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DIAGNSTICO ESTRATGICO.

Documento que se elabora para definir la SITUACIN ACTUAL DE LA

EMPRESA; que luego se compara con los datos del pasado y, finalmente, sirve
para pronosticar lo que se espera a corto, mediano y largo plazo.
Contiene: Resultados. Costos. Enfoque. Segmentacin. Estrategia

vigente. Cumplimiento de objetivos. Etapas entregadas a tercerizacin.

Valoracin de las estrategias funcionales. Refuerzo a estrategias:
Diversificacin. Diferenciacin. Reduccin de costos y precios. Cambio
de modelos. Campaas. Ingreso a un nuevo Sector. Alguna integracin o
fusin y, anlisis de aspectos contables.
GENERALIDADES DEL DIAGNSTICO. Es una investigacin para
detectar avisos sobre eficiencia y deficiencia del presente e involucra
el cuidado de la salud humana y de la firma.
Toca lo interno, central y el entorno de la organizacin para formular
una estrategia cimentada con informacin ptima.
Un galeno ausculta por medio del Estetoscopio, en la empresa lo hacen
Analistas del ambiente, que suplantan el estetoscopio por los informes de
contabilidad, el Anlisis Ambiental Estratgico (AAE) y el Anlisis FODA. As se
sabe lo que est sucediendo en el momento de levantar el informe.

Utiliza evaluacin Cualitativa y/o Cuantitativa. CUALITATIVA. La que

estima cualidades, como la calidad, el sentido de Totalidad, grado de
coordinacin, coherencia con lo que mejor sabemos hacer,
actualizacin, valores, imagen y fama, lo que se obtuvo y se sigue
recibiendo con la aplicacin de la estrategia vigente.
CUANTITATIVA: (+, - , =).
Que hace comparaciones internas unas, y otras, con los rivales,
reconociendo la jerarqua frente a ellos, si sumamos, restamos o nos
estancamos.
La participacin que se ha ganado en el sector. Utilidad total. La
Utilidad sobre la Inversin presentada bajo la frmula: Beneficio
despus de impuestos/ Activo Total.-

Da a conocer aumentos, disminuciones y estancamiento:

. De las Ventas +, - , =
. Del Liderazgo +, - . = En tecnologa, innovacin, calidad, servicios
Reconoce el funcionamiento de la Estrategia actual, en su
Desempeo y en sus Resultados. Con los datos que arrojan estos dos
estudios, se conoce el poder positivo o negativo que induce a
mantenerla, mejorarla o sustituirla.

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ESTUDIO DEL F O D A

Lo que es valioso se conoce como FORTALEZA. Ejemplos: Pericias.

Recursos tangibles e intangibles, incluyendo, personas, capacidades,
sistemas, patentes, derechos, base de clientes leales, crdito slido,
comunicacin efectiva, diseo, ingeniera, fabricacin, mercadeo,
investigacin y desarrollo, red mundial de negocio, imagen de la marca,
reputacin, tener el favor del comprador, tamao de la lealtad de
clientes y empleados, ambiente de trabajo, cultura organizacional.
Las Capacidades Competitivas son Fortalezas: Tenemos como
ejemplos, las decisiones veloces, que se conocen como Respuesta
sensible rpida. El Pronto lanzamiento de innovaciones. La Fabricacin
flexible, atendiendo las exigencias de la demanda. La Distribucin
efectiva. Las buenas relaciones con los grupos de inters. La atencin
a la demanda. Costos flexibles, segn los propsitos. Diferenciacin y
Diversificacin. Reconocimiento pblico de la empresa, producto y marca.
Mayores beneficios al cliente. Existencia de una capacidad distintiva.

NATURALEZA DE LAS FORTALEZAS.

