Gestão de Projetos

CURSO DE ESPECIALIZAO
MBA EM ENGENHARIA DE
MANUTENO
(PS-GRADUAO LATO-SENSU)
XXVII TURMA
Anlise de Risco e Gerenciamento de

Projetos na Manuteno
Metodologia PMI
Mauro Rezende Filho

rezende_m@yahoo.com.br
Bibliografia
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman,

2002.
MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de Projetos: como transformar idias
em resultados. So Paulo: Atlas, 2002.
REZENDE FILHO, MAURO. Gesto por Projetos Aplicando o Mtodo PERT/CPM e o
Software MS-Project. Rio de Janeiro: Fbrica do Livro, 2007.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.
Prof. Mauro Rezende Filho
Gesto de Projetos em Manuteno

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DE
PROJETOS
Mauro Rezende Filho

Porque Gesto de Projetos?
A maioria dos projetos no chegam a ser concludos, e
dos que so concludos, na maioria das vezes terminam
atrazados e acima do oramento;
O que um projeto?
um conjunto de atividades que tem um ponto inicial e
um estado final definidos, persegue meta definida e usa
um conjunto definido de recursos.
Mauro Rezende Filho

Conceitos Bsicos
Mudana no enfoque nas organizaes;
Um projeto, por si s, no capaz de trazer ganhos
s organizaes;
necessrio traduzir a viso da empresa e sua
estratgia;
Mauro Rezende Filho

Projeto sempre a melhor opo?
Razes que levaram disseminao do seu uso:
nica maneira de realizar determinado trabalho;
Melhorar processos internos;
Aplicar controles melhores;
Reduzir custos;
Melhorar a qualidade e a disponibilidade das
informaes importantes interna e externamente
organizao;
Agregar valor aos produtos e servios ofertados por uma
organizao.
Mauro Rezende Filho

O que planejamento?
Projetos normalmente possuem custo elevado, e no resolvem
os problemas sozinhos;
O mesmo sistema pode produzir efeitos completamente
diferentes em organizaes diferentes;
O Papel do Gerente de Projetos (Manuteno);
O bom aproveitamento um processo peridico e estruturado
de planejamento.
Mauro Rezende Filho

Gesto Estratgica de um Projeto?
O projeto nas organizaes deixou de ser um
problema apenas tecnolgico;
Diferentes
organizaes
apresentam
estruturas, cultura interna e necessidades de
informao extremamente variadas;
Mauro Rezende Filho

Para atingir os objetivos propostos de planejamento com
maior grau de efetividade, necessrio dividir o trabalho
em fases;
Algumas etapas e tarefas comuns na maioria dos projetos:
organizar o projeto;
capacitar a equipe de trabalho;
identificar objetivos e as informaes empresariais;
avaliar a tecnologia da informao;
planejar a TI - software, hardware, sistemas de
comunicao, gesto de dados e gesto de informaes;
Mauro Rezende Filho
10
avaliar e planejar a infra-estrutura paralela (instalaes

fsicas, recursos materiais) ;
avaliar e planejar recursos humanos;
compatibilizar a organizao da unidade com as
necessidades a serem atendidas;
estabelecer prioridades;
avaliar impactos (resultados que podem ser esperados
dos sistemas a serem implementados);
elaborar plano econmico-financeiro;
elaborar planos de ao;
documentar e promover a aprovao do projeto.
Mauro Rezende Filho
11

A importncia do Business Case
Investimentos em iro competir por oramento com outros
projetos dentro e fora da rea;
Demonstrar que os benefcios superam os custos;
Demonstrar que o projeto tem maior relevncia para a
organizao do que os outros projetos;
Diferentes organizao utilizam diferentes critrios para
comparar propostas de projetos;
Mauro Rezende Filho
12

Critrios de comparao
Fatores de Risco (tais como tamanho do investimento,
longevidade do projeto e riscos tcnicos);
Fatores de retorno (como impacto para o negcio e para
a efetividade da misso, necessidades dos clientes, ROI,
impacto organizacional e melhoria esperada).
Mauro Rezende Filho
13

O que o PMI?
Project Management Institute
Aspectos bsicos a serem considerados : escopo, prazos,
custos, qualidade, pessoas, comunicao, riscos,
contratos e integrao.
PMBOK e PMP
Gerenciamento de Projetos
Mauro Rezende Filho
14

Distinguir projetos e atividades em curso.
Rotinas contnuas, de longo prazo
Perspectivas e objetivos amplos relacionados sobrevivncia
e/ou de longo prazo
Planejamento de longo prazo dominante, estratgias e funes
de longo prazo.
Flexibilidade de estratgias, tticas e utilizao de recursos.
Decises estruturadas, poucas restries, perspectiva ampla
Projeto
Durao fixa
Perspectiva limitada / Objetivos precisos
Resultados de planejamento previsveis e precisos
Controle dominante
Mauro Rezende Filho
15
Ciclo de vida de um projeto

Durante o ciclo de vida de um projeto, nos envolvemos com o
gerenciamento do trabalho (prazos, recursos, custos) e com o
gerenciamento do produto ou servio em desenvolvimento.
Um ciclo de vida caracterizado por etapas ou fases distintas.
COD
ETAPA
Criao
Levantamento
Design
Programao
Testes
Implantao
Encerramento
Outra opo bastante utilizada de ciclo de vida o modelo

espiral de quatro ciclos e quatro quadrantes, sendo eles
Identificao, Design, Construo e Avaliao.
Mauro Rezende Filho
16
Fase de Finalizao
Fase de Execuo
Fase de Planejamento
Fase de Definio
Esforo
Fase de Controle
e Documentao
Mauro Rezende Filho
17
Tempo
Fase de Definio
a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade
identificada e transformada em um problema estruturado a ser
resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so
definidos.
Fase de Planejamento
a fase responsvel por identificar e selecionar as melhores
estratgias do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado,
incluindo cronogramas, alocao dos recursos envolvidos, custos,
etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente
detalhado para ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos
tambm so desenvolvidos.
Mauro Rezende Filho
18
Fase de Execuo
a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto
consumida nessa fase.
Fase de Controle
a fase que acontece paralelamente ao planejamento e execuo
do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e
preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da
anormalidade.
Mauro Rezende Filho
19
Fase de Finalizao
a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma
auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do
projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto
so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em
novos projetos (aprendizado).
Mauro Rezende Filho
20

Os processos
Em cada etapa do projeto so executados diversos
processos com o objetivo de produzir o resultado esperado
daquela etapa.
Processos de
Inicializao
Processos de
Controle
Mauro Rezende Filho
Processos de
Planejamento
Processos de
Execuo
21
Processos de
Encerramento
reas de conhecimento ou de
atuao gerencial
Pessoas
Escopo
Qualidade
Integrao
Aquisies
Comunicao
Custo
Tempo
Riscos
Mauro Rezende Filho
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Fatores Crticos de Sucesso

Pode se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi
desenvolvido / realizado dentro das expectativas de tempo,
custo e qualidade, alm de o cliente ter ficado satisfeito e o
moral da equipe ter se mantido alto.
Fatores Crticos de Sucesso
Gerncia competente
Equipe competente
Planejamento e controle adequados
Inexistncia ou neutralizao de itens de risco
Ateno especial s ferramentas gerenciais mais
estratgicas.
Mauro Rezende Filho
23
O Plano de ao de um projeto
Trata-se de um documento descritivo que deve ser suscinto nas
suas diversas sees, mas que no pode deixar margens a
interpretaes ambguas. preparado pelo gerente do projeto
para seu uso exclusivo, mas partes desse documento
geralmente devem ser divulgadas.
Um plano de ao deve conter 3 sees:
Resumo do projeto;
Detalhamento do projeto;
Consideraes estratgicas e Gerenciais.
Mauro Rezende Filho
24
reas de conhecimento ou de
atuao gerencial
Gerncia da Integrao
Gerncia do Escopo
Gerncia do Tempo
Gerncia de Custos
Gerncia da Qualidade
Gerncia de Recursos Humanos
Gerncia de Comunicaes
Gerncia de Riscos
Gerncia de Suprimentos e Contratao
Mauro Rezende Filho
25
As peculiaridades dos projetos

Gerenciamento da Integrao
Envolve a coordenao de todas as interfaces e os
processos das outras reas do conhecimento atravs do
ciclo de vida do projeto.
Gerenciamento do Escopo
Deve ser baseado nos requisitos (necessidades) do cliente
(usurio).
Gerenciamento do Tempo
Um dos maiores desafios dos gerentes
Uma das maiores causas de insucesso
Geralmente os problemas ocorrem devido a um mal
entendimento dos requisitos do usurio
Mauro Rezende Filho
26

Gerenciamento dos Custos
Fator crtico, principalmente porque baseado em
estimatvas de custos em que os requisitos e o escopo
ainda no esto totalmente claros.
Gerenciamento da Qualidade
inclui os processos necessrios para garantir que o projeto
satisfaa as necessidades para as quais ele foi
empreendido.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
O sucesso dos projetos e das organizaes determinado
pelas atitudes das pessoas.
Mauro Rezende Filho
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Gerenciamento dos Riscos
Envolvimento do usurio
Suporte da alta gerncia
Requisitos bem definidos
etc..
Gerenciamento das Comunicaes
O no envolvimento do usurio em todas as etapas;
A falta de apoio dos altos executivos
Levantamento de requisitos inconsistentes.
Mauro Rezende Filho
28

Gerenciamento das Aquisies
Significa adquirir bens e servios de uma fonte externa.
Terceirizar
Reduzir custos fixos e recorrentes;
Permitir que a organizao se concentre no seu negcio
principal;
Acesso a novas tecnologias;
Flexibilizar equipes, evitando desgastes;
Aumentar responsabilidade do fornecedor atrves de
contratos bem escritos.
Mauro Rezende Filho
29
Gerenciamento de Tempo
O principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja
concludo dentro do prazo determinado.
O gerenciamento do tempo, juntamente com o gerenciamento de
custos, so as mais visveis reas do gerenciamento de projeto.
Mauro Rezende Filho
30
Cronograma do Projeto
ABRIL / 2009
Durao
Dependncias
Incio
Atividade A
Incio
Atividade B
Incio
Atividade C
A, B
Atividade D
Atividade E
12
Trmino
D, E
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
09
08
07
06
05
04
03
02
01
Atividades
Mauro Rezende Filho
31
EAP ESTRUTURA ANALTICA

DO PROJETO
WBS Work Breakdown Structure
Projeto XXX
PROJETO
SUB-DIVISO
DO PROJETO
PACOTE DE
TRABALHO
Mauro Rezende Filho
Pacote A
Sub-diviso I
Sub-diviso II
Pacote B
Pacote C
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Sub-diviso III
Work Breakdown Structure WBS

Estrutura Analtica do Projeto EAP
Subdiviso lgica do projeto, decomposta at que se obtenham
elementos de trabalho claramente identificveis, mensurveis e
controlveis.
O que ser feito? Com que recurso ser feito? Em quanto tempo?
E quem o responsvel?
O objetivo de uma WBS identificar elementos terminais (os itens
reais a serem feitos em um projeto).
O que no est na WBS do projeto est fora do escopo do projeto.
Deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o
progresso possa ser medido, mas no detalhada o suficiente para
se tornar, ela mesma, um obstculo para a realizao do projeto.

Elaborada a WBS pode se iniciar o cronograma do projeto,
definindo as atividades que devero ser executadas para produzir
os produtos intermedirios e final, as estimativas de durao de
cada atividade, a sequncia das atividades.
Programao das atividades (data de incio e data de trmino),
baseado nas estimativas de esforo, custos e recursos
disponveis.
Deve ser criada para toda a equipe.
Base para o planejamento e acompanhamento do projeto.
Possibilita uma viso clara do que est sendo feito.
Identificar rapidamente o impacto das mudanas solicitadas pelo
cliente.

