Você está na página 1de 21

Renato Vieira Ribeiro

Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de


Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educao pela Pontifcia Universidade
Catlica do Paran (PUCPR). Especialista em Gerncia de Recursos
Humanos, em Engenharia Econmica, em Marketing e Propaganda
e em Finanas pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business
School). Graduado em Administrao pela Fae Business School.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia
Renato Vieira Ribeiro*
Este livro inicia por seu ponto focal: a estratgia, que retrata a concepo das empresas e determina os procedimentos necessrios para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupao quanto ao futuro
das organizaes e suas relaes com o ambiente na busca do sucesso empresarial.
Essa busca acontece tendo em vista que alteraes nos hbitos de consumo da populao, mudanas demogrficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporao em produtos e servios causam impactos profundos nas organizaes de negcios, ameaando sua sobrevivncia ou oferecendo
novas oportunidades de crescimento.
Nesse contexto, o papel da administrao das empresas se modifica. J no mais possvel continuar olhando somente para dentro das organizaes. J no basta ter uma empresa que funcione
muito bem em termos operacionais, ou seja, s eficincia no mais suficiente. preciso saber o que
est acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas
seguintes reflexes:
Ser que aquilo que minha empresa faz ainda o que o mercado quer? Ser que os consumidores ainda precisam do meu produto ou servio? Ser que eles ainda esto dispostos a pagar a mesma
coisa por um produto ou servio que no se transformou e que no traz nenhuma novidade?
Ou seja, preciso buscar tambm a eficcia, oferecer aquilo que o mercado est querendo.
Para alcanar a situao de sucesso, as organizaes precisam ser capazes de criar um modelo
competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, necessrio que elas estabeleam uma estratgia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compreenso do mercado em que o negcio est inserido.
Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administrao ou gesto
que enfatize uma constante avaliao das mudanas que esto acontecendo em seu ramo de atividades, uma reflexo contnua sobre as tendncias que essas transformaes apresentam e seu
impacto potencial no negcio, acompanhadas de alteraes na forma de conduo da empresa, ou
seja, em sua estratgia competitiva.
* Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educao pela Pontifcia Universidade
Catlica do Paran (PUCPR). Especialista em Gerncia de Recursos Humanos, em Engenharia Econmica, em Marketing e Propaganda e em
Finanas pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administrao pela Fae Business School.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br

10

Fundamentos da estratgia

Nesse contexto, o lanamento de um novo produto uma questo estratgica? Sim, porque ao
se lanar um novo produto necessrio efetuar uma srie de anlises no ambiente da empresa (segmentao de mercado, anlise de concorrentes, evoluo tecnolgica, estrutura de preos etc.), bem
como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura
de comercializao etc.) e posteriormente efetuar a interligao entre as anlises dos fatores externos e
as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligao, a questo abordada pode ser considerada estratgica.

O que estratgia
Origem militar da estratgia
H 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chins, escreveu um livro denominado A Arte da Guerra. Ele
nos ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda nos
mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.
Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates.
A obra transmite, em sua essncia, que o conhecimento do mercado, atravs de pesquisa, da
anlise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaas que podero ser enfrentadas so os pressupostos da estratgia.
A palavra estratgia originalmente significava (em sua derivao do grego strategos), general no
comando das tropas. Seu uso j era conhecido 500 anos a.C., e com as mudanas advindas com o tempo,
a palavra passou a ser usada tambm no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.
O termo estratgia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas
reas do mercado. No perodo que antecedeu Napoleo Bonaparte, estratgia significava arte ou
cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota
(TAVARES, 2007).
Fazendo uma analogia da estratgia de guerra com a estratgia gerencial, podemos concluir
que existe, hoje, uma guerra empresarial, na qual a empresa precisa definir a sua ttica baseada no autoconhecimento e no estudo e anlise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrncia.
Assim, capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que a utilizao da prpria
fora para derrotar ou anular o oponente (concorrente). Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos,
no precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofremos
uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas (SUN TZU,
2001, p. 85).
1 Sun Tzu foi um general na antiga China, h mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os crculos
militares da Rssia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francs, em 1872 e, posteriormente, para o ingls, em 1905.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 11

