FODA, diagrama de afinidad y diagrama de Pareto: herramientas de diagnstico,

organizacin y priorizacin, orientados al mejoramiento de una empresa

Autor: Alicia Melchor Tenorio
ANLISI FODA
Introduccin
La gran demanda y exigencias del consumidor respecto a la flexibilidad, calidad, rapidez y
bajos precios, as como la competencia que incrementa considerablemente da a da, han
motivado a las grandes y pequeas empresas y organizaciones, as como a las personas
implicadas, a desarrollar estrategias, encontrando los recursos necesarios para ponerlas
en marcha y poder alcanzar sus propios objetivos .1
La planificacin de estrategias es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza
de un negocio y sus objetivos a largo plazo; identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar
a cabo dichas estrategias (Martha C. Lafaurie. 2003). La planeacin estratgica es de
gran ayuda en la adaptacin de las nuevas y cambiantes empresas, con la cual los
directivos pueden disear el futuro, la imagen y los objetivos para sta. En este proceso
se detectan oportunidades, ventajas competitivas, riesgos y debilidades actuales de la
empresa. Posteriormente se elabora un documento que contiene las lneas de accin que
permitirn a la empresa consolidar una posicin en su ambiente de desarrollo. El ms

conocido y utilizado por su sencillez y practicidad es el anlisis FODA o matriz FODA.1, 4

Qu es el anlisis FODA?
El anlisis FODA, tambin es conocido como matriz FODA. Es una herramienta
diagnstica de las situaciones internas y externas de una empresa u organizacin, la cual
resulta de mucha utilidad por su practicidad y sencillez para la toma de decisiones tcticas
y estratgicas a futuro.4, 5
Qu significan la sigla FODA?
La sigla FODA, DAFO, FADO, SWOT (en ingls), est compuesta por cuatro conceptos:
fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas, cuyo objetivo es identificar y analizar
las situaciones internas (fortalezas y debilidades) y externas (oportunidades y amenazas)
de las organizaciones o empresas, esto con la finalidad de tomar buenas decisiones y
trazar un buen futuro de estas. 3, 4
Las fortalezas o puntos fuertes, son ventajas competitivas como las capacidades,
recursos y posiciones alcanzadas, que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.

2
Las debilidades o puntos dbiles, son una amenaza para la organizacin, pues limitan o reducen la capacidad de un efectivo
desarrollo de las estrategia de la empresa, y deben ser controladas y superadas.
Las amenazas, son toda fuerza ajena a la organizacin, que puede impedir la

implantacin y organizacin de una estrategia, reduciendo su efectividad, o

incrementando los riesgos de la misma.
Las oportunidades, son todo aquello que represente una posibilidad para mejorar
la rentabilidad de la organizacin, y que pueda suponer una ventaja competitiva
para la misma. 2,3
Criterios para la aplicacin y organizacin del formato FODA
Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son
bsicamente dos: si son internos o externos a la organizacin y si son convenientes o
inconvenientes para la organizacin (Jessie M. Orlich. 2014)
Las fortalezas y debilidades son la parte interna de la empresa y al momento de realizar el
anlisis de los recursos y capacidades de sta, se debe considerar una gran diversidad
de factores referentes a aspectos de: 2,3
Produccin
Marketing
Financiacin
Etc.
Las amenazas y las oportunidades son elementos externos a la organizacin o empresa,
las cuales no puede controlar ni modificar pero s superar, manejar y/o aprovechar,
anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la

empresa u organizacin. 2,3

Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores convenientes para la
organizacin y las debilidades y las amenazas son inconvenientes.
Uso del formato para el anlisis FODA
A continuacin se muestra el formato para el anlisis FODA (tabla 1) y un ejemplo de su
aplicacin (tabla 2).
Tabla 1. Formato para el anlisis FODA.
Tabla obtenida de: Anlisis FODA, Secretaria de salud. (2014)

