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NDICE

INTRODUO...............................................................................................................................3
1.OBJECTIVOS..............................................................................................................................4
1.1.Objectivo geral...........................................................................................................................4
1.2. Objectivos especficos..............................................................................................................4
2. Metodologia.................................................................................................................................4
3.MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................5
3.1. Monitorao como processo de controlo..................................................................................5
3.2. Banco de Dados e Sistema de Informaes..............................................................................6
3.3. Processo de controlo.................................................................................................................8
3.4. Sistemas de Informaes em Recursos Humanos....................................................................9
3.5. tica e Responsabilidade Social...............................................................................................9
3.6. Procedimentos.........................................................................................................................10
4. CONTROLO..............................................................................................................................10
4.1. Vrias definies de controlo..................................................................................................11
4.2. Importncia.............................................................................................................................11
4.3. Etapas do controlo..................................................................................................................12
4.4. Tipos de normas......................................................................................................................12
Concluso......................................................................................................................................14
Bibliografia....................................................................................................................................15

INTRODUO
O presente trabalho de pesquisa, tem como o tema Monitoramento de recursos humanos.Na
verdade, a necessidade de adquirir e manter vantagens competitivas em um mercado de grandes
e profundas transformaes obriga as organizaes a uma constante mudana estratgica no seu
modelo de gesto. O ambiente empresarial est cada vez mais exigente e rigoroso, no havendo
mais espao para empresas que seguem modelos de gesto antiquados. As mesmas precisam
adequar-se s necessidades humanas e ao ambiente interno e externo, pois as mudanas esto
cada vez mais rpidas e significativas.
Os principais objectivos da Administrao de Recursos Humanos, como aponta Chiavenato
(2002), so: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
motivao para realizar os objectivos da organizao; criar, manter e desenvolver condies
organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, alcance
dos objectivos individuais e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos
disponveis.
A rea de Recursos Humanos vista como um sistema, sendo este organicamente composto por
um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes do
sistema de RH. uma rea que se reveste de grande importncia para o atingimento dos
objectivos organizacionais. Dessa forma, as empresas que no tem esse sistema estruturado,
muito provavelmente o necessitaro, como forma de estabelecer diferencial competitivo.

1.OBJECTIVOS
1.1.Objectivo geral

Ampliar as perspectivas da Administrao de Recursos Humanos para alcanar sucesso


profissional e levar a organizao rumo excelncia, competitividade e sustentabilidade.

1.2. Objectivos especficos

Mencionar os processos de controlo nos recursos humanos;


Explicar as etapas de processo de controlo de recursos humanos;
Descrever os meios de controlos de recursos humanos.

2. Metodologia
Para elaborao deste trabalho foi feito uma reviso bibliogrfica. Onde foi usado o mtodo
indutivo, que um mtodo responsvel pela generalizao, isto , partimos de algo particular
para uma questo mais ampla, mais geral.
Para Lakatos e Marconi (2007:86), Induo um processo mental por intermdio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos
levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais nos
baseia-mos.

3.MONITORAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


O subsistema de monitorao de Recursos Humanos compreende o controlo. Segundo
Chiavenato (2002) este subsistema envolve bancos de dados e sistemas de informao e auditoria
de Recursos Humanos. O autor afirma que o controle baseado em informaes obtidas por
meio de processamento de dados, exigindo que os dados sejam armazenados e acumulados em
registos ou arquivos, formando o banco de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar
um sistema de informaes como base para o processo de tomada de decises.
A

auditoria

de

Recursos

Humanos

uma

anlise

sistemtica

das

polticas

prticas/procedimentos de RH e a respectiva avaliao de seu funcionamento, objectivando tanto


a correco de possveis desvios, como a melhoria de quantidade, qualidade, tempo e custo,
permitindo avaliar e controlar atravs da comparao do desempenho com os resultados daquilo
que se pretende controlar.
As fontes de informao para a auditoria de RH encontram-se nos prprios sistemas ou processos
de ARH. A auditoria de RH pode ser aplicada a todos os nveis de abordagem, como filosofias,
misses, polticas, programas e resultados (CHIAVENATO, 2002).

3.1. Monitorao como processo de controlo


A caracterstica principal do sistema de monitorao o controlo, que tem como objectivo
assegurar o bom andamento das actividades. Tudo deve estar como foi planejado, os objectivos
preestabelecidos devem ser executados sem falhas ou erros. Qualquer distoro no processo tem
que ser identificado. Quando h pequenas variaes podem ser aceitas como normais.
Caso haja variaes muito grande devem ser tratadas com cuidado para serem devidamente
corrigidas. Os gerentes nesses casos devem voltar sua ateno para as reas mais crticas, e que
necessitam de apoio para a soluo dos problemas (custo - benefcio). O processo de controlo
funciona da seguinte maneira:

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Os critrios para um controle ser eficaz:

Processo deve controlar as actividades apropriadas;


Processo dever ser oportuno;
Processo de controlo deve possuir relao favorvel de custo/benefcio;
Controlo dever ser exacto;
Controlo deve ser aceito.

