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Universidade do Sul de Santa Catarina

Planejamento Estratgico da
Tecnologia da Informao
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa
UnisulVirtual
2006

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26/2/2007 09:30:27

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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina
Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:

O livro didtico;

O AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem);

Atividades de avaliao (complementares, a distncia e


presenciais).

Os materiais didticos foram construdos especialmente para


este curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou
monitor.
Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos,
verique as datas-chaves e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual

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Ana Lusa Mlbert


Nilce Miranda Ayres

Planejamento Estratgico da
Tecnologia da Informao
Livro didtico
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
2 edio revisada e atualizada

Palhoa
UnisulVirtual
2006

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Copyright U nisulVirtual 2006


N enhum a parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.4038
M92
Mlbert, Ana Lusa
Planejamento estratgico da tecnologia da informao : livro didtico /
Ana Lusa Mlbert, Nilce Miranda Ayres ; design instrucional Dnia Falco
de Bittencourt, Viviane Bastos. 2. ed. rev. atual. - Palhoa : UnisulVirtual,
2006.
218 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 85-7817-015-6
ISBN 978-85-7817-015-8
1. Tecnologia da informao. 2. Planejamento estratgico. I. Ayres, Nilce
Miranda. II. Bittencourt, Dnia Falco de. III. Bastos, Viviane. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca U niversitria da U nisul

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Viviane Bastos
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Secretria Executiva
Viviane Schalata Martins
Tecnologia
Osmar de Oliveira Braz Jnior
(coordenador)
Giorgio Massignani
Rodrigo de Barcelos Martins
Sidnei Rodrigo Basei

Edio Livro Didtico


Professoras Conteudistas
Ana Lusa Mlbert
Nilce Miranda Ayres
Design Instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagram ao
Vilson Martins Filho
Evandro Guedes (2edio)
Reviso Ortogrfica
Morgana Barbieri
Im presso
Post Mix

Sumrio
Palavras das professoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 Como usar a Tecnologia da Informao nas
Organizaes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
UNIDADE 2 Fatores crticos de sucesso da gesto da TI. . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDADE 3 Quais so os modelos de gesto da TI? . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
UNIDADE 4 Como administrar os recursos de TI? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
UNIDADE 5 Planejamento em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
UNIDADE 6 Terceirizao em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
UNIDADE 7 Custos e Investimentos em TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Sobre as professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 205

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Palavras das professoras


Prezado participante do curso,
Seja bem-vindo disciplina Planejamento Estratgico da
TI.
A aplicao da tecnologia da informao vem crescendo
a cada dia nas organizaes. Seu uso to intenso, em
algumas delas, que muitas simplesmente deixariam de
existir sem o uso da TI. Neste contexto, as habilidades
de gesto da TI devem ser buscadas para que esta
possa ser uma alavanca de suporte ao crescimento e
desenvolvimento das organizaes. Para isso necessrio
que haja uma liderana forte na rea de TI, que seja
capaz de planej-la, execut-la e avali-la com a devida
competncia.
Assim, nesta disciplina sero abordados contedos para
contribuir para o desenvolvimento de suas habilidades
para o planejamento, execuo e controle da tecnologia
da informao. Se voc tem interesse em promover o uso
estratgico da TI nas organizaes, esta disciplina poder
auxili-lo a desenvolver competncias para isso. Por
isso, a disciplina no se limitar a apresentar o que um
planejamento estratgico de TI ou como ele funciona.
Ela abordar tambm diversos temas complementares
gesto estratgica da TI, que naturalmente afetaro os
planos estratgicos da organizao e da prpria TI.
Muito fcil seria se pudssemos ter uma bola de cristal
que nos mostrasse o futuro. Com ela poderamos
facilmente saber por onde ir, que estratgias e tecnologias
adotar. Mas como isso no possvel, preciso
desenvolver raciocnio estratgico, conhecer quais
so os fatores crticos para o sucesso da TI, conhecer
metodologias de planejamento, gerenciar bem os servios

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terceirizados e os custos da tecnologia. Esses sero alguns dos


temas abordados nesta disciplina.
Desejamos que voc faa um bom proveito!
Profs. Ana e Nilce

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Plano de estudo
O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento
da disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a
conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudo.

Ementa da disciplina
O perl e o papel do planejador da TI. Fatores crticos
de sucesso da administrao da TI. Graus de maturidade
da TI. Os servios prestados pela rea de TI na
organizao. Como as empresas concebem e empregam
a TI. A organizao dos comits e a tomada de deciso
em TI. Metodologia para planejamento estratgico de
TI. Parcerias estratgicas e terceirizao dos servios em
TI. Produtividade em TI. Gastos ocultos em TI.

Crditos: 4

Objetivos
Geral
Desenvolver habilidades e conhecimentos para o
planejamento, execuo e controle da tecnologia da
informao de modo a promover a gesto estratgica da
TI nas organizaes.

Especcos

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Compreender os desaos gerenciais da


tecnologia da informao e o perl do gerente
dessa rea;

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reconhecer os principais fatores crticos de sucesso


na gesto da tecnologia da informao e ser capaz de
analis-los criticamente;

compreender as funes da rea de TI e sua organizao


gerencial;

desenvolver a habilidade de planejamento da TI a partir


de metodologias estruturadas;

compreender as principais prticas gerenciais associadas


terceirizao e gesto dos custos em tecnologias da
informao.

Agenda de atividades
Verique com ateno o cronograma no EVA, organize-se
para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas.
Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao
do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do
contedo e da interao com os seus colegas e professor tutor.
Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com
ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor
no plano de ensino da disciplina no EVA.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as
datas -chaves com base no cronograma disponibilizado no EVA.

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Agenda de atividades
Avaliao a distncia 1 (AD 1)
Avaliao a distncia 2 (AD 2)
Avaliao presencial (AP)
Avaliao nal (AF)
Demais atividades (registro pessoal)

Tenha por hbito usar o quadro para agendar e programar as


atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.

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UNIDADE 1

Como usar a Tecnologia da


Informao nas Organizaes?

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

entender os estgios evolutivos da Tecnologia da


Informao na atividade organizacional;

identificar as vrias vises e ambientes de Tecnologia da


Informao existentes nas Organizaes;

compreender os principais desafios gerenciais


relacionados administrao da Tecnologia da
Informao.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 A evoluo da Tecnologia da Informao


Seo 2 Viso e ambiente de TI
Seo 3 Desafios gerenciais da Administrao da TI
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades
propostas aqui, no final da unidade e no EVA. Deste
modo, voc ter subsdios para seguir em frente nos
seus estudos de forma mais rpida e segura.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Num cenrio cada vez mais competitivo e de exigncias de
muita agilidade, exibilidade e inovao, a informao tornase um aliado decisivo nas estratgias das organizaes. Com
isso, o papel da Tecnologia da Informao (TI) tornou-se
imprescindvel para os objetivos e aplicaes de uma organizao,
e, conseqentemente, como forma de atuao e vantagem
competitiva. Este papel da TI nos anos 90, e neste inicio de
milnio, bem diferente daquele que ela tinha nos anos 70.
Voc sabe como se deu essa evoluo do papel da TI nas
Organizaes? Que vises as Organizaes tm da TI?
Conhecer a evoluo do ambiente de TI e sua viso, nos permite
compreender o grau de maturidade em que nossas organizaes
se encontram em relao ao uso da Tecnologia de Informao.
Um conjunto de desaos gerenciais se impe nos dias atuais em
relao TI e seu papel nas organizaes. Voc sabe dizer, quais
so essas principais preocupaes dos administradores de TI no
momento atual?
Bem, estas so algumas das questes que esperamos que voc
possa responder ao nal da leitura desta unidade. Bom estudo!

Seo 1 A evoluo da Tecnologia da Informao


Durante os anos 90 e neste inicio de milnio, houve uma
grande mudana no papel da Tecnologia da Informao
(TI) nas organizaes. De um papel restrito ao
suporte administrativo, a TI se tornou um elemento
incorporado s atividades-ns das empresas,
integrando-se aos seus servios e produtos, tornandose por vezes o prprio negcio (como no caso das lojas
virtuais na Internet onde consumidores podem comprar
servios e produtos).

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quais so os perodos da evoluo da TI?

A evoluo da TI pode ser dividida em quatro perodos [3].

O perodo I caracterizado pelo processo de automao,


controle de custo e busca pela ecincia operacional.
Neste perodo, a TI era utilizada para automatizar
os negcios e funes organizacionais especicas,
principalmente aquelas envolvendo grandes volumes e
tarefas repetitivas. O relacionamento entre a organizao
e a TI era caracterizado por uma distncia e quase
nenhum processo de interao. O controle dos custos
para desenvolver e manter os sistemas de informao era
pouco rigoroso.

O perodo II caracterizado pela produtividade e a


descentralizao, para os usurios, de atividades de
tomada de deciso. Neste perodo, o fato relevante a
grande disseminao de computadores pessoais para
vrias reas da empresa, o que levou a um aumento de
capacidade de processamento, solues elaboradas pelos
usurios, diminuio do preo de softwares, sistemas
denidos pelos usurios, informaes melhores e mais
rpidas e mobilidade das pessoas.

O perodo III caracterizado pelos novos modelos de


negcio interno, ou seja, uma abordagem de redesenho
dos processos de negcio de forma a se adequar s
aplicaes de TI. As aplicaes buscavam a integrao de
todos os processos de negcio, de forma a permitir que os
sistemas implantados atendessem demanda da empresa.
Embora muitas empresas tenham adotado os modelos de
sistemas integrados, os benefcios reais desta utilizao
no foram constatados por muitas delas.

O perodo IV caracterizado por novos modelos de


negcio externo, modelos que atendam s necessidades
de toda a cadeia de valor envolvida no negcio da
empresa. Entre os aspectos mais importantes esto o
nmero crescente de grupos de clientes que precisam

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

ser atendidos, o aumento de canais de distribuio e


marketing, o ambiente altamente competitivo com nfase
em tempo e velocidade, a utilizao ampla de tecnologia,
o ambiente digital e o aumento de relacionamento com
terceiros.

Vrios pesquisadores criaram modelos para explicar essa evoluo


da TI nas organizaes.
Um modelo clssico o dos estgios de
crescimento de processamento de dados de Nolan
[13]. Voc conhece?

Modelo dos estgios de crescimento de processamento de


dados
Atravs de estudos realizados em uma srie de empresas, Nolan
sugeriu que as empresas passam por seis estgios de crescimento
da funo de processamento de dados. Veja no Quadro 1.1 as
principais caractersticas de cada um desses seis estgios.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quadro 1.1. Caractersticas dos seis estgios de crescimento de processamento de dados de Nolan
[adaptado de 12]

Iniciao

O estagio de Iniciao uma etapa de introduo e aprendizagem. Acontece quando os


computadores so introduzidos na empresa. Os sistemas de informao instalados so mais
voltados automao das atividades operacionais. A orientao principal a reduo dos custos.
H falta de interesse da gerncia, e a rea de tecnologia da informao centralizada.

Contgio
(expanso)

Na etapa de Contgio os usurios esto entusiasmados com a nova tecnologia e suas aplicaes.
Proliferam aplicaes em todas as reas da empresa. H uma maior contratao de analistas e
programadores para desenvolv-los. A rea de tecnologia da informao tenta satisfazer todas as
exigncias dos usurios. Os gastos com TI so crescentes. Nesta etapa o crescimento pode se dar de
modo desorganizado, sem a adoo de padres corporativos.

Controle

No estgio de Controle busca-se a qualidade dos sistemas e a efetividade do sistema existente.


Traam-se planos e colocam-se em prtica metodologias e padres. Essa fase, muitas vezes, produz
uma demanda reprimida de aplicativos e insatisfao dos usurios..

Integrao

Na fase de Integrao h uma preocupao com as informaes para atender as necessidades dos
nveis gerenciais. Ocorre um alto gasto com integrao dos sistemas existentes. Fica estabelecida
qual a responsabilidade do usurio pelo uso dos sistemas, e a rea de tecnologia da informao
passa a oferecer no s solues para os problemas, mas tambm atendimento aos usurios.
Passa-se do uso do computador e da abordagem de processamento de dados para a informao e
processamento de conhecimento.

Administrao de
dados

Na fase de Administrao de dados os sistemas de informao voltam-se para a direo,


apostando em aplicaes baseadas em bancos de dados que permitam fazer simulaes, elaborar
modelos de planejamento nanceiro e estabelecer conexes on-line entre empresa, clientes e
fornecedores.Em vez do processamento, agora so as necessidades de informao que impulsionam
a carteira de aplicativos, e a informao compartilhada dentro da empresa. O recurso banco
de dados explorado ao mximo medida que os usurios passam a compreender o valor da
informao e esto dispostos a compartilh-la.

Maturidade

No estgio de Maturidade a informao tratada como patrimnio da organizao. Observase um usurio participativo e responsvel pelo crescimento da informtica.O planejamento e o
desenvolvimento da TI na empresa esto intimamente relacionados com o desenvolvimento do
negcio. Os sistemas para a empresa inteira j foram instalados. A TI torna-se efetivamente um
parceiro estratgico.

Observe que em cada um desses estgios quatro processos se


destacam em graus diferentes de atividade. So eles:

a carteira de aplicativos que a combinao de


aplicativos que o departamento de informtica instalou
ou est desenvolvendo para a empresa;

os recursos de TI que englobam o hardware, software,


equipe e administrao disponveis para proporcionar
servios de informao para empresa;

o planejamento gerencial e de controle que congrega


as diversas ferramentas e tcnicas usadas para melhor
administrar os recursos de informao.

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

o papel dos usurios e sua conscientizao que


corresponde ao grau de envolvimento ativo da
comunidade de usurios na identicao e promoo dos
aplicativos de TI nas reas sob sua responsabilidade.

A Figura 1.1 mostra a transio de enfoque desses quatro


processos ao longo dos estgios de crescimento do processamento
de dados, que segundo Nolan [2], essa transio envolve
no somente a reestruturao da atividade de processamento
de dados, mas tambm a introduo de novas tcnicas
administrativas.
SEIS ESTGIOS DO CRESCIMENTO DO PROCESSAMENTO DE DADOS
Processo de crescimento
Melhorar a
documentao
e reestruturar
as aplicaes
existentes

Carteira de
Aplicaes

Aplicao de
reduo no
custo funcional

Organizao
de TI

Especializao Programas
para aprender a orientados para Mdia Gerncia
tecnologia
o usurio

Planejamento e Negligente
controle

Posio do
Usurio

Sem
Compromisso

Estgio I
Iniciao

Proliferao

Planejamento
Mais negligente formalizado e
controle

Readaptando
as aplicaes
Organizao
existentes usando integrao e
a tecnologia de
aplicao
base de dados
Estabelecer
utilidades do
Administrao
computador
de dados
e considerar a
equipe de usurio

Aplicao
integrao,
reetindo uxos de
informao

Gerncia de recursos
de dados

Plano sobre
Dados divididos Recursos de dados
medida e controle e sistemas em e planejamento
de sistema
comum
estratgico

Entusiasmo
supercial

Responsvel
arbitrrio

Aprendendo
responsabilidade

Responsvel
efetivo

Aprovao junto
do usurio e
responsabilidade do
processamento de
dados

Estgio II
Contgio

Estgio III
Controle

Estgio IV
Integrao

Estgio V
Administrao
de dados

Estgio VI
Maturidade

Figura 1.1. Seis estgios de Nolan para o crescimento do processamento de dados [adaptado de 12]

Analisando as caractersticas de cada um dos estgios


de Nolan, o que se pode concluir?

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

O estagio de Iniciao uma etapa de introduo e


aprendizagem. Os sistemas de informao instalados so mais
voltados automao das atividades operacionais. A orientao
principal a reduo dos custos.
Na etapa de Contgio os usurios esto entusiasmados com a
nova tecnologia e suas aplicaes. Proliferam aplicaes em todas
as reas da empresa. H uma maior contratao de analistas e
programadores para desenvolv-los.
No estgio de Controle busca-se a qualidade dos sistemas e a
efetividade do sistema existente.
Na fase de Integrao h uma preocupao com as informaes
para atender as necessidades dos nveis gerenciais.
Na fase de Administrao de dados os sistemas de informao
voltam-se para a direo, apostando em aplicaes baseadas
em bancos de dados que permitam fazer simulaes, elaborar
modelos de planejamento nanceiro e estabelecer conexes online entre empresa, clientes e fornecedores.
Por m, no estgio de Maturidade a informao tratada como
patrimnio da organizao. Observa-se um usurio participativo
e responsvel pelo crescimento da informtica.

Qual a aplicabilidade desse modelo nos dia atuais?

O modelo de Nolan representa uma boa perspectiva


para conceitualizar o modo como as novas tecnologias
de informao se desenvolvem e como deveriam
ser planejadas e administradas. Por exemplo,
o desenvolvimento da Web nos anos 90 parece
corresponder, em muitas empresas, aos estgios iniciais
do modelo de Nolan. A etapa de iniciao estendeuse at 1994. Nesse perodo, poucas empresas fora do
universo acadmico e de pesquisa sentiam necessidade de
possuir um site na Web. A etapa de expanso iniciou-se
por volta de 1995 com um grande aumento de atividades
empresariais na Internet.

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Em 1996 e 1997, algumas empresas manifestaram sua


preocupao com o enorme custo em relao a benefcios
duvidosos, mostrando interesse em passar para o estgio
de controle.
O estagio de integrao corresponde ao desenvolvimento
e ao uso de intranets e extranets empresariais, entre 1997
e 1998, e a criao de bolsas de mercadorias em 1999 e
2000. [12]

O modelo de Nolan tambm pode ser aplicado


evoluo do planejamento de TI dentro das organizaes.
A partir desta perspectiva, o observado foi que o
planejamento de TI se transformou, com o passar do
tempo, nos quatro estgios de crescimento seguintes: [12]
1 - Planejamento no-integrado: existe apenas uma
tnue relao entre TI e o planejamento do negcio.
2 - Planejamento com elo unidirecional: os planos
de TI baseiam-se nos planos de negcio.
3 - Planejamento com elo bidirecional: os planos de
negcio e de TI so coordenados.
4 - Planejamento integrado: o planejamento de TI
parte integrante do planejamento do negcio.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Antes de seguir em frente, d uma pausa para


reflexo
Pense na organizao em que voc trabalha ou
outra que voc tenha conhecimento. Analise o
cenrio de informatizao e avalie em que estgio de
crescimento se encontra. Avalie a situao de cada um
dos quatro processos estudados:
a) carteira de aplicativos

b) papel dos usurios e sua conscientizao

c) recursos de TI

d) planejamento gerencial e de controle

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 2 Viso e ambiente de TI


Como voc estudou, a utilizao da TI pelas organizaes
passou por diferentes perspectivas ao longo das ultimas dcadas,
o que levou a diferentes objetivos e aplicaes. Nesta anlise
de evoluo da utilizao de TI pelas organizaes, possvel
identicar mudanas signicativas na viso que as organizaes
passaram a ter da TI.

Quais so as Vises da TI?

Veja a seguir as caractersticas de cada viso[3]:

A primeira a viso de controle, quando a TI era tida


como uma despesa e o investimento no era reconhecido
pelas vrias reas da empresa, o que levava necessidade
e aceitao de justicativas nanceiras de curto prazo,
baseadas em produtividade e controle.

Uma segunda, a viso de custo, o quanto a TI


comeou a se tornar imprescindvel em muitos processos
e, portanto, deveria ter um controle rgido deste custo
inevitvel. Este tipo de controle tambm contribuiu para
que a plataforma tecnolgica e as aplicaes tivessem
poucas atualizaes, muitas vezes permanecendo
inalteradas por muito tempo. A anlise de investimento
e seu retorno era realizada em nvel de projeto, no
existindo um plano global de TI;

A terceira, a viso defensiva, quando a organizao


passa a depender cada vez mais de TI, mas esta ainda
tem um crescimento menor que o do prprio negcio.
Em geral, as empresas comparam os seus nveis de
investimento com o de outras empresas do mesmo setor,
buscando seu nivelamento, ou, pelo menos, a explicao
das possveis diferenas;

A quarta a viso agressiva, quando a TI passa a ser


reconhecida como alavancadora de novas realizaes
organizacionais. Como instrumento facilitador, a TI

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

passa a ser disponibilizada para o maior numero possvel


de prossionais e a integrao um requerimento
indispensvel. Todas as reas organizacionais passam a
comprometer-se com os benefcios oferecidos e esperados
pela utilizao desta tecnologia.

A mais atual a viso estratgica, quando a utilizao


de TI passa a ser o diferencial competitivo da
organizao, sendo a base para os processos transacionais
e de deciso, com agilidade e exibilidade. Esta
tecnologia utilizada para mudana de processos,
visando atingir objetivos organizacionais ou o
aproveitamento de novas oportunidades.
Existem quatro ambientes de TI, caracterizados
em funo da complexidade e tamanho de suas
aplicaes.

So caractersticas dos ambientes da TI:

No ambiente estratgico, a perfeita funcionalidade


dos servios de TI determinante para a continuidade
dos negcios. Em sua carteira de aplicaes em
desenvolvimento, existe um grande nmero destas que
esto totalmente alinhadas e iro garantir a aplicao das
estratgias da empresa.

No ambiente de reviravolta, uma interrupo dos


servios de TI no signica uma interrupo do negcio.
Porm, a continuidade deste ltimo e, principalmente,
a efetivao de suas estratgias, esto diretamente
relacionadas com a carteira de aplicaes em
desenvolvimento.

No ambiente de fbrica, onde boa parte da preocupao


com a TI est na manuteno das aplicaes existentes e
as aplicaes em desenvolvimento no so crticas para o
negcio, pode-se dizer que o mais importante o suporte
para as operaes dirias.

Unidade 1

planejamento_estrategico_ti.indb 25

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Universidade do Sul de Santa Catarina

No ambiente de suporte, independentemente do


tamanho do oramento de TI, seus servios e suas
aplicaes em desenvolvimento no tm valor estratgico
ou operacional muito elevado.

A Figura 1.2 sintetiza estes ambientes.

Fonte: Albertin (2005) [3]


Figura 1.2. Ambientes de Tecnologia da Informao [3]

Nos vrios ambientes, a TI pode contribuir para o desempenho


empresarial, mas em cada um deles esta contribuio tende a ser
diferente pela inuncia da viso que seus executivos tm da TI.
Cada vez mais as organizaes esto preocupadas em ter um
conhecimento mais detalhado dos benefcios que a TI tem
oferecido em relao ao desempenho nanceiro e no nanceiro,
como por exemplo: satisfao do cliente, participao no
mercado, inovao de produtos, entre outros. Os principais
benefcios oferecidos pela TI acompanham a evoluo
destas perspectivas e as diferentes vises que dela se tem. As
organizaes comeam a perceber que a TI precisa estar alinhada
ao negcio para que os benefcios possam ser obtidos e para que o
desempenho empresarial seja satisfatrio.

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26/2/2007 09:31:07

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Antes de seguir em frente, d uma pausa para


reflexo
Analise a organizao em que voc trabalha ou outra
que voc tenha conhecimento. Busque identificar
o tipo de ambiente de TI que ela possui, conforme a
Figura 1.2.
a) estratgico?
b) reviravolta?
c) fbrica?
d) suporte?
Justifique.

Seo 3 Desaos gerenciais da Administrao da TI


Durante os ltimos trinta anos, um conjunto de desaos
gerenciais tm sido criados pela rpida evoluo da TI. Para
enfrentar tais desaos, novos departamentos foram criados
nas empresas, ocorreu recrutamento em massa de novos tipos
de sta, grandes investimentos em hardware e software foram
feitos e foram instalados sistemas de informao que afetaram
profundamente os nveis de operao e competio das empresas.
O impacto da TI no se restringe a grandes corporaes.
Inuencia, tambm, mdias e pequenas empresas e, em todas,
torna-se um problema mais complexo do que era no passado.

Unidade 1

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26/2/2007 09:31:07

Universidade do Sul de Santa Catarina

Ao se olhar a atividade em TI das organizaes, seis questes


crticas aparecem como preocupaes fundamentais para os
executivos seniores, s quais a administrao de TI deve ser capaz
de responder adequadamente:

1 - A minha empresa est sendo afetada


competitivamente pela no-execuo de um trabalho
na rea de TI, ou pela sua execuo no adequada? Se
fosse executado adequadamente ele me daria vantagem
competitiva ? Eu posso no estar executando TI muito
bem, mas tenho que faz-lo no meu ramo de negcios.
Falhar em uma rea competitiva importante um
problema signicativo.

2 - O meu portflio de desenvolvimento de aplicaes


efetivo ? Estou gastando o montante adequado, e est
esse mesmo montante aplicado no desenvolvimento das
aplicaes adequadas ?

3 - A minha empresa est gastando ecientemente ?


Talvez esteja no nvel adequado, mas estamos obtendo a
produtividade dos recursos de hardware e de suporte que
poderamos obter ?

4 - A atividade de TI est sucientemente preparada


contra os riscos de um grande desastre operacional ?

5 - O lder de TI est apto a exercer o seu papel na


organizao para atender aos desaos especiais que ela
enfrenta ?

6 - Os recursos de TI esto adequadamente


distribudos na empresa ? Onde recursos de hardware e
software devem ser colocados, em quais atividades, e se
algumas dentre estas atividades devem ser desenvolvidas
por terceiros, so exemplos de tpicos de intenso interesse
dos executivos.

Conforme veremos nas prximas unidades, o sucesso do uso


da TI nas organizaes no funo exclusiva da ecincia em
termos de minimizao de custos, tempo e do uso de recursos
de informao. O sucesso tambm deve ser medido pela eccia
da TI no apoio s estratgias da organizao, viabilizando seus
processos de negcios, ampliando suas estruturas e cultura
organizacionais e incrementando o valor da empresa para o
cliente e para os negcios.
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26/2/2007 09:31:08

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Para voc concluir o estudo desta Unidade, que tal


analisar uma questo recorrente em relao ao Uso de
Tecnologia da Informao nas Organizaes (este o
titulo da Unidade, lembra?).
O que seria mais adequado: a tecnologia se
adaptar organizao ou a organizao de
adaptar tecnologia?
Obviamente a resposta correta que os dois
caminhos so corretos e no so excludentes, o que
de fato leva a um alinhamento estratgico adequado.

Agora que voc nalizou a leitura desta unidade, para praticar os


novos conhecimentos, realize as atividades propostas a seguir, e
no EVA - Espao UnisulVirtual de Aprendizagem.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, as atividades.
1) Que processos se destacam para uma avaliao dos estgios de
informatizao das organizaes?

Unidade 1

planejamento_estrategico_ti.indb 29

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26/2/2007 09:31:08

Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Correlacione as colunas:
( ) A perfeita funcionalidade dos
servios de TI determinante
para a continuidade dos negcios,
e, na carteira de aplicaes em
desenvolvimento, existe um
grande nmero daquelas que esto
totalmente alinhadas s estratgias da
organizao.

1) ambiente de suporte
2) ambiente de fbrica
3) ambiente estratgico
4) ambiente de reviravolta

( ) Uma interrupo dos servios de TI


no significa uma interrupo do
negcio, porm, a continuidade do
negcio e, principalmente, a efetivao
de suas estratgias esto diretamente
relacionadas com a carteira de
aplicaes em desenvolvimento.
( ) Parte da preocupao de TI est na
manuteno das aplicaes existentes
e as aplicaes em desenvolvimento
no so crticas para o negcio.
( ) Os servios de TI e as aplicaes
em desenvolvimento no tem valor
estratgico ou operacional muito
elevado.

3) Frente ao cenrio atual, quais podem ser os desafios e preocupaes da


administrao em uma organizao para com o uso das tecnologias e
sistemas de informao?

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26/2/2007 09:31:08

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Sntese
Nesta unidade voc pde compreender que, com o passar
do tempo, a TI passou a ter um papel maior na vida das
organizaes. Num primeiro momento, provocou mudanas
amplamente tcnicas que eram relativamente fceis de
alcanar. Depois, passou a afetar o controle e o comportamento
administrativo, e por m, passou a inuenciar o cerne das
atividades institucionais relativas a produtos, mercados,
fornecedores e clientes.
Voc estudou, tambm, que, paralelamente evoluo da TI,
ocorreram mudanas na viso que as organizaes passaram a ter
da mesma: de uma viso de controle atual viso estratgica.
Um ponto a ser destacado que os ambientes de TI variam
em funo da carteira de aplicaes em desenvolvimento e das
funcionalidades das atividades de TI disponveis.
Voc pde perceber que o modelo de Nolan apresenta uma
boa perspectiva para conceitualizar o modo como as novas
tecnologias de informao se desenvolvem e como deveriam ser
planejadas e administradas.
Por m, possvel voc identicar algumas preocupaes
fundamentais dos executivos seniores, s quais a administrao
de TI deve ser capaz de responder adequadamente.
E, assim, aps ter essa viso geral da evoluo no uso da TI nas
organizaes e seus principais desaos, na prxima unidade seu
estudo prope abordar em detalhe os fatores crticos de sucesso
envolvidos na administrao da TI. At l!

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre o
contedo desta unidade, e outros pontos de vista, sugerimos a
leitura de:

ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M.


Tecnologia de Informao e Desempenho
Empresarial: as dimenses de seu uso e sua relao com
os benefcios de negcio. So Paulo: Atlas, 2005.

NOLAN, Richard L. Managing the crises in data


processing. Harvard Business Review, maro/abril 1979.

BENSAOU M.; EARL, M. The right mind-set for


managing information technology. Harvard Business
Review, setembro/outubro 1998.

CARR, N. G. It doesnt matter. Harvard Business


Review, maio 2003.

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26/2/2007 09:31:08

UNIDADE 2

Fatores crticos de sucesso da


gesto da TI

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

identificar os principais fatores crticos de sucesso na


gesto da TI;

reconhecer a ocorrncia dos fatores crticos no contexto


organizacional.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.
Seo 1

O que um Fator Crtico de Sucesso na Gesto


da TI?

Seo 2

Fatores Crticos da Funo Planejamento de TI

Seo 3

Fatores Crticos da Funo Organizao de TI

Seo 4

Fatores Crticos da Funo Direo de TI

Seo 5

Fatores Crticos da Funo Controle de TI

Seo 6

Fatores Crticos da Funo Pessoal de TI

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades


propostas aqui, no final da unidade e no EVA. Deste modo,
voc ter subsdios para seguir em frente nos seus estudos
de forma mais rpida e segura.

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26/2/2007 09:31:08

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


senso comum que:
O sucesso algo que todo ser humano saudvel busca, seja no plano
pessoal ou prossional. Da mesma forma, todas as organizaes
saudveis tambm buscam o seu sucesso.
Mas, o que sucesso para uma organizao? O simples fato de
se manterem ativas e sobrevivendo no mercado pode ser um
indicativo de sucesso, pelo menos temporrio. Entretanto, no
contexto globalizado e de alta competitividade as organizaes
buscam muito mais do que isso. Buscam ecincia, eccia,
inovao e alto desempenho, no apenas para sobreviverem mas
para serem as melhores.
Neste sentido, o que pode ser considerado sucesso na
Tecnologia da Informao?
Grosso modo, voc poderia dizer que a TI bem sucedida
quando traz benefcios para as organizaes. Mas isso pouco.
A TI, hoje, demonstra seu sucesso sendo uma ferramenta com
importante participao nas organizaes. Para tanto preciso
que os gestores da TI compreendam quais so os caminhos onde
iro encontrar o sucesso no uso das tecnologias. preciso que
compreendam os Fatores Crticos de Sucesso relacionados
Gesto da TI. Com relao a isso, ainda ca uma dvida,
ser que os caminhos do sucesso so os mesmos para todas as
organizaes?
Bem, a resposta para essa pergunta, e muito mais, voc
encontrar nesta unidade.
Siga em frente!

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Seo 1 O que um Fator Crtico de Sucesso na


Gesto da TI?
Como o prprio nome indica, um fator
considerado crtico para o sucesso quando tem
importncia vital para contribuir ou determinar
o sucesso de alguma coisa. Pode-se abordar os
fatores crticos de sucesso de todo o negcio, de
um projeto especco ou, como o nosso caso,
de toda a rea de TI de uma organizao.
Os fatores crticos de sucesso na gesto da TI
esto relacionados s questes essenciais (e no
secundrias) que podem contribuir para que a
gesto da TI seja bem sucedida na organizao.
Nesta unidade, cujo tema de estudo fatores crticos de sucesso
(FCS), voc estar especialmente aprendendo sobre os fatores
crticos relacionados ao sucesso da gesto da tecnologia da
informao.
Cada organizao tem uma realidade prpria, no entanto, as
caractersticas do meio ambiente so similares e os desaos
gerenciais para se tornar competitivo so tambm semelhantes
para todas as organizaes. Assim sendo, possvel elencar os
fatores crticos que so comuns maioria das organizaes,
independente de sua rea de atuao ou de seus produtos e
servios.
O que todas as organizaes tm em comum que a TI uma
ferramenta estratgica e da qual dependem cada vez mais para
implementar suas operaes e estratgias de negcio.
Compreender onde esto os pontos mais delicados importante
para que o gestor de TI possa estabelecer adequadamente as
estratgias da sua rea, no esquecendo de focalizar em seus
planos de trabalho as questes essenciais para o sucesso da
mesma.
Assim, se um fator crtico para o sucesso, demandar ateno
e investimento (de tempo, dinheiro, esforo etc.) para que
seja atendido, bem como organizao, acompanhamento e

Unidade 2

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35

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Universidade do Sul de Santa Catarina

controle para vericar se o mesmo est sendo considerado e


adequadamente executado e avaliado.

Quais so os Fatores Crticos de Sucesso?

Lembre-se que na gesto


estratgica as principais funes
gerenciais podem ser denidas
como: planejamento, organizao,
direo e controle.

A seguir acompanhe os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na


Gesto da TI desenvolvidos por Albertin [2]. Este autor dividiu
os fatores crticos em grupos associados s funes gerenciais
de planejamento, organizao, direo e controle, e tambm s
questes relacionadas s pessoas que fazem uso da TI.
Portanto, nas prximas sees voc conhecer os fatores crticos
relacionados ao planejamento da TI, sua organizao, direo e
controle e tambm aqueles relacionados s pessoas que fazem uso
da TI na organizao (tcnicos, gerentes e usurios).

Seo 2 Fatores crticos da funo planejamento de


TI
Planejar atividade vital para as organizaes. Planos podem ser
operacionais, tticos ou estratgicos. Podem ser de longo ou curto
prazo. Podem estar relacionados a um projeto especco ou serem
abrangentes para toda a organizao da TI. No importa sua
abrangncia.
Para o sucesso de todos os tipos de planos na rea de TI preciso
prestar ateno aos quatro fatores crticos abaixo relacionados:

O apoio da alta gerncia

O alinhamento estratgico

Os processos de priorizao

Os processos de estimativa

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

A seguir, acompanhe em detalhe cada um desses FCS.

FCS 1 - O apoio da alta gerncia


O apoio dos nveis mais altos da hierarquia organizacional
fundamental para que os projetos e aes de TI sejam bem
sucedidos. Se os projetos afetam toda a organizao, inclusive
as prprias estratgias do negcio, natural esperar que a
alta direo (a presidncia, a diretoria, ou como quer que
sejam chamadas na organizao) apie as aes e atividades
desenvolvidas pela rea de TI.

Como a alta gerncia pode dar esse apoio? Basta dizer


eu apio?

