CARRERA

: ING. CIVIL

CURSO

: SEMINARIO DE PLANIFICACION

TEMA
PROYECTOS

: ADMINISTRACION DE

PROFESOR

: ING.

CICLO

: VIII

INTEGRANTES
SALDAA, EVER R.

: TANTARAICO
: RAMOS ROBLES, JHON
: SANCHEZ MIRANDA, ERICKSEN
: GONZALES ANTICONA, ALDRIN

TRUJILLO 2015

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

USO DE LOS PROYECTOS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE

OPERACIONES.
Una empresa de servicios financieros cuyos clientes se van con sus
competidores. Despus de un cuidadoso examen de la situacin la alta
direccin recomienda al consejo de administracin que mejore la
atencin que brinda a los clientes, aumentando la variedad de informes
que ofrece la entrega de los servicios.
La estrategia, llamada iniciativa de atencin al cliente, tiene el
propsito de prestar servicios mejorados ms rpidos que los
competidores para atraer a los clientes.
En este caso se recomienda al jefe de un departamento elaborar nuevos
informes y adems a los jefes de los dems departamentos busquen la
manera de reducir los errores en los informes.
RAZONES DEL FRACASO.- la implementacin de las iniciativas son
entorpecidas debido a que cada departamento evala su propia forma
de contribuir a la estrategia, cuando se reparten las responsabilidades
de la implementacin de una estrategia entre los diferentes
departamentos, hay muchas probabilidades de que esta acabe en
fracaso.
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES.-e l reto
consiste en administrar los cambios requeridos en los procesos fuera de
la burocracia, procedimientos y normas tradicionales.
Los proyectos y la aplicacin de la administracin de proyectos facilita la
implementacin de la estrategia de operaciones. Sin embargo la eficacia
va ms all del enfoque en un solo proyecto.
A medida que se presentan nuevas propuestas de proyectos, la gerencia
debe evaluar como se adecuan a la estrategia actual de operaciones y a
las iniciativas en curso.

INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES.- debido a la

globalizacin un equipo de proyectos debe integrarse con
representantes de los diferentes departamentos de una empresa que
tienen un inters directo en llegar a un mismo fin.
DEFINICIN Y ORGANIZACIN DE PROYECTOS

Consiste en tener una clara definicin del alcance, objetivos y tareas

antes de iniciar un proyecto. Tambin es importante comprender en
cabalidad su organizacin y como el personal trabajar conjuntamente
para realizar el proyecto. En sta seccin se realizar tres actividades
importantes.
1.- Definicin del alcance y los objetivos de un proyecto
Para administrar un proyecto es necesario realizar una declaracin
sucinta de los objetivos del proyecto para captar la esencia de los
resultados deseados. Una vez puesto en marcha el proyecto es
importante evitar la deformacin del alcance pues en cantidades
suficientes son la causa principal de los fracasos de los proyectos.
El plazo de un proyecto debe de ser lo ms especfico posible para evitar
la ambigedad y as su mala interpretacin.
2.- Seleccin del Gerente y el Equipo del proyecto
Para elegir un Gerente de proyecto es necesario que sus cualidades
reflejen las
funciones que ste debe desempear.

FACILITADOR: Debe tener una idea general como marco de

referencia y ser un buen negociador para resolver conflictos que
se suciten con el equipo del proyecto y as lograr que trabajen
como un todo.
COMUNICADOR: Debe comunicarse con claridad con el equipo del
proyecto para un buen desempeo, ser verosmil, estar consciente
de los conflictos interpersonales entre el equipo de trabajo. El
Gerente de proyecto es el responsable ante la alta direccin e
interesados.
CAPAZ DE TOMAR DECISIONES: Debe de estar preparado para
tomar decisiones difciles en caso sea necesario, organizar
reuniones del equipo, especificar como se tomarn las decisiones
y determinar la naturaleza y oportunidades de los informes para la
alta direccin.

Para la seleccin del equipo del proyecto, deben de tomarse en

cuenta varias caractersticas.
. COMPETENCIA TCNICA: Deben de estar capacitados para su
desempeo.
. SENSIBILIDAD: Deben ser sensibles y empticos ante los conflictos
interpersonales.