Projeto XXX
Etapa 1
Etapa 2
Entrega 1.1
Entrega 2.1
Entraga 1.2
Entrega 2.2
Etapa 3
Entrega 3.1
Entrega 3.1.1
Entrega 3.1.2

Escopo
Fases
Unidades de trabalho
Tarefas

Objetivos?
Utilizada como instrumento para definir o que ser entregue
(definio do escopo do projeto);
Ferramenta de comunicao;
Ajuda o Gerente do projeto a alinhar expectativas, definir
responsveis por cada entrega, identificar riscos e avaliar custos;
A partir da WBS o lder do projeto pode identificar as atividades
necessrias para elaborar cada produto/entrega. possvel
derivar o cronograma do projeto.
A WBS a principal ferramenta para o planejamento

So pontos de verificao posicionados

ao longo do projeto , para ajudar a
determinar o andamento.
Ponto de controle em um cronograma,
que representa a concluso de um
conjunto de tarefas ou fase, passiva de
aprovao e formalizao por parte do
cliente.

Estilos de WBS?
WBS orientada a PROCESSO Tem como objetivo, o foco nas atividades.

Resultado: Apresenta a sequncia de atividades que devem ser executadas
Nveis
: O Primeiro nvel identifica o nome do projeto
O segundo nvel identifica os principais elementos de trabalho
WBS orientada a PRODUTO Tem como objetivo, o foco nos produtos das
tarefas
Resultado: Apresenta o conjunto de partes constituintes do produto

Nveis
O segundo nvel identifica os componentes: hardware, software,
dados, qualquer entregvel

Estilos de WBS?
WBS orientada a PRODUTO por Ciclo de Vida
Tem como objetivo, o foco
nos produtos das tarefas de Desenvolvimento de Software
Resultado: Apresenta o conjunto de partes constituintes do produto e Sub-Produtos

Nveis
O segundo nvel identifica os componentes constituintes do ciclo de
vida adotado para o desenvolvimento do software, bem como de
qualquer entregvel.
WBS Hbrida
Tem como objetivo ser uma mistura dos estilos PROCESSO x

PRODUTO (ou Produto por Ciclo de Vida)
Comea com produtos e acrescenta os processos ou vice-versa. utilizada para
determinar custo e prazo para cada produto. As atividades que no estejam diretamente
ligados a um produto so colocadas como processos autnomos. Exemplos: gerncia
do projeto, controle de qualidade, InfraEstrutura, Suporte Operacional

Definio dos Nveis de detalhe de um WBS
1. Nvel - PROJETO
2. Nvel - Subprojeto
3. Nvel - Tarefa
4. Nvel - Subtarefa
5. Nvel - Pacote de trabalho (work packages)

Informaes bsicas para uma WBS
Descrio das atividades
Durao de cada atividade (incio e trmino)
Ordem de execuo das atividades (predecessoras e
sucessoras)
Recursos associados a cada atividade (trabalho, despesas e
materiais)

Definies Preliminares
Atividade: tarefa necessria ao projeto; usa recursos e
leva tempo para ser completada
Evento: resultado de completar uma ou mais atividades
Rede: combinao de atividades e eventos que define
relaes de precedncia entre atividades
Caminho: srie de atividades conectadas entre
quaisquer dois eventos
Crtico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, iro atrasar o projeto.

Tipos de relacionamentos
Trmino-a-incio (TI-FS): A tarefa (B) no pode

iniciar antes que a tarefa (A) termine.
Incio-a-incio (II-SS): A tarefa (B) no pode

iniciar antes que a tarefa (A) seja iniciada.
Trmino-a-trmino (TT-FF): A tarefa (B) no

pode terminar antes que a tarefa (A) termine.
Incio-a-trmino (IT-SF): A tarefa (B) no pode

terminar antes que a tarefa (A) seja iniciada.

Um dos mais importantes princpios para o projeto de uma WBS conhecido como a
regra dos 100%. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition),
publicado pelo Project Management Institute (PMI) define a regra 100% da forma como
se segue:
A Regra 100% estabelece que a WBS incluem 100% do trabalho definido pelo escopo do
projeto e captura todas as entregas internas, externas, intermediarias de forma ao
trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto. A regra dos 100% um
dos mais importantes princpios que guia o desenvolvimento, decomposio e avaliao
da WBS. A aplicao desta regra vale todos os nveis na hierarquia: a soma de todos o
trabalho dos nveis "filhos" de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a
WBS no deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto, isto ,
ele no pode incluir mais do que 100% do trabalho... importante lembrar-se que a
regra do 100% tambm se aplica ao nvel de atividades. O trabalho representado pelas
atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessrio para completar o
trabalho do pacote.

Softwares:
MS-Project
Primavera
Planner
Open Proj
jxProject
GanttProject
GP3
Project Builder
Project Insight
Medio
Medio
Quando o Projeto diz...
Entenda-se ...
O Projeto est 98% completo
Completar os 2% demandar o
mesmo tempo e custar o dobro
Produzimos com custos baixos
Ainda no produzimos nada, mas

faremos com custos baixo se
aprovada a proposta
Estamos 6 meses adiantados
Tivemos cuidado de no procurar

saber que outras empresas tambm
esto na frente, nos ltimos 6 meses
Se o investimento for feito conforme

o planejado teremos 60% de retorno
Se tudo que puder dar certo der

certo, talvez voc consiga recuperar
seu dinheiro
Nossa equipe tem muita experincia

no varejo
Minha mulher quando fez

supermercado disse...
Medio
Gesto de Indicadores
Critrios para gerao, medio e uso de indicadores
Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obteno e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estvel e durvel;
Rastrevel e acessvel;
Confivel e coerente;
Comparvel.
Medio
Gesto de indicadores o exerccio de:

medir e coletar dados , fatos, evidncias e
resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e evidncias,
transformando-os em informao;
usar a informao na tomada de deciso e definio
de aes de curso.
Medio
Indicadores so:
formas
de
representao
quantificveis
de
caractersticas de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
estatsticas, sries estatsticas e todas as outras
formas de fatos e evidncias que permitem avaliar os
requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vo;
variveis aleatrias em funo do tempo.
Medio
Reduo das incertezas atravs da coleta, anlise e uso de dados
DADOS
coleta de fatos
independentes geram
dados
INFORMAES
interpretao ou anlise de
dados geram informaes.
SABEDORIA
otimizao ou uso dos
conhecimentos geram
melhores tomadas de
deciso e maximiza os
recursos disponveis
CONHECIMENTOS
assimilao ou anlise
crtica das informaes
geram previses e/ou
conhecimentos
Medio
Ciclo de medio, anlise e uso

Fatos, Dados e
Informaes
Planejamento
Coleta / Medio
Eventos e
Acontecimentos
Evidncias
Fatos e Dados
Questes e
Dvidas
Identificao
Descoberta
Elaborao
Conhecimentos
Sabedoria
Execuo
Anlise
Tomada de deciso
Causas
Resultados
Reduo de
incertezas
Seleo
Tecnologia
Progresso
Uso / Ao
Ao corretiva e
preventiva
Efeito
Meta / Previso
Exatido, Certeza e
Preciso
Soluo
Inovao
Interpretao
Melhoria
Medio
Diferenas entre indicador, mtrica , resultado e meta
INDICADOR
UNIDADE
do indicador
(mtrica)
Forma de representao quantificvel de uma

caracterstica do produto ou processo.
Ex.:
produo mdia diria, temperatura,
lucratividade, produtividade;
Termos para comparao de mesma grandeza
do indicador. Ex.: m3, oC, %;
RESULTADO
do indicador
Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3 em

1997, 39oC s 14:00 horas;
META
do indicador
Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d

em 1999, 36,5oC s 24:00 horas.
Earned Value Management - EVM
EVM
Objetivos do Earned Value
Planejar atravs da declarao de escopo e da WBS
todo o trabalho a ser realizado, antes de comear a
realiz-lo;
Medir o desempenho baseado em critrios tcnicos
consistentes, previamente estabelecidos;
Analisar o consumo dos recursos luz do trabalho
efetivamente realizado(no apenas o trabalho previsto
no cronograma).
EVM
Variveis independentes
Valor planejado (Planned value - PV)
trabalho fsico programado para execuo
Valor obtido (Earned Value - EV)

trabalho fsico realmente executado
Custo reais (Actual cost - AC)

custo real gasto para atingir o valor agregado
EVM
Variveis resultantes
Variao de Prazo (Schedule variance - SV)
SV = EV PV
Se SV < 0 indica Atraso
Variao de Custo (Cost variance - CV)
CV= EV AC
Se CV < 0 indica Cost Overrun
EVM
ndices de Performance
EV
1 desfavorvel
PV
Tempo (SPI)
EV
1 favorvel
PV
EV
1 desfavorvel
AC
Custo (CPI)
EV
1 favorvel
AC
EVM
$ 100
$ 100
$ 100
$ 100
$ 100
PV(Planed values) = $ 300
5 dias
$ 100
EV(Earned Value) = $ 100

SV = EV - PV = -$ 200
5 dias
135
5 dias
AC(Actual Cost) = $ 135

CV = EV - AC = -$ 35
EVM
600
PV
500
SV
CV
400
300
200
100
0
1
SPI
EV 100
0,33
PV 300
CPI
EV 100
0, 74
AC 135
EVM
Previses e Forecasting
ETC (Estimated to Complete)

Valor financeiro necessrio para se completar o projeto.
Frmula Genrica:
ETC
BAC EV
ndice
Onde:
BAC o oramento final do projeto
ndice o ndice de desempenho do projeto
EVM
ETC atravs do ndice de desempenho constante
Assume que o trabalho restante a ser executado pelo
projeto ser executado em conformidade com o plano
original
Um desvio ocorrido no representa uma tendncia de
degenerao ou recuperao do oramento previsto
(estimativa otimista): ndice = 1
ETC = BAC - EV
ETC = 500 100 = 400
EVM
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
ETC atravs do ndice de desempenho de prazos
projeto seguir o mesmo desempenho de prazos obtido at
o momento atravs do ndice de desempenho de prazos
(SPI)
Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento
em termos de SPI representar uma tendncia idntica para
os custos finais do projeto
BAC EV 500 100

ETC
597, 01
ndice
0, 67
EVM
ETC atravs do ndice de desempenho de custos
projeto seguir o mesmo desempenho financeiro obtido at
o momento atravs do ndice de desempenho de custos
(CPI)
Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento
em termos de CPI projetar a mesma tendncia para os
custos finais do projeto (estimativa realista)
BAC EV 500 100

ETC
540, 54
ndice
0, 74
EVM
700
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
700
BAC
600
ndice = 1
500
ndice = CPI
ndice = SPI
400
300
200
100
0
1
EVM
ETC atravs do ndice de desempenho de prazos
Problemas:
O SPI somente aplicvel em projetos nas fases iniciais
o Prximo concluso do projeto, o SPI se aproxima de
1 (EV=PV), se assemelhando ao ndice de
desempenho constante
O SPI no leva em conta os recursos materiais utilizados

no projeto pois estes no produzem adiantamentos ou
atrasos, mas comprometem a projeo de custos finais
EVM
ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo
projeto seguir tanto a projeo financeira determinada
pelo CPI quanto a projeo de prazos determinada pelo
SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)
Visa captar uma tendncia humana natural de recuperar o
atraso atravs de um maior consumo de recursos para
realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado
(Estimativa Pessimista)
BAC EV
500 100
ETC
806, 78
CPI SPI 0, 74 0, 67
EVM
EAC (Estimated at Completion)
Valor financeiro que representa o custo final do projeto
quando concludo.
Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores
restantes estimados
EAC = AC + ETC
EAC = 100 + 806 = 906
EVM
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
PAC (Plan at Completion)
Durao prevista para o projeto
TAC (Time at Completion)
Durao projetada para o projeto.
Calculada como a razo entre a data prevista (PAC) e o
SPI
PAC
5
TAC
7, 46
SPI 0, 67
EVM
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
EVM
Um projeto tem por escopo construir um novo cercado
quadrangular. Cada lado demora 1 dia para ser construdo e est
orado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser construdo
um aps o outro. Considere que hoje o final do 3 dia.
Tarefa
Lado 1
Lado 2
Lado 3
Lado 4
Dia 1
Dia 2
Dia 3
Dia 4
I ------------- F
Status do final do 3.
dia
Completo, gasto R$
1.000,00
I ----------- FP
------F
Completo, gasto R$
1.200,00
IP ---I------ FP
Metade Completa, gasto

