A complexidade e a empresa

Imaginemos uma tapearia contempornea. Ela comporta fios de linho, seda,

algodo, l de cores variadas. Para conhec-la, seria interessante conhecer as leis e
princpios relativos a cada uma dessas espcies de fio. Contudo, a soma dos
conhecimentos sobre cada tipo de fio que compe a tapearia insuficiente para
conhecer essa nova realidade que o tecido ou seja, as qualidades e
propriedades dessa tessitura. tambm incapaz de nos auxiliar no conhecimento
de sua forma e configurao.
A primeira etapa da complexidade indica que conhecimentos simples no ajudam a
conhecer as propriedades do conjunto. Trata-se de uma constatao banal, que no
entanto tem consequncias no banais: a tapearia mais do que a soma dos fios
que a constituem. O todo mais do que a soma de suas partes.
A segunda etapa da complexidade revela que o fato de existir uma tapearia faz
com que as qualidades desse ou daquele fio no possam, todas elas, expressar-se
em sua plenitude, pois esto inibidas ou virtualizadas. Assim, o todo menor do
que a soma de suas partes.
A terceira etapa da complexidade a mais difcil de entender por nossa estrutura
mental. Ela diz que o todo ao mesmo tempo maior e menor do que a soma de
suas partes.
Na tapearia, como nas organizaes, os fios no esto dispostos ao acaso. Esto
organizados em funo da talagara, isto , de uma unidade sinttica na qual cada
parte contribui para o conjunto. A tapearia um fenmeno que pode ser percebido
e conhecido, mas no pode ser explicado por nenhuma lei simples.
Trs causalidades
Uma organizao como a empresa est situada em um mercado. Produz objetos ou
servios coisas que saem dela e entram no universo do consumo. Mas limitar-se
a uma viso heteroprodutiva da empresa seria insuficiente, pois, ao produzir coisas
e servios, ela ao mesmo tempo se autoproduz.
Isso significa que produz todos os elementos necessrios sua sobrevivncia e
organizao. Ao organizar a produo de objetos e servios a empresa se autoorganiza, se auto-mantm, se auto-repara se necessrio, e, se as coisas no vo
bem, autodesenvolve-se enquanto desenvolve sua produo.
Desse modo, ao produzir produtos independentes do produtor, a empresa
desenvolve um processo no qual o produtor produz a si mesmo. De um lado, sua
autoproduo necessria produo de objetos; de outra parte, a produo de
objetos necessria sua prpria produo.
A complexidade surge nesse enunciado: aquele que produz coisas produz ao
mesmo tempo a si prprio; o produtor o seu prprio produto.
Tal enunciado suscita um problema de causalidade.
Primeiro ngulo: causalidade linear. Se com tal matria prima, aplicando tal
processo de transformao produzido tal objeto de consumo, a causalidade
linear: tal causa gera tais efeitos.

Segundo ngulo: causalidade circular ou retroativa. Uma empresa precisa ser

regulada. Deve produzir em funo das necessidades externas, de sua fora de
trabalho e capacidades internas de energia. H mais ou menos 40 anos que se
sabe, graas ciberntica, que o efeito boas ou ms vendas pode retroagir para
estimular ou desestimular a produo de objetos e servios por uma empresa.
Terceiro ngulo: causalidade recursiva. No processo recursivo, os efeitos e os
produtos so necessrios ao processo que os produz. O produto o insumo daquilo
que o produz.
Essas trs causalidades so encontradas em todos os nveis das organizaes
complexas. A sociedade, por exemplo, produzida pela interaes dos indivduos
que a constituem. Na condio de um todo organizado e organizador, a prpria
sociedade retroage para produzir os indivduos por meio da educao, linguagem e
escola. Assim, em suas interaes, os indivduos produzem a sociedade, e esta
produz os indivduos que a produzem. Tudo isso acontece em um circuito em
espiral, por meio da evoluo histrica.
Para compreender a sociedade dessa maneira, necessria uma mudana bastante
profunda em nossas estruturas mentais. Se tal mudana no ocorrer, existe o risco
de caminharmos para a confuso ou para a recusa dos problemas. No existem de
um lado o indivduo, do outro a sociedade; de uma parte a espcie, de outra os
indivduos; de um lado a empresa com seu organograma, programa de produo,
avaliaes de mercado, e de outra parte os seus problemas de relaes humanas,
de pessoal, de relaes pblicas. Os dois processos so inseparveis e
interdependentes.
Da auto-organizao auto-eco-organizao
Na condio de organismo vivo, a empresa se auto-organiza e se autoproduz. Ao
mesmo tempo, ela faz auto-eco-organizao e auto-eco-produo. Expliquemos
esse conceito complexo.
A empresa situa-se em um meio exterior, o qual por sua vez faz parte de um
sistema eco-organizado ou ecossistema. Consideremos o exemplo das plantas e
animais: seus processos cronobiolgicos conhecem a alternncia do dia e da noite e
das estaes do ano. A ordem csmica est no interior da organizao das espcies
vivas.
Vamos mais longe, com o exemplo de uma experincia feita em 1951, no planetrio
de Bremen, com uma ave migradora, a toutinegra palradora. No planetrio, fez-se
desfilar, diante desse pssaro que no inverno emigra para o vale do Nilo, a abbada
celeste com as constelaes desde o cu da Alemanha at o do Egito. No
planetrio, a toutinegra continuou cantando sem parar at que se colocou sob o cu
de Luxor. Desse modo, ela tambm computou seu itinerrio em funo de pontos
celestes. Essa experincia prova que de certa forma o pssaro tinha o cu em sua
cabea.
Ns, humanos, conhecemos o mundo por meio das imagens que nossos sentidos
transmitem ao crebro. O mundo est presente em nossa mente, a qual por sua
vez est presente no mundo.
O princpio da auto-eco-organizao tem valor hologramtico. Na imagem do
holograma, cada ponto inclui a quase totalidade da informao do todo. Do mesmo
modo, o todo do qual fazemos parte est presente em nossa mente.

