Você está na página 1de 15

Mestrado Profissional em Tecnologia e Gesto em Educao a Distncia PPGTEG

Disciplina: Planejamento e Gesto da EaD 2015.2


Professor: Rodolfo Arajo
Aluna: Maria Luiza Pragana
Resumo:

Evoluo

da

Teoria

Geral

da

Administrao

(Stoner/Freeman;

Snell/Baterman)
Escolas Clssicas da Administrao
A teoria da administrao cientfica surge com uma abordagem que buscava
determinar cientificamente os melhores mtodos para a realizao de qualquer tarefa e para
selecionar, treinar e motivar os trabalhadores. Taylor (1856-1915) concentrou suas pesquisas
no estudo dos tempos e movimentos dentro da linha de produo. Com o estudo dos tempos
em cada funo, Taylor projetou a maneira mais rpida e quanto os trabalhadores deveriam
produzir considerando os equipamentos e materiais disponveis. Ele tambm criou o sistema
de tarifas diferenciadas, que se tratava de pagar salrios mais altos, como forma de incentivo,
aos trabalhadores que ultrapassassem os padres de desempenho.
Em 1893, os mtodos denominados de taylorismo comearam a se difundir em funo
dos seus resultados. Mas, apesar desses mtodos levarem a aumentos significativos na
produo das indstrias, trabalhadores e sindicatos passaram a formar resistncia,
considerando que muitas vezes haviam demisses dos menos trabalhadores eficientes. Taylor
teve de explicar diversas vezes seus mtodos e tcnicas, e o fez tambm em livros, cuja
filosofia era baseada em quatro princpios: 1 O desenvolvimento de uma verdadeira cincia
da administrao (visando determinar o melhor mtodo para realizar cada tarefa); 2 A
seleo cientfica dos trabalhadores (onde estes deveriam ser selecionado para as tarefas que
fossem mais bem habilitados); 3 A educao e o desenvolvimento cientfico do trabalhador;
e 4 A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores.
Henry L. Gantt (1861-1919) esteve com Taylo em vrios projetos, mas, quando passou
a atuar sozinho, reconsiderou o sistema de tarifas diferenciadas. Por considerar que esse
sistema, sozinho, tinha pouco impacto motivacional, Gantt passou a bonificar os trabalhadores
que batiam suas cotas dirias, assim como premiava os supervisores por cada funcionrio que
atingisse a cota e ainda uma bonificao extra caso todos os trabalhadores tivesse xito. Para
Gantt, esta sistemtica traria motivao aos funcionrios, que poderiam ver seus resultados
1

dirios, e aos supervisores, que passariam a treinar melhor os subordinados. Gantt tambm
criou um conhecido sistema de grficos para demonstrar os progressos dos trabalhadores.
Frank B. e Lilian M. Gilbreth (1868-1924 e 1878-1972) eram marido e mulher, e
contriburam essencialmente com a administrao cientfica por meio de estudos de fadiga e
movimentos. Na concepo de Frank, o movimento e a fadiga estavam intrinsecamente
ligados, uma vez que o movimento desnecessrio que fosse evitado reduziria a fadiga. Lilian
tambm se debruou sobre a promoo do bem-estar individual do trabalhador, que, em seu
entendimento, a administrao deveria ter como objetivo final desenvolver os trabalhadores
como seres humanos. Ambos acreditavam que os estudos dos movimentos e a valorizao dos
trabalhadores trariam uma maior satisfao, pois demonstraria uma preocupao com estes.
A administrao cientfica trouxe, como principal legado, a racionalizao da soluo
de problemas organizacionais e, com isso, um alicerce para a profissionalizao da
administrao. Estabeleceu-se a ideia de que qualquer tarefa pode ser realizada de um modo
mais eficiente e racional. Por outro lado, a administrao cientfica limitou-se em acreditar
que as pessoas eram racionais e motivadas principalmente pelas questes econmicas e
fsicas, desconsiderando os indivduos e suas necessidades sociais.
Se a teoria da administrao cientfica se preocupava com o aumento da produtividade
da fbrica e do trabalho individualmente, a teoria clssica das organizaes surgiu da
necessidade de identificar princpios e habilidades que promovessem a administrao eficaz.
Henri Fayol (1841-1925) considerado o pai da escola clssica da administrao no por ter
sido o primeiro a investigar o comportamento dos administradores, mas sim por ter sido o
primeiro a sistematiz-lo. Fayol, assim como Taylor, acreditava nos mtodos cientficos
dentro da administrao, no entanto, diferentemente deste ltimo que se preocupava com as
funes organizacionais, Fayol se dedicava organizao total. Relacionou em seus trabalhos
uma lista de 14 princpios que qualquer administrador precisava aplicar com frequncia.
Entendendo que as organizaes deveriam ser orientadas por objetivos e considerando
que milhares de indivduos exigiria a regulamentao cuidadosamente controlada de suas
atividades, Max Weber (18641920) desenvolveu uma teoria da administrao burocrtica, que
enfatizava a necessidade de uma hierarquia estritamente definida e governada por
regulamentos e linhas de autoridade claramente definidos. Para Weber, a organizao ideal era
uma burocracia, cujas atividades e objetivos eram pensados racionalmente, e cujas divises de
trabalho eram declaradas explicitamente. Coadunando com os pensadores da escola clssica,

