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Implantao de gerenciamento

de projetos na Construo Civil


Andr Augusto Choma, PMP e Thais Schmaltz Tatico Borges, PMP

mercado da construo civil vem enfrentando dificuldades h alguns anos e vrias


empresas esto perdendo competitividade ao longo do tempo por no adotarem formas
de gesto eficazes em seus empreendimentos. A aplicao da metodologia de
gerenciamento de projetos no ramo da construo civil tem demonstrado resultados efetivos
e duradouros nos mais diversos tipos de projetos, porm muitas construtoras ainda resistem
mudana na sua metodologia interna e modernizao. Esse artigo visa sugerir, com base na
experincia dos autores, um processo de implantao da metodologia de gerenciamento de
projetos em uma empresa do ramo de construo civil e seus benefcios.

1. Introduo
A construo civil brasileira enfrenta uma acentuada e duradoura crise, que diminuiu ainda
mais o escasso investimento do setor em novas tecnologias, seja na execuo ou na gesto
dos seus projetos. Para se tornarem competitivas, as empresas construtoras passaram a buscar
a reduo dos custos indiretos por meio do encolhimento de sua estrutura administrativa e,
conseqentemente, delegando mais funes aos gerentes de projetos, que se tornaram
responsveis por verdadeiras unidades de negcio.
Nas obras, o gerente do projeto se v cada vez mais isolado, com uma estrutura mnima de
apoio, respondendo tanto pela contratao de materiais e servios quanto pela anlise da
performance do projeto. O gerente de projeto tambm tem pouco tempo disponvel para
fazer um bom planejamento de prazos e de custos, e aspectos relevantes como riscos sequer
so abordados, seja por desconhecimento da equipe do projeto, seja por falta de incentivo (e
cobrana) da prpria construtora.
Todo projeto acaba sendo executado com o perfil do seu gerente, ou seja, no existe a
maneira-padro de a empresa executar uma obra, uma vez que cada gerente realiza a gesto
a sua maneira. Assim, algumas obras apresentam um planejamento detalhado com um
cronograma fsico e uma previso do fluxo de caixa do projeto, enquanto outras da mesma
construtora no apresentam sequer um cronograma dos marcos mais importantes. Alguns
gerentes de projeto realizam reunies semanais
Cada projeto acaba sendo executado
para avaliao dos resultados obtidos, enquanto
outros apenas se renem com a equipe quando
com o perfil do seu gerente, ou seja,
ocorrem problemas mais srios.
no existe a maneira-padro

da empresa executar uma obra


A reduo forada dos custos dos projetos de
construo reduziu tambm a estrutura de controle, ao mesmo tempo em que as margens de
lucro diminuram, ou seja, ao invs de investir na administrao do projeto para garantir o
pequeno resultado estimado, as empresas foram no caminho inverso, reduzindo a estrutura
de apoio apenas ao gerente do projeto, como possvel verificar na maioria dos casos.
Sabe-se que em perodos caracterizados como turbulentos, faz-se necessrio buscar uma
reduo nos custos indiretos, mas tambm preciso garantir que os resultados esperados,
mesmo que pequenos, sejam alcanados, para assegurar a sobrevivncia e o crescimento da
empresa. No aspecto financeiro, a maioria das empresas enfrenta problemas com o fluxo de
caixa, perceptvel na falta de capital de giro.

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Como poucas obras possuem um planejamento fsico-financeiro adequado, o responsvel


pelo departamento financeiro da construtora seguidamente se v em dificuldades, uma vez
que os principais desembolsos no so planejados com a antecedncia necessria.
O resultado dessa falta de planejamento, em conseqncia, gera aumento dos encargos
financeiros que a construtora ter de assumir para garantir os recursos e o prejuzo no
andamento de outros projetos, executados em paralelo.
Os resultados da falta de uma
metodologia de gerenciamento de
projetos so conhecidos pelo mercado
da construo civil: obras atrasadas,
projetos concludos com valores muito
acima do oramento, clientes e
construtores insatisfeitos. As boas
prticas no so disseminadas nas
empresas, fato que resulta na repetio
das mesmas dificuldades em obras
diferentes; os profissionais trabalham
de forma isolada e a empresa no tem
a segurana de saber, com exatido,
como est o andamento de cada uma
das suas obras, onde est faltando
mo-de-obra, onde preciso interferir
junto ao cliente, e assim por diante.

