Manual de Gestão Do Tempo

MANUAL
GESTO DO
TEMPO
Ftima Almeida
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Coleco: Manuais de Apoio ao Formador

2012
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Curso de Formao em Gesto de Tempo

Ftima Almeida
Ttulo original: Manual de Gesto do Tempo

Autor: Ftima Almeida
Coleco: Manuais de Apoio ao Formador
Editora: Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia
Design grfico e paginao: projectone
Todos os direitos reservados. Este manual no pode ser reproduzido (na totalidade ou em parte),
nem ser introduzido numa base de dados, nem ser
difundido ou de qualquer forma copiado, para uso
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qual foi adquirido, sem autorizao prvia do editor. Este livro no pode ser emprestado, revendido, alugado ou estar disponvel de qualquer
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Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia

Rua Cndido dos Reis, 53, 1 Dto.
3770-209 Oliveira do Bairro
www.revistaperitia.org
1 Edio, 2012
Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia - www.revistaperitia.org
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Ftima Almeida
ndice
1. Introduo ao estudo da gesto do tempo ............................................................................................... 9
1.1. A importncia da gesto do tempo .................................................................................................... 9
1.2. A relatividade do tempo .................................................................................................................... 9
1.3. O vcio do trabalho ............................................................................................................................. 9
1.4. Dez estratgias para sobreviver num mundo em mudana............................................................. 12
2. O tempo como recurso............................................................................................................................ 14
2.1. Definio de gesto do tempo ......................................................................................................... 14
2.2. Importncia da gesto do tempo ..................................................................................................... 15
2.3. O relgio e a bssola ........................................................................................................................ 15
2.4. Vantagens pessoais da gesto do tempo ......................................................................................... 15
2.5. Vantagens profissionais da gesto do tempo .................................................................................. 16
2.6. Vantagens para os outros da minha gesto do tempo .................................................................... 16
3. Leis e princpios da gesto do tempo ...................................................................................................... 18
3.1. Planeamento estratgico do tempo................................................................................................. 18
3.2. No devemos esquecer que............................................................................................................. 19
3.3. A mais-valia da estratgia na gesto do tempo ............................................................................... 19
4. Gesto do tempo e caractersticas pessoais............................................................................................ 20
4.1. Porque perdemos tempo? ............................................................................................................... 20
4.2. Caractersticas pessoais que nos fazem ganhar tempo ................................................................... 20
5. Auto-avaliao da gesto do tempo ........................................................................................................ 22
6. Anlise de desperdiadores de tempo .................................................................................................... 24
6.1. Os adiamentos ................................................................................................................................. 25
6.2. A reter............................................................................................................................................... 25
7. Planear a gesto do tempo.......................................................................................................................27
7.1. Estabelecer objectivos ......................................................................................................................27
7.2. Estabelecer metas ............................................................................................................................ 29
7.2.1.
Porqu? ............................................................................................................................. 29
7.2.2.
O qu? ............................................................................................................................... 30
7.2.3. Como?.................................................................................................................................... 30
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Ftima Almeida
7.3. Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais .................................................................... 30

7.3.1. O registo do tempo ................................................................................................................ 30
7.3.2.
A utilizao de checklists ................................................................................................... 31
7.4. Definio e gesto de prioridades.................................................................................................... 31

7.4.1.
Importante e urgente Prioridade 1 ................................................................................ 31
7.4.2.
Importante e no urgente Prioridade 2 ......................................................................... 32
7.4.3. Urgente e no importante Prioridade 3 ............................................................................. 32

7.4.4.
Desperdcio de tempo Prioridade 4 ............................................................................... 32
7.4.5.
Actividades importantes versus urgentes ......................................................................... 33
7.5. A filosofia dos 5S .............................................................................................................................. 33

7.5.1.
Senso de utilizao ............................................................................................................ 34
7.5.2.
Senso de arrumao e ordenao..................................................................................... 34
7.5.3.
Senso de limpeza............................................................................................................... 34
7.5.4.
Senso de padronizao...................................................................................................... 34
7.5.5.
Senso de autodisciplina..................................................................................................... 35
7.5.6.
Benefcios dos 5S para o trabalhador:............................................................................... 35
7.5.7.
Benefcios dos 5S para a empresa: .................................................................................... 35
8. Tcnicas de gesto do tempo no trabalho............................................................................................... 36

8.1. A gesto do papel..............................................................................................................................37
8.2. A utilizao da agenda ..................................................................................................................... 38
8.3. A arte da delegao ......................................................................................................................... 38
8.4. O uso do telefone ou do telemvel ................................................................................................. 43
9. As reunies .............................................................................................................................................. 45
9.1. Finalidade da reunio ...................................................................................................................... 45
9.2. Como agendar uma reunio ............................................................................................................ 45
9.3. Aspectos prticos ............................................................................................................................. 45
9.4. Como evitar excesso de reunies?................................................................................................... 46
10. Gerir o tempo na escola .........................................................................................................................47
10.1. As condies para um estudo eficaz ...............................................................................................47
10.2. Actividades de organizao e compreenso das matrias............................................................. 48
10.3. Estudar em grupo........................................................................................................................... 48
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10.4. Vantagens em ir s aulas ................................................................................................................ 49

10.5. Tirar apontamentos ....................................................................................................................... 49
10.6. Memorizao ................................................................................................................................. 51
10.7. Realizao de exames .................................................................................................................... 52
11. Concluso .............................................................................................................................................. 54
12. Referncias ............................................................................................................................................ 54
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Ftima Almeida
Introduo
Um consultor, especialista em Gesto do Tempo, quis surpreender a assistncia numa conferncia.
Tirou debaixo da mesa um frasco grande, de boca larga. Colocou-o em cima da mesa, junto a uma bandeja
com pedras do tamanho de um punho e perguntou:
Quantas pedras pensam que cabem neste frasco?
Depois dos assistentes fazerem as suas conjecturas, comeou a meter pedras, at que encheu o frasco. Depois perguntou:
Est cheio?
Toda a gente olhou para o frasco e disse que sim. Ento, ele tirou debaixo da mesa um saco com gravilha. Meteu parte da gravilha dentro do frasco e agitou-o. As pedrinhas penetraram pelos espaos que deixavam as pedras grandes. O consultor sorriu com ironia e repetiu:
Est cheio?
Desta vez os ouvintes duvidaram:
Talvez no.
Muito bem!
Pousou ento na mesa um saco com areia, que comeou a despejar no frasco. A areia infiltrava-se
nos pequenos buracos deixados pelas pedras e pela gravilha.
Est cheio? - perguntou de novo.
No - exclamaram os assistentes.
Bem dito!
E pegou numa jarra de gua, que comeou a verter para dentro do fraco. O frasco absorvia a gua
sem transbordar.
Bom: o que que acabamos de demonstrar? - perguntou.
Um ouvinte respondeu:
Que no importa que a nossa agenda parea cheia; se quisermos, conseguimos sempre fazer com que
caibam mais coisas.
No! - concluiu o especialista. O que esta lio ensina que se no colocarem as pedras grandes primeiro,
nunca podero coloc-las depois. Quais so as grandes pedras nas nossas vidas? Os nossos filhos, a pessoa
amada, os amigos, os nossos sonhos, a nossa sade. Lembrem-se: ponham-nas sempre primeiro. O resto
acabar por encontrar o seu lugar.
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Ftima Almeida
Todos ns sabemos, pelo menos teoricamente, que a vida no s trabalho. Mas o dia-a-dia vai-nos
demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assustadoramente as outras dimenses fundamentais para o equilbrio e bem-estar do ser humano: a famlia, o convvio social e a dimenso psicolgica.
Os nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das nossas actividades profissionais
so hoje consideravelmente maiores, sendo-nos solicitado que faamos cada vez mais, melhor e, se possvel, em menos tempo.
Ora, na pretenso de uma rentabilizao mxima dos recursos bsicos que temos nossa disposio (as pessoas e o tempo) enquanto chefia de uma empresa, os padres de exigncia so cada vez mais
elevados. Se o dia tem sempre as mesmas 24 horas, como conseguimos rentabilizar estes recursos?
A resposta incontornvel:
planeando de forma mais eficiente e profissional o trabalho (pessoal e da equipa);
seleccionando de forma equilibrada as tarefas;
separando criteriosamente as actividades urgentes das actividades importantes.

Ser pois um dos objectivos principais deste manual no tecer grandes consideraes tericas sobre
as temticas abordadas, mas antes disponibilizar uma srie de dicas e ferramentas prticas de trabalho que
possam ser teis quer em termos pessoais, quer em termos profissionais.
Neste guio iremos centrar-nos nas seguintes questes:
O que a gesto do tempo?
De que forma podemos usar o tempo como recurso?
Quais as leis e princpios que nos devem orientar?
Como avaliamos a nossa prpria gesto do tempo?
Quais os motivos que nos levam a desperdiar tempo?
Quais os melhores mtodos para planear e gerir o nosso tempo?
Se no planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saber quanto tempo precisa
para o atingir!
Comecemos a delinear as respostas, atravs do preenchimento do seguinte questionrio de autodiagnstico:
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Ftima Almeida
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Ftima Almeida
Correco e interpretao dos resultados

Multiplique por 4 o somatrio das repostas que assinalou na coluna Frequentemente e por 2 as
posicionadas na coluna s vezes. No atribua pontos s respostas Raramente. Se obteve uma pontuao
final entre:
49-60 pontos: administra bem o seu tempo.

