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DESENVOLVE: Revista de Gesto do Unilasalle (ISSN 2316-5537)

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Canoas, v. 2, n. 2, set. 2013

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA


EMPRESA LLV METALRGICA SITUADA NO RIO GRANDE DO SUL
Cristiane Froehlich1
Carlos Ernesto Scherer2
Resumo
O investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas importante para organizao manter e/ou ampliar
sua vantagem competitiva. Algumas empresas percebem a necessidade de estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento de seus funcionrios para atingir seus objetivos e consolidar suas estratgias. Diante disso, esse trabalho tem
como objetivo geral analisar o processo de treinamento e desenvolvimento da empresa LLV Metalrgica situada
em Novo Hamburgo Rio Grande do Sul. Vale ressaltar que o tema treinamento e desenvolvimento amplamente
discutido no ambiente acadmico, porm a empresa deste estudo ainda possui prticas incipientes em relao ao
tema, sendo assim de grande valia para sua administrao refletir sobre as possibilidades e contribuies que este
estudo oferece auxiliando na busca dos objetivos organizacionais. Para atender ao objetivo proposto, essa pesquisa
caracteriza-se como descritiva e de natureza qualitativa. A obteno dos dados se deu atravs da aplicao de entrevistas semiestruturadas, anlise de documentos e observao participante. A partir da anlise de contedo dos dados
coletados, foi elaborada uma proposta de treinamento e desenvolvimento visando contribuir para consolidao da
misso e estratgias da empresa.
Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento. Diagnstico.

TRAINING AND DEVELOPMENT: A CASE STUDY IN THE LLV


METALLURGICAL COMPANY LOCATED IN RIO GRANDE DO SUL
Abstract
The investment in training and developing of peopleis important for the organization keep and/or broadenits competitive advantage. Some companies realize the necessityof stimulating and supporting the continuous development
of their employees in order to achieve their objectives and consolidatetheir strategies.Given this, this paper has as a
general objective to analyze the process of training and development of the LLV Metallurgical Company situatedin
Novo Hamburgo - RS. It is noteworthy that the subject training and development is widely discussed in the academic environment, but the company of this study still has incipient practices in relation to the subject, therefore of
great value for its administration to reflect on the possibilities and contributions that this study provides assisting in
Doutoranda em Administrao pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Mestre em Administrao. Especialista em Gesto e Planejamento de Recursos Humanos. Graduada em Pedagogia (todos pela UNISINOS). Docente da Universidade Feevale e da UNISINOS. Rua Joaquim Nabuco, 1155, Apto 702, Novo Hamburgo-RS. E-mail: froehlich.cristiane@
gmail.com
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MBA em Gesto Empresarial pela Feevale. Graduado em Administrao e em Gesto da Produo pela Universidade Feevale. Consultor Empresarial pela CFS Consultoria.
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Cristiane Froehlich, Carlos Ernesto Scherer

the pursuit of the organizational objectives. In order to meet the proposed goal, this research characterizes itselfas
descriptive and of qualitative nature. The obtaining of the data has been made through the application of semi-structured interviews, document analysis and participant observation. From the analysis of content of the collecteddata,
a training and development proposal has been elaborated in order to contribute to the consolidationof the mission
and strategies of the company.
Keywords: Training; Development; Diagnostic

Introduo
O investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas importante para a organizao
manter e/ou ampliar sua vantagem competitiva. Algumas empresas percebem a necessidade de estimular
e apoiar o contnuo desenvolvimento de seus funcionrios para atingir seus objetivos e consolidar suas
estratgias. Alm disso, as empresas esto cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto
pelas pessoas com as quais mantm relaes de trabalho para investir no desenvolvimento humano.
O desenvolvimento de pessoas em mdio e longo prazo tambm deveria ser interesse crescente das
organizaes, pois se os profissionais forem adequadamente desenvolvidos, as vagas abertas pelas empresas tm maior probabilidade de serem preenchidas com as pessoas internas. Com isso, as promoes e
as transferncias tambm mostram aos funcionrios que eles tm possibilidade de carreira, e no apenas
um emprego. Desse modo, o empregador se beneficia, j que, geralmente, os funcionrios se sentem mais
compromissados com a empresa.
Dessa forma, treinar e desenvolver pessoas torna-se um fator fundamental para as organizaes
no contexto de competitividade. Vale ressaltar que o tema treinamento e desenvolvimento amplamente
discutido no ambiente acadmico, porm a empresa deste estudo ainda possui prticas incipientes em
relao ao tema, sendo assim de grande valia para sua administrao refletir sobre as possibilidades e
contribuies que esse estudo oferece auxiliando na busca dos objetivos organizacionais, na consolidao
da misso e viso da empresa.
A empresa alvo desse estudo atua no ramo metalrgico, situa-se na regio do Vale do Rio dos Sinos
e produz ornamentos como fivelas e enfeites para a indstria caladista e indstria txtil. Essa objetiva
ampliar sua participao no mercado, seja ampliando o nmero de clientes nos segmentos caladista e
txtil, como tambm diversificando os tipos de ornamentos para outros segmentos industriais. Para isso, a
empresa precisa investir em sua capacidade gerencial e de pessoas, promovendo programas de treinamento e desenvolvimento.
Diante desse contexto o estudo se justifica, e para os pesquisadores o interesse vai alm da contribuio e aprendizado acadmico, pois h o interesse pessoal e profissional em aprofundar o tema em estudo
devido atuao na empresa alvo. Para o contexto acadmico, importante, uma vez que os alunos e a
comunidade podem verificar a importncia do treinamento e desenvolvimento para empresas que apresentam seus processos de recursos humanos focados apenas nas rotinas de administrao de pessoal.
Desse modo, esse artigo tem como objetivo geral analisar o processo de treinamento e desenvolvimento da empresa LLV Metalrgica. Com a finalidade de atingir o objetivo geral, delinearam-se os obje-

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tivos especficos que norteiam esse trabalho: descrever as aes de treinamento e desenvolvimento praticadas pela empresa; identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento da empresa; e apontar
melhorias para o processo de treinamento e desenvolvimento da empresa.
A fim de atender ao problema de pesquisa e aos objetivos, foram empregadas as seguintes estratgias de pesquisa, quanto aos procedimentos tcnicos: o levantamento bibliogrfico e o estudo de caso. Do
ponto de vista dos objetivos, a pesquisa classifica-se como descritiva. Quanto forma de abordagem do
problema, realizou-se a pesquisa qualitativa. Para coleta de dados, foram feitas entrevistas semiestruturadas, anlise de documentos da empresa e observao participante, utilizando-se do resultado dessa coleta
para anlise e interpretao dos dados.

