DEDICATORIA

Este trabajo es dedicado a nuestros padres

Que son la razn de nuestra existencia,
El manantial de nuestra vida
Que nos acobijaron en su lecho y nos
Brindan su amor incomparable

NDICE
CAPITULO I. TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN...................5
1.1

Antecedentes................................................................................................. 5

1.2

Definiciones del comportamiento en la administracin..............................................6

1.3

Caractersticas de la teora del comportamiento en la administracin...........................11

1.4

Nuevas promociones sobre la motivacin humana.................................................12

1.4.1

Jerarqua de las necesidades de Maslow..........................................................13

1.4.2

Teora de los dos factores de Herzberg.............................................................14

1.5

Estilos de administracin................................................................................ 14

1.5.1

Teoras de aprendizaje o de enfoque externo......................................................15

1.5.1.1

Teora X y teora Y..................................................................................... 15

1.5.1.1.1

Supuestos de la teora X........................................................................... 15

1.5.1.1.2

Supuestos de la teora Y........................................................................... 15

1.6

Sistema de administracin............................................................................... 16

1.7

La organizacin como un sistema social cooperativo..............................................18

1.8

Proceso decisorio.......................................................................................... 18

1.8.1

La organizacin como un sistema de decisiones.................................................18

1.8.2

Teora de las decisiones............................................................................... 19

1.8.3

Etapas del proceso de decisin......................................................................19

1.8.4

Implicaciones de la teora de las decisiones.......................................................20

1.9

Comportamiento organizacional........................................................................21

1.9.1

Teora del equilibrio organizacional................................................................21

1.10

Teora de la aceptacin de la autoridad................................................................22

1.10.1

Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales......................................22

1.10.2

Negociacin............................................................................................. 23

1.10.3

Nuevas proposiciones sobre liderazgo.............................................................23

CAPTULO II. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.................................25

2.1

Antecedentes:........................................................................................... 25

2.2

Definiciones del desarrollo organizacional........................................................26

2.3

Caractersticas del desarrollo organizacional.....................................................32

2.4

Adjetivo del desarrollo organizacin...............................................................33

2.5

Modelos de desarrollo organizacional..............................................................33

2.6

Tcnica de desarrollo organizacional...............................................................34

2
CONCLUSIONES............................................................................................... 36
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS.........................................................................37

PRESENTACIN

El presente trabajo monogrfico tiene como finalidad enriquecer el conocimiento de los

estudiantes, ya que estos se estn formando como licenciados en administracin, y que su
campo laboral est enfocado a trabajar con personas dentro de una organizacin por ende
presentamos. La teora del comportamiento de la administracin su importancia radica en
identificar el comportamiento y el rol que desempean dentro de la organizacin. Y la
teora del desarrollo organizacional su importancia es que ayudan a los administradores y
a los personales de la organizacin a realizar sus actividades con mayor eficiencia por los
siguientes motivos; provee a los administradores los medios para establecer relaciones
interpersonales, ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rpidos
como los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.

INTRODUCCIN

El siguiente trabajo tiene como objetivo primordial comprender la importancia del

Enfoque del Comportamiento en la Administracin o tambin llamado Behaviorista o
Conductual, para lo cual es necesario realizar un recorrido por distintas fuentes de
informacin sobre este enfoque, con el fin de insertarnos dentro de una organizacin.
Posteriormente, analizamos dos teoras dentro de este enfoque ,los cuales son : I)Teora del
comportamiento en la administracin, II)Teora del desarrollo organizacional .La primera
teora nos proporciona lo siguiente : Antecedentes , definiciones, caractersticas, nueva
proposiciones sobre la motivacin humana , sistema de organizacin, estilo de
administracin, la organizacin como un sistema social cooperativo ,proceso decisorio,
comportamiento organizacional, los conflictos entre objetivos organizacionales e
individuales , nuevos proposiciones sobre liderazgo. La segunda teora nos proporciona los
siguientes:

antecedentes,

organizacional,

modelos

definiciones,
del

desarrollo

caractersticas,
organizacional,

tcnicos
objetivo

del

desarrollo

del

desarrollo

organizacional. Y tambin desarrollaremos el enfoque, tomando en cuenta las diferentes

fuentes de informacin recopiladas.

RESUMEN
El comportamiento de la administracin se enfoca en dos estilos de comportamiento de los
individuos frente al trabajo, Teora X es la representacin de la concepcin tradicional de
la administracin en donde el individuo es perezoso, evita el trabajo, prefiere ser dirigido, y

que su superior le diga todo lo que tiene que hacer. Por el contrario tenemos a la Teora Y se
basa en una concepcin moderna de la administracin en donde las personas tienen
potencial de desarrollo y capacidad de asumir responsabilidad es decir que estos individuos
toman la iniciativa de su trabajo a ellos les parece el trabajo como un pasatiempo; las
organizaciones modernas requieren de ese tipo de personas para que puedan alcanzar altos
niveles de eficiencia y eficacia.
La teora del desarrollo organizacional

est enfocado hacia el trabajo en equipo y

emprendido por medios de enfoques de autoayuda, que permiten una mxima confiabilidad
sobre las habilidades internas y el liderazgo para actividades del desarrollo. Y en el esfuerzo
para mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de problemas organizacionales
para enfrentarse a cambios en su ambiente externo e interno y todo esto se va lograr cuando
el clima laboral sea agradable.