37-48 pontos: administra bem parte do seu tempo. No entanto, precisa ser mais consistente nas estratgias para poupar tempo. Deve utilizar novas tcnicas!
25-36 pontos: com muita frequncia uma vtima do tempo. Aplique imediatamente a tcnica que aprender neste manual.
13-24 pontos: est perto de perder o controlo. Provavelmente, muito desorganizado para aproveitar os bons momentos. Um
plano de administrao do tempo voltado para prioridades necessrio j!
0-12 pontos: est sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmente sob muito stress. Coloque em prtica as tcnicas deste
manual.
Aps ter respondido e analisado o seu perfil verifique, por favor, se alguns dos sintomas que lhe
apresentamos em seguida se aplicam sua situao pessoal ou profissional (e, se sim, quais):
interrupes telefnicas constantes;
reunies excessivas e inconclusivas;
visitas casuais sistemticas;
interrupes frequentes para atender a urgncias;
ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades;
delegao ineficaz ou excessivo envolvimento em detalhes;
clculos irrealistas do tempo;
deficiente triagem da informao recebida e transmitida;
servios atrasados;
responsabilidade e autoridade confusas;
dificuldade em dizer no;
no existncia de estmulo criatividade;
colaboradores denotando cansao, fadiga e falta de autoconfiana;
trabalhos de qualidade inferior.
No padece de qualquer destes males? Parabns! Est dispensado de ler este manual. Ou rev-se
em alguns dos sinais evocados? Faa ento o favor de nos acompanhar pois est a ser vtima dos perigosos
desperdiadores de tempo que tanto afectam a nossa qualidade de vida.
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Ftima Almeida
1. Introduo ao estudo da gesto do tempo

Objectivo geral
Compreender a importncia da gesto do tempo.
Debater a relatividade do tempo.
Identificar as principais caractersticas dos viciados em trabalho.
Fazer a distino entre workaholic e worklover.
O tempo um recurso precioso que no pode ser substitudo. Uma vez gasto, perde-se para sempre.
1.1. A importncia da gesto do tempo

Gerir o nosso tempo importante para conseguirmos atingir os nossos objectivos
na vida. Muitas pessoas perdem tempo desempenhando actividades rotineiras e ineficazes que:
levam a aumento do stress;
proporcionam pouca satisfao.
1.2. A relatividade do tempo

As horas parecem:
segundos quando estamos de frias;
uma eternidade em situaes adversas.
Introduo ao estudo da gesto do tempo
Objectivos especficos
Aparentemente, para uns, o tempo avana com lentido, para outros avana rapidamente.
1.3. O vcio do trabalho

Actualmente, o indivduo procura ter sucesso na organizao em que trabalha, on-
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Ftima Almeida
de precisa de estar em constante aprendizagem, uma vez que os interesses, motivaes e

aspiraes em relao ao trabalho precisam de corresponder aos objectivos e valores
adoptados pela organizao. Assim, a inteno fazer com que as pessoas usem toda a sua
capacidade intelectual, de forma dinmica e comprometida com a empresa, para alcanar
resultados satisfatrios.
O estar absorvido de forma intensa com o trabalho, com longas jornadas dirias,
excesso de carga de trabalho, ritmo acelerado a trabalhar e procura desenfreada por resul-
ce ser uma deturpao na relao indivduo-organizao e um comprometimento da qualidade de vida do trabalhador, acarretando srias consequncias para a sua sade.
importante no confundir o trabalhar demais com o ser viciado em trabalho.
Quem trabalha demais distingue as fronteiras entre a vida profissional e a pessoal e consegue viver normalmente quando no est a trabalhar, enquanto os viciados em trabalho,
na maior parte dos casos, no tm vida pessoal e no conseguem viver tranquilamente fora do trabalho (Hansen, 2005).
Em Portugal, 33% dos quadros superiores trabalha mais de 50 horas por semana.
Mas... trabalhar mais tempo no significa produzir mais!!
De acordo com Scott e colaboradores (1997) existem trs tipos principais de workaholics:
compulsivo-dependentes: caracterizados pela compulso para trabalhar ou pela

dependncia de trabalho; o indivduo trabalha de forma excessiva ou irracional e
mesmo reconhecendo o excesso no consegue controlar-se ou reduzir a sua carga
de trabalho;
tados, pode resultar em trabalhadores viciados no trabalho (i.e., workaholics), o que pare-
perfeccionistas: caracterizados pela forte necessidade de controlar, pela forma rgida e inflexvel de administrar, pela busca agressiva de poder para dominar o ambiente e o trabalho e pela preocupao exacerbada com detalhes, regras e relatrios;
orientados para a realizao ou entusiastas: manifestam grande desejo para mobilidade superior na carreira e alta satisfao e disposio para esperar por recompensas; alm disso, possuem grande motivao para a auto-realizao, forte iden-
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Ftima Almeida
tificao com a carreira, habilidade para lidar positivamente com a competio,

disposio para avanar com esforo para atingir a excelncia e nsia por um cargo com mais responsabilidade e rendimento crescente. Possuem caractersticas
empreendedoras, esprito especulativo e tm maior probabilidade de procurar alto crescimento organizacional.
jornada diria com mais de 10 horas;
preocupao exagerada com o trabalho;
no usufruir das suas frias;
extenso das actividades em casa e nos fins-de-semana;
tempo de lazer reduzido;
falta de socializao e dificuldade de relacionamento com a famlia e amigos.

H estudos que afirmam que existe uma verso mais saudvel do workaholic, ou
seja, a pessoa que trabalha muitas horas por dia e, mesmo assim, acaba por encontrar um
equilbrio (cf. Quadro 1). Vrias pessoas, apesar de dedicarem bastante tempo ao trabalho,
vem-no como uma fonte de prazer e satisfao (Codo, 2005). O worklover (aquele que
ama seu trabalho) mantm uma vida social paralela ao trabalho e dificilmente consegue
separar o prazer (ou lazer) do que trabalho. Possui ptimas relaes fora do ambiente de
trabalho, sendo que a sua realizao profissional at o auxilia nas outras relaes sociais.
Worklover
Workaholic
apaixonado pelo trabalho.
viciado pelo trabalho.
Est geralmente satisfeito com o trabalho e sabe

lidar melhor com as dificuldades que aparecem.
motivado por natureza, mas no est necessariamente satisfeito com o trabalho.
Se o trabalho vai mal, procura ajuda e solues

para os problemas.
Se a vida profissional vai mal, sofre e desleixa

a sade.
Trabalha muitas horas por dia sem perceber o

tempo passar; a satisfao estende-se vida pessoal; tem equilbrio.
Trabalha muitas horas por dia; abandona a vida pessoal; foge dos problemas privados passando mais horas na empresa.
Sofre menos de stress, garantindo sade fsica e

mental por mais tempo.
Apresenta sintomas de stress e tem maior

probabilidade de vir a sofrer de doenas cardiovasculares.
So caractersticas de uma pessoa viciada em trabalho:
Quadro 1. Worklover versus workaholic (Codo, 2005).
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1.4. Dez estratgias para sobreviver num mundo em mudana

1. Dedicar-se totalmente aprendizagem e desenvolvimento;
2. Desenvolver uma aprendizagem criativa;
3. Perspectivar o futuro;
4. Criar e gerir grupos e contactos importantes em termos de apoio;
5. Diminuir a dependncia em relao ao emprego;
7. Manter expectativas realistas em relao s organizaes;

8. Estar atento s mudanas;
9. Desenvolver a capacidade de negociao;
10. Planear uma carreira de forma inovadora e empreendedora.
Dinmica de Grupo: Serei stressado?

Objectivo: avaliar o tipo de personalidade de cada um.
Material: 1 folha A4, com a descrio do problema e o questionrio abaixo indicado.
Indicaes: Coloque um crculo no nmero que melhor define a sua resposta s seguintes
situaes quotidianas.
Exemplo: se geralmente nunca chega atrasado a um compromisso, dever escolher um nmero entre 7 e 11. Se, pelo contrrio, a pontualidade no for o seu forte, escolha um nmero entre 1 e 5.
6. Investir com prudncia;
Interpretao dos Resultados:

Pontuao igual ou superior a 84 pontos: as pessoas pertencentes a este grupo tendem a perseguir
um estilo de vida extremamente competitivo, orientado para o sucesso, combinando hostilidade
com rapidez, impacincia e preocupao obsessiva em fazer cada vez mais coisas em menos tempo.
No perdem tempo com assuntos triviais e sentem dificuldade em perder tempo com actividades
de lazer.
Pontuao inferior a 84 pontos: so pessoas livres de hbitos rotineiros, que no sofrem com urgncias de tempo, nem se impacientam com facilidade. No demonstram sentimentos de hostilida-
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Ftima Almeida
de nem se sentem impelidos a impressionar os outros relatando feitos ou resultados atingidos. Procuram situaes de relaxamento e diverso, sem se sentirem culpados. No so competitivos e so
bons ouvintes.
Os dois tipos de personalidade (de acordo com a pontuao obtida) representam dois extremos opostos face ao stress. A maior parte das pessoas situam-se sensivelmente no meio
Questionrio:
Despreocupado(a) em
relao a compromissos.
No competitivo(a).
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Nunca se atrasa.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Bom ouvinte.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Muito competitivo(a).
Antecipa sempre o que os
outros vo dizer.
Nunca se sente
apressado(a).
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Espera pacientemente.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Executa uma tarefa de

cada vez.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Fala devagar.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Deseja satisfazer-se a si
prprio(a)
independentemente do
que os outros possam
pensar.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Deseja que o seu trabalho

seja reconhecido pelos
outros.
Est sempre apressado(a).

