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Contenido

Introduccin....................................................................................................................6
Parte I: La caja de herramientas del negociador...........................................................6
Captulo 1: Cmo reclamar el valor de la negociacin..............................................6
Captulo 2: cmo crear valor en la negociacin.........................................................6
Captulo 3: la negociacin indagadora.......................................................................7
Parte II: Psicologa de la negociacin............................................................................7
Captulo 4: cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente....................................7
Captulo 5: cuando la racionalidad falla: sesgos de corazn.....................................7
Captulo 6: cmo negociar racionalmente en el mundo irracional.............................8
Parte III: Cmo negociar en el mundo real....................................................................8
Captulo 7 estrategias de influencias:........................................................................8
Captulo 8: puntos ciegos en una negociacin..........................................................8
Captulo 9: Cmo enfrentarse a las mentiras y el engao.........................................8
Captulo 10: cmo reconocer y solucionar problemas ticos....................................9
Captulo 11: Cmo negociar desde una posicin de debilidad..................................9
Captulo 12: cuando una negociacin se pone fea: cmo enfrentarse a la
irracionalidad, la desconfianza, la ira, las amenazas y el ego...................................9
Captulo 13: el camino a la genialidad.......................................................................9
Parte I: La caja de herramientas del negociador.........................................................10
Cmo reclamar valor en la negociacin...................................................................10
Estrategias para reclamar valor en una negociacin:..............................................10
Cmo prepararse para negociar...............................................................................11

1.- Calibre su BATNA............................................................................................12


2.- Calcular nuestro precio de ruptura (PR):.........................................................12
3.- Calibre el BATNA de la otra parte:...................................................................13
4.- calcule el PR de la otra parte...........................................................................13
5.- Evale la zona de posible acuerdo (ZOPA):....................................................13
Como hacer un trato.................................................................................................14
Negociacin post mrtem.........................................................................................14
Errores comunes de los negociadores.....................................................................15
Debera hacer usted la primera oferta?.................................................................16
Cmo debera responder a la oferta inicial del otra parte........................................16
Estrategia uno:......................................................................................................16
Estrategia dos:.......................................................................................................16
Estrategia tres:......................................................................................................17
Estrategia cuatro...................................................................................................17
Estrategia cinco:....................................................................................................17
Cul debera ser mi primera oferta?......................................................................17
1.- Mantener toda la ZOPA en juego:....................................................................18
2.- Proporcionen una justificacin para su oferta..................................................18
3.- Fije unas aspiraciones altas, pero realistas.....................................................18
4.- Consideremos el contexto en la relacin.........................................................18
Hasta dnde puedo presionarlos?.........................................................................18
1.- Agotar todas las fuentes de informacin previas a la negociacin..................18
2. Identifique sus supuestos antes de la negociacin:..........................................19
3. Haga preguntas indirectas:...............................................................................19

4. Protjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de


contingencias:........................................................................................................19
5. Sintase cmodo con el silencio:......................................................................19
Estrategias de regateo eficaces...............................................................................20
Estrategia uno:......................................................................................................20
Estrategia tres:......................................................................................................20
Estrategias cuatro:.................................................................................................20
Estrategias cinco:..................................................................................................20
Estrategia seis:......................................................................................................21
Cmo negociar una relacin....................................................................................21
Como administrar su propia satisfaccin.................................................................21
Ms all de reclamar valor.......................................................................................22
Captulo 2: Cmo crear valor en la negociacin..........................................................22
Una negociacin con mltiples cuestiones..............................................................22
Estrategias de preparacin para la creacin de valor..............................................23
Identifique sus mltiples intereses:.......................................................................23
Cree un sistema de puntuacin:...........................................................................23
Identifique los intereses mltiples de la otra parte:...............................................23
Estrategias de ejecucin para la creacin de valor.................................................23
Negociar mltiples cuestiones simultneamente:....................................................23
Explote las diferencias de todo tipo para crear valor:...........................................24
Estrategias para la creacin de valor posteriores a la negociacin.........................24
El genio de la creacin de valor...............................................................................25
Captulo 3: La negociacin indagadora.......................................................................25

Los siete principios de la negociacin indagadora..................................................25


Principio 1: No se limite a preguntar qu; pregunte por qu................................26
Principio 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones......................................26
Principio 3: Cree un trmino comn con unos aliados poco comunes.................26
Principio 4: Interprete las peticiones como oportunidades...................................27
Principio 5: No descarte nada pensando que es problema de ellos..................27
Principio 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su oferta. .27
Principio 7: comprenda la diferencia entre vender y negociar.........................28
Cinco estrategias para conseguir informacin de negociadores reacios................28
Estrategia 1: Forjar confianza y compartir informacin.........................................28
Estrategia 2: Haga pregunta, en especial si est sorprendido o es escptico.....29
Estrategia 3: Revele algo de informacin.............................................................30
Estrategia 4: Negocie mltiples cuestiones de forma simultnea........................30
Estrategia 5: Haga mltiples ofertas de forma simultnea...................................31
El juego de la informacin........................................................................................31
Conclusiones:...............................................................................................................32

Introduccin
Qu es un negociador genial? Se ve el genio en cmo alguien piensa en la
estrategia de una negociacin, la prepara y la ejecuta. Se ve el genio en la manera
en cmo consigue darle la vuelta completamente a una negociacin que pareca
imposible. Se ve al genio en cmo consigue negociar acuerdos con xito
sistemticamente mientras sigue conservando su integridad y reforzando sus
relaciones y su reputacin.
En esta parte el libro nos habla acerca de historias donde grandes negociadores se
enfrentaron a obstculos muy difciles pero al final logran avanzar y llegar al xito

Parte I: La caja de herramientas del negociador


En esta parte el libro crea un marco para analizar preparar y ejecutar casi cualquier
negociacin a la que se enfrente, tambin ofrece un conjunto completo de
herramientas hecho de principios, estrategias y tcticas que nos ayudar a ejecutar
cada etapa de la negociacin desde antes que se haga la primera oferta hasta el
acuerdo final.
Captulo 1: Cmo reclamar el valor de la negociacin.
Empieza centrando un tema de gran importancia y atractivo para todos los
negociadores: Cmo se consigue el mejor acuerdo posible para nuestra parte? En
este captulo se cubren errores entre otros temas como la preparacin de la
negociacin, los errores corrientes del negociador, si se hace una primera oferta,
reaccionar a las ofertas de otra parte, estructurar nuestra oferta inicial, averiguar
hasta donde podemos presionar a la otra parte, estrategias para regatear con
eficacia y cmo maximizar no solo nuestro resultado, sino tambin la satisfaccin de
ambas partes.
Captulo 2: cmo crear valor en la negociacin

En esta parte ampliamos el marco de cmo reclamar valor examinando la tarea


ms difcil y crucial que es la creacin del valor, la idea clave de este captulo es
que los negociadores que se centran solo en reclamar valor alcanzan peores
resultados que los que cooperan con la otra parte para mejorar el cuerdo de las dos
partes, se trataran temas como: la estrategia para la creacin del valor, marco para
negociar unos acuerdos eficaces, cmo preparar y ejecutar negociaciones
complejas, cmo y cundo hacer concesiones, como averiguar los verdaderos
intereses de la otra parte y qu hacer despus de firmado el acuerdo.
Captulo 3: la negociacin indagadora
Gran parte de lo que los negociadores deben hacer para crear y capturar valor
depende de su habilidad para obtener informacin de la otra parte. Este captulo
presenta un potente sistema para recoger informacin, al que llamamos negociacin
indagadora. Los principios y estrategias de esta negociacin nos

ayudarn a

descubrir y explotar los intereses, prioridades, necesidades y lmites de la otra parte.