Conceito de estratgia
Apesar de o termo estratgia ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negcios no so uma guerra. Muitas vezes ouvimos declaraes em contrrio, as quais destacam o calor da
batalha na concorrncia empresarial. Essa , portanto, uma expresso empresarial tolervel.
Guerra e negcios podem at ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, so
distintos.
Estratgia a arte de planejar e colocar o plano em ao, com o objetivo de alcanar ou manter
posies relativas e potenciais favorveis a futuras aes tticas sobre um objetivo e procurar condies
favorveis para alcanar objetivos especficos, ou seja, o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso.
A estratgia uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui,
e a orientao de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.
A seguir, ser exposta a definio de estratgia segundo a concepo de vrios autores.
Para Stoner (1985, p. 141), tambm se pode definir estratgia como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
O autor tambm afirma que toda a organizao tem uma estratgia no necessariamente boa ,
mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organizao tem uma
relao com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta viso de estratgia inclui organizaes onde o comportamento dos administradores de reao de resposta e ajustamento ao ambiente
sempre que necessrio. (STONER, 1985, p. 143).
Estratgia uma srie de aes tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situao particular, afirmam Von Newmann e Morgenstern (1944, p. 137).
Segundo Drucker (1984), a anlise da situao presente e a sua mudana, se necessrio. Ansoff
(1983), em Administrao Estratgica, descreve-a como a regra para tomar decises determinadas pelo
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.
J em Implantando a Administrao Estratgica (1993), o mesmo autor afirma que a estratgia
est preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcan-los, e que afetam o sistema
como um todo.
Michael Porter (1991) provocou uma revoluo intelectual nas empresas atuais, no que diz respeito estratgia, com os conceitos de estratgia competitiva e vantagem competitiva. Tambm fundamentou conceitos de estratgias genricas (custo, diferenciao e enfoque).
Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, dever optar pelo tipo de vantagem que buscar obter e como pretende alcan-la. Tal especificao ir garantir sua real funcionalidade, j que o tudo para todos no ir fornecer nada empresa alm da mediocridade estratgica, ou
seja, no obter nenhuma vantagem competitiva real.
Outro autor apresenta sua definio. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br

12

Fundamentos da estratgia

necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples ganhar a corrida para


descobrir e se apropriar da posio nica (TAVARES, 2007).
Mas a palavra estratgia h muito tem sido usada implicitamente de vrias maneiras, mesmo que
tenha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O reconhecimento explcito de mltiplas definies pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos atravs desse difcil campo.
Assim sendo, Mintzberg, Ahlstrond e Lompel (2000), ampliam o conceito de estratgia, apontado
aqui como: plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos so considerados.

Estratgia como plano


Segundo Branco (2001), o conceito mais comumente relacionado estratgia. entendida
como um tipo de ao, ou formulao de diretrizes que indicam caminhos para resoluo de questes
algo intencional e planejado, atravs do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organizao que elabora estratgias para aumentar sua participao de mercado.
Por essa definio, estratgia possui duas caractersticas essenciais:
::: confeco voltada ao uso e aplicao de acordo com seu propsito, antes das aes as quais
vo se aplicar;
::: desenvolvimento consciente e especfico (uso determinado).

Estratgia como pretexto


Para Montosa (2007) a estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem, falsa ou no, aos concorrentes. uma manobra para enganar um oponente
ou concorrente.
Por exemplo, uma corporao pode adquirir terras para dar a impresso de que planeja expandir
sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fbrica.

Estratgia como padro


Segundo Beppler (2003), quando um determinado curso de ao traz resultados positivos, a tendncia natural incorpor-lo ao comportamento. Se como plano, as estratgias so propositais ou deliberadas, como padro, as estratgias so emergentes, surgindo sem inteno. Se considerarmos que
gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ao que se torna nossa
estratgia, ento ela pode ser um padro.
Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da
sua indstria segue a chamada estratgia de extremidade superior.
J uma pessoa que sempre aceita a funo mais desafiadora pode ser descrita como seguindo
uma estratgia de alto risco.
Para Andrews (1971), a estratgia interpretada como um padro consistente de comportamento
estabelecido por vrias decises tomadas por uma organizao. O padro de comportamento inferido
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 13

das decises determina e mostra seus objetivos, propsitos ou metas, d as principais polticas e planos
para obter essas metas e define o conjunto do negcio que a companhia persegue, o tipo de contribuio
econmica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.
Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padro de comportamento. Esse
padro forma a essncia da estratgia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas.
Elas acontecem pois so decises e aes reativas, que no possuem estrutura e formulao prvia.
Apenas uma ideia puxa a outra at que um novo padro formado, a ao precedeu a racionalidade:
uma estratgia emergiu (Mintzberg; QUINN, 2001).