CAPITULO I. TEORA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN

1.1 Antecedentes

Chiavenato (1999), La teora del comportamiento (o teora

behaviorista- conductual ) de la administracin

significo una nueva

direccin y un nuevo enfoque de la teora administrativa: LA TEORIA

DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIN se inici con
Herbert Alexander Simn , Chester Barnard , Douglas Mc Gregor, Rensis
Likert. La teora del comportamiento en la administracin surge al final de la
dcada de 1940 con reedificacin total del concepto administrativo: Al
criticar las teoras anteriores, el conductismo en la administracin no
solamente reacomodada los enfoques anteriores, ampla su contenido y
diversidad su naturaleza. En 1947 surge un libro que marca el inicio de la
teora del comportamiento en la administracin la conducta administrativa
de Herbert A. Simn. Con la teora del comportamiento se dio la
incorporacin de la sociologa de la burocracia, ampliando el campo de la
teora administrativa. Tambin con relacin con la teora de la burocracia, la
teora del comportamiento se muestra muy crtica, principalmente a la que se
refiere modelo de maquina que aquella adopta para representar la
organizacin. La teora del comportamiento representa un desdoblamiento de
la teora de las relaciones humanas, con la cual se muestra inminentemente
crtica y severa. La teora del comportamiento rechaza las concesiones
ingenuas y romnticas de la teora de las relaciones humanas. (pg. 145)

1.2 Definiciones del comportamiento en la administracin

Segn Simon (1950), concluye que teora del comportamiento en la
administracin, los individuos que participan en las organizaciones
perciben, razonan, actan racionalmente y deciden participar o no en las
organizaciones, como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan
problema. Sin embargo los individuos se comportan racionalmente solo en
relacin con un conjunto de datos caractersticos se determina situacional tal

como se le representa a ellos. La teora del comportamiento concibe a la

organizacin como un sistema en el cual cada perdona participa racional
y conscientemente,

escogiendo y tomando

decisiones individuales

relacionadas con alternativas ms o menos racionables de comportamiento

por lo tanto, la organizacin est llena de decisiones y acciones. Segn la
teora del comportamiento no solo el administrador toma decisiones, sino
que todas las personas

de la organizacin, en todas la reas de las

actividades, en todos los niveles jerrquicos y en todas las situaciones, las

toman continuamente, sea que estn relacionadas o no con su trabajo. La
organizacin es un complejo sistema de decisiones. (pg. 78)

Por lo tanto la organizacin es como un sistema de decisiones y afirma que no

es solamente el administrador quien toma las decisiones, cada persona participa
consciente y racionalmente.

En sntesis Mc. Gregor

(1971), afirma que el enfoque del

comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos

antagnicos de administrar:
Un estilo basado en la teora tradicional, e excesivamente mecnica
y pragmtica (al que denomina

teora X), el otro estilo basado en la

concepciones modernas frente al comportamiento humano ( a la que llamo

teora Y) en conclusin , la teora Y propone un estilo de administracin
altamente participado y democrtico, basado en los valores humanos y
sociales; la teora X propone administracin a travs de controles externos
impuestos al individuo; la teora Y es una administracin por adjetivos que
realiza la iniciativa individual. (pg. 55)

Busca demostrar los estilos de la administracin, dependiendo de las

convicciones que los administradores tienen, respecto a las actitudes de las
personas dentro de la relacin de trabajo. Teora X: representa la concepcin
tradicional de la administracin (individuo perezoso, evita el trabajo, prefiere
ser dirigido). Teora Y: se basa en una concepcin moderna de la
administracin (las personas tiene potencial de desarrollo y capacidad de
asumir responsabilidades).

Likert (1975), define que la teora del comportamiento en el

administrativo como. Un proceso relativo en la que no existe normas ni
principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones. Por el contrario
la administracin nunca es igual a todas las organizaciones y puede asumir
formas diferentes dependiendo de las condiciones internas y externas de la
organizacin.

La teora del comportamiento da prelacin a las

organizaciones ms democrticas, menos estructuradas jerrquicamente y

menos autocrticas, basadas en el equilibrio de poder. (pg. 34)

De modo que Bernard (1971), defiende

que en el comportamiento

en la administracin las personas no actan aisladamente, sino a travs de

interacciones con otras personas para alcanzar sus objetivos con mayor
facilidad. En las interacciones humanas, las personas ejercen mutua
influencia; as se originan las relaciones.

En virtud de las diferencias

individuales, cada persona tiene sus propias caractersticas, capacidad y

limitaciones.

Las organizacin surgen de la participacin personal y la

cooperacin entre las persona. En palabras de Bernard las personas necesita

ser eficaz (alcanzando los adjetivos organizacionales a travs de su
participacin) y eficiente (satisfaciendo sus necesidades individuales) para
sobrevivir en el sistemas. (pg. 89)

Del mismo modo Argyris (1975), desarrolla una concepcin mediante cual
existe un conflicto inevitable entre el individuo y la organizacin: El autor destaca
que ese conflicto bsico entre el individuo y la organizacin formal se debe a una
incompatibilidad entre la autorrealizacin de ambos. Adems, en su opinin, la
estructura, el liderazgo directivo y los reglamentos y controles administrativos
existentes en las organizaciones son inadecuados para los individuos maduros.
Gran parte de las tareas y situaciones que los individuos enfrentan a diario en las
organizaciones

exigen

liderazgo

directivo

reglamentos

controles

administrativos para que la organizacin logre funcionar de acuerdo con sus

expectativas. (pg. 123)

Los individuos proveen a la organizacin liderazgo, innovacin, dedicacin

y desempeo espontaneo, de los cuales tambin dependen el xito de la
organizacin y la propia satisfaccin de los individuos.

A medida que la

organizacin fortalece sus exigencias, en cuanto a liderazgo

directivo ms

reforzado y a reglamentos y controles ms acentuados, es obvio que el desempeo

espontneo, la creatividad, la innovacin, etc.

De esta manera el conflicto

potencial, o aun real, entre la personalidad madura de los individuos y las

exigencias de la organizacin formal se acentan sin remedio.

Sostiene que la mayor responsabilidad por la integracin entre los objetivos

de la organizacin y los del individuo recae en la alta gerencia. As como los
individuos buscan la satisfaccin personal (salario, placer, comodidad, horario ms
favorable, las oportunidades de crecimiento, etc.) las organizaciones tienen
necesidades (capital, edificios, equipos, potencial humano, ganancias, sobre todo
oportunidades para ajustarse a un ambiente en constante cambio). Entre estas
necesidades la prioritaria es el elemento humano, recurso indispensable e

10

inestimable que puede ser muy especializado, pues el ser humano es capaz de
aprender y ampliar posteriormente su competencia.

La interdependencia entre las necesidades del individuo y las organizaciones

es grande: La vida y los adjetivos de ambos estn inseparablemente entrelazados. Lo
importante es la

concesin del objetivo de una de las partes nunca perjudique a la

otra o la desvi del objetivo.