No basta apenas dizer que apia. preciso efetivamente


participar e de algum modo estar engajado nos projetos e aes
de TI. A alta administrao pode apoiar por
meio das seguintes aes:

abrir espaos para a rea de TI atuar


na organizao;

possibilitar acesso do gestor de TI a


informaes estratgicas do negcio;

garantir apoio aos investimentos em


TI (desde que sejam adequadamente
justicados, claro);

facilitar a implementao de projetos de TI, sobretudo


aqueles que geram mudanas na cultura e/ou na estrutura
organizacional;

comunicar com clareza a importncia dos projetos de TI


a toda a organizao;

contribuir para o planejamento da TI;

possibilitar a participao da rea de TI no planejamento


estratgico do negcio.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Essas so apenas algumas aes. O fundamental que a alta


gerncia deixe claro a toda a organizao que a TI importante
e que tem o seu apoio e suporte para a concretizao dos projetos
estratgicos do negcio. Esse apoio garante que as aes de
TI tenham um patrocinador e sejam revestidas de maior
valorizao na organizao.

FCS 2 - O alinhamento estratgico


Alinhar a tecnologia da informao e o negcio signica coloclos em sintonia, de modo que as aes de TI estejam coerentes
com as estratgias, prioridades, estrutura do negcio e vice-versa.

As aes de TI, quando esto em sintonia com


o negcio, devem contribuir para o efetivo
desenvolvimento da organizao.

Ou seja, a TI alinhada ao negcio deve contribuir para o alcance


dos objetivos estratgicos do mesmo. O inverso tambm pode ser
dito. Quando as estratgias de negcio so formuladas, a partir
das potencialidades que os recursos de TI podem proporcionar,
tem-se tambm o alinhamento de TI com o negcio.

CIO, sigla de Chief Information


Ocer, termo em ingls utilizado
para referir-se ao maior executivo
de TI na organizao, ao diretor ou
gestor de TI.

Garantir o alinhamento um dos desaos de qualquer gestor


de TI. Uma das principais preocupaes dos CIOs, de todo o
mundo, garantir que todas as aes de TI estejam alinhadas
com as aes do negcio. papel dos gestores de TI garantir que
as aes de TI estejam permanentemente agregando valor aos
produtos e servios prestados pela organizao. Assim, se uma
ao em TI no contribuir para agregar valor ao negcio, ento
no se ter TI e negcio alinhados.
A idia do alinhamento relativamente simples, mas sua
implementao no dia-a-dia da organizao pode ser complexa.
A rigor, todas as decises e planos de TI devem estar sempre
pautados nos objetivos do negcio, entretanto s vezes podem
surgir divergncias sobre como esses objetivos sero alcanados e
quais as aes prioritrias para a concretizao desses objetivos.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Usurios e tcnicos, por exemplo, podem discordar entre si sobre


quais so as prioridades em um projeto, ou ainda, qual o projeto
mais prioritrio.
Para garantir o alinhamento estratgico da TI com o negcio
deve-se evitar que a rea de TI tenha uma viso parcial das
necessidades da organizao. Deve-se tambm evitar a criao
de uma rea de TI voltada somente para seu ambiente interno e a
sub-utilizao de seus recursos.
No passado era comum encontrar departamentos de TI
isolados como ilhas dentro das organizaes. As decises em
TI eram fortemente baseadas em critrios apenas tcnicos,
conseqentemente somente os prossionais especializados
decidiam. Hoje j est mais claro que o alinhamento com o
negcio demanda a participao de equipes multi-disciplinares
que envolvam todos os indivduos afetados pela TI, o que
signica dizer, os usurios, gerentes de reas, a alta administrao
e a equipe tcnica de TI. Esse amplo envolvimento das pessoas
ajuda, certamente, a alcanar o alinhamento na medida em que as
equipes de trabalho abrangem diferentes vises e competncias.
Neste contexto, importante que as estratgias do negcio
estejam bem claras a todos os que inuenciam nas decises de
TI, que sejam conhecidas pela rea de TI e tambm pelas reas
usurias, pois assim serviro de suporte para decises mais
maduras e alinhadas ao negcio.
E se uma organizao no possuir um planejamento
estratgico do negcio? Como saber as estratgias do
negcio para poder alinhar-se?

A inexistncia de um planejamento estratgico do negcio


pode dicultar o alinhamento. s vezes, organizaes possuem
planos estratgicos que no esto formalmente denidos em um
documento (eles esto na cabea do dono ou do diretor).
H outras organizaes que possuem planos estratgicos, mas so
apenas documentos formais que no so realmente seguidos no
dia- a- dia do trabalho.

Unidade 2

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39

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Em ambos os casos, importante que o gestor de TI identique


informalmente:

quais so os propsitos do negcio,

quais as estratgias e princpios que regem as aes


da alta administrao, mesmo que estas s existam
informalmente.

Entretanto, isso sem dvida dicultar o alinhamento e gerar


uma grande dependncia do relacionamento pessoal que o gestor
da TI desenvolver com a alta administrao.
Deve haver, portanto, coerncia entre as aes do negcio e as
aes de TI, entre as estratgias do negcio e as estratgias de
TI. Isso ser facilitado se o Gestor de TI tiver proximidade com
a alta gerncia.
Observe aqui como um fator crtico est relacionado
ao outro, ou seja, como o apoio da alta gerncia
contribui para o alinhamento estratgico da TI e viceversa.

O alinhamento de TI ser
novamente abordado na Unidade 5.

Na verdade, todos os fatores crticos de sucesso aqui


relacionados esto intimamente relacionados entre si.
Procure observar isso no decorrer de toda a unidade.

FCS 3 - Os processos de priorizao


O processo de priorizao corresponde tomada de deciso sobre
o que prioritrio para a organizao. Faz parte do planejamento
de TI estabelecer quais so as prioridades da organizao
relacionadas tecnologia da informao. Assim, com freqncia a
rea de TI defronta-se com perguntas do tipo:

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

J que no se pode fazer tudo ao mesmo tempo, onde


investir primeiro? Em projetos de infra-estrutura ou de
desenvolvimento de aplicaes?
Quais so os sistemas de informao prioritrios e
que devem ser implantados primeiro?
O que tem maior prioridade, as aes de infraestrutura ou o investimento na capacitao dos
recursos humanos de TI?
Para qual projeto destinar os recursos disponveis?

No existem respostas prontas para estas questes. A realidade da


organizao que denir quais so as prioridades. Geralmente
os fatores que costumam afetar as prioridades so:

os objetivos e estratgias do negcio: quanto mais um


projeto ou ao contribuir para os objetivos do negcio,
mais prioritrio ele ser;

os benefcios resultantes: quanto melhor o resultado da


ao, maior poder ser sua prioridade;

os custos envolvidos: um projeto de baixo custo pode


ser prioritrio, sobretudo quando a organizao est sob
presso de reduo de custos;

a importncia tcnica do projeto: caractersticas


tcnicas dos projetos de TI podem afetar sua prioridade
e viabilidade, por vezes exigindo que determinados
projetos ocorram antes de outros.

Na prtica, a interao entre esses diferentes fatores que acabar


determinando as prioridades. Veja o exemplo a seguir.

Unidade 2

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41

26/2/2007 09:31:10

Universidade do Sul de Santa Catarina

Por exemplo:
Se uma organizao de comrcio tem, como
estratgia de negcio, ampliar suas vendas na
modalidade de comercio eletrnico, ser necessrio
o desenvolvimento de um portal de compras.
Entretanto, se a organizao no possui a infraestrutura de TI necessria para sua implementao,
ser necessrio, primeiro, investir nesta infraestrutura e depois partir para o desenvolvimento do
portal. Tambm ser necessrio capacitar pessoas
para trabalhar nessa nova plataforma de negcios.
Entretanto, por limitaes de custos e de pessoas,
pode no ser vivel implementar todas essas aes
ao mesmo tempo. Assim, necessrio estabelecer
quais sero as prioridades. Observe que a prioridade
de investir em comrcio eletrnico foi definida por
uma estratgia de negcio. A implementao da
infra-estrutura em primeiro lugar foi definida por
uma caracterstica tcnica do projeto. O custo e os
recursos humanos limitados foi fator determinante
para a no realizao de todas as tarefas ao mesmo
tempo.
Observe tambm, neste exemplo, o alinhamento das
aes de TI com as estratgias do negcio, pois a ao
de desenvolvimento do portal foi determinada por
um objetivo do negcio.

Toda organizao deve ter um esquema bem


estabelecido de determinao de prioridades, caso
contrrio poder gerar conitos ou no ver
atendidas suas necessidades mais urgentes.
Em organizaes que no tm bons esquemas
para o estabelecimento de prioridades, pode-se
encontrar departamentos muito bem atendidos
em matria de TI e outros mal atendidos, com
visvel desequilbrio entre eles. Isso pode ser uma
decorrncia de fatores polticos, quando um gerente
de um departamento tem maior poder de inuncia
do que o outro, por exemplo. Essa situao indesejvel, pois
no foram nem os objetivos do negcio nem os mritos tcnicos
que determinaram maiores investimentos em um setor da
organizao.
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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Assim, a rea de TI deve procurar maior prossionalismo na


anlise e no estabelecimento de suas prioridades. Para isso,
necessrio que as pessoas dessa rea tenham a viso global do
negcio e que sejam isentas de preferncias ou favorecimentos
no justicados pela tica do negcio ou por motivos tcnicos.

FCS 4 - Os processos de estimativa


Assim como as prioridades, estabelecer as estimativas tambm
faz parte do planejamento. preciso prever (estimar) quais sero
os esforos necessrios para o atendimento dos pedidos feitos
rea de TI.

Mas estimar o que exatamente?

Quando planejamos, temos que estimar custos, tempo de durao


de uma atividade (cronograma), recursos humanos necessrios, o
retorno esperado de um projeto, seus possveis benefcios, etc.
Estimativas em TI, historicamente, tendem a no ser muito
acuradas. Estimativas erradas resultam em planos no
apropriados de recursos e geralmente projetos com falta de
recursos. Com freqncia estimativas de software tm
apresentado erros para baixo, sendo que esta situao de subestimativas resultam em crises de ltima hora, atrasos na entrega
e m qualidade.

Competncias nessa rea


vm sendo desenvolvidas
com estudos na rea de
Gerncia de Projetos e
Engenharia de Software.
Padres de gerenciamento
de projetos como o do
PMI (Project Management
Institute) vm sendo
desenvolvidos para
minimizar esses problemas
(www.pmi.org).

Assim, trs questes importantes afetam a formulao de


estimativas:

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

a experincia dos envolvidos nas


estimativas e na futura execuo:

indivduos inexperientes podem comprometer as estimativas. Estes devem ser


acompanhados, preferencialmente, por indivduos mais experientes que devero
compartilhar suas experincias

a disponibilidade de informaes
de projetos anteriores:

quando a organizao j conhece seu desempenho em projetos similares anteriores


pode estimar melhor. Pode ser til, tambm, conhecer o desempenho de outros
grupos ou organizaes em projetos semelhantes

o conhecimento do novo produto


ou projeto por parte da equipe
envolvida:

quando as estimativas esto relacionadas a novas tecnologias, ou esto


relacionadas a projetos inovadores sobre os quais no se tem experincias
pregressas, as estimativas podem ser comprometidas. provvel que se tenha
menos controle sobre algo novo do que sobre aes rotineiras facilmente
previsveis. Assim conveniente manter informaes sobre o histrico de
desempenho dos projetos j realizados

Por m, importante observar que as estimativas podem falhar


quando so realizadas com alto grau de otimismo. Esse excesso
de otimismo pode ocorrer quando h necessidade de vender
o projeto para a organizao e demonstrar possveis resultados
atraentes para garantir a venda. Isso pode ocorrer quando h um
fornecedor externo envolvido ou mesmo quando uma equipe
interna tenta vender seu projeto a qualquer preo.

Seo 3 Fatores crticos da Funo Organizao de TI


Aps o planejamento necessrio dar vida s aes planejadas.
A funo administrativa de organizao consiste na preparao
das condies necessrias para a realizao do trabalho.
Consiste na criao de uma estrutura adequada, na formao de
equipes, na distribuio de funes, na criao de setores e no
estabelecimento de relacionamentos da rea de TI com as demais
reas da organizao.
Na funo organizao, o gestor de TI deve preocupar-se com a
proximidade ou distncia da rea de TI em relao organizao.
Usurios com freqncia alegam que os problemas referentes ao
relacionamento com a rea de TI devem-se sua distncia da
organizao. Por seu lado, no raro, a rea de TI tambm sente
este problema, mas o atribui falta de participao e interesse
do usurio. Parte desse problema pode ser decorrente de uma
estrutura organizacional inadequada na rea de TI, que pode
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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

gerar problemas de relacionamento e mau desempenho no


atendimento.
A seguir so relacionados dois fatores crticos para que a
organizao da TI seja bem sucedida. So eles:

Estrutura organizacional

Participao na organizao

A seguir acompanhe em detalhe cada um deles.

FCS 5 - Estrutura organizacional


Para contribuir com o sucesso da TI na organizao deve-se
estabelecer uma estrutura organizacional adequada.

Mas o que estrutura organizacional?

A estrutura organizacional da TI inclui a infra-estrutura de


hardware e software que a organizao far uso, mas vai alm
disso. Contempla, tambm, a denio de responsabilidades e
atribuies das pessoas, e a denio de canais de comunicao e
participao ativa de todos os nveis envolvidos com a TI.
A estrutura organizacional da rea de informtica deve facilitar
a aquisio, assimilao, disseminao e utilizao de novas
tecnologias, para que dessa forma seja capaz de gerar usos
estratgicos da TI para a organizao.
Se a estrutura no assimilar novas tecnologias, a rea de TI
pode tornar-se distante das inovaes, tornar-se pouco gil e
ser apenas reativa aos problemas.

E a infra-estrutura de TI, ela serve para quem?

A infra-estrutura de TI no de uso exclusivo das pessoas dessa


rea, ela compartilhada por toda a empresa, uma vez que est

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

sicamente distribuda por toda a organizao e


ferramenta de uso geral. No portanto um recurso
de uso exclusivo para a rea de TI.
A infra-estrutura de TI inclui hardware, software
operacional, comunicaes, equipamentos e suporte
requeridos para permitir as aplicaes do negcio.
A prpria informao, organizada em um modelo
corporativo de dados e armazenada em um banco de
dados faz parte da infra-estrutura.
A infra-estrutura de TI tambm inclui o componente
humano, isto , a equipe tcnica de TI com seu
conjunto de competncias e habilidades. Neste aspecto, devese providenciar para que a equipe de TI tenha as competncias
necessrias para implementar os planos e aes esperados pela
rea.
A infra-estrutura de TI uma questo crtica porque costuma
tomar parte signicativa dos investimentos da organizao, anal
a partir dela que sero construdas as aplicaes que daro
suporte ao negcio.
E o que mais envolve a estrutura organizacional?
Bem, voc j estudou que a estrutura organizacional engloba
tambm a denio das responsabilidades dos envolvidos com a
TI.
Isso signica que para a TI ser bem sucedida devem estar bem
claras as responsabilidades da rea de TI, dos usurios e tambm
as responsabilidades da alta gerncia.

Cada um tem que conhecer bem qual a sua parcela


de contribuio nas aes de TI.

Isso ajuda signicativamente a eliminar tenses existentes entre


essas trs partes. Quando as responsabilidades esto claras
no h como se esquivar das tarefas ou empurrar a outros a
responsabilidade por uma falha. Alm disso, a clara denio
de responsabilidades facilita a comunicao e equilibra a
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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

participao de todos nas decises e implementaes relacionadas


TI. Isso ajuda a promover um clima de comprometimento de
todas as partes.
Veja, no quadro a seguir, algumas responsabilidades possveis
de seremque podem ser atribudas a cada uma das trs partes.
Observe que os usurios e a alta gerncia tm participao
signicativa nas decises de TI e na sua implementao.
Responsabilidades [2]
rea de TI
Desenvolver sistemas aplicativos ou
adquiri-los de fornecedor externo;
Manter um inventrio de servios
instalados ou planejados;
Desenvolver e manter padres
referentes a telecomunicaes;
linguagens de programao;
documentao; modelo corporativo
de dados.;
prestar suporte de TI;
Estabelecer procedimento de
aquisio de hardware e software,
incluindo aspectos tcnicos e
gerenciais
Identicar e manter relacionamento
com os fornecedores preferenciais;
Estabelecer programas de
treinamento para usurios;
Estabelecer procedimento de
reviso peridica nos sistemas.

Usurios

Alta Gerncia

Entender claramente o escopo de


todas as atividades de TI de suporte
ao usurio;
Participar em todos os projetos de
TI que apiem os aspectos vitais da
organizao;
Assegurar o bom relacionamento
entre usurios e TI, mantendo a
consistncia entre as estratgias de
TI e das reas;
Vericar periodicamente a
adequao dos sistemas aplicativos
s suas necessidades;
Participar no desenvolvimento e
manuteno de um plano de TI que
estabelea prioridades;
Avaliar projetos de TI do ponto de
vista da estratgia corporativa.

Assegurar o equilbrio entre a viso


do usurio e da rea de TI;
Assegurar que uma estratgia efetiva
de TI seja elaborada;
Assegurar a viso corporativa na
aquisio e utilizao dos recursos
de TI;
Facilitar a transferncia de tecnologia
de uma unidade para a outra,
estimulando projetos conjuntos e
sistemas comuns;
Encorajar ativamente a
experimentao tcnica;
Desenvolver um planejamento
apropriado e um sistema de controle
para ligar rmemente a TI com as
metas da organizao.

Outra questo chave no desenho da estrutura de TI na


organizao a denio das necessidades de centralizao
ou descentralizao dos servios e da infra-estrutura de TI.
Deve-se denir se o hardware, o software, os servios de
atendimento, o armazenamento dos dados e outros servios de
TI sero centralizados ou distribudos pelas diferentes reas ou
unidades da organizao. Isso especialmente importante nas
organizaes de maior porte ou naquelas que possuem unidades
de negcio distribudas geogracamente em diferentes regies.
Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Quais so as dificuldades ou os ganhos em centralizar


a TI?

O excesso de centralizao resulta em estruturas muito rgidas


que no conseguem tratar as variaes locais. Por outro lado, a
excessiva descentralizao cria estruturas que podem resolver
problemas locais, mas que podem no estar em conformidade
para resolver problemas corporativos. A descentralizao
excessiva dos sistemas de informaes, por exemplo, poder
gerar diculdades em efetuar a integrao de seus dados e
informaes. No nvel operacional e local de cada regio, isso
talvez no afete muito, mas nas aes e decises, que exigem
integrao de dados para gerar informaes gerenciais, a
descentralizao altamente indesejvel.
Cada organizao dever denir a melhor composio entre a
centralizao e a descentralizao de sua estrutura de acordo
com a suas caractersticas particulares, sobretudo de acordo
com o nvel de maturidade da TI na organizao. Veja a seguir
algumas perguntas que ajudam a reetir sobre o que ser ou no
centralizado:
Exemplo de anlise de centralizao ou
descentralizao de recursos e servios de TI
A base de dados ser centralizada em um nico
servidor ou ser distribuda?
A aquisio de hardware e software ser
centralizada ou cada unidade de negcio ter
autonomia para providenciar suas aquisies?
As equipes de suporte atendero localmente em
cada unidade de negcios ou haver uma central de
atendimento nica?
O controle do inventrio de hardware e software
ser local ou centralizado?
A aquisio de produtos e servios de TI ser local
ou ser centralizada?
Os procedimentos de segurana sero os mesmos
em todas as unidades de negcio? Sero executados
de modo centralizado ou distribudo?

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Decises que envolvem centralizao e descentralizao


geralmente provocam debates sobre ecincia (utilizar menos
recursos para produzir um produto) e efetividade (produzir
a sada correta). Centralizao geralmente mais eciente
por que elimina recursos e esforos redundantes. Quando a
descentralizao tecnicamente possvel, ela geralmente mais
efetiva porque permite decises corretas para as situaes locais.
Por m, observe que em vrias situaes possvel ter polticas
e normas padronizadas (centralizadas) para todas as unidades
de negcio, mas a execuo ou implementao pode ser local
(descentralizada). Para isso devero existir mecanismos de
acompanhamento e controle centralizados para garantir que os
padres sejam cumpridos nas unidades locais.

FCS 6 - Participao na organizao


Para ser bem sucedida na organizao, a rea de TI tem que
poder, efetivamente, exercer inuncia sobre ela. Para isso
necessrio que exista proximidade da rea de TI com as reas
usurias e com o ambiente do prprio negcio.
Considerando que a TI tem afetado todos os setores das
organizaes, inclusive as prprias estratgias do negcio, esta
proliferao deve estar acompanhada de signicativa inuncia
da rea de TI diretamente na vida da organizao. Esta
participao deve ser estimulada e facilitada, e revela o quanto a
rea de TI est integrada ao negcio organizacional, o quanto
capaz de inuenciar os destinos da organizao.
Quais so as vantagens de se obter um bom nvel de
participao da TI?

Um bom nvel de participao da rea de TI na organizao


possibilita:

o estabelecimento de prioridades coerentes com as


necessidades da organizao;

a denio dos problemas de forma mais completa;

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

a especicao de solues aderentes aos problemas reais,


realizadas juntamente com os usurios;

a construo de uma viso do mercado e dos clientes da


organizao; e

o estabelecimento de uma postura da rea de TI voltada


tambm para o negcio e no apenas para assuntos
tcnicos.

Atualmente os recursos de hardware e software esto


disseminados por toda organizao. Isso, de certa forma, torna
mais visvel a penetrao da TI em toda a organizao e a
necessidade de sua participao em todo o negcio. As barreiras
maiores podem estar em fatores comportamentais, relacionados
com a no integrao das equipes tcnicas e dos usurios ou com
a falta de apoio da alta gerncia. (Essa questo est intimamente
relacionada com o fator crtico aspectos scio-polticos que ser
desenvolvido mais adiante).

Seo 4 Fatores Crticos da Funo Direo de TI


A funo direo de TI est relacionada maneira pela qual
os objetivos so alcanados, atravs das orientaes dadas pela
liderana da rea de TI. a liderana da TI que responsvel
por dar dinmica s aes dessa rea.
No raro encontrar gestores de TI oriundos da rea tcnica.
Com freqncia, um bom tcnico promovido a gestor. Com
isso, s vezes a organizao perde um bom tcnico e no ganha
um bom gestor, pois sua formao tcnica nem sempre o capacita
para assumir uma funo gerencial.
Um Gestor de TI competente um fator crtico de sucesso
da prpria TI na organizao. Este fator denominado aqui
Gerncia de TI.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

FCS 7 - Gerncia de TI
Cabe ao gerente de TI garantir que os participantes dos
projetos de TI tenham a orientao e as informaes
necessrias para a execuo de suas tarefas. As
atividades gerenciais mais crticas so:

Comunicao;

Orientao tcnica e gerencial;

Coordenao interna e externa de atividades;

Delegao de responsabilidades e autoridade;

Relacionamento com as reas usurias e a rea


de TI;

Avaliao prossional dos subordinados; e

Ligao entre os nveis hierrquicos inferiores e


superiores.

Quais so as habilidades requeridas para ser gerente


em TI?

Para realizar suas atividades, os gerentes de TI devem ter


habilidades de negcio, habilidades de gerncia e habilidades
tcnicas.
Quanto s habilidades de negcio, os gerentes de TI devem
ser articuladores e ter bom conhecimento sobre os negcios da
organizao. Devem estar preparados para se relacionar com
gerentes de negcio, planejadores, pessoal de marketing, clientes,
etc. Parte de seu tempo deve ser dedicada a apreender o negcio e
suas necessidades de informaes.
Quanto s habilidades de gerncia, os gerentes de TI devem
saber gerenciar pessoas, oramentos e projetos exatamente como
os gerentes de outras reas. Suas tarefas como gerentes devem
incluir:

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Planejamento e oramento nanceiro;

Gerncia de recursos humanos;

Gerncia de projetos;

Planejamento e gerncia de tecnologia.

Quanto s habilidades tcnicas, os gerentes de TI devem


entender de diversas tecnologias e como elas se integram com as
demais. Devem estar atualizados sobre as tendncias tecnolgicas
para poderem traduzi-las para a organizao. Para complementar
suas habilidades tcnicas devem assessorar-se de especialistas que
tenham conhecimento profundo em tecnologias especcas.
Neste assunto, h inmeras discusses sobre se um gerente
oriundo de alguma das reas do negcio pode se tornar um bom
gestor de TI. H controvrsias... mas fato que existem vrios
gestores de TI atuantes, originrios de outras reas que no a TI.
H tambm aqueles que partiram de uma experincia prossional
tcnica e desenvolveram habilidades gerenciais para assumir uma
funo de gesto.

Seo 5 Fatores Crticos da Funo Controle de TI


A funo controle refere-se ao acompanhamento das aes e dos
objetivos planejados. o controle que determina o real progresso
da organizao em relao aos planos traados. De nada adianta
planejar e organizar se no se tem o acompanhamento da
evoluo do trabalho. Assim, fator crtico na gesto da TI o
controle do desempenho e da qualidade dos produtos e servios
desenvolvidos por essa rea.

FCS 8 - Controle de desempenho e qualidade


A rea de TI uma prestadora de servios para a organizao.
Para garantir o sucesso das atividades de TI, deve-se promover
o acompanhamento peridico da qualidade dos produtos e
servios desenvolvidos pela rea de TI de modo a garantir que o
desempenho da rea esteja o mais prximo possvel do esperado.
Isso deve ocorrer tanto para as aes operacionais quanto para as

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

aes estratgicas. Isso possibilita que se tenha padres mnimos


de segurana e conabilidade.

Controlar essencialmente coletar informaes sobre


o andamento das aes para que se possa tomar
decises preventivas ou corretivas.

A funo primordial do controle avaliar e no policiar. A


inteno primordial do controle no encontrar culpados,
mas sobretudo agir proativamente na direo da melhoria da
qualidade.
Os controles devem, portanto, incluir a vericao do
cumprimento dos planos elaborados. Por conseqncia, voc
pode armar que sem um planejamento adequado no se tem
controle. Anal, plagiando Sneca: se voc no sabe onde quer
chegar, como saber se chegou?

O que ento voc precisa controlar na rea de TI?

Na rea de TI importante controlar:

servios: refere-se qualidade tcnica dos produtos e


servios prestados por esta rea;

atendimento: refere-se qualidade do atendimento


prestado ao usurio;

prossionais: refere-se ao nvel de satisfao com


os prossionais de TI, incluindo sua rapidez e
disponibilidade para atendimento;

custos: refere-se aos investimentos realizados e o


retorno obtido.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Por exemplo:
Dando continuidade ao exemplo da organizao que
decide desenvolver um portal de compras, relatado
anteriormente, suponha que se tenha planejado
o projeto em 3 etapas, cada uma delas com prazo
de finalizao e com determinada necessidade de
investimento financeiro.
Durante o desenvolvimento deste projeto deve-se
acompanhar periodicamente se os prazos esto
sendo cumpridos, se os recursos previstos esto
sendo investidos adequadamente e se so suficientes.
Caso os planos no estejam sendo atingidos, deve-se
diagnosticar os motivos que provocaram a frustrao
das expectativas.

Este um exemplo simples, mas que permite observar questes


importantes:

A frustrao de um plano pode ser conseqncia de


m execuo, mas tambm de um mau planejamento.
A frustrao pode ser decorrncia de uma expectativa
exagerada e de um plano demasiadamente otimista.

necessrio aprender a bem planejar e controlar. Com


diversos ciclos de planejamento e controle, as equipes de
projeto devem aprimorar seu aprendizado e aperfeioar
suas competncias de planejamento, execuo e controle.

Diz o ditado que errar humano, mas que repetir


o erro burrice. Se isso verdade, ento preciso
potencializar ao mximo os nossos erros e tirar todo o
aprendizado possvel das experincias passadas. Isso s
possvel se existirem adequados mecanismos de controle
e acompanhamento.

A qualidade do software um quesito que merece especial


ateno para o controle. O conhecimento sobre esse tema vem
se desenvolvendo muito nos ltimos tempos e muito esforo tem
exigido das organizaes que tm alta dependncia de software
para suportar suas operaes. Isso verdadeiro no somente para
aquelas que desenvolvem seu prprio software, mas tambm para
aquelas que os adquirem de terceiros.
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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

A qualidade dos servios e produtos de TI deve, portanto, receber


signicativa ateno do gestor de TI que desejar alcanar o
sucesso em sua gesto.

Seo 6 Fatores Crticos da Funo Pessoal de TI


Voc j sabe que os componentes humanos so importantes para
o sucesso de qualquer atividade nas organizaes. Assim, cuidar
das questes relacionadas s pessoas, tanto da equipe tcnica de
TI, quanto dos usurios, fator importante para o sucesso das
aes em TI.
As exigncias de capacitao do pessoal da rea de informtica
tm mudado nos ltimos anos. No passado, existiam apenas
digitadores, operadores, programadores e analistas. Hoje h uma
grande variedade de especialistas na rea de TI e essencial
mant-los atualizados e devidamente capacitados.
Alm disso, a equipe tcnica de TI no pode tratar seus projetos
somente pela perspectiva tecnolgica. Deve voltar-se tambm
para o negcio da organizao e os aspectos sociais e polticos
envolvidos nos relacionamentos estabelecidos entre todos os
envolvidos nos projetos de TI.
Neste sentido, para garantir que os projetos de TI no fracassem
por causa das pessoas, merecem especial destaque como fatores
crticos para o sucesso da TI:

os aspectos scio-polticos, e

as novas tecnologias.

A seguir compreenda como se d a interferncia de cada fator.

FCS 9 - Aspectos scio-polticos


A natureza do trabalho da rea de TI, por esta ser uma
atividade meio, traz tona fatores scio-polticos, derivados
dos relacionamentos entre as pessoas, sobretudo por causa das
diferentes perspectivas e interesses dos tcnicos e dos usurios.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A idia de que os prossionais de TI tm muito mais


contato com tecnologias do que com pessoas est
ultrapassada.
O trabalho em TI demanda contatos constantes
com os usurios.
Entre tcnicos e usurios necessria intensa troca
de informaes, negociao de prazos e prioridades
e comprometimento de ambas as partes com
objetivos comuns. Isso gera uma interdependncia que
precisa ser administrada.

Agendas secretas correspondem


aos reais interesses dos indivduos
que podem ter denido objetivos e
compromissos pblicos diferentes
dos seus reais interesses. O
compromisso formal no faz com
que os interesses individuais deixem
de existir.

Esse contexto faz com que o desenvolvimento e a implementao


de TI seja um processo altamente poltico. Isso negativo
quando os usurios ou o pessoal de TI esto mais preocupados
em atender a seus prprios interesses do que contribuir para a
organizao em que trabalha. Com freqncia os prossionais
de TI tm sido acusados de ignorar este processo poltico, alm
de no cuidarem dos aspectos motivacionais e agendas secretas
que seus usurios realmente seguem.
Deve o gestor de TI estar atento aos relacionamentos entre a
equipe tcnica e os usurios, buscando sempre promover sua
integrao. Ele mesmo deve exercer a liderana, estabelecendo
bom relacionamento com todas as reas da organizao.
Os relacionamentos podem ser considerados um processo poltico
onde ocorrem jogos de relacionamento que, com certeza,
afetam o desenvolvimento das atividades.

Quais so os jogos de relacionamentos ?

Podem ocorrer jogos tais como:


a) Desvio de objetivos - ao estabelecer objetivos de um
projeto de TI podem haver interesses conitantes e as partes
contrrias ao projeto podem car quietas quando um consenso
foi aparentemente estabelecido. Durante o desenvolvimento do
projeto, o aparente consenso pode no se sustentar e os indivduos

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

contrrios podem tentar redenir estes objetivos durante o


processo de implementao. Esta redenio pode causar uma
desordem nos objetivos ou adicionar novos componentes, o que
pode resultar no fracasso do projeto.
b) Dissipao de Energia - os esforos dos componentes de um
projeto devem estar concentrados em sua execuo. Entretanto,
pode ocorrer que os indivduos e grupos gastem considervel
energia em aes como disputas de poder e controle ou, pelo
contrrio, evitando responsabilidades. Estes jogos acarretam
atrasos e baixo desempenho dos projetos, uma vez que energia e
esforo so desperdiados em aes improdutivas.
c) Desvio de recursos - projetos de TI envolvem muitos recursos
organizacionais. Os jogos desta categoria resultam no desvio
destes recursos para outras direes que no aquelas teis aos
projetos. Desvios ocorrem quando os recursos so aplicados na
direo dos objetivos especcos dos indivduos envolvidos, em
detrimento dos objetivos originais dos projetos.
d) Dilemas administrativos - os indivduos que detm domnio
sobre certos recursos necessrios para a implementao de um
projeto (conhecimento, equipamentos, dinheiro, etc) podem
tentar obter vantagens da dependncia de seu suporte ao projeto,
de modo a forar outros participantes a atender suas demandas
individuais sob a ameaa de que sem sua colaborao o projeto
no ser bem sucedido.

Importante!
Observe que dos jogos scio-polticos participam no
apenas usurios, mas tambm os prprios tcnicos de
informtica, a alta gerncia, uma empresa terceirizada,
ou qualquer outro participante do desenvolvimento
de um projeto.
Devem os tcnicos e o gestor de TI tambm se
auto-analisar para reconhecer suas limitaes e
seus jogos, no atribuindo os insucessos apenas s
limitaes dos usurios.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Imagine o seguinte cenrio:


Uma organizao realizou significativa compra
de equipamentos de informtica que teve como
justificativa de investimento um projeto especfico.
Este projeto foi estabelecido como prioritrio e a ele
foi destinado significativo volume de recursos. Neste
cenrio podem ocorrer questes polticas que podem
comprometer o sucesso do projeto se:
ao chegarem, os equipamentos forem destinados a
atividades no relacionadas ao projeto original;
o tcnico responsvel pela distribuio dos
equipamentos privilegiar usurios mais amigos em
detrimento de usurios que realmente necessitam
de equipamentos atualizados;
os tcnicos ficarem com melhores equipamentos
para seu uso (que no eram necessrios) em
detrimento de usurios que necessitem de melhores
recursos.
o tcnico responsvel pela distribuio dos
equipamentos fizer uso poltico de seu poder de
deciso para obter outras vantagens e benefcios
pessoais como a melhoria de seu status perante os
setores usurios da organizao.