Estratgia como posio


Segundo Branco (2001), este conceito trata da estratgia como a posio onde se localizam as
empresas e organizaes, os ambientes onde esto inseridas. Refere-se a como a empresa percebida
externamente pelo mercado. um meio de localizar uma organizao no ambiente.
Estratgia, segundo essa viso, torna-se uma combinao de foras entre a organizao e o
meio ambiente onde ela est, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organizao
(BRANCO, 2001).
No contexto ecolgico2, estratgia significa o nicho onde se est localizada, ou indstria em que
atua. Do ponto de vista econmico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posio dentro dessa indstria. E sob o enfoque da
administrao, significa o local onde o meio ambiente e os recursos so encontrados.

Estratgia como perspectiva


Refere-se ao modo como a organizao se percebe frente ao mercado. Tem relao com a cultura, a ideologia e percepo interna da organizao (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parmetros internos, uma forma de ao que define o modus operandi3 da organizao.
De acordo com Coelho (1996), seu contedo consiste no apenas em uma posio escolhida, mas
tambm em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratgia consiste na perspectiva, no
s de escolha de posio, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.
Procura nas lideranas internas da organizao mecanismos para formular estratgias de forma a
ampliar e melhorar sua participao externa.
A Hewlett-Packard desenvolveu a maneira HP com base em sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonalds tornou-se famosa pela sua nfase em qualidade, servio e asseio.

Escolas do pensamento estratgico


Na dinmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresrio deve responder
para analisar a viabilidade do seu negcio ou futuro negcio a seguinte:
2 O local ou ambiente.
3 uma expresso em latim que significa modo de operao. algum ou algo que usa o mesmo jeito e aplicao em todas as coisas que
realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

14

Fundamentos da estratgia

Por que comprariam de minha empresa e no comprariam da concorrncia?


Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opes de compra, seja o cliente pessoa
fsica ou jurdica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida no se vende mais como
antes e as margens de lucro so cada vez menores. Portanto, a determinao de uma estratgia especfica para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do entendimento claro de quem so seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam
os fornecedores etc. Isso mais do que formular estratgia, um modelo de gesto que compromete
toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado
do mercado em que a instituio vai atuar.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de diviso dos estudos estratgicos em 10 escolas.
Tais escolas no tratam somente da formulao da estratgia, mas de todo o processo que a envolve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratgias.
As escolas estratgicas esto constitudas em trs grandes grupos, a saber:
::: Escolas Prescritivas baseadas num processo de viso e concepo analtica, formal, matemtica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupao em como
as estratgias devem ser formuladas, do que como elas so efetivamente formuladas.
::: Escolas Descritivas aliceradas em processos de carter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrio do comportamento estratgico ideal
e mais com a descrio de como as estratgias so de fato, e como se desdobram.
::: Escolas Configuracionais firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto , em foras
ambientais externas e internas. Rene dois aspectos fundamentais do fenmeno organizacional: uma descreve estados da organizao e os contextos que a cercam; a segunda descreve o
processo de gerao de estratgias.
difcil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim sero configuradas as
principais caractersticas de cada escola do pensamento estratgico.

Escolas Prescritivas
::: Escola do Design segundo essa escola, a formao da estratgia se d como o ajuste entre
as foras e fraquezas identificadas internamente, e as ameaas e oportunidades encontradas
no ambiente.
Para essa escola a formao da estratgia realizada pela gerncia superior num processo deliberado de pensamento
consciente, nem formalmente analtico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a estratgia. Nela, a formulao da estratgia seria definida como um processo de concepo, ou seja, o gerente snior cria
mentalmente estratgias deliberadas. (TAVARES, 2007)

Resumindo a concepo, essa escola do pensamento estratgico separa o pensamento e a ao,


negando improvisaes e caracterizando a criao da estratgia organizacional como simples e basicamente formal.
::: Escola do Planejamento essa escola de pensamento consiste nas ideias da Escola do Design
somadas concepo de que o processo da formulao estratgica tambm formal, e no
somente cerebral.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 15

a reunio de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um


imenso volume de informaes e assumindo que os riscos inerentes so naturais e, dessa maneira, utiliza a intuio para o processo de tomada de deciso e da criatividade para tratar problemas antigos.
A estratgia e sua formao nessa escola definida como um processo formal, o qual significa ter
consistncia de comportamento ao longo do tempo.
A tcnica de planejamento estratgico est includa nessa escola.
::: Escola do Posicionamento incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem
a viso de que a estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de anlises
formalizadas das situaes da indstria, tais como as avaliaes feitas atravs do modelo das
cinco foras competitivas do citado autor (CASSIANO, 2007).
Para a formulao da estratgia, segundo essa escola, devem ser feitos, primeiramente, estudos
minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, sero evidenciadas ameaas, oportunidades
provenientes do ambiente externo, e as foras e fraquezas advindas do ambiente interno.
A ideia principal de estratgia e formulao da escola do posicionamento resume-se a um processo analtico.