2 Conceitos de treinamento e desenvolvimento


O treinamento considerado um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora
de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados, uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas,
organizao e aos clientes. Entende-se que o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo
atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato
do cargo.
Os conceitos sobre treinamento na viso de alguns autores so apresentados na figura 1.
Autores

Conceitos de treinamento

Pontos-chave

Mussak (2010)

Treinar o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a


aprendizagem. Treinar no sentido mais profundo ensinar a pensar, a
criar e a aprender a aprender.

Proporcionar
aprendizagem.

Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli
(2007)

Entende-se por treinamento o aprimoramento do desempenho do


funcionrio para que possa aumentar a produtividade dos recursos
fsicos, financeiros, informaes, sistemas, etc. colocados disposio
dele para realizar o seu trabalho. O treinamento tem como finalidade
a aquisio e o aperfeioamento de conhecimentos e habilidades para
desempenhar determinadas tarefas em curto prazo.

Aprimoramento do
desempenho para as
tarefas;
Curto prazo.

Treinamento qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa


apta a exercer sua funo ou atividade. Cada vez que voc d uma
orientao, ou discute um procedimento, pode-se dizer que voc est
treinando.

Tornar a pessoa apta


para uma funo.

Eboli (2004)

O treinamento tem como objetivo principal trabalhar o conhecimento,


o saber fazer, com isso melhorar o desempenho baseado na tarefa em
curto prazo.

Foco no saber fazer.

Milkovich e
Boudreau (2000)

Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de


habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da
adequao entre as caractersticas dos funcionrios e as exigncias dos
papis funcionais.

Adequar as pessoas s
exigncias funcionais.

Lacombe (2006)

Treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que


objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
Figura 1: Conceitos de treinamento.
Marras (2000)

Foco na execuo de
tarefas;
Curto prazo.

Fonte: Elaborado pelos autores baseado nos autores citados no quadro.

A partir dos conceitos apresentados, diz-se que a misso do treinamento pode ser descrita como uma

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atividade que visa ambientar os novos funcionrios; fornecer a eles novos conhecimentos; focar no saber
fazer; tornar a pessoa apta para uma funo; conscientizar os funcionrios da importncia de autodesenvolver-se e de buscar o aperfeioamento contnuo.
Aps a apresentao de conceitos sobre treinamento, vale ressaltar que desenvolver pessoas sempre
foi um caminho para a construo de empresas slidas, e continua sendo no cenrio atual.
Os conceitos sobre desenvolvimento so apresentados na figura 2.
Autores
Hanashiro, Teixeira
e Zaccarelli (2007)
Eboli (2004)
Dutra (2002)

Conceitos de desenvolvimento
Entende-se por desenvolvimento a capacitao do funcionrio para
alcanar novas posies ou a gerncia de negcios que envolvam a
obteno de resultados cada vez mais abrangentes. O desenvolvimento
tem como finalidade o aperfeioamento do potencial das pessoas para um
desempenho superior no futuro.
O desenvolvimento objetiva trabalhar as habilidades, o poder fazer, isto
, prepara para novos desafios na carreira, em mdio prazo.
Define o desenvolvimento da pessoa como capacidade para assumir
atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.

Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as


capacidades e motivaes dos funcionrios a fim de torn-los futuros
membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui, alm do
treinamento, a carreira e outras experincias.
Figura 2: Conceitos de desenvolvimento.
Fonte: Elaborado pelos autores baseado nos autores citados no quadro.
Milkovich e
Boudreau (2000)

Pontos-chave
Capacitar para assumir
novos cargos e/ou
posies nas empresas.
Focar no poder fazer.
Capacitar para assumir
novos cargos com maior
complexidade.
Focar na carreira
profissional em longo
prazo.

Em relao aos conceitos apresentados, v-se que desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, mas dar-lhes a
formao bsica para que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para
aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. Trata-se de um
processo que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo
educativo.
Percebe-se que h diferenas entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferena importante na
medida em que necessrio considerar os diferentes nveis de aprendizado para capacitar o ser humano.
Sendo assim, o treinamento refere-se ao diagnstico e programao da preparao e reciclagem constante
das pessoas para o desempenho dos cargos. Geralmente os programas so de curto prazo, com foco nas
tarefas operacionais e habilidades. J os programas de desenvolvimento visam o aprimoramento a mdio e
longo prazos das pessoas, objetivando a contnua realizao do potencial preparando para carreira atravs
do desenvolvimento de atitudes e comportamentos, isto , das competncias.
Pode-se considerar, ento, que a expresso desenvolvimento de pessoas mais abrangente que
treinamento, embora, na prtica, ambas muitas vezes se confundam. Segundo Mussak (2010) o treinamento um dos instrumentos de desenvolvimento de recursos humanos, cabe a ele no s corrigir as deficincias de desempenho detectadas no sistema organizacional, mas tambm desenvolver as potencialidades e
habilidades dos recursos humanos existentes na organizao.

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2.1 As etapas do processo de treinamento e desenvolvimento (T&D)


