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Universidade Anhanguera Uniderp

Centro de Educao a Distncia


Curso: Administrao
Alunos

TEORIAS DA ADMINISTRAO

Tutor Presencial: Fbio Carolli


Disciplina: Teorias da Administrao
Professor EAD:Mnica Satolani

Plo Presencial Valparaiso - SP


2 Srie /Ano 2013

Universidade Anhanguera Uniderp


Centro de Educao a Distncia

ATPS
TEORIAS DA ADMINISTRAO

Atividade Pratica Supervisionada apresentada ao


Curso de Administrao do Centro de Educao a
Distncia-CEAD da Universidade Anhanguera
UNIDERP como requisito obrigatrio para
cumprimento da disciplina de Teorias da
Administrao.

Plo Presencial Valparaiso - SP


2 Srie /Ano 2013

INTRODUO
Desde o inicio dos tempos o ser humano sempre inventou formas de aplicar seus
esforos na busca de melhores resultados para suas aes, aprendeu a reunir foras,
juntou pessoas, idias, e experincias e passou a trabalhar em conjunto. Assim
inventando a organizao o motor do desenvolvimento econmico e social responsvel
pela nova chegada do mundo moderno. Mas dentre todas as criaes o que se mais se
sobressai a organizao, ou seja, a forma organizada de trabalhar, criar, projetar,
produzir e distribuir bens e servios. No existem organizaes iguais cada uma tem
suas personalidades,so profundamente diferentes e apresentam enorme complexidade
pois caracterizam-se em sistemas abertos e orgnicos , operam em ambientes diferentes
rodeado de um universo de vrios fatores ,polticos e econmicos,tecnolgicos entre
outros que interagem proporcionando uma enorme mudana e instabilidade ao
redor.SENTO FIX

DESENVOLVIMENTO
Desde a antiguidade os conceitos e tcnicas de Administrao, sempre foram utilizados
consciente ou inconscientemente. Por volta de 10000 a 8000 a.C. na Mesopotmia e no
Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma
mudana para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo
Agrcola surgido s primeiras aldeias, marcando a mudana da economia de
subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho. Em
meados do ano 5.000 a.C., os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de
resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar. Logo a China,
sentiu a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a
Constituio de Chow esta constituio criava a relao do quadro de pessoal do
Imperador, do mais alto escalo ao menor servial. Para cada funo era designada uma
tarefa com deveres e responsabilidades. Entre 400 e 350 a.C., os gregos reconheceram a
administrao como uma arte separada e defendiam a abordagem cientfica do trabalho.
Podemos citar aqui tambm outras razes histricas da administrao como, por
exemplo, a Alemanha e a ustria, de 1550 a 1700, por meio do aparecimento de um
grupo de professores e administradores pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas
outro exemplo so os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza

fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao
sistemtica, especialmente no setor pblico.
As Influncias na Administrao
Muitos filsofos, pensadores e estudiosos deixaram importantes contribuies para a
histria da administrao
Para Scrates (470-399 a. C), a administrao deveria ser vista como uma habilidade
pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia.
Plato (429 a.C. - 347 a.C) seu ponto de vista sobre a forma de governo e a
administrao dos negcios pblicos
Aristteles (384-322 a.C.) estuda a organizao do Estado e aponta 3 formas de se
administrao pblica:

Monarquia ou governo de um s;
Aristocracia ou governo de uma elite;
Democracia ou governo do povo

Francis Bacon (1561 1626), mtodo experimental e indutivo, prevalncia do


principal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596 1650) criou as coordenadas cartesianas. Negar tudo at prova
em contrrio; princpio da anlise ou decomposio partindo para a sntese ou
composio; revisar tudo como principio de verificaes.
Organizao da Igreja Catlica
Por sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram se
transferindo das instituies dos Estados para as instituies da Igreja Catlica.
medida que o cristianismo se espalhava e surgiam diferentes seitas, precisava definir
com mais nitidez sua misso, fins objetivos, diretrizes, regras e regulamentos, assim
como sua hierarquia organizacional. Desenvolveu-se um relacionamento altamente
centralizado de autoridade e responsabilidade este ponto um dos principais fatores de
diferenciao das seitas crists alm do grau de ordem de diretrizes, procedimentos,
doutrinas, regras e regulamentos.
A influncia da tica protestante (do trabalho)

Vrios ministros protestantes, liderados por Martinho Lutero (Alemanha) e Joo


Calvino (Inglaterra), comearam a desafiar algumas doutrinas catlicas. Ainda que eles
no fossem capitalistas, seus ensinamentos levaram a mudanas radicais at mesmo no
mundo dos negcios. Lutero e Calvino desenvolveram a crena de que Deus ajuda a
quem se ajuda, o que passou a ser chamado de tica Protestante ou tica do Trabalho.
Max Weber, socilogo, afirma que a tica Protestante teve grande impacto no
desenvolvimento do capitalismo, pois liberou as pessoas do estigma de fazer negcios e
de lidar com o comercio. Inmeros corolrios apareceram, apoiando a tica Protestante,
com, por exemplo: Perda de tempo um pecado mortal e Quem no quiser trabalhar,
tambm no deve comer.
A influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou o aparecimento das teorias da Administrao. A
organizao linear. O princpio da unidade de comando. A Escala hierrquica. Como o
crescimento das guerras, cresceu a necessidade de se delegar autoridade para os nveis
mais baixos da organizao militar. Outra contribuio foi o princpio de direo, que
preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que
ele deve fazer. O general prussiano Karl Von Clausewitz, considerado o pai do
pensamento estratgico ele considerava a disciplina um requisito bsico para uma boa
organizao. Para ele, a organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual as
decises devem ser cientficas e no apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a
incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
Mas, o pensamento administrativo se desenvolveu num ritmo vagaroso, os primeiros
economistas e cientistas polticos no se preocuparam com os aspectos empreendedores
ou administrativos das empresas. Os prprios administradores no ajudaram no
desenvolvimento da administrao, pois entendiam sua profisso como uma arte e no
uma cincia, explicando que princpios cientficos no podem ser aplicados
administrao, como o eram nas outras cincias.
At quase o fim do sculo XIX, os negcios eram operados principalmente em bases
pessoais e escala reduzida, com alguns proprietrios e poucos scios no havendo
incentivo algum para o desenvolvimento da teoria da administrao.
No sculo XVIII teve inicio na Inglaterra a Revoluo Industrial que se espalhou pelo
mundo civilizado, trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas,

alm de dois eventos importantes, o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas
a vapor por James Watt em 1776 fatos que revolucionaram a produo e a aplicao
dos conhecimentos administrativos.
Assim a revoluo industrial insere um novo modo de produzir que inclui, dentre outras
caractersticas, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produo pelos
trabalhadores e a compra e venda da fora de trabalho. No final do sculo XIX e incio
do sculo XX surgiram os primeiros trabalhos tratando da administrao com o objetivo
de racionalizao do trabalho.
O sculo XX desmembrado ento pelo que foi intitulado como as Trs Eras da
Administrao e suas teorias:
Era Clssica (1900 1950): Inicio da Industrializao, estabilidade, pouca mudana,
previsibilidade, regularidade e certeza.

Administrao Cientfica (Frederick W. Taylor)

Teoria Clssica (Henri Fayol)

Relaes Humanas (Elton George Mayo)

Teoria da Burocracia (Max Weber)

Era Neoclssica (1950 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento da mudana,


fim da previsibilidade, necessidade de inovao.

Teoria Neoclssica

Teoria Estruturalista

Teoria Comportamental

Teoria de Sistemas

Teoria da Contingncia

Era da Informao (Aps 1990): Tecnologia da Informao, globalizao, nfase nos


servios, acelerao da mudana, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza.

Produtividade

Qualidade

Competitividade

Cliente

Globalizao

TEORIA DA ADMINISTRAO

A TGA principiou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor.
Posteriormente, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria
clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a
teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da
teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no
ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo finalizada pela teoria da contingncia
que em seguida, desenvolveu a nfase na tecnologia. Essas cinco variveis, tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia, geraram h seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um grande passo no desenvolvimento da TGA. Cada uma dela
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a
um plano secundrio todas as demais.
Quadro 1: As principais Teorias Administrativas e suas abordagens.
nfase
Tarefas

Teorias administrativas

Principais enfoques

Administrao Cientfica

Racionalizao do trabalho no nvel

Teoria Clssica

operacional.
Organizao Formal;

Teoria Neoclssica

Princpios gerais da Administrao;


Funes do Administrador

Teoria da Burocracia

Organizao Formal Burocrtica;


Racionalidade Organizacional;

Estrutura
Teoria Estruturalista

Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal;
Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional;

Pessoas

Teoria das Relaes Humanas

Organizao informal;
Motivao, liderana, comunicaes e
dinmica de grupo;

Teoria do Comportamento

Estilos de Administrao;

Organizacional

Teoria das decises;


Integrao dos objetivos organizacionais
e individuais;

Teoria do Desenvolvimento

Mudana organizacional planejada;

Organizacional

Abordagem de sistema aberto;

Teoria Estruturalista

Anlise intra-organizacional e anlise


ambiental;
Abordagem de sistema aberto;

Ambiente
Teoria da Contingncia

Anlise ambiental (imperativo


ambiental);
Abordagem de sistema aberto;

Teoria dos sistemas


Tecnologia

Competitividad
e

Administrao da tecnologia
(imperativo tecnolgico);

Novas abordagens na

Caos e complexidade.

Administrao

Aprendizagem organizacional.
Capital intelectual.

Fonte: As Principais teorias administrativas e suas abordagens retirada do livro do Prof.


CHIAVENATO, Idalberto. Administrao.p.24

ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA (Taylor)


No despontar do sculo XX com o advento da Revoluo Industrial, dois engenheiros
desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano,
Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica,
preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do
trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria
Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao
e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.
Embora os dois no tenham se comunicado e apresentem ter partido de pontos de vista
diferentes e mesmo opostos, suas idias constituem as bases da chamada Abordagem
Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras dcadas do
sculo XX no panorama administrativo das organizaes.