Escolas Descritivas
::: Escola Empreendedora a Escola Empreendedora contraria as anteriores, na medida em que
baseia a construo da estratgia na intuio. No existem planos e projetos precisos, baseados em dados pesquisados; sem perspectivas amplas, adotadas atravs de metforas. Nessa
concepo estratgica, o lder mantm o controle sobre a implementao de sua viso formulada, sendo o detentor de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida
a um processo visionrio do lder. (CASSIANO, 2007).
::: Escola Cognitiva para Cassiano (2007):
Essa escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos, focalizando,
portanto, a cognio na criao da estratgia.

Essa escola tambm, em uma outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira com a qual o
conhecimento e a interpretao so utilizados para a construo de estratgias. Ela analisa o processo
mental que ocorre na concepo das estratgias.
::: Escola do Aprendizado a Escola do Aprendizado, chamada tambm de escola descritiva,
afirma que a estratgia origina-se a partir da organizao como um todo, tanto individual
como coletivamente.
Sendo assim, as estratgias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das aes
organizacionais e padres comportamentais. No existiria uma diferenciao entre o processo de formulao e implementao da estratgia.
::: Escola do Poder essa escola tem sua base numa conjuno dos interesses, coalizes e negociaes tanto no ambiente interno quanto externo das empresas.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

16

Fundamentos da estratgia

Os centros de interesses polticos so a base para construo da estratgia. Ela utilizada como
processo de negociao, que se divide em duas dimenses.
:::

micropoder enxerga o desenvolvimento da estratgia dentro das organizaes como um fenmeno essencialmente poltico de modo que o processo de formulao da estratgia envolve barganha, persuaso e confrontao
entre os atores que dividem o poder na empresa.

:::

macropoder visualiza a organizao como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de
alianas, realizando joint ventures4 e outras redes de relacionamento para negociar estratgias coletivas de seu
interesse. (CASSIANO, 2007)

O foco principal dessa escola beneficiar, atravs de estratgias, os grupos de interesse que operam nos processos polticos da empresa.
Segundo Herrera (2006):
[...] a grande contribuio dessa escola deu-se pela introduo de novos conceitos na administrao estratgica como
coalizo, jogos polticos, estratgia coletiva, redes de relacionamentos, alianas, terceirizao estratgica, anlise de interessados, enfatizando prioritariamente a anlise de conflitos e foras decorrentes da luta pelo poder interno
e externo nas organizaes.

::: Escola Cultural na Escola Cultural d-se o oposto Escola do Poder, pois nela a estratgia
est baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A Escola do Poder voltada para os interesses prprios e dividida, enquanto que a Cultural orientada organizao
como um todo e aos interesses comuns.
A formao da estratgia um processo de interao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. Assim, a cultura seria responsvel pela concepo da
estratgia e uma desencorajadora das mudanas estratgicas.
A Escola Cultural pratica uma teoria baseada nos recursos, em que uma organizao vista como
um pacote desses recursos, podendo ser:
::: capitais fsicos localizao geogrfica, tecnologia fsica, plantas, equipamentos etc.;
::: capitais humanos treinamento, experincia, relacionamentos, inteligncia;
::: capitais de organizao sistemas e estruturas formais, assim como relaes informais
entre grupos.
::: Escola Ambiental essa escola considera que a estratgia somente reage perante as alteraes ambientais. o ambiente que estabelece a ordem e a estratgia a ser seguida.
A Escola Ambiental provm da teoria da contingncia, que surgiu para se opor s afirmaes conflitantes da Administrao Clssica, de que h uma maneira melhor de dirigir uma organizao.
Para os tericos contingenciais tudo depende do porte da organizao, da sua tecnologia, da
estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa. Assim, comearam a identificar as dimenses do
ambiente responsvel pelas diferenas nas organizaes.
De acordo com Cassiano (2007), o ambiente apresenta-se organizao como um conjunto de
foras gerais, que determina estratgias em funo de estabilidades e instabilidades, alm de estabelecer as presses institucionais de cunho poltico e ideolgico sofridas pela empresa.
o ambiente que estabelece os critrios de permanncia no mercado.
4 Joint venture, ou empreendimento conjunto, uma associao de empresas no definitiva e com fins lucrativos, para explorar determinado(s)
negcio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurdica. Difere da sociedade comercial porque se relaciona a um nico projeto
cuja associao dissolvida automaticamente aps o seu trmino.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 17