150

PIB

140
130
120
110

Produto da
Construo

100
90
95

97

99

01

03

05

Figura 1: A crise no setor: fraco desempenho do produto


da construo frente ao PIB brasileiro na ltima
dcada (ndice de 1990 = 100).
Fonte: Sinduscon-SP

2. Dificuldades enfrentadas pelas empresas


O aumento da concorrncia no mercado da construo civil, aliado reduo do poder
aquisitivo da populao e ao aumento na taxa de juros real, obrigou as construtoras a
modificar suas estruturas administrativas, buscando a reduo de custos. A mo-de-obra,
antes contratada e treinada pela prpria construtora, agora obtida em empresas
empreiteiras, eximindo-a de dar um destino para os trabalhadores aps a entrega de uma
obra, reduzindo os custos com o desligamento do pessoal. At mesmo alguns gerentes de
projetos (engenheiros e arquitetos) passaram a ser contratados por projeto, fazendo parte da
equipe da construtora apenas enquanto a obra em questo estiver em andamento.
2.000
1.600

(x1.000m)

rea Construda

Muitas empresas tambm decidiram se


aventurar em outros tipos de obras: empresas
que antes trabalhavam com obras de
saneamento passaram a executar obras de
incorporao imobiliria; construtoras de
edifcios residenciais passaram a atuar no
ramo de obras industriais e comerciais. Essa
mudana no ritmo e na natureza das obras
exige das empresas uma forte estruturao
interna para adaptao, o que raramente
constatado no mercado.

1.200
800
400
0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ano
Figura 2: Evoluo da rea total construda em Curitiba, de 1997 a 2005.
Fonte: Sinduscon-PR.

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O departamento de compras de uma construtora tradicional em incorporao imobiliria, por


exemplo, precisa ser preparado para receber pedidos de compra de materiais urgentes,
necessrio para obras industriais: pedidos de aquisies de materiais que antes eram
implantados com antecedncia de 45 dias agora so solicitados com urgncia, devido
natureza das obras.
Muitas vezes, o prazo de 45 dias o prazo total de execuo do projeto, aumentando de
maneira significativa a importncia da integrao dos departamentos no caso da execuo de
projetos de curto prazo.
A simples mudana no ramo de atuao da empresa, decorrente de uma necessidade de
sobrevivncia, pode ser malfica para a construtora, potencializando seus problemas internos
e aumentando ainda mais as dificuldades j enfrentadas.
Os resultados alcanados nas obras so ainda mais
preocupantes, os atrasos na data prometida de entrega
acabam sendo atribudos s condies climticas
desfavorveis, aos atrasos na entrega de materiais por
parte dos fornecedores, s indefinies do cliente ou
na experincia do gerente ainda pela prpria natureza do mercado da construo
civil, encobrindo as reais causas dos problemas.
Como dificilmente as
obras contam com
cronogramas fsicos
detalhados, a avaliao
do andamento do projeto
feita apenas com base

Como dificilmente as obras contam com cronogramas fsicos detalhados, a avaliao do


andamento do projeto feita apenas com base na experincia do gerente, que verifica as
tarefas que j foram concludas e analisa o que ainda no foi executado. Muitos gerentes
desconhecem o que uma avaliao de riscos ou uma anlise da tendncia do projeto.
Pela falta de objetivos reais claros, os atrasos so tolerados e rapidamente esquecidos,
deixando de fazer parte das informaes histricas da empresa e da lembrana dos gerentes.
Outra conseqncia o excesso na folga embutida em alguns projetos no momento de
repassar a data de entrega para o cliente, aumentando excessivamente o prazo de execuo
em nome da segurana, gerando custos indiretos desnecessrios e contribuindo para a
exposio ao risco.
Assim, os atrasos na entrega das obras acabam sendo propositadamente esquecidos, no
gerando qualquer ao de melhoria dentro da prpria construtora. No existem dados
confiveis que apontem com exatido a eficincia do mercado da construo civil em entregar
os projetos no prazo prometido, principalmente
Por exemplo: o Departamento de compras de
porque a maioria das empresas sequer tem
uma
construtora tradicional em incorporao
conscincia de que existe um problema.
imobiliria precisa ser preparado para passar a
receber pedidos de compra de materiais urgentes,
Em construtoras mais estruturadas, que utilizam necessrio para obras industriais; pedidos de
uma metodologia de gerenciamento de
aquisies de materiais que antes eram implantados
projetos, possvel saber exatamente quantos com antecedncia de 45 dias agora so solicitados
com urgncia, devido natureza das obras.
projetos atrasam e quantos so finalizados

