(1)

Cinco
1.
2.
3.
4.
5.

Proceso de la Administracin Estratgica Panorama

tareas de la administracin estratgica:

Desarrollo de una visin y una misin estratgicas
Establecimiento de objetivos
Creacin de una estrategia
Realizacin y ejecucin de la estrategia
Evaluacin del desempeo, seguimiento de nuevos desarrollos y comienzo de ajustes
correctivos

Las tres grandes preguntas estratgicas

1. Dnde estamos ahora?
2. A dnde queremos ir?
mbitos en los cuales participar y posiciones de mercado a vigilar? Necesidades de los
interesados?
Resultados a alcanzar?
3. Cmo llegar all?
La estrategia de una empresa consiste: de un conjunto de movimientos competitivos y enfoques de
negocios mediante los cuales, la direccin trata de dirigir a la empresa en una direccin dada.
La estrategia es el plan de accin para:
Atraer y satisfacer a los clientes
Vigilar una posicin de mercado
Realizar operaciones
Competir con xito
Lograr las metas organizacionales
El modelo de negocios de una empresa est enfocado a definir, cmo una organizacin crea, entrega
y captura valor.

Estrategia: son las iniciativas competitivas y enfoques de negocios de una empresa

Modelo de negocios: indica si los ingresos y costos que fluyen a partir de la estrategia demuestran
que la empresa puede ser ampliamente rentable y viable
Por qu se requieren estrategias?
Para conformar de manera proactiva la forma en que una empresa realizar sus operaciones
Para moldear las acciones y decisiones independientemente, de los empleados y gerentes, en un
plan de accin coordinado y para toda la empresa
Concepto de la administracin estratgica
La ejecucin competente de una estrategia bien concebida es la mejor prueba de excelencia
ejecutiva y una receta probada para el xito organizacional.
Las cinco tareas de la administracin estratgica

Tarea 1 Caractersticas
estratgica, Es un mapa
empresa:
Enfoque en la tecnologa,
futuros
Mercados geogrficos y
buscan
Capacidades a desarrollar
Tipo de empresa que la

de una visin
del futuro de la
productos y clientes
de producto que se
direccin pretende crear

Una visin estratgica

aborda la trayectoria
futura de los negocios de la empresa: a dnde vamos
Una declaracin de misin se centra en las operaciones actuales: quines somos; qu hacemos;
por qu hacemos lo que hacemos
Tarea 2 Establecer Objetivos
Convierte la visin y misin estratgicas en metas especficas de desempeo. Crea parmetros para
seguir el desempeo.
Impulsa a la empresa a ser inventiva y enfocada en los resultados. S.M.A.R.T. Goals
Objetivos financieros: Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero
Objetivos estratgicos: Resultados enfocados en mejorar la posicin competitiva y de largo plazo
Tarea 3 Diseo 3 de una estrategia
Concentrarse en una sola lnea de negocio o en varias (diversificacin).
Buscar una amplia variedad de clientes, o bien enfocarse en un nicho particular.
Desarrollar una lnea de productos amplia o estrecha.
Bajo costo o
Superioridad de producto o
Capacidades organizacionales nicas.
La estrategia de una empresa es en parte planeada y en parte reactiva
Los cmo, definen la estrategia de una empresa
Desarrollar estrategias es una actividad impulsada por el mercado y por el cliente, que involucra:
Un ojo agudo para detectar las oportunidades
Una observacin puntual de las necesidades
Innovacin y creatividad.
Toma prudente de riesgos.
Por qu evolucionan las estrategias?
Siempre existe una necesidad de reaccionar frente a:
Los cambios en las condiciones del mercado. Los nuevos movimientos de los competidores.
Nuevas tecnologas.

Qu es un plan estratgico?

Tarea 4 - Implementar y ejecutar la estrategia

Tomar acciones para colocar en su sitio una estrategia de reciente eleccin.
Supervisar la bsqueda continua de la estrategia.
Mejorar la competencia y la eficiencia con las que se ejecuta la estrategia.
Mostrar un progreso mensurable hacia el logro de los resultados y objetivos.
La instrumentacin y ejecucin de la estrategia es un proceso orientado a las acciones: La premisa:
hacer que ocurra
Tarea 5 - Vigilar, evaluar y emprender las acciones correctivas necesarias
Las tareas de disear, implementar y ejecutar una estrategia NO son un ejercicio que se realiza una
sola vez, hay la necesidad de acciones correctivas y ajustes. La necesidad de realizar las cinco
tareas nunca desaparece. La Comunicacin es clave para lograr el compromiso de los actores de la
estrategia.
Quin realiza las cinco tareas de la administracin estratgica?
Los ejecutivos corporativos de alto nivel. Gerentes de unidades subsidiarias de negocios.
Gerentes de reas funcionales. Gerentes operativos.

