributivo. Alla definizione degli obiettivi segue la
verifica della misura in cui sono stati raggiunti.
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12.5 VALUTAZIONE COME GESTIONE DELLA RELAZIONE


Una volta scomposta la valutazione nei suoi elementi analitici (persona, posizione e prestazione),
necessario ritrovare un momento di sintesi.
In definitiva lorganizzazione valuta la relazione che si instaura tra la persona e lazienda. La
valutazione va vista come uno strumento per gestire tale relazione.
opportuno richiamare cosa non deve essere la valutazione:

Non deve essere un rito.


Non deve essere una procedure.
Non deve essere un una tantum.
Non deve essere un processo.

Spesso si collega la valutazione a una problematica di equit e si richiama lesigenza di garantire


una giusta procedurale nelle attivit di valutazione
Questa sarebbe garantita quando:

Si tratta di una procedura annunciata e presentata ai soggetti interessati affinch siano edotti delle
caratteristiche, delle regole e dei meccanismi di valutazione.
Al valutato data la possibilit di esprimersi e di essere ascoltato qualora ritenga che elementi
importanti non siano stati presi in considerazione o non siano stati correttamente apprezzati dai
valutatori.
La valutazione si basa su prove e dati di fatto suscettibili di essere esposti e spiegati al valutato.

Il linguaggio proprio quello di un processo penale. Il primo step evoca liscrizione nel registro
degli indagati e lavviso di garanzia, il secondo evoca i diritti della difesa e il terzo le modalit di
produzione delle prove.
Resta il fatto che talune ricerche hanno rilevato che quando queste tre condizioni sono soddisfatte,
la procedura di valutazione pi accettata, persino quando porta a valutazioni meno favorevoli.

Capitolo 13
RICOMPENSARE LE RISORSE UMANE
Le politiche retributive sono sottoposte a una serie di pressioni a volte contrastanti che
contribuiscono a rendere il panorama molto mutevole e instabile:

La globalizzazione costringe le imprese a utilizzare lavoratori con un basso salario per essere
competitive ma allo stesso tempo ad attrarre e motivare il personale con maggiori competenze.
Le nuove tecnologie hanno messo in crisi i sistemi di classificazione delle scale
retributive,attenuando la differenza tra lavoro manuale e lavoro intellettuale.
Le nuove forme di organizzazione hanno esaltato il lavoro di gruppo richiedendo sistemi retributivi
basati sulle competenze delle persone.
L'uso di sistemi di forte incentivazione per attrarre le persone pi qualificate ha creato problemi di
equit che mettono in discussione gli equilibri sociali.
La crisi dei sistemi pensionistici e mutualistici pubblici ha creato spazio per la previdenza
integrativa,alla quale le aziende contribuiscono offrendo "pacchetti retributivi"con piani pensionistici
e assicurazioni di varia natura.

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La politica retributiva sintetizzabile attraverso tre parametri:


1. Il posizionamento della retribuzione: assicura la competitivit esterna delle retribuzioni ma trova
un limite nell ability to pay dell'impresa (impone un vincolo di economicit).
2. La struttura della retribuzione: dovrebbe assicurare l'equit interna.
3. La dinamica della retribuzione: dovrebbe sollecitare e riconoscere i contributi di
ciascuno,assicurando un elevato livello di soddisfazione.

13.1 UNO SCAMBIO ASIMMETRICO


La retribuzione differisce tra domanda e offerta. Dato un certo salario l'impresa esercita il suo
calcolo di convenienza sul costo del lavoro,mentre il lavoratore lo esercita sulla retribuzione netta. I
bisogni e la produttivit sono la risultante di forze molto diverse,nella civilt di oggi lo sviluppo
sociale e la globalizzazione diffondo modelli di comportamento e standard di vita che si generano
prima nei punti a maggiore produttivit e poi anche in quelli a minore produttivit. A questo
squilibrio tra bisogni e produttivit si aggiunge uno squilibrio tra retribuzione lorda e retribuzione
netta. Per effetto di un sistema fiscale e contributivo(in Italia maggiormente penalizzante)la
retribuzione lorda si traduce in una retribuzione netta significativamente inferiore.

