Seis Sigma para Gerentes y Directores

Fernando Gonzlez Aleu Gonzlez

INDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO 1. Los Comienzos de Seis Sigma
1.1 Historia de la Metodologa Seis Sigma
CAPTULO 2. Calidad Seis Sigma
2.1 Qu es Calidad y Seis Sigma?
2.2 La variacin es nuestro principal enemigo
Produccin
2.3 Dnde se encuentran los 6?
2.4 La filosofa de Seis Sigma
CAPTULO 3. Seis Sigma como una estrategia del negocio y como
una metodologa
3.1 Seis Sigma como una estrategia del negocio
3.2 Seis sigma como una metodologa
3.3 Mtricos de seis sigma
3.4 Quines utilizan la Metodologa Seis Sigma y por qu?
CAPTULO 4. Mitos y realidades de seis sigma
ANEXO 1. Tabla de una distribucin normal
ANEXO 2. Sigma Corta, Sigma Larga, DPMO y Yield

INTRODUCCIN

En los comienzos del movimientos de calidad, la calidad de los productos,

procesos y servicios de las organizaciones haba sido definidos como Cp=
1, lo que representa un valor de 3 sigma, esto significa estar fabricando
productos, proporcionando servicios o trabajando con procesos que arrojan
2700 partes por milln de defectos (ppm).
Desde hace 10 aos, las empresas de clase mundial han estado utilizando
el trmino Seis Sigma para definir los nuevos estndares de calidad. Este
nuevo estndar de calidad busca que todos los productos, procesos y
servicios en una organizacin, tengan un valor igual o superior a Seis
Sigma, lo que representa un Cp= 2.
Este documento surge por la necesidad de instruir al medio industrial
(principalmente a gerentes y directores que son los que toman la decisin
de implementar esta estrategia) de una forma sencilla todo lo que est
alrededor seis sigma. Esto sin llegar a profundizar en herramientas
estadsticas y su aplicacin, ya que para eso existen muchos otros libros de
estadstica bsica y avanzada.
A continuacin se presenta una breve descripcin de los orgenes de la
metodologa Seis Sigma, informacin general sobre su principal precursor,
una explicacin que lo que es Calidad Seis Sigma, la filosofa de Seis Sigma
descrita en varios pensamientos, comentarios de las empresas que han
logrado implementar esta metodologa, una metodologa para el despliegue
de seis sigma y una aclaracin sobre lo que yo he denominado los mitos y
realidades de seis sigma.

CAPTULO 1. Los Comienzos de Seis Sigma

1.1 Historia de la Metodologa Seis Sigma

La informacin que existe sobre los orgenes de la Metodologa Seis
Sigma es muy poca y se remonta a 1985, cuando Bill Smith un ingeniero de
medio nivel de Motorola, present una investigacin en la que conclua que
si un producto defectuoso era corregido durante el proceso de produccin,
otros productos defectuosos no seran detectados hasta que el cliente final
los recibiera. Mientras que por otro lado, si un producto era elaborado libre
de errores, el producto rara vez le fallara al cliente.
Teniendo claro Motorola que las empresas de clase mundial no
retrabajaban sus productos defectuosos y que se encontraban perdiendo
mercado, se pidi a Smith que desarrollara una manera prctica de aplicar
la teora de Seis Sigma a todas las operaciones de Motorola.
Convencido del trabajo que haba desarrollado Bill Smith, el Dr.
Mikel J. Harry, cre una estrategia para implementar Seis Sigma en las
organizaciones.
Con el apoyo financiero y la participacin de compaas como IBM,
Texas Instruments, Defense Group, Digital Electronics, Asea Brown Boveri
y Kodak, Six Sigma Research Institute a cargo de Mikel Harry, comenz a
implantar la estrategia Seis Sigma.
Despus de 10 aos de trabajo, implementado y mejorando la estrategia
de Seis Sigma, se cre la Six Sigma Academy y la academys Navigator
system, los cuales tienen como objetivo:
Facilitar el cambio de cultura para que la metodologa sea utilizada
en todas las organizaciones
Aumentar los niveles de calidad en las organizaciones
Crear una infraestructura adecuada para iniciar, dirigir y soportar
los principios de Seis Sigma

CAPTULO 2. Calidad Seis Sigma

2.1 Qu es Calidad y Seis Sigma?

Antes de pasar a detalles sobre el tema que nos atae en este libro creo
conveniente dedicar unas cuantas lneas calidad y seis sigma para formar
un criterio comn.
Para empezar tomar el significado de la calidad de dos fuentes
diferentes:
a) American Society for Quality (ASQ):
El total de las caractersticas y propiedades de un producto o
servicio que en conjunto satisfacen los requerimientos implcitos o
necesidades tcnicas
b) Jack Welch CEO de General Electric:
Calidad es la siguiente oportunidad para nuestra compaa de
posicionarse a parte de sus competidores. La calidad dramticamente
incrementar el empleo, la satisfaccin del cliente, incrementar la
rentabilidad y mejorar la reputacin de la compaa.
Aunque esto se profundizar ms a delante, tenemos que tener en claro
que a travs del tiempo se le han dado a Seis Sigma diferentes enfoques
en el medio industrial.
Seis Sigma puede ser enfocado desde dos grandes perspectivas:
a) Estrategia del Negocio: El fin ltimo de una organizacin es hacer
dinero para trascender en el tiempo y mejorar el nivel de vida de
sus empleados, accionistas y la comunidad en la que se desenvuelte.
Seis sigma se encuentra alineada a este fin ltimo a travs de los
siguientes enfoques:
- Benchmarking. Seis Sigma puede ser utilizado como un patrn
para comprar diferentes niveles de calidad entre diferentes
procesos o compaas y tomar las acciones necesarias para ser
el mejor en el giro industrial.

- Meta. Tradicionalmente la meta de Seis Sigma se conoce como

llegar a cero defectos (0.0002 ppm de defectos). Sin embargo,
este enfoque ha cambiado y la meta o el objetivo de Seis Sigma
es incrementar la rentabilidad del negocio sustentado con una
filosofa de mejora continua
b) Metodologa de Solucin de Problemas o Proyectos: Esta
perspectiva es la parte dura del enfoque de Seis Sigma, ya que
incluye dos aspectos:
- Metodologa DMAIC: Esta metodologa debe ser utilizada
en toda la organizacin para atacar proyectos de mejora o
para solucionar problemas dentro de la organizacin, siempre
y cuando la magnitud de los mismos lo ameriten, o cuando
no se conozca la causa raz que est originando el efecto no
deseado.
- Herramientas: A travs de la aplicacin de herramientas
no estadsticas (diagramas de flujo, matriz de causa efecto
y AMEF entre otras) y de estadsticas bsicas y avanzadas
(Paretos, Inferencia estadstica, distribuciones de probabilidad,
grficos de control y Diseo de Experimentos, entre otras)
la metodologa DMAIC ordena la aplicacin de estas para
maximizar los resultados.