Neste subcaptulo, apresentam-se as quatro etapas do processo de treinamento e desenvolvimento.
Essas quatro etapas envolvem o diagnstico da situao, a deciso quanto s estratgias para a soluo, a
implantao da ao e da avaliao e controle dos resultados das aes planejadas. A determinao de programas de treinamento e desenvolvimento elaborada de acordo com as necessidades da organizao.
medida que a organizao cresce, suas necessidades mudam e, consequentemente, os programas de T&D
devem atender s novas necessidades.
Para Abbad e Vargas (2006), a etapa de diagnstico refere-se identificao do que um colaborador
ou um grupo necessita aprender, no sentido de preencher a lacuna existente entre o xito presente e o nvel
de xito que solicitado. Cabe empresa, atravs de seu processo de T&D identificar quais so as necessidades de treinamento e desenvolvimento e quais so os investimentos necessrios para fazer frente ao
mesmo. Alm disso, o diagnstico das necessidades deve constituir-se num processo meticuloso e apoiado
em fatos concretamente apurados.
Com isso, o Diagnstico ou Levantamento de Necessidade de Treinamento e Desenvolvimento
(LNTD) o processo que busca identificar e compatibilizar demandas organizacionais e individuais para
treinamento e desenvolvimento, a partir do reconhecimento das competncias necessrias para que as
reas de uma empresa cumpram suas funes (MUSSAK, 2010).
Entende-se que competncias se referem ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para
Dutra (2002), os conhecimentos tratam do domnio de contedos e informaes importantes para o cargo;
as habilidades so as aptides ou capacidades necessrias para o cargo; e as atitudes esto relacionadas
com a postura, maneira de ser, forma de agir e as reaes importantes para o cargo.
Dutra (2002) destaca que se deve ter cautela ao analisar as competncias, pois existem as competncias da organizao e as competncias das pessoas. As competncias da organizao se formam desde o
incio do processo de desenvolvimento da empresa e so consolidadas ao longo da trajetria, estabelecendo vantagem competitiva no contexto em que est inserida. As competncias das pessoas podem ou no
estar sendo aproveitadas pela empresa, e h uma relao entre as competncias da organizao e das pessoas que devem ser consideradas no levantamento de necessidades para treinamento e desenvolvimento.
A periodicidade que o LNTD deve ocorrer depende de cada empresa, pois o mesmo est relacionado
anlise do contexto, problemas ocorridos, necessidades de desempenho, prioridades, potencialidades,
entre outros.
Neste aspecto, Moraes (2002) faz algumas recomendaes quanto determinao das necessidades
de treinamento e desenvolvimento: as necessidades reais nem sempre so percebidas e, quando o so, nem
sempre o so com lucidez; as necessidades percebidas nem sempre so expressas e, quando so, nem sempre o so clara e fielmente; e as necessidades expressas nem sempre so satisfeitas e, quando o so, nem
sempre o so da maneira mais conveniente.
Para permitir a aproximao das aes de T&D aos objetivos estratgicos da empresa, fundamental a compreenso das discrepncias entre os desempenhos reais, manifestados pelos indivduos, e os
esperados pelas empresas. O reconhecimento sistemtico desta discrepncia aumenta a probabilidade de

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sucesso das aes de treinamento e desenvolvimento.


Para Gil (2007), o reconhecimento destas discrepncias, em termos de resultados, desempenhos,
competncias ou solues desejadas, realizado por meio de trs conjuntos de anlise organizacional, de
tarefas e individual. Estas anlises tm como objeto de estudo um conhecido determinante do desempenho
humano no trabalho, as competncias individuais, tradicionalmente constitudas por conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Tais competncias constituem o foco de ao das prticas de T&D,
que visam justamente o aprimoramento do capital humano em prol da efetividade organizacional.
Aps a realizao do LNTD, as solicitaes so ordenadas para que sejam verificados quais so os
treinamentos necessrios e, quantos so os envolvidos que necessitam de capacitao para o atendimento
dos pr-requisitos de seus cargos e/ou de programas de T&D. A partir disso, estrutura-se um plano semestral e/ou anual de T&D que define o atendimento das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Este plano, juntamente com a proposta oramentria, apresentado para a Direo que analisa e define o
investimento que ser destinado qualificao e capacitao dos funcionrios.
Sintetizando, pode-se dizer que a etapa de diagnstico deve descrever as necessidades em termos
de aes desejadas e no de contedos apenas; avaliar as necessidades juntamente com o perfil demogrfico, motivacional e profissional das pessoas; analisar o clima e suporte organizacionais ao uso de novas capacidades no trabalho; criar condies necessrias transferncia de treinamento ou remediar a sua falta;
e por fim, classificar capacidades e hierarquiz-las para elaborao dos currculos de educao continuada
(MENESES, ZERBINI, ABBAD, 2010).
Na segunda etapa do processo de treinamento e desenvolvimento, faz-se o planejamento a partir
das informaes oferecidas pela primeira etapa que trabalhada de forma adequada para que os diferentes
objetivos sejam atingidos.
Para isso, preciso estabelecer critrios que guiaro o planejamento, ou seja, quais as questes que
devem ser pensadas e contempladas nesta etapa. Conforme Arajo e Garcia (2009), o planejamento deve
contemplar as seguintes questes: qual a melhor forma de treinar e desenvolver? Quem deve ser ensinado?
O que deve ser ensinado? Como deve ser ensinado? Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ministrado? Quem deve treinar e desenvolver? O que deve ser avaliado? Qual ser o
valor do investimento?
Todas essas questes devem ser consideradas ao elaborar a proposta ou projeto a partir das informaes levantadas na etapa de diagnstico. A fase de planejamento muito importante e, para sua eficcia,
necessrio dedicao para que os resultados sejam atingidos.
A terceira etapa do processo de T&D colocar em prtica tudo o que foi definido anteriormente no
planejamento, porm, nem sempre o que foi planejado verifica-se na etapa de execuo como adequado.
nessa etapa que se promovem as adaptaes necessrias de acordo com a reao observada nos treinandos.
A implementao consiste no momento da entrega e nela reside a ltima oportunidade para se
alcanar os objetivos e a eficcia do treinamento. Nessa etapa, quando o treinamento exigir a presena
fsica do treinando, o profissional que atua como instrutor-professor o elemento diferencial e crucial para
o sucesso ou fracasso do trabalho planejado. Nesse sentido, Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 71)
destacam que:

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Espera-se que a forma com que ele conduz os encontros ajude a criar um ambiente motivador ao aprendizado. Isso vlido tambm para o caso do treinamento a distncia quando realizado de forma interativa. Outro aspecto a ressaltar, os programas de T&D podem
ser terceirizados para empresas especializadas, que executam a programao definida pela
organizao, ou at mesmo elaboram seu planejamento.

