Aula 03 Gestão de Pessoas

AULA 03 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS
ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

PROFESSOR ROBERTO RONDON CORREA
CRONOGRAMA
Aula 00 - 1 Gesto de Pessoas. Conceitos, importncia, relao com os outros
sistemas de organizao. 2 A funo do rgo de Gesto de Pessoas:
atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.
Aula 01 - 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,
motivao,
liderana,
desempenho.
Competncia
interpessoal.
Gerenciamento de conflitos (05/01/2011).

Aula 02 6 Gesto de pessoas do quadro prprio e terceirizadas. 7
Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisrio. 8 Avaliao de
desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens (12/01/2011).
Aula 03 - 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades,
programao,
execuo
avaliao.
10
Gesto
por
competncias (19/01/2011).
1.
Desenvolvimento
treinamento
de
pessoal:
levantamento
de
necessidades, programao, execuo e avaliao.

O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes
voltadas constante capacitao das pessoas, com o objetivo de torn-las
mais eficazes naquilo que fazem. Tanto que, com frequncia cada vez maior,
as empresas vm desenvolvendo programas de formao, treinamento e
desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas delas decidirem-se pela
instalao no apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas at
mesmo de centros educacionais e universidades corporativas.
O tpico do edital fala sobre desenvolvimento e treinamento de pessoal. Os
dois conceitos se complementam, porm vamos falar dos dois separadamente.
Vamos diferenci-los?
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O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva

explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas,
visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de
novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e
consequentemente gerando um bom clima organizacional.
O treinamento um dos recursos do desenvolvimento de pessoal. Visa o
aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente s inovaes
tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensvel para a busca da qualidade total. O treinamento
comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um
ambiente organizacional.
Portanto, treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio
de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos
papis funcionais. Desenvolvimento o processo de longo prazo para
aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los
futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no
apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias.
Dito isto, vamos falar sobre treinamento, levantamento de necessidades,
programao, execuo e avaliao.
Treinamento
O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No
passado, alguns especialistas em recursos humanos consideravam o
treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e
desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados.
2

Mais recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento

como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do
cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver
competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento fonte de lucratividade
ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do
negcio.
Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s
pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das
organizaes. o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. Das
trs concepes de treinamento citadas, a voltada para competncias a que,
atualmente, recebe maior ateno e importncia.
RELEMBRANDO! H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
Embora
os
seus
mtodos
sejam
similares
para
afetar
aprendizagem, a perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado

para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados
futuramente na empresa e as novas habilidades e capacidades que sero
requeridas.
Vamos ver algumas definies de treinamento mais cobradas pela nossa banca
examinadora? (guardem estes conceitos!)

O treinamento refere-se a eventos de curta e mdia durao que buscam

aumentar o desempenho do funcionrio no trabalho
Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de
maneira sistemtica e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e atitudes em funo de objetivos definidos
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas.
a) Diagnstico/levantamento: o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras;
b) Desenho/programao: a elaborao do programa de treinamento
para atender s necessidades diagnosticadas;
c) Implementao/execuo: a aplicao e conduo do programa de
treinamento;
d) Avaliao: a verificao dos resultados obtidos com o treinamento.
Levantamento/diagnstico de necessidades de treinamento
A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de
treinamento que a organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre
so claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e
pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Necessidades de
treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela
realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o
que realmente .
Para levantar essas necessidades de treinamento as organizaes utilizam
alguns mtodos que falaremos a seguir:
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Anlise organizacional: Envolve a empresa como um todo. Consiste na

identificao do comportamento da organizao; como se efetua, a que se
deve e quais os fatores que dificultam e facilitam o seu crescimento; quais os
recursos disponveis para a consecuo de seus objetivos e; quais as reas em
que o treinamento se torna necessrio. Os conhecimentos e capacidades
que as pessoas dispem esto levando a empresa a cumprir bem a sua
misso, viso e objetivos estratgicos? Em quais reas necessrio
melhorar?
Por envolver a empresa em sua globalidade, natural que a anlise
organizacional requeira grande quantidade de informaes, tais como:
objetivos, produtos, tecnologia, pessoas, imagem, clima organizacional, etc.
Uma acurada anlise organizacional possibilita identificar como ocorre o
crescimento da empresa, a que se deve e quais os fatores que o dificultam.
Permite ainda verificar em que medida as pessoas disponveis vm
contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa.
Anlise das tarefas/estrutura de cargos: O treinamento tem como objetivo
fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das atribuies de seus
cargos. Os cargos, por sua vez, so constitudos por tarefas que devem ser
desempenhadas segundo determinados padres. Assim, a anlise de
tarefas/cargos consiste no exame dos requisitos e especificaes dos cargos
quais so os conhecimentos, habilidades e atitudes que as pessoas devero
desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos.
A anlise das tarefas/cargos requer a obteno dos seguintes dados
atividades que compem a tarefa, responsabilidades do executante, condies
de trabalho e riscos, e conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Esses
dados podem ser obtidos mediante procedimentos diversos. Os mais comuns
so: questionrio, entrevista, observao e discusso em grupo.