(2) Herramientas para la Creatividad

Fluidez: Una forma de entrenar la fluidez es encontrar varios modos de expresar la misma idea.
Flexibilidad: diversidad de categoras
Estmulos para la Creatividad
1.- Suspenda las reglas: si usted desea que la gente sea realmente creativa, hgales entender que
usted no les cortar la cabeza si fallan. La comunicacin es vital para el xito de las organizaciones;
si la gente puede comunicar sus necesidades, sern mucho ms eficientes en sus trabajos. El juego
de roles es el mejor ejemplo para suspender las reglas.
2.- Estimule a las personas a pensar diferente: una oficina llena de clones nunca aumentar sus
actuales niveles de produccin. Rena a la gente para hacer actividades de tormenta de ideas y de
libre asociacin. Usted deber esquivar una considerable cantidad de ideas antes de hallar la
correcta.
3.- Enfoque la energa: las palabras pueden llegar a ser bujas para la creatividad de las personas.
Una de las mejores formas de incrementar la creatividad en su organizacin es reuniendo a sus
empleados para conversar. Anmelos a explorar las tangentes, pero sobre todo a que se escuchen
todos entre s
4.- Utilice medios visuales: algunas veces, las palabras no son suficientes; si usted puede aadir un
elemento visual a sus presentaciones, planificaciones o investigaciones, usted enganchar a sus
empleados completamente.
5.- Use sus experiencias: en ocasiones la mejor forma de estimular las ideas en su organizacin
puede ser acudiendo a las experiencias de las personas. Mantenga sus ojos y odos bien abiertos
todo el tiempo, usted nunca sabe cundo podr adaptar alguna de estas experiencias para su propio
uso.
6.- Realice juegos: jugar ayuda a las personas a lidiar con la incertidumbre. Los juegos pueden ser
fsicos, mentales, de suerte o habilidades; siempre y cuando animen a las personas a arriesgarse,
innovar y crecer en la organizacin.

Ley del Riesgo Decreciente

Es necesario generar el clima adecuado y asumir el riesgo de fracasar
- Etapa inicial: al principio el riesgo es necesario; mientras la persona est creando, debe estar
dispuesta a hacer propuestas extraordinarias aunque parezcan ridculas o ilgicas
- Etapa de innovacin: El riesgo disminuye en esta etapa, en la cual usted trabaja con diferentes
combinaciones de ideas.
- Etapa de perfeccionamiento: Usted ya debera estar relativamente seguro de que su idea es
aplicable.
-Etapa de desempeo: El riesgo debera ser bajo en este punto, lo nico que falta por hacer es
entregar los bienes y/o servicios. Debe estar preparado a fallar una y otra vez en la etapa inicial,
cuando de crear algo nuevo se trata.
La mayora de las ideas con las que comienza no llegarn a las etapas finales, lo cual de cierta
manera es bueno ya que evitar gastar fortunas en ideas poco slidas.
Herramientas de Creatividad
Mindmapping: Es una forma de fluidez y una forma de produccin. De modo tal que no pretende
producir ideas sino asociaciones. Estas asociaciones estn orientada mediante una palabra, una
imagen, un concepto, un producto, etc.
Puede ser construido de forma grupal o individual. Comienza con las asociaciones fuertes, para
luego dejarse llevar por todas las ideas que resulten del grupo. Se puede desarrollar el antimindmapping, que es tomar la palabra contraria a la que se quiere desarrollar.
Explosin de Palabras: Se basa en triturar o demenuzar las palabras recurriendo a todo tipo
de procedimiento:
-Etimologa de la palabra, -Exploracin en otros idiomas. -Estudio de la evolucin de la palabra a lo
largo del tiempo,
-Diferentes acepciones, -Inversin de slabas, -Bsqueda de sinnimos, -Juegos con la palabra,
-Confusin de slabas
La palabra PO: Se utiliza para darnos el permiso de explorar una frase y no para que sea evaluada
como VERDADERO/FALSO, o como BUENA/MALA.
Podemos decir: PO, para reducir los robos, la gente no debera tocar los productos, solo mirarlos
para identificar que producto quiere comprar
Recomendaciones Iniciales
1.- An y cuando usted nunca se haya visto a s mismo como una persona creativa, usted puede
mejorar su creatividad. La prctica lleva a la perfeccin.
2.- La creatividad a menudo brota de la nada. Aunque ocurre con poca frecuencia, la creatividad
puede despertarlo a media noche o llegarle sorpresivamente cuando est en la ducha. Preprese
para capturarla cuando venga.
3.- La frustracin puede conducirlo a la creatividad. Cuando usted toma el camino fcil, a menudo
retrocede y termina con las soluciones menos creativas de otras personas.
4.- Ser creativo hace que uno se sienta bien. Construir algo que antes no exista es una excelente
forma de probarse a s mismo que ha contribuido positivamente con el mundo.
5.- La creatividad es divertida. Usted pasa la mayor parte de su tiempo en el trabajo. Si lo nico que
hace es seguir las reglas todo el tiempo, esa parte suya que hace del mundo un lugar emocionante
seguir enterrada.

(3)

Lean Canvas

(A) Administracin: La administracin es la parte del plan de negocios que ayuda a justificar la
existencia de la empresa y su relacin con el entorno. Esta seccin est compuesta por:
A.1 Misin
A.2 Visin
A.3 Valores
A.4 Objetivos
A.5 Anlisis FODA
A.6 Barreras de entrada
A.7 Equipo de trabajo