Escolas Configuracionais
::: Escola da Configurao a Escola da Configurao aponta a estratgia como um processo de
transformao. As estruturas e conceitos da organizao vo se unindo em funo das etapas
do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos.
Por esse conceito, a empresa constituda pelo agrupamento de comportamentos e peculiaridades. As mudanas estratgicas se dariam a partir do momento em que a organizao mudasse de
configurao. Para Cassiano (2007), cada uma das configuraes descritas por esta escola suportaria
um modo diferente de estratgia a ser seguida, portanto o entendimento de sua configurao organizacional seria o ponto de partida para a formulao da estratgia corporativa.
Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administrao estratgica, pois essa parte da anlise do contexto est presente, a fim de traar a estratgia para a mudana futura, prxima ou no.

Uma viso crtica e integradora das escolas estratgicas


Pode ser concludo, de acordo com o estudo das 10 escolas estratgicas, que na prtica as empresas podem utilizar vrias delas ao mesmo tempo, ou seja, a combinao dos diversos conhecimentos.
Desse modo, a formulao das estratgias torna-se uma atividade hbrida, podendo conter traos
de processos cognitivos conscientes, deliberados, analticos formais e no deliberados etc.
A formulao estratgica precisa equilibrar os diferentes contedos das escolas prescritivas, que
incluem a lgica analtica de Porter, e as vises descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a
melhor estratgia empresarial ao caso concreto. (CASSIANO, 2007).

A importncia da estratgia
Para concluir este captulo, comentaremos por que as organizaes e seus gestores devem dar
mais ateno e tempo adaptao e reformulao constante das estratgias, como diferencial competitivo nos dias atuais.

Assumir o controle sobre o destino


Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha, sem clareza sobre o melhor
trajeto para a subida e sem instrumentos de orientao. No difcil imaginar que seria um caos total, a
derrota iminente do atleta em seu intuito nesse caso inevitvel.
A estratgia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a organizao sua meta. Estratgia implica estabelecimento de limites.

Visualizar com clareza as oportunidades


Quando focamos apenas as aes cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendncia continuarmos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por fora da qualidade, com algumas melhorias.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br

18

Fundamentos da estratgia

Tomando como exemplo a teoria da gravidade, de Newton: as pessoas sabiam que os objetos
caam ao cho, assim como a ma que caiu na cabea do cientista, mas foi ele que, estando atento e
preocupado com esse fenmeno j h algum tempo, resolveu estud-lo. A preocupao, nesse contexto, tem a ver com a ateno com o mundo, tudo que acontece ao seu redor e as relaes entre esses
fatores que a mente capaz de formular.
Para que se possa alcanar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber onde se deseja
chegar.
Ningum chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competncia e muito trabalho so
os ingredientes reais da vitria. Nesse contexto, importante saber reconhecer, escolher e estar preparado para aproveitar corretamente as oportunidades.

Transformar ameaas em oportunidades


Nesse contexto, quero partilhar uma histria que me contaram e que acho deliciosa. Trata-se
de um industrial de calados que tem a ideia de comear a exportar sapatos para Angola. Envia dois
emissrios a fim de explorar as oportunidades de negcio naquele pas. Aps uma semana, ele recebe o
primeiro telefonema de um emissrio que lhe apresenta um cenrio catastrfico: Nem pense em vender sapatos aqui! No h hiptese! Eles andam todos descalos! Vou voltar e tentamos explorar outros
mercados. Rendido, o industrial telefona ao segundo emissrio e pergunta quais as hipteses de exportao para aquele mercado. Do outro lado da linha ouve, numa voz exultante: Fantstico! Temos de
comear a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles no tm sapatos!
Andam todos descalos.

Definir novos rumos para a organizao


Relacionado aos tpicos anteriores, esse motivo destaca a importncia de um esforo constante
para sair da inrcia de repetir-se na maneira de se operar um negcio. Sem uma estratgia definida,
mesmo que implcita, talvez o site Google no tivesse entrado na chamada internet viva5 em que as
redes sociais6 entraram em cena, os blogs7 despontaram como a nova mdia de informao e interao
em massa e a cauda longa8, auxiliada pelo marketing viral9, passou a enfatizar a criao de produtos e
servios cada vez mais especficos, para um pblico mais exigente e participativo, ansioso por aproveitar a inteligncia gerada coletivamente.

5 Web 2.0 , basicamente, uma internet viva. O que faz essa nova internet ser viva muito simples: internet feita de gente. (Disponvel em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/11/16/p-que-e-web-20.workshop.webinsider-vai-discutir/>).