3.2. Banco de Dados e Sistema de Informaes


O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente
codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. No RH, os vrios
bancos de dados interligados permitem obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos
ou nveis de complexidade.

CCB
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O acumulo, agrupamento e cruzamento dessas informaes devem seguir uma estrutura


sistemtica de arquivamento, e devem ter fcil acessibilidade. Existem trs formas de registar
esses dados: manualmente, semi - automaticamente e automaticamente. Todo esse processo de
reserva de dados serve exclusivamente para obter informaes gerncias. O objectivo do sistema
de informaes gerncias (SIG) varia de uma organizao para outra.
A estruturao da base de dados da empresa deve identificar e envolver toda a rede de fluxo de
informaes, e atender tanto a funo de Staff como a de linha. As principais fontes de dados
podem ser: Bancos de dados de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleco de pessoal,
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Avaliao de Desempenho, Administrao de
Salrios, Registos e Controles de Pessoal, Estatsticas de Pessoal, Higiene e Segurana, Estrutura
de Chefias, etc.
Auditoria de Recursos Humanos Auditoria de RH a anlise sistemtica das polticas e prticas
de pessoal e a avaliao de seu funcionamento, tanto para correco dos desvios como para sua
melhoria contnua. A auditoria um sistema de controlo e se baseia na determinao de padres
de quantidade, qualidade, tempo e custo. Esses padres permitem a avaliao e controle atravs
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da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes de


informao para a auditoria de Recursos Humanos residem nos prprios sistemas ou processos
de ARH (proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de recursos humanos). A
auditoria de RH pode ser aplicada a um ou a todos os possveis nveis de abordagem, como
filosofias, misses, polticas, programas e resultados.
O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou uma equipe interna. Em
qualquer caso, a auditoria de RH tem forte impacto educacional sobre a organizao e seus
participantes. Um dos aspectos mais relevantes do sistema de controlo de RH a manuteno da
disciplina, que deve ser progressiva, balizada e fundamentada em linhas mestras, como profilaxia
e preveno, alm de condies de imediatismo, consistncia, impessoalidade e informao.
Por fim, os aspectos mais importantes da auditoria so a contabilidade de RH e o chamado
balano social (empregados, accionistas, clientes e usurios, fornecedores, comunidade e
governo), que devem levar em conta os aspectos ticos e a responsabilidade social da
organizao.

3.3. Processo de controlo


Controlo a aco que ajusta as operaes aos padres pr-definidos e sua base de aco a
informao de retorno. O termo controle pode ter seu significado:
Como funo administrativa: fazendo parte do processo de planejar, organizar e controlar; como
meio de regulao para manter o funcionamento dentro de padres desejados: funcionando como
um detector de desvios para agir correctivamente; como funo restritiva e limitadora de um
sistema: mantendo os colaboradores dentro de padres desejados de conduta.
O processo de controlo composto por quatro etapas: estabelecimento de padres desejados, que
estabelece qual o resultado que a empresa espera obter; monitorao do desempenho, onde
observado o desempenho; comparao do desempenho com os padres desejados e se necessrio
realizada a aco correctiva.
Para que o controle na organizao seja eficaz, alguns critrios devem ser atendidos, tais como:
monitorar actividades apropriadas, ser realizado no momento adequado, no pode ter custo maior
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que o objecto monitorado, ser claro e objectivo, ser aceito pelos colaboradores e ser visto como
uma ferramenta de aprendizado.
As organizaes fazem uso de alguns meios de controlo constantemente. Podemos citar: Nveis
hierrquicos: pressupe uma relao de obedincia; Regras e procedimentos: meio de controlo
impessoal que guiam o comportamento humano organizacional; Estabelecimento de objectivos:
Servem como guias para a aco das pessoas; Sistemas de informaes verticais: a comunicao
chefia-subordinado proporciona a disseminao das informaes no sentido descendente
(controle do desempenho do subordinado atravs de comandos, normas, decises, orientaes) e
ascendente (retroaco do subordinado para os nveis mais altos).