R$ 600,00
IP ---------- FP
No iniciado
EVM
Indicador
Clculo
Resposta
1000 + 1000 + 1000
3.000,00
1000 + 1000 + 500
2.500,00
PV
EV
SV
Clculo
Resposta
EV PV = 2500 3000
(500,00)
EV/PV = 2500 / 3000
0,833
SPI
1000 + 1200 + 600
2.800,00
EAC
BAC/CPI 4000/0,893
4.479,00
1000 + 1000 + 1000 + 1000
4.000,00
ETC
EAC-AC = 4479 - 2800
1.679,00
EV AC = 2500 2800
(300,00)
VAC
BAC EAC = 4000 4479
(479,00)
EV/AC = 2500 / 2800
0,893
PAC/SPI = 4 / 0,833
4,80
AC
BAC
CV
CPI
Indicador
TAC
EVM
$ 100
$ 100
$ 100
5 dias
$ 100
$ 100
Itens
BAC
PV
EV
SV = EV-PV
AC
CV = EV - AC
SPI = EVPV
CPI = EVAC
$
500,00
300,00
100,00
-200,00
135,00
-35,00
0,33
0,74
SCI
540,00
0,25
$ 100
5 dias
135
5 dias
EAC= AC+ETC (CPI)

EAC= AC+ETC (SPI)
EAC= AC+ETC (SCI)
1.620,00
675,00
1.335,00
1.755,00
EVM
Material
$ 70
$ 70
$ 70
$ 70
$ 70
HH
$ 30
$ 30
$ 30
$ 30
$ 30
5 dias
$ 70
$ 30
Itens
BAC
PV
EV
SV = EV-PV
AC
CV = EV - AC
SPI = EVPV
CPI = EVAC
Material
350,00
210,00
70,00
-140,00
105,00
-35,00
0,33
0,67
HH
150,00
90,00
30,00
-60,00
30,00
0,00
0,33
1,00
Total
500,00
300,00
100,00
-200,00
135,00
-35,00
0,33
0,74
SCI
420,00
0,22
120,00
0,33
540,00
0,25
1.260,00
525,00
945,00
1.365,00
360,00
150,00
390,00
390,00
1.620,00
675,00
1.335,00
1.755,00
5 dias
$ 105
$ 30
5 dias
EAC= AC+ETC (CPI)

EAC= AC+ETC (SPI)
EAC= AC+ETC (SCI)
EVM
Material : $15 devido a cmbio
Material
$ 85
HH
$ 30
$ 85
$ 30
$ 85
$ 30
5 dias
$ 85
$ 30
$ 85
$ 30
$ 85
$ 30
Itens
BAC
PV
EV
SV = EV-PV
AC
CV = EV - AC
SPI = EVPV
CPI = EVAC
Material
425,00
225,00
85,00
-140,00
105,00
-20,00
0,38
0,81
HH
150,00
90,00
30,00
-60,00
30,00
0,00
0,33
1,00
Total
575,00
315,00
115,00
-200,00
135,00
-20,00
0,37
0,85
SCI
420,00
0,31
120,00
0,33
540,00
0,31
1.111,76
525,00
1.005,00
1.216,76
360,00
150,00
390,00
390,00
1.479,13
675,00
1.395,00
1.614,13
5 dias
$ 105
$ 30
5 dias
EAC= AC+ETC (CPI)

EAC= AC+ETC (SPI)
EAC= AC+ETC (SCI)
Data de Acompanhamento
Anlise do Valor Agregado ( AVA)
ndices de Performance:
Tempo (SPI)
EAC
AC
BAC
PV
EV
EV
1 desfavorvel
PV
EV
1 favorvel
PV
Custo (CPI)
Variao do
tempo (SV)
Variao do
custo (CV)
EV
1 desfavorvel
AC
EV
1 favorvel
AC
81
Caso 1:
Acrscimo de prazo
Acrscimo de custo
AC
EAC
BAC
Tempo (SPI)
EV
EV
1 desfavavorvel
PV
PV
Custo (CPI)
EV
1 desfavorvel
AC
t
82
Caso 2:
Reduo de prazo
Reduo de custo
BAC
EV
PV
EAC
Tempo (SPI)
EV
1 favorvel
PV
AC
Custo (CPI)
EV
1 favorvel
AC
t
83
Caso 3:
Reduo de prazo
Acrscimo de custo
EAC
AC
BAC
Tempo (SPI)
EV
PV
EV
1 favorvel
PV
Custo (CPI)
EV
1 desfavorvel
AC
t
84
85
Qual ser o custo final do projeto?

Quando o projeto terminar?
Possibilidade de projetar os custos e
prazos finais para o projeto a partir
da performance obtida pelo projeto
at o momento.
86
1. Definir o escopo do projeto atravs da elaborao

do WBS
2. Planejar e Desenvolver um Cronograma para o
projeto
3. Estimar e orar recursos necessrios para o projeto
4. Criar uma Baseline para o projeto
5. Monitorar o desempenho do projeto contra a
baseline
6. Fazer previses sobre o progresso e dos custos e
prazos finais
87
O GP deve monitorar a baseline de custos para

identificar variaes do planejamento original
Medidas de performance devem ser utilizadas como
auxlio na identificao dos desvios e no fornecimento
de informaes aos stakeholders
importante entender as causas das variaes de
custo e tomar as medidas corretivas
O GP nunca deve esquecer de incluir as informaes
de variao de custo nas lies aprendidas do projeto
88
Gerenciamento de Custos
Tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser suficiente para
obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto.
O objetivo mais importante dessa rea garantir que o projeto ser
concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao das
necessidades de todos os envolvidos.
Mauro Rezende Filho
89
O objetivo mais importante dessa rea garantir que o
projeto ser concludo dentro da qualidade desejada,
garantindo a satisfao das necessidades de todos os
envolvidos.
Mauro Rezende Filho
90
Diagrama de Causa e Efeito
Principal
Defeito
Causas
Efeito
91
Mauro Rezende Filho
Nmero de Casos com Defeito
25
0
0
Mauro Rezende Filho

92
Outros
Oscilao
de Caixa
30
Rolamento
Eixo
20
Presso
Oscilao
Barulho
40
Porcentagem
Acumulada
75
Freqncia por Causa
50
Porcentagem de Casos com Defeitos
10
Rotao
Imprpria
Grfico de Pareto
100
Matriz de Responsabilidade
Pessoas
A
Requerimentos
Rv
Rs
Funcional
Rs
Projeto
Rv
Rs
Rs
Fase
Desenvolvimento
Rv
Teste
...
P
P
Rs
P = Participante / Rs = Responsvel / Rv = Requerido na Reviso / E = Requerido no

Incio
C = Requerido na comunicao do final da fase
Mauro Rezende Filho
93
Histograma de Recursos
Utilizao do Recurso
Horas
Alocadas
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Engenheiro Snior
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1
Jan
Fev
Mar
Abr
Mauro Rezende Filho
94
8 16 22
Mai
Gerenciamento das Comunicaes

Um efetivo processo de comunicao necessrio para garantir
que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas corretas
no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel.
Comunicao possui uma importncia especial no gerenciamento
de projetos. A maioria dos problemas em um ambiente projetizado
pode ser caracterizado como algum tipo de problema de
comunicao.
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do
time de modo a identificar e responder as potenciais foras e riscos
do projeto de modo a responder a eles, geralmente associados a
tempo, qualidade e custos.
Mauro Rezende Filho
95
Anlise Qualitativa dos Riscos

Avaliao do Impacto do Risco sobre os Principais Objetivos do Projeto
Objetivo do
Projeto
Muito Baixo
.05
Baixo
.10
Moderado
.20
Alto
.40
Muito Alto
.80
Custo
Aumento
Insignificante
<5% de
Aumento
5-10% de
Aumento
10-20% de
Aumento
>20% de
Aumento
Tempo
Atraso
Insignificante
<5% de Atraso
Atraso no
Projeto de 510%
Atraso no
Projeto de 1020%
Atraso no
Projeto >20%
Escopo
Reduo de
Escopo
Imperceptvel
reas Menores
do Escopo
Afetadas
reas Maiores
do Escopo
Afetadas
Reduo de
Escopo
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
Qualidade
Degradao da
Qualidade
Imperceptvel
Somente
Percebido em
Aplicaes
Demandantes
Reduo
Qualidade Requer Aprovao do Cliente
Reduo de
Qualidade
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
Mauro Rezende Filho
96
Gerenciamento de Suprimentos
O gerenciamento de suprimentos e contratos tem como objetivo
dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante
do projeto ir garantir o fornecimento de seu produto, ou servio,
para o projeto.
Mauro Rezende Filho
97
Padro internacional no gerenciamento de projetos

Iniciao
Planejamento
Escopo
Especificar o Escopo:
Justificativa, produto,
resultados prticos e objetivos
do projeto.
Declarao de Escopo
Detalhes de Suporte
Plano de Gerenciamento do
Escopo
Execuo do Escopo definido
Verificao do escopo
Controle de mudanas do
escopo
Verificar se os objetivos do projeto

foram atendidos
Verificar a satisfao dos
stakeholders
Tempo
Levantar restries de prazos
Definio das atividades

Sequnciamento das Atividades
Estimativa da durao das
atividades
Desenvolvimento do cronograma
Cumprimento do Cronograma
Controle do cronograma
Verificar os cumprimentos de
prazos
Custo
Definio do Oramento Inicial
Planejamento dos recursos

Estimativa dos custos
Oramento de custos
Acompanhamento dos Custos
Controle de Custo
Estimativas de custo
atualizadas
Aes corretivas
Relatrio de Custo
Identificar recursos humanos

disponveis
Planejamento organizacional
Montagem das equipes
Desenvolvimento da equipe
Melhoria da performance
Analise do desempenho da
equipe
Liberao dos membros da

equipe do projeto
Definio dos padres de

qualidade desejados
Definies operacionais
Check lists
Polticas de qualidade
Plano de gerenciamento da
qualidade
Propostas de melhoria da
qualidade
Garantia de qualidade
Melhoria da qualidade
Decises de aceite
Retrabalho
Check lists concludos
Ajustes no Processo
Verificar a integridade do
thabalho
Obter aceitao dos resultados
da qualidade do projeto
Identificao dos possveis

riscos
Planejamento da gerencia de
riscos
Aes preventivas e corretivas
Controle das respostas aos

riscos
Registrar as lies aprendidas

durante a execuo do projeto
Comunicao
Divulgao da carta do projeto
Quem, quando, como e o que

informar. Quem deve ser informado.
Plano de gerenciamento da
qualidade
Registros
Relatrios
Apresentaes
Distribuio de Informaes
Relatrio do desempenho
Requisies de mudanas
Documentao do produto ou
servio.
Relatrios para os stakeholders, o
comit executivo ou o cliente.
Aquisies
Aprovao e formalizao da
carta do projeto
Analise de fazer-ou-comprar
Planejamento para as aquisies
Preparao das aquisies
Avaliao e controle das

