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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Henry Albertin Livi

PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI

Porto Alegre
2008

Henry Albertin Livi

PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio


Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Bins Luce

Porto Alegre
2008
1

Henry Albertin Livi

PLANO DE EXPANSO: O ESTUDO DA EMPRESA TICAS LIVI

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio


Grande do Sul, como requisito parcial para a
obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final:
Aprovado em ...... de ...................... de ...........

BANCA EXAMINADORA

__________________________________
Prof. Dr.
__________________________________
Orientador Prof. Dr. Fernando Bins Luce

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos meus pais, Carla Elisabeth Albertin Livi e Roberto Bins Livi, por
todo o amor e dedicao com os quais construram uma famlia maravilhosa e por
todas as oportunidades e condies que sempre me asseguraram.
Ao meu irmo, Christian Albertin Livi, por me mostrar caminhos e alternativas
diferentes de viver a vida e pela sua amizade e constante alegria.
Letcia Pacheco Picada, pelo seu amor e carinho incomparveis e pelo seu
apoio, pacincia e compreenso durante toda a minha formao acadmica.
Aos meus avs, Chryseldes Waly Albertin e Adalberto Julio Reinoldo Albertin,
pelos momentos inesquecveis que me proporcionaram e pelo amor e ateno com
os quais sempre trataram todos os membros da famlia.
empresa ticas Livi, por ter oportunizado o incio da minha carreira
profissional e auxiliado na formulao e aplicao de novas idias.
Aos amigos que fiz na CDL-Jovem de Porto Alegre, pela profunda troca de
experincias e conhecimento e pelo estmulo busca contnua de desenvolvimento
pessoal e profissional.
Ao Professor Orientador Fernando Bins Luce, por me propiciar uma grande
oportunidade de aprendizagem e pelo conhecimento e pacincia, essenciais para a
concluso do meu curso de graduao.
Aos amigos Fabio Possebon Lucas, Fagner Alves, Fabricio Augusto dos
Santos Reis, Leonel Salomon, Leandro Mendes de Oliveira, Lucas Meditsch
Siegmann e Rodrigo dos Santos do Toledo, e a todos amigos que fiz no curso de
Administrao de Empresas, por todos os momentos inesquecveis que juntos
passamos e por me presentearem com uma diversidade de opinies, valores e
experinciais.
A todos vocs, meu mais sincero e profundo obrigado!

RESUMO

O comrcio varejista do ramo tico apresenta como caracterstica a


fragmentao do market share, bem como a ausncia de empresas lderes de
mercado em nvel nacional e regional. Nesta mesma linha, observa-se a ausncia de
players internacionais, fatos que facilitam uma busca por crescimento.
Para atingir um volume maior de vendas e uma base maior de clientes, as
empresas atuantes no mercado optam pela abertura de novas filiais, buscando
pontos-de-venda j consolidados. Por se tratar de um segmento no qual os
proprietrios, de forma geral, adotam uma gesto centralizada, familiar e pouco
profissional, a expanso baseia-se em vontades, anseios e percepes pessoais,
sem a utilizao de ferramentas tcnicas e estratgias pr-definidas.
Este trabalho objetiva propor um plano de expanso para a empresa ticas
Livi, analisando seu negcio e posicionamento, assim como o mercado no qual atua.
Inicialmente foi realizada uma reviso terica, fundamentada especialmente em
varejo e estratgia. Aps, foram entrevistados proprietrios de empresas varejistas
de sucesso com porte similar, visando agregar a experincia prtica e os modelos
utilizados. Finalmente, foi proposto um plano de expanso, incluindo definio do
negcio, estratgia de crescimento e estratgia e escolha de localizao.
Palavras chaves: Marketing, Varejo, Estratgia de Crescimento.

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................07
2 DEFINIO DO PROBLEMA................................................................................08
3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ..............................................................................11
4 OBJETIVOS...........................................................................................................12
4.1 OBJETIVO GERAL .............................................................................................12
4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ...............................................................................12
5 REFERENCIAL TERICO.....................................................................................13
5.1 DEMANDA ..........................................................................................................13
5.1.1 Demanda de mercado ....................................................................................13
5.1.2 Formas de mensurar a demanda de mercado .............................................14
5.1.3 Potencial de mercado ....................................................................................14
5.1.4 Previso de vendas ........................................................................................15
5.1.5 Potencial de vendas da empresa ..................................................................15
5.2 VAREJO .............................................................................................................16
5.2.1 Tipos de varejo ...............................................................................................17
5.2.2 Papel do varejo...............................................................................................20
5.2.3 Decises de marketing de varejo..................................................................22
5.2.3.1 Deciso de mercado-alvo..............................................................................22
5.2.3.2 Deciso de sortimento de produtos e de suprimento ....................................23
5.2.3.3 Deciso de servios e atmosfera da loja .......................................................25
5.2.3.4 Deciso de preo e qualidade .......................................................................27
5.2.3.5 Deciso de promoo....................................................................................27
5.2.3.6 Deciso de localizao..................................................................................28
5.2.4 Tendncias em varejo ....................................................................................29
5.2.4.1 Aumento da globalizao e da consolidao ................................................29
5.2.4.2 Aumento do poder do varejo .........................................................................30
5.2.4.3 Polarizao: massificao versus especializao .........................................30
5.2.4.4 Aumento da concorrncia de formatos substitutos........................................31
5.2.4.5 Novos formatos e composies varejistas ....................................................31
5.2.4.6 Mudanas nas caractersticas do mercado brasileiro....................................32
5.2.4.7 Migrao das classes A, B e C para os centros de compras planejados ......32
5.3 ESTRATGIA DE EXPANSO ..........................................................................33
5.3.1 Vantagem competitiva ...................................................................................34
5.3.2 Estratgia de crescimento.............................................................................35
5

5.3.2.1 Crescimento intensivo ...................................................................................36


5.3.2.1.1 Estratgia de penetrao de mercado........................................................36
5.3.2.1.2 Estratgia de desenvolvimento de mercado...............................................37
5.3.2.1.3 Estratgia de desenvolvimento de produto ................................................37
5.3.2.1.4 Estratgia de expanso geogrfica ............................................................38
5.3.2.2 Crescimento integrado ..................................................................................38
5.3.2.3 Crescimento diversificado .............................................................................38
5.4 LOCALIZAO VAREJISTA...............................................................................39
5.4.1 Trading area....................................................................................................39
5.4.1.1 Classificaes ...............................................................................................40
5.4.1.2 Fatores que influenciam a trading area .........................................................40
5.4.2 Tipos de localizao varejista .......................................................................41
5.4.2.1 Centro comercial no planejado....................................................................41
5.4.2.2 Centro comercial planejado...........................................................................43
5.4.3 Estratgias de localizao.............................................................................44
5.4.3.1 Decises estratgicas ...................................................................................44
5.4.3.2 Decises tticas ............................................................................................45
5.4.4 Anlise e avaliao de pontos comerciais...................................................45
5.5 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO ...........................................................48
6 METODOLOGIA ....................................................................................................49
7 ANLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................51
7.1 PERFIL DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS .......................................51
7.2 ESTRATGIAS DE EXPANSO.........................................................................52
7.3 ESCOLHA DA LOCALIZAO ...........................................................................53
7.4 REPETIO DA FRMULA DE SUCESSO.......................................................54
7.5 BENCHMARKING ...............................................................................................55
7.6 SNTESE DAS ENTREVISTAS...........................................................................56
8 PLANO DE EXPANSO .......................................................................................57
8.1 DEFINIO DO NEGCIO.................................................................................57
8.2 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO ....................................................................58
8.3 ESTRATGIA DE LOCALIZAO......................................................................59
8.4 ESCOLHA DA LOCALIZAO ...........................................................................61
9 CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................65
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .....................................................................67
APNDICE A ........................................................................................................69

1 INTRODUO

A profissionalizao do varejo brasileiro torna-se cada vez mais necessria,


visto que diversas empresas internacionais de grande porte esto chegando ao
nosso pas de forma contundente e definitiva. Caracterizado pela existncia de um
percentual elevado de empresas de pequeno porte, o segmento varejista do ramo
tico apresenta uma cultura de gesto simplificada, sem utilizar processos e
mtodos claros e especficos.
A busca pela profissionalizao, e o conseqente afastamento de
pensamentos e aes baseados em uma percepo pessoal, raramente
observada nas empresas familiares. Desta forma, so inmeros os casos nos quais
empresas de sucesso reduziram drasticamente seu resultado, culminando em
alguns casos at em falncia, por permitirem que a vaidade pessoal e o excesso de
confiana dos proprietrios se tornassem mais relevantes do que a realidade da sua
organizao.
Este trabalho aborda a realidade de uma empresa familiar de pequeno
porte, atuante no segmento varejista do ramo tico, chamada ticas Livi. Nesta
empresa, o autor exerce a funo de Diretor Comercial, tendo contato direto e dirio
com o Diretor Geral e proprietrio, o que permitiu o acesso a informaes
detalhadas, bem como o conhecimento de todo o processo informal de tomada de
decises.
Em sua estrutura, o trabalho, inicialmente, define o problema, apresenta as
justificativas de sua realizao, destaca o objetivo geral e os objetivos especficos,
para ento apresentar o referencial terico utilizado. Na seqncia, ser descrita a
metodologia aplicada, seguindo para a anlise dos resultados obtidos. Finalmente,
ser apresentada uma nova proposta de plano de expanso, assim como as
consideraes finais.

2 DEFINIO DO PROBLEMA

Diferentemente da grande maioria dos setores de varejo, o ramo tico, tanto


em nvel regional quanto nacional, no possui uma empresa lder com significante
vantagem em termos de participao de mercado. Apesar de existirem empresas
centenrias atuantes, nenhuma foi capaz de se desenvolver a ponto de se tornar
referncia. Desta forma, existe uma grande pulverizao da compra de produtos
neste setor, independente do pblico-alvo analisado.
Por se tratar de um ramo no qual um grande percentual dos proprietrios
composto por ex-funcionrios de outras empresas de varejo tico, percebe-se uma
histrica falta de profissionalismo e capacidade de gesto. Aliados a freqentes
problemas de sucesso familiar e ausncia de ambio, estas caractersticas
peculiares tornam o cenrio interno atual propcio para o desenvolvimento de uma
empresa lder.
Assim sendo, para que se obtenha a liderana deste mercado, necessrio
um planejamento de novos negcios. Segundo Kotler (1998), existem trs opes
disponveis para a empresa crescer mais rpido do que seus negcios atuais
permitem:
A primeira identificar oportunidades que possam contribuir para o
crescimento de seus negcios atuais (oportunidades de crescimento
intensivo). A segunda identificar oportunidades de crescimento ou de
aquisio de negcios relacionados com os atuais (oportunidade de
crescimento integrado). A terceira identificar oportunidades de acrescentar
negcios atraentes no relacionados com os atuais (oportunidades de
crescimento diversificado).

Ao buscar oportunidades de crescimento intensivo utilizando a estratgia de


desenvolvimento de mercado, um dos fatores importantes de ser analisado
justamente a possibilidade de vender em outras regies atravs da abertura de
novos pontos-de-venda. Como preceitos bsicos iniciais para a escolha de
potenciais pontos-de-venda, destaca-se a necessidade de situar-se em um local que
conte com alto fluxo de pessoas, alm de ser recomendvel que haja consultrios
mdicos de oftalmologia nas proximidades. evidente que centros comerciais como
8

shoppings centers fogem a essa regra, devido ao pblico cativo que foi conquistado
ao longo dos anos.
Neste aspecto, surge um importante empecilho para a expanso. Os
principais shoppings centers de Porto Alegre no possuem espao para empresas
do ramo tico. Apesar de muitas vezes ser possvel observar uma srie de pontosde-vendas desocupados em shoppings centers tradicionais, existe o impedimento de
abertura de filiais devido ao esgotamento do mix, ou seja, ao excesso de ticas j
atuantes.
Esta restrio aumenta consideravelmente a dificuldade em elaborar um
plano de expanso, sendo a grande dificuldade encontrada pela empresa ticas
Livi, fundada em 1991. Com o objetivo de aumentar a sua participao de mercado,
atingir uma maior fatia da populao e aumentar o faturamento, o proprietrio da
empresa iniciou a expanso em 2002.
Atualmente, a empresa ticas Livi mantm a sua matriz na principal rua do
centro de Porto Alegre, a Rua dos Andradas. Em 2002, foi inaugurada a primeira
filial, localizada em outra regio de caracterstica comercial: a Av. Assis Brasil. Um
ano depois, aproveitando uma oportunidade de mercado, foi aberto o primeiro pontode-venda localizado em um shopping center: o Shopping Total. No final de 2007 e
incio de 2008, a empresa iniciou um trabalho em duas novas cidades: Canoas e
So Leopoldo. Em ambos casos, foram inaugurados pontos-de-venda nos principais
shoppings centers.
Tendo como viso ser reconhecida como a maior e melhor rede de ticas do
estado do Rio Grande do Sul, a busca pela melhor estratgia de expanso se torna
imprescindvel. Atendendo prioritariamente a um pblico de classe B, com foco na
qualidade do produto, do ambiente e especialmente do atendimento ao cliente, a
empresa definiu, em seu planejamento estratgico, a localizao dos pontos-devenda como um dos fatores crticos de sucesso.
Com o sucesso das operaes existentes e a conseqente estabilizao
financeira da empresa, novas alternativas de expanso foram analisadas, porm
sem utilizar uma estratgia definida. Com a impressionante dificuldade de acesso
aos shoppings centers existentes em Porto Alegre, a empresa passou a observar
possibilidades de expanso em outras cidades do estado. Naturalmente, esta
9

alterao de caracterstica demanda um estudo aprofundado sobre a estratgia de


crescimento a ser utilizada.
Assim sendo, este estudo se prope a analisar o cenrio atual e propor uma
estratgia de expanso que possibilite o atendimento dos objetivos propostos pelos
scios.