(B) Modelo de negocio: es un modelo corto y prctico de la idea de negocio y ayuda a describir
racionalmente cmo una empresa crea, entrega y genera propuestas de valor a sus clientes y est
compuesto de las siguientes secciones:
B.1 Problemas: Describe la necesidad que presentan los clientes
B.2 Segmentos de clientes: Son todas las personas u organizaciones para quienes se desarrolla la
propuesta de valor, y quienes estn dispuestos a pagar por ella. Para esto hay que hacer: Anlisis
secundario del mercado, Sondeo, Business Mood Board, Cliente prototipo que comprar la o las
soluciones, Mercado total, mercado potencial y mercado meta, Competencia
B.3 Propuesta de valor nica: Enuncia el valor propio y caracterstico de su empresa. El motivo por el
cual sus clientes, quieren comprar sus diferentes soluciones.
B.4 Solucin: Son los productos o el servicio que usted propone y satisface las necesidades de sus
clientes.
B.5 Canales: Describe medios que se utilizan para llegar a los clientes con quienes se interacta y
entregan la solucin.
B.6 Estructura de Costo: se deben considerar los principales costos y gastos que usted tendra que
incurrir para generar las diferentes soluciones. La creacin y la entrega de la solucin, mantener el
contacto con el cliente y generar los ingresos, incurren en costos. Estado de Resultados, Balance
General, Flujo de Efectivo, Razones financieras, Indicadores Financieros, Inversin Inicial, Fuentes De
Financiamiento.
B.7 Fuente de Ingresos: Se refiere a los medios por los cuales usted tendr ganancia monetaria de
las diferentes soluciones. Es necesario definir cmo dar a conocer las diferentes propuestas y
establecer el pronstico de ventas. Este anlisis de estar relacionado con el mercado meta
establecida, El precio, Las diferentes estrategias que utilizar para vender sus productos, Escenario
pesimista, Escenario optimista.
B.8 Mtricas Principales: Siempre es bueno medir el estatus o rendimiento de los negocios, es por
ello que se deben identificar sus mtricas principales.
B.9 Ventaja Competitiva: aquello que usted ofrece y lo hace diferente a la competencia. Algo, que no
puede ser fcilmente igualado o copiado.
(C) Branding: Una empresa necesita la forma de darse a conocer a sus clientes. La imagen visual
es el elemento que por s slo describe el tipo de empresa y en muchas ocasiones, su primera
impresin.
C.1 Naming: El nombre comercial de su marca le permitir posicionarse en la mente de su cliente.
C.2 Logotipo: El logotipo describe visualmente su marca.
C.3 Pgina WEB: estar presente en medios digitales es vital para las empresas. La pgina web, redes
sociales y la publicidad en lnea le ayudarn a promocionar las diferentes soluciones y estar en
contacto con sus clientes
C.4 Tarjetas de presentacin: son el medio de interaccin principal impreso que tenemos con
nuestros clientes
C.5 Empaque: el empaque es el primer punto de contacto fsico que tienen los clientes con nuestra
marca. El empaque debe estar alineado a la imagen visual de la empresa.
(D) Aspectos Legales: Considerar las condiciones legales aplicables le ayudarn a formalizar su
empresa.
D.1 Condiciones Legales: Define las diferentes condiciones legales en las que se encuentra su
empresa.
D.2 Propiedad intelectual: Registro de marca en que se encuentre.
(F) Resumen Ejecutivo, Se hace hasta el final, una vez terminado el proyecto. Cuando se tenga
completo este apartado, se deber incluirse al principio del Workbook ya que funge como la
introduccin de todo el proyecto para que el evaluador, inversionista, socio o persona interesada en
apoyarte tenga un panorama completo y rpido de lo que es la empresa. Contenido:
F.1 Misin, Visin y Valores.
F.2 Lean Canvas
F.3 Equipo de trabajo
F.4 Razones financieras
F.5 Prximos pasos

(4)

Competitividad - Cmo piensan los clientes?

Los consumidores no absorben pasivamente los mensajes corporativos, por el contrario, crean sus
propios significados mezclando la informacin recibida con sus recuerdos personales, con otros
estmulos presentes en el momento de exposicin al mensaje y con las metforas que se les ocurren
al pensar en la compaa. Para entender el comportamiento del consumidor hay que penetrar en
sus procesos mentales conscientes e inconscientes, as como en los de los agentes de marketing.
Aproximadamente el 80% de todos los nuevos productos o servicios fracasan en un lapso de seis
meses, o bien generan ganancias significativamente menores a las anticipadas.
Los encargados del marketing, no entienden la manera que interactan sus mentes con las de los
consumidores
La dinmica del pensamiento consciente e inconsciente determina el xito comercial del producto
ms que el diseo o su sistema de distribucin. Los managers deben conocer la forma en que los
clientes piensan y actan.
La mente del Mercado Que es?
La combinacin de procesos conscientes e inconscientes que impulsa el comportamiento de los
consumidores y de los encargados de marketing, y de la interaccin entre ellos emerge este
concepto. Los supuestos y las expectativas inconscientes de la gente de marketing influyen en:
la seleccin de las preguntas que formulan al consumidor,
en el diseo de los cuestionarios,
en la eleccin de los participantes en los estudios de mercado
de las herramientas analticas.
Seis falacias del Mrketing
1)- Los consumidores piensan de manera lineal y racional, o aplican un buen razonamiento
2)- Los consumidores pueden expresar fcilmente su pensamiento y comportamiento
3)- La mente del consumidor, su cuerpo y emociones, la cultura y sociedad, pueden ser entendidas
independientemente de las dems
4)- Los recuerdos representan de manera precisa las experiencias pasada
5)- Los consumidores piensan en palabras
6)- Los mensajes corporativos pueden ser inyectados en la mente del consumidor, quien los
interpretar tal como fueron concebidos por el agente de marketing
Pensamiento y Modelos Mentales
El Pensamiento, resulta de descargas electroqumicas entre las neuronas, como consecuencia de
ciertas estimulaciones sonora, tctil, emotiva, recuerdos. Un mtodo para descubrir y aprovechar
los mapas de consenso se basa en la comprensin de las metforas del consumidor.
Metforas y Mapas de Consenso
En nuestro discurso oral, se estima que usamos seis metforas por minuto, es el motor de nuestra
imaginacin.
Explorando la mente del Consumidor
El objetivo es la bsqueda de mtodos de investigacin (cuestionarios, diagramas, dibujos, etc )
para penetrar muy profundamente la mente humana
Los Mapas de Consenso muestran dos elementos.
1) Las palabras describen los pensamientos y sentimientos
2) Una referencia directa de los vnculos entre pensamientos y sentimientos
Ejemplo de Mapa de Consenso: Muestra los pensamientos de los consumidores respecto de
compaas que tienen intereses en la salud del corazn.
(5)Valor Agregado The force of Value
1. El Valor agregado atrae a los clientes, Valor es la relacin entre lo obtenido y el costo.
2. El Valor agregado energiza a las Organizaciones.