acima do oramento.

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Em 2005 foi realizada uma pesquisa de benchmarking pelo PMI-RIO que demonstrou os
seguintes resultados para o mercado da construo civil:
Custos versus Oramentos
100% das construtoras entrevistadas admitiram que tiveram custos reais maiores que o
oramento em at 25% dos seus projetos recentes;

Prazos
50% das construtoras entrevistadas responderam que tiveram problemas com os prazos em
at 25% dos seus projetos mais recentes;
25% responderam que tiveram problemas de prazo entre 26% e 75% dos projetos, e as
demais (25%) enfrentaram problemas de prazo entre 56% e 75% dos seus projetos mais
recentes.

Esses ndices foram obtidos em empresas que j utilizam uma metodologia para
gerenciamento das suas obras, ou seja, construtoras que aplicam em sua gesto um efetivo
controle do andamento de seus projetos.
natural que se espere, no mercado da construo civil de uma maneira geral, um
desempenho mais preocupado com prazos e custos, uma vez que a grande maioria das
empresas no utiliza qualquer tipo de metodologia para planejar e acompanhar suas obras.
Essa pesquisa mostra a importncia da utilizao de mtodos eficientes para a elaborao do
planejamento das obras e para o acompanhamento da execuo para as empresas que ainda
no adotam essas prticas, pois a necessidade de melhoria significativa.

3. Como implantar
Qualquer tipo de implantao metodolgica gera desconforto em uma empresa. A
implantao de uma mudana na maneira de gerir os projetos pode causar resistncia por
parte da maioria das pessoas se essas no estiverem cientes dos benefcios que podero ser
obtidos no mdio e no longo prazo.
A implantao pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma consultoria
externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para que eles treinem
internamente os demais colaboradores. O presente artigo oferece um roteiro de implantao
como sugesto, podendo ser utilizado em uma construtora da maneira em que se apresenta
ou ser modificado de modo a se adaptar realidade da empresa.
O roteiro segue os seguintes passos:
A Identificao da necessidade: Entenda seu modelo de negcio e alinhe-o com o
Planejamento Estratgico.
B

Preparao: Avaliao do nvel de maturidade da empresa por meio de um diagnstico


tcnico (por exemplo: OPM3) e criao um plano de melhoria.

Investimentos: Investimento em treinamento e capacitao dos recursos-chave.

D Definio: Definio de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos otimizada


realidade de sua empresa, procure ser simples e eficiente.
E

Levantamentos e Avaliaes: Avaliao crtica dos processos, levantamento das


falhas e aes de correo.

Pesquisas: Realizao de benchmarking em empresas do mesmo setor.


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A Identificao da necessidade
A necessidade da implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser
identificada pela apresentao de vrios sintomas, tais como atraso na execuo das obras,
projetos entregues acima do custo orado, no-obteno dos resultados esperados
(normalmente financeiros), insatisfao dos clientes, falhas constantes na comunicao do
projeto (gerando conflitos freqentes), entre outros.
O mercado da construo civil muito dinmico e as empresas precisam se adaptar aos
diversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder s demandas sem sobrecarregar
demasiadamente a sua estrutura interna, normalmente muito onerosa.
A identificao dessa necessidade constitui normalmente

O mercado da construo civil a ponta do iceberg, os administradores da empresa


muito dinmico e as empresas sabem que necessitam de uma soluo, mas no sabem
precisam se adaptar aos diversos ainda quais so os pontos mais crticos e qual pode ser a

tipos de projetos, tendo agilidade


para responder s demandas...

soluo para os problemas enfrentados. Esse passo pode


se revelar como um importante diferencial para a
empresa, pois ela comea a perceber que nem todas as
dificuldades so causadas exclusivamente pelo mercado
recessivo, mas que algo precisa (e pode) ser feito para
melhorar a situao.