10

3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Kotler (1998, p. 344) define as empresas que ocupam a segunda, terceira ou


classificaes mais baixas em um setor, como desafiantes de mercado. Estas
empresas devem definir seu objetivo estratgico, que geralmente caracterizado
principalmente pelo aumento de participao de mercado.
A empresa ticas Livi iniciou um trabalho de profissionalizao da gesto,
tendo como objetivo conquistar uma fatia maior do mercado. De acordo com Zook e
Allen (2003), expandir um negcio um processo complexo, experimental e um
tanto catico. A taxa de sucesso de empresas que descobriram uma frmula
replicvel o dobro do percentual apresentado por empresas mdias.
Nesta linha, prosseguir a expanso utilizando uma frmula previamente
testada e aprovada fundamental para o sucesso do negcio. Mantendo o seu
posicionamento e sua frmula que vem apresentando sucesso at o momento, a
empresa passou a buscar novas alternativas de expanso, sem possuir uma
estratgia definida. Por enfrentar concorrentes j estabelecidos nos principais pontos
comerciais da regio e que vem buscando uma profissionalizao cada vez maior,
torna-se essencial a realizao de um estudo de plano de expanso.
Utilizando os resultados apresentados por este estudo, espera-se que a
diretoria da empresa ticas Livi obtenha um embasamento mais aprofundado para
definir o seu plano de expanso.

11

4 OBJETIVOS

Os objetivos que direcionam o trabalho esto evidenciados a seguir:

4.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho elaborar um plano de expanso para auxiliar


o crescimento da empresa ticas Livi.

4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

So objetivos especficos deste trabalho:


- Identificar a estratgia utilizada na expanso ocorrida at o momento.
- Analisar as oportunidades do mercado varejista do segmento tico no Rio
Grande do Sul.
- Propor uma estratgia de expanso baseada no posicionamento e na
capacidade de investimento da empresa.
- Identificar oportunidades de abertura de novas filiais que atendam s
exigncias dos gestores.

12

5 REFERENCIAL TERICO

Para atingir os objetivos propostos por este trabalho, torna-se essencial o


embasamento terico obtido atravs de uma reviso dos conceitos relacionados ao
tema a ser desenvolvido.

5.1 DEMANDA

De acordo com Kotler (1998), marketing comea com necessidades e desejos


humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, gua, vesturio e abrigo para
sobreviver. Alm disso, tm forte desejo por recreao, educao e outros servios.
Tm preferncias marcantes por verses e marcas especficas de bens e servios
bsicos.

importante

distinguir

entre

necessidades,

desejos

demandas.

Necessidade humana um estado de privao de alguma satisfao bsica. As


pessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e autoestima. Essas necessidades no so criadas pela sociedade ou empresas. Existem
na delicada textura biolgica e so inerentes condio humana.
Desejos so carncias por satisfaes especficas para atender s
necessidades. Embora as necessidades das pessoas sejam poucas, seus desejos
so muitos. Os desejos humanos so continuamente moldados e remoldados por
foras e instituies sociais, incluindo igrejas, escolas, famlias e empresas.
Demandas so desejos por produtos especficos, respaldados pela habilidade
e disposio de compr-los. Desejos se tornam demandas quando apoiados por
poder de compra. Por conseguinte, as empresas devem mensurar no apenas
quantas pessoas desejam seu produto, mas, o mais importante, quantas realmente
esto dispostas e habilitadas a compr-lo.

5.1.1 Demanda de Mercado

13

Mercado um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um


produto. A primeira etapa ao avaliar as oportunidades de marketing estimar a
demanda total do mercado.
Para Las Casas (1993), demanda de mercado o volume total que um
mercado est absorvendo em determinado perodo considerando determinado
ambiente e determinado nvel de atividades mercadolgicas. Em outras palavras, a
soma dos esforos das empresas do mercado para a venda dos produtos resulta na
demanda de mercado no momento.
Kotler (1998) afirma que a demanda de mercado para um produto o volume
total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada
rea geogrfica, em perodo de tempo definido, em ambiente de marketing definido,
sob determinado programa de marketing.

5.1.2 Formas de mensurar a demanda de mercado

Como parte de seu planejamento, as empresas preparam muitas estimativas


do tamanho do mercado. A demanda pode ser mensurada por seis nveis de produto
(venda total, venda do setor industrial, venda da empresa, linha de produtos, forma
de produtos e item de produto), cinco nveis de espao (mundo, pas, regio,
territrio e consumidor) e trs nveis de tempo (curto, mdio e longo prazo)
diferentes.
Cada uma dessas formas de mensurar a demanda atende a um propsito
especfico. Uma empresa pode prever a demanda a curto prazo para um produto
especfico com o propsito de encomendar matrias-primas, planejar a produo e
tomar dinheiro emprestado. Pode prever a demanda regional para sua principal linha
de produtos para decidir se deve adotar uma distribuio regional.

5.1.3 Potencial de Mercado

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Conforme Las Casas (1993), potencial de mercado a capacidade total de


um mercado em absorver determinado produto, a uma dada situao econmica.
Para Kotler (1998), o limite abordado pela demanda de mercado, medida que os
gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado
ambiente.
A expresso determinado ambiente crucial no conceito de potencial de
mercado. Consideremos o potencial de mercado para automveis no perodo de
recesso versus perodo de prosperidade. O potencial de mercado maior durante a
fase de prosperidade.

5.1.4 Previso de Vendas

Uma das principais razes de uma empresa providenciar pesquisa de


marketing a identificao de oportunidades de mercado. Uma vez a pesquisa
estando concluda, a empresa deve, cuidadosamente, avaliar cada oportunidade
antes de escolher seus mercados-alvos. Especificamente, ela precisa mensurar e
prever o tamanho, crescimento e potencial de lucro de cada oportunidade. As
previses de venda so usadas para o departamento de finanas levantar o dinheiro
necessrio aos investimentos e operaes; para o departamento de manufatura
definir os nveis de capacidade e produo de bens; para o departamento de
compras adquirir o volume correto de suprimentos; e para o departamento de
recursos humanos contratar o nmero de operrios necessrios.
A previso de vendas da empresa seu nvel esperado de vendas, baseado
no plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido. As
previses de vendas so baseadas em estimativas da demanda.

5.1.5 Potencial de Vendas da Empresa

o limite aproximado da demanda da empresa medida que seu esforo de


marketing aumenta em relao aos seus concorrentes. Sem dvida, o limite absoluto
15

da demanda da empresa o potencial de mercado. Os dois seriam iguais se a


empresa atingisse 100% do mercado. Na maioria dos casos, o potencial de vendas
da empresa inferior ao potencial de mercado, mesmo quando seus gastos de
marketing aumentar consideravelmente em relao aos concorrentes. A razo que
cada concorrente possui um ncleo slido de compradores leais que no respondem
muito aos esforos de outras empresas dispostas a conquist-los.

5.2 VAREJO

Segundo Las Casas (1993), os varejistas so os intermedirios que vendem


diretamente aos consumidores. Alguns deles realizam suas vendas em lojas, como
as de roupas e artigos de moda, enquanto outros realizam seus negcios por maladireta ou mquinas de vender. Denomina-se varejo lojista aquele que se utiliza de
lojas para a venda de seus produtos, enquanto denominado no-lojista aquele que
no as utiliza.
O varejista , por excelncia, um prestador de servios que, alm da venda,
seleciona mercadorias, toma providncias quanto a credirio, embalagem, servios
de entrega, etc.
De acordo com Parente (2000), varejo consiste em todas as atividades que
englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma
necessidade pessoal do consumidor final. O varejista qualquer instituio cuja
atividade principal consiste no varejo, isto , na venda de produtos e servios para o
consumidor final.
Para Anderson et al (2002) o varejo consiste nas atividades envolvidas na
venda de bens e servios para consumo pessoal para consumidores finais.
Portanto, uma venda a varejo aquela na qual o comprador um consumidor
final, em oposio a um comprador empresarial ou institucional. Em contraste com
as vendas atacadistas, o motivo de compra em uma venda a varejo sempre a
satisfao pessoal ou familiar derivante do consumo final do item comprado.
Nesta mesma linha, Kotler (1998) diz que o varejo inclui todas as atividades
envolvidas na venda de bens e servios diretamente aos consumidores finais para

16

uso pessoal. Um varejo ou loja de varejo qualquer empresa cujo volume de vendas
decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes.
Las Casas (1993) afirma que a implementao do varejo est ligada ao
desenvolvimento dos transportes e sua histria praticamente atrelada ao
desenvolvimento dos veculos que transportaram as geraes atravs dos tempos.
O surgimento e a evoluo do shopping center, por exemplo, deveu-se
principalmente ao desenvolvimento do uso do automvel que favoreceu a compra
descentralizada em bairros.

5.2.1 Tipos de Varejo

Existem diversas classificaes para os tipos de varejo existentes. Com as


constantes mudanas globais que ocorrem, novas organizaes varejistas so
criadas e desenvolvidas com o objetivo de melhor satisfazer os consumidores finais.
Kotler (1998) apresenta os seguintes tipos varejo:
a) Lojas de Varejo
- Lojas de Especialidade: vendem uma linha de produtos estreita com
um profundo sortimento dentro dessa linha: roupas, materiais
esportivos, mveis, floriculturas e livrarias. Podem ser subclassificadas
pelo grau de abrangncia de sua linha de produtos. Uma loja de
roupas seria uma loja de linha nica; uma loja de roupas masculinas
seria uma loja de linha limitada e uma loja de camisas masculinas sob
medida seria uma loja superespecializada.
- Lojas de Departamento: vendem vrias linhas de produtos,
tipicamente roupas, mveis e utilidades domsticas , em que cada
linha operada como um departamento separado, administrado por
compradores especializado.

17

- Supermercados: relativamente grandes, operam com custo baixo,


margem pequena, volume elevado, auto-servio projetado para
atender s necessidades totais dos consumidores em termos de
alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a
manuteno do lar.
- Lojas de Convenincia: so lojas relativamente pequenas, localizadas
prximo s reas residenciais, permanecendo abertas alm do horrio
normal e sete dias por semana. Vendem uma linha limitada de
produtos de convenincia de alta rotatividade. Seu horrio de
funcionamento amplo e o fato de os consumidores as procurarem para
compras complementares e de ltima hora as caracterizam como
estabelecimentos de preos relativamente altos.
- Lojas de Descontos: vendem mercadorias padronizadas a preos
mais baixos porque trabalham com pequenas margens e grande
volume. Esta vende regularmente suas mercadorias a preos baixos,
oferecendo a maioria das marcas nacionais e no produtos inferiores.
- Varejos de Liquidao: compram a preos abaixo do atacado e
transferem parte da vantagem aos consumidores. Trabalham com
sortimento varivel e mutante de produtos de alta qualidade,
freqentemente, pontas de estoque, nmeros e modelos esparsos
obtidos a preos reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas. H
trs tipos importantes de varejos de liquidao: outlets de fbrica,
varejos de liquidao independentes e clubes de atacadistas.
- Superlojas: o espao de venda mdio das superlojas de
aproximadamente 11.000 metros quadrados. Visam atender
necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de
alimentos e de itens no-alimentos.
- Showrooms de Venda por Catlogo: vendem uma seleo ampla de
bens de marcas conhecidas que permitem markup alto, giro rpido e
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descontos nos preos. Os consumidores escolhem os bens em


catlogos, que depois so retirados na rea de expedio do
showroom.
b) Varejo sem Loja
- Venda Direta: comeou h sculos com mascates itinerantes.
Vendem porta a porta, escritrio a escritrio e em reunies
domiciliares. H trs tipos de venda direta: venda um a um, venda de
um para muitos (reunies) e marketing de multinvel (rede).
- Marketing Direto: tem suas razes na venda pelo correio, mas hoje
inclui outras maneiras de atingir pessoas como telemarketing,
marketing de resposta direta via televiso e compra eletrnica.
- Venda Automtica: as mquinas de vendas so encontradas em
fbricas, escritrios, grandes lojas de varejo, postos de gasolina,
hotis, restaurantes e em muitos outros locais. Essas mquinas
oferecem aos consumidores as vantagens da venda 24 horas, autoservio e ausncia de manipulao por terceiros.
- Servio de Compra: um varejista sem loja atende a consumidores
especficos, geralmente, funcionrios de grandes organizaes. Os
funcionrios associam-se ao servio de compra e recebem autorizao
para comprar de uma lista selecionada de varejistas que concordam
em dar descontos aos filiados.
c) Organizaes de Varejo
- Lojas de Redes Corporativas: dois ou mais estabelecimentos
comumente de propriedade e controle centralizados, empregam central
de compras e de merchandising e vendem produtos similares.