Anlise das pessoas: Consiste em verificar em que medida os empregados

dispem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da
organizao. Do confronto da anlise organizacional, anlise das pessoas e a
anlise das tarefas/cargos que so identificadas as necessidades de
treinamento (os objetivos da organizao, o que os cargos requerem para
atingir esses objetivos e o que as pessoas possuem atualmente).
A anlise das pessoas pode ser feita, tambm, por meios diversos, tais como:
entrevistas, testes e simulaes. Entretanto, o mais efetivo consiste na
observao direta ou indireta na execuo das tarefas do cargo.
Programao/desenho do treinamento
Aps o diagnstico/levantamento de necessidades, passa-se prescrio de
aes com vista em san-las, ou seja, na programao das atividades de
treinamento. A programao do treinamento um processo desenvolvido com
base no diagnstico/levantamento que visa proporcionar com a mxima
eficcia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance
dos objetivos pretendidos.
Na programao do treinamento so definidos:
a) Quais os contedos a serem desenvolvidos: deve-se levar em conta.
Contedo, validade (devem ser dignos de confiana, atualizados),
significao (devem estar relacionados com as experincias pessoais
dos treinandos), flexibilidade (devem considerar os interesses e
necessidades dos treinandos), adequao ao nvel dos treinandos e
adequao ao tempo;
b) Quais os mtodos, tcnicas e instrumentos que devem ser
utilizados: aqui entramos nas questes:
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Modalidades de treinamento, tais como quanto clientela, quanto

finalidade (voltado ao contedo ou ao processo), quanto ao momento,
quanto ao local, quanto ao nvel de tecnologia empregado;
Estratgias de ensino, tais como diferenas individuais (identificar
diferenas na capacidade de aprender e, sempre que possvel, oferecer
treinamento individualizado), motivao (motivao interna, logo o
treinamento ser motivador quando representar uma resposta s
necessidades do treinando), ateno (treinamento deve despertar
ateno para a aprendizagem), feedback (o instrutor facilita a
aprendizagem na medida em que fornece informaes acerca do
desempenho do treinando), reteno (o instrutor utilizar tcnicas para
melhor reteno do contedo), transferncia (criar situaes prticas
que facilitem a transferncia do que foi treinado para alm do ambiente
de treinamento);
Estratgias de treinamento, tais como exposio (modalidade mais
utilizada), discusso em grupo (recomendada quando se deseja
favorecer a reflexo acerca de conhecimentos obtidos mediante leitura
ou exposio), demonstrao (estratgia mais adequada para o ensino
de
habilidades
manuais),
estudo
de
caso,
dramatizao
(representao de situaes reais), jogos, leituras e instruo

programada.
c) Quais os recursos necessrios (infra-estrutura) para coloc-lo em
prtica;
d) Qual o custo provvel para a sua implementao;
e) Como sero avaliados e mensurados os resultados finais obtidos
no treinamento.
Implementao/execuo do treinamento
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A execuo de treinamento elaborada a partir da programao e centrada na

relao instrutor-aprendiz. Os aprendizes so pessoas que anseiam adquirir
novos conhecimentos ou melhor-los na perspectiva de executar um melhor
trabalho na sua tarefa e os instrutores so especialistas de determinada rea
ou atividade que repassa o conhecimento ao aprendiz de forma organizada.
A execuo do treinamento requer algumas providncias como:
a) Qualificao
dos
instrutores:
esses
devero
possuir
certas
caractersticas pessoais, como facilidade no relacionamento, interesse

pelo assunto, fluncia na comunicao, etc;
b) Seleo dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser
melhores quando ao treinandos so organizados em turmas de acordo
com suas aptides e interesses pessoais;
c) Qualidade do material, equipamentos e instalaes;
d) Apoio
administrativo:
envolvendo
registro
de
frequncia,
comunicaes aos participantes, distribuio de material instrucional,

etc;
e) Cooperao dos chefes e dirigentes da empresa (envolvimento das
chefias).
Avaliao do treinamento
Pode-se definir avaliao como qualquer tentativa no sentido de obter
informaes sobre os efeitos de um programa de treinamento e para
determinar o valor do treinamento luz dessas informaes. Fica claro, pois, a
partir desta definio, que a avaliao inclui investigaes feitas antes,
durante e depois do treinamento.

A avaliao constitui um dos aspectos mais crticos do treinamento. Por ser

uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano,
quando no deliberadamente rejeitada ( comum nos ambientes de trabalho as
pessoas sarem para treinamentos e na volta no prestarem nenhum tipo de
feedback). Entretanto, s a partir da avaliao que se pode saber se o
treinamento atingiu seus objetivos. Vamos ver quais os nveis de avaliao
utilizados nas empresas?
Avaliao de reao: nesse nvel, avalia-se a percepo do treinando em
relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do
instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, etc. Esta avaliao
pode ser efetuada no final de cada sesso ou ao final do treinamento, mediante
depoimentos ou questionrios apropriados.
Avaliao de aprendizagem: avalia-se em que medida o participante, em
decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o
aprendizado no envolve apenas a aquisio de novos conhecimentos, mas
tambm o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Podese avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo aps seu trmino.
Para avaliao de conhecimentos, podem ser utilizados testes objetivos ou
questes abertas. Para avaliao de habilidades so utilizadas provas prticas.
A avaliao de atitudes muito mais complexa e deve-se inferir a partir do
comportamento posterior, utilizando-se tcnicas como observao direta,
dramatizao, escalas de atitudes e auto-relatrios.
Avaliao de comportamento no cargo: a avaliao neste nvel nem sempre
tem sido desenvolvida a contento. Primeiro, porque ela no ocorre logo aps o
treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuies
de seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato,
que muitas vezes no est preparado para emitir um julgamento objetivo
acerca do comportamento do treinando no cargo. As tcnicas mais utilizadas
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para avaliao de comportamento no cargo so amostragem de atividades