Parte II: Psicologa de la negociacin


Hasta los negociadores experimentados cometen errores cuando preparan y
ejecutan estrategias de la negociacin. Despus de todo somos seres humanos y
somos vulnerables a los sesgos psicolgicos, desviaciones sistemticas y previsibles
de la racionalidad, que pueden hacer descarrilar una estrategia de negociacin, por
otro lado slida. La parte II apoya las investigaciones ms avanzadas sobre la
psicologa de la negociacin y la toma de decisiones.
Captulo 4: cuando la racionalidad falla: sesgos de la mente
En este captulo el libro se centra en los sesgos cognitivos, los errores que cometen
incluso los mejores negociadores debido a la manera en que funciona nuestra mente.
Como ilustraremos, la mente humana est acostumbrada a tomar atajos, que aunque
son, con frecuencia, tiles para llegar a una decisin rpidamente.

Captulo 5: cuando la racionalidad falla: sesgos de corazn


En este captulo se presentan los sesgos motivacionales, los errores que cometemos
debido a nuestros deseos de ver el mundo como nos gustara que fuese, en lugar de
como es en realidad.
Captulo 6: cmo negociar racionalmente en el mundo irracional
Aqu el libro ofrece ms estrategias para superar sus propios sesgos o para
aprovechar los de otros. Tambin explica cundo le interesa ayudar a la otra parte a
ser menos parcial, ya que con frecuencia, su irracionalidad nos perjudica.

Parte III: Cmo negociar en el mundo real


Aqu el libro aborda una serie de temas a los que, demasiado a menudo, no se
presta atencin en los seminarios y libros sobre negociacin, pero son cruciales para
el xito en las negociaciones del mundo real.
Al igual que en la primera parte las ideas y consejos surgen de la experiencia de
miles de negociadores en el mundo real y de aos de investigaciones cientficas y
sistemas sobre negociacin, toma de decisiones estratgicas, psicolgica y
economa.
Captulo 7 estrategias de influencias:
Con frecuencia no es suficiente tener una buena idea, una propuesta bien
estructurada o de gran servicio o producto a ofrecer. Tambin es preciso saber cmo
vendrselo a la otra parte. En este captulo se presentan 8 estrategias de influencia
comprobadas que aumentaran las probabilidades de que otros acepten sus
peticiones, demandas, ofertas y propuestas.
Captulo 8: puntos ciegos en una negociacin
Muchos negociadores se centran demasiado estrechamente en un nico problema
de negociacin y no consideran de la manera adecuada cmo el contexto, las

decisiones de la otra parte y de las reglas del juego negociador afectarn a su


estrategia y perspectivas de xito.

Captulo 9: Cmo enfrentarse a las mentiras y el engao


Aunque muchos se identifican con la idea de que la honradez es la mejor poltica, la
mayora reconoce haber mentido en algn momento de sus negociaciones, y casi
todos creen que otros les han mentido aqu se vern alternativas para no perder en
la negociacin sin acudir a la mentira y como identificar cuando las personas
mienten.
Captulo 10: cmo reconocer y solucionar problemas ticos
Muchas personas creen que la tica es algo demasiado personal e idiosincrsico
para hablar de ello en general o de forma categrica. Esto es sin duda verdad hasta
cierto punto. Sin embargo, investigaciones recientes indican, que con frecuencia, nos
comportamos menos ticamente de lo que nosotros mismos consideramos
apropiado.
Captulo 11: Cmo negociar desde una posicin de debilidad
Este captulo tiene que ver con el poder y la falta de l. En algn momento, la
mayora de negociadores se encontrarn en una posicin de debilidad con al parecer
pocas alternativas, si es que tienen alguna. La verdad es que muchos de los alumnos
y clientes ejecutivos se quejan de que siempre negocian desde una posicin de
debilidad respecto a sus clientes, su jefe o conyugue.
Captulo 12: cuando una negociacin se pone fea: cmo enfrentarse a la
irracionalidad, la desconfianza, la ira, las amenazas y el ego.

El planteamiento del libro en este captulo reconoce que las negociaciones ms


importantes incluyen por lo menos algunas de estas dificultades y que no prestarles
atencin no es solo ineficaz en extremo, sino con frecuencia enteramente imposible.
Captulo 13: el camino a la genialidad
El genio en la negociacin exige saber, comprensin y una prctica consciente. Este
captulo y el libro pueden ayudarnos con lo primero y con lo segundo pero lo tercero
estar en gran medida, en nuestras manos. Se acabara considerando que sucede
cuando pasa la ltima pgina y regresemos al mundo real. Se confa en que el libro
convenza de hacer lo segundo y nos proporcione las ideas y herramientas que
necesitaremos para negociar como un genio en la mesa de negociaciones, y fuera de
ella.

Parte I: La caja de herramientas del negociador


Cmo reclamar valor en la negociacin
Era el ao 1912, y las elecciones presidenciales en Estados Unidos estaban en su
punto lgido. El expresidente Theodore Roosevelt haba decidido volver a la arena
poltica debido a la irritacin que le produca la manera en que su sucesor, el
presidente William Howard Taft, haba estado gobernando el pas. La campaa era
dura; cada da pareca presentar nuevos retos. Pero surgi un problema que nadie
haba previsto.
Ya se haban impreso tres millones de copias de la fotografa de Roosevelt para
ponerlas en circulacin, junto con un discurso electoral, cuando el jefe de campaa
descubri una metedura de pata catastrfica: no se le haba pedido permiso al
fotgrafo para usar la fotografa, en aquel tiempo una prdida de tres millones de
dlares equivala a perder ms de sesenta millones hoy. Ninguna campaa poda
permitrselo. La alternativa tambin era muy poco atractiva: volver a imprimir tres
millones de folletos sera tremendamente costoso y La alternativa tambin era muy