3
Tabla 2. Ejemplo de la aplicacin del formato FODA.
Anlisis
Positivo (conveniente)
Negativo (inconveniente)
Interno
Fuerzas
Debilidades
Apertura al cambio por parte del personal.
Buena ubicacin del
Centro de Salud.
Buena percepcin de la
calidad de los servicios
recibidos.
El personal est desmotivado.
El edificio es pequeo.
Alta burocracia y exceso de
papeleo.
Diferencias culturales con los

usuarios
Externo
Oportunidades
Amenazas
Apoyo del gobierno
local.
Alta necesidad
identificada por parte de
los usuarios.
Poca competencia.
Se cuenta con
proyectos financiados
con recursos
internacionales.
Bajo ingreso de los usuarios
Carreteras en mal estado.
Sueldos bajos.
Falta de presupuesto.
Paradigmas de los

proveedores.
Tabla obtenida y modificada de: Anlisis FODA, Secretaria de salud. (2014)
Conclusin
En la actualidad y desde siempre, la competitividad es uno de los principales retos de las
pequeas, medianas y grandes empresas, ya que no slo se enfrentan a organizaciones
locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. 1
Con el fin de ser cada vez ms competitivas, estas organizaciones recurren a diversas
herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos y
obtener mejores resultados ante la demanda de calidad y economa del pblico al que
stas se encuentran dirigidas. Por ello no es de extraarse que busquen mtodos
eficaces y sencillos, as como econmicos, para lograr que sus estrategias den buenos
resultados y a la larga, poder cumplir de manera ntegra los objetivos planteados, por
estas. 1
De a cuerdo a lo plasmado con anterioridad, el anlisis FODA es una herramienta muy
eficaz para el cumplimiento de stos propsitos, y es por esta razn, a parte de su
sencillez, practicidad y economa, que las organizaciones y empresas la usen para
cumplir con sus objetivos de manera ptima y segura, para ellas y para a quienes van
dirigidas. 1, 2, 3
Referencias bibliogrfica
1. Martha C. Lafaurie. (2003). Anlisis comparativo de las herramientas estratgicas

ms conocidas en nuestro medio empresarial. 08 de marzo del 2015, de

4
pensamiento & gestin Sitio web:
http://intranet.ebc.edu.mx/contenido/student/archivos/analisis_comparativo.pdf
2. Rafael Muiz. (2015). Anlisis DAFO/FODA/SWOT. 08 de marzo del 2015, de
centro de estudios financieros sitio web: http://www.marketing-xxi.com/analisisdafo-18.htm
3. Jessie M. Orlich. (2014). El anlisis FODA. 07 de marzo del 2015, de universidad
para la cooperacin internacional sitio web:
http://www.uci.ac.cr/descargas/ae/foda%28swot%29.pdf
4. Secretaria de salud. (2014). Anlisis FODA. 07 de marzo del 2015, de
subsecretaria de innovacin y calidad sitio web:
http://www.cca.org.mx/funcionarios/cursos/ap089/apoyos/m3/analisis.pdf
5. Hayde Ballesteros, Josefina Verde, Miriam Costabel, Rosa Sangiovanni, Iris
Dutra, Diana Rundie, Fiorella Cavaleri, Lorena Bazn.. (2010). ANLISIS FODA
(FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS) . 07 de marzo
del 2015, de Revista Uruguaya de Enfermera Sitio web:
http://www.fenf.edu.uy/rue/sitio/num10/10_art_02_ballesteros.pdf
DIAGRAMA DE AFINIDAD

Introduccin
Un proyecto es un plan para organizar de un modo especfico la utilizacin de una
determinada cantidad de recursos con el objeto de lograr ciertos resultados en un perodo
de tiempo definido. (Departamento de pesca de la FAO 2014)
Todo argumento, texto, hecho, opinin, etc. con informacin sobre algn rea especfica,
tiene una estructura externa, as como una estructura interna, las cuales son referentes a
la disposicin de ideas. Analizar la estructura interna de un texto radica en establecer las
partes, al igual que destacar las ideas principales que lo componen, sealando la relacin
establecida entre ellas. A esto se le denomina organizacin de las ideas de un texto. 1, 2
La organizacin resulta de la planificacin, mediante la cual, a partir del establecimiento
de objetivos se identifican las funciones, actividades y trabajos a desarrollar con el fin de
alcanzarlos, y adems se disponen los recursos, materiales y humanos necesarios para
efectuarlos.2 Organizar es el deliberado intento de adaptacin para conseguir fines. (La
gran enciclopedia de economa. 2009).
Qu es el diagrama de afinidad?
El diagrama de afinidad tambin conocido como el mtodo KJ; por el Dr. Kawakita Jiro,
creador de sta herramienta de organizacin; es un mtodo creativo de organizacin de
ideas. Est diseado para reunir, sintetizar, ordenar y agrupar hechos, opiniones, temas,
expresiones, ideas, etc. que estn relacionados entre s de forma comn o natural. 3, 4, 5
Este mtodo suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos

de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos. (Alejandro Flora. 2000).