(consiste no registro da observao do comportamento no trabalho), dirio do
observador (observador fica em companhia do treinando e anota em
formulrios tudo que ele faz no perodo; a mais simples de todas as tcnicas),
autodirio ( a tcnica mais econmica; no exige a presena do observador,
mas tm desvantagens os treinandos podem no dispor do tempo, da
habilidade ou motivao necessria para o satisfatrio preenchimento dos
autodirios)
Avaliao do resultado: Tem por objetivo verificar em que medida o
treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao. Constitui,
naturalmente, atividade bastante complexa, pois muito difcil separar os
efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades. A avaliao
dos resultados pode ser feita por meio de diferentes tcnicas, aplicadas em
funo dos objetivos organizacionais pretendidos.
Se o objetivo for a mudana de comportamento de outros funcionrios que no
foram treinados, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliao neste
nvel poder ser feita com tcnicas semelhantes s que foram empregadas
para avaliar o comportamento dos prprios treinandos. Quando, porm, os
objetivos se referem verificao do grau de satisfao dos funcionrios da
empresa o clima organizacional podem-se utilizar escalas tipo likert, em
que os funcionrios indicam em que medida concordam com certo nmero de
afirmaes sobre a empresa (talvez voc j tenha respondido um questionrio
tipo likert. aquele em que voc responde concordo totalmente, concordo
parcialmente ou discordo parcialmente, por exemplo).
O mais difcil nesse nvel, entretanto, corresponde avaliao dos benefcios
financeiros
decorrentes
do
treinamento.
Para
tanto
utilizam-se
os
procedimentos de anlise da relao custo-benefcio, que possibilitam verificar

em que medida valeu a pena ministrar o treinamento.
10

Desenvolvimento
Conforme estudamos anteriormente, o desenvolvimento de pessoas est mais
relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o
treinamento.
Por
educao
queremos
significar
as
atividades
de
desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais

profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de
compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartio de um
conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou
executoras.
O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do
empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual
Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional,
o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do
pessoal; apenas os nveis mais elevados. Com a reduo de nveis
hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios passaram a
ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a
qualidade e com os clientes.
Hoje, as organizaes esto exigindo novos conhecimentos, habilidades e
atitudes de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a
totalidade dos funcionrios.
Mtodos de desenvolvimento de pessoas
H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de
desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo.
Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
a) Rotao de cargos: movimentao das pessoas em vrias posies na
organizao no esforo de expandir suas habilidades. Pode ser vertical
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(mudanas para tarefas mais complexas) ou horizontal (mudana lateral

para novas tarefas de mesma complexidade);
b) Posies de assessoria: dar a oportunidade para que a pessoa com
elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um
gerente bem sucedido em diferentes reas da organizao;
c) Aprendizagem prtica: tcnica atravs da qual o treinando se dedica a
um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em
certos projetos ou em outros departamentos;
d) Atribuio de comisses: oportunidade para a pessoa participar de
comisses de trabalho (grupos de trabalho) compartilhando da tomada
de decises e aprendendo pela observao do trabalho de outros;
e) Participao em cursos e seminrios externos: forma tradicional de
desenvolvimento mediante cursos formais de leitura e seminrios;
f) Exerccios de simulao: dramatizao, estudos de caso, simulao de
papis;
g) Treinamento fora da empresa (outdoor);
h) Jogos de empresas;
i) Coaching: o gerente pode integrar vrios papis como lder renovador,
preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um
coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas.
Existem dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo:
a) Tutoria: a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas
que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. D-se
o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel
ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um
12

tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o

tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha,
d crticas e sugestes para ajudar no crescimento dos funcionrios;
b) Aconselhamento
de
funcionrios:
gerente
proporciona
aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho

de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da atividade de
tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando
surge algum problema de desempenho e o foco da discusso
relacionado com o processo de disciplina.
Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o
desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou sequncia de
cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira
pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente
mais elevados e complexos. As principais ferramentas utilizadas pelas
organizaes para o desenvolvimento de carreiras so:
Centros de avaliao: tcnicas de seleo de talentos humanos,
exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de
avaliao. Os centros de avaliao possibilitam retroao sobre as
foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas
habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira
adequados e realsticos;
Testes psicolgicos: utilizados na seleo de pessoal servem para
ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e
habilidades;
Avaliao do desempenho: outra fonte de informao valiosa sobre o
desenvolvimento de carreira;
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Projees de promovabilidade: so julgamentos feitos pelos gerentes

quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees
ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande
potencial de avano;
Planejamento da sucesso: focaliza o preparo das pessoas para
preencher posies mais complexas. Os funcionrios recebem novos
encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes
responsabilidades
Agora que vimos os temas relacionados com treinamento e desenvolvimento
de pessoal, vamos resolver mais algumas questes de nossa banca
examinadora?
01-(CESPE / FUNCAP 2004) O levantamento das necessidades de
treinamento deve ser realizado para que se possa analisar quais so as
principais urgncias de treinamento e quais os comportamentos devem ser
desenvolvidos nas diferentes unidades de trabalho da organizao.
Item correto! necessidades de treinamento so as carncias de preparo
profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria
saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
02-(CESPE / BASA 2010) A avaliao de treinamento no nvel de reao
envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no
local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo
mtodo de trabalho abordado durante o treinamento.
Item errado! A questo est falando da avaliao do comportamento no cargo.
No nvel de reao, avalia-se aspectos ligados ao momento do treinamento
(material, local, instrutores...)
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03-(CESPE / TST 2008) O processo de treinamento, que busca aumentar a

capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve
ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como
empregados e clientes.
Item correto! O treinamento deve levar em conta os objetivos da organizao,
as necessidades dos clientes e as aptides e interesses dos empregados.
04-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) Acerca da gesto de
pessoas, julgue os itens subseqentes. (ADAPTADA)
Ao constatar que existe pouca versatilidade dos colaboradores no desempenho
das atividades de uma equipe, o gestor de recursos humanos tem um indicador
a priori da necessidade de capacitao.
A pouca versatilidade dos funcionrios no necessariamente um indicador da
necessidade de treinamento. Nem todas as empresas ou todas as funes
necessitam de pessoas versteis. Esses indicadores podem ser: a expanso
da empresa, a mudana dos mtodos de trabalho, reduo do nmero de
empregados, modernizao de mquinas e tecnologias, produo de novos
produtos, etc. Incorreto.
05-(CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) As organizaes, cada vez
mais, acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus
profissionais, o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento
dos profissionais e constantemente recursos so viabilizados para que eles
possam manterse capacitados. Com relao a treinamento, desenvolvimento,
educao e aprendizagem nas organizaes, julguem os itens que se seguem.
01-A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a
mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como,
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por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho

abordado durante o treinamento.
De acordo com Kirkpatrick existem quatro nveis em avaliao de treinamento:
reao, aprendizado, comportamento e resultados. O nvel de reao mede
a satisfao dos clientes com o treinamento, ou seja, qual foi a percepo dos
treinados em relao ao treinamento efetuado! O conceito est invertido.
Errado.
02-Os processos de aprendizagem na organizao que trazem melhorias no
desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal.
O processo de aprendizado pode ocorrer de forma dirigida (ou induzida pela
organizao, de modo formal e estruturado com objetivos claros e especficos)
e de maneira informal, que ocorre naturalmente no ambiente de trabalho com a
interao entre as pessoas. Correto.
03-A anlise dos efeitos do treinamento sobre crenas e valores dos indivduos,
buscando
se
identificar
mudanas
no
perfil
cultural
individual
e,
consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de

treinamento no nvel da aprendizagem.
No nvel de aprendizagem deve ocorrer uma alterao na forma como
percebemos a realidade, o aumento dos nossos conhecimentos ou uma
melhoria de nossas habilidades. No neste nvel que ocorre a mudana no
comportamento dos treinados e na cultura organizacional. Incorreto.
04-O critrio de escolha dos participantes de programas de treinamento,
desenvolvimento e educao deve ser baseado no interesse demonstrado pelo
empregado.
A escolha deve ser feita tendo em vista principalmente as necessidades da
organizao, e no somente no interesse do funcionrio. Com o mapeamento
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das competncias necessrias para a empresa, o processo de treinamento e

desenvolvimento tentar fechar estas lacunas. Incorreto.
06-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) Acerca da administrao de
pessoal e recursos humanos, julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)
01-Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo
imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito
melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios.
O treinamento conceitual tem como objetivo aumentar a capacidade de
anlise abstrata dos indivduos, ou seja, montar cenrios e pensar de modo
global e sistmico. O treinamento de habilidades o que tem como meta
preparar os funcionrios para executar melhor suas tarefas. J a melhora do
relacionamento interpessoal dos funcionrios funo do desenvolvimento
de atitudes. Incorreto.
07-(CESPE / ANTAQ - ANALISTA. ADM. 2009) As organizaes cada vez mais
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais,
o que se traduz em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal.
Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem nas
organizaes, julgue os itens abaixo. (ADAPTADA)
01-Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o
exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido
a situaes formais de instruo ou treinamento.
Aprendemos tanto de maneira formal (um treinamento estruturado, com
objetivos especficos, etc.) como de modo informal! Por exemplo, quando
estamos observando algum, quando perguntamos a um companheiro de
trabalho mais experiente estamos aprendendo de maneira informal. Incorreta.
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02-A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento,

tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o
treinamento e com as condies do treinamento.
A avaliao de satisfao do trabalhador com o treinamento o nvel inicial,
conhecido como reao. Porm a avaliao deve recair no somente na
reao,
mas
tambm
no
nvel
de
aprendizado,
nas
mudanas
de
comportamento, e principalmente nos resultados, ou seja, na avaliao do

desempenho dos funcionrios aps o treinamento. Incorreta.
03-O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do
relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no
nvel da aprendizagem.
A relao entre o professor e aluno indica resultado no nvel de reao, e no
de aprendizado. Incorreto.
04-A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica
de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as
decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de
vrias atividades instrucionais.
Na avaliao do treinamento deve-se medir o que deu certo e o que no deu,
de maneira que se possa melhorar o treinamento no futuro. Essas informaes
possibilitam ao avaliador conhecer os pontos positivos e os pontos negativos,
ajudando na tomada de deciso. Correto.
05-A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam
mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter
resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
Todo treinamento deve ter objetivos claros e especficos, deve poder ser
mensurado (medido) de maneira que possamos avaliar o processo de
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treinamento e corrigir as deficincias. Obviamente o treinamento deve ter como

objetivo melhorar o desempenho e os resultados dos funcionrios e da
organizao como um todo. Correto.
06-Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento,
imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados
j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
Treinamento voltado para as tarefas atuais dos trabalhadores. Quando
falamos das necessidades futuras, relacionadas s tarefas que eles podem ter
de fazer um dia estamos nos referindo ao desenvolvimento. Incorreto.
08-(CESPE / ANALISTA. GESTO PESSOAS/SERPRO 2008) Considerando o

bom resultado de programas de capacitao implementados nas organizaes,
julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)
01-O programa de capacitao deve ser definido a partir de um amplo processo
diagnstico de que participem funcionrios e chefes.
O ideal que os programas de capacitao sejam definidos com a participao
tanto de chefes quanto dos funcionrios, com base nos diagnsticos das
competncias existentes e as necessrias. Correto.
02-As estratgias de capacitao devem estar adequadas aos objetivos
instrucionais de cada evento/interveno.
As estratgias de cada programa de capacitao devem estar alinhadas com
os objetivos instrucionais de cada evento ou instruo. Correto.
19