A teoria desenvolvida por Frederick Winslow Taylor com o seu livro Princpios da
Administrao Cientfica, procurava a racionalizao do trabalho operrio.
Taylor descobriu que a produo e o pagamento eram ruins, a ineficincia e as perdas
prevaleciam e que grande parte das empresas possua um potencial no utilizado, uma
falha da administrao sistemtica percebeu que as decises administrativas eram
assistemticas e que no existia pesquisa para determinar os melhores meios de
produo.
A criao desta teoria ocasionou uma verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade props mtodos
e sistemas de racionalizao do trabalho e disciplina do conhecimento operrio
colocandoo sob comando da gerncia; a seleo rigorosa dos mais aptos para realizar
as tarefas; a fragmentao e hierarquizao do trabalho. Investiu nos estudos de tempos
e movimentos para melhorar a eficincia do trabalhador e props que as atividades
complexas fossem divididas em partes mais simples facilitando a racionalizao e
padronizao. Props incentivo salarial e prmios acreditando que as pessoas so
motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o termo
homo economicus.
As propostas bsicas de Taylor trouxeram implicaes sociais e culturais da sua
aplicao. H algumas dcadas, debatem-se os efeitos negativos da organizao do
trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores destacandose: a fragmentao do
trabalho com separao entre concepo e execuo, que associada ao controle
gerencial do processo e hierarquia rgida tem levado a desmotivao e alienao de
trabalhadores, bem como a desequilbrios nas cargas de trabalho.
TAYLOR preocupava-se com o desperdcio e perdas sofridas pela indstria e tambm
em elevar os nveis de produtividade com os mtodos e tcnicas da Engenharia
Industrial. Ele acreditava que quanto maior a produo, maior o pagamento ou
seja,bom para a empresa e bom para o operrio.
Sua filosofia bsica era a identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Empregados: altos salrios


Patres: baixo custo de produo
A anlise do trabalho e o estudo de tempo e movimento levam EFICINCIA:

Princpios de TAYLOR:
1) Principio de Planejamento: substituir a improvisao atravs do planejamento do
mtodo.
2) Princpio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores e prepar-los e
trein-los para produzir mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado e
preparar as mquinas e equipamentos de produo,assim como, o arranjo fsico e
a disposio racional das ferramentas e materiais.
3) Principio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo
est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto.
4) Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem disciplinada.
Outros princpios de TAYLOR:
1) Pagar salrios altos e ter custos baixos por unidade de produo;
2) Processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris.
3) Empregados cientificamente colocados em servios opostos em que os materiais
e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para melhor
cumprimento das normas.
4) Empregados devem ser cientificamente selecionados para que as normas possam
ser cumpridas;
5) Atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os
trabalhadores.
Taylor acreditava que a indstria de sua poca padecia dos seguintes males:
a) Vadiagem sistemtica por parte dos operrios (idias negativas: maior
rendimento - homem/mquina causa desemprego; administrao fora os
operrios ociosidade para proteger seus interesses; mtodos empricos
ineficientes, causando desperdcios de esforo e de tempo).
b) Desconhecimento pela gerencia das rotinas do trabalho e do tempo necessrio
para sua execuo.
c) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Podemos citar dentre as crticas feitas na teoria de Taylor como sendo a maior foi a
pouca ateno dada ao ser humano e sua robotizao. Conforme lemos no artigo
proposto ela ficou conhecida como Teoria mecanicista, pois dava a organizao como
um arranjo esttico e rgido de peas, em momento algum considerou a organizao

informal. Alm de ser considerada uma abordagem incompleta a partir do momento que
ignorou a vida social dos participantes, frisando somente aos aspectos formais da
organizao. A Administrao Cientfica considera as empresa como se estivessem no
vcuo, autnomas, hermeticamente fechadas no considera as variveis ambientais,
econmicas, polticas e sociolgicas.
Mas embora as implicaes negativas para a classe trabalhadora, as propostas de Taylor
representaram um enorme avano para o processo de produo em massa, e influenciam
at hoje. Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a Bblia dos
organizadores do trabalho: Princpios da Administrao Cientfica, que tornou-se um
best-seller no mundo inteiro. So exemplos de seguidores da Administrao Cientfica:
Carl Barth (1860/ 1939); Henry Gantt (1861/1919); Harrington Emerson (1853/1931);
Frank Gilbreth (1868/1924) e Lilian Gilbreth (1878/1961).

CONSIDERAES FINAIS
Compreendemos ao trmino desta primeira etapa de pesquisas que a Administrao tem
a funo de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas buscando sempre os
melhores resultados. A TGA surgiu com o intuito de oferecer aos dirigentes das
organizaes os modelos e estratgias adequadas para a soluo de seus problemas
empresariais. Com o passar do tempo ela sofreu uma ampliao e aprofundamento
atravs de suas diferentes teorias associadas contribuio comunicativa de numerosos
precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que foram cada
qual no seu campo de atividade, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias
No que se refere crtica referente extenso negativa que os conceitos de Taylor e
Fayol apresentaram na gesto de empresas podemos acompanhar no filme "Tempo
Modernos" que mostra a mecanizao do homem. As teorias desenvolvidas por
Taylor, e Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, motivadas
no sentido da explorao do trabalhador. Sobretudo a partir do aporte de psiclogos e
socilogos, principiada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, passam a existir outras
escolas de Administrao. Deste ponto em diante, as teorias de Taylor so vistas como
distorcidas, do ponto de vista do trabalhador,que at ento era considerado apenas uma
pea no processo de produo alm de ser reprimido a uma superviso policialesca.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ADMINISTRAO. Disponvel em:
<www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=doc...doc...>Acesso 20 de agosto
2013
ADMINISTRAO GERAL. Disponvel em: www.oliveiraecarvalho.com/.../Concursos
%20-%20Administrao%20-%2. Acesso 20 de agosto 2013.
A Histria da Administrao . Disponvel em:
http://nairamodelli.wordpress.com/category/fundamentacoes-teoricas/ Acesso 20 de
agosto 2013.
CAETANO, Jssica L. N. Organizaes mecanicistas x Organizaes flexveis: existiria
um meio termo?
Disponvel em:
<https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?
a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid0ByFmrl4MPvQGYzVlZjAwMjUtMzFkZC00
YzExLWIzYWUtMzA3MjFjOWFkYjAy&hl=pt_BR>. Acesso em: 20 de agosto 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier; So
Paulo:Anhanguera,2010. Campus, 1999
HUBERMAN, Leo. A histria da riqueza do homem. Disponvel em:
<http://forumeja.org.br/df/files/Leo%20Huberman%20%20Historia%20da%20Riqueza
%20Do%20Homem.pdf>. Acesso em: Acesso em: 20 de agosto 2013.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao - Edio Compacta.
Editora
Atlas, 2012.
TEORIA DA ADMINISTRAO . Disponvel em:
<gestaocomercial.50webs.com/documentos/adm_apostila_1.doc>Acesso 20 de agosto
2013.

INTRODUO
Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor tomava conta dos Estados Unidos a
Teoria Clssica se desenvolvia na Europa atravs de Henri Fayol que assim como
Taylor, percebeu a ineficincia dominante nas organizaes e elaborou uma cincia
administrativa, mas com um enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a
eficincia organizacional seria alcanada atravs da anlise da estrutura da empresa, e
dos rgos que a compem. Assim a Teoria Clssica tem nfase na estrutura,
correspondendo a uma abordagem clssica estruturalista.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO ( NFASE NA ESTRUTURA).


A Gesto Administrativa defendida por Henri Fayol surgiu atravs de um livro
publicado por ele com suas experincias administrativas Administrao Industrial
Geral (Administration Industrielle et Generale), publicado em 1916. O que vinha para
complementar o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem analtica e concreta de
Taylor por uma abordagem sinttica, global e universal. Ele propunha a racionalizao
da estrutura administrativa e a empresa passa a ser entendida como uma sntese dos
diversos rgos que compe a sua estrutura.
A preocupao maior de Fayol voltada para a direo da empresa dando nfase s
funes e operaes no interior da mesma. Estabeleceu os princpios da boa
administrao, sendo dele a clssica viso das funes do administrador: organizar,
planejar, coordenar, comandar e controlar.
Fayol definiu catorze princpios bsicos:
1) Diviso do trabalho: especializao das tarefas e pessoas.
2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e o poder de esperar
3)
4)
5)
6)

obedincia.
Disciplina: comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de comando : princpio da autoridade nica.
Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades.
Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses da empresa

devem sobrepor-se aos pessoais.


7) Remunerao do pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados.

8) Centralizao: concentrao de autoridade no topo da hierarquia


9) Cadeia escalar: linha de autoridade de cima para baixo em funo do principio
do comando
10) Ordem: lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12) Estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo,
melhor para a empresa.
13) Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14) Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas.
A abordagem de sua gesto administrativa enfatizava a perspectiva dos altos
administradores dentro da organizao e sustentava que a administrao era uma
profisso e poderia ser ensinada.
Traando-se um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao Clssica,
conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de
produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada pelo
primeiro era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de
tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoo de
princpios administrativos pelos altos escales.
Recentemente, a Escola Clssica reapareceu com Peter Drucker e a chamada
Escola Neoclssica, preocupada com a administrao por objetivos.
TEORIA DA BUROCRACIA.
Max Weber incorpora certas caractersticas da organizao formal voltada
exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. Em sua extenso muitos dos
aspectos do modelo burocrtico podem ser encontrados em Taylor e Fayol como, por
exemplo:

Diviso do trabalho baseada na especializao funcional;


Hierarquia e autoridade definidas;
Sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos

ocupantes dos cargos;


Sistema de procedimentos e rotinas;
Impessoalidade nas relaes interpessoais, promoo e seleo baseada na
competncia tcnica, dentre outros.

Em suas teorias, toda organizao composta de seis funes bsicas: financeira,


tcnica, comercial, contbil, administrativa e de segurana. Contudo, a funo
administrativa que comanda e unifica as demais funes.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se em meado dos anos 40, principalmente em
funo dos seguintes aspectos:

A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das


Relaes Humanas, que no possibilitavam uma abordagem completa dos

problemas organizacionais;
Havia uma necessidade de um modelo de organizao racional capaz de
caracterizar todas as variveis envolvidas, e o comportamento dos membros dela
participantes e que pudesse ser aplicvel no somente fbrica, mas a todas as

formas de organizao humana e principalmente s empresas;


O crescimento e complexidade das empresas passaram a exigir modelos

organizacionais bem mais definidos;


O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos
trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Caractersticas da Burocracia segundo Weber

A burocracia baseada em:


Carter legal das normas.
Carter formal das comunicaes
Diviso do trabalho.