6 So redes de comunicao que envolvem a linguagem simblica, os limites culturais e as relaes de poder.
7 uma pgina da web cujas atualizaes (chamadas posts) so organizadas cronologicamente de forma inversa (como um dirio).
8 um termo utilizado na Estatstica para identificar distribuies de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados classificado de
forma descrescente.
9 O marketing viral refere-se a tcnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em
conhecimento de marca, com processos similares extenso de uma epidemia. (Disponvel em: <www.insightpublicidade.com.br/versaolight/
meio.html>).

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 19

Aprender a pensar em longo prazo


Talvez um dos grandes mritos do planejamento estratgico, quando implantado adequadamente, criar na organizao uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizaes.
Minha vivncia no mercado empresarial fez-me perceber que a sobrevivncia de empresas,
principalmente as familiares na segunda gerao, muito pequena, e a principal causa disso a incapacidade de se pensar a organizao num longo prazo, baseando-se em trs pilares fundamentais:
tecnologia, gesto e capital.
Em entrevista ao site Aprender Virtual, Werner Bornholdt (2008) afirma:
Quando falo de tecnologia, quero dizer a capacidade de manter processos modernos prprios, alinhados competitividade da globalizao.
Na gesto, necessrio garantir recursos [...] para fazer uma administrao dinmica e que possa gerar uma liderana
forte. Para isso, preciso cercar-se de profissionais e programar um planejamento estratgico moderno.
Por fim, a empresa precisa planejar o capital para saber se poder crescer com recursos prprios ou se est preparada
e aberta para que possa tomar dinheiro de investidores, se for o caso.

Canalizar recursos para objetivo comum


A estratgia auxilia a unificar os esforos da organizao. Sem uma estratgia comum, os interesses particulares das diversas reas prevalecero sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistiro
em produtos mais fceis de vender em detrimento dos de maior rentabilidade. O pessoal da fbrica
provavelmente tender a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim
por diante.

Promover a mudana
Recentes transformaes na ordem econmica, poltica, tecnolgica e social representam um
forte estmulo s organizaes para se adaptarem realidade de competio.
Empresas que no se adaptam tendem ao fracasso.
Elas devem estar preparadas para realizar mudanas significativas a qualquer momento e organizar-se estrategicamente.
Para envolver todos nesse pensamento, importante propor um plano de ao e sensibilizar cada
ator do processo administrativo e organizacional da importncia da estratgia.
Para se organizar para a mudana, a empresa requer de si um alto grau de descentralizao no
processo de deciso, ou seja, autonomia. Isso porque a organizao precisa estar estruturada de forma
a tomar decises rpidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relao ao desempenho,
ao mercado, tecnologia e a todas as mudanas ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e
no conhecimento, que provm de oportunidade para inovaes, caso sejam vistas e utilizadas.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

20

Fundamentos da estratgia

Texto complementar
A razo de ser de uma empresa:
lucro a qualquer preo?
(CYGLER*, 2008)

De cada 10 restaurantes que abrem as portas em So Paulo, oito fecham em menos de um ano.
Por que algumas empresas sobrevivem sculos e a maioria no passa de dois, trs anos? Ser que
elas esto perseguindo a coisa errada?
O que uma empresa? Por que e para que existe? A viso quase onipresente, nos ltimos anos,
e no s no Brasil, tem sido de que uma empresa existe para gerar lucro para seus acionistas. Lucro,
lucro, lucro. Essa palavra, e tudo o que ela traz consigo, tem causado uma monocolorao absoluta
do mundo empresarial, restringindo a viso exclusivamente aos resultados de curto prazo. Vrios
de meus amigos, presidentes de empresas multinacionais instaladas no Brasil, costumam me dizer:
Longo prazo? Longo prazo, para a matriz, o quarter. Hoje, o curto prazo so os reports mensais ou
quinzenais, meu chapa!
A perseguio dos resultados de curto prazo, promovida implacavelmente pelo rebanho eletrnico das velhinhas de Cincinatti, que apostam compulsivamente na bolsa de valores como
nossas velhinhas aqui correm para os (ex?) bingos tem pirado a cabea dos CEOs e em cascata
toda a cadeia de comando das empresas. O investidor annimo, representado principalmente pelos
fundos de penso, s enxerga uma coisa: o tal do famigerado ROI (retorno sobre os investimentos).
Para ele no existem clientes, funcionrios, fornecedores, meios de produo, fbricas, processos,
ISO 9000, RH, qualidade total, Kaizen, Shmaizen e nada disso. Ele s olha qual ao d mais retorno
em menos tempo e com menos risco.
Isso tem causado, invariavelmente, uma presso insuportvel sobre os executivos, que tm
sacrificado o longo prazo em detrimento dos resultados do trimestre. Essa realidade vai de encontro
ao real motivo de existir de uma empresa: se perpetuar na sua contribuio para com a comunidade.
claro que nenhuma empresa pode se perpetuar sem gerar lucro. Mas a o lucro a consequncia,
no a razo de ser. Essa diferena no meramente semntica. Ela essencial. A empresa que raciocina dessa forma a empresa comunidade, que, diferentemente da empresa econmica, coloca
o lucro em primeiro lugar. J a empresa comunidade busca sua perpetuao. Ela a empresa-rio,
pode aumentar ou diminuir, conforme a chuva, mas raramente seca. Ela dinmica as gotas no
param. Ela visa ao lucro, mas como complemento otimizao das pessoas.
O engraado que, conforme estudos profundos feitos por vrios estudiosos, como Jim Collins
em Feitas para Durar e Feitas para Vencer, e A Empresa Viva de Arie de Geus, as empresas que no