aquisies feitas
Encerramento dos contratos
RH
Qualidade
Risco
Mauro Rezende Filho
Execuo
98
Pedido de propostas
Seleo de fornecedores
Administrao de contratos
Controle
Encerramento
O Gerente do Projeto
Institucionalizao da figura do gerente do projeto
Projetos devem possuir um nico gerente
Responsvel por levar o projeto ao sucesso
Projetos no devem ser tocados por diversos gerentes, como em
muitas empresas estatais.
O GP deve ter os papis de integrador e empreendedor e possuir
liderana, a qual um processo de influnca que permite que uma
pessoa consiga que outras faam DE BOA VONTADE o que tem de
ser feito.
Em empresas vrias orientadas po projetos, a figura do GP passou
a ser estratgica.
Os resultados obtivos com o gerenciamento dos projetos,
possibilitou aos GP poder e autoridade, possibilitando assim status
dentro de muitas organizaes.
Mauro Rezende Filho
99
O GP elabora planos, monta a equipe, administra e interage com as
pessoas
O ideal a atuao em um nico projeto, em tempo integral
Deve ser experiente e de fcil trnsito na empresa executora como
no cliente
A ausncia desse elemento pode complicar muito a execuo
do projeto
Durante o ciclo de vida do projeto deve haver um contato intenso
entre o GP e seus clientes
Poder necessitar de outras reas da organizao
Deve interagir com os diversos nveis dentro da organizao, e em
alguns casos isso pode ser fator de dificuldades
Mauro Rezende Filho
100
Para contornar o fato de no possuir autoridade altura da
responsabilidade, o gerente ter de lanar mo de sua capacidade
de influncia pessoal, alm de ter um perfeito entendimento das
responsabilidades da organizao para com o seu projeto.
O trabalho dos GPs difere do executado pelos gerentes funcionais
em funo da abordagem empregada em relao aos seguintes
aspectos:
Orientao para resultado
O gerente est preocupado com o projeto, e no em solucionar
os problemas funcionais com as reas que interage;
Administrao de pessoal
Geralmente emprega um estilo de persuaso e motivao
Mauro Rezende Filho
101
Gerencia das interfaces
O GP d nfase integrao das tarefas e atividades do
projeto
Faz o balanceamento de muitos fatores conflitantes, como
Tecnologia,
Custos,
Prazos,
Recursos
Humanos,
Treinamento, etc.
Perspectiva Gerencial
Enfoque predominantemente gerencial
Estilo generalista
Mauro Rezende Filho
102
Atuao do GP
Manuseio da no-rotina (problemas inesperados);
Deve atuar tanto com a alta administrao, quanto com a equipe;
A autoridade deve variar de fraca forte;
No possui autoridade direta, exceto no plano de trabalho do
projeto;
GP depende fortemente de poderes fora de sua autoridade formal;
Essa autoridade no pode ser delegada, mas deve ser conseguida
por ele;
Deve possuir autoridade sobre os participantes do projeto;
Deve obter respeito sobre os membros do projeto;
O GP deve selecionar seu pessoal;
Deve aprender a comunicar-se com seus tcnicos;
Deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos demais.
(Ter viso do conjunto dos aspectos tcnicos e administrativos)
Mauro Rezende Filho
103
O Gerente de Projeto
Problemas na atuao do GP
O GP recebe considervel visibilidade da cpula da
empresa, por isso, fica muito exposto.
Mauro Rezende Filho
104
Autodisciplina e Desempenho
Controle da Atitude
Lderes do o tom em sua
equipe
Atitude do lder irradia aos

membros da equipe e aos
participantes do projeto
Mauro Rezende Filho
105
Disciplina um
instrumento de autocontrole
Concentre-se nas atividades
que realiza no momento
No se deixe distrair por
distraes ou preocupaes
Mauro Rezende Filho
106
Controle da
Emoo
EU ESTOU CALMO!!!
O Corpo fala, portanto no

negue o que todo mundo
est vendo.
Mauro Rezende Filho
107
Vantagens e
Desvantagens
Ansiedade
Medo
Humor
Mauro Rezende Filho
108
Procure estar atento a tudo :
observe
Mauro Rezende Filho
109
Preste ateno ao
clima
Intenes - conflitos
Detalhes que no
podem ser vistos
Desenvolva sua liderana
Arrisque-se / Tenha coragem

Crie novas idias
Supere resultados
Confie na intuio
Mauro Rezende Filho
110
Benefcios tangveis e intangveis

Tangveis : podem ser explicitamente quantificados
Aumento do faturamento, redua de custos, eliminao de
processos manuais e em duplicidade, reduo de mo-de-obra,
reduo de erros, eliminao do custo de viagens, etc
Intangveis : Vantagens facilmente identificveis, mas difceis de
quantificar
processo decisrio mais eficiente, maior precisar e segurana nos
dados, maior comodidade e satisfao para os funcionrios e/ou
clientes, melhor troca de informaes na empresa reduzindo
tempo de soluo de problemas.
Mauro Rezende Filho
111
Processo de Gerncia de Projetos

Definio
Planejamento
Organizao / Coordenao
Avaliao do Progresso
Reviso do Projeto e Registro Histrico
Mauro Rezende Filho
112
Estrutura Organizacional das Equipes

os lderes devem ser escolhidos por competncia tcnica
a equipe deve ser suficientemente grande, mas no muito grande, e
suficientemente pequena mas no muito pequena
Nmero Mgico : 7
Benefcios de Equipes Pequenas:
Reduo dos problemas de comunicao
resoluo de qualidade pode ser obtido por consenso
aprendizado mtuo
programao no egocentrica
cada um sabe do trabalho do outro, facilitando a integrao e a
continuidade se algum sair da equipe.
Mauro Rezende Filho
113
Avaliao de Progresso
uma atividade gerencial para se obter uma medio do
andamento do projeto.
H 2 nveis de controle:
o Informal - realizado no dia a dia com o gerente
o Formal - que requer relatrios peridicos
Controle Formal:
Revises Gerenciais - inspeo dos relatrios de Progresso
Revises Tcnicas - so avaliadas pelos relatrios de
acompanhamento e relatrios de alerta
Mauro Rezende Filho
114
Revises Tcnicas
Reviso de Requisitos - objetivo: validar o sistema - estamos
fazendo o certo ?
Reviso de Design- objetivos: estamos construindo corretamente o
sistema?
Reviso de Processos - objetivos: idem ao anterior, e mais os
preceitos da boa programao
Mauro Rezende Filho
115
Problemas encontrados durante a Reviso da

Especificao de Requisitos
incorreo : requisitos que demandam algo que est incompatvel
com as especificaes iniciais.
incompleteza : a especificaco falha em dizer algo importante.
ambigidade: requisitos que so imprecisos a ponto de admitir muitas
possveis interpretaes.
inconsistncia : requisitos que se contradizem um ao outro.
desorganizao : requisitos especificados em sees erradas do
documento.
Mauro Rezende Filho
116

A Reviso do Projeto um processo para realizar mudanas a fim
de resolver os desvios do planejamento.
A Reviso do Projeto permite ao gerente manter suas armas
gerenciais apontadas para o alvo mvel do projeto.
H cinco razes usuais para a reviso de Projeto:
- perda de prazo para o trmino de tarefas;
- tarefas mal feitas;
- tarefas no realizadas;
- mudanas imprevistas de pessoal;
- corte de recursos inicialmente alocados.
Mauro Rezende Filho
117

As ferramentas para reviso e registro histrico do projeto so as
redes PERT/ CPM para o reajuste das atividades e suas duraes,
e o Diagramas de Barras para o reajuste do cronograma e a
realocao dos recursos.
Um Ambiente de Desenvolvimento de Sistemas completo integra
ferramentas de desenvolvimento e de gerncia, num banco de
dados do projeto em que a histria do desenvolvimento vai sendo
registrado a medida que o projeto evolui.
Mauro Rezende Filho
118
Exemplo de um projeto
REMODELAR A SALA DO NOVO GERENTE
ATIVIDADE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Mauro Rezende Filho
DESCRIO
Instalar carpete novo

Instalar ar condicionado mais potente
Limpar a sala
Retirar o mobilirio antigo
Encomendar o novo mobilirio
Instalar o novo mobilirio
Pintar a sala
Fazer instalao da nova iluminao
Lavar as janelas
Encomendar novos carpetes
Encomendar cortinas novas
Instalar cortinas novas
119
PLANO BSICO DO PROJETO:

TAREFAS E SUAS VINCULAES
TAREFAS
PRECEDENTES
SUCESSORAS
TAREFAS
PRECEDENTES
SUCESSORAS
B-C-D-G-H-I-J
C-I-J
A-C-G-I-L
B-D-G-H
A-L
A-L
A-B-F-G-H-I-L
Incio
B-H
Incio
A-E
Fim
A-E
B-D-H
A-C-F-I-L
B-H
C-I
A-C-F-G-I-L
B-D-G-H
A-L
A-L
Incio
Incio
C-I-K
Fim
C-I-K
Mauro Rezende Filho
120
Exemplo de um projeto
A DECOMPOSIO EM TAREFAS DEVE
CLARAMENTE, PARA CADA UMA DELAS:
INDICAR
O CONTEDO DA TAREFA
OS CRITRIOS DE IDENTIFICAR SEU INCIO E SEU FIM
AS FORMAS DE MEDIR A QUALIDADE DE SUA EXECUO
Mauro Rezende Filho
121
CAMINHO CRTICO E FOLGAS
O Caminho Crtico uma seqncia de atividades (Atividades

Crticas), ligando o incio ao fim do projeto, tal que se aumentamos a
durao de qualquer uma delas (ou atrasamos a sua execuo),
aumentar a durao total do projeto.
Folga Total de uma atividade a disponibilidade de tempo que a
mesma tem, e que adequadamente usada, no implicaria em atraso do
projeto. As Atividades Crticas tem Folga Total igual a zero.
Folga Livre, a disponibilidade de tempo de uma atividade, calculada
sem a necessidade de reprogramar nenhuma das tarefas subsequentes,
que so executadas na sua Primeira Data de Incio.
Mauro Rezende Filho
122
PERT / CPM
Campo de Aplicao
O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa
imaginar que tenha uma origem e um trmino previamente
fixado. Desde a fabricao de um alfinete at a elaborao de
um projeto para colocar um satlite em rbita.
PERT - Program Evaluation & Review Technique

CPM Critical Path Method
Mauro Rezende Filho
123
PERT / CPM
Diferenas Bsicas
O PERT trabalha com trs estimativas de tempo:
Tempo otimista condies favorveis.
Tempo mais provvel tempo mais prximo da realidade.
Tempo pessimista condies desfavorveis.
Por este motivo o PERT possui caractersticas probabilsticas e
variveis aleatrias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade
necessrio usar a formula abaixo.
Distribuio Normal
0,45
0,40
o 4m p
Tm
6
po
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
< 5,0%
-1,645
O CPM possui caractersticas determinsticas e variveis reais.
Mauro Rezende Filho
124
90,0%
-1
-3
-2
0,00
5,0% >
1,645
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para
a execuo de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos,
financeiros, tecnolgicos e materiais).
Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de

uma atividade, no consome tempo e nem recursos.
Mauro Rezende Filho
125
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Quanto notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas
abordagens sem perda do sentido do mtodo:
PERT AMERICANO - No assim chamado PERT americano os Eventos so

representados por ns (ou pequenas circunferncias) e as Atividades por flechas,
e o n ou Evento final de uma Atividade j o Evento inicial da(s) Atividade(s)
sucessora(s);
A
PERT FRANCS - No chamado Mtodo Francs os Eventos e as Atividades esto

representados por retngulos, o qual chamado simplesmente de Atividade, e as
linhas ou flechas que as interligam, apenas indicam as dependncias entre as
atividades, por isso este tipo de rede costuma ser chamado simplesmente de Rede
de Precedncias;
A
Mauro Rezende Filho
126
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve
ser utilizada quando for realmente necessria.
Casos que deve ser utilizada:

Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma
atividade.
Demonstrar a independncia de uma atividade.
Mauro Rezende Filho
127
PERT / CPM
Conceitos Bsicos
Atividades
condicionantes:
so aquelas que condicionam
a realizao das atividades
que lhes sucedem.
Atividades paralelas: so
duas ou mais atividades
ocorridas entre dois eventos
sucessivos.
Atividades simultneas: so
duas ou mais atividades que
partem de um nico evento e
se direcionam para eventos
diferentes.
Mauro Rezende Filho
128
PERT / CPM
Roteiro Bsico para aplicar a tcnica
1. Levantar todas as atividades necessrias para a realizao do
projeto.
2. Elaborar o Quadro de Prioridades QP, o qual consiste em
demonstrar a interdependncia das atividades, ou seja, ordem de
relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a
outras).
Mauro Rezende Filho
129
PERT / CPM
3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que a
representao grfica do projeto.
Mauro Rezende Filho
130
PERT / CPM
Passos necessrios para montar a rede:
Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento
inicial;
Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando
o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqencial
em que so empregadas (de cima para baixo);
Numerar os eventos, no incio o nmero 1 e ao final o maior
nmero de acordo com o projeto;
Verificar se a Rede foi montada corretamente, perguntando ao
QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e
observar a sua concordncia com a Rede.
Mauro Rezende Filho
131
PERT / CPM - Exemplo