Segn Robbins (2004), sustenta que, Es un campo de estudio que investiga el

impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora
de la eficacia de una organizacin (pg. 98).

Es el clima organizacional que estudia el impacto que los individuos reciben

con el propsito de aplicar todos los conocimientos adquiridos para hacer eficacia
dentro de una organizacin.

Al igual que James, Ivancevich, Donnelly y Konopaske

(2007),

sustenta que el campo de estudio que se sustenta en la teora, mtodo y

principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las percepciones
valores, capacidades de aprendizaje de los individuos mientras trabajan en
grupos y dentro de la organizacin y para analizar el efecto del ambiente de
la organizacin y sus recursos humano, misiones, objetivos y estrategias
(pg. 25).

11

Es la cultura organizacional que todas las instituciones ya sea pblicas e

privadas debe tener para que todo individuo se adecue a las normas, valores, entre
otras para analizar el clima organizacional.

A dems Davis y Newstrom (2002), defiende que el comportamiento en la

administracin es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera
en que las personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta
de personas en toda clase de organizacin (pg. 209).

Es el estudio dentro de una organizacin que se tiene que trabajar con muchos
conocimientos relativos

de la cual se comportan dentro de una organizacin o

instituciones pblicas o privadas para s conocer las conductas de las personas.

A pesar de que Don y John (2009), enfatiza en que Es el estudio de individuos y

grupos en el contexto de una organizacin y el estudio de los procesos y practica
interna que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y la
organizacin (pg. 78).

Es el estudio prcticamente interno de los individuos en el contexto de una o

cualquier institucin para efectivizar que el individuo este dentro del clima
organizacional.

1.3 Caractersticas de la teora del comportamiento en la administracin.

12

Para un buen comportamiento en la administracin Mc Gregor (1971),

establece que los elementos esenciales son cuatro: i) Descentralizacin de las
decisiones y delegacin de responsabilidad. ii) Aplicacin del cargo para mayor
significado del trabajo. iii) Participacin en las decisiones y administracin
consultiva. iiii) Autoevaluacin del desempeo (pg. 98).

Por otro lado Likert (1975) facilita cuatro elementos: i) Proceso decisoria. ii)
Elementos de comunicaciones iii) Relaciones interpersonales. iiii) Elementos de
recompensas y castigo (pg. 95).

Por otra parte Simon (1950) destaca cinco elementos esenciales estos son: i)
Racionalidad limitada. ii) Imperfeccin de las decisiones. iii) Relatividad de las
decisiones. iiii) Jerarquizacin de las organizaciones. iiiii)

Racionalidad

administrativa. iiiiii) Referencia organizacional (pg. 123).

De igual manera Bernard (1971) establece dos elementos para garantizar un buen
comportamiento administrativo: i) Eficaz. ii) Eficiencia (pg. 67).

Por otro lado Argyris (1975) facilita tres elementos para explicar el
comportamiento organizacional: i) Es posible integrar las necesidades
individuales de autoexpresin con los requisitos de produccin de una
organizacin. ii) Las organizaciones que presentan alto grado de integracin
entre objetivos individuales y organizaciones son ms productivas que las
dems. iii) En lugar de restringir el desarrollo y el potencial del individuo,
las organizaciones pueden contribuir en gran manera o mejorarlos. (pg. 76).

13

1.4 Nuevas promociones sobre la motivacin humana

Para

explicar

el

comportamiento

organizacional,

la

teora

del

comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas.

Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la
motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la
teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana,
campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa
contribucin.

Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es

considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y
diferenciales que orientan y dinamizan el comportamiento humano dirigido a
ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una necesidad, surge otra
en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento hasta la
muerte de las personas.

Los tericos de la teora del comportamiento constataron que el

administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender
mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como un
poderoso medio para mejor la calidad de vida dentro de las organizaciones.

1.4.1

Jerarqua de las necesidades de Maslow

Segn Maslow (1971), establece que la naturaleza humana posee, en orden de
predominio cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento.

14

I.

Necesidades bsicas (Primarias):

a) Fisiolgicas: surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimentos, de vestir,
reposo, abrigo, dormir, reproducirse, etc.
b) Seguridad: es la necesidad de proteccin contra el peligro o privacin.

II.

Necesidad segundarias:
a) N. Sociales: son las necesidades de cario, afecto, de sentirse en grupo, etc.
b) N. Estimacin: es la necesidad de sentir respeto y la confianza del grupo, el deseo de
fuerza, logro, reputacin, reconocimiento, etc.
c) N. Autorrealizacin: Se relaciona con la realizacin del propio potencial y
superacin contina. (pg. 20)

1.4.2

Teora de los dos factores de Herzberg.

Esta teora propone dos niveles de necesidades:

a. Factores de Higiene o insatisfactorios

Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como:
las condiciones fsicas y ambientales en el trabajo, el salario, los beneficios sociales,
las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de relaciones
entre la direccin de los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc.
b) Factores Motivadores o satisfechos
Refiere al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo.
Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfaccin y de
aumento de productividad en niveles de excelencia.

1.5 Estilos de administracin

La teora del comportamiento ofrece una variedad de estilos de administracin a la
dispersin del administrador. La administracin de las organizaciones en general (y
de las empresas en particular) est condicionada por los estilos con que los
administradores dirigen dentro de ellas, la conducta de las personas.

15

1.5.1

Teoras de aprendizaje o de enfoque externo

Segn Mc Gregor (1971) Las teoras del aprendizaje o del enfoque externo, son
llamadas tambin teoras de la conducta organizacional, se identifica con la teora
X y Y, de parten del supuesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar los estilos de
administracin (pg. 56)

1.5.1.1 Teora X y teora Y

Mc Gregor (1971) uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento
en la administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de
administrar:
Un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica
(Al que denomin teora X), y otro estilo basado en las concepciones modernas
Frente al comportamiento humano (al que llam teora Y). (pg. 110)

1.5.1.1.1
a)
b)
c)
d)
e)

1.5.1.1.2
a)
b)
c)
d)
e)

Supuestos de la teora X
Las personas son perezosas e indolentes.
Las personas rehyen el trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Supuestos de la teora Y
Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.
Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse.
Las personas son creativas y competentes.

