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Manual de Curso:
Mdulo de Ingeniera de
mantenimiento
ndice
Contenido
Introduccin.
Mantenimiento.
El Mantenimiento como una funcin de apoyo
Tipos de intervencin de Mantencin
Estrategias de Mantencin
Evolucin del Mantenimiento en la historia
Mantenimiento como centro de ingreso
Evolucin organizacional del Mantenimiento
Costos y la productividad
Estructura de Mantencin
Costos Globales
Costos de intervencin
Costos de Intervencin por unidad de Tiempo
Costos de repuestos
Costos de fallas
Costos de almacenamiento
Costos de amortizacin sobre la Inversin
Confiabilidad
Confiabilidad en nuevos Proyectos
Tres faces de la confiabilidad en proyectos Nuevos
Fase I Confiabilidad en el Diseo
Fase II Preparacin de la Confiabilidad Operacional
Fase III Confiabilidad Constante durante la Operacin
RCM, mantenimiento Centrado En la Confiabilidad
Confiabilidad y sus Estadsticas
Mantenibilidad
Disponibilidad
Indicadores de Clase Mundial
Mejoramiento Continuo
Conclusiones
Bibliografa.
Pag.
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6
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10
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70
78
81
Introduccin
La tecnologa, la escasez de recursos, la constante presin por la eficiencia de
lo invertido, y seguramente muchos otros factores han presionado al
mantenedor a optimizar sus activos, para esto se han desarrollado una serie
de herramientas y mtodos que estn ayudando de alguna u otra manera a dar
mejor uso de los equipos y herramientas.
Hoy podemos encontrar una oferta muy variada de empresas que se dedican a
mejorar el uso de los equipos y procesos, todas aplican mtodos que, sin lugar
a dudas, aportan positivamente, si estos son bien aplicados e internalizados.
El mantenimiento, para muchos procesos es el taln de Aquiles, por tanto
los recursos invertidos en esta rea son valiosos. El proceso, sin discriminar,
slo quiere ocuparse de la produccin, por tanto, el mantenimiento junto con el
suministro de materiales y otras reas dentro del procesos deben asegurar la
disponibilidad de mquinas y equipos al mejor costo posible.
En un momento se compar la confiabilidad de un equipo del ao 1979 y otro
equipo del ao 2000 , los dos equipos prestan el mismo servicio, y sus
disponibilidades y confiabilidad son similares, pero Cul equipo es mejor?, el
moderno o el ms antiguo, podrn existir muchas opiniones al respecto, a
Operaciones por un lado le gusta la mquina antigua por la costumbre en la
operacin, adquisiciones debe tener todo preparado para la adquisicin de
repuestos e insumos para mantener en funcionamiento a esta mquina, y por
otro lado a los mantenedores les agrada ms la tecnologa antigua ya que es
ms fcil de mantener, segn ellos, y poseen todas las herramientas necesarias,
mientras, los
elctricos se quejan de la mquina nueva posee muchos
dispositivos electrnicos que no conocan. As podemos continuar con el
anlisis del caso para definir cual es la mejor mquina. En realidad el anlisis
no es tan sencillo, y no depende de un simple estudio de costos, que ocurre
con la capacidad de mantenibildad de ambas mquinas?, se puede medir?,
impactar en la produccin este concepto?, que es lo que esperan nuestros
accionistas de este equipo o mquina?, existen una serie de consideraciones
para definir cual es la mejor mquina, incluyendo que se entiende por mejor
mquina, mas disponibilidad, ms confiabilidad, mas produccin, menos
mantencin, ms fcil de mantener, etc..? , esto requiere de ms anlisis.
Este pequeo caso de estudio puede dar para discutir bastante, y posiblemente
cuando tengamos en consideracin algunos conceptos claros, los contextos
de operacin definidos y otros factores, probablemente podamos definir cual
es la mejor mquina.
El presente manual se ha preparado con informacin recopilada de distintas
fuentes incorporando la experiencia y trayectoria del Centro
de
Entrenamiento Industrial
Minero. Cabe destacar que artculos sobre
mantenimiento los podemos conseguir
en cualquier librera tcnica o
simplemente en alguna pagina electrnica.
1. Mantenimiento
Comencemos por definir el trmino mantenimiento, mantencin y manutencin
Segn La Real Academia Espaola:
Mantenimiento: conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que
instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir
trabajando
adecuadamente.
Mantencin: manutencin
Manutencin: conjunto de operaciones de almacenaje y aprovisionamiento de
piezas, mercancas, etc., en un recinto industrial.
Mantener: conservar una cosa en su ser; darle vigor y permanencia
Sin embargo y a pesar de las definiciones en la Industria minera y muchas otras
para conservar los equipos o activos, se utiliza el termino Mantener o
Mantenimiento.
