UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

Docente:
VELASQUEZ
MANUEL

CONTRERAS

SEGUNDO

INTEGRANTES:

DONATO ASMAD MARCOS

ESTRADA BENAVIDES BRIAN
GUEVARA SILVA LUIS
LOPEZ VACA DANA LISETTE
VILLAREAL SANTILLAN CINTHYA

Curso:
DISEO DE SISTEMAS DE GESTION
Ciclo:
VII

Trujillo Per
2015

LIDERAZGO
I.

DEFINICION
Arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposicin
y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO

II.

Poder: La capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera

responsable.
Entendimiento bsico de las personas: La capacidad de
comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas
motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todos
sus potenciales
Estilo del lder y desarrollo de un clima organizacional
propicio: despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas.

ENFOQUES EN LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

El anlisis de la importancia de las caractersticas del liderazgo contina, y
recientemente se identificaron las siguientes, que son clave: conduccin
(incluidos logro, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad),
motivacin hacia el liderazgo (la aspiracin de dirigir, aunque no buscar el
poder como tal), honestidad e integridad, confianza en s (incluida la
estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensin del negocio.
En general el estudio de las caractersticas de los lderes no ha sido un
enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo: Las docenas de estudios
que se han realizado no coinciden en cuanto a qu caractersticas son de
liderazgo o cules son sus relaciones con instancias reales de liderazgo: la
mayora de las llamadas caractersticas en realidad son modelos de
comportamiento.

III.

ENFOQUE EN EL LIDERAZGO CARISMTICO

Robert J. House: Realiz uno de los primeros estudios sobre las
caractersticas carismticas, y junto a otros autores indica que los lderes
carismticos pueden tener ciertos rasgos, como confianza en s,
convicciones fuertes, capacidad de expresar una visin e iniciar el cambio y
comunicar altas expectativas, necesidad de influir en los seguidores y
apoyarlos, entusiasmo y emocin, y estar en contacto con la realidad.

IV.

COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

Lder autocrtico: Ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y

positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar
recompensas y castigos.
Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados y
fomenta su participacin.
Lder liberal: Utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a
sus subordinados un alto grado de independencia.

Autcratas benevolentes: Escuchan las opiniones de sus seguidores antes

de tomar una decisin pero son ellos quienes deciden.
Lideran las mujeres de modo distinto?
Un estudio encontr que ellas ven al liderazgo como un medio para cambiar
el inters, digamos egosta, de los seguidores por uno que incluya a toda la
empresa al utilizar habilidades interpersonales y caractersticas personales
para motivar a los subordinados. Este estilo de liderazgo interactivo supone
compartir informacin y poder, inspirar la participacin y hacerle saber a la
gente que es importante.
CUADRCULA GERENCIAL
Enfoque desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton. Medio para capacitar
a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo. La
cuadrcula gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los
estilos gerenciales, pero no nos dice por qu un administrador se adecua a
una parte u otra de la cuadrcula.
La cuadrcula gerencial tiene dos dimensiones: el inters por las
personas y el inters por la produccin.

Los cuatro estilos extremos:

Administracin empobrecida 1.1: los gerentes se interesan muy poco

por las personas o la produccin, y tienen una participacin mnima en sus
tareas.
Administracin 9.9: que muestran en sus acciones el mayor inters
posible por personas y produccin; son los autnticos gerentes de equipo
capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las
de los individuos.
Administracin 1.9: (club campestre), en que los administradores tienen
poco o ningn inters por la produccin y slo se interesan en las personas:
promueven un ambiente en el que todos estn relajados, son amistosos y
felices, y nadie se interesa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar
las metas de la empresa.
Administracin 9.1: (llamados dspotas del trabajo), que slo se interesan
en desarrollar una operacin eficiente, con poco o ningn inters por las
personas, y que son bastante despticos en su estilo de liderazgo.}
Administracin 5.5: se interesan medianamente por la produccin y las
personas: logran una moral y produccin adecuadas, pero no
sobresalientes; no fijan metas demasiado altas y es probable que tengan
una actitud desptica un tanto benevolente hacia las personas.
V.