Esta terceira etapa tem a funo de garantir que os procedimentos no se desviem dos objetivos
planejados. Todavia, programas de treinamento custosos podem ser prejudicados por detalhes quanto
arrumao do local, material instrucional, conforto, organizao de horrio, e etc. (BOOG, 1999, p. 67).
A etapa final do processo de treinamento e desenvolvimento a avaliao dos resultados obtidos.
Schaan (2001) considera a avaliao de resultados como a etapa de identificar, obter e proporcionar informao til e descritiva sobre algo que est sendo julgado, promovendo sua compreenso, determinando o
seu valor e/ou mrito, tendo em vista a tomada de decises e a soluo de problemas. Pode se afirmar que
a mensurao de resultados complexa, porque no cabem em uma nica frmula todos os seus itens de
avaliao quantitativa e qualitativa.
Lacombe (2006) destaca que todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os
objetivos foram atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido
ser til para o treinando e para a empresa, se o ministrante correspondeu ao que dele se esperava, se o
programa de T&D deve ser repetido no futuro, de que forma e para quais pessoas. A principal avaliao
deve ser em relao sintonia com os demais programas de RH e melhoria nas atitudes, no desempenho
e nos resultados obtidos pelas pessoas que participaram do programa de treinamento e desenvolvimento.
Sem a condio de avaliao, cria-se uma dificuldade que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razo, e tambm pela dificuldade de se avaliar, pode se dizer que um
dos grandes problemas enfrentados pelo processo de T&D est relacionado ao mensurar claramente os
resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento. Segundo Lacombe (2006), em ocasies em
que no h reais possibilidades de realizar uma avaliao objetiva, se deve traar previamente metas que
conduzam a resultados ao menos observveis ou com respostas indiretas que subsidiem a deciso de saber
se a relao custo-benefcio foi atingida ou no.
Na literatura sobre treinamento e desenvolvimento, existem diversos mtodos para mensurar o retorno do investimento. Este artigo aborda o modelo de avaliao do autor Donald Kirkpatrick (1996 apud
KIRKPATRICK; KIRKPATRICK, 2010). Esse modelo de avaliao de T&D composto por quatro nveis
de avaliao (KIRKPATRICK e KIRKPATRICK, 2010):
- Nvel 1 - avaliao de reao: este tipo de avaliao documenta como os indivduos reagiram
ou se sentiram a respeito do programa de treinamento e desenvolvimento. Busca-se conhecer a satisfao
imediatamente ao trmino de um programa, so considerados os fatores ligados didtica, aos recursos
instrucionais e prpria organizao do evento. Geralmente, se utiliza como instrumento uma ficha de
avaliao, onde os participantes registram suas percepes. A anlise destas fichas de avaliao permite
um mapeamento em nvel quantitativo (estatstico) e qualitativo (comentrios e sugestes) do programa
como um todo.
- Nvel 2 - avaliao do aprendizado: o segundo nvel voltado para avaliao do aprendizado, geralmente quantificado por pr-teste, que se trata de um teste de avaliao dado aos participantes antes

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do treinamento para determinar nveis iniciais de conhecimento e habilidades. Os pr-testes so usados


para gerar uma prescrio instrutiva do aprendizado necessrio. Ao trmino do treinamento, aplica-se o
ps-teste, que se refere avaliao dos participantes de um curso depois do trmino do treinamento. Os
ps-testes so usados para medir o domnio dos objetivos do curso pelos participantes, averiguando as
habilidades e os conhecimentos adquiridos com o programa de treinamento.
- Nvel 3 - avaliao do comportamento: neste nvel procede-se a avaliao da mudana da conduta
das pessoas, voltada a medir os efeitos identificados nos dois nveis anteriores. Para mensurar este nvel,
geralmente, faz-se a avaliao de desempenho, que se inicia a partir de um questionrio a ser respondido
pelo funcionrio e pelo seu superior imediato, que visa promover um espao de feedback direto entre o
funcionrio e o seu gestor, e vice-versa. Recomenda-se a avaliao de desempenho tipo 360 graus, que
contempla alm da autoavaliao, a percepo dos colegas, superiores e subordinados.
- Nvel 4 - avaliao dos resultados: no quarto nvel, so avaliados os resultados esperados aps a
execuo dos programas de T&D. Esse nvel tambm conhecido como a avaliao de eficcia realizada
pelo superior e colaborador que participou do treinamento aps um perodo estabelecido pela empresa. O
seu objetivo mensurar os resultados gerados pelo programa de T&D realizado.
Percebe-se que h uma crescente preocupao dos profissionais da rea de RH referente avaliao
de treinamento e desenvolvimento, o que devido, principalmente, ao aumento do volume de investimentos em T&D pelas organizaes e necessidade de mensurao de sua eficcia, tanto no nvel individual
quanto no organizacional.
De acordo com Kirkpatrick e Kirkpatrick (2010), o desafio para os profissionais da rea de RH
conseguir a participao dos gestores no apenas no treinamento em si, mas tambm no processo de avaliao. Os executivos podem ser de grande ajuda no processo de treinamento, auxiliando na determinao
do contedo e at atuando como facilitadores. Desse modo, eles se sentiro participando, o que ser de
grande importncia para obter a aceitao e colaborao da gerncia. importante instig-los a motivar e
ajudar os participantes na aplicao do aprendizado, oferecendo apoio e cobrando resultados. O desafio
obter ajuda dos gestores no processo de avaliao, pois os profissionais de T&D no tm controle sobre a
atuao de gerentes e alunos aps a concluso do curso, portanto preciso conquistar o apoio dos gestores
nas quatro etapas do processo de T&D.
Vale ressaltar que uma das razes pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em
treinamento e desenvolvimento o receio da perda de investimento, uma vez que o beneficirio do investimento, o funcionrio, poder deixar a empresa a qualquer momento (LACOMBE, 2006). Outra razo a
dificuldade de se calcular o retorno sobre esse investimento e ainda o fato de ser sempre um investimento
de longo prazo, enquanto as empresas so pressionadas para obter resultados em curto prazo.
Percebe-se que o processo de treinamento e desenvolvimento deve estar alinhado com os demais
processos do sistema de recursos humanos e com as estratgias e objetivos da empresa em curto, mdio
e longo prazo, pois dessa forma, estar adequando os programas de treinamento e desenvolvimento aos
seus objetivos, evitando investimentos incorretos, programas frustrados e descrdito por parte dos colaboradores nos programas de T&D. Sendo assim, o processo de T&D no pode ser bem-sucedido se for
considerado uma funo isolada dentro da empresa. Com isso, para ter sucesso, deve ser cuidadosamente
planejada e integrada ao sistema de recursos humanos.