Entonces que es mantenimiento para nuestro contexto?,
asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga
(J. Moubray 1949-2004)
Cualquier actividad necesaria para asegurar la funcin e integridad de un
equipo, cumpliendo para lo que fue diseado
(P. Vujic)
Otras definiciones,
Asegurar mediante algn mtodo que el activo contine haciendo lo
que le fue encomendado
Que produce el rea de Mantencin con mantenimiento:
Mantener el valor del activo fsico, pues una sola vez los activos son
nuevos, con la performance de produccin de elemento nuevo, y de qu forma?,
es sabido que un activo fijo pierde valor con el tiempo, se deprecia, por uso o
no uso, mientras que si el activo es bien conservado, este valor podr superar
inclusive los estimados por el rea contable o finanzas, manteniendo un valor
residual sobre lo estimado, para este caso mantenimiento, adems de trabajar
para mantener el activo disponible, est trabajando para aportar valor
econmico al negocio cuando se decida reemplazar el activo (valor residual).
El deber de los responsables del mantenimiento es lograr que la empresa
entienda el concepto que: Mantenimiento es el nico sector (interno) que
produce para la empresa, ya que produccin produce para afuera: los elementos
que la empresa vende. Una vez que el activo comenz a producir, mantenimiento
Centro de entrenamiento Industrial y Minero
Fundacin Educacional Escondida
Mantencin
Mantencin
Post-falla
Mantencin
Correctiva
Mantencin
Proactiva
Mantencin
Pre-falla
Mantencin
Preventiva
Mantencin
Predictiva
Mantencin
Proactiva
Mantenimiento preventivo
Cabe mencionar que el detener un equipo para realizar las tareas anteriores
puede resultar muy negativo para la funcin produccin. Comienza entonces un
proceso de negociacin para fijar fechas para realizar mantenimiento de este tipo.
Mantenimiento predictivo
La idea que apoya a esta estrategia es que una parte slo debe ser cambiada si
muestra deterioro que pueda afectar su performance. Hay tcnicas que son de
amplio uso en la industria actualmente
Clase
Mecnica
Elctrica
Tipo
Reemplazo
Componentes
Aceite
Filtros
Piezas de desgaste, frenos
Filtros
Rodamientos
Juntas
Resortes
Regulacin Juegos/interferencias
Tensin (correas)
Presin
Chequeo
Bloqueos
Niveles
Reemplazo Contactos
Componentes asociados a fallas trmicas
Capacitancias
Regulacin Impedancias en circuitos, potencimetros
Valores de aislamiento
Chequeo
Valores de capacitancias
Cuadro xx: Mantenimiento preventivo
Vibracin y ruido,
Temperatura,
Anlisis de aceite.
Como se ha visto, la idea general del mantenimiento esta cambiando. Los cambios
son debidos a un aumento de mecanizacin, mayor complejidad de la maquinaria,
nuevas tcnicas de mantenimiento, y un nuevo enfoque de la organizacin y de
sus responsabilidades.
El mantenimiento tambin esta reaccionando ante nuevas expectativas. Estas
incluyen una mayor importancia a los aspectos seguridad y medio ambiente, un
conocimiento creciente de la conexin existente entre el mantenimiento y la
calidad del producto, y un aumento de la presin ejercida para conseguir una alta
disponibilidad de la maquinaria, al mismo tiempo que se controlen los costos.
Los cambios estn poniendo a prueba al lmite las habilidades y conocimientos del
personal en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento desde
el ingeniero al gerente tienen que adoptar nuevas formas de pensar y actuar.
Frente a esta avalancha de cambios, el personal encargado del mantenimiento
est buscando un nuevo camino. Quieren evitar a toda costa equivocarse cuando
se toma alguna accin de mejora. En lugar de ello tratan de encontrar un marco de
trabajo estratgico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de
forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor
Centro de entrenamiento Industrial y Minero
Fundacin Educacional Escondida
10
Tercera Generacin
Desde mediados de la dcada del los 70 la industria a adquirido un mayor
impulso. Los cambios han sido clasificados en nuevas expectativas, nuevas
investigaciones y nuevas tcnicas.
Centro de entrenamiento Industrial y Minero
Fundacin Educacional Escondida
11
Primera Generacin:
Reparar cuando se
rompe.
1940
1950
Segunda Generacin:
Mayor
disponibilidad de
planta.
Mayor vida de los
componentes.
Menor costo
1960
1980
Tercera Generacin:
Mayor disponibilidad y
confiabilidad de planta.
Mayor seguridad.
Mejor calidad del
producto.
Ningn dao al medio
ambiente.
Mayor vida de los
equipos.
Mayor costo- eficiencia.
1990
2010
12
Primera Generacin:
Reparar cuando falla
Segunda Generacin:
Reparaciones
programadas.
Sistemas de
planeamiento y
control del trabajo.
Computadoras
grandes y lentas.
Tercera Generacin:
Monitoreo de condicin.
Diseo diseccionado a
la confiabilidad y
facilidad para el
mantenimiento.
Estudios de riesgos.
Computadoras pequeas
y rpidas.
Anlisis de modos de
fallas y sus efectos.
Sistemas expertos.
Trabajo en equipo.