13.2 RETRIBUZIONE,SODDISFAZIONE ED EQUITA'


La logica organizzativa richiama la relazione tra ricompensa e soddisfazione com stata analizzata
da Porter e Lawler. La motivazione agisce su tre fattori:

Lo sforzo(inteso come impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno)


La prestazione(azione concreta volta al perseguimento dell'obiettivo rappresentato dal contenuto del
bisogno)
La soddisfazione(risultante dalla ricompensa ottenuta per la prestazione fornita)

Il percorso logico secondo questo metodo si determina in:


1) VALORE DELLA RICOMPENSA: sono diverse le ricompense che un individuo pu ricevere in
una situazione lavorativa. Queste possono essere diversamente apprezzate dai singoli individui, a
seconda del livello raggiunto nella scala di soddisfazione dei bisogni (Maslow).
2) PROBABILITA' STIMATA CHE ALLO SFORZO SEGUA LA RICOMPENSA: il valore della
ricompensa viene ponderato con la probabilit percepita di ottenerla a fronte di un determinato
sforzo.
3) SFORZO: l'energia o l'impegno utilizzati per svolgere il compito assegnato.
4) COMPETENZE: l'esito dello sforzo dipende dalle competenze che possono essere sia difficilmente
modificabili che modificabili.
5) PERCEZIONE DEL RUOLO E CONTESTO ORGANIZZATIVO: anche il modo in cui
l'individuo compie il proprio ruolo nel contesto organizzativo,concorre a determinare il successo
dello sforzo.
6) PERFORMANCE: il prodotto dello sforzo indotto dal valore ponderato attribuito alla ricompensa
e potenziato dalle competenze e dalla percezione del ruolo.
7) RICOMPENSE: sono la contropartita della performance. Ci sono le ricompense intrinseche(in
quanto sono amministrate dallo stesso lavoratore)e estrinseche(che sono invece quelle amministrate

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dall'organizzazione e riguardano invece la retribuzione, la carriera ecc.


8) EQUITA' PERCEPITA DELLE RICOMPENSE: quella che i lavoratori ritengono equo e
corretto ricevere come corrispettivo della loro performance. Abbiamo l'equit di tipo distributivo e
quella di tipo procedurale.
9) SODDISFAZIONE: determinata dal grado in cui il lavoratore percepisce come congruo ed equo
quanto ricevuto. Normalmente una ricompensa dovrebbe aumentare il livello di impegno del
lavoratore ma non sempre cos, infatti pu anche capitare che un lavoratore ottenendo una
ricompensa lavori di meno.

13.3 COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE E COSTO DEL LAVORO


La retribuzione costituita da una paga base contrattuale pi l'eventuale superminimo collettivo
aziendale che sommati definiscono la paga base aziendale. La retribuzione si personalizza
attraverso:

il superminimo individuale,che dipende dal singolo lavoratore che pu sfruttare una posizione di
mercato o eventuali aumenti di merito.
gli scatti di anzianit,che sono definiti dalla contrattazione collettiva.
le voci retributive legate al rendimento o a prestazioni straordinarie o a situazioni di rischio o di
disagio particolare.

La retribuzione quindi il risultato di un insieme di elementi che possono differire da soggetto a


soggetto.

13.4 IL POSIZIONAMENTO RETRIBUTIVO


E un saggio medio di retribuzione che limpresa decide di pagare. In questa decisione vengono
tenuti presenti tre livelli di riferimento:

il primo livello definito dalla contrattazione collettiva.


il secondo livello definito dal mercato del lavoro e quindi dal saggio medio pagato dalle imprese.
il terzo livello definito dalla capacit retributiva(ability to pay)dellimpresa.