1.- APRENDIDAS. Como resultado de programas de aprendizaje. (COACH)

2. COMPRADAS. A empresas reclutadoras de personal o a competidores.
Tambin mediante Terceras.
3. INNATAS. Las que nacen con la persona y se toman como activos. Por
lo que las debilidades, son pasivos contables.
Para formular Estrategias las Fortalezas deben ser superiores al
50%, lo ideal es 90%. Y las Debilidades deben estar entre 0 y 10 %.
LA INNOVACION COMPRENDE. Atencin a las exigencias del mercado.
Conexin con los grupos de inters. Conocimientos tecnolgicos. Apoyo
en Marketing e Investigacin y Desarrollo. Diseo e ingeniera y
fabricacin efectiva.
Por Fabricacin efectiva se entiende: manejo de costos, pruebas de
mercado, cooperacin mxima entre empleados, habilidad para
aprovechar los activos de la compaa, etc.
CUALIDADES QUE CALIFICAN UNA FORTALEZA COMO VENTAJA
COMPETITIVA.
1.- Que sea difcil de imitar.
2.- Tenga durabilidad, a largo plazo.
3.- Sea verdaderamente competitiva.
4.- Reconocida como vlida para formular una Estrategia, por todos los
miembros del equipo planificador.
5.- Se tenga como nica, original y realizable.

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IDENTIFICAR OPORTUNIDADES. La oportunidad es un llamado a invertir
con xito para ampliar la gama de productos, conquistar nuevos
territorios
y satisfacer mayores estratos sociales. Aprovechar
destrezas. Integrarse. Vencer o disminuir barreras para entrar en otros
sectores. Aumentar cupos. Hacer Alianzas estratgicas. Introducir
tecnologas.
Las oportunidades ms atractivas son aprovechadas por las firmas
que pagan los mejores investigadores, o las que cuentan con un gerente
viajero, que sale de sus cuatro paredes y forma una gran cadena
comunicacional, con amistades ingeniosas, innovadoras, intelectuales,
que le posibilitan conocer y crear nuevas necesidades, para
satisfacerlas.
RECURSOS Y OPORTUNIDAD. No siempre hay recursos suficientes para
aprovechar una oportunidad.
La falta de capital y capacidades, la imposibilidad de encontrar
financiamiento pronto, bloquean las ansias de expansin, porque
intentarlo con debilidades lleva al fracaso.
No toda oportunidad es buena, se va detrs de ella cuando se
justifica el beneficio que ha de producir. A veces lo mejor es dejarla
pasar, antes que exponerse a prdidas.
A MAYORES RECURSOS MAYORES OPORTUNIDADES competitivas.
Sin recursos no se compite, se d ventajas a los poderosos.

LAS AMENAZAS. Hay que administrarlas para evitar daos a la

rentabilidad, posicionamiento y supervivencia, pero con el cuidado de
no caer en exceso en el presentimiento de perjuicio, porque puede ser
slo un augurio sin base, o efecto de la terquedad de la amgdala
cerebral.

Son Amenazas: Las nuevas tecnologas que NO podemos alcanzar

financieramente. Lo que se opone a la Introduccin de innovaciones
campeonas por parte de competidores. La entrada de productos
sustitutivos. El ingreso de competidores de bajo precio. Una
Reglamentacin fuerte. Subida de tasas de financiamiento. Falta de
divisas. Presin de otros factores ambientales.
Las Amenazas se analizan a fondo para enfrentarlas con defensas
adecuadas, que casi siempre se basan en fortalecer los Recursos.

PRECIOS Y COSTOS. Los costos se controlan para alcanzar precios

competitivos; lo contrario disminuye la calidad de la estrategia antes de
implantarla.

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Ejemplo: si un competidor sorprende con precios bajos es porque
busca alejarnos del sector, o est desesperado por aumentar sus
ventas con guerra de precios, que es lo menos inteligente que pueda
emplear, a menos que est liderando en Costos.
Los competidores inteligentes recurren a los precios crticos
(Intocables- Igual para todos) que son el resultado de un acuerdo entre
rivales para evitar invasores, que disminuyan las ganancias.
En la estrategia de DIFERENCIACIN el control de costos es fuerte,
para justificar todo gasto que eleve el
valor en beneficio del
consumidor.