LIDERAZGO COMO UN CONTINUO

(Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt)
El liderazgo tiene una variedad de estilos que abarcan desde el que est
enfocado en el jefe, hasta el que lo hace en el subordinado. Los estilos
varan con el grado de libertad que un lder o gerente concede a sus
subordinados. La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo
apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin.
1. Las fuerzas que operan en la personalidad del administrador.

2. Las fuerzas en los subordinados.

3. Las fuerzas de la situacin
VI.

ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Enfoque de contingencia para el liderazgo de Fiedler

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de

liderazgo ms apropiado depende del anlisis de la naturaleza de la
situacin que enfrenta el lder. En primer trmino, hay que identificar los
factores clave de la situacin. Cuando se combinan con los datos de las
investigaciones, estos factores indican cul estilo debe ser el ms
efectivo.
Uno de los primeros modelos de contingencia (significa cosa que puede
suceder o no puede ocurrir) del liderazgo, con frecuencia polmico, es el
que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores.
Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza.
Orientado a las relaciones interpersonales: Lderes que se
preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.
Orientado a las tareas: Asegurarse que los empleados hagan
bien su trabajo.
Caractersticas situacionales: Son tres y determinan que tan
favorable es una situacin para un lder, as como que estilo ser ms
efectivo:
Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, del puesto
que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del
organigrama.
Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras
para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta
manera ellos estn conscientes de las necesidades que hay que
cubrir.
Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados
siguen, son honestos y leales con su lder.
Usando el modelo de Fiedler
Los lderes priorizan entre enfoque de tareas y enfoque a personas. La
eficacia del lder es contingente respecto a un ajuste apropiado entre el
estilo del lder y la medida en que controla la situacin. Fiedler identific
la llamada escala del compaero de trabajo menos preferido (CTMP) para
identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CTMP indica si un lder tiene un estilo
centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya
existido amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido
caracterizados, veamos:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CTMP, es decir, lo que
describen al compaero de trabajo menos apreciado en trminos muy
negativos, se preocupan primariamente del xito en su tarea, es decir,
estn centrados en la tarea. Por otra parte, a las personas que
describen a su compaero de trabajo menos apreciado en trminos

relativamente positivos (personas con alto CTMP) se las considera como

centradas en las relaciones, es decir, preocupadas especialmente en
conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en
situaciones extremas de alto o de bajo control, pero que los lderes
centrados en las relaciones tienden a ser ms eficaces en situaciones
intermedias de control moderado.
Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control
(situaciones1, 2 y 3) se plantea la hiptesis de que los lderes centrados
en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces que los centrados en las
relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones
4, 5 y 6) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las
relaciones interpersonales.
Finalmente se establece la hiptesis de que los lderes de baja CMA
centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de
control (situaciones 7 y 8).

VII.

ENFOQUE RUTA-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Teora de la ruta-meta: La principal funcin del lder es aclarar y
establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta
para alcanzarlas y retirar los obstculos.
Los factores situacionales que contribuyen al liderazgo eficaz, entre ellos:
1. Las caractersticas de los subordinados: sus necesidades, confianza en s
mismos y habilidades.
2. El ambiente de trabajo, que incluye componentes como la tarea, el
sistema de recompensas y la relacin con los compaeros.
La teora cataloga el comportamiento del lder en cuatro grupos:
1. liderazgo de apoyo: Las necesidades de los subordinados. Tiene el
mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando stos estn
frustrados e insatisfechos.

2. El liderazgo participativo: Permite a los subordinados influir en las

decisiones de sus superiores.
3. El liderazgo instrumental: Proporciona a los subordinados
lineamientos especficos y aclara lo que se espera de ellos.
4. El liderazgo orientado al logro: Supone el establecimiento de metas
desafiantes, busca la mejora del desempeo y confa en que los
subordinados alcanzarn metas elevadas.
VIII.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Lderes transaccionales: Identifican qu necesitan hacer los subordinados
para alcanzar los objetivos, lo que incluye aclarar las funciones y tareas
organizacionales, establecer una estructura organizacional, recompensar el
desempeo y aportar a las necesidades sociales de sus seguidores.
Lderes transformacionales: Expresan claramente una visin, inspiran y
motivan a los seguidores, y crean un clima favorable para el cambio
organizacional.