19

- Rede Voluntria: consiste em um grupo de varejistas independentes


patrocinado por um atacadista, engajado em comprar grandes lotes e
compartilhar o servio de merchandising.
- Cooperativa de Varejistas: consiste em varejistas independentes que
criam uma central de compra e adotam esforos promocionais
conjuntos.
- Cooperativa de Consumidores: empresa varejista de propriedade de
seus consumidores. Os cooperados contribuem em dinheiro para abrir
sua prpria loja, votam suas polticas e elegem um grupo para dirig-la.
- Organizao de Franchising: associao contratual entre um
franqueador e franqueados (empresrios independentes que compram
o direito de posse e operao de uma ou mais unidades do sistema de
franquia).
- Conglomerado de Comercializao: corporao que combina vrias
linhas de varejo diversificados sob propriedade central, acompanhada
de alguma integrao de suas funes de distribuio e administrao.

5.2.2 Papel do Varejo

Para Parente (2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuio entre o
produtor e o consumidor, desempenhando um papel de intermedirio, funcionando
como um elo entre o nvel de consumo e o nvel de atacado ou da produo. Os
varejistas compram, recebem e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para
oferecer aos consumidores a convenincia de tempo e lugar para a aquisio de
produtos. Apesar de exercerem uma funo de intermedirios, assumem cada vez
mais um papel pr-ativo na identificao das necessidades do consumidor e na
definio do que dever ser produzido para atender s expectativas do mercado.

20

Anderson et al (2002) defendem que a escolha que o varejista faz pelas


prestaes de servio que tem a oferecer faz qualquer escolha de produto mais ou
menos atraente para o mercado-alvo escolhido. Assim sendo, definem os seguintes
servios prestados pelo varejo:
a) Diviso de Quantidades: uma das funes clssicas de um intermedirio no
setor de varejo a diviso de quantidades. Os produtores fabricam seus
produtos em grandes lotes, mas os consumidores podem querer consumir
apenas uma unidade do produto.
b) Convenincia Espacial: em um sentido geral, os produtos podem ser
classificados como bens de convenincia, bens de compra comparada e
bens de especialidade. Nesse contexto est implcito at que ponto o
consumidor deseja empreender a atividade de busca e compra. Dessa
forma, decises sobre a localizao da loja de varejo recebem muita
ateno.
c) Tempo de Espera e de Entrega: os consumidores variam em sua
disposio para tolerar produtos esgotados quando fazem compras. Uma
demanda intensa por essa prestao de servio se traduz em uma
demanda em que haja o produto em estoque a qualquer momento.
d) Variedade de Produto: no mundo do varejo, a prestao de servio da
variedade do produto representada por duas dimenses. A variedade
descreve as classes de produtos genericamente diferentes que formam a
oferta de produto, ou seja, a amplitude das linhas de produto. O termo
sortimento, por outro lado, se refere profundidade de marcas de produtos
ou modelos oferecidos em cada categoria genrica de produto.
e) Possibilidade de Servio ao Cliente: praticamente, todas as inovaes do
varejo no sculo XX dependeram, com maior ou menos intensidade, da
manipulao da varivel servios ao cliente. O varejo um dos poucos
setores que ainda mo-de-obra intensiva, apesar de o ser cada vez
menos.

21

5.2.3 Decises de Marketing de Varejo

Kotler (1998) afirma que os varejistas atuais esto ansiosos para encontrar
novas estratgias de marketing para atrair e manter consumidores. No passado, isto
era possvel oferecendo-se localizao conveniente, sortimento de bens especiais
ou exclusivos, servios mais amplos ou melhores que os concorrentes e cartes de
crdito de loja para favorecer as compras a prazo. Hoje, muitas lojas oferecem
sortimentos similares: marcas nacionais so agora encontradas na maioria das lojas
de departamentos, varejos de venda em massa e lojas de descontos. Os fabricantes
de marcas nacionais, em sua orientao por volume, espalham seus produtos em
todos os pontos-de-venda disponveis. O resultado que as lojas de varejo e outros
tipos de varejo tm crescido e esto cada vez mais parecidos.
A diferenciao dos servios tambm no existe mais. Muitas lojas de
departamentos tm ampliado seus servios, o mesmo ocorrendo com muitas lojas
de descontos. Os consumidores se tornaram mais espertos e mais sensveis a
preo. No vem mais razo para pagar mais por marcas idnticas, principalmente
quando as diferenas entre os servios esto diminuindo. No necessitam mais de
cartes de crdito de loja porque os cartes de crdito bancrios se tornaram cada
vez mais aceitos por todas as lojas. Por todas essas razes, muitos varejistas, hoje,
esto repensando suas estratgias de marketing.
Nesta lgica de mudanas contnuas e necessidade de desenvolvimento de
novas estratgias, torna-se essencial a anlise das diferentes decises de marketing
a serem tomadas pelos varejistas.

5.2.3.1 Deciso de Mercado-alvo

Para Kotler (1998), a deciso mais importante de um varejista diz respeito ao


mercado-alvo. A loja deve focar compradores de grande, mdio ou pequeno poder
de compra? Os compradores-alvos desejam variedade, sortimento profundo ou
convenincia? At que o mercado-alvo seja definido e seu papel delineado, o

22

varejista no pode tomar decises consistentes sobre o sortimento de produtos,


decorao da loja, mensagens e mdias de propaganda, nveis de preo, etc.
Segundo Parente (2000), as empresas dispem de cinco alternativas bsicas
para selecionar mercados-alvos:
a) Concentrao em Segmento nico: a empresa seleciona uma linha de
produtos (ex: mveis de cozinha) direcionada para um segmente especfico
(ex:

domiclios

de

alta

renda).

Essa

alternativa

proporciona

um

conhecimento mais profundo das necessidades dos consumidores, porm


apresenta um risco maior para a empresa, j que o segmento selecionado
poder receber mais concorrentes, ou alguma modificao nas variveis
ambientais poder tornar o mercado menos atraente.
b) Especializao Seletiva: nessa alternativa, a empresa escolhe algumas
linhas de produtos, direcionadas para diferentes segmentos, sem
necessariamente apresentar uma sinergia entre os segmentos ou linhas de
produto. Cada segmento, entretanto, dever proporcionar resultados
atraentes de vendas e lucros.
c) Especializao de Linha de Produto: existem varejistas que concentram
suas atividades em uma linha de produto, procurando atender s
necessidades de muitos segmentos de consumidores. Como exemplo
dessa alternativa, podem ser citadas lojas que vendem uniformes para
trabalho, para consumidores das mais variadas profisses.
d) Especializao de Mercado: aqui, o varejista especializa-se em atender a
vrias necessidades de certo segmento de consumidores, procurando
servi-los com vrias linhas de produtos.
e) Cobertura Total de Mercado: nessa alternativa, o varejista pretende
atender, com vrias linhas de produtos, s diversas necessidades da
maioria dos segmentos de consumidores.

5.2.3.2 Deciso de Sortimento de Produto e de Suprimento

23

Kotler (1998) afirma que o sortimento de produtos de um varejista deve


atender s expectativas de compra do mercado-alvo. De fato, trata-se de um
elemento-chave da batalha competitiva entre varejistas similares. O varejista tem
que decidir sobre a amplitude de seu sortimento de produtos (estreito ou amplo) e
profundidade (superficial ou profundo).
Conforme Parente (2000), a amplitude da variedade refere-se ao nmero de
categorias, subcategorias e segmentos de produo que uma loja comercializa. Uma
loja de confeces, por exemplo, concentra suas vendas em algumas categorias de
produtos (ex: saias, blusas, vestidos, conjuntos) direcionadas apenas para o
segmento feminino. Essa loja teria assim uma variedade de amplitude estreita. J
outra loja de confeces oferece uma variedade com maior amplitude (larga),
vendendo produtos de categorias para o segmento masculino, feminino e infantil.
A profundidade refere-se ao nmero de marcas e itens dentro de uma certa
categoria (ex: sabonetes) ou subcategoria (ex: sabonetes lquidos) de produtos.
Algum supermercado, por exemplo, pode apresentar na categoria sabonetes, 30
itens (considerando diferentes marcas, fragrncias, cores, tamanhos, tipos), sendo 4
sabonetes lquidos, enquanto uma outra loja pode oferecer um nmero bem maior
respectivamente, 80 sabonetes, sendo 22 na subcategoria de sabonetes lquidos. A
primeira loja apresenta uma profundidade pequena, enquanto a outra tem grande
profundidade.
Ao apresentar estas duas dimenses, o autor apresenta quatro possveis
estratgias bsicas de variedade:
a) Amplitude Estreita e Profundidade Pequena: de todas as quatro
estratgias, essa a que oferece a seleo de produtos mais compacta
(em categorias e em itens). Em geral, as empresas que adotam essa
estratgia contrabalanam sua variedade limitada oferecendo uma forte
vantagem, principalmente, na localizao e convenincia de suas lojas.
b) Amplitude Estreita e Profundidade Grande: essa a estratgia adotada
pelas lojas especializadas, tais como sapatarias, joalherias, livrarias. So
lojas que apresentam poucas categorias, mas oferecem uma extensa
variedade em cada uma das categorias vendidas. As lojas que adotam
essa estratgia conseguem reforar suas imagem de especializao nas
categorias comercializadas, e desenvolvem uma forte fidelidade dos
24

consumidores, conseguindo atrair consumidores de regies mais distantes.


A desvantagem dessa estratgia a vulnerabilidade, j que suas vendas
dependem de uma ou poucas categorias de produtos. Em mercados de
grande porte, como nas grandes regies metropolitanas ou em grandes
shopping centers, as lojas especializadas podem conseguir bons
resultados.
c) Amplitude Larga e Profundidade Pequena: essa estratgia procura atender
a maior parte das necessidades de compra dos clientes, procurando
estocar um pouco de tudo. Nas cidades brasileiras de mdio ou pequeno
porte, costumam-se encontrar minilojas de departamento, com certa de
1.000 m, que procuram oferecer uma linha compacta de produtos no
alimentcios, incluindo confeces, eletrodomsticos, cine-foto-som, bazar,
brinquedos etc.
d) Amplitude Larga e Profundidade Larga: as lojas que adotam essa
estratgia

apresentam

uma

grande

variedade

de

categorias

subcategorias, com grande profundidade em sua variedade, pretendendo


atender todas as necessidades do cliente. Essa estratgia possibilita ao
varejista fortalecer sua imagem e satisfazer a maioria das necessidades de
seus segmentos especficos de mercado.

5.2.3.3 Deciso de Servios e Atmosfera da Loja

De acordo com Kotler (1998), os varejistas devem tambm decidir sobre o


composto de servios a ser oferecido aos consumidores. O composto de servios
uma das ferramentas-chave para diferenciar uma loja de outra. O autor apresenta os
seguintes servios tpicos oferecidos por varejistas, classificados em trs categorias:
a) Servio Pr-compra: aceitao de pedidos por telefone, aceitao de
pedidos pelo correio, propaganda, vitrinas, exposio interior, ambiente
adequado, horrio de compra ampliado, desfiles de moda e aceitao de
mercadoria usada como entrada.
25

b) Servios

Ps-compra:

entrega,

empacotamento,

embalagem

para

presente, ajustes, devolues, alteraes, personalizao, instalaes e


gravao do nome no produto.
c) Servios Complementares: desconto de cheques, informaes gerais,
estacionamento gratuito, restaurantes, consertos, decorao interior,
crdito, banheiro e servios de berrio.
Parente (2000) tambm sugere que os servios oferecidos pelos varejistas
podem ser classificados em trs categorias, de acordo com o momento do processo
de compra do consumidor:
a) Pr-transao: participam dos trs primeiros estgios de compra
(identificao da necessidade, busca de alternativa e seleo de
alternativa) e so oferecidos ao consumidor antes de ele iniciar a
transao. Trata-se de estmulos que servem para atrair o consumidor a
efetuar uma transao na loja. Estacionamento, horrio de funcionamento,
informaes, merchandising no ponto-de-vendas e contato e experincia
com o produto.
b) Transao: ajudam no estgio da deciso de compra e so os servios que
os varejistas oferecem aos consumidores quando eles esto comprando na
loja

ou

transacionando

um

negcio.

Credirio,

embalagem

empacotamento, disponibilidade da mercadoria, rapidez e facilidade no


caixa e atendimento do pessoal de vendas.
c) Ps-transao: esto relacionados com o ltimo processo da compra que
a reao ps-compra e so oferecidos aos consumidores aps eles terem
realizado a compra do produto ou servio. Servios de entrega, ajustes e
consertos, montagens e instalaes e gerenciamento das reclamaes.
Segundo Kotler (1998), a atmosfera da loja outro elemento disponvel no
arsenal do varejista. Qualquer loja possui um layout fsico que facilita ou dificulta a
movimentao dos consumidores. Todas as lojas possuem caractersticas
exclusivas; uma pode ser suja, outra charmosa, uma terceira ostentosa e uma
26

quarta sombria. Elas devem personificar uma atmosfera planejada, ajustada ao


mercado-alvo para levar consumidores compra.