Empresas de construo, na sua maioria, seguem o modelo administrativo de seus


fundadores, muitas vezes baseados apenas na experincia prtica adquirida com o passar dos
anos, sem avaliar com a devida ateno os movimentos do mercado ou de seus concorrentes.
Discusses acontecidas em sindicatos e associaes da categoria raramente resultam em
medidas conjuntas visando o fortalecimento do mercado; cada empresa obrigada a
estruturar sozinha a sua linha de negcios e estabelecer a maneira de gesto que julgar mais
adequada.
Em toda essa conjuntura, uma pergunta se destaca: Est sendo seguido o Planejamento
Estratgico?. Para conquistar seus objetivos, a empresa precisa que seus projetos estejam
alinhados com o planejamento estratgico, fato que contribui para atingir as metas
estabelecidas, garantindo que no h energia sendo desperdiada em outras frentes de
trabalho.
A metodologia de gerenciamento de projetos o que
se encontra de mais moderno em termos de gesto
Em toda essa conjuntura,
para o setor da construo civil, apesar de incluir
uma pergunta se destaca:
diversas prticas j conhecidas pela maioria das
Est sendo seguido o
empresas (porm nem sempre executadas), como
Planejamento Estratgico?
planejamento de prazos e elaborao de oramentos.
Tem como caracterstica mostrar a viso da gesto
como um todo, ou seja, no considera apenas uma determinada obra, mas todo o
empreendimento desde a sua fase de concepo, avaliando a disponibilidade dos recursos e
o impacto de uma determinada obra nos demais projetos da empresa.
Sendo assim, a identificao da necessidade da empresa considerada o marco de incio da
implantao da metodologia de gerenciamento de projetos.

Preparao
O passo seguinte avaliar o atual estgio da empresa, quais so os principais problemas
enfrentados e suas respectivas causas, para estabelecer em seguida o plano de melhoria que
ser implantado. Nesse momento, importante identificar o funcionamento dos fluxos de
trabalho e de comunicao dos envolvidos, evidenciando os obstculos existentes.
Empresas que j possuem fluxos formais de trabalho devem avaliar se os roteiros
estabelecidos tm validade e se so seguidos pelas equipes; caso contrrio, adaptaes sero
necessrias. A avaliao do nvel de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos
pode ser feita por meio da aplicao de um questionrio tcnico.
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Uma das metodologias mais conhecidas para essa anlise denominada OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model, Modelo Organizacional de Maturidade
em Gerenciamento de Projetos) e editada pelo PMI (Project Management Institute). Os
questionrios do OPM3 evidenciam em qual dos cinco nveis de maturidade em
gerenciamento de projetos a empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:

Figura 3: Nveis de Maturidade OPM3.


Fonte: OPM3 (PMI, 2004)