Weber tambm mantinha a crena de que a competncia tcnica tambm deveria ser
privilegiada, promovendo anlises de desempenho pautadas no mrito individual.
As crticas teoria clssica das organizaes se do no sentido de que ela foi mais
adequada no passado, em ambientes mais estveis e previsveis que o cenrio atual. Ao
mesmo tempo, os tericos dessa abordagem insistiam na manuteno da autoridade formal
como princpio de administrao, fato questionvel nos tempos atuais, quando se visa mais
equipes mais multifacetadas e autogerenciadas. No entanto, considera-se que muito da
abordagem clssica ainda est viva, principalmente no conceito de que certos princpios
bsicos compem uma administrao eficaz e esses princpios podem ser ensinados a
qualquer um, no so necessariamente habilidades inatas a determinados indivduos.
O arcabouo bsico da escola clssica foi o alicerce para as teorias de transio, onde
Mary Parker Follet e Chester Barnard puderam introduzir novos elementos, essencialmente na
rea de relaes humanas. Follet (1868-1933) desenvolveu um modelo comportamental em
relao ao controle organizacional, onde o este controle patrocinado e orientado para o
grupo. Follet explicou que o autocontrole era exercido tanto pelos indivduos como pelos
grupos, de maneira que o controle e o poder eram compartilhados. Alm disso, ela considerou
as foras do ambiente (poltica, economia e biologia) influenciando a natureza dos grupos
autocontrolados, o qual ficou caracterizado como modelo holstico de controle.
Barnard (1886-1961) teorizou que uma empresa s pode operar com eficincia e
sobreviver quando os objetivos da organizao so mantidos em equilbrio com os objetivos e
as necessidades dos indivduos que para ela trabalham. Para isso, os administradores deveriam
compreender as zona de indiferena e zona de aceitao de um subordinado, ou seja,
quanto mais as tarefas estivessem contidas na zona de aceitao dos trabalhadores, mais
pacfica e cooperativa seria essa organizao. Em outro aspecto, Barnard tambm contribuiu
para o reconhecimento dos grupos informais dentro das empresas, os quais so formados de
forma independente direo da organizao.
Escola Comportamental: a organizao so as pessoas
A escola comportamental surgiu na pela ausncia de eficincia na harmonia entre o
crescimento da produo e a melhoria nas condies de trabalho. O movimento das relaes
humanas aparece dentro das tentativas iniciais de se estudar sistematicamente os fatores
sociais e psicolgicos capazes de proporcionar relaes humanas eficazes. Elton Mayo (18801949) concluiu em seus estudos os trabalhadores que recebiam ateno especial apresentaram