Impacienta-se enquanto
espera.
Executa vrias tarefas em
simultneo.
Fala depressa e
agressivamente.
Faz as coisas calmamente.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Faz tudo de forma

apressada (comer, andar,
falar).
Trata os outros
amavelmente.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
exigente com os outros.
Expressa os seus
sentimentos.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Esconde os seus
sentimentos.
3 4 5 6 7 8 9
10
11
3 4 5 6 7 8 9
10
11
3 4 5 6 7 8 9
10
11
Possui vrios interesses

exteriores.
No ambicioso(a).
descontrado(a).
destes dois extremos.
Possui poucos interesses

fora do mbito profissional.
ambicioso(a).
Anseia por ver tudo
resolvido rapidamente.
Pontuao total (soma dos nmeros seleccionados):
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2. O tempo como recurso

Objectivo geral
Aprender a usar o tempo como recurso estratgico.
Definir gesto do tempo.
Enfatizar a importncia da gesto do tempo.
Identificar as vantagens pessoais e profissionais da gesto do tempo.
2.1. Definio de gesto do tempo

Gerir o tempo: a capacidade de decidir o que importante na sua vida (tanto a nvel profissional como pessoal) e de atribuir prioridade a certos aspectos de forma a completar as
tarefas de que necessita e as que considera realmente importantes.
A gesto do tempo pode ainda ser definida como um plano de utilizao e de controlo do tempo, da forma mais eficiente e eficaz possvel. Este plano ser adaptvel e flexvel de modo a poder ajustar-se ao dia-a-dia e mudana.
O tempo como recurso
A reter...
Gesto do tempo implica eficincia.
Com eficincia, adquirimos controlo.
Logo, h uma chave para o controlo do tempo: a priorizao!
Que eventos no posso controlar?
A morte, os tremores de terra...
H que ter serenidade para aceitar...
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Quais os eventos sobre os quais tenho controlo total?

Os acontecimentos da rotina diria...
H que ter coragem para enfrentar...
2.2. Importncia da gesto do tempo

Uma boa gesto do tempo d-nos a possibilidade de:
manter o equilbrio das nossas vidas;
identificar onde que est o desequilbrio.
pode ser aprendida;
pode ser praticada;
pode ser melhorada ao longo do tempo.
2.3. O relgio e a bssola

O relgio:
So os compromissos, as entrevistas, os horrios, as actividades...
a forma como gerimos o tempo...
A bssola:
A gesto do tempo uma capacidade que:
a viso, os valores, a conscincia de misso e a direco.

a forma como encaminhamos as nossas vidas...
2.4. Vantagens pessoais da gesto do tempo
conseguir mais no trabalho, em casa ou nos tempos livres;
reduo do stress;
ter mais energia;
ser mais autodisciplinado;
ter mais alvos em que concentrar os esforos;
ter motivao para atingir objectivos;
ter sucesso na carreira;
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aumento da auto-estima, da autoconfiana e da auto-realizao.
confiana;
aumento da produtividade;
maior capacidade de explorar oportunidades de carreira;
maior organizao dos mtodos de trabalho;
maior eficcia no controlo de interrupes;
maior capacidade para trabalhar em reas de destaque;
maior eficcia nas reunies;
maior eficcia na criao de um bom esprito de equipa.
2.6. Vantagens para os outros da minha gesto do tempo
melhoria da gesto do tempo de todos;
melhoria da disciplina geral;
utilizao mais produtiva do tempo das outras pessoas;
aumento geral das responsabilidades e do desenvolvimento das capacidades;
melhoria do conhecimento e da compreenso da situao das pessoas e do que se

espera delas;
constituir um bom exemplo para os colegas de trabalho.
2.5. Vantagens profissionais da gesto do tempo
Dinmica de Grupo: Ganhar tempo

Objectivo: Aprender a priorizar tarefas.
Material: Folha A4 com as regras, as tarefas e o mapa.
Problema: Segue-se abaixo uma lista de tarefas a cumprir, num perodo de tempo definido. Elabore o percurso, de modo a conseguir executar todas as tarefas no menor espao de
tempo possvel, tendo em ateno as regras pr-definidas.
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Ftima Almeida
Regras
1. Voc sai de casa s 9.15h para fazer as tarefas abaixo indicadas.
2. Obrigatoriamente regressa s 13h.
3. O percurso casa-garagem corresponde a 30 minutos.
4. A repartio de finanas encerra s 10h.
5. O comrcio encerra s 12h, assim como o correio.
6. A padaria abre depois das 11h.
7. O percurso deve ser feito a p.
Tarefas
1. Deixar os sapatos no sapateiro.
3. Ir tinturaria deixar um casaco.

4. Expedir no correio um pacote de 10 kg.
5. Pagar o imposto profissional na repartio de finanas.
6. Comprar po na padaria.
7. Comprar meio quilo de caf (na casa de caf).
8. Ir esperar uns amigos que chegam s 12.30h garagem de autocarros.
9. Comprar o livro Coaching para tots na livraria.
10. Comprar 250 g de manteiga na padaria.
11. Comprar 2 litros de leite na leitaria.
Mapa com indicao dos lugares onde as tarefas tm que ser realizadas
2. Ir ao seu escritrio buscar uma mquina de escrever.
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3. Leis e princpios da gesto do tempo

Objectivo geral
Questionar a forma como cada um gere o seu tempo.
Objectivo especfico
Identificar as leis e princpios da gesto do tempo.
Poucas pessoas admitem que grande parte do seu dia foi intil!
Formas de gerir o tempo:
analisar a forma como se utiliza;
procurar a distribuio mais eficaz.
Como divide o seu dia:
d prioridade aos assuntos urgentes?
concentra-se primeiro nas tarefas mais agradveis?
distrai-se com chamadas telefnicas?
Como caracteriza os assuntos:
urgentes, prioritrios, importantes, rotineiros, a decorrer?
considera a durao da execuo?
fixa prazos iniciais e finais para as tarefas?
Leis e princpios de gesto do tempo
3.1. Planeamento estratgico do tempo

estabelecer prioridades de acordo com os objectivos;
elaborar uma lista e classificar as tarefas;
comprometer-se com um incio;
evitar os ladres de tempo.
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Ao planear o tempo deve, por isso:
ser criativo;
ser flexvel (caso surjam imprevistos);
considerar os prazos.
80% dos resultados obtm-se com 20% do esforo (Lei de Pareto);
O trabalho interrompido leva mais tempo a concluir do que se for feito de forma
contnua (Lei das sequncias homogneas de trabalho);
O tempo investido no trabalho varia em funo do disponvel e no do necessrio

(Lei de Parkinson);
Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se negativa (Lei da contraprodutividade);
H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que uma
coisa de cada vez e faz-la bem! (Lei da alternncia);
Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos: se algumas pessoas rendem mais da parte da manh, outras rendem mais da parte da tarde ou
noite (Lei dos ritmos biolgicos);
O tempo tem uma dimenso objectiva e uma dimenso subjectiva, que funo
do interesse pela actividade exercida (Lei da dimenso subjectiva do tempo).
Leis e princpios de gesto do tempo
3.2. No devemos esquecer que...
3.3. A mais-valia da estratgia na gesto do tempo
melhora a qualidade de vida;
aumenta a produtividade e diminui o desperdcio de tempo;
favorece as relaes sociais;
diminui o stress;
melhora o desempenho;
aumenta a motivao;
incentiva esforos;
elimina fragilidades.
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4. Gesto do tempo e caractersticas pessoais

Objectivo geral
Reconhecer a importncia do EU na gesto do tempo.
Objectivo especfico
Identificar as caractersticas pessoais que fazem ganhar e perder tempo.
4.1. Porque perdemos tempo?
falta de objectivos claros: especficos, mensurveis, possveis, realistas e definidos

no tempo;
falta de planeamento eficiente: o qu e quando, o que possvel de realizar por

agenda, planeador de parede ou to do lists (lista de afazeres);
falta de autodisciplina.
Analisemos:
capacidade de ser disciplinado no trabalho;
capacidade para dizer no;
capacidade de ser disciplinado ao telefone;
capacidade de controlo e de gesto de mim prprio;
capacidade de comunicao;
capacidade de ser disciplinado em reunies;
capacidade para rever sistemas e procedimentos.
Caractersticas pessoais
Por:
4.2. Caractersticas pessoais que nos fazem ganhar tempo

Quanto ao:
estilo de trabalho: dinmico, pr-activo, multifuncional, discreto, gil e objectivo;
estilo interpessoal: negociador, lder, capaz de tomar decises, cooperativo, comunicativo, social e persuasivo;
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Ftima Almeida
estilo de pensamento: lgico, flexvel, adaptvel, sistmico e estratgico.
Dinmica de Grupo: A lista da bota

Objectivo: elaborar a lista de afazeres antes de bater a bota e priorizar tarefas.
Material:
1 folha A4, com a descrio do problema;
Filme The bucket list (em Portugus, Nunca tarde demais), de 2007, com Mor-
Caractersticas pessoais
gan Freeman e Jack Nicholson.
Questes:
1. Preencha o quadro comparativo seguinte, de acordo com o filme visualizado, justificando as suas escolhas:
Caractersticas
Edward
Carter
Capacidade para dizer no

Estilo de trabalho
Estilo interpessoal
Estilo de pensamento
2. Elabore a sua lista de afazes antes de bater a bota.
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5. Auto-avaliao da gesto do tempo

Objectivo geral
Compreender a diferena entre eficincia e eficcia da gesto do tempo.
Objectivo especfico
Exemplificar dificuldades comuns s vrias profisses na gesto do tempo.
eficaz (fazer a tarefa certa);
eficiente (fazer a tarefa de maneira certa).

Sendo ambas importantes importa, contudo, no perder de vista o objectivo lti-
mo, que o de alcanar resultados, isto , ser eficaz! Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia:
quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais?
h tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente, melho-
Auto-avaliao
A gesto do tempo (cf. Quadro seguinte) pode ser definida como:
rando os processos de trabalho?
em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?
Eficincia
Execuo (como fazer).
Processos, normas, mtodos.
Execuo mais rpida com menor esforo e
menor custo.
Desempenho interno.
Soluo de problemas.
Cumprimento de deveres.
Eficcia
Resultados (o que fazer).
Objectivos, resultados.
Execuo em funo dos fins.
Gerar alternativa.
Optimizao dos recursos.
Obteno de resultados.
Resumindo em duas frases, poder-se- dizer que...
ser eficiente : fazer certo as coisas;
ser eficaz : fazer as coisas certas.
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Ftima Almeida
Embora os problemas variem de uma pessoa para outra, existem algumas dificuldades comuns em muitas situaes profissionais.
ter demasiado trabalho e tempo insuficiente;
trabalhar para alm das horas normais de trabalho;
pessoal sem formao adequada;
prazos impossveis de cumprir;
reunies que duram para alm do tempo necessrio;
presso no trabalho que compromete a vida pessoal;
interrupes e distraces;
crises inesperadas;
tempo gasto em deslocaes para reunies e encontros;
falta geral de controlo e de disciplina;
falta de formao em novas tecnologias;
sentir-se pressionado e levar trabalho para casa.