poco atractiva: volver a imprimir tres millones de folletos sera tremendamente


costoso y podra causar retrasos graves. El jefe de campaa tena que tratar de
negociar un acuerdo mejor con el fotgrafo. La mayora de los que oyen esta historia
se quedan atnitos. Cmo pudo el jefe de campaa darle la vuelta a una situacin
tan desesperada? Los motivos de esta reaccin es que ni siquiera los negociadores
ms avanzados piensan sistemticamente en las negociaciones, ni las preparan, ni
las ejecutan estratgicamente.
Estrategias para reclamar valor en una negociacin:
El valor es cualquier cosa que encontremos til o deseable. La negociacin ayuda a
crear valor por medio de acuerdos que dejan a ambas parte en una situacin mayor
o mejor que la que tenan sin acuerdo. Para muchos, aprender a negociar con ms
eficacia significa una cosa por encima de todo lo siguiente: Cmo puedo conseguir
la parte ms grande de la tarta que se reparte en cualquier negociacin?. La
negociacin implica muchas ms cosas, por ejemplo conseguir el mejor acuerdo
posible para uno mismo. Empezaremos considerando la negociacin para la venta
de una casa que nos permite abordar el caso de Hamilton Real Estate, una
negociacin relativamente simple: dos partes (un comprador y un vendedor)
negocian sobre una cuestin (el precio).
Esta propiedad est sealada para la desinversin y nosotros somos los
responsables de negociar su venta. La suma que un posible comprador pagar por la
propiedad Hamilton depende de una serie de factores, entre ellos la capacidad del
comprador para pagar y el uso que planee darle. Cada uno de estos factores es
crucial. Desgraciadamente, no es probable que los promotores de zonas comerciales
se interesen en los terrenos, porque las leyes de clasificacin del suelo de Hamilton
no permiten ese desarrollo comercial. Como resultado, Hamilton ha desaparecido del
radar de los promotores comerciales. La oferta que ms inters tiene para usted es la
de Quincy Developments, unos promotores que tienen planes para construir un
grupo de edificios de pisos de alto nivel en la propiedad de Hamilton. La oferta de 38

millones de dlares. Si el terreno fuera a usarse para unos condominios de lujo, en


lugar de para edificios de pisos, debera poder negociar un precio de venta ms alto
para la propiedad Hamilton. Esto es lo que sabe de Estate One: es una compaa de
tamao medio y una de las oct mayores promotoras regionales de propiedades
residenciales. Para preparar la negociacin, ha reunido tantos datos como le ha sido
posible. La siguiente informacin es del conocimiento pblico y ciertamente, conocida
por la CEO de Estate One: Pearl Investments compr la propiedad Hamilton siete
aos atrs, el precio de 27 millones de dlares. Desde la compra, el Valor del suelo
en Hamilton ha aumentado de forma importante. Un clculo de las ventas recientes
de propiedades comparables en alguna medida indica que la propiedad Hamilton
podra valer entre el 36 y 44 millones de dlares s se desarrollar para un uso
residencial. Si el solar se usar para la construccin de condominios de lujo, en lugar
de para edificios de pisos, probablemente valdra un 20 por ciento adicional.
Cmo prepararse para negociar.
Es fundamental que adopte una meticulosa metodologa que la ayude a prepararse
para negociar. Nuestra estructura de cinco pasos, previa la negociacin, la ofrece un
planteamiento sencillo, pero efectivo.
1.- Calibre su BATNA: El primer paso de cualquier negociacin es valorar su mejor
alternativa en un acuerdo negociado (Best Alternative to Negotiated Agreement:
BATNA, por sus siglas en ingls), valorar nuestra BATNA requiere de tres pasos:
1. Identificar todas las posibles opciones alternativas que podra perseguir si no
con siquiera alcanzar un acuerdo con la otra parte.
2. Calcular el Valor asociado a cada alternativa.
3. Seleccionar la mejor alternativa; sta es su BATNA.
La lnea de conducta que seguir si la negociacin acaba en un punto muerto. Si no
comprendemos claramente nuestro BATNA, es imposible saber cundo aceptar una
oferta final y cundo marcharnos a fin de buscar otras opciones. En el caso Hamilton,
dispone de una serie de alternativas si la negociacin con Connie Vega acaba en un

punto muerto: podra esperar otras ofertas, podra dirigirse a Quincy Developments
para cerrar el acuerdo o podra decidir no vender. La informacin de que dispone
indica que su BATNA sera cerrar un acuerdo con Quincy.
2.- Calcular nuestro precio de ruptura (PR): Como vendedor en el caso Hamilton,
nuestro PR es la oferta ms baja que est dispuesto a aceptar de Connie Vega. Si la
negociacin acabara en punto muerto, volvera a Quincy y cerrara la venta. Quincy
ha ofrecido 38 millones de dlares. No del todo, porque podra seguir negociando
con ellos un aumento del 10 al 15 por ciento de la oferta, lo cual dara una suma de
entre 41,8 y 43,7 millones de dlares. Nuestro PR debera estar entre esos dos
valores. Por desgracia, con frecuencia se cometen errores estratgicos cuando se
confunden la BATNA con otros elementos de la negociacin. Nuestro BATNA es la
realidad a la que se enfrenta, si no llega a ningn acuerdo en la actual negociacin.
3.- Calibre el BATNA de la otra parte: Ahora que ya hemos calculado nuestro BATNA
y su PR, sabe cul es la oferta ms baja que est dispuesto a aceptar en la
negociacin. Por supuesto, no quiere conformarse con un precio de venta bajo, as
que tiene que averiguar el valor de ruptura de la otra parte, es decir, la cantidad
mxima que Estate One estara dispuesta a pagar. Cmo puede determinar esa
cantidad? Lo averiguar calculando el BATNA de la otra parte. Este paso crucial
puede representar la diferencia entre un xito fenomenal y un absoluto fracaso.
4.- calcule el PR de la otra parte: Ahora que ya hemos calculado la BATNA de
Connie, una manera razonable de determinar su PR es considerar que es probable
que haga con la propiedad Hamilton. Para evaluar en PR Estate One, puede ser
apropiado aplicar lo siguiente:

Los clculos indican que la propiedad vale entre 36 y 44 millones de dlares,

s se usa para edificios de pisos.


El punto medio entre los dos valores es de 40 millones de dlares.
Un aumento del 20% sobre 40 millones rinde un Valor de 48 millones.

Por lo tanto, es razonable suponer que el PR de Connie Vega es 48 millones


de dlares.

5.- Evale la zona de posible acuerdo (ZOPA): Una vez que ya se tenga la idea del
precio mnimo de cada parte, podemos evaluar la zona de posible acuerdo, o ZOPA,
que es el espacio entre el PR del vendedor y el PR del comprador. En la actual
negociacin, la ZOPA es cualquier oferta situada entre 42,65 millones y 48 millones.
PR VENDEDOR.