um desempenho melhor simplesmente por terem recebido essa ateno, fenmeno nomeado
de efeito Hawthorne.
Com foco nas necessidades sociais, o movimento das relaes humanas transps a
abordagem clssica, que tratava a produtividade praticamente como uma questo de
engenharia. Tambm contribuiu no sentido de privilegiar o ensino da administrao humana,
em detrimento ao ensino de habilidades tcnicas. O conceito de homem social foi um
importante contrapeso para o modelo unilateral do homem racional-econmico, no entanto,
no foi suficiente para descrever plenamente os indivduos no local de trabalho. Entende-se
que, em relao produtividade e satisfao no trabalho, essa ltima geralmente uma
resposta emocional ao trabalho de cada um, e fatores emocionais so essencialmente de difcil
mensurao. Na mesma medida, a questo da satisfao bastante indissocivel da
motivao.
Ao apurar os estudos, pesquisadores das cincias sociais passaram das Relaes
Humanas abordagem da Escola da Cincia do Comportamento. Um destes pensadores,
Maslow, colocava que as necessidades das pessoas so enquadradas numa hierarquia, onde
estas so motivadas a satisfazerem as mais bsicas (fisiolgicas e de segurana) at a mais
complexa (auto-atualizao). De maneira geral, os cientistas do comportamento deram
enormes contribuies para nossa compreenso da motivao individual, do comportamento
de grupos, das relaes interpessoais no trabalho e da importncia do trabalho para os seres
humanos.
Escola Quantitativa: pesquisa operacional e management science
A management science compreendida por tcnicas matemticas para a criao de
modelos, anlise e soluo de problemas da administrao. Outra representao destas
tcnicas denominada de pesquisa operacional. A pesquisa operacional promoveu
contribuies nas atividades de planejamento e controle, incluindo estratgias de produtos,
programas e desenvolvimento de recursos humanos, programao de produo, oramentos
de capital, administrao de fluxo de caixa e na manuteno de nveis timos de estoque. A
base matemtica da management science considerada, no entanto, complicada demais para
compreenso e difuso do seu uso.
A evoluo da teoria da administrao
A abordagem sistmica fundada na viso de que a organizao um sistema
unificado e direcionado de partes inter-relacionadas, e no vrios segmentos isolados dentro
dela prpria. Nesse sentido, a teoria dos sistemas percebe a organizao como um todo e parte
4

de um sistema maior, o ambiente externo. As partes que compem o todo so denominadas de


subsistemas, os quais possuem subsistemas dentro de si prprios at as menores formas de
organizao dentro da prpria empresa, que representa o todo. Dentro da lgica sistmica, a
situao em que o esse todo consegue totalizar uma soma maior que as partes (subsistemas)
sozinhas so capazes de entregar, denomina-se sinergia.
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. No primeiro caso, consideram-se as
organizaes que possuem alto grau de interao com o ambiente externo, ao passo que
sistemas fechados so considerados com menos interao. De maneira anloga, o grau de
interao influencia nas fronteiras do sistema, uma vez que quanto mais fechado o sistema,
mais rgida a fronteira, enquanto que um grau de interao maior proporciona fronteiras
mais flexveis. Dentro dessa abordagem ainda so considerados os fluxos, que so os insumos
utilizados, como informao, material e energia que entram e saem de um sistema; e o
feedback, ou seja, retroalimentao do sistema, onde os resultados das aes retornam ao
indivduo.
A abordagem contingencial (ou situacional) a concepo de que a tcnica de
administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar
em situaes ou circunstncias diferentes. De acordo com esta escola, a tarefa do
administrador identificar que tcnica poder, numa situao especfica sob circunstncias
especficas e num momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da
administrao. Nesse sentido, a abordagem contingencial vai mais adiante que a sistmica no
instante em que focaliza os pormenores das relaes entre as partes de um sistema.
O novo movimento das relaes humanas uma abordagem integrativa teoria da
administrao, combinando uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientfico
das organizaes, visando prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria
das circunstncias. Essencialmente, esse novo movimento foi pautado por dois princpios
norteadores: o primeiro que as empresas devem buscar qualidade e servios de classe
mundial, maior velocidade de resposta atravs da flexibilidade grandemente aumentada e
inovao e desenvolvimento contnuos e em rpida sucesso; o segundo seria reconhece que
as pessoas so o motor principal de qualquer empresa, e no somente partes
intercambiveis da mquina coorporativa.
Referncias

BATERMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.


STONER, James A,; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. Ed. Rio de Janeito: LTD,
2009.

Resumo de Do Planejamento Financeiro Gesto Estratgica Mauro C. Soares


Captulo 1
O

planejamento

estratgico

apoia

consecuo

do

negcio

dos

objetivos

organizacionais porque est relacionado com todos os processos decisrios da organizao.