Conseqncias previstas:
Previsibilidade do
comportamento

eficincia d

humano.

organizao

Impessoalidade no relacionamento

Padronizao do

Hierarquizao da autoridade

desempenho dos

Rotinas e procedimentos

participantes.

Competncias tcnicas e mrito


Especializao da administrao
Profissionalizao
Previsibilidade do funcionamento.
Fonte: BORGES, Prof.: Wesley Vieira. ADMINISTRAO. Disponvel em:
www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=doc...doc

Disfunes da Burocracia

Objetivo:
Mxima

Caractersticas da Burocracia

Disfunes da Burocracia

Carter legal das normas.

Internalizaro das normas.

Carter formal das comunicaes

Excesso de formalismo e papelrio.

Diviso do trabalho.

Resistncia a mudanas.

Impessoalidade no relacionamento

Despersonalizao do

Hierarquizao da autoridade

Rotinas e procedimentos

Categorizao do relacionamento.

Competncias tcnicas e mrito

Superconformidade.

Especializao da administrao

Exibio de sinais de autoridade.

Profissionalizao

Dificuldades com clientes.

Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do funcionamento

relacionamento.

Imprevisibilidade do funcionamento

Fonte: BORGES, Prof.: Wesley Vieira. ADMINISTRAO. Disponvel em:


www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=doc...doc

Dimenses da Burocracia
1.

Diviso do trabalho baseado na especializao funcional

2.

Hierarquia de autoridade

3.

Sistema de regras e regulamentos

4.

Formalizao das comunicaes

5.

Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas

6.

Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica.

A Sociologia da Burocracia sugeria um modelo de organizao e os administradores no


demoraram em tentar aplic-los em suas empresas surgindo assim a Teoria da
Burocracia na Administrao.

Na realidade a burocracia uma forma de organizao que se baseia na adequao dos


meios aos objetivos pretendidos, com o intuito de garantir a mxima eficincia possvel
no alcance dos objetivos.
Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna
burocracia:
Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os
funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da
administrao burocrtica;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de
administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.
O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas buscarem o
aperfeioamento para acompanh-lo. Desta maneira os sistemas sociais cresceram em
excesso, as grandes empresas passaram a produzir em massa ocasionando a necessidade
de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.

TEORIA ESTRUTURALISTA.
A partir da dcada de 1940, as crticas feitas tanto Teoria Clssica pelo seu
mecanismo como Teoria das Relaes Humanas pelo seu romantismo ingnuo
revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente e que servisse de
orientao para o trabalho do administrador.
Desenvolvida a partir de 1950 o movimento estruturalista foi predominantemente
europeu e teve carter mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das
cincias. A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e
uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da
organizao formal.
A Escola Estruturalista teve incio com a teoria da burocracia com Max Weber,os
principais motivos de sua origem foram:

A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas

A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e

complexa.
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo

das organizaes
Conceito de estrutura.

Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou


fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio.
Enquanto a Teoria Clssica caracterizava o homo economicus e a Teoria das Relaes
Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional:
o que desempenha diferentes papis em vrias organizaes.
A Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional, a pessoa que desempenha
diversos papis em vrias organizaes e este para ser bem-sucedido precisa ter as
seguintes caractersticas de personalidade:

Flexibilidade
Tolerncia as frustraes
Capacidade de adiar as recompensas
Permanente desejo de realizao

Para estudar as organizaes, os estruturalistas empregaram uma anlise organizacional


mais ampla do que as realizadas anteriormente. Deste modo, a anlise das organizaes
realizada a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da
Teoria Clssica, da Teoria das relaes Humanas e da Teoria da Burocracia.
Essa abordagem mltipla envolve:

Tanto a organizao formal como a informal;


Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e

simblicas;
Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao;
Todos os diferentes tipos de organizaes;
A anlise intra-organizacional e a anlise interorganizacional

Para avaliar a realizao das organizaes, os estruturalistas estudavam os objetivos


organizacionais que representam as intenes das organizaes. Seu alcance mostra at
que ponto as organizaes so eficazes e bem-sucedidas.

Os estruturalistas desenvolveram as tipologias das organizaes para classific-las de


acordo com suas caractersticas.

Tipologia de Etzioni
Caractersticas
Diviso do trabalho e atribuio de
poder e responsabilidade
Centros de poder
Substituio de pessoal
Controle fsico = sanes ou ameaas

Meios de controle

fsicas
Controle material = recompensas
materiais
Interesses dos participantes da
organizao

Controle normativo = moral e tico


Alienatrio = coagido e forado a
permanecer na organizao
Calculista = compensao econmica
imediata

Classificao das organizaes

Moral = valor a misso da organizao


Organizaes coercitivas = o poder
imposto
Organizaes utilitrias = o poder
baseia-se nos incentivos econmicos
Organizaes normativas = o poder
baseia-se no consenso sobre objetivos e
mtodos da organizao

Categorias

Tipologia de Blau e Scott:


Os prprios membros da organizao
Os proprietrios, dirigentes ou acionistas
Os clientes
O publico em geral

Tipos de organizao

Associaes de benefcios mtuos =


cooperativas
Organizaes de interesses comerciais =
proprietrios
Organizaes de servios = escolas,
universidades
Organizaes de Estado = pblico em

Objetivos das organizaes

geral
Apresentao de uma situao futura =
orientao para a atividade futura
Fonte de legitimidade = justifica as
atividades da organizao
Padres = xito da organizao, eficincia
e rendimento
Unidade de medida = verificar e
comparar a produtividade

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de


que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu contexto
externo. Para ela Ambiente organizacional tudo o que envolve externamente uma
organizao, constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade.
Existem conflitos de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e dilemas
organizacionais que provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e
negativos, mas cuja resoluo conduz a organizao inovao e mudana.Podemos
citar como alguns desses dilemas:

Coordenao ou comunicao livre


Disciplina burocrtica ou especializao profissional
Planejamento centralizado ou iniciativa individual

Dilema maior: ORDEM ou LIBERDADE


TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A teoria das Relaes Humanas surgiu nos E.U.A, como conseqncia imediata das
concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. Contraponto a

Administrao Cientfica e a Teoria Clssica no se contrapem ao Taylorismo.


Combate o formalismo na administrao e desloca o foco da administrao para os
grupos informais e suas interrelaes, oferecendo incentivos psicossociais, por
entender que o ser humano no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. A
Escola das Relaes Humanas colocou na motivao ,liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo a expectativa de levar o indivduo a trabalhar
para atingir os objetivos da organizao ela defende a participao do trabalhador nas
decises que envolvessem a tarefa, porm estas devem estar de acordo com o padro de
liderana adotado.
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar
o repertrio administrativo os princpios clssicos passam a ser duramente contestados.
Neste no mundo o engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo, o
mtodo e a mquina perdem a preferncia em favor da dinmica de grupo o homo
economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura
substituda pela nfase nas pessoas.
MOTIVAO
Enquanto que na Teoria da Administrao Cientifica a motivao era pela busca do
dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A teoria da motivao
procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. A experincia de
Hawthorne veio demonstrar que o dinheiro, no o nico fator decisivo na satisfao do
trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar ateno para o fato de que o
homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais.
A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas
fundamentais:

Necessidades Fisiolgicas: As principais necessidades fisiolgicas so as de


alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os
elementos e de segurana fsica contra os perigos. Uma vez satisfeitas essas
necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento. Deste
modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais
complexas: as necessidades psicolgicas.

Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem aprendidas e

adquiridas no decorrer da vida so raramente satisfeitas em sua plenitude.


Necessidade de auto realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o
impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo
autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Constato-se que todo
comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades.
O MORAL E A ATITUDE
A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes Humanas uma
decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou
no satisfao das necessidades dos indivduos.Assim um individuo com o moral
elevado devolve a colaborao.
LIDERANA
Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana constitui um dos
temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As
teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos:

Teorias de traos de personalidade.


Teorias sobre estilos de liderana.
Teorias situacionais da liderana.

TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE


Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas ela parte do pressuposto de que
certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que
podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.
Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:

Fsicos: energia, aparncia e peso.

Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.


Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA


So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder
em relao aos seus subordinados.Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de
comportamento para liderar. H trs estilos de liderana:

Autocrtica: A nfase centrada no lder.


Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.


Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises
grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA.


So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo
do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um
nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Para esta
teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de
pessoas sob condies extremamente variadas.
COMUNICAES
A Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no
sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das
relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os
administradores a assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos
problemas da empresa e incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os
grupos nas empresas.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais que
em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor
desempenho nas tarefas so eles:

Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam


conduzir se nas suas tarefas.

Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e


satisfao no cargo.

Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento,


no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes
tomadas.
Redes de Comunicao
Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. O
estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de
comunicar.
Organizao Informal
Existem padres de relaes encontrados na empresa, mas que no aparecem no
organograma. Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e
determinada pela organizao formal.
Dinmica de Grupo
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio
geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo
baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence a soma de interesses dos
componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no
sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento..
Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo
menos trs perspectivas diferentes, a saber:

O grupo como instrumento de mudana: o grupo aparece como fonte de

influncia sobre seus membros.


O grupo como meta de mudana: nesta perspectiva, para mudar o
comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do

grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc.


O grupo como agente de mudana: Certas mudanas de comportamento podem
ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que
atuem como agentes de mudana.

No entanto aps o domnio da Teoria das Relaes humanas ao final dos anos 50, ela
entrou em declnio, passando a ser fortemente criticada, a tal ponto que suas concepes
passaram a serem profundamente revistas e alteradas.
As principais crticas teoria:

Oposio cerrada Teoria Clssica


Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais
Concepo ingnua e romntica do operrio
Limitao do campo experimental
Parcialidade das concluses
nfase nos grupos informais
Enfoque manipulativo das relaes humanas

TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA


A Teoria Comportamentalista tem sua nfase mais significativa nas cincias do
comportamento e na busca de solues democrticas e flexveis para os problemas
organizacionais preocupandose mais com os processos e com a dinmica
organizacional do que com a estrutura. Originou-se da oposio da Teoria Humanstica
x Teoria Clssica. A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das
cincias do comportamento na Administrao assenta-se em novas proposies acerca
da motivao humana, com as contribuies de McGregor, Maslow e Herberg. Amplia a
discusso sobre a motivao humana com base nas teorias da motivao de Maslow e a
teoria sobre os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg.
J Douglas McGregor traou dois extremos: a Teoria X e a Teoria Y, enquanto Likert
prope quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritrio
explorador at um sistema participativo e democrtico.
Teoria X: um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica.
Teoria Y.: baseada nas concepes modernas a respeito do comportamento humano.
Para McGregor as pressuposies da Teoria X at hoje moldam o aspecto humano de
muitas organizaes, onde se acredita que as pessoas tendem a se comportar com
indolncia, passividade, falta de responsabilidade, solicitao excessiva de benefcios
econmicos, resistncia s mudanas etc.