5.2.3.4 Deciso de Preo e Qualidade

Para Parente (2000), preo e qualidade so duas dimenses intimamente


interligadas. Dependendo dos segmentos de marcado para os quais esteja
direcionado, o varejista ir selecionar um ou mais nveis de preo/qualidade para
compor o seu mix de produtos.
O posicionamento da empresa nessas duas dimenses consiste em uma das
mais importantes definies estratgicas de uma empresa varejista. O mapeamento
da empresa varejista e de seus concorrentes nessas duas dimenses (preo e
qualidade) deve ser utilizado para identificar como a estratgia do varejista comparase com as estratgias dos concorrentes.
Segundo Kotler (1998), os preos dos varejistas constituem-se em um fatorchave de posicionamento e devem ser decididos em relao ao mercado-alvo, ao
composto de sortimento produto-servio e concorrncia. Todos os varejistas
gostariam de fixar markups elevados e atingir altos volumes de vendas, mas,
geralmente, as duas coisas no ocorrem em conjunto. A maioria dos varejistas
classifica-se no grupo de markup elevado e de volume mais baixo (lojas de
especialidades refinadas) ou no grupo de markup baixo e de volume alto (lojas de
vendas em massa ou lojas de descontos).

5.2.3.5 Deciso de Promoo

Parente (2000) ressalta que o composto promocional um dos elementos


que o varejista utiliza no s para atrair os consumidores para suas lojas, mas
tambm para motiva-los s compras. Como todas as outras decises empresariais,
o esforo promocional precisa tambm estar integrado s outras variveis do

27

composto varejista, ou seja, s decises de ponto, produto, preo, pessoal e


apresentao.
Semelhante ao que ocorre em outros setores empresariais, o composto
promocional no varejo a combinao de trs programas bsicos: propaganda,
promoo de vendas e publicidade. Esses trs programas devem estar bem
articulados para reforarem-se entre si e conseguirem alcanar os objetivos
promocionais da empresa.
De acordo com Kotler (1998), os varejistas usam ampla variedade de
ferramentas promocionais para gerar trfego e compras nas lojas. Fazem anncios,
adotam campanhas de vendas especiais, distribuem cupes de descontos e, mais
recentemente, esto instituindo programas de compradores freqentes, montando
quiosques para degustao de alimentos, colocando cupons nas prateleiras ou junto
aos caixas. Cada varejista deve usar as ferramentas promocionais que apiam ou
reforam seu posicionamento de imagem.

5.2.3.6 Deciso de Localizao

Conforme Parente (2000), localizao consiste em uma das decises mais


crticas para um varejista. Diferente de outras variveis do composto varejista (tais
como preo, mix de produtos, promoo, apresentao, atendimento e servios),
que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localizao de uma loja no pode ser
modificada. Um erro na seleo de um ponto significa uma enorme desvantagem
competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos e muitas vezes
sacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais.
A seleo da localizao ir influenciar a atratividade da loja junto aos
consumidores de sua rea de influncia e, portanto, torna-se fator determinante de
seu futuro volume de vendas. O desenvolvimento de uma nova unidade varejista
exige recursos extremamente elevados. Uma deciso errada de localizao pode
significar um enorme desperdcio de recursos de uma empresa e at mesmo
inviabilizar sua posterior expanso. Por outro lado, a escolha acertada de um ponto
torna-se o pr-requisito para uma operao bem-sucedida e rentvel, ajudando a
assegurar um retorno satisfatrio sobre o investimento realizado.
28

Kotler (1998) afirma que, como os corretores de imveis, os varejistas esto


acostumados a afirmar que as trs chaves para o sucesso so localizao,
localizao e localizao. Por exemplo, os consumidores escolhem de preferncia,
o banco e o posto de gasolina mais prximos. O problema comea com a seleo
das regies do pas onde abrir pontos-de-venda, depois, as cidades especficas e,
dentro das cidades, os locais especficos.
Mais detalhes sobre este tpico so abordados no item 5.4 Localizao
Varejista.

5.2.4 Tendncias do Varejo

Para Parente (2000), o varejo vem assumindo uma importncia crescente no


panorama empresarial no Brasil e no mundo. medida que as empresas varejistas
se expandem, passam a adotar avanadas tecnologias de informao e gesto, e
desempenham papel cada vez mais importante na modernizao do sistema de
distribuio e da economia brasileira.
O autor afirma que muitos dos atuais modelos de lojas deixaro de existir,
milhares de empresas varejistas desaparecero e muitas outras surgiro. O varejo
certamente uma das atividades empresariais que vem atravessando maior ritmo de
transformao, respondendo s modificaes do ambiente tecnolgico, econmico e
social em que est inserido. Algumas das principais tendncias que vem
impulsionando a transformao no varejo sero comentadas a seguir.

5.2.4.1 Aumento da Globalizao e da Consolidao

Segundo Kotler (1998), com o aumento da globalizao os varejistas com


formato de loja exclusivo e forte posicionamento de marca esto crescentemente
entrando em outros pases. Parente (2000) afirma que o ritmo de globalizao
tornou-se especialmente intenso no varejo brasileiro durante os ltimos anos.

29

Grandes grupos empresariais estrangeiros aportaram no Brasil, com atividades


prprias ou em associao com grupos brasileiros.
Parente (2000) tambm destaca que um pequeno nmero de empresas
estar, cada vez mais, assumindo uma crescente participao no volume dos
negcios varejistas. A chegada dos grupos estrangeiros, com vultosos recursos para
investir, acelerou o processo da consolidao do varejo brasileiro.

5.2.4.2 Aumento do Poder do Varejo

medida que a concentrao se acentua, e com o surgimento de enormes


grupos varejistas, a relao de poder entre fornecedores e varejistas comea a
pender a favor do varejista. Muitos fornecedores comeam a sentir-se bastante
vulnerveis, pela dependncia excessiva de alguns grandes varejistas, que
comeam a impor suas condies de fornecimento, definindo desde a forma de
abastecimento at os procedimentos de gesto e processos produtivos que o
fabricante deve adotar.
Para Kotler (1998), varejistas superpoderosos esto emergindo com sistemas
de informaes e poder de compra superiores que os habilitam a oferecer grandes
redues de preos aos consumidores.

5.2.4.3 Polarizao: massificao versus especializao

Parente (2000) observa uma tendncia crescente para a polarizao entre


varejistas pequenos (especialistas) e varejistas grandes (massificados). Os grandes
varejistas assumem um posicionamento de varejo de massa. Em geral, trata-se de
empresas de grande porte, que operam em todo territrio nacional, desenvolvem
sofisticados sistemas logsticos e de informao de mercado, e exercem forte poder
de barganho com os fornecedores. Os varejistas menores no conseguem as
economias de escala ou o poder de negociao dos maiores e, assim, no so
capazes de oferecer preos to competitivos. Para competir no mercado, devero
30

optar pela estratgia de especializao, j que conhecem profundamente seus


consumidores e conseguem especializar-se no atendimento de necessidades
especficas de certos segmentos de mercado.
De acordo com Kotler (1998), a crescente concorrncia entre tipos de varejo
fez com que os varejistas se posicionassem em pontos opostos com relao ao
nmero de linhas de produtos que vendem. Alta rentabilidade e crescimento vm
sendo atingidos por lojas de venda em massa e lojas de especialidade.

5.2.4.4 Aumento da Concorrncia de Formatos Substitutos

Segundo Parente (2000), a concorrncia no mais exercida apenas entre


varejistas do mesmo formato (ex: padarias versus padarias), mas tambm entre
diferentes tipos de varejistas. Muitos varejistas tendem a menosprezar as ameaas
das vrias alternativas existentes de concorrentes substitutos, e podero encontrarse despreparados para enfrent-los satisfatoriamente. As fronteiras que definem a
linha de produtos que cada modelo varejista comercializa tornam-se cada vez mais
flexveis. Assim, muitos diferentes tipos de varejo vendem as mesmas categorias de
produtos.
Kotler (1998) segue nesta mesma linha ao constatar que a concorrncia
cada vez mais entre tipos diferentes de varejo. Assim, vemos a concorrncia entre
varejos com e sem lojas. As lojas de descontos, de catlogos e de departamentos
concorrem pelos mesmos consumidores.

5.2.4.5 Novos Formatos e Composies Varejistas

Para Parente (2000), o varejo um dos setores empresariais mais criativos.


Constantemente, temos verificado o surgimento de novos modelos e inovaes
varejistas, como os hipermercados, lojas de convenincia, locadoras de vdeo,
supermercados 24 horas, lojas das empresas telefnicas. Existe uma tendncia ao
varejo integrado, isto , de dois ou mais varejistas ocuparem um mesmo local,
31

apresentando novas combinaes de lojas, tais como lojas de caf dentro de


livrarias, padarias junto com farmcias, lojas de convenincia em postos de gasolina,
locadoras de vdeo em supermercados. O surgimento de novos formatos vem
reduzindo o ciclo de vida das instituies mais tradicionais, que precisam ceder
espao para o desenvolvimento dos novos modelos.
Kotler (1998) refora este pensamento ao afirmar que constantemente,
surgem novas formas de varejo para ameaar as formas tradicionais.

5.2.4.6 Mudanas nas Caractersticas do Mercado Brasileiro

Conforme

Parente

(2000),

mercado

consumidor

brasileiro

vem

atravessando profundas mudanas: aumenta o poder de consumo nas cidades do


interior, cresce a importncia econmica das regies Norte e Centro-Oeste, diminui
a participao dos jovens e aumenta a participao do segmento da terceira idade, a
populao mais velha adota estilo de vida mais jovial, cresce o nmero de domiclios
com uma s pessoa, melhora o padro educacional da populao, aumenta o
nmero de mulheres no mercado de trabalho, consumidores prestam mais ateno
sade, alimentao e ao condicionamento fsico.

5.2.4.7 Migrao das Classes A, B e C para os Centros de Compras Planejados

Kotler (1998) defende que as lojas de departamento costumavam ser


valorizadas pela convenincia de compra em apenas um lugar. Gradualmente, as
lojas de departamentos se transferiram para os shopping centers, que renem ampla
variedade de lojas de especialidades e grandes reas de estacionamento. Agora, as
lojas de especialidade esto concorrendo cada vez mais com as lojas de
departamento.
No Brasil, Parente (2000) observa que o consumidor est cada vez mais
fazendo suas compras de no-alimentos em centros de compras planejados
shopping centers. Quando os shopping centers comearam a surgir no Brasil, eram
32

inicialmente direcionados para os consumidores da classe A e B, que gradualmente


foram aderindo ao novo formato e deixando de comprar nas lojas de rua. Com a
expanso do nmero de shopping centers, eles passaram tambm a atingir os
consumidores da classe C, que foram deixando seus velhos hbitos e se rendendo
ao conforto e ao lazer dos shopping centers. Essa migrao para os shopping
centers tem dupla implicao. O varejo localizado nos centros comerciais de tua
vem-se popularizando e dever estar cada vez mais adaptado para atender s
necessidades dos segmentos de classe baixa. Por outro lado, o conceito de
shopping centers atinge sua maturidade no Brasil, e passa assim a exigir diferentes
modelos, cada um posicionado para atender a diferentes segmentos de mercado,
devendo

inclusive

desenvolver

formatos

adequados

necessidades

das

comunidades, predominantemente de classe C.

5. 3 ESTRATGIA DE EXPANSO

Johnson, Scholes e Whittington (2007) definem estratgia como a direo e o


escopo de uma organizao no longo prazo, que adquire vantagem em um ambiente
em mudana atravs de seus recursos e de suas competncias, tendo como
objetivo atingir os objetivos dos acionistas. Para Mintzberg et al (2006), estratgia
competitiva significa ser diferente, escolher um conjunto de atividades diferentes
para entregar um mix nico de valores.
De acordo com Porter (2004), a estratgia competitiva uma combinao das
metas que a empresa busca e os meios pelos quais ela est procurando ating-las.
Para desenvolver tal estratgia necessrio desenvolver uma frmula ampla para o
modo como a organizao competir, definindo suas metas e polticas para atingir
tais metas.
Alm disso, apresenta trs abordagens estratgicas genricas, que podem
ser utilizadas de forma combinada ou isoladamente, com potencial para superar as
demais empresas em uma indstria:

33

a) Liderana no Custo Total: exige a construo agressiva de instalaes em


escala eficiente, busca permanente por reduo de custos, controle rgido
das despesas e custos, entre outros.
b) Diferenciao: diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa,
criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria.
c) Enfoque: determinar um grupo comprador, um segmento da linha ou um
mercado geogrfico. A estratgia de enfoque visa atender muito bem o alvo
determinado, ao contrrio das alternativas anteriores que so voltadas para
todo o mercado.