Fazem parte destes processos todos os pblicos envolvidos com a organizao.
Para aumentar o desempenho organizacional com vista na consecuo das metas estratgicas
da empresa, fatores como misso, viso, objetivos devem ter sincronia e caminharem
juntos. Atravs desses fatores so delineadas estratgias da organizao para atingir seus
objetivos estabelecidos no incio do planejamento. Estratgias que devem ser delineadas de
acordo com a realidade da organizao, assim sendo possvel a sua exequibilidade.
Outros fatores importantes elencados pelo autor tambm dentro de um planejamento
estratgico o entendimento do pblico interno, setores e reas para o desenvolvimento da
estratgia. O planejamento estratgico tem a finalidade de identificar os pblicos, a fim de que
seja possvel decidir quais meios de comunicao utilizar para chegar aos pblicos almejados.
Sendo assim, destacam-se trs tipos de pblicos: mtuos, almejados e indispensveis. O
almejado o que se pretende atingir com eficincia.
Seguindo a linha do planejamento estratgico, temos a anlise de cenrios e dos
macroambientes. Esse processo se faz importante para situar a empresa e seguir o caminho
dentro

do

ambiente

em

que

est

inserida. Atravs

das

anlises

de

cenrios

podemos identificar de que maneira a organizao pode melhor se encaixar na sociedade e


planejar quando necessrio suas mudanas organizacionais. Alm disso, manter os
profissionais da empresa motivados e conscientes do seu papel dentro da organizao, em prol
do que definido no planejamento estratgico, fundamental para que se atinjam os objetivos.
Tambm existe uma ferramenta essencial, criada na rea da Administrao, que a anlise
SWOT, em que a empresa avalia as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades em que a
organizao est inserida.
Podemos concluir que para se fazer um bom planejamento estratgico para qualquer
organizao, necessrio analisar cenrios, pblicos, concorrentes e, assim, elaborar uma boa
estratgia para uma possvel campanha.
7

A seguir, sero analisados mais detidamente os conceitos mobilizados pelo autor. Comeando
pela definio de Estratgia, cerne central da dissertao do captulo. Podemos ento definir
estratgia como sendo a identificao e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e
metas, alm de padres e aes, por meio da alocao de recursos e de competncias,
considerando-se as influncias e foras do ambiente, bem como a vontade da organizao e
dos seus dirigentes. Esse processo envolve critrios de deciso e a ao da concorrncia e das
outras foras competitivas.
Apesar de tudo o posto anteriormente, nem sempre existiu a noo da importncia da gesto
estratgica. Nos primrdios das organizaes no havia a noo de planejamento sistemtico e
Henri Fayol foi um dos primeiros pensadores a sistematizar a gesto e suas etapas de prever,
planejar, comandar, coordenar e controlar. Ademais, at a dcada de 1950 as organizaes
baseavam-se em poucos produtos e crebros. As empresas pblicas e privadas preservavam
uma ligao patriarcal com seu fundador at que sua atuao foi se tornando paulatinamente
menos frequente e comeou a tornar-se comum o planejamento considerando os ambientes
interno e externo.
Surgiram novos mtodos de planejamento e gesto motivados por um mercado cada vez mais
competitivo e pela busca de excelncia no desempenho. Porm, at chegarmos na atual fase
dos estudos da Gesto Estratgica, passamos pelas fases do planejamento financeiro (foco no
oramento e finanas), a longo prazo (foco nas tendncias e lacunas), estratgico e ento
chegamos gesto estratgica (abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da
organizao para consecuo de seus fins). Cada uma das fases contribuiu para a posterior.
A dcada de 1970, quando houve a dominncia do paradigma do conceito de planejamento
estratgico, foi marcada por surgimento de cinco ideias/tcnicas de fcil compreenso, porm
de difcil implementao para apoiar a deciso da estratgia, a seguir explicaremos. A
primeira delas a chamada Matriz de crescimento e participao no mercado que em linhas
gerais a classificao de produtos da empresa segundo sua posio nas variveis
participao de mercado e crescimento de vendas.
Posio 1 (mina): A empresa pode ter uma ampla participao de mercado na produo de
determinado produto, porm o mercado estar em nvel de crescimento vegetativo ou j
estabilizado, nesse caso os produtos geram lucro, porm deve-se investir para manter a
posio com cautela pelo mercado j estar garantido;
8