. DEDICACIN: Seguridad en la solucin de problemas y en la

conclusin del proyecto.
3.- Estructura Organizativa
Determina la relacin del Gerente con el equipo del proyecto de una
empresa. Existen tres tipos de Estructuras Organizativas que tienen
repercusiones en la administracin del proyecto.
. FUNCIONAL: El proyecto se integra a un rea funcional especfica, es
decir en la que tiene ms inters su realizacin.
. PROYECTO PURO: Cuando los miembros del equipo trabajan
exclusivamente para el Gerente en un proyecto determinado; es eficaz
para proyectos grandes. Aunque simplifica las lneas de autoridad para
el Gerente, puede dar lugar a un grado considerable de duplicacin de
recursos entre las distintas reas funcionales en el caso de proyectos
pequeos.
. MATRIZ: Viene a ser un trmino medio entre las dos estructuras
anteriores. Permite a cada rea funcional mantener control sobre quien
trabajar y la tecnologa que usar en el proyecto. Aqu los miembros
del equipo nunca pueden abandonar sus departamentos. La mayora de
problemas de duplicacin de recursos se eliminarn.
En sta estructura el equipo tiene dos jefes:
_ Gerente de Proyecto: Tiene control sobre las actividades que el
equipo realiza.
_ Gerente del departamento: Tiene control sobre las evaluaciones de
desempeo y
salario.
Es por eso que para resolver estos conflictos de la lnea de autoridad
se necesita un Gerente de programa Fuerte.

PLANIFICACION DE PROYECTOS:
La planificacin de proyectos forma parte de la gestin de proyectos, la
cual se vale de cronogramas tales como diagramas de Gantt para
planear y subsecuentemente informar del progreso dentro del entorno
del proyecto. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un
proyecto costar. La finalidad del planeamiento de proyecto es crear un
plan de proyecto que un gestor de proyectos (gestor de proyecto) pueda
usar para acompaar el progreso de su equipo.

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO:

Consiste en definir las relaciones jerrquicas entre cada una de las
actividades del proyecto. En este se llevan a cabo las actividades
orientadas hacia el proyecto, integrando los esfuerzos del equipo para
lograr los objetivos del proyecto.
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las
actividades del proyecto, determina el cuando y el que del trabajo;
los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el
cmo se har el trabajo.

ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED:

En las empresas, las actividades deben llevarse a cabo bajo un orden
predeterminado, y los diagramas de redes facilitan la representacin de
las relaciones de prioridad, con sucesiones lgicas y secuenciales. Para
obtener un diagrama de redes adecuado, debemos tener actividades
que se puedan identificar fcilmente, que tengan inicio y fin, que
guarden relacin entre ellas y con un tiempo especfico para realizarse
Toda red o diagrama permite realizar un control permanente del avance
de obras, objetivos y metas, conforme a los calendarios previstos,
sealando adems el camino ms corto de ejecucin sin sacrificar la
calidad.
.Establecimiento De Relaciones De Precedencia:
El PDM es un mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del
proyecto que utiliza casillas o rectngulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las
dependencias. Esta tcnica tambin se denomina actividad en el
nodo (AON), y es el mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de
software de gestin de proyectos.
DESARROLLO DEL PROGRAMA:
Se debe realizar estimaciones de tiempo para las distintas actividades,
existe varios tipos de mtodos que pueden seguirse para obtener
estimaciones de tiempo.

1. Se puede usar mtodos estadsticos, si se tiene acceso a datos en

tiempos reales en las actividades que se han experimentado en el
pasado.
2. Si los tiempos de las actividades se mejoran cada vez que estas se
repitan, se puede estimar los tiempos con modelo de curvas de
aprendizaje.
3. Los tiempos para las actividades que se realizaran por primera vez
suelen estimarse usando opiniones de la gerencia con base en
experiencias anteriores similares.
ANALISIS DE SI DEBE SACRIFICARSE COSTO POR TIEMPO O
VICEVERSA
En la realidad siempre hay que sacrificar costo por tiempo o viceversa.
Ocurre con frecuencia que un proyecto puede completarse antes de lo
planeado si se contaran ms trabajadores o se laboraran tiempos
adicionales, estas medidas pueden ser ventajosas si se obtuvieran
ahorros o ingresos adicionales por el hecho de terminar el proyecto
antes de lo previsto.
EVALUACION DE RIESGOS
Una de las principales responsabilidades del gerente al inicio de un
proyecto consiste en formular un plan de administracin de riesgos. Los
integrantes de equipo deben tener la oportunidad de describir los
principales riesgos para el xito del proyectos proponer formas de
evadirlos, elaborando planes de contingencia en caso de que se
presente algn problema. Un buen plan de administracin de riesgos los
cuantifica y pronostica el impacto que tendrn en el proyecto. Por cada
riesgo el resultado es aceptable o inaceptable, dependiendo del nivel de
tolerancia al riesgo del gerente del proyecto.