Em seguida, deve-se avaliar que mtodos so utilizados pelos diversos gerentes de projetos
para realizar o planejamento fsico e financeiro de seus empreendimentos (caso existam),
envolvendo tambm os responsveis pelos oramentos (normalmente executados por uma
equipe especfica). Nesse ponto, busca-se uma uniformizao na maneira de realizar o
planejamento fsico e financeiro dos projetos da empresa, instituindo-se um padro que
passar a ser adotado em todos os projetos.
A escolha do padro deve ser criteriosa, pois muitas vezes prev a aquisio de licenas de
algum software de gerenciamento de projetos cujo custo representa um grande investimento
para a construtora, alm do treinamento necessrio para operar a ferramenta.
A utilizao de alguma ferramenta (software) especfica para gerenciamento de projetos no
obrigatria para se obter sucesso na execuo dos empreendimentos, mas os benefcios da
sua utilizao so vrios e percebidos desde a agilidade na elaborao do planejamento at
as opes de comunicao integrada a outros sistemas, como o de controle financeiro, por
exemplo.
O importante que o mtodo escolhido seja entendido e utilizado em todos os projetos do
portflio da empresa, no podendo constituir uma barreira para pessoas com pouca
familiaridade com o computador.
Alm da definio das melhorias que sero implantadas
nos planejamentos fsico e financeiro dos
empreendimentos, importante criar uma equipe que
ficar responsvel por disseminar a cultura de
gerenciamento de projetos na empresa, servindo como
apoio para os demais colaboradores. Ressalte-se que
essa equipe, no incio do processo, pode ser composta
por apenas uma pessoa, que, com os demais gerentes
de projetos, definir um plano de implantao da
metodologia que servir de base para todo o
desenvolvimento dos trabalhos.

A utilizao de alguma

ferramenta especfica para


gerenciamento de projetos
no obrigatria para se
obter sucesso na execuo
dos empreendimentos...

Esse plano detalhar as necessidades de treinamento na metodologia e nas ferramentas nos


mais diversos nveis, os modelos de formulrios que podero ser adotados e, principalmente,
definir com os patrocinadores os milestones que sero utilizados para verificar se o processo
est seguindo o planejado.

Investimentos
No h como realizar a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos sem
treinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos elevados, mas ser de grande valia
para a construtora, j que impede que o processo seja iniciado com falhas na metodologia, na
forma de trabalho adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.
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Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos


nos diversos nveis (equipe do projeto, gerentes e alta administrao), treinamento na
ferramenta de gerenciamento de projetos (software especfico), treinamentos adicionais em
reas de conhecimento como comunicao, riscos, qualidade, aquisies, entre outros.
Os treinamentos voltados alta administrao so ministrados com nfase na gesto de
programas e de portflio, utilizao racional de recursos humanos e financeiros, e
treinamentos em outros aspectos importantes como riscos e comunicao. O envolvimento
da alta administrao dar suporte ao trabalho de implantao que ser desenvolvido pelos
gerentes de projetos.
A carga horria dos treinamentos depender da
maturidade das equipes, dos tpicos escolhidos e do
tempo disponvel para reunir todos os envolvidos. A partir
dos treinamentos, a chamada equipe de apoio em
gerenciamento de projetos continuar estudando os
tpicos ainda no abordados, repassando o conhecimento
para os demais colaboradores por meio de treinamentos
internos.

No h como realizar a
implantao da metodologia
de gerenciamento de
projetos sem treinar toda

a equipe envolvida.

Todo o material de treinamento dever ficar disponvel para consulta no PMO (visto adiante).

Definio
A construtora, com base nas etapas anteriores, ir definir que pontos da metodologia de
gerenciamento de projetos sero implantados no curto prazo, quais sero os processos e os
novos fluxos de trabalho, procurando comear a implantao de maneira simples e eficiente.
Nesse ponto, no prtico gerar altas expectativas, pois os novos processos precisam ser
ajustados e consolidados, para que posteriormente a equipe de implantao possa aprimorlos.
Dependendo da necessidade, pode ser
criado um PMO (Project Management
Office), tambm conhecido como
Escritrio de Projetos, que segundo
Cleland & Ireland (2002, p. 60), constitui [...]
um grupo de apoio que prov servios aos
gerentes de projeto, dirigentes e gerentes
funcionais trabalhando em projetos. O
escritrio de projeto (PMO) o responsvel
por disseminar o conhecimento
internamente, desenvolver modelos de
formulrios e de relatrios, coletar
informaes sobre o andamento dos
diversos projetos, elaborar e apresentar aos
gerentes de projetos os relatrios de
desempenho, proporcionar alta
administrao a visibilidade de aspectos
como: situao dos projetos em
andamento, carga de alocao dos
recursos, conflitos de prioridades entre
projetos, entre outros.