3.4. Sistemas de Informaes em Recursos Humanos


Os sistemas de informaes em recursos humanos baseiam-se no banco de dados da organizao.
O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados disponveis para o
processamento e a obteno da informao desejada, atravs do cruzamento dos dados
armazenados a fim de que esses dados se transformem em informao.
O objectivo final dos sistemas de informaes de RH abastecer os gerentes de informaes
com informaes sobre seus colaboradores a fim de facilitar possveis tomadas de deciso.

3.5. tica e Responsabilidade Social


Com o advento da globalizao, a responsabilidade social das organizaes vem sendo um
imperativo para o sucesso. Ser socialmente responsvel significa ser capaz de atender as
necessidades do seu meio ambiente e dos parceiros envolvidos. A formalizao da
responsabilidade social da organizao se d pelo Balano Social, documento nico com
informaes sobre as relaes da empresa com os colaboradores e com a sociedade em seu
conjunto. Nesse balano devem constar as informaes positivas e negativas. A responsabilidade
social de uma empresa pode ser verificada pela auditoria de RH.
A auditoria de RH um sistema de reviso e controle que analisa sistematicamente as polticas e
prticas de pessoal de uma organizao e avalia seu funcionamento actual, sugerindo questes
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para melhoria. um processo educacional para o RH, que pode ser feito comparando o padro
(objectivo esperado) com os resultados obtidos ou desempenho. A auditoria analisa diversas
actividades do RH e considera no processo questes como tica e moral. Pode ser realizado por
um auditor externo, por uma equipe de auditores internos ou a juno dos dois.
H algumas variveis conjunturais (situao actual do mercado) que alteram o cenrio da
auditoria de RH, como: mudanas nas filosofias e teorias administrativas; mudana no papel do
governo (com leis, alterao do desemprego); expanso dos sindicatos (fora da classe,
alteraes na CCT); elevaes salariais no mercado.

3.6. Procedimentos
No basta apenas oferecer todos os recursos necessrios para os colabores desenvolverem as suas
actividades com competncia, tambm preciso que a empresa se encarregue de cobrar
resultados e fiscaliz-los. por isso que existe o subsistema Monitoramento, que controla todos
os processos realizados.
Veja, cobrar resultados importante, por isso importncia de estabelecer metas para os
funcionrios, principalmente no sector de vendas, no qual se tem uma maior autonomia por
parte dos trabalhadores. Outra boa dica trabalhar com a famosa comisso, na qual a pessoa
sente-se incentivada a atingir o objectivo.
Assim, no tocante ao subsistema de RH Monitoramento, cria-se um banco de dados em que se
regista e controla todas as informaes profissionais dos funcionrios, tendo como objectivo
acompanhar o desempenho de forma individual. Por fim, tambm realizada uma auditoria
periodicamente, que fiscaliza os processos realizados em cada sector.

4. CONTROLO
Controlo considerada a ltima etapa do processo administrativo, mas geralmente o
planeamento e controle esto relacionados; at mesmo, alguns autores acreditam que o controle
parte do planeamento. H alguma controvrsia quanto ao controle ou superviso, mas devemos
considerar que a superviso simultneo com a execuo e controlo a posteriori a ele.

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Monitorizao envolve a comparao dos resultados com as expectativas, acima, normalmente


realizado no final de um perodo previamente definido, isto feito ao determinar se atingiu, ser
igualada ou foram ultrapassados de acordo com as expectativas.

4.1. Vrias definies de controlo

Visa garantir que os eventos vo de acordo com os planos.


O processo de determinar o que est ocorrendo, valorizando-o e, se necessrio, aplicar

medidas correctivas para que a implementao desenvolvido de acordo com o plano.


Consiste em verificar se tudo correr de acordo com o plano aprovado, as instrues

emitidas e princpios estabelecidos.


Envolve medir o que foi alcanado em relao aos desvios-padro e de correco, para

garantir a realizao dos objectivos de acordo com o plano.


a medio dos resultados actuais e anteriores em relao ao esperado, total ou
parcialmente, a fim de corrigir, melhorar e fazer novos planos

4.2. Importncia
Sua importncia reside em ter interferncia nas actividades da empresa, a fim de garantir o estrito
cumprimento dos planos formulados, e, assim, contribuir para atingir os objectivos da
organizao.
Ao controlar:

Medidas correctivas com vista a alcanar os objectivos estabelecidos.


Ela ocorre em todas as outras funes administrativas.
Ns determinar e analisar as causas que, no futuro, podem causar deformaes.
Ns obter informaes sobre a situao dos planos, que serve como base para reiniciar o

ciclo administrativo.
Reduzir custos e tempo para combater os erros apresentados.

Atravs

da

aplicao

de

conscincia

do

processo

administrativo

na

empresa

e,

consequentemente, para atingir os mais altos nveis de produtividade dos recursos da empresa,
em geral, feito.

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4.3. Etapas do controlo

Estabelecimento de padres.
Resultados de medio.
Correco.
Feedback.
Estabelece normas

Um padro uma unidade de medida que serve como um modelo ou padro em que o controle
realizado. Os padres so o parmetro em que ns definir as metas da empresa. Ralph C. Davis
mencionado que as normas no devem ser limitada a estabelecer nveis operacionais dos
trabalhadores, mas tambm deve abranger as funes bsicas e as principais reas de resultado:

Desempenho Benefcios o utilitrio que ns comeamos a comparar com o

investimento de capital necessrio para levar a cabo o processo de produo.


Padres market.- Posio utilizada para determinar a aceitabilidade de um produto

lanado, com base no processo de comercializao para o efeito.


Produtividades Aplica-se tanto na rea de produo e em todas as reas que compem a

empresa, obtido com base nas horas de funcionamento standard, horas-homem.


Qualidade Produto est definida para verificar a superioridade em relao qualidade do

nosso produto, em comparao com a concorrncia.


Desenvolvimento Staff.- Padro focado no elemento humano, sobre o seu
desenvolvimento na empresa, com base em programas de desenvolvimento.

4.4. Tipos de normas


Geralmente, vrios padres so usados na avaliao e controlo do sistema de gesto de recursos
humanos.
Os tipos de padres podem ser:

Quantidade normas: Nmero de trabalhadores, percentagem do seu volume de negcios,

nmero de internaes, as taxas de acidentes, etc.


Padres de qualidade: Mtodo de seleo utilizado e resultados do treinamento, avaliao

de desempenho operacional, etc.


Normas horrias: Integrao rpida de pessoais recm admitidos; prazo mdio do
empregado dentro da empresa, processamento em tempo solicitaes do pessoal, etc.
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Custo normas: os custos directos ou indirectos do volume de negcios, custos directos e


indirectos de acidentes, custos de prestaes sociais, os custos de ordens sociais, a
formao eficaz em termos de custos, etc.

Em geral, as normas permitem a avaliao e controlo por comparao com:

Resultados: Quando a comparao entre o padro e a varivel feita aps a concluso da


operao; Tem a desvantagem de mostrar o sucesso e o fracasso de uma operao

concluda, uma espcie de certido de bito de algo que j aconteceu.


Desempenho: Quando a comparao entre o padro e a varivel feita em paralelo com a
operao, ou quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feito em
paralelo e, portanto, presente, a medida feita em uma operao em andamento e ainda
no concludos.

Concluso
Chegando o fim deste trabalho, conclui-se que, administrar Pessoas requer algumas habilidades
especficas, e que devem ser priorizadas.
Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, preciso que se tenha muita proximidade com
o seu funcionrio, isto : todos temos que pensar que estamos no mesmo barco, remando para a

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mesma direco, e se o barco virar todos juntos iremos cair Nenhum superior tem o direito de
mostrar autoridade de maneira grotesca, gritando e mandando. (infelizmente hoje em dia ainda
encontramos superiores com esta maneira arcaica de administrao) Quem deve administrar
melhor as pessoas quem tem responsabilidade sobre isso, que os directores, gerentes,
supervisores com treinamento gerncias adequado.
claro que muitos funcionrios carecem de treinamento, mas o enfoque actual muda para
desenvolvimento de executivos, atravs de treinamentos de desenvolvimento gerncias.
importante ressaltar que, de nada adianta este treinamento para superiores que no querem
mudar, fazem os treinamentos e continuam com o chicote nas mos, e isto encontramos em
superiores no actualizados, que no valorizam a leitura e participao de conferncias, onde
podem conhecer profissionais do mesmo nvel.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro, Campus, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de
pessoas. So Paulo: Ed. Gente, 2001.
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GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto de talentos. 2ed. So Paulo:


Pearson Makron Books, 2007.
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho: nova abordagem. So Paulo, LTr,
2005.
Nome: Srgio Alfredo Macore / 22.02.1992
Naturalidade: Cabo Delgado Pemba Moambique
Contactos: +258 826677547 ou +258 846458829
Formado em: Gesto de Empresas / Gesto Financeira
E-mail: Sergio.macore@gmail.com / helldriverrapper@hotmail.com
Facebook: Helldriver Rapper Rapper, Sergio Alfredo Macore
Twitter: @HelldriverTLG
Instituio de ensino: Universidade Pedagogica Nampula Faculdade = ESCOG.

Boa sorte para voc.

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