Quando pretender instalar novas prticas dever, por isso, ter em conta um con-
junto de princpios habitualmente considerados decisivos para uma gesto eficaz:
definir e clarificar os objectivos;
escrever esses objectivos e estabelecer prioridades;
centrar-se nos objectivos e no nas actividades;
estabelecer, pelo menos, um objectivo por dia e atingi-lo;
registar regularmente o tempo;
eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana;
planificar o tempo: elaborar planos de curto, mdio e longo prazo;
escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objectivos, prioridades e
Auto-avaliao
Exemplos:
tempos estimados;
preconizar limites de tempo por tarefa;
eliminar as crises repetitivas: agir em vez de reagir;
acabar o que se comeou: no deixar tarefas inacabadas.
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Ftima Almeida
6. Anlise de desperdiadores de tempo

Objectivo geral
Reconhecer a importncia da cultura na gesto do tempo.
Identificar desperdiadores de tempo.
Enumerar as principais razes que nos levam ao adiamento de tarefas.
Reconhecer a importncia da gesto do tempo.
A nossa cultura prepara-nos algumas armadilhas:
fazemos muitas coisas;
assumimos muitas responsabilidades;
dizemos sim a muitas oportunidades.
Somos esmagados por:
planos que no podem ser executados;
compromissos que no podem ser honrados;
agendas e prazos que no podem ser cumpridos.
Desperdiadores de tempo
Fazemos parte de uma sociedade rica materialmente, mas pobre em relao ao

tempo. A qualidade do tempo dedicado ao convvio humano desapareceu das nossas vidas. Vrios estudos revelam que aps 4 ou 5 horas de trabalho, os nossos gestores podiam
ir embora para casa. No entanto, permanecem na empresa a fazer horas extra... como se
tivessem muito trabalho. Antigamente, quanto mais rica, menos a pessoa trabalhava, podendo dedicar-se a si, famlia e aos amigos. Hoje, quanto mais rica, mais a pessoa
trabalha.
O trabalho passou de privilgio a castigo.
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6.1. Os adiamentos
tarefas complicadas;
preferir conviver a trabalhar;
falta de concentrao e de autodisciplina;
existncia de conflitos;
no estar familiarizado com a tarefa;
desejo de manter a zona de conforto (s fazer aquilo que se sabe fazer bem);
receio de cometer erros.
Como ultrapasso o adiamento?

1. Pensando que as tarefas so importantes;
2. Comeando pelas tarefas desagradveis;
3. Dividindo as tarefas em aces mais pequenas, atribuindo-lhe prioridades;
4. Construindo uma lista de verificao das tarefas (j executadas e que faltam executar).
6.2. A reter...
importante gerir o tempo:
em termos pessoais
O que me faz adiar o trabalho?
para sermos mais felizes...
em termos profissionais
para sermos mais produtivos...
Dinmica de Grupo: Desperdiadores de tempo

Objectivo: identificar desperdiadores de tempo em situaes do dia-a-dia.
Problema: indique de que forma poderia o sujeito no ter desperdiado tempo, esboanPeritia | Revista Portuguesa de Psicologia - www.revistaperitia.org
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do um plano de actividades.
Situao:
Decidi lavar o carro. Peguei nas chaves e fui em direco garagem, quando reparei que
tinha o correio em cima da mesa. Pensei ok, vou lavar o carro, mas antes vou dar uma espreitadela, porque o correio pode ter alguma coisa importante. Pousei as chaves do carro
e, ao abrir o correio, vi que tinha algumas contas para pagar e muita propaganda intil. Decido deitar a propaganda fora e reparo que o caixote do lixo est cheio. Ento decido esvazi-lo. Deixo as contas em cima da mesa, mas lembro-me que h um multibanco perto de
cho, pego nas contas e vou em direco porta. Mas onde est o carto multibanco?
Hum... no bolso do casaco que vesti ontem. Ao ir ao quarto procurar o casaco reparo que,
em cima da mesa de jantar, est uma cerveja que estava a beber. Vou buscar o carto, mas
antes vou guardar a cerveja no frigorfico. Ao passar no corredor reparo que a planta que
est no vaso parece murcha, melhor pr-lhe gua antes. Deixo a cerveja em cima do
balco da cozinha, quando... Ah, achei os meus culos! Andava h horas procura deles!
melhor guard-los j.... Pego no jarro e encho-o de gua indo em direco ao vaso. Encontro o comando da televiso em cima da mesa do telefone. noite, quando precisarmos dele, no o encontramos... E ningum se vai lembrar de o procurar na cozinha... melhor lev-lo j para a sala.... Mas... Ponho os culos em cima da mesa e pego no comando.
Deito gua na planta e viro metade para o cho. Atiro o comando para cima do sof e vou
casa, o que me faz pensar que vou pagar as contas primeiro. Deixo o caixote do lixo no
buscar um pano para limpar. Vou andando pelo corredor e penso que precisava de trocar a
moldura desta fotografia... Estou a andar e j no sei o que que ia fazer... Ah... os culos... Depois, primeiro o pano!. Vou em direco ao vazo, mas vejo o caixote do lixo cheio.
Ao final do dia, o carro continua por lavar, as contas no foram pagas, a cerveja ainda no
foi para o frigorfico, a planta s levou metade da gua, no sei do multibanco, nem das
chaves do carro! Quando tento perceber porque que no fiz nada hoje, penso que estive
ocupado o dia inteiro! Penso que tenho que ir ao mdico, mas antes... acho que melhor
ir ver o resto do correio...
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7. Planear a gesto do tempo

Objectivo geral
Reconhecer a importncia do conhecimento dos objectivos para o sucesso da organizao.
Conhecer critrios SMART para a fixao de objectivos.
Considerar a importncia das metas para a fixao de objectivos.
Reconhecer a informao da elaborao de planos para a gesto do tempo.
7.1. Estabelecer objectivos

A noo de objectivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aces so
guiadas pelas metas que fixamos para ns prprios. Cada vez mais nos exigido que pensemos em termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obteno de
resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.
Numa boa organizao h sempre um plano de aco escrito. A estratgia estar
disponvel para que todos a possam conhecer. Assim, as pessoas que fazem parte da organizao sabem e sentem-se envolvidos nos planos existentes e tm conhecimento do seu
papel no atingir dos objectivos.
Planear a gesto do tempo
Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos

permanentemente a:
orientar o raciocnio e a aco para o futuro;
definir exactamente para onde queremos ir;
estabelecer prioridades.
Existem cinco critrios (SMART = inteligente) para a fixao de objectivos:
S (Specific) = especfico;
M (Measurable) = mensurvel;
A (Attainable) = alcanvel;
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R (Realistic) = realista;
T (Timebound) = limitado no tempo.
Vejamos os exemplos:
Especfico
Exemplo correcto
Exemplo incorrecto
Reduzir o tempo mdio de
Melhorar a qualidade de vi-
realizao da tarefa x em
da.
Mensurvel
Alcanvel
Diminuir o n de reclama-
Melhorar,
tanto
quanto
es em 15% a partir do
possvel, as tcnicas de tra-
prximo ms.
balho.
Obter a certificao de qua-
Formar o pessoal de vendas
lidade no prazo de 1 ano.
em tcnicas de marketing,
no prazo de 2 dias.
Realista
Limitado
Aumentar o nvel de produ-
Promover formao profis-
tividade em x%, a partir
sional de acordo com as ne-
do prximo ms.
cessidades).
Controlar a pontualidade
Melhorar o clima social da
dos trabalhadores
empresa (registar o qu,
Entrada ao servio 9.00h
onde e como?)
5 minutos.
Para alm destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta s seguintes
questes:
Para onde quero ir?
O que quero realizar? O que devo evitar?
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Ftima Almeida
Qual o resultado final que quero alcanar?
Em que prazo pretendo atingi-lo?
Que condies tenho que respeitar?
De que apoios necessito?
Como, atravs de que meios, quero al-
As medidas so actividades de curto
canar os objectivos estabelecidos?
e mdio prazo / tcticas, com prazos
Que medidas devo implementar?
rigorosos, planos de execuo, ora-
A implementao de medidas pressupe a inventariao e classificao das actividades:
Positivas: contribuem marcadamente para atingir os objectivos. Geralmente, so

importantes.
Reactivas: relacionam-se com a gesto do dia-a-dia. Podem ser urgentes, mas muitas vezes no so importantes.
Importantes: contribuem eficazmente para os resultados. Tendem a repercutir-se a

longo prazo.
Urgentes: podem ou no relacionar-se com os objectivos. Acarretam consequncias a curto prazo.
mentos e indicao de recursos.
7.2. Estabelecer metas

Podemos ainda considerar as metas que fixamos a ns mesmos, dividindo os objectivos pelas seguintes questes:
Porqu?
O qu?
Como?
7.2.1. Porqu?
Estes objectivos esto normalmente relacionados com a vida no profissional da
pessoa:
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famlia;
relaes pessoais;
sade;
necessidades espirituais.
So os objectivos que suportam toda a nossa vida.
7.2.2. O qu?
carreira;
finanas;
segurana.
Esto intrinsecamente ligados concretizao dos objectivos porqu.
7.2.3. Como?
Esto estreitamente ligados resposta questo: como vamos fazer para atingir os
objectivos o qu. Atingirei os objectivos...
Se melhorar...
Para...
Porque quero...
No local de trabalho, estes objectivos geralmente so impostos.
Este tipo de objectivos diz respeito s ambies profissionais e podem incluir:
7.3. Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais

7.3.1. O registo do tempo
Sinto que hoje no fiz nada...
Se preparar um registo de tempo, este dar-lhe- informaes que lhe mostraro
como que o seu tempo desaparece. Este registo de tempo:
poder ser dirio ou semanal;
d informaes sobre a altura em que teve interrupes;
d informao sobre a espcie de interrupes;
revela quais as horas do dia em que tem mais sossego para executar tarefas relaci-
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onadas com o trabalho.