En la siguiente tabla se resumen algunas de las diferencias entre un

enfoque de control de calidad tradicional en las organizaciones y el enfoque
de Seis Sigma.

CONTROL DE CALIDAD

SEIS SIGMA

Las herramientas estadsticas o aquellas

A travs de la metodologa de DMAIC,

utilizadas

ayuda

para

la

mejora

continua

estructurar

herramientas

la

aplicacin

estadsticas

de

son utilizadas de forma aislada en la

las

estas

organizacin.

son utilizadas mas ampliamente en la

organizacin por los Master Black Belt,
Black Belt y los Green Belt

Muchas de las decisiones que se toman son

Las

decisiones

de

tomas

despus

de

en base a intuiciones, presentimientos o el

analizar estadsticamente la informacin

anlisis de informacin obtenida de datos

que una exhaustiva recoleccin de datos.

vagos
Se enfoca a la inspeccin de los productos

Busca

se

servicios,

buscando

detectar

los

defectos, para que estos no les lleguen a

controlar

encuentran

las

variables

relacionadas

con

que
las

caractersticas de calidad del cliente.

los clientes.
El mtrico utilizado es el porcentaje de

Los mtricos utilizados son la cantidad

piezas defectuosas

defectos

por

milln

de

oportunidades

(DPMO), Rolled Throughput Yield (RTY),

Throughput Yield (TY) y Normalized Yield.
Estos trminos se explicarn mas adelante
Tabla 2.1 Control de Calidad vs Seis Sigma

2.2 La variacin es nuestro principal enemigo

Los procesos productivos se encuentran compuestos principalmente
por materiales, personas, medio ambiente, maquinaria e instrumentos de
medicin. Aunque nuestro proceso fuera ideal, donde el comportamiento de
estas partes del proceso no tuvieran fluctuacin, ningn producto fabricado
sera exactamente igual al otro, siempre existiran pequeas variaciones en
las mediciones.
En todo proceso existen dos tipos de variacin:
a) Asignables o especiales: son originadas cuando un de los
principales componentes del proceso se encuentra fuera de
control. Para la eliminacin o reduccin de este tipo de variacin
son utilizadas las 7 Herramientas Bsicas de CTC.

b) Aleatorias: este tipo de variacin es normal de los procesos,

no origina que el producto se encuentra fuera de control. Para
reducir este tipo de variacin se requiere de una mayor inversin
y requiere de anlisis estadsticos ms profundos, como un diseo
de experimentos.
Pongamos un ejemplo para explicar mejor esto. Supongamos que nos
encontramos en una cacera. Dentro del proceso de cacera podremos
observar las siguientes partes: cazador (operador), rifle (mquina),
mira telescpica (instrumento de medicin), balas (materia prima) y las
condiciones del ecosistema que nos rodea (medio ambiente)
Las siguientes podran considerarse algunas causas asignables de
variacin para mi proceso de cacera:
Mal pulso del cazador
Bala defectuosa
Mira telescpica descalibrada
Fallas en el sistema de disparo del rifle
En este caso se pueden tomar acciones para eliminar las causas asignables
de variacin, como: la proporcionar un apoyo al cazador, comprar balas de
mayor calidad, darle mantenimiento preventivo al rifle, calibrar la mira
telescpica, etc.
Por otro lado, una falla aleatoria podra ser las condiciones del ecosistema
(viento, lluvia, etc.) y si quisiramos reducir la variacin aleatoria originada,
requeriramos de anlisis sofisticados para determinar la forma en la que el
aire y la lluvia pudieran afectar la direccin del disparo.
Ahora, supongamos que la puntera del cazador describe una curva
normal y que el 99.73% de sus disparos son certeros (esto equivale a 3
), lo que representa que de cada 1000 disparos 3 sern fallados (ver figura
2.1).

Figura 2.1 Porcentaje de piezas aceptadas vs. valores de +-

Sin embargo, qu cantidad de disparos fallidos es aceptable? Para

contestar esta pregunta pongmoslo en otras dimensiones (ver tabla 2.2)
SIGMA

Produccin

Producto no
conforme de
una compaa
que fabrica
5,000,000 de
piezas anuales

13,500 piezas
no conformes

315 piezas no
conformes

2.85 piezas no 0.1 piezas no

conformes
conformes

Tiempo

Una empresa
con 1000
trabajadores,
proporcionan
2,800,000
Horas anuales
disponibles
para producir
en una
compaa.

7560 horas,
improductivas,
igual a 315
das

176.4 horas
improductivas,
igual a 7.35
das

1.59 horas
improductivas,
igual a 0.067
das

Tabla 2.2 Diferencias entre los valores de sigma

0.0056 horas
improductivas,
tiende a cero
das

Para sacar mas provecho a este ejemplo, pongmosle dinero. Para el

primer caso un producto no conforme tiene un costo de $10.00 pesos la
pieza en pura materia prima directa, la cual no puede ser reciclable. Si
nuestra empresa se encontrara con un nivel de 3 sigma, esto representara
a tener una perdida de $135,000 pesos anuales. Por otro lado, al trabajar
con niveles de calidad de 6 sigma, la empresa tendra una perdida de $1.00
peso anual.
En el otro ejemplo supongamos que el salario mnimo es de $43.00
pesos el da. Si nuestra empresa trabajara con niveles de 3 sigma, la
empresa estara pagando $13,545 pesos por das improductivos, mientras
que trabajando con un nivel de 6 sigma prcticamente no tendramos das
improductivos.
Existen 3 estrategias que pueden ser utilizadas para eliminar la
variacin de los procesos, por con siguiente disminuir la cantidad de piezas
defectuosas. La primera consiste en contar con un control durante los
ciclos de diseo del proceso y del producto, a travs de reducir la cantidad
de partes del producto y la cantidad de pasos del proceso, as como usando
Control Estadstico de Procesos durante las etapas de diseo y de desarrollo
de prototipos.
La segunda forma de eliminar la variacin consiste en la utilizacin de SPC
de manera continua, de esta forma se podr reducir la variacin producida
por los procesos.
La tercer y ltima estrategia para reducir la variacin involucra al
proveedor. Los proveedores deben comprometerse a un programa para la
reduccin de la variacin de las partes que nos son proporcionadas. Esto
se puede lograr a travs de un programa para desarrollo de proveedores,
basado en el uso de Control Estadstico del Proceso y con miras a establecer
convenios a largo plazo con los proveedores.

2.3 Dnde se encuentran los 6?

Probablemente el ejemplo que hicimos en el seccin 2.2, pudo haber
originado una duda crucial que es necesaria aclarar en estos momentos,
y sobre la cual se habla mucho. Trabajar con 6 sigma significa: CERO

DEFECTOS EN PARTES POR MILLN?

inquietud.