13
Operacin
Mantenimiento
Figura 4, ubicacin del mantenimiento en la dcada de los `30
Director Industrial
Operacin
Mantenimiento
14
Operacin
Mantenimiento
Ingeniera de
Mantenimiento
Ejecucin de
Mantenimiento
15
Director Industrial
Operacin
Mantenimiento
Ingeniera de
Mantenimiento
Ejecucin de
Mantenimiento
PCM
Estudios
A partir de los `80 con el desarrollo de las computadoras y sus bajos costos
permiti que cada usuario diseara y creara sus sistemas y programas para
controlar y administrar, eliminando el inconveniente de la dependencia
humana y de equipos, para atender las prioridades de procesamientos de la
informacin a travs de una computadora central. Sin embargo es necesario que
esta computadora est conectada en red con las dems reas de la empresa, lo
que actualmente est ocurriendo.
El algunas empresas esta actividad de programacin se convirti en una actividad
tan importante que fue necesario llevar el rea de PCM a la supervisin y
control general de la produccin, que influye tambin el rea de operacin.
Figura 9.
Director Industrial
PCM
Planificacin y control del
Mantenimiento
Operacin
Mantenimiento
Ingeniera de
Mantenimiento
Ejecucin de
Mantenimiento
16
Marketing
Operacin
Ventas
Patrimonio
Contratos
RRHH
Mantencin
Compras
Materiales
17
18
Cg = Ci + Cf + Ca + Ai
19
Ci =
Costos directos
Total de horas de Intervencin
20
ci ,t =
21
Explicacin:
Se evala Cf en tres casos:
1. El volumen de produccin puede ser realcanzado.
2. El volumen de produccin programado no puede ser alcanzado dado que
la planta opera 24 horas al da.
3. La produccin no se detiene, pero la calidad es impactada.
En el primer caso, el costo de falla de mantenimiento corresponde a los gastos
necesarios para recuperar la
gastos son
produccin perdida. Estos
esencialmente:
Energa necesaria para producir.
Las materias primas.
Los fungibles.
Los gastos de servicios tales como calidad, compras, mantenimiento,
etc.
Si la produccin programada no puede ser alcanzada, el costo de la falla de
mantenimiento corresponde a la prdida ingresos menos el costo de las materias
primas y productos consumibles que no fueron utilizados durante la perdida.
Si la produccin ha perdido calidad, su precio es menor que el nominal. En
este caso el costo de falla corresponde a la prdida de ingresos asociada.
22
C a (T ) = ca (t )dt
0
Valores Referenciales
A nivel de diseo del departamento de mantencin y despus, a nivel de
reingeniera de la organizacin es importante conocer valores referenciales para
componentes del costo global. Ello depender principalmente del tamao de la
planta, el tipo de industria, entre otros criterios.
A fin de establecer valores de referencia para los costos de intervencin es
necesario comparar nuestra empresa con otras del mismo rubro, pero de Clase
Mundial. Podemos usar diferentes variables de comparacin,
Valores de los equipos en planta.
Centro de entrenamiento Industrial y Minero
Fundacin Educacional Escondida
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Volumen de produccin.
Valor agregado.
24
Tiene un valor referencial en las industrias de 26,2% con una desviacin media de
4,2%.
Hay que tomar en cuenta que el nivel de repuestos esta estrechamente ligado al
costo de falla y al riesgo de que se produzcan fallas.
El valor de referencia medio del inventario de repuestos
Valor del Inventario
Valor de los equipos
Varia entre 1,5% y 2,5% del valor (nuevo) de los equipos a mantener.
El costo de almacenamiento representa entre 4% y 6% del Ci. Por ello no debe ser
una preocupacin mayor en la gestin del costo global de mantenimiento (vase
anlisis de Pareto).
Costos Referenciales en Plantas de Proceso
Tradicionalmente el inters acadmico de la investigacin de operaciones aplicada
a plantas de proceso se ha concentrado en:
Control de procesos,
Planificacin y programacin,
Control de calidad,
Inventario y
Diagnostico de fallas.
25
26
2. Confiabilidad
2.1. Confiabilidad en proyectos Nuevos
Aunque el concepto confiabilidad en la industria no tiene relacin directa con
mantencin, es decir la confiabilidad de los equipos NO impacta a la calidad de
la mantencin, si no, lo contrario la calidad de la mantencin impacta en la
confiabilidad de equipos y plantas. Esto significa que el mantenimiento es uno
de tantos factores que impactarn sobre la confiabilidad de los equipo.
Podemos postular que nuestra preocupacin debe estar enfocada en la
confiabilidad y no en la mantencin? , esto es correcto, hasta cierto punto,
preocuparse de la confiabilidad significa mucho ms que preocuparse de la
mantencin, existen mas factores (figura 12), que
pueden variar
entre
compaas e industria, los cuales se deben considerar desde el principio del
proyecto hasta que este comienzan las operacin.
Por esta razn cuando queremos implementar programas de confiabilidad a un
departamento de mantencin que ya est en operacin ser un poco
complicado, ya que la confiabilidad no es un asunto de slo de mantencin. Es
muy comn escuchar decir de la gente que administra el mantenimiento,
necesitamos mquinas confiable o necesitamos elevar el indicador de
confiabilidad. Mantenimiento slo no lo podr cumplir, es necesario que se
preocupen desde el principio del proyecto, incluso antes de que las mquinas
sean diseadas.