Para a montagem da rede CPM usaremos a seguinte lgica:
Mauro Rezende Filho
132

Uma indstria de embalagens plsticas flexveis necessita planejar a troca da
rosca de uma de suas extrusoras, tendo em vista que vem apresentando
problemas de qualidade nos filmes plsticos. O departamento de manuteno
preparou o seguinte cronograma para a troca:
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Mauro Rezende Filho
Atividade
Encomendar a nova rosca
Desaquecer Equipamento
Desligar o Painel de Controle
Demontar a Rosca da Extrusora
Limpar Canal de Extruso
Troca dos Rolamentos da Rosca
Montar a Nova Rosca Extrusora
Ligar o Painel de Controle
Testar a Carga de Mquina
Testar Controle de Espessura
Testar Carga completa
Testar Impressora
Testar o Painel de Controle
Teste Lgico
Aprovao do Controle de Qualidade
Incio de Produo
133
Durao
20 dias
1 dia
2 dias
3 dias
1 dia
2 dias
4 dias
2 dias
3 dias
1 dia
1 dia
1 dia
2 dias
1 dia
2 dias
1 dia
Predecessora
1
1
2
4
5
5;6
3;7
8
8;9
10
11
8
12;13
12
15
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Atividade
Testar Impressora
Teste Lgico
Incio de Produo
Durao
20 dias
1 dia
2 dias
3 dias
1 dia
2 dias
4 dias
2 dias
3 dias
1 dia
1 dia
1 dia
2 dias
1 dia
2 dias
1 dia
Predecessora
1
1
2
4
5
5;6
3;7
8
8;9
10
11
8
12;13
12
15
Caminho crtico
Mauro Rezende Filho
134
Mauro Rezende Filho
135

Grfico de Gantt
Atividade
Dias
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Testar Impressora
Teste Lgico
Incio de Produo
Mauro Rezende Filho
136

Grfico de Gantt
Atividade
Dias
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Testar Impressora
Teste Lgico
Incio de Produo
Mauro Rezende Filho
137

A T-5305 uma torre de processo de uma unidade de
lubrificantes da Reduc. Devido ao seu pequeno dimetro,
seus internos so sacados para serem reparados
externamente. Uma possvel descrio de tarefas de
manuteno est listada abaixo:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Mauro Rezende Filho
138
Tarefa
Dependncia Durao
Abrir bocas de visita
4
Montar andaime externo
10
Sacar poos de termopares
2
Instalar ilumin. e exausto
1
2
Arejar
4
6
Retirar internos
2;3;5
4
Montar andaime interno
6
4
Limpar internos
6
4
Limpeza interna
7
4
Prep. pontos p/med. espes
6
4
Reparos nos internos
8
6
Reparos no costado
9
4
Medir espessura
10
4
Desmontar andaime interno
12
2
Montar internos
11;14
4
Desmontar andaime extern
13
8
Retirar ilumin. e exausto
14
2
Inst. poos de termopares
15
2
Fechar bocas de visita
15;17
4
PERT / CPM
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
# Data mais cedo o momento no qual possvel ter concludas
todas as atividades que condicionam um evento.
2
4
(4)
3
C = Data mais cedo
Dcant = Data mais cedo anterior
C=
Mauro Rezende Filho
Dcant
Dativ = Durao da atividade
+ Dativ (t >)
(t >) = Maior tempo
139
PERT / CPM
Clculo do cedo:
a) Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso no seja
determinado;
b) Empregar a frmula de clculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t
>) , para cada evento (a partir do evento inicial).
c) Se em determinado evento chegar mais do que uma
atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo).
Mauro Rezende Filho
140
PERT / CPM
4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde
# Data mais tarde o ltimo momento permissvel para as
atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o
incio das atividades que lhes sucedem.
A deve iniciar-se no 3 dia
B deve iniciar-se no 5 dia
B
T = Data mais tarde
Dtpost = Data mais cedo anterior
Dativ = Durao da atividade
T = Dtpost - Dativ (t<)
Mauro Rezende Filho
(t <) = Menor tempo
141
PERT / CPM
Clculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido
inverso):
a) Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final
(quando no determinado);
b) Empregar a frmula de clculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t<),
para cada evento (a partir do evento final);
c) Se de determinado evento partir mais do que uma atividade
(evento 1), compare as atividades que dele saram (A, B e C) e
escolha a de menor valor.
Mauro Rezende Filho
142
PERT / CPM
5. Calcular o Tempo Disponvel - TD
O TD deve ser calculado com o objetivo de verificar a
disponibilidade de tempo de cada atividade para poder fazer os
ajustes necessrios de forma a no atrasar o prazo fixado para
o trmino do projeto.
Mauro Rezende Filho
143
PERT / CPM
6. Calcular as Folgas das Atividades
As folgas so estabelecidas com o objetivo de verificar a diferena
entre as possveis datas de incio (cedo inicial e tarde inicial) e
suas possveis datas de trmino (cedo final e tarde final).
5
(3)
1
18
A
10
Primeira data de incio ..................... 3

ltima data de trmino .................... 18
Primeira data de trmino ................. 13
ltima data de incio ....................... 8
Mauro Rezende Filho
144
(14)
2
PERT / CPM
Mauro Rezende Filho
145
PERT / CPM
Clculo das Folgas:
FL (Folga Livre) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem
comprometer a data mais cedo do seu evento final.
FL = (Dcf - Dci) D
FT (Folga Total) o Tempo Disponvel menos a durao da
atividade.
FT = TD D
ou
FT = (Dtf - Dci) D
FD (Folga Dependente) o prazo que se disponvel entre o tarde do
evento final e o tarde do evento inicial para realizar uma atividade.
FD = (Dtf - Dti) D
FI (Folga Independente) o prazo disponvel entre o cedo final e o
tarde inicial para realizar uma atividade (eventualmente d um
nmero negativo).
FI = (Dcf - Dti) - D
Mauro Rezende Filho
146
PERT / CPM
Exemplo do clculo das folgas e do tempo disponvel:
5
(3)
1
Mauro Rezende Filho
18
A
10
147
(14)
2
PERT / CPM
7. Determinao do Caminho Crtico
O Caminho Crtico formado pelas atividades mais relevantes do
projeto para fins de controle, pois elas no podem sofrer qualquer
tipo de atraso, e se isto acontecer ir refletir diretamente no prazo
fixado para o trmino do projeto.
O Caminho Crtico constitudo pelas atividades (interligadas) de
menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento
final, o qual, inclusive, podem passar pelas atividades fantasmas.
Mauro Rezende Filho
148
PERT / CPM
Mtodos para estabelecer o Caminho Crtico:
1 Pelas diferenas constantes entre os cedos e os tardes
(encontrada no ltimo evento).
Regras Bsicas:
a) no so crticas as atividades cuja diferena entre cedos e
tardes no seja igual quela encontrada no ltimo evento;
b) podero ser crticas aquelas atividades cuja diferena no
evento inicial e final entre cedos e tardes seja igual encontrada no
ltimo evento;
c) so, realmente, atividades crticas aquelas que obedecem
condio anterior e que a data mais tarde de seu evento final,
menos a sua prpria durao, exatamente igual data mais tarde
de seu evento inicial, ou seja:
Tarde Posterior Durao da Atividade = Tarde Anterior
Mauro Rezende Filho
149
PERT / CPM
Determinao do Caminho Crtico (exemplo):
Mauro Rezende Filho
150
PERT / CPM
Mtodos para estabelecer o Caminho Crtico:
2 Pelas Folgas da Atividades, onde as folgas (livrem total,
dependente e independente) devem ser iguais a 0 (zero).
Mauro Rezende Filho
151

Construir um diagrama PERT no modelo Americano e Francs, para a
cadeia de tarefas descritas na tabela abaixo, com as respectivas
dependncias:
Mauro Rezende Filho
Tarefa
Descrio
Dependncias
Projeto Civil
---
Projeto bsico
---
Detalhamento do projeto bsico
Treinamento pessoal de operao
Aquisio de materiais
Obras civis
Montagem Eletromecnica
152

Tarefa
Descrio
Dependncias
Projeto Civil
---
Projeto bsico
---
Obras civis
F
A
G
E
B
C
Mauro Rezende Filho
153

Tarefa
Descrio
Dependncias
Projeto Civil
---
Projeto bsico
---
Obras civis
G
Inicio
B
D
Mauro Rezende Filho
154
Fim

4
Mauro Rezende Filho
155
11
10
14

Datas mais cedo: C = Dcant + Dativ (t >)
4
5
11
2
8
3
3
2
4
3
Mauro Rezende Filho
14
10
156

Datas mais tarde: T = Dtpost - Dativ (t<)
5
10
12
11
4
0
8
8
3
5
2
2
4
10
14
4
3
2
7
4
Mauro Rezende Filho
14
6
1
10
10
3
157

Datas mais cedo: T = Dtpost - Dativ (t<)
5
10
12
11
4
0
8
8
3
5
2
2
4
10
14
4
3
2
7
4
Mauro Rezende Filho
14
6
1
10
10
3
158

Conceito de Folgas:
+Cincio
+Tincio
+Cfim
Folga total
Folga livre
Folga independente
Folga dependente
Mauro Rezende Filho
159
+Tfim

20
B
6
14
4
12
24
30
12
16
22
F
12
22
10
Tarefas
Data mais
Tarde
Data mais
Folga
Folga
Folga Total Folga Livre
Cedo
Dependente Independete
A-B
A-C
B-C
B-D
C-D
D-E
D-F
C-F
E-G
F-G
Mauro Rezende Filho
160
30

8 An (10 h)
Abrir
BVs
Instalar ilum
e exaust.
4 Ca (4 h)
1 El / 2 Se
(2 h)
Sacar poos
termopares
2 Ca (2 h)
Mauro Rezende Filho
Prep. ptos.
p/medir espes.
Medir espessura
2 Ca (4 h)
1 Ie (4 h)
Arejar
Remover
internos
Montar
and.
interno
Limpeza
interna
Reparos no
costado
(6 h)
2 Ca (4 h)
4 An (4 h)
2 Se (4 h)
2 Ca / 1 So
(4 h)
Limpar
internos
4 Se (4 h)
161
Desmont.
and.
interno
4 An (2 h)
Desmont. and.
Externo
8 An (8 h)
Ret. Ilum.
e exausto
Fechar
BVs
1 El / 2 Se
(2 h)
2 Ca (4 h)
Montar
internos
4 Ca (6 h)
2 Ca (4 h)
Inst. poos
termopares
2 Ca (2 h)

2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Abrir BVs
Sacar poos termopares
Instalar ilumin./exausto
Arejar
Retirar internos
Limpar internos
Limpeza interna
Prep. ptos p/med. espess.
Reparos no costado
Medir espessura
Desmontar and. interno
Montar internos
Desm. andaime externo
Retirar ilumin./exausto
Instalar poos termopares
Fechar BVs
--
--
--
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
---
--
..
..
..
..
..
..
--
--
..
..
---
--
---
Dur.
4
10
2
2
6
4
4
4
4
4
6
4
4
2
4
8
2
2
4
Histograma do recurso Caldeireiro

8
7
6 3
5
4
3
1
2
1
2
Mauro Rezende Filho
11
18
6
4
10
12
15
19
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40
162
Rec x Qtde
4 CA
8 AN
2 CA
1 EL 2 SE
2 CA
4 AN
4 SE
2 SE
2 CA
4 CA
2 CA 1 SO
1 IE
4 AN
2 CA
8 AN
1 EL 2 SE
2 CA
2 CA
Total Hh :
Hh
16
80
4
6
0
8
16
16
8
8
24
12
4
8
8
64
6
4
8
300
%
5,33
26,7
1,33
2
0
2,67
5,33
5,33
2,67
2,67
8
4
1,33
2,67
2,67
21,3
2
1,33
2,67