Aqu est la respuesta a esta

Muchos han cuestionado el hecho de que cuando nos referimos a 6 se

haga la relacin con 3.4 ppm, si viendo en una tabla normal (ver anexo
1), un proceso con 6 sigma representa aproximadamente cero ppm.
Por lo tanto, es importante que expliquemos esta situacin. Para esto,
necesitamos comprender desde un principio que vivimos en un mundo
dinmico, donde el medio ambiente (temperatura, humedad, viento, etc) se
encuentra constantemente cambiando, al igual que las herramientas se van
desgastando con el paso del tiempo. Estos cambios pueden originar que
las caractersticas de los materiales o las partes utilizadas sean modificadas
(variacin aleatoria).
Matemticos como Bender (1975), Evans (1975) y Gilson (1951)
estudiaron el comportamiento de los procesos a lo largo del tiempo y
todos estuvieron de acuerdo que a travs del tiempo la curva normal de un
proceso sufre un desplazamiento de 1.5

Figura 2.2 Proceso desplazado 1.5

Para el ejercicio de la seccin 2.2 utilizamos lo que se conoce como la

sigma corta. Este valor de sigma es como si tomaras una foto a un proceso
y lo analizas en un instante del tiempo. Sin embargo como ya lo vimos

en esta seccin, los procesos sufren ciertos desplazamientos a travs

del tiempo, a esto se conoce como sigma larga. En el anexo 2, puede
observarse los valores de sigma corta, sigma larga, y los defectos por
milln de oportunidad que representan.
Lo que debe importarnos es alcanzar un nivel de 4.5 sigma larga, es
decir 6.0 sigma corta. Por eso, cuando se habla en la compaa de niveles
de sigma, siempre tenemos que estar atentos y cuestionar a los dems
miembros de la organizacin si se estn refiriendo a la sigma corta o la
larga.

2.4

La filosofa de Seis Sigma

Respaldando la utilizacin de la estadstica para el anlisis y solucin de

problemas, existe una filosofa que describe la forma de pensar del Dr.,
Mikel J. Harry (ver figura 2.3)

Figura 2.3 Filosofa Seis Sigma

CAPTULO 3. Seis Sigma como una estrategia del negocio

y como una metodologa

3.1 Seis Sigma como una estrategia del negocio

Contrario a lo que muchos piensa, la meta de seis sigma no es obtener
cero ppm ni 3.4 ppm de defectos, si no mejorar el rendimiento de la
compaa ($) a travs de la reduccin de la variacin en aquellas variables
del proceso que se encuentran relacionadas con las caractersticas crticas
a la calidad (CTQs) de los clientes externos o internos de la compaa por
medio de la utilizacin de una metodologa denominada DMAIC (ver tema
3.2)
Para lograr esto, seis sigma debe ser visto por la alta direccin como una
estrategia del negocio a 3 niveles (ver figura 3.1):
I. Directivo: Se enfocan en la realizacin de mejoras significativas
en lo que se refiere a sistemas de informacin y econmicos
para medir la retroalimentacin de los clientes y la calidad de los
proveedores. Proporcionan los recursos y la capacitacin para la
implementacin y seguimiento de la estrategia, la cual debe ser
realizada en un perodo de tres a cinco aos.
II. Operacional: Utilizan el seis sigma para mejorar la participacin
en el mercado, aumentar la rentabilidad y asegurar la vida de la
compaa con el pasar del tiempo a travs de proyectos que toman
de entre 12 y 18 meses.

III. Proceso: Utilizan la metodologa DMAIC para reducir la variacin

y mejorar la capacidad de los procesos de acuerdo a las metas
de los niveles operativos y directivos a travs de proyectos que
requieren de 6 a 8 semanas para la aplicacin de la metodologa y
generar resultados (ahorros).

Figura 3.1 Niveles de implementacin de la estrategia seis sigma

Para lograr el despliegue de la estrategia seis sigma la Academia Seis

Sigma se encarga de la capacitacin a los niveles directivos y los Masters
Black Belt en conceptos bsicos de la estrategia, para que posteriormente el
despliegue en toda la organizacin sea realizado por los Master Black Belt y
un director de seis sigma, el cual le reporta el avance en la implementacin
de esta estrategia directamente al director general de la organizacin.
Las funciones de los actores que participan en el despliegue de la
estrategia son las siguientes:
a) Champions:
Reportar a la direccin el avance que se tienen en cuanto
a la implantacin de la metodologa y la realizacin de
proyectos.
Definir la forma de implementar seis sigma en la
organizacin.
Seleccionar los proyectos con un alto impacto.
Crear la visin de seis sigma de la compaa.
Soportar el desarrollo de un pensamiento estadstico.
Proporcionar la capacitacin a los Masters Black Belt.
Su capacitacin tiene una duracin de una semana.

Familiarizado con las herramientas estadsticas avanzadas.

Se recomienda un Champion por divisin o gerencia
b) Master Black Belt:
Entender la situacin actual del negocio.
Compartir con la organizacin las mejores prcticas.
Capacitar a los Black Belt y ayudarlos a certificarse.
Tener un amplio conocimiento de tcnicas estadsticas
bsicas y avanzadas.
Su capacitacin tiene una duracin de dos semanas adems
de la duracin de la capacitacin del Black Belt.
Se recomienda un Master Black Belt por cada 30 Black
Belts
c) Black Belt:
Liderear equipos para la ejecucin de proyectos y reportar
sus avances.
Trabajar el 100% de su tiempo en proyectos de seis sigma.
Tener compromisos anuales de realizar 4 proyectos con
reduccin aproximada de cien mil dollares por proyecto.
Ensear y asesorar en el uso de las herramientas o
metodologas.
Tener un amplio conocimiento de tcnicas estadsticas
bsicas y avanzadas.
Su capacitacin tiene una duracin de 4 semanas espaciadas
por 3 semanas entre cada una. Durante la imparticin del
curso se debe estar realizando un proyecto aplicando lo que
se est viendo en el curso.
Un Black Belt por cada 100 empleados
d) Green Belt:
Trabajar el 50% del tiempo en la realizacin de proyectos
utilizando la metodologa DMAIC y el 50% restante de su
tiempo en el cumplimiento de sus actividades diarias.
Estar familiarizado con las herramientas estadsticas
bsicas.
Su capacitacin tiene una duracin de una semana.
Un Green Belt por cada 20 empleados