O reconhecimento da existncia desses jogos nos projetos de TI


permite que se d a devida ateno aos aspectos scio-polticos de
sua administrao e, conseqentemente, evite-se o fracasso de um
projeto devido a aspectos dessa natureza.
da natureza dos relacionamentos humanos a existncia de tais
jogos. No se pode evit-los totalmente. Espera-se que o pessoal
de informtica e os prprios usurios tenham habilidades de
relacionamento humano que extrapolem o domnio tcnico de
sua rea de atuao.
Cabe ao Gestor de TI gerenciar e minimizar os efeitos negativos
dos aspectos scio-polticos a partir de aes planejadas
e uma gesto coerente. Tambm signicativamente til
o estabelecimento de um ambiente favorvel para a livre
manifestao de idias, de modo a construir relacionamentos de
proximidade e conana entre as partes envolvidas nos projetos
de TI.
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26/2/2007 09:31:13

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

FCS 10 - Novas tecnologias


Quando uma organizao faz uso intensivo de TI
e suas estratgias de negcio so dependentes
da tecnologia, faz-se necessrio especial
cuidado com a atualizao tecnolgica.
Esta atualizao consiste na aquisio,
assimilao, disseminao e utilizao de
novas tecnologias.
Muitos projetos falham porque do forte nfase
na aquisio da tecnologia e pouca ateno ao
necessrio aprendizado das pessoas para lidar com ela.
Observe que uma determinada tecnologia pode ser bastante
disseminada fora da organizao, mas quando ela for adotada
pela primeira vez pela organizao dever ser tratada como nova
tecnologia e as pessoas devero ser capacitadas para lidar com ela.
O domnio de novas tecnologias visa possibilitar que a rea
de informtica tenha possibilidade de oferecer organizao
solues mais geis e coerentes com sua realidade.
No passado, as funes da rea de TI estavam limitadas
ao desenvolvimento de tecnologias e operao das
mesmas, o que exigia um nmero relativamente pequeno de
habilidades e responsabilidades pelos analistas de sistemas (no
desenvolvimento), programadores e operadores (no operacional).
Atualmente, o cenrio mais complexo. A rea de TI continua
com as funes de desenvolvimento e operaes, entretanto o
leque de competncias necessrias bem mais amplo. Alm
dos analistas de sistemas e programadores, h necessidade de
especialistas em gerncia de projetos, analistas de negcio,
auditoria e controle de qualidade, banco de dados, automao,
web design, segurana, etc.
Tambm os usurios, atualmente, tm um nvel de exigncia
muito maior. Hoje eles tm seus prprios conhecimentos sobre
informtica e tecnologia, o que os torna mais exigentes e capazes
de questionar as solues oferecidas pela rea de TI.
Alm de tudo isso, o acesso a novas tecnologias tambm
um fator altamente motivador para os participantes da rea de
informtica.

Unidade 2

planejamento_estrategico_ti.indb 59

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma organizao, que oferece a possibilidade de aprendizagem


sobre novas tecnologias, costuma ser atraente e motivadora
para tcnicos interessados em se desenvolver prossionalmente.
Assim sendo, o acesso a novas tecnologias tambm um fator de
motivao na gesto das equipes tcnicas.
Deve, portanto, o gestor de TI desenvolver aes que garantam
que todos os indivduos (tcnicos e usurios) tenham plenas
condies e conhecimentos para lidar com as tecnologias
das quais a organizao depende. Deve tambm promover
a prospeco de novas tecnologias com viso de futuro,
identicando caminhos em direo de novas tecnologias teis
para o negcio. Nesta linha, h organizaes que atribuem para
algum da equipe tcnica (em tempo integral ou parcial) a funo
de pesquisar novas tecnologias e analisar a viabilidade de sua
aplicao na organizao. Nas grandes corporaes, pode-se ter
at mesmo um setor responsvel por isso, normalmente chamado
de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para
praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, as atividades.
1) O que pode ocorrer na organizao se a rea de TI no tiver o apoio
claro e efetivo da alta gerncia?

2) A quem cabe promover o alinhamento estratgico da informtica com


a organizao? alta administrao, gerncia de TI ou a ambos?

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Qual pode ser a participao dos usurios na definio das prioridades


de TI?

4) Podem ser os tcnicos de TI ou o gestor de TI os nicos a definir as


prioridades de TI? Qual o risco dessa prtica?

5) Porque a rea de TI tem um histrico negativo em relao s


estimativas de seus projetos?

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

6) O que a Estrutura de TI? Por que ela crtica para o sucesso?

7) Considere o exemplo das estimativas do projeto do portal de compras,


citado no fator crtico Controle de desempenho e qualidade. Alm
de prazos e custos, o que mais poderia ser controlado em um projeto
como esse?

8) O que voc deve controlar na rea de TI?

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar cada um
dos fatores crticos de sucesso da Gesto da Tecnologia da
Informao destacados por Albertin [2]. Os fatores crticos foram
apresentados em grupos de acordo com as funes gerenciais de
planejamento, organizao, direo, controle e pessoal.
Os fatores crticos relacionados ao planejamento so: o Apoio da
Alta Gerncia, o Alinhamento Estratgico, os Processos de
Priorizao e os Processos de Estimativa. Todos eles, se bem
atendidos e observados pelo gestor de TI, contribuem para que os
planos de TI sejam bem sucedidos.
Os fatores crticos relacionados funo organizao so: a
Estrutura Organizacional e a Participao na Organizao. O
primeiro est associado criao e implementao de uma infraestrutura de recursos, normas e responsabilidades, adequada
para suportar as aes empresariais. O segundo est relacionado
efetiva capacidade da rea de TI de inuenciar os destinos do
negcio.
Em seguida, voc estudar o fator crtico Gerncia de TI,
relacionado funo administrativa de direo. Este fator
crtico destaca que o prprio gestor de TI um fator de sucesso
para a rea. Suas habilidades devem abranger o negcio, os
instrumentos gerenciais e o conhecimento tcnico.
Relacionado funo administrativa de controle apresentado
o fator crtico Controle de Desempenho e Qualidade, que
consiste no efetivo acompanhamento dos planos realizados e das
operaes rotineiras. O desempenho, tanto das aes operacionais
quanto dos planos estratgicos, deve ser monitorado e avaliado
de modo que se possa aperfeioar constantemente os produtos e
servios de TI, garantindo padres mnimos de qualidade.
Por m, voc estudou os fatores crticos relacionados s pessoas,
que so: os Aspectos Scio-polticos e as Novas Tecnologias.
Em Aspectos Scio-polticos foi destacada a importncia dos
relacionamentos e de como suas nuances podem afetar o sucesso
dos projetos. Em Novas Tecnologias foi destacada a necessidade

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

permanente de adquirir, assimilar, disseminar e utilizar novas


tecnologias. Neste sentido, tanto usurios quanto tcnicos devem
estar permanentemente capacitados para lidar com as novas
tecnologias adotadas pela organizao.
Todos esses fatores devem ser dominados pelo gestor de TI
que deseja promover o sucesso dessa rea na organizao e
efetivamente contribuir para agregar valor ao negcio. Esses
fatores podem servir como um guia de questes que no podem
ser negligenciadas pelo gestor de TI na conduo de seus
trabalhos.
O esperado que os fatores crticos tenham cado claros para
voc. Nas prximas unidades voc estudar questes que so
complementares a este tema. Siga em frente!

Saiba mais
Para aprofundar sobre os fatores crticos de sucesso apresentados
nesta unidade, leia:

ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. Administrao


de informtica: funes e fatores crticos de sucesso. So
Paulo: Atlas, 2004.

Para exercitar a observao dos fatores crticos de sucesso leia:

artigos de revistas com relatos de aes de TI e durante


a leitura observe como cada um dos fatores crticos de
sucesso se manifesta no caso. H muitos artigos com
casos reais em revistas como Informationweek.com.br
e Computerworld.com.br. Observe como as empresas
estabelecem prioridades, controlam custos e resultados,
decidem sobre sua infra-estrutura, lidam com os aspectos
scio-polticos, etc.

Para saber mais sobre padres de gerenciamento de projetos:

consulte o PMI Project Management Institute em


<http://www.pmi.org>.
Unidade 2

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UNIDADE 3

Quais so os modelos de gesto


da TI?

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender diferentes modos de organizao da rea


de TI nas organizaes atravs de modelos de gesto da
TI;

identificar as conseqncias dos diferentes modelos


de gesto da TI para a produtividade da rea de TI e da
prpria organizao.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 O que um modelo de gesto? Para que


serve?

Seo 2 Como o Modelo Liberal?


Seo 3 Como o Modelo Autoritrio?
Seo 4 Como o Modelo Colaborativo?
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades
propostas aqui, no final da unidade e no EVA. Deste modo,
voc ter subsdios para seguir em frente nos seus estudos
de forma mais rpida e segura.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


A organizao da rea de TI sem dvida uma das tarefas do
gestor de TI. H vrios modos de implement-la. Por isso, nesta
unidade voc estudar trs estilos bsicos (modelos) que podem
nortear a organizao da rea de TI nas organizaes.
Essencialmente, quando voc estudar os modelos de gesto estar
denindo modos de exercer a liderana, modos de exercer poder
de deciso e comando. Como o prprio termo diz, modelos de
gesto daro a forma, sero o molde de questes importantes
relacionadas ao trabalho do gestor de TI. Tudo isso tem efeitos
sobre a qualidade das decises, sobre a motivao das pessoas,
sobre a satisfao dos usurios, sobre a qualidade dos servios e
produtos desenvolvidos pela rea de TI e muitas outras questes.
Naturalmente cada organizao possui suas caractersticas
particulares, entretanto h formas bsicas de organizao que se
repetem em diferentes organizaes. H organizaes em que
as decises de TI so absolutamente centralizadas no gestor de
TI e h outras que trabalham com dinmicas decisrias mais
participativas. H organizaes onde as normas e polticas
so claramente denidas, porm absolutamente rgidas. Por
outro lado, h organizaes que no possuem normas claras
de funcionamento, onde impera a informalidade e que apenas
reagem s demandas e aos problemas ocorridos.
Quais as conseqncias de cada estilo de gesto?
Porque alguns desses estilos existem se apresentam
resultados indesejveis?

Em cada um deles h ganhos e/ou perdas, porm h algumas


prticas que tem demonstrado melhores resultados que outras.
Alm disso, s vezes as organizaes no esto maduras o
suciente para implantar modelos mais arrojados e ideais.
Nesta unidade voc ir interagir com diferentes estilos de
organizao da TI e suas conseqncias. No se esquea que a
perspectiva apresentada sempre a de considerar a TI como uma
ferramenta de competitividade das organizaes.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Assim sendo, o gestor de TI deve compreender as alternativas


para sua organizao, suas causas e conseqncias.
Siga em frente e conhea esses estilos a que se denomina modelos
de gesto da TI.

Seo 1 O que um modelo de gesto? Para que


serve?
Segundo o Dicionrio Aurlio, modelo

(1) um objeto destinado a ser reproduzido por imitao;

(2) uma representao em pequena escala de algo que se


pretende executar em grande escala;

(3) um molde.

E para Chiavenato [11]?

Um modelo a representao simplificada de alguma


parte da realidade.

Um modelo de gesto um padro, uma referncia til


para moldar as caractersticas de gesto aplicada a uma
dada situao. Modelos so construdos a partir de
experincias j realizadas em diversas organizaes.
Demonstram princpios, valores, padres de
comportamento e de ao que podem conduzir a
resultados de fracasso ou de sucesso. Modelos de gesto
em TI, portanto, podem ser usados pelos gestores
para ajudar a delinear os padres a serem adotados pelas
organizaes onde atuam.
Nas prximas sees sero estudados em detalhe trs diferentes
modelos para Gesto da Tecnologia da Informao (TI),
descritos por Lackey e Brown [24]: os modelos Liberal;

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Colaborativo; e Autoritrio. Os dois primeiros modelos so muito


comuns nas organizaes em geral e o terceiro um modelo
proposto pelos autores para contornar os problemas apresentados
pelos dois primeiros e promover a qualidade dos servios de TI
na organizao.
Note que os modelos aqui apresentados so padres
de referncia genricos. So como estilos bsicos de
referncia, obtidos a partir da anlise da experincia
de diversas organizaes. Nas organizaes do
mundo real talvez voc no encontre uma ocorrncia
do modelo puro, mas muito provavelmente as
organizaes tendero para algum dos modelos
apresentados. Vale como dica que, sempre
que possvel, busque associar os modelos aqui
apresentados com as situaes que voc pode ter
vivenciado ou observado em alguma organizao.

Seo 2 Como o Modelo Liberal?


Liberal foi traduzido do termo
original laisser faire, do francs.
Palavra de ordem do liberalismo
econmico, cunhada no sculo
XVIII pelos siocratas franceses,
proclamando a mais absoluta
liberdade de produo e
comercializao de mercadorias.
Em traduo direta signica deixar
fazer, deixar passar.
Fonte: <http://economiabr.net/
dicionario/jkl.html>. capturado em
23/08/2004.

O modelo mais simples o Liberal. Este um modelo


caracterizado pela informalidade, onde as aes de TI se
desenvolvem sem planejamento e sem uma organizao
amadurecida. Neste modelo inexistem estruturas de suporte prdenidas e organizadas e tambm no h polticas que denem
formalmente procedimentos padronizados a serem adotados.
Voc percebeu que aqui foi usado o termo poltica.
Mas o que isso?

O termo Poltica derivado do grego Politheia, que indicava


todos os procedimentos relativos polis, ou cidade-estado. Em
sua origem poltica era um termo que denia a organizao da
cidade-estado.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

No contexto organizacional poltica um conjunto


de objetivos que do forma a um programa de
ao gerencial ou administrativa e condicionam sua
execuo. , portanto, um conjunto de princpios.

Bem, como voc acompanhou anteriormente, o Modelo Liberal


carente de polticas claras e bem denidas. As aes de TI se
desenvolvem intuitivamente e vo sendo denidas na medida da
necessidade que surge a cada nova situao.
Neste modelo se estabelece uma estrutura de suporte informal do
tipo tudo para todos e para j. A principal caracterstica desta
abordagem o caos. Gerentes e demais trabalhadores encontramse constantemente em estado de crise. Prioridades so denidas e
redenidas a partir da crise mais forte do momento. Depois que a
crise mais recente ameniza, outra crise maior se instala, e a crise
inicial nunca ca completamente resolvida e o trabalho anterior
pode ser desperdiado.
Neste modelo h uma forte tendncia a que os usurios sejam
os que mais inuenciam nas decises de TI. Como as aes
so sempre imediatistas, so as necessidades urgentes relatadas
pelos usurios que denem quais so as aes prioritrias para
o momento. Inclusive se o usurio percebe que a urgncia que
determina a prioridade, ento tudo o que ele quer que seja feito
passa a ser urgente.
Quais as conseqncias desse modelo de organizao
da TI?

Este modelo extremamente ineciente. Trabalha-se muito e


no se constri nada de valor em longo prazo. Este modelo
particularmente difcil para pessoas que so intrinsecamente
motivadas , porque estas querem fazer seu trabalho bem
feito. Mas neste modelo, fazer o seu trabalho corretamente
impossvel, porque o que considerado certo muito ambguo, e
o indivduo no pode saber o tempo todo qual o trabalho certo
a ser feito.

Unidade 3

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A motivao intrnseca
aquela que mobiliza
o individuo a agir por
um estimulo interno,
resultante do seu desejo
de realizar bem uma
tarefa. Ao contrrio, a
motivao extrnseca a
reao aos estmulos do
ambiente externo e que
mobiliza um indivduo
a agir por causa das
conseqncias de fazer
ou no uma determinada
atividade .

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Universidade do Sul de Santa Catarina

No importa o volume de servios que o Departamento de


TI assegure, sempre h servios ainda por serem prestados,
ou seja, h sempre usurios demandando servios que no
podem ser imediatamente prestados. Assim, gerentes e suas
equipes tcnicas esto sempre tendo que escolher quais
clientes tero que deixar de atender.
Neste contexto, o usurio nal tende a tentar procurar
um dos tcnicos da equipe que ele sente que seja capaz de
resolver o seu problema, e busca acesso a ele sempre que
tiver qualquer tipo de problema. Se, por um lado, isso gera
no tcnico escolhido um sentimento de ser til, por outro,
pode lev-lo ao esgotamento. Essa situao indesejvel, pois
a prestao de servios do departamento de TI (ou de qualquer
outro) no pode depender de aes individualizadas.
No Modelo Liberal a equipe tcnica da rea de TI , com
freqncia, vista pelos usurios como incompetente ou de m
vontade. Quando isso ocorre, os tcnicos comprometidos e
que trabalham bastante sentem-se magoados, afetados em
seus sentimentos, e respondem acusando seus clientes de
incompetentes e insensveis.
Bem, na verdade ningum est certo. Todos esto tentando
sustentar um modelo insustentvel, e por isso ningum pode
evitar a frustrao e o fracasso provocado por um modelo
inadequado s demandas existentes na organizao.
A essa altura voc talvez esteja se perguntado:

Porque uma organizao adotaria um Modelo Liberal?

Se a situao for analisada de modo frio e racional nenhuma


organizao optaria por este modelo, j que sua inecincia
evidente. Entretanto, em organizaes onde a TI no
considerada como estratgica, ou em que a rea de TI ainda
imatura, este modelo pode se instalar naturalmente. Quando no
se d a devida ateno para a gesto da TI e, gradativamente,
a organizao comea a se tornar dependente dos servios e
produtos de TI, a falta de planejamento e controle pode criar
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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

condies para que o modelo liberal se instale. Uma estrutura


que no incio funcionava bem informalmente (com poucas
pessoas e servios), e que, com o tempo, se torna complexa,
necessita de polticas e regras ordenadoras, ou seja, um novo
modelo de organizao. Caso regras e polticas no acompanhem
o crescimento da TI, o caos do modelo liberal se instalar.
Isso poder ser uma decorrncia da incompetncia gerencial
do responsvel pela rea de TI ou da falta de uma estrutura
organizacional adequada.
Veja a seguir um outro modelo alternativo para a gesto da TI.

Seo 3 Como o Modelo Autoritrio?


As pessoas freqentemente reagem ao Modelo Liberal de
modo radical, implementado um Modelo Autoritrio. Se a falta
de normas o problema, ento a implementao das normas
parece ser a soluo. Mas aqui surge um problema: as normas
so denidas de modo unilateral pela rea de TI, que se sente
responsvel por controlar a situao.
Neste modelo, uma administrao autoritria faz as regras e todos
os demais devem tratar de cumpri-las. As polticas denidas pela
rea de TI so sagradas! Espera-se que todos os trabalhadores
sustentem e defendam as polticas independentemente de quo
inadequadas elas possam ser.
E quem esse gestor autoritrio que define as normas
e polticas?

Bem, em geral a chea da rea de TI, com alguma participao


de uns poucos tcnicos que exercem alguma inuncia sobre este
chefe.
Com freqncia, a misso no explicita que este modelo pretende
tornar a vida dos tcnicos o mais fcil possvel. Certamente o
mais fcil para os tcnicos manter as pessoas o mais distante
possvel da tecnologia, apenas usando-a e cumprindo as regras.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Os usurios nais so considerados inconvenientes, por isso


os servios so limitados e a ajuda ao usurio nal acaba
por ser inadequada.
Observe que a situao criada pelo Modelo Autoritrio
oposta ao Modelo Liberal. Se no modelo liberal os
usurios eram os que mais inuenciavam os rumos das
aes de TI, agora eles esto absolutamente subordinados
aos ditames da rea de TI.
A abordagem autoritria, assim como a liberal, tambm
apresenta diversos problemas. Como todas as decises so
tomadas por muito poucas pessoas, crescem as oportunidades
para se distanciar das questes realmente fundamentais para o
negcio, ou seja, para o desalinhamento entre a TI e o negcio.
E mesmo que os fundamentos do negcio no sejam esquecidos,
como no h tomada de decises compartilhadas, no haver
tambm responsabilidades compartilhadas, seja pelos usurios
ou pelos tcnicos que no participaram das decises.
Esses tcnicos que no participam das decises devem defender
polticas que muitas vezes no compreendem, ou tm que
dar suporte e interagir com clientes que no compreendem as
polticas e que no sentem necessidade de obedec-las.
Muitos indivduos autoritrios pensam que podem forar
responsabilidade em seus trabalhadores por decreto. Eles
entendem que todas as decises podem ser cumpridas como
eles conceberam, e que todos os trabalhadores compreendem
as decises tomadas. Esses indivduos ignoram totalmente os
aspectos scio-polticos inerentes aos relacionamentos humanos
(lembre-se do fator crtico de sucesso abordado na Unidade 2).
No Modelo Autoritrio a liderana da rea de TI pressupe,
enganosamente, que os usurios aceitam a autoridade da
rea de TI para tomar todas as decises relacionadas ao uso
da tecnologia. Pressupe tambm que os usurios realmente
aceitaro as decises e faro o que for determinado. Mas isso
um engano!
A partir da lgica autoritria, os gestores autoritrios pensam
que o nico motivo para que ocorram problemas a motivao
insuciente das pessoas ou a sabotagem.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Ento, como estratgia de motivao, usam a intimidao e a


primeira alternativa para solucionar todos os problemas ameaar
os trabalhadores (tcnicos e usurios), para que cumpram as
regras.
Enquanto esta estratgia de motivao pode mobilizar indivduos
extrinsecamente motivados (aqueles que so motivados por
recompensas externas), ela usualmente afeta a motivao dos
indivduos intrinsecamente motivados (aqueles que fazem o seu
trabalho porque gostam dele). Pessoas extrinsecamente motivadas
tendem a fazer o mnimo necessrio para receber a recompensa
desejada pelo seu trabalho e no fazem nada mais que isso,
a menos que haja mais recompensa. Pessoas intrinsecamente
motivadas tendem a dar o melhor de si mesmas, reetindo sobre
seu trabalho e buscando sempre maneiras de faz-lo melhor.
Conseqentemente, pessoas intrinsecamente motivadas fazem seu
trabalho melhor do que as extrinsecamente motivadas. Por esta
razo, a abordagem autoritria tende a motivar os indivduos com
baixo desempenho por um curto tempo (enquanto a intimidao
existir) e desmotivar aqueles que tm o melhor desempenho.
E como so tratados os problemas e dificuldades no
Modelo Autoritrio?

Quando problemas surgem no Modelo Autoritrio, a primeira


reao dos tcnicos recusar qualquer responsabilidade, porque
aceit-las provavelmente signica aceitar culpas e punies
futuras. Conseqentemente, a responsabilidade pela resoluo do
problema recai sobre a pessoa menos capaz de evitar a culpa, mas
esta pode no ser a pessoa mais capaz de realmente solucionar a
questo. Nestes casos, a sada de escape mais comum culpar o
usurio nal, atribuindo a ele a responsabilidade pelos problemas.
Se esta abordagem funciona mal com os tcnicos, funciona ainda
pior com o usurio nal. Assim como com os tcnicos, o gestor
autoritrio pressupe que problemas que envolvem o usurio nal
so decorrentes de falta de motivao, sabotagem ou ignorncia
dos usurios. A possibilidade de uma pobre tomada de decises
(que ele centralizou) ou a existncia de pressupostos errneos
nunca considerada pelo decisor autoritrio.
Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Neste cenrio, a forte tendncia que o usurio seja mal atendido


pelo departamento de TI.
A origem do Modelo Autoritrio est no modelo mental do
responsvel (ou dos responsveis) pela organizao da rea de
TI. A abordagem autoritria valoriza tanto as normas que a sua
consistncia e manuteno passa a ser mais importante que a
real satisfao dos clientes da rea de TI. Em casos extremos, o
apego s normas e a autoridade centralizada to forte que pode
se criar um padro de tomada de decises negativo, onde o medo
e a insegurana impedem que solues criativas e inovadoras
emerjam do grupo (usurios e tcnicos). Esse padro negativo
pode levar inecincia de todo o departamento de TI.
Assim como no Modelo Liberal, trabalhadores e gerentes no
Modelo Autoritrio so sempre acusados de serem preguiosos
e incompetentes. Alm disso, eles so freqentemente acusados
de serem arrogantes, condescendentes e desnecessariamente
competitivos. Trabalhadores intrinsecamente motivados podem
car muito estressados, e aqueles que nunca vivenciaram o
ambiente catico do Modelo Liberal podem concordar com as
acusaes feitas aos seus gerentes, porque esses trabalhadores
podem sentir que a eles no permitido fazer nada que queiram
para atender bem seus clientes. Isso pode ser visto pelo gerente
autoritrio como uma evidncia de deslealdade e trabalhadores
que expressam esses sentimentos so freqentemente castigados.
Os que se identicam com os clientes, mas no expressam
publicamente seus sentimentos, freqentemente procuram
emprego em outro lugar.
Novamente, assim como no Modelo Liberal, nenhuma das
alegaes verdadeira. Enquanto o Modelo Liberal no tem
nenhuma estrutura, o Modelo Autoritrio tem uma estrutura
severamente rgida, baseada no enganoso pressuposto de que um
sistema exvel pode levar ao caos do Modelo Liberal.
A essa altura voc j conseguiu perceber que a
motivao e a produtividade da equipe nos Modelos
Liberal e Autoritrio podem ser significativamente
prejudicadas.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Sob uma perspectiva motivacional, uma das piores coisas que


um gerente pode fazer permitir que indivduos intrinsecamente
motivados se convenam de que seu esforo e persistncia no
vo melhorar sua satisfao com o seu trabalho. Uma vez que os
trabalhadores se convenam de que nada do que eles zerem vai
diminuir o nvel de tenso que experimentam no Modelo Liberal
e no Modelo Autoritrio, eles tendero a se esgotar. Nestas
condies, alguns trabalhadores perdem o desejo de reetir
profundamente sobre seu trabalho, de estudar maneiras de fazlo melhor e assim por diante. Eles fazem o mnimo e depois vo
para casa. Outros indivduos se recusam a trabalhar sob estas
condies e procuram por outros empregos. O fato que, em
geral, o Departamento de TI perde bons trabalhadores.
Veja a seguir um modelo proposto para superar as limitaes dos
modelos at aqui apresentados.

Seo 4 Como o Modelo Colaborativo?


O trabalhador comprometido sente-se desconfortvel em ambos
os modelos apresentados anteriormente. No Modelo Autoritrio,
os tcnicos comprometidos sentem-se desconfortveis porque
a eles no permitido fazer tudo o que podem para resolver o
problema de seus clientes. No Modelo Liberal espera-se que eles
faam muito mais do que o humanamente possvel para resolver
os problemas. Como isso pode ser resolvido?

A soluo no est em tecnologias ou polticas. Est


nos modelos mentais dos gerentes.

O Departamento de TI no pode ser totalmente exvel ou


inexvel. preciso desenvolver estratgias amplas o suciente
para atender a diversidade de condies que o ambiente externo
exige. Assim, polticas so necessrias e teis, mas no podem
ser criadas e aplicadas como um procedimento rgido que tem
uma nica forma de execuo. Polticas no podem ser como
programas de computador!

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O ambiente humano muito complexo e muda muito


rapidamente para acomodar uma poltica no estilo de um
algoritmo.
Veja o exemplo a seguir.
Um usurio que editor de uma revista da
organizao necessita enviar e receber vdeos e
fotografias digitalizadas, mas o Departamento de TI
tem estabelecido em sua poltica de e-mails que o
limite de armazenamento de mensagens no servidor a
todos os usurios 25 MBytes.
Se a regra for generalizada a todos e a poltica no
contemplar necessidades especficas, esse usurio
certamente ser prejudicado em seu trabalho pela
simples limitao da capacidade de receber imagens
pela internet.

No Modelo Autoritrio, se este usurio solicitar a ampliao do


seu limite de armazenamento a resposta ser simples: no! Se
pressionado, o gerente autoritrio poder at apresentar diversos
argumentos que justiquem a necessidade de respeitar a norma.
J no Modelo Liberal esse problema nunca ocorreria porque
no haveria limites no e-mail de ningum e todos poderiam
constantemente sofrer o problema de falta de espao. A soluo
no Modelo Liberal poderia ser a aquisio de uma enorme
quantidade de dispositivos de armazenamento e a contratao de
diversos tcnicos para mant-los. Mas isso raramente solicitado
quando os recursos nanceiros so escassos.
Como organizar as polticas e normas sem engessar e,
ao mesmo tempo, sem perder o controle necessrio
para a organizao?

A resposta a problemas desse tipo recai em um modo de pensar


criativo e amplo. Os Departamentos de TI existem para prover
o uso de sistemas computacionais, e seu sucesso depende do
modo como isso feito. Isso signica que o Departamento de TI
deve ter um modo de trabalho capaz de estabelecer polticas e ao
mesmo tempo acomodar situaes especiais. Excees sempre
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26/2/2007 09:31:15

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

nos assustam porque j ouvimos muitas vezes que


se eu abrir uma exceo para voc, terei que abrir
para todos.
Para isso necessrio saber lidar com decises
condicionadas s circunstncias. O primeiro
passo para um modelo razovel de trabalho
compreender que uma poltica no nem sagrada
nem intil. necessria, mas no suciente. No
pode ser ignorada nem praticada sem o tratamento
de situaes que fogem regra geral.

Como construir essas polticas para a TI?

Certamente o Departamento de TI deve saber sobre tecnologias


da informao muito mais do que os demais trabalhadores
da organizao. Entretanto, isso no implica em que o
Departamento de TI saiba o que os outros necessitam ou que
incapaz de cometer enganos.
Alm disso, preciso compreender que todo o conhecimento
especializado especco de um contexto. A competncia e o
conhecimento dos trabalhadores de fora do Departamento de TI
pode ser muito grande em suas prprias reas de atuao e seu
poder de raciocnio e discernimento pode ser signicativamente
grande. Isso certamente deve ser tratado com respeito. Por
isso, eles devem ser consultados quando as polticas estiverem
sendo construdas, especialmente quando a poltica pode afetar
negativamente o modo como estes realizam o seu trabalho. Esse
o verdadeiro sentido do trabalho colaborativo.
O Departamento de TI no pode ditar como as coisas devem
ser feitas, nem tampouco podem os usurios fazer isso sozinhos.
Nenhum dos dois tem todas as informaes necessrias para
uma deciso completa e madura. Com freqncia o que o
Departamento de TI pode fazer explicar questes relevantes,
expor as limitaes, oferecer solues e deixar seus clientes
escolherem a melhor opo. Essa abordagem colaborativa
baseada no respeito mtuo entre o Departamento de TI e seus
clientes.
Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A vantagem desse modelo que o Departamento de TI e os


usurios passam a compartilhar a responsabilidade pela tomada
de decises e conseqentemente compartilhar os resultados
alcanados, sejam eles positivos ou negativos.
A poltica mais importante dever ser aquela que determina
como as mudanas sero encaminhadas. Esta poltica deve
promover a participao no processo decisrio de todos os
indivduos afetados. Isso pode ser um processo assustador
porque os participantes podem tomar decises que as pessoas do
Departamento de TI no iro gostar. Nesses casos, conveniente
que o pessoal do Departamento de TI lembre-se que os usurios
chamados a participar possuem habilidades intelectuais para
debater e discutir as questes em foco, e se eles foram chamados
a participar do processo decisrio porque tm competncias que
os credenciam a participar.
Por m, uma importante pergunta:

Como implementar o Modelo Colaborativo?

Inicialmente o Modelo Colaborativo requer mais esforo do que


os outros modelos, porque precisa ser planejado e construdo.
Os Modelos Liberal e Autoritrio, por outro lado, tendem a
crescer gradativamente medida que as primeiras aes ocorrem,
consolidando-se com o passar do tempo.
O Modelo Colaborativo envolve tambm mudana de
comportamento, por isso requer maior esforo do pessoal
tcnico e respeito pelos no tcnicos. Para sua implementao
necessrio que exista um clima organizacional de forte integrao
e uma viso compartilhada que leve a todos na direo da real
soluo dos problemas. Para isso importante a consolidao de
equipes coesas e fortemente comprometidas com resultados de
qualidade.
A implementao desse modelo no portanto uma ao rpida.
No trivial passar de um modelo Liberal ou Autoritrio,
j instalado e atuante na organizao, para um Modelo de
colaborao e integrao plena.
80

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Entretanto, apesar de mais difcil, o Modelo Colaborativo mais


efetivo e sustentvel a longo prazo, porque constri o consenso
por meio de um processo decisrio coletivo, que promove o
compartilhamento da responsabilidade e dos resultados.
Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para
praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize as atividades.
Nas questes a seguir so apresentados vrios critrios para a anlise
comparativa entre os modelos de gesto. Analise como cada critrio
se manifesta em cada um desses modelos. Observe que muitos dos
critrios de anlise esto relacionados aos Fatores Crticos de Sucesso
da Gesto da TI apresentados na Unidade 2.

1) A Influncia do Gerente de TI sobre a organizao.


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Unidade 3

planejamento_estrategico_ti.indb 81

Modelo Colaborativo

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Produtividade do Departamento de TI.


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

3) Satisfao do usurio final


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

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planejamento_estrategico_ti.indb 82

26/2/2007 09:31:16

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

4) Motivao dos tcnicos


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

5) Qualidade dos servios prestados pelo Depto. de TI


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Unidade 3

planejamento_estrategico_ti.indb 83

Modelo Colaborativo

83

26/2/2007 09:31:16

Universidade do Sul de Santa Catarina

6) Imagem do Gerente de TI na organizao


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

7) Definio de polticas e diretrizes de TI


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

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26/2/2007 09:31:16

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

8) Clareza do papel do tcnico


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

9) Clareza do papel do usurio


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Unidade 3

planejamento_estrategico_ti.indb 85

Modelo Colaborativo

85

26/2/2007 09:31:16

Universidade do Sul de Santa Catarina

10) Relacionamento entre tcnicos e usurios


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

11) Sustentabilidade do modelo


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

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planejamento_estrategico_ti.indb 86

26/2/2007 09:31:16

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

12) Esforo despendido para implantao do modelo


Como se d em cada um desses modelos?
Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Unidade 3

planejamento_estrategico_ti.indb 87

Modelo Colaborativo

87

26/2/2007 09:31:16

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Nesta unidade voc estudou sobre trs diferentes modelos de
organizao da rea de TI nas organizaes. Estes modelos
apresentaram trs diferentes estilos de gesto da TI que trazem
diferentes conseqncias para a produtividade da organizao.
No Modelo Liberal voc pde observar que a falta de
planejamento e a imaturidade da rea de informtica na
organizao podem gerar baixa qualidade na prestao dos
servios de TI. Por mais competentes que sejam os tcnicos
de TI, a falta de uma estrutura adequada prejudica muito
seu desempenho, gerando conseqncias negativas para a
organizao.
No Modelo Autoritrio a organizao da TI se torna formal e
bem denida, mas como as regras do jogo so estabelecidas de
modo unilateral e sem discusses com outros envolvidos, estas
tendem a no contemplar todas as necessidades da organizao.
Assim como na abordagem liberal, a autoritria tambm
provoca perdas em virtude das regras e polticas no serem
sucientemente adequadas para a organizao.
O Modelo Colaborativo apresentado como a melhor alternativa
para a construo de uma rea de TI produtiva e comprometida
com toda a organizao. A tomada de decises em conjunto com
as reas usurias, juntamente com polticas e regras mais exveis,
pode promover um melhor clima, decises de melhor qualidade e
maior produtividade dos servios de TI para a organizao.
Estes modelos no apresentam prticas rotineiras, mas sim um
modelo conceitual de princpios que podem auxiliar os gestores
no planejamento e organizao da rea de TI.
Uma vez que voc compreender quais so os modelo de gesto da
TI, na prxima unidade estude como administrar a TI.
Siga em frente!

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26/2/2007 09:31:17

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Saiba mais
Se tiver oportunidade, pesquise e investigue sobre o fenmeno
grupal chamado Groupthink (Pensamento Grupal). Ele
apresenta um padro de tomada de decises em que os membros
de um grupo ignoram suas prprias dvidas em detrimento
de um aparente consenso grupal, o que acaba por gerar uma
unanimidade falsa. Isso pode ser tambm gerado pela presso
sobre os dissidentes (os que pensam diferente), que podem ser
constrangidos a concordar com idias que aparentemente so de
consenso do grupo.

Unidade 3

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26/2/2007 09:31:17

UNIDADE 4

Como administrar os Recursos


de TI?

Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

entender o papel e a posio da rea de TI na estrutura


organizacional das empresas;

compreender as principais funes da rea de TI na


administrao dos recursos de informao;

identificar alguns mecanismos para fomento da relao


entre a rea de TI e os usurios finais;

conhecer os principais tipos de liderana envolvidos na


gesto da TI.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 A rea de TI na organizao.