A partir do Cronograma no mais cedo, procure nivelar (otimizar) o
2
4
6
8
10 12
14
16
18
20
22 24
26
28
30
32
34 36
38 Dur. Rec x Qtde
recurso Caldeireiro:
Hh
Abrir BVs
4 CA
16
5,33
10
8 AN
80
26,7
Sacar poos termopares
2 CA
1,33
Instalar ilumin./exausto
1 EL 2 SE
2,00
Arejar
Retirar internos
2 CA
2,67
4 AN
16
5,33
Limpar internos
4 SE
16
5,33
Limpeza interna
2 SE
2,67
10
Prep. ptos p/med. espess.
2 CA
2,67
11
4 CA
24
8,00
12
Reparos no costado
2 CA 1 SO
12
4,00
13
Medir espessura
1 IE
1,33
14
Desmontar and. interno
4 AN
2,67
15
Montar internos
2 CA
2,67
16
Desm. andaime externo
8 AN
64
21,3
17
Retirar ilumin./exausto
1 EL 2 SE
2,00
18
Instalar poos termopares
2 CA
1,33
19
Fechar BVs
2 CA
2,67
Total Hh :
300
--
--
---
..
..
..
..
..
..
..
..
---
--
---
Histograma do recurso Caldeireiro

6
5
4
3
2
1
18
Avano fsico:
Acumulado:
Mauro Rezende Filho
10
10
8,00
8,00
8,67
5,33
8,00 16,00 24,67
30,0
12
14
11
10
16
18
11
12
20
22
12
14
16
18
20
22
24
26
5,33
1,33
1,33
6,67
6,67
4,67
4,67
7,33
35,3
35,3
36,7
38,0 44,67 51,33
163
24
26
56,0 60,67
28
30
15
32
4 caldeireiros
19
34
36
30
32
34
36
38
7,33 10,67
8,67
1,33
2,67
1,33
96,0 98,67
100
28
68,0 75,33
86,0 94,67
38
Atividades
ID
PRED
Instalar dispositivo de descarte
Descartar catalisador
12
24
Abrir acessos
12
Arejar
12
12
12
Inspecionar
Reparos no costado
24
Montar suportes do leito
Peneirar
12
Regenerar catalisador
24
24
24
Recompor inventrio de catalisador
Recarregar catalisador
12
12
12
K;G;O
Preparar pontos para medio de espessura
Medir espessura
Fechar
L;O

a
Te = ( a + 4m + b)/6
Var= ((b-a)/6)2
12
24
13,3
7,1
Abrir acessos
12
6,7
1,8
Arejar
12
12
12
12
Inspecionar
4,3
Reparos no costado
24
16
Peneirar
12
8,3
24
24
24
24
12
12
12
12
Preparar pontos para medio de espessura
Medir espessura
Fechar
Atividades
Mauro Rezende Filho
165

Com a utilizao do tempo probabilstico, teremos um nico Caminho
Crtico, com durao esperada de 78,3 horas.
Peneirar
24
Arejar
Montar
andaime
interno
Reparos
no
costado
12
8,3
Instalar
dispositivos Descartar
descarte catalisador
4
13,3
Abrir
acessos
6,7
Montar
Andaime
externo
8
Mauro Rezende Filho
Recompor inventrio
de catalisador
Inspecionar
4,3
Preparar
pontos p/
medir espessura
4
Medir espessura
4
166
Montar
Suportes
do leito
Recarregar
Catalisador
12
Fechar
6

Qual a probabilidade de concluir os servios na Torre em 82 horas?
Soluo: Soma das varincias ao longo do caminho crtico
a
Te = ( a + 4m + b)/6
Var= ((b-a)/6)2
12
24
13,3
7,1
Abrir acessos
12
6,7
1,8
Arejar
12
12
12
12
Inspecionar
4,3
Reparos no costado
24
16
12
12
12
12
Fechar
Soma das varincias
25,9
Atividades
Tempo desejado: Ti = 82; Tempo esperado: Te= 78,3
k
Mauro Rezende Filho
167
Ti Te
VAR
82 78,3
25,9
0, 73 73%

Tabela de distribuio normal
K
Probabilidade
Probabilidade
0.0
0.5000
1.6
0.9452
0.1
0.5398
1.7
0.2
0.5793
0.3
Probabilidade
Probabilidade
-3.0---------0,7580
0.0013
0,7
-1.4
0.0808
0.9554
-2.9
0.0019
0,73----------------x
-1.3
0.0968
1.8
0.9641
-2.8---------0,7881
0.0026
0,8
-1.2
0.1151
0.6179
1.9
0.9713
-1.1
0.1357
0.4
0.6554
2.0
0.5
0.6915
2.1
0.9821
-2.5
0.0062
-0.9
0.1841
0.6
0.7257
2.2
0.9861
-2.4
0.0082
-0.8
0.2119
0.7
0.7580
2.3
0.9893
-2.3
0.0107
-0.7
0.2420
0.8
0.7881
2.4
0.9918
-2.2
0.0139
-0.6
0.2743
0.9
0.8159
2.5
Portanto, a probabilidade
de fazer o servio
0.9938
-2.1
0.0179
-0.5 em 0.3085
1.0
0.8413
2.6
0.9953
1.1
0.8643
2.7
1.2
0.8849
1.3
Interpolando,
teremos:
-2.7
0.0035
X=0,7580+(0,73-0,7).(0,7881-0,7580)/(0,8-0,7)=
0,7670 0.1587
0.9772
-2.6
0.0047
-1.0
at 82 horas de 0,7670 (76,7%)
-2.0
0.0228
-0.4
0.3446
0.9965
-1.9
0.0287
-0.3
0.3821
2.8
0.9974
-1.8
0.0359
-0.2
0.4207
0.9032
2.9
0.9981
-1.7
0.0446
-0.1
0.4602
1.4
0.9192
3.0
0.9987
-1.6
0.0548
0.0
0.5000
1.5
0.9332
-1.5
0.0668
Mauro Rezende Filho
168
Mauro Rezende Filho
169
Mauro Rezende Filho
170

K
Probabilidade
0.0
0.5000
0.1
0.5398
0.2
0.5793
0.3
0.6179
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade
1.6
0.9452
-3.0
0.0013
-1.4
0.0808
-2.9
0.0019
-1.3
0.0968
-0,9 ---------0,1841
1.7
0.9554
-0,84----------------x
1.8
0.9641
-2.8
0.0026
-1.2
0.1151
1.9
0.9713
-2.7
0.0035
-1.1
0.1357
0.4X=0,1841+(-0,84+0,9).(0,2119-0,1841)/(-0,8+0,9)=
0.6554
2.0
0.9772
-2.6
0,2008
0.0047
-1.0
0.1587
0.5
0.6
0.7
-0,8 ---------0,2119
Interpolando, teremos:
0.6915
2.1
0.9821
-2.5
0.0062
-0.9
0.1841
0.7257
2.2
0.9861
-2.4
0.0082
-0.8
0.2119
0.7580
2.3
0.9893
-2.3
0.0107
-0.7
0.2420
Portanto, a probabilidade de fazer a sequncia de
tarefas selecionadas (caminho crtico) em at 74
0.8
0.7881horas 2.4
0.9918
de 0,2008 (20,1%).
-2.2
0.0139
-0.6
0.2743
0.9
0.8159
-2.1
0.0179
-0.5
0.3085
1.0
No entanto,
se notar no
diagrama que
se
0.8413 h que 2.6
0.9953
-2.0
0.0228
-0.4
0.3446
1.1
segue, que h outra sequncia de tarefas cuja
-1.9
0.0287
-0.3
0.3821
0.8643
2.5
2.7
0.9938
0.9965
durao superior a 74 horas.
1.2
0.8849
2.8
0.9974
-1.8
0.0359
-0.2
0.4207
1.3
0.9032
2.9
0.9981
-1.7
0.0446
-0.1
0.4602
1.4
0.9192
3.0
0.9987
-1.6
0.0548
0.0
0.5000
1.5
0.9332
-1.5
0.0668
Mauro Rezende Filho
171

Durao desta sequncia de atividades, no Tempo Esperado: 75,6 h
Peneirar
24
Arejar
Montar
andaime
interno
Reparos
no
costado
12
8,3
Instalar
dispositivos Descartar
descarte catalisador
4
13,3
Abrir
acessos
6,7
Montar
Andaime
externo
8
Mauro Rezende Filho
Recompor inventrio
de catalisador
Inspecionar
4,3
Preparar
pontos p/
medir espessura
4
Medir espessura
4
172
Montar
Suportes
do leito
Recarregar
Catalisador
12
Fechar
6
Qual a probabilidade de concluir os servios na Torre em 74 horas?

Soluo: Soma das varincias ao longo do caminho crtico 25,9
Fator de probabilidade: k = (74 78,3)/ 25,9 = -0,84
Mauro Rezende Filho
173

Probabilidade de execuo desta sequncia de atividades, em at 74 horas:
a
Te = ( a + 4m + b)/6
Var= ((b-a)/6)2
12
24
13,3
7,1
Peneirar
12
8,3
24
24
24
24
12
12
12
12
Fechar
Soma das varincias
8,1
Atividades
Soluo: Soma das varincias ao longo do caminho crtico 8,1

Fator de probabilidade: k = (74 75,6)/ 8,1 = -0,56
Mauro Rezende Filho
174

K
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade
Probabilidade
0.0
0.5000
1.6
0.9452
-3.0
0.0013
-1.4
0.0808
0.1
0.5398
-2.9
0.0019
-1.3
0.0968
0.2
0.5793
0.3
0.6179
-0,6 ---------0,2743
1.7
0.9554
-0,56----------------x
1.8
0.9641
-2.8
0.0026
-1.2
0.1151
1.9
0.9713
-2.7
0.0035
-1.1
0.1357
0.4X=0,0,2743+(-0,56+0,6).(0,3085-0,2743)/(-0,5+0,6)=
0.6554
2.0
0.9772
-2.6
0,2880
0.0047
-1.0
0.1587
0.5
-0,5 ---------0,3085
Interpolando, teremos:
0.6915
2.1
0.9821
-2.5
0.0062
-0.9
0.1841
0.7257
2.2
0.9861
-2.4
0.0082
-0.8
0.2119
0.7580
2.3
0.9893
-2.3
0.0107
-0.7
0.2420
2.4 (28,8%).
0.9918
0,2880
-2.2
0.0139
-0.6
0.2743
-2.1
0.0179
-0.5
0.3085
1.0
Como
necessrio
sequncias-2.0
se
0.8413
2.6que ambas
0.9953
0.0228
-0.4
0.3446
1.1
realizem em at 74 horas, estamos trabalhando
-1.9
0.0287
-0.3
0.3821
0.6
0.7
Portanto, a probabilidade de fazer a sequncia de
tarefas selecionadas em at 74 horas de
0.8
0.7881
0.9
0.8159
0.8643
2.5
2.7
0.9938
0.9965
com eventos simultneos:
1.2
0.8849
1.3
0.9032
1.4
0.9192
1.5
0.9332
2.8
0.9974
-1.8
0.0359
-0.2
0.4207
2.9
0.9981
-1.7
0.0446
-0.1
0.4602
3.0
0.9987
-1.6
0.0548
0.0
0.5000
-1.5
175
0.0668
P(A e B) = P(A) . P(B)
Logo, teremos 20,1% . 28,8% = 5.8
Mauro Rezende Filho
Mauro Rezende Filho
176
Mauro Rezende Filho
177
Mauro Rezende Filho
178
Mauro Rezende Filho
179
Anlise de Riscos em
Projetos : Uma Abordagem
Qualitativa ou Quantitativa ?
Anlise de Riscos em Projetos :

Uma Abordagem Qualitativa ou Quantitativa ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Risco: Obstculo ou Oportunidade?