ACCIONES PARA BAJAR COSTOS. El Diagnstico anuncia si se han

preparado acciones para bajar costos, tales como: mejorar en Compras,

utilizar tecnologa de punta, crear programas de aprendizaje, darle valor
de ventaja a la experiencia, hacer alianzas que favorezcan la cadena de
valor. Transportacin econmica de entrada y salida. Producir sin
defectos, financiamiento con bajos intereses, tener posibilidades de
obtener divisas, sacar ventaja de integraciones y diversificacin.
Fabricacin propia de insumos y componentes.

stas son otras acciones para bajar costos : modernizacin,

aplicacin de reingeniera del desempeo, productividad de los
procesos, uso de tercera, simplificacin de diseos. Acciones que
deben mantenerse cuando producen buenos resultados.
Las tcnicas de Costos Estratgicos se logran combinando todas las
actividades que se hacen en la empresa, buscando un desempeo de
totalidad, transfuncional. Y cuando se decide su puesta en prctica, se
empieza por reconocer la actividad clave que originan una o varias
ventajas sobre los rivales.

CONOCER

EL

PODER

DE

POSICIN

EN

EL

SECTOR.

El
Posicionamiento es poderoso si se tienen suficientes recursos fsicos,
humanos, organizacionales, intangibles, capacidades superiores y
tecnologa nica.
Ejemplos: Si ganamos un cupo importante del sector. Si tenemos una
estrategia distintiva. Si disfrutamos de la
lealtad de clientes y
empleados. Si logramos reconocimiento social. Si contamos con
Palancas gubernamentales.
En el Crecimiento controlado se tienen ventajas de costo,
diferenciacin, valiosos mrgenes de beneficios, administracin de
excelencia y capacidad para aprovechar oportunidades; porque al
crecer hay expansin, aumenta el nmero de clientes y de estratos
sociales por atender.

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El Crecimiento se justifica cuando conduce a una mayor produccin y
baja los costos. A mayores unidades producidas, menores costos de
fabricacin, es una ley econmica.

DIAGNSTICO DE PROBLEMAS ESTRATGICOS. La unidad de

Control ofrece datos significativos al Diagnstico, cuando comprueba la
presencia de problemas estratgicos y, seala lo que es bueno, para
mantenerlo; y lo malo, para evitarlo en la formulacin de nuevos planes.
Nos recuerda que no es bueno desatender las recomendaciones de las
Cinco Fuerzas de Porter, ni descuidar los efectos del contorno, representados
en el FODA.
Notable es aprovechar las fortalezas en las mejores oportunidades. Y a la
vez, eliminar las debilidades. Protegerse de amenazas, rebajar la vulnerabilidad
presentida, dar prioridad a las ventajas competitivas y prever acciones para
mejorar costos y precios.

CINCO PASOS DEL DIAGNSTICO.

PRIMERO. Exploracin de Informacin.

Se hace el anlisis ambiental estratgico y se obtienen tres tipos de datos:

1. Imprescindibles, para utilizarlos en el Diagnstico.
2. Convenientes, se archivan para uso futuro.
3. Ripio, se eliminan.
En la bsqueda de informacin hay dos vertientes: Una, Control de la
Informacin, comprende la actualizacin, dar seguridad a los datos y utilizarlos
en la formulacin de estrategias. Dos, la Distorsin de la informacin, que
elimina los datos contaminados.
Para evitar la Distorsin ninguna funcin puede autoproclamarse lder; como
en el caso de que Ventas manipule informes para exagerar la calidad de su
aporte al valor agregado; lo que conduce a la injusta distribucin de los
recursos y aumenta costos. La competencia entre funciones lleva a
protagonismos malsanos. Ejemplo, que Ingeniera se considere duea de los
triunfos.
La Distorsin que penetra a la empresa desde el entorno, no puede bajar de
la alta gerencia, ella tiene que ocuparse de que se quede en su zona, evitando
que haga daos psicolgicos en el sector tctico y el de operaciones.