5.3.1 Vantagem Competitiva

Conforme Besanko et al (2006), uma empresa apresenta uma vantagem


competitiva quando atinge uma taxa maior de lucro econmico do que a taxa mdia
alcanada pelas demais empresas do mesmo mercado.
Para Porter (1992), o fracasso de muitas empresas conseqncia da falta de
capacidade de transformar uma estratgia competitiva geral em aes especficas
demandadas para obteno de vantagem competitiva. Esta vantagem surge do valor
criado aos seus clientes pela empresa.
Seguindo esta linha, Johnson, Scholes e Whittington (2007) apresentam oito
estratgias competitivas, das quais trs estariam fadadas ao fracasso:
a) Estratgia sem suprfluos: pratica preos baixos, oferece poucos
benefcios percebidos no produto ou servio e foca clientes sensveis a
preo.
b) Estratgia de preo baixo: mantendo os benefcios percebidos similares do
produto ou servio em relao aos concorrentes, procura atingir um preo
mais baixo que os demais.
c) Estratgia hbrida: busca ao mesmo tempo se destacar pela diferenciao
e pelo preo mais baixo do mercado..
34

d) Estratgia de diferenciao: objetiva oferecer produtos ou servios que


sejam significantemente valorizados pelos compradores e que sejam
diferentes dos oferecidos pelos concorrentes.
e) Diferenciao focada: atua em um segmento de mercado especfico,
fornecendo muitos benefcios percebidos no produto ou servio e cobrando
um prmio considervel no preo.
f) Trs estratgias de falha: no fornecem valor percebido em termos de
produto, preo ou ambos. A primeira sugere aumentar o preo sem
aumentar os benefcios. A segunda tende a ser pior, pois reduz os
benefcios e aumenta o preo relativo. Finalmente, a ltima mantm o
preo, mas reduz os benefcios.
Utilizando as abordagens estratgicas genricas de Porter, Mintzberg et al
(2006) apresentam dois conjuntos de estratgias para diferenciar o negcio da
empresa:
a) Estratgias

de

diferenciao:

identificam

que

empresa

fundamentalmente apresenta de diferente em um determinado mercado.


Existem seis maneiras de obter esta diferenciao: preo, imagem,
suporte, qualidade, design e no-diferenciao.
b) Estratgias de escopo: identificam os mercados que as empresas esto
buscando, segundo suas prprias vises, adotando a perspectiva do
produtor. Dentro deste conjunto, se destacam quatro estratgias: nosegmentao, segmentao, nicho e personalizao.

5.3.2 Estratgia de Crescimento

Wright, Kroll e Parnell (2000) afirmam que a empresa deve definir uma
estratgia de crescimento que traga um impacto positivo nas vendas ou na

35

participao de mercado, tendo como conseqncia um aumento do valor da


empresa.
Para Kotler (2002), freqentemente pode se observar nas empresas que os
lucros projetados acabam sendo inferiores ao que desejado pela direo. As
empresas usualmente desejam alcanar um crescimento maior do que a situao
atual permite. Para que este desejo se torne realidade, existem trs opes:
crescimento intensivo, crescimento integrado e crescimento diversificado.

5.3.2.1 Crescimento Intensivo

A primeira avaliao a ser feita pelos gestores refere-se possibilidade de


melhorar os negcios j existentes. Para que se faa esta anlise, necessrio
observar no apenas os produtos e mercados atuais, ou seja, aqueles em que a
empresa j opera, mas tambm novos mercados e produtos. Ao seguir tais etapas, o
administrador encontrar quatro estratgias de crescimento intensivo: estratgia de
penetrao de mercado, estratgia de desenvolvimento de mercado e estratgia de
desenvolvimento de produto.

5.3.2.1.1 Estratgia de Penetrao de Mercado

Segundo Mintzberg et al (2006), as estratgias de penetrao atuam a partir


de uma base de produtos e mercados j existentes. Para aumentar a participao no
mercado, a empresa pode optar pela expanso direta ou pela aquisio de
concorrentes. Entretanto, expandir as vendas sem qualquer alterao significativa no
mercado ou no produto a opo mais bvia e mais difcil de se conseguir sucesso.
Kotler (2002) afirma que existem trs abordagens principais para, utilizando
os produtos j existentes, aumentar a fatia do mercado em que a empresa trabalha.
Uma das possibilidades estimular os seus clientes atuais a comprarem com maior
freqncia, oferecendo vantagens e demonstrando os benefcios resultantes desta
mudana. Outra possibilidade atrair os clientes de seus concorrentes,
36

preenchendo lacunas deixadas por estes, no somente em termos de produtos, mas


tambm observando condies de pagamento, atendimento e assistncia, entre
outros. Finalmente, a empresa pode optar por desenvolver novos usurios para os
seus produtos, ou seja, transformar no-usurios em clientes.
Para atingir os objetivos destas abordagens, Parente (2000) sustenta que os
varejistas empregam tticas como: localizar novas unidades na regio, aumentar as
atividades de propaganda e promoes de venda, maior competitividade em preos,
desenvolver programas de fidelizao de clientes, aprimorar merchandising no
ponto-de-venda, expandir o mix de produtos e ampliar a gama de servios.

5.3.2.1.2 Estratgia de Desenvolvimento de Mercado

A estratgia predominante a elaborao de mercado que, de acordo com


Mintzberg et al (2006), significa promover produtos existentes em novos mercados,
ou seja, expandir o escopo da organizao encontrando novos segmentos de
mercado.
Kotler (1998) diz que ao utilizar esta estratgia, a empresa estar procurando
novos mercados que podem ser atendidos com seus produtos atuais. Para atingir tal
objetivo, a empresa pode optar por vender no apenas aos consumidores, mas
tambm a fabricas e escritrios. Outra alternativa a procura de novos canais de
distribuio. Ao invs de vender somente em lojas especializadas, a empresa pode
optar por oferecer seus produtos em lojas de departamento, por exemplo. Existe
ainda a possibilidade de expandir o atendimento em termos geogrficos, atendendo
consumidores de outras regies.
Para Parente (2000), uma das principais alternativas para implementar essa
estratgia a busca de novos mercados geogrficos, que consiste na expanso por
meio da identificao de novas localizaes de lojas dentro das reas geogrficas
no servidas previamente. Essa uma alternativa de expanso praticada pela
maioria das empresas.

5.3.2.1.3 Estratgia de Desenvolvimento de Produto


37

Mintzberg et al (2006) definem esta estratgia como a oferta de produtos


novos ou modificados na mesma rea de negcios bsica. De acordo com Kotler
(1998), atuando no mesmo mercado, mas desenvolvendo novos produtos, as
organizaes

encontram

outro

tipo

de

estratgia

de

crescimento.

Este

desenvolvimento pode ocorrer a partir de melhorias na qualidade, servio agregado


ou at uma experincia de compra diferenciada.

5.3.2.1.4 Estratgia de Expanso Geogrfica

Por fim, existe a estratgia de expanso geogrfica. Segundo Mintzberg


(2006), esta uma forma importante de desenvolvimento de mercado, ao levar
produtos existentes para novas reas geogrficas. Esta estratgia refere-se no
apenas a outros pases, mas tambm no prprio bairro ou mesmo rua.

5.3.2.2 Crescimento Integrado

Atravs da identificao de potenciais integraes, a empresa pode obter


mais fontes de receita. Esta integrao pode ocorrer de trs formas diferentes:
integrao para trs, atravs da incorporao de um ou mais fornecedores;
integrao para a frente, comprando atacadistas ou varejista; e integrao
horizontal, ao incorporar concorrentes.

5.3.2.3 Crescimento Diversificado

Ao identificar uma oportunidade fora dos seus negcios atuais, atuando em


um mercado novo com um produto novo, a empresa estar utilizando a classe de
crescimento diversificado. Para obter sucesso neste empreendimento, existem trs
tipos de estratgias de diversificao. A estratgia de diversificao concntrica
38

consiste em buscar novos produtos que tenham sinergia com os produtos atuais. J
a estratgia de diversificao horizontal representa a procura de novos produtos que
satisfaam seus consumidores atuais, no relacionados com os produtos j
trabalhados. Por ltimo, sendo um tanto mais complexa, a estratgia de
diversificao conglomerada apresenta a oportunidade de buscar novos negcios
no relacionados com a tecnologia, o mercado e os produtos atuais da empresa.

5.4 LOCALIZAO VAREJISTA

Segundo Parente (2000), como todas as demais decises do composto


varejista, a seleo da localizao dever ser consistente com o posicionamento
mercadolgico adotado pela empresa, levando em conta os segmentos que
constituem seu mercado-alvo.
Lojas de confeco sofisticada localizam-se em shopping centers, de regies
de alta renda, enquanto uma loja de confeces direcionada para a classe D
conseguir maior sucesso quando localizada em centros comerciais freqentados
por segmentos de baixo nvel econmico.
Um dos grandes dilemas enfrentados pelos grandes varejistas, segundo
Kotler (1998), o seguinte: instalar vrias pequenas lojas em muitos locais ou lojas
maiores em alguns locais. De modo geral, o varejista deve abrir o maior nmero
possvel de lojas em cada cidade ou regio para obter economia de escala com
promoo e distribuio.

5.4.1 Trading Area

Para Dias (1993), o termo trading rea (rea de influncia) utilizado para
descrever o mercado potencial de consumidores para determinada loja em
determinada localizao.
Refere-se fora de atrao de uma loja sobre os consumidores a sua volta.
Essa fora de atrao costuma ser muito grande sobre a circunvizinhana prxima e
39

vai diminuindo de intensidade medida que o domiclio do consumidor vai se


distanciando do ponto de venda. claro que h excees, que so funo do tipo de
loja e da linha de produto que oferece. Segundo Kotler (1998), quanto maiores as
lojas, maiores suas reas de atrao.

5.4.1.1 Classificaes

O conceito de trading rea, fica mais claro ao observamos as classificaes


propostas por Dias (1993):
a) Trading rea primria: aquela regio geogrfica prxima da loja e que
responsvel por algo entre 55 e 70% do potencial de clientes da loja.
b) Trading rea secundria:: a rea geogrfica imediatamente prxima, mas
fora da trading rea primria e que em geral representa 15 a 25% do
potencial de consumidores da loja.
c) Trading rea terciria: trata-se de uma rea ampla, geograficamente
prxima e fora da trading rea secundria, que pode responder algo entre 5
e 30% do potencial de consumidores da loja.
O consumidor estar mais disposto a ir com muita freqncia comprar em
determinado ponto de venda pelo fato de este ponto localizar-se muito prximo de
sua residncia (ou local de trabalho). Considerando ainda uma loja que venda
essencialmente bens de alta freqncia de substituio, poderamos afirmar que seu
desempenho na trading area secundria costuma ser pobre. Os consumidores
estariam mais dispersos, distantes e menos predispostos a andar mais ou gastar um
tempo significativo para se locomoverem at ela.

5.4.1.2 Fatores que Influenciam a Trading Area

40

Parente (2000) cita uma srie de fatores que influencia o tamanho da trading
area de uma loja, como:
a) Linha de Produtos: lojas que vendem produtos de convenincia.
b) Tamanho da Loja: lojas maiores apresentam, em geral, uma maior
variedade, mais conforto e servios e preos competitivos, conseguindo
assim uma maior capacidade de atrair clientes.
c) Densidade Populacional: uma maior densidade populacional vem, em
geral, acompanhada de maior lentido no trfego, fator que restringe a
extenso da rea de influncia.
d) Concorrncia: dependendo das caractersticas da concorrncia, ela pode
ampliar ou restringir a extenso da rea de influncia. Quando a
concorrncia est prxima, porm no junto a um varejista, ela intercepta o
fluxo de clientes que vai para uma certa loja, reduzindo, portanto, seu
poder de atrao e sua rea de influncia. Quando concorrentes esto
localizados muito prximos, por exemplo, em uma mesma praa, ou dentro
de um mesmo shopping center, eles tendem a ser percebidos como
fazendo parte de um nico complexo varejista, com uma variedade mais
ampla, e conseguem, assim, exercer maior poder de atrao.

5.4.2 Tipos de Localizao Varejista

Conforme Parente (2000), no processo de localizar novas unidades varejistas,


as empresas enfrentam uma deciso tambm de carter estratgico, que consiste
na seleo do tipo de localizao que a nova loja dever adotar. Desta forma, o
autor prope as principais alternativas verificadas.

5.4.2.1 Centro Comercial No Planejado

41

Os centros comerciais no planejados, como o nome indica, so


conglomerados varejistas que tiveram uma evoluo espontnea, em geral
desenvolvidos em locais de concentrao demogrfica e em torno das interseces
da malha viria das cidades.
Dependendo do porte e da localizao, os centros comerciais no planejados
podem ser classificados em trs tipos:
a) Zona Comercial do Centro da Cidade: a zona comercial do centro da
cidade tem sido desenvolvida ao redor da regio para onde convergem os
sistemas de transporte pblico. Em geral, o complexo comercial no
planejado mais importante das cidades. A grande quantidade e variedade
de lojas localizadas no centro comercial das cidades tem atrado um forte
movimento de consumidores para essa regio. O movimento de pedestres
que circulam nas ruas comerciais do centro tambm reforado pelos
terminais de transporte coletivo, assim como pelo grande contingente de
populao que trabalha nas empresas localizadas na regio.
b) Zona Comercial de Bairro: o aglomerado comercial localizado em regies
alm do centro da cidade. medida que as maiores cidades foram
crescendo e espalhando-se geograficamente, varejistas comearam a
localizar-se em alguns bairros residenciais, em interseces e vias de
intensa circulao de transporte coletivo, replicando, gradualmente mas em
escala menor, o composto varejista localizado no centro da cidade. Esses
centros so caracterizados por uma grande variedade de tipos e ramos
varejistas de lojas de compra comparada, algumas lojas especializadas e
tambm unidades varejistas tipo convenincia e um razovel nmero de
agencias bancrias.
c) Zona Comercial de Vizinhana: nas cidades de grande porte existe tambm
um grande nmero de aglomerados varejistas menores, chamados de
zonas comerciais de vizinhana, localizados em torno das principais
interseces virias de regies predominantemente residenciais. So
formadas por um pequeno complexo de lojas direcionadas para a
comercializao de produtos de convenincia. Segundo KOTLER (1998),

42

contm um conjunto de lojas que atendem s necessidades normais da


vizinhana por alimentos, ferramentas, lavanderia e gasolina.