Posio 2 (estrela): Alta participao no mercado de alto crescimento. Essa situao exige
altos investimentos pelo mercado estar altamente competitivo e promissor;
Posio 3 (criana problema): Baixa participao em um mercado de alto crescimento. Tais
produtos podem gerar menos lucros que gastos consumidos. Exigem-se altos investimentos de
recursos ou necessidade da busca de novo nicho;
Posio 4 (abacaxi) : baixa participao num mercado em baixo crescimento. Tais produtos
geram pouca receita e a situao de mercado no justifica mais investimentos. A organizao
deve procurar torna-lo lucrativo ou elimin-lo.
J a chamada Curva de Experincia defende que os cursos unitrios de produo de
determinado bem decrescem com o volume de produo acumulado e a experincia da
empresa. Derivado da Curva de Aprendizagem essa tcnica de anlise postula que a cada vez
que a experincia acumulado dobra em tempo, os custos de produo de bens complexos
caiam de 20 a 30%. Tal ferramenta contribuiu para que as organizaes buscassem
participao dominante nos mercados com o maior nmero de produtos.
A terceira ideia de ferramenta ou tcnica eram as Unidades estratgicas de negcios (UENs)
populares na dcada de 1990 que preconizava que os produtos e fatores relacionados com um
mesmo nicho de mercado deveriam ser agrupados em unidades estratgicas de negcios.
Cuidando de todas as fases e fatores da atuao da organizao naquele mercado, assim
criava-se um novo nvel estratgico voltado para decises e gestes de produtos relacionados
com determinado mercado-alvo que pudessem fazer frente aos concorrentes. Densevolveu-se
posteriormente a aplicao da tcnica de anlise da matriz participao e crescimento no
mercado s UENs, auxiliando na deciso do futuro de cada unidade.
A ltima tendncia no estudo das tcnicas para o planejamento estratgico ainda nos anos
1970 foi a anlise de SWOT, segundo a qual o planejamento deve contemplar a relao entre
as condies internas e externas. Externamente encontram-se as oportunidades que a empresa
pode usar e as ameaas que podem afet-la negativamente. No plano interno, h as foras
(capital humano, recursos, habilidades, patentes) e as fraquezas (carncia de recursos,
obsolescncia de capital) que podem comprometer o desempenho no mercado. Apesar da
sofisticao desse conceito, a sua aplicao sofria muitas resistncias internas na empresa,
surgindo a necessidade de uma reforma nos estudos estratgicos.

A gesto estratgica surgiu com o intuito principal de superar o entrave da implementao das
tcnicas e ferramentas anteriores, por estarem distantes das realidades organizacionais. As
tcnicas passadas eram feitas por consultores externos especializados e algumas delas, como
as UENs tiravam o poder de deciso do nvel diretivo, passando aos gerentes. A gesto
estratgica une o plano estratgico e sua implementao num nico processo, envolvendo
diversos nveis organizacionais. Gluck et al. (1981) defende que a administrao pode dispor
da gesto estratgica nos nveis: produto/mercado (bsico, envolvendo produto, preo,
;mercado); unidade empresarial; recursos em comum; interesses em comum; nvel
corporativo.
Dentre as contribuies para esse novo paradigma encontra-se a Estrutura dos 7-S e dos 7C, inicialmente organizadas por Peters, Waterman e Phillips (1980) e popularizadas por Peter
e Waterman (1986), os sete elementos do ajuste estratgico," ou o "7-S's.": estratgia (modos
de

ao);estrutura (a

diviso

das

tarefas

como

mostrado

nas

regras

da

organizao);sistemas (os processos e os fluxos da organizao);estilo/comportamento (como


a gerncia se comporta); equipe de funcionrios (pessoas na organizao); valores
compartilhados