Comprendidas las funciones, roles y caractersticas de cada uno de los

actores que intervienen en el despliegue de seis sigma, as como la forma
de implementar la metodologa segn la academia seis sigma, proponemos
el algoritmo de la figura 3.2, el cual se explica a continuacin:
I. Planeacin
Planeacin es la etapa ms importante en un proceso de
implementacin no solo de seis sigma, si no para cualquier estrategia
del negocio.
Durante esta etapa la compaa debe determinar el plan de
implementacin de la estrategia, como resultado de la realizacin de
los puntos que se explican a continuacin.
1. Capacitacin alta direccin. Antes que la compaa de un
paso en el proceso de implementacin de esta estrategia, es muy
importante que el comit directivo reciba una capacitacin de lo
que significa seis sigma, historias exitosas y fracasos, alcance,
costo aproximado del proyecto y tambin desempolvar un poco
los conceptos estadsticos. Esta actividad ayudar a que la alta
direccin maneje un mismo lenguaje y tengan una meta definida.
2. Benchmarking. Durante esta segunda etapa de la planeacin,
la compaa debe ver que es lo que otras compaas se
encuentran haciendo en materia de seis sigma. El benchmarking
no necesariamente debe realizarse con nuestra competencia,
tambin se pueden aprender cuestiones interesantes de otro tipo
de organizaciones. Esta actividad nos ayudar de poder visualizar
los errores o fallas y xitos que otras organizaciones han cometido
durante la implementacin de la estrategia.
3. Definicin de roles y perfiles del personal. El siguiente
paso es definir los roles y los perfiles del personal de cada actor
(Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, etc) en
el proceso de implementacin de la estrategia. Esta actividad
nos ayudar a mantener cierto orden al momento de realizar el
despliegue y el seguimiento. La importancia de esta actividad
radica tambin en el hecho que los actores no solamente deben
tener facilidades para el uso de herramientas estadsticas, sino

tambin que tambin deben cubrir con otros perfiles, ya que estos
actores son los candidatos a ser promovidos en la organizacin
a puestos gerenciales o directivos. Dado que el despliegue y
el fundamento de la metodologa se encuentra basada en los
Black Belt, es importante que las compaas entiendan que para
mantener la implementacin deben de considerar reconocimientos,
sueldos y perfil de carrera para los Black Belts. De esta forma, la
alta direccin podr garantizar la implementacin de la estrategia
seis sigma, sin sufrir l pirateo de personal que actualmente tienen
varias compaas.
4. Definicin de proyectos. Aunque esta actividad volver a
realizarse varias veces en la etapa de despliegue y seguimiento, la
definicin de proyectos debe surgir en la etapa de planeacin, ya
que nos ayudar a visualizar donde se encuentran nuestras reas de
oportunidad tanto por calidad, cobertura de mercado, costos, etc.
Para la realizacin de esta actividad es necesario realizar sesiones
de workout a todos los niveles de la organizacin. Al trmino
de esta actividad, debe existir una base de datos con el nombre
de todos los proyectos, el responsable del rea por proyecto y el
impacto econmico que representa para la compaa.
5. Definicin de indicadores. En esta actividad los directivos
deben determinar una serie de indicadores que les ayuden a
determinar como se encuentra el proceso de implementacin
seis sigma. Alguno de estos indicadores pueden ser: cantidad de
Black Belts capacitados vs lo planeado, cantidad de Green Belts
capacitados vs lo planeado, nivel sigma por gerencia o direccin,
RTY (ver seccin 3.3.), defectos por milln de oportunidades
(DPMO), ahorros por gerencia generados por proyectos de seis
sigma, ahorros generados por la planta en proyectos seis sigma
vs inversin de la implementacin de la estrategia, reduccin en el
costo del producto, tiempo de ciclo, etc.

He decidido no incluir la realizacin de una prueba piloto como una

etapa ms de la implementacin de la estrategia, ya que esto suele
depender de las organizaciones. Sin embargo, mi recomendacin es
que se seleccione una divisin o gerencia dentro de la organizacin

para poder realizar una prueba piloto con el proceso de implementacin

de la estrategia seis sigma. Los resultados de esta prueba pueden
ayudar mucho al momento de implementar la estrategia a escalas
grandes.
II. Despliegue
El despliegue de la estrategia bsicamente consiste en la realizacin
y seguimiento de los proyectos que se estn dando en diferentes
reas dentro de la organizacin. Para esto se requiere de la presencia
de los Master Black Belt, Black Belt y Green Belts como veremos a
continuacin.
6. Capacitacin de Master Black Belt. La propagacin de la
estrategia seis sigma en el mercado industrial a ayudado a que
las compaas que buscan Master Black Belts los encuentren mas
fcilmente, o en el peor de los casos contrate Black Belts y les
impartan un curso de master Black Belt. Ahora, partiendo del
hecho que una compaa desea seleccionar dentro de su gente
interna personal para que realice las funciones de master Black Belt
(1 Master Black Belt por cada 30 Black Belt, segn la academia),
debe considerar que los Masters Black Belt deben recibir la misma
capacitacin que el Black Belt para tener un correcto domino de las
herramientas estadsticas y adems una capacitacin especialidad
para que estas personas puedan transmitir correctamente sus
conocimientos a los nuevos Black Belts y Green Belts.
7. Capacitacin de Black Belts.
Como se mencion
anteriormente, la capacitacin de los Black Belts tiene por lo
regular una duracin de 4 semanas, cada semana espaciada por
3 semanas en las cuales debern estar aplicando lo aprendido a
travs de la realizacin de un proyecto en alguna de las gerencias
o divisiones de la compaa. A diferencia de los Master Black
Belts, los Black Belts pueden ser capacitados en varias oleadas,
hasta que la compaa cuente con la cantidad de Black Belt que
se ajusta a sus necesidades (segn la Academia Seis Sigma se
requieren 1 por cada 100 empleados).
8. Asignacin de Black Belts a proyectos. Antes de empezar
la capacitacin, cada Black Belt ya debe de estar asignado a un

proyecto de acuerdo a las prioridades dadas durante la actividad

4 de la etapa de planeacin. Antes de terminar este proyecto,
los Black Belt ya deben ser asignados a otro nuevo proyecto. El
registro de los proyectos realizados por cada Black Belt y sus
ahorros deben estar en la base de datos mencionada en el punto
4 de la etapa de planeacin.
9. Capacitacin de Green Belts. Cuando el pool de Black Belts
se encuentra completo, el siguiente paso consiste en empezar
con el desarrollo de los Green Belts (1 Green Belt por cada 20
empleados, segn la academia seis sigma). La finalidad de estos
Green Belts es continuar con el despliegue de la utilizacin de las
herramientas estadsticas y el enfoque al cliente a travs de la
participacin de mas miembros de la organizacin, los cales son
los futuros reemplazos de los Black Belts.
10. Seguimiento a proyectos. La forma de darle seguimiento
a los proyectos que se estn realizando puede ser muy variada.
Mi experiencia recomienda que cada Champion realice de forma
semanal una junta con el Master Black Belt, Black Belt, Green Belts
y personal de finanzas para darle seguimiento a los proyectos de
su rea y validar los ahorros que se estn generando.
III. Seguimiento
A diferencia del punto 8 de la etapa de despliegue, este seguimiento
hace referencia a los indicadores del negocio mencionados en le
punto 6 de la etapa de planeacin. A travs de un seguimiento
mensual a estos indicadores, la direccin debe tomar acciones
correctivas y preventivas para asegurar que se cumpla con el plan
de implementacin desarrollado en la etapa de planeacin. Como
resultado de este seguimiento, tambin se generan nuevos proyectos,
se asignen nuevas prioridades y recursos.
IV. Satisfaccin del Cliente
La salida del modelo de implementacin debe ser una correcta
implementacin de la metodologa seis sigma, la cual contribuir
a proporcionar a nuestros clientes productos o servicios con mejor
calidad. Por lo tanto, la retroalimentacin que obtengamos de los
clientes sobre sus necesidades debe ser considerada una entrada

al modelo, la cual permitir mantener el rumbo y la direccin de la

estrategia.