5.4.2.2 Centro Comercial Planejado

De acordo com Parente (2000), o centro comercial planejado, como o nome


sugere, indica um empreendimento desenvolvido especificamente para formar um
complexo comercial integrado, composto de vrias unidades varejistas que oferecem
uma linha de produtos variadas e complementar. Dentre os vrios formatos de
centros comercias planejados, os mais importantes so os shopping centers.
Os shopping centers vm assumindo uma crescente importncia no varejo e
exercendo expressiva influncia na vida de boa parte da populao brasileira. So
locais no s para compras, mas tambm para lazer, alimentao e socializao.
Semelhante a classificaes adotadas em outros pases, a Associao
Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) identifica no Brasil seis tipos de shopping
centers:
a) Shopping Regional: so complexos varejistas de grande porte, que
atendem s necessidades de uma grande regio geogrfica. Apresentam
um complexo de lojas que oferece mercadorias em geral e servios
completos e variados, sendo geralmente fechado, com as lojas voltadas
para um mall interno.
b) Shopping Comunitrio: caracterizado por um porte mdio, geralmente
oferece um sortimento amplo de vesturio e outras mercadorias. Entre as
ncoras mais comuns esto os supermercados e as lojas de departamento.
c) Shopping de Vizinhana: so complexos varejistas de menor porte,
projetados para fornecer convenincia na compra das necessidades do diaa-dia dos consumidores de certa vizinhana. Tm, em geral, como ncora
um supermercado, apoiado por lojas que oferecem outros artigos de
convenincia.

43

d) Shopping Especializado: se especializam em uma certa linha de produtos,


como decorao, moda, esportes ou automotivos.
e) Outlet Center: consiste, em sua maior parte, em lojas de fabricantes
vendendo suas prprias marcas com desconto.
f) Festival Center: est quase sempre localizado em reas tursticas e
basicamente voltado para atividades de lazer.
Outros tipos de centros comerciais planejados so encontrados em locais
como: aeroportos, estaes rodovirias, postos de gasolina e hipermercados.

5.4.3 Estratgias de Localizao

Para Kotler (1998), em vista do dilema entre alto trfego e aluguis elevados,
os varejistas devem decidir sobre as localizaes mais vantajosas para instalar seus
estabelecimentos. Parente (2000) defende que as decises de localizao envolvem
duas principais etapas: decises estratgicas e decises tticas.

5.4.3.1 Decises Estratgicas

Tambm chamadas de decises de macrolocalizao, devem nortear a


definio das grandes diretrizes que orientam a expanso da empresa. Nesse nvel,
procura-se responder a questes como:
a) Concentrar a expanso de novas unidades em uma regio (para fortalecer
posio competitiva em um nico Estado ou metrpole) ou adotar maior
disperso geogrfica (diluindo nosso risco pela presena em diversos
Estados)?
b) Em quais cidades ou regies da cidade concentrar o esforo de localizar
novas unidades?
44

c) Em quais segmentos de mercado ou alternativas de localizao o


posicionamento

mercadolgico

da

loja

dever

encontrar

maior

receptividade?

5.4.3.2 Decises Tticas

Tambm chamadas de decises de microlocalizao, tratam da avaliao e


da seleo de pontos especficos, procurando responder questes como:
a) Qual tipo de localizao mais adequada nossa atividade varejista? Ser
uma loja localizada em um shopping center, no centro da cidade, ou uma
loja isolada?
b) Qual a demanda de mercado e a estimativa de vendas para um ponto
especfico?
c) Como a nova localizao dever afetar as vendas das outras lojas?

5.4.4 Anlise e Avaliao de Pontos Comerciais

Aps definir com clareza as grandes linhas estratgicas das regies com
prioridade e dos tipos de localizao mais adequados, os gestores passam ao
momento de selecionar pontos especficos para a expanso. Durante esta seleo,
procura-se estimar a capacidade de atrao de clientes de cada opo.
Kotler (1998) afirma que os varejistas podem avaliar a eficcia de lojas
comerciais especficas examinando quatro indicadores:
a) Nmero de pessoas que passam pelo ponto em um dia normal.
b) Porcentagem de pessoas que entram na loja.
c) Porcentagem das pessoas que compram.
45

d) Mdia de gasto por compra.


Parente (2000) sugere que seja criado um checklist, a partir dos seguintes
fatores essenciais para o sucesso de um novo empreendimento:
a) Potencial da Demanda
- Populao e Renda da rea de Influncia: esses dois fatores
determinam o potencial de consumo na regio.
- Densidade da Demanda: esse fator deve refletir no s a densidade
populacional, mas tambm o percentual de populao que faz parte do
pblico-alvo.
- Nmero e Tipo de Pessoas: o nmero e o perfil das pessoas que
passam em frente da loja. desejvel que o perfil destas pessoas seja
compatvel com o posicionamento mercadolgico da loja.
- Disponibilidade de Transporte Pblico: um fator que exerce forte
influncia na atratividade de uma unidade varejista.
b) Facilidade de Estacionamento
- Nmero e Quantidade de Vaga: a disponibilidade e a qualidade dos
estacionamentos um fator fundamental para o sucesso da maioria
das instituies varejistas.
- Distncia para o Ponto: a distncia entre o estacionamento e a loja
tambm outro fator que pode influenciar a atratividade de uma loja.
c) Concorrncia

46

- Nmero de Concorrentes: em geral, um nmero menos de


concorrentes um fator que contribui para tornar um ponto mais
atraente.
- Pontos e Fora dos Concorrentes: concorrentes maiores e mais fortes
tendem a prejudicar a atratividade de uma certa localizao varejista.
- Atrao Cumulativa (ou Divisiva) da Concorrncia: nos casos em que
o nmero de concorrentes no excessivo, ocorre o positivo efeito
cumulativo da atratividade. Em outras situaes, a presena de
concorrentes acaba trazendo um efeito divisivo, prejudicando o
desempenho dos concorrentes.
d) Caractersticas e Vocao Varejista
- Afinidade no Posicionamento de Marketing: as caractersticas
socioeconmicas e demogrficas da regio iro determinar o grau de
adequao entre a regio e o posicionamento de marketing adotado
por certo varejista.
- Compatibilidade com Outros Varejistas: o varejista dever analisar a
composio varejista em torno do ponto, ou seja, avaliar as
caractersticas dos seus vizinhos, baseado no princpio de que lojas
semelhantes ou complementares alavancam a atratividade de uma
regio.
e) Localizao Especfica
- Visibilidade: um fator fundamental de sucesso para o varejista, pois
refora a presena da loja para os clientes, servindo de estmulo para
ser visitada. A visibilidade reflete o grau de facilidade e a intensidade
com que a loja percebida pelos clientes motorizados ou pelos
pedestres.

47

- Posio do Ponto: a qualidade da posio do ponto est tambm


associada ao binmio visibilidade e trfego. dentro desse princpio
que lojas localizadas em esquinas so mais atrativas, pois conseguem
maior visibilidade e tambm maior volume de trfego de pedestres ou
de veculos.
- Tamanho e Forma: diferentes tipos de varejo apresentam diferentes
necessidades em termos de tamanho e caractersticas de ponto. O
formato do ponto pode tambm ter um impacto na facilidade de acesso
loja.
- Condio, Idade e Forma da Construo: so fatores de grande
importncia, especialmente quando o varejista compra ou aluga
prdios j existentes.

5.5 SNTESE DO REFERENCIAL TERICO

Para auxiliar a construo do roteiro de entrevistas com gestores de


empresas varejistas, apresentado no captulo 6 Metodologia, foram identificados
alguns pontos relevantes do referencial terico.
Inicialmente, ficou evidenciada a importncia da definio da estratgia de
crescimento para direcionar a expanso da empresa. A imparcialidade, ou seja, o
abandono, se possvel, dos componentes passionais durante o desenvolvimento
deste processo de definio da estratgia tambm impacta de forma significativa no
resultado do projeto de expanso. Alm disto, essencial que todos os participantes
deste processo tenham suas atribuies e papis claramente definidos.
Do lado das especificidades da expanso de empresas varejistas, a
localizao do ponto-de-venda destacada como um fator crtico de sucesso pelos
diferentes autores examinados. Dessa forma, o processo de deciso da localizao,
apontando os principais atributos do ponto de venda, bem como um conjunto de
critrios para a avaliao das diferentes opes locacionais, so componentes
importantes a serem considerados.
48

6 METODOLOGIA

Visando atingir os objetivos propostos neste trabalho, foi necessria a


adoo de uma metodologia de pesquisa que permita o desenvolvimento do estudo.
Conforme Malhotra (2001), a pesquisa de marketing tem como objetivo melhorar a
tomada de decises relacionadas identificao e soluo de problemas de
marketing. Por se tratar de um plano de expanso, neste estudo foi utilizada a
pesquisa para soluo de problemas, mais especificamente a pesquisa de
distribuio focada na localizao de pontos de varejo.
Em um conceito amplo, pode-se classificar as pesquisas como exploratrias
ou conclusivas. Por se tratar de novo plano, neste estudo foi adotada a pesquisa
exploratria qualitativa, observando suas caractersticas de processo flexvel e noestruturado e utilizando amostra pequena. De acordo com Gil (1991), as pesquisas
exploratrias tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta
de intuies.
Malhotra (2001) afirma que os dados secundrios e a pesquisa qualitativa
formam a parte preponderante do projeto de pesquisa, quando no se trata de
pesquisa quantitativa ou conclusiva. Sendo assim, foram utilizados os dois tipos de
dados secundrios: internos, atravs dos dados de processos de expanso j
ocorridos anteriormente na empresa, e externos, utilizando o conhecimento e
experincia adquiridos por gestores de outras empresas de porte pequeno e mdio.
Alm disso, foram analisados artigos e captulos de livros, especialmente aqueles
referentes aos temas de varejo e estratgia de crescimento.
Sendo este um estudo no-secreto, a abordagem direta foi utilizada, ou seja,
os respondentes estavam cientes dos objetivos do trabalho. Para obteno dos
dados qualitativos, foram efetuadas entrevistas em profundidade, seguindo o roteiro
apresentado no Apndice A, com gestores de empresas varejistas e profissionais
especializados no setor de expanso. Inicialmente foram realizadas trs reunies
formais com Diretor Geral da empresa estudada, visando compreender a situao
atual e os processos anteriores de expanso. Durante o desenvolvimento do
trabalho, ocorreram diversas reunies informais, nas quais o Diretor Geral
apresentou sua viso sobre especificidades do processo de expanso e destacou as
principais dificuldades enfrentadas. Aps, durante o perodo de 08 a 29 de maio,
49

foram feitas quatro entrevistas com diretores de outras empresas varejistas de porte
similar, tendo como objetivo avaliar as estratgias de expanso utilizadas. Com a
finalizao das entrevistas, foi agendado uma reunio para anlise dos resultados
com o Diretor Geral da empresa ticas Livi, na qual foram debatidos os casos de
sucesso observados e a aplicabilidade de alguns modelos. Alm disso, foram
expostas algumas restries de teor pessoal, que deveriam ser respeitadas no plano
de expanso proposto.
Para aproveitar os dados obtidos com a maior eficcia possvel, a anlise e
interpretao dos mesmos se deram a partir do referencial terico apresentado
neste estudo. Alm disso, os dados foram interpretados de forma comparativa com
empresas varejistas de porte semelhante. O plano de expanso apresentado na
concluso deste estudo objetiva garantir vantagens imediatas para a empresa ticas
Livi, oferecendo uma maior segurana neste processo de crescimento.

50

7 ANLISE DAS ENTREVISTAS

Neste captulo apresenta-se o resultado das entrevistas em profundidade


realizadas, aliando o conhecimento e experincia prtica apresentados pelos
entrevistados reviso terica.