Componentes de Riscos
Porque Gesto de Riscos em Projetos ?
Riscos e Ciclo de Vida de Projetos
Gesto de Riscos em Projetos : O Planejamento em sua Essncia
Identificao de Riscos em Projetos: A Base para as Anlises
Qualitativa e Quantitativa
Anlise de Riscos em Projetos ( Risk Assessment )
Gesto de Riscos ( Risk Management )
Anlise de Riscos: Uma Abordagem Qualitativa ou Quantitativa ?
A Razo para a Anlise de Riscos em Projetos : Estratgias e Aes
Anlise Qualitativa com Aes ou Anlise Quantitativa sem Aes ?
A Maravilha dos Instrumentos para Anlise Quantitativa de Riscos: Uma
Armadilha para os Maravilhados ?
Que tal uma Anlise de Riscos Quantitativo-Simplificada ?
Afinal : Anlise Qualitativa ou Anlise Quantitativa ?
Em Sntese
1. Risco: Obstculo ou Oportunidade?
Riscos em Projetos
RISCO EM PROJETOS corresponde a um Evento ou

condio INCERTA que, se efetivamente ocorrer, pode
implicar em efeito POSITIVO ou NEGATIVO nos
Resultados do Projeto.
Assim, RISCOS EM PROJETOS incluem tanto
OPORTUNIDADES quanto OBSTCULOS para o
atingimento dos Resultados de Projetos.
Risco x Problema
EVENTO INCERTO x FATO ?
Risco x Problema
O que pode ocorrer de errado ?
Quais so as causas bsicas dos eventos
indesejados ?
Quais so as freqncias de ocorrncia dos
acidentes ?
Quais so as conseqncias ?
Os riscos so tolerveis ?
2. Componentes de Riscos
2. Componentes de Riscos
RISCO POSSUI TRS COMPONENTES:
UM EVENTO
A PROBABILIDADE DE OCORRNCIA DO EVENTO
O IMPACTO DECORRENTE DO EVENTO
3. Porque Gesto de Riscos em Projetos ?
Valor Esperado de Um Risco
uma funo de PROBABILIDADE e IMPACTO

Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
Ex.: Probabilidade de receber uma multa = 90 %
Valor mdio de Multas = R$ 150,00
Oramento para o Valor Esperado = 0.9 x R$ 150,00
= R$ 135,00
Valor Esperado de Um Risco

Medida de perda econmica e/ou de danos vida
humana, resultante da combinao entre as freqncias
de ocorrncia e a magnitude das perdas ou danos
(conseqncias).
R = f (c, f, C)
R = risco;
c = cenrio;
f = freqncia de ocorrncia;
C = conseqncias (perdas/danos).
Anlise de Risco
Caracterizao do empreendimento e da regio;

Identificao de perigos;
Estimativa de conseqncias;
Estimativa de freqncias;
Estimativa dos riscos;
Avaliao e gerenciamento de riscos.
RAZES PARA NO FAZER ANLISE

DE RISCOS EM PROJETOS
Anlise de Riscos consome tempo precioso dos
membros da equipe do Projeto .
Anlise de Riscos demonstra problemas que s
atrapalham !
Anlise de Riscos tem tendncia de trazer ms
notcias.
Anlise de Riscos pode levar a situaes
embaraosas .
Anlise de Riscos acelera a necessidade de levantar
questes que, cedo ou tarde, deveriam ser percebidas
pelo Cliente do Projeto
Porque Gesto de Riscos em

Projetos ?
Riscos so da essncia de
Projetos Temporrio e Singular
Porque Gesto de Riscos em Projetos ?
No dispensa boas normas de projeto, adequados

procedimentos de operao e manuteno.
Discute a possibilidade de desvios de projeto,

operacionais ou manuteno transformarem-se em
acidentes maiores.
No tem carter determinstico.
No h uma resposta exata a uma pergunta.
Incertezas metodolgicas, alm das subjetivas.
Ainda assim auxilia no gerenciamento ambiental.
PAPIS DO GERENTE DE PROJETOS NA

GESTO DE RISCOS
Identificar e compreender Riscos em Projetos
Planejar a conduo de Riscos (Desenvolver o Plano)
Incorporar a Gesto de Riscos ao Processo de
Planejamento de Projetos
Empregar ferramentas adequadas s diferentes
situaes
Desenvolver a Equipe, Clientes e Alta Gerncia em
prticas adequadas de gesto de riscos
4. Riscos e Ciclo de Vida de Projetos
CICLO DE VIDA DE PROJETOS
Nvel de
Atividade
I
N
I
I
C
I
A
O
1
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
EXECUO
E
N
C
E
R
R
A
M
E
N
T
O
2
4
Tempo
RISCOS E CICLO DE VIDA DE

PROJETOS
Na medida em que um projeto evolui ao longo

do seu ciclo de vida, os riscos aumentam ou
diminuem ?
5. Gesto de Riscos em Projetos :

O Planejamento em sua Essncia
Gesto de Riscos em Projetos :

O Planejamento em sua Essncia
Planejamento da Gesto de Riscos

Identificao de Riscos
Anlise Qualitativa de Riscos
Anlise Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas Riscos
Monitoramento e Controle de Riscos
6. Identificao de Riscos em
Projetos : A base para as anlises
QUALITATIVA e QUANTITATIVA
Tcnicas para Identificao de

Riscos em Projetos
1. BRAINSTORMING
2. TCNICA DE DELPHI
3. CHECKLISTS
4. ANLISE / VALIDAO DE PREMISSAS
5. ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS
IDENTIFICAO DE RISCOS EM
PROJETOS CAUSA RISCO EFEITO
A Importncia da Especificidade
Como consequncia de ( Causa do Risco ),
( Evento incerto ) poder ocorrer, o que poder /
conduzir / levar ao ( Efeito )
IDENTIFICAO DE RISCOS
EXEMPLOS
1. Como consequncia da falta de clareza quanto s
especificaes para o componente XYZ, poder haver
necessidade de retrabalho, implicando em atraso de duas a
quatro semanas na concluso da atividade RST.
2. Como resultado do volume de trabalho que o cliente est
tentando concluir em vrios projetos durante a concluso deste
projeto especfico, poder haver um atraso no processo de
aprovao de nossas requisies, podendo implicar em um
atraso de duas semanas na concluso do presente projeto.
3. Um concorrente poder disponibilizar nova tecnologia, que

eventualmente poder ser empregada no presente projeto,
implicando em reduo no prazo de execuo do mesmo.
7. Anlise de Riscos em Projetos

( Risk Assessment )
Anlise QUALITATIVA & Anlise

QUANTITATIVA
ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

- Anlise Preliminar de Perigo
- Listas de Verificao (Checklists)
Tcnicas aplicadas
Manuteno
- Anlise "e se" (What-if)
- Estudos de Perigos e Operabilidade (HAZOP)

- Anlise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)
- Anlise de Modos de Falhas, Efeitos e Criticalidade (FMECA)

Anlise Preliminar de Perigo (APP)
Surgiu na rea militar norte-americana para reviso do sistema de msseis,
para prevenir o uso desnecessrio de materiais, projetos e procedimentos de
alto risco. Tem como objetivo principal reconhecer os riscos potenciais
antecipadamente. uma tcnica aplicada na fase de concepo e
planejamento. Consiste na formulao de uma lista de riscos potenciais
relacionados com:
matrias primas e produtos
equipamentos da planta
interface entre componentes do sistema

ambiente operacional
operaes (testes, inspeo, manuteno)
facilidades e utilidades
equipamentos de segurana

Tipo de Resultados
Uma lista de riscos relacionados com os detalhes de projeto ( ou, no caso de
manuteno, a seqncia de atividades de manuteno previstas), com
recomendaes visando auxiliar na reduo de riscos na fase final de

planejamento de servios. So resultados qualitativos, indicando causas e
possveis conseqncias de cada um dos eventos identificados.

Classificao dos eventos
Freqncia do evento:
A:
Extremamente remota
B:
Remota
C:
Improvvel
D:
Provvel
E:
Freqente

Classificao dos eventos
Severidade das conseqncias:
Categoria Denominao
I
Desprezvel
II
Marginal
III
Crtica
IV
Catastrfica
Descrio
sem danos significativos aos
equipamentos, propriedade ou
ao meio ambiente.
Danos leves aos equipamentos,
propriedade e/ou ao meio
ambiente
(danos controlveis ou de baixo custo
de reparo).
Danos severos aos equipamentos,
propriedade a/ou meio ambiente,
levando parada do sistema ou
interrupo dos servios por longo
perodo.
Danos irrecuperveis aos
equipamentos, propriedade e/ou
meio ambiente, levando interrupo
desordenada dos servios.

Classificao do risco
A
Desprezvel
Menor
II
Moderado
III
Srio
IV
Crtico

A anlise QUALITATIVA de RISCOS em Projetos o
processo
que
consiste
em
se
analisar
a
PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada um dos riscos
identificados, nos objetivos do Projeto.
Este processo permite estabelecer uma priorizao dos
riscos em funo do seu potencial de influenciar os
resultados do Projeto.
A anlise qualitativa de riscos ( Probabilidade x Impacto )
deve ser feita para cada risco identificado.
O Valor Esperado de cada Riscos ( Probabilidade x
Impacto ), permite definir-se uma priorizao dos Riscos
do Projeto.

Matriz Impacto x Probabilidade
1. ANLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADES
REFERENCIAL
PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
Grande chance de ocorrer

Provavelmente ocorrer
Igual chance de ocorrer ou no
Baixa chance de ocorrer
Pouca chance de ocorrer
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10

2. AVALIAO DO IMPACTO
GRAU DO IMPACTO
Muito Grande
Grande
Moderado
Pequeno
Muito Pequeno
PESO
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
PONTUAO PARA CADA RISCO ESPECFICO
PROBABILIDADE
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10
0.95
0.75
0.50
0.25
0.10
1.0
1.90
1.50
1.00
0.50
0.20
2.0
2.85
2.25
1.50
0.75
0.30
3.0
IM PACTO
3.80
3.00
2.00
1.00
0.40
4.0
4.75
3.75
2.50
1.25
0.50
5.0
PRIORIZAO DE RISCOS Anlise

QUALITATIVA
Com base na Matriz Probabilidade x Impacto, pode-se
priorizar os Riscos do Projeto, como abaixo:
BAIXO RISCO :
0,10 a 0,75
MDIO RISCO :
0,95 a 1,90
ALTO RISCO :
2,00 a 4,75
Anlise Qualitativa dos Riscos

Avaliao do Impacto do Risco sobre os Principais Objetivos do Projeto
Objetivo do
Projeto
Muito Baixo
.10
Baixo
.25
Moderado
.50
Alto
.75
Muito Alto
.95
Custo
Aumento
Insignificante
<5% de
Aumento
5-10% de
Aumento
10-20% de
Aumento
>20% de
Aumento
Tempo
Atraso
Insignificante
<5% de Atraso
Atraso no
Projeto de 510%
Atraso no
Projeto de 1020%
Atraso no
Projeto >20%
Escopo
Reduo de
Escopo
Imperceptvel
reas Menores
do Escopo
Afetadas
reas Maiores
do Escopo
Afetadas
Reduo de
Escopo
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
Qualidade
Degradao da
Qualidade
Imperceptvel
Somente
Percebido em
Aplicaes
Demandantes
Reduo
Qualidade Requer Aprovao do Cliente
Reduo de
Qualidade
Inaceitvel para
o Cliente
Produto do
Projeto Intil
Listas de verificao (check-lists)

Descrio
De maneira geral, as listas de verificao (check-lists)
so utilizadas para indicar uma concordncia com
procedimentos padro ou normas de projeto ou de
segurana. So tambm utilizados na fase preliminar
de servios. Tem por objetivo identificar os perigos
atravs de uma avaliao padro dos perigos de uma
indstria, ou das etapas de um servio de
manuteno.

Tipos de resultado
Usualmente as listas de verificao identificam perigos
freqentes, conduzindo conformidades com procedimentos
padres. Os resultados so qualitativos e variam de caso para
caso, mas usualmente levam decises do tipo sim-ou-no,
acerca da consonncia com procedimentos padres.
As listas de verificao devem ser elaboradas de maneira a
permitir fcil e rpida conferncia quando necessrio. Portanto,
as perguntas devem ser formuladas de maneira a que as
respostas desejadas sejam marcadas com sim, portanto qualquer
resposta marcada com no identifica uma no conformidade a
ser corrigida. H ainda a possibilidade de acrescentar uma opo
no-aplicvel.

Exemplos de questes
Materiais
Os materiais foram classificados como perigosos ou
inofensivos?
Foi feita uma avaliao sobre a possibilidade de uma
decomposio ou reao descontrolada?
Quais as precaues necessrias para o uso de materiais
inflamveis?
H a presena de materiais inflamveis ?
necessria purga ? Com que produto ser feita a purga?
H necessidade de inertizar o ambiente?

Exemplos de questes
Equipamentos
H necessidade de isolar totalmente o equipamento?