03-O critrio para a escolha dos participantes do programa de capacitao

deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.
O principal critrio no o interesse dos funcionrios, mas as necessidades da
organizao. O interesse dos trabalhadores desejvel, mas o que deve definir
um programa de capacitao so as carncias na organizao. Incorreto.
04- necessrio o planejamento de instrumentos de avaliao para todas as
etapas do programa de capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas
eventualmente identificados.
Se no avaliamos o processo de capacitao no temos como corrigir seus
problemas. O ideal inclusive que essa avaliao seja feita no somente aps
o programa de capacitao, mas tambm durante, para que a mudana ocorra
antes do seu trmino. Correto.
09-(CESPE / IEMA/ES ADMINISTRADOR 2007) Julgue os itens a seguir,
referentes gesto de pessoas e ao desenvolvimento de recursos humanos.
(ADAPTADA)
01-O objetivo da poltica de desenvolvimento de recursos humanos a
promoo de treinamentos padronizados, com contedo idntico para todos os
membros da organizao.
Totalmente errada! O treinamento deve ser baseado nas necessidades da
organizao e as tarefas de cada cargo, e no um treinamento padro para
todo mundo. No caso do desenvolvimento, deve ser mais especfico ainda.
02-As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas
apenas quando forem apresentadas deficincias na avaliao de desempenho
do funcionrio.
20

Quando falamos de treinamento e desenvolvimento, estamos nos referindo no

somente
necessidades
atuais
dos
trabalhadores
da
empresa
(treinamento), mas s necessidades futuras (desenvolvimento). Incorreta.

10-(CESPE / INCA GESTO DE RH 2010) Com relao s atividades de
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes, julgue os itens
que se seguem. (ADAPTADA)
01-Diferenas ou carncias de conhecimentos, habilidades e atitudes,
relacionadas s atribuies do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio
de treinamento.
Toda necessidade e carncia presente deve ser trabalhada por meio do
treinamento, que busca corrigir as deficincias dos trabalhadores em relao
as tarefas de seus cargos atuais. Correto.
02-Todo o processo de treinamento envolve mudanas que geram resistncias
naturais ao longo do seu desenvolvimento. Por isso, necessrio que a
administrao reflita sobre a real necessidade de se modificar ou transformar
traos culturais j estabelecidos.
Todo processo de treinamento envolve custos, sejam financeiros e de esforo.
O objetivo deve ser importante o bastante para que o custo/benefcio do
treinamento valha pena. Correto.
03-Antes da globalizao, os empregados tinham posturas proativas e
investiam no seu prprio desenvolvimento; hoje, diante das novas exigncias
do mercado e dos cenrios trabalhistas criados por esse fenmeno, os
empregados tm assumido uma posio de espera, aguardando que a
empresa invista no seu desenvolvimento para enfrentar a concorrncia.
21

exatamente o contrrio. Hoje em dia o mercado de trabalho est cada vez

mais competitivo, e as pessoas buscam investir em seu desenvolvimento muito
mais do que antigamente. Incorreto.
04-Para evitar o desperdcio de recursos, o desenvolvimento deve estar
centrado no processo, e no nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, o
cargo daquele que vai receber o investimento da organizao.
Na verdade o desenvolvimento foca nas pessoas, pois est voltado s
necessidades futuras, que no esto necessariamente relacionadas com o
atual cargo da pessoa na empresa. Incorreto.
2. Gesto por competncias
Para fazer frente a um contexto caracterizado por constantes transformaes
no ambiente organizacional e empresarial, so comuns as tentativas de
identificar modelos de gesto mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e
mecanismos
para
promover
de
forma
sustentada
desenvolvimento
organizacional.
Nesse contexto, a gesto por competncias figura como alternativa aos
modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Tendo
como pressuposto que o domnio de certas competncias aquelas raras,
valiosas, difceis de serem desenvolvidas confere organizao um
desempenho superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca
direcionar
esforos
para
desenvolver
competncias
fundamentais
consecuo dos objetivos organizacionais.

Estamos aqui falando sobre gesto por competncias, mas nem respondemos
s seguintes perguntas:
O que competncia? Quais os conceitos? O que so competncias
humanas/profissionais e organizacionais?
22

A freqente utilizao do termo competncia (ateno! o termo competncia

foi
incorporado
pelas
organizaes
desde
revoluo
industrial/taylorismo) no campo da gesto organizacional fez com que

adquirisse variadas conotaes, sendo, no raras vezes, empregado de
diferentes maneiras. possvel, no entanto, perceber a existncia de duas
grandes correntes na definio do conceito de competncia.
A primeira, representada sobretudo por autores norte-americanos (Boyatzis,
McClelland), entende a competncia como um estoque de qualificaes
(conhecimento, habilidades e atitudes) que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho. Aqui, o conceito de competncia colocado em funo
de trs variveis. O que significam?
Conhecimentos: tem relao com a formao terica, a formao acadmica
(saber);
Habilidades: est ligada ao prtico, a vivncia ao domnio do conhecimento
(saber/poder fazer);
Atitudes: representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto
, o comportamento humano (querer fazer).
A segunda, representada principalmente por autores franceses (Le Boterf,
Zarifian), associa a competncia no a um conjunto de qualificaes do
indivduo, mas sim s realizaes da pessoa em determinado contexto, ou
seja, quilo que ela produz ou realiza no trabalho.
O que mais se trabalha em provas? As duas correntes separadamente e uma
definio que abranja as duas correntes. A mais conhecida e utilizada em
provas de nossa banca a de Fleury & Fleury, que define competncia como
fonte de valor para o indivduo e para a organizao:
23

Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo
Vamos compreender melhor o conceito?
Saber agir - Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber
mobilizar
recursos
Criar
sinergia
mobilizar
recursos
competncias.
Saber
comunicar
Compreender,
trabalhar,
transmitir
informaes,
conhecimentos.
Saber aprender - Trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se - Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades - Ser responsvel, assumindo os riscos e
conseqncias de suas aes e sendo por isso reconhecido.
Ter viso estratgica - Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Ufa!!! Conforme pudemos perceber, competncia muito mais do que possuir
conhecimentos, habilidades e atitudes. necessrio utiliz-lo corretamente no
contexto organizacional, gerando os resultados esperados. A competncia,
ento, entendida no somente como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrios para exercer determinada atividade, mas
tambm como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto,
em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e
aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
24