3. El Valor agregado exige el dominio de los Procesos y de los Propsitos, Optimizacin de

Procesos y Prototipos.
Matriz de Propsitos y Procesos:

(6)

Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva en un sector industrial

Tipos bsicos de ventaja competitiva
Liderazgo por costos (bajo costo)
Diferenciacin
Enfoque
Estrategia por Costo
Lograr el Liderazgo por costo significa establecerse como el productor de ms bajo costo en su
industria.
La ventaja por costos genera un premio para el productor a partir de su eficiencia, lo cual se
traduce en un mayor margen que puede lograr, vendiendo a un precio promedio del mercado o
inclusive a un precio menor. Los dems fabricantes no tendrn capacidad para competir porque
estrangularan su margen neto de ventas.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es
generalmente desastroso.
A menudo, el ms bajo costo se logra a travs de economas a escala.
Requiere una elevada participacin de mercado
Cmo liderar en costos
I.
Producto Simple
II.
Control de Materias Primas
III.
Excelencia Operativa
IV.
Optimizacin de la manufactura, analizando los pre procesos
V.
Facilidades Impositivas
VI.
Tecnologa
VII.
Innovacin
VIII.
Pertenencia
IX.
Capacitacin
Como obtener bajos costos
I.
Economa de escala
II.
Dilucin de costos fijos utilizando la capacidad instalada
III.
Curva de aprendizaje
IV.
Las interrelaciones entre reas
V.
Racionalizar el uso de los recursos
VI.
Localizacin de la empresa y los canales de distribucin
VII.
Integracin vertical trabajando con proveedores en la cadena de valor
VIII.
Contratacin de terceros
Estrategia por Costo Riesgos
Los cambios tecnolgicos
El aprendizaje sea fcil y rpido
Se da un desorden en los costos
La inflacin de costos de la empresa

Estrategia por Diferenciacin

Lograr diferenciacin significa que una empresa intenta ser nica en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
Diferenciado significa distintivo
Que tiene algo que lo hace ms valioso
La diferenciacin debe estar basada en factores clave de xito, y ser difcil de imitar
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio,
imagen, etc.
Busca crear algo que sea percibido como nico basndose en: el diseo, la imagen de marca,
tecnologa, caractersticas particulares del producto, servicio al cliente, la cadena de distribucin,
etc.
Cmo lograr la Diferenciacin?
Producto de Calidad con diseo innovador.
Patente.
Marca
Servicio
Intimidad con el Cliente
Podemos utilizar la cadena de valor para encontrar oportunidades de diferenciacin
Diferenciacin Riesgos
El costo de la diferenciacin sea muy alto en relacin a como es percibida esta diferenciacin por
los cliente
No se alcance a retener la lealtad de marca.
Decaiga la necesidad del comprador por el factor diferenciante.
Las imitaciones limitan la diferenciacin percibida.
Estrategia por Enfoque
Segmentacin o foco selecciona una de las dos estrategias genricas:
liderazgo en costos o diferenciacin.
y se implementa en una porcin relativamente pequea del mercado o segmento.
Como resultado:
Atiende mejor las necesidades de un mercado-meta especfico
reduce costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas

La estrategia de enfoque se recomienda:

Cuando el mercado es amplio.
Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas.
Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
Para empresas pequeas y algunas
La desventaja de utilizar esta estrategia:
Los competidores pueden identificar las ventajas del segmento
Que las preferencias de los consumidores se dirijan a caractersticas del producto que desea el
mercado en general
Que se haya realizado una mala segmentacin
Ciclo de vida breve
Que se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados
Atrapado en el centro
Empresas que no siguen con xito ninguno de las anteriores opciones estratgicas
La posicin estratgica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirn con
desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciacin como con las que
sigan una de liderazgo en costos o un enfoque
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin

(7)

Metodologa para la Redaccin del Plan Estratgico

Mtodo: Modo ordenado de proceder, para llegar a un resultado o fin determinado, especialmente
para hallar la verdad y sistematizar conocimientos.
Objeto de la Metodologa
Normalizar tareas: para obtener un resultado <Plan Estratgico> (PE).
Comunicar: los intereses, expectativas, aspiraciones, ideas, etc. de los empleados y de la
Direccin (en ambos sentidos).
Descubrir: la capacidad de los RRHH existentes.
Motivar: los RRHH para ser parte del proceso de la Redaccin del PE.
Desmitificar: la realizacin de un PE (quien lo hace, como se hace, dificultad, impedimentos,
negacin, etc.)
Objeto del Plan Estratgico
Obligar: a definir un futuro deseable.
Definir: donde queremos llevar la empresa.
Orientar: la direccin que se quiere dar a la empresa.
Construir: un patrn de decisiones.
Mejorar: el perfil de la empresa y de sus RRHH.
Resaltar: valores corporativos y personales.
Exponer: una gestin que mira el horizonte.
3 Procesos
1. Diagnstico Actual.
a. Diagnosticar
b. Relevar
c. Desarrollar
d. Organizar
2. Aplicacin del Mtodo.
a. Anticipar el futuro.
b. Definir aspiraciones.
c. Evaluacin del entorno.
d. Seleccionar estrategias.
3. Inicio de Implementacin.
Identificar indicadores de gestin para el seguimiento de la Estrategia.
Distinguir indicadores internos (Tablero de comando) y externos (Mapa estratgico).
Definir las acciones necesarias para el seguimiento del PE.