7.1 PERFIL DAS EMPRESAS E DOS ENTREVISTADOS

Visando analisar uma realidade prxima da empresa estudada, foi definido


um critrio para a escolha dos entrevistados. Para participar deste projeto, as
empresas deveriam existir a mais de cinco anos, objetivando evitar casos de
sucesso momentneos, ocasionados por fatores externos. Alm disso, para manter
a proximidade em relao ao porte, foram selecionadas empresas que possuam no
mnimo cinco e no mximo quinze pontos-de-venda. Como critrio de regio, foram
escolhidas empresas que atuem na mesma rea que as ticas Livi, ou seja, Porto
Alegre e sua regio metropolitana.
Para complementar, todos os entrevistados so scios majoritrios de suas
empresas, fato essencial para obter a maior preciso, profundidade e transparncia
nas informaes.
A primeira empresa a ser analisada foi a Audius Car, atuante no mercado de
som automotivo. Iniciada h seis anos, possui seis lojas em Porto Alegre e Viamo.
Alm de quatro lojas situadas em zonas comercias de bairro e uma loja situada no
estacionamento de um shopping center, esta entrevista apresentou um outro tipo de
localizao: supermercado, onde est localizada a loja de Viamo. O entrevistado,
senhor Rui Bittencourt, possui quatro lojas prprias e duas franqueadas.
Aps conhecer o ponto-de-vista de um franquedor, surgiu a necessidade e o
interesse de analisar a viso de um franqueado. Sendo assim, a segunda entrevista
realizada foi com o senhor Manoel Pimentel, proprietrio de cinco franquias de Porto
Alegre da rede O Boticrio. Tendo aberto a primeira franquia h vinte e dois anos,
este franqueado possui trs lojas em shopping center, uma loja na zona comercial
do centro e uma loja em supermercado.
51

Observando o forte e consistente crescimento apresentado pela sua empresa,


foi entrevistado o senhor Alcides Debus, proprietrio da rede Rabusch. Atuando nas
mesmas cidades que as ticas Livi, esta empresa est presente em doze pontosde-venda, sendo sete em shopping center, um na zona comercial do centro e quatro
em zonas comerciais de bairro. Apesar de ter estudado durante dois anos o modelo
de franquia, o proprietrio manteve a opo de expandir somente com lojas prprias.
A ltima entrevista realizada ocorreu com a proprietria do Caf do Porto,
senhora Ana Cludia Bestetti. A escolha desta empresa deveu-se s estratgias
inovadoras de expanso apresentadas na regio. Alm da loja-conceito existente em
uma zona comercial de bairro, a rede est presente em duas unidades da Unimed,
sendo uma delas localizada dentro de um shopping center, e em um prdio
comercial. Alm disso, ser aberta a primeira filial no formato de franquia, dentro de
um novo shopping center de Porto Alegre.

7.2 ESTRATGIAS DE EXPANSO

Em relao estratgia de expanso, foram propostos modelos atravs de


franquias e lojas prprias:
Meu sonho de consumo administrar somente a franquia, sem ter lojas
prprias. (Rui Bittencourt)
O Boticrio tem uma estratgia agressiva, de ocupar espaos, no deixar
espao para a concorrncia. Tenho proposta de abertura de duas novas lojas, [...]
dentro da franquia, a preferncia era de quem tinha a loja mais prxima, hoje existe
uma ordem entre os franqueados da regio, agora chegou minha vez. (Manoel
Pimentel)
A idia fazer franquia de lojas maiores e abrir lojas prprias menores, no
mesmo estilo das existentes. Lojas menores so mais fceis de administrar, tem um
custo baixo [...] Unimed e prdios comerciais se valorizam com a existncia de um
caf, ento ns conseguimos um custo bem mais baixo. (Ana Claudia Bestetti)
52

Eu estudei este modelo (franquia) durante dois anos. A estrutura tem que ser
muito completa, difcil administrar a marca [...] muito difcil encontrar franqueados
com potencial para manter a qualidade, profissionais sem vcios. (Alcides Debus)
Complementando a questo estratgica da expanso, discutiu-se o tipo de
localizao varejista:
A loja de rua depende do cliente ir na loja, por isso dou preferncia por abrir
em shopping, supermercado ou algum centro comercial, para aproveitar o fluxo de
pessoas [...] tem mais segurana, convenincia (Rui Bittencourt)
As lojas de ruas e as lojas de shopping tem suas vantagens e desvantagens,
no tenho preferncia. (Alcides Debus)

7.3 ESCOLHA DA LOCALIZAO

Com o objetivo de definir como funciona o processo de escolha da localizao


dos novos pontos-de-venda, foram determinados trs aspectos principais, citadas a
seguir:
- Pessoas ou cargos envolvidos no processo:
Acho que isso uma coisa que fao muito bem, ento fao sozinha, no
contrato consultoria. (Ana Claudia Bestetti)
Tenho uma assesora especial pra escolha da localizao (Alcides Debus)
um processo de parceria do franqueado com o franqueador. O franqueador
proporciona a pesquisa e o franqueado analisa e toma a deciso, com o
conhecimento da regio. (Manoel Pimentel)

53

- Quesitos mais importantes:


O fluxo de pessoas. Nosso produto de compra por impulso, ento prefiro
um shopping center ou um supermercado [...] o custo mais alto, mas o retorno
tambm. (Manoel Pimentel)
Eu procuro atingir todas as regies da cidade [...] sul, norte, leste [....] de
preferncia onde j tenha algum (concorrente) trabalhando, mais fcil quando j
tem. (Rui Bittencourt)
Claro que todo mundo quer alto fluxo de pessoas, vitrine grande [...] mas ns
avaliamos o potencial da regio, e no s do ponto em si. (Alcides Debus)
muito importante o fluxo de pessoas a p, de carro no adianta [...] as
pessoas no vo de carro tomar um caf. Mas importante ver a questo scioeconmica tambm, no s a parte financeira, mas tambm a parte cultural, dos
hbitos. (Ana Claudia Bestetti)
- Avaliao dos potencias pontos-de-venda
O Boticrio apresenta uma pesquisa de densidade demogrfica e renda da
regio. (Manoel Pimentel)

7.4 REPETIO DA FRMULA DE SUCESSO

Partindo do pressuposto que as empresas em expanso j tenham obtido


sucesso nas operaes existentes, foi levantada a questo de como repetir o
sucesso nos novos pontos-de-venda:
Ns mantemos a mesma qualidade do produto e do atendimento, que difcil
[...] transferimos funcionrios que j estejam h algum tempo na empresa, como

54

promoo. Mantemos o mesmo layout de cadeiras e mesas, as mesmas cores.


(Ana Claudia Bestetti)
Eu sempre mando algum que j trabalhe comigo para a loja nova. Como o
Boticrio j tem uma marca conhecida, fica mais fcil, as pessoas acham timo que
abriu uma loja mais perto delas. (Manoel Pimentel)
Depende da regio, eu adapto os produtos [...] por exemplo, na loja do
Moinhos (Shopping Moinhos) eu coloco produtos mais caros, na loja de Viamo
produtos mais populares. (Rui Bittencourt)

7.5 BENCHMARKING

Buscando maximizar a performance empresarial, realizou-se a busca das


melhores prticas atravs de experincias de expanso que obtiveram sucesso:
Praia de Belas e Otvio Rocha (filiais), sem dvida. Foram as duas lojas que
receberam maior investimento, mas apresentaram o melhor retorno. (Alcides
Debus)
A loja na Unimed da Olavo (Olavo Bilac) superou nossas expectativas. Alm
dos usurios do prprio centro, ela atraiu um pblico externo. (Ana Claudia Bestetti)
Bourbon Country. Mesmo sendo do lado do Iguatemi, onde j tnhamos loja,
cresce muito [...] a proximidade dos dois shoppings centers criou um plo, aquela
regio est crescendo muito. (Manoel Pimentel)
Sobre empresas que sirvam como referncia de expanso:
O Starbucks, eu acompanho muito o que eles fazem. Muitas coisas que eles
fazem l, eu aplico aqui. A loja da Mostardeiro (prdio comercial) um exemplo, um

55

modelo que faz sucesso l e ainda no existia em Porto Alegre. (Ana Claudia
Bestetti)
No tem nenhuma que eu siga, mas admiro muito O Boticrio. (Rui
Bittencourt)

7.6 SNTESE DAS ENTREVISTAS

Como se pode observar, a franquia vista pelos empresrios entrevistados


como uma excelente alternativa de estratgia de crescimento. Entretanto, para que
se possa utilizar este modelo, necessrio que a empresa esteja muito bem
estruturada e apresente um diferencial competitivo relevante.
Em relao localizao, existe uma diversidade de opinies interessante.
Foi unnime entre os entrevistados a importncia de a loja estar localizada em um
ponto com alto fluxo de pessoas. Enquanto alguns defendem os shoppings centers
como principais alvos em futuras operaes, outros buscam locais alternativos, que
tambm oferecem convenincia e segurana aos consumidores. Entre os principais
tipos de localizao destacam-se os supermercados e os prdios comerciais. De
forma geral, a escolha do ponto-de-venda feita pelos prprios proprietrios, sem
efetuar algum tipo de estudo estruturado. Esta escolha baseia-se na observao e
anlise do prprio empreendedor.
Para repetir o sucesso na nova operao, observa-se que os entrevistados
salientaram a necessidade de manuteno da qualidade do produto e do
atendimento, em especial. Alm disso, foi considerada fundamental a fcil
identificao e associao do novo ponto-de-venda pelo consumidor, possvel de ser
conseguida atravs do uso do mesmo layout, identidade da marca e cores. Destacase ainda que os empreendedores entrevistados no apontaram com nfase
referncias de mercado, empresas que sejam utilizadas como benchmarking.

56

8 PLANO DE EXPANSO

Para que seja obtida uma melhoria no processo de expanso, sugere-se que
a empresa, atravs de seus gestores, siga as proposies contidas nesta seo.

8.1 DEFINIO DO NEGCIO

Visando atingir o melhor plano de expanso possvel, se faz necessrio definir


claramente alguns aspectos relativos empresa e sua atuao no mercado.
Atualmente, alguns conceitos no esto definidos de forma especfica e nica na
organizao, mas apenas no entendimento individual dos gestores.
De forma bsica, as ticas Livi podem ser definidas como lojas de varejo,
sendo este o nico canal de venda disponvel para o consumidor. Por oferecer
somente culos de grau, culos de sol e lentes de contato, com grande sortimento
nestas linhas, a empresa pode ser classifica como loja de especialidade.
Concentrando o esforo em poucas linhas, sugere-se que a empresa reforce
a imagem de tica especializada, sendo capaz de oferecer as melhores alternativas
para o seu pblico-alvo. Em linha com esta poltica, torna-se fundamental que seja
adotada uma estratgia de amplitude estreita e profundidade grande em relao
variedade de produtos, visando enfatizar uma extensa lista de opes para os
potenciais consumidores de suas linhas de produtos.
No segmento tico, muitas lojas de varejo oferecem produtos iguais ou
similares, no sendo possvel se diferenciar por exclusividade de oferta, tanto nas
marcas nacionais quanto nas marcas internacionais. Os prazos de pagamento e
condies para tal tambm so explorados pelos principais concorrentes da
empresa. A expanso acelerada do carto de crdito fez com que o diferencial das
lojas que ofereciam a possibilidade de comprar atravs de credirio prprio se
tornasse obsoleto. Alm disso, a diferenciao significativa do servio, do ambiente
e do atendimento poderia tornar o preo de venda consideravelmente mais alto que
os concorrentes. Como a empresa atende prioritariamente a classe B, esta
estratgia poderia causar um forte impacto negativo no volume de vendas.
57

Considerando estes argumentos, prope-se que a empresa adote uma


estratgia hbrida. Mantendo a qualidade do ambiente, do atendimento e do produto,
e agregando uma poltica de preos baixos, obtidos atravs da reduo da margem
de lucro e da renegociao com alguns fornecedores em funo de um potencial
aumento de volume, acredita-se que a organizao estar atingindo um forte
diferencial competitivo na regio.

8.2 ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

Em linha com a viso da empresa, de se tornar a maior e melhor rede de


ticas do Rio Grande do Sul, e acompanhando a definio do negcio sugerida,
prope-se que a empresa estudada adote uma estratgia de crescimento intensivo.
De forma mais especfica, observando a ausncia de concorrentes com participao
significativa no mercado e a no-existncia de empresas que apresentem um
diferencial competitivo significativo, sugerida a estratgia de penetrao de
mercado.
Esta definio justifica-se pela atual baixa participao de mercado por parte
da empresa. Atuando em um segmento onde o market share extremamente
fragmentado e os concorrentes no apresentam vantagens significativas para
reteno de seus clientes, no se torna vantajoso desenvolver novos mercados e
novos usurios para os seus produtos. Para aumentar o volume de vendas, a
empresa deve optar pela expanso direta, atravs da abertura de novas filiais na
regio onde j atua, ou pela aquisio de concorrentes j estabelecidos.
Por se tratar de um segmento que no demanda uma rea muito grande para
exposio de produtos, atendimento e estoque, indica-se que sejam abertas filiais
em diversos locais de tamanho pequeno. A prpria presena em regies diferentes
da cidade trar um reforo de marca significativo e resultar em uma propaganda
direta aos consumidores, atestando a imagem de uma empresa em crescimento que
almeja atingir a liderana do mercado. Adicionalmente, a organizao obter
economia de escala com a promoo e a distribuio.
Naturalmente, para que os consumidores reconheam a expanso e o
crescimento da marca, necessrio que os gestores atentem para alguns aspectos
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nas novas filiais. Como se observa nas entrevistas, a manuteno das cores e do
layout nos novos pontos-de-venda fundamental para que o cliente identifique e
relacione a marca. Alm disso, deve-se assegurar a qualidade do produto, ofertando
as mesmas grifes e linhas, e do atendimento, mantendo o treinamento na matriz e,
preferencialmente, transferindo no mnimo um funcionrio que tenha incorporado os
princpios e as polticas da empresa.

8.3 ESTRATGIA DE LOCALIZAO

Conforme observado na reviso terica, ao contrrio das demais variveis do


composto varejista, a localizao da loja no pode ser alterada com o passar do
tempo. Quando se trata de uma empresa que no apresente um diferencial
competitivo capaz de motivar os consumidores a se deslocarem demasiadamente,
como o caso deste trabalho, a localizao assume um papel fundamental na
construo de um plano de expanso de sucesso.
Tratando-se da questo estratgica de localizao referente regio, propese que a empresa inaugure novos pontos-de-venda nas mesmas cidades onde j
est estabelecida, com nfase em Porto Alegre. Por ser uma empresa de porte
pequeno, utilizando uma estrutura enxuta e sem possuir processos bem
estabelecidos no mbito da logstica, a expanso para cidades mais afastadas da
matriz considerada uma ao de alto risco. Alm disso, o reconhecimento da
marca pelo pblico consumidor pouco significativo. Observa-se, ainda, que
existem diversas regies com considervel potencial de consumo que no se
encontram na rea de influncia primria de nenhuma das filiais existentes.
Nestas condies, sugere-se que a empresa invista em dois tipos de
localizao varejista: para a expanso em Porto Alegre, centro comercial planejado,
mais especificamente shopping regional e shopping comunitrio e para a abertura de
novas filiais nas demais cidades, centro comercial no-planejado, na zona comercial
do centro da cidade.
Em Porto Alegre, a opo de loja situada em shopping center decorre,
inicialmente, de acompanhar uma tendncia do varejo. Este modelo de varejo
localizado vem se expandindo com muita fora, atingindo reas e pblicos diversos.
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O hbito de fazer compras em shopping center deixou de ser algo exclusivo para
consumidores de alta renda. Hoje, existem centros comerciais planejados
desenvolvidos para atrair consumidores de classe C, o que afronta um conceito
histrico e traz uma diversidade de pblico ainda mais significante. Bairros que antes
eram considerados desertos ou decadentes, so hoje extremamente valorizados
pela presena de um empreendimento de grande porte. Estima-se que nos prximos
trs anos sero abertos mais de dois mil pontos-de-venda localizados em shopping
center, apenas na cidade de Porto Alegre. Alm da inaugurao de novos
empreendimentos, como o Barra Shopping, o Shopping Floresta e o Bourbon
Francisco Trein, algumas operaes j consolidadas esto em fase de expanso,
como o Bourbon Ipiranga e o Praia de Belas.
Seguindo esta mesma linha, percebe-se uma cultura nas principais cidades
brasileiras de convenincia. O consumidor no est disposto a se deslocar para
mais de um local quando precisa atender s suas necessidades de compras e lazer.
Dentro de um centro comercial planejado o consumidor capaz de encontrar ampla
variedade para se divertir, se alimentar e, naturalmente, comprar. Alm disso, em um
pas onde a violncia cresce de forma impressionante, a segurana oferecida por
este tipo de empreendimento se torna mais um diferencial. Analisando o clima portoalegrense, de fortes oscilaes e longos perodos de frio e calor, o conforto tambm
passa a ser percebido e valorizado pelos clientes. Estes fatores aliados facilidade
de estacionamento, outro problema urbano crescente, fazem com que uma parcela
cada vez maior da populao opte por comprar em algum shopping center.
Por outro lado, o centro de compra no-planejado, na zona comercial do
centro da cidade, de forma geral, permanece sendo o local onde os
estabelecimentos varejistas atingem o melhor resultado. O fluxo de pessoas
extremamente elevado, especialmente em dias de semana, devido ao grande
nmero de empresas e profissionais liberais estabelecidos. Como a empresa j
possui sua matriz justamente na principal rua do centro de Porto Alegre, este tipo de
localizao

varejista

recomendado

somente

para

as

demais

cidades.

Adicionalmente, observa-se que em cidades do interior e da regio metropolitana a


cultura do shopping center no est consolidada. A tradicional zona comercial do
centro mantm uma fora impressionante de atrao dos consumidores,
especialmente nas regies mais conservadoras. Acredita-se que a presena nesta
regio central far com que os consumidores atribuam uma maior credibilidade e
60

confiana empresa, por estar inserida em um meio tradicional. Desta forma, o


impacto nas vendas das lojas j existentes localizadas em shopping center ser
positivo.

8.4 ESCOLHA DA LOCALIZAO

De acordo com a reviso terica e com as entrevistas, no existe uma frmula


de sucesso para a escolha da localizao do novo ponto-de-venda que possa ser
utilizada de forma ampla. Considerada esta situao, sugere-se que a empresa
substitua seu mtodo de anlise emprica pela utilizao de um checklist, contendo
os seguintes fatores:
a) Avaliao da Zona Primria Aspectos Objetivos
- Populao;
- Renda per capita;
- Composio da populao por gnero, faixa etria e renda;
- Taxa de emprego.
b) Avaliao da Zona Primria Aspectos Subjetivos
- Estilo e cultura;
- Freqencia de troca de culos;
- Benefcios valorizados;
- Reconhecimento da marca;
- Imagem da regio.
c) Situao do Varejo Local
- Quantidade e qualidade de lojas-ncora;
- Vendas atuais;
- Crescimento da vendas nos ltimos anos;
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- Perfil e posicionamento das empresas vizinhas;


- Mix de lojas.
d) Concorrncia
- Quantidade;
- Tradio e fora da marca;
- Posicionamento;
- Servios e produtos oferecidos;
- Localizao dos pontos-de-venda.
e) Fluxo de Pessoas
- Nmero de pessoas que passam em frente ao ponto-de-venda;
- Perfil das pessoas que passam em frente ao ponto-de-venda;
- Quantidade e qualidade de vagas para estacionamento nas
proximidades;
- Nmero de carros que transitam em frente loja;
- Acesso via transporte pblico.
f) Localizao Especfica
- Tamanho da vitrine;
- Visibilidade;
- Formato da loja;
- Cobertura de mdia;
- Proximidade de consultrios e clnicas de oftalmologia;
- Proximidade de estruturas sociais e de lazer.
g) Aspectos Financeiros
- Custo do ponto comercial;
- Aluguel;
- Condomnio e fundo de promoo;
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- Investimento necessrio em reforma;


- Rentabilidade estimada.
Com o objetivo de descobrir o potencial de demanda, a empresa poder
buscar os dados dos aspectos objetivos referentes zona primria junto a rgo
pblicos como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e prefeituras.
Nos casos de pontos-de-venda localizados em centros comerciais planejados, os
gestores podero obter estes dados com os prprios empreendedores, que realizam
pesquisas de viabilidade e acompanhamento. Obviamente, a empresa dever
buscar informaes referentes ao percentual da populao que faa parte do seu
pblico-alvo, bem como sua renda.
Entretanto, os aspectos objetivos no contemplam de forma plena a
necessidade de informaes referentes zona primria. necessrio que a
organizao obtenha dados de aspectos subjetivos, visando conhecer os hbitos,
valores e percepo dos consumidores da nova regio atendida. Neste caso, indicase que seja realizada uma pesquisa qualitativa, atravs da contratao de uma
empresa de consultoria especializada. Caso a empresa opte por no fazer tal
investimento, apresentada uma alternativa de custo reduzido: entrevista direta com
membros influentes e lderes da regio.
A situao atual do varejo local ser usada como parmetro para
complementar a avaliao do potencial da regio e para analisar a compatibilidade
do seu posicionamento de marketing. Para tal fim, sugere-se que os gestores
utilizem dados fornecidos pela Cmara de Dirigentes Lojistas (CDL), da qual a
empresa associada, e sua rede de contatos, da qual podero obter dados e
percepes de outros empresrios j estabelecidos. A existncia de lojas-ncora e
de lojas modernas aumenta consideravelmente o ndice de atrao para o local.
Naturalmente, deve-se tambm analisar os concorrentes atuantes. A disputa
por clientes em uma regio na qual exista um concorrente com tradio e com marca
reconhecida pelos consumidores muito mais difcil em relao s demais, que tem
como caracterstica a fragmentao do market share e ausncia de um lder de
mercado. Alm disso, deve-se observar o posicionamento e o tipo de servios e
produtos ofertados pelas ticas existentes, visto que a empresa ter maior facilidade
de penetrao no mercado quando oferecer um diferencial competitivo significante.

63

Neste caso, os gestores podero aliar a observao direta ao seu conhecimento e


colher informaes junto ao sindicato do ramo tico.
Por investir e confiar no poder de atrao de suas vitrines, as ticas Livi
devero atentar para o nmero e perfil de pessoas que passam em frente ao pontode-venda analisado. Da mesma forma, recomenda-se que seja observado a
quantidade e a qualidade de vagas para estacionamento nas proximidades, para
prover um maior conforto e convenincia aos potencias clientes. Mais uma vez, a
opo que trar maior preciso nos dados ser a contratao de uma consultoria.
Porm, apresenta-se novamente uma opo de baixo custo: observao direta feita
pelos prprios gestores ou por funcionrios. Para que a segunda alternativa tenha
um resultado mais prximo do esperado, sugere-se que o observador esteja
presente em pelo menos quatro dias diferentes da semana, em turnos alternados.
Seguindo a mesma linha apresentada pelo diretor geral da empresa, o
tamanho da vitrine e a visibilidade da loja so fatores essenciais para o sucesso do
novo empreendimento. A existncia de escolas, restaurantes, cinemas, praas e
outras estruturas sociais, assim como consultrios de oftalmologia tambm podero
servir como alavancadores do potencial de venda. Para estes quesitos, os prprios
gestores podero utilizar seu know-how para observao e anlise.
Finalmente, a empresa dever analisar os aspectos financeiros. Em
determinados casos, existir a cobrana da transferncia do ponto comercial. De
forma geral, esta custo existe somente nos pontos-de-venda que possuem um fluxo
de pessoas mais alto que a mdia. Adicionalmente, o custo de implementao da
loja e o custo de ocupao, considerados especialmente aluguel, condomnio e
fundo de promoo, tambm devero compor esta anlise. Para complementar,
dever ser avaliada a rentabilidade estimada para a loja.
Para efeitos de comparao, recomendado que os gestores apliquem e
analisem este checklist nas lojas j existentes. Aps a obteno dos dados, dever
ser atribuda uma nota de 1 a 10 para cada um dos fatores. Desta forma, acredita-se
que a subjetividade da anlise ser reduzida drasticamente, possibilitando uma
maior segurana, confiabilidade e preciso no processo de escolha da localizao
dos novos pontos-de-venda.

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9 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho buscou a elaborao de um plano de expanso para auxiliar


no crescimento da empresa de comrcio varejista ticas Livi, identificando prticas
adotadas por empresas de sucesso com porte similar e modelos propostos por
autores consagrados.
Para atingir tal objetivo, foi necessrio definir com maior preciso e clareza o
negcio da empresa. Por se tratar de uma empresa familiar de pequeno porte, o
posicionamento, a forma de atuao e o diferencial competitivo no eram descritos
em nenhum documento, estando presente somente de forma informal e individual na
percepo dos gestores. Aps esta definio, tornou-se possvel definir uma
estratgia de crescimento.
Tendo conscincia de que um nmero razovel de empresas faliram em
funo da ausncia de estratgia de crescimento, foram utilizadas experincias e
estratgias apresentadas por empresrios de sucesso atuantes em outros
segmentos que, aliadas s informaes obtidas no referencial terico, serviram de
base para a formatao de uma estratgia especfica. Sabendo da fragmentao do
market share, foi proposta uma estratgia de penetrao de mercado, atravs da
abertura de novas lojas e da aquisio de concorrentes j estabelecidos na regio
onde j atua.
Aps ter sido identificado um consenso em relao ao elevado grau de
importncia da escolha da localizao dos novos pontos-de-venda, foi proposta uma
estratgia de localizao. Acompanhando tendncias de varejo e a cultura da regio
onde a empresa atua, foram sugeridos dois tipos de localizao varejista: centro
comercial planejado em Porto Alegre e centro comercial no-planejado, na zona
comercial do centro, nas demais cidades.
Dando seqncia ao plano de expanso, foi percebida uma fragilidade no
momento da escolha da localizao. Utilizando um mtodo emprico, baseado
somente na percepo e observao dos gestores, a empresa se exps a um
elevado e desnecessrio risco. Para auxiliar na reduo da probabilidade de erro, foi
desenvolvido um checklist que contempla os aspectos fundamenteis para o sucesso
dos novos empreendimentos. Este esforo tcnico tem como objetivo aumentar
significativamente a probabilidade de acerto na escolha de novos pontos-de-venda.
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essencial, entretanto, que a expanso no seja motivada apenas pela


vontade dos scios da empresa. Preferncias pessoais e status social podem levar
os gestores decises errneas, que podero levar a empresa uma crise com
graves conseqncias. Sendo assim, conclui-se que a melhor alternativa para o
crescimento das ticas Livi a adoo do plano de expanso, atravs do uso das
ferramentas e estratgias propostas neste trabalho.

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Abril de 2007.

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APNDICE A ROTEIRO PARA ENTREVISTAS

1. Qual a estratgia de expanso adotada pela empresa?


2. Quais so as pessoas/cargos envolvidas no processo de expanso e quais
so suas atribuies?
3. Como a empresa replica a frmula de sucesso (vantagem competitiva)
existente na(s) nova(s) filial(is)?
4. Como feita a avaliao da localizao do ponto-de-venda? Quais so os
critrios adotados para esta avaliao?
5. Quais so os quesitos mais importantes para aprovao da localizao de
um novo ponto-de-venda?
6. Poderia descrever um processo de expanso bem sucedido ocorrido na
empresa?
7. Existe alguma empresa que sirva como modelo de expanso? Por quais
motivos?

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