So conhecidas todas as interligaes com outros equipamentos ?
H a possibilidade de raquetear todas as interligaes ?
Onde no h possibilidade de raquetear, h duplo bloqueio com
vent/dreno ?
H a necessidade de ar mandado ?
H a necessidade de equipamento autnomo de respirao ?
Foram tomadas medidas de preveno contra incndio ?
H a necessidade de ventilao no ambiente ?
Existe formao de eletricidade esttica ?
O trabalho ocorre em algum equipamento pressurizado ?
Existe risco de exploso ?
Existe risco de contaminao do ar ?

Exemplos de questes
Operaes
Foi feito treinamento de segurana para os envolvidos ?
Foram elaborados procedimentos especficos para a execuo
deste trabalho ?
Foram identificadas as exigncias para a liberao do
equipamento ?
O fornecimento de utilidades confivel ?
J foi avaliada a pior situao de risco ?
H risco de deslocamento de partes do equipamento durante os
servios ?
H materiais fortemente tensionados ?
As vlvulas de desvio so facilmente acessveis ?
Anlise what-if (E se...?)

Descrio
Ao contrrio do Check-list, em que so avaliados itens de preveno, na anlise
what-if considera-se cuidadosamente resultados de eventos no esperados que
possam produzir alguma conseqncia adversa. O mtodo envolve a avaliao de
possveis desvios da seqncia prevista de servios ou operaes.
Esta anlise requer uma compreenso bsica e a habilidade mental de se
combinar ou sintetizar possveis desvios do projeto ou procedimento que se
pretende adotar, e que possam levar a resultados indesejveis.
Muitas vezes esta tcnica utilizada preliminarmente para auxiliar outras tcnicas
na anlise de sistema, tais como HAZOP, Anlise de rvore de falhas, Anlise de
modos de falhas e efeitos, etc.
Nesta anlise faz-se perguntas do tipo E se...:
E se a bomba A parar durante os servios?

E se faltar utilidades durante o processo ?
E se houver necessidade de sada imediata do equipamento ?
E se houver curto-circuito ?
E se for aberta a vlvula B durante os servios ?
E se houver um flash (ignio de produto) ?
E se for necessrio fazer resgate de alguma pessoa ?
Anlise QUANTITATIVA de Riscos

OPERACIONALIZAO
- rvores de Deciso
- Simulao de Monte Carlo
RVORES DE DECISO
FORMATO BSICO
AO
EVENTO
RESULTADO
R1
E1
A1
E2
R2
R3
E3
A2
E4
R4
RVORES DE DECISO
Em muitas unidades petroqumicas, notadamente as destilaes a vcuo, ocorre
durante a campanha um acmulo de coque nos tubos dos fornos. Um dos
processos para retirar este coque denominado Steam-air-decoking (SAD), e
consiste em procedimento executado pela operao da unidade, mantendo o forno
aceso, e injetando ar e vapor no interior dos tubos para uma queima do coque com
temperatura controlada. Para tanto, so necessrias algumas manobras da
Manuteno, como interligao de curvas, para que dois ou mais passes do
processo tornem-se um nico passe, e virada de curvas de sada de produto para
um coletor de vapor. Aps o SAD, cuja durao normalmente de 36 horas,
iniciam-se os trabalhos de manuteno.
Outro procedimento para remoo do coque cabe manuteno, e denominado
turbinagem. Uma roseta giratria acionada por ar comprimido introduzida nos
tubos, aps abertura dos plugues dos cabeotes, e conduzida ao longo do tubo
fazendo uma raspagem mecnica. H o risco de deter-se em um local e usinar
internamente o tubo, diminuindo sua espessura, bem como o inconveniente de no
remover o coque das curvas. Este risco estimado em 1%, e o reparo deste dano
levaria 72 horas, para posteriormente reiniciar-se o procedimento de turbinagem
que leva 56 horas, durante as quais os demais servios nos fornos ficam
suspensos, devido ao alto nvel de rudo.
RVORES DE DECISO
Em uma parada de manuteno, ao iniciar-se o procedimento para

SAD, observou-se que, por falha de planejamento e desenhos no
atualizados, no se levou em conta que na ltima parada houvera uma
modificao nas serpentinas de processo, obrigando fabricao de um
novo par de curvas de interligao. O material ao-liga (P5), e a
soldagem demorada, exigindo gamagrafia e tratamento trmico de
alvio de tenses. Estima-se este servio em 72 horas. Existe a
possibilidade de fabricar curvas em ao carbono, em 12 horas, porm
estima-se em 5% o risco do material no resistir, e termos que partir
para a fabricao das curvas em P5 ( a nica implicao seria o atraso,
pois no a localizao das curvas e as presses envolvidas afastam o
risco de danos materiais a pessoas ou equipamentos).
RVORES DE DECISO
Uma alternativa aventada seria de iniciar os servios de manuteno
de imediato, e em paralelo fabricar as curvas de interligao no
material especificado (sem impacto portanto no prazo), fazendo o SAD
no final dos servios de manuteno, mesmo sabendo que aps o
SAD deve ser refeito o teste hidrosttico da serpentina de processo
(fazer o SAD no incio no teria este problema, pois o teste
Hidrosttico ao longo dos servios de manuteno j previsto), e
geralmente (probabilidade de 90%), por efeitos trmicos ocorre
vazamento pelos plugues, obrigando lapidao das sedes, novo
teste hidrosttico, e eventualmente, selagem com solda. A durao do
teste hidrosttico de 12 horas, e os eventuais reparos duram 18
horas.
Com base nestes dados, qual a melhor alternativa a ser adotada?
RVORES DE DECISO
No ocorrem danos
Tempo= 56 h
Prob.= 99%
Turbinagem
Ocorrem danos
Tempo= 56 h + 72 h
Prob.= 1%
Fabricar curvas em P5
Tempo= 72 h + 36 h
Curvas no rompem
SAD no incio
1
Tempo= 12 h + 36 h
Fabricar curvas
em AC
Prob.= 95%
Curvas rompem
Tempo= 12 h + 36 h + 72 + 36 h
Prob.= 5%
No vaza no TH
SAD ao final
Tempo= 36 h + 12 h
Prob.= 10%
Vaza no teste
Tempo= 36 h + 12 h + 18 h + 12 h
Prob.= 90%
RVORES DE DECISO
Turbinagem
Tempo esperado= 0,99 x 56 + 0,01 x 128 = 56,72 h
Fabricar curvas em P5
Tempo= 72 h + 36 h = 108 h
SAD no incio
1
2
Fabricar curvas
em AC
SAD ao final
Tempo esperado= 0,,10 x 48 + 0,90 x 78 = 75 h
RVORES DE DECISO
Turbinagem
SAD no incio
1

Curvas em AC
SAD ao final
RVORES DE DECISO
Turbinagem
SAD no incio
1

Curvas em AC
SAD ao final
SIMULAO DE MONTE CARLO
Perspectiva PROBABILSTICA
HISTOGRAMA E CURVA S DE
PROBABILIDADES
PASSOS PARA ANLISE DE RISCO

ATRAVS DA SIMULAO DE MONTE
CARLO
ELABORAR A PROGRAMAO CPM DO PROJETO
( DETERMINSTICA )
ESTIMAR AS INCERTEZAS RELACIONADAS PRAZOS
E / OU CUSTOS DAS ATIVIDADES
FAZER ANLISE DE RISCOS EMPREGANDO A
SIMULAO DE MONTE CARLO
DEFINIR AS RESERVAS A SEREM CONSIDERADAS EM
TERMOS DE PRAZOS E DE CUSTOS
QUANTIFICAO DE RISCOS ATRAVS

DE SIMULAO
PRINCPIO BSICO
A especificao de um intervalo para a durao de uma atividade
mais realista do que buscar-se precisar um nico valor para a
durao da mesma.
Simulao de Monte Carlo uma tcnica padro para avaliao
de questes complexas em estatstica.
A Simulao disponibiliza respostas aproximadas para
problemas que seriam praticamente insolveis de forma direta.
ALGUMAS QUESTES RELATIVAS

PROGRAMAO CPM ( SEM SE
CONSIDERAR INCERTEZAS )
1. A durao de Projetos calculada atravs de CPM s
confivel, apenas se tudo ocorrer de acordo com o planejado.
Isto raro na realidade de Projetos.
2. Em vrias ocasies, as datas para concluso de Projetos
obtidas atravs de CPM, so irreais e altamente otimistas, o
que pode implicar em que as mesmas sejam superadas /
atrasadas.
3. A data CPM para concluso do Projeto, no nem mesmo a
data mais provvel de concluso, na maioria dos casos.
4. O caminho definido como Caminho Crtico , usando
tcnicas tradicionais de CPM, pode no ser o caminho com
maior probabilidade de implicar atrasos no Projeto.
8. Gesto de Riscos
( Risk Management )
Gesto de Riscos
( Risk Management )
-Planejamento de Respostas Riscos
- Monitoramento e Controle de Riscos
9. Anlise de Riscos: Uma

Abordagem
9. Anlise de Riscos: Uma

Abordagem
Mais do que ANLISE DE RISCOS necessrio
que se concentre na GESTO DE RISCOS
10. A Razo para a Anlise de

Riscos em Projetos :
Estratgias e Aes
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS RISCOS

Planejamento de Respostas Riscos o processo
atravs do qual so desenvolvidas opes e determinadas
as AES, necessrias maximizao das
oportunidades e reduo dos obstculos aos objetivos
do Projeto.
Tal processo visa assegurar que os riscos identificados,

priorizados e quantificados sejam adequadamente
administrados ( Risk Management )
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS RISCOS

PARA CADA RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE
DEFINIR UMA ESTRATGIA CONSIDERADA
MAIS ADEQUADA.
EM FUNO DA ESTRATGIA DEFINIDA, PARA
CADA
RISCO
PRIORIZADO,
DEVE-SE
IDENTIFICAR O CONJUNTO DE AES A SER
DESENVOLVIDO, DE FORMA A IMPLENTARSE ADEQUADAMENTE A ESTRATGIA.
11. Anlise Qualitativa com Aes ou

Anlise Quantitativa sem Aes ?
Entre a primeira e a segunda

alternativa, prefervel ficar com
AES
12. A Maravilha dos Instrumentos para

Anlise Quantitativa de Riscos : Uma
Armadilha para os Maravilhados?

Softwares para Anlise Quantitativa de
Riscos em Projetos: Muita Modelagem para
pouco contedo ?

13. Que tal uma Anlise de Riscos

Quantitativo-Simplificada ?
Reservas = Baseline + / - 10 %
14. Afinal : Anlise Qualitativa ou

Anlise Quantitativa de Riscos?
uma Funo da TIPOLOGIA do Projeto !
TIPOLOGIA DE PROJETOS
Os projetos so classificados como P1, P2, P3 ou P4.
P1
P2
P3
P4
PEQUENA DIMENSO
MDIA DIMENSO
GRANDE DIMENSO
MEGA DIMENSO
Para a classificao dos projetos, so utilizados os

seguintes parmetros:
a. INVESTIMENTO MDIO ANUAL em R$
b. COMPLEXIDADE do projeto
Anlise de Riscos ( Risk Assessment )

x Tipologia de Projetos
Todos os Tipos de Projeto:
Anlise QUALITATIVA de Riscos

Projetos P3 e P4:
Anlise QUALITATIVA e QUANTITATIVA
de Riscos
Em Sntese...
Anlise Qualitativa ou Anlise Quantitativa
( Risk Assessment ), s faz sentido com
Estratgias e AES ( Risk Management
!! )
MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS
Controle das Respostas Riscos ( Monitoramento e

Controle de Riscos ), envolve:
acompanhamento dos Riscos Identificados

monitoramento dos Riscos Residuais
identificao de novos Riscos
implantao do Plano para Gesto de Riscos
avaliao das eficcia das aes executadas
Controle de Respostas Riscos deve ser um processo

contnuo ao longo do Ciclo de Vida do Projeto, uma vez
que a gesto de riscos , naturalmente, um processo
dinmico.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE RISCOS
COMPREENDE A EXECUO DO PLANO DE GESTO DE

RISCOS, DE FORMA A RESPONDER AOS EVENTOS DE
RISCO DURANTE A EXECUO DO PROJETO.

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