ZOPA

PR COMPRADOR

La ZOPA contiene todos los acuerdos posibles, porque cualquier punto dentro de
estos lmites es posible trato final en el que ambas partes podran estar de acuerdo;
cualquier mundo fuera de estos lmites ser rechazado por una de las dos partes.
Como hacer un trato.
Para establecer nuestro propio anlisis del caso, consideramos como podra haberse
desarrollado su negociacin Connie:
Se reuni con Connie y charlaron un rato de cosas varias. Usted se alegr de saber
que estaba interesada de verdad en la propiedad. Cuando empezaron las
conversaciones sustantivas, porque tom el control de comenz a presentar sus
argumentos a favor de un precio de venta alto. Tambin mencion que haba recibido
otras ofertas y que estaba considerando seriamente una de ellas. Para aprovechar el
impulso que haba creado, hizo una oferta inicial atrevida: <<Considerando el hecho
de que el mltiples partes muestran inters en esta propiedad, y el hecho de que el
suelo vale un 20% ms si se usa para una urbanizacin en condominios, creemos
que un precio de venta de 49 millones es justo y aceptable>>. Connie, con gran alivio
por su parte, decidi hacer una contraoferta: 45 millones. Esta oferta superaban y a
su PR, pero quera conseguir un beneficio tan alto como fuera posible, as que
continu regateando. Al final de la jornada, logr convencer a Connie para que
aceptara un precio de 46 millones.

Negociacin post mrtem.


Una manera de evaluar su actuacin es preguntarse si ha superado su PR: est
claro que lo super. Aunque son, sin duda, buenas noticias, quiz no sea un gran
baremo para medir el xito en una negociacin. Otra manera de ver a su actuacin
es considerar toda la ZOPA. El precio que han negociado parece estar ms cerca de
PR de Connie que el suyo, lo cual indica que se hizo con bastante ms del 50% del
Valor que estaba en juego.
Consideremos ahora la informacin que slo Connie conocan al principio de la
negociacin:

Estate One no estaba realmente interesada en promover la propiedad


Hamilton para construir residencias; esperaba usarla para entrar en el sector

de las urbanizaciones de tipo comercial.


Connie Vega, con sus estrechos vnculos polticos, estaba entre los primeros
en saber que las leyes de clasificacin del suelo de Hamilton iban a cambiar
en los prximos meses, lo cual hara que fuera posible el desarrollo de

construcciones comerciales
Estate One habra estado dispuesto a pagar hasta 60 millones de dlares para
comprar la propiedad Hamilton

Los negociadores geniales no estn obligados por sus circunstancias ni limitados por
la informacin de lo que dispone.
Errores comunes de los negociadores
Creemos que s. Los negociadores geniales saben actuar segn la informacin que
tienen, adquirir la que no tienen y protegerse de la que no pueden obtener. Como
resultado, valoran su actuacin segn los criterios ms estrictos.
Ahora que ya tiene ms informacin sobre lo que suceda al otro lado de la mesa, en
retrospectiva, podemos ver unas cuantas equivocaciones claras:

Hizo su primera oferta sin estar en una posicin fuerte para hacerla.
Su oferta no era lo bastante agresiva.
Habl, pero no escuch.
Trat de influir en la otra parte, pero no trat de aprender de ella.
No puso en tela de juicio sus supuestos sobre la otra parte.
Calcul mal la ZOPA y no la revalu durante la negociacin.
Hizo ms concesiones que la otra parte.

Estos errores estn entre los ms comunes que cometen los negociadores cuando
intentan captar valor en un trato.
Planteamiento:

Debera hacer usted la primera oferta?


La respuesta correcta es depende. Cuando planteamos esta cuestin a los
ejecutivos de nuestras clases, la mayora insiste en que nunca se debe hacer la
primera oferta. Por lo contrario, dicen, hay que dejar que sea la otra parte la que la
haga: esto nos proporciona una informacin valiosa y nos dice cul es su punto de
partida.
El principal beneficio de hacer la primera oferta es que establece un anclaje, una cifra
que centra la atencin y las expectativas de la otra parte.
No pasa cada da que se pierda 11 millones solo con abrir la boca. Sin embargo,
incluso negociadores experimentados, que podran perder miles de millones de
dlares, se equivocan, con frecuencia, al hacer una primera oferta, cuando no estn
en situacin de hacerla sensatamente. Como indica este estudio, que deber ser la
primera oferta o no depender de cunto informacin tenga. Si creen que tienen la
suficiente sobre el PR de la otra parte, es provechoso hacer una oferta inicial
razonable que ancle la discusin a su favor. Si sospecha que quiz no tenga la
suficiente informacin sobre la ZOPA, sera sensato posponer una oferta inicial hasta
que haya reunido ms informacin.
Cmo debera responder a la oferta inicial del otra parte.

Cuando el otra parte hace la primera jugada, usted se vuelve vulnerable a los efectos
de anclaje. No obstante, hay diversas maneras en que puede protegerse y evitar que
le influya en exceso el anclaje de la otra parte:
Estrategia uno: ignore el anclaje: Lo mejor en el caso de que el otro partido haga una
primera oferta agresiva si han alta o baja- es no hacerle caso. Esto significa fingir
que no la ha odo.
Estrategia dos: Debemos separar informacin de la influencia. Nuestra labor es
separar la informacin contenida en los detalles del oferta del intento del otra parte
de influir en sus ideas. El mejor modo de evitar la influencia es ceirse a su plan de
juego original. Por ejemplo, el cerebro del negociador puede ser incapaz de distinguir
entre estas dos declaraciones:

Informacin en influencia: Hemos recibido una oferta mejor de la compaa X.


Como resultado, nos parece que su oferta inicial es baja. Querramos que la

subida hasta siete millones.


Slo influencia: Como saben, hay otras compaas con la que hacemos
negocios. Hemos hablado con ellas. A resultas de lo cual nos parece que su
oferta inicial es baja. Querramos que la subiera hasta siete millones.

La primera declaracin ofrece algo de informacin importante que debera


impulsarnos a pensar en s aceptamos, ponemos en duda o cuestionamos lo que nos
han dicho. La segunda se limita a reiterar lo que ya sabemos, pero usa una
fraseologa que ayuda a la otra parte al hacer hincapi en su anclaje.
Estrategia tres: Evitar demorarse en su anclaje: Muchos negociadores creen que si
alguien presenta un anclaje agresivamente, deberamos presionarlo que lo justifique,
dejando as al descubierto la frivolidad de sus excesivas demandas.
Estrategia cuatro: Hacer una contraoferta con anclaje, luego por ponga la
moderacin. Finalmente, si no es posible ignorar o descartar el anclaje del otra parte,

debera contrarrestar su influencia presentando una contraoferta agresiva. Al hacerlo,