Porcentual de Empresas pesquisadas


que possuem PMO

100%
80%
60%
40%

51%

69%

20%
0%

2004

2005

Ano da Pesquisa
Figura 4: Quantidade das empresas pesquisadas que possuem
PMO (abrange empresas de vrios setores, como:
construo, tecnologia da informao, consultoria,
entre outros).
Fonte: Pesquisa de Benchmarking realizada pelo PMI-RJ (2005).

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A equipe do PMO pode iniciar as atividades com apenas uma ou duas pessoas, crescendo
conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de parecer algo complexo, a
implantao de um PMO relativamente simples e de importncia estratgica para a
implantao da gesto dos projetos na empresa. Algumas funes que podem ser
desenvolvidas pelo PMO:
Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;
Anlise de riscos dos projetos;
Treinamentos internos (metodolgicos ou na ferramenta de
gerenciamento de projetos);
Coleta de informaes e atualizao de cronogramas;
Avaliao do desempenho dos projetos e elaborao dos relatrios;
Gesto das solicitaes de mudana dos projetos;
Elemento de ligao entre os diversos envolvidos nos projetos
(equipe, gerente e alta administrao).

Levantamentos e Avaliaes
Todo processo de implantao acaba passando por ajustes, para adequar os mtodos
adotados realidade da empresa. Depois que os projetos correntes j estiverem operando na
metodologia de gerenciamento de projetos, o processo deve comear a ser avaliado
internamente, para que novas sugestes de melhoria sejam implementadas, buscando
aperfeioar a tcnica dentro da empresa.
A avaliao dos processos correntes pode ser feita em reunies peridicas (a cada 10 dias, por
exemplo, no perodo inicial), envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO
para verificar se os fluxos de trabalho estabelecidos esto sendo obedecidos, se esses fluxos
so adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os mtodos utilizados para
planejamento e controle dos projetos so eficientes e se os resultados obtidos se aproximam
do esperado. Esse passo de grande importncia para o crescimento da maturidade da
empresa na gesto de seus projetos.
Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos de
gerenciamento a utilizao das informaes histricas, que constituem os dados reais de
projetos passados (incluindo as Lies Aprendidas), muito teis no planejamento de
projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de dados de projetos anteriores, pouco
utilizado pelas construtoras, pode incluir dados como prazos e custos de tarefas, riscos,
problemas de qualidade enfrentados, solues corretivas adotadas etc.

Pesquisas
Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos processos
internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no mercado empresas que
so referncias na utilizao da metodologia para a realizao de um benchmarking,
comparando as suas prticas correntes com as demais e identificando mais oportunidades de
melhoria para todo o processo.
Aps a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos, a construtora pode se
aprimorar cada vez mais, buscando o desenvolvimento da equipe e a melhoria contnua nos
processos de gesto, crescendo na escala de maturidade, mostrada no exemplo da
metodologia OPM3.

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4. Benefcios esperados
Os benefcios esperados com a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos
comeam pelos mais bsicos, como a entrega das obras dentro do prazo e do oramento, at
o desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos, buscando a melhoria constante da gesto
dos projetos. Alguns benefcios so listados a seguir:
Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do
projeto (prazo, custo e qualidade);
Menor quantidade de surpresas durante a execuo, devido ao
melhor planejamento e anlise dos riscos envolvidos;
Melhoria na qualidade do produto / servio entregue;
Melhoria na comunicao interna e externa, com a reduo de
conflitos;
Melhor gesto dos contratos com terceiros para execuo de
servios ou compra de materiais;
Maior segurana da empresa em fornecer propostas para projetos
de maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);
Desenvolvimento constante da equipe, levando melhoria
contnua;

Melhor resposta s grandes oscilaes do mercado, estando a


empresa preparada para responder em perodos de alta e de baixa
demanda;
Melhora no nvel de competitividade da empresa no mercado pelo
aumento na taxa de sucesso de seus projetos.

As melhorias obtidas podem fazer a diferena entre a permanncia ou no da empresa em um


mercado to hostil quanto o da construo civil.