Il livello retributivo di mercato in genere superiore a quello definito dalla contrattazione collettiva,
a causa dei ritardi con cui questa segue la dinamica del mercato del lavoro. Limpresa deve
decidere quale livello retributivo scegliere tra:

media del mercato.


al di sopra della media del mercato.
al di sotto della media del mercato.

La scelta del livello retributivo ha rilevanza strategica in quanto strettamente collegato alle scelte
di fondo dellimpresa. Infatti limpresa pu decidere sia di assumere personale con caratteristiche
migliori basando proprio su questo il proprio successo,ma pu anche scegliere di assumere un
discreto personale basando cos il proprio successo sulla compattezza e sulla solidit.

13.5 LA STRUTTURA RETRIBUTIVA


Stabilisce lammontare della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o di livelli di
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inquadramento. Una volta scelto il livello retributivo vengono individuate le classi retributive
corrispondenti alla diverse classi di posizioni di lavoro o di livelli di inquadramento. Ciascuna
classe retributiva delimitata da un minimo e da un massimo. I sistemi di classificazione si
raggruppano in tre categorie:

sistemi basati sulloggetto della prestazione lavorativa.


sistemi basati sul soggetto della prestazione lavorativa.
sistemi misti che considerano contemporaneamente aspetti soggettivi e oggettivi della prestazione
lavorativa.

La decisione cruciale riguarda i differenziali retributivi che non dovrebbero essere troppo elevati al
fine di non generare unidea di non equit. In poche parole bisogna evitare che la soddisfazione
degli appartenenti alle classi retributive superiori possa creare malcontento a quelli inferiori. Anzi
bisognerebbe incentivare quelli delle classi minori ad impegnarsi al massimo per raggiungere le
classi superiori. Quindi una struttura retributiva dovrebbe avere le seguenti caratteristiche:

assicurare equit interna;


assicurare competitivit esterna;
essere contrattualmente e legalmente corretta;
essere comprensibile e accettabile;
essere semplice da amministrare;
essere in grado di proteggere e sviluppare linvestimento in capitale umano;
garantire flessibilit;
rispondere alle specificit dellorganizzazione.

13.6 LA DINAMICA RETRIBUTIVA


Definisce le variazioni salariali nel tempo. Anche in questo caso esistono vincoli posti dalla
contrattazione collettiva e da norme legislative. Attraverso la contrattazione collettiva i sindacati
negoziano variazioni retributive per ridistribuire gli incrementi di produttivit,per migliorare la
quota dei salari e per riequilibrare la distribuzione del reddito tra le diverse categorie di lavoratori.

Dinamica retributiva e incentivazione


Molta importanza ha la motivazione della dinamica retributiva. Il compito della dinamica
retributiva quello di controllare il comportamento del lavoratore a fronte della situazione che
limpresa deve affrontare. Lefficacia della variabilit retributiva dipende dalle influenze
motivazionali presenti in una determinata situazione: impossibile pensare che la retribuzione possa
incentivare prestazioni e comportamenti in modo da contrastare le altre influenze motivazionali
presenti nel lavoro.
Strumenti per la gestione della dinamica retributiva
Sono molto vari e quindi bisogna classificarli secondo alcuni tratti distintivi. Un primo parametro di
classificazione riguarda la variabilit. Si pu avere:

una differenziazione retributiva variabile,quando una parte della retribuzione sottoposta a un


legame funzionale continuo.
una differenziazione retributiva fissa,quando la dinamica salariale d luogo ad aumenti definitivi e
irreversibili della base retributiva.