J a Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e democrtico, baseado


nos valores humanos.
Sistemas de administrao
Rensis Likert considera a Administrao como um processo relativo onde no existem
normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Likert prope uma
classificao de sistemas de Administrao definindo quatro diferentes Perfis
Organizacionais, para caracterizar os sistemas de administrativo:

Processo decisorial
Sistema de comunicaes
Relacionamento interpessoal
Sistemas de recompensas e punies

TEORIA DAS DECISES


Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo
indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu
ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes,
opinies e pontos de vista em todas as circunstncias.
A deciso envolve seis elementos

Tomador de deciso
Objetivo
Preferncia
Estratgia
Situao
Resultado

Homem administrativo
O homem administrativo procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira.
Tipos de participantes:

Empregados contribuem com o trabalho


Investidores contribuem com o dinheiro
Fornecedores contribuem com materiais
Clientes contribuem com a aquisio de bens ou servios

Nas organizaes existem conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos


organizacionais. medida que as organizaes pressionam para alcanar os seus
objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e viceversa. O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria
administrativa.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO).
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do
homem, organizao e do ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e
desenvolvimento das organizaes Ele se ope a organizaes que utilizam sistemas
mecnicos que centraliza o controle organizacional e soluciona conflitos por meio da
opresso.
A funo fundamental do DO transformar as organizaes que adotam sistemas
mecanizados em sistemas orgnicos onde o controle organizacional e a soluo de
conflitos so realizados atravs de solues e negociaes.
Prope mtodos para enfrentar ameaas e solucionar complexas situaes, compartilhar
a administrao com funcionrios atravs do relacionamento entre cargos de chefia e os
demais, a responsabilidade das equipes em cumprir suas funes, transformar gerentes e
supervisores em orientadores e estimuladores, empregar pesquisas internas para
conhecer as dificuldades e necessidades enfrentadas pelos trabalhadores e por meio
destas melhorar a organizao.

CONSIDERAES FINAIS
Em relao ao contedo do PLT e os artigos recomendados expem que cada teoria no
surgia com aspectos completos, existia diversos fatores a serem melhorados ou
aprimorados. A Abordagem Humanstica foi uma oposio Teoria Clssica alm de ter
uma percepo ingnua e romntica do operrio, seus inventores idealizavam um
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, imagem essa que no
foi confirmada por pesquisas posteriores. Foi considerada com uma abordagem
incompleta, pois considerou apenas a organizao informal. Assim podemos ver que a
Teorias das Relaes Humanas e da nfase nas pessoas, no adotava de maneira alguma
os aspectos estruturais da Teoria Clssica o que acabou originando em um grande

descrdito a Escola das Relaes Humanas. Mas mesmo assim ela teve a sua
importncia dando somente nfase as pessoas, com a liderana, a comunicao, a
organizao informal, a dinmica de grupo, entre outros.
A Teoria Neoclssica surgiu com o desgnio de dilapidar as teorias at ento existentes:
a Abordagem Clssica (Administrao Cientfica + Teoria Clssica) e a Abordagem
Humanstica, dissolvendo a parcialidade e as restries de cada uma delas. Tem nfase
nos princpios organizacionais e na administrao terica e prtica. Apresenta-se ento
com novas idias, objetivos e resultados na estrutura organizacional que trazem
benefcios para os conceitos e princpios da Teoria Clssica. Em resumo a Teoria das
Relaes Humanas tentou introduzir o comportamento na teoria administrativa, por
meio de uma filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organizao.
Todavia, se de um lado desaprovou a Teoria Clssica, por outro no harmonizou bases
ajustadas de uma nova teoria que a pudesse suprir, e a Teoria da Burocracia no teve
condies de ultrapassar esse impasse. Ento surge a Teoria estruturalista representando
um incremento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes
Humanas. Concebe uma viso crtica da organizao formal trazendo vrias melhorias
nas suas idias e conceitos.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Disponvel em:
<https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?
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zExMGQw&hl=pt_BR>. Acesso em: 20 de agosto 2013

ETAPA 3
INTRODUO
A nfase na Tecnologia a fase em que administrar significa trabalhar com a tecnologia
para extrair dela a mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da
mecanizao, da automao, da computao e mais recentemente da robotizao a
tecnologia da informao (TI) posta a servio da empresa passou a moldar-lhe a
estrutura e condicionar seu funcionamento. Ainda que a Administrao Cientifica de
Taylor e seus seguidores tenha se preocupado na poca com a tecnologia,suas incurses
neste campo limitaram se estritamente no nvel da tarefa individual de cada operrio e
de maneira concreta e imediatista.J a nfase no ambiente a fase em que administrar
significa principalmente lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de
eficcia da empresa.Esta nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da
Contingncia,segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (the best way)de

organizar a empresa.A nfase no ambiente marca a ampliao mxima do objeto de


estudo da administrao: a empresa e o ambiente que a envolve.

TEORIA DE SISTEMAS ( T.G.S.)


A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administrao pelo bilogo alemo Ludwig
Von Bertalanffy, a partir da dcada de 1960, tornando-se parte integrante da cincia
administrativa. Baseia-se nas premissas de que os sistemas so compostos de
subsistemas (molculas clula rgo), que os sistemas so abertos (meio ambiente
constitudo de sistemas) e que as funes de um sistema dependem de sua estrutura.
Na abordagem administrativa da Teoria sistmica, as organizaes atuam como um
sistema, em que o estudo do geral se debela ao particular, privilegiando uma viso mais
abarcante e consentindo uma anlise, ao mesmo tempo profunda e ampla das
organizaes. A partir da passa-se a compreender melhor o universo de outras cincias.
Nasceram ento novos ttulos como sistema solar em Astronomia, sistema social em
sociologia, sistema monetrio em Economia, sistema nervoso, digestrio e respiratrio
em Fisiologia e, etc.
A T.G.S. no busca resolver problemas ou tentar sadas prticas, mas sim lanar teorias
e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade
emprica sua importncia expressiva tendo em vista a necessidade de se avaliar a
organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais
importante a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas
que, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de
expressivo valor o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o
processo.
A Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao, sobretudo em funo da
necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores e da
intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas alm
de permitir reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, aceitando a interrelao e integrao de assuntos que so, muitas vezes, de natureza completamente
diferente.

TEORIA MATEMTICA (PESQUISA OPERACIONAL).

A TGA recebeu contribuies da matemtica sob forma de modelos matemticos para


proporcionar solues empresariais. A matemtica aplicada Administrao preocupouse com a criao de modelos matemticos capazes de proporcionar solues para
problemas empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisrio.
Origens:

O trabalho clssico sobre teoria dos jogos


O estudo do processo decisrio
A existncia de decises programveis
O desenvolvimento do computador.

Na teoria matemtica a tomada de decises estudada sob duas perspectivas: a do


processo que se concentra nas tomadas de deciso e a do problema que esta orientada
para a resoluo dos problemas.
Modelo
Os modelos so simulaes e servem para representar simplificaes da realidade. Sua
vantagem manipular simuladamente complexas e difceis situaes reais atravs de
simplificaes da realidade, tratando e considerando antecipadamente as principais
variveis a um custo menor.
Tcnicas de Pesquisa Operacional
A. Teoria dos jogos; prope uma formulao matemtica para anlise de conflitos
(oposio de foras, interesses ou pessoas), que origina uma ao dramtica. Os
conflitos so chamados jogos, que envolvem a disputa entre dois ou mais
internientes, onde cada parceiro tem uma variedade de aes possveis,
delimitadas pelas regras do jogo.
A teoria dos jogos pode ser utilizada em anlises de concorrncia de mercados
competitivos, como:
1. Disputa de clientes ou consumidores quando h intensa competio;
2. Disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no mercado
financeiro;

3. Disputa de recursos de produo no mercado de fornecedores ou de matriasprimas etc.

B. Teoria das filas: refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao


e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e dos tempos de espera
verificados em algum ponto do servio.
C. Teoria dos grafos: so tcnicas de planejamento e programao por redes;
identifica reas crticas, coordenando e sincronizando as atividades, objetivando
uma relao tima entre os fatores.

TEORIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO.


Tecnologia da Informao, globalizao, nfase nos servios, acelerao da mudana,
imprevisibilidade, instabilidade e incerteza. Nesta era, a nfase em:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalizao
Era da Informao o nome dado ao perodo que vem aps a Era Industrial, mais
especificamente aps a dcada de 1980, ainda que suas bases tenham principiado no
sculo XX e, particularmente, na dcada de 1970, com invenes tais como o
microprocessador, a rede de computadores, a fibra ptica e o computador pessoal.
Peter Drucker foi a primeira pessoa a chamar o perodo que estamos vivendo de Era da
Informao autor do livro Administrao em Tempos de Grandes Mudanas, este
livro demonstra que podemos determinar o incio da Era da Informao a partir da
atitude dos soldados americanos que, aps voltar da I Guerra 1946 aspiravam apenas
por um emprego seguro.
O socilogo Daniel Bell determina que a Era da Informao tem seu marco primordial
em 1956, quando o nmero de colarinhos brancos superou o de operrios no seu pas.
O poder j se direcionava queles que tinham algum tipo de conhecimento que
interessava a outros.
Algumas tendncias j podem ser determinadas:

O aprendizado contnuo se torna imprescindvel.

preciso especializar-se, unindo conhecimento terico ao pragmatismo.


As empresas devem esquecer a premissa de conquistar resultados com baixos
salrios.