5. Fatores crticos de sucesso


Nenhuma implantao metodolgica obtm os resultados esperados sem o
comprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta administrao. As mudanas
so profundas nas rotinas j existentes na empresa, e podem motivar a resistncia de muitos
funcionrios em aceitar os novos mtodos. A alta administrao deve fornecer o suporte
necessrio e exercer o seu poder de cobrana, visando sempre motivar a equipe a alcanar os
objetivos traados no plano de implantao.
Outros fatores que podem ser crticos para o sucesso da implantao so:
Treinamento de todos os envolvidos, nos nveis planejados.
Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento dos projetos.
Estabelecimento de milestones para avaliao do andamento do projeto de implantao.
Realizao de reunies peridicas para avaliao da eficcia do projeto de implantao.
Ter recursos disposio para cuidar da implantao da metodologia, realizar os treinamentos
internos necessrios, desenvolver os mapas dos processos e os modelos de formulrios.
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6. Concluso
De um modo geral, as empresas de construo civil esto enfrentando grandes dificuldades. O
mercado encontra-se em recesso, o preo de venda dos imveis no consegue acompanhar a
alta dos insumos e da mo-de-obra, diminuindo cada vez mais as margens de lucro das
empresas. Os resultados obtidos na execuo das obras acabam ficando muito aqum do
esperado, tanto em prazos como em custos.
Esses aspectos evidenciam a necessidade de as empresas modernizarem seus sistemas de
gesto, tornando-as geis, seguras e orientadas a resultados. A metodologia de
gerenciamento de projetos sugerida pelo PMI tem sido aplicada com sucesso por vrias
empresas do ramo.
A implantao deve comear pela identificao das necessidades da empresa e a elaborao
de um plano gradativo de desenvolvimento, com o devido acompanhamento dos resultados.
Muitas implantaes falham por estipular metas muito audaciosas ou que esto acima da
capacidade de investimento das empresas, ento preciso ser realista e buscar resultados
compatveis com a capacidade da construtora em investir nesse novo projeto.
Os resultados obtidos so significativos e no podem ser ignorados pelas empresas do setor.
necessrio atualizar e uniformizar o modelo de gesto das obras da maioria das construtoras,
retendo e disseminando o conhecimento, independente da rotatividade dos gerentes de
projetos que executam os seus empreendimentos.

Referncias Bibliogrficas
CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerncia de Projetos. 1 ed. Rio de Janeiro-RJ: Reichmann & Affonso Editores, 2002, p. 60 e
94.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEO RIO DE JANEIRO (PMI-RJ). Relatrio do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos em 2005. Available: http://www.pmirio.org.br/estudo2005. [02 jan 2006]
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 3rd. ed. EUA,
2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). EUA, 2004.
SINDUSCON-PR. Desempenho da Produo Imobiliria em 2005. Available: http://www.sindusconpr.com.br/noticia.asp?id=240. [02 jan 2006]
SINDUSCON-SP. Construcarta Conjuntura. ano 6, n 252, 7/12/2005 Available:
http://www.sindusconsp.com.br/frame.asp?page=../secao/secao.asp?area=Conjuntura&numpai=1&descpai=economia. [02
jan 2006]

Andr Augusto Choma Engenheiro Civil formado pela UFPR e ps-graduado em Gerenciamento de
Obras pelo CEFET-PR. Possui experincia na Gesto de Projetos de Construo Industrial, no
desenvolvimento de Planejamento para diversos setores e na implantao e operao de Escritrios do
Projeto (Project Offices) e possui certificao PMP. instrutor de treinamentos na rea de Construo Civil
e co-autor do livro Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros (PINI, 2005). Gerente de Projetos na
Euax Gesto de Projetos.
Thas Schmaltz Tatico Borges Engenheira Civil formada pela UnB e ps-graduada em Planejamento
Estratgico pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e em Gerncia de Projetos Internacionais pela FGV. Possui
experincia em Gesto de Projetos de Marketing, Engenharia, Tecnologia da Informao e
Telecomunicaes. especialista em implantao e operao de Escritrio de Projetos (Project Offices).
instrutora de cursos de capacitao em Gerenciamento de Projetos e certificao PMP na Sociesc.
Gerente de Projetos na Euax Gesto de Projetos.
www.euax.com.br

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