conserva a la capacidad de capturar tanto espacio de la ZOPA como sea posible.
Estrategia cinco: Darles tiempo para moderar su oferta sin quedar mal. Si la oferta
inicial del otra parte es muy extrema muy fuera de la ZOPA- con la quiz tenga que
decirles que la oferta que le han hecho no es ni siquiera una base para empezar a
hablar. Esta afirmacin debera ir seguida de informacin relativa a su propio.
Cul debera ser mi primera oferta?
Supongamos que ya han reunido suficiente informacin antes y durante la
negociacin para presentar una primera oferta adecuada. Su cuatro los factores que
considerar.
1.- Mantener toda la ZOPA en juego: haciendo una oferta que quede fuera de la
ZOPA, una oferta que usted sabe que la otra parte no aceptar. De esta manera,
cuando empiecen las negociaciones fundamentales, se hiera disponiendo de la
capacidad de reclamar el mximo Valor posible.
2.- Proporcionen una justificacin para su oferta. En la negociacin Hamilton, su
oferta debera haber sido de 61 millones, de 70 millones, de cien millones. Por un
lado, cuando ms alta sea su primera oferta, ste ms cerca del PR de la otra parte
que el del suyo. En estos casos, sera poco sensato moderar demasiado sus
propuestas, porque sigue siendo probable que la otra parte establezca un anclaje
agresivo
3.- Fije unas aspiraciones altas, pero realistas. Los dos tienen una correlacin alta;
es decir, los que se fijan unos objetivos atrevidos tiende a lograr resultados ms
favorables que los que tienen unas metas ms modestas.
4.- Consideremos el contexto en la relacin. Lo ms importante que hay que
considerar cuando se hace cualquier oferta es el contexto de la negociacin. Qu

tipo de relacin tienen con otra parte, un regateo duro ser mal recibido, est en
juego la reputacin, que normas impulsan sus interacciones.
Hasta dnde puedo presionarlos?
Saber el punto en que la otra parte abandonar la negociacin nos dice exactamente
hasta dnde podemos presionar los y cuanto Valor podemos capturar.
1.- Agotar todas las fuentes de informacin previas a la negociacin: Con frecuencia,
hay docenas de maneras de recoger informacin que no entraan adivinar de
preguntarle a la otra parte directamente. No cabe duda de que no es un esfuerzo
suficiente. Los animados al que hablen con alumnos de su programa que fueron
contratados el ao anterior por la misma firma, amigos y conocidos que hayan
trabajado en empresas del mismo sector y con el personal de la oficina de la
colocacin.
2. Identifique sus supuestos antes de la negociacin: Los negociadores sensatos
elaboran una amplia lista de lo que suponen y de lo que no saben antes de la
negociacin. En la negociacin Hamilton, usted supuso que la promocin de edificios
comerciales no era una opcin.
3. Haga preguntas indirectas: Por ejemplo, podramos preguntar a Connie por los
retos a los que se enfrenta su empresa, qu espera lograr Estate One en los
prximos diez aos, en qu clase de proyectos podra usted ayudarlos en el futuro,
etctera.
A. Comprendemos que podran estar interesados en promover este solar para
construir condominio de lujo. Pensamos que es estupendo. Por supuesto,
ambos comprendemos que estuvo hace que la propiedad sea muy valiosa.
B. Tal vez deberamos empezar hablando de sus necesidades. Qu planes tiene
para esta excelente propiedad.

C. Si el sol se usa para la promocin comercial, esto har que sea muy valioso.
Con esto en mente, hablemos de algunos detalles. Qu planes tiene para esta
excelente propiedad.
4. Protjase de las mentiras y de la incertidumbre con contratos de contingencias:
Imagine que Connie le ha dicho que Estate One no usar la propiedad Hamilton para
una promocin comercial. Aunque no tiene medio alguno de saberlo con certeza,
cree que es mentira.
5. Sintase cmodo con el silencio: Muchas personas hablan cuando no deberan
hacerlo. Un momento especialmente peligroso para hablar es despus de haber
hecho su oferta, cuando la otra parte la est considerando. Si parece que se est
tomando demasiado tiempo para responder, con frecuencia los negociadores se
ponen nerviosos y empiezan a regatear contra ellos mismos.

Estrategias de regateo eficaces.


Cuando se piensa en la negociacin, la mayora piensan regatear ese repetido tira y
afloja que se produce despus de cada parte haya hecho su oferta inicial-. El regateo
es un componente necesario de todas las negociaciones. Dado que ninguna de las
dos partes quiere conceder ms que la otra, cada una tienda center lentamente y, por
lo General, slo en respuesta a las concesiones de la otra parte. A pesar de ello,
algunos negociadores son unos regateador

es

excelentes, mientras que otros

caen pereza de las tcticas de influencia de la otra parte y acaban concediendo


demasiado.
Estrategia uno: centrarse en la BATNA y el Valor de reserva del otra parte. Los
negociadores que se centran en su propio BATNA tienden a no dejarse unas
aspiraciones altas y se contentan con alcanzar algo mejor que su PR.

Estrategia dos: Evitar hacer concesiones unilaterales. Una vez que cada parte ha
hecho una oferta inicial, es el momento de dar pasos moderados hacia un acuerdo
mutuamente aceptable.
Estrategia tres: Sentirse cmodo con el silencio. Muchas personas se sienten
incmodas con un silencio. Como resultado, hablan cuando no deberan de hacerlo.
Un momento especialmente peligroso para hablar es despus de haber hecho su
oferta, cuando en otra parte estn considerando.
Estrategias cuatro: Identificar sus concesiones. Segn la norma de la reciprocidad,
los negociadores deben reciprocar las concesiones hechas por otros. Como estamos
programados para sentirnos obligados cuando alguien nos ha ofrecido algo de Valor,
esta norma es fuertemente motivadora de la conducta.
Estrategias cinco: Definir qu significa actuar a la recproca. Esta estrategia elimina
otra ambigedad. Aunque la otra parte reconozca la concesin que usted ha hecho,
quiz siga correspondiendo con algo de poco Valor, a menos que usted deje claro
que algo as no cumple con la obligacin de actuar con la recproca.
Estrategia seis: Hacer concesiones contingentes. Las concesiones contingentes
vinculan, explcitamente, lo que concedemos a unas acciones especficas del otra
parte. En otras palabras, pueden expresar sus concepciones de una manera quid pro
quo para dejar claro que slo las alas y la otra parte hacen lo propio.
Estrategias siete: Sea consciente de los efectos de un nivel decreciente de
concesiones. En la mayora de negociaciones, el ritmo de las concesiones si un
patrn: las primeras son mayores que las posteriores. En otras palabras, los
negociadores tienen ofrecer concesiones cada vez menores a lo largo de la
negociacin.
Cmo negociar una relacin

Muchas personas creen que podemos conseguir un trato estupendo para nosotros
porque podemos ser amables y hacer feliz al otra parte. Resulta que no es as como
funciona. Que la relacin se fortalezca, se debilite o se destruya durante la
negociacin depender, desde luego, de los satisfecha que quede cada parte con el
resultado final, pero la satisfaccin tienen menos que ver con lo bien que alguien
negocio realmente y mucho ms con lo bien que cree que el negocio. Es ms,
algunos negociadores conseguir a un mal acuerdo para ellos mismos y adems
gestionar el proceso tan mal que tambin destruyeran su relacin con otra parte.
Cmo reaccionar a una oferta que le encanta: Atencin en su primera oferta y ha
preparado una qu cree que es agresiva; queda fuera de la ZOPA y debera servir
para anclar la negociacin eficazmente. Hace la oferta. La respuesta, la otra parte
sonre y aceptas oferta de inmediato. Cmo se siente, con toda probabilidad, muy
mala. Se da cuenta de que al calibrador mal la ZOPA, ha hecho una mala primera
oferta y no ha logrado capturar una gran parte del Valor disponible.