7.3.2. A utilizao de checklists
Uma checklist uma lista de itens que devem ser verificados. Algumas vezes, os
itens so colocados como perguntas para serem respondidas. A vantagem duma checklist
que ela foca a ateno do revisor nos potenciais problemas que podero surgir na realizao das tarefas. Qualquer falha encontrada deve ser analisada para verificar se o item da
lista garante o foco neste problema.
Os itens da checklist que no so eficientes na deteco de erros durante a inspeco devem ser removidos, pois uma grande quantidade de itens na checklist ir prejudicar
Em suma, a checklist serve para...
documentar rotina;
possibilitar a verificao dos itens.

Simples porm muito eficaz!
7.4. Definio e gesto de prioridades

A prioridade que damos s tarefas determinada:
pela deciso de cumprir os objectivos a curto, mdio ou longo prazo;
pelo grau de importncia;
pelo grau de urgncia.
a eficincia da inspeco.
As tarefas podem (e devem) ser repartidas por 4 categorias:
Importante e urgente;
Importante e no urgente;
Urgente e no importante;
Desperdcio de tempo.
7.4.1. Importante e urgente Prioridade 1
So tarefas que tm que ser feitas de imediato.
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Exemplos:
crises e imprevistos;
projectos com prazos determinados;
actividades a serem executadas sob presso externa;
situaes de conflito ou atrito com familiares ou amigos;
problemas familiares.
7.4.2. Importante e no urgente Prioridade 2
So tarefas que tero influncia significativa na concluso dos projectos. Iro tor-
nar-se de Prioridade 1 a curto prazo.
actividades de efeito a curto prazo;
trabalho levado para casa que pode ser feito no dia seguinte;
resposta imediata a todas as solicitaes vindas de terceiros.

7.4.3. Urgente e no importante Prioridade 3
So tarefas que no so importantes, mas que exigem interveno imediata.
Exemplos:
preveno de um problema;
planeamento;
prospeco de oportunidades;
fortalecimento de relacionamentos pessoais e profissionais;
procura de novas metodologias de trabalho;
reflexo e auto-avaliao.
Exemplos:
7.4.4. Desperdcio de tempo Prioridade 4

So tarefas que usamos para nos convencermos a ns prprios que estamos muito
ocupados. No devem fazer parte do nosso plano de aco.
Exemplos:
manter-se activo para parecer que trabalha muito;
reunies e discusses infindveis e sem motivo;
hiperactividade social no trabalho;
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remexer em arquivos mortos.

As tarefas, j com as prioridades atribudas, podem ser englobadas numa til lista
de coisas a fazer (checklist). As tarefas mais complicadas devero ser feitas no perodo em
que estamos mais activos e mais atentos.
Devemos conceder intervalos (de 10 minutos) a ns prprios, quando estamos a
executar as tarefas mais complicadas, de modo a sentirmo-nos mais frescos quando as retomarmos: 45 minutos o tempo aceite para manter nveis de concentrao elevados.
Importantes
No importantes
Urgentes
Resoluo de problemas
com clientes.
Resoluo de questes estratgicas para a empresa.
Atendimento de telefonemas.
Recepo de visitantes ocasionais.
Gastam normalmente 50% a
70% do dia.
No urgentes
Planear
Desenvolver
Formar
Actividades acessrias que

pouco contribuem para os
objectivos centrais da empresa.
Gastam normalmente 10% a
40% do dia.
7.5. A filosofia dos 5S
7.4.5. Actividades importantes versus urgentes
O 5S uma ferramenta administrativa que auxilia na implantao da qualidade, organizao e optimizao nas empresas. Este programa foi criado no Japo, logo aps a Segunda Guerra Mundial, com o objectivo de auxiliar na reestruturao do Pas, que necessitava de reorganizar as suas indstrias e melhorar a produo, por causa da alta competitividade do ps-guerra.
O programa 5S visa:
melhorar continuamente;
o comprometimento das equipas de trabalho;
gerar os resultados esperados;
manter ambientes limpos e organizados;
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Ftima Almeida
promover o bem-estar geral;
criar condies para uma maior produtividade.

7.5.1. Senso de utilizao
O que necessrio fazer?
Manter no local de trabalho apenas o que preciso.
Remover todos os itens desnecessrios do local de trabalho.
Qual o resultado?
Menos tempo desperdiado procura do que realmente interessa.
Chegou agora a hora de arrumar/ordenar e identificar todo o material. Nesta etapa importante:
classificar todos os objectos conforme a necessidade de uso;
identificar os objectos.
Permite:
procurar de forma mais rpida;
administrao do stock;
evitar a compra em duplicado.

7.5.3. Senso de limpeza
7.5.2. Senso de arrumao e ordenao
Significa limpar e examinar.

Objectivo: limpar para inspeccionar!
Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho muitos desperdcios sero evitados.
Cultura usou, limpe e guarde"
7.5.4. Senso de padronizao
Elaborar instrues. Todos devem saber exactamente o que fazer e de que forma.
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Qual o resultado?
Elevado nvel de organizao e de limpeza.
Mtodo: elaborao de checklists.
7.5.5. Senso de autodisciplina
Criar condies para manter os 5S a funcionar.
Resultados:
Tanto a empresa como os funcionrios tero melhorias, reduo de tempo na exe-
7.5.6. Benefcios dos 5S para o trabalhador:
melhora a organizao do local de trabalho;
melhora a disposio;
reduz o stress;
torna o local de trabalho mais agradvel;
elimina obstculos;
elimina equipamentos inteis;
torna o trabalho mais gratificante.

7.5.7. Benefcios dos 5S para a empresa:
reduz desperdcios;
reduz atrasos;
reduz avarias;
reduz acidentes;
reduz o tempo de implementao de mudanas;
reduz custos.
cuo das tarefas, rapidez, facilidade e maior organizao.
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8. Tcnicas de gesto do tempo no trabalho

Objectivo geral
Aprender a gerir o tempo no local de trabalho.
Aprender a gerir o papel.
Reconhecer a importncia da agenda para a organizao do tempo.
Aprender a delegar tarefas.
Identificar as razes que levam perda de tempo ao telefone.
Olhe para a sua secretria:

1. Est coberta de papel?
2. O tabuleiro dos pendentes est sempre a deitar fora?
3. Tem imensas pessoas espera que lhes telefone?
4. Nunca consegue cumprir prazos?
5. Leva trabalho para casa?
6. Tem que fazer horas extras, porque no acabou o trabalho?
7. O computador est cheio de post-its?
8. Sente-se cheio de stress?
Gesto do tempo no trabalho
Mesmo que apenas duas destas descries se apliquem a si, precisa de repensar a
forma como gere o seu tempo no local de trabalho...
Num destes dias, vou organizar tudo, s arranjar tempo...
Como vamos ento arranjar tempo para nos organizarmos?
pode ser necessrio fazer umas horas extras;
pode ser necessrio ficar a trabalhar at tarde;
pode ser necessrio trabalhar durante o fim-de-semana.
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Que diferente de:
no manter o equilbrio;
perder tempo com a famlia ou com os amigos.
Conselhos para ajudar a trabalhar de forma mais eficiente:
analise a sua eficcia;
anote os maus hbitos dos membros da sua equipa, colegas e chefias que prejudi-
considere os objectivos prioritrios no trabalho (mximo: 3!);
considere as suas reas de responsabilidade (quais so as minhas funes na organizao?).
8.1. A gesto do papel

Objectivos:
manusear cada papel apenas uma vez;
evitar que se formem pilhas de papel que desorganizam a secretria.
Tem 4 opes:
aco imediata;
delegar a tarefa a algum;
arquivar;
pr no cesto do lixo.
quem a sua eficcia;
Conselhos para lidar com a papelada:
utilizar um tabuleiro de entradas;
manter uma pasta de leitura;
deitar fora rascunhos antigos;
pensar antes de arquivar e na forma como arquiva;
manter uma poltica de secretria limpa;
usar uma pasta de trabalho,
considerar o uso de notas de aviso (e.g., agenda ou computador);
pensar em deitar fora os post-its.
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Ftima Almeida
8.2. A utilizao da agenda

Utilize a agenda como recurso estratgico:
anotar acontecimentos importantes num futuro prximo para evitar esquecimentos;
usar a funo alarme do computador.
Optimize o uso das novas tecnologias:
utilizar o Outlook, por exemplo.
Como j foi referido, funo de uma chefia obter resultados mediante dois recursos bsicos as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os
membros da equipa uma exigncia que um verdadeiro lder no pode declinar.
Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados.
Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para alm destas
actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme
da sua energia e do seu tempo? A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa,
poder constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.
8.3. A arte da delegao
Delegao: consiste em encarregar outra pessoa de uma tarefa pela qual quem delega fica
como ltimo responsvel. Os princpios fundamentais da delegao so a autonomia e o
controlo.
Saber quando e como delegar uma pedra basilar na gesto eficaz do tempo no
local de trabalho.
Muitas pessoas no entendem a diferena entre delegar uma tarefa e declinar a
sua responsabilidade nela. Muitos tm receio de delegar, caindo na armadilha de pensar
que mais rpido e mais fcil se forem eles a fazer tudo.
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Ftima Almeida
Autoridade
Responsabilidade
Confiana
Poder ou direito de to-
o trabalho delegado, a
Assuno da responsabi-
mar decises e agir de
funo, a tarefa.
lidade envolvida.
forma a viabilizar a responsabilidade.