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 21

colocaram o lucro em suas bandeiras corporativas obtiveram, em longo prazo, uma lucratividade
mdia quinze(!) vezes superior mdia da bolsa de valores. como aquela lio que ns, homens, j
havamos aprendido na adolescncia: quanto mais as perseguamos, mais elas fugiam.
* Cygler, Jimmy CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Cabral, associado ao IBGC (Instituto Brasileiro de Governana Corporativa), autor do livro Quem Mexeu na Minha Vida, editado pela Elsevier,
e membro fundador do Comit de Estratgia e Planejamento do CRA.

Atividades
1.

Qual o conceito de estratgia?

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

22

2.

Fundamentos da estratgia

Quais os cinco conceitos de estratgia de Henry Mintzberg? Faa uma explicao sucinta de cada
um deles.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 23

3.

Na dinmica do mercado, a primeira pergunta que um empresrio deve responder para analisar
a viabilidade do seu negcio ou futuro negcio a seguinte: por que comprariam de minha empresa e no da concorrncia? Explique por que isso acontece.

4.

Para que serve a estratgia?

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

24

5.

Fundamentos da estratgia

Cite e explique sucintamente as 10 escolas do pensamento estratgico.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 25

Referncias
ALMEIDA, Marcelo Cavalcante. Auditoria, um curso moderno e completo. So Paulo: Atlas, 1996.
ANDREWS, K. The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin, 1971.
ANDREWS, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy. 3. ed. McGraw-Hill: Irwin, 1994.
ANSOFF, H. Igor. Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1983.
BEPPLER, Luciane Neves. Afinal, o que Estratgia? Publicado em: 2003. Disponvel em: <www.pr.gov.
br/batebyte/edies/2003bb129/afinal.shtml>. Acesso em: 10 jun. 2008.
BORNHOLDT, Werner. Administrao Familiar. Disponvel em: <www.aprendervirtual.com.br/entrevistainterna.php?ID=54&IDx=9>. Acesso em: 10 jun. 2008.
BRANCO, Gabriel Castelo. Os 5 Ps da Estratgia. Publicado em: 2001. Disponvel em: <www.usinadasletras.com.br/exibeotexto.php?cod=2104&cat=Artigo&vinda=s>. Acesso em: 10 jun. 2008.
CASSIANO, Lucas. Uma Viso mais Larga da Estratgia Empresarial para seu Escritrio. Publicado
em: 2007. Disponvel em: <www.marketinglegal.com.br/mkt/2007/03/uma_viso_mais_l.html>. Acesso
em: 7 mar. 2008.
COELHO, Christianne. A Questo Ambiental Dentro das Indstrias de Santa Catarina: uma abordagem para o segmento industrial txtil. Publicado em: 1996. Disponvel em: <www.eps.ufsc.br/disserta96/coelho/index>. Acesso em: 10 jun. 2008.
CYGLER, Jimmy. A Razo de ser de uma Empresa: lucro a qualquer preo? Disponvel em: <www.hsm.
com.br/editorias/estrategia>. Acesso em: 10 mar. 2008.
DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor entrepreneurship. 6. ed. So Paulo: Pioneira,
1985.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias evoluo e
tendncias da moderna administrao de empresas. So Paulo: Pioneira, 2000.
GODET, Michel; ROUBELAT, Fabrice. Creating the Future: the use and misuse of scenarios. Long Range
Planning, v. 29, n. 2, 1996.
GOMES, Elisabeth. Inteligncia Competitiva: como transformar informao em um negcio lucrativo.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HAMPTON, David R. Administrao Contempornea. Teoria, prtica e casos. So Paulo: McGraw-Hill,
1980.
HAMPTON, David R. Administrao: processos Administrativos. So Paulo: McGraw-Hill, 1990.
HERRERA, Wagner. Escola Estratgica do Poder. Publicado em: 2006. Disponvel em: <www.artigos.
com/artigos/administracao/escola-estrategica-do-poder-858/artigo/>. Acesso em: 10 mar. 2008.
KEPNER, Charles H.; TREGOE, Benjamin B. O Administrador Racional: uma abordagem sistmica, a soluo de problemas e tomada de deciso. So Paulo: Atlas, 1971.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br