Otro factor
Otra rea
Otro
Otro
Confiabilidad
de equipos
Otro factor
Otro
Mantencin
Otra rea
Figura 12, factores que impactan sobre la confiabilidad, mantencin es slo uno de ellos.
27
28
Factibilidad
Pre-Factibilidad
Generar Opciones y
Seleccionar
Asegurar la Opcin
Tcnica & Econmica
Ejecucin
Operacin
Aplicar Planes y
Mejoramiento Continuo
Confiabilidad de
diseo
Preparacin de
la confiabilidad
operacional
Preparacin de
la confiabilidad
operacional
29
30
31
Pre-Factibilidad
Generar Opciones y
Seleccionar
Factibilidad
Asegurar la Opcin
Tcnica & Econmica
Ejecucin
Operacin
Preparacin de
la confiabilidad
operacional
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Administracin
de presupuestos
Proteccin de
recursos o
seguridad
Misin y visin
del negocio
Confiabilidad
de equipos
Desarrollo de
personal
Medicin de
rendimientos
Administracin de
repuestos y stock
Monitoreo de
condiciones
Sistema de
Informacin o
CMMS
33
Podramos analizar cada uno de estos elementos que podrn causar fallas
durante la operacin, pero analicemos a modo de ejemplo slo el ltimo
elemento, Equipo crtico: Que se entiende por Equipo Critico, seguramente la
respuesta inmediata es la de una maquina o equipo que con falla impacta
directamente al proceso productivo, eso es un grave error, este elemento est
diferenciando a los equipos crticos de seguridad y los equipos crticos de
produccin. La definicin correcta ser: Un potencial que puede causar un
accidente mayor, que a va desde el potencial matar a una persona, pasando
por la debilitacin de ecosistema y comunidad, hasta la posible perdida de la
licencia para operar. Por tanto Equipo Crtico mirado desde el punto de vista
Seguridad o Proteccin de Recurso en ningn momento considera de manera
directa a la perdida de produccin.
Los equipos crticos debern ser considerados de manera separada, por un
lado los Equipos Crticos de Seguridad y por otro equipos Crticos de
Produccin, de esta manera el personal de desarrollo de mantencin tendr que
desarrollar lo planes de mantencin de forma paralela a las dos clasificacin de
Equipos Crticos, sin dar prioridad a la Produccin.
En resumen, este factor impacta directamente a la Confiabilidad de nuestro
proceso y equipos.
Factor misin y visin del negocio
Este factor est relacionado a la comprensin de todo el personal sobre el
estado de la Misin y la Visin del negocio, esto es sumamente importante, ya
que sin estas leyes claras, el rumbo del negocio no tiene direccin.
Los elementos pueden ser:
Estado de la misin y visin
Polticas claras de negocio
Comprensin de los roles propios y ajenos
Factor desarrollo del personal
Las capacidades de la gente que trabajar con las mquinas sern de un
desarrollo permanente, se debern implementar programas de entrenamiento de
puesta en marcha y a largo plazo, adems se deber permitir el desarrollo de
los empleados en la compaa.
Los elementos pueden ser:
Entrenamiento de puesta en marcha de planta y equipos
Entrenamiento regular
Entrenamiento especfico en equipos de equipos
Reentrenamiento en general
Evaluacin de los empleados
Factor Sistema de informacin de mantenimiento
Para la buena administracin del mantenimiento ser necesaria una
herramienta de soporte para la gestin en el mantenimiento. El sistema deber
34
35
50
40
30
20
10
0
Reactive
Preventive
Predictive
Proactive
Preventive/Predictive Profile
70
60
50
40
30
20
10
0
Reactive
Preventive
Predictive
Proactive
Proactive Profile
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Reactive
Preventive
Predictive
Proactive
36
Los tres perfiles anteriores son los tpicos en el mantenimiento actual, el grfico
1 representa al perfil del mantenimiento Reactivo, en el cual gran parte de los
trabajos realizados son ejecutados de manera reactiva. El grfico 2 representa
al perfil Preventivo predictivo, y el grfico 3 representa el perfil Pro-activo, que
es el reflejo del una alta Confiabilidad en los equipos y planta o un
mantenimiento bien aplicado y ejecutado.
En muchos casos la gestin del Ingeniero de Confiabilidad y el equipo de
mejoramiento continuo es medida por medio de la barra Pro-activa (proactive) del
grfico 3. esta barra debe crecer cuando los resultados del mantenimiento
Predictivo y mantenimiento Preventivo son analizados y se tomas acciones
para el mejoramiento de los planes y estrategias de mantencin.
Las herramientas comunes usadas por
Ingeniero de confiabilidad son:
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad RCM, Anlisis de Causa Raz RCA,
Anlisis de Modos, Causas y Efectos de Fallas FMECA, Seis Sigma, entre otras.
60
Ubicacin actual
50
Lo deseado y reflejo
de un mantenimiento
bien aplicado y alta
confiabilidad
40
30
20
10
0
Reactive
Preventive
Predictive
Proactive
Resumen
Se ha comentado de las tres fases que podrn asegurar la confiabilidad en la
etapa de operacin de la vida del proyecto. La confiabilidad debe aplicarse desde
que el proyecto de est diseando, luego preparar la confiabilidad y
finalmente si se ha preparado todo slo se debe mantener constante esta
confiabilidad y aplicar procedimiento de mejoramiento continuo.