(valores

compartilhados

por

todos

na

organizao);

aptides (potencialidades possudas pela organizao). O conceito subjacente do modelo


que todos os sete destas variveis devem se encaixar uns com os outros para que estratgia
seja executada com sucesso. Posteriormente foram agregados ao modelo formando o anel da
renovao os 7-C: capacidade ( congruente com o conceito anterior de aptides);
comunicao, chance e informao, causas e comprometimentos, pontos de crise, controle e
cultura (tem um significado mais abrangente que valores compartilhados).
Tais modelos foram criticados por se basearam em desempenhos passados, da surgiu o foco
na perspectiva no futuro das organizaes, defendida principalmente pelos autores Hamel e
Prahalad (1995), estes autores atestam que para a busca da competitividade visando o futuro a
organizao deve focar na reinveno dos setores e renovao das estratgias. Alm disso, no
contexto da sociedade atual, a informao passa a ser a principal arma para vantagem
estratgica. A evoluo no mercado deve ser acompanhada por processos de evoluo de
capacidades e competncias, a organizao precisa ser uma organizao que aprende.
Uma outra contribuio importante o Balanced Scorecard relativa aos objetivos
organizacionais e sua mensurao que busca aliar medidas financeiras com medidas no
financeiras. Foca em quatro perspectivas: processos internos, aprendizado e crescimento,
10

clientes e finanas, considerando os ativos tangveis e intangveis como capital humano,


inovao, etc.
O autor destaca que no existe uma nica gesto estratgica, devendo ser adequada as
idiossincrasias de cada organizao. Essa gesto envolve aprendizagem, aprimoramento e
risco. O nvel estratgico trabalha com abstrao, incerteza e interesses difusos com solues
complexas.

11

Resumo de Metodologia de Estabelecimento e Implementao das Estratgias nas


Empresas Captulo 02 Djalma Rebouas Oliveira
As estratgias nas empresas so de suma importncia, e o executivo deve conhecer bem todos
os aspectos necessrios para se formular, escolher, implementar e avaliar uma estratgia, pois
de nada adianta o mesmo bolar uma excelente estratgia, e no souber administrar os aspectos
bsicos para a sua implementao e avaliao.
Poderamos definir o Planejamento Estratgico como o processo de desenvolvimento e
manuteno de uma referncia estratgica entre os objetivos e capacidades da empresa e as
mudanas de suas oportunidades no mercado. A Estratgia Empresarial visa adaptar a empresa
para aproveitar as oportunidades do ambiente em mudanas. O processo de planejar envolve,
portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes
envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, porque, por
quem e onde. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar
de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe
proporciona uma dimenso temporal de alto significado. Alm disso, o fato de o planejamento
ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos
meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao. A atividade
de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza. Este processo contnuo,
composto de vrias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de haver
variabilidade nas empresas. Essa variabilidade resultante de foras externas, bem como das
presses internas.
Etapas do Processo de Estabelecimento e Implementao das Estratgias nas Empresas
O processo de estabelecimento e implementao das estratgias empresariais representa um
dos aspectos mais importantes que os executivos da alta administrao tm de enfrentar.
Este processo deve passar pelas seguintes fases:
1- Formulao das estratgias empresariais
2- Estabelecimento das estratgias empresariais alternativas
3- Escolha das estratgias empresariais
4- Implementao das estratgias empresariais
12

5- Controle, avaliao e acompanhamento das estratgias empresariais


Para formulao de estratgias empresariais faz se necessrio o conhecimento dos fatores
internos e externos organizao para deciso acertada que depende de tcnicas, intuio e
juzo de valor dos executivos. Tais estratgias devem ser consoantes com os recursos
disponveis, as tendncias do mercado, os valores e os objetivos empresariais. Porm,
enquanto segurana a gesto estratgica deve prever estratgias e planos alternativos que
tambm sejam competitivos, que tenham relaes com as outras configuraes e que sejam
exequiveis.
Estratgias Empresariais Processo Global de Estabelecimento e Implementao
A metodologia apresentada a seguir dever ser adaptada s condies e realidades internas e
ambientais da empresa a ser considerada. Uma das tcnicas de anlise decisria mais
utilizadas na escolha das estratgias a GUT, que considera os fatores a seguir.
Anlise Decisria Estratgica de acordo com nveis de gravidade
Conceito: Gravidade todo o processo ou atividade que afeta profundamente a essncia, o
objetivo ou o resultado da empresa quando interage com as necessidades e expectativas de
seus clientes. Sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo decorrente dessa situao.
Anlise Decisria Estratgica de acordo com nveis de urgncia
Conceito: Urgncia o resultado da presso de tempo que a empresa, negcio, processo ou
atividade sofre ou sente. Sua avaliao decorre do tempo que se dispe para atacar a situao
ou para resolver a situao provocada pelo fator considerado.
Anlise Decisria Estratgica de acordo com nveis das tendncias
Conceito: Tendncia o padro de desenvolvimento da situao, e sua avaliao est
relacionada ao estado que a situao apresentar, caso o executivo no