1.6 Sistema de administracin

Segn Likert (1975), un exponente de la teora del comportamiento considera a la
administracin como un proceso relativo, el cual no existe normas y principios
universales vlidos para toda circunstancia y situaciones. Likert propone una

16

clasificacin de sistema de administracin definiendo cuatro perfiles universales (pg.

89).

I.

Sistema 1: autoritario coercitivo. Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte,

coercitivo y arbitrario que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la
organizacin. Sus caractersticas son:
a) Proceso decisorio: Totalmente centralizado en la cpula de la organizacin.
b) Sistema de comunicaciones: Es muy precario, Las comunicaciones son siempre
verticales, en el sentido descendiente, cargando ordenes de arriba hacia abajo.
c) Relacin interpersonal: La relacin entre las personas se considera perjudicial al buen
funcionamiento de los trabajos.
d) Sistema de recompensas y sanciones: Existen un nfasis en las sensaciones y en las
medias disciplinarias lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.

II.

Sistema 2: autoritario benevolente. Es un sistema administrativo autoritario que

consiste de una variacin atenuada de sistema 1.sus caractersticas son:
a) Proceso decisorio: Se centra en una cpula administrativa lo que permite muy poca
delegacin con respecto a decisiones pequeas.
b) Sistema de comunicaciones: Es relativamente precario, prevaleciendo las
comunicaciones verticales y descendientes, a pesar de que la cpula se orienta en
comunicaciones ascendientes que vienen de los escalones ms bajos.
c) Relacin interpersonal. La organizacin tolera que las personas se relacionan entre
s, en un clima de condescendencia.
d) Sistema de recompensas y puniciones. Todava existe nfasis en las sanciones y en
las medidas disciplinarias pero el sistema es menos arbitrario y ofrece algunas
recompensas materiales y salariales.

III.

Sistema 3:consultivo: Se trata de un sistema que tiene ms para el lado

participativo que para el lado autocrtico e impositivo, sus caractersticas son los
siguientes:

17

a) Proceso decisorio: En este tipo participativo y consultivo. Participativo porque las

decisiones especificas se delegan a los diversos niveles jerrquicos. Consultivo
porque la opinin de los puntos de vista de los niveles inferiores se consideran en la
definicin de las polticas directrices que los afectan.
b) Sistema de comunicaciones: Prev comunicaciones verticales en el sentido
descendiente ms enfocadas hacia la orientacin amplia que hacia rdenes
especficas y ascendentes, como comunicaciones laterales entre las partes.
c) Relacin interpersonal: La confianza depositada en las personas es mucho ms
elevada, a pesar de no ser completa y definitiva.
d) Sistema de recompensa y sanciones: Existen en las recompensas materiales (con
incentivos de sueldo, atractivas promociones y oportunidades profesionales) y
simblicas (como prestigio y status).

IV.

Sistema 4: participativo.es el sistema administrativo democrtico por exelencia.es

el ms abierto de todos los sistemas. Sus caractersticas son:

a) Proceso decisorio: Las decisiones son totalmente delegadas a los niveles
organizacionales.
b) Sistema de comunicaciones: La comunicacin fluye en todos los sentidos y la
empresa hace inversiones en sistema de informacin.
c) Relacin interpersonal: Se basa en la confianza mutua entre las personas y no en
esquemas formales (como descripciones de cargo o relacin formales previstas en el
organigrama).
d) Sistema de recompensas y sanciones: Existen un nfasis en las recompensas
simblicas y sociales, a pesar de que no se omiten las recompensas materiales y
salariales.

1.7 La organizacin como un sistema social cooperativo

De modo que Bernard (1971), concluye que las personas no actan aisladamente, sino
por medio de interacciones con otras personas los que pueden alcanzar sus objetivos.

18

Una organizacin ocurre nicamente existe cuando ocurre tres condiciones al mismo
tiempo:
a) Interaccin entre dos o ms personas.
b) Deseo y disposicin para la cooperacin.
c) Finalidad de alcanzar un objetivo comn. (pg. 58)

1.8 Proceso decisorio

La teora de las decisiones naci con Herbert Simn que lo utilizo como base
para explicar la conducta humana en las organizaciones.

La teora del

comportamiento concibe la organizacin como un sistema de decisiones, en este

sistema cada persona participa de forma racional y consciente, escogiendo y tomando
decisiones individuales al respecto de alternativas racionales de comportamiento.

1.8.1

La organizacin como un sistema de decisiones

El comportamiento humano en las organizaciones se visualiza de forma diferente por
las varias teoras de la administracin:

a) Teora clsica de la administracin. Considera a los individuos participantes de la

organizacin como instrumento pasivo cuya productividad varia y puede ser elevada
mediante incentivos financieros.
b) Teora de las relaciones humanas. Considera a los individuos participantes de la
organizacin como poseedores de necesidades, actitudes, valores y objetos personales
que necesitan ser identificados, estimulados y comprendidos para obtener su
participacin en la organizacin.
c) Teora del comportamiento. Los individuos participan de la organizacin, se dan
cuenta, razonan, actan a travs de la razn y decide su participacin en la
organizacin.

1.8.2

Teora de las decisiones

Decisin entre el proceso de anlisis entre las alternativas disponibles de cursos d
accin que la persona deber seguir seis elementos:

19

a) Tomador de decisiones: Es la persona que elige una opcin entre varias alternativas
futuras de accin.
b) Objetivos: Son los objetivos que el tomador de decisin pretende alcanzar con sus
acciones.
c) Preferencias: Son los criterios que el tomador de decisiones utiliza para hacer su
eleccin.
d) Estrategia: Es el curso de accin que el tomador de decisin escoge para alcanzar
sus objetivos.
e) Situacin: Son los aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisin.
f) Resultado: Es la consecuencia o resultado de una cierta estrategia.

1.8.3

Etapas del proceso de decisin

El proceso de decisin es complejo y depende de las caractersticas personales
del tomador de decisiones. El proceso de decisin exige siete etapas:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

1.8.4

Percepcin de la situacin que involucra a algn problema.