SEGUNDO. Estudio del sector industrial.

1. Para conocer el desempeo global de su sector.
2. La localizacin geogrfica.
3. Cuantificar el cupo ganado.
4. Detectar oportunidades para aumentar el posicionamiento.
5. Determinar la situacin de: Certeza, Incertidumbre, Riesgo o Turbulencia. En
lo estratgico este dato avisa como funciona el mercado que interesa, y
permite crear un plan diferente para cada estado situacional.
6. Diferenciar entre lo atractivo y lo hostil del sector.
7. Ver las Amenazas para los nuevos planes.

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TERCERO.

DAR SENTIDO A LA INFORMACIN.

Consiste en
interpretarla, hacerla objetiva y clara. Que sea el resultado de diversos
enfoques de analistas y planificadores.
CUARTO. DISCUSIN DE LA INFORMACIN. Para conocer lo bueno y
malo de ella. Disponer su utilidad para propuestas de Estrategia. La Discusin
es realizada por la Inteligencia de Conjunto, capaz de valorar el rendimiento de
la Inversin.

QUINTO. INFORME DEL DIAGNSTICO. Que pasa a ser la materia prima

de la nueva estrategia. Propuesta que va a manos del Equipo Planificador para
decidir su paso a la formulacin de la Estrategia.

TECNICA DE FORMACION DE

GRUPOS ESTRATEGICOS . Es una

propuesta que puede presentar el resultado del Diagnstico para

enfrentar problemas del Sector donde se compite, que son ms fciles
de solucionar cuando todos los competidores del mercado coordinan y
asocian sus acciones de defensa.
En un grupo estratgico los rivales se unen para desafiar el ambiente
hostil, fijando defensas, como: trabajar con los mismos Canales de Distribucin,
atender iguales segmentos de mercado, ofrecer similar calidad y atencin,
liderazgo del mismo estilo, idntica tecnologa y metodologa, pactar precios,
compartir compras, actividad promocional y aprovechar oportunidades.
Pertenece a un Grupo Estratgico conlleva el riesgo de descubrir la
informacin secreta de cada miembro, pero se compensa fabricando productos
que alcanzan mayor mercado y mejores precios.
El Grupo es ms fuerte cuando patentan bienes, procesos, sistemas, que
hacen dao a los competidores fuera del grupo. Ejemplo: En el sector Farmacia
acuerdan inversiones comunes para: Idear, probar, experimentar e investigar. O,
producir medicinas genricas de menor precio. Ganan con las Economas de
Escala, tal como: Realizar juntos I y D, mercadeo, compras, publicidad,
promociones e inventario justo a tiempo.
Cuando un participante se siente incmodo en su Grupo, puede retirarse y
entrar a otro con ms ventajas.

LA GLOBALIZACION. Movimiento que se examina cuando se va a operar en

el extranjero, buscando las ventajas de las diferencias nacionales en costos,

calidad, posicionamiento mundial, respaldo, cultura organizacional, impuestos,
adquisiciones, construccin, prestacin de servicios, ofertas de
de bajo
precio, seguridad legislativa y otros incentivos que propician la participacin
forastera.
La Globalizacin necesita de informacin oportuna para hacer pronsticos
acertados, que respalden la participacin en el mercado grande.

EDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR. El Diagnstico busca conocer

la edad de las empresas que compiten en nuestro mercado, como dato
interesante para crear estrategias, con evaluacin parecida al que se le da a
los Principios Rectores.