(8)

Branding Gestin de Marcas

Qu es el Branding?
Branding (o Gestin de Marcas) es: el arte-ciencia-disciplina de crear y gestionar marcas.
El Branding es una disciplina que nace de la necesidad manejar conceptos estratgicos ms
perdurables que las propias campaas de comunicacin.
Qu es una marca?
Una marca es un signo distintivo que indica que ciertos bienes o servicios han sido producidos o
proporcionados por una persona o empresa determinada.
Ciclo de Vida de una Marca

Una apropiada gestin de marca puede hacer que la misma sea eterna.
Marca: ms que un producto
Un producto est constituido por caractersticas como:
Para qu sirve. Atributos. Un nivel de calidad. Sus usos.
Una marca comprende adems de lo tangible, significados, ideas, percepciones o asociaciones
como:
Quines son sus consumidores. Cul es el pas de origen. La imagen que tiene la empresa. La
personalidad de la marca.
Los smbolos. Las relaciones que se crean entre el consumidor y la marca. Los beneficios
emocionales y de auto expresin del usuario.
La Dimensin Racional: es fcilmente copiable
La Dimensin Emocional: difcilmente se pueda copiar
Estrategia basada en el Producto
Presenta los siguientes 5 problemas:
1. Fracasan en conseguir diferenciacin.
2. Son fciles de copiar.
3. Asumen la racionalidad del cliente.
4. Limita las estrategias de extensin de la marca.
5. Reduce la flexibilidad estratgica.
Mapa de Significados - Modelo David Aaker
1) Identidad de la marca
a) Identidad central: Valor / beneficio esencial
b) Identidad extendida: Producto + Organizacin + Personalidad + Smbolos
2) Proposicin de valor
Beneficios Funcionales + Emocionales + Proyectivos
3) Posicionamiento
El posicionamiento de la marca es la parte de la identidad y de la proposicin de valor que debe
anclarse en la mente de los consumidores.

Modelo Brand Esence Building

Otra forma de representar de manera ms simple el mapa de significados de una marca es la
pirmide de Young & Rubicam, conocida por el nombre de Brand Essence Building. Se descompone
en ocho elementos, divididos en:
Aspectos racionales y funcionales del producto;
Beneficios emocionales de la marca para el cliente en diferentes estadios.
1) ATRIBUTOS, CARACTERSTICAS, DESCRIPTORES - Cmo describimos nuestro producto?
2) BENEFICIOS FUNCIONALES - Que hace el producto por m? Que aportamos al consumidor (tarea,
servicio que prestamos).
3) BENEFICIOS EMOCIONALES - Qu me hace sentir la marca? (tanto como persona como miembro
de un grupo social).
4) FACTORES PROYECTIVOS - Qu dice de mi la marca? Cmo me define?
5) OWNABLES - Qu hechos, smbolos o elementos soportan o definen la marca?(smbolos
permanentes y relevantes).
6) PERSONALITY - Rasgos de personalidad de la marca. (si fuera persona cmo sera?).
7) KEY BRAND BENEFIT - En una frase nica y sencilla, definir aquello ms motivante, distinto y
creble que la marca aporta a los consumidores. Es un nexo entre las verdades de la marca y las
motivaciones del consumidor.
8) CORE BRAND - Es el alma duradera de la marca. Debe conducirnos a una esencia de marca. Son
los aspectos sobre los que queremos construir la unicidad (sustantivos).
Las marcas compiten por un mismo espacio mental, Puede comparar marcas independientemente
de la categora a la que pertenezcan. Herramienta de valoracin y gestin de marca
CONCEPTUAL: Capaz de entender cmo CRECEN y DECAEN las marcas
DE DIAGNSTICO: Capaz de medir la SALUD y el POTENCIAL de las marcas
ESTRATGICA: Capaz de orientar la VISIN y la ESTRATEGIA de la marca
PREDICTIVA: Centrada tanto en medidas de PRESENTE y de FUTURO
COMPARATIVA: Capaz de valorar la POSICIN COMPETITIVA de una marca
EXHAUSTIVA: En ALCANCE y TAMAO
Para qu sirve el Brand Asset Valuator?
Optimizar las decisiones y estrategias de marketing. Pasos:
Valorar una marca en el contexto global de las marcas.
Entender la conducta y comportamiento de los consumidores.
Encontrar la posicin que la marca ocupa en la mente de los consumidores e identificar las
oportunidades y amenazas que sta conlleva.
Predecir resultados que puede ofrecer una marca.
Las cuatro PILARES esenciales:
DIFERENCIACIN: La razn de ser de la marca La base de eleccin del consumidor
RELEVANCIA: Cun apropiada es la Marca para el consumidor
ESTIMA: Reputacin y respeto Relacionado con la promesa
FAMILIARIDAD: Se relaciona con la experiencia Del consumidor
Las dos medidas bsicas:

Interpretacin de la Matriz BAV

1. NUEVAS: Inician su ciclo con baja Vitalidad y Estatura
2. NICHO (potencial no desarrollado): Vitalidad en desarrollo, el conocimiento de la marca es baja.