J que definimos o conceito de competncia humana, vamos agora ao conceito

de competncia organizacional
Competncia organizacional
H basicamente dois tipos de competncias organizacionais:
Competncias essenciais: consideradas como um grupo de conhecimentos,
habilidades e atitudes que permitem s empresas entregar um benefcio que a
diferencie e garanta uma vantagem competitiva sustentvel perante as demais
organizaes para seus clientes. Para Fleury & Fleury (2000), as competncias
organizacionais essenciais so um portflio de recursos: fsico (infra-estrutura),
financeiro, intangvel (marcas, imagens, etc), organizacional
(sistemas
administrativos, cultura organizacional) e pessoas. E esse protflio que cria

vantagens competitivas.
Competncias bsicas: formadas por todas as capacidades necessrias
existncia da organizao, mas no so suficientes para manter sua posio
competitiva no mercado.
Aps estudarmos o conceito de competncia dentro dos padres individual e
organizacional, podemos voltar gesto por competncias.
Muitas empresas tm adotado a gesto por competncias como modelo de
gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e
avaliar,
nos
diferentes
nveis
da
organizao
(individual,
grupal
organizacional), as competncias necessrias consecuo dos seus

objetivos.
A gesto por competncias prope-se a alinhar esforos para que as
competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias
organizacionais necessrias consecuo dos objetivos estratgicos da
25

organizao. Desse modo, recomendvel implementar um modelo de gesto

por competncias seguindo as seguintes etapas:
Formulao da estratgia organizacional (definio da misso, viso
e dos objetivos estratgicos da organizao);
Definio
de
indicadores
de
desempenho
organizacional
(Indicadores de desempenho so nmeros, resultados de dois ou mais

fatores e que nos mostram, de forma inequvoca, como andam as coisas
na organizao, ex: percentual de vendas/por nmero de atendimentos);
Diagnstico das competncias essenciais organizao (quais
competncias
daro
vantagem
competitiva
organizao,
que
competncias a organizao precisa ter para buscar excelncia no

desempenho organizacional e a diferencie no mercado);
Diagnstico das competncias humanas ou profissionais (essas
daro suporte s competncias organizacionais; a organizao busca
mapear as competncias organizacionais necessrias, aps isso mapeia
as competncias individuais que daro suporte; quando o resultado
entre competncias requeridas pela organizao diferente das
competncias
atuais
identificadas
nos
funcionrios
gap
de
competncias -, a organizao busca capacit-los com vistas a eliminar

esse gap e permitir que a organizao receba todo o suporte necessrio
consecuo de seus objetivos estratgicos);
Desenvolvimento de competncias internas (aquelas que j existem
nas pessoas e na organizao);
Captao e integrao de competncias externas (caso necessrio);
26

Formulao dos planos operacionais de trabalho de gesto

(definio de indicadores de desempenho e remunerao, por
competncia, de equipes e indivduos);
Acompanhamento e avaliao (feedback sobre os resultados gerados
com a utilizao do modelo; oportunidades de melhoria).
Gesto de pessoas por competncias: alinhando as aes de gesto de
pessoas estratgia organizacional
Pudemos
verificar
fundamentalmente
que
a
gerenciar
gesto
o
gap
por
ou
competncias
lacuna
de
prope-se
competncias
eventualmente existente na organizao, procurando elimin-lo ou minimiz-lo.

A idia aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao
daquelas necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.
Nessa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa
orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que
eles so capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera
que elas faam (competncias desejadas). A rea de gesto de pessoas,
ento, possui papel fundamental nesse processo, na medida em que seus
diversos subsistemas (alocao, treinamento, avaliao de desempenho,
remunerao e benefcios, entre outros) podem promover ou induzir o
desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminao de gaps ou
lacunas de competncias.
A partir da estratgia organizacional, ento, a rea de gesto de pessoas pode
orientar suas polticas, planos e aes, integrando todos os seus subsistemas
em torno da aquisio das competncias necessrias consecuo dos
objetivos organizacionais. Assim, a adoo de modelos de gesto baseados no
conceito de competncia gera tambm impactos significativos em relao
conduo dos diversos processos de gesto de pessoas.
27

A partir da estratgia corporativa e do diagnstico de competncias

organizacionais, torna-se possvel o planejamento de aes de gesto de
pessoas
Dessa forma o sistema de gesto de pessoas por competncia torna-se um
sistema organizado, planejado e formalizado que tem como objetivos: motivar e
reter talentos, o permanente desenvolvimento individual, antecipar obstculos e
eventuais estrangulamentos, e o ajustamento entre as oportunidades
disponibilizadas pela empresa, as expectativas dos colaboradores e as
competncias necessrias potenciao do negcio. Os subsistemas de
gesto de pessoas, que devem contribuir para os objetivos organizacionais, por
competncias so:
Mapeamento e mensurao por competncia (Atravs da descrio
de Cargo, isto , das atividades que o cargo executa no dia-a-dia,
realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais
(CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a
mensurao do grau ideal para o cargo, isto , o quanto o cargo precisa
de cada uma das competncias para atingir os objetivos da empresa. O
resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil
comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo);
Avaliao por competncias (Atravs da avaliao por competncias,
tambm chamada de avaliao de desempenho, ser identificado se o
perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao
esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. Avaliao por
Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial
individual de cada colaborador dentro das organizaes. O resultado da
avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e
tcnicas que precisam ser aperfeioadas.);
28