COMUNICACIN
I.

COMUNICACIN
La transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y
cuando el receptor comprenda la informacin.
Propsito de la comunicacin: La comunicacin es esencial para el
funcionamiento interno y externo de las empresas. Donde la organizacin se
vuelve un sistema abierto que interacta con su ambiente externo.
(Clientes, proveedores, accionistas, gobiernos)
1. Establecer y difundir las metas de una empresa.
2. Desarrollar planes para su logro.
3. Organizar los recursos humanos, de la manera ms eficaz.
4. Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.
5. Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran
contribuir.
6. Controlar el desempeo.
Proceso de comunicacin

Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin

El proceso de comunicacin se ve afectado por muchos factores como

estructura de la organizacin, los procesos gerenciales y no gerenciales, y la
tecnologa.
II.

COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
La necesidad de saber de los gerentes: Los gerentes requieren de la
informacin necesaria para desempear sus funciones y actividades
gerenciales
El flujo de la comunicacin en la organizacin: En una organizacin
efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia
arriba y cruzada.
Comunicacin descendente: Fluye desde quienes estn en los niveles

superiores hasta los inferiores en la jerarqua organizacional.

Organizaciones con una atmsfera autoritaria.
Medios utilizados: la comunicacin oral incluyen instrucciones,
discursos, reuniones, telfono, altavoces y hasta comunicacin
informal.
Casi siempre la informacin se distorsiona al descender por la cadena
de mando.
Es esencial contar con un sistema de realimentacin.
Requiere tiempo.
Comunicacin ascendente: Viaja desde los subordinados hasta los
superiores y sube por la jerarqua organizacional.
Su transmisin objetiva es esencial para propsitos de control.
Es sobre todo no directiva.
Ambientes organizacionales participativos y democrticos.
tpicos medios de comunicacin, cadena de mando, sistemas de
sugerencias
Comunicacin cruzada: Combina el flujo horizontal de informacin, entre
personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal,
entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas
entre ellos.
Se utiliza para acelerar el flujo de informacin, mejorar la
comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos
organizacionales.
Ofrece muchas posibilidades de comunicacin oral.


III.

la comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero en muchas

empresas es un requisito para responder a las necesidades del
ambiente organizacional complejo y dinmico.
COMUNICACIN ESCRITA, ORAL Y NO VERBAL
COMUNICAC VENTAJAS
DESVENTAJAS
ION
ORAL
Posibilita el rpido
No siempre ahorra
intercambio con
tiempo, y que pueden
realimentacin
ser costosas en
inmediata.
trminos de tiempo y
dinero.
ESCRITA
Proporcionar registros, Pueden perderse en la
referencias y defensas
bandeja de entrada del
legales
correo electrnico.
Un mensaje puede ser Mal expresado por
dirigido a una gran
redactores ineficaces y
audiencia mediante el
no brindar
correo masivo.
realimentacin
Promueve la
inmediata.
uniformidad en las
polticas y los
procedimientos y,
reducir costos.
Comunicacin no verbal: Incluye expresiones faciales y gestos
corporales. Muchas veces la comunicacin no verbal puede apoyar o
contradecir a la comunicacin verbal, y dar lugar al refrn de que las
acciones a menudo hablan ms fuerte que las palabras.

IV.

BARRERAS E INTERRUPCIONES A LA COMUNICACIN

Falta de planeacin: Cuando las personas hablan y escriben sin
primero pensar.
Supuestos no aclarados: Son los supuestos no comunicados de los
mensajes.
Distorsin semntica: Puede ser deliberada o accidental algunos
anuncios o palabras.
Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional:
Debido a los distintos idiomas y diferentes culturas la comunicacin
se vuelve difcil.
Prdidas en la transmisin y mala retencin
Atencin deficiente y evaluacin prematura
Comunicacin impersonal: Aqu se requiere la disposicin de los
superiores a entablar una comunicacin personal.
Desconfianza, amenaza y temor: Minan la comunicacin
Periodo insuficiente para ajustarse al cambio: Los cambios
afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo
la reflexin sobre todo el significado de un mensaje.