conferida
autoridade e a responsabilidade. No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem

autoridade. , pois, fundamental verificar se os colaboradores dispem de autoridade, na
justa e exacta medida da responsabilidade que lhes foi conferida.
Quanto confiana, a situao j diferente. Quem delega no pode demitir-se,
em momento algum, do que delegou. As chefias so sempre, em ltima instncia, responsveis por tudo o que se passa nos seus servios. Delegar no significa alheamento e muito
menos demisso!
Em sntese, existir delegao se:
se definirem e fixarem objectivos aos colaboradores;
existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e compromete-se a alcanar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do dele-
Para que a delegao seja bem-sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre a
gado);
existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades prprias

em termos de fixao de objectivos, assumindo os sucessos e os falhanos da
equipa).
A delegao permite:
ter mais tempo para as suas prioridades;
concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem a sua experincia e as suas

aptides especficas, ou seja, ter mais tempo para as tarefas que de facto lhe competem;
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Ftima Almeida
fazer antecipaes, mediante um planeamento atempado;
melhorar o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito de cooperao;
preparar os delegados para maiores responsabilidades, evitando a admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prtica experimentada;
a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel de desenvolvimento dos

seus colaboradores e, consequentemente, contribuir para o progresso que se
venha a verificar.
o desenvolvimento das capacidades do seu pessoal;
a motivao da sua equipa.
Dificuldades da delegao:
Apesar das vantagens apontadas, h um conjunto de crenas, receios e dificuldades que esto frequentemente na origem da no adopo deste mecanismo. A ttulo de
exemplo:
Sentimento de ameaa e se ele no capaz de dar conta do recado, o que me

acontecer a mim?! Quando se pede a algum que assuma novas responsabilidades e no est absolutamente segura da capacidade do delegado para o desempenho dessas tarefas, comum e compreensvel que se deixe invadir por um sentimento de preocupao (nestes casos, efectuar um cuidado planeamento e mostrar
A delegao promove:
pessoa escolhida que se confia nas suas capacidade crucial).
Dificuldade em renunciar uma dificuldade habitual consiste em conseguir prescindir de certas tarefas que se gosta de desempenhar, mesmo que estas no sejam
importantes para os resultados a alcanar.
No sou pago para no trabalhar crena assente na ideia errada de que pensar
e reflectir, isto , toda a actividade de bastidores, no trabalho (no confundir
planeamento, trabalho de gabinete e reflexo construtiva com sonhar acordado)!
Ser tolerante uma exigncia de incio, este processo lento e pode comportar
recuos. Na medida em que o chefe, em alguns casos, tem de formar/preparar o
seu pessoal para os novos desafios, possvel que, num primeiro momento, fique
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Ftima Almeida
ainda mais sobrecarregado!
Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando a dificuldade resulta, neste caso, da crena enraizada de que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho efectuado, assumir todas as decises importantes e exigir relatrios e inspeces constantes.
Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores o chefe

vive por vezes com o receio de o seu pessoal aprender de mais e de o poder vir a
ultrapassar! Ou, ainda, com a preocupao de, ao delegar, estar a acelerar o pro-
Em suma, porque receamos delegar?
desejo de perfeccionismo;
falta de confiana nos colegas mais novos;
crena de que detemos mais poder se mantivermos o mximo de tarefas possvel;
continuar com a responsabilidade.
O que e o que no delegvel?

Numa primeira linha de tarefas delegveis aparecem, sem dvida, as vulgarmente
designadas de operacionais de nvel inferior. A ttulo de exemplo:
actividades repetitivas;
operaes de menor importncia;
detalhes que ocupam mais tempo;
actividades para as quais quem delega se sinta menos preparado (naturalmente
cesso que levar sada dos seus melhores colaboradores.
desde que existindo na equipa algum que tenha capacidade para as desempenhar).
Pelo contrrio, no ser uma boa ideia delegar reas-chave como, por exemplo:
o planeamento estratgico;
a gesto ocasional de crises;
os assuntos confidenciais de recursos humanos;
a gesto da carteira de clientes importantes.
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Responsabilidades | tarefas no delegveis
Exemplificao
Liderana
Essencial para impulsionar e administrar um projecto com sucesso.
Sistema de recompensas
Estabelecimento de nveis gerais e individuais de

remuneraes financeiras e no financeiras significativas.
Controlo
Trata-se da responsabilidade pela eficcia de desempenhos mais favorveis.
Pessoal
Demonstrao de interesse pela carreira e pelo

desempenho pessoal, procedendo a avaliaes e
tomando decises confidenciais sobre promoes, revises, contrataes e demisses.
Clientes-alvo
Ateno redobrada no relacionamento com estes

destinatrios.
Estratgia
Estabelecimento de planos para o futuro e seleco de meios para a sua consecuo.
Comunicaes
Assegurar a eficiente e regular transparncia interna de informaes
Resultados
Avaliar os resultados e a aplicao de medidas

correctivas no caso de desvio das metas propostas.
Sintomas da no delegao:
Esteja atento ao aparecimento dos sinais que em seguida lhe apresentamos, pois
tal pode querer dizer que algo no vai bem em matria de delegao. Exemplos:
interrupes contnuas;
trabalhos de qualidade inferior;
servios atrasados;
decises demoradas;
falta de orientao dos delegados;
no existncia de estmulo criatividade;
sobrecarga de trabalho;
demasiado apoio aos seus colaboradores.
Ftima Almeida
Directrizes para uma delegao eficaz:

1. Transmita claramente a aco pretendida (para diminuir o erro);
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Ftima Almeida
2. Verifique se foi compreendido atravs de questes abertas (Quem? Porqu? O

qu? Quando? Onde? Como?);
3. Tome em considerao a carga de trabalho existente;
4. Tenha ateno necessidade de informaes adicionais;
5. Encoraje;
6. Mostre confiana;
7. Acompanhe a evoluo.
8.4. O uso do telefone ou do telemvel
de telemvel...
Aponte o nmero de vezes e as razes porque usa o telemvel durante 2 semanas. Dessas
chamadas, determine quantas foram essenciais. Depois, olhe para a factura...
Hbitos que fazem perder tempo:
demasiadas conversas sociais;
no ter papel e lpis prontos para tomar notas;
no preparar o que pretende dizer;
no dar respostas precisas;
ter de atender todas as chamadas recebidas;
ter de lidar com pessoas difceis;
receber chamadas quando est a meio de um projecto urgente;
no escutar devidamente;
no saber como reagir perante um gravador de chamadas.
Dados na Anacom (2004) revelam que 90% da populao portuguesa assinante
Como ganhar tempo nas chamadas efectuadas:
planeando o que quer dizer e o que pretende como resultado;
quando liga, est em vantagem, porque o calendrio da outra pessoa que interrompido;
planeando a mensagem (curta, simples e directa) que quer deixar, caso seja recebido por um atendedor;
ouvindo activamente;
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Ftima Almeida
apontando todas as aces que se comprometeu a fazer;
sendo o ltimo a pousar o auscultador para ter a certeza de que a outra pessoa disse tudo o que pretendia.
reduzindo as conversas sociais;
dando respostas breves e directas;
ouvindo activamente;
pensando na possibilidade de instalar um atendedor ou voice mail;
pensando na hiptese de recusar chamadas numa parte do dia;
fazendo um resumo do contedo da conversa;
tendo por perto caneta e papel para anotaes;
sendo o ltimo a pousar o auscultador;
agradecendo pessoa por ter ligado;
se disser que liga de volta, no deixe de o fazer.
Princpios gerais da utilizao do telefone no escritrio:
os telefones devem ser atendidos to rpido quanto possvel, de preferncia nunca

depois dos trs toques;
quem atende, deve ter os conhecimentos necessrios;
ser capaz de encaminhar chamadas para o departamento adequado;
as mensagens devem ser correctamente entregues ao destinatrio;
suspenda a chamada se tiver necessidade de falar com outra pessoa;
se no sabe responder a uma questo, no responda! Assegure ao interlocutor que
Como ganhar tempo nas chamadas recebidas:
liga assim que tiver uma resposta.

Tire partido do voice-mail:
mantendo a mensagem de atendimento actualizada;
identificando-se de forma clara quando gravar ou deixar uma mensagem;
sendo breve, quando gravar ou deixar uma mensagem,;
pensando bem antes de deixar uma mensagem de atendimento engraada (depois

desta, difcil deixar uma mensagem sria).
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Ftima Almeida
9. As reunies
Objectivo geral
Compreender a finalidade das reunies.
Objectivo especfico
Aprender a evitar o excesso de reunies.
Qual a necessidade da reunio?
O que pretende alcanar?
Qual o tempo necessrio/disponvel?
9.2. Como agendar uma reunio

Para fazer o correcto agendamento de uma reunio, deve elaborar uma lista de assuntos que vo ser debatidos, com as seguintes caractersticas:
deve ser curta, clara e simples;
deve conter data, hora, local e objectivos da mesma;
deve indicar os participantes e as suas funes;
deve indicar o tempo dedicado a cada ponto da reunio.
As reunies
9.1. Finalidade da reunio
Deve ser sempre distribudo o agendamento antes da reunio.

9.3. Aspectos prticos
Local (onde?);
Material necessrio (o que preciso?);
Horrio (quando?);
Funo dos participantes (Quem faz o qu?);
Ordem de trabalhos.
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Ftima Almeida
9.4. Como evitar excesso de reunies?
Realizar reunies s em caso de necessidade;
Convocar apenas as pessoas que so capazes de resolver os problemas;
Respeitar os horrios definidos;
Verificar os custos da reunio.
Em sntese
Relembrarmos alguns hbitos e prticas essenciais para uma eficaz gesto do tempo. No se esquea de:
forma a adequar o tempo actividade a realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os compromissos, de
modo a libertar memria para outros assuntos da vida.
3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete, feche a porta
e isole-se. Se desenvolve actividade em espao aberto, a soluo poder passar,
As reunies
1. Definir claramente os objectivos prioritrios a atingir e os resultados a alcanar, de
se possvel, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, pea para que sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer no com amabilidade).
4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se preocupe menos
com as questes operacionais, aumentando simultaneamente as competncias
dos seus colaboradores.
5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o urgente e o
importante.
6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.
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Ftima Almeida
10. Gerir o tempo na escola

Objectivo geral
Desenvolver capacidades para um estudo eficaz.
Identificar as principais condies para um estudo eficaz.
Reconhecer as vantagens do trabalho em grupo.
Aprender a tirar apontamentos e a desenvolver tcnicas de memorizao.
10.1. As condies para um estudo eficaz

Cada pessoa tem o seu prprio mtodo de estudo. No entanto, fundamental que
se desenvolvam algumas capacidades e que determinadas condies estejam reunidas:
Condies fisiolgicas
manter uma alimentao saudvel;
dormir pelo menos 8 horas dirias;
praticar desporto fsico com regularidade;
intercalar o estudo com actividades de lazer.
Condies do local de estudo
ter um local destinado somente ao estudo e actividades escolares;
reunir todo o material necessrio ao estudo antes de comear a estudar;
retirar do local de estudo todos os potenciais estmulos distractores;
evitar interrupes.
Gesto do tempo na escola
Capacidades organizacionais
desenvolver hbitos de estudo, ou seja, rever regularmente os apontamentos das

aulas e resumos e no apenas quando se aproxima a data do exame;
distribuir o tempo pelas vrias disciplinas, consoante as necessidades;
utilizar regularmente o horrio de atendimento dos docentes para esclarecimento

de dvidas;
estudar com base em tpicos especficos, ao invs de estudar genericamente.
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Ftima Almeida
Capacidades motivacionais
iniciar o estudo por uma tarefa fcil e/ou interessante;
evitar o adiamento constante do estudo;
estabelecer objectivos realistas e passveis de ser cumpridos a curto prazo;
fazer pausas de 5 ou 10 minutos por cada hora ou de duas em duas horas;
auto-reforar-se pelos objectivos alcanados.
planear antecipadamente o estudo;
rever regularmente os apontamentos das aulas e resumos;
sublinhar, tirar apontamentos e fazer revises;
tomar ateno ao ndice, ttulos, subttulos, frmulas e palavras-chave;
elaborar esquemas ou diagramas;
ler em voz alta;
explicar o que aprendeu a outra pessoa;
condensar os apontamentos para permitir uma boa memorizao da matria;
fazer perguntas a si prprio para se testar;
recordar-se dos pontos principais das matrias que acabou de estudar;
ler e repetir sem olhar o material de estudo organizado;
reproduzir quadros, diagramas, frmulas, etc.;
discutir o material de estudo com colegas de turma.
10.2. Actividades de organizao e compreenso das matrias
10.3. Estudar em grupo

O estudo em grupo pode revelar-se vantajoso, pois permite um intercmbio e discusso de ideias e o esclarecimento de dvidas. No entanto, importante:
que o grupo no tenha um nmero de membros excessivo;
traar um plano de objectivos concretos;
no confundir a reunio para estudo com uma reunio de carcter ldico;
fazer intervalos.
Aps a definio dos objectivos, importante elaborar um horrio semanal, que
inclua todas as actividades dirias. Este horrio deve constituir uma ferramenta til de tra-
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Ftima Almeida
balho, e para tal, deve reunir as seguintes caractersticas:
ser pessoal: o horrio deve ser determinado em funo das aulas, das preferncias e das actividades extracurriculares de cada um;
ser realista: importa criar um horrio com probabilidades de ser respeitado;
ser reajustvel: susceptvel de modificao, caso contrrio tornar-se- gerador de

angstia e de ansiedade;
ser heterogneo: o horrio dever incluir todas as actividades necessrias ao bemestar fsico e emocional (repouso, distraces, contactos sociais, prtica desportiva, etc.);
ser controlvel: o horrio dever ser composto por objectivos concretos, de modo
a ser facilmente verificvel a sua concretizao.
A deciso do nmero de horas dedicada a cada disciplina depende:
do grau de dificuldade e interesse relativamente ao tema;
do nmero de aulas semanais e da necessidade de reforo das mesmas;
do mtodo de ensino utilizado pelo docente;
da avaliao do tempo dedicado ao estudo e possibilidade de redefinio.
10.4. Vantagens em ir s aulas
facilitao do estudo posterior e da assimilao da matria;
organizao do estudo com os pontos mais focados pelo docente;
possibilidade de esclarecimento de dvidas com o docente;
convvio com os colegas;
escuta activa do contedo exposto pelo docente;
registo selectivo da informao, atravs das pistas fornecidas pelo docente;
tentativa de compreenso da matria e pedidos de esclarecimento ao docente.
10.5. Tirar apontamentos

Tirar apontamentos durante as aulas permite captar o essencial das novas informaes fornecidas pelo docente e organizar a informao numa estrutura coerente e facilmente memorizvel, o que ir facilitar bastante o estudo posterior. Eis os princpios a
seguir:
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Ftima Almeida
1 Organizao do caderno de apontamentos
evitar o registo de demasiada informao apenas numa pgina;
numerar e identificar as pginas;
registar as referncias bibliogrficas.
2 Utilizao de palavras e frases-chave
identificar no discurso do professor as palavras-chave, as ideias-mestre;
usar abreviaturas para tornar o processo de registo mais clere;
captar de uma forma completa as frases-chave.
3 Estruturao da informao
cada pargrafo dever conter apenas uma ideia;
as mudanas de assunto devero ser bem marcadas na folha de registo, por exemplo, deixando um espao em branco maior entre cada assunto;
o encadeamento de ideias poder ser feito atravs de setas;
utilizar sublinhados e cores, para permitir uma compreenso clara dos tpicos e
subtpicos.
4 Reviso dos apontamentos
reler os apontamentos e complet-los;
comparar os apontamentos com os dos colegas para averiguar se foi retida a mesma informao;
completar com ideias que ainda recorde das aulas.
A organizao das ideias dever ser bem visvel na folha de registos; por exemplo:
5 Estruturar a informao
usar formas de destacar assuntos (e.g., cores, maisculas, sublinhados);
hierarquizar a informao;
assinalar as passagens que no percebe e tirar dvidas com o docente ou colegas.
6 Verificar a eficcia das palavras-chave
a palavra-chave condensa um certo nmero de informao num s termo; assim,

ao ler a palavra-chave, lembrar-se- de toda a informao que ela representa;
determinar as palavras-chave que encerram o contedo de cada pargrafo.
7 Parafrasear
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Ftima Almeida
quando no compreende alguma parte do texto, tente reformular esse texto por
palavras suas e confirme com o docente ou com um colega.
8 Transformar o texto em imagem e vice-versa
traduzir uma passagem difcil num grfico, numa representao visual do seu significado.
9 Procurar exemplos
imaginar para uma lei, uma categoria geral, um exemplo ou um contra-exemplo.
10 Elaborar um plano de parte da matria
pode ter a forma de repetio de ttulos e de palavras-chave, resumo, grfico, es-
10.6. Memorizao
A memorizao uma condio essencial para um estudo eficaz e para a obteno
de resultados positivos. possvel desenvolver a memorizao atravs de algumas aces
que facilitam a recordao. O mtodo de estudo P.L.E.M.A. (pr-leitura, leitura, esquematizao, memorizao, auto-avaliao) consiste numa srie de tcnicas de estudo que facilitam a assimilao dos contedos com maior rendimento e menor fadiga. Assim:
1. Pr-leitura
Leitura rpida, pouco profunda e global, para perceber o assunto e as partes do texto. Para isso, deve-se atender aos ttulos, subttulos, resumos, concluses e partes do texto que
esto destacadas.
quema heurstico, etc.
2. Leitura
Leitura detalhada e atenta do texto, que permite ter uma viso mais pormenorizada do assunto tratado. Nesta fase, importante sublinhar as ideias principais, fazer pequenas anotaes e, se necessrio, consultar o dicionrio.
3. Esquematizao
Organizao e sistematizao de toda a informao, atravs de um esquema ou resumo
da matria, a utilizar aquando da reviso final dos contedos a avaliar.
4. Memorizao
Consolidao do conhecimento. Diviso do esquema ou resumo pelos tpicos ou ideias
principais, de forma a facilitar a reteno dos contedos. aconselhvel, aquando da
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Ftima Almeida
eventual memorizao, fazer pequenos intervalos para descanso. Nesta fase, frequente
o uso de mnemnicas.
5. Auto-avaliao
Verificao da compreenso e memorizao, atravs de algumas actividades, como escrever ou dizer em voz alta, por palavras prprias, as ideias principais retidas do esquema ou
resumo. O objectivo desta fase avaliar aquilo que se sabe no momento.
10.7. Realizao de exames
Todas as pessoas sentem algum nervosismo ou tenso antes dos exames, ou de
at motivar; o problema est quando em nveis elevados, interferindo, por exemplo, na

preparao e desempenho nos exames. Seguem-se algumas sugestes que podero diminuir a ansiedade excessiva e contribuir para um melhor desempenho nos exames:
na noite anterior ao dia do exame, no se deve estudar at tarde. Se tiver por hbito ler antes de adormecer, deve-se ler algo no relacionado com a matria
(banda desenhada, por exemplo);
iniciar o dia com um pequeno-almoo moderado; por exemplo o caf, em algumas

situaes, poder aumentar os sintomas de ansiedade;
organizar-se de maneira a chegar ao local do exame com alguma antecedncia,

pois facilita a descontraco e a concentrao;
procurar fazer algo relaxante na hora anterior ao exame o estudo ltima hora
outros acontecimentos importantes na vida. Na realidade, um pouco de ansiedade pode
ir prejudicar os conhecimentos que tem acerca da matria;
evitar colegas que gerem ansiedade, ou que possam prejudicar a estabilidade;
se a espera causar ansiedade, a leitura de uma revista ou de um jornal poder ajudar;
evitar discutir a matria antes do exame; apenas se aconselha a reviso de notas

pessoais de modo a que frmulas e outros pontos relevantes estejam frescos na
memria quando entrar para a sala de exame;
ler o enunciado at ao fim interpretando cuidadosamente o que pedido em cada

pergunta;
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Ftima Almeida
seleccionar as perguntas s quais se ir responder e orden-las, de modo a comear pelas que se sabe melhor, de modo a diminuir a ansiedade;
planear o tempo que se vai gastar em cada pergunta, atendendo ao seu grau de
dificuldade;
no se deixar influenciar por colegas que comearam logo a escrever ou que parecem escrever mais. Respostas longas no so necessariamente as melhores;
reservar algum tempo para planear as respostas (e.g. tpicos) e, se possvel, para
as rever no fim do exame.
Depois do exame:
esclarecer dvidas surgidas durante o teste e procurar fazer um clculo de avaliao provvel;
comear a preparao do prximo exame;
verificar os erros cometidos, depois da sada dos resultados, de modo a ser possvel aperceber-se de possveis erros interpretativos, para que no prximo exame
perceba exactamente o que pedido.
A.L.T.E.R: uma tcnica de exame:

A - Administrar: respeitar as instrues; indicar todas as informaes pedidas no lugar
prprio (nome, ano, licenciatura, etc.);
L - Ler: ler e reler as perguntas; identificar palavras importantes; imaginar, rapidamente,
um esboo da pergunta;
T - Timing: estabelecer a ordem pela qual vai responder s perguntas; reservar um tempo
para ler as questes no incio do exame e outro para as reler e corrigir no fim;
E - Escrever: redigir a resposta em duas etapas: (1) construir o plano de respostas (resposta estruturada; conjunto coerente); (2) redaco propriamente dita;
R - Reler: reler as respostas, verificando a ortografia, a expresso e o arranjo de ideias; verificar a apresentao da folha (p.ex. o nmero da pergunta est claramente identificado?); rever os clculos efectuados; eventualmente completar uma pergunta que tenha sido abandonada (neste caso, deve ir imediatamente ao essencial, evitando pormenores).
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Ftima Almeida
11. Concluso
Se nos acompanhou ao longo deste manual e est disposto a pr em prtica os conselhos e princpios enunciados, veja s o que poder ganhar:
mais tempo disponvel;
melhores desempenhos profissionais (o seu prprio e o da sua equipa);
melhores comunicao e relao interpessoal com o seu grupo de trabalho;
maior responsabilizao dos seus colaboradores;
maior motivao de todos (mais justia e estabilidade);
melhor capacidade de previso / planeamento;
mais eficcia e maior satisfao da sua equipa de trabalho e, consequentemente, de si prprio.

Com tantas vantagens, ser que no vale a pena tentar? Fica o desafio!
Para uma boa gesto do tempo, importante:
gerir prioridades;
avaliar tarefas;
aprender a arte da delegao;
dar importncia vida fora do trabalho;
ter conscincia da importncia da preveno do stress, para o bem-estar fsico e psicolgico.
12. Referncias
Amos, J. (2001). Aproveitando ao mximo o seu tempo. Editora Market Books.
Commarmond, G. et al. (2000). Gerir por objectivos. D. Quixote.
Forrest, A. (1992). Delegao. Gradiva.
Hall, E.T. (1996). A dana da vida. Relgio dgua Editores.
Heller, R. (1999). Como delegar responsabilidades. Editora Civilizao.
http://www.quintcareers.com.
http://www.unb.br/acs/bcopauta/comportamento.
Ochsner, M. (1989). Tcnicas individuais de trabalho. Editora Monitor.
Scott, K.S., Moore, K.S., & Miceli, M.P. (1997). An exploration of the meaning and consequences of workaholism. Human Relations,
50, 287-314.
Vertadier, A. (1986). A gesto do tempo. Editorial Inqurito.
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Curso de Formao em Gesto do Tempo

Ftima Almeida
Anexo_Dinmica de Grupo
Propomos-lhe, em seguida, a realizao de um pequeno exerccio onde pode comear a pr em prtica os seus conhecimentos no que diz respeito definio de objectivos. Ter a possibilidade de confrontar
as suas respostas com as do exemplo que lhe apresentamos. No esquea! Para uma correcta definio de
objectivos fundamental que:
se explicite claramente o que se quer realizar (e no apenas os meios para o atingir);
se meam e observem os resultados a conseguir;
se fixe o prazo (realizao prevista em tal data);
se identifique um responsvel;
se verifique se esto reunidas as condies de base (tipo de investimento a realizar, consequncias a

evitar).
Definir correctamente os objectivos

LISTA DE VERIFICAO
Elencaram-se as condies-base?
Designou-se o responsvel?
Fixou-se prazo?
E quantificvel?
O resultado a alcanar mensurvel?
no apenas a medida?
Formulao inicial
Definiu-se o objectivo (o qu) e
RESPOSTAS COM SIM/NO
Exemplo de
definio
correcta
At 31 de Janeiro, a produo mdia

diria dever aumentar no mnimo
10%, com um investimento mximo
de 5000 euros
A partir do prximo ms, quero reservar mais tempo para reunies
com o sector de vendas
Quero rentabilizar tempo na arrumao diria das ferramentas
Anexo
Curso de Formao em Gesto do Tempo

Ftima Almeida
Proposta de Resoluo
Definir correctamente os objectivos

LISTA DE VERIFICAO
Elencaram-se as condies-base?
Designou-se o responsvel?
Fixou-se prazo?
E quantificvel?
O resultado a alcanar mensurvel?
no apenas a medida?
Formulao inicial
Definiu-se o objectivo (o qu) e
RESPOSTAS COM SIM/NO
Exemplo de
definio correcta
A partir de 1 de
Outubro,
garantir em m-
At 31 de Janeiro, a produo mdia

diria dever aumentar no mnimo 10%,
com um investimento mximo de 5000
quero
dia, mensalmente,
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
mais duas dezenas

de embalagens no
euros
sector x e sem
pessoal
suple-
mentar.
A partir do prximo ms, quero reservar
mais tempo para reunies com o sector
Sim
No
Sim
de vendas
Sim
(eu)
A formulao iniNo
cial est correcta.
A partir de 30 de
Setembro, dedicarei classificao
e organizao do
Quero rentabilizar tempo na arrumao
diria das ferramentas
Sim
No
No
Sim
No
material 25 min.
no mximo, recorrendo para tal
colaborao
do
encarregado
de
armazm.
Anexo

Ftima Almeida
Ftima Alexandra Soares de Almeida nasceu em

Maio de 1983, em Coimbra. Residiu em is do
Bairro, concelho de Anadia, grande parte da sua
infncia e adolescncia. Ingressou, em 2001, na
Faculdade de Psicologia e de Cincias da Educao
da Universidade de Coimbra, onde se licenciou em
Psicologia e se pr-especializou em Avaliao Psicolgica, Aconselhamento e Reabilitao. Concluiu, na mesma Instituio, em 2007, o Mestrado Integrado em Psicologia, na rea da Gerontologia
Clnica. Actualmente, directora da Peritia | Revista Portuguesa de Psicologia, investigadora na
rea dos perfis psicolgicos das mes filicidas, infanticidas e homicidas portuguesas, formadora na
rea das cincias comportamentais e humanas, e
docente e Psicloga da Academia de Lnguas de
Oliveira do Bairro.
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Coleco: Manuais de Apoio ao Formador

Curso de Formao em Gesto de Tempo

Ttulo original: Manual de Gesto do Tempo

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Curso de Formao em Gesto de Tempo

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7.3. Elaborao de planos detalhados, dirios e semanais .................................................................... 30

A utilizao de checklists ................................................................................................... 31

7.4. Definio e gesto de prioridades.................................................................................................... 31

Importante e urgente Prioridade 1 ................................................................................ 31

Importante e no urgente Prioridade 2 ......................................................................... 32

7.4.3. Urgente e no importante Prioridade 3 ............................................................................. 32

Desperdcio de tempo Prioridade 4 ............................................................................... 32

Actividades importantes versus urgentes ......................................................................... 33

7.5. A filosofia dos 5S .............................................................................................................................. 33

Senso de utilizao ............................................................................................................ 34

Senso de arrumao e ordenao..................................................................................... 34

Benefcios dos 5S para o trabalhador:............................................................................... 35

Benefcios dos 5S para a empresa: .................................................................................... 35

8. Tcnicas de gesto do tempo no trabalho............................................................................................... 36

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Curso de Formao em Gesto de Tempo

10.4. Vantagens em ir s aulas ................................................................................................................ 49

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Curso de Formao em Gesto de Tempo

planeando de forma mais eficiente e profissional o trabalho (pessoal e da equipa);

seleccionando de forma equilibrada as tarefas;

separando criteriosamente as actividades urgentes das actividades importantes.

O que a gesto do tempo?

De que forma podemos usar o tempo como recurso?

Quais as leis e princpios que nos devem orientar?

Como avaliamos a nossa prpria gesto do tempo?

Quais os motivos que nos levam a desperdiar tempo?

Quais os melhores mtodos para planear e gerir o nosso tempo?

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Curso de Formao em Gesto de Tempo

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Curso de Formao em Gesto de Tempo

Correco e interpretao dos resultados

49-60 pontos: administra bem o seu tempo.

interrupes telefnicas constantes;

reunies excessivas e inconclusivas;

visitas casuais sistemticas;

interrupes frequentes para atender a urgncias;

ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades;

delegao ineficaz ou excessivo envolvimento em detalhes;

clculos irrealistas do tempo;

deficiente triagem da informao recebida e transmitida;

responsabilidade e autoridade confusas;

dificuldade em dizer no;

no existncia de estmulo criatividade;

colaboradores denotando cansao, fadiga e falta de autoconfiana;

trabalhos de qualidade inferior.

Curso de Formao em Gesto de Tempo

1. Introduo ao estudo da gesto do tempo

Compreender a importncia da gesto do tempo.