Seo 2 Quais so as funes da rea de TI?
Seo 3 Por que contar com Comits diretivos?
Seo 4 Como acontece a liderana em TI ?
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades
propostas aqui, no final da unidade e no EVA. Deste
modo, voc ter subsdios para seguir em frente nos
seus estudos de forma mais rpida e segura.

planejamento_estrategico_ti.indb 91

26/2/2007 09:31:17

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Hoje, a maioria das empresas, quer sejam grandes, mdias ou at
mesmo pequenas, so altamente dependentes de TI. Em alguns
casos, quando um sistema de informao no est funcionando,
mesmo que por pouco tempo, possvel que a organizao que
inoperante. Assim, administrar os recursos de TI se torna uma
necessidade, e deve ser administrada da mesma forma como
feito com outros recursos (nanceiros, humanos, materiais etc.).
A partir dessa necessidade surgem algumas questes importantes:
quais recursos so gerenciados por quem? Qual a funo da rea
de TI? Quem administra a rea de TI e a quem a rea deve se
reportar? Quais so as relaes entre a rea de TI e os usurios
nais? Esta unidade busca indicar algumas respostas a estas
questes.
Bom estudo!

Seo 1 A rea de TI na organizao


Historicamente, as organizaes constituam grandes estruturas
organizacionais para administrar todos os recursos de TI.
Essa era praticamente a nica opo na poca quando no
havia muitas empresas prestadoras de servios especializados
e reinavam absolutos os grandes computadores centrais
(mainframes).
As reas de TI sofreram mudanas signicativas na sua
estruturao e administrao, face a evoluo tecnolgica, a
profuso de empresas prestadoras de servios em informtica, e a
evoluo do prprio papel da TI nas organizaes,
As organizaes atuais possuem um volume considervel de
recursos de tecnologia da informao, e esses recursos esto
espalhados por toda a organizao (conforme voc viu na unidade
2, lembra?). O que se observa que a responsabilidade pelo
gerenciamento desses recursos deixa de ser exclusiva da rea da
TI (como no passado). H uma diviso de responsabilidades
entre a rea de TI e os usurios nais, ao longo de toda a
organizao.
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26/2/2007 09:31:17

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quais recursos so administrados por quem?


Geralmente, cabe rea de TI a responsabilidade pelos
recursos corporativos e compartilhados. E, aos
usurios nais a responsabilidade pelos
recursos departamentais.
Independentemente de quem gerencia o
que, importante observar que devido
s interdependncias entre os recursos de
TI, tanto a rea de TI quanto os usurios
nais devem trabalhar em conjunto e em
colaborao. Recorda do modelo de gesto colaborativo que
voc acompanhou na unidade 3?
Alguns mecanismos que oferecem a cooperao necessria,
so [12]:

um conselho diretor de TI que represente todos os


usurios nais e a rea de TI; esse comit dene polticas
de TI, prioridades e coordena projetos de SI (na seo
3 voc estudar maiores detalhes sobre os comits
diretivos);

equipes conjuntas de projetos envolvendo a rea


de TI e usurio nal para planejamento, oramento,
desenvolvimento de aplicaes e manuteno;

representao da rea de TI no comit executivo


superior da organizao;

contratos de servios que denem responsabilidades


computacionais e uma estrutura para os servios
prestados pela rea de TI aos usurios nais;

suporte tcnico e administrativo (incluindo


treinamento) para os usurios nais;

uma unidade de soluo de conitos estabelecida pela


rea de TI para tratar as reclamaes dos usurios nais
e solucionar os conitos o mais rapidamente possvel;

um centro de informaes que atue como central de


ajuda para os usurios nais, relacionado a compras,
operaes e manuteno de hardware e software.

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 93

93

26/2/2007 09:31:17

Universidade do Sul de Santa Catarina

A quem a rea de TI se reporta?

A relao de subordinao da rea de TI importante na


medida em que reete o foco da rea. Por exemplo, se a rea de
TI se reporta s reas nanceira ou contbil, h muitas vezes a
tendncia de dar preferncia aos aplicativos de contabilidade ou
nanas, em detrimento daqueles para marketing, produo e
logstica.
Algumas alternativas de localizao da rea de TI nas
organizaes so ilustradas na Figura 4.1. Observe que a rea
pode se reportar diversos prossionais da empresa, como
diretores, principal executivo de uma diviso operacional, vicepresidente executivo, ou mesmo, diretamente ao presidente.

Figura 4.1. Quatro alternativas para localizao da rea de TI [1]

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26/2/2007 09:31:17

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Nos ltimos tempos a rea de TI mudou de um papel


estritamente tcnico para um nvel gerencial e estratgico. Como
conseqncia dessa transformao, a posio da rea de TI dentro
da organizao tende a migrar de uma unidade reportando-se a
um departamento funcional para uma unidade subordinada a
um vice-presidente executivo ou ao presidente.
No raro, o nome da rea exprime, tambm, sua posio na
estrutura organizacional. Em termos de nomenclatura, so
vrios os nomes atribudos. Inicialmente, se chamava Centro de
Processamento de Dados (CPD). Depois, cou mais conhecida
como Departamento de Sistemas de Informao. Hoje em dia,
continuam a existir diversos nomes: Departamento de Servios
de Informao, Departamento de Tecnologia da Informao,
Centro de Tecnologia Corporativa, e muitos outros.

Como organizar a rea de TI?


A forma de organizao da TI depende da losoa
gerencial, viso e estratgias de negcios e de TI
estabelecidas (normalmente durante o planejamento
estratgico empresarial).
Nos primeiros anos da computao, caracterizada
pelos mainframes, redes e terminais de
telecomunicao, havia uma centralizao de
hardware, software, bancos de dados e especialistas
em TI no nvel corporativo das organizaes.
Em seguida, com o surgimento dos mini e
microcomputadores, houve uma tendncia de downsizing.
Entraram em cena as redes cliente/servidor distribudas nos
nveis corporativo, departamental e de grupos de trabalho. Isso
promoveu a mudana de bancos de dados e especialistas de TI
para alguns departamentos e a criao de centros de informao
para apoiar a computao pelo usurio nal.
Ultimamente, a tendncia de estabelecer controle mais rgido
sobre a administrao dos recursos de TI na organizao, mas
atendendo s necessidades estratgicas de suas unidades de
negcio.

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 95

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26/2/2007 09:31:17

Universidade do Sul de Santa Catarina

Isso tem resultado em uma tendncia de centralizao em certas


organizaes e o desenvolvimento de estruturas hbridas, dotadas
de componentes centralizados e descentralizados.
Algumas organizaes transferem a funo de TI para
subsidirias que oferecem esses servios a organizaes externas e
tambm sua empresa matriz. Outras corporaes terceirizam,
o que signica que todas, ou parte de suas operaes de TI,
vo para subcontratados externos, tambm conhecidos como
integradores de sistemas. Alm disso, muitas empresas esto
terceirizando a aquisio e o suporte de softwares para application
service providers (provedores de acesso a aplicaes ou ASPs), que
fornecem e apiam aplicaes e outros softwares via Internet e
intranets para todas as estaes de trabalho dos funcionrios de
uma empresa. [6].
Para que possa operar da forma eciente, a rea de TI
precisa adotar uma viso o mais ampla possvel. A estrutura
organizacional da funo de TI dentro de uma empresa e a
distribuio dos especialistas de TI devem ser projetadas para
atender mudanas nas estratgias de uma empresa.

O que fazer para ter uma boa organizao da TI?

Turban [1] aponta alguns requisitos para que a rea de TI possa


bem desempenhar sua misso.

Obter um alinhamento estratgico bidirecional -


preciso alinhar a estratgia de TI com a estratgia de
negocio da empresa.

Desenvolver relaes ecientes com o gerenciamento


de linha - o pessoal de TI, em todos os nveis, precisa
desenvolver parcerias fortes e continuas com os gerentes
dos usurios nais, objetivando integrar negcios e
recursos de tecnologia na busca de solues ecientes
para os problemas organizacionais.

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26/2/2007 09:31:18

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Desenvolver e implantar rapidamente novos


sistemas - os aplicativos inovadores precisam ser
desenvolvidos, comprados e integrados de maneira
rpida e eciente, mas ao mesmo tempo a qualidade
deve ser excelente.

Construir e administrar infra-estruturas - a rea de TI


responsvel por criar e administrar uma infra-estrutura
eciente, a partir de uma arquitetura de informao
projetada.

Recapacitar a equipe de TI - aos funcionrios da rea


de TI so exigidas habilidades e capacitao nas novas
tecnologias.

Administrar as relaes com fornecedores -


importante gerenciar de forma adequada o trabalho
terceirizado e os fornecedores; as relaes com os
fornecedores no devem ser meramente transacionais ou
contratuais, mas tambm estratgicas e conjuntas.

Criar alto desempenho - como qualquer outra unidade,


a rea de TI precisa esforar-se para alcanar suas metas
de desempenho cada vez mais exigentes; a rea de TI
precisa usar todas as tcnicas modernas de gesto para
melhorar suas prprias operaes.

Redesenhar e administrar a organizao de TI - a


responsabilidade pela gesto dos recursos de TI deve
ser dividida entre a rea de TI e os usurios nais; a
localizao exata de todo, ou parte, do poder de tomada
de deciso na TI imperativo para a administrao da
TI.

Voc observou que vrias dessas questes foram abordadas como


fatores crticos de sucesso na gesto da TI na Unidade 2?

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 97

97

26/2/2007 09:31:18

Universidade do Sul de Santa Catarina

Antes de passar para a prxima seo, avalie a rea de


TI da organizao em que voc trabalha ou de outra
organizao que voc tenha conhecimento.
Quais so as relaes entre a rea de TI e os usurios
finais?
A quem a rea de TI se reporta?
A rea de TI centralizada ou descentralizada? H
terceirizao de funes?

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26/2/2007 09:31:18

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Seo 2 Quais so as funes da rea de TI?


O escopo da rea de TI vem se ampliando, a medida que deixa
de ser uma funo estritamente tcnica para ter uma viso mais
estratgica. No Quadro 4.1 voc pode analisar esta transformao
das funes da rea de TI implementadas nos ltimos anos.
Quadro 4.1 - A transformao da funo da rea de TI [12]
Principais funes tradicionais da rea de TI
Gerenciar o desenvolvimento de sistemas e o gerenciamento de projetos de sistemas
Gerenciar as operaes dos computadores, incluindo a central de computadores
Formar equipes, treinar e desenvolver habilidades em TI
Fornecer servios tcnicos

Novas funes relevantes (adicionais) da rea de TI


Iniciar e elaborar sistemas de informao estratgicos especficos
Planejamento, desenvolvimento e controle da infra-estrutura
Incorporar a Internet e o comrcio eletrnico empresa
Gerenciar a integrao dos sistemas, incluindo a Internet, intranets e extranets
Informar os gerentes no-pertencentes ao setor de TI sobre a TI
Informar a equipe de TI sobre a empresa
Dar suporte computao dos usurios finais
Formar parceria com o nvel executivo que administra a empresa
Participar ativamente na otimizao dos processos de negcios
Usar proativamente o conhecimento da empresa e tcnico para informar aos gerentes
de linha idias inovadoras sobre a TI
Criar alianas comerciais com os fornecedores e as reas de TI em outras organizaes

Fonte: Turban [12]

Como a administrao da TI estruturada?

Unidade 4

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26/2/2007 09:31:18

Universidade do Sul de Santa Catarina

A administrao de TI numa organizao pode ser concebida


com trs componentes principais, os quais so adminstrar:

administrar o desenvolvimento e a implementao em


comum de estratgias de negocio e de TI;

administrar o desenvolvimento de aplicaes empresariais


e a pesquisa e implementao de novas tecnologias de
informao;

administrar os processos, prossionais e subunidades


dentro da organizao de TI.

Figura 4.2. Principais componentes da administrao de TI (adaptado de [6]).

Como pode se dar o desenvolvimento e a


implementao em comum de estratgias de negcio
e de TI?
A administrao estratgica de TI
exige o planejamento estratgico
de TI (assunto a ser tratado em mais
detalhe na Unidade 5).

A TI deve ser administrada para contribuir com os objetivos


estratgicos e vantagens competitivas da organizao, no
apenas para a ecincia operacional ou apoio deciso. A rea
de TI deve administrar a tecnologia da informao de forma a
dar contribuies importantes para a lucratividade e objetivos
estratgicos da organizao.
Dessa forma, a administrao de recursos de TI se concentra no
desenvolvimento e gerenciamento de sistemas de informao que
melhorem signicativamente a ecincia operacional, promovam
produtos e servios inovadores e construam alianas comerciais

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26/2/2007 09:31:18

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

estratgicas e recursos e informao que possam ampliar a


competitividade das organizaes.
Como administrar o desenvolvimento de aplicaes,
a pesquisa e implementao de novas tecnologias de
informao?

A administrao do desenvolvimento de sistemas envolve


gerenciar atividades como anlise e projeto de sistemas,
programao de aplicaes, administrao de projetos, garantia
de qualidade e manuteno de sistemas.
Esta administrao exige o gerenciamento das atividades
de equipes de analistas de sistemas, programadores e outros
prossionais de SI, que trabalham numa multiplicidade de
projetos de desenvolvimento de sistemas de informao.
Alm disso, alguns grupos de desenvolvimento de sistemas
tm criado centros de desenvolvimento voltados a avaliar
novas ferramentas de desenvolvimento de aplicaes e ajudar
os especialistas em sistemas de informao a utiliz-las para
melhorar seus esforos de desenvolvimento de aplicaes.
A administrao da tecnologia que muda rapidamente
importante para qualquer organizao. A evoluo na tecnologia
de informao teve, e continuar a ter, uma importante inuncia
nas operaes, custos, ambiente de trabalho e na posio
competitiva de muitas empresas.
Como administrar operaes de TI e seus recursos
humanos?

A administrao das operaes de SI foca o uso de recursos de


hardware, software, rede e pessoal nos centros de dados (centros
de computao) da organizao ou unidade dela.
As atividades operacionais que devem ser administradas incluem
operaes de sistemas de computadores, administrao de rede,
controle da produo e suporte produo, registro de dados,

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 101

101

26/2/2007 09:31:18

Universidade do Sul de Santa Catarina

operaes de equipamentos, controle da produo e suporte


produo.
A maioria das atividades de administrao das operaes est
sendo automatizada com o uso de softwares para administrao
do desempenho dos sistemas de computao, os chamados
monitores de desempenho.
Administrar o uso da tecnologia da informao e dos recursos
de TI nas unidades de negcio ou grupos de trabalho uma
responsabilidade chave de seus gerentes, seja qual for a sua
funo ou nvel na organizao. A administrao dos recursos
de TI no apenas responsabilidade do gestor da rea de TI da
organizao. Ela deve ser compartilhada pelas reas usurias e de
TI.
As tcnicas gerenciais (modelos de planejamento, oramentos
nanceiros e administrao de projeto) e as estruturas
organizacionais (funcionais e baseadas em processos), comuns
maioria das organizaes, podem ser utilizadas para gerenciar a
tecnologia da informao.
O sucesso ou fracasso de uma organizao de servios de
informao reside fortemente na qualidade de seu pessoal.
Administrar funes de servios de informao envolve a
administrao do pessoal gerencial, tcnico e escriturrio. Um
dos mais importantes trabalhos dos gerentes de servios de
informao recrutar pessoal qualicado e desenvolver, organizar
e direcionar as capacidades do pessoal existente.

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26/2/2007 09:31:19

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Analise mais uma vez a organizao em que voc


trabalha ou outra organizao que voc tenha
conhecimento, identifique nesta as funes a cargo
da rea de TI.

A rea de TI deve deixar de ser uma prestadora de


servios de informao concentrada apenas em atender
necessidades de processamento de transaes ou de
apoio deciso de uma organizao. Ao invs, deve
tornar-se uma geradora de produtos de informao
ou capacitadora de estruturas organizacionais
e processos empresariais que possam dar
organizao uma vantagem competitiva em relao a
seus concorrentes.
- At aqui, voc estudou sobre os recursos na rea de TI, a quem
destinada, bem como a sua terceirizao. Alm disso, conheceu os
diferentes tipos de administrao usados nessa rea. Nas prximas
sees, voc conhecer sobre a formao e funo dos comits diretivos e o
papel da liderana em TI. Bons estudos!

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 103

103

26/2/2007 09:31:19

Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 3 Por que contar com Comits Diretivos?


Administrar a tecnologia da informao no uma tarefa fcil.
Na literatura existe referncia a vrios casos onde os benefcios
esperados da tecnologia da informao no ocorreram. Talvez
voc se pergunte:
Qual a soluo para problemas de desempenho
deficiente na funo de TI?

Para essa dvida, no existem respostas rpidas ou fceis.


Entretanto, as experincias de sucesso de organizaes revelam
que o extenso e signicativo envolvimento da administrao e do
usurio nal o ingrediente fundamental para o desempenho de
qualidade dos sistemas de informao.
O envolvimento dos gerentes (desde o presidente at os
gerentes de unidades de negcios) na gesto da TI exige o
desenvolvimento de estruturas de governana corporativa, que
incentivem sua participao ativa no planejamento e controle dos
usos de TI.

O comit diretivo da
empresa um grupo de
gerentes e funcionrios
representando diversas
unidades da empresa,
criado para estabelecer
as prioridades da TI e
assegurar que a rea de
TI atenda s necessidades
da empresa.

Muitas organizaes tm desenvolvido polticas


e procedimentos que exigem que os gerentes
se envolvam nas decises de TI que afetam suas
unidades.

Isso ajuda os gerentes a evitarem os problemas de desempenho


dos SI. Sem esse alto grau de envolvimento, os gerentes no
podem esperar melhorar o valor estratgico da tecnologia da
informao para os negcios (OBRIEN [6]).
Muitas organizaes utilizam um comit diretivo para fomentar
e gerir a parceria necessria entre a funo de TI e os usurios
nais.

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planejamento_estrategico_ti.indb 104

26/2/2007 09:31:19

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quais so as principais tarefas do comit diretivo ?

Segundo Turban [1], as tarefas mais comuns do comit diretivo


de TI so:

estabelecer uma direo - ao interligar a estratgia da


empresa estratgia de TI, o planejamento a atividade
principal;

alocao o comit aprova a alocao de recursos para


os sistemas de informao;

estruturao o comit lida com o modo como a


rea de TI se posiciona na empresa; a questo da
centralizao-descentralizao dos recursos de TI
resolvida pelo comit;

alocao de mo-de-obra as decises-chaves do


pessoal da TI envolvem um processo de consulta e
aprovao executado pelo comit; um aspecto importante
a escolha do CIO (Chief Information Ocer, que o
executivo snior responsvel pelo comando da funo
de TI, e que voc ir acompanhar em maior detalhe na
seo seguinte) e as principais decises de terceirizao
da TI;

comunicao importante que a informao referente


s atividades de TI uam livremente;

avaliao o comit deve estabelecer medidas de


desempenho para a rea de TI e cuidar para que sejam
cumpridas.

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 105

105

26/2/2007 09:31:19

Universidade do Sul de Santa Catarina

Governana na Prtica
Na Odebrecht a gesto de TI feita de forma conjunta entre o
CIO e as reas usurias.
Presente em 50 pases, com faturamento superior a 1
bilho de dlares em 2003 e mais de 20 mil funcionrios,
a construtora Norberto Odebrecht, uma das maiores
do Brasil, tem uma filosofia empresarial marcada pela
descentralizao. Isso significa que cada deciso estratgica
tomada por comits multidisciplinares, que analisam o
impacto de cada projeto de forma global no desempenho
da empresa. A rea de TI no foge regra, atuando como
um verdadeiro centro prestador de servios de engenharia
e construo para todas as reas de negcio da empresa.
Para que este modelo d certo, o principal foco do CIO da
Odebrecht, Mauro Rehm, nos processos de tecnologia
e de negcios. Desde uma necessidade interna da
corporao at o levantamento e a finalizao de uma
obra, por exemplo, temos que prestar contas de todos os
processos legais, administrativos e tecnolgicos para os
acionistas da empresa, diz ele.
Isso significa que, para sair do papel, cada projeto tem
de contar com um patrono, que como chamamos o
sponsor [patrocinador] da rea de negcios que solicita o
projeto, e com especialistas, que so pessoas deslocadas
para implementar o servio que nos demandado. No
fao rigorosamente nada se no existir um patrono.
A diretriz da organizao muito clara neste sentido:
meu departamento atua como uma rea de suporte aos
negcios, afirma.
Devido a essa dependncia das reas de negcio, Rehm
montou sua estratgia de governana de TI de forma
alinhada governana corporativa que envolve todos os
departamentos. No implementamos um projeto formal
para a TI, porque a empresa to bem definida nesse
sentido que no havia necessidade. Apenas adaptamos a
estrutura e o funcionamento do departamento s prticas
que regem a construtora h 60 anos. Fazer algo diferente
nos tornaria uma ilha dentro da companhia, diz Rehm.

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26/2/2007 09:31:19

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

A parceria com a rea de negcios realmente baliza as


decises de TI na Odebrecht. O time de Rehm instiga e
cutuca, como ele diz, os outros departamentos, dando
sugestes de projetos que precisam ser feitos ou mesmo
dicas de melhorias. Nos canteiros de obra, que funcionam
como uma espcie de unidade de negcios (cada canteiro
recebe recursos semanalmente e precisa justific-los do
mesmo jeito que acontece com as unidades reais, como
os departamentos de marketing ou RH, por exemplo),
os projetos de TI so aprovados por um comit de
tecnologia, que conta com oito pessoas. O comit se rene
mensalmente para prestar contas dos projetos, que s
saem do papel aps estudo de ROI (Return On Investiment
retorno sobre o investimento).
A gesto compartilhada da TI a grande sacada do projeto
de governana da Odebrecht. O modelo to bom que
conseguimos atrelar a remunerao do pessoal de TI com
base no projeto de governana, diz Mauro Rehm. Funciona
assim: cada item de um determinado projeto possui um
peso, em porcentagem, que corresponde fatia do bnus
que os gerentes e demais funcionrios do departamento
de TI vo receber no fim do ano incluindo o prprio
Mauro Rehm. Os itens so acompanhados e julgados
pelos comits multidisciplinares e, no final de contas, os
funcionrios so premiados ou penalizados, de acordo com
o desempenho. J deixei de ganhar dinheiro porque uma
das reas no cumpriu o que prometeu, diz Rehm.
O comit de TI da Odebrecht existe h trs anos e foi
criado pelo prprio Rehm, com o aval do presidente. Junto
com esse mecanismo de governana, Rehm reestruturou
o departamento em torno de dois oramentos: um para
despesas administrativas, que rene os custos fixos e de
operao, incluindo os salrios dos funcionrios, e outro
para os projetos, que crescem ou encolhem de acordo
com os patronos. D mais tranqilidade saber que se est
compartilhando o sucesso ou o fracasso de um projeto com
o CFO, com o Diretor de Marketing, afirma Rehm.
Fonte: adaptado de Revista Info Corporate. Mai/Jun 2004 n. 9. p. 58-59. Por
Eduardo Vieira.

Conhea, a seguir, a descrio de um caso de governana na


Unidade 4

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107

26/2/2007 09:31:19

Universidade do Sul de Santa Catarina

prtica.

Seo 4 Como acontece a liderana em TI ?


Administrar a rea de TI semelhante a administrar
qualquer outra unidade de uma organizao. O aspecto
singular da rea de TI ser uma rea de servios que
opera num ambiente altamente dinmico, tornando suas
projees e seu planejamento algo extremamente difcil,
alm do equipamento adquirido e mantido por ela estar
disseminado por toda a empresa, o que contribui para a
complexidade de sua gesto.

Os senhores de TI
Quem , de fato, o dono da TI? CEOs, CIOs e lderes de
negcios dividem esse poder. Mas cabe ao CIO gerenciar
todo o trabalho.
Para levar ao cinema o universo de mitos, criaturas e
paisagens de sonhos de O Senhor dos Anis, saga escrita
pelo britnico JRR Tolkien nos anos 30, o diretor neozelands Peter Jackson usou e abusou das mais inovadoras
tecnologias at alcanar a sofisticao exigida pela
histria. Como resultado, agradou a fs de todo o mundo
e abocanhou alguns milhes de dlares para os bolsos de
Hollywood. No universo dos negcios, a descoberta do
potencial da tecnologia da informao (TI) para concretizar
idias e projetos tambm relativamente recente,
ganhando evidncia nas ltimas dcadas.
Por maior que seja a admirao pelas peripcias mgicas
dos personagens do escritor britnico, os lderes das
empresas descobrem, como o diretor de cinema, que o
segredo para enfrentar esse desafio no est na magia,
mas sim num esforado trabalho de gesto de TI.
Jackson teve de liderar uma operao envolvendo um
batalho de 2,4 mil pessoas, entre atores, figurinistas e
mestres em tecnologia digital. Gerenciar uma multido
de colaboradores tambm desafio do CIO. No cinema
como no mundo corporativo decises em grupo so
fundamentais. Assim como importante definir bem o
papel de cada um nessa empreitada.

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planejamento_estrategico_ti.indb 108

26/2/2007 09:31:20

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Cada vez mais, as decises relacionadas a TI levam em


conta a opinio de equipes multidisciplinares. Como os
CIOs j sabem, a idia da tecnologia como fim, e no como
meio, um conceito ultrapassado e perigoso, que j levou a
grandes prejuzos.
Quantas empresas, por exemplo, no apostaram
em modismos sem avaliar a real necessidade da
implementao de determinadas tecnologias ou como
tirar o melhor proveito delas? Acabaram perdendose na conduo dos negcios porque suas diretorias
no perceberam que a adoo de sistemas como CRM
(gerenciamento do relacionamento com clientes) e ERP
(sistemas integrados de gesto) um desafio de negcios,
e no s tecnolgico. Vacinadas e em meio a um cenrio
econmico que no permite extravagncias, agora as
companhias gastam apenas o necessrio em TI, sempre
em projetos que garantam retorno. E, se por um lado o
departamento de tecnologia ganha destaque, por ser
considerado a ferramenta viabilizadora de negcios, por
outro depende muito mais, para levar os projetos adiante,
de uma deciso em conjunto com outras reas, pois so
elas que detectam as necessidades do negcio.
(...)
Apesar de o mercado j exigir um bom conhecimento
de negcios por parte do CIO e um envolvimento maior
do CEO com questes tcnicas, preciso tomar cuidado
para no inverter os papis. O CEO aquele que tem
a palavra final sobre os investimentos da empresa e,
conseqentemente, de TI. A responsabilidade grande:
ele deve estar certo de que determinado projeto vai trazer
resultados e estar alinhado aos negcios da corporao,
o que significa tambm estar em conformidade com as
caractersticas do setor ao qual aquela empresa pertence.
Qual a parcela de poder do CIO nessa histria? Cabe a
ele, por exemplo, definir padres tecnolgicos, desenhar
o centro de operaes de TI, deter o know-how tcnico
exigido pela empresa e a metodologia para adoo de
novos sistemas. Sua misso a de concretizar os projetos
da companhia e transitar por entre diferentes mundos:
dos funcionrios, dos fornecedores, da diretoria executiva.
importante ter bons conhecimentos tcnicos, mas a
ateno deve ser maior em conhecer bem o negcio (...).
H tambm uma terceira figura que compe o grupo
dos senhores da TI: a do CTO (chief technology officer),
aquele que cuida de projetos novos, visando expanso da
Antes de
seguir seu estudo sobre o tema em pauta, leia o artigo
empresa.
Unidade 4

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26/2/2007 09:31:20

Universidade do Sul de Santa Catarina

A princpio, o CTO deve atuar como um visionrio de


tecnologia, menos preocupado com os resultados do
trimestre fiscal que so responsabilidade do CIO e
mais voltado promoo de projetos futuros, chave para
o crescimento das corporaes. Mas a diviso de poderes
dos CTOs com os CIOs uma raridade, no s no Brasil
como no exterior. S encontrada em empresas de grande
porte, que mantm mais de uma unidade de negcios e
possuem carter corporativo, conscientes do que devem
ou no centralizar. Geralmente, a tarefa da gerncia de
novos projetos acumulada pelo CIO. Talvez pelo fato da
diviso ser incomum, h controvrsias sobre o poder que
cada um ganha nessa partilha. Em algumas empresas, o
CTO subordinado ao CIO, j que o primeiro ficaria s com
a questo tecnolgica enquanto o segundo se dedicaria
mais aos negcios. Mas tambm existem casos em que a
dobradinha funciona de igual para igual.
(...) Apesar do status adquirido nos ltimos tempos pelo
departamento de TI, principalmente pela funo de CIO,
tome cuidado para no ser corrompido pelo efeito do
anel superpoderoso. O CIO um gerente. Ele sempre
vai se reportar a algum acima dele, como o CEO, alerta
Meirelles, da FGV-SP. Ao mesmo tempo que o CIO sobe
hierarquicamente, ele tambm precisa lidar com uma
presso maior. E h coisas que no dizem respeito a
ele. Especialistas como Jeanne W. Ross e Peter Weill,
respectivamente pesquisadora principal e diretor do
Center for Information Systems Research da Sloan School
of Management, do Massachussetts Institute of Technology
(MIT), em Cambridge, Massachussetts (EUA), defendem que
a equipe de TI no deve tomar uma srie de decises na
empresa. Em artigo para a Harvard Business Review, citam
algumas delas.
A primeira quanto ao oramento destinado a TI, que
inclui definir o papel estratgico da tecnologia na empresa
e determinar o nvel de financiamento necessrio para
alcanar os objetivos. Se o CEO deixar essa deciso a cargo
da TI, a corporao correr o risco de gastar muito no
desenvolvimento de uma plataforma que pode acabar
no correspondendo s expectativas. A rea de TI tambm
no deve decidir sozinha quais iniciativas de tecnologia
sero ou no financiadas, sob o risco de acontecer a
mesma frustrao. E, se a empresa no passar o anel
mo do CEO, para que ele mesmo identifique quais
funes tornar comuns a toda a corporao, dizem os
especialistas norte-americanos, h o risco de haver um
excesso de padronizao tcnica e de processos, limitando
sobre liderana
de TI.
a flexibilidade das unidades de negcios.

110

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26/2/2007 09:31:20

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Ou pode acontecer o contrrio: havendo excees


freqentes aos padres, os custos podem aumentar e
h a possibilidade de a sinergia entre as unidades ficar
comprometida. Para esses especialistas, nas companhias de
alto desempenho, a diretoria assume um papel de liderana
em decises vitais de TI. Em contrapartida, defendem
os pesquisadores, quando o alto escalo transfere a
responsabilidade de tais decises a gestores de TI, o
resultado em geral desastroso.
De fato, no existe uma nica forma de fazer a gesto de
TI. O que deve haver um direcionamento das iniciativas
de tecnologia aos negcios, respeitando o momento
pelo qual a companhia passa e em qual cenrio est
inserida. Observando empresas e seguindo as dicas dos
especialistas tais como ficar atento aos principais negcios
corporativos, identificar requisies de servios, trabalhar
para a manuteno e aprimoramento dos sistemas e
preocupar-se com a prpria reciclagem profissional , fica
mais fcil para os senhores da TI realizar efeitos especiais de
verdade.
Fonte: adaptado de InformationWeek Brasil, 05/02/2003. Por Rachel Rubin.

Quais as principais lideranas em TI?

No organograma das organizaes, a posio do lder maior da


rea de TI ocupada pelo CIO (Chief Information Ocer) que
equiparada posio de CFO (Chief Financial Ocer). H CIOs
principalmente em empresas altamente dependentes de TI, tais
como bancos, companhias de seguro e companhias areas.
Nestas organizaes, cujo negcio integrado tecnologia da
informao, pode-se vericar tambm a existncia de duas novas
funes, o CTO (Chief Technology Ocer), com destacada atuao
estratgica da tecnologia, e COO (Chief Operation Ocer), que
dependendo do porte da organizao o lder que orienta todas
as reas diretamente relacionadas TI.

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 111

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26/2/2007 09:31:20

Universidade do Sul de Santa Catarina

Note que no so todas as empresas


que adotam essas nomenclaturas,
embora boa parte delas tenha as
mesmas funes relacionadas.

O CIO est intimamente ligado alta administrao


da organizao, formando o elo entre as necessidades
da organizao e a aplicao da tecnologia em
benecio da organizao. Em grandes organizaes
ele geralmente membro do comit executivo da
organizao, o comit mais importante em qualquer
organizao, que possui a responsabilidade pelo
planejamento estratgico do negcio. Os membros
do comit executivo so o diretor-presidente e os
principais diretores e vice-presidentes. Esse comit
executivo exerce a superviso mais graduada dos recursos de
TI da organizao, e orienta o comit diretor de TI, geralmente
presidido pelo CIO [1].

Qual o papel do CIO na gesto da rea de TI?

O CIO ou diretor executivo de informaes supervisiona todo o


uso de tecnologia da informao na organizao e o harmoniza
com as metas estratgicas dos negcios. Os CIOs se concentram
no planejamento e estratgia de negcios/TI.
Muitas empresas tm ocupado o cargo de CIO com executivos
oriundos de funes ou unidades de negcios externas ao campo
de TI. Esses CIOs enfatizam que o principal papel da tecnologia
da informao ajudar a empresa a alcanar seus objetivos
estratgicos de negcios [6].
Conhea alguns dos principais desaos do CIO que so
apontados no quadro a seguir.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quadro 4.2 - Principais desaos da CIO [1]


Entender a complexidade de fazer negcio em um ambiente competitivo global.
Administrar o ritmo acelerado das mudanas tecnolgicas.
Compreender que a Ti pode transformar as empresas, de modo que se tornem
movidas pela tecnologia.
Dar-se conta de que a TI muitas vezes o principal capacitador das solues de
negcio.
Conhecer o ramo de negcios com o qual a organizao est envolvida.
Entender a estrutura organizacional e os procedimentos operacionais da organizao
em que atua.
Usar terminologia de negcios, no tecnolgica, para se comunicar com a alta
administrao da organizao.
Ser aceito como um membro da equipe de gesto do negcio.
Estabelecer a credibilidade na rea de TI.
Aumentar a maturidade tecnolgica da organizao.
Criar uma viso de futuro da TI e vender essa viso.
Implementar uma arquitetura de TI que d apoio a essa viso.
Manter a competncia da tecnologia.
Administrar a segurana dos sistemas de TI.
Capacitar os executivos de fora da rea de TI.

Fonte: Turban [1]

Voc j percebeu que o CIO necessita alm do conhecimento


tcnico, de um bom conhecimento e vivncia em planejamento,
denio de estratgias e resoluo de problemas.
Leia mais alguns materiais recentes sobre CIOs
(veja revistas como InfoExame, InformationWeek,
InfoCorporate etc.).
Examine o Quadro 4.2 e acrescente novos papis.
Quais dos papis no quadro parecem ter ganhado e
quais parecem ter perdido importncia?
Compartilhe suas concluses com seus colegas no
Espao Virtual de Aprendizagem.

Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para


praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades:
1) Quais so os principais recursos de TI existentes em uma organizao e
quais deles so gerenciados pela rea de TI?

2) Descreva a funo da rea de TI em uma organizao

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26/2/2007 09:31:21

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

3) O caso da Odebrecht, que voc acompanhou nessa unidade, usa a


abordagem de comits. Quais os principais benefcios disso?

4) Liste cinco caractersticas necessrias a um CIO.