A viso simplificada diria que a parte est contida no todo. A viso complexa diz
que no s a parte est no todo como este est no interior das partes, que por sua
vez est dentro do todo. Trata-se de algo diferente da concepo confusa de que
tudo est em tudo e vice-versa.
Isso verdadeiro para cada clula do nosso organismo que contm a totalidade do
cdigo gentico do nosso corpo. tambm verdadeiro para a sociedade: desde a
infncia ela se imprime como totalidade em nossa mente, por meio da educao
familiar, escolar e universitria.
Estamos diante de sistemas extremamente complexos, nos quais a parte est no
todo e este est nela. Isso vlido para a empresa, que tem suas normas de
funcionamento e dentro da qual atuam as leis de toda a sociedade.
[...]
Estratgia, programa, organizao
Ordem, desordem, programa, estratgia!
A idia de estratgia oposta de programa. Um programa uma sequncia de
aes predeterminadas, que deve funcionar nas ciscunstncias que permitem o seu
cumprimento. Se as circunstncias externas no forem favorveis, o programa
cessa ou fracassa. A estratgia elabora um ou vrios cenrios. Desde o incio, h
uma preparao para o novo ou inesperado, para integrar, modificar ou enriquecer
a ao.
evidente que a vantagem do programa proporcionar uma grande economia:
com ele no preciso refletir, tudo se faz de modo automtico. Uma estratgia,
pelo contrrio, determinada levando-se em conta uma situao imprevista,
elementos adversos e at adversrios, uma situao que teve de se modificar em
funo de informaes fornecidas durante a operao. Tem, portanto, grande
mabeabilidade. Contudo, para que uma estratgia possa ser conduzida por uma
organizao, necessrio que tal organizao no seja planejada para obedecer s
a programas. Ela deve ser capaz de lidar com elementos que contribuam para a
elaborao e desenvolvimento de estratgias.
Por isso, creio que nosso modelo ideal de funcionalidade e racionalidade no s
abstrato mas prejudicial para os administradores e para o conjunto da sociedade.
Esse modelo obviamente rgido, e sabemos que tudo aquilo que programado
dificulta a estratgia. Entretanto, claro que em uma organizao no se pode
pretender que todos se tornem estrategistas, pois isso levaria total desordem. Por
outro lado, em geral o problema da rigidez e das possibilidades de flexibilidade e
adaptabilidade, no considerado, o que acaba favorecendo a esclerose e o
fenmeno burocrtico.
A burocracia ambivalente. racional porque aplica regras impessoais, vlidas
para todos e garante a coeso e a funcionalidade de uma organizao. Por outro
lado, a prpria burocracia pode ser criticada como um instrumento de decises que
nem sempre so racionais. Ela pode ser vista como um conjunto parasitrio, no
qual se desenvolve toda uma srie de bloqueios e gargalos que a tornam um
fenmeno tambm parasitrio no mbito da sociedade.