Il cottimo: lapplicazione storicamente pi rilevante della retribuzione a rendimento,consiste nel


legare parte della retribuzione ad un certo risultato produttivo. Se aumenta il rendimento,aumenta
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anche il salario.
Limpresa ha convenienza a ricorrere a questo strumento:

quando esiste una relazione significativa tra lintensit dellimpegno individuale e il risultato
produttivo.
quando questa relazione misurabile,cio quando possibile valutare lincremento dello sforzo e
dellintensit di lavoro necessario per incrementare un certo risultato produttivo
quando sia ipotizzabile un vantaggio economico,in termini di maggiore produzione o di maggiore
controllabilit del flusso produttivo

La retribuzione a rendimento conveniente per unimpresa quando non sono disponibili altri
strumenti efficaci per stimolare e controllare la prestazione lavorativa e quando lincidenza dei costi
fissi decresce in maniera sensibilmente superiore allincremento dei costi variabili.
Gli aumenti di merito: sono legati a processi di valutazione dei meriti o di valutazione del
potenziale,si propongono da un lato di conferire sistematicit e coerenza alla dinamica retributiva,da
un altro lato di coinvolgere il management diretto nella gestione di una parte della retribuzione.
Il Gainsharing: sono forme di incentivazione basate su certi indici di risultato,su certe classi di
costo e sul miglioramento delle qualit. Esempi classici vengono fatti dal piano Scalon e da quello
Rucker.Rispetto al cottimo queste forme non puntano a sollecitare e a premiare direttamente la
prestazione individuale,ma incentivano la collaborazione tra i vari lavoratori.
Il Profitsharing: si differenzia da altre forme di dinamica basate sul rendimento,per non delle
prestazioni individuali o del gruppo,ma del risultato economico dellimpresa nel suo complesso .Il
risultato aggregato dimpresa preso a base per la variabilit retributiva,senza voler premiare il
lavoratore per il suo operato. I problemi del profitsharing sono:

basso impatto sui comportamenti


difficolt di mobilitare risorse per altre forme di incentivazione
bassa flessibit strategica
limitata possibilit di controllo

Luso di piani di variabilit retributiva legati alla performance generale dimpresa ha maggiori
probabilit di successo quando:

esiste una elevata interdipendenza tra le varie unit organizzative


nelle fasi di avvio e di sviluppo dellazienda,quando vi una strategia di anticipazione
nelle imprese che operano in questi tipi di mercati del lavoro dove tale pratica diffusa
in aziende che operano in mercati turbolenti con grande variabilit dei prodotti
in aziende in grado di offrire un mix di incentivi individuali e collettivi.

13.7 PROGETTAZIONE DI SISTEMI DI RETRIBUZIONE VARIABILE


Nella progettazione e nellimplementazione di formule e di variabili retributive necessario
considerare una serie di fattori quali:

la dimensione aziendale
la composizione quantitativa e qualitativa dellorganico aziendale
il sistema motivazionale delle diverse categorie di personale
lo stato delle relazioni sindacali e il clima aziendale e sociale
le caratteristiche del management
la tecnologia e lorganizzazione della produzione e del lavoro

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la richiesta del mercato


la cultura aziendale

Affinch una ricompensa possa incentivare un certo comportamento o un certo risultato,


necessario che il lavoratore attribuisca un determinato valore alla ricompensa. Il lavoratore
percepisce una certa relazione tra limpegno addizionale che gli viene richiesto e la probabilit che
a questo impegno corrisponda una ricompensa addizionale.
Approccio algoritmico e approccio situazionale
La variabilit distributiva pu essere affrontata con un approccio algoritmico,uno situazionale e uno
misto. Il primo si basa sulluso di procedure e forme standardizzate che possono essere utilizzate
uniformemente senza considerare circostanze specifiche.
Lapproccio situazionale si basa su procedure flessibili e adattive che possono rispondere a mutate
circostanze. Con unimmagine si pu dire che si tratta di un pilotaggio a vista della variabilit
retributiva. Lapproccio situazionale molto decentrato e si possono trovare difficolt nel
mantenere la coerenza complessiva del sistema retributivo.
Lapproccio misto tenda di fondere la logica dei due precedenti approcci e di valorizzare i vantaggi
di entrambi.
Individuo o gruppo
Individuo: la dinamica retributiva individuale pu essere realizzata attraverso il superminimo
individuale, associato a una valutazione del merito o attraverso un bonus, legato a una particolare
performance. I problemi pi frequenti associati a questo strumento sono:

difficolt a mantenere nel tempo e nello spazio la credibilit e la coerenza del sistema
tendenza da parte dei capi di riprodurre la situazione organizzativa esistente
tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere per tutti
deterioramento del clima aziendale.

Luso di politiche retributive basate sui risultati individuali ha pi possibilit di produrre effetti
positivi quando:

lapporto di ciascuno pu essere identificato e isolato


le caratteristiche del compito consentono allesecutore di disporre di autonomia e indipendenza
la cooperazione con gli altri non costituisce una condizione essenziale per avere i risultati che si
potrebbero avere con la competizione
lindividualismo una componente importante nella struttura aziendale.

Gruppo: la valutazione dei risultati pu essere effettuata oggettivamente sulla base di parametri
predefiniti o soggettivamente sulla base del parere di un gruppo di valutazione. I problemi che si
creano sono:

free riding,alcuni nascondono dietro al gruppo un comportamento poco impegnato


i soggetti migliori sono inibiti dal controllo del gruppo a fornire prestazioni eccezionali
incompatibilit culturale
competizione individuale
competizione tra gruppi.

Variabilit retributiva e contrattazione collettiva


In Italia sono stati stipulati numerosi contratti aziendali che prevedono forme di variabilit
retributiva legata ai risultati aziendali,che consentono maggiore autonomia nelle scelte retributive
aziendali. Per poter utilizzare pienamente questa autonomia sono necessari profondi cambiamenti
nelle politiche di retribuzione. La variabilit delle retribuzioni uno strumento che solo entro certi
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limiti e rispettando particolari condizioni pu fornire un contributo al controllo delle prestazioni


lavorative. E importante avere molta attenzione nella scelta dei parametri di riferimento. I
parametri dovrebbero avere le seguenti caratteristiche:

misura lability to pay


misura le performance che limpresa intende stimolare e il contributo che le diverse categorie di
personale possono apportare a tale performance
essere influenzabili dai comportamenti individuali o collettivi del personale
rendere visibile e comunicabile questa possibilit di influenza
essere coerenti con il sistema di reporting adottato dallimpresa.

E difficile trovare parametri che rispondono contemporaneamente alle caratteristiche appena


elencate. E inevitabile esplicitare gli obiettivi dei soggetti coinvolti e le condizioni tecnologiche,a
fine di valutare la congruenza della scelta.
LE STOCK OPTION
Sono contratti di incentivazione che assegnano al management la facolt di acquistare o di
sottoscrivere titoli rappresentativi del capitale di rischio dellimpresa. Le opzioni attribuite al
manager danno la possibilit di acquisire le azioni in determinato periodo di tempo e con un
determinato prezzo. I piani di stock sono considerati uno dei meccanismi retributivi pi efficaci per
lincentivazione di lungo periodo infatti: allineano gli interessi del manager e degli
azionisti,incentivano la creazione di valore nel medio-lungo periodo, attraggono e fidelizzano i
collaboratori chiave dellimpresa e favoriscono lidentificazione del manager con limpresa. Le
operazioni di stock option sono normalmente realizzate allinterno di un piano societario che
individua e definisce una serie di elementi:

una limitata applicazione e determinate categorie di personale o alla generalit,o ancora a singoli
gruppi in base alla posizione ricoperta. La scelta dei destinatari,infatti,genera la differenza tra i broad
based(indirizzati a tutti i collaboratori dellimpresa) e ai piani di stock option veri e propri(destinati
all management)
la relazione inversa tra quantit e prezzo:lofferta deve essere interessante per i destinatari ,ma allo
stesso tempo non deve rappresentare un esborso finanziario eccessivo per il manager che decide di
acquistare i titoli
il prezzo pu essere scontato o di mercato
la durata pu variare sulla base di mesi o di anni,in Italia il periodo va da 1 a 3 anni. Al termine di
questo periodo il manager ha tra i 2 e i 10 anni per esercitare il diritto di opzione.

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