3. LDERES: Son marcas icnicas; solo el 2% logran esta posicin; poseen baja volatilidad; los
consumidores perdonan y olvidan malas noticias de la marca y mantienen la percepcin a lo largo
del tiempo.
4. DECLIVE: Comienzan a perder vitalidad (diferenciacin o relevancia); se reduce la capacidad de
expandir la marca a otros consumidores; prdida del valor intangible de la marca.
5. EROSIONADAS: Marcas que van perdiendo potencia y si no se revitalizan pasarn al cuadrante
inferior izquierdo.
6. DESEFNOCADAS: Los consumidores pierden inters en esta marca; han perdido Vitalidad y
Estatura y difcilmente se puedan recuperar.
El Brand Asset Valuator estudia:
Las percepciones de los consumidores. 48 atributos que alimentan (a travs de una mayor o
menor correlacin) los pilares de: DIFERENCIACIN, RELEVANCIA, ESTIMA, FAMILIARIDAD

La Comunicacin del Valor Estrategias de Comunicacin de Marketing

En el marketing moderno no basta con desarrollar un buen producto, darle un precio atractivo, y
lanzarlo al mercado. Tambin se debe comunicar con grupos de inters y pblico en general.
Adems de definir qu decir, cmo decirlo, a quin decirlo, y con qu frecuencia.
La funcin de las Comunicaciones de Mrketing
Las comunicaciones de Marketing son el medio por el cul una empresa intenta informar, convencer
y recordar, directa o indirectamente, sus productos y marcas al gran pblico. Estas representan la
voz de la marca y establecen el dilogo y relaciones con los Consumidores.
Dos definiciones ms:
Marca (Brand): aquel nombre, trmino, signo, smbolo o diseo, o aquella combinacin de stos,
cuyo propsito es identificar los bienes o servicios propios y diferenciarlos de la competencia.
Brand Equity: Es el valor aadido dado a productos y servicios. Este valor se refleja en cmo
piensan, sienten y actan los consumidores respecto de la marca, los precios, la rentabilidad. Es un
activo intangible muy importante por su valor psicolgico y financiero.
6 tipos de Comunicacin
La mezcla de Comunicacin de Marketing est integrada por 6 tipos principales:
Publicidad: Toda comunicacin remunerada para la prestacin de ideas, bienes o servicios.
Promocin de Ventas: Incentivos de corto plazo para incentivar la prueba o compra de ptos./scios.
Eventos y Experiencias: Actividades patrocinados destinadas a crear interacciones con la Marca.
Relaciones Pblicas: Programas para promover la imagen de la empresa o sus productos.
Marketing Directo: Correo postal, telfono, email para comunicarse con clientes reales o
potenciales, o solicitar la respuesta de ellos.
Venta Personal: Interaccin cara a cara con uno o ms compradores, con el objeto de hacer una
presentacin, responder inquietudes y conseguir pedidos.
Modelo de Comunicacin de 9 elementos

Modelos de Respuesta de los Consumidores

Se concentran en las Respuestas que originan en los Consumidores las Comunicaciones de
Marketing. Estos modelos reconocen tres fases: Cognitiva, Afectiva, Conductual, a travs de las
cuales transita un consumidor.
A su vez, los productos pueden tener una gran implicacin en los consumidores o muy poca y la
diferenciacin de productos ser notable o no existir. Para el caso de gran implicacin y alta
diferenciacin, citamos el Modelo de Jerarqua de Efectos, que describe 6 estadios:

(9)

Anlisis Competitivo - de la Empresa - de la Industria

El anlisis es el punto crtico de partida del pensamiento estratgico.

Qu es el anlisis de situacin?
1. El entorno macro o externo de la empresa, Condiciones de la industria y competitivas
2. El entorno micro o interno de la empresa, Competencias, capacidades, recursos, fortalezas y
debilidades, y competitividad
El anlisis y el pensamiento estratgicos llevan a buenas decisiones estratgicas

Consideraciones
del entorno competitivo y del sector
1. Rasgos econmicos predominantes del sector
2. Impulsores del cambio del sector
3. Fuerzas competitivas e importancia de cada una de ellas
4. Anlisis de los competidores
5. Factores claves de xito
6. Conclusiones atractivos del sector

fundamentales respecto

Caractersticas econmicas dominantes de la industria

Tamao del mercado y ritmo de crecimiento
Alcance de la rivalidad competitiva
Nmero de competidores y sus tamaos relativos
Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico
Caractersticas del producto y del cliente
Economas de escala y efectos de la curva de la experiencia
Uso de capacidad y requerimientos de recursos
Rentabilidad del sector
Efecto de la curva de experiencia
Existe una curva de experiencia cuando los costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de produccin, debido a: La acumulacin de
conocimientos de produccin, Dominio cada vez mayor de la tecnologa
Cmo es la competencia y qu tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Objetivo, Identificar:
Las fuentes principales de fuerzas
competitivas
La importancia de estas fuerzas
Herramienta analtica clave
Modelo de cinco fuerzas competencia