Plano de desenvolvimento por competncias (Baseado no resultado

da
avaliao
por
competncias
ser
criado
um
plano
de
desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e

potencializar o perfil individual de cada um);
Seleo por competncias (O modelo mais atual de seleo praticado
no mercado a seleo por competncias. O papel do selecionador
identificar o perfil de competncias tcnicas e comportamentais que o
cargo precisa e obter as ferramentas para aplicar nos candidatos e
identificar qual, entre todos os candidatos tem o perfil de mais
compatvel com a necessidade do cargo);
Remunerao por competncias (A remunerao por competncias ou
habilidades tem por finalidade motivar os profissionais a uma melhor
capacitao, de acordo com as necessidades da organizao, quebrar
paradigmas
tradicionais
de
hierarquia
remunerar
por
suas
caractersticas pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no seu

trabalho).
11-(CESPE / SEAPA 2009) Embora sejam encontradas na literatura e em

planos de ao de consultorias novas roupagens e metodologias para anlise e
mapeamento de competncias, a base para a formao desse constructo foi o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes demonstradas pelos
profissionais.
Item correto! A base para a formao do construto de anlise e mapeamento de
competncias foi o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
12-(CESPE / SEAPA 2009) Em uma organizao, uma forma de avaliar o poder
relativo de suas competncias e seus processos essenciais por meio do
benchmarking, um mtodo objetivo para classificar as atividades em
29

comparao com atividades semelhantes realizadas por organizaes

reconhecidas por suas melhores prticas.
Item correto! Benchmarking o que est descrito na questo e uma forma de
comparar suas competncias com as de outras organizaes.
13-(CESPE / TCU 2008) As competncias que devem fundamentar a definio
dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes s competncias
estratgicas da organizao.
Item correto! Conforme estudamos em nossa aula, a gesto de pessoas por
competncia tem origem na gesto estratgica por competncias e as
competncias individuais devem dar suporte aos objetivos estratgicos da
organizao
14-(CESPE / TCU 2008) Um dos objetivos do mapeamento de competncias
identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia
entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e
as competncias internas existentes na organizao.
Item correto! Exatamente a definio que estudamos em aula.
15-(CESPE / TCU 2008) Entre as estratgias que podem ser utilizadas para
identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa
documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as
entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado.
Item correto! So todas ferramentas para identificao das competncias
organizacionais e individuais/humanas
16-(CESPE / TCU 2008) A gesto por competncias mais abrangente que o
simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas
competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a
30

aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da

liderana; e autogerenciamento da carreira.
Item correto! , de fato, mais abrangente do que o levantamento de
necessidades de treinamento. As competncias descritas so bastante exigidas
nas organizaes modernas.
17-(CESPE / TCU 2008) Competncias funcionais de uma organizao so
aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo
de sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por
grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados
Item errado! Estas so as competncias essenciais, tambm chamadas de
core competences.
18-(CESPE / TCU 2008) Entre as caractersticas das organizaes com foco
na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens
organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura
organizacional tradicional reduo de nveis hierrquicos e as equipes
matriciais.
Item correto! As competncias perpassam todas as estruturas da organizao e
isso d suporte para uma estrutura matricial (funcional + projetos), alm do que
as competncias organizacionais, base para a gesto por competncias,
possuem foco total nas necessidades dos clientes
19-(CESPE / TCU 2008) Competncias representam combinaes sinrgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho
profissional em determinado contexto.
Item correto! exatamente a combinao das duas correntes conceituais
(americana e francesa).
31

20-(CESPE / TCU 2008) A remunerao por competncias tem como requisitos

a existncia de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante,
a remunerao alinhada com o mercado e a gesto integrada de pessoas.
Item correto! Perfeita definio para os requisitos da remunerao por
competncias.
Questes vistas em aula

01-(CESPE / FUNCAP 2004) O levantamento das necessidades de
treinamento deve ser realizado para que se possa analisar quais so as
principais urgncias de treinamento e quais os comportamentos devem ser
desenvolvidos nas diferentes unidades de trabalho da organizao.
02-(CESPE / BASA 2010) A avaliao de treinamento no nvel de reao
envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no
local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo
mtodo de trabalho abordado durante o treinamento.
03-(CESPE / TST 2008) O processo de treinamento, que busca aumentar a
capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve
ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como
empregados e clientes.
04-(CESPE / EMBASA - ADMINISTRAO 2010) Acerca da gesto de
pessoas, julgue os itens subseqentes. (ADAPTADA)
01-Ao constatar que existe pouca versatilidade dos colaboradores no
desempenho das atividades de uma equipe, o gestor de recursos humanos tem
um indicador a priori da necessidade de capacitao.
32

05-(CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) As organizaes, cada vez

mais, acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus
profissionais, o que colabora para que haja investimento no desenvolvimento
dos profissionais e constantemente recursos so viabilizados para que eles
possam manterse capacitados. Com relao a treinamento, desenvolvimento,
educao e aprendizagem nas organizaes, julguem os itens que se seguem.
01-A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a
mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como,
por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho
abordado durante o treinamento.
02-Os processos de aprendizagem na organizao que trazem melhorias no
desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal.
03-A anlise dos efeitos do treinamento sobre crenas e valores dos indivduos,
buscando
se
identificar
mudanas
no
perfil
cultural
individual
e,
consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de

treinamento no nvel da aprendizagem.
04-O critrio de escolha dos participantes de programas de treinamento,
desenvolvimento e educao deve ser baseado no interesse demonstrado pelo
empregado.
06-(CESPE / DFTRANS - ADMINISTRADOR 2008) Acerca da administrao de
pessoal e recursos humanos, julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)
01-Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo
imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito
melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios.
07-(CESPE / ANTAQ - ANALISTA. ADM. 2009) As organizaes cada vez mais
acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais,
33

o que se traduz em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal.

Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem nas
organizaes, julgue os itens abaixo. (ADAPTADA)
01-Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o
exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido
a situaes formais de instruo ou treinamento.
02-A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento,
tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o
treinamento e com as condies do treinamento.
03-O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do
relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no
nvel da aprendizagem.
04-A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica
de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as
decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de
vrias atividades instrucionais.
05-A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam
mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter
resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho.
06-Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento,
imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados
j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
34

08-(CESPE / ANALISTA. GESTO PESSOAS/SERPRO 2008) Considerando o

bom resultado de programas de capacitao implementados nas organizaes,
julgue os itens seguintes. (ADAPTADA)
01-O programa de capacitao deve ser definido a partir de um amplo processo
diagnstico de que participem funcionrios e chefes.
02-As estratgias de capacitao devem estar adequadas aos objetivos
instrucionais de cada evento/interveno.
03-O critrio para a escolha dos participantes do programa de capacitao
deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.
04- necessrio o planejamento de instrumentos de avaliao para todas as
etapas do programa de capacitao, de modo que sejam corrigidos problemas
eventualmente identificados.
09-(CESPE / IEMA/ES ADMINISTRADOR 2007) Julgue os itens a seguir,
referentes gesto de pessoas e ao desenvolvimento de recursos humanos.
(ADAPTADA)
01-O objetivo da poltica de desenvolvimento de recursos humanos a
promoo de treinamentos padronizados, com contedo idntico para todos os
membros da organizao.
02-As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas
apenas quando forem apresentadas deficincias na avaliao de desempenho
do funcionrio.
10-(CESPE / INCA GESTO DE RH 2010) Com relao s atividades de
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes, julgue os itens
que se seguem. (ADAPTADA)
35

01-Diferenas ou carncias de conhecimentos, habilidades e atitudes,

relacionadas s atribuies do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio
de treinamento.
02-Todo o processo de treinamento envolve mudanas que geram resistncias
naturais ao longo do seu desenvolvimento. Por isso, necessrio que a
administrao reflita sobre a real necessidade de se modificar ou transformar
traos culturais j estabelecidos.
03-Antes da globalizao, os empregados tinham posturas proativas e
investiam no seu prprio desenvolvimento; hoje, diante das novas exigncias
do mercado e dos cenrios trabalhistas criados por esse fenmeno, os
empregados tm assumido uma posio de espera, aguardando que a
empresa invista no seu desenvolvimento para enfrentar a concorrncia.
04-Para evitar o desperdcio de recursos, o desenvolvimento deve estar
centrado no processo, e no nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, o
cargo daquele que vai receber o investimento da organizao.
11-(CESPE / SEAPA 2009) Embora sejam encontradas na literatura e em
planos de ao de consultorias novas roupagens e metodologias para anlise e
mapeamento de competncias, a base para a formao desse constructo foi o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes demonstradas pelos
profissionais.
12-(CESPE / SEAPA 2009) Em uma organizao, uma forma de avaliar o poder
relativo de suas competncias e seus processos essenciais por meio do
benchmarking, um mtodo objetivo para classificar as atividades em
comparao com atividades semelhantes realizadas por organizaes
reconhecidas por suas melhores prticas.
36

13-(CESPE / TCU 2008) As competncias que devem fundamentar a definio

dos perfis dos ocupantes dos cargos devem ser aderentes s competncias
estratgicas da organizao.
14-(CESPE / TCU 2008) Um dos objetivos do mapeamento de competncias
identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia
entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e
as competncias internas existentes na organizao.
15-(CESPE / TCU 2008) Entre as estratgias que podem ser utilizadas para
identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa
documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as
entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado.
16-(CESPE / TCU 2008) A gesto por competncias mais abrangente que o
simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas
competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a
aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da
liderana; e autogerenciamento da carreira.
17-(CESPE / TCU 2008) Competncias funcionais de uma organizao so
aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo
de sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por
grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados
18-(CESPE / TCU 2008) Entre as caractersticas das organizaes com foco
na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens
organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura
organizacional tradicional reduo de nveis hierrquicos e as equipes
matriciais.
37

19-(CESPE / TCU 2008) Competncias representam combinaes sinrgicas

de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho
profissional em determinado contexto.
20-(CESPE / TCU 2008) A remunerao por competncias tem como requisitos
a existncia de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante,
a remunerao alinhada com o mercado e a gesto integrada de pessoas.
Gabaritos
1-C
2-E
3-C
4-E
5-E, C, E, E
6-E
7-E, E, E, C, C, E
8-C, C, E, C
9- E, E
10- C, C, E, E
11-C
12-C
13-C
14-C
15-C
16-C
17-E
18-C
19-C
20-C
38

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caractersticas pessoais, como facilidade no relacionamento, interesse

comunicaes aos participantes, distribuio de material instrucional,

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para avaliao de comportamento no cargo so amostragem de atividades

procedimentos de anlise da relao custo-benefcio, que possibilitam verificar

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desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais

AULA 03 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

(mudanas para tarefas mais complexas) ou horizontal (mudana lateral

AULA 03 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o

aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho

AULA 03 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

Projees de promovabilidade: so julgamentos feitos pelos gerentes

AULA 03 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

03-(CESPE / TST 2008) O processo de treinamento, que busca aumentar a

AULA 03 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS EM EXERCCIOS

por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho

consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de

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das competncias necessrias para a empresa, o processo de treinamento e

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02-A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento,

comportamento, e principalmente nos resultados, ou seja, na avaliao do

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treinamento e corrigir as deficincias. Obviamente o treinamento deve ter como

08-(CESPE / ANALISTA. GESTO PESSOAS/SERPRO 2008) Considerando o

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03-O critrio para a escolha dos participantes do programa de capacitao

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Quando falamos de treinamento e desenvolvimento, estamos nos referindo no

(treinamento), mas s necessidades futuras (desenvolvimento). Incorreta.

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exatamente o contrrio. Hoje em dia o mercado de trabalho est cada vez

consecuo dos objetivos organizacionais.

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A freqente utilizao do termo competncia (ateno! o termo competncia

industrial/taylorismo) no campo da gesto organizacional fez com que

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Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica

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