Como administrar su propia satisfaccin.


Antes afirmbamos que una manera de obtener resultados mejores es tener
aspiraciones altas, hay algo que hemos olvidado mencionar: los que se fijan metas
atrevidas y consiguen por ello mejores resultados, tambin tienden a la sentirse
menos satisfechos con los acuerdos que negociar. Porque cuando la negociacin ha
terminado, comparan el resultado final con sus altas aspiraciones iniciales.
Naturalmente, los que tienen algunas expresiones altas tienen ms probabilidades de
quedarse cortos, aunque lograrn unos resultados mejores que los que fijaron
aspiraciones bajas.
Ms all de reclamar valor.
Los negociadores que pasa por alto que este aspecto vital lo pagan con una
decepcin y desventajas grandes.

Captulo 2: Cmo crear valor en la negociacin


Una negociacin con mltiples cuestiones.
Los negociadores eficaces tienen que prepararse para llevar a cabo negociaciones
complejas que presenta aspectos mltiples, anlisis complejos y una considerable
incertidumbre. Los negociadores geniales buscan oportunidades para crear valor
haciendo intercambios en mltiples cuestiones, el llamado logrolling (sistema de
concesiones mutuas). Esta prctica exige no solo que sepamos cules son nuestras
propias prioridades, sino que, adems, averigemos cules son las de la otra parte.
Si la otra parte valora algo ms que usted, debera concedrselo a cambio de la
reciprocidad en otros aspectos que tienen una prioridad ms alta para usted. Aadir
otros asuntos a la negociacin puede ser crucial cuando el trato se centra en un
aspecto que divide y nadie est dispuesto a ceder. Por ejemplo, cuando parece que
la otra parte se centra por entero en el precio, los negociadores hbiles introducen
factores como fecha de entrega, financiacin, calidad, duracin del contrato,
disposiciones para echar una ltima ojeada, clusulas de arbitraje, clusulas de
exclusividad, nivel de apoyo tcnico, garantas, negocio futuro Cuantos ms
aspectos se puedan barajar, ms probable es que cada parte obtenga lo que ms
valora y est ms dispuesta a ceder en cuestiones que tienen una importancia
relativamente menor.
Estrategias de preparacin para la creacin de valor
Identifique sus mltiples intereses: La mayora de negociadores entran en las
negociaciones pensando: Hoy vamos a regatear en los salarios o Nos reunimos
con el cliente para negociar una ampliacin de la duracin del contrato. Una
estrategia ms eficaz es pensar en todas las cosas que valoramos y que la otra parte
podra ofrecernos. El objetivo no es abrumar a la otra parte con nuestras demandas,
sino darle muchas formas diferentes de compensarnos y satisfacernos. Si no pueden
aumentarnos el sueldo, pero pueden hacernos igualmente felices con alguna

combinacin de compensaciones a la firma del contrato, un cambio en la descripcin


del puesto o unas oportunidades de promocin ms atractivas, las dos partes
saldremos ganando.
Cree un sistema de puntuacin: Identificar los puntos en discusin es solo el primer
paso. Es preciso pensar en sus prioridades relativas dentro de las diferentes
cuestiones. Por ejemplo, cunto est dispuesto a ceder en el precio para conseguir
unos trminos econmicos o una fecha de entrega ms favorable? Contar con un
sistema de puntuacin es el medio de organizar sus intereses y prioridades para
poder contestar a estas preguntas eficazmente. Para crear ese sistema, haga una
lista con cada aspecto y pondrelo segn su importancia usando una hoja de clculo.
Identifique los intereses mltiples de la otra parte: Al negociar, con frecuencia habr
cuestiones que a usted no le importen, pero que s le importan, y mucho, a la otra
parte. Ahora est en situacin de darles algo que valoran (sin coste alguno para
usted) y conseguir algo de valor a cambio. Por ejemplo, puede empezar un mes
antes y recibir una gran prima de incorporacin por hacerlo.
Estrategias de ejecucin para la creacin de valor

Negociar mltiples cuestiones simultneamente: Por lo general, los negociadores


encuentran ms natural (y fcil) negociar todos los aspectos de uno en uno, una
estrategia mucho mejor es negociar mltiples cuestiones simultneamente. Dicho de
otra manera, aunque comprador y vendedor estn en conflicto en cada cuestin, no
les importan en la misma medida. La importancia relativa de cada cuestin, para
cada parte, solo se hace evidente cuando se discuten todas simultneamente.
Explote las diferencias de todo tipo para crear valor: Cuando negocie, en lugar de
tratar de ignorar, reconciliar o superar sus diferencias con la otra parte, debera tratar
de hacerlas aflorar y, luego, encontrar el modo de explotarlas para crear valor. Por
ejemplo, la prxima vez que alguien se oponga enrgicamente a un aspecto concreto
de su propuesta, no se desanime.

Estrategias para la creacin de valor posteriores a la negociacin.


Los negociadores geniales no se detienen despus de haber creado valor durante
una negociacin; continan buscando mejoras incluso cuando ya se ha firmado el
acuerdo. Una herramienta muy potente para la creacin de valor es el uso de
acuerdos post acuerdo (Post-settlement settlements: PSS, en sus siglas en ingls);
es decir, convenios a los que se llega despus de haber firmado el acuerdo inicial.
Por el contrario, debemos presentar la idea de un PSS como una oportunidad para
que ambas partes se beneficien. Es ms, establezcamos esta regla desde el
principio: o nos beneficiamos los dos o nos quedamos con lo que ya habamos
acordado.
Veamos ahora cmo se podra proponer un PSS:
1.- Empiece por reconocer el progreso que ya se han hecho al alcanzar el acuerdo
inicial.
2.- Indique que hay aspectos del acuerdo que le gustara mejorar; sealan que,
probablemente, a ello les pasa lo mismo.
3.- Indique que quiz ya haya consultado todo lo que se pueden permitir, pero est
dispuesto a tratar de pensar, fuera de la carga, si estuviera en otra parte.
4.- Diga que es importante para ambos comprender que no buscan un nuevo
acuerdo, sino un acuerdo mejorado que ambas partes prefieran al actual.
El genio de la creacin de valor.
Con frecuencia, una tarea ms importante y difcil es crear Valor y aumentado el
tamao del pastel. Por desgracia, son demasiados los negociadores que se
concentran la mayor parte de su energa en reclamar Valor. Al hacerlo, se deja dinero
sobre la mesa y se marchan seguros, satisfechos, y tambin pobres. Es importante
comprender que no estamos predicando el evangelio del altruismo y la benevolencia,
sino enseando el arte y la ciencia de la creacin de Valor. Incluso los negociadores

ms interesados en su propio beneficio deben apoyarse en otro para satisfacer sus


propios intereses.