 Sobrecarga de informacin: Un flujo mayor de informacin sin

restricciones no ayuda a las personas a superar los problemas de
comunicacin.
HACIA LA COMUNICACIN EFECTIVA: Es la responsabilidad de todas las
personas de la organizacin, para trabajar hacia una meta comn, la cual
puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen.
Pautas para mejorar la comunicacin
1. Aclarar el propsito del mensaje.
2. Utilizar una codificacin inteligible.
3. Consultar los puntos de vista de los dems.
4. Considerar las necesidades de los receptores.
5. Utilizar el tono y lenguaje apropiados para asegurar la
credibilidad.
6. Obtener realimentacin.
7. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores.
8. Escuchar: clave para comprender

V.

Sugerencias para mejorar la

com. escrita

Sugerencias para mejorar la

com. oral

Utilice palabras y frases sencillas.

Utilice palabras cortas y
conocidas.
Utilice pronombres personales
(como usted) cuando sea
apropiado.
Presente ilustraciones y ejemplos:
use grficas.
Utilice oraciones y prrafos
breves.
Utilice verbos activos, como El
gerente proyecta
Evite palabras innecesarias.

Cuando se dirija a una audiencia

grande, comunquese como lo hara
en una conversacin uno a uno.
Cuente una historia, una ancdota
y d ejemplos.
Haga pausas, no se apresure
Utilice lenguaje florido y
especfico, y mediante su lenguaje
corporal muestre que se siente
confiado y al mando de la situacin.

MEDIOS ELECTRNICOS EN LA COMUNICACIN

Telecomunicaciones
Teleconferencias

PREGUNTAS
1. Cul considera que es la esencia del liderazgo?
Ayuda a identificar a un grupo hacia donde se dirige y luego lo motiva
alcanzar sus metas.
Segn Koontz; "el liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las
personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo
para el logro de las metas del grupo"

Segn Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las

actividades laborales de los miembros de un grupo".
En conclusin: La esencia del liderazgo es la capacidad de ejercer
influencia en los dems, ocasionando en ellos un cambio de conducta, es
decir que hagan su trabajo con fervor y confianza.
2. Cmo se relaciona la teora y los estilos de liderazgo con la
comunicacin?
El liderazgo y la motivacin estn muy interconectados, tienen una
fuerte relacin porque el lder necesita saber qu es lo que motiva al
personal, y a partir de eso el lder podr lograr una mejor produccin de
manera eficiente y eficaz en sus empleados.
3. Por qu el enfoque en las caractersticas como medio para
explicar el liderazgo han sido tan cuestionado?
El enfoque es cuestionado, porque no todos los lderes piensan igual o
tiene las mismas necesidades o caractersticas, unos tienen ms o
menos que otros , el enfoque no tiene un lineamiento respecto de la
cantidad de cualquier que debera tener un persona .
4. Cul es la teora del liderazgo de FIEDLER?
Su teora se desarrolla sobre el supuesto de que los lderes son el
producto de situaciones determinadas, se enfoca en el estudio de las
situaciones, es decir las interacciones que hay entre estos y los
miembros del grupo.Los modelos de contingencia son los que afirman
que el estilo de liderazgo ms apropiado depende del anlisis de la
naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Fiedler considera la
posicin de poder del lder, la estructura de las tareas y las relaciones
entre el lder y los miembros del grupo, su conclusin es que no existe un
mejor estilo de liderazgo y que los gerentes pueden ser exitoso si se los
coloca en las situaciones apropiadas.
5. Cules son las ventajas y desventajas del enfoque ruta-meta
del liderazgo?

VENTAJAS
Este enfoque permite que los
lderes ms eficaces ayuden a
aclarar y establecer metas a sus
subordinados, as como
encontrar una mejor ruta de
trabajo para que alcancen tanto
las metas de la empresa como las
personales.
Permite que los empleados
tengan mayor confianza y
desempeo laboral, as
enfrentando cualquier obstculo.

DESVENTAJAS
Una desventaja es que los
subordinados no tengan las
mismas metas o planes de
los lderes.
Para tareas de rutina, una
estructura adicional hace
que
los
subordinados
pueden llegar a creer que el
trabajo que realizan es de
mucho esfuerzo con un
control excesivo, cuando la
ruta para ellos ya es
bastante clara.