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3 Metodologia
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, fez-se um levantamento bibliogrfico a partir da
leitura e anlise de livros e artigos cientficos sobre o tema treinamento e desenvolvimento. Tambm realizou-se um estudo de caso na empresa LLV Metalrgica com o objetivo de analisar o processo de treinamento e desenvolvimento. Para Yin (2001, p.32), o estudo de caso refere-se a uma investigao emprica
que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenmeno e contexto no esto claramente definidos.
Quanto aos objetivos, a pesquisa classifica-se como descritiva. Na pesquisa descritiva o pesquisador
registra e descreve os fatos observados, descreve as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis (PRODANOV; FREITAS, 2009).
Quanto forma de abordagem do problema, realizou-se a pesquisa qualitativa, que verifica uma
relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e
a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros (MINAYO, 2007, p. 85).
Nesta pesquisa, o universo de estudo composto pelos colaboradores que exercem o cargo de liderana na empresa LLV Metalrgica, situada em Novo Hamburgo RS, totalizando 19 pessoas. Deste total,
foi selecionada uma amostra de 07 pessoas, representada pelo diretor presidente, pelos cinco gerentes, e
pela analista de RH (responsvel pela rea). No fazem parte da amostra os 12 supervisores de produo
que exercem cargo de liderana, mas so subordinados aos gerentes, pois se optou em entrevistar o grupo
hierrquico estratgico da empresa.
Quanto aos critrios de seleo, este estudo utilizou a amostragem no probabilstica, conforme
Dencker (2002, p. 179), aquela em que os elementos so determinados ou escolhidos de acordo com a
convenincia do pesquisador ou na qual selecionada aquela em que se acredita ser a melhor amostra para
o estudo de um determinado problema.
Na figura 3, apresentada a caracterizao da amostra:
Tempo de
Empresa

Identificao na
anlise dos dados

Ensino Mdio.

19 anos

Diretor

44

Graduao em Administrao.

03 anos

G1

41

Graduao em Cincias Contbeis.

07 anos

G2

Gerente Produo

48

Ps-Graduao Especializao em
Gesto Empresarial.

1 ano e meio

G3

Gerente Comercial

20

Graduao em Administrao em
andamento.

03 anos

G4

Gerente Tcnico

45

Ensino Mdio.

19 anos

G5

Analista de RH

27

Curso Superior de Tecnologia em


Gesto de RH em andamento.

04 anos

Analista de RH

Cargo/Funo

Sexo

Idade

Diretor Presidente

50

Gerente
Administrativo

Gerente Financeiro

Grau de Instruo

Figura 3: Caracterizao da amostra da pesquisa.


Fonte: elaborado pelos autores.

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Para a coleta de dados foram realizadas entrevistas semiestruturadas individuais. Primeiramente,


fez-se a entrevista com o Diretor Presidente e, em seguida, com a Analista de RH cujo objetivo foi coletar
informaes para descrever o processo de treinamento e desenvolvimento praticado pela empresa. Essas
entrevistas foram feitas pessoalmente e tiveram uma durao de aproximadamente 30 minutos, sendo gravadas e transcritas pelos pesquisadores.
Posteriormente, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os cinco gerentes de reas da
empresa (administrativo, financeiro, produo, comercial e tcnico), j que o objetivo dessas entrevistas
foi identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento da empresa. Essas foram individuais e cada
uma teve durao de 40 minutos aproximadamente, sendo gravadas e transcritas para melhor anlise dos
dados.
Alm das entrevistas, para descrio da empresa, foi realizada a anlise de documentos internos,
como relatrios de gesto, documentos do planejamento estratgico, e documentos da rea de Recursos
Humanos da empresa. Como complemento, foi utilizada a tcnica de observao participante, que conforme Yin (2001), o observador no passivo, ou seja, pode assumir diversas funes e participar dos eventos
que est estudando.
Para anlise qualitativa dos dados, optou-se pelo mtodo baseado na anlise de contedo, pois este
um dos mtodos mais indicados para pesquisas cuja abordagem qualitativa. De acordo com Bardin
(2010, p.38) a anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes que utiliza
procedimentos sistemticos e objetivos de descrio de contedo das mensagens. Para anlise de contedo, foram estabelecidas duas categorias: o processo de treinamento e desenvolvimento da LLV, e o
diagnstico de necessidades de treinamento e desenvolvimento da empresa.
A seguir, a caracterizao da empresa e a descrio da estrutura de recursos humanos da LLV Metalrgica.

4 Caracterizao da empresa e a estrutura de recursos humanos da LLV


A empresa estudada denomina-se Giordani & Hartmann Ltda cujo nome fantasia LLV. Trata-se de
uma empresa do ramo metalrgico, que produz ornamentos (metais, fivelas, enfeites) para os segmentos
caladista e txtil. Esta iniciou suas atividades em 24 de maro de 1992 em Novo Hamburgo, Rio Grande
do Sul.
No ano de 2003, adquiriu um sistema moderno de galvanoplastia, ampliando o prdio e os processos
produtivos. Neste momento, contava com aproximadamente 100 funcionrios. A principal matria-prima
utilizada para produo dos metais denomina-se de zamac, que uma composio das ligas de zinco, alumnio, cobre e magnsio.
A empresa est inserida no mercado como fornecedora de ornamentos para as indstrias de calados
e txtil. Os principais requisitos so criatividade e agilidade nos desenvolvimentos de novos produtos,
pois este segmento sofre influncia dos principais pases lanadores de moda, exemplo Itlia, e ao mesmo
tempo uma concorrncia de preo e entrega de outros pases como a China. O mesmo ocorre dentro do
cenrio nacional.

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Em 2009 um novo mercado foi conquistado, a regio oeste do Estado do Paran, na qual esto estabelecidas vrias empresas do segmento txtil. A empresa definiu neste mesmo ano sua misso, viso e
valores praticados e divulgados pela administrao da empresa:
Os clientes da LLV so grandes empresas de calados situadas no Vale do Sinos, Paranhana e Serra
no Rio Grande do Sul, sendo as principais so: Via Marte, Ramarim, Dakota, Paquet, Bottero, Bebec,
Usaflex, Arezzo, etc.. Alm dessas, tambm fornece produtos para companhias de exportao como: Star
Pagoda, GVD, Hot On Time, Unisa e Strada. No segmento txtil, os principais clientes so: Morena Rosa,
Cincol, PL Confeces, Maria Valentina, Malwee, Osmose, Pura Mania, Lez a Lez, Rala Bela e Zinco.
Em 2012, a empresa contava com 250 funcionrios diretos e tambm terceriza mo de obra em
empresas conhecidas como atelieres, que so empresas contratadas para realizar servios como lixao,
colocao de pino, polimento, etc. A empresa conta com escritrio de vendas em Juazeiro do Norte, no
Cear, com um representante e um funcionrio. Possui uma loja terceirizada em So Joo Batista, em
Santa Catarina, com quatro representantes, um gerente e quatro funcionrios.
A empresa assim estruturada: setores administrativo, composto pelas reas de recursos humanos,
manuteno e compras; financeiro, que compreende as reas de contabilidade e faturamento; comercial,
que engloba as reas de projetos, desenvolvimento e vendas; tcnico que abrange a matrizaria; e pelo setor
de produo, constitudo pelas reas de atendimento ao cliente e a operacional.
A empresa possui um setor de Recursos Humanos enxuto, subordinado ao Gerente Administrativo,
com somente duas pessoas, sendo que uma ocupa o cargo de Analista de RH ( a responsvel pela rea) e
a outra ocupa o cargo de Assistente de RH.