Unidade 4

planejamento_estrategico_ti.indb 115

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26/2/2007 09:31:21

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Nesta unidade, voc pde compreender que a rea de TI
uma organizao de servios que administra a infra-estrutura
de TI necessria para fazer os aplicativos de TI chegarem at
os usurios nais. A funo, a estrutura e a posio da rea
de TI na hierarquia da organizao variam muito, em funo
da quantidade e da importncia dos recursos de TI a serem
gerenciados, varia conforme a TI terceirizada pela organizao,
e a funo desempenhada pelos usurios nais. Ultimamente,
a tendncia tem sido rumo a uma combinao de arranjos
centralizados e distribudos para a administrao da TI.
Voc estudou, tambm, que a administrao da TI liderada
por um diretor-executivo de informaes o CIO, e pode ser
concebida com trs componentes principais: administrao do
desenvolvimento e implantao em conjunto de estratgias de
negocio e de TI, administrao do desenvolvimento de aplicaes
de negocio e pesquisa e implantao de novas tecnologias de
informao, e administrao de processos de TI, prossionais e
subunidades dentro da organizao de TI.
A rea de TI e os usurios nais devem trabalhar em conjunto
e em colaborao. Por isso, muitas organizaes utilizam um
comit diretivo para fomentar e gerir essa parceria.
Agora que voc aprendeu como administrar os recursos de TI, na
prxima unidade estude como realizar o planejamento estratgico
de TI. At l.

116

planejamento_estrategico_ti.indb 116

26/2/2007 09:31:21

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre
o contedo desta unidade, e outros pontos de vista, conhea
algumas sugestes de leitura:

FOINA, P. R. Tecnologia de informao: planejamento


e gesto. So Paulo: Atlas, 2001.

TURBAN, Efraim; MCLEAN, Ephraim R.;


WETHERBE, James C.. Tecnologia da informao
para gesto: transformando os negcios na economia
digital. Porto Alegre: Bookman, 2004.

Revista Information Week - http://www.


informationweek.com.br

Revista Info Corporate - http://www.infocorporate.com.


br

Unidade 4

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26/2/2007 09:31:21

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26/2/2007 09:31:21

UNIDADE 5

Planejamento de TI
Objetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

Discutir as principais questes abordadas pelo


planejamento de sistemas de informao;

Compreender a importncia de alinhar os planos de


sistemas de informao com os planos da organizao;

Descrever o modelo de planejamento de sistemas de


informao em quatro etapas;

Conhecer metodologias de conduo


do planejamento de TI.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 O que um plano de TI?


Seo 2 Etapa 1: Planejamento estratgico de
Sistemas de Informao

Seo 3 Etapa 2: Anlise de requisitos de informao


Seo 4 Etapa 3: Alocao de recursos
Seo 5 Etapa 4: Planejamento de projeto
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades
propostas aqui, no final da unidade e no EVA. Deste
modo, voc ter subsdios para seguir em frente nos
seus estudos de forma mais rpida e segura.

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26/2/2007 09:31:21

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


O nico recurso real que possumos para administrar o futuro
a nossa imaginao. Ns imaginamos primeiro, antes de cri-lo.
No h nenhum fato concreto sobre o futuro, somente suposies
e probabilidades. Voc concorda? Veja o seguinte caso...
Em 1920 foi iniciada uma pesquisa nos Estados Unidos para
projetar o nmero de operadores de mesa de telefonia necessrios
para completar as ligaes para os anos 80. A pesquisa foi
repetida em 1930 e em 1940 e nalmente cou pronta e os
dados plotados. Governantes, estarrecidos, vericaram que,
segundo as projees, para atender a demanda prevista para a
dcada de 80, o nmero de operadores a ser contratado deveria
representar emprego para toda a mo-de-obra ativa na indstria
dos Estados Unidos! Os anos passaram e a projeo, embora
matematicamente correta, no se conrmou. Na realidade o que
ocorreu foi uma mudana no plano tecnolgico. Hoje, cada um
de ns, com as facilidades da discagem direta, disponibilizada
pelo uso da tecnologia da informao, foi transformado em
operador de telefonia dos tempos modernos. Ligamos sozinhos
para os quatro cantos do mundo sem precisar de ouvidos atentos
e curiosos a nos acompanhar. O erro da concluso relativa
projeo foi no levar em conta a varivel tecnolgica [26].
Independente da diculdade de antever o futuro, so
estabelecidos planos. E por qu? Um plano, em seu sentido
mais amplo, expressa um direcionamento. No caso a TI (como
as demais atividades de uma organizao) demanda recursos
e esforos que exigem um planejamento prvio de suas aes.
E uma das principais preocupaes das gerncias de TI o
aperfeioamento do processo de planejamento.
Nesta unidade voc estudar algumas questes relacionadas
ao planejamento de TI, e um modelo em quatro etapas para
sua consecuo. Tambm poder interagir com algumas
metodologias para operacionalizar esse modelo.
Bom estudo e siga em frente!

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26/2/2007 09:31:21

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Seo 1 O que um plano de TI?


Um plano pode ser denido como um
conjunto de aes interligadas que organizam
e direcionam todos os esforos da organizao,
no sentido de alcanar os objetivos especcos.
A elaborao de um plano deve envolver todas
as partes interessadas porque sua realizao
vai depender da soma de esforos de todos os
nveis. [26]
O planejamento de TI, segundo Turban [1]
o planejamento organizado da infra-estrutura e dos aplicativos de
TI em diversos nveis da empresa.
O plano estratgico de sistemas de informao
identifica um conjunto de aplicativos baseados em
computador que iro auxiliar a empresa a alcanar
suas metas de negcio.

O planejamento estratgico em TI deve ser direcionado pelos


negcios e no pela tecnologia. medida que as exigncias de
um mercado, cada vez mais competitivo, obrigam a uma maior
integrao entre as metas de TI e a misso da empresa, os planos
estratgicos desenvolvidos para a empresa inteira tornam-se mais
importantes. Para criar um plano que seja realmente estratgico,
o CIO e o diretor-presidente da empresa precisam trabalhar
juntos (lembra-se do FCS Apoio da alta gerncia?).
Veja como a Truserv Corp. um dos maiores fornecedoras de
hardware dos EUA, planejou a tecnologia de informao.

Unidade 5

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121

26/2/2007 09:31:21

Universidade do Sul de Santa Catarina

A Truserv (truserv.com), criada em 1997 pela fuso da


Cotter & Co. e a Servistar Corp. uma empresa com
vendas anuais de 5 bilhes de dlares no atacado e
15 bilhes de dlares no varejo. Um de seus principais
desafios era integrar os sistemas de informao das duas
empresas, totalmente diferentes um do outro.
Para fazer a integrao, Paul Lemerise, CIO da Truserv,
optou primeiro por montar um plano estratgico de TI.
Para tal, contratou a Ernst & Young, uma grande empresa
de auditoria e de consultoria em TI, e criou uma equipe
de planejamento, que inclua consultores e executivos
das duas empresas que haviam se unido. Lemerise
no incluiu executivos de TI, pois ele queria uma forte
contribuio vinda do lado que representa o negcio da
empresa. Acreditava que ele e os consultores sabiam o
suficiente a respeito de TI.
A equipe decidiu criar um plano ttico de curto prazo e
um plano estratgico de longo prazo. O plano de curto
prazo visava dar suporte s necessidades imediatas da
Truserv, garantindo que projetos, tais como o da intranet
da empresa, continuassem em andamento. O plano
de longo prazo tratava de questes como compras
eletrnicas e outros aplicativos de comrcio eletrnico.
A equipe examinou os planos de fuso e o plano de
negcios da nova empresa e realizou entrevistas com 30
altos executivos sobre as metas da empresa e sobre sua
lista de necessidades de tecnologia. As longas entrevistas
com o diretor-presidente da empresa foram muito
importantes, pois este ficou bastante entusiasmado com
as possibilidades que o novo sistema poderia oferecer,
em especial o comrcio eletrnico.
Depois de encerrar as entrevistas, Lemerise convocou
uma reunio com todos os executivos, em uma tentativa
de chegarem a um consenso quanto s prioridades
dos projetos de TI e o plano estratgico global. Quando
concludo o plano estratgico formal de TI que inclua
todas as principais iniciativas para os trs anos seguintes,
por exemplo, criar um sistema de varejo nico, e
delineava a forma como a empresa utilizaria a intranet
e o comrcio eletrnico. Os tpicos tratavam desde o uso
de tecnologias sem fio nos depsitos at a colaborao
com parceiros de negcio.

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26/2/2007 09:31:22

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

O plano continua em andamento e, a cada seis meses,


desde a
sua implantao, vem sendo reavaliado e atualizado
com novas metas de negcio. Ele permite que a Truserv
introduza novas iniciativas sempre que necessrio,
como foi feito, quando a empresa embarcou em
diversos projetos baseados na Web, inclusive tecnologia
colaborativa centrada na Web para agilizar sua cadeia
de suprimento e redes de transporte. A Truserv optou por
no fazer planos para mais de trs anos, pois acredita
que qualquer planejamento alm de trs anos muitas
vezes no se realiza; ela prefere ampliar o horizonte de
planejamento ano aps ano. O plano inclui uma seo
de retorno sobre investimento (ROI), que leva em conta
itens intangveis como uma melhor comunicao com os
clientes.
O caso acima mostra os benefcios de se fazer um plano
formal de TI, principalmente em grandes empresas.
Tambm aponta que existem diferentes tipos de planos
(por exemplo, tticos e estratgicos) e que tanto os
usurios finais, como o diretor-presidente da empresa
devem estar envolvidos no planejamento.
Fonte: extrado e adaptado de [1]

Quais os objetivos das organizaes ao realizar o


planejamento estratgico de TI?

As organizaes realizam o planejamento estratgico de TI tendo


em vista quatro objetivos principais, segundo OBrien [7]:

Alinhamento empresarial - compatibilizar o


investimento em tecnologia da informao com a viso
dos negcios e metas estratgicas da organizao;

Vantagem competitiva - aproveitar a tecnologia


da informao para criar sistemas de informaes
estratgicos e inovadores para alavancar vantagem
competitiva;

Administrao de recursos - desenvolver planos para


a administrao eciente e ecaz dos recursos de TI
da organizao, incluindo pessoal de TI, recursos de
hardware, software e rede;

Unidade 5

planejamento_estrategico_ti.indb 123

123

26/2/2007 09:31:22

Universidade do Sul de Santa Catarina

Arquitetura tecnolgica - desenvolver polticas


tecnolgicas e projetar uma arquitetura de tecnologia da
informao para a organizao.

O alinhamento do planejamento de TI com o plano de negcio


da empresa fator critico de sucesso na gesto da TI (como
vimos na unidade 2!). Assim, a TI deve identicar aplicativos
de sistemas de informao que se adaptem aos objetivos e s
prioridades estabelecidas pela empresa.
Uma dificuldade nesta identificao que as
estratgias e os planos organizacionais, muitas vezes
no esto disponveis por escrito ou no foram
formulados em termos adequados ao planejamento da
TI. Por isso, s vezes, difcil avaliar as estratgias e as
metas s quais o plano de TI deve-se alinhar. preciso
esclarecer os planos e as estratgias da empresa antes
ou juntamente com o planejamento de TI.

A denio de uma arquitetura de tecnologia da informao


um dos resultados a se alcanar no processo de planejamento
estratgico de TI. As arquiteturas de TI devem ser baseadas em
diretrizes ou princpios da empresa explicitados nas polticas da
mesma. Essa poltica deve incluir os papis e as responsabilidades
do pessoal e dos usurios de TI, questes de segurana, anlises
de custo-benefcio para avaliar a TI e metas de arquitetura
de TI. Essa poltica precisa ser comunicada a todo o pessoal
administrativo e queles diretamente afetados pela TI.
A arquitetura de TI um referencial que inclui como principais
componentes [7]:

Plataforma tecnolgica: computadores, softwares bsicos


e aplicativos e redes de telecomunicaes que fornecem
uma infra-estrutura ou plataforma de computadores
e comunicaes que apia o uso da tecnologia da
informao na organizao;

Recursos de dados: diversos tipos de bancos de dados


operacionais, gerenciais e especializados que armazenam
e fornecem dados e informaes para os processos
empresariais e apoio deciso gerencial;

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Portflio de aplicaes: aplicaes da tecnologia da


informao projetadas de forma integrada para apoio
s funes organizacionais-chave bem como, processos
empresariais interfuncionais;

Organizao da TI: estrutura organizacional da rea de


TI dentro da empresa e distribuio dos especialistas de
TI entre a sede da empresa e as unidades de negcio.

Como o processo de planejamento de TI?

Como j foi dito, o processo de planejamento estratgico de TI


direcionado pelos negcios e no pela tecnologia. O planejamento
estratgico utiliza uma viso de negcios e direcionadores de
negcios para criar uma arquitetura de TI e planos tticos de TI.
Turban [1] apresenta um modelo de quatro etapas para o
planejamento de TI. Esse modelo, ilustrado na gura 5.1,
consiste de quatro atividades principais:

Planejamento estratgico de TI: estabelece a relao entre o


plano geral da empresa e o plano de TI;

Anlise de requisitos de informao: identica as


necessidades mais abrangentes de informao da
empresa, para determinar a arquitetura de informao
estratgica que pode ser usada para dirigir o
desenvolvimento de aplicativos especcos;

Alocao de recursos: aloca os recursos para


desenvolvimento de aplicativos de TI e os recursos
operacionais;

Planejamento de projeto: desenvolve um plano que delineia


o cronograma e as necessidades de recursos para projetos
especcos de sistemas de informao.

Figura 5.1. Modelo bsico de quatro etapas do planejamento de TI [1]

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O modelo de planejamento em quatro etapas a base para


o desenvolvimento de uma carteira de aplicativos que esteja
fortemente comprometida com as metas da empresa e que possua
a capacidade de criar vantagem competitiva. O modelo de
planejamento em quatro etapas identica projetos e necessidades
gerais de recursos precisos para alcanar os objetivos da empresa.
Nas sees seguintes voc ir estudar as atividades e resultados
envolvidos em cada uma dessas etapas.

Seo 2 Etapa 1: Planejamento estratgico de


Tecnologia de Informao
A primeira etapa do modelo de planejamento o planejamento
estratgico de informao (PETI), que inclui diversos tipos de
atividades.
A gura 5.2 apresenta as principais atividades e os resultados
esperados em cada uma

Figura 5.2. Principais atividades e resultados da etapa de planejamento estratgico de TI [1].

O PETI permite a identicao de um conjunto de novos


aplicativos - uma carteira - com a qual uma organizao ir
conduzir seu negcio, e tambm a identicao de aplicativos de
sistemas de informaes estratgicas que possibilitam desenvolver
uma vantagem competitiva.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

O planejamento estratgico de informao precisa ser


alinhado com o planejamento geral da organizao.

Para alcanar esse alinhamento, a organizao deve:

denir a misso da TI;

avaliar o ambiente;

avaliar as disponibilidades e os recursos existentes;

avaliar os objetivos e as estratgias da empresa;

denir os objetivos, as estratgias e as polticas


da TI;

avaliar os provveis impactos da TI.

Existem diversas metodologias para desenvolver esta etapa.


Algumas delas so apontadas no quadro 5.1.
Quadro 5.1. Mtodos para elaborao do PETI (adaptado de [1])
Mtodo

Caractersticas

Planejamento de
sistemas de negcio
(BSP)

O modelo planejamento de sistemas de negcio uma abordagem de cima para baixo


que inicia com as estratgias de negcio. Ele lida com dois blocos principais: processos de
negcio e categorias de dados, que se tornam a base da arquitetura de informao. A partir da
arquitetura, os planejadores podem denir os bancos de dados da empresa e identicar os
aplicativos que apiam as estratgias de negcio.

Fatores crticos de
sucesso (FCS)

A abordagem de fatores crticos de sucesso foi desenvolvida para ajudar a identicar


as necessidades de informao dos administradores. A premissa bsica que em cada
organizao existem trs a seis fatores-chave, e as organizaes devem continuamente avaliar
seu desempenho nessas reas e tomar medidas corretivas sempre que necessrio. Os FCS
tambm existem em unidades de negcio, departamentos e outras unidades da organizao.
O primeiro passo nesta abordagem determinar os objetivos organizacionais pelos quais
o gerente responsvel e depois os fatores essenciais para alcanar esses objetivos. O
segundo passo escolher um pequeno nmero de FCS; depois, determinar as necessidades
de informao para aqueles FCS e avaliar se eles esto sendo alcanados. A nfase sobre esses
fatores evita ter que coletar dados em excesso, ou incluir alguns dados meramente porque so
fceis de reunir.

Analise de ns e
meios

A anlise de ns/meios uma tcnica de planejamento usada para determinar as necessidades


de informao nos nveis organizacional, departamental ou do gerente individual. Essa
tcnica, baseada na teoria geral de sistemas, d ateno primeiro aos fins, ou resultados
(produtos, servios e informao), criados pelo processo de negcio. A seguir, a tcnica usada
para denir os meios (insumos e processos) que sero usados para alcanar esses ns. Os
ns ou resultados de um processo, seja da organizao, do departamento ou de um indivduo,
so os insumos para algum outro processo. A anlise de ns/meios identica ponderaes
de eccia nas necessidades de informao, sendo este enfoque til para bancos de dados e
outros recursos compartilhados de TI.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma vez compreendida a primeira etapa, siga para a prxima


etapa do planejamento da TI.

Seo 3 Etapa 2: Anlise de requisitos de informao


O objetivo da segunda etapa do modelo, a anlise de requisitos
de informao, o de assegurar que os diversos sistemas de
informao, os bancos de dados e as redes possam ser
integrados para dar apoio s necessidades identicadas
na etapa 1, permitindo dessa forma a tomada de
decises.
No primeiro passo da anlise de requisitos,
avaliada qual informao necessria para dar
apoio, hoje e no futuro, tomada de deciso e s
operaes na organizao. Isso difere da anlise
detalhada de necessidades de informaes associada
ao desenvolvimento de sistemas de aplicativos
individuais. A anlise de requisitos de informao, neste
processo, situa-se em um nvel mais abrangente de anlise. Ela
engloba infra-estruturas, tais como os dados necessrios para um
grande nmero de aplicativos para toda a organizao.
Como realizar uma analise de requisitos de
informao?

Existem diversas abordagens para realizar uma anlise de


requisitos. No quadro 5.2 apresentado um modelo em cinco
passos.

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26/2/2007 09:31:23

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quadro 5.2. Modelo para anlise de requisitos de informao (adaptado de [1])


1. Denir processos
organizacionais.

O primeiro passo da anlise de requisitos identicar os


processos organizacionais.

2. Desenvolver uma matriz de


processos.

Neste passo so relacionados gerentes especcos a processos


organizacionais. Essa relao pode ser apresentada como
uma matriz, desenvolvida pela reviso das principais
responsabilidades decisrias de cada gerente de mdio e alto
escales e relacionando-as aos processos especcos.

3. Denir e avaliar as
necessidades de informao
para os processos
organizacionais.

Nesta fase os gerentes com maior responsabilidade decisria


em cada processo so entrevistados em grupos por analistas de
informao, a m de determinar as necessidades de informao
de cada processo organizacional.

4. Denir as categorias
principais de informao e
inserir nelas os resultados das
entrevistas.

O processo de denir categorias de informao semelhante ao


processo de denir itens de dados para aplicao individual em
entidades e atributos.

5. Desenvolver uma matriz


que relacione categorias de
informao versus processos
organizacionais.

O mapeamento das categorias de informao em relao aos


processos organizacionais cria uma matriz de categorias de
informao por processo organizacional. As categorias de
informao podem ser, por exemplo, contas a receber, dados
demogrcos de clientes, ou a garantia de produtos. Pode-se
inserir em cada clula da matriz um valor de importncia da
categoria de informao

Veja na gura 5.3 um exemplo de uma matriz de categorias de


informao/processos organizacionais, resultante de uma anlise
de requisitos de informao.

Unidade 5

planejamento_estrategico_ti.indb 129

129

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PLANEJAMENTO

Gerenciar assuntos pblicos


Gerenciar negcios
intragovernamentais

GERNCIA GERAL

C
C

U
U

U
U

Manter programao de contas

Conduzir auditorias

U
U

Estabelecer organizaes

Gerenciar recursos humanos

U
C

U
U

Gerenciar instalaes

Gerenciar suprimentos

Determinar elegibilidade
ineleg.

Cobrana/desistncia

Pagamento

Decises

Controle das reclamaes

Caractersticas das reclamaes

Controle de salrio

Identicao do empregado

Salrios

I.D. de numerao

Controle de numerao

U
U

Gerenciar dbito
administrativo

Computar pagamentos

U
U

U
C

Coletar informao de
reclamaes

Medida de trabalho

C
C

Manter salrios

Enviar nmeros de registros da


previdncia social

Gerenciar equipamentos

Gerenciar carga de trabalho

U
U

Manter contas administrativas

Fornecer segurana

ADMINISTRAO DO PROGRAMA

Intercmbio de dados

U
U

Programao de carga de trabalho

Utilizao de suprimentos

Desenhar processos de
trabalho

Utilizao de espao

Formular polticas de dados

Utilizao de equipamento

Segurana

Recursos de treinamento

Formular polticas
administrativas

Reclamaes/agravos

Recrutamento/colocao

Identicao do empregado

Organizao/posio

Formular polticas de
programa

Relatrios de auditoria

Gastos de programa

Contas administrativas

Controle de intercmbio

Externo

Concesses

Administrar oramento de
operao

Acordos intergovernamentais

Acordos pblicos

Meios educativos

Administrao de registro/aplice

Documentao de sistemas automatizados

Programa de registro/aplice

Procedimentos

Oramento

PROCESSOS

Padres de dados

Planos de operao

Desenvolvimento de planos
de operao

Acordos trabalhistas

Estimativas atuariais

GRUPOS DE
APLICAO
LGICA

CLASSES DE DADOS

Universidade do Sul de Santa Catarina

U
C

C = criadores de dados U = usurios de dados


Figura 5.3. Matriz Informao/Processo (adaptado de [5])

Os resultados da etapa de anlise de requisitos so trs:

identicar categorias de informao de alto retorno


Para identicar o projeto de TI que ir proporcionar o
maior retorno para a organizao, usa-se uma matriz de
categorias de informao por processos organizacionais,
onde so destacadas as categorias com as contagens mais
altas de valor-importncia. Estas devem ser consideradas,
em primeiro lugar, no estudo de viabilidade. A
matriz meramente indica a importncia relativa da
informao, no apontando se tcnica, econmica
ou operacionalmente vivel desenvolver sistemas para
cada categoria de informao apontada. Os estudos de
viabilidade e outras tarefas relacionadas com o projeto
ainda precisam ser feitos.

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planejamento_estrategico_ti.indb 130

26/2/2007 09:31:23

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

fornecer uma base para a arquitetura de TI


Conceitualizar e denir claramente, a interseo entre
informao e processos ajuda a organizao a evitar
sistemas de informao isolados e redundantes para
diferentes processos organizacionais. Os sistemas
denidos a partir desta perspectiva so muito melhores
do que os sistemas fragmentados, que continuamente
precisam ser refeitos, ou que so abandonados porque
no se adaptam s necessidades gerais da organizao.
Para desenvolver sistemas integrados preciso um
planejamento sistemtico de cima para baixo, ao invs
de planejar aleatoriamente de baixo para cima. Isso
s possvel por meio de arquitetura ou modelo de
informaes.

auxiliar na alocao de recursos


Uma vez identicadas as reas de TI de maior retorno,
aconselhvel dar-lhes prioridade mxima na hora da
alocao de recursos da empresa. E este o assunto da
prxima da seo.

Seo 4 Etapa 3: Alocao de recursos


A alocao de recursos, a terceira etapa do modelo de
planejamento de TI, consiste no desenvolvimento
de hardware, software, comunicao de dados,
instalaes, pessoal e planos nanceiros
necessrios para executar o plano-mestre de
desenvolvimento, como denido na anlise de
necessidades. Esta fase fornece a estrutura para a
aquisio de tecnologia e mo-de-obra e identica
os recursos nanceiros necessrios para proporcionar
nveis adequados de servio para os usurios.
A alocao de recursos um processo contencioso
na maioria das organizaes, pois as oportunidades e
as solicitaes de gastos excedem em muito a verba
disponvel. Isso pode levar a uma grande competio,
fortemente politizada entre as unidades da
organizao, o que torna difcil identificar de maneira
objetiva quais os investimentos mais desejveis.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Os investimentos em TI caem em duas categorias. Existem,


aqueles gastos mais facilmente quanticveis e justicveis,
como alguns projetos e infra-estruturas essenciais para que a
empresa mantenha-se no mercado. Conseguir aprovao para
esse tipo de gasto basicamente uma questo de informar a
gravidade dos problemas para aquelas pessoas que iro tomar
as decises. Por outro lado, o processo de planejamento de TI
identica uma arquitetura de informao que normalmente
exige verbas para itens menos concretos, como novos projetos,
manuteno e atualizao de sistemas existentes, bem como a
infra-estrutura para dar apoio a esses sistemas e necessidades
futuras. Obter aprovao para esse tipo de projeto mais difcil,
pois a rea de TI j est recebendo verba limitada para os projetos
imprescindveis.
Siga para a prxima e ltima etapa do planejamento da TI.
As questes relacionadas a custos e investimentos sero
desenvolvidas em maior profundidade na Unidade 7 deste livro.

Seo 5 Etapa 4: Planejamento de projeto


A quarta e ltima etapa do modelo de planejamento de TI o
planejamento de projeto. Ele fornece uma estrutura geral dentro
da qual podem ser planejados, programados e controlados os
aplicativos especcos. O planejamento de um projeto dene
e rena os objetivos e as escolhas das melhores alternativas de
ao para atingir os objetivos propostos pelo projeto. Uma das
metodologias mais adotadas nesta etapa a denida no PMBOK.
O quadro 5.5 ilustra os principais processos envolvidos nesta
etapa, de acordo com o PMBOK.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Quadro 5.5. Processos principais de planejamento de projeto [27]


Processo

Caractersticas

Planejamento do escopo

O planejamento de escopo o processo de elaborar e documentar o


trabalho do projeto. Esse escopo gera o produto do projeto.

Detalhamento do escopo

O detalhamento do escopo representado pela subdiviso dos


subprodutos do projeto em componentes menores e mais fceis de
serem gerenciveis.

Denio das atividades

A denio das atividades tem a funo de identicar e documentar


as atividades a serem realizadas para gerar nveis de subprodutos.

Planejamento dos
recursos

O planejamento dos recursos tem a funo de determinar quais e


em que quantidade sero os recursos (pessoas, equipamentos e
materiais) necessrios para a execuo do projeto, e quando sero
necessrios.

Sequenciamento das
atividades

O sequenciamento das atividades envolve a identicao e a


documentao das relaes de dependncia entre as atividades.

Estimativa da durao das


atividades

A estimativa de durao das atividades determina o tempo das


atividades para entrada do cronograma, a partir das informaes do
escopo do projeto e dos recursos disponveis.

Estimativa dos custos

A estimativa dos custos tem o objetivo de realizar um oramento


prvio dos custos dos recursos necessrios para executar e
completar as tarefas do projeto.

Desenvolvimento do
cronograma

Desenvolver o cronograma signica determinar as datas de inicio e


m para cada atividade do projeto.

Oramento dos custos

O objetivo de oramentar os custos refere-se alocao das


estimativas dos custos globais s atividades individuais dos pacotes
de trabalho.

Alguns outros processos so realizados na etapa de planejamento


do projeto, a saber:

planejamento da qualidade, que tem por objetivo


identicar padres de qualidade importantes para o
projeto e vericar como obter a satisfao desses padres;

planejamento organizacional, que envolve a


identicao, documentao e atribuio de papis,
responsabilidades e dos relacionamentos de reporte do
projeto;

montagem da equipe, ou seja, a obteno dos recursos


humanos necessrios ao projeto;

planejamento das comunicaes, que tem como


objetivo identicar e determinar quais informaes
sero necessrias para o projeto e de que forma sero
comunicadas entre os envolvidos do projeto;
Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

identicao e anlise dos riscos, determina quais


so os riscos que podem causar impactos no projeto,
documentar as caractersticas desses riscos, alm de
avaliar o impacto e a probabilidade de cada um deles, e
buscar alternativas de reduo das ameaas desses riscos
em relao s metas do projeto;

planejamento das aquisies, ou seja, a identicao de


necessidades do projeto que podem ser melhor atendidas
por intermdio da contratao de produtos ou servios
externos organizao.

O desenvolvimento do plano do projeto o resultado de todos


estes processos. O plano do projeto utilizado para conduzir
a execuo do projeto, documentar as premissas do plano do
projeto e as decises de planejamento do projeto, de acordo com
as alternativas escolhidas, determinar as revises relevantes de
gerenciamento com relao ao contedo, rea e prazos, e fornecer
uma estrutura para mensurar o progresso e controle do projeto.
[27]
Antes de concluir a leitura desta Unidade, pense sobre
a seguinte questo:
Algumas empresas acreditam que o planejamento
de TI perda de tempo, porque o ambiente
competitivo e as tecnologias mudam muito
rpido. Eles argumentam que seus planos estaro
obsoletos antes de estarem terminados.
Voc concorda? Compartilhe sua opinio com seus
colegas no Espao Virtual de Aprendizagem.

Para praticar os novos conhecimentos realize as atividades


propostas a seguir.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, as atividades.
1. Quais so os desafios associados ao planejamento de TI?

2. Defina e comente o modelo em quatro etapas do planejamento de TI.

Unidade 5

planejamento_estrategico_ti.indb 135

135

26/2/2007 09:31:25

Universidade do Sul de Santa Catarina

3. Identifique os mtodos usados para o planejamento de TI e examine


suas caractersticas.

4. O que arquitetura de tecnologia da informao e por que ela


importante?

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

5. Por que importante alinhar o plano de TI com as estratgias da


empresa? O que pode acontecer se o plano no estiver alinhado com
essas estratgias?

Sntese
Nesta unidade voc pde compreender que uma das tarefas
mais desaadoras e difceis enfrentadas pela administrao da
empresa e, em especial, pela administrao de TI preparar a
TI para o futuro, ou seja, o planejamento da TI. A tecnologia
da informao e o planejamento de sistemas podem ajudar
as empresas a enfrentar os desaos de um negcio que muda
rapidamente e de um ambiente competitivo.
Destaca-se que as principais questes do planejamento de
sistemas de informao so: o alinhamento estratgico, a
arquitetura, a alocao de recursos e consideraes sobre
oramento e prazos.
Voc acompanhou que alinhar os planos de TI com os planos
do negcio torna possvel priorizar projetos de SI na base de
contribuio com metas e estratgias organizacionais. Sem
planejamento, ou com um planejamento inadequado, a empresa
poder estar condenada ao fracasso.

Unidade 5

planejamento_estrategico_ti.indb 137

137

26/2/2007 09:31:26

Universidade do Sul de Santa Catarina

Lembre-se que lhe foi apresentado um modelo de planejamento


em quatro etapas que inclui planejamento estratgico, anlise de
requisitos, alocao de recursos e planejamento de projeto.
A seqncia de estudo nesta disciplina prope que voc compreenda porque
a Terceirizao uma prtica empresarial que vem sendo utilizada

em larga escala pelas organizaes de todo o mundo. At l!

Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre o
contedo desta unidade, e outros pontos de vista, sugerimos a
leitura de:

TURBAN, E.; RAINER, R. K.; POTTER, R. E.


Administrao de tecnologia da informao : teoria e
prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

BOAR, B.H. Tecnologia da informao: a arte do


planejamento estratgico. So Paulo: Berkeley, 2002.

PHILIPS, J. Gerncia de projetos de tecnologia da


informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

VIEIRA, M.F. Gerenciamento de projetos de


tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus,
2003.

138

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26/2/2007 09:31:26

UNIDADE 6

Terceirizao em TI
Objetivos de aprendizagem

Ao final desta primeira unidade voc ter subsdios para:

compreender a natureza da terceirizao em tecnologia


da informao, seus benefcios e dificuldades;

identificar fatores crticos para o sucesso da terceirizao


de servios em TI;

reconhecer os acordos de nveis de servio como uma


prtica til para a gesto de servios terceirizados.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 O que caracteriza a terceirizao em TI?


Seo 2 Fatores crticos de sucesso na terceirizao
da TI

Seo 3 Acordos de nvel de servio (SLA)


Aps a leitura dos contedos, realize as atividades
propostas aqui, no final da unidade e no EVA. Deste
modo, voc ter subsdios para seguir em frente nos
seus estudos de forma mais rpida e segura.

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26/2/2007 09:31:26

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


A terceirizao uma prtica empresarial que vem sendo
empregada em larga escala pelas organizaes de todo o mundo.
Sem dvida h uma tendncia de forte manuteno dessa prtica
em virtude do grau de especializao crescente que certos
servios tem assumido.
Na rea de TI essa realidade no diferente. No incio, quando
os computadores eram caros, as organizaes contratavam
empresas terceirizadas para processar os seus dados. Eram
os chamados bureaus de servios, para o quais se entregavam
documentos e estes devolviam os relatrios com os dados
processados. Com o barateamento dos computadores esse tipo de
terceirizao diminuiu signicativamente, pois as organizaes
passaram a ter suas prprias estruturas e a assumir a tarefa de
digitar e processar seus prprios dados.
Entretanto, novas necessidades surgiram. Cresceu a demanda
por manutenes de hardware, de desenvolvimento de novos
softwares e de outros servios como armazenamento de dados
e provimento de acesso internet. A maioria das organizaes
no tem condies de assumir para si a sustentao de estruturas
internas para atender a essas e outras necessidades.
Esse o contexto favorvel para a terceirizao em TI. Empresas
especializadas vm crescendo e se desenvolvendo na prestao de
servios a outras organizaes que no tm a informtica como
uma atividade-m. Assim, a terceirizao pode ser vista por dois
diferentes ngulos: o do contratante dos servios terceirizados
e o do prprio contratado. Em ambos os casos, necessrio
compreender a relao de dependncia existente entre eles e de se
desenvolver prticas administrativas que garantam o sucesso das
operaes de TI.
Por isso, nesta unidade voc estudar as principais caractersticas
da terceirizao em TI, seus fatores crticos de sucesso, bem
como prticas gerenciais que auxiliem no bom desenvolvimento
desses servios. Mas no se iluda, no h receitas ou frmulas
prontas para isso. A meta desta unidade contribuir para que
voc mesmo tenha condies de elaborar boas estratgias de
terceirizao.
E ento, est preparado? Siga em frente e bom estudo!
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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Seo 1 O que caracteriza a terceirizao em TI?


A terceirizao uma prtica gerencial que consiste em repassar
para um agente externo (que pode ser uma pessoa ou outra
empresa) atividades que por alguma razo se decidiu
que deveriam ser realizadas fora da organizao.
Essa prtica possibilita que a organizao
focalize seus esforos em suas atividades
principais (o seu negcio) e contrate fornecedores
especializados em funes consideradas atividade
meio para ela. Assim a empresa se concentra
naquilo que a sua essncia - o seu negcio. Alguma
outra organizao ter como seu negcio a prestao de
servios especializados em TI, assumindo assim a realizao das
tarefas terceirizadas para seu cliente.
Alm da focalizao no seu negcio, que outros
motivos uma organizao pode ter para terceirizar
servios em TI?

So motivos, a (o):

previsibilidade dos gastos e prazos;

agilidade na implementao de solues;

objetividade na anlise custo x benefcio e na denio de


prioridades;

reduo de custos;

acesso rpido a inovaes tecnolgicas e conhecimentos


especializados;

garantia de qualidade nos servios e produtos


desenvolvidos;

simplicao na gesto de atividades de TI.

O fato de ter com um terceiro um acordo contratual pode fazer


com que os servios sejam melhor planejados e as estimativas e
prazos estejam baseadas em conhecimentos especializados.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Mas isso uma expectativa que nem sempre se realiza. No


raro ocorrem problemas com a terceirizao de servios. Ao
contrat-lo, um quadro favorvel e positivo traado, mas a falta
de competncia das partes envolvidas poder levar frustrao
de expectativas. Essa falta de competncia pode ser tanto da
organizao que contrata, quanto da contratada.
Ao terceirizar os servios em TI cria-se uma relao
de dependncia entre o fornecedor do servio (o
contratado) e a empresa contratante que necessita
dele.

No caso de servios de TI a dependncia pode ser assunto


delicado, sobretudo quando este servio crtico e no pode
falhar ou sofrer interrupes. Este o caso, por exemplo, de
um provedor de pginas web que hospeda o portal de uma
empresa que vende pela internet. Hospedar pginas no
a especialidade da empresa usuria, mas a dependncia
do servio para o negcio signicativamente grande e da
qual depende sua prpria sobrevivncia.
Por outro lado, em servios como a manuteno de hardware
de microcomputadores, a dependncia no to grande assim,
pois com facilidade pode haver a troca do prestador do servio ou
porque os microcomputadores necessrios podem ser facilmente
substitudos. Isso nos leva a observar os diferentes tipos de
relacionamento com fornecedores.
Quais so os diferentes tipos de relacionamento com
os fornecedores?

Com alguns fornecedores, a organizao tem


relacionamentos temporrios, pois a necessidade de seus
produtos / servios pontual.

Com outros, ao contrrio, o relacionamento deve ser


duradouro, pois surge uma relao de dependncia entre
ambos para a continuidade da prestao de um servio.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Assim, quando houver regularidade na aquisio de produtos


ou uma prestao de servios duradoura, ento preciso que o
fornecedor seja realmente um parceiro do negcio, que muitas
vezes assume parte da responsabilidade pela consolidao do
servio em prol da sua contratante. Esse tipo de relacionamento
caracterizado por uma parceria estratgica.
A parceria implica em responsabilidades compartilhadas e
alianas entre organizaes que desejam juntas realizar um bom
trabalho. Neste caso, o fornecedor est comprometido com a
prestao de um servio de qualidade e em contrapartida obtm a
delidade de seu cliente. Dessa forma, o relacionamento entre as
partes deve ser vantajoso para ambas as partes ( a relao ganhaganha), pois ningum tem interesse no mau desempenho de
ambas as partes. Ambas passam a ter objetivos comuns.
Quais so as atividades que podem ou devem ser
terceirizadas?

So candidatas naturais terceirizao as atividades que: [9]


a) sejam padronizadas e no requeiram grande
especializao, sendo assim facilmente transferveis a
terceiros;
b) no comprometam a misso da empresa, ou seja, que
no estejam diretamente associadas sua atividade-m;
c) a TI no diferencia a empresa ou seu produto em
relao a seus concorrentes;
d) no h escala suciente para justicar equipe
prpria.

Observe que essa a recomendao para uma terceirizao segura


e com baixo risco. Entretanto, h atividades terceirizadas que
podem extrapolar essas recomendaes e podem ser realizadas
desde que se faa a devida gesto dos riscos associados.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A regra geral que quanto mais crtica for a


atividade mais cuidado e controle se deve ter
sobre sua execuo quando ela for terceirizada. Esse
o caso, por exemplo, dos sistemas de informao do
tipo ERP.

medida que as operaes da organizao passem a depender


de seu correto funcionamento, ento a prestao de suporte do
fornecedor do sistema deve ser levada muito a srio, assegurada
por servios de suporte com pronto atendimento.
Quais so os riscos e as dificuldades de terceirizao
em TI?

Ao terceirizar algumas atividades em TI, alguns riscos


e diculdades podem surgir. Conhea, ento, os mais
signicativos:

perda da autonomia nas atividades de TI;

criar uma colcha de retalhos com sistemas de


informao de difcil integrao;

perder o domnio sobre os padres corporativos;

perdas ocasionadas pela diculdade da retomada em caso


de fracasso;

perda de padres e metodologias de trabalho;

eroso do conhecimento interno uma vez que o


conhecimento sobre processos e sistemas passa a car
com o fornecedor;

perda de controle sobre custos e prazos;

vazamento de informaes estratgicas e condenciais.

Estes so riscos e no obrigatoriamente situaes que vo


ocorrer. A principal inteno de se conhecer riscos no para
justicar a no adoo da terceirizao, mas sim de compreender
sua natureza e criar mecanismos para sua reduo. Caso a

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

organizao considere os riscos muito altos para seu sucesso no


dever terceirizar.
Estude na prxima seo, quais so os fatores crticos para o
sucesso da terceirizao em TI.

Seo 2 Fatores crticos de sucesso na terceirizao


em TI
Existem quatro fatores que so considerados crticos na
terceirizao da TI. So eles [9]:
a) o nvel de terceirizao;
b) a preparao interna;
c) a escolha do parceiro;
d) o contrato.
Conhea a seguir as caractersticas principais de
cada um desses fatores crticos de sucesso.

2.1 - O nvel de terceirizao


A organizao contratante precisa denir at onde
deseja ir com a terceirizao, denindo o que ser
terceirizado e o que ser mantido como um servio
interno realizado por uma equipe prpria.
Pode-se optar por terceirizar apenas as atividades de baixo risco e
mais operacionais, como por exemplo, a manuteno de hardware
e o treinamento bsico. Assim se garante a manuteno do
completo controle sobre as atividades centrais e estratgicas da
TI. Por outro lado, alguns ganhos podem justicar a adoo da
terceirizao de atividades mais crticas, como o desenvolvimento
de softwares, a segurana de redes e at mesmo o armazenamento
de todos os dados da organizao.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A definio do nvel de terceirizao deve ser baseada


em critrios objetivos e justificada por ganhos
comprovadamente significativos.

Essa deciso, apesar de bastante bvia, de fundamental


importncia pois revela o grau de maturidade da organizao na
gesto e no controle de seus recursos informatizados. Uma clara
estratgia de terceirizao e processos de aquisio maduros
que daro sustentao a um processo seguro de contratao de
servios externos.

2.2 - A preparao interna


Como so as pessoas que geram o sucesso das organizaes, com
freqncia so os mesmos fatores humanos que geram tambm
o fracasso. Por isso, as pessoas (tcnicos, usurios e gerentes) que
lidam com terceiros precisam ser preparadas para lidar com eles.
Em relao aos tcnicos da equipe interna deve haver um
especial cuidado para que estes no entrem em competio
com os tcnicos externos. Deve-se promover um clima de
colaborao entre eles, especialmente quando a organizao j
presta internamente o servio que ser terceirizado. Deve-se
tambm evitar a ansiedade gerada pela insegurana do tcnico
ser substitudo por um agente externo. Mesmo quando essa
substituio ocorre, a dvida no deve pairar no ar por um longo
tempo sob o risco de se gerar perdas de produtividade, boatos e
desmotivao para toda a equipe.
Quanto aos usurios, a preparao tambm necessria.
Usualmente, os fornecedores e prestadores de servio externos
tm procedimentos especcos para realizar o atendimento e
os usurios devem ser orientados neste sentido. Alm disso, os
usurios devem, tambm, ser orientados a trabalhar em parceria
com o fornecedor externo, estabelecendo um clima de cooperao
entre ambos.
A tendncia que com um fornecedor externo os servios de
TI sejam mais padronizados e menos informais do que poderia
ocorrer com uma equipe interna.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Por outro lado, pode ocorrer tambm um maior nvel de


prossionalismo nas relaes com maior formalidade. Com
freqncia a mediao entre os usurios e um fornecedor externo
feita por algum tcnico da equipe interna, mas quando isso no
ocorrer, o usurio dever estar preparado para se relacionar com o
fornecedor.
O ideal que se estabeleam procedimentos bsicos de como
o usurio deve agir em situaes de necessidade, ou seja, os
processos de trabalho devem estar bem claros.

2.3 - A escolha do parceiro


A idoneidade, a competncia tcnica, a solidez e as perspectivas
de futuro do fornecedor do servio so de crucial importncia
para a sua seleo. A idoneidade de difcil aferio. A melhor
maneira averiguar com outros clientes daquele fornecedor.
Quando o fornecedor uma empresa pequena e/ou nova, devese vericar a idoneidade pessoal dos donos ou responsveis pela
empresa.
A competncia tcnica tambm pode ser aferida com outros
clientes, mas possvel ir alm. A existncia de certicaes e
programas de qualidade desenvolvidos pelo terceiro contribui
para a aferio de seu domnio tcnico. A avaliao de outros
projetos j desenvolvidos, bem como os resultados gerados por
eles, tambm recomendvel. Outro fator que contribui a
demonstrao pelo fornecedor de seus padres de trabalho, seja
no atendimento ao cliente, quanto no prprio desenvolvimento
dos projetos (documentao, domnio de tecnologias de ponta,
programas de capacitao de sua equipe, etc).
As perspectivas de futuro devem tambm ser levantadas para
averiguar a solidez da empresa fornecedora. de interesse da
contratante que a organizao tenha sade nanceira e um
programa de atualizao tecnolgica sustentvel a longo prazo.
Anal, de nada adiantaria ter um fornecedor bom hoje que no
ser vivel no futuro prximo. Sua continuidade no mercado
crtica.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2.4 - O contrato
O contrato o instrumento legal que consolida o relacionamento
entre os parceiros. De nada adianta um bom acordo se ele no for
formalizado.
O contrato o modo legal de fazer isso, pois
estabelece as regras do relacionamento entre as
partes.

Em uma negociao para a contratao de servios so


discutidos diversos detalhes e podem ser negociadas
diversas concesses por ambas as partes. Todas elas
devem ser documentadas em contrato. A informalidade
nestas situaes no nada recomendvel, porque as
pessoas podem sair da organizao ou a memria pode
falhar, sobretudo nos contratos mais crticos e complexos,
e que so de longo prazo.
Assim, o contrato serve como instrumento regulador entre as
partes. No passado, quando os servios de TI eram ainda muito
novos, a informalidade imperava. Hoje, a prpria legislao da
rea de TI j est um pouco mais amadurecida. Observe, no
entanto, que no basta ter um contrato, preciso ter um bom
contrato. Neste sentido, a ajuda de um especialista em leis
recomendvel.
Apesar do amadurecimento do mercado e das relaes de
fornecimento, na rea de informtica ainda muito comum a
existncia de prestao de servios informais ou de contratos
mal formulados. Infelizmente muitas organizaes descobrem
isso muito tarde, quando as expectativas no se realizam e os
prejuzos j foram provocados. Aprender com base em tentativas
e erros pode ser muito doloroso, pode custar muito caro. Neste
sentido, sempre que for possvel, vlido buscar a experincia de
outros prossionais ou organizaes, aprendendo com eles sem
prejuzo.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Para garantir o bom andamento dos contratos terceirizados,


sugerem-se trs prticas auxiliares para garantir o seu sucesso.
So elas: [9]
a) Monitoramento
Os contratos devem ser acompanhados em toda a sua execuo.
Deve-se seguir o ciclo de planejamento, execuo e controle.
Para isso, a organizao contratante deve ter, no mnimo, uma
pessoa com conhecimento suciente do servio, para fazer o
acompanhamento do andamento do servio contratado. O modo
como isso ser feito pode ser denido no prprio contrato.
Alm do monitoramento do fornecedor, deve-se tambm fazer
um monitoramento interno para vericar se os usurios esto
cumprindo a sua parte, se no esto demandando servios demais
e desnecessariamente. O uso indevido dos servios terceirizados
pode gerar aumento signicativo dos custos dos servios que so
por demanda.
O monitoramento de outros fornecedores concorrentes tambm
conveniente para vericar se os servios prestados, seus custos e
caractersticas esto acompanhando os padres de mercado. Estar
bem informado sobre o mercado melhora as possibilidades de
negociao dos contratos com os fornecedores.
Por m, deve-se avaliar permanentemente se a terceirizao
continua valendo a pena. s vezes, a recongurao das
caractersticas dos servios ou o prprio amadurecimento da TI
na organizao pode resultar na necessidade de recongurao
dos servios que so prestados internamente na organizao.
b) Renegociao de contratos
Alguns contratos so por tempo determinado, outros se renovam
automaticamente. sempre saudvel, de tempos em tempos,
realizar uma renegociao. As necessidades de TI mudam,
demandando reviso nos tipos de servios, nos custos e na prpria
tecnologia empregada.
A organizao contratante deve ter uma pessoa com
conhecimento mnimo para compreender o que est sendo
contratado e quais as implicaes tcnicas e legais do contrato.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Se a organizao no possuir um ou mais prossionais que


tenham essas competncias, poder tambm contratar outro
agente externo e independente para colaborar na negociao.
c) Auditoria
A auditoria um mecanismo de controle que deve ser usado em
servios crticos para o negcio. Pode-se auditar as instalaes
fsicas do contratado, as condies de trabalho, a existncia
de documentao de projetos e sistemas, as condies de
armazenamento de dados da contratante, as prticas de segurana
que podem colocar em risco a manuteno dos servios,
procedimentos operacionais, sub-contrataes e at mesmo a
ateno do fornecedor s suas obrigaes trabalhistas, para evitar
demandas futuras contratante.
E ento, como est seu estudo? No se esquea de acessar o AVA
para acompanhar as discusses disponveis. Agora que voc j
estudou sobre os riscos e diculdades da terceirizao em TI,
conhea, na prxima seo, o SLA, isto , Acordo de Nvel de
Servio usado.

Seo 3 Acordos de nvel de servio (SLA)


J foi abordado nesta unidade que o contrato um fator crtico de
sucesso da terceirizao. Este deve ser detalhado o suciente para
garantir que as expectativas da organizao sejam atendidas e que
ambas as partes tenham o mesmo entendimento sobre o servio
ou produto contratado.
As expectativas detalhadas em relao ao servio devem ser
detalhadamente discutidas e documentadas. Isso pode ser feito
por meio de um Acordo de Nvel de Servio, tambm chamado
de SLA (sigla originria do termo ingls Service Level Agreement).
O SLA um acordo formal que complementa o
contrato (pode vir junto com ele) e que define o
conjunto de indicadores aceitveis e mutuamente
acordados que estabelecem o padro de qualidade
esperado do servio prestado. [25]

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Com freqncia, o cliente e o prestador de servio vivem em


mundos diferentes. O que signica qualidade para o cliente
pode no ser (e com freqncia no ) o mesmo que signica a
qualidade para o fornecedor.
O SLA , portanto, um instrumento adequado para estabelecer
as bases do relacionamento entre cliente e fornecedor facilitando
a comunicao entre eles. Ele estabelece uma linguagem comum
a ser compartilhada pelas partes [25].
Leia o texto a seguir. Nele voc vai encontrar evidncias sobre a
necessidade dos SLAs e as possveis conseqncias de no t-los:

No estabelecer um SLA com prestadores de servios


externos irresponsabilidade, e, mesmo assim, inmeras
empresas fazem exatamente isso todo ano. O problema
no se limita apenas a empresas de pequeno porte.
Algumas das maiores empresas do mundo j cometeram
esse erro. Os gerentes responsveis por esses contratos
so culpados por pura negligncia e talvez uma brecha de
responsabilidade caiba a seus funcionrios. Aps assinar
um contrato sem uma garantia de nvel de servios, as
opes do cliente tornam-se bastante limitadas. A princpio,
eles devem torcer para que os servios prestados estejam
de acordo com suas necessidades. Caso isso no acontea,
por qualquer motivo, dependendo dos termos especficos
do contrato, eles talvez se deparem com escolhas difceis,
como resistncia para terminar o contrato, nveis de
servios inferiores aos aceitveis, trmino prematuro do
contrato, com potencial de aplicao de duras penalidades,
ou tentativa de renegociao do contrato. ( claro que o
prestador de servios tem pouco ou nenhum incentivo para
renegociar o contrato.) Essa renegociao pode resultar em
taxas mais elevadas para que os servios sejam executados
nos nveis desejados. As opes especficas disponveis
dependero dos termos desse contrato firmado com o
prestador de servios. Toda empresa que se encontrar
nessa posio pouco invejvel, de estar recebendo um nvel
de servio inaceitvel e no dispor de garantias contratuais,
deve procurar aconselhamento legal para auxili-la a
acessar as opes disponveis.
Fonte: Sturm [25]

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Um SLA pode tambm ser denido internamente organizao.


Ou seja, a organizao pode denir padres de qualidade e
nveis de servio com sua equipe interna de TI. Apesar dessa
prtica no ser uma regra geral, vrias organizaes brasileiras
que j despertaram para a importncia da manuteno de nveis
mnimos de qualidade j vm adotando essa prtica.
Acompanhe alguns exemplos de itens que podem compor um
SLA
Para um servio de provedor de internet:
a rede deve estar disponvel 7 dias por semana,
24 horas ao dia em todo o ano. A tolerncia de
indisponibilidade de 2% do tempo total de
operao.
Para um servio de suporte a sistemas de
informao desenvolvidos por terceiros:
o atendimento de suporte ao uso do sistema de
informaes deve ser dado em 1 hora;
90% dos pedidos de suporte devem ser
solucionados em at 24 horas.
Para um servio de manuteno de hardware:
o suporte in loco de hardware deve ser dado em 24
horas, em dias teis;
o sistema de informaes hospedado em um
datacenter (terceiro) deve estar acessvel em 98% do
tempo no horrio das 8 as 20 horas.
Para um servio de hospedagem de dados e
pginas em um datacenter:
o portal de compras hospedado deve estar
disponvel 7 dias por semana, 24 horas por dia. A
indisponibilidade admitida de 0,5% do tempo em
um ano;
o tempo mdio de resposta em transaes do portal
hospedado no deve exceder a 3 segundos em 90%
das transaes.
Para um servio terceirizado de impresso
o conserto ou a reposio de impressoras deve se
dar at 24 horas aps o comunicado de sua falha.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Observe que nestes exemplos ca muito claro quais so as


expectativas e as responsabilidade das partes. Isso
conveniente tanto para o contratante, que tem suas
expectativas garantidas, quanto para o fornecedor que
tem condies claras e objetivas de sustentao e
avaliao de seu negcio, bem como a possibilidade
de proporcionar atendimento de qualidade
satisfatria e a conseqente manuteno de seu
cliente.
O SLA deve contemplar tambm o que ser feito
caso os nveis de servio no sejam atingidos. As aes
decorrentes podem envolver o pagamento de multas, o
desconto no servio faturado ou a concesso de outros
crditos e benefcios compensatrios negociados com o cliente.
Para o cliente no muito difcil estabelecer quais os nveis
esperados, entretanto, nveis de exigncia altos devem ter suas
conseqncias nos custos dos servios prestados.
Contratar servios com padres de qualidade altos, com baixa
tolerncia a indisponibilidades e falhas certamente custar mais
caro. Assim sendo, a denio dos nveis de servio dever estar
diretamente relacionada com sua importncia para a sustentao
do negcio. Quanto mais crtico for o servio, maior dever ser o
nvel de qualidade exigido nos servios.
To importante quando denir os nveis de servio esperados
deve ser a denio de como eles sero acompanhados,
controlados ou mensurados. Isso tambm deve ser negociado e
planejado. De nada adiantaria estabelecer que o suporte tcnico
deve ser dado em 4 horas se no houvesse algum mecanismo de
registro para controlar se essa expectativa est sendo efetivamente
alcanada.
Todo SLA deve ser mensurvel ou certamente observvel. Essa
a nica forma encontrada de estabelecer uma base comum e
objetiva do nvel de um servio. Todavia, um servio sempre
algo evasivo, no palpvel, que no pode ser sicamente medido,
como ocorre com um produto. Mesmo assim possvel encontrar
meios de mensurao.

Unidade 6

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26/2/2007 09:31:28

Universidade do Sul de Santa Catarina

Por exemplo
Suponha o nvel de servio atribudo a um sistema de
informaes de ordens de compra pela web. Ele est
baseado em um software aplicativo desenvolvido
para este fim, mas para garantir seu funcionamento,
alm do aplicativo rodando, deve estar funcionando
a infra-estrutura tecnolgica que o sustenta, como
por exemplo, todas a conexes de rede que ligam
o cliente ao servidor. Assim, se um roteador estiver
parado ou se o aplicativo estiver aguardando
um recurso crtico, o sistema todo pode parar de
funcionar.

Dada a complexidade deste nvel de servio, importante


subdividi-lo em itens de modo a identicar todos os possveis
pontos que podem provocar a indisponibilidade do sistema e a
conseqente quebra do nvel do servio. Neste caso os indicadores
do nvel do servio podem estar associados disponibilidade do
servidor, da rede e do aplicativo.

Mas como registrar o nvel desses servios?

Para cada nvel de servio poder haver um tipo diferente de


controle. No caso anteriormente apresentado (do sistema de
ordens de compra) pode-se criar um software especco para
testar periodicamente a disponibilidade do servio. Dessa forma,
pelo menos parte do controle automatizada e independente da
interveno humana (o que pode baratear as aes de controle).
H tambm outros tipos de software que permitem avaliar
periodicamente a disponibilidade de servios, principalmente
os servios de rede. H no mercado diversas ferramentas que
permitem acompanhar perdas e atrasos nas comunicaes
dos pacotes que trafegam na rede e de outros servios de
telecomunicaes.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Acompanhe, a seguir, um exemplo de uma ferramenta.

Por exemplo
SAMAN (Geecko Service Level Agreement
Manager)
O SAMAN um software que fornece o
gerenciamento de nvel de servios e relatrios para
redes de misso crtica. Ele projetado para permitir
que gerentes de rede definam, monitorem e relatem o
cumprimento dos compromissos de nvel de servio,
seja em organizaes internas ou em provedores de
servios externos. O produto modela os acordos de
nvel de servios e fornece relatrios comerciais de
qualidade executiva com base nas informaes de
uma ampla gama de fontes de informaes oriundas
de outros produtos de software. Utilizando essas
informaes, os clientes podem construir acordos de
nvel de servios que incluem disponibilidade (tempo
de ligao, tempo mdio entre falhas, tempo mdio
para reparo), desempenho da rede (banda passante
e latncia) e desempenhos relativos a pessoas de
sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho.
Fonte: Sturm [25]

Alm do controle automatizado por software, possvel ainda


criar rotinas de registros de chamados (de um help desk, por
exemplo), que periodicamente podem gerar estatsticas de
desempenho que indicaro os nveis de atendimento realizados.
Com um sistema desse tipo pode-se acompanhar, por exemplo,
o tempo mdio de resposta a um pedido de suporte ou o tempo
mdio de soluo nal dos problemas.
importante que esses mecanismos de controle sejam conveis
e que meream crdito de ambas as partes envolvidas com
o contrato. Esses mecanismos devem gerar periodicamente
relatrios que permitam a gesto dos nveis do servio,
possibilitando fazer a comparao entre os nveis esperados e
os nveis realmente alcanados. Para garantir o funcionamento
desses mecanismos de controle possvel fazer uso de processos
de auditoria.

Unidade 6

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155

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Veja um caso onde houve uma distoro nos nveis de servio


prestados internamente pelo departamento de TI de uma
empresa.

Em quem conar?
Um certo grau de cuidado adequado nos relatrios do
SLA, especialmente se os funcionrios envolvidos em sua
elaborao obtm ganhos pessoais a partir dos resultados
refletidos nos relatrios. Uma grande empresa aprendeu
essa lio de forma dolorosa. A empresa tinha um Sistema
de Registro de Ocorrncias desenvolvido internamente.
O sistema no era sofisticado, porm era adequado s
necessidades da empresa. Um dia, um executivo teve a
brilhante idia de motivar os funcionrios do departamento
de informtica a oferecer um servio melhor (maior
disponibilidade) ligando o abono trimestral deles ao nvel
de servio que estava sendo prestado aos clientes. Parecia
uma boa idia. A questo era como medir o nvel de servio
esperado. Algum sugeriu que fosse utilizado o Sistema de
Registro de Ocorrncias. Era uma idia razovel porque o
sistema rastreava toda interrupo e, conseqentemente,
poderia ser utilizado para calcular a disponibilidade
restante.
O sistema tinha seu ponto fraco no fato de que ele
dependia de funcionrios da rea de informtica (Help
desk) para entrar manualmente com as informaes sobre
as interrupes do servio. Mas esses funcionrios faziam
parte do mesmo grupo que tinha seus abonos associados
disponibilidade do servio e as facilidades de operao
do sistema foram usadas para garantir que o grupo sempre
alcanasse, ou at mesmo ultrapassasse, os nveis de
servio estabelecidos. Alguns meses aps a implantao do
abono a disponibilidade havia decolado. O executivo que
havia sugerido a idia do abono estava muito satisfeito.
Os executivos dos departamentos usurios, entretanto,
queixavam-se de no perceberem nenhuma melhora nos
servios. Inicialmente no lhes foi dada muita ateno,
pois imaginava-se que os usurios estariam sempre
insatisfeitos, independente de qualquer melhoria que
fosse implementada. Aps cerca de 8 meses de contnuas
reclamaes dos usurios, o departamento de informtica
decidiu investigar a situao.

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26/2/2007 09:31:29

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

A investigao revelou que os funcionrios estavam


falsificando os registros para cumprir os objetivos e
maximizar seus abonos pessoais.
Conseqentemente, a ligao entre disponibilidade e
abonos foi interrompida e voltaram a ser produzidos
relatrios precisos.
Fonte: adaptado de Sturm [25]

Ento tome cuidado! Os mtodos e ferramentas podem ajudar,


mas devem ser sempre utilizados com cuidado para que no haja
distores. Assim como neste exemplo de um SLA interno, nas
relaes com terceiros tambm pode haver interesses conitantes
que podem motivar distores.
No passado, os nveis de servio eram muito pouco utilizados.
Seus mecanismos vm crescendo em importncia, juntamente
com a prpria importncia estratgica da TI nas organizaes.
Deve o gestor de TI estar habilitado para negociar e liderar
projetos com SLAs adequados ao negcio.
- Agora que voc chegou ao nal desta unidade, realize as atividades
propostas a seguir, para complementar seu estudo.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades:
1) Aps o estudo dessa unidade, voc considera que se deve terceirizar
atividades consideradas estratgicas? Se sim, que cuidados devem ser
tomados?

2) As relaes com os fornecedores so todas iguais? Que distines


podem ser feitas entre eles?

3) Por que a preparao interna de tcnicos e usurios um fator crtico


de sucesso da terceirizao?

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26/2/2007 09:31:29

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

4) Assinale o que no um SLA.


a) ( ) A especificao formal dos requisitos mnimos aceitveis para o
servio proposto.
b) ( ) A definio das penalidades em caso de falhas no servio.
c) ( ) Um acordo informal que deve conter parmetros objetivos e
mensurveis os quais o provedor de servios se compromete a
atender.
d) ( ) Um instrumento que estabelece uma linguagem comum sobre
padres de qualidade esperado.

5) Assinale o item que no deve ser objeto de um SLA:


a) ( ) Tempo de atendimento de suporte.
b) ( ) Exigncia de relatrios peridicos.
c) ( ) Central de atendimento 7 dias por semana no horrio de 6:00 s
24 horas.
d) ( ) Custo do servio.
e) ( ) Disponibilidade do servio 24 horas por dia.

6) Devemos estabelecer SLAs para todos os servios relacionados TI?


Quando devemos considerar um SLA como alta prioridade?

Unidade 6

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159

26/2/2007 09:31:29

Universidade do Sul de Santa Catarina

7) O insucesso da terceirizao pode ser tanto por falta de competncia


da organizao que contrata, quanto da contratada. Esta afirmao
verdadeira ou falsa? Explique sua resposta.

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar a
terceirizao dos servios de TI. Essa uma prtica gerencial
amplamente utilizada que apresenta riscos e benefcios bastante
evidentes.
A tercerizao em si pode ser tanto benca quanto malca
para uma organizao. a inteligncia em seu planejamento,
execuo e controle que possibilitar a gerao de benefcios para
o negcio.
Entre os fatores crticos para seu sucesso destacam-se: (a) o
nvel de terceirizao, (b) a preparao interna, (c) a escolha do
parceiro e (d) o contrato. Cabe ao gestor da TI monitorar para
garantir que estes sejam devidamente atendidos e gerenciados
quando a terceirizao for adotada na organizao.
Por m, abordou-se os SLAs (Acordos de Nveis de Servio),
como uma estratgia complementar aos contratos de terceirizao
que visa garantir o bom andamento dos servios contratados,
dentro de padres de qualidade esperados pelo cliente e passveis
de serem prestados pelo terceiro.

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26/2/2007 09:31:29

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Uma vez apresentado como se d o processo de Terceirizao


em TI, para nalizar o estudo desta disciplina, estude como
tratar com os custos e investimentos em TI na prxima e ltima
unidade. At l!

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade voc poder
pesquisar em:

LAUDON, K. C. e LAUDON, L. P. Sistemas de


informao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de


informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro:
LTC, 2002.

Os modelos de Governana Corporativa do ITIL e


COBIT abordam diversas recomendaes e prticas de
trabalho que auxiliam na gesto dos servios de TI. Essa
uma rea em crescente aplicao, no Brasil e no mundo,
que aprofunda este tema. Maiores informaes sobre
o ITIL podem ser obtidas no itSMF Brasil, que um
frum onde se discute sobre o gerenciamento de servios
de TI. Acesse o site <http://www.itsmf.org.br>. Vale
comentar que estes modelos vo muito alm da gesto de
servios terceirizados.

Unidade 6

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UNIDADE 7

Custos e investimentos em TI
Objetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade voc ter subsdios para:

compreender os principais custos relacionados ao uso


da tecnologia da informao;

reconhecer mecanismos de avaliao do retorno dos


investimentos em TI;

compreender prticas gerenciais para o uso eficaz e


produtivo dos recursos tecnolgicos.

Sees de estudo
A seguir apresentam-se as sees para voc estudar.
Seo 1

Quais so os termos principais?

Seo 2

Custos e benefcios

Seo 3

A relao entre os custos e os benefcios

Seo 4
Seo 5

Quanto as organizaes brasileiras gastam


em TI?
Custos de Propriedade

Seo 6

Gastos ocultos e desperdcios em TI

Seo 7

Prticas de gesto de custos em TI

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades


propostas aqui, no final da unidade e no EVA.

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26/2/2007 09:31:30

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Bem, esta a ltima unidade desta disciplina, mas nem por isso a
menos importante.
A discusso sobre os custos relacionados ao uso da tecnologia
da informao de crucial importncia. Com freqncia, as
organizaes tm buscado, na tecnologia da informao, recursos
para promover a inovao no negcio ou para alavancar suas
estratgias. Mas qual o custo disso? Que garantias existem de
que vale a pena investir em TI? Ser que os investimentos em TI
sempre geram resultados positivos?
J se pode adiantar que nem sempre os resultados so animadores.
Infelizmente ainda h muitos enganos sendo cometidos sobre
esse assunto. Vrios estudos mostram que parte signicativa
dos projetos de TI falham e esses fracassos certamente geram
custos indesejveis s organizaes. Dependendo do tamanho
da organizao o prejuzo pode ser de muitos dgitos ou mesmo
incalculvel, se for considerado o desgaste no nanceiro que
tambm pode ocorrer.
Os gestores de TI, sejam eles gestores de um projeto especco
ou de todo um departamento de TI, devem saber justicar custos
e benefcios dos projetos e atividades sob sua responsabilidade.
A construo de um bom relacionamento do gestor de TI com a
alta administrao passa por uma razovel justicao dos custos
de TI e, sobretudo, pela demonstrao dos benefcios advindos
dos investimentos em TI. No toa que pesquisas indicam que
entre as principais preocupaes dos executivos de TI brasileiros
est a reduo dos custos da prpria TI, que nos ltimos anos
tm crescido muito.
O planejamento da tecnologia da informao certamente
passa por uma adequada previso tanto dos gastos quanto dos
benefcios que estes devem gerar para o negcio. Assim, esta
unidade aborda os custos e investimentos relacionados TI, para
que se possa compreender os fatores que inuenciam os gastos e
outras questes que trazem complexidade a este tema.

164

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26/2/2007 09:31:30

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

No sero abordados custos em termos contbeis, pois o interesse


maior est em compreender a natureza dos custos e benefcios
gerados pela TI e tambm as prticas administrativas que ajudam
no bom gerenciamento dos recursos de TI.
Siga em frente e conra! Analise, reita e associe com seus
conhecimentos o tema desenvolvido a seguir.

Seo 1 Quais so os termos principais?


Para iniciar esse tema importante conhecer bem os principais
termos relacionados ao assunto. Inicie por compreender a
denio sobre o que so gastos e o que so custos.
Gastos so sacrifcios financeiros com os quais uma
organizao, uma pessoa ou um governo tem que
arcar a fim de atingir seus objetivos.[15]
Custos so medidas monetrias dos sacrifcios
financeiros com os quais uma organizao, uma
pessoa ou um governo tem que arcar a fim de atingir
seus objetivos. Esse sacrifcio financeiro conhecido
como gasto. [16]

A partir dessas denies, observe que os custos nada mais so


do que a medida ou quanticao dos gastos. Eles so a traduo
em nmeros dos gastos realizados. Gastar tempo ou recursos
materiais signica que estes sero convertidos em custos quando
forem quanticados nanceiramente.
E os termos despesa e investimento, voc sabe
diferenci-los?

Investimento a acumulao de algum tipo de recurso com a


expectativa de receber algum retorno futuro. Signica a aplicao
de recursos em meios que levam ao crescimento da produtividade
da organizao [16].

Unidade 7

planejamento_estrategico_ti.indb 165

165

26/2/2007 09:31:30

Universidade do Sul de Santa Catarina

Em tecnologia da informao, os investimentos esto


relacionados aquisio de hardware, software, infra-estrutura
e outros recursos que devem agregar valor s atividades
organizacionais e gerar retorno positivo ao negcio,
dessa forma justicando todo o esforo envolvido em
sua implementao. Os investimentos so gastos menos
freqentes cujos benefcios esto usualmente associados
estratgia da empresa.
Despesas esto geralmente associadas a gastos
recorrentes e rotineiros, so os gastos relacionados manuteno.
Seus benefcios advindos so imediatos e de vida curta. [17]
As despesas podem ser tambm originadas da necessidade de
manuteno dos recursos nos quais se investiu no passado.
Observe que nossa inteno aqui no abordar o conceito
contbil de despesa e investimento, mas distinguir os gastos
com inovao e crescimento da TI dos gastos de sua simples
manuteno.
E os gastos com TI podem ser considerados despesas
ou investimentos?

Bem, os gastos com TI abrangem tanto despesas, quanto


investimentos. Observe o exemplo a seguir.
A aquisio de um novo sistema de informaes
integrado (tipo um ERP) pode ser considerada um
investimento, mas provavelmente ela tambm
gerar despesas futuras de manuteno tais como
o pagamento mensal de servios de manuteno e
suporte preventivos, despesas eventuais decorrentes
da visita de um tcnico da empresa fornecedora, etc.

Deve-se buscar equilbrio entre despesas e investimentos.


Uma organizao que no investir sucientemente em TI no
promover sua inovao, o que poder gerar estagnao. Por
outro lado, destinar os recursos nanceiros apenas para os
investimentos ilusrio, pois preciso tambm garantir recursos
para a manuteno das tecnologias j em uso.
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planejamento_estrategico_ti.indb 166

26/2/2007 09:31:30

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Em diferentes organizaes encontram-se diferentes formas


de encarar a tecnologia da informao. H organizaes que
encaram os gastos com TI apenas como despesas, que no
conseguem visualizar os gastos em TI como investimentos que
geraro retorno. Em organizaes mais maduras no uso da TI,
os gastos com TI so vistos como um investimento estratgico.
Estas costumam ter em seus oramentos verbas destinadas e
garantidas para investimentos em TI. Seu grau de dependncia
da TI to signicativo que seu sucesso e a sua prpria
sobrevivncia dependero desses investimentos. A prioridade nos
investimentos em TI, portanto, mais alta.

Veja, a seguir, alguns indicadores de uma viso de


TI como apenas despesa.

Percebe-se que uma organizao trata os gastos com TI como


mera despesa quando [17]:

o gestor de TI tem diculdade de acesso aos indivduos


que efetivamente tomam as decises estratgicas na
organizao;

os projetos de TI so sempre discutidos com base nos


custos envolvidos e as decises de investimento se
estendem por longo tempo;

o oramento de TI j aprovado est sujeito a cortes;

a rea de TI tratada como um recurso operacional e


no como um ativo estratgico.

Essa viso da TI como apenas despesa pode ser uma decorrncia


de uma postura conservadora da alta administrao, que possui
um modelo mental de resistncia s mudanas e inovao.
Pode tambm ser resultado de experincias negativas de prejuzos
vividos no passado. (Lembre-se que essa a Viso de Controle da
TI abordada na Unidade 1.)
E quais so os gastos relacionados tecnologia da informao?
So dois tipos de gastos relacionados TI:

Unidade 7

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167

26/2/2007 09:31:30

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gastos diretos - so aqueles diretamente observveis,


de fcil mensurao e planejamento, tais como gastos
de software, hardware, telecomunicao, congurao,
manuteno, material de consumo, treinamento e salrios
da equipe tcnica.

Gastos indiretos - so aqueles que consomem os


recursos da organizao, mas de difcil planejamento
e mensurao, tais como: tempo, esforo, dedicao
de gerenciamento, motivao, perda de produtividade,
resistncia das pessoas, estruturao, implementao de
processos, etc.

Os gastos diretos so os mais facilmente controlveis, entretanto


as aes de gesto dos custos em TI devem buscar a otimizao
tanto dos gastos diretos quanto dos indiretos.
A seguir, voc ir ampliar o estudo sobre este tema abordando
no apenas os custos e investimentos, mas tambm os benefcios.

Seo 2 Custos e benefcios


O uso da tecnologia da informao pelas organizaes tem sido
crescente a cada ano. Organizaes investem em TI para serem
mais competitivas, obterem melhoria na qualidade de seus
produtos e servios, reduzirem custos empresariais, ganharem
agilidade, etc. Mas ser que com o uso das tecnologias da
informao as organizaes se tornaram realmente mais
produtivas?
A produtividade basicamente definida como
a relao entre o esforo para se produzir algo,
e o resultado obtido com esse esforo. Quanto
menor o esforo e maior o resultado, maior
a produtividade. A produtividade um dos
indicadores para a medio do nvel de eficincia e
eficcia das organizaes.

Diante desse contexto, como voc analisa os investimentos feitos


em TI? Ser que eles sempre geram melhoria na produtividade
das organizaes?
168

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26/2/2007 09:31:30

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Nossa tendncia pensar que sim, quanto mais uma empresa


investe em TI, maior ser o resultado que a TI proporcionar
ao desempenho do negcio. Entretanto, apesar desse resultado
ser alcanado por diversas organizaes, isso nem sempre uma
verdade vlida para todas.
Nos anos 90, muitas pesquisas foram realizadas para avaliar a
relao entre o desempenho das organizaes (lucros) e os seus
investimentos em TI. Uma das mais conhecidas a pesquisa
liderada por Paul Strassman, que publicou como resultado um
grco de disperso (na Figura 7.1) com o lucro das organizaes
em relao aos gastos em TI. Cada ponto deste grco
corresponde a uma organizao pesquisada. Observe-o bem antes
de prosseguir.

Fonte: Graeml [17]


Figura 7.1 - Gastos com tecnologia da informao versus lucratividade.

Neste grco, voc pode observar organizaes que tiveram


excelente desempenho, mas que investiram pouco em TI.
Tambm se observam vrias organizaes com grandes somas
de recursos investidos, mas que tiveram um desempenho ruim.
Se houvesse uma relao direta entre os investimentos em TI
e o lucro das organizaes, este grco deveria apresentar uma
tendncia crescente, mas h uma tendncia de estabilizao da
lucratividade entre 10 e 30%, independente do valor gasto.
Essa situao de discrepncia entre o montante investido e os
resultados das organizaes foi chamada pelo autor da pesquisa
de Paradoxo da Produtividade [1].

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Essa pesquisa serve de alerta: no obrigatoriamente


os investimentos em TI garantiro resultados positivos
no desempenho organizacional. Esses resultados
indicam que a competncia gerencial a chave para
o sucesso nos investimentos em TI. preciso investir
com inteligncia, com critrios claros, bem definidos e
planejados. A tecnologia pode funcionar apenas como
a catalisadora dos bons ou maus esforos de gesto
[17].

Para obter retorno dos investimentos estes devem estar alinhados


aos objetivos estratgicos do negcio. Se um investimento em TI
no contribuir para as estratgias do negcio ento h algo de
errado!
Mas ser que possvel sempre calcular o custo e os
benefcios oriundos dos investimentos com TI?

Nem sempre. Os custos so mais fceis de calcular do que os


benefcios. Podem-se facilmente calcular os custos de infraestrutura como hardware, software, sistema operacional,
telecomunicaes, instalaes, e tambm outros custos como
treinamento, horas trabalhadas, horas de consultoria, etc.
Mas os benefcios, com freqncia, so mais difceis de mensurar
do que os gastos. Como avaliar numericamente o benefcio para
o negcio, quando se faz a instalao de um servidor de e-mail
melhor? Ou quando se faz a reformulao da pgina da empresa
na internet? Pode ser evidente que essas aes geraro benefcios,
mas a sua quanticao com freqncia muito complexa.
Por isso, podem-se classicar os benefcios em duas grandes
categorias.

Benefcios tangveis so aqueles que se pode quanticar


e atribuir um valor monetrio.

Benefcios intangveis so aqueles que existem, mas


apesar de serem importantes, no se consegue mensurar
ou atribuir valor monetrio.

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26/2/2007 09:31:31

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Veja, no quadro a seguir, alguns exemplos de benefcios tangveis


e intangveis proporcionados pelo uso da tecnologia. Observe que
os benefcios aqui relacionados esto associados ao negcio e no
especicamente a benefcios para a rea de TI.
Quadro 1 Exemplos de benefcios da TI
Benefcios Tangveis

Benefcios Intangveis
Melhor utilizao dos ativos empresariais
Maior controle sobre os recursos
Informao de melhor qualidade
Aumento do aprendizado organizacional
Cumprimento das exigncias legais
Aumento da satisfao dos funcionrios com
o trabalho
Melhoria na tomada de decises
Maior satisfao do cliente
Melhor imagem corporativa
Neutralizao dos concorrentes

Aumento de produtividade
Reduo de custos operacionais
Reduo da fora de trabalho
Menores custos com fornecedores
Menores custos de produo
Reduo do crescimento das despesas
Reduo de custos de instalaes fsicas

Fonte: [5]

Muitos benefcios proporcionados pelo uso das tecnologias


da informao so intangveis. A melhoria na qualidade das
decises, conforme o exemplo anterior, desejada por muitas
organizaes, mas sua quanticao diclima. Entretanto,
as conseqncias de boas decises podero desencadear outros
benefcios, como por exemplo, a reduo de custos de produo,
este sim tangvel.
Em outros casos, alguns benefcios aparentemente intangveis
podero se tornar tangveis se algum esforo for despendido
para isso. Por exemplo, a melhoria da satisfao do cliente pode
se tornar tangvel (mensurvel) a partir de uma pesquisa de
satisfao com os clientes. Isso s ser possvel aps um esforo
(e portanto um investimento de tempo e outros recursos) para
tornar esse benefcio tangvel.
Mas o investimento nessa ao s se justicaria se o benefcio
de conhecer o ndice de satisfao dos clientes puder trazer um
retorno maior do que o esforo despendido em seu levantamento.

Unidade 7

planejamento_estrategico_ti.indb 171

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Alguns autores entendem que no se devem tratar investimentos


em tecnologia da informao sob a tica exclusivamente
econmica. Por outro lado, se um executivo de uma empresa
estiver diante de dois projetos, um com benefcios claramente
mensurados e outro sem essa abordagem, muito provavelmente
ele optar pelo primeiro projeto. Assim, deve o gestor da TI
buscar, sempre que possvel, pela demonstrao de benefcios dos
investimentos, seja ela quantitativa ou qualitativa.
Estude, na prxima seo, questes importantes para a anlise da
relao entre os custos e os benefcios.

Seo3 A relao entre os custos e os benefcios


Na tomada de decises sobre os investimentos em TI, a avaliao
dos custos sempre deve estar associada avaliao dos benefcios
associados. Custo nenhum faz sentido se estiver descolado de um
contexto, se no for comparado com possveis benefcios ou com
outros custos que o substituam.
O grco da Figura 7.2 apresenta um padro de comportamento
esperado da relao custo-benefcio nos projetos de TI. Os
projetos costumam iniciar apenas com custos. Aps determinado
perodo de tempo (neste exemplo, 5 meses), o projeto comea
a gerar os primeiros resultados positivos. Com o passar do
tempo, os custos de implementao do projeto decrescem
signicativamente e os benefcios devem crescer ou se manter.
Os valores acumulados da diferena entre os custos e benefcios
em determinado momento se equivalem, garantindo pelo
menos que o projeto se pague. Neste exemplo isso ocorre no
10 ms de projeto. A partir da, com os custos cessados ou
signicativamente diminudos, acumulam-se os benefcios.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Figura 7.2 - Relao custo x benefcio em um projeto de TI.

Esta uma situao ideal, mas que nem sempre atingida.


Em projetos de grande complexidade o ciclo de investimento e
retorno mais longo (no dura apenas poucos meses).
Na busca por instrumentos e mtodos para a mensurao da
relao entre custos e benefcios, surgiu o conceito de ROI, do
ingls Return of Investment (Retorno do Investimento). Este
conceito foi criado em 1977 pelo Gartner Group. e adquiriu
maior popularidade nos anos 90, quando os investimentos em
TI cresceram signicativamente nas organizaes. Os vultuosos
projetos de implantao de ERPs e as mudanas decorrentes do
bug do milnio, ocorridos nesta poca, provocaram a necessidade
de justicao dos retornos nos investimentos em TI [18].
O ROI uma medida quantitativa e nanceira de quanto
um investimento retornar em lucro para a organizao. Foi
originalmente concebido para atender indstria de produo em
massa, ou seja, no foi uma medida criada originalmente para a
rea de informtica. s vezes difcil aplic-lo a coisas volteis e
dinmicas como a TI [19], mas h situaes em que ele muito
til (mais adiante isso ser melhor explicado).

Unidade 7

planejamento_estrategico_ti.indb 173

O Gartner Group uma


das maiores companhias
mundiais de consultoria e
pesquisa sobre o mercado
de TI. Assim como o
Gartner (www.gartner.
com) existem outras
organizaes com esta
nalidade. Veja dicas no
Saiba Mais no nal desta
unidade.

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26/2/2007 09:31:31

Universidade do Sul de Santa Catarina

Na tabela a seguir, esto apresentados os custos e


benefcios auferidos como resultado de um projeto
de TI no decorrer de 3 anos. Veja no final da tabela o
clculo do ROI.

Custo Total
Benecio
Obtido
Benefcio
aculumulado
ROI %

Inicial

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Total acumulado

100.000

25.000

25.000

25.000

175.000

---

200.000

200.000

200.000

600.000

-100,000

175.000

175.000

175.000

$ 425.000

(425.000 / 175.000) * 100

243 %

Fonte: Adaptado de http://searchcio.techtarget.com/general/0,295582,sid19_gci1148144,00.


html. Disponvel em 01/03/2006.

Neste caso o ROI foi calculado como um percentual do benefcio


acumulado obtido em 3 anos ($ 425.000) sobre o custo total
do projeto ($ 175.000). O ROI de 243% indica um projeto
bem sucedido, mais do que duplicando o retorno do montante
investido.

Para que tipos de projetos conveniente calcular o ROI?


Quanto mais um projeto estiver relacionado a atividades de
automao e de gerao de economias em processos operacionais
mais fcil ser o clculo de seu retorno.
Por exemplo: pode-se facilmente estimar os ganhos
resultantes da reduo dos estoques e da automao
de tarefas rotineiras que provocaro reduo de mode-obra. Entretanto, em investimentos que buscam
melhorias no processo decisrio ou no uso estratgico
dos sistemas de informao, a avaliao bem mais
sutil.

O uso estratgico da TI pode criar novas oportunidades


de negcios ou ento ser necessrio para garantir a prpria
sobrevivncia da organizao. Nestes casos no o custo
que deve ser o principal fator de deciso. Esse foi o caso, por
exemplo, das primeiras empresas brasileiras a investirem em
comrcio eletrnico. Muitas delas levaram longo tempo para

174

planejamento_estrategico_ti.indb 174

26/2/2007 09:31:32

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

obter o retorno dos investimentos iniciais, que tm sido bastante


signicativos. Suas aes foram sustentadas por uma viso
estratgica de futuro e no por um clculo matemtico preciso de
retorno nanceiro.
O ROI mais facilmente aplicvel em projetos de curta durao
ou naqueles em que custos e benefcios esto visivelmente
associados entre si. Como cada um desses projetos tem
suas variveis especcas, no h uma frmula geral e nica
para avali-los. Deve-se identicar os indicadores e variveis
associados a cada caso. Acompanhe o exemplo:
Onde procurar o retorno dos investimentos para
um website?
Em um website o retorno pode estar no aumento de
lucro direto (voc pode estar vendendo mais com
a ajuda de comrcio eletrnico) ou indireto (maior
visibilidade, medida pelo aumento de cadastros e
contatos feitos pelo site). Pode estar tambm na
economia obtida: menos ligaes no 0800 pedindo
explicaes sobre um produto, menor investimento
em material impresso (folders, catlogos), economia
com a reduo de erros no processamento de uma
ordem de servio. (Fonte: Adaptado de: http://www.
calepino.com/article.php3?id_article=155 .
Acessado em 21/02/2006).

Como realizar a tomada de decises sobre investimentos?


A tomada de decises sobre investimentos em TI envolve
elementos quantitativos (quando se pode calcular) e qualitativos
(quando se pode avaliar sua natureza sem convert-la em
nmeros). O quadro a seguir sintetiza critrios recomendados
para decises sobre investimentos em TI [19].

Unidade 7

planejamento_estrategico_ti.indb 175

175

26/2/2007 09:31:32

Universidade do Sul de Santa Catarina

Quadro 2 Critrios para anlise de investimentos em TI


Retorno esperado

Critrio a ser utilizado

Economia resultante de mecanizao


(ou automao)

Anlise quantitativa de custo-benefcio. Comparao


entre o custo total de implantao e operao do
sistema face reduo esperada em termos de mo
de obra ou outros recursos.

Economia resultante de controles mais


apurados

Anlise quantitativa de custo-benefcio. Comparao


entre custo total de implantao e operao do
sistema face aos ganhos esperados em termos de
maior ecincia, reduo de desperdcios e diminuio
de capital de giro.

Aumento de receitas viabilizado por


maior capacidade operacional

Anlise quantitativa de custo-benefcio restrita ao


que for quanticvel de forma inequvoca, associada a
uma anlise qualitativa.

Melhorias no processo decisrio

Anlise predominantemente qualitativa

Uso estratgico: inovao em produtos


e servios; vantagem competitiva
de custo ou diferenciao; nichos de
mercado etc.

Anlise predominantemente qualitativa

Fonte: [19]

Para a tomada de decises qualitativas, Leite [19] recomenda um


roteiro baseado em perguntas, que auxiliam na anlise de custobenecio. So elas:
a) O que se ganha ao investir?

Observe bem, a pergunta que deve ser feita o que fazer e


no quanto se ganha ao investir. importante reetir se o
investimento proporcionar inovao, fortalecimento da imagem
da empresa, oportunidades de mercado, diferenciao de
produtos, vantagens de custos empresariais, reduo de ciclos de
produo, etc.
b) Quais as conseqncias do pioneirismo?

Essa questo est relacionada ao risco de sair na frente com a


inovao. Deve-se considerar se vantajoso sair na frente em
relao aos concorrentes, se os riscos valem a pena e se a inovao
realmente poder gerar alguma posio vantajosa. s vezes, sair
na frente permite que a organizao estabelea um novo padro
de mercado sobre o qual ela ter pleno domnio.

176

planejamento_estrategico_ti.indb 176

26/2/2007 09:31:32

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Isso seria uma conseqncia positiva do pioneirismo. Por outro


lado, uma conseqncia negativa seriam as perdas decorrentes
de erros inesperados provocados pela inexperincia e o
desconhecimento, naturais de uma situao nova (o risco da
inovao).
c) O que pode acontecer se no investir?

s vezes, a organizao pode pagar o preo pelo no


investimento, perdendo oportunidades que geraro perdas
signicativas. Por outro lado, se h muitas incertezas pode-se
optar por deixar que outros abram os caminhos primeiro.
d) O que a concorrncia est fazendo?

Deve-se avaliar imparcialmente a concorrncia. Se os


concorrentes desenvolverem inovaes, a organizao dever
considerar a possibilidade de adot-las. Se os concorrentes
errarem, a organizao poder evitar os custos de aes j
conhecidas.
O ROI obtido por uma organizao nunca igual ao de outra.
Apesar de se poder (e at recomendar) utilizar referncias de
projetos similares em outras organizaes (como em aes de
benchmarking), no h garantias de que o retorno ser o mesmo.
Pode-se apenas observar uma tendncia a se manifestar em
contextos similares, servindo como um indicativo de menor risco.
Cuidado!
Uma importante recomendao: h vrios
fornecedores de tecnologias que utilizam ndices
de ROI como argumento de venda. Naturalmente,
esses ndices devem ser observados e utilizados, mas
sempre com um olhar crtico. Tais ndices podem
ser tendenciosos e excluir variveis que afetariam
negativamente os resultados. Deve-se, portanto,
consult-los com senso crtico, sem confiar neles
cegamente.

Unidade 7

planejamento_estrategico_ti.indb 177

Benchmarking o processo
pelo qual uma organizao
compara, de modo
contnuo, seus processos,
produtos e servios
com os das melhores
organizaes do mundo,
que desempenham as
mesmas funes ou
funes similares. uma
investigao comparativa
que analisa a lacuna
entre o nvel atual de
desempenho de uma
organizao e o que existe
de melhor no ambiente
externo [20].

177

26/2/2007 09:31:32

Universidade do Sul de Santa Catarina

Em organizaes que tendem a decidir por critrios


quantitativos, haver a tendncia de aprovar mais
facilmente projetos que podem ter seu retorno
calculado, que em geral so os projetos mais
operacionais e ligados rotina. Estes projetos,
apesar de serem mais simples de avaliar, so os que
apresentam menores riscos, mas tambm so os que
geram retornos mais modestos. Como conseqncia,
se essa tendncia se confirmar, ser mais fcil aprovar
projetos no estratgicos. Essa seria uma tendncia
perversa para uma organizao que quer obter da TI
recursos para ser mais competitiva e arrojada [19].

A relao entre os custos e os benefcios um forte instrumento


para a tomada de decises. A apresentao de uma justicativa
madura baseada na relao entre custos e benefcios pode ser
o diferencial de um gestor de TI que quer desempenhar suas
funes com competncia. Estabelecer critrios objetivos e
claros para as decises em TI e segui-las sem privilegiar apenas
impresses intuitivas e pessoais fundamental.

Seo 4 Quanto as organizaes brasileiras gastam


em TI?
Voc sabe quanto as organizaes brasileiras gastam com
tecnologia da informao? O Centro de Tecnologia da
Informao Aplicada da Fundao Getlio Vargas (CIA/FGV)
realiza uma pesquisa anual com empresas privadas brasileiras de
mdio e grande porte para saber isso. Analise o grco a seguir.

178

planejamento_estrategico_ti.indb 178

26/2/2007 09:31:32

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Fonte: CIA/FGV. Disponvel em http://www.eaesp.fgvsp.br/default.aspx?pagid=JTECNOSN.


Figura 7.3 - Gastos e Investimentos em Informtica

O grco da Figura 7.3 revela os custos crescentes com a


tecnologia da informao e que estes correspondem a um
signicativo percentual do faturamento das empresas de mdio
e grande porte no Brasil. A mdia dos gastos em 2004 foi de
5,1% do faturamento lquido das empresas. Pode-se observar
tambm que entre 1998 e 2001 os custos cresceram com maior
intensidade, provavelmente em decorrncia das atualizaes da
tecnologia provocadas pelo bug do ano 2000.
Esses dados podem ser tambm detalhados por setor. A pesquisa
CIA/FGV de 2003 revelou que o padro de gastos com TI
bastante varivel conforme o setor de atuao da empresa.
O setor de servios, por exemplo, o que mais investe em TI
(7,3%), sendo os bancos os maiores responsveis pelo alto ndice
de gastos neste setor (10,4%).
Qual a importncia de se conhecer o padro de gastos
das organizaes brasileiras?

Esses padres servem de referncia e permitem conhecer


tendncias nos gastos em TI. Uma organizao pode fazer uso
desses dados para comparar seus prprios gastos em relao ao
mercado.

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gastos muito abaixo do padro podem signicar baixos


investimentos ou, por outro lado, uma gesto de custos bastante
otimizada. Padres muito altos de gastos podem indicar uma
gesto de custos mal feita ou, pelo contrrio, a liderana da
organizao na adoo de novas tecnologias em relao a
seus concorrentes. O padro de gastos de outras organizaes
inseridas no mercado competitivo pode ser um indicador auxiliar
para o gestor de TI decidir, e at mesmo usar, para justicar
novos investimentos em TI (mas cuidado com os modismos!).

E como ter acesso aos dados de outras organizaes?

Uma forma de obter esses dados ler revistas especializadas em


assuntos relacionados aplicao de sistemas de informaes.
Outra forma contribuir com institutos que realizam pesquisas
e em troca compartilham os seus resultados com aqueles que
contriburam para elas. Veja dicas sobre isso na Seo Saiba Mais
no nal desta unidade.

SEO 5 Custos de Propriedade


O custo total de propriedade, por vezes citado na literatura como
TCO (Total Cost of Ownership) refere-se aos custos relacionados
aquisio, uso e manuteno das tecnologias da informao.
Este ndice foi inicialmente desenvolvido pelo Gartner
Group e hoje utilizado por diversos outros institutos de
pesquisa e consultoria (assim como voc j acompanhou
no ROI).
O TCO inclui os custos diretos (de hardware, software,
telecomunicaes, treinamento, segurana, desenvolvimento de
sistemas, etc) e tambm os custos poucos visveis, como aqueles
relacionados recuperao de desastres, garantia da qualidade,
custos de suporte e tambm os custos de downtime (perda de
produtividade devido a falhas).

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Pode-se calcular o TCO de um microcomputador, de um


mainframe, de uma central de help-desk, de todo um CPD ou
qualquer outra unidade em que se deseja compreender seus
custos. Para cada uma delas se dever elencar todos os custos
iniciais e de manuteno associados durante todo o seu ciclo de
existncia. O TCO mais comumente citado o de uma estao
de trabalho (um microcomputador conectado em rede).
Os institutos de pesquisa e consultoria desenvolveram
metodologias para calcular os custos mdios de propriedade
da TI nas organizaes. Entretanto, como suas metodologias
de clculo so distintas, acabam gerando resultados tambm
distintos. Alm disso, dependendo do ramo de negcios, as
exigncias de tecnologia so maiores e os custos de propriedade
sero tambm proporcionais. Devido s pesquisas realizadas com
diversas organizaes, estes institutos tm valores de referncia
que podem tambm ser utilizados para comparar os custos de sua
organizao com os custos mdios de organizaes similares.
Veja, a seguir, algumas estimativas custo de propriedade de um
PC comum, divulgadas em 1997 por diferentes publicaes.
Observe como elas variam entre si.
Quadro 7.3 Custo Anual mdio de um PC comum em 1997
Publicao

Investimento

Forrester Research

8.200 dlares

Revista Fortune

9.000 dlares

Revista Economist

6.400 dlares

Gartner

de 7.000 a 13.000 dlares

Fonte: Disponvel em http://www.smartcomputing.com/editorial/article.asp?article=articles/2001/


s1209/18s09/18s09.asp. Acesso em 01/03/2006.

Baseados em suas metodologias de clculo, esses institutos


disponibilizam softwares especializados para auxiliar na obteno
dos custos de propriedade e realizar diagnsticos de reas crticas
em que custos podem ser reduzidos. Esse produto de software
fornecido juntamente com uma consultoria especializada em
TCO. Por ter altssimo custo, esse tipo de consultoria utilizada
apenas por grandes corporaes.

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Alm disso, a metodologia no gratuitamente compartilhada


em virtude de fazer parte da inteligncia do negcio desses
institutos. Pelo mesmo motivo, no so facilmente encontrados
dados sobre custos de propriedade mais atualizados.
Devido complexidade e diculdade de acesso s metodologias
de clculo do TCO, o CIA/FGV desenvolveu uma forma mais
simplicada de clculo do custo de propriedade chamada de
CAPT Custo Anual por Teclado.
O CAPT consiste no levantamento do total dos custos
(gastos e investimentos) associados TI (hardware, software,
telecomunicaes, armazenamento, treinamento, salrios, etc)
dividido pelo nmero de teclados que a organizao possui.
Observe que o nmero de teclados corresponde ao nmero
de dispositivos de entrada de dados onde um usurio pode
interagir. Neste conceito um teclado pode representar tanto
um microcomputador convencional, como tambm um terminal
de mainframe, um coletor de dados, um leitor tico, ou qualquer
outro dispositivo onde se realizam entradas de dados.
Alm do CAPT, a FGV calcula tambm o Custo Anual por
Usurio (CAPU) e o Custo Anual por Funcionrio (CAPF).
Veja na Figura 7.4 os resultados encontrados pelo CIA/FGV em
relao ao CAPT.

Figura 7.4 - Evoluo de custos anuais.


Fonte: CIA/FGV. Disponvel em http://www.eaesp.fgvsp.br/default.aspx?pagid=JTECNOSN.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

O CAPT apresenta tendncia de decrescimento com o passar


dos anos. Isso no signica que o montante investido pelas
organizaes menor, mas sim de que o custo unitrio de cada
estao de trabalho diminui a cada ano.
A importncia primordial do custo de propriedade a
compreenso de que os custos se desenvolvem durante todo
o ciclo de manuteno do item avaliado e que o custo de
propriedade total vai muito alm do custo inicial de aquisio.
Para as organizaes que tem altos custos, o uso do CAPT
pode ser til para acompanhar a evoluo de seus custos e assim
conhecer melhor seus padres de gastos com TI. til tambm
para avaliar custos, independente do porte da organizao, uma
vez que ele proporcional a uma estao de trabalho.

Seo 6 Gastos ocultos e desperdcios em TI


Os gastos com TI no esto restritos aos gastos nanceiros. O
mau uso dos recursos computacionais, o desperdcio de tempo
com tarefas inteis ou ainda o uso de um computador sosticado
para tarefas triviais podem se constituir em gastos que, na
maioria das vezes, esto ocultos nas anlises dos custos da TI.
Computao intil caracteriza-se pelo uso dos
sistemas de informao de uma forma que no
contribua para os objetivos da empresa. Isso
caracteriza desperdcio de recursos e pode ser
considerado um gasto. Esses desperdcios so comuns
nas organizaes e uma boa gesto dos custos
da TI deve envolver estratgias e prticas que os
minimizem.

Conhea, ento, algumas atividades que caracterizam


desperdcios e gastos desnecessrios em TI [1] [21]:

jogos e atividades pessoais em horrio de trabalho;

implementao e emisso de relatrios inteis e


desnecessrios;

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

nfase excessiva em detalhes: desvio de esforo das


atividades essenciais para detalhes que agregam pouco
valor ao negcio;

ateno excessiva apresentao e formatao de


documentos (tempo excessivo gasto com formatao de
cores, fontes, tipos de letras, etc);

uso indevido do email: envio e leitura de mensagens


desnecessrias e inoportunas a grandes listas;

Downtime - tempo parado esperando a reativao de um


servio ou equipamento inoperante e que gera baixa de
produtividade;

perda de tempo com tarefas que no existiam sem o uso


do computador como organizao de pastas, eliminao
de mensagens de spam, preparao de relatrios, etc.

tentativa de soluo de problemas pelo usurio no


tcnico e leitura de manuais. (mesmo quando o usurio
bem sucedido em sua tentativa de soluo prpria, ele
leva muito mais tempo para alcan-la);

discusso dos problemas do computador com seu colega


de trabalho (quando um usurio pra, com freqncia
provoca a parada de algum colega prximo ao discutir
com ele suas diculdades).

Quais so as causas dos desperdcios?

As causas dos desperdcios esto relacionadas a comportamentos


de exagero no uso dos recursos computacionais, s presses
culturais ou sociais que podem induzir a comportamentos de
desperdcios, ao comportamento individual de um funcionrio
pouco consciente de seu trabalho ou ainda m liderana que
induz a comportamentos de desperdcio.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Algumas recomendaes para controlar desperdcios so


importantes serem destacadas, como por exemplo [1]:

aumentar a conscientizao dos usurios;

estabelecer polticas de uso do computador;

padronizar documentos e apresentaes da organizao;

remover softwares de jogos;

treinar os usurios para o uso adequado dos recursos;

ratear custos das tecnologias com as reas usurias;

a alta administrao deve comunicar-se ecientemente


com os usurios para esclarecer as expectativas no uso
dos recursos.

- Como est seu estudo at aqui? Agora que voc j conheceu os aspectos
principais sobre custos e desperdcios em TI, estude, na prxima seo,
quais so as prticas de gesto de custos adotadas em TI.

Seo 7 Prticas de gesto de custos em TI


Os custos com TI so evidentemente crescentes e volumosos
nas organizaes que dependem de TI. Assim, cada vez mais
importante realizar o controle sobre esses custos para otimizlos ao mximo. Existem diversas prticas que j demonstraram
ser teis e viveis para bem gerenciar os custos de TI. A reduo
dos custos, entretanto no deve gerar, como conseqncia, a
diminuio na qualidade dos servios ou da infra-estrutura
necessria de TI.
Conhea, ento, nessa seo, algumas prticas de gesto adotadas
em TI.

A prtica de centralizar e padronizar.

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A duas primeiras prticas abordadas nesta seo so a


centralizao e padronizao dos recursos de TI.
Essas prticas so complementares e devem portanto ser adotadas
em conjunto
Voc estudou sobre Fatores Crticos de Sucesso (Estrutura
Organizacional) na Unidade 2, onde conheceu alguns prs
e contras da centralizao. Essa prtica deve ser utilizada
como critrio, mas est comprovado que a centralizao pode
gerar efetivos ganhos no controle dos custos, sobretudo em
organizaes de mdio e grande porte que tem signicativa infraestrutura tecnolgica.
A centralizao busca concentrar o acesso a software, hardware
e servios de comunicao, fazendo com que sua distribuio
e a administrao esteja centralizada em um nico local da
organizao (ou muito poucos locais). Assim, se um usurio
necessita fazer adquirir software ou hardware, ou ainda se
necessita de um upgrade ou da recongurao de sua estao de
trabalho, dever submeter-se a uma estrutura de controle que
centralize as operaes de suporte. Normalmente isso feito por
uma central de atendimento (help desk) ou pelo departamento de
suporte tcnico.
A padronizao, por sua vez, busca minimizar os esforos de
congurao de hardware e software, diminuindo ao mximo as
diferenas entre as estaes de trabalho operantes na organizao.
Isso facilita os procedimentos de manuteno de hardware e
software, bem como o treinamento de tcnicos e usurios em
uma nica plataforma tecnolgica.
Estabelecimento de padres corporativos na aplicao da
TI contribui muito para essas prticas. Isso evita que cada
departamento utilize a tecnologia que desejar. Evidentemente que
a inteno no tolher a criatividade, mas o grau de liberdade de
trabalho deve ser orientado pelas polticas previamente denidas.
Com isso, permite evitar problemas como incompatibilidade
entre sistemas e equipamentos, treinamentos sem foco denido e
favorece a ecincia dos sistemas como um todo.
importante salientar que, tanto a centralizao quanto a
padronizao, buscam reduzir os custos a partir da simplicao

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

das operaes da equipe de TI. Estudos do Gartner Group [23]


mostram que um nico tcnico pode dar suporte a 77 usurios
(em mdia) em um ambiente altamente centralizado e a apenas
18 usurios (em mdia) em um ambiente sem esse controle. Isso
sem dvida um contundente argumento a favor dessa prtica.

A prtica de reduzir custos de controle.

A centralizao e a padronizao visam sobretudo a reduo dos


custos de controle. Veja a seguir o que so custos de aquisio,
de controle e operacionais. A compreenso desses tipos de gastos
importante para o justicar nossa linha de raciocnio.

Gastos com aquisies - o gasto inicial na aquisio


de hardware e software, principalmente sistemas
operacionais, pacotes de escritrio e sistemas de
gerenciamento do banco de dados.

Gastos com controles - so todos os gastos relacionados


com os mecanismos de controle dos recursos da TI.
Podem envolver tanto hardware e software como
gastos com pessoal e com processos que visam manter
o controle sobre os recursos. Exemplos: software par
monitoramento de redes, gastos com horas de trabalho
dedicadas denio de polticas de controle, gastos com
equipamentos de segurana, etc.

Gastos operacionais - so os gastos relacionados com a


manuteno da estrutura de TI operante. So gastos de
suporte, treinamento, instalaes e upgrades, auditoria,
downtime, consumo de energia etc.

Segundo o Gartner Group, apenas 20% dos custos de TI esto


relacionados aos custos de aquisio. Os outros 80% esto
relacionados a custos de controle e custos operacionais.
Uma das melhores estratgias de reduo de
custos reduzir os gastos de controle por meio da
centralizao e da padronizao [22].

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Bem, alm dos gastos com aquisies serem proporcionalmente


pequenos, sua reduo provavelmente gera a reduo da infraestrutura de TI, o que no um resultado esperado pelas
organizaes. Os gastos operacionais, quando a empresa j possui
signicativa organizao em relao aos seus procedimentos
operacionais, dicilmente podem ser reduzidos sem gerar perda
de produtividade.
Os gastos de controle, por sua vez, so gastos que no agregam
valor organizao. Gastos de controle so como um mal
necessrio porque eles, por si s, no geram ganhos efetivos
ao negcio. Gastos de controle buscam evitar prejuzos e no
proporcionar ganhos. Por isso, sobre eles que se costuma obter
melhores resultados nas aes de reduo de custos em TI.
Como reduzir os erros e realizar aquisies e
investimentos inteligentes?

Uma outra forma de reduzir custos evitar cometer erros nas


decises que geram gastos e investir com inteligncia, veja o
artigo a seguir com os erros mais comuns nos investimentos em
TI.