5
Bsicamente, es un trabajo grupal que consiste en una lluvia de ideas y escribir los
conceptos resultantes de esta acerca de un tema especfico en una nota Post It
(pegatinas) y colocarlas, o posicionarlas en una pared, mesa o rea establecida.
Posteriormente, los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos
basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.
Ventajas y utilidades del diagrama de afinidad
La ventaja de realizar un diagrama de afinidad es que promueve la creatividad de todo el
equipo, derribando barreras de comunicacin y originando conexiones inusuales entre
ideas y asuntos, adems promueve la "apropiacin" de los resultados, porque el equipo
crea la introduccin detallada de contribuciones y los resultados generales.3 Los
diagramas de afinidad son tiles porque abordan un problema de manera directa,
organizando grandes cantidades de datos. Por tanto, es recomendable en aquellos casos
en los que el tema sobre el que se quiere trabajar es complejo o confuso y donde se
requiera la participacin de un grupo de personas. 3, 5
Pasos para desarrollar un diagrama de afinidad
Seleccionar al equipo correcto

El jefe o persona responsable es quien debe elegir a las personas que debern intervenir
en el proceso, por lo general, los equipos son de cuatro a ocho personas. Para esto, es
importante tomar en cuenta las actitudes y capacidades de las personas que se vallan a
considerar. 3, 4
Establecer la problemtica
El grupo o equipo deber establecer el problema que desee abordar, o bien, el lder es
quien ya lo ha establecido. 3, 4
Generar las ideas o datos principales
La informacin puede generarse de manera grupal mediante una lluvia de ideas mientras
se apuntan en pequeos papelitos, o bien de manera individual donde cada integrante
escribir sus ideas por puntos en papelitos. Las ideas o conceptos debern ser escritos
en un solo papelito. 4
Reunir la informacin recabada por el equipo
Posteriormente, la informacin obtenida, escrita en los papelitos, se rene y
posteriormente se dispersan de manera que puedan ser visibles por todos los integrantes
del equipo, ya sea en una mesa, pegadas en una pared o en cualquier rea despejada. 3, 4

6
Organizar y agrupar los conceptos
Los papelitos debern ser ledos y los integrantes del equipo debern agruparlos de
manera ordenada, de acuerdo a relaciones que los conceptos o ideas tengan entre s,
adems debern escribir el concepto o relacin como tema de la agrupacin. 3, 4 Por
ejemplo:
De la siguiente lista ordenar los conceptos segn su relacin.
Perro, zanahoria, roca, gato, caballo, burro, lechuga, papa, mesa, camote, delfn,
espinaca, silla, silln, ballena, frijoles, lentejas, sof, arena.
Los temas de relacin para las palabras son: animales, vegetales y objetos.
Posteriormente, dependiendo de qu tan profundo sea el problema, se pueden hacer
subgrupos para clasificar. Por ejemplo:
Animales
Vegetales
Objetos
Terrestres
Marinos
Hojas
verdes

Tubrcul
os
Leguminosa
s
Comedor
Sala
Exterio
r
Perro
Delfn
Lechuga
Papa
Frijoles
Mesa
silln
Roca
Gato
Ballena
Espinacas
Camote

lentejas
Silla
sof
Arena
Caballo
Burro
Dibujar el diagrama de afinidad terminado
Una vez organizados y agrupados los conceptos, se debern plasmar de manera
jerrquica, donde se muestren los anlisis del problema con identificacin de reas y
subreas de acuerdo a sus relaciones.3, 4
Revisin y validacin del diagrama terminado
Finalmente, el grupo o equipo deber discutir sobre la relacin de los grupos y sus
elementos correspondientes con el problema, de modo en que los conceptos o ideas se
encuentren sonde corresponde, y en caso contrario buscar y llegar a un acuerdo unnime.
Animales
Vegetales
Objetos
Perro
Lechuga