4.1 O processo de treinamento e desenvolvimento da LLV


Para entender como funciona o treinamento e desenvolvimento da LLV, fez-se entrevistas semiestruturadas com o Diretor e com a Analista de RH, que responsvel pela rea de RH da empresa. A primeira
questo buscou verificar quais foram os programas de treinamento e desenvolvimento realizados pela
empresa nos ltimos anos; e na segunda questo, como foi realizado o diagnstico dessas necessidades.
Segundo a Analista de RH, foram realizados alguns programas de T&D direcionados ao setor de vendas,
especificamente de atendimento ao cliente, capacitaes para a utilizao de novos equipamentos, e visitas
tcnicas.
No ano de 2009, o Diretor da empresa identificou a necessidade de treinamento para o setor de vendas, supervisores de produo e a criao de grupos de melhorias. Segundo relato do Diretor, era preciso
aperfeioar a capacidade de vendas, desenvolver os supervisores em gesto de pessoas e criar grupos de
melhorias para trazerem ideias para aperfeioar os processos internos. A partir disso, o setor de RH contatou empresas de consultorias para definir a melhor proposta.
No mesmo ano, para atender as demais necessidades apontadas pelo Diretor da empresa, foram
realizados dois cursos in company. Uma empresa especialista em treinamentos foi contratada para a aplicao destes. O primeiro deles foi focado em administrao de conflitos e motivao para os supervisores,
e as tcnicas utilizadas foram vdeos e discusses de temas. Participaram deste programa de treinamento

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e desenvolvimento os 12 supervisores do setor produtivo. Esse programa teve a durao de 20 horas e foi
realizado em uma semana.
Esse mesmo grupo de supervisores indicou funcionrios e com eles passaram por um processo de
criao de grupos de melhorias. A mesma empresa citada anteriormente apresentou a teoria que auxiliou
na criao destes grupos. Os projetos dos grupos de melhorias amenizaram alguns problemas, porm
como no houve continuidade destes projetos alguns problemas continuam se repetindo (ANALISTA
DE RH).
A cada seis meses realiza-se um treinamento de reciclagem com os operadores do setor de verniz da
rea produtiva, este treinamento tcnico. Para Arajo e Garcia (2009), este tipo de treinamento indicado para ensinar novas tcnicas, metodologias ou o uso de novas tecnologias. Conforme a Analista de RH,
este treinamento ministrado pelos fornecedores e no feito registro de presena.
Desde ento, somente treinamentos tcnicos para a utilizao de novos equipamentos foram propostos para alguns operadores da rea de produo. Quando a empresa adquire novos equipamentos, por
exemplo, como mquinas de usinagem, o fornecedor do equipamento ministra um curso no prprio local
de trabalho sobre como oper-la. O Diretor da empresa ressalta que antes de 2009 somente este tipo de
treinamento era realizado, ou seja, treinamentos tcnicos no local de trabalho patrocinado pelos fornecedores.
Neste contexto, a empresa utiliza como estratgia de ensino, o treinamento no local de trabalho (on
the job), onde os funcionrios so colocados em situaes de trabalho concretas, fazendo com que eles se
tornem imediatamente produtivos, isto , aprender fazendo. Este um dos mtodos mais utilizados para
treinamento de funcionrios em cargos no gerenciais (LACOMBE, 2006).
De modo geral, as necessidades de treinamento e desenvolvimento so identificadas pelas lideranas
(gerentes e supervisores) que solicitam auxlio para o RH contatar empresas externas de consultoria, no
h ainda iniciativa do setor de RH em realizar um diagnstico semestral ou anual. A Analista de RH relata
que a rea conta com apenas duas funcionrias e no h tempo para atuar e estruturar os processos de
RH, com isso atuamos conforme as demandas surgem. J os treinamentos tcnicos so organizados pelas
lideranas da empresa diretamente com os fornecedores.
Foi questionando aos entrevistados de que forma os programas de T&D so planejados e como
realizada a implementao dos mesmos. Conforme a Analista de RH, aps o RH receber a solicitao das
lideranas, a rea faz uma pesquisa no mercado e apresenta as propostas com oramentos das consultorias,
tambm constam nas propostas os contedos, carga horria, sugestes de dias e horrios. A partir disso,
as lideranas analisam as propostas e realizam a aprovao. Os funcionrios que iro participar do treinamento so comunicados em uma reunio onde apresentado o objetivo
que a empresa espera atingir, o motivo pelo qual foi identificada a necessidade e o motivo
da participao dele no treinamento (ANALISTA DE RH).

Verificou-se com os entrevistados se os resultados dos treinamentos e desenvolvimentos so avaliados e de que forma. Obteve-se como resposta que os treinamentos realizados na empresa no so avaliados
e, tambm, no h registros de presena, por exemplo. Conforme a Analista de RH,
as prticas de T&D sempre foram e hoje ainda so totalmente informais, no h uma preo-

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cupao com registros e avaliao de resultados. Seria muito importante a estruturao do


processo de T&D para a empresa. Tambm, no h um oramento especfico para investimentos em capacitaes. Posso dizer que os treinamentos tcnicos realizados no local de
trabalho so avaliados informalmente atravs da observao do superior subordinado, que
corrige na hora as possveis falhas.