Principio de los mercados competitivos

La manipulacin competitiva entre firmas rivales es dinmica y en cambio permanente
En la medida que los miembros del sector inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos
En la medida que el nfasis cambia de una combinacin de armas competitivas a otra
Fuerza competitiva ante un ingreso potencial
La seriedad de la amenaza depende de:
Barreras al ingreso.
Reaccin de las firmas existentes ante el ingreso.
Las barreras existes cuando:
Los recin llegados confrontan obstculos.
Los factores econmicos colocan en desventaja al potencial recin llegado en relacin con las firmas
establecidas.
Barreras comunes al ingreso
Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad de los clientes
Grandes requerimientos de capital y/u otros requerimientos de recursos especializados
Desventajas de costo independientes del tamao
Dificultades para obtener acceso a los canales de distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al comercio
La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando:
Las barreras de ingreso son bajas
Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso
Los participantes estn poco dispuestos o no pueden contrarrestar los esfuerzos de los recin
llegados
Los recin llegados pueden esperar obtener ingresos atractivos
Fuerza competitiva de productos sustitutos
Los sustitutos importan cuando los clientes se sienten atrados a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores
Cmo decir si los productos sustitutos son una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos crecen con rapidez
Los productores de sustitutos planean agregar nueva capacidad
Las utilidades de los productores de sustitutos estn en aumento
La amenaza competitiva de los sustitutos es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles
Poseen un precio atractivo
Se cree que poseen caractersticas mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor para son bajos los clientes
Presiones competitivas de los proveedores y colaboracin entre proveedor y vendedor
El que las relaciones entre proveedores y vendedores representan una fuerza competitiva dbil o
poderosa depende de:
Si los proveedores pueden ejercer un suficiente poder de negociacin para influir en su favor
sobre los trminos del abastecimiento
El alcance y la importancia competitiva de las alianzas en colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus proveedores
Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa cuando:
El artculo representa una parte importante de los costos del producto, es crucial para el proceso
de produccin, y/o afecta de manera significativa la calidad del producto
Para los compradores es muy costoso cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una demanda cada vez mayor

 Pueden abastecer un componente de manera ms barata de la que los miembros del sector
pueden hacer por s solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes
Los vendedores rivales forman alianzas estratgicas de largo plazo con proveedores
selectos, para:
Promover las entregas justo a tiempo y reducir los costos de inventario y de logstica
Disponibilidad de los componentes de la siguiente generacin
Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el camino para disminuir los precios de los
artculos que se abastecen
La potencial ventaja competitiva podr ser acumulada por los rivales en el sector que hacen el
mejor trabajo en la administracin de las relaciones de la cadena de abastecimientos
Los proveedores son una fuerza importante, mientras ms puedan ejercer su poder
sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeo de los artculos que abastecen
Confiabilidad las entregas
El que las relaciones entre compradores y vendedores representen una fuerza
competitiva dbil o importante depende de:
Que los compradores tengan suficiente apoyo de negociacin para influir en su favor sobre los
trminos de venta
El alcance y la importancia competitiva de las alianzas de colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus clientes
Los compradores son una fuerza competitiva importante cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus proveedores
El producto del sector est estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el comprador
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez ms importante en las relaciones
entre empresas
La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en lo referente a
Entregas justo a tiempo
Proceso de pedidos
Pago electrnico de facturas
Comunicacin en lnea de las ventas en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse en los rivales que administran mejor las
relaciones entre vendedores y compradores
Factores que afectan el poder de negociacin de los compradores
El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando:
Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos
Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia
El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando:
Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado
Existe un aumento en la demanda de los compradores

La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para

que todos ganen
Los compradores son una fuerza competitiva importante mientras mayor sea el apoyo y
ms tengan para negociar con base en:
Precio
Calidad
Servicio
Otros trminos y condiciones de venta
El entorno competitivo es poco atractivo desde el punto de vista de obtener buenas
utilidades cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son pequeas y el ingreso es probable
La competencia de los sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un poder considerable de negociacin
El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades
cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son elevadas y no es probable que entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil
El objetivo es desarrollar una estrategia
Aislar a la empresa de las fuerzas competitivas
Ayudar a establecer las reglas, ejerciendo mayor presin sobre los rivales
Que permita a la empresa definir el negocios modelo de para el sector
Qu fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?
Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas estn impulsando a los participantes
en el mismo a modificar sus acciones
Las fuerzas impulsoras son las principales causas bsicas de las cambiantes condiciones
competitivas y del sector
Anlisis de las fuerzas impulsoras
1. Identificar aquellas fuerzas con mayores probabilidades de ejercer la mayor influencia durante los
prximos 1 a 3 aos
Por lo general no ms de 3 - 4 factores califican como impulsores reales del cambio
2. Evaluar el impacto Cmo ser la diferencia que representarn las fuerzas: favorable o
desfavorable?
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
Oportunidades de comercio electrnico e Internet
Creciente globalizacin del sector
Cambios en las tasas de crecimiento de largo plazo del sector
Cambios en la persona que adquiere el producto y en la forma de usarlo
Innovacin de producto
Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos
Innovaciones en mercadotecnia
Entrada o salida de firmas importantes
Difusin del conocimiento tcnico
Cambios en los costos y en la eficiencia
Cambios en el mercado de productos estandarizados a diferenciados (o viceversa)
Polticas de regulacin y legislacin gubernamental
Cambio en las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de la sociedad
Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
Exploracin del entorno