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La empresa que se inicia, EMBRIN es de pocos conocimientos y
prcticas. Acta en un medio de precios altos. No aprovecha las economas de
escala, se esfuerza mucho y sus ganancias son bajas.
La empresa en

CRECIMIENTO se mueve en alta demanda,

experiencia, buen desempeo, aprovecha las economas de escala, de bajos

costos y precios. Presenta barreras a invasores. Obtiene mayores ganancias,
que son imn para atraer competidores.
Cuando son muchos los participantes en un Sector, la empresa entra a la
calificacin de Recesin.

La empresa en RECESIN vive una demanda muy repartida,

estancando su crecimiento por la saturacin con productos similares. La alta
rivalidad lleva a guerra de precios que crea atasco y saca del sector a los
dbiles.
Las MADURAS se expanden territorialmente, conquistan muchos clientes
y dan renombre a la marca. Se esfuerzan para sobrevivir, dan calidad a sus
productos, motivan al personal, eliminan la cuantificacin, recetas y matrices.
A pesar de doblar su esfuerzo, las ganancias son reducidas y tienen un final
desdichado.
Las empresas extranjeras aprovechan estas firmas para aplicar DUMPING,
desalojando a las ms dbiles. (Dumping es una estratagema que consiste en
vender con prdida, por debajo del costo de fabricacin, con fines astutos para
hacer retirar del mercado a los ms dbiles y aprovecharse de los cupos que
van quedando libres. Son acciones que las leyes nacionales no permiten en
ningn lugar del mundo actual, se tiene como competencia desleal)

LA PRODUCTIVIDAD. Es uno de los grandes objetivos de la empresa, alcanza

alto grado cuando se trabaja con Capital Humano, o cuando el C E O resguarda

un Valor clave o capacidad superior secreta.
Alcanzar productividad alta exige pagar asesora excelente. Respetar las
especialidades. Hacer uso de la estructura orgnica Cardica, sencilla, de
respuesta sensible rpida, de pocos directivos y muchos operativos.

USO DE MATRICES EN EL DIAGNSTICO. Las matrices abundaron antes

de que Thomas J Peter y Robert H Waterman encontraran las razones
del xito de algunas empresas norteamericanas en los 80, publicadas en
su libro En Busca de la Excelencia.
Dicen ellos: La gerencia tradicional aplica matrices formales para
planificar, decidir y fijar el rumbo crtico, pero, las empresas excelentes
que estudiamos, dejaron lo numerativo y racionalista y justifican su
tarea con exmenes veloces, objetivos y originales.
Descubren que el crecimiento lento y el bajo rendimiento en Estados
Unidos, comparado con Japn y Alemania, no era por exceso de
regulaciones gubernamentales, sino por el uso de racionalidad extrema,
que produce estancamiento y lentitud.

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Japn triunfa por su esfuerzo duro, encaminado a la superacin.
Respeta y valora su fuerza de trabajo y, se desvive por la Calidad. En
Amrica se abus de frmulas ineficaces, antes de introducir la
Administracin de Calidad Total. Matrices que se enseaban a los
aspirantes a Directores y Gerentes. Montones de modelos matemticos
que hacan perder tiempo. Inducan a despreciar lo terico y
no
reconocan a los directivos su buena fe, experiencia y objetividad.
Tales distracciones retardaban el lanzamiento de estrategias
geniales y otros planes importantes,
perdiendo tiempo en hacer
pruebas cuantitativas, buscando viabilidad de los proyectos, mientras
los competidores se les adelantaban.
Peter y Waterman proponen para evitar decisiones lentas, poner en
claro TODO, sin acudir a matrices y frmulas engorrosas.
Darle valor al trabajo de Marketing y de I y D.
Crear presupuestos holgados, tolerantes.
Y, apoyar urgente la tarea en dificultad, cuando el ambiente y las
circunstancias exigen cambios fuertes.
Zapatero a sus zapatos. Es cuestin de expertos.
FIN DEL TEMA. JUAN E CARRERO FLORES.
juanenriquecarrero@gmail.com
Universidad Catlica del Tchira. Noviembre 2014.
2682 palabras. 8 pginas.