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26/2/2007 09:31:34

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Os dez erros clssicos


Investir em tecnologias de informao inocentemente
(Pensamento: com tecnologia, o retorno est sempre
garantido).
Investir em TI por intuio e f (Pensamento: isto vai dar
certo).
Investir em TI por obrigao (Pensamento: no posso
ficar atrs; tenho de acompanhar o ltimo grito da
evoluo da tecnologia).
Investir no momento errado (demasiado cedo ou
demasiado tarde).
Investir sem olhar os custos invisveis (no observar
os investimentos complementares, no avaliar todos os
custos).
Investir isoladamente numa dada funo ou setor
da empresa, a pedido ou por presso de um lobby
organizacional ou profissional interno, sem interligar os
sistemas e sem perspectiva de abarcar toda a cadeia de
valor em que esta funo est inserida.
Investir em TI s porque reduzem custos associados a
processos administrativos relacionados s atividadesmeio, sem afetar a atividade-fim da organizao.
Investir em novas tecnologias sem promover a formao
dos recursos humanos.
Deixar na mo de fornecedores de solues o nus da
prova da viabilidade econmica do investimento.
Confiar de olhos fechados em consultores com ligaes
privilegiadas com fornecedores de solues em TI.

Fonte: Adaptado de http://www.janelanaweb.com/digitais/radar2.html.


Acessado em 01/03/2006

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Aes gerenciais que minimizem ou evitem esses erros so


vlidas para a gesto dos custos em TI.

Outras prticas de reduo de custos [21]


Conhea, a seguir, outras prticas que podem gerar benefcios na
reduo de custos. Elas devem ser aplicadas e adaptadas conforme
o contexto de cada organizao.

Mapear os recursos para gerenciar o acervo tecnolgico:


manter um mapa de localizao do inventrio, com
caractersticas de hardware, softwares instalados e
interconexes (rede, Internet). O correto gerenciamento
destes ativos reduz problemas de obsolescncia,
manuteno preventiva, upgrades desnecessrios e de
poltica de distribuio de informaes. J existem
ferramentas para automatizar este gerenciamento.

Desativar e repassar equipamentos e softwares obsoletos,


evitando sucateamento do parque tecnolgico.

Criao de uma central de atendimento para suporte


tcnico (usualmente chamados de help desk ou service
desk), com monitoramento da abertura e soluo dos
pedidos. Vale lembrar que a improvisao de solues
pelo prprio usurio pode gerar ainda mais custos.

Terceirizao de servios baseada em um estudo


realstico das vantagens e desvantagens dessa prtica.

Adequao do computador sua utilizao.

Distribuio automtica de software.

Preveno, deteco e reparo ao de vrus.

Utilizao de hardware gerencivel.

Treinamento adequado no tempo adequado.

Criao de um grupo de administrao motivado e


estvel.

Essas so algumas prticas recomendadas. Cada organizao,


entretanto, poder encontrar em seu ambiente interno outras
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26/2/2007 09:31:34

Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

formas de controle e gesto de seus custos de TI. Neste aspecto, a


criatividade e o comprometimento com a gesto dos custos que
ajudar a encontrar essas outras prticas complementares quelas
aqui apresentadas.
Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para
praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades:
1) Associe a 1 coluna com a 2 coluna.
A. Gastos diretos

B. Gastos Indiretos

a) ( ) gastos com manuteno de hardware


b) ( ) tempo do gerente dedicado resoluo
de conflitos
c) ( ) baixa produtividade decorrente de
conflitos interpessoais
d) ( ) gastos com material de consumo
e) ( ) compra de equipamentos
f) ( ) contratao de uma consultoria externa
g) ( ) desperdcios de tempo decorrente de
downtime
h) ( ) compra de software
i) ( ) baixa produtividade decorrente da
implantao de um novo sistema de
informaes (o usurio mais lento no incio)
j) ( ) pagamento mensal de licenas de uso de
software
l) ( ) participao em curso tcnico para a
equipe de TI

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Dentre as opes, assinale as alternativas que se referem aos benefcios


intangveis:
a) ( ) Reduo do crescimento das despesas
b) ( ) Melhor imagem corporativa
c) ( ) Reduo de custos operacionais
d) ( ) Melhoria na tomada de decises
e) ( ) Informao de melhor qualidade
f) ( ) Cumprimento das exigncias legais
g) ( ) Reduo da equipe de trabalho
h) ( ) Menores custos com fornecedores
i) ( ) Aumento da satisfao dos funcionrios com o trabalho
j) ( ) Menores custos de produo
k) ( ) Aumento do aprendizado organizacional

3) Explique o significado da seguinte afirmao: no existe uma relao


entre quanto uma empresa investe em tecnologia e seu sucesso
econmico.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

4) Qual o risco de decidir sobre investimentos em TI, baseando-se


somente em demonstraes quantitativas?

5) Quando que o ROI deve ser calculado? Antes ou depois do projeto?


Qual a finalidade de calcular antes e de calcular depois do projeto?

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

6) Qual a utilidade de calcular o CAPT para uma organizao?

7) Interprete o grfico a seguir:

Fonte: CIA/FGV. Disponvel em http://www.eaesp.fgvsp.br/default.aspx?pagid=JTECNOSN.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

8) A Empresa Toca-Toca investiu 100 mil reais em um projeto de


implantao de um sistema de informaes para atender a rea de
vendas, financeira e recursos humanos. Voc considera esse projeto
como caro ou como barato? Essa avaliao de caro ou barato pode ser
feita?

Sntese
Nesta unidade abordou-se os custos e investimentos relacionados
aplicao das tecnologias da informao nas organizaes.
Inicialmente caracterizaram-se os custos e os benefcios
advindos da aplicao da TI. Entre os custos destacaram-se
aqueles relacionados manuteno da TI (as despesas) e aqueles
relacionados aos investimentos, dos quais se esperam retornos
positivos agregando valor ao negcio.
A produtividade da organizao no uso das tecnologias da
informao tambm foi abordada nesta unidade. A produtividade
est associada sobretudo aplicao inteligente dos recursos,
sendo que no h garantias de que os investimentos em TI gerem
resultados positivos ao negcio. Caracteriza-se este fenmeno
como o Paradoxo da Produtividade.
A tangibilidade dos benefcios e custos outro aspecto relevante
desenvolvido nesta unidade. As maiores diculdades na gesto
dos custos e investimentos em TI esto associadas possibilidade

Unidade 7

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Universidade do Sul de Santa Catarina

(ou no) de calcular e prever retorno dos investimentos. Nem


sempre possvel quanticar os resultados esperados, o que pode
gerar incertezas e diculdades na justicao dos investimentos
junto direo da organizao. A tomada de decises sobre os
investimentos em TI deve, portanto, tambm estar voltada para
justicativas qualitativas e no somente para as quantitativas.
Voc estudou tambm quanto as organizaes brasileiras de
mdio e grande porte tm investido em TI. Nota-se um padro
crescente de gastos, o que destaca ainda mais a importncia na
gesto dos custos.
As medidas de ROI (Retorno sobre o Investimento) e de
TCO (Custo Total de Propriedade) foram abordadas como
alternativas de avaliao e mensurao dos custos de TI. Alm
disso, os gastos ocultos e desperdcios tambm so razo para o
escoamento de recursos organizacionais importantes. Entre os
principais desperdcios esto o uso indevido dos computadores,
o gasto com atividades desnecessrias, a perda de produtividade
decorrente da indisponibilidade dos sistemas, entre outros.
Por m, abordaram-se prticas gerenciais que costumam
apresentar bons resultados nas organizaes que desejam fazer
uso produtivo da TI. Entre elas destacam-se a centralizao e
padronizao dos recursos de TI. A centralizao consiste na
gesto concentrada dos recursos de hardware, software e servios
de comunicao de modo que sua distribuio seja coordenada
preferencialmente por uma central nica responsvel por isso. A
padronizao, por sua vez, busca o estabelecimento de padres
corporativos na aplicao da TI para dessa forma minimizar
esforos da equipe tcnica responsvel pelo gerenciamento dos
ativos de TI.
O contedo discutido nesta unidade destaca importantes
cuidados com a gesto dos custos de TI e busca contribuir para
o desenvolvimento de habilidades para planejar e organizar os
recursos de informao nas organizaes.
As organizaes brasileiras carecem de gestores que conheam as
particularidades associadas aos gastos em TI. O esperado que
voc tenha aperfeioado suas competncias nesta direo.

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Planejamento Estratgico da Tecnologia da Informao

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, acompanhe
algumas sugestes de pesquisas:

Consulte o Centro de Tecnologia de Informao


Aplicada da Fundao Getulio Vargas em www.fgvsp.
br/cia/. Esse centro realiza pesquisas anuais sobre o uso
dos recursos de TI nas empresas brasileiras. Neste link
so disponibilizados resultados de pesquisa.
Consulte institutos de pesquisa como o Gartner Group
(www.gartner.com) o Forrester Research (www.forrester.
com), a IBM Global Services (www.ibm.com), a PWCPrice Waterhouse Coopers( www.pwc.com) entre outras.
A maioria das informaes estratgicas levantadas por
esses institutos so comercializadas, mas uma amostra
delas disponibilizada gratuitamente na web.
Acompanhe pesquisas realizadas pelo Instituto Sem
Fronteiras em http://www.isf.org.br. Este instituto
pesquisa anualmente com gestores de TI brasileiros
diversos indicadores sobre custos, investimentos e outros
indicadores em TI.

Unidade 7

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Para concluir o estudo


Parabns, voc chegou ao nal e concretizou o estudo de
mais uma disciplina!
Segundo Michael Hammer o segredo do sucesso no
prever o futuro, criar uma organizao para prosperar
em um futuro que no pode ser previsto. Mas, apesar
das incertezas, esperamos que tenha cado claro neste
livro que o futuro pode ser melhor gerenciado a partir
do conhecimento do presente e do passado. Por isso,
voc estudou neste livro como tm sido gerenciados
os recursos de TI nas organizaes, seu planejamento,
execuo e controle, e ainda algumas prticas que os
viabilizam nas organizaes.
Esperamos que com o conhecimento dos modelos de
gesto e das prticas de negcios em TI, tenhamos
ajudado voc a compreender as recomendaes do
presente, formando assim um ponto de sustentao que
lhe d possibilidades de alar vos signicativos para
o futuro. Se no seu futuro estiver a misso de planejar
aes em TI, esperamos que este livro tenha contribudo
para melhorar suas chances de sucesso.
Esperamos ter criado oportunidades de despertar novas
idias e tambm novas perguntas. Mais do que respostas
denitivas, este livro buscou apresentar caminhos e
possibilidades futuras para o planejamento e gesto da
tecnologia da informao.
Boa sorte e sucesso!
Profs. Ana e Nilce

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planejamento_estrategico_ti.indb 200

26/2/2007 09:31:36

Referncias
1. TURBAN, Efraim; MCLEAN, Ephraim R.; WETHERBE, James C.
Tecnologia da informao para gesto: transformando os
negcios na economia digital. Porto Alegre: Bookman, 2004.
2. ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. Administrao de informtica:
funes e fatores crticos de sucesso. So Paulo: Atlas, 2004.
3. ALBERTIN, A. L.; ALBERTIN, R. M. M. Tecnologia de Informao
e Desempenho Empresarial: as dimenses de seu uso e sua
relao com os benefcios de negocio. So Paulo: Atlas, 2005.
4. FOINA, P.R. Tecnologia de Informao: planejamento e
gesto, So Paulo: Atlas, 2001.
5. LAUDON.K.C.;LAUDON, J.P. Gerenciamento de Sistemas de
Informao. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
6. OBRIEN, J. A. Sistemas de informao e as decises
gerenciais na era da Internet. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2004.
7. OBRIEN, J. A. Sistemas de informao e as decises
gerenciais na era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2001.
8. GUERRA, A. C. e ALVES, A. M. Aquisio de produtos e
servios de software. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
9. LEITE, J. C. Terceirizao em informtica. So Paulo: FGV,
2004.
10. STAIR, R. M. Princpios de sistemas de informao: uma
abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
11. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. Makron Books,
4 ed. 1993.
12. TURBAN, E; RAINER Jr., K; POTTER, R. E. Administrao de
tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
13. NOLAN, Richard L. Managing the crises in data processing.
Harvard Business Review, maro/abril 1979.
14. WIKIPEDIA. Gasto. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/
Gasto. Acesso em 01/fev/2006.

planejamento_estrategico_ti.indb 201

26/2/2007 09:31:36

15. WIKIPEDIA. Custo. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/Custo.


Acesso em 01/fev/2006.
16. WIKIPEDIA. Investimento. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/
Investimento. Acesso em 01/fev/2006
17. GRAEML, A. R. Sistemas de informao: o alinhamento da estratgia
de TI com a estratgia corporativa. So Paulo: Atlas, 2003.
18. WIKIPEDIA. ROI. Disponvel em http://pt.wikipedia.org/wiki/ROI. Acesso
em 20/fev/2006
19. LEITE, J. C. Decises de investimentos em tecnologia da informao. In:
ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. (organizadores.). Tecnologia da informao.
So Paulo: Atlas, 2004.
20. BALM, GERALD J. Benchmarking: um guia para o profissional tornar-se
e continuar sendo o melhor dos melhores. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1995.
21. DEGHI, G. J. Os custos ocultos da informtica. In: IV SEMEAD. Disponvel
em http://www.ead.fea.usp.br/Semead/4semead/artigos/mqi/Mqi.html.
Capturado em 1/10/2003.
22. LUCAS, H. C. Information technology and the productivity paradox:
assessing the value of investing in it. New York: Oxford University Press,
1999.
23. David, J. S, Schuff, D. e St. Louis, R. Managing your total cost of
ownership. In: Communications of the ACM Magazine. Jan. 2002, v. 45, n.1.
Association for Computing Machinery: Washington, EUA.
24. LACKEY, J. e BROWN, S. Why informal information technology
management do not work. In: ACM SIGUCCS02, November 20-23, 2002,
Providence, Rhode Island, USA. Capturado em 09/08/2004, disponvel em
http://www.acm.org.
25. STURM, Rick. Service level management: fundamentos do
gerenciamento de nveis de servio. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
26. FERNANDES, A. Administrao inteligente. So Paulo: Futura, 2001.
27. VIEIRA, M. F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da
informao. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

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26/2/2007 09:31:36

Sobre as professoras conteudistas


Ana Lusa Mlbert Mestre em Administrao e
Bacharel em Cincias da Computao pela Universidade
Federal de Santa Catarina- UFSC. pedagoga pela
Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC.
Professora da Unisul desde 1996, foi coordenadora
do curso de Cincias da Computao, atualmente
coordena o Curso Superior de Tecnologia em Gesto da
Tecnologia da Informao na modalidade a distncia.
tambm pesquisadora do Grupo de Pesquisa em
Sistemas Integrados de Gesto da Unisul. Atuou como
programadora, analista de sistemas e consultora em
tecnologias e sistemas de informao em empresas de
indstria, comrcio e servios.
Nilce Miranda Ayres Doutoranda e Mestre em
Engenharia de Produo pela Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC, tendo como linha de pesquisa
a Gesto estratgica da Tecnologia e Informao.
Bacharel em Administrao de Empresas e Tecnloga
em Processamento de Dados pela Pontifcia Universidade
Catlica do Rio de Janeiro PUC/RJ. Atualmente
responsvel pela coordenao dos sistemas de informao
da Empresa de Pesquisa Agropecuria e Extenso
Rural de Santa Catarina EPAGRI e professora da
UNISUL. tambm pesquisadora do Ncleo de
Estudos em Gesto da Informao e Tecnologia IGTI da UFSC. Prossional com vivncia de vrios
anos na rea de sistemas de informao, em empresas
nacionais de grande e mdio porte, tanto pblicas quanto
privadas, exerce atividades nas reas de administrao
de sistemas de informao, administrao de dados,
e desenvolvimento de sistemas de informao. Como
professora de nvel superior leciona disciplinas nas reas
de Administrao da informtica, Bancos de dados,
Informtica aplicada, Organizao e Mtodos e Sistemas
de informao.

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Respostas e comentrios das


atividades de auto-avaliao
A seguir acompanhe as respostas sobre as atividades de autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
desta disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu
estudo, confira suas respostas somente depois de realizar as
atividades propostas.

Unidade 1
Respostas:
1) A carteira de aplicativos, que a combinao de aplicativos
que o departamento de informtica instalou ou est
desenvolvendo para a empresa; o papel dos usurios e sua
conscientizao, que corresponde ao grau de envolvimento
ativo da comunidade de usurios na identificao e promoo
dos aplicativos de TI nas reas sob sua responsabilidade; os
recursos de TI, que engloba o hardware, software, equipe
e administrao disponveis para proporcionar servios
de informao para empresa; e, por fim, o planejamento
gerencial e de controle que congrega as diversas ferramentas
e tcnicas usadas para melhor administrar os recursos de
informao.

2) 3 4 2 1

3) Entre as possveis preocupaes pode-se destacar: as


funcionalidades da atividade de TI promovem alguma
vantagem competitiva?; a carteira de desenvolvimento de
aplicaes efetiva ?; os investimentos correspondem de
alguma forma ao retorno esperado?; h avaliao dos riscos
que a atividade de TI possa estar exposta?; o lder de TI est
apto a exercer o seu papel na organizao?; os recursos de TI
esto adequadamente distribudos na empresa?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 2
Respostas:
1) Sem o apoio da alta gerncia as aes da rea de TI tero dificuldade
de se desenvolver. As mudanas organizacionais decorrentes da
implantao da TI sero de difcil implementao, os projetos podem
carecer de apoio financeiro, os usurios podero no apresentar todo
o comprometimento necessrio com os projetos. Alm disso, sem
o apoio da alta gerncia aes de TI provavelmente estaro mais
limitadas informatizao de atividades perifricas e de baixo impacto
sobre a competitividade organizacional..

2) Ambos tm responsabilidade em garantir este FCS. Se a alta


administrao no assumir sua cota de responsabilidade, o gestor de
TI sozinho no conseguir contribuir para as estratgias do negcio.
Da mesma forma se o gestor de TI no tiver viso de negcio, a alta
administrao no conseguir fazer uso estratgico da TI sem seu
apoio.

3) Os usurios (ou seus representantes) certamente influenciam


na definio das prioridades de TI. Isso ocorre sempre que eles
apresentam a necessidade da TI para atingir os objetivos do negcio
ou comprovam que a TI pode promover benefcios ao negcio. As
prioridades no sero afetadas pelos usurios quando o fator de
deciso estiver relacionado a questes eminentemente tcnicas.

4) Idealmente no devem ser apenas os tcnicos ou o gestor de TI a


decidir o que prioritrio. Com freqncia so as reas usurias que
conseguem enxergar benefcios da TI para as reas fim do negcio.
Assim, o risco de deixar a deciso apenas para a rea tcnica provocar
um desalinhamento da TI com o negcio. Entretanto, se os usurios
apresentam pouca maturidade e poucos conhecimentos de sistemas
de informao e a rea tcnica for suficientemente competente e
inovadora, talvez seja necessrio que os tcnicos influenciem de modo
mais intenso as decises em TI.

5) So dois motivos principais. O primeiro a falta histrica de


planejamento nos projetos, principalmente de software. Nesta rea h
uma forte tendncia para o fazer e pouca para o planejar. O segundo
motivo a caracterstica inovadora dos projetos em TI. Sempre que
existe inovao h mais dificuldades de planejamento por no se
conhecer a nova situao, contexto ou tecnologia.

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Planejamento Estartgico da Tecnologia da Informao

6) Estrutura organizacional de TI envolve a infra-estrutura de hardware,


software, recursos de telecomunicaes. Envolve tambm os recursos
humanos com suas habilidades e competncias, a base de dados
corporativa, as definies de atribuies e responsabilidades dos
indivduos em relao TI, e tambm o modo particular de organizao
da distribuio dos recursos pela organizao (centralizados ou
descentralizados).
Essa estrutura crtica para o sucesso, pois o molde bsico sobre o
qual se desenvolvero as atividades dessa rea. Uma m organizao
estrutural poder comprometer o sucesso das aes de TI.

7) Pode-se controlar a qualidade dos resultados das etapas intermedirias


do projeto, os benefcios alcanados com a implementao do projeto,
o grau de envolvimento da equipe no projeto, e qualquer outro quesito
que seja considerado importante avaliar.

8) Espera-se que o gerente de TI tenha habilidades de negcio,


habilidades de gerncia e habilidades tcnicas.

9) Cada projeto pode ter seus prprios itens de controle especficos e de


acordo com o objetivo do prprio projeto. Generalizando, podemos
dizer que devem ser controlados custos, prazos, resultados finais e
intermedirios. Na rea de TI como um todo pode-se controlar o nvel
de satisfao e qualidade dos servios prestados pelo departamento
de TI, a qualidade do atendimento, o desempenho e satisfao dos
profissionais tcnicos e usurios envolvidos com as aes de TI.

Unidade 3
Respostas:
1) Influncia do Gerente de TI sobre a organizao
Modelo Liberal
Baixa e informal. Costuma inuenciar
mais na soluo das crises.

Modelo Autoritrio

Alta, formal e autoritria.

Modelo Colaborativo

Alta, formal e compartilhada.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Produtividade do Departamento de TI
Modelo Liberal
Baixa

Modelo Autoritrio
Baixa ou mdia

Modelo Colaborativo
Alta

3) Satisfao do usurio final


Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Baixa. O usurio est sempre insatisfeito, Baixa porque os usurios se sentem


independente do esforo despendido
limitados ou oprimidos pelo pessoal de
pelo pessoal de TI.
TI.

Modelo Colaborativo

Alta.

4) Motivao dos tcnicos


Modelo Liberal
Baixa porque os tcnicos no tm um
ambiente de trabalho estruturado e
conseqentemente motivador.

Modelo Autoritrio
Em geral baixa. Indivduos
extrinsecamente motivados podem ter
motivao um pouco mais alta.

Modelo Colaborativo

Alta

5) Qualidade dos servios prestados pelo Depto. de TI


Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

percebida como baixa pelos usurios


percebida como baixa, uma vez que os que
tm necessidades fora do padro
usurios esto sempre insatisfeitos.
concebido pelo Depto. de TI.

Modelo Colaborativo
Alta.

6) Imagem do Gerente de TI na organizao


ModeloLiberal
Ausente ou omisso

Modelo Autoritrio
Ditador

Modelo Colaborativo
Integrador

208

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Planejamento Estartgico da Tecnologia da Informao

7) Definio de polticas e diretrizes de TI


Modelo Liberal
No existem polticas ou diretrizes. Por
isso, podem existir diferentes vises
sobre o que deve ser feito.

Modelo Autoritrio
Denies so centralizadas.

Modelo Colaborativo
Claras e bem denidas. So exveis
e podem se adaptar ao contexto e s
necessidades do negcio.

8) Clareza do papel do tcnico


Modelo Liberal
Pouco clara. Tcnico um faz tudo.
Viso do usurio e do tcnico sobre seu
papel diverge.

Modelo Autoritrio
clara. Tcnico deve cumprir a regra
estabelecida.

Modelo Colaborativo
clara. Tcnico deve ser um provedor de
solues criativo.

9) Clareza do papel do usurio


Modelo Liberal
Usurio pensa que pode tudo e que o
atendimento aos seus desejos o que o
Depto. de TI deve fazer.

Modelo Autoritrio
Clara. O usurio deve limitar-se a
obedecer ao que foi estabelecido pela
rea de TI.

Modelo Colaborativo
Clara. O usurio um agente que
contribui para a construo de solues
relacionadas TI.

10) Relacionamento entre tcnicos e usurios


Modelo Liberal
H conitos entre usurios e tcnicos
que podem nunca se resolver, gerando
tenso permanente.

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

Pode haver conitos, mas h uma


H conitos entre usurios e tcnicos.
tendncia a buscar sua soluo.
As vezes pode haver conito reprimido
entre tcnicos e o Gestor da TI (quando o Relacionamento se d pela negociao
das solues decorrente da tomada de
tcnico est solidrio ao usurio).
decises em conjunto.

11) Sustentabilidade do modelo


Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Modelo Colaborativo

Difcil sustentao, sobretudo se


a empresa cresce e se torna mais
dependente de TI. Desperdcios e perdas
costumam ocorrer.

Pode se sustentar se o gestor de TI


possuir viso do negcio e as demais
reas apresentarem baixo conhecimento
sobre TI.

Se bem implementado o modelo


de melhor sustentabilidade. mais
harmnico e se sustenta no trabalho em
equipe.

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12) Esforo despendido para implantao do modelo


Modelo Liberal

Modelo Autoritrio

Nenhum esforo intencional. O modelo


se estabelece facilmente pela falta de
direo estratgica.

Modelo Colaborativo

esforo no incio, principalmente na


Alto. Estabelecer regras a partir de uma Alto
implantao
uma nova cultura mais
realidade catica requer mo-de-ferro. participativa de
e de comprometimento.

Unidade 4
Respostas:
1) Os principais recursos de TI so: hardware (todos os tipos de
computadores, servidores e outros dispositivos), software (ferramentas
de desenvolvimento, linguagens e aplicaes), bancos de dados,
redes (local, ampla, internet, intranet e dispositivos de suporte),
procedimentos e instalaes fsicas. Em termos gerais, a rea de TI
responsvel pelos recursos corporativos e compartilhados e os usurios
finais respondem pelos recursos do departamento.

2) A rea de TI uma organizao de servios que administra a infraestrutura de TI necessria para fazer os aplicativos de TI chegar at
os usurios finais. A funo da rea de TI mudou de estritamente
tcnica para um nvel gerencial e estratgico, e pode ser concebida
com trs componentes principais: administrao do desenvolvimento
e implantao em conjunto de estratgias de negcio e de TI,
administrao do desenvolvimento de aplicaes de negcio e
pesquisa e implantao de novas tecnologias de informao, e
administrao de processos de TI, profissionais e subunidades dentro
da organizao de TI.

3) O comit diretivo possibilita fomentar e gerir a parceria necessria


entre a funo de TI e os usurios finais, se encarregando de
estabelecer as prioridades da TI, assegurar que a rea de TI atenda s
necessidades da empresa, aprovar a alocao de recursos necessrios,
criar um canal de comunicao para que a informao referente s
atividades de TI fluam livremente, entre outros benefcios.

4) Algumas caractersticas que podem ser apontadas:

planejamento_estrategico_ti.indb 210

Capacidade criativa de resolver de encarar problemas

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Planejamento Estartgico da Tecnologia da Informao

Ser um executivo proativo;


Ter habilidade de comunicao e conhecer a linguagem de
negcios;
Interagir com outras reas da empresa;
Saber mostrar o valor agregado da tecnologia e o quanto ela
pode impactar positivamente e agir como um facilitador dos
processos
Agir como um agente de mudanas da cultura da organizao,
demonstrando como as novas ferramentas de TI podem agregar
benefcios ao core business
Ter uma viso estratgica da organizao, para mostrar que a
tecnologia parte integrante da sobrevivncia do negocio e, at
dependendo do segmento em que ela est inserida, o sucesso da
empresa.

Unidade 5
Respostas:
1)
Alinhar o plano de TI com o plano de negcio da organizao
Desenhar uma arquitetura de n para a empresa de forma que
os usurios, os aplicativos e os bancos de dados possam ser
integrados e colocados juntos em rede
Alocar de forma eficiente, entre aplicativos concorrentes, os
recursos operacionais e de desenvolvimento de sistemas de
informao
Planejar os projetos de sistemas de informao de modo que
possam ser concludos dentro do prazo e do oramento e que
incluam as funcionalidades especificadas.

2) O modelo de planejamento em quatro etapas para o planejamento de


TI consiste de quatro atividades principais: planejamento estratgico,
anlise de requisitos, alocao de recursos e Planejamento de projeto.
As etapas envolvem as seguintes atividades:
Planejamento estratgico de TI: estabelece a relao entre o
plano geral da empresa e o plano de TI;
Anlise de requisitos de informao: identifica as necessidades
mais abrangentes de informao da empresa, para determinar a
arquitetura de informao estratgica que pode ser usada para
dirigir o desenvolvimento de aplicativos especficos;

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Alocao de recursos: aloca os recursos para desenvolvimento de


aplicativos de TI e os recursos operacionais;
Planejamento de projeto: desenvolve um plano que delineia
o cronograma e as necessidades de recursos para projetos
especficos de sistemas de informao.

3) O planejamento de sistemas estratgicos de informao envolve


metodologias tais como planejamento de sistemas de negcio (BSP),
fatores crticos de sucesso (FCS) e anlise de fins/meios.
A anlise de requisitos envolve um processo em 5 passos: i) definir
subsistemas organizacionais subjacentes; ii) desenvolver uma matriz
de subsistemas; iii) definir e avaliar necessidades de informao para
os subsistemas organizacionais; iv) definir as categorias principais
de informao e lanar dentro delas os resultados das entrevistas; v)
desenvolver matriz de categorias de informao por subsistemas.
A alocao de recursos utiliza modelos de oramento de capital como:
Retorno sobre investimento, custo-benefcio, valor presente lquido,
e mtodos no-financeiros tais como anlise portflio e modelos de
pontuao.
O planejamento de projeto mtodos envolve ferramentas como PERT/
CPM e marcos de controle.

4) Uma arquitetura de informao um plano lgico, de alto nvel, de


necessidades e das estruturas de informao ou a integrao de
recursos de informao necessrios para atender quelas necessidades.
A arquitetura de tecnologia da informao especifica a infraestrutura tecnolgica e organizacional que fisicamente implementa
a arquitetura de informao. Uma arquitetura de TI consiste na
descrio da combinao de hardware, software, dados, pessoal e
elementos de telecomunicaes dentro de uma empresa, junto com os
procedimentos adotados para sua utilizao.
Para desenvolver sistemas integrados preciso um planejamento
sistemtico de cima para baixo, ao invs de planejar aleatoriamente
de baixo para cima. Isso s possvel por meio de arquitetura de
informaes.

5) Em muitas situaes, o plano de TI e o planejamento global da


organizao so primos distantes. Essa situao traz dificuldades
com a elaborao de planos distintos: um para cada assunto e com
extrema dificuldade de convergncia de pontos comuns para o
desenvolvimento de aes integradas. A falta de alinhamento conduz
a dificuldades de toda espcie no processo de administrao com

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Planejamento Estartgico da Tecnologia da Informao

efeitos danosos, principalmente para a infra-estrutura de informaes.


A TI no um fim em si mesma. Existe nas organizaes como suporte
as estratgias empresariais. Alinhar os planos de TI com os planos do
negcio torna possvel priorizar projetos de SI na base de contribuio
com metas e estratgias organizacionais. A TI precisa trabalhar
intimamente com a empresa para assegurar que esta continue
competitiva. medida que as exigncias de um mercado cada vez mais
competitivo obrigam a uma integrao mais estrita das metas de TI e
a misso da empresa, os planos estratgicos talhados para a empresa
inteira tornam-se mais importantes.

Unidade 6
Respostas:
1) As atividades de mais fcil terceirizao so as atividades operacionais
e rotineiras, que no coloquem em risco a misso do negcio caso
haja alguma falha. Entretanto, as atividades estratgicas podem ser
terceirizadas desde que seus riscos sejam adequadamente gerenciados.
Quanto mais crtica e estratgica para o negcio, for a atividade
terceirizada, mais cuidado e controle se deve ter sobre sua execuo. Os
cuidados envolvem desde a preparao de pessoas at a especificao
detalhada dos nveis de servio esperados.

2) No. H relaes com fornecedores que so temporrias e s vezes


at limitadas a uma nica transao comercial. H outras que so de
longa durao, que se caracterizam por uma relao de dependncia
na prestao de servios. Este segundo caso demanda maior ateno
e comprometimento entre as partes. Recomenda-se que estas relaes
sejam tratadas como parcerias estratgicas. Relaes temporrias no
demandam o mesmo tipo de ateno e investimento.

3) Porque as pessoas (tcnicos e usurios) podem gerar resistncias que


impeam o desenvolvimento das atividades junto com o fornecedor,
causando assim o insucesso. Essas resistncias podem ser decorrncia
de medos, dvidas ou mesmo falta de conhecimento sobre seu papel
nos projetos terceirizados.

4) Opo c.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Opo d. Observe que o custo do servio faz parte do contrato, mas


no um nvel de servio

6) Em princpio todos os servios deveriam ter a eles um SLA associado.


Entretanto, em servios no-crticos os SLAs, talvez no se justifiquem
se o seu custo for muito alto. So prioritrios os SLAs associados
a servios crticos e dos quais as organizaes apresentam alta
dependncia, sobretudo quanto sua disponibilidade.

7) verdadeiro. Ambas so responsveis pelo sucesso. O fornecedor deve


possuir competncia tcnica, idoneidade e maturidade na relao
comercial com seu cliente. O cliente, por sua vez, deve ter claro suas
expectativas e saber gerenciar o processo de contratao dentro dos
padres que deseja e que pode assumir. Deve tambm o cliente dar
sua contribuio para o desenvolvimento das atividades preparando
seus colaboradores, envolvendo-se na soluo do problema e ainda
controlando o desenvolvimento do prprio contrato.

Unidade 7
Respostas:
1) a b b a b a b a b a a

2) So benefcios intangveis as opes: b, d, e, f, i, k

3) Essa frase est baseada no paradoxo da produtividade que representa


o fato de que no h nenhuma garantia de que os investimentos de TI
obrigatoriamente geraro retorno financeiro e lucratividade empresa.

4) Os projetos mais fceis de comprovar quantitativamente os benefcios


e custos so os projetos mais operacionais. Quando se decide apenas
a partir de critrios quantitativos a tendncia ser de no aprovar os
projetos estratgicos de retorno mais difcil de calcular, mas de maior
potencial para contribuir para a competitividade ao negcio.

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Planejamento Estartgico da Tecnologia da Informao

5) O ROI pode ser calculado tanto antes quanto depois de um projeto.


Calcular o ROI antes de realizar o projeto ajuda a justific-lo, mas
naturalmente o risco de erro maior. Depois do projeto ocorrido
o calculo do ROI ajuda a compreender melhor o ciclo de custos do
projeto, permitindo avaliar se as expectativas foram alcanadas. Alm
disso, ajuda a encontrar padres e gerar aprendizado para projetos
futuros.

6) Observar a evoluo peridica (em geral anual) de seus custos


e se possvel, compar-lo aos custos de outras organizaes. Em
organizaes que buscam a reduo de seus custos sem a diminuio
de estaes de trabalho o CAPT pode ser um indicador til para
verificar o resultado de eventuais medidas de conteno de custos.

7) Este grfico apresenta que em 2001 as organizaes de mdio e grande


porte brasileiras gastaram em mdia 4,1 % de seu faturamento lquido
em TI. Entretanto, as organizaes de diferentes ramos de negcio
apresentaram padres de gastos distintos. As empresas comerciais
gastaram em mdia 2% de seu faturamento, as indstrias 3%e as
empresas de servios 7%. Em todas elas os custos so crescentes e
tendiam a aumentar ainda mais aps 2001.

8) No, nada se pode avaliar quanto a ser caro ou barato. Nenhuma


avaliao desse tipo pode ser feita se estiver descolada de seu
contexto. Se os benefcios proporcionados por este projeto forem
significativamente maiores que os custos, talvez ele possa ser
considerado barato. Entretanto, se a Empresa Toca-Toca for um
pequeno empreendimento com baixo flego financeiro este custo
pode ser absurdo para suas condies de trabalho. Assim, para avaliar
se caro ou barato deve-se conhecer melhor o contexto em que o
projeto est sendo implantado, levando-se em conta, sobretudo, o
perfil da empresa e os benefcios associados implantao do projeto.
Tambm pode ser utilizada a comparao do custo com o custo
em outras empresas como perfil semelhante Empresa Toca-Toca.
Comparaes com organizaes em contextos muitos distintos no so
adequadas.

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