Anlisis y definicin del problema.
Definicin de los objetivos.
Bsqueda de alternativas de solucin o de cursos de accin.
Seleccin de alternativas ms adecuadas al alcance de los objetivos.
Evaluacin y comparacin de las alternativas.
Implementacin de la alternativa seleccionada.

Implicaciones de la teora de las decisiones

El proceso de decisin permite solucionar problemas o enfrentar con situaciones.

Simn hace algunas observaciones:

a) Racionalidad limitada. Al tomar decisiones la persona necesitara de un gran nmero
de informacin al respecto de la situacin para que pudiera analizar y evaluar.
b) Imperfeccin de las decisiones. Para proceder de forma racional en sus acciones, la
persona necesita escoger entre las diferentes alternativas las que se diferencian por los
resultados.

20

c) Relatividad de las decisiones. Es el proceso de decisin, la eleccin de una alternativa

implica en la renuncia de las diferentes alternativas y la creacin de una secuencia de
nuevas alternativas a lo largo del tiempo.
d) Jerarquizacin de las decisiones: Existe una jerarqua para distinguir que es un medio
y que es un fin.
e) Racionalidad administrativa. Existe una racionalidad en la conducta administrativa,
pues es planeada y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de la forma ms
adecuada.
f) Influencia organizacional. La organizacin retira de sus participantes la facultad de
decidir sobre ciertos asuntos que lo sustituye por un proceso de decisin propio. Las
decisiones de la organizacin toma por el individuo consiste en:

i.

Divisin de tareas. La organizacin limita el trabajo de cada persona por ciertas

ii.

actividades.
Estndares de desempeo. Las organizaciones definen estndares que sirven de gua y

iii.

orientacin.
Sistema de autoridad. La organizacin influye y condiciona la conducta de las
personas por medio de la jerarqua formal y sistema informal de influencia en las

iv.

personas.
Canales de comunicacin. La organizacin proporciona toda la informacin vital en

v.

el proceso decisorio de las personas.

Entrenamiento y doctrina. La organizacin entrena y condiciona en las personas los
criterios de decisin que ella pretende mantener.

1.9 Comportamiento organizacional

La conducta organizacional es el estudio de la dinmica de las organizaciones y como
los grupos e individuos se comportan dentro de ellas.es una ciencia interdisciplinaria.

1.9.1

Teora del equilibrio organizacional

Al estudiar los motivos por los cuales las personas cooperan, los conductistas
visualizan la organizacin como un sistema que recibe contribuciones de los

21

participantes bajo la forma de dedicacin o trabajo y en cambio ofrece alicientes e

incentivos. Los conceptos bsicos son los siguientes:
a) Incentivos o alicientes. Son pagos hechos por la organizacin a sus participantes
(como salarios, beneficios, premios de produccin, oportunidades de crecimiento y
promocin, reconocimiento, etctera).
b) Unidad de los incentivos. Cada incentivo posee un valor de utilidad que vara de
individuo a individuo.
c) Contribuciones. Son los pagos que cada participante efecta a su organizacin
(como trabajo, dedicacin, esfuerzo y desempeo, lealtad, reconocimiento, etctera).

d) Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el esfuerzo de un individuo tiene para

la organizacin, con la finalidad de que este alcanza sus objetivos.

1.10 Teora de la aceptacin de la autoridad

Del mismo modo que Bernard (1971), desarrollo una teora al respecto de la
autoridad que se contrapone de la teora clsica. La autoridad es un fenmeno
psicolgico por medio del cual as personas aceptan las rdenes y decisiones de los
superiores bajo ciertas condiciones estas son:
a)
b)
c)
d)

Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.

Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organizacin.
Cuando no la juzga incompatible con los objetivos personales.
Cuando es mental y fsicamente capaz de cumplirla. (pg. 56)

1.10.1 Conflicto entre objetivos organizacionales e individuales

Segn Beckhard (1997), Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales
no siempre se llevan muy bien. La colocacin de que el individuo debe ser eficaz y
eficiente. (pg. 13)

22

A dems Argyris (1975), concluye

que el conflicto entre el individuo y la

organizacin debido a la incompatibilidad entre la realizacin de ambos. La

organizacin formal hace exigencias de los individuos que son incongruentes con las
necesidades de los individuos, sin embargo, Argyris concluye que:
a) Es posible la integracin de las necesidades individuales de auto expresin con los
requisitos de produccin de una organizacin.
b) Las organizaciones que presentan alto grado de integracin entre objetivos
individuales y organizacionales son ms productivas que las dems.
c) En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo la organizacin puede
contribuir para su mejora y aplicacin. (pg. 35)

1.10.2 Negociacin

Para los conductistas el administrador trabaja generalmente en situacin de negociacin. La

negociacin es el proceso de tomar decisiones juntas cuando las partes involucradas tienen
preferencia o inters diferentes, presenta las siguientes caractersticas:

a) Involucra por lo menos dos partes.

b) Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o ms
tpicos.
c) Las partes estn temporalmente unidas en un tipo de relacin voluntaria.
d) Esa relacin est enfocada para la divisin o intercambio de recursos especficos.
e) La negociacin involucra la presentacin de demandas o propuestas por una parte, su
evaluacin por la otra parte en seguida, las concesiones o contrapropuestas.

23

1.10.3 Nuevas proposiciones sobre liderazgo

Del mismo modo Likert (1975) ,concluye cuatro estilos de liderazgo:
a) Autoritario explorador. Tpico de la gerencia basada en la sancin y en el miedo.
b) Autoritario benevolente. Tpico de la gerencia basada en la jerarqua, con mayor
nfasis en la zanahoria que en el ltigo.
c) Consultivo. Basado en la comunicacin vertical descendiente y ascendiente.
d) Participativo. Basado en el proceso decisorio en grupos de trabajo que se comunican
entre s por medio de individuos (hilos de conexin) que unen los componentes, a los
lderes de equipos u otros. (pg. 57)

Del mismo modo Kotter (1997) Identifica tres procesos en el liderazgo: establecer
una direccin, alinear a las personas y motivar e inspirar, ya haba observado que los
lderes normalmente hablan en la primera persona del plural y no en la primera
persona del singular (pg. 89).

Al igual que G. Bennis (1973), Asegura que el liderazgo es una habilidad que
puede ser aprendida y desarrollada, Bennis concluye que los lderes tienen
en comn cuatro competencias vitales que son:
a) Gerencia de la tensin. La visin de los lderes despierta la atencin y el
compromiso de las personas que trabajan con ellas.
b) Gerencia del significado. Los lderes son hbiles comunicadores, capaces de
reducir la complejidad y comunicar problemas por medio de lenguajes e
imgenes sencillos.
c) Gerencia de la confianza. La confianza es esencial en todas las
organizaciones. Para los lderes, la confianza se refleja en la consistencia de
propsito y en el tratamiento concedido a los colegas y a todas las personas.
d) Gerencia de s mismo. Los lderes logran identificar y utilizar plenamente
sus puntos fuertes. (pg. 24)

24

CAPTULO II. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2.1 Antecedentes:
Ferrer (1976), La historia del desarrollo organizacional tiene su origen
en las aportaciones que realizan los estudiosos y practicantes de las ciencias
de la conducta del hombre, entre ellos se menciona a Bunker, Gindes,
Lewcki, Robert Blake y Herbert, Shepard.

En los Estados Unidos

surgi la idea de usar la tecnologa de los

laboratorios de adiestramiento en sensibilizacin no para el desarrollo de los

individuos, sino para el de las empresas. Los orgenes del desarrollo
organizacional datan de 1957, el autor Douglas McGregor es considerado un
estudioso del comportamiento y se dio a la tarea de implantar un programa
de Desarrollo Organizacional; Otros autores, entre ellos Herbert Shepard y
Robert Blake, realizaron un programa de entrenamiento. Este surgi en 1957
despus de que tales investigadores de las relaciones humanas fueron como
consultores internos y ofrecieron sus servicios a personas en puestos
gerenciales.

El Desarrollo Organizacional se refiere a un gran esfuerzo para

mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de problemas
organizacionales para enfrentarse a cambios en su ambiente externo e
interno.

Es importante sealar que el desarrollo organizacional es un proceso

que se enfoca en la cultura y la estructura de la organizacional , se adecua a
las

necesidades de las organizacin que le va implementar, no es un

25

mecanismo que hay que seguir o llevar paso a paso no es un instituto de la

administracin que opera de manera ineficiente, sino que se implementa de
acuerdo con las condiciones de la organizacin

Los beneficios obtenidos por el nuevo

aprendizaje, es propiciar

modificaciones en las conducta con el fin de obtener un aprovechamiento,

y no solo asimilas de memoria el nuevo aprendizaje, el cual es utilizado
como una estrategia para modificar el comportamiento colectivo basado
en un cambio planeado. Con el aprendizaje en la organizacin, se utilizan la
tcnica del desarrollo organizacional, donde la empresa aprenda a aprender.
(pg. 79)

2.2 Definiciones del desarrollo organizacional.

Para Chiavenato (1999), desarrollo organizacional Es un proceso
planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la
institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la
organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar
esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo
educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda
adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y
desafos que surgen constantemente. (pg. 235)

Segn Wendell, French y Bell (1981), Lo interpreta de la siguiente manera:

Esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar los
procesos de solucin de problemas de renovacin organizacional, en especial
mediante un diagnostico eficaz , colaborador, y administracin de la cultura

26

organizacional (con nfasis especial en los equipo formales de trabajo,

equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultorfacilitador y el empleo de teora y tecnologa de la ciencia aplicada al
comportamiento, incluidas a la accin y la investigacin. (pg. 67)

Adems Guizar R. (2004), califica al desarrollo organizacional:

Como aquel que sienta las bases de la accin en direccin a un esfuerzo
guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin u objetivo, la
delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de
problemas de una organizacin y con una visin a largo plazo, lo cual es
concordante con la dinmica de cambios constantes de la sociedad
contempornea es igual que el ambiente nada es esttico todo es relativo en
una organizacin. (pg. 405)

Este proceso utiliza la perspectiva total del sistema y refiere a los individuos y
las organizaciones y de cmo funcionan. Dentro de sus propsitos se encuentran,
mejorar el

funcionamientos

del recurso humano,

equipos, materiales

y las

organizaciones sociales e impartir las habilidades y destrezas necesarias para el

recurso humano dentro de la organizacin para mejorar su funcionamiento por su
propia iniciativa.

Para G Bennis (1973), Una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas
tendencias, mercados retos as, como el ritmo vertiginoso del cambio mismo. (pg.
2)

27

Se basa en la orientacin al cambio se basa en las creencias, actitudes, valores y

las estructuras de las organizaciones para la mejor

capacidad de adaptarse a las

nuevas tecnologas, mercados, retos y cambios mismo.

Segn Beckhard (1973), Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y

administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad,
los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento (pg. 10).
Se basa en la intervencin en los procesos e educacional, el objetivo es catalizador e
proceso de la organizacin en conclusin es el incremento de la eficiencia y salud
organizacional.
Tambin Perez

(2002), abarca este tema como: El desarrollo

organizacional se suele centrar de modo general en los esfuerzos de los

grupos formales e informales, pero es necesario que se d importancia a los
grupos informales, ya que estos, muchas veces, depende de la cultura
organizacional. Trabajar en el desarrollo organizacional significa que se
tiene que modificar la cultura, los sistemas formales e informales; tomando
en consideracin

que la cultura es

un patrn

de conductas, normas,

sentimientos y creencias aceptado por los miembros de la organizacin y

que establecen la conducta persona. Para realizar la relacin mutua que
existe en todos los sistemas que integran el la organizacin. La modificacin
de un sistema traer consigo el replanteo de otro sistema, es decir, todos
tendrn que reajustarse para poder cumplir ciertos objetivos, pero no interesa
resaltar que para dar este paso, alta gerencia deber buscar un equilibrio para
no desajustarse al mismo tiempo con el fin de cumplir con las metas
trazadas. (pg. 56)