26

Fundamentos da estratgia

MEGGINSON, Mosley P. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Atlas, 1998.


MILLER, Jerry. O Milnio da Inteligncia Competitiva. So Paulo: Bookman, 2002.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do
planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MONTOSA, Rodolfo Garcia. Formulao Estratgica na Teoria. Publicado em: 2007. Disponvel em:
<www.institutojetro.com.br/lendoartigo.asp?+=949>. Acesso em: 9 jun. 2008.
NEUMANN, Von; MORGENSTERN, Oskar. The Theory of Games and Economic Behavior. Princeton NJ:
Princeton University, 1994.
NEWMAN, Willian H. Ao Administrativa: as tcnicas de administrao e gerncia. So Paulo: Atlas,
1986.
PORTER, Michael E.. Estratgia Competitiva: tcnica para anlise de indstria e da concorrncia. Traduo de: BRAGA, Elizabeth Maria de Pinho. Rio de Janeiro : Campus, 1991.
PORTER, Michael E.. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio
de Janeiro: Campus, 1991.
PRESCOTT, John E. Inteligncia Competitiva na Prtica: estudos de casos diretamente do campo de
batalha. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ROBBINS, Stephen Paul. Administrao, Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
TAVARES, Fred. O Conceito da Estratgia Empresarial. Publicado em: 2007. Disponvel em: <www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm>. Acesso em: 26 fev. 2008.
TZU, Sun. A Arte da Guerra. 26. ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.

Gabarito
1.

Estratgia a arte de planejar e executar movimentos e operaes, visando alcanar ou manter


posies relativas e potenciais favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos.
a arte de explorar condies favorveis, a fim de alcanar objetivos especficos, ou seja, o
programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso. Uma estratgia estabelece uma mesma direo para a organizao
em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a
organizao seguir em direo a esses objetivos.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

Fundamentos da estratgia

| 27

2.
::: Estratgia como um plano algum tipo de curso de ao conscientemente pretendido, uma
diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situao.
::: Estratgia como um padro especificamente, um padro em uma corrente de aes. Em
outras palavras, consistncia no comportamento, pretendido ou no.
::: Estratgia como pretexto a estratgia pode ser aplicada com a finalidade de confundir,
iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou no, aos concorrentes. uma manobra para enganar um oponente ou concorrente.
::: Estratgia como uma posio especificamente, um meio de localizar uma organizao naquilo que os tericos organizacionais gostam de chamar de ambiente.
::: Estratgia como uma perspectiva seu contedo consistindo no apenas de uma posio
escolhida, mas tambm de uma maneira fixa de olhar o mundo.
3.

Isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opo para comprar, seja o seu
cliente pessoa fsica ou pessoa jurdica. Existem muito mais empresas atualmente do que antigamente, no se vende mais como antes e as margens de lucro so cada vez menores. Portanto, a
determinao de uma estratgia especfica, para que uma empresa possa posicionar--se no mercado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem so seus clientes, como
agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.

4.

A estratgia fixa a direo, focaliza o esforo, define a organizao e prov consistncia.

5.
::: Escola do Design a estratgia como um processo de concepo.
::: Escola de Planejamento a estratgia como um processo formal.
::: Escola de Posicionamento a estratgia como um processo analtico.
::: Escola Empreendedora a estratgia como um processo visionrio.
::: Escola Cognitiva a estratgia como um processo mental.
::: Escola do Aprendizado a estratgia como um processo emergente.
::: Escola do Poder a estratgia como um processo de negociao.
::: Escola Cultural a estratgia como um processo coletivo.
::: Escola Ambiental a estratgia como um processo reativo.
::: Escola da Configurao a estratgia como um processo de transformao.

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


mais informaes www.iesde.com.br

28

Fundamentos da estratgia


Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br