Roca
Gato
Papa
Mesa
Caballo
Camote
Silla
Burro
Espinaca
Silln
Delfn
Frijoles
Sof
Ballena
Lentejas
ventana

7
Ejemplo de la estructura final de un diagrama de afinidad.
FUENTE: Imagen tomada de Centro Nacional de Vigilancia Epidemiolgica y control de
enfermedades Direccin de Microbacteriosis. 2014
Conclusin
Existen ocasiones en las que se presentan problemas difciles de resolver, ya sea porque
existe desorganizacin o simplemente suelen ser confusos. Sin embargo, todo tiene un
orden, as como relaciones entre s, y el chiste es encontrar la manera de identificarlos,
por esta razn es importante usar mtodos que nos ayuden a encontrar, analizar y
organizar los puntos o ideas principales.
En este caso, el diagrama de afinidad resulta una herramienta muy til, creativa y eficaz
de organizacin de ideas, adems de ser un trabajo grupal, lo cual expone el punto de
vista de ms de una sola persona y ayuda a ampliar la visin y perspectiva de todos los
participantes. Gracias a esto, el anlisis y la organizacin de las ideas del problema
planteado inicialmente, puede tomar un rumbo que ayude a la solucin del mismo.

8
Referencias
1. Departamento de Pesca de la FAO. (2014). La formulacin de proyectos de
acuicultura. 14/03/2015, de Food and Agriculture Organization of the United

Nations (FAO) sitio web: http://www.fao.org/docrep/003/t0403s/T0403S02.htm

2. La gran enciclopedia de economa. (2009). Organizacin. 14/03/2015, de La gran
enciclopedia de economa Sitio web:
http://www.economia48.com/spa/d/organizacion/organizacion.htm
3. Alejandro Flora. (2000). Diagramas de Afinidad. 13/03/2015, de Centro Politcnico
Superior, Universidad de Zaragoza. Sitio web:
http://www.sidar.org/recur/desdi/traduc/es/visitable/tecnicas/Diag.htm
4. Jos A. Martnez Gonzlez. (2014). Mejora participativa de los sistemas locales
para detener la tuberculosis. 13/03/2015, de Centro Nacional de Vigilancia
Epidemiolgica y control de enfermedades Direccin de Microbacteriosis Sitio web:
file:///C:/Users/Afrodita/Downloads/tubmejora_4diagramaafinidad.pdf
5. Sociedad Latinoamericana para la calidad. (2000). Diagrama de afinidad.
14/03/2015, de Sociedad Latinoamericana para la calidad Sitio web:
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/analisis%20de%20afinidad%202.pd
f
DIAGRAMA DE PARETO
Introduccin
Las caractersticas y particularidades tpicas de algo se resaltan a partir del concepto de
calidad, si nos referimos a un producto. La calidad apunta a lograr una diferenciacin de
nivel cualitativo y cuantitativo en relacin a la naturaleza requerida. En cuanto al usuario,

la calidad implica satisfacer sus expectativas, deseos, gustos y anhelos. Es decir que la
calidad de un objeto o servicio depende de la manera en que ste consiga cubrir las
necesidades del cliente o usuario. Por estas razones, las grandes empresas, su finalidad
siempre es, o debera ser buscar mtodos estratgicos para mejorar la calidad de sus
productos o servicios, sin embargo, para ello es necesario el empleo de herramientas, que
adems de sencillas de aplicar, sean efectivas y econmicas.
En la prctica, la calidad es una disciplina que se estudia por medio de herramientas
estadsticas diseadas para evaluar datos, obtener informacin, formar juicios y tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre, sobre productos y procesos. (9)
En un proceso pueden existir diversos problemas y cada uno puede tener diferentes
causas. Ya que los recursos son generalmente escasos, es imposible dedicarlos a la
solucin de todos ellos, ms bien se deben aplicar en orden de importancia: los mejores
recursos a los problemas ms significativos.
Para seleccionar ese conjunto de problemas o dar solucin a las causas mayoritarias de
un mismo problema se debe hacer un anlisis, esto mediante una herramienta conocida
como Diagrama de Pareto (DP). (9)

9
PRINCIPIO DE PARETO
Cmo se origin?
Actualmente, y desde siempre se ha observado un fenmeno, el cual
fue descubierto por Wilfredo Pareto, economista italiano (1848-1923),
quien llev acabo muy completos estudios sobre la distribucin de la
riqueza en Europa y determin que entre el 80 y el 85% de la riqueza
de la ciudad de Miln Italia estaba en manos del 15 al 20% de sus
habitantes, sin embargo, fueel doctor Joseph Juran
quien al utilizar el mismo concepto en la dcada de
los cincuenta, para sealar que la mayora de los
problemas de calidad tenan su origen en la minora
de causas, se dio cuenta que ste fenmeno era universal y aplicable
a varios tipos de problemas, en los cuales la mayora de los resultados
se deben a la minora de las causas y a varios tipos de problemas,
como por ejemplo: calidad, costos, eficiencia, ecologa, seguridad,
energa, etc. Fue l quien dio nombre a este fenmeno, el cual es
conocido como Principio de Pareto. (9,10)
Hoy en da, se ha generalizado la expresin 80-20 para indicar este principio, la cual
significa, en general, que 80% de un fenmeno se debe a 20% de las causas, es decir,

unas pocas causas producen la mayora de los resultados. [9]

Qu es?
El principio de Pareto (conocido como regla del 80/20) establece que, Aunque un efecto
es producido por varias causas, una parte importante del efecto (80%) habitualmente es
explicado por unas pocas causas (20%). [7]
Los porcentajes 80-20 no son exactos, ms bien son una aproximacin dependiendo del
fenmeno en estudio, cuyo objeto es evidenciarlas causas que ms contribuyen a
explicarlo. (6)La idea principal es localizar los pocos defectos, problemas o fallas
importantes para concentrar los esfuerzos en la solucin o mejora de stos.(8)
DIAGRAMA DE PARETO
Qu es?
El diagrama de Pareto, tambin se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Es
una herramientapoderosa para el mejoramiento de la calidad, ayuda a detectar y evaluar
los problemas, as como aplicar y analizar las mejoras logradas en el proceso. (10)El
diagrama de Pareto es una grfica de barras en columnas verticales, donde cada una
representa una categora diferente o fraccindel problema. Para entenderla hay que
empezar por dividir el asunto o problema en partes o componentes y posteriormente
colocarlas de maneraordenada segn su importancia (descendentemente, de izquierda a
derecha).(9)
Wilfredo Pareto

Joseph Juran

10
El objetivo de esta herramienta es clasificar dichas causas o problemas en dos
categoras: Las Pocas Vitales (elementos muy importantes en su contribucin) y los
Muchos Triviales (elementos poco importantes en ella). [3]
Graciasa los diagramas de Pareto es ms fcil detectar los problemas con ms
relevancia, donde generalmente, el 80% de los resultados totales se origina del 20% de
los elementos. (10) Su fundamento parte de considerar que un pequeo porcentaje de las
causas, el 20%, producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar
ese pequeo porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.
Esta herramienta sirve para entender cules causas de un problema parecen estar
ocasionando ms impacto en el problema. [9]
Ventajas y desventajas
A continuacin se menciona una serie de caractersticas que ayudan a comprender la
naturaleza del diagrama de Pareto.
Priorizacin: Ayuda a identificar los elementos que son ms importantes dentro de
un grupo.
Unificacin de Criterios: Enfoca y dirigeel esfuerzo de los componentes del grupo

de trabajo unificndolos hacia un objetivo prioritario comn.

Carcter objetivo: Su utilizacin fuerza al grupo de trabajo para la toma de
decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.(1)
Simplicidad:El Diagrama de Pareto no requiere ni clculos complejos ni tcnicas
sofisticadas de representacin grfica.
Impacto visual: El Diagrama expresa de forma clara, evidente y de sencilla, el
resultado del anlisis de comparacin y priorizacin.(1, 10)
La simple inspeccin del diagrama, antes y despus de haber actuado, indica la
efectividad de los responsables y la trascendencia de los recursos empleados.(8)
Al elaborar el diagrama de Pareto, se puede observar que en ocasiones este no permite
realizar una distincin clara entre los diferentes elementos o categoras que contribuyen al
efecto en cuestin, esto debido a diferentes motivos, por ejemplo:
Todas las barras del Diagrama son ms o menos de la misma altura.
Se necesita ms de la mitad de las categoras para tener en cuenta ms del 60%
del efecto total. (3)
Frecuentemente el diagrama de Pareto slo se aplica para identificar un problema
importante y no para localizar su causa principal. (3)
Por lo general, la decisin que se tome sobre la causa a atacar despus de definir
el problema considerado ms importante (la barra ms alta), puede en ocasiones

llevar a tener errores. (7)

En estos casos, parece que el Principio de Pareto no es aplicable al caso en estudio. Esta
circunstancia es muy poco probable, ya que dicho principio ha demostrado su validez en

11
miles de casos. En general, estas circunstancias son debidas a una eleccin deficiente de
los elementos o categoras utilizados para el anlisis. (1)
Estructura
Clasificar por categoras el eje
horizontal puede abarcar
diferentes tipos de variables,
por ejemplo: tipo de defectos,
grupo de trabajo, producto,
tamao, etc. (8)
El eje vertical izquierdo debe
representar unidades de
medida que den una clara idea
de la importancia de cada
categora, por ejemplo: No. de artculos rechazados, horas-hombre, horas-mquina,
etc.(8)El eje vertical derecho debe representar una escala en porcentajes de 0 a 100%,
para que con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a
las dems. (7)
La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras. (7)
Tipos de diagrama de Pareto

 Diagramas de fenmenos. Utilizados para determinar cul es el principal problema

que origina un resultado no deseado, pueden ser de calidad, coste, entrega,
seguridad u otros.
Diagramas de causas. Empleados para, una vez encontrados los problemas
importantes, poder descubrir las causas ms relevantes que los producen. (3)
APLICACIONES
Este Anlisis es aplicable en cualquier casodonde se debaestablecer prioridades para no
dispersar los esfuerzos y optimizar los resultados, particularmente:
En la asignacin de prioridades a los problemas durante la definicin y seleccin
de proyectos.
En la identificacin de las causas claves de un problema.
Para comprobar los resultados de un grupo de trabajo posterior a la implantacin
de la solucin propuesta por el mismo.
El diagrama de Pareto es especialmente til cuando se trata de: a) Mostrar la importancia
relativa de las diferentes causas identificadas para un determinado efecto o problema,
esto en aquellos casos en el que ste sea el resultado de la contribucin de varias causas
o factores. b) Determinar los factores clave (los ms importantes) que incluyen en un

12

determinado efecto o problema. c) Decidir sobre en qu aspectos (pocos vitales) se

debe trabajar de manera inmediata. (2)
PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO
La construccin de un diagrama de Pareto es sencilla, sin embargo laboriosa, para ello es
necesario realizar los siguientes pasos:
1. En primer lugar, se debe definir qu mtodo se usar para clasificar los datos: por
problema, por causa, por tipo de rechazo, etctera.
2. Definir la escala o graduacin de las caractersticas que se va a emplear, esto
puede ser pesos, toneladas, unidades etc.
3. Es necesario reunir los datos correspondientes a determinado periodo.
4. Sintetizar los datos y acomodar las categoras, de la mayor a la ms pequea.
5. En caso de emplear el porcentaje acumulativo,se deber calcular.
6. Construir el diagrama y determinar la minora vital. Para ello se debe realizar: (10)
a. Se seleccionarn las variables de interspara la categora o eje horizontal
del diagrama. stas pueden ser: equipos de trabajo, tipos de defectos,
personas, mquinas, mtodos de trabajo, clientes, proveedores, o
cualquier variable significativa para el proceso. Las variables de menor
categorase pueden agrupar en una sola denominacin otras, pero se
debe vigilar que su porcentaje relativo no sea mayor que ninguna categora
especfica.

b. Posteriormente, el eje vertical izquierdo se marca con unidades adecuadas

a la categora horizontal; es decir, si hablamos de defectos provenientes de
una materia prima comprada a diferentes proveedores, stos ocuparn el
eje horizontal y las cantidades compradas en pesos o kilogramos se
anotarn en el eje vertical izquierdo. Se procura que la escala sea un
mltiplo de diez, esto con lafinalidad de que las lneas horizontales sean de
utilidad para ambas escalas.
c. El eje vertical derecho se marca con una escala de 0 a 100% en la misma
longitud que la escala izquierda.
d. Se coloca una barra del tamao de su dimensin sobre la categora
correspondiente. La dimensin en unidades se lee hacia la izquierda y su
peso porcentual se lee hacia la derecha. Posteriormente se colocan las
dems barras en orden descendente.
e. Finalmente, del eje de la primera barra se traza una lnea que represente el
porcentaje de la segunda categora hasta el eje de la misma. stas son las
lneas de acumulados y cada una se inicia donde termina la anterior. (9)
De forma relativamente sencilla, aparecen los distintos elementos que participan enun
fallo y se pueden identificar los problemas realmente relevantes, que acarrean elmayor
porcentaje de errores. [6]

13
Conclusin
Si bien las empresas buscan destacar sus productos y servicios, la calidad es siempre lo
primero que desean mejorar, sin embargo, si no existieran herramientas que nos ayuden
en este proceso, la calidad simplemente no existira, pues el avance y mejoramiento de
las nuevas tendencias, as como el surgimiento de nuevas y mejores competencias, ha
motivado en gran medida la evolucin y creacin de aquellas que adems de eficaces y
sencillas sean econmicas de aplicar.
El diagrama de Pareto, es como pudimos visualizar, una herramienta eficaz, as como
relativamente sencilla, la cual es utilizada para organizar aquellos fallos, conceptos o
factores causantes del problema que impida el mejoramiento de la calidad de algn
servicio o producto. Como bien deca Wilfredo Pareto entre el 80 y el 85% de la riqueza
de la ciudad de Miln Italia est en manos del 15 al 20% de sus habitantes, lo cual es un
principio aplicable a diferentes campos. Pues a veces los fallos de un producto son una
minora, pero sin embargo afectan al resto que son mayora, y por ello es importante
corregirlos. O bien, las ventajas se encuentran en una minora, las cuales suelen ser ms
sobresalientes que los errores que son mayora, y para ello es necesario corregir los fallos
y aumentar las ventajas.
Probablemente sea algo confuso y complejo para entender en primer plano, sin embargo,
una vez desarrollado, resulta una herramienta bastante til.

REFERENCIAS
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web:
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/meth
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empresas y marketing. (2011). Gestin de la calidad, la seguridad y el medio
ambiente. El diagrama de Pareto. 25 abril 2015, de Universidad de Vigo Sitio web:
http://gio.uvigo.es/asignaturas/gestioncalidad/GCal0405.DiagramaPareto.pdf
3. JOS MANUEL DOMENECH ROLDN. (2010). Diagrama de Pareto. 25 abril
2015, de libre Sitio web:
http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Pareto.pdf
4. Diagrama de Pareto. Libre. 26 abril 2015. Sitio web:
http://ipgo.webs.upv.es/fruitis/task3.pdf
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http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catest2/Material/CASO_4_2011.pdf
6. FeGoza. Diagrama de Pareto. 26 abril 2015, sitio web:
http://lsc.fie.umich.mx/~juan/Materias/Cursos/Estadistica/Notas/EstInferencial/09Di
agramaPareto.pdf
7. Calidad y productividad. Unidad 4. Herramientas estadsticas de calidad: Diagrama

de Pareto. 27 abril 2015. Sitio web:

http://gc.initelabs.com/recursos/files/r157r/w13319w/CalyProd_LIC%204a_U04.pdf

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8. Centro para el desarrollo y la educacin intercultural. Grfica o diagrama de
Pareto. (2000). Georgetown university and US. Agency international developmen.
27 abril 2015. Sitio web:
http://ftp.ruv.itesm.mx/apoyos/cca/sep04/ap052/modulo3/diagramadepareto.pdf
9. Mario Ivan Salas. Calidad diagram de Pareto. 26 abril 2015. Sitio web:
http://www.eformacion.com.mx/public_msalas/mis_docs_laptop/PLE/Six_sigma/Herramientas%
20Calidad/Pareto/Pareto.pdf

15
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
Campus Juchitn
TRABAJO DE INVESTIGACIN Y RECOPILACIN:
FODA, diagrama de afinidad y
diagrama de Pareto: herramientas de
diagnstico, organizacin y
priorizacin, orientados al
mejoramiento de una empresa.
PRCTICAS ADMINISTRATIVAS
Presenta:
Alicia Melchor Tenorio
Profesora:
M.I.A. Laura Yazmn Parra Velasco
SEXTO SEMESTRE
HCA. CD DE JUCHITN DE ZARAGOZA, OAXACA, A 15 DE JUNIO DEL 2015