28

De modo que Jane (1867), afirma que: El desarrollo organizacional

enfatiza la Organizacin en todo el sentido de la palabra. Significa el
desarrollo de la organizacin entera o de sus partes vitales desde arriba hacia
abajo.
El desarrollo organizacional verdadero est basado en teoras,
enfocado hacia el trabajo en equipo y emprendido por medios de enfoques
de autoayuda, que permiten una mxima confiabilidad sobre las habilidades
internas y el liderazgo para actividades del desarrollo. Es conducido desde
arriba, manejado para la lnea y apoyado en el staff. Las actividades de
desarrollo se enfocan al sistema, a sus tradiciones, a sus precedentes y a
prcticas pasadas que se han convertido en la cultura de la organizacin. Por
lo tanto, el desarrollo debe incluir a individuos, equipos y otras unidades de
la organizacin, ms que concentrarse en un rol, excluyendo otros. (pg. 43)
Desarrollo organizacional es, por lo tanto, esta teora comprensivo que
integra las Ciencias gerenciales, lgica de los negocios y sistemas de
comportamiento de una organizacin en un todo orgnico interdependiente.

Puesto que Mouton (1969), visualizaron al desarrollo organizacional

como un plan con conceptos y estrategias, tcnicas para sacar a una
corporacin de una situacin que constituya una excelencia. Para ellos, su
desarrollo organizacional es un modo sistemtico de alcanzar una idea de
excelencia corporativa. El Desarrollo

Organizacional es el nombre que

recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos

sobre valores humanstico-democrticos, que buscan mejorar la eficacia

29

organizacional y el bienestar de los empleados. El paradigma del D.O. como

tambin se le conoce, valora el crecimiento humano y organizacional, los
procesos participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. A
pesar de sus limitaciones, el Desarrollo Organizacional (DO) es una
excelente prctica para introducir el cambio y la renovacin de las empresas.
Defiende los valores humansticos y sus programas generalmente se sirven
de un agente de cambio que colabora en la investigacin de informacin, en
la retroalimentacin y la capacitacin a travs de diversos mtodos de
aprendizaje experiencial dentro de la teora de contingencia. No se opone a
ninguna otra estrategia o modelo y se puede combinar con ellas en la
bsqueda de la eficacia. (pg. 14)

De modo que Brown (1973), Presentan al Desarrollo organizacional,

como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas,
en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo
relaciones papeles).Lo Define como un enfoque de solucin de problemas,
desarrollado por especialistas en las ciencias del comportamiento:
psiclogos, socilogos y en menor grado antroplogos sociales. Que es
administrado desde la alta gerencia del sistema y requiere: compromiso con
el cambio, administracin del esfuerzo, compenetracin con los objetivos del
programa y apoyo activo a sus mtodos. (pg. 98)

De modo que Management (2007), defiende en Este artculo de la

revista Management, se ampla la visin del concepto de desarrollo
organizacional trayndolo a los orgenes del estudio haciendo especial
nfasis en el Desarrollo Humano. Hablar de Desarrollo Organizacional es
hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo, a menudo pasamos por alto el

30

elemento humano y ponemos ms nfasis en los nuevos mtodos de

produccin o en los sistemas cuantitativos que prometen mgicamente
incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados.
Estamos corriendo a los buenos, se estn quedando los malos y estn
renunciando los que saben. Definitivamente nos hace mucha falta aprender
ms sobre cmo responder a los cambios del entorno con programas
adecuados y planeados, nos falta ver a los empleados como seres humanos
con identidad, pensamientos, sentimientos y necesidades propias. (pg. 78)

Para Beckhard (1997), En esta pgina de chilemanagement.com se

refuerza la definicin de Richard Beckhard, DO es: Un esfuerzo: (a)
planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta
direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". Adems de
mostrar uno de los modelos de Desarrollo Organizacional. (pg. 89)

Google (1789), En esta pgina se presenta la teora del DO, la cual

consiste en una serie de ideas que relacionan a la organizacin con el
hombre y el medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una
continuacin de la teora de las relaciones humanas. El objetivo principal del
desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y
estructuras en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y
cambios continuos que abarcan a la empresa como un sistema total. Para esta
teora existen cuatro variables: i.- El medio: donde se tratan problemas como
tecnologa y educacin. ii.- La organizacin: considera que esta debe tener
dinamismo y flexibilidad para sobrevivir al impacto ambiental. iii.- El grupo
social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las

31

relaciones interpersonales y los conflictos. iii.- El individuo: sus

necesidades, sus actitudes y motivadores.

2.3 Caractersticas del desarrollo organizacional

Para un buen desarrollo organizacional Guizar G (2004), facilita
dos elementos estos son: i) El clima del desarrollo organizacional o forma
de competencia

aprendida

que permite al individuo

interpretar

las

exigencias de la organizacin y comprender sus propias interacciones

cotidianas con

organizacin y sus miembros.

ii) El aprendizaje

organizacional o representacin distinta pero enlaza a las representaciones

individuales de los miembros de la organizacin. (pg. 78)
Para Wendell, French y Bell (1981), menciona cinco elementos: i) Proceso
de solucin de problemas. ii) Proceso de renovacin. iii) Administracin participativa.
iiii) desarrollo y fortalecimiento de equipos. iiiii) Investigacin-accin (pg. 105).

Por otro lado G. Bennis (1973), facilita dos elementos bsicos: i) Estrategia
organizacional. ii) Respuesta al cambio (pg. 134).

De la misma manera Beckhard (1973), Para un buen desarrollo organizacional facilita

estos dos elementos: i) Alcance planeada. ii) Alcance organizacin total (pg. 111).
Y para Ferrer (1976), Para un buen desarrollo organizacional facilita o menciona
cuatro elementos hay que tener cuenta: i) Los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin. ii) Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de la

32

organizacin. iii) La forma en que opera como sistema. iiii) Los criterios apropiados
por lograr la salud organizacional (pg. 98).

2.4 Adjetivo del desarrollo organizacin

Los Objetivos comunes de un programa de un desarrollo organizacional:
a) Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la
organizacin. Se busca la motivacin en conjunto con el compromiso, e compartir
objetivos comunes y el incremento de lealtad.
b) Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y integracin de las
personas.
c) Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitad la adaptacin de toda organizacin.