El aplicar programas de confiabilidad en un proceso o planta que ya lleva
tiempo operando es complicado y costoso, se tendr que luchar con diseos
Centro de entrenamiento Industrial y Minero
Fundacin Educacional Escondida
37
con inherentes problemas y un cambio cultural que muchas veces juega un papel
decisivo.
2.2.1. RCM - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
RCM tiene sus inicios a principios de los 1960. El trabajo del desarrollo inicial fue
hecho por la Industria de la Aviacin Civil Norteamericana. Se hizo realidad
cuando las aerolneas comprendieron que muchas de sus filosofas de
mantenimiento eran no slo costosas sino tambin altamente peligrosas. Ello
inspir a la industria a agrupar a una serie de "Grupos de Mantenimiento
Direccionales" (Maintenance Steering Groups) para reexaminar todo lo que ellos
estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban
formados por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolneas y la
FFAA.
La primera tentativa en un proceso racional de "base cero" para formular
estrategias de mantenimiento fue promulgada por la Asociacin de transporte
areo en Washington DC, en 1968. la cual se conoce ahora como MSG 1
(abreviacin de Maintenance Steering Group). Una modificacin es conocida
actualmente como MSG 2, y fue promulgada en 1970.
A mediados de los 1970, el gobierno de los Estados Unidos de Amrica quiso
saber ms acerca de la filosofa moderna en materia de mantenimiento de
aeronaves. Ellos solicitaron un reporte sobre el tpico a la industria area . Dicho
reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de United Airlines. Ellos lo
titularon "RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE" (MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), el reporte fue publicado en 1978, y an
sigue siendo uno de los documentos ms importantes - si no el ms importante en la historia del manejo de los activos fsicos. Est disponible en el Servicio de
Informacin Tcnica Nacional del Gobierno de los USA, en Springfield, Virginia.
Nowlan y Heap representaron un considerable avance en la filosofa MSG 2. Fue
usado como base para el MSG 3, el cual fue promulgado en 1980. El MSG 3 ha
sido revisado 3 veces . La primera revisin fue hecha en 1988, la segunda en
1993 y la tercera en 2001. Una prxima revisin ser promulgada en el presente
ao. Hasta el presente es usada para desarrollar programas de mantenimiento
prioritarios al servicio para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo recientemente
el Boeing 777 y el Airbus 330/340).
Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association, Washington,
DC.
El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base para
varios modelos de RCM de tipo militar, y para aquellas actividades no
relacionadas con la aviacin: el ms usado es el RCM 2.
38
RCM 2
Es un proceso usado para decidir lo que debe hacerse para asegurarse de que
cualquier activo, proceso o sistema contina haciendo lo que sus usuarios quieren
que haga.
Lo que los usuarios esperan de sus activos, esta definido en trminos de
parmetros principales de ejecucin tales como produccin, informacin total,
velocidad, alcance y capacidad de transporte. Cuando es pertinente, el proceso
RCM 2 tambin define lo que los usuarios quieren en trminos de riesgo
(seguridad e integridad ambiental), calidad (precisin, exactitud, consistencia y
estabilidad), control, comodidad, contencin, economa, servicio al cliente, etc.
El prximo paso en el proceso RCM 2 es identificar las formas en las cuales el
sistema puede fallar en el cumplimiento de esas expectativas (estados de falla),
seguidos por un FMEA (Failure Modes and Effects Anlisis) / (Anlisis de los
modos de Falla y de los Efectos), para identificar todos los eventos que son
razonablemente las probables causas de cada estado de falla.
Finalmente, el proceso RCM 2 busca identificar una apropiada poltica del manejo
de fallas para tratar cada modo de falla a la luz de sus consecuencias y
caractersticas tcnicas. Las opciones de la poltica del manejo de fallas incluyen:
Mantenimiento predictivo
Mantenimiento preventivo
Bsqueda de fallas
Cambio del diseo o configuracin del sistema
Cambio de la forma en que es operado el sistema
Operarlo para que falle, mantenimiento correctivo
39
40
41
Confiabilidad de componentes
42
R (t ) =
N (t )
N (o )
= 0 , 9975
43
Probabilidad de fallas
Si el dispositivo, aparato o componente, no desarrolla su funcin al cabo
de un tiempo t determinado, es decir falla, se tiene entonces la Probabilidad de
Falla F(f) como
F (t ) = 1 R (t )
Es preciso especificar con qu tipo de falla se especifica dicha probabilidad, esto
es, para: Falla en operacin (bajo demanda, previa a la demanda, o posterior a la
demanda).
Si (t) representa la tasa de fallas, para un t dado, entonces, de acuerdo
a experiencia, es posible construir el grfico de la figura 16 para un componente
dado:
44
falla alta pero decreciente. Esta alta tasa de fallas pueden ocurrir por un
diseo incorrecto, un deficiente control de calidad, por instalacin incorrecta,
por periodo de rodaje mal realizado.