TEORIA CONTINGENCIAL.
Embora todo o conhecimento desenvolvido cientificamente na rea administrativa,
ainda no existia um ideal que se adequasse perfeitamente s organizaes. Ento a
partir de pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a
respeito das organizaes e seus ambientes teve origem a Teoria da Contingncia. Essas
pesquisas expuseram que as teorias disponveis eram insuficiente para explicar os
mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e
dinmica. Assim a teoria da contingncia veio com o objetivo de preocupa-se com o
desenho das organizaes, devido a influncia que sofrem do ambiente e da tecnologia.
Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora
delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a
organizao e o meio ambiente. As organizaes escolhem seus ambientes e depois
passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem
sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a
compreenso dos mecanismos organizacionais.
Modelo Mecanicista x Orgnico
Modelo mecanicista: na maioria das vezes sinnimo de burocracia, com extensa
departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes e pouca
participao dos baixos escales no processo decisrio.
Modelo orgnico: utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa
formalizao, possui ampla rede de informaes e envolve grande participao no
processo decisrio.
O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de
burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada
e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham
juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

Caractersticas
da Burocracia
Impessoalidade

Modelos
nfase Maior

organizacionais
Mecanicistas

Estrutura e
hierarquia

Orgnicos

Normas e
Regulamentos

nfase Menor

O Homem Complexo
Para a Teoria da Contingncia, o homem complexo visto um sistema complexo de
valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter
seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente.
Deste modo, o homem visto como um modelo de sistema aberto, tem um
comportamento dirigido para objetivos e seus sistemas individuais no so estticos,
mas em desenvolvimento contnuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do
tempo.
CONSIDERAES FINAIS
Ao trmino de mais esta etapa adquirimos os conhecimento relativos a
TGA,aprendemos que a partir da Teoria dos Sistemas surgiu a nfase no ambiente cujo
apogeu ocorreu com a Teoria da Contingncia que trouxe tambm a nfase na
tecnologia.Atualmente a teoria administrativa considera simultaneamente estas seis
variveis,tarefas,estrutura,pessoas,tecnologia,ambiente,competitividade. As perspectivas
futuras da administrao so promissoras, mas no tranqilas, pois a era da informao
que estamos atravessando cheia de mudanas e transformaes,turbulncias e
instabilidade esta impondo novos e crescentes desafios para a administrao.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ADMINISTRAO. Disponvel em:

<www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=doc...doc...>Acesso 20 de agosto
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ADMINISTRAO GERAL. Disponvel em:
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http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-222reflexao%2004.pdf.Acesso em: 18
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http://www.diaadiaeducacao.pr.gov.br/portals/pde/arquivos/274-2.pdf.Acesso em: 04 de
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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier; So
Paulo:Anhanguera,2010.
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao - Edio Compacta.
Editora Atlas, 2012.

IMPLICAES TICAS.
Juntas as teorias de administrao teve como inteno, aumentar a eficincia nas
organizaes, objetivando que sua lucratividade e produtividade fossem acrescidas. Um
assunto que vem sendo muito discutido nos dias atuais a tica organizacional que
representa a confluncia de uma mobilizao de cidadania e uma opo da conscincia
individual. O carter de uma pessoa decisivo para sua vida, mesmo que os fatores
externos condicionem em um sentido ou outro o carter. A tica de uma pessoa algo
que no se pode renunciar individual, intransfervel e ntima. No entanto, muitas vezes
as organizaes com seus valores intervm neste processo decisrio, pois s vezes
existem situaes nas quais imprescindvel confrontar o grupo ou a comunidade a que
se pertence e atuar de forma a no se importar com os interesses afetados. Antigamente
na busca desenfreadas pela maximizao dos resultados algumas organizaes

esqueciam-se da tica e da responsabilidade social. No entanto nos dias atuais cada vez
mais a classe empresarial visualiza a importncia da responsabilidade social e ambiental
como fator de competitividade e sustentabilidade de seus negcios. Um fator relevante
para este acontecimento que na medida em que as pessoas vo tomando conscincia
de seu papel social, muito se tem questionado acerca da responsabilidade social de
algumas empresas, perante o impacto ambiental negativo decorrente das atividades
produtivas e mercadolgicas. sabido que o processo de industrializao percorrido
pelas naes ao longo dos ltimos sculos trouxe, de um lado, diversos benefcios
econmicos, como vimos nos estudos, mas por outro lado trouxe tambm, srias
conseqncias ambientais. Claro que permitido a todos usufruir, nesta era virtual, do
conforto proporcionado por uma vasta gama de produtos e servios, mas no podemos
nos esquecer que muitos destes benefcios tiveram um custo ambiental bastante elevado.
E claro tambm que as organizaes devem procurar sempre aumentar sua eficincia,
sua lucratividade e produtividade, mas sem esquecer-se da tica, procurando no
prejudicar o meio em que vive, nem a sociedade na qual est inserida. Pesquisas
apontam que empresas ticas so mais respeitadas e lembradas pelos consumidores na
hora de decidir qual a melhor opo de compra. Ento porque no procurar satisfazer o
desejo do consumidor.

INTRODUO
O Pensamento Sistmico surgiu no sculo passado, com a mudana de paradigma do
pensamento linear para o pensamento sistmico ou holstico que acolhe que as
perguntas no possuem apenas uma resposta. Mas sim vrias respostas e que muitas
vezes so at contraditrias. Hoje em dia, o conceito evoluiu de tal modo que j existem
computadores que esto sendo projetados para pensar de uma forma no linear,
copiando os seres humanos na sua capacidade de pensar sistemicamente. Sabemos que
tomar uma deciso sem ter a viso do todo pode suscitar decises unilaterais, isoladas e
pouco efetivas,a partir de ento v-se a necessidade de melhorar nossa capacidade de
compreender o conexo das aes e dos elementos dentro de uma organizao,
treinando nossa habilidade de observar e gerando assim uma viso sistmica.

DESENVOLVIMENTO

A crescente transformao no ambiente empresarial ocasionou obstculos e desafios s


organizaes exigindo que seus gestores procurem por conhecimentos a respeito do
correto comportamento e atitude a ser tomada e das ferramentas a serem utilizadas para
se obter melhores resultados. Surgindo assim a necessidade de uma nova forma de
aprender a administrar, que a Aprendizagem Organizacional. Como exposto no artigo
proposto aplicando as teorias dos sistemas administrativos se tem a forma de enxergar
os sistemas que compem as administraes o que possibilita um aprendizado dos
fatores competitivos, qualidade, os processos e as pessoas que so formadores das
Organizaes que Aprendem. Sendo que esta aprendizagem gerencial tem como base as
disciplinas de domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem
em equipe e pensamentos sistmicos, bem como o desenvolvimento pessoal e de carter
baseado em alguns hbitos. Observamos tambm que um dos grandes instrumentos de
inovao do modelo de gesto o benchmarking, que se trata de uma forma continua e
sistmica de pesquisa e aprendizado onde se aprende a aprender.
Para se conquistar o sucesso da organizao os novos gestores precisam ser dotados de
viso compartilhada o que proporciona maior incluso das metas da instituio junto
com a interao das pessoas e o aprendizado em equipe. Neste contexto o pensamento
sistmico auxilia os gestores e funcionrios a avistarem cada parte da instituio como
parte de um todo, possibilitando a interao e integrao entre equipes e departamento o
que poder harmonizar o equilbrio da instituio. Levando a concluso que o processo
explicito e sistmico de aprendizagem melhora e acelera a capacitao e qualificao
das organizaes e de seus gestores que tendem a ter um maior conhecimento a ser
utilizado na resoluo de conflitos internos e na implementao de processos externos.
Em se tratando de organizao sabemos que a base fundamental do trabalho de cada
gestor est na equipe, pois ela que constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de
trabalho atravs dela (equipe) que ele alcanar metas e produzir resultados.
Mas para que isso acontea o gestor precisa saber como escolher sua equipe, como
desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a equipe
para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la,
como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la
para reforar e reconhecer seu valor. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade
principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados
especiais.

E em virtude disto o gerenciamento de pessoas um dos assuntos mais tratados dentro


das organizaes, assim sendo a liderana de essencial importncia, pois ela a arte
de convencimento e influencia de forma intima e pessoal. A liderana pode ser natural
ou instituda, para ser um bom lder se deve aprender a lidar primeiro com seus prprios
desafios.
O lder tem aspectos e papeis a desempenhar como saber formar equipes, ter
colaboradores com caractersticas diferentes que se completem na equipe, designar
funes e responsabilidades, estabelecer metas, saber delegar, reconhecer os resultados
da equipe e dos indivduos, estarem em constante treinamento, saber resolver conflitos e
manter o processo de comunicao transparente na equipe. Por que na realidade ser um
lder saber liderar e conduzir no somente uma equipe tambm estabelecer regras
para si prprio e cumpri-las com o propsito de se atingir objetivos prestabelecidos.Assim para alcanar eficincia,tanto o lder quanto a equipe precisa ter
objetivos claros, viso coordenada, uma distribuio adequada de papis e posies,
decises colaborativas, liderana coordenada, novas idias para a resoluo de
problemas e avaliao contnua de seu desempenho e eficcia.

CONSIDERAES FINAIS
Com a leitura dos artigos chegamos concluso que quando uma empresa se torna
efetivamente um ambiente de aprendizagem, ela traz benefcios positivos para a vida
das pessoas. Ela aumenta o conhecimento e assim a pessoa se torna melhor na sua
famlia, com seus amigos e no seu relacionamento com os clientes. Mas para que isto
seja realmente eficaz este processo deve contemplar o desenvolvimento do ser humano
e da empresa em todos os nveis. J no que refere a Liderana situacional em sua forma
mais simples, ela defende a idia de que a situao faz surgir o lder necessrio e
conveniente, os grupos escolheriam o lder ou lderes adaptados s suas necessidades.
Na prtica no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e
qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para
alcanar a eficcia dos subordinados.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem.


Disponvel em:
<https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?
a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0ByFmrl4MPvQGMjA0NDcxYmQtOTMzO
C00ZjI2LWE5ODEtNzMxYWJhYmRiOTUy&hl=pt_BR>. Acesso em: 14 maio 2013.
Liderana Situacional. Disponvel em:
<https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?
a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid=0ByFmrl4MPvQGMmFkYTZlNTItNzM4NC
00Yzk1LTlmZmYtNTEzOTQ1OWNjNjJk&hl=pt_BR>. Acesso em: 14 maio 2013.

ETAPA 4
INTRODUO
A era da informao trouxe novos desafios e abordagens a Teoria Geral da
Administrao as organizaes deixaram de ser vistas como conjuntos integrados de
recursos para serem consideradas detentoras de competncias sempre atualizadas,
articuladas e prontas para serem aplicadas em qualquer oportunidade. O mundo
organizacional deixa de ser um conjunto de coisas fsicas e se torna um universo de
competncias essenciais para o sucesso dos negcios.Porque ao contrrio dos
recursos ,as competncias so dinmicas,intangveis,mutveis e garantidoras da
competitividade organizacional.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.
Aprendizagem organizacional pode ser percebida como o alcance de novos, mltiplos e
contnuos conhecimentos sobre as dinmicas e demandas corporativas, seja de maneira
direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. A aprendizagem organizacional uma
juno de conhecimentos formais e informais, que permite organizao criar seus
prprios modelos de gesto, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela
precisa para alcanar os resultados.
A aprendizagem organizacional se d da seguinte forma:

1. Experincias do Profissional A partir das experincias positivas e negativas, o


profissional pode compreender seus erros e acertos, balizar melhor suas
prximas aes e criar estratgias para evitar que estes erros persistam no futuro.
2. Aprendizagem Cultural Aprendida atravs da cultura organizacional, da
misso e dos valores seguidos pela empresa.
3. Aprendizagem com o Lder Realizada atravs das lideranas, de seus exemplos
e conhecimentos compartilhados com os seus liderados.
4. Aprendizagem Prtica/Ativa Aquisio de conhecimentos atravs da prtica
efetiva das tarefas e do seu desenvolvimento contnuo.
5. Aprendizagem Sistmica Entendimento ampliado de toda empresa e seus
processos para desta maneira oferecer solues no apenas para o departamento
envolvido, mas para a organizao como um todo.
6. Compartilhamento de Informaes Quanto melhor forem distribudas as
informaes, maiores sero os conhecimentos sobre os processos internos da
empresa o que tornar mais assertiva as aes.
7. Benchmarking Observar outras empresas e buscar suas boas prticas aplicadas
para aplicar em sua organizao.
Os elementos que compem a aprendizagem organizacional so extremamente
importantes, uma vez que, esta mistura de conhecimentos o que possibilita que os
profissionais consigam desenvolver-se efetivamente sendo essencial a gesto destes
recursos para que as informaes no se percam e, este capital abastado de informao
possa ser utilizado de maneira assertiva e, apropriada s necessidades dos profissionais,
lderes e de toda empresa.
GESTO DO CONHECIMENTO.
O conceito de gesto do conhecimento parte do ponto de que todo conhecimento
existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos
departamentos, pertence tambm organizao. Em compensao, todos os
colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o
conhecimento presente na organizao. Gesto do conhecimento significa organizar e
sistematizar, em todos os pontos de contato internos e externos, a capacidade da
empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar,
disseminar, implantar e gerenciar a informao. Essa informao deve ser convertida
efetivamente em conhecimento e distribuda, tornando-se acessvel aos interessados.

CAPITAL INTELECTUAL
Atualmente,na Era da Informao o tamanho e a dimenso dos recursos tangveis no
significam mais um indicador de sucesso o que mais importa so os recursos intangveis
e invisveis ,como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital humano e , no
conjunto,o capital intelectual.
Capital Intelectual a trade formada pelo capital interno ( ativos intangveis dos
sistemas internos da empresa,estilo administrativo,misso e viso de futuro ,cultura
organizacional,valores e princpios adotados ),pelo capital externo e pelo capital
humano. Por essa razo empresas relativamente pequena vale muito mais no mercado
de capitais do que empresas grandes e dotadas de enormes recursos fsicos e instalaes.
O capital intelectual promete criatividade, mudana e inovaes, um enorme potencial
para novos produtos e servios, condies para novos formatos de negcios,
responsabilidade e pro atividade diante de desafios etc.

EMPRESAS
As empresas so organizaes scias que visam o lucro e nas quais ocorre o fenmeno
da produo de bens ou servios.Funcionam como sistemas abertos, que importam
insumos do ambiente externo e so convertidos em saldos ou resultados que retornam
ao ambiente e proporcionam a retroao necessria capaz de fornecer a indicao de
como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente. Elas perseguem
uma multiplicidade de objetivos e utilizam recursos fsicos ou
materiais,financeiros,humanos, mercadolgicos e administrativos,que so administrados
por diferentes reas de especialidades da empresa.Ela pode ser desdobrada em trs
nveis de atuao: nvel institucional, nvel operacional e o nvel intermedirio.
ADMINISTRADOR
Na Era Industrial o administrador era considerado um mero supervisor de pessoas e um
tocador de atividades rotineiras,hoje na Era da Informao teve ser papel fortemente
ampliado,para tanto precisa reunir certas competncias afim de obter resultados.Suas
competncias repousam em habilidades conceituais,humanas, e tcnicas que precisam

ser ajustadas ao nvel da organizao na qual vai utiliza-ls.Um administrador pode


produzir bons resultados em uma empresa e no conseguir o mesmo sucesso em outra.
AMBIENTE
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em
seu meio ambiente as empresas selecionam e percebem diferentemente as variveis
ambientais mais relevantes para seus interesses.O ambiente geral ou macroambiente
constitudo de todo o complexo de condies e fatores externos que envolvem e
influenciam difusamente todas as empresas em conjunto,enquanto o ambiente de tarefa
constitui o meio especifico e particular de cada empresa tomada individualmente e que
lhe mais imediato e relevante.No entanto ,alm dos recursos oferecidos o ambiente
impe restries,coaes,contingncias,problemas,ameaas e oportunidades as
empresas e se manifesta em uma dinmica ambiental que pode variar desde a placidez a
turbulncia,quanto pode variar na homogeneidade a heterogeneidade.

TECNOLOGIA
A tecnologia representa todo conjunto de conhecimentos utilizveis para alcanar
determinados objetivos se compe tanto de aspecto fsico e concreto quanto de aspectos
conceituais e abstratos, podendo estar ou no incorporada em mquinas ou produtos.
Pode ser classificada conforme seu arranjo na empresa,podendo ser fixa ou flexvel
para produzir um produto concreto ou abstrato.

ESTRATGIA
A estratgia empresarial constitui um conjunto de objetivos e de polticas capazes de
guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo em relao ao seu
ambiente externo. Os principais componentes de uma estratgia empresarial so o
ambiente de tarefa,a empresa e seus recursos e a adequao entre ambos a partir de uma
postura capaz de compartibilizar os objetivo, recursos,potencialidade e limitaes da
empresa com as condies ambientais,afim de extrair o Maximo das oportunidades
externas e expor-se o mnimo a ameaas ,coaes e contingncias ambientais.

H uma variedade de tipos de estratgias as competitivas ( competio) e as


cooperativas (ajuste ou negociao,cooptao e a coliso).
A administrao da estratgia exige critrio de eficincia e de eficcia e envolve todo
um processo administrativo de planejar ,organizar,dirigir e controlar a ao empresarial
em todos os nvel da empresa,a saber: Institucional,intermedirio e operacional.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO.

APO constitui um modelo administrativo identificado como o esprito pragmtico e


democrtico da Teoria Clssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F.
Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por Objetivos, sendo
considerado o criador da APO.
Ela pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as
metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do
envolvimento de todos os nveis administrativos. A Administrao por objetivos uma
tcnica participativa de planejamento e avaliao na qual superiores e subordinados
definem, conjuntamente, aspectos prioritrios. Funciona como uma abordagem
amigvel, democrtica e participativa servindo como base para novos esquemas de
avaliao de desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo para a
compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais.
A APO apresenta as seguintes caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior;


Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo;
Interligao entre os vrios objetivos departamentais;
nfase na mensurao e no controle dos resultados;
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos resultados;
Participao atuante das gerncias;
Apoio intensivo do Staff.

Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e


contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa:

1-

Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;

2-

O objetivo dever ser claro, especfico, mensurvel e basear-se em dados

concretos e postos por escrito para posterior acompanhamento.


3-

Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento.

4-

Focar os objetivos nas atividades e no nas pessoas.

5-

Usar linguagem compreensvel indicando os resultados a serem alcanados e em

que prazo,
6-

O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo esforo especial, mas no

a ponto de sem impossvel de ser alcanado.

Como as empresas perseguem vrios objetivos, passar a existir um problema em saber


qual a prioridade por isso , existem trs nveis de objetivos a saber:
a) Estratgicos so os chamados objetivos organizacionais, so mais amplos e
mostram as metas globais e so de longo prazo.
b) Tticos so chamados de departamentais, sendo sua caracterstica o mdio
prazo,
c) Operacionais so os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu
detalhamento a curto prazo.
Aps a escolha e fixao dos objetivos organizacionais, o passo seguinte estabelecer a
estratgia empresarial a ser utilizada parta alcanar os objetivos globais e quais tticas
sero adotadas.

Estratgia mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global

visando atingir objetivos de longo prazo.


Ttica um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma
estratgia geral.

Analise Interna - Pontos fortes e Pontos fracos


Analise Externa Ameaas e oportunidades.
No entanto poder haver conflitos entre os departamentos face aos objetivos individuais,
falta de participao da alta direo, falta de acompanhamento e controle.

QUADRO COMPARATIVO: QUAIS AS PRINCIPAIS PROPOSTAS DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO E


COMO SO UTILIZADAS NOS DIAS ATUAIS
Teoria

Principais
estudiosos

Principais idias

Como o homem
(trabalhador) era
considerado

Exemplo de utilizao
nos dias atuais

Administrao
Cientifica

Frederick Taylor
(Ford)

Racionalizao do
trabalho no nvel
operacional

Empricos

Planejar, Organizar, Dirigir


ou Executar e Controlar.
(No lugar de Comandar e
Coordenar) Uniram-se
essas duas funes
porque o objetivo o
mesmo

Teoria Clssica

Taylor, Fayol,
Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson

Organizao
Formal;Princpios
gerais da
Administrao;Fune
s do Administrador

Homo Economicus

Administrao da
organizao

Teoria das Relaes


Humanas

Mayo, Follett,
Roethlisberger,
Dubin, Cartwright,
French, Zalesnick,
Tannenbaum, Lewin

Organizao informal;
Motivao, liderana,
comunicaes e
dinmica de grupo;

Homo Social

Garantia dos direitos


trabalhistas

Teoria Neoclssica

Drucker, Koontz,
Jucius, Newmann,
Odiome, Humble,
Gelinier, Scheh, Dale

Organizao
Formal;Princpios
gerais da
Administrao;Fune
s do Administrador

Homem
organizacional

administrao moderna

Modelo Burocrtico

Weber, Merton,
Selznick, Gouldner,
Michels

Organizao Formal
Burocrtica;
Racionalidade
Organizacional;

Homem complexo

Leis e Burocracias

Teoria Estruturalista

Etzioni, Thompson,
Blau, Scott

Mltipla
abordagem:Anlise
intra-organizacional e
anlise

Homem
organizacional

organizao como sendo


um sistema aberto.