6. Si le eligieran para ser lder de grupo de un proyecto de

Marketing de una empresa Qu estilo de liderazgo
utilizara?
Yo como lder utilizara tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas. Porque:
Liderazgo orientado a las personas es un estilo participativo, y tiende
a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa.
Y en cuanto al liderazgo orientado al cumplimiento de las tareas, son
muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar. As mismo,
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina
se lleve adelante en forma apropiada, mientras que la
transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.
7. Cules son algunos tipos de comunicacin descendente?
Analice los que se utilicen con mayor frecuencia en una
empresa que Ud. conozca Qu tan efectivos son?
Este tipo de comunicacin fluye de las personas situadas en los
niveles ms altos de la jerarqua organizativa hacia las que se
encuentran en los niveles inferiores por medio de comunicacin oral,
escrita, correo, reuniones, etc.
Es utilizada generalmente para la transmisin de polticas, estrategias
y

objetivos

de

procedimientos

la

organizacin,

prcticas

instrucciones

organizacionales,

de

trabajo,

retroalimentacin

respecto a la correccin del desempeo y para dar instrucciones a sus

miembros.
Frecuentemente la informacin al descender por la cadena de mando
sufre prdidas y deterioros, sobre todo en organizaciones de gran
tamao

con

muchos

niveles

jerrquicos,

debido

malas

interpretaciones o a la distorsin de los mensajes. Tambin puede

deberse a la desconfianza del superior que no quiere transmitir
determinada informacin relevante a los subordinados. Para este tipo
de comunicacin se hace necesaria la implantacin de sistemas
eficaces de retroalimentacin.
8. Cules son algunos problemas de la comunicacin
ascendente? Qu sugerira para superar las dificultades?

Cuando la informacin viaja desde los subordinados hacia los

superiores y sube por la jerarqua organizacional. Por desgracia
frecuentemente los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de
comunicacin ya que filtran los mensajes y no transmiten la
informacin en especial las noticias desfavorables, como el clima
organizacional est muy influido por la alta gerencia, las
responsabilidades de crear un libre flujo de comunicacin ascendente
recae en los superiores.
9. Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin
oral y escrita? Cul prefiere usted? , bajo qu
circunstancias?
COMUNICAC
ION
ORAL

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Posibilita el rpido
intercambio con
realimentacin inmediata.

No siempre ahorra tiempo,

y que pueden ser costosas
en trminos de tiempo y
dinero.

ESCRITA

proporcionar registros,
referencias y defensas
legales
Un mensaje puede ser
dirigido a una gran
audiencia mediante el
correo masivo.
Promueve la uniformidad
en las polticas y los
procedimientos y, reducir
costos.

Pueden perderse en la
bandeja de entrada del
correo electrnico.
Mal expresado por
redactores ineficaces y no
brindar realimentacin
inmediata.

10. Qu es la sobrecarga de la informacin? , Alguna vez la

ha experimentado?, Cmo la enfrenta?
La sobre carga de informacin es una situacin de nivel excesivo de
informacin a procesar referente a tema o temas relevantes con el
propsito de tomar decisin o permanecer informado sobre los temas
significantes para la organizacin.
Esta situacin se puede enfrentar de dos maneras:
1 Demorarse en el procesamiento de la informacin hasta reducir la
cantidad de informacin efectiva para lo que se pretende ejecutar.
2 Reduciendo la demanda de informacin hacindose mediante el
procesamiento de datos
esenciales.
11. Analice la funcin de los medios electrnicos en la
comunicacin?
La funcin de los medios electrnicos es de informar, educar y
entretener.
El usar los medios electrnicos como herramienta informativa es
efectiva debido a que la tecnologa favorece de manera exitosa en

muchos casos a organizaciones que requieren de transmitir lo

diseado para sus clientes logrando relacin estrecha con los mismos
y por consiguiente cumplir con expectativas del mercado.
Como herramienta educativa, ayuda a tener una educacin
reguladora, a conocer distintos temas y puntos de vista con nuevas
plataformas.
En el entretenimiento es de tambin uno de los principales usos, los
blogs ayudan a emitir opiniones acerca de diferentes redes sociales a
lo que estamos expuestos.