Por fim, verificaram-se as sugestes dos entrevistados para o processo de treinamento e desenvolvimento da empresa, a Analista de RH apontou que,
deveria ter maior incentivo da empresa para cursos, palestras e formao dos funcionrios. Poderia ser elaborado um programa de integrao para os novos funcionrios para
compreenderem melhor o negcio da empresa, saber quem so os clientes, etc. Seria
importante um programa de treinamento e desenvolvimento sobre os produtos da empresa, desde a matria-prima; setores e processos. Acredito que quando as pessoas tm
conhecimentos sobre todo o negcio conseguem compreender melhor o que esto fazendo
na empresa, se sentem mais comprometidas com a empresa e com os colegas, consequentemente melhora a qualidade e diminui o retrabalho.

A partir da sugesto da Analista de RH, seria importante a elaborao e implementao de um


programa de integrao de novos funcionrios empresa. Para Marras (2000), o programa de integrao
essencial, pois visa adaptao e a ambientao inicial do novo funcionrio empresa e ao ambiente
social e fsico no qual ir exercer suas atividades.

4.2 Diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento da empresa


Primeiramente, buscou-se verificar com os entrevistados para qual setor ou grupo de pessoas seria
necessrio investir em treinamento e desenvolvimento, isto , identificou-se quem deve ser treinado e desenvolvido, ou seja, o pblico-alvo.
Para o G1, inicialmente o grupo de supervisores de produo e principais operadores de cada setor. Na opinio do G2, na atual situao da empresa, os grupos de superviso so os que mais precisam
ser treinados e desenvolvidos. O G3 destacou que seria necessrio investir em um grupo pr-definido,
os supervisores de produo. Para o G4, os responsveis pelos setores de produo, ou seja, os supervisores, pois so responsveis em multiplicar os conhecimentos. O G5 apontou o mesmo, conforme o seu
relato acredito que os supervisores deveriam receber um treinamento primeiro. Muitos problemas poderiam ser resolvidos pelos responsveis de setor, s que no esto preparados. O G3 tambm ressaltou que
na rea produtiva tem dificuldades quando necessita trocar os funcionrios de funo, segundo ele
a empresa no possui um programa que estimula a multifuncionalidade dos operadores de produo, quando h necessidade de trocar de funo e/ou remanejar o pessoal por motivos de faltas ao
trabalho ou desligamento, por exemplo, h muita resistncia dos operadores. Alm da falta de conhecimento das operaes, faz com que os supervisores despendam tempo para ensinar, e como o
funcionrio no possui o conhecimento necessrio para a funo, ainda h perda de produo, pois
preciso de determinado tempo para que ele assimile as novas atividades. Atualmente os operadores de produo no recebem com boa receptividade a troca de funo, pois no esto acostumados
com essa sistemtica de trabalho.

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Neste sentido, os autores Menezes et al. (2010) apontam a necessidade de romper com o paradigma da especializao intensiva, mediante a organizao do trabalho em equipe e estmulo a multifuncionalidade dos trabalhadores. Para criar condies propcias para que o trabalhador assuma seu novo papel,
a empresa deve adotar o processo de desenvolver pessoas como uma das estratgias de gesto cujos princpios passam a configurar a reorganizao do trabalho, o perfil do trabalhador e as relaes de trabalho.
Percebe-se que todos os gerentes entrevistados apontaram como pblico-alvo os supervisores de
produo. Por isso, questionou-se qual seria o motivo para o investimento em programas de T&D para
esse pblico-alvo, contemplando as questes Por que, que objetiva levantar a situao-problema e justificar a necessidade como ao de T&D e; Para que treinar e desenvolver, que visa definir os objetivos
gerais e especficos, e os resultados esperados do programa de T&D, segundo Arajo e Garcia (2009).
Para o G1, o motivo seria desenvolver um mtodo de trabalho padronizado e de fcil multiplicao,
e que permita a avaliao de desempenho e valorizao dos funcionrios. Segundo o G2, para que possamos ajud-los a serem lderes comprometidos em formar equipes eficientes e eficazes. Para o G4 e G5,
o motivo a falta de preparo dos supervisores de produo em relao aos aspectos comportamentais.
A partir do relato dos entrevistados, a necessidade apontada refere-se ao desenvolvimento da liderana dos supervisores. Conforme Arajo e Garcia (2009) este formato de programa de T&D busca
desenvolver as habilidades de liderana e gerenciamento, fortalecendo os relacionamentos e alvancando
contribuies para as equipes.
Na sequncia, foi perguntado aos entrevistados quem deveria aplicar os programas de T&D e quanto
tempo a empresa poderia disponibilizar para realizao dos mesmos. Com essas questes buscou-se verificar quem deveria treinar, isto , os intrutores ou ministrantes, entidades, consultorias, etc.; e tambm, as
disponibilidades de horrios, dias, local e carga horria que o pblico-alvo poderia participar na percepo
da empresa.
Em relao aplicao dos programas, ambos os entrevistados disseram que o RH deve planejar e
organizar os treinamentos junto com uma consultoria externa. Quanto ao tempo, o G1 apontou que os
treinamentos devem ocorrer fora do horrio de trabalho com durao entre 3 a 4 horas semanais. O G3
destacou que deve ser feito um cronograma para definir as etapas do programa de T&D para definir o
tempo, j o G4 disse que deve ser fora do horrio do expediente, e o G5 relatou que no posso responder pela empresa, mas acredito que deveria ser proposto fora do horrio de expediente.
Buscou-se verificar a opinio dos entrevistados se os funcionrios sentem necessidade e solicitam
investimentos em treinamento e desenvolvimento e, tambm, se sentiriam motivados a participar. Conforme o G1, sim, muitos solicitam treinamentos, outros tm vontade de aprender e desenvolver uma nova
atividade e de forma correta. O G2 acredita que sim, pois os funcionrios possuem carncia de treinamento e com certeza se sentiriam motivados. O G4 tambm disse que sempre h pessoas motivadas e
interessadas a aprender e evoluir. J o G5 ressalta que, eu vejo necessidade de treinamento. Os funcionrios do meu setor nunca solicitaram, acho que qualquer forma de demonstrar incentivo da parte da empresa
para os funcionrios motivadora.
Tambm foi perguntado aos entrevistados sobre a importncia que a empresa d ao treinamento e
desenvolvimento e tambm como foi essa relao ao longo da sua existncia. Ambos os entrevistados

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destacaram que a empresa tem noo da importncia do T&D, porm conforme relato do G1, no da
cultura da empresa investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal, mas atualmente os deafios do
mercado esto exigindo o aprimoramento da fora de trabalho. Para o G2, atualmente a empresa no
possui um RH direcionado para este foco. Houve pocas em que este processo j foi melhor, mas hoje
estamos em busca para melhorar o setor. J o G4 destacou que a empresa v necessidade de T&D, por
motivos de mercado e pelo objetivo de investir em produtos de maior valor agregado. Porm, ao longo dos
anos, no se investia em T&D por motivos da cultura da empresa.
Finalizando a etapa de diagnstico, questionou-se quais os resultados que os programas de T&D
poderiam agregar aos resultados do negcio. O G1 relatou que, com um programa de T&D constante
a empresa desenvolveria tcnicas de soluo de problemas e criaria padres de funcionamento, e aprimoramento dos processos. Os demais entrevistados responderam que teramos profissionais mais bem
preparados e comprometidos (G2, G3, G4 e G5).
A partir da anlise de contedo dos dados coletados com os gerentes de rea, as necessidades apontadas para programas de treinamento e desenvolvimento referem-se ao desenvolvimento da liderana dos
supervisores de produo e da multifuncionalidade dos operadores de produo.
Alm do Programa de Desenvolvimento de Lideranas, sugere-se um programa de integrao de
novos funcionrios. Segundo os entrevistados, os novos funcionrios iniciam suas tarefas diretamente no
posto de trabalho e, muitas vezes, no tm experincia necessria gerando retrabalho. Tambm alguns encontram dificuldade em obter as informaes iniciais sobre regras de trabalho, por exemplo, por no saber
onde e com quem buscar. Com isso, diagnosticou-se a necessidade de socializao dos novos funcionrios
com a empresa, tarefas e equipe de trabalho.
Finalizando a etapa de anlise dos resultados, so apresentadas algumas melhorias para o processo
de treinamento e desenvolvimento visando atingir o terceiro objetivo especfico. Dessa forma, sugere-se
a estruturao do processo de T&D, com a definio de polticas para cada etapa do processo: diagnstico, planejamento, implementao e avaliao de resultados. A etapa de diagnstico pode ser realizada
anualmente, e aps a ordenao das necessidades levantadas, elabora-se o planejamento dos programas
que so submetidos para aprovao e posterior implementao. Vale ressaltar que no programa proposto
para implementao imediata, foram sugeridos dois tipos de avaliao de resultados, o de reao e o de
eficcia, para a empresa internalizar a prtica de mensurao. Nas prximas propostas sufere-se que os demais nveis de avaliao possam ser realizados conforme proposto por Kirkpatrick e Kirckpatrick (2010).
Tambm sugere-se que a empresa, junto com o setor de RH, avalie a possibilidade de planejamento e
implementao do programa de desenvolvimento da multifuncionalidade dos operadores, pois esta necessidade foi enfatizada no diagnstico. Para isso, importante que a rea de RH passe atuar com foco mais
estratgico, por isso evidencia-se a necessidade de estruturao dos demais processos do sistema de RH,
pois este sistema consiste num conjunto de processos dinmicos e interativos, desse modo h necessidade
de alinhamento destes para se obter eficcia nos resultados.

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5 Consideraes Finais
Este estudo tratou sobre o tema treinamento e desenvolvimento, que apesar de ser amplamente
discutido no ambiente acadmico, observou-se, atravs desta pesquisa, que a empresa alvo deste estudo
possui prticas incipientes em relao ao tema e, tambm, em relao aos demais processos de recursos
humanos.
Sabe-se que investir em treinamento e desenvolvimento de pessoas fundamental para a organizao manter e/ou ampliar sua vantagem competitiva no mercado. Acredita-se que a partir dos resultados
apresentados, a empresa refletir sobre as possibilidades e as contribuies que este estudo pode oferecer
e, desse modo, auxiliar na busca e consolidao das estratgias e objetivos organizacionais.
Este estudo teve como objetivo geral analisar o processo de treinamento e desenvolvimento da
empresa LLV Metalrgica situada em Novo Hamburgo Rio Grande do Sul. Pode-se afirmar que este
objetivo foi alcanado e executado juntamente com os objetivos especficos, a partir da bibliografia e dos
dados coletados atravs de entrevistas semiestruturadas, anlise de documentos internos e observao
participante.
O primeiro objetivo especfico deste trabalho props descrever as aes de treinamento e desenvolvimento praticadas pela empresa. Pode-se perceber que as aes de T&D praticadas pela empresa ao longo
de sua existncia so focadas em treinamentos tcnicos realizados no local de trabalho, porm estes no
so registrados e avaliados formalmente. Destaca-se que o RH da empresa no realiza o diagnstico de
necessidades semestral ou anual.
O segundo objetivo especfico buscou identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
da empresa. As principais demandas que emergiram da anlise apontam a necessidade de desenvolvimento da liderana dos supervisores de produo, um programa de integrao para novos funcionrios, e um
programa de desenvolvimento da multifuncionalidade dos operadores de produo.
O terceiro objetivo especfico trata de apontar melhorias para o processo de treinamento e desenvolvimento. Foi sugerida a estruturao do processo de T&D, a avaliao da possibilidade de planejamento e
implementao do programa de desenvolvimento da multifuncionalidade dos operadores diagnosticada, e
a atuao da rea de RH com foco mais estratgico.
Esse estudo evidenciou a importncia da rea de RH com foco estratgico para efetivar suas polticas. A empresa em estudo necessita avanar a rea focada em rotinas de Departamento Pessoal para gesto
de Recursos Humanos para otimizar suas prticas relacionadas s pessoas com os objetivos estratgicos.
O estudo apresenta como ponto forte que, mesmo em empresas de menor porte, possvel realizar
prticas de treinamento e desenvolvimento e formaliz-las desde que seja de interesse da direo e da rea
de RH da empresa e, para isso, essa rea precisa ter iniciativa em relao busca dos objetivos, alm das
atividades de rotinas operacionais.
Como pontos fracos e limitaes do estudo, ressalta-se que, por se tratar de um estudo de caso, no
se permitem generalizaes. Alm disso, poderia ter sido ampliado o escopo da pesquisa, incluindo as
demais lideranas, ou seja, os supervisores e os operadores da produo nas entrevistas para obter mais
dados para anlise.

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Para futuras pesquisas, recomenda-se aplicar outros meios e/ou ferramentas para o diagnstico de
necessidades de treinamento e desenvolvimento e a ampliao do escopo de entrevistados. Tambm sugere-se a elaborao de uma proposta de estruturao da rea de recursos humanos para LLV Metalrgica.

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