Captulo 3: La negociacin indagadora


Uno de nosotros trabaja con un ejecutivo de una de las empresas de Fortune 500,
llamado Chris, al que dentro de su empresa consideran un negociador genial su fama
se asienta en muchas historias como sta, hace unos aos, la firma de Chris
negociaba para comprar una pequea empresa europea. Las partes haban
acordado un precio de 18 dlares por libra para 1 milln de libras del producto al ao,
pero surgi un conflicto respecto a las condiciones de exclusividad. El proveedor
europeo no estaba de acuerdo en conceder la exclusiva del ingrediente a la firma
estadounidense, y sta no quera invertir en la fabricacin de un nuevo producto
basado en un ingrediente al cual tuvieran acceso sus competidores. Pareca que la
cuestin iba a romper el acuerdo.
Los siete principios de la negociacin indagadora
Este tipo de negociacin es, a la vez, una manera de pensar y una metodologa. Los
negociadores que indagan abordan las negociaciones del mismo modo que un
detective abordara la escena de un delito: el objetivo es averiguar tanto como sea
posible sobre la situacin y las personas involucradas. Estos principios son clave
para los negociadores:
Principio 1: No se limite a preguntar qu; pregunte por qu.
Muchos negociadores experimentados creen que el propsito de escuchar a la otra
parte es averiguar qu quieren. As mismo los negociadores tienden a dedicar la
mayor parte del tiempo en que hablan en decirles al otro lo que ellos mismos quieren
o necesitan. En su negociacin comprendi que, para hacer progresos, ambas partes
tenan que dejar de hablar sobre qu queran y empezar a hablar de por qu lo
queran.

Mientras que no haba cabida para llegar a un compromiso sobre qu

queran, surgi una solucin clara en cuanto cambiaron a por qu.

Principio 2: Trate de reconciliar intereses, no peticiones


Uno de los mayores errores que un negociador puede cometer es centrarse
exclusivamente en tratar de reconciliar las peticiones de cada parte. Los
negociadores que indagan van ms all de las demandas y se centran, en cambio,
en los intereses subyacentes de cada una de las partes. En el caso de Chris, el
comprador y el proveedor pedan cosas irreconciliables: uno quera la exclusiva; el
otro no quera drsela. La idea clave es: los negociadores geniales no se desalientan
cuando las demandas de las dos partes parecen incompatibles. Por el contrario,
indagan ms a fondo para averiguar los autnticos intereses subyacentes de cada
una de las partes. Esta estrategia les permite pensar de modo ms amplio y creativo
en algn acuerdo que podra satisfacer los intereses de todos.
Principio 3: Cree un trmino comn con unos aliados poco comunes.
Es tentador creer que los partidarios de Gore y Nader fueron capaces de llegar a un
acuerdo en el ao 2000 porque compartan un objetivo global: derrotar a Bush. No
obstante, lo que sucedi cuatro aos despus indica lo contrario. En la campaa
presidencial del 2004, el candidato demcrata John Kerry se enfrentaba al presidente
republicano Bush. Nader entro de nuevo en liza. Sabiendo que, probablemente, la
candidatura de Nader les haba costado las elecciones, los demcratas pusieron el
grito en el cielo. Muchos de los que haban apoyado a Nader en el ao 2000 le
rogaron que no se presentar, pero l se neg a abandonar la campaa, pese a que
las encuestas mostraban que slo contaba con el apoyo de menos del 2 por ciento
de los votantes. Como indican etas dos historias de las elecciones de 2000 y 2004,
las oportunidades para crear valor pueden surgir incluso entre competidores que he
aborrecen este hecho habla del poder que tiene comprender y explotar los intereses
subyacentes.
Principio 4: Interprete las peticiones como oportunidades
Un alumno, CEO de una prospera empresa de construccin, relato la siguiente
historia. Estaba negociando un acuerdo segn el cual un comprador formara un
contrato con su compaa para construir edificios de oficinas de tamao medio.

Despus de que concluyeran meses de negociaciones, el comprador le present al


ejecutivo una peticin totalmente nueva y potencialmente costosa: incluir una
clusula en el contrato que exigira que el constructor pagara grandes penalizaciones
si la complecin del proyecto se retrasaba ms de un mes. Al principio, ste se
indign por esta sbita peticin; pareca que el comprador trataba de arrancarle
concesiones en el ltimo momento. La genialidad del planteamiento del CEO estaba
en su capacidad para centrarse en las necesidades e intereses de la otra parte, en
lugar de en sus propios apuros. Po lo general, cuando se enfrentan a las peticiones
de la otra parte, los negociadores adoptan una postura a la defensiva.
Principio 5: No descarte nada pensando que es problema de ellos
Mientras que vemos muy bien nuestras propias limitaciones, es fcil pasar por alto
las de la otra parte. De hecho con frecuencia los negociadores adoptan la actitud de
es problema de ellos, no mo por desgracia, en una negociacin el problema de
ellos se convierte rpidamente en nuestro problema. Poe ejemplo si una de las
partes es incapaz de cumplir con sus responsabilidades, quiz sea responsable
legalmente, pero eso posible que ambas partes puedan beneficios.
Principio 6: No deje que las negociaciones acaben en el rechazo de su oferta
Hace unos aos, Linda, la CEO de una empresa que fabrica especiales para muchos
clientes de la lista Fortune 500, estuvo a punto de ver rechazada su propuesta un
posible cliente muy importante, a quien llevaba meses cortejando, haba decidido que
iban a comprar a un competidor. El desengao final lleg despus de que ambos
fabricantes hubieran presentado sus ofertas finales y el cliente hubieran elegido la
del competidor de Linda. No hay nada malo con un no hay trato o con que rechacen
su oferta, siempre que la razn para ese no hay trato sea que no hay ninguna
ZOPA. Si no es usted el compaero que ayuda a la hora parte a crear el mximo
valor, entonces no se merece conseguir el trato. Pero si puede crear el valor mximo
y no hay acuerdo porque le superaron en la negociacin, entonces se trata de un
resultado trgico que destruye valor los negociadores indagadores no temen el

rechazo, pero tampoco dejan que las cosas terminen ah, indagan ms a fondo para
averiguar si, de verdad, no hay espacio para un acuerdo.
Principio 7: comprenda la diferencia entre vender y negociar
Vender significa hablarle a alguien de las virtudes del producto o servicio que
ofrecemos, centrndonos en sus puntos fuertes, y tratando de inducir el acuerdo o la
conformidad. Una negociacin eficaz tambin requiere esta clase de venta activa,
pero entraa, asimismo, centrarse en los intereses, necesidades, prioridades,
limitaciones y punto de vista de la otra parte. Los negociadores geniales comprenden
esta diferencia. Vale la pena observar que la mayora de acuerdos negociados que
hemos considerado en este captulo no solo han satisfecho los intereses de cada
parte, sino que, adems, lo han hecho sin exigir que ninguna de las dos partes
hiciera una concesin importante. De forma parecida, en la negociacin con el
proveedor europeo, Chris obtuvo la proteccin deseada contra los competidores el
proveedor conserv el derecho a vender a su primo y ninguna de las dos partes tuvo
que hacer ninguna concesin de importancia.
Cinco estrategias para conseguir informacin de negociadores reacios
Estrategia 1: Forjar confianza y compartir informacin
Los negociadores estn ms dispuestos a compartir abiertamente informacin
relativa a sus intereses, limitaciones y prioridades cuando confan el uno en el otro no
es nada sorprendente.