Figura 3.2. Algoritmo para la implementacin de la estrategia seis

sigma

3.2. Seis sigma como una metodologa

Cuando hablamos de la metodologa seis sigma nos referimos al DMAIC,
por las siglas de las palabras en ingls Define, Measure, Analyze, Improve
y Control. A travs de cada una de las etapas de esta metodologa se van
utilizando varias herramientas estadsticas bsicas o avanzadas, que nos
permiten ir eliminando el ruido que tiene nuestro proceso hasta poder
determinar de forma precisa aquellas cosas que estn originando el que mi
caractersticas crtica de calidad no sea la esperada por el cliente.

El propsito de cada etapa de la metodologa DMAIC, as como las

herramientas que esta usa se muestran a continuacin.
Define
Se define el proyecto, los miembros del equipo, ahorros estimados y
las caractersticas Critical To Quality (CTQs).
Herramientas utilizadas: Diagrama de flujo, Matriz de Causa Efecto
e indicadores visuales.
Measure
Se estudia el sistema de medicin con el cual se monitorean las
variables del proceso de afectan a las caractersticas crticas de
calidad encontradas en la etapa de definicin.
Se entiende la naturaleza y propiedades de datos.
Se contemplan donde puede haber errores de medicin.
Determina si un proceso es estable o predecible.
Se realizan comparaciones con otros procesos semejantes dentro de
la compaa o afuera de la misma.
Herramientas utilizadas: Benchmarking, Mtodos Grficos, Anlisis
del Sistema de Medicin (MSA).
Analize
Se busca la causa raz del problema o las variables que estn
afectando los CTQs seleccionados.
El problema es estudiado estadsticamente.
Herramientas utilizadas: Diagrama de Causa-Efecto, Probabilidad y
Estadstica Bsica, Inferencia Estadstica, inicio del Anlisis del Modo
y Efecto de la Falla (AMEF).
Improve
Se define un plan de accin enfocado a atacar las causas raz y
mejorar los indicadores seleccionados.
Herramientas utilizadas: Se termina el AMEF y se utilizan tcnicas
de Diseo de Experimentos para determinar la relacin entre las
variables de respuesta y de salida.

Control
Se definen mecanismos de control que aseguren que las acciones
tomadas en la etapa de IMPROVE no se dejen de realizar con el paso
del tiempo.
Herramientas utilizadas: Control Estadstico del Proceso, Plan de
Control y Documentacin de cambios en el sistema de calidad (ISO
9000:2000).

3.3 Mtricos de seis sigma

We dont know what we dont know
We cant act on what we dont know
We wont know until we search
We wont search for what we dont question
We dont question what we dont measure
Dr. Mikel Harry
Los mtricos crean un lenguaje comn para la comunicacin. Necesitamos
mtricos con la finalidad de:
a) Diferenciar entre la percepcin, intuicin y realidad
b) Identificar y verificar las reas problemticas que aun no han sido
detectadas
c) Entender mejor los procesos y determinar que factores son
importantes y cuales no
Esencialmente hay 3 mtricos que se manejan en seis sigma, los cuales,
cuando se usan de forma conjunta pueden mostrar las ineficiencias de un
proceso o compaa. Estos mtricos son:
a) Throughput yield (TY)
b) Rolled throughput yield (RTY)
c) Normalized yield (NY)
Como podr verse a continuacin, cada unos de estos mtricos est
basado en la cantidad de defectos producidos, mientras que las formas
ms comunes de medicin estn basadas con la cantidad de unidades
producidas.

Throughtput yield (TY)

Es la probabilidad de producir piezas libres de cualquier defecto en
una etapa en el particular de todo el proceso. La forma de representarlo
matemticamente se puede ver en la ecuacin 1.
Ec. 1
donde
Ec. 2
y
Ec. 3

DPO = Defectos por oportunidad

DPU = Defectos por unidad
Op = Cantidad de oportunidades de que un producto de que sea
defectuoso
Defectos = Cantidad de defectos encontrados
Productos = Cantidad de productos producidos o cantidad de productos
utilizados para el clculo.
Como podemos ver, el throughput yield mide la eficiencia del proceso y se
encuentra basado en el nmero total de caractersticas crticas de calidad
por unidad, no en el nmero de unidades producidas. Por lo tanto se dice
que el throughput yield es una medida de que tan buena es la calidad de
cada uno de los procesos de la compaa.
Rolled thorought yield
Es la probabilidad de que una cantidad de producto o servicio pase por
todas las etapas de un proceso libre de defectos. Matemticamente puede
ser expresado como se muestra en la ecuacin 4.

Ec. 4

Mientras que el throughput yield es solamente sensitivo al numero de

caractersticas crticas a la calidad en un producto, el rolled throughput
yield es sensitivo tanto al numero de caracterstica crticas para la calidad,
como para el nmero de pasos en el proceso
Normalized Yield
Es el clculo de un promedio de TY para una cantidad determinada de
pasos dentro de un proceso partiendo de un valor de RTY. Matemticamente
puede ser representado como aparece en la ecuacin 5.
Ec. 5
donde
n= cantidad de pasos de los que consta un proceso.

3.4 Quines utilizan la Metodologa Seis Sigma y por qu?

Aunque puede pensarse que Seis Sigma solo puede ser utilizado en
compaas con un giro de manufactura, Seis Sigma puede ser utilizado en
aquellas que se dedican a dar servicios, ya que esta Seis Sigma se enfo
a aumentar la satisfaccin de los clientes y para lograr esto solamente
tenemos de detectar y mejorar las caractersticas crticas de calidad del
servicio.
Una gran variedad de compaas han encontrado en la estrategia seis
sigma amplios beneficios, como
a)
b)
c)
d)
Algunas

Incremento de su participacin en el mercado

Reduccin de sus costos
Aumento de sus capacidades de produccin
Incremento de sus mrgenes de ganancias
de estas empresas son:
Asea Brown Boveri (ABB)
General Electric (GE)
Navistar
Allied Signal
Motorola

IBM
Texas Instrument

Como consecuencia de la implementacin de esta metodologa las

empresas han obtenido resultados sorprendentes:
Allied Signal ha declarado que entre 1995 y el primer cuarto de 1997
ahorros superiores a los $800 millones de dlares.
Jack Welch (CEO de GE) espera que en 5 aos despus de haber
comenzado la iniciativa de Seis Sigma, se obtengan ahorros que
vayan de los $8 a los 12 billones de dlares. Para esto GE invirti en
1997 $400 millones de dlares en el entrenamiento de Seis Sigma.
Actualmente GE cuenta con 4000 Black Belt, los cuales produjeron
17,000 proyectos en un ao, esto significa aproximadamente 4
proyectos por Black Belt
Tres proyectos de Navistar generaron ahorros de $540,000 dlares.
A pesar que la aplicacin de seis sigma tuvo su origen en las industrias
manufactureras, seis sigma puede ser utilizado en compaas que ofrezcan
servicios. Tan es as, que las mismas compaas manufactureras aplican
proyectos de seis sigma en departamentos como recursos humanos,
cuentas por pagar, facturacin, mercadotecnia, ventas, sistemas, etc.
Lo importante al momento de comenzar a usar la estrategia seis sigma
es determinar la forma en la cual se podrn cuantificar los beneficios
econmicos originados por los proyectos en la organizacin.

CAPTULO 4. Mitos y realidades de seis sigma

Al igual que muchas otras metodologas que han salido al mercado para
ayudar a las compaas a mejorar sus niveles de calidad y la rentabilidad
de la misma, seis sigma a originado comentarios divididos. Algunos de los
comentarios y su respectiva explicacin se incluyen en esta seccin.
I. Seis Sigma no es nada nuevo
Efectivamente, seis sigma no es algo nuevo. Si lo analizamos
como una metodologa para atacar problemas (DMAIC) podemos
compararlo con otras metodologas como la Ruta de la Calidad
(Panear, Hacer, Verificar, Actuar).
Por otra parte, las herramientas utilizadas por seis sigma no son
nuevas, se conocen desde mucho tiempo atrs. Las nicas dos
diferencias consisten en que a una persona se le ocurri agrupar la
utilizacin de estas herramientas en una metodologa (DMAIC) con la
finalidad de poder caracterizar los procesos a travs de la aplicacin
de la probabilidad y la estadsticas y ligar con el departamento de
finanzas los resultados econmicos que originan los proyectos.
II. Los Black Belt son la clave para una exitosa
implementacin de la estrategia seis sigma
Cada uno de los actores dentro del proceso de implementacin de
la estrategia seis sigma son muy importantes. Sin embargo, los que
proporcionan los ahorros a las compaas y los trabajan en el da a
da con la metodologa seis sigma son los Black Belt
Varias empresas han tardado en darse cuenta que la clave
para que la estrategia seis sigma funcione, se encuentran en los
Black Belt (obviamente, despus del apoyo de la direccin para
la implementacin de la estrategia) ya que estos son los que se
encargan de estar trabajando el 100% de su tiempo en proyectos,
originando beneficios econmicos para la compaa y validados por el
rea de finanzas.
Desgraciadamente la situacin que muchas compaas viven es
la de estar apagando fuegos, por lo cual el personal no dispone del

tiempo para estar realizando otras funciones adicionales a las de su

puesto (como proyectos de seis sigma). Mientras que por lo cual,
un proyecto a un Black Belt le llevara de 8 a 12 semanas, a otra
persona con la misma capacitacin pero realizando otras funciones le
tomara hasta 24 semanas. Aunque suene triste, los empleados no
tienen tiempo para realizar un correcto anlisis de una problemtica
determinada.
Por tal motivo, las empresas deben poner mucha atencin en
aspectos como la seleccin de los Black Belt, definicin de sus roles y
planes para el desarrollo y la retencin de los mismos.
III. Donde encaja seis sigma con otras estrategias de la
compaa como crculos de calidad, ISO 9000, etc.
Seis sigma debe ser vista como otra estrategia mas que tiene
la organizacin para cumplir con sus objetivos planteados en la
planeacin estratgica. Seis sigma no tiene que estar peleado con
otros esfuerzos, como Crculos de Calidad o Certificaciones ISO
9000.
Por ejemplo, Mientras que un Crculo de Calidad es un grupo de
personas de una misma rea que se renen peridicamente para
resolver problemas propios de su rea de trabajo, los equipos
formados en seis sigma son multidisciplinarios y una vez terminado
el proyecto no se vuelven a reunir. Los equipos de seis sigma se
enfocan a proyectos donde se requiere de la aplicacin estadstica
para la solucin del mismo.
Por otro lado, las compaas que cuentan con ISO 9000 tienen la
ventaja de poder documentar las mejoras realizadas en el sistema
de calidad. Tambin en varias ocasiones facilitarn la toma de datos
para la realizacin de los proyectos a travs de los formatos con los
cuales se cuentan.
IV. Seis sigma no son 3.4 ppm de defectos
Como ya se vio en los captulos anteriores. Si tomamos una tabla
de la distribucin normal, valores Z=6 no representan 3.4 ppm,
sino aproximadamente cero. Esto se debe a la consideracin que

se realiz sobre el desplazamiento de 1.5 sigma que sufre la curva

normal conforme pasa el tiempo (ver anexo 2).
V. Utilidades a corto plazo vs a largo plazo
Contrario a lo que se piensa en la cultura de calidad tradicional,
donde el Dr. Deming nos solicitaba que no busquemos las utilidades
en el corto tiempo sino a largo plazo, seis sigma se enfoca en
utilidades a corto plazo. Desde el momento que se autoriza trabajar
en un proyecto de seis sigma, se tienen cuantificados los ahorros
estimados que se pueden conseguir, los cuales son validados por un
rea financiera.
No podemos decir que estos est bien o mal, sin embargo, esta
estrategia de validar los ahorros, ha tenido un gran impacto en el
medio industrial y financiero (caso GE). Lo importante es que las
empresas no pierdan de vista que decisiones a corto plazo no son
necesariamente las mejores.
VI. Seis Sigma para todos
Auque Motorola fue el precursor de seis sigma, se debe reconocer
que General Electric (GE) como la compaa que mejor a utilizado la
mercadotecnia para vendar a clientes y proveedores los beneficios
econmicos que han generados gracias a esta estrategia.
Esta situacin ha originado una reaccin en cadena: las compaas
que compran la idea de seis sigma la empiezan a implementar
y despus de un tiempo estos se las exigen a sus proveedores
(situacin que no est mal), la cual a originado en el mundo de la
consultora y capacitacin una gran cantidad de asesores, compaas
e universidades que ofrecen cursos que en muchos casos llegan a
costar hasta $70,000 pesos, lo equivalente a un semestre de medio
semestre de maestra de cualquier prestigiosa universidad del pas.
Tanto ha sido el auge del seis sigma, que hasta existe un organismo
para la certificacin internacional de Black Belts.
Sin embargo, existen compaas que no cuentan con los recursos
econmicos para llevar acabo capacitaciones tan caras, as como
contratar asesores que cobran las perlas de la virgen por ser el seis

sigma una novedad. Para estas compaas, mi recomendacin es

que busquen asesores que probablemente no estn certificados como
Black Belts y quizs ni hallan tomado un curso de seis sigma, pero
que tengan un background muy fuerte en lo que se refiere el uso de
las herramientas estadsticas utilizadas por seis sigma, para que les
ensee la forma de utilizar ordenadamente estas herramientas para
sacar el mayor provecho posible.