Teoria
Comportamental

Simon, Mc Gregor,
Barnard, Argyris,
Likert, Cyert, Bennis,
Schein, Lawrence,
Sayles, Lorsch,
Beckhard, March

Estilos de
Administrao; Teoria
das decises;
Integrao dos
objetivos
organizacionais e
individuais;

Homem
administrativo

motivao humana

Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional

Leland Bradford

Mudana
organizacional
planejada; Abordagem
de sistema aberto;

Parte fundamental
para o
desenvolvimento da
organizacao

controle organizacional

Drucker

administrar e manter
a gesto da
informao atravs de
dispositivos e
equipamentos

Parte fundamental
para o
desenvolvimento da
organizacao

invenes tais como o


microprocessador, a rede
de computadores, a fibra
ptica e o computador
pessoal

Tecnologia da
Informao

modelos matemticos
capazes de proporcionar
solues para problemas
empresariais/administrativ
os, que auxiliassem o
processo decisrio

Novas tcnicas,
planejamento e
financeiro e humano.

Teoria Matemtica

Teoria de Sistemas

Katz, Kahn, Johnson,


Kast, Rosenzweig,
Rice, Churchman,
Burns, Trist, Hicks

Administrao da
tecnologia (imperativo
tecnolgico);

Teoria da
Contingncia

Thompson, Lawrence,
Lorsch, Perrow

Anlise ambiental
(imperativo
Homem Complexo
ambiental);Abordagem
de sistema aberto;

desenho das organizaes

Estratgia
Organizacional

Porter,

So as
metas/objetivos a
curto, mdio e longo
prazo

Sobrevivncia em
ambientes competitivos.

Homem Funcional

fundamental para o
desenvolvimento da
organizao

Sistema
operacional,utilizado em
muitas empresas.

Fonte: Adaptado do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier;
So Paulo:Anhanguera,2010. Campus, 1999

CONSIDERAES FINAIS
Podemos concluir que as organizaes no so autnomas nem auto suficiente por isso
precisam ser administradas, requerem todo um aparato administrativo necessitam de
uma completa equipe de pessoas qualificadas para ter uma adequada administrao para
decidir e agir de maneira apropriada buscando resultados sempre mais acertados com
eficincia e eficcia. A administrao envolve arte, tcnica e cincia, arte porque requer
elegncia, beleza, estilo, competncia e muita sensibilidade. Tcnica porque requer o
uso de ferramentas concretas e conceituais. Cincia pelo fato de se fundamentar em
teorias, idias, conceitos e abstraes.
Assim sendo podemos ver que a administrao no apenas desempenho,
planejamento, organizao direcionamento e monitorao de esforos, tambm
obteno de resultados,sem ela as organizaes viveriam a deriva,uma no existe sem a
outra. Mas ambas tanto organizao como administrao constituem aspectos recentes
na histria, apesar do fato de as organizaes terem alcanado suas feies atuais a
partir da Revoluo industrial somente depois do Sec.XX que a administrao comeou
a receber ateno e estudos mais profundos que foram lentamente tateando,mapeando e
ampliando o complexo terreno das organizaes e assentando as teorias de princpios a
respeito da sua adequada administrao.

Revista de Cincias
Sociais
REFERENCIAS
Vol.I N
1 Ano 2013

BIBLIOGRAFICAS

O Que Aprendizagem Organizacional. Disponvel em:


Anizia Juliana de Almeida
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/o-que-e
Faculdades
Anhanguera
Valparaiso-SP

aprendizagem-organizacional/.Acesso em: 18 de setembro de 2013.

Bruna de Oliveira Carvalho


ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).Disponvel em:
Faculdades Anhanguera
Valparaiso-SP
www.vidadura.org/elciolaiter/tga2/adm_objetivos.doc.Acesso em:

18 de setembro de

2013.

Cilene Lopes Rodrigues


Faculdades Anhanguera
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao.
Valparaiso-SP

Rio de Janeiro: Elsevier; So

Paulo:Anhanguera,2010. Campus, 1999.

Isabela Carolina A. Nogueira


Faculdades Anhanguera
Valparaiso-SP
Mariana M. Vilagra Santos
Faculdades Anhanguera
Valparaiso-SP
Vanessa Coutinho
Faculdades Anhanguera
Valparaiso-SP

Jos A. Arraias Junior


Faculdades Anhanguera
Valparaiso-SP

TEORIA MOTIVACIONAL NAS ORGANIZAES

Como empregar esta Teoria Motivacional na

nas organizaes?

RESUMO
O presente artigo visa desenvolver um
referencial terico referente ao emprego das s
teorias motivacionais nas organizaes como
instrumento de satisfao de seus funcionrios.
Para tanto aborda assuntos referentes as definies
de motivao expressas na lngua culta
brasileira,motivao humana , sobre o ciclo
motivacional, as a Teoria das Necessidades de
Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Na
concluso, tecemos algumas consideraes finais
propondo novos estudos do tema que
absolutamente amplo e inesgotvel, esperando
termos possibilitado ao leitor o experimento de
uma nfima parte do universo to saborosamente
diverso do estudo da carreira de administrador
Palavras-Chave: motivao humana; ciclo
motivacional; Maslow, Herzberg.

ABSTRACT

Anhanguera Educacional Ltda.


Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
<tipo manuscrito>
Recebido em:
Avaliado em:
Publicao:

The abstract should be written in just one paragraph


(usually between 100 and 150 words) using an
objective and concise discourse with respect to the
original articles content and structure. It is relevant
condensed peace of information that reflects the
articles significant information, i.e., research goals,
methodology, tests and results, insights and
conclusions. The abstract paragraph must show a
direct association with the article keywords. It should
not be confused with the introduction and must not
contain abbreviations, symbols, formulas, diagrams,
footnotes, references to literature or figures. Besides,
the description of e personal criticism or points of view
is not acceptable. At last, avoid expressions like this
article/paper presents a study that... or the author
describes a study that.... Style: <Abstract>. Template
version 1.5.
Keywords: Keyword list, separated by semicolons.
Estilo: <Keywords>

1.

INTRODUO

Estamos vivendo a Era da informao onde o diferencial


competitivo para as empresas para a obteno dos resultados
organizacionais no mais a tecnologia, mas sim seu capital
humano e intelectual, uma vez que o capital humano a fonte de
criao e de inovao, pois so as pessoas compem a riqueza e
o poder das organizaes. Ento partindo deste pressuposto que o
ser humano o fundamental insumo responsvel pela
competncia e sucesso das organizaes, faz-se indispensvel
entender como extrair das pessoas seus mais altos nveis de
criatividade, inovao, participao e engajamento. Conjetura-se
que a motivao e a satisfao dos funcionrios sejam
responsveis por essas variveis. Dessa forma, torna-se
imprescindvel o estudo desses tpicos, sendo esse o principal
objetivo do presente artigo para tanto utilizaremos as teorias
motivacionais de Maslow, Herzberg e como podem ser aplicadas
dentro das organizaes.

2.

DESENVOLVIMENTO

A Motivao um assunto que j vem sendo abordado no


correr dos sculos

antigamente o homem primitivo acreditava

que a motivao era atribuda a foras ocultas, espritos ou


demnios, que o animavam, se o seu comportamento fosse
socialmente cabvel diziam que era um bom esprito que estaria
lhe guiando, caso no fosse aceito acreditava-se que a culpa era
de um mau esprito ou de um demnio, sendo assim o esprito
determinava a natureza do comportamento. Mas gradualmente os
espritos humanos principiaram a desaparecer e acabaram sendo
substitudos por novos conceitos. Estes novos conceitos
comearam a aparecer a partir da Teoria Comportamentalista que

tinha sua nfase mais significativa voltada para a cincia do


comportamento e buscava solues democrticas e flexveis para
os problemas organizacionais e voltou suas preocupaes para os
processos e dinmica organizacional do que para a estrutura. Esta
teoria ampliou a discusso sobre a motivao humana com base
nas teorias da motivao de Maslow e a teoria sobre os fatores
que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg.

2.1 MOTIVAO HUMANA


Conforme o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa
motivao um conjunto de processos que do ao
comportamento uma intensidade, uma direo determinada e
uma forma de desenvolvimento prprias da atividade
individual.Mas para se compreender o comportamento humano
faz-se necessrio o conhecimento da motivao humana. Mas
afinal voc sabe o que motivao?
O termo motivo vem do elemento mov. = mover, vindo
da a ao de mover, isto , motivao. A motivao leva voc a
agir em direo a um objetivo e responder pergunta Por que.
Por que voc escolheu este curso? Por que escolheu esta
faculdade? E muitos outros por qus que perguntamos na vida. As
respostas essas perguntas dizem respeito persistncia da
ao. Ao estudar os motivos humanos, verificamos que atravs
da conduta do indivduo, de forma direta ou no, de forma verbal
ou no verbal, que poderemos entender os motivos do indivduo,
isto , as condutas que os levam a agir. Sabemos que as pessoas
pensam e agem de formas diferentes a diversas situaes, assim
o que motivador para mim pode no ser para voc. Segundo
Chiavenato (2007), as pessoas so diferentes entre si no que
tange a motivao. Ento como fazer para manter o colaborador
motivado?
As necessidades motivadoras do comportamento humano
determinam padres de comportamento que variam de pessoas
para pessoa, do mesmo modo como a capacidade para atingir

novos objetivos, e que as necessidades, os valores pessoais e as


capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo.
Apesar das diferenas motivacionais serem particulares, o
processo que incentiva o comportamento humano similar para
todas as pessoas, quanto maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfao pois estes
so norteados por sua cognio pelo que sente,pensa e cr. Desta
forma no ser possvel medir a motivao diretamente, mas sim,
o comportamento por ela motivado e partindo deste pressuposto
muitas teorias procuram identificar as necessidades que so
comuns a todas as pessoas. As chamadas Teorias das
Necessidades partem do princpio de que os motivos do
comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua
motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem
dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so
conscientes, outras no.