Comprenda y hable su idioma. Este consejo no solo es pertinente en las


negociaciones interculturales; los ejecutivos de diferentes firmas y sectores

tambin haban idiomas diferentes.


Aumente los lazos que unen: Si la suya es una relacin puramente poltica o
de negocios, la otra parte tiene todas las razones para creer que los explotar
cuando le interese hacerlo. Averiguar cmo es la familia de la otra parte y su
vida, pasar tiempo con ellos en situaciones informales, compartir amigos
comunes y vivir o trabajar en la misma comunidad facilitar la confianza.

Tambin aumentar sus lazos econmicos o polticos con la otra parte facilitar

esa confianza.
Forje confianza cuando no est negociando. Su mxima oportunidad para
forjar confianza se produce cuando si conducta cooperadora, benevolente o
tica no se puede interpretar como egosta. Cualquiera puede ser agradable
cuando intenta conseguir un trato; los negociadores hbiles conservan y
refuerzan las relaciones con otros incluso cuando no hay ninguna razn
econmica o poltica obvia para hacerlo.

Estrategia 2: Haga pregunta, en especial si est sorprendido o es escptico


En ocasiones los negociadores no se molestan en hacer preguntas pique suponen
que la otra arte no las contestar. Es un error colosal. Aunque no hay garantas de
que alguien vaya a responder a sus preguntas, una cosa es segura: es ms probable
que as contesten si las hace que so no as hace. Pero hacer la pregunta importante
no es suficiente; el truco es saber cmo hacerlas.
Puede hacer otras preguntas que si contestar, y que le proporcionarn, en esencia,
la misma informacin considere estas consultas menos amenazadoras:

Qu piensa hacer con los productos que nos compra?


Hbleme de sus clientes.
Qu plana hacer si no podemos proporcionare los servicios que necesita?
Cmo encaja este acuerdo en su estrategia de negocios global?
Hbleme ms de su organizacin

Estrategia 3: Revele algo de informacin


Cuando use esta estrategia, es fundamental que sepa qu clase de informacin
compartir y cul reservarse. En primer lugar, casi nunca en las primeras etapas de la
negociacin. La clave es compartir informacin sobre sus prioridades relativas sin
minimizar la importancia absoluta de ningn aspecto. Compare estos dos
planteamientos:

1. Qu no decir: De las cinco cuestiones que hemos venido a discutir, slo me


importan la dos y la cuatro. No me importa realmente lo que decidamos sobre
los otros apartados.
2. Cmo decirlo: Las cinco cuestiones que hemos venido a discutir son todas
ellas fundamentales, porque cada una tiene repercusiones en mis resultados
finales. Puede resultarme difcil ofrecer concesiones en cualquiera de ellas.
Pero, si tuviera que elegir, dira que la dos y la cuatro quiz sean las ms
cruciales; son en las que tengo menos flexibilidad.
3. Revelar esta informacin ofrece dos beneficios importantes. Primero, si su
homlogo es una negociador hbil. Empezar a identificar transacciones que
les permitirn intercambiar concesiones y crear valor.
Estrategia 4: Negocie mltiples cuestiones de forma simultnea
Negociar mltiples cuestiones al mismo tiempo es tambin un modo estupendo de
conseguir informacin respecto a las prioridades hay preferencias relativas de la otra
parte. Si discutimos solo una cuestin cada vez, es probable que la otra parte la trate
como si fuera la ms importante de la negociacin para conseguir saber claramente
cules son sus autnticas prioridades, abra la discusin para incluir mltiples
cuestiones

as poner a la otra parte en una posicin en que deban tomar una

decisin implcita. Para determinar que cuestiones son las ms importantes para la
otra parte, est a las siguientes seales:

A qu aspecto quiere volver constantemente?


Qu cuestiones hacen que se ponga ms nervioso o tenso?
Mientras hablamos, de qu cuestiones es ms probables que hable en lugar

de escuchar?
En qu cuestiones se muestra ms obstinado actuando usted le pide llegar a
un arreglo?

Estrategia 5: Haga mltiples ofertas de forma simultnea


Lo que necesita ahora es una tctica que logre informacin sin que la otra parte sepa
siquiera que se la est dando. Pruebe con esto: la prxima vez que se est
preparando para una oferta, no haga solo una; haga dos ofertas de modo simultneo.

Especficamente, haga dos ofertas que tengan el mismo valor para usted, pero que
difieran ligeramente una de otra. Hacer mltiples ofertas al mismo tiempo es una
tctica estupenda tambin por otras razones. No solo le permite descubrir los
intereses de un negociador reservado sino que, adems, le permite un anclaje con
ms fuerza y al mismo tiempo parecer flexible.
El juego de la informacin
Negociar es un juego de informacin. Os que saben cmo obtenerla tienen mejores
resultados que los que se cien a lo que saben. Mas en general el mtodo de la
negociacin indagadora puede ayudarle a transformar una negociacin competitiva,
de suma cero, en otra que suponga la posibilidad de cooperar, crear valor y alcanzar
la satisfaccin mutua. No obstante, no es suficiente estar equipado con un mtodo
sistemtico para maximizar la creacin y la reclamacin del valor. Los negociadores
geniales comprenden el funcionamiento de la mente humana y son maestros no solo
en superar sus propios sesgos psicolgicos, sino tambin en enfrentarse, y
aprovecharlos cuando es necesario a los sesgos de los dems.

Conclusiones:
La primera parte de este libro me resulto bastante interesante ya que adems de ser
un apoyo importante para la realizacin de nuestro proyecto me resultar de mucha
ayuda para el da a da en el transcurso de nuestra vida no solo como estudiantes
sino que tambin como profesionistas y seres humanos ya que nos brinda
herramientas y estrategias necesarias para cualquier tipo de negociacin y tips
acerca de cmo podemos llegar a resultados benficos para las partes involucradas
en estas negociaciones ya que adems de que nos da ejemplos reales de diferentes
negociadores dando nfasis en sus errores y aciertos lo que nos brinda experiencia
incluso en la manera de hablar al momento de realizar la negociacin ya que si
negociamos con alguien hbil podemos perder ya que puede utilizar incluso nuestras
palabras para sacar ventaja en el proceso por esta razn el libro me resulta bastante

atractivo y tengo toda la intencin de terminar de leerlo y aplicar todos los


conocimientos que pueda brindarme ya que un mal trato o negocio puede cambiar el
rumbo de nuestra vida.