ANEXO 1. Tabla de una distribucin normal

Z

Area

Area

Area

Area

0.00

0.500000

0.20

0.420740

0.40

0.344578

0.60

0.274253

0.01

0.496011

0.21

0.416834

0.41

0.340903

0.61

0.270931

0.02

0.492022

0.22

0.412936

0.42

0.337243

0.62

0.267629

0.03

0.488034

0.23

0.409046

0.43

0.333598

0.63

0.264347

0.04

0.484047

0.24

0.405165

0.44

0.329969

0.64

0.261086

0.05

0.480061

0.25

0.401294

0.45

0.326355

0.65

0.257846

0.06

0.476078

0.26

0.397432

0.46

0.322758

0.66

0.254627

0.07

0.472097

0.27

0.393580

0.47

0.319178

0.67

0.251429

0.08

0.468119

0.28

0.389739

0.48

0.315614

0.68

0.248252

0.09

0.464144

0.29

0.385908

0.49

0.312067

0.69

0.245097

0.10

0.460172

0.30

0.382089

0.50

0.308538

0.70

0.241964

0.11

0.456205

0.31

0.378280

0.51

0.305026

0.71

0.238852

0.12

0.452242

0.32

0.374484

0.52

0.301532

0.72

0.235763

0.13

0.448283

0.33

0.370700

0.53

0.298056

0.73

0.232695

0.14

0.444330

0.34

0.366928

0.54

0.294599

0.74

0.229650

0.15

0.440382

0.35

0.363169

0.55

0.291160

0.75

0.226627

0.16

0.436441

0.36

0.359424

0.56

0.287740

0.76

0.223627

0.17

0.432505

0.37

0.375691

0.57

0.284339

0.77

0.220650

0.18

0.428576

0.38

0.351973

0.58

0.280957

0.78

0.217695

0.19

0.424655

0.39

0.348268

0.59

0.277595

0.79

0.214764

Area

Area

Area

Area

0.80

0.211855

1.10

0.135666

1.40

0.080757

1.70

0.044565

0.81

0.208970

1.11

0.133500

1.41

0.079270

1.71

0.043633

0.82

0.206108

1.12

0.131357

1.42

0.077804

1.72

0.042716

0.83

0.203269

1.13

0.129238

1.43

0.076359

1.73

0.041815

0.84

0.200454

1.14

0.127143

1.44

0.074394

1.74

0.040930

0.85

0.197663

1.15

0.125072

1.45

0.073529

1.75

0.040059

0.86

0.194895

1.16

0.123024

1.46

0.072145

1.76

0.039204

0.87

0.192150

1.17

0.121000

1.47

0.070781

1.77

0.038364

0.88

0.189430

1.18

0.119000

1.48

0.069437

1.78

0.037538

0.89

0.186733

1.19

0.117023

1.49

0.068112

1.79

0.036272

0.90

0.184060

1.20

0.115070

1.50

0.066807

1.80

0.035930

0.91

0.181411

1.21

0.113139

1.51

0.065522

1.81

0.035148

0.92

0.178786

1.22

0.111232

1.52

0.064255

1.82

0.034380

0.93

0.176186

1.23

0.109349

1.53

0.063008

1.83

0.033625

0.94

0.173609

1.24

0.107488

1.54

0.061780

1.84

0.032884

0.95

0.171056

1.25

0.105650

1.55

0.060571

1.85

0.032157

0.96

0.168528

1.26

0.103835

1.56

0.059380

1.86

0.031443

0.97

0.166023

1.27

0.102042

1.57

0.058208

1.87

0.030742

0.98

0.163543

1.28

0.100273

1.58

0.057053

1.88

0.030054

0.99

0.161087

1.29

0.098525

1.59

0.055917

1.89

0.029379

1.00

0.158655

1.30

0.096800

1.60

0.054799

1.90

0.028717

Area

Area

Area

Area

1.01

0.156248

1.31

0.095098

1.61

0.053699

1.91

0.028067

1.02

0.153864

1.32

0.093418

1.62

0.052616

1.92

0.027429

1.03

0.151505

1.33

0.091759

1.63

0.051551

1.93

0.026803

1.04

0.149170

1.34

0.090123

1.64

0.050503

1.94

0.026190

1.05

0.146859

1.35

0.088508

1.65

0.049471

1.95

0.025588

1.06

0.144572

1.36

0.086915

1.66

0.048457

1.96

0.024998

1.07

0.142310

1.37

0.085343

1.67

0.047460

1.97

0.024419

1.08

0.140071

1.38

0.083793

1.68

0.046479

1.98

0.023852

1.09

0.137857

1.39

0.082264

1.69

0.045514

1.99

0.023295

2.00

0.022750

2.30

0.010724

2.60

0.004661

2.90

0.001866

2.01

0.022216

2.31

0.010444

2.61

0.004527

2.91

0.001807

2.02

0.021692

2.32

0.010170

2.62

0.004396

2.92

0.001750

2.03

0.021178

2.33

0.009903

2.63

0.004269

2.93

0.001695

2.04

0.020675

2.34

0.009642

2.64

0.004145

2.94

0.001641

2.05

0.020182

2.35

0.009387

2.65

0.004025

2.95

0.001589

2.06

0.019699

2.36

0.009137

2.66

0.003907

2.96

0.001558

2.07

0.019226

2.37

0.008894

2.67

0.003793

2.97

0.001489

2.08

0.018763

2.38

0.008656

2.68

0.003681

2.98

0.001441

2.09

0.018309

2.39

0.008424

2.69

0.003573

2.99

0.001395

2.10

0.017864

2.40

0.008198

2.70

0.003467

3.00

0.001350

2.11

0.017429

2.41

0.007976

2.71

0.003364

3.01

0.001306

2.12

0.017003

2.42

0.007760

2.72

0.003264

3.02

0.001264

2.13

0.016586

2.43

0.007549

2.73

0.003167

3.03

0.001223

2.14

0.016177

2.44

0.007344

2.74

0.003072

3.04

0.001183

2.15

0.015778

2.45

0.007143

2.75

0.002980

3.05

0.001144

2.16

0.015386

2.46

0.006947

2.76

0.002890

3.06

0.001107

2.17

0.015003

2.47

0.006756

2.77

0.002803

3.07

0.001070

2.18

0.014629

2.48

0.006569

2.78

0.002718

3.08

0.001035

2.19

0.014262

2.49

0.006387

2.79

0.002635

3.09

0.001001

Area

Area

Area

Area

2.20

0.013903

2.50

0.006210

2.80

0.002555

3.10

0.000968

2.21

0.013553

2.51

0.006037

2.81

0.002477

3.11

0.000935

2.22

0.013209

2.52

0.005868

2.82

0.002401

3.12

0.000904

2.23

0.012874

2.53

0.005703

2.83

0.002327

3.13

0.000874

2.24

0.012545

2.54

0.005543

2.84

0.002256

3.14

0.000845

2.25

0.012224

2.55

0.005386

2.85

0.002186

3.15

0.000816

2.26

0.011911

2.56

0.005234

2.86

0.002118

3.16

0.000789

2.27

0.011604

2.57

0.005085

2.87

0.002052

3.17

0.000762

2.28