Como ejemplos pueden citarse,
soldaduras de mala calidad en circuitos integrados, rodaje defectuoso en
rodamientos de un motor, grietas en metales, etc.
45
46
f (t ) =
dF (t )
dR(t )
=
dt
dt
f (t )
R(t )
(t ) =
(t )dt =
dR(t )
R (t )
(t )dt = [LnR(t )] 10 ,
siR(o) = 1
Entonces
t
R (t ) = e
( t ) dt
o
47
R ( t ) = e t
La inversa de , esto es 1/ corresponde al tiempo medio entre fallas (MTBF).
Respecto a ste trmino es conveniente discriminar su uso. Se usar TMDF
cuando sea aplicado a componentes que son reemplazados (no reparados), tales
como transistores, rodamientos, etc. En cambio se emplear MTBF a
componentes que son reparados, como ejes, asientos de vlvula, alabes de
bomba, etc.
De un modo ms general, se entender por tiempo medio entre fallas a:
MTBF =
t * f (t )dt = R (t )dt
Figura18, Representacin conjunta de la tasa de fallas (t), densidad de fallas (t), confiabilidad
R(t) y probabilidad de fallas F(t) .
48
Sistemas en serie
Los sistemas en serie, (Figura 19) se caracterizan porque slo estn en
operacin si todos y cada uno de sus componentes operan:
C1
Figura 19,
C2
C3
Sistemas en serie
o bien
i =n
R = Ri
i =1
(conjunto) = a +b = 0,1/ao
R ( 1 ao) = e- .t = e-0,1=0,905
49
Sistemas paralelos:
Los sistemas en paralelo, (Figura 20) se caracterizan porque el sistema falla si
todos los componentes fallan:
De la condicin de independencia (es decir, la probabilidad que se
presente un evento,
es el producto de probabilidades de los eventos
componentes) se deriva que su no confiabilidad es el producto de sus no
confiabilidades de sus componentes,
F = F1 F2 F3 F4 .... Fn
C1
C2
C3
Figura, 20 Sistemas en paralelo
50
Sistemas en reserva
Un sistema en reserva (Figura 21) es aquel que est en estado desactivado y en
paralelo con otro en operacin, aguardando a entrar en servicio a que el sistema
bsico operativo falle. En estas condiciones, el sistema en reserva queda
conmutado en sustitucin del sistema bsico.
operativo
C1
C2
En espera
Figura 21, Sistema en reserva
R (t ) = e * t +
1 e *t
1 e (
1 2
2 )* t
En el caso que existan varios componentes en reserva, con una tasa de fallas, y
un nmero tolerable de fallas r, resulta que la confiabilidad R del sistema es:
R (t
)=
*t
r=0
t
r!
)r
51
R(t ) = e t (1 + * t )
Ejemplo: El circuito de agua de alimentacin de una caldera de vapor dispone,
para mayor seguridad, de dos bombas en paralelo, de las cuales una est en
funcionamiento y la otra en reserva, (tasa de fallas 0,1 Fallas/ao).
La
conmutacin de una a otra se hace de forma manual o automtica, desde el panel
de control. Se supone que dicha operacin es instantnea y sin falla. Determinar
la confiabilidad durante dos aos:
1
tr
m
f r (t r ) = .e
1
[(3 + + r1 )e r1t (3 + + r2 )e r2t
r1 r2
52
Con
r1 , r2 =
(3 + )
(3 + )2 82
2
2
r1 r2 = (3 + ) 8
En los sistemas en reserva con reparacin, ambos componentes tienen la misma
tasa de fallas en operacin. La tasa de falla del componente en reserva es cero,
la conmutacin es perfecta y existe reparacin. Su confiabilidad es entonces:
2
R=
1
[(2 + + r1 )e r1t (2 + + r2 )e r2t
r1 r2
Con
r1 , r2 =
(2 + ) (2 + ) 2 42
2
R = 1 (1 e 1t )(1 e 2t )
53
54
2.4. Mantenibilidad
La mantenibilidad de un sistema es la probabilidad de que un aparato en falla sea
restaurado completamente a su nivel operacional dentro de un periodo de tiempo
dado,
cuando la accin de recuperacin
se efecta de acuerdo con
procedimientos preestablecidos.
M = 1 e
Donde
M:
mantenibilidad
t :
1
tmr
55
T=
fm.tm
. fm
M (T , t ) = F (T ) M (t ) = (1 e t )(1 e t )
56
2.5. Disponibilidad
La disponibilidad de un sistema, es la probabilidad de estar en condiciones de uso
en el tiempo de servicio. El sistema no debe haber tenido fallas o bien, de
haberlas sufrido, debe haber sido reparado en un tiempo menor que el mximo
permitido para su recuperacin.
De este modo, si la disponibilidad en rgimen estable se designa por D, entonces:
D=
Siendo:
TMEF:
TMR :
K
:
Dt =
e [ + ]t
Y la no disponibilidad
IDt = 1 Dt
IDt =
(
1 e [
+
+ ]t
D=
TMEF
TMEF + Tm
57
N de componentes
N operarios de
mantenimiento
1
Disponibilidad
Serie
2 2 + 2 + 2
Serie
Serie
( + )2
( / )n
1
( / )n
i =0 i!
n!