Definicin: Vigilar e interpretar la influencia de los eventos sociales, polticos, econmicos

ecolgicos y tecnolgicos, para detectar las tendencias en ciernes que pudieran influir en el sector
Propsito: Elevar la conciencia de los gerentes sobre los desarrollos potenciales que pudieran
Tener un impacto importante sobre las condiciones del sector Suponer nuevas oportunidades y
amenazas
Qu empresas se encuentran en las posiciones ms fuertes o dbiles?
Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el
mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgico consiste de aquellos rivales con enfoques competitivos similares en el sector
Mapa de grupos estratgicos
Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de productos
Acentan los mismos tipos de canales de distribucin
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
Procedimiento para construir un mapa de grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo, hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en el sector
Lineamientos:
Las variables que se seleccionan como ejes no deben tener una correlacin elevada
Las variables que se seleccionan como ejes deben exponer las grandes diferencias en la forma en
que compiten los rivales
Las variables no tienen que ser cuantitativas o continuas
El tamao de los crculos, proporcional a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo
estratgico, permite al mapa reflejar los tamaos relativos de cada grupo estratgico
Si es posible usar ms de dos buenas variables competitivas competitivas, ser posible trazar
varios mapas
Interpretacin
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y
debilidades de la posicin de mercado de cada grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender
a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores
Qu movimientos estratgicos es probable que los rivales emprendan a continuacin?
Los mejores movimientos estratgicos de la firma con frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores
Las acciones futuras de los competidores
El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar inteligencia competitiva acerca de
Las estrategias actuales
Movimientos ms recientes
Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
Planes anunciados

Anlisis de competidores
Los estrategas exitosos hacen esfuerzos considerables para analizar a los competidores, a fin de:
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de los rivales

Clasificacin de los objetivos y estrategias de los competidores

Predecir los prximos movimientos de los rivales supone:

Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de lo que se requerir para alcanzar el xito en el
sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar cambios estratgicos importantes y quin est
aferrado a seguir la misma estrategia bsica
Cules son los factores fundamentales para el xito competitivo?
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas
Estos factores determinan la diferencia entre:
Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo
Identificar los factores fundamentales para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas de vendedores en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita un vendedor para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que los vendedores logren una ventaja competitiva sustentable?
Los factores fundamentales para el xito consisten de 3 a 5 factores principales del xito
competitivo y financiero en un sector
Tipos comunes de factores fundamentales para el xito

El sector es atractivo o no, y por qu?

Objetivo: Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el entorno competitivo son atractivos o
no, tanto en el corto como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Principio: Una firma que est bien adaptada en el sector por lo dems carente de atractivo puede,
bajo determinadas circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el atractivo del sector
Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
Realizar un anlisis de situacin competitiva y del sector
1. La evaluacin de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del
tipo de una frmula: es esencial un anlisis reflexivo
2. Es necesario realizar anlisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 aos

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Introduccin a la Administracion Estrategia

Intensidad de la rivalidad entre los competidores

Crecimiento de la industria
Costo fijo (o de almacenamiento)
Diferenciacin de productos
Costos de cambio de los compradores
Barreras a la salida
Especializacin de activos
Costos de salida por una vez
Restricciones gubernamentales y sociales

Poder Negociador de los Compradores

Bajo nmero de compradores de importancia
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
Costos bajo de cambio
Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrs
Poder Negociador de los proveedores
Muchos proveedores
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de productos
Amenaza de integracin hacia adelante por parte de los proveedores
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Barreras de Entrada y Salida
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Identificacin de la marca
Costo de cambio de los compradores
Acceso a canales de distribucin
Requerimientos de capital
Acceso a la ltima tecnologa
Acciones del gobierno -proteccin a la industria -regulacin de la industria
Las barreras SOFT son dinmicas. No pierden valor con el transcurso del tiempo.
El enfoque actual busca una masa crtica mnima de barreras HARD con el mximo posible de
barreras soft.
Logrando mxima proteccin dinmica y reduciendo los riesgos de grandes inversiones.
Estrategias genricas

Motor de Crecimiento
Entender a la empresa como impulsada por un motor que la lleva al cumplimiento de sus objetivos
estratgicos.
El motor acta como un proceso reforzador, es la rueda operativa impulsada por el producto o
servicio central.
Actan dos fuerzas:
Aceleradores: Procesos reforzadores como presiones y estmulos
Frenos: Procesos compensadores: lmites al crecimiento internos y externos.
Aceleradores Presiones
Aceleran el sistema sin tener en cuenta los efectos secundarios. Acciones sobre los sntomas sin
observar el sistema completo. (Ley de las mejoras aparentes)
Toda decisin impulsiva tomada sin pensar en sus efectos futuros puede ser considerada una
presin.
Aceleradores Estmulos
Es un acelerador a largo plazo, que tiene en cuenta todo el sistema.
Son los procesos que modifican y redefinen el motor de crecimiento, analizando el funcionamiento
global (producto nuevo, modificacin de estructura, etc.)
El crecimiento sostenido y las ventajas competitivas dinmicas se basan en desarrollar estmulos.

Frenos Lmites externos al crecimiento

Procesos compensadores externos. (Reglamentaciones, barreras de los mercados, sustitutos,
competencia, poder de los proveedores, etc.)
Frenos Lmites internos al crecimiento
Procesos compensadores internos que detienen el motor de crecimiento.
Los lmites que la propia empresa se pone a su crecimiento por desconocimiento, incapacidad o
falta de visin.
Pueden ser: estratgicos, culturales, operativos, estructurales, etc.
Falta de posicionamiento.
Baja calidad
Capacidad financiera.
Altos costos de materia prima
Capacidad de planta.
Consejos para su estrategia
Eliminar los lmites internos al crecimiento Restricciones del sistema.
Utilizar las presiones moderadamente y previendo la reaccin del sistema.
Los estmulos son de largo plazo y sirven para eliminar o disminuir los lmites externos.