aloque esforos e

recursos adicionais visando melhorar os processos para otimizar a interao da empresa para
com as necessidades e expectativas dos mercados e dos clientes.
Apesar de todas estas ferramentas, no adianta criatividade e adequao das estratgas se a
organizao no vestir a camisa. Nesse sentido, muito comum a necessidade de haver uma
administrao das resistnciais buscando o comprometimento dos funcionrios com as
estratgias. preciso que a mudana seja sustentada por bases lgicas e psicolgicas,
13

exigindo comunicao adequada com os membros da empresa, participao efetiva, interesse


mtuo e interao e verificao dos efeitos das mudanas. O instrumento admistrativo que
permite a gesto dessas resistncias de forma efetiva explicado a seguir.
Desenvolvimento Organizacional
Conceito: Metodologia estruturada para se trabalhar proativamente com as crenas, atitudes,
valores e a estrutura organizacional, de modo que o posicionamento estratgico da empresa
esteja melhor sustentado pelos conhecimentos, capacitaes e motivaes de seus
profissionais. De acordo com o autor existem diversas naturezas e motivaes para ocorrncia
de MUDANAS NAS EMPRESAS, podendo ser: mudana planejada, mudana por
acomodao, mudana por crise, mudana de impacto.
Na realidade quando se realiza um PROCESSO DE OTIMIZAO DA EMPRESA devem
ser consideradas as seguintes variveis: fatores de mutao; fatores estratgicos; fatores
histricos e fatores comportamentais.
Neste ponto devem ser feitas algumas consideraes acerca do AGENTE DE
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL conceituado como profissional capaz de
desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitam empresa transacionar,
proativa e interativamente, com os diversos aspectos do ambiente empresarial e da questo
estratgica considerada. Esse agente pode ser um consultor interno ou externo, cada qual com
suas vantagens e desvantagens.
Esse agente de desenvolvimento organizacional deve seguir determinadas etapas de atuao,
quais sejam: 1 Identificao do problema; 2 Entrada na questo estratgica; 3 Diagnstico
da questo estratgica; 4 Planejamento da mudana; 5 Operacionalizao das estratgias; 6
Acompanhamento e avaliao do processo de mudana; 7 Concluso.
Nesse sentido o autor aponta como CRITRIOS DE AVALIAO, as seguintes perspectivas:
consistncia interna; consistncia externa; adequao viso, misso, aos propsitos,
postura estratgica e aos objetivos da empresa; adequao aos recursos existentes; adequao
ao grau de risco aceitvel; consistncia com o horizonte de tempo e o nvel de flexibilidade
desejado e adequao s expectativas e exigncias dos principais executivos da empresa.
Conceitua-se CONTROLE, AVALIAO E ACOMPANHAMENTO como a funo do
processo administrativo que, mediante a comparao com padres previamente estabelecidos,
14

procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes e estratgias, com a finalidade
de realimentar os tomadores de decises, de forma que possam corrigir e reforar esse
desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaam aos objetivos estabelecidos.
Assim, Rebouas aponta enquanto fases do controle e avaliao o estabelecimento de padres
de medida e avaliao, a medida dos desempenhos apresentados, a comparao do realizado
com o esperado e a ao corretiva. Apesar de sua extrema importncia a fase de controle e
avaliao das estratgias tem alguns fatores complicadores que trazem algumas dificuldades
tais como: horizonte de tempo longo; elevado nvel de incerteza e possveis alteraes durante
a implementao.
Posteriormente o autor intenta integrar o j explicado interligando ao planejamento estratgico
enquanto metodologia administrativa que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
empresa, visando ao maior grau de interao com o ambiente, onde esto os fatores externos
ou no controlveis pelas empresas.
A meta deve ser a qualidade total na empresa que pressupe o envolvimento de todas as reas
atividades e pessoas, visando satisfao de clientes internos e externos por um processo de
melhoria contnua geral. Uma forma de atingir o xito seria a adoo de Sistemas de
Informaes Gerenciais definidos como processo de transformao de dados em informaes,
as quais so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a
sustentao administrativa para otimizar os resultados da empresa.

15