Serie
( + )n
Paralelo
2 + 2
2 2 + 2 + 2
Paralelo
2 + 2
2 + 2 + 2
Paralelo
1
n 1
( / ) n
i =0 i!
Paralelo
n
i
i =0 +
En reserva
+ 2
2 +
n 1
58
En reserva
2 2 + 2
2 + 2 + 2 2
En reserva
1
n
( / )n
i =0
En reserva
1
n n
( / )n 1
i =0 i!
D=
1
= 2h
0,5
2
= 0,9995
2 + 0,001
59
Dt =
+ e
[ +
]t
2
0 , 001
+
e [0 , 001 + 2 ]. 100
2 + 0 , 001
2 + 0 , 001
Dt = 0,9995
1
1
= =1
D=
1
= 0,9990
1 + 0.001
=1
D=
1
= 0,995
1 + 0,005
0,001
=
= 0,0005
2
60
1
lim t mp
lim t mp =
1
R ( R )
R
TS +
1 R ( R )
siendo
TS
1
=
1 R (
t . f ( t ) dt
0
61
TMEF
TMER =
K
1
m
(TER m )
TEMF
TMEF
1 K 1 e
1 e
62
f (t )
j =1
que depende del nmero de veces (j) que se haya sustituido el componente.
* = j
donde
63
D=
180
1 / 10
=
= 0,994475
1 / 10 + 1 / 1800 181
D = 2.
180 1 180
.
+
= 0,999969
181 181 181
64
MTBF =
MTBF =
Este indicador debe ser usado para tem que son reparados despus de la
ocurrencia de una falla.
Tiempo Medio para Reparacin, relacin entre el tiempo total de intervencin
correctiva en un conjunto de tem con falla y el nmero total de fallas detectadas
en esos tem, en el periodo observado.
Este indicador tambin es utilizado como indicador de Mantenibilidad de las
instalaciones, no se debe confundir con la capacidad del ejecutante de las
mantenciones, slo mide las instalaciones y las herramientas.
MTTR =
Este indicador debe ser usado, para tem en los cuales el tipo de reparacin es
significativo con relacin al tiempo de operacin.
Tiempo Medio Para la Falla, relacin entre el tiempo total de operacin de un
conjunto de tem no reparables y el numero total de fallas detectadas en esos
tem, en el periodo observado.
TMPF =
Este indicador debe ser usado para tem que son sustituidos despus de la
ocurrencia de una falla.
Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los ndices
TMPF y TMEF (MTBF). El primer ndice (TMPF) es calculado para tem que NO
65
SON reparados tras la ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son
sustituidos por nuevos y, en consecuencia, su tiempo de reparacin es CERO.
El segundo indicador MTBF es calculado para tem que SON reparados tras la
ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos indicadores son mutuamente
exclusivos, o sea, el clculo de uno excluye el clculo del otro para tem
iguales.
El clculo del MTBF debe estar asociado al clculo del TMPR (MTTR). La
interpretacin grafica entre estos indicadores se representa en la figura 26.
TMPF
MTBF
MTTR
66
DIS =
N horas
100
qued a
N horas de operacin
100
Este indicador tambin puede ser calculado como la diferencia entre la unidad
y la relacin entre las horas de mantenimiento y la suma de esas horas con las
de operacin de los equipos.
Otra expresin muy comn utilizada para el clculo de la disponibilidad de
equipos sometidos exclusivamente a la reparacin de fallas es obtenida por la
relacin entre el MTBF y su suma con el MTTR y los tiempos ineficaces del
mantenimiento (tiempos de preparacin y tiempos de espera).
DIS =
MTBF
100
MTBF + MTTR
67
CMFT =
Este indicador es de fcil clculo ya que los valores, tanto del numerador
como del denominador, son normalmente procesados por el rgano de
contabilidad de la empresa.
Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposicin, relacin entre el costo
total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de
compra de ese mismo equipo nuevo (valor de reposicin).
CMRP =
Este indicador debe ser calculado para los tem ms importantes de la empresa
(que afectan la facturacin, la calidad de los productos o servicios, la seguridad
o al medio ambiente), ya que como fue indicado, es personalizado para el
tem y utiliza valores acumulados, lo que torna su procesamiento ms demorado
que los dems, no justificando de esta forma ser utilizado para tem
secundarios.
68
69
El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades
y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la
cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
En este caso el cliente del mantenimiento puede ser produccin u operaciones.
Sin embargo cuando el mejoramiento continuo slo se aplica a mantenimiento
y operaciones no lo aplica, el proceso no dar resultados. Es esencial que el
mejoramiento se realice o aplique en todas las reas de la compaa.
La razn por la cual los clientes prefieren productos de los extranjeros, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.