0.011304

2.58

0.004940

2.88

0.001988

3.18

0.000736

2.29

0.011011

2.59

0.004799

2.89

0.001926

3.19

0.000711

3.20

0.000687

3.50

0.000233

3.80

0.000072

4.10

0.000021

3.21

0.000664

3.51

0.000224

3.81

0.000069

4.11

0.000020

Area

Area

Area

Area

3.22

0.000641

3.52

0.000216

3.82

0.000067

4.12

0.000019

3.23

0.000619

3.53

0.000208

3.83

0.000064

4.13

0.000018

3.24

0.000598

3.54

0.000200

3.84

0.000062

4.14

0.000017

3.25

0.000557

3.55

0.000193

3.85

0.000059

4.15

0.000017

3.26

0.000538

3.56

0.000185

3.86

0.000057

4.16

0.000016

3.27

0.000519

3.57

0.000178

3.87

0.000054

4.17

0.000015

3.28

0.000501

3.58

0.000172

3.88

0.000052

4.18

0.000015

3.29

0.000483

3.59

0.000165

3.89

0.000050

4.19

0.000014

3.30

0.000466

3.60

0.000159

3.90

0.000048

4.20

0.000013

3.31

0.000450

3.61

0.000153

3.91

0.000046

4.21

0.000013

3.32

0.000434

3.62

0.000147

3.92

0.000044

4.22

0.000012

3.33

0.000419

3.63

0.000142

3.93

0.000042

4.23

0.000012

3.34

0.000414

3.64

0.000136

3.94

0.000041

4.24

0.000011

3.35

0.000404

3.65

0.000131

3.95

0.000039

4.25

0.000011

3.36

0.000390

3.66

0.000126

3.96

0.000037

4.26

0.000010

3.37

0.000376

3.67

0.000121

3.97

0.000036

4.27

0.000010

3.38

0.000362

3.68

0.000117

3.98

0.000034

4.28

0.000009

3.39

0.000349

3.69

0.000112

3.99

0.000033

4.29

0.000009

3.40

0.000337

3.70

0.000108

4.00

0.000032

4.30

0.000009

3.41

0.000325

3.71

0.000104

4.01

0.000030

4.31

0.000008

3.42

0.000313

3.72

0.000100

4.02

0.000029

4.32

0.000008

3.43

0.000302

3.73

0.000096

4.03

0.000028

4.33

0.000007

3.44

0.000291

3.74

0.000092

4.04

0.000027

4.34

0.000007

3.45

0.000280

3.75

0.000088

4.05

0.000026

4.35

0.000007

3.46

0.000270

3.76

0.000085

4.06

0.000025

4.36

0.000007

3.47

2.000260

3.77

0.000082

4.07

0.000024

4.37

0.000006

3.48

0.000251

3.78

0.000078

4.08

0.000023

4.38

0.000006

3.49

0.000242

3.79

0.000075

4.09

0.000022

4.39

0.000006

Area

Area

4.40

0.000005

4.70

0.000001

4.41

0.000005

4.71

0.000001

4.42

0.000005

4.72

0.000001

4.43

0.000005

4.73

0.000001

4.44

0.000004

4.74

0.000001

4.45

0.000004

4.75

0.000001

4.46

0.000004

4.76

0.000001

4.47

0.000004

4.77

0.000001

4.48

0.000004

4.78

0.000001

4.49

0.000004

4.79

0.000001

4.50

0.000003

4.80

0.000001

4.51

0.000003

4.81

0.000001

4.52

0.000003

4.82

0.000001

4.53

0.000003

4.83

0.000001

4.54

0.000003

4.84

0.000001

4.55

0.000003

4.85

0.000001

4.56

0.000003

4.86

0.000001

4.57

0.000002

4.87

0.000001

4.58

0.000002

4.88

0.000001

4.59

0.000002

4.89

0.000001

4.60

0.000002

4.90

0.000000

4.61

0.000002

4.91

0.000000

4.62

0.000002

4.92

0.000000

4.63

0.000002

4.93

0.000000

4.64

0.000002

4.94

0.000000

4.65

0.000002

4.95

0.000000

4.66

0.000002

4.67

0.000002

4.68

0.000001

4.69

0.000001

ANEXO 2. Sigma Corta, Sigma Larga, DPMO y Yield

Sigma
Corta

Sigma
Larga

6.0

4.5

5.9
5.8
5.7
5.6
5.5
5.4
5.3
5.2
5.1
5.0
4.9
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
Sigma
Corta
2.4
2.3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1

4.4
4.3
4.2
4.1
4.0
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3.0
2.9
2.8
Sigma
Larga
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1

Yield %

Sigma
Corta

Sigma
Larga

3.4

99.99966

4.2

2.7

3,467

99.65

5.4
8.5
13
21
32
48
72
108
159
233
337
483
687
968
1,350
1,866
2,555

99.99946
99.99915
99.99866
99.9979
99.9968
99.9952
99.9928
99.9892
99.984
99.977
99.966
99.952
99.931
99.90
99.87
99.81
99.74

4.1
4.0
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3.0
2.9
2.8
2.7
2.6
2.5
Sigma
Corta
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1

2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
Sigma
Larga

4,661
6,210
8,198
10,724
13,903
17,864
22,750
28,716
35,930
44,565
54,799
66,807
80,757
96,801
11,5070
135,666
158,655

99.53
99.38
99.18
98.9
98.6
98.2
97.7
97.1
96.4
95.5
94.5
93.3
91.9
90.3
88.5
86.4
84.1
Yield
%
30.9
27.4
24.2
21.2
18.4
15.9
13.6
11.5
9.7
8.1

DPMO

DPMO
184,060
211,855
241,964
274,253
308,538
344,578
382,089
420,740
460,172
500,000
539,828
579,260
617,911
655,422

Yield %
81.6
78.8
75.8
72.6
69.1
65.5
61.8
57.9
54.0
50.0
46.0
42.1
38.2
34.5

DPMO

DPMO
691,462
725,747
758,036
788,145
815,940
841,345
864,334
884,930
903,199
919,243

Yield
%

Acerca del Autor

Fernando Gonzlez Aleu Gonzlez
E-mail: fgonzalezaleu@prodigy.net.mx
Fernando Gonzlez Aleu Gonzlez es Ingeniero Mecnico Administrador y
Maestro en Ciencias con especialidad en Manufactura. Se gradu como Asesor en
Control Estadstico de Procesos (ITESM 1995) y es Green Belt (General Electric
1998).
Cuenta con 10 aos de experiencia en la implementacin de sistemas de calidad
(ISO/QS 90000 e ISO TS 16949), sistemas ambientales (ISO 14001), control
estadstico de procesos y seis sigma.
Actualmente est encargado del Sistema de Calidad (ISO TS 16949), de la
primera fase de implementacin de seis sigma de una compaa de transformacin
de acero y es catedrtico y asesor de la UDEM.