2.5 Modelos de desarrollo organizacional

Existen varios modelos de desarrollo organizacional que adopta una variedad de
enfoques, conceptos y estrategias. Los principales modelos a los cuales nos referimos
son:
a) Segn Managerial grid o desarrollo organizacional del tipo grid Blake y Mouton
fueron los pioneros de la introduccin de una tecnologa integradora de desarrollo
organizacional. La teora del desarrollo organizacional adoptada por Blake y Mouton
descansa sobra tres premisas sobre las organizaciones:

i.

Los individuos y las organizaciones reducen discordancia entre su autoimagen y

ii.

realidad.
Eso incrementa el auto conciencia de la organizacin.
Las organizaciones alcanza satisfacciones por debajo de su potencial .Tanto su
funcionamiento y su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms
competitivos y coherentes con el mundo actual.

33

iii.

Una gran cantidad de energa de las organizaciones se dedica a conductas

disfuncionales .Como vimos en la burocracia, cuando se provoca lo que se
denominan cultura drag, las organizaciones se hacen inhbil para adaptarse y
cambiar en respuesta a los problemas internos y externos.
2.6 Tcnica de desarrollo organizacional
Los agentes de cambio utilizan varias tcnicas de desarrollo organizacional para hacer
cosecha de datos, diagnsticos, organizacionales accin de intervencin.
1. Tcnicas de intervencin para individuos.
La tcnica principal de desarrollo organizacional para las personas es la
capacitacin de la sensibilidad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a
reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales.
2. Tcnica de intervencin para dos o ms personas.
El desarrollo organizacional bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis
transaccional (ATE) es la tcnica ms conocida que tiene como objetivo el
autodiagnstico de las relaciones interpersonales.
a) Estado del yo.
Las personas presentan cambios en sus sentimientos actitudes y pensamientos, segn
las personas o situaciones con que se enfrentan.
1) Padre. Posicin delego que se manifiesta por medio de la exhortacin y moraliza,
castiga e impone.
2) Nio. Posicin delego que se manifiesta por medio de reacciones tpicas de infancia.
3) Adulto. Posicin delego que se manifiesta por medio del razonamiento lgico y de
relaciones constructivas.
b) Transacciones:
Las relaciones interpersonales ocurren a travs de transacciones. La transaccin
significa cualquier forma de comunicacin, mensaje o de relacin con las otras
personas. Existen dos tipos de transaccin y estas son los siguientes:
1) Transaccin paralelas. Cuando las personas A se ajustan papeles en el cual la
persona B la encuadra para permitir mejor un entendimiento y continuidad de la
relacin. Las transacciones paralelas pueden ser:
a) De padre a padre.

34

b) De padre a nio o de nio a padre.

c) De adulto a adulto.
d) De nio de nio.
2) Transaccin cruzada o bloqueada. Cuando la persona A no se ajusta al papel en
el cual la persona B la encuadra.
a) De padre para nio y de nio para padre.
b) De adulto para adulto y de padre para nio.
c) De adulto para adulto y de nio para padre.
3. Tcnica de inversin para equipos o grupos.
Las dos principales tcnicas de desarrollo organizacional para equipos o grupos son
los procedimientos en el desarrollo de equipo.
a) Consultora de procedimientos.
b) Desarrollo de equipos.
4. Tcnicas de intervencin para relaciones intergrupales. Para las relaciones
intergrupales es la tcnica de las reuniones de confrontacin. Reuniones de
confrontacin constituye una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin
de un consultor externo y interno.
5. Tcnica de intervencin para la organizacin como un todo. Para toda
organizacin es retroalimentacin de datos. Retroalimentacin de datos o feedback de
datos, o a una tcnica de levantamiento o suministro de informaciones. La
retroalimentacin de datos requiere un flujo de informacin en la organizacin por
a)
b)
c)
d)

medio de:
Distribucin interna de informaciones para determinadas posiciones claves.
Documentacin y distribucin de resultados de investigacin interna.
Discusiones peridicas entre personas de diferentes ares de organizacin.
Plticas sobre temas internos programas y planes de trabajo, etctera.

CONCLUSIONES
a) La teora del comportamiento en la administracin marca la ms profunda influencia
de las ciencias de la conducta en la administracin, para muchos, representan la
aplicacin de la PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL A LA ADMINISTRACION
la teora del comportamiento se basa en nuevas proposiciones sobre la motivacin

35

humana, con la contribuciones de McGregor , Maslow, Herberg bien acentuadas, el

administrador debe conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir
adecuadamente las organizaciones por medio de las personas. McGregor delinea dos
extremos: la teora x y la teora y mientras que Likert propone cuatro sistemas
organizacionales, variando desde un sistema autoritario explorador hasta un sistema
participativo grupal inmediatamente democrtico. Para concluir podemos decir que la
teora del comportamiento en la administracin se requiere que los individuos
participantes de la organizacin
b) Es por ello que mediante el trabajo se logra destacar aspectos muy importantes de
todo individuo que toma sus propias decisiones basndose en la informacin que
recibe de su medio. En este sentido la organizacin es vista como un sistema de
decisiones en que todos se comportan racionalmente.
c) El desarrollo organizacional presenta nuevos conceptos de organizacin, de cultura
organizacional y de cambio organizacional dentro de suposiciones de la teora del
comportamiento. El proceso del DO se constituye bsicamente de tres etapas:
recoleccin de datos, diagnostico organizacional y accin de intervencin. Existe una
variedad de tcnicas de desarrollo organizacional para la relacin interpersonal,
grupal, intergrupal y organizacional como: entrenamiento de la sensibilidad, anlisis
transaccional, consultora de procesos, desarrollo de equipos, reunin de
confrontacin, tratamiento de conflicto inter grupal y suministro de informacin.
Existe tambin una variedad de modelo de desarrollo organizacional, como el de
Blake y Mounton (Managerial grid), de lawrense y lorsch, y reddin (teora
tridimensional de la eficacia gerencial).
d) Aunque parezca una moda pasajera la teora administrativa, el desarrollo
organizacional es una teora democrtica y participativa muy interesante para la
renovacin y vitalizacin de la organizacin que no se puede menospreciar.

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