70
El Proceso de Mejoramiento
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de
la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a
la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
Actividades Bsicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea
grande o pequea:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Necesidad de mejoramiento
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en
cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de
resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr
satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la
palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos
trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la
organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si
Centro de entrenamiento Industrial y Minero
Fundacin Educacional Escondida
71
as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va
a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin
y de los jefes de departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de
sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario
calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que
invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa
resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento
no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de
avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el xito del
proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de
opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el
grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se
pueden realizar interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
72
73
que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin
adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes competitivas,
fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista
una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los
empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos
pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el
proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo
cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar las
diferentes tcnicas administrativas que existen, es muy importante que se incluya
el mejoramiento continuo. As pues, tenemos el Mejoramiento Continuo como una
realidad en nuestros das y que es ya prcticamente imprescindible en cualquier
tipo de organizacin, privada, publica, o sin animo de lucro, pues lo que esta en
juego es la calidad misma con miras a la mxima satisfaccin del cliente quien es
el que manda, pero en la empresa como tal el que manda es el gerente, y si este
no lo hace teniendo en cuenta las el ambiente competitivo en el que se encuentra
en muy poco tiempo, sino al instante, se vera envuelto en un gran problema, que
se degenerara en la muy posible extincin de su empresa, por eso hay que tener
presente que "Gerente que se duerme se lo lleva la corriente", y en las manos de
cada dirigente estn las herramientas para evitar una calamidad y en cambio si,
mantenerse en la lucha frente a las otras empresas que son conscientes de la
competitividad global, del Benchmarking, de la Calidad Total, de la Reingeniera,
del enfoque Justo a Tiempo y de Operaciones Sincronizadas, y de que estas se
encaminan a un solo fin que a todos beneficia el Mejoramiento Continuo.
El Ingeniero de Confiabilidad es clave para el Mejoramiento Continuo en el
mantenimiento, su gestin se evala en funcin de las mejoras que le
realicemos a nuestro mantenimiento.
Perfil de mantencin Pro-activo
% de intervenciones
60
50
40
30
20
10
0
correctivo
preventivo
predictivo
(pro-activo)
74
75
Conclusiones
Si estamos de acuerdo con lo que hemos comentado, entonces que les parece
si por un minuto cambiamos nuestro paradigma sobre el significado de lo que
entendemos como mantenimiento, que es la fuente de nuestras discusiones.
Que opinan? Lo que nosotros llamamos el Mantenimiento enfocado a las
maquinas, es realmente Preservacin?.
A lo que llamamos Mantenimento, es realmente Conservacin. Mantenimiento
cuida el servicio que presta el activo.
Entonces podemos resumir.
Slo existen tres tipos de mantenimiento, Correctivo, Predictivo y Preventivo, y
que todo lo dems que llamamos Mantenimiento Tcnico, Proactivo, Programado
etc. son slo las herramientas que podremos utilizar en funcin del diagnostico al
problema detectado o la continuidad de la funcin que queremos preservar.
Vean pues que como tcnicos contamos entonces ahora con este nuevo pensar y
con una caja de herramientas que pueden utilizar segn las circunstancias.
Si piensan que el mantenimiento posee paradigmas, desean corroborar la
existencia de este Paradigma? , intenten calificar segn su criterio estas
preguntas:
1.- Usted esta a punto de salir para su trabajo, pero al abordar su coche se da
cuenta de que tiene desinflada una llanta y se ve obligado a cambiarla, por lo que
en contra de su voluntad llego media hora tarde a sus labores. MP mantenimiento
preventivo, MC mantenimiento correctivo.
Usted hizo un trabajo de mantenimiento
MP
MC
Porqu?.
2.- Usted posee dos rasuradoras elctricas, una vieja que invariablemente le ha
trabajado satisfactoriamente y una nueva que siempre se rasura con ella: sta
maana se le cay y rompi por lo que ya no pudo seguirla usando y tuvo que
terminar de rasurarse con la vieja sin mayor problema.
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3.- Usted trabaja como tcnico en una estacin televisora, cuando est de guardia
se produce un corto circuito en el transmisor de potencia y automticamente entra
el de reserva y el pblico no lo nota; de inmediato procede a corregir el dao en el
transmisor descompuesto.
Usted hizo un trabajo de mantenimiento
MP
MC
Porque?.
MP
MC
Porque?.
5.- Su despertador fall esta maana, pero usted es muy previsor pues tena
programada su alarma de pulsera dos minutos despus y lleg a tiempo al trabajo;
su reloj descompuesto lo envi al taller para su arreglo.
Usted orden un trabajo de mantenimiento
MP
MC
Porque?.
77
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Bibliografa
Mantenimiento, PDC Instrumentista CEIM-FEE
Mantencin, PDC Mantencin Planta CEIM-FEE
Metales Bases BHP Billiton
Administracin moderna del Mantenimiento, Laurival Tabares
El Arte de Mantener de Universidad de Chile, Rodrigo Pascual J.
RCM II, John Moubray
Artculos de Peter F. Knights
Artculos y comentarios de Dawid Gomplewicz
Comentarios y recomendaciones de Peter Vujic GMN-BHPBilliton
Lugares de Internet visitados y recomendados:
www.clubmapla.cl
www.confiabilidad.net
www.mantenimientomundial.com
www.sae.org
www.clubmantenimiento.com.ar
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