2.2 CICLO MOTIVACIONAL

A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva ento


se focalizarmos a motivao como um processo para atender as
necessidades surge ento o que se denomina ciclo
motivacional .O chamado ciclo motivacional composto de fases
que se alteram e se repetem nesta fase o organismo humano
tende a um estado de equilbrio dinmico que se rompe quando
surge uma necessidade. Quando se chega a este estagio o
equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura enquanto a
necessidade no for devidamente satisfeita, ou seja, uma fora
dinmica e persistente que provoca o comportamento, levando-o
a algum estado de resoluo. E com a satisfao da necessidade
devolve ao organismo o estado de equilbrio dinmico anterior.

Algumas necessidades humanas determinam um ciclo


motivacional bastante rpido e repetitivo, como o caso das
necessidades fisiolgicas de alimentao, sono, repouso, etc.
Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo,
enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como a de
auto-realizao, exigem um processo que envolva quase toda
uma vida humana.
Segundo Chiavenatto (2007)

Entretanto nem sempre a necessidade satisfeita


podendo levar o individuo a frustrao, agressividade, insnia,
apatia, tenso nervosa, baixa auto-estima.As necessidades
podem tambm ser transferidas ou compensadas .A transferncia
ou compensao ocorre quando a satisfao de outra necessidade
serve para reduzir ou aplacar a intensidade de uma necessidade
que no pode ser satisfeita.(CHIAVENATO,2007)

Conforme o ciclo se repete o comportamento torna-se


cada vez mais dinmico na satisfao de certas necessidades,
porm, uma vez satisfeita necessidade ela deixa de ser
motivadora j que no ocasiona mais tenso e desconforto ao
individuo.
Com base nas pesquisas realizadas podemos ressaltar que
a motivao individual e surge de acordo com as experincias
de cada indivduo, assim se os alvos forem alcanados, as
expectativas foram atingidas, originando uma reao positiva,
caso contrario ocorrer insatisfao e desmotivao pois a
motivao est no prazer de superar desafios .

2.3 TEORIAS MOTIVACIONAIS

As teorias procuram determinar as necessidades que


motivam uma pessoa ou a classe de motivos que ela procura
atingir. Ao longo dos tempos varias Teorias foram levantadas
acerca do que a motivao entre elas podemos destacar duas
que tiveram certa confiabilidade A Teoria das Necessidades de
Maslow que partiu da necessidade de sobreviver at a
necessidade de auto-realizao e A Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg que procurou distinguir os fatores higinicos e
motivacionais no trabalho

2.3.1 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW


Abraham Maslow, foi provavelmente o mais conhecido
terico motivacional, foi um psiclogo americano que diferenciou
as necessidades bsicas em cinco hierarquias de necessidade
dando a entender que o homem motivado pelas suas
necessidades e desejos, e que so elas que determinam o que
importante para o individuo. Em sua obra intitulada Motivation
and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as
necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia
(MAITLAND, 2002).
Consideram-se as necessidades:

Fisiolgicas: alimento, gua, moradia, ar, repouso, sexo, frio e

calor.
Segurana: proteo, emprego, liberdade, plano de sade, plano

de carreira, estudos e aperfeioamento.


Sociais: amor, casamento, filhos, afeto, equipe, conjunto,

amizade.
Auto-estima: reconhecimento, status, respeito, poder, prestgio,
liberdade de escolha, valorizao, fora e oportunidades.

Auto-realizao: desenvolvimento pessoal conquista prestgio,


participao nas decises, novos caminhos.
De acordo com o Maslow toda necessidade est
diretamente relacionada com estado de satisfao ou
insatisfao. Neste contexto fica claro que a motivao a base

para os resultados a varias propostas de vida. Mas como


correlacionar cada etapa da pirmide com as necessidades dos
colaboradores e com a realidade atual das organizaes, o que
veremos a seguir.

Fisiolgicas: salrio e benefcios.


Segurana: segurana no trabalho, auxlio-doena e planos de
previdncia, perodos de folga suficientes, proteo contra

injustias e segurana fsica.


Sociais: amizade com colegas de trabalho e superiores

hierrquicos
Auto-estima: reconhecimento e elogio por parte de lideres,

perspectivas de transferncias de cargos e promoes.


Auto-realizao: trabalhos gratificantes e interessantes, utilizao
das habilidades de maneira ampla.

As organizaes atuais demandam mudanas na gesto


de pessoas onde o ser humano precisa encontrar o seu espao na
dimenso profissional e podemos verificar que a aplicao da
teoria de Maslow na organizao faz sentido, pois ela considera o
ser humano na sua totalidade, combinando diferentes
fundamentos, dando nfase integrao dinmica dos aspectos
biolgicos, psicolgicos e sociais.

2.3.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg em meado da dcada de 50 formulou a


teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das
pessoas em situao de trabalho. Pra Herzberg existem dois
fatores que orientam o comportamento das pessoas os fatores
higinicos ou extrnsecos e os fatores motivacionais ou
intrnsecos.

1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos so: o salrio, os


benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas
recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de
trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes
entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no
ambiente externo que circunda o indivduo.
2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos so : os
relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das
tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do
indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto-realizao.

Herzberg afirmava que certos fatores agem ao contrario e


deixam o funcionrio insatisfeito quando certas condies esto
ausentes. Aplicando ao contexto organizacional podemos
exemplificar:
1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos : limpeza do ambiente,
iluminao e rudo, salrio, benefcios sociais, incluso com os
colegas e supervisores. So fatores que quando no esto
presente no ambiente de trabalho criam intensa insatisfao no
trabalhador, mas quando presentes tambm no geram
motivao. Assim se estes fatores estiverem satisfeitos apenas
impedem a insatisfao do colaborador.

2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: auto-realizao na


tarefa, o reconhecimento, autonomia, responsabilidade, autodesenvolvimento e evoluo profissional. So fatores que quando
ausentes no gera insatisfao, mas um estado de apatia ou
indiferena que faz com que o trabalhador produza apenas o
necessrio, no utilizando sua criatividade e pr-atividade
(MAITLAND, 2002). Assim percebemos estes fatores motivacionais

esto relacionados ao contedo do cargo porque quando o


colaborador est com as tarefas que executa gerando uma
motivao interna visando crescimento profissional e
reconhecimento, sua caracterstica mais marcante dos fatores
corresponde s expectativas levado a satisfao no trabalho.

Herzberg (1959, Apud CASADO, 2002) mostra que os


fatores higinicos so os causadores das insatisfaes no trabalho
e, ao contrrio, os fatores motivacionais so os responsveis
pelas satisfaes. Os fatores de insatisfao (higinicos)
basicamente descrevem o meio ambiente e servem
necessariamente para prevenir a insatisfao no trabalho, tendo
um efeito pequeno nas atitudes positivas frente a ele. Os fatores
de satisfao so chamados de motivacionais por serem eficazes
na motivao do indivduo, estimulando-o a melhorar seu
desempenho e esforo.Assim com os fatores higinicos atendidos,
a organizao tem apenas a garantia da no insatisfao dos
empregados. Para ter a garantia da satisfao dos mesmos
necessrio investir nos fatores motivacionais.

3.

CONSIDERAES FINAIS

Em face ao presente estudo possvel tecer algumas


consideraes percebe-se que atualmente a motivao e a
satisfao do trabalhador tem sido foco de estudos no s pela
Administrao, mas tambm por outras e outras cincias.
Observa-se que os investimentos efetuados no capital humano,
principalmente nessas duas vertentes, tem retorno garantido ao
ambiente organizacional pois a motivao constitui-se em
ferramenta imprescindvel no sentido de estabelecer essa relao
em que a valorizao do funcionrio, a satisfao pessoal, e a
integrao entre todo o conjunto da organizao estabelecendo
um ambiente onde trabalhar parea prazeroso, onde a moral da
equipe esteja sempre elevado. Neste sentido as diversas teorias

motivacionais vm para somar informaes proeminentes para o


dia-a-dia destas empresas, no existindo uma teoria melhor que a
outra.
Imprescindvel ressaltar que os funcionrios podem e
devem ser motivados e um dos principais caminhos para que isso
ocorra atravs da motivao, mas isso deve se pautar pela
atuao de um gestor motivador observador das idias de
Herzberg, com idias que relacionam a motivao com as
questes internas da empresa ou mesmo pela idias de Maslow,
que destaca a, capacitao dos funcionrios como possibilidade
de competir no mercado mundial com qualidade, ambos
considerando o ambiente global da empresa como motivador.
Assim conclumos este trabalho com plena convico de
que a Motivao o que leva o ser humano a se comportar de
maneiras especficas e diretamente ligadas s suas necessidades
o que torna o Motivo um tanto complexo, subjetivo e diretamente
ligado as experincias anteriores e personalidade de cada
indivduo.Assim o potencial de cada funcionrio dentro de uma
empresa, estar sujeito em grande parte da motivao que ele tem
pois, funcionrios que trabalham somente por presso ou
insatisfeitos com seus empregos esto execrado a um baixo
potencial, ao contrario daquele que trabalha em busca de seu
constante aperfeioamento. A motivao algo que cada
indivduo possui por si mesmo, atravs de um ambiente ou
atmosfera propcio a esse desenvolvimento.
Finalizando fica aqui a recomendao para que as
organizaes validem seu capital humano como principal insumo
ao sucesso e maximizao dos resultados, contando para isso
com esses dois processos: a motivao e a satisfao dos
funcionrios.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

_________________________ADMINISTRAO GERAL. Disponvel em:


www.oliveiraecarvalho.com/.../Concursos%20-%20Administrao%20%2.Acesso em: 20 de setembro 2013.
CASADO, Tnia. As pessoas na organizao. 3. ed. So Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. So Paulo :
Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: edio
compacta. 2 ed. rev e atual. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier; So
Paulo:Anhanguera,2010. Campus, 1999.
MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas: Adicionando energia ao trabalho em
equipe, implementando dinmicas de trabalho e redesenhando processos.
So Paulo: Nobel, 2002.