Assim, pode-se considerar o problema da burocracia sob esse duplo ngulo do

parasitrio e do racional, e de lamentar que o pensamento sociolgico no tenha
ultrapassado essa alternativa. E no poderia super-la, porque a questo da
burocracia ou da administrao deve ser primeiramente posta em termos
fundamentais no domnio da complexidade.
Na empresa, o vcio da concepo taylorista de trabalho foi ver o ser humano
apenas como uma mquina fsica. Em um segundo momento, percebeu-se que ele
tambm biolgico. Adaptou-se ento o homem biolgico ao seu trabalho e as
condies do trabalho a esse homem. Em seguida, quando se constatou que
tambm existe um homem psicolgico frustrado pela diviso de tarefas
inventou-se o enriquecimento das tarefas. A evoluo do trabalho ilustrativa da
passagem da unidimensionalidade para a multidimensionalidade. Ainda estamos no
comeo desse processo.
O jogo um fator de desordem, mas tambm de flexibilidade.
O desejo de impor uma ordem implacvel dentro de uma empresa no eficiente.
Em caso de danos, acidentes, acontecimentos imprevistos, a exigncia da cessao
imediata da atividade de setores e mquinas vai contra a eficincia. necessrio
que uma parte da iniciativa seja delegada a cada escalo e a cada indivduo.
Relaes complementares e antagnicas
No mbito de uma organizao, sociedade ou empresa, as relaes so ao mesmo
tempo complementares e antagnicas, e esse fenmeno se baseia em uma
extraordinria ambiguidade. Daniel Moth, antigo operrio da Renault, descreve
como em sua oficina uma associao informal, secreta, clandestina, manifestava a
resistncia dos trabalhadores rigidez da organizao do trabalho, permitindo que
eles ganhassem um pouco de autonomia e liberdade. Essa organizao secreta
criava, pois, uma organizao flexvel do trabalho. Sua resistncia era colaborativa,
pois foi por causa dela que as coisas funcionaram.
Esse exemplo pode ser estendido a muitos outros domnios, como o campo de
concentrao de Buchenwald, criado em 1933 para prisioneiros alemes, polticos e
comuns. No comeo, os presos comuns tinham o posto de Kapos e menos
responsabilidades na contabilidade e na cozinha. A seguir, os presos polticos
declararam que poderiam melhorar o funcionamento do campo sem depredaes e
desperdcios, e por isso os SS confiaram aos polticos comunistas o cuidado da
organizao. Desse modo, uma organizao comunista colaborou com os SS, ao
mesmo tempo que lutava contra eles. A vitria dos aliados e a libertao do campo
deram a essa colaborao o claro sentido de uma resistncia.
Vejamos o caso da economia sovitica at 1930. Em princpio, ela era regida por
meio de um planejamento contralizado hiper-rgido, hiperminucioso, etc. O carter
extremamente restrito, programado e autoritrio desse planejamento tornou-o
inaplicvel na prtica. Contudo ele prosseguiu mediante muito desleixo, porque
todos os nveis procuravam iludir-se a seu respeito e desembaraar-se dele. Um
exemplo: os diretores das empresas trocavam telefonemas para intercambiar
produtos, o que significa que na cpula havia ordens rgidas, enquanto que nas
bases o que existia era uma anarquia organizadora espontnea. Os frequentes
casos de absentesmo so ao mesmo tempo necessrios, pois as condies de
trabalho exigem que as pessoas faltem procura de bicos que reforcem seus
salrios. Assim, essa anarquia espontnea mostrou a resistncia e a colaborao da
populao em relao a um sistema que a oprimia.

Em outros termos, a economia da antiga Unio Sovitica funcionou graas a essa

resposta da anarquia espontnea de cada um em relao s ordens da cpula. Ou
seja, preciso que haja elementos de coero para que as coisas funcionem. Mas
elas no funcionam s porque existe a poltica, etc.; funcionam tambm porque
existe de fato uma certa tolerncia em relao ao que acontece na base. essa
tolerncia que garantiu o efetivo funcionamento de uma mquina absurda, que no
poderia funcionar de outra maneira.
Na verdade o sistema no desabou. Foi abandonado por causa de uma deciso
poltica, dado o seu desregramento, fraco desempenho e ausncia de criatividade.
Enquanto o sistema durou, foi a anarquia espontnea que fez funcionar o
planejamento programado. Foi a resistncia no seio da mquina que a fez
funcionar.
A desordem a resposta inevitvel, necessria e com freqncia at mesmo
fertilizadora, ao carter esclerosado, esquemtico, abstrato e simplificador da
ordem.
Surge ento uma questo histrica global: nas empresas, como integrar as
liberdades e desordens que podem suscitar a adaptabilidade e a criatividade, mas
que podem tambm trazer a desintegrao e a morte?
[...]
MORIN,
Edgar.
A
complexidade
e
a
empresa.
Disponvel
<http://www.comitepaz.org.br/Morin5.htm>. Acesso em: 01 fev. 2006.

Fonte
em: