Pde Hub

Plano Diretor Estratgico
Hospital Universitrio de Braslia

2014 - 2016
Ficha catalogrfica
Biblioteca Dr. Fadlo Haidar
Instituto Srio-Libans de Ensino e Pesquisa
reproduo autorizada pelo autor somente para uso privado de atividades de pesquisa e
ensino no sendo autorizada sua reproduo para quaisquer fins lucrativos. Na utilizao ou citao de
partes do documento obrigatrio mencionar a autoria.
HUB (2014).
Curso de Especializao em Gesto de Hospitais Universitrios do SUS:
Plano Diretor Estratgico do Hospital de Clnicas da Universidade Federal do
Tringulo Mineiro.
Ministrio da Educao,
Empresa Brasileira de Servios Hospitalares,Instituto Srio-Libans de Ensino e
Pesquisa. So Paulo, 2013-2014.
217 p.
1. Capacitao de Recursos Humanos em Sade. 2. Hospitais Universitrios.
3. Redes de Ateno Sade. 4. Sistema nico de Sade. 5. Gesto da Clnica. 6.
Hospitais de Ensino. 7. Gesto Hospitalar
I. Ministrio da Educao. II. Empresa Brasileira de Servios Hospitalares.

III Instituto Srio-Libans de Ensino e Pesquisa. IV. Ttulo
Resumo
Fundado em 1972 e cedido pelo Instituto Nacional de Previdncia Mdica e Assistncia

Social (INAMPS) Universidade de Braslia em 1990, o Hospital Universitrio de Braslia (HUB)
conseguiu, com muito esforo, manter-se ao longo dos anos como um centro especializado de
prestao de servios e de formao de profissionais de sade. Com a assinatura de contrato com a
Ebserh, a instituio passou a ter a possibilidade de resolver algumas de suas condies crnicas
de falta de infraestrutura, recursos humanos e tecnolgicos. Nove profissionais do HUB e um da
Ebserh, com o apoio dos facilitadores do Curso de Gesto dos Hospitais Universitrios Federais
no SUS, uma parceria da Ebserh e do Hospital Srio Libans (HSL), elaboraram um Plano Diretor
Estratgico para o perodo 2014-2016 objetivando tornar o HUB um hospital de excelncia na
integrao entre ensino, pesquisa e assistncia. Atravs da identificao dos problemas crticos
que comprometem o funcionamento e a gesto do HUB, foi estabelecido um plano de ao de
forma a viabilizar sua insero na Rede SUS do DF, ser um hospital orientado para a adoo e
desenvolvimento de inovaes tecnolgicas, implementar a cultura de humanizao na instituio,
definir canais e processos de comunicao e de trabalho, incentivar prticas que promovam
qualidade de vida no trabalho, com desenvolvimento de aes que contribuam para a cultura da
preservao do meio ambiente e responsabilidade social. Com a participao das chefias do HUB,
Grupo Gestor Ampliado, foram priorizados trs macroproblemas: gesto de pessoas,
contratualizao e processos. Em processos foram definidos trs focos para interveno: gesto da
clnica, compras e integrao ensino-pesquisa-assistncia. O uso das ferramentas SWOT, rvore
de Problemas e dos Termos de Referncia permitiram o delineamento do plano de ao usando o
recurso 5W3H. A anlise de viabilidade possibilitou a avaliao da capacidade de rejeio e o
estabelecimento de estratgias de resoluo desses problemas. Para gerir o plano, imprescindvel
para a realizao do planejado, foram determinados o impacto, comando e precedncia de cada
atividade. Espera-se que esse Plano Diretor colabore com o processo de mudana em curso e
viabilize uma nova cultura institucional, compatvel com os objetivos atuais definidos e com a
misso, viso e valores do hospital.
Sumrio
1.
CONTEXTUALIZAO........................................................................................................11
1.1.
O Hospital Universitrio de Braslia ....................................................................................15
1.1.1 Histrico Institucional .....................................................................................................15

1.2.
Estrutura Fsica e Tecnolgica .............................................................................................21
1.3.
Papel do HUB no contexto assistencial local e regional ......................................................24
1.4.
Hospital Universitrio de Braslia em nmeros ...................................................................25
1.5.
Perfil assistencial detalhado .................................................................................................27
1.6.
Adeso Ebserh ...................................................................................................................52
1.7.1 Desafios atuais.................................................................................................................53

2.
OBJETO E OBJETIVOS .........................................................................................................60

2.1.
Objetivo geral:......................................................................................................................60
2.2.
Objetivos especficos:...........................................................................................................60
2.2.1 Objetivos primrios .........................................................................................................60

2.2.2 Objetivos secundrios .....................................................................................................60
3.
PERCURSO METODOLGICO............................................................................................61
3.1.
Formao das equipes e das instncias de discusso e deliberao do plano ......................61
3.2.
Metodologia de trabalho do Grupo Afinidade .....................................................................62
3.3.
Programa de Desenvolvimento de Competncias ................................................................62
3.4.
Ferramentas utilizadas e seus resultados ..............................................................................63
3.4.1 Aderncia a Lista de contribuies .................................................................................63

3.4.2 Aderncia a Lista de Gaps...............................................................................................65
3.4.3 Brainstorming e identificao de Macroproblemas ........................................................66
3.4.4 Definio de prioridades no Grupo Gestor Ampliado ....................................................66
3.4.5 Matriz SWOT..................................................................................................................67

3.4.6 Atores Sociais..................................................................................................................72
3.4.6.1 Matrizes Decisrias dos macroproblemas priorizados....................................................73
3.4.7 rvore de Problemas.......................................................................................................81
4.
Fundamentao ........................................................................................................................90
4.1. Gesto de Pessoas....................................................................................................................90
4.2. Contratualizao ......................................................................................................................92
4.3
Processos ..............................................................................................................................99
4.3.1. Gesto da Clnica..................................................................................................................99

4.3.2. Gesto de Compras.............................................................................................................106
4.3.3. Integrao Ensino-Pesquisa-Assistncia ............................................................................111
5.
Proposta de Interveno .........................................................................................................119

5.1.
Quadro consolidado das aes ...........................................................................................119
5.1.1 Relao de atividades por aes....................................................................................132

5.2.
6.
Anlise de viabilidade ........................................................................................................165

Gesto do Plano, Metas e Indicadores de Monitoramento.....................................................192
1.
Monitoramento do cronograma ..........................................................................................192
7.
Referncias.............................................................................................................................197
8.
Anexos ...................................................................................................................................201
1.
Quadro das aes desdobradas em atividades....................................................................201
Lista de Figuras
Figura 1-1: Mapa das cidades do entorno do Distrito Federal ...........................................................11
Figura 1-2: Distribuio de atividades econmicas no DF ................................................................13
Figura 1-3: Equipamentos de Sade na RAS. ....................................................................................14
Figura 1-4: Linha do tempo HUB ......................................................................................................19
Figura 1-5: Princpios organizacionais do HUB ................................................................................20
Figura 1-6: Planta baixa do HUB.......................................................................................................21
Figura 1-7: Obras planejadas HUB ....................................................................................................23
Figura 1-8: Proposta de rea de abrangncia para o HUB .................................................................25
Figura 1-9: Organograma HUB..........................................................................................................52
Figura 3-1: Aderncia do HUB por Modelo de Referncia ...............................................................64
Figura 3-2: - Aderncia do HUB por tema da Lista de Aderncia s Normativas.............................65
Figura 3-3: Matriz SWOT ..................................................................................................................68
Figura 3-4: rvore do macroproblema Gesto de Pessoas ................................................................82
Figura 3-5: rvore do macroproblema Contratualizao ..................................................................83
Figura 3-6: rvore do macroproblema Gesto da clnica (1) ............................................................84
Figura 3-7: rvore do macroproblema Gesto da clnica (2) ............................................................85
Figura 3-8: rvore do macroproblema Gesto de compras ...............................................................86
Figura 3-9: rvore do macroproblema Dificuldade de integrao entre ensino e pesquisa (1).........87
Figura 3-10: rvore do macroproblema Dificuldade de integrao entre ensino e pesquisa (2).......88
Figura 3-11: rvore do macroproblema Dificuldade de integrao entre ensino e pesquisa (3).......89
Figura 6-1: Cronograma de monitoramento das aes do PDE ......................................................192
]Figura 6-5: Cronograma de monitoramento das aes do PDE.....................................................196
Lista de Tabelas:
Tabela 1: Consultas ambulatoriais e do Centro de Pronto Atendimento no perodo 2010-2013...... 26
Tabela 2: Leitos operativos no perodo 2010-2013.......................................................................... 27
Tabela 3: Total de internaes no perodo 2010-2013..................................................................... 27
Tabela 4: Estatsticas de servios do ano de 2013...........................................................................
28
Tabela 5: Consultas ambulatoriais por especialidade......................................................................
29
Tabela 6: Total de pacientes marcados e no atendidos (abstenes).............................................. 32

Tabela 7: Atendimentos do Centro de Pronto Atendimento............................................................
34
Tabela 8: Atendimentos do Centro de Oncologia Tratamento Quimioterpico............................... 36

Tabela 9: Atendimentos ambulatoriais do CACON......................................................................... 38
Tabela 10: Procedimentos de Hemodilise......................................................................................
39
Tabela 11: Atendimentos do Centro de Ginecologia e Obstetrcia.................................................. 40

Tabela 12: Resumo da produo de exames complementares.........................................................
42
Tabela 13: Atendimentos do Centro de Medicina Nuclear..............................................................
43
Tabela 14: Atendimentos do Laboratrio de Funo Pulmonar......................................................
44
Tabela 15: Exames realizados pelo Centro de Diagnstico por Imagem......................................... 45

Tabela 16: Movimento nas unidades de hospitalizao...................................................................
46
Tabela 17: Indicadores de internao por centros de internao.....................................................
47
Tabela 18: Internaes no ano de 2013...........................................................................................
48
Tabela 19: Taxa de ocupao no ano de 2013.................................................................................
49
Tabela 20: Cirurgias em regime de internao no ano de 2013......................................................
50
Tabela 21: Internaes (AIHs), altas e bitos no ano de 2013......................................................... 52

Tabela 22: Nmero de convocados e efetivados por convocao
Tabela 23: Quadro de ocupao de vagas........................................................................................
Tabela 24: Mapeamento de macroproblemas...................................................................................
Hospital Universitrio de Braslia SGAN 605 - CEP:70.830-200 - Braslia/DF (61) 3448-5000
56
Lista de Abreviaturas e Smbolos

ABRAHUE: Associao Brasileira dos Hospitais Universitrios e de Ensino
CACON: Centro de Alta Complexidade em Oncologia
CCS: Conselho Comunitrio e Social
CDE: Conselho Deliberativo
CLT: Consolidao das Leis do Trabalho
CODEPLAN: Companhia de Planejamento do Distrito Federal
CONSUNI: Conselho Superior Universitrio
CPA: Centro de Pronto Atendimento
DATASUS: Departamento de Informtica do SUS
DF: Distrito Federal
DAF Ebserh: Diretoria Administrativa e Financeira
DAF UnB: Decanato de Administrao
DGP-Ebserh: Diretoria de Gesto de Pessoas Ebserh
DGP-UnB: Decanato de Gesto de Pessoas UnB
DivGP: Diviso de Gesto de Pessoas HUB
DLIH: Diviso de Logstica e Infraestrutura Hospitalar
EBSERH: Empresa Brasileira de Servios Hospitalares
FCE: Campus UnB-Ceilndia
FM: Faculdade de Medicina UnB
FS: Faculdade de Cincias da Sade UnB
GAB: Superintendente
GAD: Gerncia Administrativa HUB
GAS: Gerncia de Assistncia Sade HUB
GDF: Governo do Distrito Federal
GED: Gesto Eletrnica de Documentos
GEP: Gerncia de Ensino e Pesquisa
HDA: Hospital Docente Assistencial
HDFPM: Hospital do Distrito Federal Presidente Mdici
HSL: Hospital Srio Libans
HSU: Hospital dos Servidores da Unio
HUB: Hospital Universitrio de Braslia
HUs: Hospitais Universitrios
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IDH: ndice de Desenvolvimento Humano

IDSUS: ndice de Desempenho do SUS
INAMPS: Instituto Nacional da Assistncia Mdica e Previdncia Social
IPASE: Instituto de Penses e Aposentadorias dos Servios do Estado
MEC: Ministrio da Educao
MS: Ministrio da Sade
NIR: Ncleo Interno de Regulao
ONU: Organizao das Naes Unidas
PIB: Produto Interno Bruto
PNHOSP: Poltica Nacional de Ateno Hospitalar
PNSP: Plano Nacional de Segurana do Paciente
POPs: Procedimentos Operacionais Padro
RAPS: Rede de Ateno Psicossocial
RAS: Rede de Assistncia Sade
REHUF: Programa Nacional de Reestruturao dos Hospitais Universitrios
Federais
REUNI: Programa de Apoio a Planos de Reestruturao e Expanso das
Universidades Federais
RIDE/DF: Regio Integrada de Desenvolvimento do Entorno e DF
RJU: Regime Jurdico nico
RUE: Rede de Ateno s Urgncias e Emergncias
SEAD: Servio de Estudos e Ateno aos Usurios de lcool e outras Drogas
SEPLAN: Secretaria de Estado de Planejamento e Oramento
SES/DF: Secretaria de Sade do Distrito Federal
SICAP: Sistema de Cadastramento Unificado de Prestao de Servios
SUS: Sistema nico de Sade
TI: Setor de Gesto de Informtica e Informao
UnB: Universidade de Braslia
UTI: Unidade de Terapia Intensiva
1.
CONTEXTUALIZAO
O Hospital Universitrio de Braslia (HUB) est localizado na Regio Centro-
Norte do Plano Diretor de Regionalizao do Distrito Federal. O Distrito Federal (DF)

dividido em 31 regies administrativas, distribudas em um quadriltero de 5.789,16
km2 com um nico municpio registrado no Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE) - Braslia. Sua expanso ocorreu no sentido centro-periferia com
segregao socioeconmica associada. Dezenove municpios de Gois e trs de Minas
Gerais dependem do servio de sade do DF e constituem o chamado Entorno (Figura
1). Tal condio tem reflexo direto nas polticas pblicas da regio, com acrscimo de
uma populao de 1.149 milho de habitantes (IBGE, 2010), o que resultou na Lei
Complementar n 94/1988 que criou a Regio Integrada de Desenvolvimento do
Entorno e DF RIDE/DF.
Figura 1-1: Mapa das cidades do entorno do Distrito Federal

Fonte:g1.globo.com
De acordo com dados do IBGE, a populao do Distrito Federal em 2010 era de

2.560.160 e a estimativa para 2013 era de 2.789.761 habitantes, sendo a quarta cidade
mais populosa do Brasil. Dados do Plano Distrital de Sade 2012 a 2015 (SES/DF,
2012) evidenciam que, entre os anos de 2000 e 2010 houve um incremento populacional
da ordem de 519.014 habitantes, correspondendo a 25,3% de crescimento em 10 anos.
A regio administrativa da Ceilndia a mais populosa, seguida de Taguatinga e
Braslia. Nesse perodo, a proporo da populao do DF na RIDE/DF permaneceu
inalterada, em torno de 69%.
Braslia classificada como a 16 cidade mais desigual do mundo e a quarta
mais desigual do Brasil (ONU, 2010). Prover sade a essa populao um grande
desafio, apesar de o Distrito Federal possuir a maior renda per capita brasileira
representando mais que o triplo que a mdia nacional (SES/DF, 2012) e o stimo mais
alto PIB do pas e primeiro PIB per capita (DATASUS, 2014; CODEPLAN, 2011).
Em 2000, o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) do DF foi de 0,844.
Apesar da desigualdade, nenhuma regio administrativa estava no grupo de baixo
desenvolvimento humano e 62,2% das 19 regies administrativas da poca foram
consideradas com alto desenvolvimento humano. De acordo com o IBGE (2010) o
Distrito Federal tem o mais alto grau de urbanizao do pas (96,6%), seguido de So
Paulo com 95,9%, decorrente do crescimento vegetativo nas reas urbanas e das
migraes com destino urbano.
A pirmide populacional mostra que as mulheres representam 52,2% da
populao e houve diminuio da faixa etria entre 0 e 24 anos, devido queda na taxa
de fecundidade. A expectativa de vida ao nascer era, em 2009, de 75,3 anos
(DATASUS, 2014). O DF hoje a terceira unidade da federao com maior percentual
de idosos (7,4%em 2010) demandando aes voltadas para o atendimento de doenas
crnicas e incapacitantes (SES/DF, 2012). No DF, a taxa de dependncia de 49%. Para
2030 h previso de que 14,9% da populao seja constituda por idosos (IBGE, 2010).
O DF possui uma taxa de analfabetismo menor que 4%, tendo recebido em 2014,
o ttulo de "rea Livre de Analfabetismo", concedido pelo Ministrio da Educao.
Imigrantes do nordeste e sudeste ainda so a maioria da populao residente em Braslia
(51,4%) e a economia est concentrada no setor tercirio, conforme dados da Figura 1.2.
Figura 1-2: Distribuio de atividades econmicas no DF

Fonte: GDF, CODEPLAN, SEPLAN, 2013
Com relao sade, de acordo com a Secretaria de Sade (SES/DF, 2012) no

DF ainda h doenas relacionadas ao subdesenvolvimento e ms condies de vida,
convivendo com um aumento das doenas crnicas e da violncia e trauma. Para as
doenas infecciosas, h uma boa cobertura vacinal com controle das doenas
imunoprevenveis. A dengue ainda se constitui em um problema de sade pblica, asim
como a tuberculose, a sfilis congnita, a aids, a hanseniase,
a leishmaniose e
hantavirose.
Apesar de abaixo da mdia nacional, h uma tendncia de aumento da taxa de
mortalidade infantil ligada a um pr-natal e uma assistncia ao parto inadequados. Em
2009, as principais causas de mortalidade foram doenas do aparelho circulatrio,
neoplasias e causas externas. Nas doenas relacionadas ao aparelho circulatrio,
destaque feito para acidentes vasculares enceflicos, infarto agudo do miocrdio e
hipertenso arterial sistmica (SES/DF, 2012).
No Distrito Federal, o governo distrital acumula as funes de estado e
municpio. O sistema de sade organizado em regionais de sade compostas por
postos de sade, centros de sade e um hospital regional secundrio (Figura 1-3). O
Hospital de Base de Braslia o hospital tercirio de referncia para todas as regionais
do DF. O Hospital Universitrio de Braslia (HUB) ainda no est oficialmente
integrado essa rede.
Figura 1-3: Equipamentos de Sade na RAS.

Fonte: Google Earth
O crescimento da rede de sade e do nmero de trabalhadores na rea no

acompanhou as necessidades de assistncia da populao do DF. Desde 2000, houve
uma diminuio da cobertura dos programas de sade da famlia, repercutindo nos casos
de hipertenso arterial sistmica e diabetes mellitus descompensados e aumento da
mortalidade infantil. Na tentativa de minimizar o dficit de pessoal, o GDF tem feito
contratos temporrios, com salrios bastante atrativos.
De acordo com o ndice de Desempenho do SUS (IDSUS) divulgado pelo
Ministrio da Sade em 2012 (SES/DF, 2012), que avaliou o acesso e a qualidade dos
servios em todo o Brasil em relao aos diferentes nveis de ateno do SUS (bsica,
especializada ambulatorial e hospitalar e de urgncia e emergncia) entre os anos de
2008 e 2010, o DF ficou em 20 lugar entre todos os estados. Numa escala que avalia de
0 a 10 pontos como andam os servios e as aes realizadas pelo governo na rea, o DF
obteve nota 5,04.
Como j destacado, a oferta e demanda por servios de sade no DF so
afetadas, entre outros fatores, por pacientes residentes no entorno. De acordo com
Vinhadelli (2010), 11% dos pacientes atendidos nos servios de emergncia no DF no
so residentes do DF e 20% das internaes so de pacientes que possuem residncia

em outro estado.
No Plano Distrital de Sade 2012 2015 (SES/DF, 2012) a Secretaria de Estado
de Sade do Distrito Federal (SES/DF) estabelece as seguintes aes:
1)
Estruturao do atendimento em ateno primria sade, com nfase no

Programa de Sade da Famlia;
2)
Ampliao do acesso ateno especializada de mdia e alta

complexidade, com foco em duas linhas de cuidado prioritrias: Rede
Cegonha e Rede de Ateno s Urgncias e Emergncias (RUE);
3)
Ampliao da cobertura assistencial em sade mental;
4)
Expanso e qualificao da RUE;
5)
Acesso assistncia farmacutica;
6)
Atuao nos fatores desencadeantes, determinantes e condicionantes de

doenas e agravos;
7)
Ampliao da regulao de acesso para consultas especializadas e de

leitos gerais;
8)
Promoo de pesquisa para instrumentalizar a tomada de deciso dos

gestores da SES/DF;
9)
Garantia de atendimento integral e humanizado para a populao do DF.
importante destacar que as aes definidas tm ressonncia com aquelas

identificadas pelo HUB como necessrias para sua integrao Rede do SUS-DF.
1.1.
1.1.1
O Hospital Universitrio de Braslia

Histrico Institucional
O HUB uma conquista alcanada com o empenho de toda a comunidade
acadmica da Universidade de Braslia (UnB). Foi inaugurado durante o regime militar

no dia 08 de agosto de 1972 como unidade do Instituto de Penses e Aposentadoria dos
Servios do Estado IPASE (Decreto N 70.178 de 21 de Fevereiro de 1972),
recebendo o nome de Hospital do Distrito Federal Presidente Mdici HDFPM. A
instituio dedicou-se, inicialmente, ateno exclusiva dos servidores pblicos

federais e ficou conhecido como Hospital dos Servidores da Unio HSU.
Em dezembro de 1979, o HDFPM passou a ser considerado hospital escola da
Universidade de Braslia, por meio de convnio assinado com o Instituto Nacional da
Assistncia Mdica e Previdncia Social (INAMPS). A comunidade desejava ter um
hospital para referncia especializada que fosse prximo ao Campus Darcy Ribeiro. At
dispor do hospital escola, os professores e estudantes contavam com o Hospital de
Sobradinho, primeiro hospital escola sob a responsabilidade da UnB, chamado Unidade
Integrada de Sade porque j associava aspectos da medicina preventiva, da medicina
corretiva e da medicina comunitria.
Em 1987, o Hospital foi integrado rede de servios do Distrito Federal por
meio de novo convnio assinado pela Universidade de Braslia com quatro ministrios,
passando a chamar-se Hospital Docente Assistencial (HDA) e sendo reconhecido como
o 38 hospital universitrio brasileiro. Aps um processo conturbado, com
manifestaes pblicas de professores e estudantes que exigiam a cesso definitiva do
hospital para que pudesse ser administrado plenamente pela universidade, em 3 de Abril
de 1990 o hospital foi cedido pelo INAMPS UnB, passando a denominar-se Hospital
Universitrio de Braslia HUB.
Com a cesso do hospital para a UnB tem incio uma fase delicada de transio
entre um hospital exclusivamente assistencial para uma unidade hospitalar universitria,
que desenvolvesse tambm o ensino e a pesquisa. O HUB foi um dos primeiros
hospitais do Planalto Central a oferecer assistncia especializada. Em 1977 foi realizado
aqui o primeiro transplante renal do Centro-oeste.
De 1990 at 2004, o HUB sobreviveu a um processo de perda progressiva do
quadro de funcionrios do antigo INAMPS, sofrendo paralelamente a falta de reposio
dos postos de trabalho por aposentadorias ou por abandono relacionado aos baixos
salrios, vivenciando um financiamento oscilante que dependia das relaes
estabelecidas frequentemente de maneira informal com o gestor local do Sistema nico
de Sade (SUS).
A partir de 2005, o HUB passou a ser administrado e financiado dentro das
diretrizes da Portaria Interministerial MEC/MS n 1.000, de 15 de Abril de 2004, por
meio de Termo de Compromisso assinado com o gestor local do SUS, definindo o teto
financeiro para o desenvolvimento das suas atividades. Paralelamente, o HUB foi

certificado como Hospital de Ensino de acordo com os critrios estabelecidos nessa
portaria e at hoje permanece certificado conforme as disposies da Portaria
Interministerial MEC/MS n. 2400 de 2 de Outubro de 2007.
Em 2008 foi aprovado pelo Conselho Superior Universitrio CONSUNI o
regimento do hospital que, aps mais de dois anos de debates internos, consagrou a
insero da instituio no Sistema nico de Sade como uma das suas caractersticas
essenciais, estabelecendo as atividades de mais dois conselhos, o Conselho Deliberativo
CDE e o Conselho Comunitrio e Social CCS primeira tentativa de legitimar a
participao da comunidade com possibilidade de aes de controle social. Cabe
ressaltar que em 2008 a histria do HUB ficou marcada pela deciso do Conselho
Deliberativo de destinar 100% da capacidade instalada de internao e de produo de
servios para o SUS, abandonando uma tentativa falida de funcionamento de um servio
de atendimento a particulares usurios de convnios e planos de sade que foi deletrio
para a instituio ao permitir prtica de duas portas de acesso ao hospital. Em 2008
tambm foi iniciada a implantao da Poltica Nacional de Humanizao, fortalecendo o
alinhamento com as polticas assistenciais prioritrias para o SUS.
Finalmente, em 2009, o HUB iniciou as atividades dirigidas obteno da
acreditao internacional pela qualidade dentro dos parmetros estabelecidos pelo
Consrcio Brasileiro de Acreditao em parceria com a Joint Commission International.
Esse processo foi interrompido em funo dos problemas de infraestrutura.
Devido falta de oramento e investimento, o HUB agravou sua crise,
associando falta de pessoal, refletindo as condies de todos os hospitais universitrios.
Houve irregularidade da oferta de servios, acarretando uma maior dificuldade da
insero do HUB na rede de sade local, com perda de credibilidade.
Aps a criao da Associao Brasileira dos Hospitais Universitrios e de
Ensino (ABRAHUE), aes polticas levaram Portaria Interministerial MS/MEC no
1006/2004 que criou o Programa de Reestruturao dos Hospitais de Ensino do
Ministrio da Educao no SUS com o objetivo de prover condies materiais e
institucionais para que os hospitais universitrios pudessem desempenhar plenamente
suas funes em relao s dimenses de ensino, pesquisa e extenso e de assistncia
sade da populao. Em 27 de janeiro de 2010, o Programa Nacional de Reestruturao
dos Hospitais Universitrios Federais (REHUF) por meio do Decreto n 7.082, definiu
diretrizes e objetivas para a reestruturao e revitalizao dos hospitais universitrios

federais, integrados ao Sistema nico de Sade (SUS).e, em 2011, a Empresa Brasileira
de Servios Hospitalares Ebserh foi constituda para viabilizar os hospitais
universitrios federais cuja clientela fosse 100% SUS.
Ao longo dos anos os recursos humanos do HUB foram constitudos por quatro
grupos: os terceirizados, os cedidos do Ministrio da Sade ou SES/DF, os servidores
da UnB e os prestadores de servios, maior grupo atual. Esses ltimos tm contrato
precarizado e no usufruem de direitos trabalhistas o que gera dois problemas
principais: grande rotatividade ou at ento, manuteno dos contratos por dcadas.
Problemas como adaptao a procedimentos e normas distintos do rgo de origem e
interrupes de cesso provocam a descontinuidade nas atividades exercidas pelos
servidores cedidos. Tais situaes causam instabilidade nas relaes de trabalho, com
consequncias para a qualidade da assistncia.
Em 2011, a Direo do HUB trabalhou na elaborao de um banco de projetos
de infraestrutura de forma a mapear as necessidades do hospital, priorizar obras,
providenciar licitao e usufruir de recursos do Governo Federal, disponibilizados no
final de cada segundo semestre.
Em 2012, o CONSUNI da UnB aprovou a adeso Ebserh e em 17 de janeiro de
2013, o Reitor da UnB e o Presidente da Ebserh assinaram um contrato que transfere
para a segunda a gesto do HUB, com a qualificao da equipe gestora, saneamento
financeiro e contratao de pessoal no regime de trabalho regido pela Consolidao das
Leis de Trabalho (CLT). Desde que assinou contrato com a estatal, o HUB vem
recebendo investimentos para a melhoria do atendimento e das condies de trabalho.
Com a abertura de processo seletivo para 1134 vagas distribudas em cargos de nvel
mdio e superior, a Ebserh viabilizou a possibilidade de ao direta sobre um dos
problemas crnicos do HUB, a falta de pessoal.
A Figura 1-4 apresenta alguns fatos marcantes do histrico do hospital e
destaques na prestao de servios comunidade.
Figura 1-4: Linha do tempo HUB
Todas as aes desenvolvidas no HUB so norteadas pelos princpios

organizacionais (Figura 1-5) que refletem o comprometimento de sua comunidade com
a ateno sade integral e humanizada e com a formao de profissionais.
20
Figura 1-5: Princpios organizacionais do HUB
1.2.
Estrutura Fsica e Tecnolgica
O HUB possui uma rea de construo de 45.247,50 m2, dividida em nove

complexos (Figura 1-6):
21
Figura 1-6: Planta baixa do HUB
A estrutura fsica do HUB atende as reas assistenciais, de ensino, administrativa

e de manuteno. Encontra-se distribuda da seguinte forma:
1. Unidade 1: integra a rea de Radiologia, Unidade de Terapia Intensiva
(UTI) adulto, Centro Cirrgico Central, Centro Cirrgico Ambulatorial,
Unidade de Internao de Centro de Clnicas Cirrgicas, Transplante,
Banco de Sangue, Banco de Leite, Hemodinmica, Anatomia Patolgica,
Pediatria, Maternidade, UTI neonatal e alojamento conjunto, Pronto
Socorro da Ginecologia/Obstetrcia, Setor de Vigilncia em Sade,
Refeitrio, Patologia, Banco de Clulas, Unidade de Internao do
Centro de Clnicas Peditricas, Laboratrio do Sono, Unidade de
Nutrio, duas salas de aula, Auditrio 1;
2. Unidade 2: inclui a Farmcia Hospitalar, Centro de Pronto Atendimento,

Hemodilise,
Especialidades,
Medicina
Nuclear,
Unidade
de
Endoscopia,
Internao
da
Ambulatrios
Clnica
de
Mdica
Especialidades, Fisioterapia, Sala de Reabilitao, Ecocardiografia,

Eletroencefalografia, cinco salas de aula, Auditrio 2;
3. Unidade 3: salas para uso da administrao, trs salas de aula e uma
biblioteca setorial da Biblioteca Central da UnB;
4. Centro de Alta complexidade em Oncologia (CACON): Ambulatrio
de Especialidades em Oncologia, quimioterapia e radioterapia;
5. Ambulatrio 1: espao destinado a Ambulatrios de Especialidades e
duas salas de aula;
6. Ambulatrio 2: abriga Ambulatrios de Especialidades, Centro de
Medicina do Idoso, Servio de Ateno Mdica ao Trabalhador da UnB,
Centro de Sade Auditiva;
7. Clnica Odontolgica/Farmcia Escola: cenrio de prtica do curso de
Odontologia da UnB, Centro de Especialidades Odontolgicas, rea de
dispensao ambulatorial (Farmcia Escola) do curso de Farmcia da
22
Faculdade de Cincias da Sade da UnB;

8. Engenharia:
inclui
engenharias,
arquitetura,
almoxarifado
administrativo, equipamentos para manuteno;

9. Servios de apoio: marcenaria, pintura, patrimnio.
H previso de investimentos em reformas em vrias reas do hospital (Figura
1.7), sendo que o Centro de Pronto Atendimento (CPA) e a Unidade de Terapia
Intensiva j esto em fase de finalizao para entrega comunidade. Para 2014 h
previso de reforma das fachadas da Unidade 2 e inaugurao do seguintes espaos:
Unidade de Terapia Intensiva Adulto: a capacidade aumentar de seis

para 19 leitos.;
Unidade de Terapia Intensiva Neonatal: passar de quatro para 10 leitos;
Unidade de Terapia de Cuidados Intermedirios Neonatais, ter oito

leitos;
Maternidade, com 31 leitos;
Centro de Sade Mental com 25 leitos;
Unidade Coronariana, com 10 leitos.

23
Figura 1-7: Obras planejadas HUB
O parque tecnolgico do HUB tambm est em processo de reviso. Entre os

equipamentos recebidos pelo hospital nos ltimos meses esto os de informtica,
ventiladores, electroencefalogramas, ecgrafos, ecocardigrafos portteis, audimetro,
equipamento de corte de anatomia patolgica e focos cirrgicos. Alm disso, h um
processo de avaliao dos equipamentos antigos. Tais medidas tm proporcionado uma
contnua melhoria das condies de trabalho impactando diretamente na qualidade dos
servios que o HUB oferece populao.
1.3.
Papel do HUB no contexto assistencial local e regional

O HUB destaca-se no cenrio do Distrito Federal pela assistncia
multiprofissional e interdisciplinar na rea de sade e tem como expertises atendimentos

nas reas de Urgncia e Emergncia: Clnica de Adulto, Ginecologia e Obstetrcia,
Pediatria, Oncologia Clnica, Radioterapia, Medicina Nuclear, Pr-Natal de Alto Risco,
Acompanhamento e Desenvolvimento Peditrico, Medicina do Sono, Medicina da
Adolescncia, Endocrinologia Peditrica, Ambulatrio e Acolhimento Especializado ao
Indgena, Atendimento a Crianas com Dificuldade de Aprendizagem, Atendimento ao
24
Idoso, Implante Coclear, Sade Auditiva, Transplante Renal, Transplante de Crnea,

Clnica Odontolgica Especializada, Ambulatrio de Hipertenso Pulmonar, e
Ambulatrio de Transexualidade.
O hospital campo de prtica para estudantes dos diferentes campi da UnB .
Alm dos cursos tradicionais da rea de sade como Medicina, Enfermagem, Farmcia,
Nutrio, Sade Coletiva, Odontologia, Fisioterapia, Psicologia, Servio Social e
Terapia Ocupacional, o HUB recebe estudantes dos cursos de
Pedagogia,
Administrao, Engenharia Clnica, Engenharia de Produo, Arquivologia, entre

outros, constituindo-se como um importante cenrio para atendimento do trip
universitrio ensino, pesquisa e extenso. Desde 2008, atende os estudantes do Campus
UnB-Ceilndia (FCE) que tem seis cursos de graduao em sade e os de Engenharias
da UnB-Gama.
Embora o HUB constitua, dentro da rede assistencial do Distrito Federal, um
estabelecimento de sade referencial para as aes de ateno sade de mdia e de alta
complexidade, o fluxo de referncia e contra-referncia necessita de maior
aprimoramento, considerando que no h populao adscrita a sua rea de ateno.
Tambm ainda no est definida com o gestor local a rea de abrangncia do hospital. O
HUB tem interesse em participar de uma rede de ateno sade, tornando-se
referncia para as reas de So Sebastio, Parano e Itapo (regies marcadas em
amarelo na Figura 1-8).
Figura 1-8: Proposta de rea de abrangncia para o HUB
25
Fonte: Google earth
1.4.
Hospital Universitrio de Braslia em nmeros

As Tabelas 1, 2 e 3 apresentam os grandes nmeros do HUB no perodo
de 2010 a 2013:
Tabela 1 - Consultas ambulatoriais e do Centro de Pronto Atendimento no

perodo 2010-2013
Consultas
2010
2011
2012
2013
Consultas ambulatoriais
144.453
134.865
138.680
149.511
Consultas Centro de
Pronto Atendimento
14.459
18.652
26.959
34.222
TOTAL
158.912
153.517
165.539
183.733
.
Tabela 2 Leitos Operativos no perodo 2010-2013
LEITOS
2010
2011
2012
2013
INTERNAO GERAL
Leitos gerais
188
187
182
192
Leitos de UTI
10
10
10
10
Leitos de recuperao
Leitos de Hospital-Dia
10
10
10
10
SUBTOTAL
215
214
209
219
UNIDADE DE EMERGNCIA
26
Leitos gerais
26
20
20
20
SUBTOTAL
26
20
20
20
TOTAL
241
234
229
239
Tabela 3 Total de internaes no perodo 2010-2013
Internaes
2010
2011
2012
2013
Total de internaes
8.263
8.082
9.315
10.159
1.5.
Perfil assistencial detalhado

Nas seguintes tabelas so apresentadas a produo assistencial detalhada do HUB no ano de 2013.
Tabela 4: Estatstica de servios do ano de 2013
PROCEDIMENTOS
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
MDIA
MENSAL
CONSULTAS AMBULATORIAIS
8.302
10.170
11.308
14.659
12.156
14.454
14.335
13.752
15.486
12.226
13.092
9.571
149.511
12.459
CONSULTAS PRONTO ATENDIMENTO
2.414
1817
3.694
3.558
3.635
2.959
3.125
3.579
2.461
2.512
2.530
1.938
34.222
2.852
862
906
872
714
1093
1426
1.003
979
611
576
571
546
10.159
847
2.161
2.605
2.107
3.799
2.379
1.687
3.097
2.163
3.560
3.211
1.738
1.630
30.137
2.511
HEMODILISE (TOTAL)
628
627
613
631
644
610
625
636
561
611
627
513
7.326
611
PARTOS
100
96
109
127
129
103
98
103
77
87
77
54
1.160
97
CIRURGIAS
416
438
583
579
517
514
483
532
496
427
384
317
5.686
474
QUIMIOTERAPIA - N DE PACIENTES
TRATADOS
325
284
291
314
277
244
306
312
360
260
2.973
248
62.545
65.425
75.076
81.687
87.743
87.915
71.070
69.077
78.501
77.096
889.593
74.133
INTERNAES (AIHs)
ODONTOLOGIA ( atendimentos)
EXAMES COMPLEMENTARES
27
64.690
68.768
Tabela 5: Consultas Ambulatoriais por especialidade

CENTRO DE CLNICA MDICA
ALERGOLOGIA
CARDIOLOGIA
ANESTESIOLOGIA
CLNICA MDICA
DERMATOLOGIA
DIP
ENDOCRINOLOGIA
GASTROENTEROLOGIA
GENTICA
GERIATRIA / MEDICINA DO IDOSO
NEFROLOGIA
TRANSPLANTE RENAL
NEUROLOGIA
PNEUMOLOGIA
SADE COLETIVA(TISIOLOGIA)
PSIQUIATRIA
REUMATOLOGIA
ONCOLOGIA CLNICA
HEMATOLOGIA
RADIOTERAPIA E BRAQUITERAPIA
SUB-TOTAL
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
30
178
126
18
864
148
306
408
0
31
75
35
37
87
46
294
411
426
61
82
10
181
124
19
817
141
347
324
93
140
62
0
125
229
35
244
408
343
61
60
29
179
155
24
947
153
350
331
126
141
117
52
95
215
52
269
394
334
58
65
21
265
157
34
1.154
184
550
488
133
169
157
87
171
268
65
376
508
445
75
156
0
299
169
49
1.008
173
482
407
111
93
144
97
154
229
59
323
615
456
33
44
0
239
155
50
1.053
153
465
364
113
89
130
117
109
218
52
306
454
699
26
26
0
214
204
66
963
174
365
323
17
100
145
126
84
159
72
311
505
534
0
114
0
316
150
48
1.182
173
496
401
137
137
152
125
81
238
62
361
545
356
0
100
0
237
114
35
1.095
171
543
402
81
128
145
111
163
274
72
401
471
393
0
61
0
210
4
22
1.014
185
504
472
88
119
130
97
115
217
62
400
517
354
0
95
0
180
0
21
592
156
556
336
103
72
102
83
111
245
50
390
487
416
0
53
0
94
0
18
577
108
401
250
79
128
104
75
75
217
54
275
169
438
0
54
90
2.592
1.358
404
11.266
1.919
5.365
4.506
1.081
1.347
1.463
1.005
1.320
2.596
681
3.950
5.484
5.194
314
910
8
216
113
34
939
160
447
376
90
112
122
84
110
216
57
329
457
433
26
76
3.663
3.763
4.086
5.463
4.945
4.818
4.476
5.060
4.897
4.605
3.953
3.116
52.845
4.404
28
CENTRO DE CLNICAS CIRRGICAS

CIRURGIA GERAL
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
113
164
246
308
259
306
266
193
235
187
100
18
2.395
200
CIR.VASCULAR
45
98
99
135
104
98
71
111
122
91
85
65
1.124
94
CIR.PLSTICA
19
33
53
45
48
57
37
62
44
30
16
449
37
NEUROCIRURGIA
90
119
127
108
129
97
119
75
107
102
51
18
1.142
95
OFTALMOLOGIA
205
301
282
306
283
309
375
432
705
631
567
338
4.734
395
89
92
140
186
162
172
91
211
199
142
153
118
1.755
146
344
470
658
711
674
739
616
755
521
843
567
523
7.421
618
75
64
116
115
83
151
61
124
93
105
67
79
1.133
94
134
105
125
158
112
175
268
142
105
150
99
66
1.639
137
ORTOPEDIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
SADE AUDITIVA
CIRURGIA CABEA E PESCOO
PROCTOLOGIA
65
147
140
199
171
170
162
228
137
173
119
99
1.810
151
255
275
339
384
277
388
392
419
452
322
388
289
4.180
348
CIR.TORCICA
87
94
84
99
85
52
101
108
50
133
94
46
1.033
86
SUB-TOTAL
1.521
1.934
2.389
2.762
2.384
2.705
2.579
2.835
2.788
2.923
2.320
1.675
28.815
2.401
CENTRO
JAN
FEV
MAI
JUN
JUL
UROLOGIA
CENTRO DE CLNICAS PEDITRICAS
SUB-TOTAL
CENTRO
29
JAN
MAR
ABR
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
655
718
940
1.130
994
1.004
1.092
1.241
1.226
1.100
1.081
793
655
718
940
1.130
994
1.004
1.092
1.241
1.226
1.100
1.081
793
JUN
JUL
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
998
11.974
TOTAL MDIA
CENTRO DE CIRURGIA PEDITRICA
69
83
58
71
87
85
51
47
20
25
39
643
SUB-TOTAL
69
83
58
71
87
85
51
47
20
25
39
643
998
54
GINECO/OBSTETRCIA
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
GINECOLOGIA GERAL
445
436
567
426
571
705
563
714
925
554
369
283
6.558
547
MASTOLOGIA
103
186
222
278
247
277
201
365
364
179
177
99
2.698
225
68
363
420
420
445
423
455
484
527
435
381
321
4.742
395
616
985
1.209
1.124
1.263
1.405
1.219
1.563
1.816
1.168
927
703
13.998
1.167
MAI
JUN
JUL
PR-NATAL
SUB-TOTAL
OUTRAS DIVISES
JAN
FEV
MAR
ABR
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
FISIOTERAPIA E REABIL. PULMONAR
127
87
85
40
71
67
32
17
100
69
38
44
777
65
FARMCIA
295
713
523
1.669
372
2.571
2.860
1.013
2.147
461
2.866
1.637
17.127
1.427
SERVIO SOCIAL
440
279
363
434
479
408
310
332
545
746
568
409
411
5.284
TERAPIA OCUPACIONAL
16
27
21
23
51
59
23
10
22
32
20
304
25
FONOAUDIOLOGIA
78
140
142
192
123
191
139
144
127
71
120
73
1.540
128
IMPLANTE COCLEAR
10
67
15
62
46
71
23
52
43
44
95
54
582
49
PSICOLOGIA
355
551
722
824
739
729
743
793
888
737
719
689
8.489
707
NUTRIO
176
241
206
280
223
235
303
171
281
246
226
163
2.751
229
ENFERMAGEM
394
402
407
469
418
289
452
247
385
177
279
205
4.124
344
SUB-TOTAL
1.730
2.591
2.555
4.038
2.451
4.522
4.907
2.992
4.739
2.405
4.772
3.276
40.978
3.415
JAN
FEV
MAI
JUN
JUL
MEDICINA DO TRABALHO
30
JAN
MAR
ABR
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
48
96
71
71
32
15
11
14
358
SUB-TOTAL
48
96
71
71
32
15
11
14
358
8.302
10.170
11.308
14.659
12.156
14.554
14.335
13.752
15.486
12.226
13.092
9.571
149.611
TOTAL GERAL
12.468
Tabela 6: Total de pacientes marcados e no atendidos (abstenes)

AMBULATRIO - CONSULTAS
ALERGOLOGIA
CARDIOLOGIA
ANESTESIOLOGIA
CLNICA MDICA
DERMATOLOGIA
DIP
ENDOCRINOLOGIA
GASTROENTEROLOGIA
GENTICA
GERIATRIA / MEDICINA DO IDOSO
NEFROLOGIA
NEUROLOGIA
PNEUMOLOGIA
SADE COLETIVA(TISIOLOGIA)
PSIQUIATRIA
REUMATOLOGIA
ONCOLOGIA CLNICA
HEMATOLOGIA
RADIOTERAPIA E BRAQUITERAPIA
CIRURGIA GERAL
CIR.VASCULAR
31 CIR.PLSTICA
NEUROCIRURGIA
OFTALMOLOGIA
ORTOPEDIA
SADE AUDITIVA
CIRURGIA CABEA E PESCOO
JAN
FEV
0
10
20
3
94
14
17
57
0
3
24
0
3
0
36
35
77
5
0
2
15
3
25
6
15
68
5
8
0
24
23
2
120
25
29
55
17
11
6
5
10
0
69
45
49
10
2
5
14
19
24
5
22
127
8
25
MARO ABRIL
0
1
35
37
33
57
11
3
136
221
38
41
39
89
51
88
21
34
35
37
46
68
24
26
16
39
0
0
83
82
66
42
46
79
13
20
0
0
7
4
33
24
3
17
17
29
12
44
29
34
145
160
15
9
25
32
MAIO
0
38
33
4
191
42
83
76
32
25
64
24
17
0
60
63
75
26
0
3
22
7
30
24
43
122
20
31
JUN
0
57
60
12
202
48
79
88
21
27
67
12
22
0
65
56
61
0
2
2
31
11
32
24
34
158
10
32
JUL
0
51
51
8
337
54
56
72
5
31
80
22
19
0
36
117
75
0
1
6
13
9
39
7
18
140
2
21
AGO
0
46
54
10
228
49
149
98
41
29
84
22
19
0
61
85
37
0
0
7
35
10
26
8
48
203
12
31
SET
OUT
0
58
41
10
218
37
92
88
34
14
76
25
35
0
57
77
74
0
0
17
23
20
29
35
35
225
12
32
0
88
0
10
350
53
70
122
23
29
85
33
39
0
133
120
55
0
1
6
28
5
39
5
41
212
11
26
NOV
0
44
0
5
244
25
88
118
27
0
96
25
16
16
110
86
53
0
0
27
36
7
38
21
56
177
20
26
DEZ
0
60
0
4
157
18
55
55
22
20
80
13
35
15
59
23
74
0
0
21
21
4
7
45
15
118
10
6
PROCTOLOGIA
AMBULATRIO - CONSULTAS
UROLOGIA
CIR.TORCICA
PEDIATRIA
CENTRO DE CIRURGIA PEDITRICA
GINECOLOGIA GERAL
MASTOLOGIA
PR-NATAL
FISIOTERAPIA E REABIL.
PULMONAR
FARMCIA
SERVIO SOCIAL
TERAPIA OCUPACIONAL
FONOAUDIOLOGIA
IMPLANTE COCLEAR
PSICOLOGIA
NUTRIO
ENFERMAGEM
TOTAL GERAL
TOTAL DE PACIENTES
MARCADOS =
32
22
JAN
32
0
60
17
60
9
68
17
0
62
6
10
0
261
66
39
1
1.275
9
16
18
FEV MARO ABRIL
31
47
61
0
0
0
72
133
267
17
17
20
59
104
92
20
33
46
83
80
58
34
0
98
9
40
4
277
139
17
7
1.667
9577 11.837
26
0
62
1
21
6
353
126
34
4
2.042
13.320
43
0
74
0
31
3
449
156
24
10
2.669
17.278
21
MAIO
34
0
382
14
89
46
79
39
JUN
68
0
246
11
133
43
129
32
JUL
91
0
241
17
135
30
81
25
AGO
51
0
263
43
194
62
88
24
SET
64
0
263
15
156
42
108
30
OUT
46
0
260
17
261
107
209
12
0
44
0
33
0
304
110
26
8
2.357
34
0
67
4
26
10
372
157
33
18
2.603
25
0
131
1
22
2
367
142
107
2
2.696
11
0
91
1
23
4
459
82
134
3
2.926
14
0
93
4
19
7
362
125
99
0
2.759
28
0
114
1
22
4
477
129
177
0
3.466
14.513
17.157
16.947
16.678
18.209
15.886
52
12
NOV DEZ
121
60
0
0
234
185
8
7
211
94
86
60
140
79
12
0
77
2
19
9
361
148
114
0
2.955
16.047
10
0
83
0
30
9
295
76
79
0
2.016
11.587
CONSULTAS REALIZADAS =
8302 10.170 11.278
14.609 12.156 14.554 14.251 13.752 15.450 12.120 13.092 9.571
% de PACIENTES NO ATENDIDOS
=
13,31% 14,14% 15,33% 15,44% 16,24% 15,17% 15,90% 17,54% 15,15% 21,81% 18,41% 17,39%
Tabela 7: Atendimentos do Centro de Pronto Atendimento
1 Semestre 2013
CENTROS/SERVIOS
JAN
FEV
MAR
ABRIL
MAIO
JUN
TOTAL
MDIA
81
673
1.774
43
725
956
118
1.386
3.571
100
1.651
3.726
98
1.029
2.667
69
969
2.844
509
6.433
15.538
85
1.072
2.590
9
50
170
3
20
71
7
102
243
6
80
118
12
85
160
16
70
129
53
407
891
9
68
149
32
1.111
1.572
112
572
678
240
692
786
101
745
380
156
1.179
1.138
183
707
775
824
5.006
5.329
137
834
888
31
427
18
324
71
1.078
9
866
122
954
102
843
353
4.492
59
749
470
340
1.451
695
1.795
1.880
6.631
1.105
TOTAL DE CONSULTAS MDICAS
2.414
1.817
3.694
3.558
3.635
2.959
18.077
3.013
Acolhimento (Consulta Enfermagem)
1.028
1.244
1.503
2.374
1.938
1.729
Clnica Mdica
Atendimento Clnico com observao
Atendimento Mdico em urgncia
Procedimentos/Medicamentos
Clnicas Cirrgicas
Gineco/Obstetrcia
Clnica Peditrica
33
2 Semestre 2013
CENTROS/SERVIOS
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
MDIA
167
1.529
2.353
426
1.182
2.186
38
997
630
94
1.160
1.485
45
1.319
1.084
87
802
573
857
6.989
8.311
143
1.165
1.385
21
66
62
54
45
108
0
73
0
0
94
0
3
91
41
4
69
82
438
211
14
73
35
Clnica Mdica
Clnicas Cirrgicas
Gineco/Obstetrcia
Clnica Peditrica
165
96
347
22
1.063
1.338
1
534
385
1
181
256
52
208
156
39
184
410
280
2.266
2.892
47
378
482
66
1.015
1.467
216
571
241
79
739
150
20
962
655
5
807
391
27
726
361
413
4.820
3.265
69
803
544
TOTAL DE CONSULTAS
Acolhimento ( consulta Enfermagem)
3.125
1.696
3.579
1.608
2.461
1.035
2.512
1.245
2.530
1.458
1.938
962
16.145
8.004
34
Tabela 8: Atendimentos do Centro de Oncologia Tratamento Quimioterpico
MANIPULAES
UTI
HEMATOLOGIA / INTERNAO
PEDIATRIA
INTERNAO DIP
INTERNAO - CLNICA MDICA
TRANPLANTE
CPA
PESQUISA (CACON)
AMBULATRIO - CACON
TOTAL DE MANIP.DE
QUIMIOTERPICOS
REUMATOLOGIA (MTX)
REUMATOLOGIA - LEITO DIA
TOTAL DE MANIP. DE
REUMATOLOGIA
JAN FEV
0
0
MAR ABRIL MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV

22
8
49
0
0
0
0
0
2
ANO 2013
DEZ TOTAL
0
81
0
0
14
0
303
163
1466
144
774
2
16
0
379
347
4143
MDIA
7
0
1
25
122
65
1
32
345
5
84
103
73
4
3
379
1
0
114
49
0
2
340
3
117
45
2
3
374
3
28
94
22
0
0
445
2
28
146
34
3
0
360
0
0
134
74
0
0
374
0
1
164
59
0
0
417
0
0
123
75
4
0
386
0
37
108
56
0
0
396
0
8
133
50
0
0
338
0
0
139
136
0
0
361
651
142
28
506
135
16
566
129
16
600
126
18
622
140
21
582
127
17
641
76
16
588
143
17
597
123
18
529
160
19
638
134
16
656
135
10
7.176
1570
212
598
131
18
170
151
145
144
161
144
92
160
141
179
150
145
1.782
149
Outros
12
12
12
47
HRAN
40
35
24
40
14
16
29
12
20
17
19
273
TOTAL
862
692
738
785
800
743
774
767
762
729
806
820
9.278
35
747
PACIENTES
UTI
HEMATOLOGIA / INTERNAO
PEDIATRIA
CPA
INTERNAO - CLNICA MDICA
TRANPLANTE
INTERNAO - DIP
PESQUISA CACON
AMBULATRIO - CACON
REUMATOLOGIA (MTX)
REUMATOLOGIA - LEITO DIA
Outros
HRAN
TOTAL
JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
0
0
1
1
2
0
0
0
0
0
2
0
6
0
3
1
2
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
2
0
0
1
0
0
0
2
7
22
22
25
22
28
26
37
26
20
26
24
4
282
10
8
6
2
4
5
5
5
5
6
11
13
80
2
0
1
0
1
0
2
1
0
0
7
1
1
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
5
137 122
134
152
128 134 139 140 135 126 137
130
1614
526
49
40
43
48
37
43
38
40
43
46
49
50
202
25
16
16
18
20
17
16
17
17
20
14
6
1
0
3
1
3
1
1
1
0
1
1
0
13
9
8
10
10
4
4
6
5
6
6
5
12
260
218
242
257
230
230
243
235
228
232
243
36
217
2.835
MDIA
1
0
0
1
24
7
1
0
135
44
17
1
236
Tabela 9: Atendimentos ambulatoriais do CACON
ATENDIMENTOS
BRAQUITERAPIA (APLICAES)
BRAQUITERAPIA (PACIENTES
CONSULTADOS)
BRAQUITERAPIA (PACIENTES
TRATADOS)
BRAQUITERAPIA (APLICAES COM
ANESTESISTA)
QUIMIOTERAPIA - No PACIENTES
TRATADOS
QUIMIOTERAPIA -AREDIA
37
JAN
FEV
MAR
ABRIL
MAIO
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTA
L
59
46
57
70
42
35
37
47
24
47
44
516
25
11
14
16
13
14
10
10
15
20
18
11
22
15
33
22
23
43
20
19
23
29
12
33
325
284
291
314
277
244
306
312
360
260
33
34
39
35
24
19
24
15
13
25
261
300
254
322
346
290
256
323
322
300
248
2961
41
33
27
65
52
31
33
40
47
18
44
3718
17
62
53
54
41
760
24
2509
50
5573
32
3402
408
18579
4.639
719
714
850
826
1.560
3.156
5.746
3.541
26.714
QUIMIOTERAPIA - QUIMIOTERPICOS
TELETERAPIA ( PACIENTES
CONSULTADOS)
TELETERAPIA (PACIENTES TRATADOS)
TELETERAPIA (CAMPOS IRRADIADOS)
48
34
18
1599
13
1018
TOTAL
2.455
1.721
787
Observaes:
Quimioterapia = Nmero de pacientes atendidos por ms, porm o mesmo paciente pode se repetir.
Teleterapia = campos irradiados - o nmero representa total de campos de teleterapia no ms
Radioterapia = Teleterapia + Braquiterapia ( Braquiterapia apenas um campo e Teleterapia pode ter mais de um campo)
20
138
132
277
2973
469
Tabela 10: Procedimentos de Hemodilise
CENTROS/SERVIOS
HEMODILISE
JAN
CONSULTAS de ENFERMAGEM
CONSULTAS de CLNICA
MDICA
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO SET
OUT NOV DEZ TOTAL MDIA
15
18
10
17
26
86
10
38
15
18
10
17
26
124
14
589
PROCEDIMENTOS
38
582
14
512
12
5.050
219
561
24
0
1
15
1
13
0
226
6
25
1
17
17
17
18
19
19
18
18
146
147
16
16
29
35
36
39
36
299
33
631
644
610
1
625
636
7
561
5.575
9
619
12
13
8
16
Hemodilise/Sesses
DPI - Dilise peritonial
DPAC - Conjunto troca para pac.
DPAC
568
26
556
39
555
30
568
30
584
30
536
38
SUBTOTAL
Kit DPAC/CAPD
DPA - Conjunto troca para Dialise
Peritonial
Kit DPA
27
1
40
1
30
0
31
31
1
39
1
16
16
15
15
14
14
16
16
14
14
SUBTOTAL
33
31
28
32
TOTAL
Implante de cateter
Manutenao e Acompanhamento
domiciliar
Outros procedimentos
Treinamento
628
627
1
613
0
16
9
29
52
1
Tabela 11: Atendimentos do Centro de Ginecologia e Obstetrcia
1. SEMESTRE 2013
39
ATENDIMENTOS
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
ATENDIMENTOS
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
ATENDIMENTOS
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
TOTAL
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
JUN
ATENDIMENTOS
MAI
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
ABR
ATENDIMENTOS
MAR
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
FEV
ATENDIMENTOS
JAN
PARTOS NORMAIS
41
41,00
49
51,04
64
58,72
71
55,91
64
49,61
50
48,54
PARTOS CESREOS
59
59,00
47
48,96
45
41,28
56
44,09
65
50,39
53
51,46
TOTAL DE PARTOS
100
96
109
127
103
100
CURETAGENS
EPISIOTOMIA E
SUTURA
ABORTAMENTO
29
38
1
14
1
50
CERCLAGEM
AMIU
129
LAQUEADURA
TOTAL
12
40
26
197
2
10
2
33
43
17
57
664
46
2
0
33
893
2.SEMESTRE 2013
TOTAL
ATENDIMENTOS
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
ATENDIMENTOS
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
ATENDIMENTOS
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
TOTAL
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
DEZ
ATENDIMENTOS
NOV
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
OUT
ATENDIMENTOS
SET
PERCENTUAL EM
RELAO AO
TOTAL DE PARTO
AGO
ATENDIMENTOS
JUL
Partos Normais
49
50,00
47
45,63
43
55,84
45
51,72
36
46,75
26
48,15
246
Partos Cesreos
49
50,00
56
54,37
34
44,16
42
48,28
41
53,25
28
51,85
250
TOTAL DE PARTOS
98
103
5
Episiotomia e Sutura
31
18
30
30
24
Abortamento
Curetagens
Cerclagem
2
Laqueadura
TOTAL
35
87
77
54
496
14
26
20
153
350
14
15
1
3
AMIU
77
3
27
38
ANUAL
38
1.160
4
26
40
24
184
1.077
Tabela 12: Resumo da Produo de Exames Complementares
TIPOS DE EXAMES
41
JAN
CENTRO DE DIAGNSTICO POR

IMAGENS
2.259
CENTRO DE MEDICINA
NUCLEAR
168
ECOCARDIOGRAMA
0
ELETROCARDIOGRAMA
582
ELETROENCEFALOGRAMA
0
ENDOSCOPIA ALTA
120
ENDOSCOPIA
DIGESTIVA
BAIXA
7
BRONCOSCOPIA, GASOMETRIA
62
LABORATRIO ANATOMIA
PATOLGICA
764
LABORATRIO DE
HEMOTERAPIA E
HEMATOLOGIA
1.772
LABORATRIO DE
REUMATOLOGIA
31
LABORATRIO PATOLOGIA
CLNICA
56.437
LABORATRIO DE FUNO
PULMONAR
285
URODINMICA
58
TOTAL
62.545
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL MDIA
2.344
3.149
3.222
3.919
3.657
2.572
1.242
1.748
2.021
1.715
1.412
29.260
2.438
159
0
558
0
85
195
0
390
0
162
241
0
628
0
128
262
0
471
0
161
199
0
483
0
60
166
0
418
0
129
189
0
452
0
119
181
2
375
0
120
155
18
334
0
92
223
0
273
42
36
160
22
196
15
150
2.298
42
5.160
57
1.362
192
4
430
5
114
12
426
24
6
12
337
60
519
15
567
49
399
42
274
27
80
48
559
44
95
40
2
380
3.326
32
277
790
934
591
1.038
1.241
1.022
857
1.374
922
926
968
11.427
952
1.195
1.251
1.840
2.265
1.733
1.413
1.242
1.492
1.083
993
543
16.822
.402
22
17
45
39
88
51
79
32
37
28
469
39
59.647
68.650
74.211
78.635
79.534
64.544
64.281
72.764
71.663
59.993
65.025
815.384
67.949
187
0
216
82
354
78
279
95
253
85
214
93
205
95
221
85
110
91
212
101
137
70
2.673
933
223
78
65.425
75.076
81.687
87.743
87.915
71.070
69.077
78.501
77.096
64.690
68.768
889.593
74.133
Tabela 13: Atendimentos do Centro de Medicina Nuclear

JAN
42
CONSULTAS ENDOCRINOLOGIA
CINTILOGRAFIA DE PULMO POR PERFUSO
CINTILOGRAFIA DE PULMO
CINTILOGRAFIA RENAL
CINTILOGRAFIA GLANDULAS SALIVARES
CINTILIGRAFIA DE PARATIREIDE
CINTILIGRAFIA SSEA C/ SEM FLUXO SANG
CINTILOGRAFIA DE MIOCRDIO
CISTERNOCINTILOGRAFIA
CINTILOGRAFIA P ESTUDO TRANS GASTRICO
CINTILOGRAFIA DO CORAO
CINTILOGRAFIA DE TIREOIDE C/S CAPTAO
CINTILOGRAFIA DE FIGADO E VIAS BILIARES
CINTILOGRAFIA PARA PESQUISA DE DIVERTICULITE
INTESTINO
CINTILOGRAFIA DE ARTICULAES
CINTILOGRAFIA DE PERFUSO CEREBRAL
CINTILOGRAFIA DE CORPO INTEIRO
CINTILOGRAFIA DIRETA
LINFOCINTILOGRAFIA
CINTILOGRADFIA P/ PESQUISA DE HEMOR.DIGESTIVA
CINTILOGRAFIA P/PESQUISA DE REFLUXO GASTRICO
CINTILOGRAFIA DE SEGMENTO SSEO C/ GALIO 67
CINTILOGRAFIA DE MIOCARDIO P/ AVALIAO DE
PERFUSO
DETERMINAO DE FILTRAO GLOMERULAR
IMUNO CINTILOGRAFIA
ESTUDO RENAL DINMICO
CINTILOGRAFIA DE CORPO INTEIRO COM GALIO 67
OUTROS
TOTAL DE PROCEDIMENTOS
13
1
3
30
38
FEV
MAR
3
1
12
3
2
47
29
1
1
19
1
3
43
19
3
84
34
2
1
1
1
1
2
1
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
6
1
22
12
1
15
1
10
85
40
9
2
3
57
38
1
1
1
1
1
17
1
2
1
5
1
1
16
4
56
37
15
8
4
48
30
NOV
DEZ
TOTAL
MDIA
9
16
7
7
1
7
75
39
7
3
13
1
6
66
20
52
23
174
19
57
738
362
1
3
6
6
2
4
2
15
2
5
62
30
0
0
1
1
0
6
18
9
60
1
14
1
4
5
1
2
1
5
0
1
0
0
0
418
142
1
142
30
4
35
12
0
12
3
0
5
52
19
3
1
4
6
1
17
1
7
95
19
OUT
1
7
1
9
1
1
12
1
20
1
1
36
21
1
19
29
14
83
12
33
16
39
11
19
10
32
5
38
8
29
13
22
9
36
15
22
8
12
11
21
11
8
3
13
5
1
1
12
5
10
12
13
7
4
168
159
195
241
262
199
166
189
181
155
223
160
2298
192
Tabela 14: Atendimentos do Laboratrio de Funo Pulmonar
TIPOS DE EXAMES
PROVA DE FUNO PULMONAR
(ESPIROMETRIA)
GASOMETRIA
PROVA DE FUNO PULMONAR
COMPLETA
TOTAL DE PROCEDIMENTOS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL MDIA
46
167
46
0
40
22
74
98
76
84
77
65
65
67
66
68
83
37
94
5
81
4
50
0
798
617
67
51
72 141
285 187
154
216
182
354
119 111 82
279 253 214
71
205
101
221
11
110
127
212
87
137
1258
2673
105
223
43
Tabela 15: Exames realizados pelo Centro de Diagnstico por Imagem

TIPOS DE EXAMES
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
LITOTRIPSIA (NMERO DE PACIENTES)
17
13
20
11
20
24
10
121
SUBTOTAL DE LITOTRIPSIA
17
13
20
11
20
24
10
121
RADIOLOGIA - PACIENTES EXTERNOS
1.002
1.036
1.303
1.224
1.731
1.605
1.581
75
578
683
499
11.317
RADIOLOGIA - PACIENTES INTERNOS
479
440
480
478
672
511
436
319
294
295
120
123
4.647
1.481
1.476
1.783
1.702
2.403
2.116
2.017
319
369
873
803
622
15.964
SUBTOTAL DE EXAMES DE RADIOLOGIA

RESSONNCIA MAGNTICA - PACIENTES
EXTERNOS
RESSONNCIA MAGNTICA - PACIENTES
INTERNOS
44
MD
10
1.33
SUBTOTAL DE EXAMES DE RESSONNCIA

TOMOGRAFIA COMPUT - PACIENTES
EXTERNOS
TOMOGRAFIA COMPUT - PACIENTES
INTERNOS
219
111
564
504
484
510
61
612
554
236
220
4.075
139
114
244
246
199
257
20
186
169
59
153
1.786
SUBTOTAL DE EXAMES DE TOMOGRAFIA
358
225
808
750
683
767
81
798
723
295
373
5.861
ECOGRAFIA - PACIENTES EXTERNOS
90
146
228
260
260
189
129
250
250
235
193
98
2.328
ECOGRAFIA - PACIENTES INTERNOS
20
19
35
32
45
49
58
19
27
28
33
24
389
SUBTOTAL DE EXAMES DE ECOGRAFIA
110
165
263
292
305
238
187
269
277
263
226
122
2.717
226
SUBTOTAL DE ECOGRAFIA OBSTTRICA
114
315
153
343
177
299
150
303
95
72
347
285
2.653
221
SUBTOTAL MAMOGRAFIA
195
146
129
130
351
237
198
259
189
66
34
10
1.944
162
2.259
2.344
3.149
3.222
3.919
3.657
2.572
1.242
1.748
2.021
1.715
1.412
29.260
2.43
TOTAL
Obs.: Ressonncia Magntica, Tomografia Computadorizada - Pacientes externos cobrados em APAC e internos cobrados dentro da AIH
JAN, FEV - TOMOGRAFIA E RESSONNCIA EM MANUTENO
488
Tabela 16: Movimento nas unidades de hospitalizao
UNIDADE DE HOSPITALIZAO
INTERNA TRANSFERI
DOS
DOS
TOTAL
DE
ENTRA
DAS
ALT
AS
TRANSFERN
CIAS
EXTER
NA
45
BITOS
(HU
(+)24
)24hs
B
hs.
.
17
0
12
1
0
0
133
1
2
15
0
0
4
0
0
0
0
0
3
0
0
CLNICA MDICA
ONOCOLOGIA CLNICA
CLNICA MDICA-CPA
CLNICA PEDIATRICA
CLNICA PEDIATRICA-CPA
CIRURGIA PEDITRICA
CLNICAS CIRRGICAS
CENTRO DE
GINECO/OBSTETRCIA
UNIDADE DE TRANSPLANTE
MATERNIDADE EMERGNCIA
PR - PARTO
SUB-TOTAL
0
31
177
23
34
40
160
135
2
20
9
0
0
13
135
33
197
32
34
40
173
125
35
53
18
32
40
174
0
0
4
0
0
0
0
10
21
56
8
66
29
83
26
0
0
0
4
0
0
22
60
578
2
0
245
24
60
823
26
3
615
0
1
5
0
59
236
UTI NEONATAL
UNIDADE INTERMEDIRIA
NEONATAL
UTI ADULTO
SUB-TOTAL
TOTAL
3
12
15
593
0
0
0
245
3
12
15
838
0
8
8
623
0
0
0
5
TOTA TOTA
LEITOS
L DE
L
OPERACIO
BIT SAD
NAIS
OS
OS
LEITOS
BLOQUEA
DOS
12
0
3
0
0
0
0
154
36
193
33
36
40
177
48
6
12
16
8
16
54
15
0
0
0
0
83
30
28
14
0
0
1
0
0
14
0
0
15
26
63
871
4
0
4
4
0
0
0
1
0
3
3
17
0
3
3
18
LEIT
OSDIAS PACIENT
ATIV ES-DIAS
OS
DO MS
DO
MS
1.488
186
372
496
248
496
1.674
824
74
307
111
43
82
969
7
43
868
434
392
257
4
6
212
72
124
186
6.572
9
64
3.132
31
4
11
15
886
4
4
9
221
2
5
77
124
124
279
6.851
5
102
107
3.239
1
6
Tabela 17: Indicadores de internao por centros de internao

NDICES
CENTROS
Clnica Mdica
Oncologia Clnica (Quimioterapia)
Clnica Mdica - CPA
Clnica Pediatrica
Clnica Pediatrica- CPA
Cirurgia Peditrica
Clnicas Cirrgicas
C.de Gineco/Obstetricia
Unidade de Transplante
Maternidade - Emergncia
Pr-Parto
UTI Neonatal
Mdio Risco Neonatal
UTI Adulto
TOTAL
TAXA DE
MDIA DE
NDICE
TAXA DE
OCUPAO PERMANNCIA ROTATIVO MORTALIDADE
55,38
39,78
82,53
22,38
17,34
16,53
57,89
45,16
59,22
7,26
34,41
0,00
4,03
82,26
47,28
5,35
2,06
1,59
3,36
1,19
2,05
5,47
4,72
8,57
0,35
1,02
3,21
6,00
16,08
2,06
4,50
2,50
3,28
2,96
2,14
6,50
10,50
7,79
0,00
1,55
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,25
9,27
3,66
1,00
2,75
4,01
0,00
27,27
2,03
OBS:
Taxa de Ocupao:
= (Total pacientes-dia do ms X 100) / (Total de leitos-
Mdia Pacientes Dias:

Mdia de Permanncia:
ndice Rotativo:
Taxa de Mortalidade:
46
= (Total pacientes-dia do ms) / (Total de dias do m

= (Total de pacientes-dia do ms) / (Total de sados)
= (Total de sados) / (Nmero de Leitos).
= (Total de bitos X 100) / (Total de sados)
Tabela 18: Internaes no ano de 2013

UNIDADE DE
HOSPITALIZAO
CLNICA MDICA
ONOCOLOGIA CLNICA
CLNICA MDICA - CPA
CLNICA PEDIATRICA
CLNICA PEDIATRICA-CPA
CIRURGIA PEDITRICA
CLNICAS CIRRGICAS
CENTRO DE
GINECO/OBSTETRCIA
EMERGENCIA
MATERNIDADE
PR-PARTO
SUB-TOTAL
UTI NEONATAL
UNIDADE INTERMEDIRIA
NEONATAL
UTI ADULTO
SUB-TOTAL
TOTAL
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV DEZ
158
17
197
24
32
37
254
115
18
155
32
33
54
294
128
23
162
28
57
52
369
139
20
187
38
43
49
316
150
26
190
28
66
47
292
137
19
195
28
42
49
325
158
23
161
23
47
50
309
110
23
180
23
32
47
288
99
24
154
23
47
41
240
121
21
172
22
64
46
233
127
28
194
21
52
46
193
135
33
197
32
34
40
173
1.577
275
2.144
322
549
558
3.286
131
23
179
27
46
47
274
139
12
136
15
138
23
163
25
156
21
132
24
113
18
124
20
115
19
106
12
92
22
66
29
1.480
240
123
20
870
24
108
984
34
106
1.120
50
132
1.162
42
124
1.142
34
113
1.098
41
97
1.040
38
108
993
36
86
884
46
85
928
32
73
880
24
60
823
401
1.092
11.924
33
91
994
10
18
62
4
11
25
895
4
8
30
1.014
7
17
30
1.150
11
17
37
1.199
7
17
32
1.174
10
16
34
1.132
7
2
11
1.051
11
1
12
1.005
4
0
5
889
4
10
14
942
3
15
18
898
3
12
15
838
75
126
263
12.187
6
11
22
1.016
47
TOTAL MDIA
Tabela 19: Taxa de ocupao do ano de 2013

CENTROS
48
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
CLNICA MDICA
53,25
54,51
72,92
90,63
89,29
89,81
88,32
76,36
78,26
87,98
77,58 55,38
914,29
76,19
ONOCOLOGIA CLNICA
76,88
70,83
69,89
40,56
52,69
32,78
41,94
69,89
51,67
45,16
50,56 39,78
642,63
53,55
CLNICA MDICA - CPA
159,95 128,57 152,15 152,50 171,24 137,22 111,56 74,73 112,78 116,67 123,06 82,53 1.522,96
126,91
CLNICA PEDIATRICA
19,15
36,38
42,14
39,58
32,26
35,83
36,29
28,63
30,63
28,63
26,46 22,38
378,36
31,53
CLNICA PEDIATRICA- CPA
16,13
14,73
40,22
52,08
41,53
25,00
22,18
16,13
20,00
26,21
21,25 17,34
312,80
26,07
CIRURGIA PEDITRICA
6,81
22,22
28,85
31,56
10,39
14,89
21,33
26,52
36,48
25,81
26,46 16,53
267,85
22,32
CLNICAS CIRRGICAS
37,28
65,01
64,10
66,85
51,61
63,09
52,57
64,58
67,16
47,25
50,37 57,89
687,76
57,31
C.DE GINECO/OBSTETRICIA
64,31
67,47
74,42
84,05
81,11
82,14
79,95
81,80
71,31
80,88
74,52 45,16
887,12
73,93
UTI NEONATAL
101,61 131,25 76,61
87,50
99,19
73,33
29,84
0,00
13,33
0,00
0,00
0,00
612,66
51,06
MDIO RISCO NEONATAL
44,35
37,50
24,19
40,00
50,00
94,17
56,45
61,29
11,67
9,68
5,83
4,03
439,16
36,60
UTI ADULTO
88,71
89,29
78,49
82,78
76,34
93,89
99,35
58,87
0,00
95,16
51,11 82,26
896,25
74,69
TOTAL
33,60
58,50
30,95
53,48
44,09
54,86
58,89
59,07
63,44
58,51
57,14
57,09
41,01
48,63
34,10
42,35
30,24
37,40
35,25
42,76
48,33 59,22
39,68 34,46
536,26
586,79
44,69
48,90
EMERGENCIA MATERNIDADE
26,79
14,52
24,17
57,26
23,33
36,29
37,10
34,17
54,84
25,83
341,56
28,46
PR-PARTO
80,95
74,73
71,39
90,86 121,67 129,03 134,95 138,89 62,37
7,26
TOTAL MDIA
68,89 34,41 1.008,14
84,01
Tabela 20: Cirurgias em regime de internao do ano de 2013
49
SERVIOS
JAN
FEV
MAR
ABR
MAIO
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
C.GERAL
CIR.PEDITRICA
C.PLASTICA
C.VASCULAR
CIR.TORCICA
CIR.BUCOMAXILO
PNEUMOLOGIA
REUMATOLOGIA
GINECOLOGIA
NEUROCIRURGIA
MASTOLOGIA
OFTALMOLOGIA
ORTOPEDIA
COLO-PROCTOLOGIA
UROLOGIA
GASTROENTEROLOGIA
DIP
GINECOLOGIA ONCOLGICA
MASTOLOGIA ONCOLGICA
CIRURGIA GERAL ONCOLGICA
PROCTOLOGIA ONCOLGICA
NEUROCIRURGIA ONCOLGICA
CIR. PLSTICA ONCOLGICA
CIIR. TORCICA ONCOLGICA
OTORRINO ONCOLGICA
UROLOGIA ONCOLGICA
87
15
1
3
14
2
104
15
113
3
1
7
16
3
104
12
3
5
25
5
92
21
5
3
16
1
83
8
1
6
13
1
84
1
70
1
4
8
8
55
11
2
5
11
65
4
6
9
10
1
1
59
3
1
4
4
1
58
41
8
10
1
25
9
4
24
6
8
15
4
2
11
4
5
30
8
24
5
8
42
7
22
6
28
3
39
4
32
9
51
1
7
10
7
1
2
9
12
4
1
8
17
2
5
7
12
2
3
6
13
4
4
8
12
2
1
2
2
4
4
2
2
6
1
4
6
4
2
3
1
6
14
18
6
6
28
6
6
42
14
9
2
30
5
35
4
50
6
25
4
7
53
14
44
9
9
12
3
4
2
8
2
7
6
4
2
1
1
2
1
7
3
11
33
9
17
2
7
47
15
30
10
5
2
6
1
1
2
3
9
27
4
5
1
4
47
10
40
5
1
6
16
3
1
2
1
6
23
9
14
3
7
43
10
33
8
8
12
1
1
4
1
3
4
5
17
3
42
7
8
1
8
48
7
37
10
7
45
13
43
2
2
7
4
1
4
TOTAL MDIA
974
94
26
57
155
21
1
1
329
86
89
7
65
495
107
423
47
1
34
79
136
34
5
17
15
23
68
81,2
7,8
2,2
4,8
12,9
1,8
0,1
0,1
27,4
7,2
7,4
0,6
5,4
41,3
8,9
35,3
3,9
0,1
2,8
6,6
11,3
2,8
0,4
1,4
1,3
1,9
5,7
TOTAL DE CIR. REALIZADAS

TOTAL DE CIR. ONCOLGICAS
TAXA DE UTILIZAO DO C. C.
255
282
369
353
317
296
308
298
232
253
210
216
3389
282,4
27
24
34
29
36
42
30
39
37
40
41
32
411
34,3
80,45% 79,23% 86,00% 78,45% 74,65% 72,25% 69,30% 62,18% 49,09% 51,13% 40,78% 42,42% 785,93%
50
65,5%
Tabela 21: Internaes (AIHs), altas e bitos do ano de 2013
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
GERAL
MDIA
CLNICA MDICA
375
402
362
275
389
546
357
377
279
212
223
283
4.080
340
CLNICAS CIRRGICAS
243
299
311
164
399
450
328
400
212
239
196
160
3.401
283
INTERNAES
GINECOLOGIA E OBSTETRCIA
141
103
112
193
130
293
175
134
93
69
91
46
1.580
132
CLNICA PEDITRICA
103
102
87
82
175
137
143
68
27
56
61
57
1.098
92
862
906
872
714
1093
1426
1003
979
611
576
571
546
10.159
846,6
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
GERAL
MDIA
632
19
741
18
1.151
25
879
24
878
24
825
20
769
23
760
22
657
16
693
18
671
14
623
18
9.279
241
773
20
TOTAL
SERVIOS
Altas
bitos *
51
1.6.
Adeso Ebserh
Com a assinatura do convnio entre a Universidade de Braslia e a Ebserh houve
uma mudana no organograma do hospital e no modelo de gesto. Considerando o seu

nmero atual de leitos, o HUB classificado como um hospital de mdio porte e seu
organograma apresentado na Figura 1-9:
52
Figura 1-9: Organograma HUB
O organograma atual muda a organizao histrica de diviso por departamentos

conforme a estrutura da Faculdade de Medicina (FM), trazendo o desafio de integrao
assistncia-ensino-pesquisa.
Esta
dificuldade
se
apresenta
principalmente
no
entendimento da nova linha de abordagem assistncia integral do paciente: as linhas

de cuidados, onde a diretriz a ateno inter e multidisciplinar, quebrando a hegemonia
do saber centrada no mdico e nos procedimentos, e inova com uma abordagem onde os
saberes e responsabilidades so compartilhados pelos diversos especialistas envolvidos
nos cuidados.
1.7.1
Desafios atuais
Atualmente o HUB vem enfrentando problemas crnicos que foram agudizados

nos ltimos anos. Na rea administrativa, o grande desafio do HUB a contratualizao
com o gestor local. Essa tensa negociao tem como ponto central a dificuldade que o
GDF tem de enxergar no HUB um parceiro e um integrante da Rede SUS de Cuidados.
Associado com esse desafio, e com repercusso na mudana do modelo assistncial,
est a estruturao das linhas de cuidado. As linhas de cuidados buscam a assistncia
integral do paciente e sua diretriz a ateno multiprofissional e interdisciplinar.
Neste sentido, o HUB tem construdo um processo de integrao progressivo na
rede local do SUS. Do ponto de vista da Rede Cegonha, o HUB nos ltimos meses vem
atuando junto regio leste do Distrito Federal estabelecendo um pacto de referncia e
contra-referncia para atendimento de gestantes de alto risco, no pr-natal, internao e
assistncia ao parto. Essa ao feita atravs do estabelecimento de leitos de retaguarda
de alto risco, regulao das consultas de alto risco e retaguarda de parto habitual em
caso de necessidade. Nessa pactuao, tambm foi combinada a integrao dos
estudantes (internos, residentes e alunos de graduao de obstetrcia) nos Postos de
53
Sade do Parano, Itapu e Hospital Regional do Parano para o aprendizado do prnatal de risco habitual e parto de risco habitual. Em relao RUE, o HUB referncia
em Clnica Mdica, Pediatria, Cirurgia e parto de alto risco. Est em curso a
participao nas linhas de cuidado do infarto agudo do miocrdio e do acidente vascular
enceflico, com a implantao dos setores de hemodinmica, cirurgia cardaca, vascular
e neurovascular. Alm disto, o HUB estabeleceu leitos de retaguarda de Clnica Mdica
para suporte unidade de emergncia do Hospital Regional da Asa Norte, pertencente
rede SUS local. Quanto rede de ateno psicossocial, o HUB referncia para
atendimento ambulatorial de pacientes com lcool e drogas atravs do SEAD e est em
fase final a construo de 25 leitos de sade mental que sero disponibilizados e
regulados pela SES/DF.
No processo de implantao das linhas de cuidado esto sendo discutidos os
diversos modelos de ateno integral e ateno multiprofissional. Neste aspecto diversas
reas de ateno sade dentro do HUB j se encontram neste contexto: Centro de
Medicina do Idoso, Ambulatrio de Cardiologia, SEAD, ateno ao paciente portador
de HIV/AIDS (Projeto Com-Vivncia), Servio de Ateno Integral ao Indgena,

Implante Coclear, dentre outros servios.
Alm disso existe o grave problema com os recursos humanos. H 20 anos uma
soluo para suprir provisoriamente o dficit de profissionais, tornou permanente a
prestao de servios, conhecida pela comunidade HUB como contrato precarizado ou
SICAP, apropriao da sigla referente ao Sistema de Cadastramento Unificado de
Prestao de Servios.
O processo seletivo realizado em outubro de 2013 previa substituio
progressiva dos funcionrios SICAP atravs da contratao dos empregados ao longo de
10 meses de forma a permitir a adaptao dos profissionais e os ajustes necessrios, sem
comprometimento do funcionamento do hospital. Permanecero no hospital os
terceirizados para profisses no contempladas no quadro funcional do servio pblico
federal. Contudo, mesmo com o resultado do concurso no h mo de obra suficiente.
Em algumas especialidades mdicas no houve candidatos ou foram em nmero
insuficiente, como na neonatologia e cirurgia cardaca.
O HUB no conseguiu manter sua escala de neonatologistas em contrato
54
precarizado por causa da falta destes profissionais na cidade. As diversas UTIs

neonatais da cidade e de outras da regio centro-oeste tambm esto com dificuldade de
fechar escalas ou esto com leitos reduzidos ou fechados.
Tambm a carga horria e o salrio estabelecidos pela Ebserh e pelo Ministrio
do Planejamento no so compatveis com a realidade da regio que oferece salrio
superior ao do HUB e carga horria que permite a acumulao de cargos. Isto faz com
que a perda de pessoal chegue a 29%, conforme dados da Tabela 22.
Tabela 22: Nmero de convocados e efetivados por convocao

Convocao
1
2
3
4
Convocados
250
179
250
121
Total = 813
Efetivos
172
109
198
97
Total = 583
A Tabela 23 apresenta o quadro de ocupao de vagas por cargo das quatro

primeiras convocaes do primeiro concurso. Observa-se que a maior perda foi na
categoria mdica o que definiu o remanejamento de algumas vagas (assinaladas com *)
de forma a suprir reas que foram subdimensionadas.
Tabela 23: Quadro de ocupao de vagas

Vagas
Empregados
Vagas
Restantes
Desligamentos
Advogado
Analista Administrativo- Administrao
Analista Administrativo- Administrao

Hospitalar
Analista Administrativo- Economia
Analista Administrativo - Arquitetura
Analista Administrativo - Contabilidade
Analista Administrativo - Estatstica
Analista Administrativo - Jornalismo
Analista Administrativo - Relaes Publicas

Analista De Tecnologia Da Informao - Suporte
E Redes
Analista De Tecnologia Da Informao - Banco
De Dados
Analista De Tecnologia Da Informao Processos
Analista De Tecnologia Da Informao Telecomunicaes
Analista De Ti - Sistemas Operacionais
112
81
31
Assistente Social
Biomedico
Biologo
Cirurgiao Dentista
12
10
Enfermeiro
147
98
49
Enfermeiro Hemodialise
Enfermeiro Hemodinamica
Enfermeiro Terapia Intensiva
Enfermeiro Terapia Intensiva Neonatal
Enfermeiro Do Trabalho
Engenheiro Clinico
Engenheiro Civil
Engenheiro De Segurana Do Trabalho
Cargo
55
Assistente Administrativo
Vagas
Empregados
Vagas
Restantes
Desligamentos
Engenheiro Eltrico
Engenheiro Mecnico
Pedagogo
Farmacutico
12
10
Fsico
3*
-1
Fisioterapeuta
10
Fisioterapeuta Aparelho Respiratorio
Fisioterapeuta - Terapia Intensiva Neonatal
Fisioterapeuta - Terapia Intensiva
Fisioterapeuta - Uroginecologia Funcional
Fonoaudilogo
Medico Alergia E Imunologia
Medico Alergia E Imunologia Pediatrica
Mdico - Anestesiologia
Medico Angiorradiologia E Cirurgia
Endovascular
22
12
10
Mdico - Cancerologia Cirurgica
Mdico - Cancerologia Clnica
Medico Cardiologia
11
Medico Cardiologia - Ecocardiografia

Medico Cardiologia - Eletrofisiologia Clinica E
Invasiva
Medico Cardiologia - Hemodinamica E
Intervencionista
Medico Cardiologia - Pediatrica
Medico Cirurgia Cardiovascular
Medico Cirurgia Cabeca e Pescoo
Mdico - Cirurgia Do Aparelho Digestivo
Medico Cirurgia Geral
Medico Cirurgia Pediatrica
Medico Cirurgia Plstica
Mdico - Cirurgia Torcica
Medico Cirurgia Vascular
Mdico - Clnica Mdica
24
21
Mdico Coloproctologista
Medico Dermatologista
Mdico - Diagnstico Por Imagem Ultrassonografia Geral
Mdico - Endocrinologia
Mdico - Endocrinologia Peditrica
2*
-1
Medico Gastroenterologia
Medico Gastroenterologia Pediatrica
Cargo
56
Vagas
Empregados
Vagas
Restantes
Desligamentos
Medico Genetica Medica
Medico Geriatria
Mdico - Ginecologia e Obstetrcia
14
Mdico - Hematologia e Hemoterapia
Mdico - Hematologia e Hemoterapia Pediatrica
Mdico - Infectologista
Mdico - Infectologista Pediatrica
Mdico - Mastologista
Medico Medicina do Adolescente
Medico - Medicina do Trabalho
Medico Medicina Fisica e Reabilitao
Medico Medicina Intensiva
Medico Medicina Intensiva Pediatrica
Mdico - Medicina Nuclear
3*
-1
Mdico - Nefrologia
Mdico - Nefrologia - Transplante
Mdico - Nefrologia Pediatrica
Mdico - Neonatologia
15
14
Medico - Neurocirurgia
Medico - Neurologia
Medico - Neurologia Neurofisiologia Clinica
Medico - Neurologia Pediatrica
Medico Nutrologia
Medico Oftalmologia
Medico Ortopedia E Traumatologia
Mdico - Otorrinolaringologia
3*
-2
Mdico - Patologia
Mdico - Patologia Clinica/ Medicina
Laboratiorial
Mdico - Pediatria
16
15
Mdico - Pneumologia
Mdico - Pneumologia Pediatrica
Mdico - Psiquiatria
Mdico - Psiquiatria Da Infncia E Adolescncia
Mdico - Radiologia E Diagnstico Por Imagem
10
Mdico - Radioterapia
Mdico - Reumatologia
Mdico - Reumatologia Pediatrica
Medico Urologista
Medico Urologista - Transplante
Cargo
57
Vagas
Empregados
Vagas
Restantes
Desligamentos
Nutricionista
Psiclogo - Hospitalar
Psiclogo - Neuropsicologia
Tcnico - Histologia
Tcnico - Necropsia
370
163
207
Tcnico em Farmcia
Tcnico em Informtica
Tcnico em ptica
Tcnico em Radiologia
14
13
Tcnico em Sade Bucal
12
Tecnico em Segurana Do Trabalho
Tecnlogo em Radiologia
Tecnlogo em Radiologia -Radioterapia
Terapeuta Ocupacional
1
1027
0
579
1
456
0
29
Cargo
Tcnico em Enfermagem
Profissional de Educao Fisica

TOTAL
58
Nas reas de ensino e pesquisa, a repercusso dos desafios administrativos e da

assistncia somam-se s tarefas de integrao do docente nova estrutura
organizacional de modo a consolidar seu papel dentro do hospital, de ampliao dos
cenrios de prtica e de criao de infraestrutra para as atividades acadmicas.
O estabelecimento de prticas de sade integradas realidade epidemiolgica,
numa perspectiva de linhas de cuidado conforme estabelecido pela Ebserh, oficializa a
necessidade de reviso do trabalho desenvolvido nos hospitais universitrios de forma a
contribuir com a rede de sade de uma forma mais ampla e estruturada.
O trabalho em equipe tem sido apontado como uma estratgia para a consecuo
desse objetivo. Contudo, a coordenao de atividades de diferentes categorias para
desenvolvimento de objetivos comuns est diretamente relacionada a condies da
instituio, da organizao do trabalho e dos indivduos. A formao da identidade
profissional implica no reconhecimento de papeis, desempenho de tarefas,
familiarizao com o Cdigo de tica da categoria, legislao e outras diretrizes e na
difcil empreitada de conciliar princpios norteadores da profisso com a necessidade de
contribuir com o grupo.
O papel da universidade na construo do conhecimento pode ser entendido

como parte dos esforos que levam a um melhor processo de cuidado. As evidncias
que geram suporte para a tomada de deciso de profissionais de sade pode ser advinda
da institucionalizao de prticas que capacitem seus recursos humanos. A participao
dos estudantes e professores de forma a consolidar parcerias pode resultar na formao
de profissionais da sade que atuem de forma colaborativa e resolutiva. A
institucionalizao de um modelo de ensino que potencialize o desenvolvimento de um
profissional ativo, crtico e partcipe na construo do conhecimento encontra campo
profcuo na UnB, de forma especial nesse momento de transio do currculo de alguns
cursos, como o de Medicina e Psicologia.
sabido que a formao em sade tem sido convocada a contribuir para a
implantao desse modelo de ateno integral que reflita os princpios e diretrizes do
SUS. A nfase na promoo de sade e a necessidade de favorecer a adeso a
tratamentos, especialmente em casos crnicos, tm indicado a necessidade de uma
assistncia fundamentada na integrao de competncias, nem sempre exploradas nos
cursos da rea de sade. Hoje a prtica profissional do estudante dependente do foco
59
presente nos estgios, que pode refletir o interesse do professor supervisor, mesmo nas
disciplinas obrigatrias; do momento do curso durante o qual acontece, do modelo
filosfico vigente que inclui o Projeto poltico-pedaggico do curso, as Diretrizes
Curriculares Nacionais para os Cursos de Graduao, o Projeto Pedaggico
Institucional, a estrutura acadmica, a relao com rgos de classe, entre tantos outros
componentes.
O HUB faz parte hoje, juntamente com todos os hospitais universitrios federais
e a Ebserh, da tentativa de viabilizar a construo de uma grande rede de ateno
sade, levando em conta a real necessidade de seus usurios, respeitando o perfil
epidemiolgico da populao assistida e promovendo um atendimento integrado.
2.
OBJETO E OBJETIVOS
Este plano foi desenvolvido para nortear as atividades da equipe do HUB e
estabelecer as aes institucionais previstas no novo modelo de gesto, baseadas no

diagnstico situacional realizado.
2.1.
Objetivo geral:
Planejar aes para tornar o HUB um hospital de excelncia na integrao entre
ensino, pesquisa e assistncia.

2.2.
Objetivos especficos:
2.2.1
Objetivos primrios
Ser um hospital inserido na Rede SUS do DF;
Ser um hospital orientado para a adoo e desenvolvimento de inovaes
tecnolgicas;
60
Implementar a cultura de humanizao na instituio buscando a

eficincia e eficcia na assistncia integral ao paciente;
Definir canais e processos de comunicao e de trabalho para contribuir
na qualidade da assistncia;
Incentivar prticas que promovam qualidade de vida no trabalho;
Desenvolver aes que contribuam para a cultura da preservao do meio
ambiente e responsabilidade social.
2.2.2
Objetivos secundrios
Identificar os principais problemas que comprometem o funcionamento e
gesto do HUB;
Estabelecer aes para soluo dos problemas crticos prioritrios
definidos;
Estabelecer cronograma, custo, responsvel tcnico e indicadores de
acompanhamento de cada ao;
Estabelecer mecanismos de acompanhamento do PDE.
3.
PERCURSO METODOLGICO
3.1.
Formao das equipes e das instncias de discusso e deliberao do plano

A Ebserh sede trabalhou na perspectiva de capacitao da equipe gestora, para
qualificao da gesto, feita em parceria com o Hospital Sirio Libans e na avaliao do

diagnstico situacional, feito por uma auditoria externa, a Everis.
O Projeto de Capacitao e Planos Diretores inclui, alm do Curso de
Capacitao em Gesto dos Hospitais Universitrios do SUS para a equipe de
governana, apoio e consultoria para construo do Plano Diretor Estratgico
direcionado para as reais necessidades dos HUs, bem como avaliao e construo de
termos de referncia para adequao s boas prticas e qualidade da assistncia
hospitalar. Foi estruturado em torno dos seguintes temas: Gesto da Clnica, Gesto
Hospitalar, Humanizao da Sade, Hotelaria Hospitalar, Compras Hospitalares,
Administrao Econmico-Financeira e Gesto de Obras e Engenharia Clnica.
61
O Grupo Afinidade foi definido pelo HSL no Curso de Capacitao em Gesto

de Hospitais Universitrios Federais do SUS como os participantes do HUB e foi
constitudo pelo superintendente, gerente de ateno sade, gerente administratio,
gerente de ensino e pesquisa, chefe da Diviso de Enfermagem,chefe da Diviso
Mdica, chefe da Diviso Administrativa e Financeira, chefe da Diviso de Gesto de
Pessoas e chefe doSetor de Ensino do HUB, bem como uma representante da sede da
Ebserh.
O Grupo Gestor Ampliado constitudo por todos os gestores do HUB j
nomeados para o organograma da Ebserh. Foram realizadas reunies semanais com o
Grupo Afinidade para elaborao do PDE e com o Grupo Gestor Ampliado para
validao desta construo. A participao das chefias foi a forma estabelecida pela
Governana para incluso da comunidade uma vez que a alterao em curso do quadro
de pessoal no garantia a definio de quem permaneceria no hospital.
Semanalmente o Grupo Gestor Ampliado passou a se encontrar com a
Governana para discutir e ampliar os olhares das resolutivas tomadas no Grupo
Afinidade e legitimar as decises para a construo do planejamento estratgico.
3.2.
Metodologia de trabalho do Grupo Afinidade

Alm das construes realizadas no HSL, guiadas e apoiadas pelos facilitadores
e especialistas da Everis, realizaram-se reunies no hospital para discusso do PDE

entre o Grupo Afinidade e o Grupo Gestor Ampliado. Esse grupo colaborou com a
validao de definies como: identificao e priorizao dos macroproblemas, e
ferramentas para gesto do plano, tendo sido definido o uso do Redmine.
3.3.
Programa de Desenvolvimento de Competncias

No decorrer do curso de Capacitao em Gesto de Hospitais Universitrios
Federais, com o objetivo de adquirir competncias essenciais para elaborao de um

PDE factvel para o HUB, o Grupo Afinidade participou das oficinas listadas no Quadro
1:
ENCONTRO
TEMAS DAS OFICINAS
TERMO DE REFERNCIA DO PDE
II
COMO FAZER E RECEBER CRTICAS
III
GESTO DA CLNICA
IV
SWOT
RVORE DE PROBLEMAS
VI
FLUXOGRAMA ANALISADOR
VII
PLANO DE AO
VIII
ANLISE DE VIABILIDADE
IX
GESTO DO PLANO
62
Tabela 1: Oficinas do Curso de Gesto de Hospitais Universitrios Federais no SUS
O processo ensino- aprendizagem utilizado para apropriao de competncias

para elaborao do PDE do HUB foram ancorados em teorias interacionistas,
metodologia cientfica, comunidades de aprendizagem e nas estratgias educacionais
apropriadas
cada
contedo,
como
filmes,
histrias,
depoimentos,
visitas
tcnicas/dilogo com gestores do HSL, oficinas, seminrios e jogos.

O Grupo Afinidade desenvolveu habilidades para construo do PDE na

interao
com facilitadores, consultores, orientadores, especialistas e outros
participantes, utilizando a espiral construtivista do processo ensino-aprendizagem

traduzindo a relevncia das diferentes etapas educacionais como movimentos
articulados e que se retroalimentam.
3.4.
Ferramentas utilizadas e seus resultados

O diagnstico situacional feito pela Everis foi baseado nas vrias visitas dos
especialistas ao HUB para levantamento de dados e comparao com os modelos de

referncia e as determinaes legais. Com esses resultados o HUB utilizou ferramentas
de gesto para delinear seu plano de ao.
3.4.1 Aderncia a Lista de contribuies

O HUB apresenta 56% de aderncia s boas prticas relacionadas na Lista de
Contribuies dos Modelos de Referncia de Gesto Hospitalar, Gesto da Clnica,
63
Humanizao da Sade, Hotelaria, Compras Hospitalares, Prestao de Contas e Gesto

de Obras e Engenharia Clnica. O nvel de aderncia consolidado por Modelo
apresentado no grfico a seguir.
Aderncia do Hospital por Modelo de Referncia

Gesto Hospitalar
Gesto de Obras e Eng. Clnica
Gesto da Clnica
67%
43%
42%
8%
62%
Prestao de Contas
66%
Compras Hospitalares
Humanizao da Sade
83%
Hotelaria hospitalar
Figura 3-1: Aderncia do HUB por Modelo de Referncia
64
3.4.2 Aderncia a Lista de Gaps

A partir de planilhas formuladas pela equipe de especialistas que acompanha o
trabalho de elaborao do Plano Diretor Estratgico do Hospital, os profissionais do
HUB assinalaram a adeso relativa Legislao de Sistema nico de Sade, Legislao
Administrativo-financeira, Legislao de Suprimentos - Normativas para Gneros
Alimentcios, Dietas Enterais e Frmulas Lcteas, Legislao de Suprimentos Normativas para Medicamentos e Materiais Hospitalares e Legislao de Gesto de
Pessoas. O HUB apresenta 84% de aderncia s exigncias normativas referentes
Legislao
de
Gesto
de
Pessoas,
Legislao
de
Suprimentos,
Legislao
Administrativo-Financeira, Legislao e Normas do SUS e Regulao do SUS. O nvel

de aderncia consolidado por tema apresentado na figura a seguir.
Anlise de Gaps
Gesto de Pessoas
93%
65
Legislao Administrativo-Financeira
81%
64%
Suprimentos
86%
Legislao de Regulao e do SUS
Figura 3-2: - Aderncia do HUB por tema da Lista de Aderncia s Normativas
3.4.3 Brainstorming e identificao de Macroproblemas

Esta ferramenta foi aplicada no Grupo Afinidade e no Grupo Gestor Ampliado
para levantamento dos principais problemas do hospital. Em seguida foi realizada uma
aglutinao dos problemas em macroproblemas. Em decorrncia foram levantados nove
macroproblemas.
Macroproblema
66
HUB/SES: cumprimento de metas e relacionamento

poltico
HUB/UnB: integrao e controle da pesquisa
Gesto de Pessoas:
Estrutura Fsica
Modelo Assistencial
Planejamento
Papis e Processos
Comunicao
Equipamentos
Tabela 2: Brainstorming de macroproblemas do Grupo Gestor Ampliado
3.4.4 Definio de prioridades no Grupo Gestor Ampliado

Foi aplicada uma nota , individualmente a cada macroproblema, de acordo com
a prioridade percebida por cada membro do grupo para a resoluo do mesmo e
realizada mdia das notas (considerando 1,0 para o problema de menor prioridade e
10,0 para o macroproblema de maior prioridade). Os trs problemas com as mdias
mais altas foram priorizados para a elaborao do Plano Diretor: Gesto de Pessoas,
Contratualizao e Processos. Os processos considerados mais crticos foram Gesto da
Clnica, Compras e Integrao ensino-pesquisa e assistncia.
Macroproblemas
Mdia
Classificao
Contratualizao
9,2
Relacionamento HUB/UnB
7,9
Gesto de Pessoas
9,3
Estrutura Fsica
8,5
Gesto de Pesquisa
7,6
Modelo Assistencial
8,3
Gesto de Processos
9,0
Gesto de Equipamentos
8,1
Comunicao/Informao
8,4
1
2
3
67
Tabela 3 - Mapeamento de macroproblemas
3.4.5 Matriz SWOT
SWOT o acrnimo dos termos ingleses Strengths (Foras), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). Caracteriza uma
ferramenta utilizada para a anlise do ambiente ou de cenrios, para apoio tomada de
deciso. Diante da predominncia de foras e fraquezas, e de oportunidades ou ameaas,
pode-se adotar estratgias que busquem o desenvolvimento, o crescimento, a
manuteno ou a sobrevivncia da organizao.
A anlise SWOT resulta de grande relevncia no processo de formulao da
estratgia. Anlise das oportunidades e ameaas externas fornece insumos para a
tomada de deciso e para avaliar se uma empresa pode aproveitar as oportunidades e
evitar as ameaas ao enfrentar um ambiente externo incontrolvel. Anlise dos pontos
fortes e fracos internos principalmente para avaliar a forma como uma empresa realiza
seu trabalho interno, como a gesto, a eficincia do trabalho, pesquisa e
desenvolvimento. A avaliao das foras e fraquezas internas tambm d a medida de
como aproveitar as oportunidades ou enfrentar as ameaas. A anlise SWOT capaz de
ajudar as empresas a avaliarem a sua posio na competio e pode ser usado como uma
base para o desenvolvimento de polticas (Chang & Huang, 2006).
68
Figura 3-3: Matriz SWOT
Da aplicao da ferramenta SWOT no contexto geral do HUB, foram obtidos os

seguintes resultados:
AMBIENTE INTERNO
Foras - Vantagens competitivas internas
Descrio
# Vantagens
1 Servio de excelncia
Vrios servios do hospital so referncia local e nacional, por

exemplo, oncologia, dermatologia, otorrinolaringologia.
Residncia Mdica reconhecida

nacionalmente
Implantao do Ncleo de
Regulao Interna
Programas avaliados como nota A pelas respectivas sociedades

como Anestesiologia e Dermatologia
Faz gerenciamento de leitos e j iniciou a fase de regulao de
consultas, tem sido elogiado at pelos residentes
Ouvidoria
Implantada aps o contrato com a Ebserh, tem retroalimentado a

gesto, alm de aumentar o nvel de satisfao do usurio
Qualificao da gesto
Uma gesto mais profissional e mais participativa tem melhorado a

eficincia das chefias
4
5
Quadro 3: Foras HUB
69
Fraquezas - vulnerabilidades da empresa

Descrio
# Fraquezas
Dois regimes de trabalho diferentes (CLT e RJU), com
remunerao diferente tm levado a conflitos na comunidade
1
Transio conflituosa
interna
Apesar do investimento, o hospital ainda possui uma
infraestrutura muito deficiente, que fica mais comprometida
2
com os vrios canteiros de obras. Este ambiente inadequado
piora o estresse ocupacional e intensifica os conflitos j citados
Infraestrutura precria
Os professores se sentem alijados das decises sobre o novo
Dissociao ensino/pesquisa/assistncia funcionamento do hospital, intensificando um conflito crnico
Muitas aes seguem fluxos particulares, sem processos
4
Falta de processos em reas estratgicas institucionais definidos
O concurso no supriu o total de mdicos para as reas
estratgicas, o que dificulta a contratualizao e a insero do
5
Falta de mdicos em reas estratgicas HUB na rede
3
Quadro 4: Fraquezas HUB
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades - foras externas favorveis
Descrio
# Oportunidades
Possibilidade de saneamento financeiro,
qualificao da gesto e contratao de
1
Contrato com a Ebserh
pessoal
2 Proximidade fsica com a Ebserh Sede Possibilidade de negociaes mais geis
Incentivo ministerial para participao
3 dos hospitais universitrios na Rede
SUS
Tanto o MEC como o MS esto interessados na participao

dos hospitais universitrios nas redes de ateno sade, isto
facilita a conversa com o gestor local
A nfase na ateno primria facilita a discusso e
4 Mudana no currculo de graduao dos implementao das linhas de cuidado que perpassam os vrios
cursos da sade
nveis de ateno
Credibilidade e tradio da
5
Universidade de Braslia
O alcance do nome UnB favorece negociaes polticas
Quadro 5: Oportunidades HUB
70
Ameaas - obstculos externos

# Ameaas
Descrio
1 Dificuldade de contratualizao com o

gestor local
Ogestor enxerga o hospital mais como um prestador de servio

do que como um componente da rede
2
Mercado de trabalho mdico aquecido
O salrio oferecido pela Ebserh pouco atrativo para algumas

especialidades
3 Pouco apoio administrativo da UnB no

perodo de transio
Retirada de pessoal, presso para demisso dos SICAPs e falta

de apoio logstico ao ensino
4 Outros Hospitais Universitrios
Competio pelo financiamento da Ebserh.

Quadro 6: Ameaas HUB
AMBIENTE INTERNO
71
AMEAAS
OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
Dificuldade de contratualizao com o

Gestor local
Mercado de trabalho mdico aquecido
Pouco apoio administrativo da UnB no

perodo de transio
Contrato com a Ebserh
Proximidade fsica com a Ebserh Sede
Incentivo ministerial para participao dos

HUs na Rede SUS
Mudana no currculo de graduao dos

cursos da sade
Credibilidade e tradio da UnB
x
x
x
x
Falta de mdicos em
reas estratgicas
Quadro 7 : Matriz SWOT do HUB Interao entre fatores
x
x
Outros hospitais universitrios
Falta de processos em
reas estratgicas
Dissociao ensinopesquisa-assistncia
Infraestrutura precria
Transio conflituosa
Qualificao da Gesto
FRAQUEZAS
Ouvidoria
Implantao do Ncleo
de Regulao Interna
Residncia Mdica
reconhecida
nacionalmente
Servio de Excelncia
FORAS
A anlise da interao entre os fatores da Matriz SWOT evidencia que as

oportunidades decorrentes do contrato com a Ebserh e das mudanas nos currculos de
graduao dos cursos da sade permitem o desenvolvimento da instituio com
fortalecimento das reas de excelncia e uma melhoria das fraquezas apontadas. Por
outro lado, as ameaas percebidas indicam a relevncia do planejamento estratgico
com um plano de ao capaz de minimizar o efeito que essas ameaas tm sobre as
fraquezas de forma a viabilizar o crescimento.
3.4.6 Atores Sociais
Ator social o indivduo, ou grupo de indivduos, capaz de mudar uma
realidade. Para ser considerado um ator social, o indivduo tem que ter a capacidade e a
motivao para mudar a situao, o que pressupe algum grau de organizao. (HSL,
2013). Sua fora depende de sua capacidade concreta de mudar a realidade, usando
presso ou negociao (Moura, 2005).
Para se avaliar a fora de cada ator social e determinar aes que os envolvam,
necessrio definir sua fora real no jogo poltico em questo, definindo seu valor, que
indica a importncia com que o ator considera o problema; e o interesse, que diz
72
respeito vontade do ator em manter o status quo, mud-lo ou se lhe indiferente.

Avaliando valor e interesse, uma nota de 0 a 10 dada ao ator social para aquela
situao, o que m ostra a importncia deste ator para o problema avaliado e quais atores
devem ser prioritariamente envolvidos no plano de ao (HSL, 2013).
A seguir so apresentados os atores sociais de cada um dos macroproblemas do
HUB.
3.4.6.1
73
Matrizes Decisrias dos macroproblemas priorizados
Atores Sociais
Valor
Interesse
Nota (0 a 10)
DGP EBSERH
Alto
(+) positivo
10
DivGP
Alto
(+) positivo
10
DGP UnB
Mdio
(0) nulo
05
TI
Baixo
(0) nulo
05
Chefias HUB
Alto
(+) positivo
08
GAD
Alto
(+) positivo
08
GAS
Alto
(+) positivo
10
GAB
Alto
(+) positivo
10
Servidores RJU
Alto
(-) negativo
09
Empregados Ebserh
Alto
(+) positivo
05
Professores
Alto
(0) nulo
04
Quadro 8: Macroproblema Gesto de Pessoas
Em relao ao macroproblema Gesto de pessoas, obviamente a Diretoria de

Gesto de Pessoas da Ebserh sede (DGP-Ebserh) e a Diviso de Pessoas do HUB
(DivGP) so fundamentais. necessrio um bom entendimento entre os dois setores,
principalmente envolvendo as mudanas no regime de trabalho e a cesso dos
funcionrios da UnB, cuja deciso passa pelo Reitor, mas a operacionalizao envolve o
Decanato de Gesto de Pessoas (DGP UnB). Enquanto a cesso no ocorre, todo o
controle do funcionrio RJU feita pelo DGP UnB. Isto interfere diretamente nos
problemas identificados na gesto de pessoas.
A Gerncia de Ateno Sade (GAS) coordena a maior parte de recursos
humanos do hospital e precisa estar alinhada com as novas regras. O Setor de Gesto da
Informao e Informtica (TI) tem um relevante papel na avaliao do cumprimento de
carga horria atravs da instalao e monitoramento do ponto eletrnico.
74
Atores Sociais
Valor
Interesse
Nota (0 a 10)
SAS/SES
Mdio
(+) positivo
06
Gestor do GDF
Mdio
(0) nulo/(-) negativo
02
Gesto de Contratos
EBSERH
Alto
(+) positivo
10
Ebserh DAS
Alto
(+) positivo
10
Ebserh DIL
Alto
(+) positivo
08
Setor de Apoio
Diagnstico
Alto
(+) positivo
10
GAB
Alto
(+) positivo
10
Reitoria
Alto
(+) positivo
06
Comisses
Mdio
(+) positivo
05
Conselho
Alto
(+) positivo
06
Professores/Diretor FM
Alto
(+) positivo
08
Professores/Diretor FS
Alto
(+) positivo
07
Professores/Diretor FCE
Alto
(+) positivo
07
Discentes
Alto
(0) nulo
05
GAS
Alto
(+) positivo
10
Chefias HUB
Alto
(+) positivo
09
Regulao interna
Alto
(+) positivo
10
Regulao externa
Mdio
(+) positivo
08
Comisso de Gesto de
Contratos SES/DF
Mdio
(+) positivo
08
Diviso Mdica
Alto
(+) positivo
10
Diviso de Enfermagem
Alto
(+) positivo
10
Quadro 9: Macroproblema Contratualizao

Como j discutido anteriormente, a contratualizao crtica para o HUB, tanto

para o recredenciamento como Hospital de Ensino, como para definio de sua insero
na Rede SUS/DF. Juntamente com esta contratualizao, est em discusso o campo de
prtica das faculdades da rea de sade da UnB, na viso global de uma rede de
atendimento da ateno primria at a terciria, no HUB. Os vrios atores listados
incluem os gestores da SES/DF, do HUB/Ebserh e da UnB, incluindo suas faculdades.
Pela importncia da contratualizao interna, h que se definir o interesse de cada rea e
trabalhar no esclarecimento e persuaso quando necessrio.
75
Atores Sociais
Valor
Interesse
Nota (0 a 10)
Ebserh -DAS
Alto
(+) positivo
10
Ebserh Gesto de
Alto
(+) positivo
10
Ebserh Regulao
Alto
(+) positivo
Ebserh Contratos
Alto
(+) positivo
GAB
Alto
(+) positivo
10
Setor de Vigilncia em
Alto
(+) positivo
10
Professores
Medio
(0) nulo
06
Tec. assistenciais
Alto
(0) nulo
06
GAS
Alto
(+) positivo
10
Corpo discente
Alto
(+) positivo
Chefias do HUB
Alto
(+) positivo
10
Regulaao interna
Alto
(+) positivo
Regulao externa
Alto
(+) positivo
Gestor do SUS
Mdio
(+) positivo
SAS/SES
Mdio
(+) positivo
Comisso de
Alto
(+) positivo
GAD
Alto
(+) positivo
GEP
Alto
(+) positivo
Qualidade
Sade
76
Acompanhamento do
Contrato
Atores Sociais
Valor
Interesse
Nota (0 a 10)
Diviso Mdica
Alto
(+) positivo
10
Diviso de Enfermagem
Alto
(+) positivo
10
Conselho Profissional de
Alto
(-) negativo
10
Classe
Quadro 10: Macroproblema Processos: Gesto da Clnica
Entendendo Gesto da Clnica como a otimizao dos recursos de sade para

atender as necessidades da populao, fcil de entender que os gestores envolvidos
(Ebserh, HUB e GDF) tm grande interesse em corrigir os problemas encontrados no
HUB. O atendimento adequado diminui os casos de judicializao, o que torna o
Ministrio Pblico um ator relevante neste contexto. Alm disso, a Gesto da Clnica
envolve necessariamente a macro e microrregulao e qualifica o ensino ao envolver as
melhores prticas.
77
Atores Sociais
Valor
Interesse
GAB
Alto
(+) positivo
10
GAS
Alto
(+) positivo
10
GAD
Alto
(+) positivo
10
CGU/TCU
Mdio
(+)positivo
Diviso Administrativa
Financeira Ebserh
Alto
(+) positivo
10
Decanato de
Administrao UnB
Mdio
(+)positivo
Chefias HUB
Alto
(+)positivo
10
Setor de Oramento e
Finanas
Alto
(+) positivo
Setor de Administrao
Alto
(+) positivo
Unidade de Compras
Alto
(+) positivo
10
Unidade de Contratos
Mdio
(+) positivo
Nota (0 a 10)
Atores Sociais
Valor
Interesse
Nota (0 a 10)
Unidade de Licitaes
Alto
(+) positivo
Diviso de Logstica e
Infraestrutura Hospitalar
Alto
(+) positivo
10
Setor de Engenharia
Clnica
Mdio
(+) positivo
Setor de Suprimentos
Alto
(+) positivo
10
Unidade de Almoxarifado
Alto
(+) positivo
Diviso Mdica
Alto
(+) positivo
10
DivGP
Baixo
neutro
Ebserh
Alto
(+) positivo
10
TI
Mdio
(+) positiv
Farmcia Clnica
Mdio
(+) positivo
Quadro 11 Macroproblema Processos: Compras
78
O setor de compras pblicas altamente regulado, com legislao especfica

sobre prazos e especificaes dos pedidos. Alm dos setores diretamente envolvidos, os
atores sociais das reas demandantes tm grande importncia neste processo. O controle
de estoque e previso de uso baseado em sries histricas so fundamentais para
manuteno do abastecimento. No HUB, esse fluxo de controle de estoque precisa ser
ajustado.
79
Atores Sociais
Valor
GAB
Alto
(+) positivo
10
GEP
Alto
(+) positivo
10
GAS
Alto
(+) positivo
10
GAD
Mdio
(0) neutro
CEx
Alto
(+) positivo
10
Decanato de Pesquisa e
Ps-graduao
Alto
(+) positivo
10
Decanato de Graduao
Alto
(+) positivo
10
Departamentos,
Faculdades e Institutos
Mdio
(0) neutro
Comisso de Graduao
Mdio
(+) positivo
Comisso de Psgraduao
Mdio
(+) positivo
COREMU
Alto
(+) positivo
10
COREME
Alto
(+) positivo
10
Diretores de Faculdades
Alto
(+) positivo
10
Mdio
(+) positivo
(-) negativo
8
9
Corpo discente
Alto
(+) positivo
10
Pesquisadores
Alto
(+) positivo
Chefias do HUB
Mdio
(0) neutro
Tcnicos do HUB
Baixo
(0) neutro
DivGP
Baixo
(0) neutro
Alto
(+) positivo
10
Baixo
(0) neutro
Professores
AEP Ebserh
TI
Interesse
Nota (0 a 10)
Quadro 13: Macroproblema Processos: Integrao ensino-pesquisa-assistncia.
A integrao entre ensino, pesquisa e assistncia ainda um problema mal

resolvido na maioria dos HUs. Os vrios atores ligados s faculdades tm perspectivas
diferentes daqueles atores ligados assistncia. A integrao desse processo precisa de

um entendimento do processo pelos diferentes atores e uma negociao com a gesto
superior da UnB, no sentido de valorizar este trabalho docente. Os decanos de
graduao e ps-graduao reconhecem a importncia dessa funo e consideram essa
uma funo docente, mas essa ainda no uma viso majoritria nas Cmaras
superiores.
Orgos da UnB como SAA, DAIA ou mesmo a BCE precisam ser
esclarecidos sobre a funo do HUB. No ambiente interno, a definio de papis de

docentes e tcnicos precisam ser clareadas.
80
3.4.7 rvore de Problemas

Segundo Alves e Lima (1991) a rvore de problemas
uma ferramenta
utilizada para se achar a explicao do problema, desenhando um fluxograma com as

causas do problema. A etapa final consiste na identificao dos ns crticos, causas
sobre as quais incidiro as aes do plano de ao.
A confeco da rvore de problemas comea com a determinao dos
descritores, que definem o problema para todo o grupo que o analisa e mostra os fatos
que devem ser explicados. Os descritores mostram a magnitude ou dimenso do
problema. Sempre que possvel devem ser representados por indicadores quantitativos.
A seguir se constri uma cadeia causal a partir de cada descritor. S ento, os ns
crticos so definidos. O estabelecimento das consequncias dos descritores tambm faz
parte da confeco da rvore de problemas, descrevendo os efeitos da manuteno da
situao indesejada. preciso muito cuidado para no confundir causa e consequncia,
ou o plano de ao pode atuar sobre o ponto errado e no obter o resultado desejado.
Na confeco do PDE, utilizou-se o tipo de fronteira do problema, uma vez que
o grupo, ao identificar os ns crticos ou causas chaves, buscou responder s seguintes
81
perguntas: A interveno sobre esta causa tem impacto sobre os descritores do problema
e os modifica positivamente? H possibilidade de ao sobre esta causa? A ao
proposta tem viabilidade poltica? (Matus, 1996).
3.4.7.1. Construo da rvore de Problemas:

O Grupo Afinidade, com apoio dos facilitadores e especialistas da Everis,
elaborou a rvore de problemas de cada um dos macroproblemas priorizados, seguindo
passos acima listados. As Figuras a seguir apresentam cada uma das rvores de
problemas. Os descritores esto destacados em azul e os ns crticos so identificados
em vermelho.
82
Figura 3-4: rvore do macroproblema Gesto de Pessoas
Ns crticos identificados:
1. No cumprimento de carga horria;

2. Inexistncia de reconhecimento profissional;
3. Indefinio do processo de avaliao de desempenho.
83
Figura 3-5: rvore do macroproblema Contratualizao
1. Equipamentos inativos/inefetivos;
2. Demora de laudos;
3. Absentesmo de pacientes;
4. Irregularidade de abastecimento de insumos crticos para a alta complexidade;
5. Ausncia de dimensionamento atualizado da assistncia;
6. Registro inadequado de 30% da produo;
7. Identificao do papel do HUB nas Linhas de Cuidado das redes prioritrias:
Rede de Urgncia e Emergncia, Rede Cegonha, Oncologia, Sade Mental.
Como j assinalado, a rvore do macroproblema Processos foi dividida em trs

subitens: Gesto da Clnica, Gesto de Compras e Integrao ensino-pesquisaassistncia.
84
Figura 3-6: rvore do macroproblema Gesto da clnica (1)
Figura 3-7: rvore do macroproblema Gesto da clnica (2)
85
1. Gesto documental da clnica incipiente;

2. Falta de monitoramento de indicadores de qualidade e segurana;
3. Implantao incipiente dos protocolos de segurana do Ministrio da Sade;
4. Regulao interna incipiente;
5. Ausncia de trabalho em equipe multiprofissional.
86
Figura 3-8: rvore do macroproblema Gesto de compras
1. Ausncia de manuais de procedimentos e de controles;
2. Falta de auxlio tcnicos em tempo adequado da rea demandante;
3. Acompanhamento inadequado do consumo;
4. Falta de anlise crtica ps-prego
87
Figura 3-9: rvore do macroproblema Dificuldade de integrao entre ensino e pesquisa (1)
88
89
1. Falta de incentivo ao docente em atividades assistenciais e de pesquisa no HUB;

2. Falha de comunicao entre a gesto superior do HUB e as faculdades;
3. Falta de salas de aula/ambulatrio para reunio de casos clnicos e atendimento;
4. Falta de preceptoria para residncia multiprofissional;
5. Falta de uma poltica definida de pesquisa pelo HUB.
4.
Fundamentao
A presente seo apresenta os principais conceitos que subsidiaram a elaborao
do PDE. Para cada um dos ns crticos identificados foi realizada busca bibliogrfica
de forma a contextualizar e identificar estratgias efetivas que viabilizem aes para que
o HUB seja um hospital de excelncia na integrao entre ensino, pesquisa e assistncia.
4.1. Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar
o trabalho das pessoas e criar todas as condies para aumentar o capital humano, bem
como o capital intelectual das pessoas e/ou da organizao. Essas polticas e prticas
resumem-se em seis processos bsicos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas (Chiavenato, 2010).
Sovienski e Stigar (2008) destacam que na estrutura organizacional atual,
pessoas so o grande patrimnio da empresa e caracterizam um colaborador com mais
90
autonomia do que em uma linha de produo. Assim, diferente do antigo setor de

Recursos Humanos que cuidava de folha de pagamento, a Diviso de Gesto de Pessoas
tem a funo de trazer para a prtica a valorizao do capital intelectual da empresa,
cuidando de capacitao, envolvimento e desenvolvimento dos empregados. Os autores
estabelecem os seguintes princpios norteadores dessa ao: desenvolvimento
responsvel e tico de suas atividades; capacidade de atuao baseada nos princpios da
gesto empreendedora; capacidade de realizao de tarefas que incorporem inovaes
tecnolgicas; capacidade de trabalhar em rede; capacidade de atuar de forma flexvel;
conhecimento da misso e dos objetivos institucionais das organizaes em que atuam;
dominar o contedo da rea de negcio da organizao; capacidade de atuar como
consultor interno das organizaes em que trabalham (p. 52).
Algo to complexo em uma instituio reconhecidamente complexa como um
hospital tem sua dificuldade ampliada em um hospital universitrio, onde estudantes de
graduao e ps-graduao necessitam de superviso. Isso significa que a cultura
organizacional destes hospitais tem que incluir a flexibilidade demandada pelo ensino e
a disponibilidade para o ensino, sendo que na prtica a dedicao do trabalhador
dependente de sua identificao com a causa. O estresse do trabalhador repercute em
seu trabalho e na populao. Segundo Nunes et al . (2010, p. 252), a satisfao com o

trabalho um conjunto de sentimentos favorveis que os indivduos apresentam em
relao ao mesmo, e quanto maiores forem os fatores de satisfao, maior poder ser o
empenho do profissional em prestar uma assistncia qualificada, refletindo um servio
de melhor qualidade.
O reconhecimento profissional deve fazer parte do projeto de Gesto de Pessoas,
onde o controle deixa de ser exercido sobre as pessoas e passa a focar no trabalho a ser
feito. Sancinetti et al (2011) ao estudar o absentesmo de enfermeiros em um hospital de
ensino denunciam que h necessidade de reviso dos processos de trabalho, visando
favorecer melhores condies de sade a esses profissionais. Isso porque as causas do
absentesmo podem estar relacionadas c caractersticas da instituio com processos de
trabalho deficientes atravs da repetitividade de atividades, condies desfavorveis do
ambiente, precria integrao entre os empregados e a organizao, entre outros. Para os
autores o aparente desinteresse dos gerentes de enfermagem pode estar relacionado
sua complexidade, envolvendo direo e trabalhadores, condies e organizao do
trabalho, bem como s polticas institucionais (p. 1008). Embora essa pesquisa tenha
91
focalizado uma categoria especfica, os dados talvez possam ser generalizados para
explicar o pouco comprometimento das chefias.
No trabalho de Nunes et.al. (2010), surgiram como fatores de satisfao no
trabalho de enfermagem gostar do que se faz, ter remunerao adequada, acesso ao local
de trabalho, relao harmoniosa com as pessoas, possibilidade de crescimento e
reconhecimento profissional. Por outro lado foram citadas como causa de insatisfao,
alm da falta das condies acima, atividades insalubres, penosas e difceis, chefias
inadequadas, falta de insumos, falta de flexibilidade na escolha das folgas, muitos destes
reconhecidamente problemas institucionais.
Na cultura do HUB, h uma grande resistncia avaliao de desempenho, que
se constitui um estressor significativo neste perodo de mudanas. Tal perspectiva
precisa ser trabalhada junto a seus empregados j que tal medida tem benefcios tanto
para a instituio quanto para o trabalhador. A explicitao de regras claras de direitos e
deveres, deixando evidente para todos as expectativas de seu trabalho e,
consequentemente, como seu desempenho ser avaliado (Sovienski & Stigar, 2008)
possibilita mostrar ao profissional como ele est e o projeto, onde deveria estar,
ajudando o trabalhador e a organizao a perceber a necessidade de capacitao

(Madalena, 2007).
A rea de gesto de pessoas considerada de crucial importncia para o HUB.
Os problemas na rea de gesto de pessoas identificados relacionam-se ao nmero de
profissionais necessrios para o adequado funcionamento de todos os servios;
diversidade de vnculos; integrao docente assistencial; educao permanente; e
motivao e valorizao dos profissionais para que possam se comprometer com o
projeto de reestruturao do HUB e implementao de um real trabalho em equipe.
Como j descrito, nos ltimos 20 anos houve uma grande carncia de concursos
pblicos que pudessem repor a grande massa de funcionrios que se aposentaram ao
longo do tempo, alm de novos funcionrios necessrios para suprir as necessidades de
crescimentos dos servios, atendimentos especializados e evoluo tecnolgica. Com a
necessidade de cumprir a legislao de que os cargos no servio pblico sejam
exercidos por funcionrios submetidos a concursos pblicos os diversos rgos de
controle (CGU, TCU, Ministrio Pblico do Trabalho) tm exigido nos ltimos anos o
desligamento dos funcionrios com contratos precrios. Com a realizao de dois
92
concursos para suprir a Ebserh viabilizar a contratao de 1462 novos empregados

pblicos com vnculo CLT (Consolidao das Leis do Trabalho). Desses, 700 vagas
sero para substituir os funcionrios com contratos precrios e haver incluso de novos
762 funcionrios para o HUB. Alm dos aspectos j mencionados relacionados
diversidade de vnculos, o HUB passou a enfrentar o problema da gesto de
profissionais com vnculo CLT, fato este inusitado na vida do hospital. Diversos tipos
de confrontos entre a classe do Regime Jurdico nico (RJU) e a classe CLT
comearam a acontecer, como discusso sobre escalas e locais de atuao, salrios,
papeis e responsabilidades.
4.2. Contratualizao
De acordo com a Portaria n 3.410 do Ministrio da Sade (Brasil, 2013) que
estabelece as diretrizes para a contratualizao de hospitais no mbito do Sistema nico
de Sade, a contratualizao tem como finalidade a formalizao da relao entre
gestores pblicos de sade e hospitais integrantes do SUS por meio do estabelecimento
de compromissos entre as partes que promovam a qualificao da assistncia e da

gesto hospitalar de acordo com as diretrizes estabelecidas na PNHOSP.
Lima e Rivera (2012) chamam a ateno para o fato de essa relao ter
necessariamente duas partes - a que contrata, que tem o poder de fiscalizar, e a
contratada, que assume a responsabilidade de entregar um produto. Idealmente, o
hospital contratado deve estar inserido na rede de ateno local, o que nem sempre
ocorre.
A contratualizao uma proposta de servio desde a dcada de 1990, mas, em
2004, ganhou novo flego com o REHUF e a certificao como Hospital de Ensino,
dada pelo MEC e MS, que visam qualificar a assistncia, o ensino e a pesquisa. No
Brasil, assim como na maioria dos pases da Organizao para Cooperao Econmica e
Desenvolvimento, os contratos de gesto mais usados so aqueles ditos de resultados,
onde a descentralizao do dinheiro est vinculada ao cumprimento de metas
(Perdicaris, 2012). A alternativa a esta contratualizao o contrato por procedimento,
onde o repasse do dinheiro depende de executar determinado nmero de procedimentos
que pode ser pr- ou ps-fixado.
93
Para uma boa contratualizao, fundamental que o hospital conhea seu

potencial e o perfil epidemiolgico da populao atendida, visando pactuar sua
capacidade real de atendimento s necessidades da populao. Uma superestimativa de
sua capacidade vai levar a um no cumprimento de metas e na perda da relao de
confiana entre os entes. Um bom gestor, seja municipal ou estadual, tambm no
acordar servios no necessrios populao atendida, ainda que sejam de alta
qualidade. Portanto, esta uma negociao difcil, que se torna mais difcil se o hospital
envolvido for um hospital universitrio. Na universidade, h um compromisso com a
formao de pessoas que necessitam mais do que a prtica em um hospital tercirio,
disponvel nos HUs. Assim, idealmente, a contratualizao de um hospital universitrio
deve comear por definio de territrio, com o ingresso do estudante nas redes de
atendimento da ateno primria e seguem em sua complexidade at a unidade
hospitalar. Tambm as demandas de ensino fazem com que o HU necessite ter mais
servios do que aqueles priorizados pelo gestor.
No HUB, a primeira contratualizao ocorreu em 2005, sendo um contrato por
procedimento, com valores pr e ps-fixados, reajustados e recontratados em junho de
2012. Conforme j explicitado, diferente de outras Unidades da Federao, o DF possui

um nico gestor distrital, que apresenta uma relao desgastada com o HUB. A SES DF
afirma que o HUB no cumpre o que promete, enquanto a mesma alegao feita no
sentido contrrio. As metas do contrato de gesto realmente no foram todas cumpridas.
A atual equipe de governana identifica as causas como:
1. Superdimensionamento dos servios de imagem devido a equipamentos
ineficazes/inativos, por causa de um parque tecnolgico antigo e sucateado
que no correspondeu demanda;
2. Irregularidade de abastecimento de insumos crticos para a alta
complexidade Como salienta Infante e Santos (2007), a falta de material e a
irregularidade do abastecimento so problemas freqentes nos servios de
sade, com conseqncias negativas sobre o desempenho do hospital, seus
funcionrios e a populao. Os autores partem da premissa de que esses
problemas decorrem da falta de comunicao entre os servios assistenciais e
os servios administrativos, que no se sentem parte de uma cadeia
produtiva integrada. Outros pontos importantes levantados por Hoffmann
94
(2011) incluem a m administrao oramentria, mas tambm desperdcios,

m utilizao de insumos e equipamentos, qualificao inadequada dos
profissionais da rea de abastecimento e ausncia de planejamento logstico.
No HUB, se identificou a falta de controle de estoque e a falta de sintonia
entre o setor de compras, os almoxarifados especficos e as reas
assistenciais, como sero discutidos posteriormente;
3. Registro inadequado de 30% da produo, devido ao problema crnico de
falta de pessoal, o que repercute no dimensionamento da assistncia e atrasa
a emisso de laudos;
4. Absentesmo do paciente regulado. A SES DF regula alguns leitos, como
UTI, e poucas consultas especializadas, por exemplo, oncologia e sade
mental,
exames
de
alta
complexidade,
incluindo
tomografia
computadorizada e ressonncia magntica. Um problema identificado no

HUB o absentesmo de pacientes agendados para exames de imagem,
deixando horrios descobertos. vila & Bocchi (2013) avaliaram a
diminuio do absentesmo de pacientes de cirurgia eletiva no Hospital das
Clnicas da Faculdade de Medicina de Botucatu, que nos ltimos cinco anos
variou entre 19 e 26%. Com uma medida simples como telefonar para
confirmar a cirurgia, houve uma reduo em 30% nos casos de absentesmo
cirrgico. A criao do Ncleo de Regulao Interna (NIR) no HUB, que
estabelece contato diretamente com a Central de Regulao, pretende
diminuir o absentesmo e melhorar o cumprimento de metas.
Finalmente, um problema que resta a ser resolvido o papel do HUB nas Redes
de Sade do DF. Na concepo do gestor local, o HUB deve atender as demandas
encaminhadas de toda a cidade. Na viso da equipe de governana do HUB,
compartilhada pelos diretores das Faculdades relacionadas Sade da UnB, o hospital
deve ter uma regio especfica de influncia, com sistema de referncia e contrareferncia. No DF, a regio pleiteada a leste que inclui as regies administrativas do
Parano, de So Sebastio e Itapo, conforme Figura 1.8.
A negociao do HUB com o gestor local muito sensvel, onde cada lado ter
que se despir de seus preconceitos e reativar a confiana perdida. A Ebserh pode ser um
terceiro interessado que veja a relao mais claramente e conduzir a discusso a um
consenso.
95
Em sntese, o caminho de contratualizao seguido at o momento pela maioria

dos hospitais consiste em uma relao de metas assistenciais baseadas em
procedimentos com alguns bnus de cumprimento de metas de ensino. Este modelo tem
se mostrado falho no s no aspecto financeiro, mas tambm na integrao docente
assistencial na rede. Desta forma, o modelo a ser perseguido pelos hospitais
universitrios deveria incluir no processo de construo dos servios a serem
contratualizados os seguintes passos:
a. O financiamento necessrio do HU independente da oferta de servios
(para isto a transparncia de custos e aportes financeiros deve ocorrer);
b. Arranjos pactuados para integrao do HU (assistncia) e dos alunos
(ensino) na rede. Estas duas coisas devem estar atreladas na pactuao.
Estes arranjos fazem parte do processo de estruturao das linhas de
cuidado. Pelo menos os arranjos das redes prioritrias deveriam fazer
parte da contratualizao e garantir a realizao da referncia e contrareferncia ateno bsica-HU;
c. Levantamento do potencial do HU de oferta de servios;
d. Todas as portas reguladas e dimensionadas com o gestor local do SUS

levando em considerao dados epidemiolgicos (isto garante o
planejamento das necessidades internas frente ao potencial de oferta de
servios do HU);
e. levantamento das necessidades internas destes servios garantindo o
atendimento integral e resolutivo a todo paciente que for encaminhado
para ser atendido no HU;
f. Caracterizao das principais linhas de cuidado do HU;
g. Descrio dos projetos teraputicos de cada linha de cuidado (pelo menos
das doenas mais frequentes do ponto de vista da avaliao
epidemiolgica da regio vinculada ao HU): neste caso saberemos as
necessidades de servios para atender todas as necessidades do paciente
para cada projeto teraputico;
h. Avaliao da capacidade do HU de ofertar todas as necessidades do
projeto teraputico intra hospitalar;
96
i. Definio junto macroregulao do nmero de pacientes a serem

atendidos em cada projeto teraputico, dependendo das necessidades
acadmicas, da gesto local do SUS, do gestor regional e nacional do
SUS. Dessa forma, como consequncia desta grande pactuao ficaro
caracterizadas as necessidades internas para resolver os problemas de
cada paciente que entrar no HUB;
j. Definio no Ncleo de Regulao Interna (NIR) da microrregulao:
corresponde ao direcionamento de um percentual da produo de
servios para suprir as necessidades internas de ateno integral ao
paciente que entrar no hospital, com a gesto de filas dos servios do
HUB;
k. Reavaliao contnua junto macroregulao do super e do
subdimensionamento dos servios do HUB para que os mesmos sejam
otimizados;
l. Transparncia das diversas fontes de financiamento do hospital;
m. Transparncia na relao com o gestor local do SUS e usurio;
n. Estabelecimento de mecanismos de controle social;

o. Envolvimento para obter maior comprometimento dos profissionais com
a organizao por meio de uma gesto participativa, estabelecimento do
planejamento estratgico, e de uma melhor integrao da assistncia,
ensino, pesquisa e educao permanente;
p. Elaborao do contrato da Contratualizao HU gestor SUS baseado nas
pactuaes da microrregulao e macrorregulao;
q. Pactuao do contrato levando em considerao todos estes aspectos e
com comisso de acompanhamento para identificar mudanas no
contrato ao longo do tempo, j que muitos destes processos anteriores
so dinmicos;
O processo de contratualizao tambm deve seguir a Poltica Nacional de
Ateno Hospitalar PT N 3.390 ,DEZEMBRO DE 2013 e estar de acordo com as
diretrizes Ebserh de contratualizao (Ebserh, 2014):
Garantia de acesso aos servios pactuados e contratados por meio de

metas quantitativas e qualitativas;
97
Insero do HUE na rede do SUS, com definio do perfil assistencial e

da misso institucional, observando, a hierarquizao e o sistema de
referncia e contra-referncia;
Compromisso em relao aos ajustes necessrios no que se refere oferta

e demanda de servios, dando preferncia s aes de mdia e alta
complexidade;
redirecionamento das aes de ateno bsica ainda realizadas pelo HUE

para a rede bsica de sade locorregional;
organizao
da
ateno
orientada
pela
Poltica
Nacional
de
Humanizao;
elaborao conjunta de protocolos clnicos, tcnico-assistenciais e

operacionais;
elaborao e adoo pelo HUE de protocolos tcnicos e operacionais

internos, em conjunto com a Instituio de Ensino Superior e/ou com o
gestor;
insero, no sistema de urgncia e emergncia loco-regional, a partir da

definio no Plano Estadual de Assistncia Urgncia;
manuteno, sob regulao do gestor local do SUS, da totalidade dos

servios contratados, de acordo com as normas operacionais vigentes;
a abertura e prestao de novos servios envolvero pactuao prvia

com os gestores do SUS;
constituio de uma rede de cuidados progressivos sade,

estabelecendo-se relaes de cooperao tcnica no campo da ateno e
da docncia, independentemente do nvel de complexidade;
diversificao das tecnologias de cuidado utilizadas pelo hospital de

ensino no processo assistencial, incluindo aquelas centradas no usurio e
sua famlia (hospital dia, ateno domiciliar e cirurgia ambulatorial);
98
desenvolvimento
de
atividades
de
vigilncia
epidemiolgica,
hemovigilncia, frmacovigilncia e tecnovigilncia em sade;
constituio das comisses de tica em pesquisa, de documentao

mdica e estatstica, de bitos, alm de outras comisses necessrias e
obrigatrias ao funcionamento de uma instituio hospitalar;
mecanismos de relao entre as partes com a definio e pactuao das

competncias dos gestores e do hospital de ensino com relao ao
planejamento, organizao, controle, avaliao dos servios pactuados
considerando as especificidades locorregionais do SUS;
participao do hospital de ensino nas polticas prioritrias do SUS.
A Ebserh (2014) assinala como vantagens da contratualizao a programao

oramentria e financeira global, a facilitao dos processos de avaliao, controle,
regulao dos servios ofertados, a adequao dos servios, conforme a demanda e
necessidades do gestor local de sade, a maior transparncia na relao com o gestor
local do SUS e a ampliao dos mecanismos de participao e controle social. Sem
dvida tais condies viabilizaro o atingimento dos resultados que j foram

estabelecidos pela empresa: agregar resolutividade rede existente; garantir ao PSF o
acesso a leitos de internao nas clnicas bsicas e a procedimentos de baixa
complexidade; garantir a continuidade da ateno prestada (AB, MC e AC), inclusive
contribuindo na organizao de demandas da mdia e alta complexidade.
4.3 Processos
Para Amendoeira Jr. (2012, p. 148) a palavra processo - do latim procederesignifica caminhar em direo a determinado fim, envolvendo, portanto, a ideia de
desenvolvimento temporal. Ao identificar a necessidade de reviso dos processos em
diferentes reas do HUB, expresso um compromisso institucional com a mudana.
4.3.1. Gesto da Clnica
Mendes (2002) definiu a gesto da clnica como um conjunto de instrumentos
tecnolgicos que permite integrar os diversos pontos de ateno sade para conformar
uma rede de ateno sade, capaz de prestar a ateno no lugar certo, no tempo certo,
com o custo certo e a qualidade certa. Tal perspectiva cria a necessidade de adequar o
99
cuidado de acordo com a demanda real, considerando a dimenso temporal, de custo e

de resultados. Em 2005, o autor especifica melhor o termo ao caracterizar a gesto da
clnica como a aplicao de tecnologias de microgesto dos servios de sade com a
finalidade de assegurar padres clnicos timos, de aumentar a eficincia, de diminuir os
riscos para os usurios e para os profissionais, de prestar servios efetivos e de melhorar
a qualidade da ateno sade. Isso implica em conhecimento da capacidade interna e
das necessidades da populao, planejamento e existncia de uma poltica de sade com
necessidades bem definidas (Valente, 2010).
Merhy e Ceclio (2003, p. 197) ressaltam que pensar a gesto de um hospital ,
antes de tudo, tentar estabelecer da forma mais clara possvel, quais os mecanismos de
coordenao adotados para tocar, da melhor maneira possvel, o seu cotidiano. O
Ncleo Interno de Regulao (NIR) aparece na Poltica Nacional de Ateno Hospitalar
(PNHOSP) como um dos recursos para viabilizar a maximizao da capacidade da rede
de sade.
Regulao interna incipiente;

O longo tempo de espera e as filas em servios hospitalares so exemplos
cotidianos da dificuldade de acesso da populao aos servios de sade. Tais situaes
denunciam a necessidade de reviso do modelo atual praticado nas instituies e na
ltima dcada tem direcionado aes governamentais para constituio de uma rede que
seja revertida para benefcio da populao (Brasil, 2013a, 2013b).
De acordo com a Portaria n 3.390 do Ministrio da Sade (Brasil, 2013a) o NIR
constitui a interface com as Centrais de Regulao para delinear o perfil de
complexidade da assistncia que sua instituio representa no mbito do SUS e
disponibilizar consultas ambulatoriais, servios de apoio diagnstico e teraputico, alm
dos leitos de internao, segundo critrios pr-estabelecidos para o atendimento, alm
de buscar vagas de internao e apoio diagnstico e teraputico fora do hospital para os
pacientes internados, quando necessrio.
Para Farias, Gurgel Jr, Costa, Brito e Buarque (2011, p. 1043) a regulao
uma funo pblica imprescindvel para garantir maior efetividade s aes
desenvolvidas pelos sistemas de sade. De acordo com Santos e Merhy (2006, p.28,
100
29) a regulao pode ser entendida como a capacidade de intervir nos processos de
prestao de servios, alterando ou orientando a sua execuo. Essa interveno pode
ser feita por intermdio de mecanismos indutores, normalizadores, regulamentadores ou
restritores.
Atravs desse setor possvel um melhor atendimento das necessidades de cada
paciente e a considerao do perfil assistencial da capacidade instalada da instituio.
Isso repercute de forma positiva no trabalho desenvolvido pelos profissionais e viabiliza
o atendimento dos pilares organizacionais. um setor essencial, pois segundo
Bittencourt (2010) responsvel pela continuidade do cuidado, pois promove a
interface da unidade de sade com o Complexo Regulador (central de leitos; central de
consultas especializadas; central de procedimentos de alta complexidade; central de
urgncia e emergncia) e com a Rede de Ateno Local (coordenaes distritais de
sade; centros de sade; equipes do PSF; hospitais ou clnicas de apoio; equipes de
ateno domiciliar).
Assim, a regulao das portas de entrada do hospital, feita pelo gestor do SUS a
partir da capacidade hospitalar informada, constitui a macrorregulao; enquanto o
NIR, comprometido com a garantia de oferta interna de servios para ateno integral
ao paciente, constitui a microrregulao.
No HUB, o NIR foi criado em dezembro de 2013, inicialmente para controle de
leitos. Com o uso do Kanban, foi possvel notar melhora na mdia de permanncia do
hospital que caiu de 5, 13 em fevereiro de 2014 para 3,42 em junho de 2014. A taxa de
ocupao subiu de 44,71 para 46,05 nos mesmos meses. Esse aumento foi mais
expressivo nas reas clnicas e em algumas como o CPA da clnica peditrica triplicou.
Devido falta de pessoal houve queda na taxa de ocupao em reas como a Unidade
de Transplante e a de mdio Risco Neonatal o que repercutiu na mdia geral,
diminuindo-a. O HUB j est conectado SISREG da Secretaria de Sade do DF e um
projeto para uma central de marcao de exames internos e consultas ambulatoriais est
em fase de mapeamento do setor de marcao de consultas.
Gesto documental da clnica incipiente

De acordo com Calderon, Cornelsen, Pavezi, e Lopes (2004) os documentos
podem ser caracterizados como um conjunto de informaes organizadas e registradas
101
de forma a cumprir uma funo social, administrativa, tcnica, jurdica, cultural, entre
outras. Para tanto precisam ser preservados e estar acessveis. Os autores pontuam que
tradicionalmente pouca ateno dada a esse ponto nas instituies, havendo
necessidade de estabelecimento de uma poltica de gesto documental/informacional.
Tal proposta implica na criao de normas para elaborao de documentos,
estabelecimento de fluxos informacionais, investimentos em qualificao de pessoal e
em estrutura fsica. Contudo, eles tambm sinalizam que a cultura organizacional uma
importante barreira a ser ultrapassada, pois as pessoas tendem a resistir a mudanas.
O pronturio o documento de excelncia das unidades de sade. A
Organizao Mundial de Sade define o pronturio como todo acervo documental
padronizado, organizado e conciso referente ao registro dos cuidados prestados ao
paciente e tambm os documentos relacionados a essa assistncia. De acordo com a
Resoluo 1.639/2002, do Conselho Federal de Medicina, os pronturios mdicos so
de guarda definitiva e no podem ser descartados sem o devido planejamento de como
garantir a preservao das informaes.
A perspectiva de trabalho em rede, demandada pelo Governo Federal, resultou

em um projeto do Ministrio da Sade, com financiamento do Banco Mundial, em
parceria com os estados, com a misso de facilitar o desenvolvimento de uma rede de
informaes eletrnica, atingindo todos os municpios brasileiros, para o SUS. A Rede
Nacional de Informaes em Sade uma rede integrada, na internet, para prover
acesso e intercmbio de informaes em Sade para gesto, planejamento e pesquisa
para gestores, agentes e usurios do SUS.
Tal estrutura cumpre o importante papel de disponibilizar informaes de forma
a possibilitar tomadas de deciso pontuais, independente de regio geogrfica. Para
tanto, carece da colaborao de todos os envolvidos no compromisso de fornecimento
dos dados requeridos de forma a garantir sua disseminao e a agilidade na sua
recuperao.
Dentro de uma organizao complexa como um hospital ter um acervo
documental que siga um padro para o sistema de informao em sade tem uma
importncia fundamental, pois permite que se possa armazenar e recuperar as
informaes relevantes sobre o paciente e seu atendimento como tambm permite
102
realizaes de pesquisas e intercmbios com outras instituies.

Particularmente nos hospitais universitrios os indivduos precisam compreender
que alm de prestadores de servios, eles tambm so produtores de conhecimento.
Nesse sentido, o reconhecimento da importncia da gesto documental/informacional
deve ser assumido pelos gestores e pelos responsveis pela elaborao dos documentos.
No podemos ignorar que a avaliao e certificao da qualidade dos servios de sade
passa pela garantia aos usurios e profissionais que os procedimentos mdicos,
assistncias de sade e a segurana da informao esto sendo realizados de maneira
responsvel. Tal medida certamente viabilizar a avaliao do estado de sade da
populao e consequente planejamento e funcionamento dos servios de sade.
Lopes (2000), conforme citado por Calderon, Cornelsen, Pavezi, e Lopes (2004),
sintetiza a importncia da gesto documental em cinco pontos: 1) planejar e desenvolver
atividades, considerando o capital informacional prvio; 2) tomar decises polticoadministrativas ou pessoais baseadas em dados acumulados; 3) atender s necessidades
legais e tcnicas; 4) evitar a repetio completa ou parcial de atividades, economizando
recursos materiais e humanos; 5) recuperar a histria. Na rea da sade esse ltimo item
significa avanar nos protocolos e diretrizes, com melhora no cuidado do paciente.
NO HUB o Grupo de Gesto detectou necessidades de uma melhor estruturao
do acervo documental de Procedimentos Operacionais Padro (POPs), definio e
desenho de processos, definio e desenho de fluxos, protocolos clnicos, projetos
teraputicos, alm da estruturao da guarda, armazenamento, acesso e distribuio do
pronturio do paciente em papel e documentos correlatos. O acervo documental uma
garantia da perpetuao do conhecimento institucional, a despeito da transitoriedade das
pessoas na instituio.
Implantao incipiente dos protocolos de segurana do Ministrio da
Sade; Falta de monitoramento de indicadores de qualidade e segurana
Para a Organizao Mundial de Sade (WHO, 2009), a segurana do paciente
corresponde reduo, a um mnimo aceitvel, do risco de dano desnecessrio ao
paciente associado ao cuidado de sade. Desde a liberao em 1999 do Relatrio To
err is human: building a safer health system as falhas e acidentes passaram a ser
reconhecidas como uma importante ao para as instituies de sade. No Brasil, o
103
Plano Nacional de Segurana do Paciente (PNSP) tem por objetivo geral contribuir para
a qualificao do cuidado em sade em todos os estabelecimentos de sade (Brasil,
2013b).
Em uma reviso de literatura realizada por Mendes, Travassos, Martins e
Noronha (2009) sobre a ocorrncia de eventos adversos nos hospitais, foram
identificados nove estudos publicados nos Estados Unidos, Austrlia, Nova Zelndia,
Frana, Inglaterra, Dinamarca e Canad que avaliaram 92.063 pronturios. Em cinco
pases a porcentagem de eventos evitveis foi superior a 40%. Ainda que crticas
possam ser feitas metodologia usada nos diferentes estudos, o autor enfatiza o fato de
que o cuidado sade no deveria ser causa de agravo ao paciente. Cabe ressaltar que o
registro existente nem sempre mostra a total visibilidade das ocorrncias.
De acordo com Pronovost (2013), a segurana do paciente pode ser
comprometida por diferentes fatores: desconhecimento das orientaes, ausncia de
consenso entre os sujeitos e as diretrizes, ambiguidade (no est claro quem deve fazer
o qu, onde, quando e como), habilidade (profissionais no conseguem manter o
cuidado por limitao tcnica, falta de capacitao permanente, alta rotatividade da

equipe assistencial); inrcia e comunicao ineficaz.
Segundo a Portaria MS no 529/2013 (Brasil, 2013b), a cultura de segurana
configura-se a partir de cinco caractersticas operacionalizadas pela gesto de segurana
da organizao: todos os trabalhadores, incluindo profissionais envolvidos no cuidado e
gestores, assumem responsabilidade pela sua prpria segurana, pela segurana de seus
colegas, pacientes e familiares; a segurana priorizada acima de metas financeiras e
operacionais; h encorajamento e recompensa identificao, notificao e
resoluo dos problemas relacionados segurana; o aprendizado organizacional
promovido a partir da ocorrncia de incidentes e h recursos, estrutura e
responsabilizao para a manuteno efetiva da segurana.
O Committee on the Work Enviroment for Nurses and Patient Safety (2004)
estabelece algumas medidas de segurana: adoo de gesto e liderana fundamentadas
em evidncias, maximizao da capacidade da fora de trabalho, definio do processo
dos locais de trabalho para reduzir erros, criao e sustentao de uma cultura de
segurana. O fato de que os erros so cometidos por pessoas fez com que o Comit
104
enfatizasse a importncia dos processos
de capacitao para favorecer o
desenvolvimento das competncias e habilidades necessrias ao cuidado, bem como a

considerao da influncia dos fatores psicolgicos (estresse, tdio, frustrao,
ansiedade), fisiolgicos (sono, fadiga, lcool, drogas), institucionais (gerenciamento,
falhas de equipamentos, manuteno) e ambientais (barulho, agitao, calor) na atuao
do profissional.
A busca ativa de erros no pode ter um carter policialesco, visto que, de modo
geral, os erros tm uma causa mais institucional do que pessoal. A segurana aumenta
quando os erros so relatados e as suas causas so minimizadas. Assim, o principal
objetivo no apenas punir o infrator. A notificao do erro deve Sr incorporada
cultura organizacional como meio de aumentar a segurana. No HUB, essa cultura ainda
precisa ser criada, pois h um medo de punio entre os trabalhadores do hospital. H
cerca de trs meses, o setor de Vigilncia em Sade iniciou um trabalho de
levantamento de erros, para estabelecer um parmetro basal. Neste momento, crtico o
modo de como lidar com esses erros para se estabelecer o compromisso e a confiana
necessrios para a implantao da cultura de segurana.
Ausncia de trabalho em equipe multiprofissional

Para a Organizao Mundial de Sade (WHO, 2010) existem evidncias
suficientes para se afirmar que a educao interprofissional leva prtica colaborativa e
que esse tipo de prtica aperfeioa e fortalece o sistema e os servios de sade, assim
como melhora os resultados de sade. Alm disso, ela tem sido considerada como capaz
de melhorar o acesso, a estruturao e a coordenao da assistncia; de diminuir
complicaes de sade dos usurios dos servios pblicos, o tempo de permanncia, as
internaes hospitalares, as taxas de erros clnicos; assim como minimizar a tenso e o
conflito entre os profissionais. Contudo, estudos demonstram que a formao
profissional em sade fundamenta-se historicamente em uma lgica disciplinar, com
foco na assistncia e servios especializados, mas a ateno sade exige uma prtica
colaborativa que integre diferentes habilidades e saberes caracterizando uma abordagem
interprofissional (Aguilar-da-Silva, Scapin, & Batista, 2011; Almeida Filho, 2011).
Para McPherson, Headrick e Moss (2001), a abordagem interprofissional
possibilita a compreenso da contribuio dos diferentes profissionais para a garantia da
ateno humanizada e de qualidade esperada. Os autores enfatizam que o aprendizado
105
sobre trabalho interprofissional complexo e deve ser caracterizado como um

continuum, que deve comear na graduao e ser perdurar durante a prtica em servio.
Infelizmente, temos falhado na valorizao dessa perspectiva e concretizao de aes
que ofeream oportunidades para uma prtica colaborativa.
Damour, Ferrada-Videla, Rodriguez e Beaulieu (2005, p. 123) consideram que
o processo colaborativo pode ser analisado de acordo com quatro dimenses: a)
finalizao (metas compartilhadas/viso) relacionada existncia de objetivos comuns e
sua apropriao pela equipe, o reconhecimento dos motivos divergentes e mltiplas
alianas, bem como da diversidade de definies e expectativas sobre a colaborao; b)
interiorizao (sentimento de pertena) que se refere conscincia dos profissionais
acerca da interdependncia de sua atuao e da importncia do conhecimento mtuo de
valores e de quadros disciplinares em relao confiana; c) formalizao (estruturao
do atendimento clnico), que analisada em termos de regras destinadas regulao da
ao profissional; e d) a governana, que lida com aspectos relativos liderana,
percia e conectividade necessria ateno e ao cuidado em sade.
Aguilar-da-Silva, Scapin e Batista (2011) enfatizam que no cotidiano do trabalho

em equipe frequentemente existe pouca clareza sobre as atividades que devem ser
realizadas. Tal situao demanda um investimento institucional, do prprio grupo e de
cada indivduo para consecuo dos objetivos estabelecidos, principalmente se
considerarmos a necessidade de reconhecimento do papel do paciente/usurio e sua
famlia na organizao do atendimento que lhes prestado. Assim, a adoo de um
modelo que sistematize e privilegie atividades em equipe pode ser um disparador para
sua operacionalizao.
No HUB, a assistncia segue o modelo hegemnico e um esforo importante
deve ser feito para quebrar as barreiras de todos os profissionais envolvidos. Essa tarefa
ser facilitada pelo opo para a implantao de linhas de cuidado e a entrada, no
hospital, de professores no mdicos.
4.3.2. Gesto de Compras

A assistncia sade depende diretamente da disponibilidade de insumos para
106
sua concretizao. O ambiente hospitalar demanda uma grande variedade de itens de

consumos aliados a um mercado pouco competitivo e escassos recursos do setor
pblico, o que torna os estoques extremamente crticos. Essas caractersticas exigem
uma eficiente e efetiva gesto de compras e de logstica. Pontes, Silva, Allevato e Pinto
(2008, p. 1) destacam que ao concentrar recursos humanos altamente capacitados,
tecnologia de ltima gerao, processos diversificados e grande variedade de itens de
consumo, a instituio hospitalar necessita de uma gesto extremamente eficiente.
Ausncia de manuais de procedimentos e de controle

Os manuais de procedimentos e de controle so de suma importncia para
facilitar o processo de gesto e uma boa logstica hospitalar. Entre os manuais de
procedimento podemos destacar o Procedimento Operacional Padro (POP) e os
Manuais de Indicadores de Desempenho como procedimentos de controle. O POP um
documento que estabelece a sequencia de aes necessrias para a realizao de uma
atividade. Seu objetivo padronizar e minimizar a ocorrncia de desvios na correta
execuo de tarefas fundamentais, garantindo que, a qualquer momento, as aes
tomadas sejam as mesmas, independentemente de quem as realize. Isso minimiza a

possibilidade de impercia, imprudncia ou negligncia, ou ainda adaptaes aleatrias
na realizao das atividades. uma ferramenta excelente para o treinamento da fora de
trabalho, pois sistematiza todas as atividades que devem ser executadas, dentro de um
processo. O POP deve ser revisado periodicamente, sempre em busca das melhores
prticas e tambm est relacionado Gesto da Qualidade (Colenghi, 1997, p.91)
Associado ao conceito do Procedimento Operacional Padro verifica-se a noo
de tarefa crtica, caracterizada pela tarefa que afeta vrias unidades, cujos resultados
comprometem a organizao, sendo parte do processo. Importante, portanto, mencionar
os aspectos do mapeamento de processos, a saber: identificar os objetivos, conhecer os
produtos e entender o processo (Davenport, 1994).
NO HUB, os Procedimentos Operacionais Padro da Unidade de Compras e
Unidade de Licitao esto em fase de homologao e sero reavaliados para que
caminhem em consonncia com as aes e atividades desenhadas no PDE HUB/Ebserh.
Alm disso, encontram-se em processo de elaborao diversos POPs
relacionados Gesto de Compras, que esto sendo implementados e alinhados entre as
107
unidades de almoxarifados, contratos, licitaes e compras, almejando a eficincia e

eficcia no gerenciamento de compras da Administrao Pblica.
Falta de anlise crtica ps-prego

A anlise crtica de um prego consiste na elaborao de um relatrio destinado
a subsidiar a tomada de deciso gerencial, com a finalidade de obter dados relevantes
resultantes de uma anlise detalhada do mercado, dos fornecedores e do conjunto de
lances e negociaes ocorridos durante o certame.
Compartilhar os conhecimentos de uma anlise crtica dos preges entre os
colaboradores responsveis diretamente pelas compras/aquisies do HUB trar grande
contribuio para a repetio de novas aquisies dos mesmos insumos, o que
geralmente ocorre semestralmente ou anualmente e, ao mesmo tempo, fornecer
subsdios ao hospital sobre as caractersticas peculiares do mercado e o comportamento
dos licitantes. No geral, trata-se de um ganho de eficincia para as futuras aquisies.
No h uma regra sobre a forma de apresentao das anlises crticas, pois isso
depender da realidade de cada objeto de compra e dos resultados alcanados no
processo licitatrio. O mais importante padronizar as comparaes e perguntas a
serem respondidas por meio de uma anlise crtica e, ainda assim, so necessrias
adequaes. As informaes provenientes de anlises crticas devem ter clareza e
objetividade. Ainda que no haja uma regra para a efetuao de anlises crticas, as
principais perguntas que devem ser respondidas so:
- Houve alcance de preo meta?
- Quais so os itens exclusivos ou includos em mercados de baixa
concorrncia e os resultados para esses itens?
-No caso de medicamentos que constam no rol dos produtos em cujos
preos sero aplicados o Coeficiente de Adequao de Preos (CAP), o preo obtido
confere com aquele legalmente autorizado pela Cmara de Regulao do Mercado de
Medicamentos ?
No HUB tem sido alcanada uma porcentagem de aproximadamente 90% de xito
no alcance do preo meta. Na aquisio de medicamentos bsuca-se referncia em
108
pesquisa de preos de mercados, nos preges do governo federal com ata de registro de
preos vigente nos ltimos seis meses, sempre com fundamentao nos preos
estabelecidos pela Cmara de Regulao do Mercado de Medicamento Tabela
CAMED/ANVISA.
Todavia, a anlise critica ps-prego ainda no feita conforme modelo
apresentado pela Ebserh Sede. Porm, com a chegada dos novos colaboradores,
qualificao do capital intelectual da Instituio e com a reestruturao dos processos
nos setores/unidades visualiza-se uma projeo nas metodologias para que esta anlise
possa ser aplicada em consonncia com a Sede.
Acompanhamento inadequado do consumo
Materiais so considerados insumos ou fatores produtivos, de natureza fsica,
com determinada durabilidade, empregados na realizao de procedimentos/atividades
assistenciais aos pacientes. A escassez de alguns destes, considerados imprescindveis
para assistncia um dos pontos que mais afligem os gestores dos servios de sade.
Em um hospital, os gastos com materiais representam aproximadamente de 15 a

25% das despesas correntes (Infante & Santos, 2007). Em um ambulatrio, a estimativa
varia de acordo com a forma de prestao do servio. Os medicamentos costumam
receber um tratamento diferenciado devido a sua importncia estratgica para as aes
de sade.
A administrao de recursos materiais tem sido motivo de preocupao nas
organizaes de sade, tanto naquelas vinculadas ao setor pblico, quanto ao setor
privado, que fazem parte da rede complementar do SUS. No setor pblico a aquisio
de qualquer material mdico ou medicamento regida pela Lei 8.666/1993, que norteia
as licitaes.
O objetivo bsico da administrao de materiais colocar os recursos
necessrios ao processo produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo
correto e com o menor custo. necessrio ainda lidar com os desperdcios que podem
advir de causas estruturais, organizacionais ou individuais.
A m administrao
oramentria tambm pode ser um motivo para a falta de materiais, alm da m

utilizao de insumos e equipamentos, a escassa qualificao dos profissionais da rea
109
de abastecimento e a pouca ateno ao planejamento logstico.

Para a administrao de materiais relevante a atuao do almoxarifado, que
tem por funes bsicas: a recepo, o armazenamento de materiais, o sistema de
localizao, a segurana, a preservao e a entrega dos materiais. importante, ainda
definir dois grupos integrados de atividades primordiais existncia de almoxarifados:
as atividades de planejamento e, principalmente, as atividades operacionais.
Outros pontos que merecem destaque esto vinculados ao tempo de pedido entre
o almoxarifado e a assistncia; previso de demanda e sazonalidade; prontido para
lidar com demandas inesperadas, resultantes de situaes de epidemia, acidentes e
outras; e comunicao sobre a qualidade dos materiais que chegam para o paciente.
As compras realizadas nos setores de servio pblico devero se efetivar por
meio de licitaes para que haja uma anlise de melhor fornecimento de servios
solicitados. Assim sendo, a empresa que vencer a licitao ser a empresa que fornecer
as melhores vantagens para a Instituio pblica.
Roberto e Lira (2010, p. 88) apontam que a lentido nos processos
administrativos presenciada nos servios de sade no Brasil um problema crnico,
gerando formalidade nas comunicaes, excessiva burocracia, apresentando servios

que no satisfazem os colaboradores externos. Sendo assim oportuna a discusso de
uma atualizao no processo licitatrio pblico, em busca de melhorar o tempo hbil do
processo de compra de materiais hospitalares e apresentar novas estratgias para o
fortalecimento da qualidade de assistncia sade.
Compras centralizadas e baseadas exclusivamente em menores preos so
exemplos que devem ser evitados, pois importante que se observe a relao
custo/benefcio, favorecendo, alm do menor preo, a qualidade dos materiais. Isso
depende da integrao contnua e comunicao aberta entre a rea tcnica e a rea de
licitao/compras. Na cadeia de suprimentos hospitalares, importante verificar se a
qualidade ofertada mantida aps as fases de entrega e armazenamento. Uma boa
gesto de compras pode apoiar o crescimento e desenvolvimento hospitalar, suprindo
necessidades dirias e seu bom funcionamento (Hoffman, 2011).
Em relao aos problemas na administrao de suprimentos, eles esto
relacionados ausncia de autonomia na escolha de materiais, falta de manuteno de
equipamentos, burocracia no processo de compra, a prpria falta de qualidade e
110
ausncia de envolvimento dos profissionais na gesto de materiais (Garcia et al., 2011).

Infante e Santos (2007) afirmam que o paciente no busca consumir produtos ou
procedimentos, ele procura uma soluo que provm do consumo. Esse deve ser o valor
norteador da cadeia de suprimentos hospitalar.
Em geral, quem est no atendimento ao paciente conhece pouco ou at mesmo
desconhece a rotina do setor de compras e todo o aparato legal obrigatrio para a
aquisio de um insumo pelo servio pblico.Com isso, podemos concluir que
integrao e comunicao entre as diversas reas internas envolvidas so fatores
fundamentais. A presena de grandes estoques de alguns materiais e a escassez de
outros, dentro de um hospital, talvez um dos pontos que mais afligem os profissionais
envolvidos com o processo gerencial. A escassez implica muitas vezes na interrupo
da assistncia, levando a vivncia de situaes danosas e estressantes para o cliente,
famlia e profissionais.
Um sistema informatizado pode ser bastante benfico para a gesto de
suprimentos em um hospital, otimizando o tempo do funcionrio que mantm as
informaes atualizadas em tempo real, como a quantidade de materiais no estoque sem

ter que realizar essa tarefa manualmente.
Especificamente sobre os nveis de estoque, importante conhecer a rotatividade
de estoque; o custo de armazenagem; o custo de obsolescncia; a falta de material; os
custos do sistema para a eliminao de retrabalhos em situaes de emergncia.
Informaes sobre a demanda mdia mensal, tempo de ressuprimento, lote de compra,
ponto de pedido, estoque mximo, estoque mnimo, estoque de segurana, Lead Time e
inventrio atualizado disponvel so vitais para garantir eficincia no processo de
abastecimento do hospital.
No HUB urge a necessidade de evoluo no gerenciamento da informao.
Nota-se a convenincia de uma comunicao mais alinhada em relao a procedimentos
de aquisies de insumos, materiais permanentes e servios entre as unidades
demandantes e as unidades de compras, licitaes e almoxarifados uma vez que os
setores demandantes desconhecem os procedimentos e a regulamentao legal que os
processos precisam percorrer para obter os produtos solicitados em tempo hbil com o
melhor custo/benfico, atentando-se sempre para a legalidade, impessoalidade,
111
moralidade, publicidade e eficincia na administrao pblica.
4.3.3. Integrao Ensino-Pesquisa-Assistncia

O grande desafio nos hospitais universitrios garantir o ensino e a pesquisa em
uma assistncia de qualidade. Uma tima assistncia condio necessria, mas no
suficiente para um timo ensino. O papel do professor na assistncia deve ser
reconhecido pela universidade assim como o papel do tcnico de nvel superior no
ensino.
Falta de incentivo ao docente em atividades assistenciais e de pesquisa no
HUB/- Falha de comunicao entre a gesto superior do HUB e as faculdades
Ainda que nos ltimos anos muitas crticas tenham sido feitas aos processos
formativos (Brasil, 1986; 1993; 2002) e o Governo Federal tenha investido em
programas como o Pr-Sade e o PET-Sade, ainda so escassas as instituies que
inovam com currculos orientados para a interface entre a ateno primria, secundria e
terciria, com pesquisa bsica e clnica embasando as prticas e identificao de
modelos de atuao que representem a almejada transio do modelo biomdico para o

biopsicossocial.
Uma vez que os conceitos de sade, doena e promoo da sade refletem
valores, crenas, conhecimentos, alm das prticas aceitas pelo conjunto de cada
sociedade (Garca, 1989) primordial que a academia assuma o compromisso social de
compreenso do atendimento dessa demanda como uma situao de alta complexidade.
Vivemos um momento de reavaliao do papel do profissional de sade e do papel do
paciente, onde um modelo paternalista de definio de cuidados deve ser substitudo
pela deciso compartilhada, com coresponsabilizao do paciente por sua sade
(Gelinski, 2011). Tal abordagem implica na aplicao de princpios tcnicos e ticos no
exerccio da atividade profissional que resultem na adoo de estratgias de interveno
mais abrangentes do que aquelas focadas no campo especfico da rea de atuao
individual.
Para Hendelman e Byszewski (2014) tal perspectiva inclui o docente como um
exemplo a ser imitado no contexto do ambiente de aprendizagem. Infelizmente a
carncia de modelos fato. Em pesquisa realizada pelos autores com estudantes de
112
medicina, 64% dos respondentes relataram que quando expostos a situaes clnicas
reais envolvendo staffs, identificavam arrogncia (55,3%), quebra de confidencialidade
(28,3%) e intolerncia cultural ou religiosa (26,6%) em suas prticas. Essa condio
precisa ser revertida, sob pena de perpetuao da perda do profissionalismo, requisito
to fundamental quanto a competncia clnica.
Segundo a OMS (Mdici, 2001), no mundo inteiro, o hospital universitrio
definido por estar ligado a uma Faculdade de Medicina, dar treinamento universitrio na
rea de sade, ser reconhecido como um hospital de ensino e dar atendimento de alta
complexidade. Ainda so reconhecidos como centro de pesquisa e mobilizam grande
proporo de recursos fsicos, humanos e financeiros da sade. Tradicionalmente,
funcionam de forma independente da rede assistencial da rea de sua atuao. Esse
cenrio tende a mudar, com a insero dos hospitais universitrios nas redes de
atendimento e a introduo de estudantes na rea bsica e secundria das redes de
ateno. No Brasil, h grande interesse do Ministrio da Sade de que os hospitais
universitrios integrem a Rede SUS e a Ebserh tem envidado esforos nessa direo.
Como salienta Lobo et al. (2010), no Brasil, cada dimenso da atuao dos
hospitais universitrios est sob a regulao de um ministrio diferente, a saber, o
ensino regulado pelo MEC, a assistncia, pelo MS e a pesquisa pelo Ministrio da
Cincia e Tecnologia. Neste contexto, a principal fonte de recursos SUS no tem
nenhuma ou pouca governabilidade sobre o ensino e a pesquisa. No entanto, no h
como dissociar as trs aes que constituem o trip universitrio. Apesar disso, a
integrao dos docentes nas reas assistenciais ainda um ponto pouco definido. Em
sua dissertao de mestrado, Olschowsky (1996), ressalta o conflito existente entre as
enfermeiras docentes e as enfermeiras assistenciais, devido a disputas de poderes e
interesses, acentuando as necessidades diferentes de cada grupo. J Beccaria, Trevizan e
Janucci, em 2006, tambm em um curso de enfermagem, percebem a expectativa do
corpo assistencial de que o docente identifique problemas na assistncia e fornea
educao continuada. Do lado docente, o conhecimento dos pacientes e a conduta tica
so os pontos valorizados no enfermeiro assistencial.
No HUB, a transio de um hospital assistencial do INAMPS para um hospital
universitrio da UnB no ocorreu sem traumas. A entrada dos docentes para trabalhar
113
com um quadro de staffs j bem estruturado foi o ponto de partida para alguns conflitos.
Os docentes mdicos conseguiram melhor integrao e com o passar do tempo foram
ocupando seu espao na rea assistencial, inclusive assumindo vrias chefias de servio.
Os outros cursos de sade optaram por no assumir a assistncia. Com o tempo, o HUB
foi sendo rea de prtica de vrios destes cursos, cujos professores frequentam o
hospital durante o tempo de sua disciplina.
Nesse contexto, aconteceu o contrato com a Ebserh para gerir a assistncia e a
mudana de modelo de sade, com a implantao das linhas de cuidado. Apesar de estar
em consonncia com as mudanas curriculares nos cursos de sade da UnB, as
mudanas propostas desestabilizaram o status quo, levando os docentes a no se
enxergarem nesta nova estrutura. Associado a isto, apesar de, diferente de outras
universidades, a UnB reconhecer o trabalho assistencial para pontuao para progresso
funcional, esse reconhecimento ainda pfio, sendo um ano de trabalho assistencial
pontuado como 16,7% de uma publicao em peridico A1(Resoluo n 1 da Cmara
de Carreira Docente, 2011). O anseio do HUB, com o apoio dos diretores das
faculdades envolvidas, mudar esta viso da UnB e trazer os docentes para ocupar
chefias, qualificar a assistncia e assim melhorar o ensino.
H necessidade de uma articulao entre os docentes e os responsveis pelas

reas assistenciais para a incluso do estudante no hospital. Nos hospitais que
contrataram com a Ebserh, h uma Gerncia de Ensino e Pesquisa que tem como uma
de suas funes fazer esta articulao. Portanto, muito importante que a comunicao
entre esta Gerncia, as comisses de cursos e os professores seja efetiva para maximizar
o aprendizado e a segurana dos pacientes.
Falta de salas de aula/ambulatrio para reunio de casos clnicos e

atendimento
Bluestone et. al (2013) destacam que tcnicas educacionais so consideradas
crticas nos desfechos do aprendizado, tendo o ambiente tambm potencial influncia
sobre o desfecho final. Estudos de casos, simulaes clnicas, treinos de feedback tm
sido valorizados como estratgias importantes para o processo de aprendizado, mas o
ambiente tambm deve ser selecionado para dar suporte a uma prtica relevante e
realstica e assim aumentar a eficincia do processo de aprendizagem. Pesquisas
mostram que o ambiente influencia tanto sentimentos de competncia quanto o
114
desenvolvimento de habilidades especficas como aquelas voltadas para os

relacionamentos interpessoais e o conhecimento para cuidar do paciente
Como campo de prtica dos cursos de sade, os hospitais universitrios tm de
prover as necessidades dos cursos de graduao em sade. Como j discutido
anteriormente, a entrada dos HUs nas redes de sade desloca o ensino da ateno
primria para outros campos, visto que o papel destes HUs na rede seria de hospitais
tercirios, fornecendo atendimento de alta complexidade, hoje caracterizado pelo uso
de tecnologia dura. O uso da tecnologia relaciona-se a potencial impacto positivo no
processo de trabalho, na educao permanente e na qualidade do processo de cuidado,
sendo recurso usado para mediar o processo de tomada de deciso, seja ela individual
ou de gesto.
Para desenvolvimento das atividades acadmicas o HUB dispe de dois
auditrios, 10 salas de aula e uma sala para Telemedicina. Tal estrutura deve atender as
demandas dos cursos de graduao e de ps-graduao, incluindo os 36 programas de
residncia mdica e o de residncia multiprofissional. As instalaes esto distribudas
no prdio da Unidade I, Unidade II, Ambulatrio e Prdio da Administrao (Figura

1.5)
Uma anlise da estrutura disponvel hoje no HUB para as atividades acadmicas
sinaliza a necessidade de adequao do tamanho e nmero das salas para atender todos
os estudantes inscritos nas diferentes disciplinas; ampliao da biblioteca; criao de
espaos de simulao; laboratrios e instalaes fsicas que caracterizem diferentes
cenrios de prticas, com espao para o desenvolvimento de habilidades tcnicas e
interpessoais.
Em estudo realizado por Dias (2011) com 139 estudantes da UnB-Ceilndia foi
identificado que ainda que no tenham experincia profissional na rea, os estudantes
tm demandas para treinamento de habilidades comunicacionais. Aspectos da promoo
da sade e preveno de doenas j esto incorporados s reflexes desses estudantes
com relao futura atuao profissional. Esse um fato importante quando
consideramos que a comunicao em sade uma ferramenta de baixo custo para a
preveno primria e que estudos sobre competncia cultural tm focalizado modelos
treinveis que levam reflexo sobre o modo de atuao antes de estar diante de cada
115
usurio de um sistema de sade.

Assuno (2013) realizou o mapeamento de como o tema relao profissional de
sade-paciente estava sendo abordado no Campus Darcy Ribeiro da UnB por meio da
resposta de 143 estudantes a um Questionrio de Sondagem de Opinio online e pela
anlise do fluxo dos cursos, a partir da listagem de ementas e programas das disciplinas.
Os dados mostram que o tema apresenta-se includo nos currculos dos cursos de sade,
em acordo com as diretrizes curriculares do Governo Federal. No entanto, os estudantes
ressaltam a necessidade de ampliar as discusses, aprofundar e sistematizar o tema e,
principalmente, abord-lo de forma mais relacionada com a prtica. Um espao fsico
compatvel com a realizao de discusses em pequenos grupos e que comporte o
quantitativo que compe as turmas pode fazer a diferena nesse processo.
Falta de preceptoria para residncia multiprofissional

Os programas de residncia em sade so caracterizados pela formao em
servio para profissionais de diferentes reas. Dallegrave (2008, p. 47) destaca que as
palavras construo inovadora, criar novas prticas em sade, transformao das
condies de vida e novo projeto para a sade e sociedade so frequentemente

associadas s residncias multiprofissionais. Tal perspectiva traz implicaes diretas
para essa proposta de formao, particularmente se considerarmos os resultados de
estudo conduzido pela autora que evidenciam diviso entre aqueles que falam a favor e
contra a proposta. Cabe destacar que a defesa da Residncia Multiprofissional
vinculada ao discurso da integralidade, trabalho em equipe e principalmente, ao Sistema
nico de Sade .
A Residncia Multiprofissional foi criada em 2005 pela Lei Federal n 11.129,
tambm chamada Lei da Juventude, sob regime de dedicao exclusiva. Algumas
propostas desse modo de formao profissional j aconteciam desde 1970, mas a partir
de 2005, ganhou o status de programa de ps-graduao lato sensu, comparvel
residncia mdica e devendo estar ligada a uma universidade.
Salvador, Medeiros, Cavalcanti e Carvalho (2011) avaliaram a percepo de
docentes, preceptores e residentes da Residncia Multiprofissional em Sade da Famlia
e da Comunidade da Universidade Federal da Paraba e concluram que esta prtica
pode levar mudana do modelo assistencial centrado no mdico, mas h algumas
116
diferenas de entendimento do processo pedaggico entre residentes e preceptores.

Disso resulta que a qualificao dos preceptores, escolhidos entre membros da equipe
de assistncia, fundamental para que os objetivos propostos sejam alcanados.
O desafio para as instituies que assumiram o compromisso das Residncias
Multiprofissionais
passa
pelo
oferecimento
de
servios
que
viabilizem
desenvolvimento de prtica multiprofissional e interdisciplinar em determinado campo

de conhecimento, integrando os ncleos de saberes e prticas de diferentes profisses
(Brasil, 2012). De acordo com Brant (2011) os preceptores tm papel primordial para a
mediao entre teoria e prtica. Ao analisar as produes de teses e dissertaes sobre
Residncias em Sade produzidas no Brasil, Dallegrave (2013) identificou que nove
estudos apontam para o despreparo de preceptores no exerccio dessa funo, o que
caracteriza a necessidade de aes voltadas tanto para a implementao dos programas
quanto para a identificao de pessoas interessadas em sua consolidao.
A valorizao da atuao do preceptor pode ser entendida como paralelo ao
destaque dado por Gil (2005, p. 497) ao reforar a importncia da estabilidade dos
trabalhadores em sade, pois pode significar aumentar a possibilidade de acmulo de
conhecimentos e habilidades que permitam tornar mais consistentes e duradouras as

propostas de formao.
No HUB, a residncia multiprofissional existe desde 2010, envolvendo as reas
de enfermagem, assistncia social, fisioterapia, farmcia, odontologia, nutrio e
psicologia. H dois programas vinculados rea de ateno ao adulto oncologia e
cardiopulmonar. A inexistncia de uma rea mdica cardiopulmonar (os dois servios
funcionam independentes, mesmo no novo organograma) levou a alguns problemas de
construo desta rea na residncia multiprofissional. Apesar disso, os principais
problemas na estruturao das reas so a ausncia de docentes na discusso pedaggica
e a falta de preceptores. Como j enfatizado, a falta de pessoal um problema crtico no
HUB. A identificao e qualificao desses profissionais so de suma importncia para
a manuteno da residncia multiprofissional no HUB.
Falta de uma poltica definida de pesquisa pelo HUB

O papel da universidade na construo do conhecimento pode ser entendido
como parte dos esforos que levam a um melhor processo de cuidado. As evidncias
117
que geram suporte para a tomada de deciso de profissionais de sade pode ser advinda
tanto de estudos bsicos, quanto dos aplicados (Chapman & Sonnemberg, 2000). O
desenvolvimento de ensaios clnicos controlados aleatorizados em ambiente acadmico
pode gerar evidncias fortes o suficiente para embasar diretrizes clnicas. Para o suporte
tomada de deciso, revises sistemticas e/ou metanlises se valem de dados de
ensaios clnicos realizados e publicados na literatura.
As instituies de ensino tm papel protagonista na gerao de informaes,
sejam elas oriundas de estudos quantitativos, qualitativos (tambm considerados
contextualizados aos desafios da sade pblica brasileira) ou de outros estudos
observacionais, tais como: relatos de caso, srie de casos, estudos transversais, casocontrole ou coorte. Os servios especializados oferecidos pelos HUs so cenrios
privilegiados para estudos especficos que caracterizem melhor a clientela atendida,
diagnstico e prognstico bem como recursos teraputicos mais adequados e estudos de
prevalncia e incidncia.
Tambm a pesquisa clnica representa uma importante contribuio a ser
sistematizada. A ANVISA adota a definio de pesquisa clnica da The European
Agency for the evaluation of medicinal products que qualquer investigao em seres
humanos,
objetivando
descobrir
ou
verificar
os
efeitos
farmacodinmicos,
farmacolgicos, clnicos e/ou outros efeitos de produto(s) e/ou identificar reaes

adversas ao produto(s) em investigao, com o objetivo de averiguar sua segurana e/ou
eficcia. Essa pesquisa incorpora novas tecnologias ou medicamentos e representa um
gasto cada vez maior na sade (Santos & Wienc, 2011). Com a Ebserh h a
possibilidade de criao de uma rede de hospitais universitrios envolvidos em pesquisa
clnica de produtos prioritariamente brasileiros, o que pode diminuir os custos do SUS,
viabilizando sua operacionalizao.
Atualmente no HUB no h um fluxo estabelecido para controle da pesquisa,
nem uma definio institucional sobre o assunto. Isso pode representar uma pequena
adeso a editais de financiamento e/ou um financiamento oculto da pesquisa pelo SUS,
atravs da utilizao de protocolos clnicos no padronizados. A criao de fluxos
viabilizaria apoio e reconhecimentos a essa importante atividade visto que at hoje as
pesquisas realizadas na instituio so fruto da persistncia e compromisso dos autores
com uma prtica necessria ao desenvolvimento cientfico.
118
5.
5.1.
Proposta de Interveno
Quadro consolidado das aes
Os quadros abaixo apresentam os ns crticos identificados e priorizados e as aes relacionadas a cada um deles.
N crtico
Aes
Ao 1 - Implantao do ponto biomtrico
Precedncia
ID
Responsveis
N.A.
DivGP/ Engenharia
NC1
Ao 2 - Estruturao do mecanismo de gesto dos processos de
trabalho das chefias
N.A.
Ao 3 - Estabelecimento de poltica de valorizao do profissional
N.A.
Ao 4 - Implementao da poltica de valorizao do profissional do

HUB
N.A.
DGP
EBSERH/DivGP
DGP
EBSERH/DivGP
119
NC2
Ao 5 - Instituir Programa de desenvolvimento profissional
Recursos
necessrios
A estimativa de custos
ser incorporada aps
anlise do novo
gerente administrativo
do HUB
Software
"Cursos de
capacitao"
Passagens e estadia
para congressos,
participao em
cursos
Material de
divulgao
Programas de
DivGP/Superintendn
capacitao
cia/ /DGP EBSERH
Incentivo ao preceptor
DivGP/Comunicao
N crtico
Precedncia
ID
Responsveis
Ao 6 - Instituir programa de qualidade de vida do trabalhador
DivGP/SOST
Ao 7 - Implementao de pesquisa de satisfao do trabalhador
DivGP/SOST
Aes
NC2
Q
Quadro1: Relao das aes referentes aos ns crticos 1 y 2
120
Recursos
necessrios
Projeto arquitetnico,
mobilirio,
Material e
equipamentos para
medicina preventiva
Software
N crtico
NC3
NC4
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
Ao 8 - Instituio de programa de avaliao de

desempenho profissional
N.A.
DivGP/DGP EBSERH
Software
Ao 9 - Desenvolvimento de uma proposta de poltica

integrada de avaliao de desempenho
DivGP/DGP EBSERH
Material de consumo e
de divulgao
Ao 10 - Inventrio e adequao das condies de uso

dos equipamentos relacionados assistncia no HUB
N.A.
Chefe do Setor de Engenharia

Clnica/Engenheiro clinico
Software de gesto de
patrimnio
Software de gesto de
equipamento
Ao 11 - Reviso dos contratos de manuteno
N.A.
GAD
Ao 12 - Distribuio regular de insumos e lotao de

profissionais para realizao de exames
N.A.
GAS
NC5
Ao 13 - Determinao de prazos para entrega de laudos
N.A.
Chefe da Unidade de Diagnstico por

Imagem
NC6
Ao 14 - Controle da realizao de exames e

interconsultas em pacientes internados
N.A.
NIR
121
Softwares,
computadores e
impressoras, estaes
de trabalho,
equipamentos de backup, equipamentos de
armazenamento
Estaes de trabalho,
TVs, wifi
N crtico
NC6
Precedncia ID
Aes
Ao 15 - Controle de exames e consultas ambulatoriais
N.A.
Responsveis
Recursos necessrios
SAME/NIR
Intranet, Instalao do
VIGIHOSP, Banners,
folders e oficinas
itinerantes
Quadro 1: Relao das aes referentes aos ns crticos 3, 4, 5 e 6.
122
N
crtico
Aes
Precedncia ID
Responsveis
NC7
Ao 16 - Padronizao de Insumos Assistenciais para Alta

Complexidade
N.A.
Diviso Mdica / Comisso de

Padronizao
Ao 17 - Realizao da pactuao interna
N.A.
Diviso de Gesto do Cuidado, GAS
Ao 18 - Reavaliao das metas pactuadas com o Gestor local
N.A.
Superintendncia
Ao 19 - Ampliao das fontes de financiamento do HUB
N.A.
Superintendncia
Ao 20 - Sistematizao do registro em pronturio
N.A.
Chefe da Div. Mdica
Ao 21 - Reviso da atuao da Comisso de Pronturio
N.A.
Superintendncia
NC8
NC9
123
Ao 22 - Estabelecer mecanismo de segurana da informao dos

dados dos usurios
N.A.
SAME
Recursos
necessrios
Intranet, Instalao
do VIGIHOSP,
Banners, folders e
oficinas itinerantes
Reforma fsica do
SAME
Intranet, Instalao
do VIGIHOSP,
Banners, folders e
oficinas itinerantes /
AGHU
Ferramenta de GED,
chaves pblicas
Reforma fsica /
Obra do
Ambulatrio
N
crtico
NC10
Precedncia ID
Aes
Ao 23 - Insero do HUB nas linhas de cuidado prioritrias
N.A.
Responsveis
Recursos
necessrios
Superintendncia
Compra de
equipamentos e
insumos
Reformas de
infraestrutura
Quadro 2: Relao das aes referentes aos ns crticos 7, 8, 9 e 10.
124
N
crtico
NC11
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
Ao 24 - Reviso e criao de Manuais de Procedimentos e

de Controle
N.A.
GAD
Equipamentos e software
Ao 25 - Consolidao dentro da unidade organizacional

uma gesto de processos vinculados aos procedimentos
padres operacionais previamente estabelecidos
N.A.
GAD
Capacitao
Ao 26 - (Re)estabelecimento da estrutura de gesto dos

pareceres tcnicos
N.A.
Diviso Mdica
Capacitao
Ao 27 - Sensibilizao institucional quanto aos processos

de compras hospitalares
N.A.
DivGP
N.A.
NC12
NC13
Ao 28 - Padronizao dos processos de gesto de estoque
N.A.
Ao 29 - Padronizao dos processos de distribuio e

dispensao
N.A.
Ao 30 - Adoo de mecanismos que garantam a

rastreabilidade de materiais
N.A.
125
Equipamentos e mobilirio
de almoxarifado e
GAD
farmcia
Transporte a vcuo
Capacitao
Equipamentos e mobilirio
Chefias e Gerncias (Almoxarifado,
de almoxarifado e
Farmcia, Ateno a Sade e Diviso
farmcia
Mdica)
Transporte a vcuo
Equipamentos de
unitarizao de doses e
Chefias e Gerncias (Almoxarifado,
leitores de cdigos de
Centro Cirrgico e Assistncia Sade)
barras
N
crtico
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
NC13
Ao 31 - Desenvolvimento e implementao da Farmcia

Clnica
N.A.
Chefias e Gerncias (Farmcia, Ateno

a Sade e Ncleo de Gesto de
Qualidade)
N.A.
Quadro 3: Relao das aes referentes aos ns crticos 11, 12 e 13.
126
N
crtico
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
NC14
Ao 32 - Reviso do mtodo de Anlise Crtica ps-Prego
N.A.
GAD
N.A.
Ao 33 - Padronizao dos documentos assistenciais e

administrativos
N.A.
Assistente Administrativo Div. Mdica
N.A.
Chefe do Setor de Vigilncia em

Sade/Adm hospitalar
Computadores,
Impressora, Estao de
trabalho ,Cadeiras,
Telefone
NC15
127
NC16
Ao 34 - Implementao do Ncleo de Gesto da

Qualidade
N.A.
Ao 35 - Implantao de ferramentas de Gesto de

Qualidade/ Gesto Eletrnica de Documentos (GED)
34
Ncleo de Gesto de Qualidade,

Informtica
Ao 36 - Implementao de indicadores de segurana e

qualidade prioritrios e de grande impacto
N.A.
Chefe do Setor de Vigilncia em Sade,

Adm. hospitalar
Curso capacitao
Ferramenta de GED e
digitalizao de
documentos e pronturios
fsicos dos pacientes
Equipamentos, reformas,
TAGS RFID de pulseiras,
Software de gesto RFID,
Antenas RFID, Tags
RFID, impressoras de
pulseiras, impressoras de
etiquetas de risco,
equipamentos e insumos
de avaliao de lavagem
de mos
Capacitao, oficinas
N
crtico
Precedncia ID
Aes
Responsveis
Recursos necessrios
Intranet, Instalao do
VIGIHOSP, Banners,
folders e oficinas
itinerantes
NC17
Ao 37 - Implementao da Poltica de Segurana do

Paciente
N.A.
Chefe do Setor de Vigilncia em Sade
Quadro 4: Relao das aes referentes aos ns crticos 14, 15, 16, e 17.
128
Equipamentos e insumos
sero definidos de acordo
com o cronograma de
implementao dos
protocolos
N
crtico
NC18
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
Ao 38 - Implementao processos regulatrios intrahospitalares (NIR)
N.A.
Setor de Regulao e Avaliao em

Sade/GAS
Salas e equipamentos de
monitoramento de gesto
de servios e filas internas
Ao 39 - Organizao e Unificao do SAME
N.A.

Sade,GAS,Terezinha,Sandra
Salas, equipamentos,
moveis, reformas.
Aluguel de containers.
Ao 40 - Registros das informaes nos sistemas Federais

e Distrital
N.A.

Sade, Informtica
Cursos de
capacitao"
Ao 41- Contratualizao interna e avaliao da produo

ambulatorial e hospitalar
N.A.

Sade, Informtica
N.A.
Ao 42 - Acompanhamento do cumprimento das metas da

contratualizao com o gestor do SUS
N.A.

Sade
N.A.
Ao 43 - Elaborao de programas de ateno integral ao

paciente
N.A.
Chefe da diviso de cuidados
Software
Ao 44 - Elaborao de plano de cuidado multiprofissional
43
GAS
N.A.
NC19
129
Quadro 5: Relao das aes referentes aos ns crticos 18 e 19.
N
crtico
NC20
130
NC21
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
Ao 45 - Oficializao dos Programas de Residncia em

Sade como disciplinas da UnB
N.A.
Setor de Gesto de Ensino
N.A.
Ao 46 - Reconhecimento de crditos aos docentes que

atuam no HUB
N.A.
Gerencia de Ensino e Pesquisa
Material de divulgao
Ao 47 - Realizao de diagnstico das condies

percebidas para desenvolvimento de atividades no HUB
N.A.
Software
Ao 48 - Integrao entre o corpo docente e assistencial

para elaborao dos protocolos clnicos
N.A.
Material de consumo
Ao 49 - Definio do modelo* de ensino do HUB junto

aos docentes
N.A.
Material de consumo
Ao 50 - Definio das normas para realizao de estgios

curriculares e internato
N.A.
Confeco de manuais e
catlogos
Ao 51 - Estabelecimento de mecanismo de controle das

atividades e dos estudantes dentro do HUB
N.A.
Material de divulgao e
crachs
Leitores de cdigo de
barras, software, crachs
Ao 52 - Estabelecimento de vinculo de trabalho entre a

GEP e os Decanatos
N.A.
Quadro 6: Relao das aes referentes aos ns crticos 20 e 21.
N
crtico
Aes
Precedncia ID
Responsveis
Recursos necessrios
Ao 53 - Identificao das necessidades de infraestrutura

fsica para ensino e pesquisa
N.A.
Ao 54 - Criao de condies e espaos de ensino
N.A.
N.A.
NC22
NC23
Ao 55 - Estruturao conjunta COREMU de equipe de

preceptores para a Residncia Multiprofissional
N.A.
Catia Gerencia de Ensino e Pesquisa
Material de divulgao,
armrios
Data show, computador,
tela inteligente, modelos
de simulao, mesas,
macas, armrios, etc.
Projetos de arquitetura
Ao 56 - Reestruturao da pesquisa no HUB
N.A.
Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao

Tecnolgica
Material de consumo e de
divulgao
Ao 57 - Reviso das normas para submissso de projetos

de pesquisa
N.A.

Tecnolgica
Construo de software e
pagamento de pessoal
Ao 58 - Implantao de anlises de viabilidade tcnica e

financeira de Projetos de Pesquisa
N.A.

Tecnolgica o
divulgao
Ao 59 - Estmulo realizao de pesquisas no HUB
N.A.

Tecnolgica
divulgao
NC24
131
Quadro 7: Relao das aes referentes aos ns crticos 22, 23 e 24.
5.1.1 Relao de atividades por aes

Aps definio das aes para cada n crtico definido pelo HUB, foi elaborada a proposta de interveno, de forma participativa e
ampliada, para os dezessete ns crticos identificados e priorizados, utilizando uma verso adaptada da ferramenta de construo de planos de
ao apresentada durante encontro do Programa de Desenvolvimento de Competncias 5W3H. O Plano de Interveno completo contempla as
aes e desdobramento de atividades, precedncia de implementao, responsveis, prazos, recursos necessrios, Indicadores de monitoramento,
indicadores de resultados e metas a serem alcanadas.
Nos quadros abaixo foi representada uma verso resumida do Plano de Interveno.
Ao
ID
Atividades
1.a
Disponibilizar os equipamentos nas diversas portas de entrada

Divulgar a implantao dos pontos biomtricos e as normas de controle de
1.b
carga horria
Ao 1 - Implantao do
ponto biomtrico
1.c
Precedncia ID
1.a
Cadastrar as digitais e os dados dos profissionais
1.d Treinar a utilizao do ponto biomtrico

1.e Monitorar cumprimento da carga horria
1.f Estabelecer medidas corretivas dos desvios
132
1.b
1.c
1.d
1.e
1.a
Quadro 8: Relao das atividades por aes do HUB referente Ao 1.
Responsveis
Engenharia
DivGP
DivGP/TI
DivGP
DivGP/Chefias
DivGP
Ao
Ao 2 - Estruturao do
mecanismo de gesto dos
processos de trabalho das
chefias
ID
Atividades
2.a
Relacionar as competncias e habilidades necessrias s chefias
2.b
Revisar os processos de trabalho e elaborar manual de orientao

atuao das chefias
2.a
2.c
Estabelecer mecanismos de avaliao de desempenho das chefias
2.b
2.d
Identificar as necessidades de desenvolvimento de competncias das

chefias
2.c
2.e
Estabelecer programa de capacitao especfica em gesto para as chefias

do hospital
2.d
2.f
Estabelecer contratos internos de servios
N.A.
Definir a estratgia de desenvolvimento da poltica e a composio da

Comisso
3.b Difundir a iniciativa aos trabalhadores
3.a
Ao 3 - Estabelecimento
de poltica de valorizao
do profissional
133
Precedncia ID
3.c
Criar Comisso interna
N.A.
N.A.
3.a
3.b
3.d Elaborar regimento interno/normas
3.c
3.e
3.d
Criar a poltica de valorizao do HUB
3.f Validar os resultados da Comisso com os demais trabalhadores

3.g Validar os resultados da Comisso com a Ebserh sede
3.e
3.f
Quadro 9: Relao das atividades por aes do HUB referente Ao 2 e Ao 3.
Responsveis
DGP Ebserh, DivGP, GAS,
GEP, GAD, Superintendente
DGP Ebserh, DivGP, Chefias
DGP Ebserh, DivGP, GAS,
GEP, GAD, GAB
DGP Ebserh/DivGP, Chefias,
Diviso Mdica, Diviso de
Enfermagem
DGP Ebserh/DivGP,
Conselho Executivo
DGP Ebserh/DivGP, GAD,
GAS
DGP Ebserh/DivGP,
Conselho Executivo
DivGP/Comunicao, Chefias
DivGP/Superintendente
DivGP
DGP Ebserh/DivGP,
Conselho Executivo
DivGP, Chefias
DGP Ebserh, DivGP
Ao
Ao 4 - Implementao
da poltica de valorizao
do profissional do HUB
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
4.a
Difundir as polticas validadas
3.g
DivGP/Comunicao,
Chefias
4.b
Definir e implantar o plano de implementao, incluindo priorizao,

cronograma e mecanismo de controle
4.a
DivGP, Conselho Executivo
4.c
Monitorar as aes inplementadas
4.b
DivGP
4.d Difundir os resultados das aes

4.e
5.a
Definir mecanismos de ajustes peridicos

Criar Comisso de Educao Continuada e Permanente
5.b Estabelecer as polticas e mecanismos de captao de necessidades

Ao 5 - Instituir
Programa de
desenvolvimento
profissional
Identificar as diferentes ofertas de capacitao e as alternativas de acesso aos

trabalhadores (Universidade, ENAP,etc.)
Definir a poltica de preceptoria institucional junto matriz (incidncia na carga
5.d
horria, resultados nas atividades, benefcios aos preceptores)
5.e Implementar o programa
5.f Monitorar as aes implementadas
5.c
4.c
N.A.
N.A.
5.a
5.b
N.A.
5.d
5.e
134
DivGP/Comunicao,
Chefias
DivGP/Conselho Executivo
DivGP, Chefias, COREME,
COREMU
DivGP
DivGP/DGP Ebserh, Equipe
da GEP, AEP
DivGP, Equipe da GEP
Ao
Ao 6 - Instituir
programa de qualidade de
vida do trabalhador
Ao 7 - Implementao
de pesquisa de satisfao
do trabalhador
Ao 8 - Instituio de
programa de avaliao de
desempenho profissional
ID
Atividades
6.a
6.d
7.a
7.b
7.c
7.d
Compor uma equipe especfica para o desenvolvimento do programa

Promover atividades de integrao, incluindo espaos de socializao e grupos de
apoio psicolgico.
Instituir medidas de promoo de sade e preveno de doenas, incluindo as
definies do Programa de Sade do Trabalhador.
Monitorar a execuo das atividades implementadas
Definir o instrumento/ferramenta de pesquisa
Aplicar a pesquisa
Analisar os resultados obtidos
Definir aes de melhoria
7.e
8.a
6.b
6.c
Precedncia ID
N.A.
Responsveis
DivGP
6.a.
DivGP/SOST
6.a.
DivGP/SOST
6.c
7.a
7.b
7.c
DivGP/SOST
DivGP/SOST
DivGP/SOST
DivGP/SOST
DivGP/SOST
Apresentar relatrio de resultados
7.d
DivGP/SOST
Definir as funes de competncias por categoria profissional
N.A.
8.b Criar e definir critrios de avaliao de desempenho

8.c Definir periodicidade de aplicao da avaliao de desempenho
8.d Definir aes aos resultados da avaliao de desempenho
Quadro 11: Relao das atividades por aes do HUB referente Ao 6, Ao 7 e Ao 8.
135
8.a
N.A.
8.b, 8.c
DGP Ebserh, DivGP,

Chefias
DGP Ebserh, DivGP,
Chefias
DGP Ebserh, DivGP
DGP Ebserh, DivGP
Ao
ID
Atividades
9.a Criar grupo de trabalho interno

Ao 9 Desenvolvimento de uma 9.b Desenvolver proposta de poltica integrada com os demais HUFs
proposta de poltica
Enviar a proposta de poltica nica de avaliao de desempenho aos demais HUFs
integrada de avaliao de 9.c para avaliao
desempenho
9.d Discutir a poltica em frum colegiado com a Ebserh
Ao 10 - Inventrio e
10.a Definir cronograma e instrumento do inventrio de equipamentos
adequao das condies
Realizar visitas com as chefias para discutir planejamento dos equipamentos de sua
de uso dos equipamentos 10.b rea de atuao
relacionados assistncia
10.c Avaliar e estabelecer aes para recuperao e / ou ampliao do parque tecnolgico
no HUB
Ao 11 - Reviso dos
contratos de manuteno
136
Precedncia ID
N.A.
N.A.
DiVGP
9.b
N.A.
DivGP/DGP Ebserh
DILH
10.a
DILH
10.b
DILH/GAS
N.A.
11.b Rever e refazer os contratos que no se adequam s necessidades
11.a
11.c Estabelecer um fluxo e elaborar instrumento de acompanhamento do contrato
11.b
DiVGP
DiVGP
8.d
Constituir equipe para definio de modelo de contrato e avaliao dos contratos

11.a
vigentes de manuteno
Responsveis
Chefe da Unidade de
Contratos/Chefe
Unidade Farmcia
Clnica
Chefe da Unidade de
Contratos/Chefe
Unidade Farmcia
Clnica
Chefe da Unidade de
Contratos/Chefe
Unidade Farmcia
Clnica
Ao
ID
Atividades
Prece-dncia
ID
12.a
Definir as necessidades de insumos a partir das metas

pactuadas
N.A
Ao 12 - Distribuio
Estabelecer cronograma de reavaliao de necessidades de
regular de insumos e
12.b
insumos
lotao de profissionais
para realizao de exames
12.c Estabelecer e divulgar calendrio para solicitao de compras
12.d Dimensionar e prover equipe para realizao de exame.
Estabelecer cronograma de reunies com os setores
envolvidos
Avaliar a capacidade instalada e dificuldades de cada setor
13.b
para elaborao e liberao de laudos
Implementar aes para agilizar a elaborao e liberao dos
13.c
laudos
Determinar e divulgar o tempo necessario para liberao de
13.d cada categoria de laudo, obedecendo a critrios de prioridade
estabelecido pelos setores envolvidos
13.a
Ao 13 - Determinao
de prazos para entrega de
laudos
13.e Monitorar o cumprimento dos prazos de liberao de laudos.
12.a
Responsveis
Chefe da Div. Mdica/Comisso
padronizao/Farmcia/Almoxarifado
/Compras
padronizao/Farmcia/Almoxarifado
/Compras
12.b
GAS / Farmcia / TI / Almoxarifado
12.c
Ebserh matriz / Superintendente /

GAS
N.A
13.a
13.b
13.c
13.d

Imagem / Unidade Cardiovascular /
Neurologia / Pneumologia /
Gastroenterologia / Patologia /
Coloproctologia /
Imagem/GAS /Diviso de Apoio
Diagnstico e Terapeutica
137
Ao
Ao 14 - Controle da
realizao de exames e
interconsultas em
pacientes internados
Ao 15 - Controle de
exames e consultas
ambulatoriais
Ao 16 - Padronizao
de Insumos Assistenciais
para Alta Complexidade
138
ID
Atividades
14.a Identificar as causas da no realizao dos exames e interconsultas

14.b Estabelecer cronograma de negociao para resoluo dos problemas identificados
Precedncia ID
N.A
14.a
14.c Sistematizar o transporte de pacientes
14.b
14.d Divulgar o fluxo definido

14.e Monitorar a efetividade das solues implementadas
Realizar visitas com as chefias para discutir planejamento dos equipamentos de sua
15.a
rea de atuao
15.b Avaliar e estabelecer aes para recuperao e / ou ampliao do parque tecnolgico
Constituir equipe para definio de modelo de contrato e avaliao dos contratos
15.c
vigentes de manuteno
14.c
14.d
15.d Rever e refazer os contratos que no se adequam s necessidades
15.c
15.e Estabelecer um fluxo e elaborar instrumento de acompanhamento do contrato
15.d
N.A
15.a
N.A
16.b Dimensionar o numero de procedimentos
N.A
16.c Priorizar o suprimento dos insumos necessrios
N.A
Monitorar o fluxo de fornecimento, armazenamento e uso de suprimentos para

cumprimento de metas
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade/
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade/
/
15.b
Avaliar a necessidade e padronizar os insumos para cada procedimento de alta

16.a
complexidade
16.d
Responsveis
N.A
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade//GAS
Farmcia / Comisso de
Padronizao / Chefia da
Unidade
Chefia da Unidade /
Diviso Mdica
Superintendencia /
Conselho Executivo
Farmcia / Almoxarifado
de Medicamentos /
Almoxarifado de Produtos
para Sade
Ao
Ao 17 - Realizao da
pactuao interna
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
Avaliar e definir em todos os setores priorizados as metas quali-quantitativas que

17.a sero contratualizadas internamente para cumprir pactuaao/metas contratualizadas
com o Gestor
N.A
17.b Integrar metas pactuadas a aes de ensino e pesquisa
N.A
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade, Rodrigo,
Ricardo, Setor de Gesto da
Pesquisa e Inovao
Tecnolgica, Chefias das
Unidades priorizadas
GEP
17.c Validar as metas propostas com o Conselho Executivo
N.A
Conselho Executivo
17.d Formalizar a contratualizao interna
N.A
17.e Monitorar a contratualizao estabelecida
N.A
Diviso Mdica NIR Chefias

de Unidades
Gesto de Contrato / NIR
GAS / GAD / Comisso de
Acompanhamento de
contratualizao
Discutir as metas com o gestor local do SUS as recomendaes de repactuao de

metas
N.A
Ao 18 - Reavaliao
Participar da comisso de acompanhamento da contratualizao e propor
das metas pactuadas com 18.b
periodicidade de reunio
o Gestor local
N.A
SES DF, Ebserh matriz e filial
N.A
GAS / GAD / Comisso de

Acompanhamento de
Contratualizao
18.a
18.c Participar da elaborao do modelo de monitoramento do contrato

139
Ao
ID
Atividades
Precedncia ID
Capacitar equipe para realizar prospeco de Editais e apoiar o atendimento as

demandas dos mesmos
19.b Divulgar editais junto a equipe assistencial
19.a
N.A
N.A
Ao 19 - Ampliao das
19.c Identificar equipes assistenciais que atendam os requisitos de edital especficos
fontes de financiamento
do HUB
19.d Incentivar a participao de docentes em editais de financiamento
19.e Submeter projetos de captao de recursos
Definir e implantar instrumento de acompanhamento do potencial de submisso,
19.f
apresentao e execuo de projetos
N.A
N.A
Estabelecer mecanismo de controle de registro de pronturio priorizando a

responsabilidade do preenchimento, guarda e manuseio
N.A
20.a
Padronizar formato e organizao do pronturio, com foco na reduo de impressos

Ao 20 - Sistematizao 20.b
e integrao dos registros;
do registro em pronturio
20.c Criar indicador de monitoramento de registro
20.d Avaliar periodicamente os indicadores e definir aes de ajuste necessrios
140
Responsveis
N.A
GAS, GAD, Superintendente
N.A
21.a
N.A
N.A
NIR, Chefe da Div. Mdica,

Comisso de prontuario,Setor
de Gesto de Ensino
GAS, Setor de Regulao e
Avaliao em
Sade,Comisso de pronturio
Comisso de Pronturio
NIR, Diviso Mdica, Diviso
de Enfermagem, Comisso de
Pronturio
Ao
Ao 21 - Reviso da
atuao da Comisso de
Pronturio
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
21.a
Capacitar equipe para realizar prospeco de Editais e apoiar o atendimento as

demandas dos mesmos
N.A
Superintendncia
21.b Divulgar editais junto a equipe assistencial

21.c Identificar equipes assistenciais que atendam os requisitos de edital especficos
Ao 22 - Estabelecer
mecanismo de segurana
da informao dos dados
dos usurios
21.a
21.a/21.b
Superintendncia / Comisso
de Pronturio
Superintendncia / Comisso
de Pronturio / Chefias de
Unidades / NIR
SAME / GEP / Diviso
Mdica / Diviso de
Enfermagem
Assessoria de Imprensa / GEP
/ GAS / GAD
22.a Elaborar normas de acesso e transporte do pronturio
N.A
22.b Divulgar estas normas para funcionrios, professores e alunos.
N.A
22.c Estabelecer mecanismo de controle para sada, transporte e devoluo do pronturio.
N.A
SAME
Garantir acesso e espao fsico adequado para estudo do pronturio com fins de
ensino e pesquisa
N.A
SAME / DLIH
22.d
Quadro 17: Relao das atividades por aes do HUB referente Ao 21, e Ao 22.
141
Ao
Precedncia ID
Responsveis
N.A
GAS, Chefe da Div.

Mdica
23.a
NIR
23.b
Conselho Executivo
23.c
Superintendente, GAS
23.e Pactuar com todos os atores envolvidos
N.A
Ebserh matriz e filial,

Gestor local, Gestor da
Rede, FEPCS, UnB
23.f Monitorar as aes pactuadas
23.d
GAS / GEP
N.A
GAD
ID
Atividades
23.a Identificar as linhas de cuidado prioritrias implantadas no DF

Identificar a capacidade do HUB para o atendimento das linhas de cuidado
prioritrias
Priorizar a insero assistencial e acadmica nas linhas de acordo com a capacidade
23.c
identificada
23.d Estabelecer mecanismos de negociao com todos os atores envolvidos no processo
23.b
Ao 23 - Insero do
HUB nas linhas de
cuidado prioritrias
24.a
Ao 24 - Reviso e
criao de Manuais de
Procedimentos e de
Controle
142
Criar uma equipe/comisso para a elaborao e reviso dos documentos de controles

e procedimentos
24.b Elaborar regimento interno/normas de funcionamento da comisso

Estabelecer um cronograma para reviso/elaborao dos manuais, dando prioridade
a elaborao dos manuais de procedimentos e controle.
24.d Divulgar os novos manuais
24.c
24.e Estabelecer periodicidades de reviso

24.a
24.b
24.c
24.d
Chefe da Unidade de
Contratos
Chefe da Diviso
Administrativa Financeira
GAD
Chefe da Diviso
Ao
Ao 25 - Consolidao
dentro da unidade
organizacional uma
gesto de processos
vinculados aos
procedimentos padres
operacionais previamente
estabelecidos
Precedncia ID
N.A
25.a
GAD
Setor de Contabilidade
25.c Capacitar trabalhadores envolvidos e implementar os processos
25.b
DivGP
25.d Estabelecer mecanismos de monitoramento da adeso aos processos estabelecidos

P Reavaliar periodicamente os processos, incluindo trabalhar o benchmarking
25.e
dentro da rede de HUFs
25.c
Chefe da Diviso
Adminsitrativa Financeira
Chefe do Setor de
Engenharia Clnica
GAS/Chefe da Div.
Mdica
DivGP, Chefe do Setor
Jurdico
GAS/Chefe da Div.
Mdica
Chefe da Div.
Mdica/Chefe da Div.
Enfermagem/ Farmcia/
Setor deCompras
ID
Atividades
25.a Definir os responsveis pelos processos

25.b Definir cronograma de implementao
25.f Nomear os fiscais de contrato para controle dos processos em vigncia
25.c
25.c
26.a Constituir equipe responsvel

26.b
Ao 26 - (Re)
estabelecimento da
estrutura de gesto dos
pareceres tcnicos
Desenvolver e aplicar um plano de capacitao com o objetivo de tornar a equipe

qualificada e facilitadora nos processos pertinentes organizao
26.c Definir cadastro de pareceristas por rea
26.d Definir prazos e responsveis para cada ao do processo organizacional

Formalizar as responsabilidades dos pareceristas dentro dos contratos internos de
trabalho
26.f Estabelecer ferramenta de controle dirio dos pareceres em andamento
26.g Elaborar relatrio para chefias contendo no cumprimento de prazos
26.e
143
26.a
26.a
26.a/26.c
Responsveis
26.a
GAS/DivDGP
26.d
26.e
TI
Setor de Compras
Ao
Ao 27 - Sensibilizao
institucional quanto aos
processos de compras
hospitalares
Ao 28 - Padronizao
dos processos de gesto
de e Ao 28 Padronizao dos
processos de gesto de
estoque
Precedncia ID
Responsveis
N.A
DivGP/Susana
27.b Definir aes de informao do fluxo dos suprimentos hospitalares
N.A
Chefe do Setor de
Administrao
27.c Estabelecer ranking de eficincia da emisso dos pareceres tcnicos
N.A
Susana
28.a Revisar todos os procedimentos e homologar as normas
N.A
28.b Monitorar o uso do mdulo do AGHU para controle de estoque
28.a
28.c Capacitar todos os trabalhadores nas novas normas
N.A
DivGP
28.d Realizar pesquisa de consumo histrico e gesto dentro da rede de HUFs
28.c
Chefe do Setor de
Hotelaria Hospitalar
ID
27.a
Atividades
Definir contedo de capacitao
desenvolvimento contnuo
aos
trabalhadores
ingressantes
de
144
Chefe do Setor de
Engenharia Clnica
Chefe do Setor de
Hotelaria Hospitalar
Ao
ID
Atividades
Prece-dncia
ID
29.a
Rever o fluxo de distribuio entre estoques e de dispensao nas

enfermarias
N.A
29.b Definir papis e responsabilidades
29.c
Revisar os procedimentos e homologar as normas, incluindo ajuste

dos fluxos de dispensao para utilizao da prescrio eletrnica.
Ao 29 - Padronizao
dos processos de
29.d Desenvolver indicadores de qualidade dos processos
distribuio e dispensao
N.A
N.A
29.e Monitorar os resultados dos indicadores
N.A
29.f Divulgar resultados
N.A
29.g
145
N.A
Desenvolver mecanismos de reviso peridica dos procedimentos

estabelecidos
30.a Estabelecer dispensao de materiais em Kits

Ao 30 - Adoo de
mecanismos que garantam
Definir e implementar rotinas de conferncia dos itens e de registro
a rastreabilidade de
das informaes de transferncia entre estoques, com insero em
materiais
30.b
sistema de informaes de sada e entrada nos estoques de origem e
destino, respectivamente
N.A
N.A
N.A
Responsveis
Chefia do Almoxarifado de Produtos
para Sade
Chefia do Setor de Farmcia +
para Sade, Chefe do Setor Jurdico
Gerencia de Assistncia + Chefia da
Diviso Medica + Chefia do
Almoxarifado de Produtos para
Sade
para Sade
Chefia do Setor de Farmcia +
para Sade, Chefe do Setor Jurdico
Gerencia de Ateno a Sade +
Assessoria de Comunicao
Chefia da Diviso Mdica + Chefia
do Setor de Farmcia + Chefia do
Almoxarifado de Produtos para
Sade, Chefe do Setor Jurdico
Chefe do Centro Cirrgico + Chefe
do Almoxarifado de Produtos para
Sade
Gerencia de Assistencia a Sade +
para Sade + Equipe de Informtica
Ao
ID
31.a
31.b
Ao 31 Desenvolvimento e
implementao da
Farmcia Clnica
Atividades
Constituir equipe para formao da Farmcia Clinica, incluindo membros da
GAS
Redefinir os papis dos farmacuticos clnicos para avaliao tcnica das
prescries, dosagens, diluies de medicamentos, avaliao farmacutica dos
pacientes, participao em visitas multi, entre outras
Precedncia ID
Responsveis
N.A
Chefe da Farmcia Clnica

,GAS
N.A

e equipe farmcia
31.c
Capacitar farmacuticos
N.A
31.d
Definir indicadores de qualidade
N.A
31.e
Desenvolver metodologia de monitoramento
N.A
31.f
Reavaliar periodicamente os procedimentos
N.A
31.g
Divulgar resultados
N.A
146
Professores do Curso de
Farmcia UnB
Chefe da Farmcia Clnica,
Ncleo de Gesto de
Qualidade
Chefe da Farmcia Clnica ,
Ncleo de Gesto de
Qualidade
Chefe da Farmcia Clnica ,
Ncleo de Gesto de
Qualidade
Ao
Ao 32 - Reviso do
mtodo de Anlise
Crtica ps-Prego
Ao 33 - Padronizao
dos documentos
assistencias e
administrativos
ID
Precedncia ID
Atividades
32.a
Revisar procedimentos e homologar normas
N.A
32.b
Padronizar com a EBSERH sede o mtodo de anlise pos prego
32.a
32.c
Estabelecer indicadores de qualidade
32.b
32.d
Desenvolver mtodo de monitoramento
32.c
33.a
Recuperar, classificar e atualizar documentos da Acreditao
N.A
33.b
Rever e reeditar a Norma

desenvolvimento dos POPs)
33.c
Monitorar a divulgao das cpias controladas e o prazo de homologao dos

documentos
Zero (padronizao dos
modelos
para
147
33.a
33a/33b
Responsveis
Chefe do Setor de
Administrao
Chefe Diviso
Diviso Administrativa
Financeira
Div. Mdica
GAS, administrador
hospitalar, enfermeiro,
medico
Div. Mdica, Ncleo de
Gesto de Qualidade,
Ao
Ao 34 Implementao do
Ncleo de Gesto da
Qualidade
148
Ao 35 - Implantao
de ferramentas de Gesto
de Qualidade/ Gesto
Eletrnica de
Documentos (GED)
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
Adm.hospitalar,GAS,
Chefe da Div. Mdica,
Chefe da Div. Enfermagem,
Chefe do Setor de
Vigilncia em Sade, GAD
Equipe do Ncleo de
Gesto de Qualidade
34.a
Constituir equipe, definir espao de trabalho, adequar infraestrutura.
N.A
34.b
Elaborar o regimento interno, incluindo a definio de metodologia e

periodicidade de auditoria de qualidade para avaliao de processos.
34.a
34.c
Definir os indicadores de implementao, segurana e qualidade.
34.b
34.d
Capacitar a equipe e pessoal de todos os setores
34.c
34.e
Revisar anualmente o programa de gesto da qualidade para identificao de

fragilidades e desenvolvimento de melhoria
34.d
35.a
Identificar as necessidades funcionais para a ferramenta
N.A
35.b
Identificar as solues do mercado que deem cobertura aos requerimentos

funcionais
35.a
Informtica
35.c
Definir com a GAD a melhor forma de aquisio
35.b
GAD, informtica, Ncleo

de Gesto de Qualidade
35.d
Implementar a ferramenta
35.c
Informtica
35.e
Capacitar os trabalhadores em sua utilizao
35.d
Informtica, DivGP
DivGP
Ncleo de Gesto de
Qualidade, Chefe do Setor
de Vigilncia em Sade
Ncleo de Gesto de
Qualidade e Chefe do Setor
Ncleo de Gesto de
Qualidade
Ao
Ao 36 Implementao de
indicadores de segurana
e qualidade prioritrios e
de grande impacto
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
36.a
Identificar os indicadores j monitorados nos diferentes servios
N.A.
36.b
Definir quais so os indicadores de segurana e qualidade prioritrios a serem

monitorados.
36.a
36.c
Elaborar ficha tcnica e metodologia de coleta dos indicadores.
36.b
36.d
Definir cronograma de incio de monitoramento para cada um deles.

Providenciar estrutura fsica, recursos humanos, materiais e equipamentos para
a atividade proposta.
N.A.
Chefe do Setor de
Vigilncia em Sade
/Gestor de qualidade
GAS, Chefe do Setor de
Vigilncia em Sade, Chefe
da Div. Mdica
Gestor da
qualidade/Administrador
hospitalar, Chefe do Setor
GAS
N.A.
GAS,GAD
Gestor da qualidade, DivGP
36.e
36.f
Divulgar e treinar os setores que iro seguir/aplicar os indicadores
36.d
36.g
Avaliar os indicadores e elaborar relatrios
36.e
36.h
Divulgar os resultados
36.f
36.i
Elaborar planos de ao para melhoria contnua
36.f
149
Gestor da qualidade,
Administrador hospitalar
Ncleo de Gesto de
Qualidade, GAS,
Comunicao
Ncleo de Gesto de
Qualidade, Chefe do Setor
de Vigilncia em Sade,
Chefe da Div. Mdica,
GAS
Ao
ID
37.a
37.b
37.c
37.d
Ao 37 Implementao da
Poltica de Segurana do
Paciente
Atividades
Definir as aes de comunicao para sensibilizao da comunidade HUB com
respeito Poltica de Segurana e notificao de eventos adversos
Atualizar o Plano de Segurana do Paciente
Definir os Protocolos de Segurana do Paciente do HUB a partir dos protocolos
do MS.
Identificar necessidades, materiais e humanas para a implantao dos
protocolos.
Precedncia ID
Responsveis
N.A.
N.A.
Chefe do Setor de Vigilncia

em Sade
37.b
37.c
Chefes das reas envolvidas
37.e
Solicitar e providenciar recursos materiais e humanos para a implantao dos

protocolos.
37.d
GAD,Chefe do Setor de
Vigilncia em Sade, chefias
envolvidas
37.f
Definir e divulgar cronograma de implementao dos seis Protocolos de

Segurana
37.e
GAS
37.g
Implementar sequencialmente os Protocolos de Segurana do Paciente
37.e
37.h
Monitorar os indicadores definidos nos protocolos
37.g
37.i
Divulgar resultados.
37.f
37.j
Planejar plano de ao de melhorias
150
N.A.
Chefe do Setor de Vigilncia

em Sade
GAS, Chefe da Div. Mdica,
Comunicao
Ncleo de Gesto de
Qualidade, Chefe do Setor de
Vigilncia em Sade, GAS,
Chefe da Div. Mdica, Chefe
da Div. Enfermagem
Ao
Ao 38 Implementao processos
regulatrios intrahospitalares (NIR)
Ao 39 - Organizao e
Unificao do SAME
ID
Atividades
Precedncia ID
N.A.
38.a
38.a
38.b
Revisar o cronograma de implementao sequencial do NIR

Aprimorar as ferramentas de acompanhamento
38.c
Criar metodologia de acesso ao mapa dirio das solicitaes e agendamentos
38.d
38.e
Ampliar acesso ao mapa de leitos

Desenvolver relatrio de anlise de resultado
38.f
Definir metas de acompanhamento e melhoria
38.g
Divulgar relatrio
38.d
39.a
Unificar CDMA, Estatstica, faturamento, marcao de consultas e ambulatrio

sob a mesma gesto.
N.A.
39.b
Formalizar as competncias das Unidades do SAME
39.a
39.c
Monitorar o funcionamento do SAME
39.b
151
N.A.
38.b
38.a /38.b
38.a/38.b/3
8.c/38.d
Responsveis
Smara/Rozania/Izabela
Izabela/Rozania/informtica
Luiz Carlos/ELO
GROUP/Izabela
Izabela
Izabela
Smara/Rozania/Izabela
Izabela
Rozania, Rodrigo, Ricardo,
Marcelo, Terezinha, Sandra
Marcelo, Terezinha, Sandra
Marcelo.
Ao
Ao 40 - Registros das
informaes nos
sistemas Federais e
Distrital
Ao 41Contratualizao interna
e avaliao da produo
ambulatorial e hospitalar
ID
Atividades
Precedncia ID
40.a
Definir os setores responsveis por cada registro especfico
39.a
40.b
Capacitar equipe para registro das informaes nos sistemas especficos
40.a
Responsveis
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade, DivGP,
GEP
40.d
Modelagem do processo de registro das informaes nos sistemas Federais e

Distrital (evitando os retrabalhos)
Capacitao dos atores que iro usar a ferramenta
41.a
Definir capacidade instalada de cada especialidade priorizada
N.A.
41.b
Desenvolver e implementar contrato interno de metas assistenciais a serem

cumpridas
41.a
41.c
Criar indicadores de monitoramento
41.b

Avaliao em Sade
41.d
Estabelecer programa de divulgao transparente dos resultados (interna e

externa)
41.c

Avaliao em Sade,
40.c
152
40.b
Informtica/ NIR
40.c
DivGP, informatica
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade,
Rodrigo, Ricardo, Setor de
Gesto da Pesquisa e
Inovao Tecnolgica
Avaliao em Sade,
Ao
Ao 42 Acompanhamento do
cumprimento das metas
da contratualizao com
o gestor do SUS
Ao 43 - Elaborao de
programas de ateno
integral ao paciente
ID
Atividades
Precedncia ID
42.a
Monitorar o cumprimento das metas
N.A
42.b
Identificar as barreiras de cumprimento e as produes maiores que as metas

pactuadas
N.A
42.c
Planejar estratgia para melhoria da produo identificada como insuficiente
N.A
42.d
Identificar recomendaes para a repactuao com o gestor local
N.A
43.a
Estabelecer critrios multiprofissionais de triagem admisso, internao e alta
N.A.
43.b
Redefinir responsabilidade de cada categoria profissional dentro do trabalho

desenvolvido pela equipe
43.a
43.c
Revisar e reformular as rotinas assistenciais a partir do cuidado assistencial
43.b
43.d
Monitorar o cumprimento das rotinas multiprofissionais previstas e definir

aes corretivas
N.A.
153
43.e
Promover capacitao de todas as categorias em conjunto educao

continuada e permanente
43.c
Responsveis
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade
Setor de Regulao e
Avaliao em Sade
GAS, Chefe da Div.
Mdica,Setor de Regulao e
Avaliao em Sade
GAS, Chefe da Div.
Mdica,Setor de Regulao e
Avaliao em Sade
GAS, Chefe da Div. Gesto
de Cuidados, Chefe da Div.
Mdica, Chefe da Div.
Enfermagem, Setor de
Regulao e Avaliao em
Sade, Chefe da Unidade de
Pronto Atendimento
da Div. Enfermagem,
Educao Continuada
Enfermagem, Chefe da
Unidade de Pronto
Atendimento
Ao
Ao 44 - Elaborao de
plano de cuidado
multiprofissional
154
Ao 45 - Oficializao
dos Programas de
Residncia em Sade
como disciplinas da UnB
ID
Atividades
Precedncia ID
44.a
Estabelecer avaliao inicial multiprofissional para admisso e definio do

plano de cuidado com previso de permanncia
N.A.
44.b
Definir profissional responsvel pelo acompanhamento do caso
44.a
44.c
Realizar treinamento e sensibilizao dos profissionais e alunos nesta

perspectiva.
44.b
Chefias das linhas de cuidado
44.d
Realizar monitoramento e avaliao do plano de cuidado
N.A.

da Div. Enfermagem, chefias
das linhas de cuidado
45.a
Definir cronograma de reunies individuais com os professores
N.A.
45.b
Descrever os programas de residncia no formato de disciplina conjuntamente

com os professores, iniciando pelos programas que sero recadastrados em 2014
45.a
Equipe da GEP
45.c
Solicitar acesso ao sistema da UnB
N.A.
GEP
45.d
Cadastrar as disciplinas na Secretaria de Assuntos Acadmicos (SAA)
45.b, 45.c
Equipe da GEP
Quadro 30: Relao das atividades por aes do HUB referente 44 e Ao 45.
Responsveis
da Div. Enfermagem, chefias
das linhas de cuidado
da Div. Enfermagem,
Educao Continuada
Enfermagem, Chefe da
Unidade de Pronto
Atendimento, chefias das
linhas de cuidado
Ao
Ao 46 Reconhecimento de
crditos aos docentes que
atuam no HUB
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
46.a
Identificar as atividades (assistenciais, ps-graduao e outras) no

reconhecidas como atividade docente/ mapeamento do corpo docente no HUB
N.A.
Equipe da GEP
46.b
Negociar com os departamentos da UnB o reconhecimento dessas atividades
46.a
46.c
46.d
Ao 47 - Realizao de
diagnstico das
condies percebidas
para desenvolvimento de
atividades no HUB
Negociar com os decanatos de graduao e ps-graduao o reconhecimento

dessas atividades.
Discutir com a UnB a proposta de aumento do peso da atividade assistencial na
progresso funcional do docente
46.b
N.A.
GEP, Setor de Gesto de

Ensino
Ensino
Ensino
47.a
Definir o universo da pesquisa
N.A.
Equipe da GEP
47.b
Elaborar questionrio on-line comunidade acadmica
47.a
47.c
Validar a pesquisa com o decanato
47.b
GEP e Setor de Gesto de

Ensino
47.d
Aplicar o questionrio on-line
47.c
47.e
Analisar os resultados e definir plano de ao
47.d
Equipe da GEP
155
Ao
Ao 48 - Integrao
entre o corpo docente e
assistencial para
elaborao dos
protocolos clnicos
Ao 49 - Definio do
modelo* de ensino do
HUB junto aos docentes
ID
Atividades
Precedncia ID
48.a
Identificar atores favorveis para implantao de um piloto de grupo de

pesquisa e inovao de protocolos clnicos
N.A.
48.b
Articular com a GAS
N.A.
GEP, Setor de Gesto da

Pesquisa e Inovao
Tecnolgica
GEP
48.c
Implantar o piloto
N.A.
GEP, GAS e equipe piloto
48.d
48.e
Divulgar os resultados do piloto de grupo de pesquisa

Ampliar a abrangncia do modelo desnvolvido
4.a/4.b
4.c
Unidade de Telessade
Equipe da GEP
49.a
Definir os tpicos a serem discutidos para a formulao do modelo
N.A.

Ensino
49.b
Divulgar inciativa para o corpo docente
49.a
Setor de Gesto de Ensino,

49.c
Organizar fruns de discusso com os docentes
49.b
Equipe da GEP
49.d
Definir o modelo de ensino
49.c
49.e
Validar o modelo com a UnB
49.d
156
Responsveis

Ensino, Unidade de
Telessade
Ensino, Unidade de
Telessade
Ao
Ao 50 - Definio das
normas para realizao
de estgios curriculares e
internato
Ao 51 Estabelecimento de
mecanismo de controle
das atividades e dos
estudantes dentro do
HUB
157
ID
Atividades
50.a
Definir o fluxo do processo entre as faculdades e a DAIA

Identificar as reas destino de cada tipologia de estagio (com e sem professor) e
catlogo de vagas
50.b
50.c
Definir o contrato/convenio padro de estagio e modelos de edital
50.d
Definir canais de divulgao do catlogo de vagas
51.a
Precedncia ID
N.A.
N.A.
Responsveis
Chefe da Unidade de
Graduao
N.A.
50a, 50b,
50c

Ensino
Recadastrar os estudantes que atuam no HUB de forma a dar visibilidade s

demandas
N.A
51.b
Registrar as atividades desenvolvidas pelos estudantes
N.A

chefe da Unidade de
Graduao e Cursos Tcnicos
51.c
Estabelecer e divulgar cronograma para insero de atividades de ensino no

HUB
N.A
51.d
Estabelecer mecanismos de controle de acesso e areas de praticas
N.A
GEP, GAD
51.e
Negociar a incluso de "nada consta" da GEP para formatura do estudante ou

emisso de certificado
N.A
GEP
Ao
Ao 52 Estabelecimento de
vinculo de trabalho entre
a GEP e os Decanatos
Ao 53 - Identificao
das necessidades de
infraestrutura fsica para
ensino e pesquisa
158
ID
Atividades
52.a
52.b
Apresentar a equipe e o plano de trabalho da GEP

Solicitar um cronograma de reunies peridicas
Discutir o relatrio de atividades de ensino e negociar melhorias para as
condies de ensino
Criar mecanismos de divulgao conjunta de atividades e noticias
52.c
52.d
Prece-dncia
ID
N.A
N.A
N.A
N.A
Responsveis
Equipe da GEP, Unidade
de Graduao e Cursos
Tcnicos, Unidade de
Ps-graduao
53.a
Descrever a infraestrutura fsica disponvel para as atividades de ensino,

pesquisa e telessade
N.A.
Setor de Gesto de
Ensino, Unidade de
Telessade, Setor de
Gesto da Pesquisa e
Inovao Tecnolgica
53.b
Identificar necessidades de infraestrutura fsica
N.A.
Equipe da GEP
53.c
Identificar local e propor um projeto de ambiente de convivncia para o docente

no HUB
53.a
53.d
Formalizar essas necessidades junto Gerncia Administrativa (GAD),

Superintendncia e EBSERH
N.A.
53.e
Negociar com a GAD a elaborao de projetos para construo de novas reas

53.a/53.b/53.c
de ensino e pesquisa
GEP
Ao
ID
159
Precedncia ID
N.A.
53.a
GEP
54.a
54.b
Elaborar normas para uso de armrios para guarda de pertences dos estudantes
Definir locais, instalar armrios e divulgar normas de uso.
54.c
Planejar e equipar os ambientes de ensino
N.A.
54.d
54.e
Negociar a ampliao de acesso da rede wi-fi

Rever o projeto arquitetnico da Biblioteca
Articular junto com a GAD, o Superintendente e a EBSERH a priorizao e a
construo da Biblioteca
N.A.
N.A.
54.f
Ao 54 - Criao de
condies e espaos de
ensino
Atividades
54.g
Estimar custos para mobilirio, equipamentos e acervo da biblioteca
54.h
Responsveis
GEP
54.e
54.e/54.f
GEP, Equipe BCE
Elaborar projeto para criao dos Laboratrios de Simulao
54.b
54.i
Articular com a GAD, o Superintendente e a EBSERH a construo do

Laboratrio de Simulao.
54.h
GEP
54.j
Identificar as atuais reas de prtica
N.A.
54.k
Redistribuir as reas de prtica, principalmente ambulatrios.
54.j
54.l
Definir prioridades de e-sade para o HUB
N.A.
Equipe GEP e Conselho

Executivo
54.m
Construir Grupo de Trabalho de e-sade com a Faculdade de Medicina
54.l
54.n
Participar do Grupo de Trabalho de e-sade da Assessoria de Ensino e Pesquisa

da Ebserh
N.A.
54.o
Implementar aes de e-saude definidas pelo Grupo de Trabalho da Ebserh
54.n
Ao
Ao 55 - Estruturao
conjunta COREMU de
equipe de preceptores
para a Residncia
Multiprofissional
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
Unidade de Ps-graduao ,
COREMU
COREMU
55.a
Rever as normas que regem a preceptoria da Residncia Multiprofissional
N.A.
55.b
Identificar as necessidades de preceptoria
N.A.
55.c
Realizar mapeamento da formao e experincia dos profissionais
N.A.
55.d
Identificar necessidades de qualificao
55.e
Qualificar preceptores
55.d
55.f
Definir mecanismos de incentivo institucional para preceptoria
N.A.
Equipe GEP
55.g
Articular com a GAS o treinamento em servio dos residentes
55.b
GEP
55.h
Negociar com a UnB e EBSERH mecanismo de incentivo para preceptoria
N.A.
GEP
55.i
Divulgar a poltica de incentivo preceptoria
55.h
Equipe da GEP
55.a/55.c
55.j
Rever as normas que regem a preceptoria da Residncia Multiprofissional
N.A.
55.k
Identificar as necessidades de preceptoria
N.A.
55.l
Realizar mapeamento da formao e experincia dos profissionais
N.A.
160
COREMU, DivGP
Ensino, COREMU
COREMU, GEP e Setor de
Gesto de Ensino

COREMU
COREMU
COREMU, DivGP
Ao
Ao 56 - Reestruturao
da pesquisa no HUB
ID
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
Setor de Gesto da Pesquisa e
Inovao Tecnolgica
Inovao Tecnolgica
Pesquisa e Inovao
Tecnolgica
Superintendente
Pesquisa e Inovao
Tecnolgica
56.a
Analisar o fluxo existente para Pesquisa Clnica e Pesquisa Acadmica;
N.A.
56.b
Identificar as limitaes dos fluxos para o gerenciamento e controle dos projetos

pelo hospital
56.a
56.c
Propor e aprovar a criao do Colegiado de Pesquisa ao Conselho Executivo.
N.A.
56.d
Nomear os membros do Colegiado de Pesquisa
56.c
56.e
Propor e aprovar a criao do Comit de Pesquisa ao Conselho Executivo.
N.A.
56.f
Nomear membros do Comit de Pesquisa
56.e
Superintendente
56.g
Instituir mecanismos de comunicao com as Comisses de Ps-Graduao dos

cursos que desenvolvem atividades no HUB
N.A.

Pesquisa e Inovao
Tecnolgica
56.h
Discutir a criao do Comit de tica em Pesquisa em Seres Humanos no

HUB.
N.A.
Equipe GEP
161
Ao
ID
57.a
57.b
Ao 57 - Reviso das
normas para submisso
de projetos de pesquisa
Atividades
Precedncia ID
Responsveis
56.b
Marcelo
57.a
Ctia, Marcelo
Discutir a proposta para novos fluxos de pesquisa acadmica (TCC,

Dissertaes e Teses) e Clnica.
Elaborar e validar junto ao conselho executivo proposta para submisso de
projetos de pesquisas, em consonncia com as exigncias da Plataforma Brasil;
57.c
Atualizar e criar formulrios para submisso de propostas por meio eletrnico;
57.b
Marcelo
57.d
Implementar plataforma eletrnica para submisso de projetos

Estabelecer mecanismos de controle de acesso a dados institucionais,
pronturios e ou paciente.
57.c
Marcelo, Rafael
N.A.
Ctia, Marcelo
57.e
57.f
Capacitar a equipe administrativa de GEP sobre o novo fluxo de pesquisa
57.d
Ctia, Marcelo
57.g
Divulgar as novas normas.
57.d
Equipe GEP
57.h
Monitorar a implantao dos novos fluxos e realizar ajustes necessrios.
56.f/57.d
Marcelo
162
Ao
Atividades
58.a
58.b
58.d
Criar normas e definir critrios tcnicos de avaliao dos projetos de pesquisa

Validar normas junto ao Conselho Executivo
Compor a equipe da GEP com profissionais qualificados para anlise tcnica e
financeira
Compor cadastro de pareceristas
58.e
Definir mecanismos de ajustes peridicos dos critrios de avaliao
56.f/58.b
58.f
Apresentar a proposta aos pesquisadores e docentes
58.b/58.c
Equipe GEP
58.g
Monitorar as aes implementadas
58.e

Inovao Tecnolgica
58.c
Ao 58 - Implantao
de anlises de viabilidade
tcnica e financeira de
Projetos de Pesquisa
Precedncia ID
56.f
58.a
ID
163
N.A.
N.A.
Responsveis
Equipe GEP
GEP
Inovao Tecnolgica
Equipe GEP
Inovao Tecnolgica,
Colegiado de Pesquisa
Ao
ID
Capacitar equipe para realizar prospeco de Editais de fomento a pesquisa
N.A.
59.b
Divulgar editais junto aos pesquisadores e grupos de pesquisa
59.a
59.d
164
Precedncia ID
59.a
59.c
Ao 59 - Estmulo
realizao de pesquisas
no HUB
Atividades
Identificar pesquisadores e grupos de pesquisa que atendam os requisitos de

edital especficos
Capacitar a equipe da GEP para apoiar os profissionais no atendimento aos
requisitos dos editais
59.a
N.A.
59.e
Incentivar a participao de docentes em editais de fomento Pesquisa
N.A.
59.f
Dar visibilidade ao HUB como campo de prticas para desenvolvimento de

projetos conjuntos com os programas de ps-graduao e docentes da UnB
56.g
59.g
Desenvolver aes junto aos rgos de fomento quando das chamadas pblicas
para elaborao de editais relacionados pesquisa acadmica
N.A.
59.h
Participar de grupo de trabalho da Assessoria de Ensino e Pesquisa da Ebserh

para a criao da Rede de HUF para o desenvolvimento de pesquisa clnica.
N.A.
Responsveis
Inovao Tecnolgica
Inovao Tecnolgica,
Inovao Tecnolgica
Equipe GEP
Inovao Tecnolgica,
Inovao Tecnolgica,
Inovao Tecnolgica
Pesquisa e Inovao
Tecnolgica
5.2. Anlise de viabilidade

Anlise de Viabilidade do PDE Gesto de Pessoas
No cumprimento de
carga horria
Implantao do ponto
biomtrico
Estruturao do mecanismo
de gesto dos processos de
trabalho das chefias
Atores relevantes e sua motivao

DivGP
Empregados
EBSERH
A (0)
Professores
TI
Engenharia
Capacidade
de Rejeio
A (+)
Servidores
RJU
A (-)
A+
A+
Sim
A (+)
B (-)
B (0)
A (-)
Sim
DGP
UnB
A (-)
GAS
GAB
A (+)
DGP
EBSERH
A (+)
A(+)
A (+)
A (+)
B (0)
A(+)
A implantao do ponto biomtrico corre o risco de no ter as respostas esperadas pelo interesse negativo de atores que controlam aes
crticas para esta operao. H necessidade de uso de persuaso com divulgao adequada das aes para adeso dos participantes. A atuao das
chefias ser fundamental para o controle do cumprimento da carga horria. As chefias devem estar bem orientadas sobre seu papel nessa ao.
165
Inexistncia de reconhecimento
profissional
Estabelecimento de poltica de
valorizao profissional
Implementao da poltica de valorizao
do profissional do HUB
Instituio de Programa de
desenvolvimento profissional
Instituio de Programa de Qualidade de
Vida do Trabalhador
Implementao de Pesquisa de satisfao
do trabalhador
DivGP
A+

DGP EBSERH
DGP
GAS
GAB Servidores RJU
UnB
A+
A+
A+
A+
A+
Capacidade de Rejeio
Empregados
Professores
Ebserh
A+
A+
No
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
No
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
No
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
No
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
No
A valorizao profissional e programas de qualidade de vida so componentes importantes da poltica de gesto de pessoas.
Apesar da complexidade das aes e diversidade de atores envolvidos, a capacidade de rejeio nula, contando com a colaborao potencial
existente. Na ao instituio de Programa de Qualidade de Vida do Trabalhador visualizamos duas atividades com capacidade de rejeio,
uma vez que o ator de valor alto controla um recurso crtico. Neste caso tratamos dos colaboradores da UnB, com potencial altssimo de
contribuio nestas atividades, mas com relao ainda no bem definida e pactuada com a nova configurao adotada pelo HUB. Faz-se
necessrio investimento em estratgias de pactuao junto universidade no sentido de obter colaborao, intelectual principalmente, na
execuo dessas operaes.
166
Indefinio do processo de avaliao

de desempenho
Instituio do programa de avaliao
de desempenho profissional
Desenvolvimento de uma proposta de
poltica integrada de avaliao de
desempenho

DGP GAS Chefias GAD GAB Servidores
UnB
HUB
RJU
DivGP
DGP
EBSERH
Empregados
Ebserh
A+
A+
A+
A+
M+
A+
A+
A-
A(0)
A+
A+
A+
A+
M+
A+
A+
A-
A(0)
Capacidade de
Rejeio
Sim
Sim
A capacidade de rejeio associada ao processo de avaliao de desempenho profissional traduz uma ligao com a ideia de punio.
Atualmente esse recurso utilizado para avaliao da necessidade de capacitao de pessoal. Historicamente o HUB no realiza avaliao de
desempenho e sua implantao ser motivo de conflitos.
167
Anlise de Viabilidade do PDE Contratualizao
168
Equipamentos
Inativos/Inefetivos
EBSERH DAS
EBSERH DIL
Setor de Apoio
Diagnstico
GAB
Engenharia Clnica
HUB
Professores
Tcnicos
Assistenciais
GAS
Corpo Discente
Setor de
Administrao
Regulao Interna
Regulao Externa
TI
Ministrio Pblico
Gesto Contratos
GAD
GEP
Embora no haja capacidade de rejeio falta ao HUB recursos

humanos em nmero e capacitao adequados e software de gesto de
equipamentos que tm um alto custo. Alm disso na reviso dos
contratos de manuteno h necessidade de interferncia da Ebserh
Matriz para que os mesmos sejam realizados de maneira mais efetiva
para cada hospital.
Inventrio e
Adequao das
Condies de Uso
dos Equipamentos
Relacionados
Assistncia no HUB
A+
A+
A+
Reviso dos
Contratos de
Manuteno
A+
A+
A+
A+
M+
A+
B+
B+
A+
M+
M+
M+
B+
M+
M+
B+
B+
B+
M+
A+
M+
NO
B+
B(0)
B(0)
B(0)
A+
A+
M+
NO
B+
A+
A+
Demora de
Laudos
Distribuio
regular de
insumos e
lotao de
profissionais
para
realizao de
exames
Determinao
de prazos
para entrega
de laudos
169

Almoxarifado EBSERH GAB Div. Professores Tc. GAS Corpo Regulao
Interna
DAS
GP
Assist
Discente
A+
M+
A+
M+
B+
A+
A+
B+
A+
M+
A-
A+
M-
A+
M+
TI
Ministrio Setor de GAD GEP

Pblico
Compras
M+
B+
M+
A+
A+
Capacidade
de Rejeio
M+
No
M+
Sim
Alm da regularizao do fornecimento de insumos, dependente do Setor de Compras, h necessidade de melhor distribuio dos
profissionais alocados nas diversas reas de exame, provimento de ferramentas de informtica para que a gesto desses laudos seja mais
adequada e consolidao da definio de competncias e avaliao de desempenho dos funcionrios.
Absentesmo de
Pacientes
Controle da
Realizao de
Exames e
Interconsultas em
Pacientes
Internados
Controle de
Exames e
Consultas
Ambulatoriais
Capacidade
de Rejeio
GAB
GAS
Professores
Tec.
Assist
Corpo
Discente
Reg.
Interna
Reg.
Externa
TI
Ministrio
Pblico
GEP
Comisso de
Contratualizao
Ebserh
Regulao
Diviso de
Enfermagem
A+
A+
M-
M-
M-
A+
B+
A+
M+
A+
A+
M+
M+
Sim
A+
A+
M-
M-
M-
A+
B+
A+
M+
A+
A+
M+
M+
Sim
O absentesmo de pacientes gerado pela regulao externa do servio do hospital (macroregulao) poder ser minimizado com uma
atuao mais incisiva do NIR no aproveitamento dessas vagas para uso interno do hospital. Alm disso, a implantao da confirmao da
inteno de uso do procedimento 24 a 48 horas antes do mesmo tambm poder contribuir para diminuio dessa taxa. necessrio trabalhar
junto aos profissionais com resistncia ao controle do NIR por meio de persuaso demonstrando a importncia da contratualizao para otimizar
os servios do hospital.
170
Irregularidade de abastecimento de insumos crticos para alta

complexidade
171
Ebserh DAS
Ebserh DIL
GAB
GAS
GEP
GAD
Setor de Vigilncia em Sade
Diviso Enfermagem
Diviso Mdica
Professores
Tcnicos Assistenciais
Corpo Discente
Chefias HUB
Compras
Almoxarifado
Suprimentos
Setor de Apoio Diagnstico
NIR
Padronizao de insumos assistenciais para alta

complexidade
Realizao da pactuao
interna
A+
M+
A+
A+
A+
A+
M+
A+
A+
AAA(0)
A+
A+
A+
A+
A+
A+
Sim
B+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
AABA+
A+
A+
Sim
H necessidade de planejamento de utilizao de insumos pela Alta Complexidade por meio da programao do nmero de
procedimentos a ser realizado. Alm disso, integrar aes dos usurios dos equipamentos e suas chefias ao almoxarifado e reas administrativas
para controle de estoque e a reposio dos insumos. Problema maior a padronizao de insumos porque os profissionais tendem a ter as suas
preferncias.
Ausncia de
dimensionamento
atualizado da
assistncia
Reavaliao das Metas
Pactuadas com o Gestor
Local
Ampliao das fontes de
financiamento do HUB

Tec
Professores
Corpo
Gestor
Assist
Discente
Local
GAB
GAS
GEP
GAD
Ebserh
DAS
A+
A+
A+
A+
A-
MM+
A+
M+
A+
M+
M+
A+
M+
Capacidade
de Rejeio
SES/SAS
Comisso de
Acompanhamento
do Contrato
Reg.
Interna
A+
A+
A+
A+
Sim
No
A pactuao de metas assistenciais por si s um grande motivo de conflito interno porque determina metas de produo. Devido a
diferena de viso do papel do HUB na rede esse ponto envolver uma negociao conflituosa entre o Gestor local e o HUB. imprescindvel a
atuao junto ao Gestor Local do SUS e sua equipe para a contratao de ateno integral ao paciente e no apenas procedimentos.
172
Registro inadequado de
30% da produo

Tec
Professores
Corpo
Assist
Discente
GAB
GAS
GEP
Ebserh
DAS
TI
A+
A+
A+
B+
M+
A-
M-
Reviso da atuao da
Comisso de Pronturio
A+
A+
A+
B+
B+
M+
Estabelecimento de
mecanismos de segurana da
informao dos dados dos
usurios
A+
A+
A+
A+
A-
Capacidade de
Rejeio
Reg.
Interna
SAME
Comisso de
Pronturio
M-
A+
A+
A+
Sim
M+
B+
B(0)
A+
No
M-
M-
M+
A+
A+
Sim
Sistematizao do registro em
pronturio
Esta ao implica em uma negociao conflituosa porque as pessoas tendem a registrar menos do que o efetivamente feito. A soluo
desse problema complexa, exige discusso sobre aspectos ticos, jurdicos e da repercusso na contratualizao do hospital e consequentemente
no seu financiamento.
173
174
A instituio vem h mais de

dois anos discutindo e definindo
estratgias de implantao das linhas
de cuidado e sua insero na rede
assistencial da SES. Como j
ressaltado, a maior barreira vem das
expectativas do GDF sobre o trabalho
do HUB.
Identificao do papel do HUB nas linhas de cuidado das redes

prioritrias
EBSERH DAS
GAB
GAS
GEP
Professores
Corpo Discente
Gestor local
SAS/SES
Comisso de Acompanhamento do Contrato
Setor de Contatualizao da Ebserh
Setor de Regulao da Ebserh
Gestores das Linhas de Cuidado da SES
reas da F.M.
Reitoria
Regulao Interna
Regulao Externa
Insero do HUB nas linhas de cuidado

prioritrias
A+
A+
A+
A+
AB+
A+
AAAA+
AA+
M+
B+
MB+
A+
A+
Sim
Anlise de Viabilidade do PDE Gesto da Clnica

A padronizao de processos, fluxos e procedimentos assistenciais exige uma grande pactuao entre todos os atores envolvidos e a
superao da resistncia individual e coletiva da percepo de controle que a padronizao
representa. No HUB a Farmcia Hospitalar necessita de uma reviso de seu funcionamento e isso Gesto documental da Padronizao dos
clnica incipiente
documentos
acarretar um confronto com os farmacuticos RJU.
175
Ebserh DAS
Ebserh Gesto de
Qualidade
GAB
GAS
GAD
GEP
Setor de Vigilncia
em Sade
Professores
Tcnicos
Assistenciais
Corpo Discente
Diviso
Enfermagem
Diviso Mdica
Chefias HUB
Almoxarifado
Farmcia
Regulao Interna
TI
DLIHHUB
assistenciais e
administrativos
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
M+
A+
M+
A+
A+
A+
AA+
A (0)
M+
Sim
Falta de
monitoramento de
indicadores de
qualidade e segurana
176
Ebserh DAS
Ebserh Gesto de
Qualidade
GAB
GAS
GAD
GEP
Setor de Vigilncia
em Sade
Professores
Tcnicos
Assistenciais
Corpo Discente
Diviso
Enfermagem
Diviso Mdica
Chefias HUB
Almoxarifado
Farmcia
Regulao Interna
TI
DLIHHUB
Capacidade de
Rejeio
Implementao de
indicadores de
segurana e
qualidade
prioritrios e de
grande impacto
A+
A+
Implementao
do Ncleo de
Gesto da
Qualidade
Implantao de ferramentas de Gesto de

Qualidade/Gesto Eletrnica de Documentos (GED)
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
M+
M+
M+
A+
M+
A+
M (0)
A+
M+
A+
M+
A+
A+
A+
A+
A (0)
M+
A+
A+
AA+
A (0)
M+
A+
A+
M+
AA+
A(0)
M+
No
No
No
A existncia de indicadores qualifica a assistncia. Segurana e qualidade so duas diretrizes do MS e h compreenso dos profissionais
de sua importncia para diminuio do nmero de erros evitveis.
A implantao de protocolos de segurana do paciente uma recomendao do

Implantao incipiente dos
Ministrio da Sade que envolve uma srie de aes administrativas e assistenciais de protocolos de segurana do MS
padronizao de procedimentos. Essa padronizao traz conflitos por causa da inrcia e
devem ser resolvidos por meio de normas internas do hospital, persuaso dos profissionais e
Ebserh DAS
Implementao Organizao
monitorament
Registro
Contratualizao Acompanhamento
Regulao interna
dos
processos
Ebserh
Gesto de
e Unificao
das
interna e
do
cumprimento
o
de
incipiente
regulatrios
do
SAME
informaes
avaliao
da
das
metas
da
Qualidade
indicadores
intranos
produo
contratualizao
GAB
prhospitalares
sistemas
ambulatorial e
com o Gestor
GAS do
estabelecidos.
(NIR)
federais e
hospitalar
SUS
GAD
Todos esses aspectos devem levar em considerao as evidnciasdistrital
cientficas dos
GEP
procedimentos.
177
Setor de Vigilncia em
Sade
Professores
Corpo Discente
Diviso Enfermagem
Diviso Mdica
Chefias HUB
Almoxarifado
Farmcia
Regulao Interna
TI
DLIHHUB
Implementao da
Poltica de
Segurana do
Paciente
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
M (0)
A+
M (0)
A+
A+
A+
M+
A+
A+
A (0)
M+
No
Implementao
Regulao interna
incipiente
178
Organizao
e Unificao
do SAME
Registro
das
informaes
nos
sistemas
federais e
distrital
Contratualizao
interna e
avaliao da
produo
ambulatorial e
hospitalar
Acompanhamento
do cumprimento
das metas da
contratualizao
com o Gestor do
SUS
A+
A+
_
A+
A+
A+
A+
A+
A+
_
A+
A+
A+
A+
A+
A+
_
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
_
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
A+
_
MM-
MM-
MM-
AA-
AA-
MA+
A+
MA+
M (0)
-
MA+
A+
M+
A+
M (0)
-
MM+
A+
M+
A+
M (0)
-
AA+
A+
A+
A+
M (0)
-
AA+
A+
A(0)
A+
M(0)
A+
A+
A(0)
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
dos processos
regulatrios
intrahospitalares
(NIR)
Ebserh DAS
Ebserh Regulao
Ebserh Contratos
GAB
GAS
GAD
GEP
Setor de Vigilncia
em Sade
Professores
Tcnicos
Assistenciais
Corpo Discente
Diviso Enfermagem
Diviso Mdica
Chefias HUB
Regulao Interna
TI
Gestor do SUS
SAS/SES
Comisso de
Acompanhamento do
Contrato
Todo processo de controle envolve conflitos entre os atores envolvidos, entretanto o estabelecimento do NIR de vital importncia para a
ateno integral ao paciente, otimizao interna de servios e cumprimento da contratualizao interna e externa com o Gestor local do SUS. Isso
deve ser resolvido por meio da definio do modelo assistencial sendo que as necessidades do paciente devem ser supridas dentro da linha de
cuidado que de responsabilidade das instituies e dos profissionais envolvidos. H necessidade de uma pactuao interna por meio de
contratos de trabalho entre as diversas chefias e os profissionais de modo a atingir as metas assistenciais e o cumprimento do contrato com o
Gestor local do SUS.
179
Ausncia de trabalho em equipe multiprofissional Elaborao de programas de ateno integral ao paciente

Ebserh DAS
Ebserh Gesto de Qualidade
Ebserh DGP
GAB
GAS
GEP
Diviso Enfermagem
Diviso Mdica
Professores
Corpo Discente
Chefias HUB
Elaborao de plano de cuidado multiprofissional
A+
A+
AA+
A+
A+
A+
A+
A+
MMMA+
A+
A+
AA+
A+
A+
A+
A+
A+
MMMA+
DivGP
Conselho Profissional de Classe
Comisso de Acompanhamento do Contrato
A(0)
MMSim
A(0)
MMSim
de longa data a dificuldade de interao entre os diversos profissionais de sade. H necessidade de integrar os diversos profissionais
valorizando a realizao de atividades com objetivo comum de ateno integral ao paciente. Nesse sentido precisamos atuar nos diversos
ambientes e modelos de atividades assistenciais e no dimensionamento de pessoal compatvel com o trabalho em equipe.
180
Anlise de Viabilidade do PDE Gesto de Compras

Ausncia de
manuais de
procedimentos
e de controle
Reviso e
criao de
manuais de
procedimentos
e de controle
Consolidar os
processos
vinculados aos
POPs
previamente
estabelecidos
GAB
GAD
GAS
CGU
/
TCU
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
M
(+)
A (+)

Representant DAF/
DAF
Servidore
es
UNB
Ebserh
s RJU
Do Conselho
Comunitrio
M (0)
M
A (+)
A (+)
(+)
B (0)
B (0)
M (+)
M (+)
Empregados
Ebserh
Chefias
Capacidade
de Rejeio
Almoxarifad
os
A (+)
A (-)
A (-)
Sim
M (+)
M (0)
B (0)
No
A reviso e elaborao de manuais e procedimentos e de controle relacionado ao apresentada corre o risco de no proporcionar os
resultados esperados em razo dos interesses negativos dos atores que contribuem para o controle das aes crticas para esta operao. H
necessidade de estratgias voltadas para atores contrrios a ao apresentada. O uso de estratgias de negociao e cooperao maximiza a
possibilidade de apoio e legitimao para o projeto.
181
Falta de auxlio
tcnico em tempo
adequado da rea
demandante
(Re)estabeleciment
o da estrutura da
gesto dos
pareceres tcnicos
Sensibilizao
institucional
quanto aos
processos de
compras
hospitalares

GAB
GAD
GAS
A (+)
B (+)
A (+)
A (+)
A (+)
M
(+)
Capacidade
de Rejeio
CGU
/
TCU
M
(+)
Representantes
Do Conselho
Comunitrio
B (+)
DAF
/
UNB
B (+)
DAF
EBSER
H
B (+)
Servidore
s RJU
Empregado
s Ebserh
Almoxarifad
os
Chefias
HUB
M (+)
M (+)
A (+)
A (+)
No
M
(+)
B (+)
B (+)
M (+)
M (+)
M (+)
A (-)
M (0)
Sim
Na ao Sensibilizar a Instituio quanto importncia dos processos de compras visualizamos uma atividade com capacidade de
rejeio, uma vez que o ator de valor alto controla um recurso crtico. Neste caso ressaltamos quanto importncia dos pareceres tcnicos
qualificados para contribuir com um bom andamento do processo.
Faz-se necessrio a prtica da negociao cooperativa para resoluo das criticidades
182
Acompanhamento
inadequado do
consumo
Padronizao dos
processos de
gesto de estoque
Padronizao dos
processos de
distribuio e
dispensao
Adoo de
mecanismos que
garantam a
rastreabilidade de
materiais
Desenvolvimento e
implementao da
Farmcia Clnica
GAB
GAD
A (+)
A (+)
GAS
CGU
/TC
U
A (+)

Representant DAF
DAF
Servidore
es
/
EBSER
s RJU
Do Conselho UNB
H
Comunitrio
M (+)
B (+)
A (+)
A (+)
Empregad
os Ebserh
Almoxarifad
os
Chefias
HUB
Capacidad
e de
Rejeio
A (+)
A ( +)
M (+)
No
A (+)
A (+)
A (+)
B (+)
B (+)
M (+)
M (+)
M (+)
A (+)
A (+)
No
A (+)
A (+)
A (+)
B (+)
B (+)
M (+)
M (+)
M (+)
A (+)
M (+)
No
A (+)
A (+)
A (+)
M (+)
B (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
No
Na ao apresentada direcionada padronizao dos processos de gesto de estoques, distribuio e dispensao e rastreabilidade de
materiais observa-se a uniformizao de processos. Qualificar os colaboradores quanto aos procedimentos a serem adotados agregar maior valor
quanto ao monitoramento do mdulo do AGHU.
183
Falta de anlise
crtica ps-prego
Reviso do mtodo
de anlise crtica
ps-prego
GAB
GAD
GAS
CGU/
TCU
A(+)
A(+)
A(+)
A(+)

Representantes DAF
DAF
Servidore
Do Conselho
/
EBSER
s RJU
Comunitrio
UNB
H
M(+)
B(+)
M(+)
M(+)
Empregado
s Ebserh
Almoxarifad
os
Chefias
Capacidad
e de
Rejeio
M(+)
B(0)
B(0)
No
Na ao apresentada direcionada reviso do Mtodo de anlise crtica ps-prego, cada vez mais presentes nas Organizaes Pblicas.
Qualificar os colaboradores quanto aos procedimentos a serem adotados agregar maior valor quanto qualificao nos processos licitatrios.
184
Integrao ensino-pesquisa-assistncia
185
Falta de incentivo
ao docente para
atividades de
ensino e
assistncia
Oficializao dos
programas de
residncia em
sade como
disciplinas da
UnB
Reconhecimento
de crditos aos
docentes que
atuam no HUB
Realizao
diagnstica das
condies
percebidas para
realizao de
atividades no
HUB
Integrao entre o
corpo docente e
assistencial para
elaborao dos
protocolos
clnicos
Definio do
modelo de ensino
do HUB
Capacidade
de
Rejeio
COREME
CORE
MU
Gerncia
de
Ensino e
Pesquisa
Professores
Estudantes
Secretaria
de Assuntos
Acadmicos
Decanato
de
Pesquisa e
Psgraduao
Decanato
de
Graduao
Departamentos
Faculdades e
Institutos
Tcnicos
do HUB
Gerncia
de
Assistncia
Sade
M (+)
A (+)
A (+)
M (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
B (0)
No
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
B (+)
No
A (+)
B (0)
M (+)
B (0)
A (+)
M (0)
A (+)
Sim
M (+)
M (+)
A (+)
A (0)
A (+)
M (0)
M(-)
A (+)
Sim
A (+)
A (-)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
A (+)
Sim
O mapeamento das condies percebidas para realizao de atividades no HUB e a integrao entre o corpo docente e assistencial para
elaborao dos protocolos clnicos correm o risco de no ter as respostas esperadas pela omisso dos atores envolvidos. H necessidade de uso de
persuaso com divulgao adequada das aes para adeso dos participantes.
A definio do modelo de ensino do HUB est em consonncia com as orientaes de ateno sade da Ebserh e com as mudanas
curriculares dos cursos da rea de sade. Contudo, observa-se resistncia por parte de alguns professores para mudana do status quo.
186
Falha de comunicao entre gesto

superior do HUB e as faculdades
Definio das normas para estgios
curriculares e internatos
Estabelecimento de mecanismo de
controle das atividades e dos
estudantes dentro do HUB
Estabelecimento de vnculo de
trabalho entre a Gerncia de Ensino e
Pesquisa e os Decanatos
DAIA Professores

Diretores de
Comisso de
Chefias DEG
Faculdades
Graduao
HUB
A(+)
A(+)
A(+)
A(+)
A(+)
M(+)
M(0)
A(+)
A(+)
A(+)
A(+)
DPP
DivGP
GEP
Capacidade de
Rejeio
A(+)
No
A(+)
A(+)
No
A(+)
No
M(0) M(0)
A(+)
A(+)
Ainda que no haja rejeio a esse n crtico, no h uma definio sobre o papel da Universidade no HUB gerenciado pela Ebserh.
importante
que
os
vnculos
de
trabalho
sejam
mais
estreitos
para
garantir
melhor
187
integrao
ensino-assistncia.
Falta de salas de aula/ambulatrios

GEP
Identificao das necessidades de

infraestrutura fsica para ensino e
pesquisa
Criao de condies e espaos de
ensino
GAD GAS GAB
A(+) M(+)
A(+)
A(+)
M(0)
A(+)
Diretores de
Faculdades
A(+)
A(+)
A(+)
A(+)
M(0)
A(+)
A(+)
M(0)
TI
Professores
Capacidade de
rejeio
BCE DEG
DPP
A(0)
A(+)
AEP
Ebserh
A(+) M(+)
A(0)
A(+)
A(+)
M(+)
No
Sim
Ainda que a criao de condies e espaos de ensino seja de interesse dos atores envolvidos, identifica-se a necessidade da avaliao da
viabilidade econmica, uma vez que os recursos financeiros dependem da viabilidade poltica e organizacional. A questo de investimentos para
o ensino demanda uma negociao cooperativa entre o HUB, a UnB e a Ebserh. A Assessoria de Ensino e Pesquisa da Ebserh montou um Grupo
de Trabalho para avaliar as necessidades de estrutura de ensino para os Hospitais Universitrios Federais, o que poder favorecer a compreenso
da relevncia de aes conjuntas.
188
Falta de preceptores
para residncia
multiprofissional

COREMU
Estruturao conjunta com

a COREMU de equipes de
preceptores para a
residncia
multiprofissional
A(+)
GEP
GAS DivGP
A(+) A(+)
M(-)
Chefias
HUB
M(-)
Professores Departamentos
A (+) (-)
B(-)
Capacidade
de rejeio
Diretores
de
Faculdades
PJU
DPP
AEP
Ebserh
B(0)
M(-)
A(+)
A(+)
Sim
Essa ao implica em negociao poltica para liberao de horas da assistncia e esbarra em impedimentos legais sobre desvio de funo.
Trata-se de negociao conflitiva, envolvendo o interesse do ensino e da assistncia, com necessidade de definio de uma polica institucional
que apoie os programas de residncia multiprofissional.
189
Falta de uma
poltica definida
de pesquisa
Reestruturao da
pesquisa no HUB
Reviso das
normas para
submisso de
projetos de
pesquisa
Implantao de
anlises de
viabilidade tcnica
e financeira de
projetos de
pesquisa
Estmulo
realizao de
pesquisa no HUB

GEP
GAD
GAS
CEx
Chefias HUB
TI
Pesquisadores
A(+)
B(0)
A(+)
A(+)
B(+)
B(0)
A(+)
B(0)
M(0) A(+)
A(+)
B(0)
A(0)
A(+)
A(+)
B(0)
A(+)
A(+)
Capacidade
de rejeio
Comisso
de Psgraduao
A(+)
DPP
AEP/Ebserh
A(+)
Diretores
de
Faculdades
M(0)
A(+)
A(+)
No
B(-)
A(+)
M(0)
A(+)
A(+)
A(+)
Sim
B(0)
A(+)
M(0)
A(+)
A(+)
A(+)
No
B(-)
B(0)
A(+)
M(0)
A(+)
A(+)
A(+)
Sim
190
Nessa ao, fundamental a discusso com a comunidade interna de pesquisadores e as reas assistenciais para se estabelecer uma
poltica institucional. H necessidade do uso da negociao cooperativa e persuaso.
A AEP montou um Grupo de Trabalho para avaliar a criao de uma rede de pesquisa envolvendo os Hospitais Universitrios Federais. A
execuo desse projeto passa pela construo de softwares de controle do fluxo da pesquisa. No momento, no temos viabilidade tcnica nem a
mo de obra necessria para isso, o que compromete a execuo de grande parte dessa ao. Pode ser necessria a terceirizao da programao,
o que implica na disponibilizao de recursos pelo HUB, ou o auxlio da Ebserh sede.
191
6.
Gesto do Plano, Metas e Indicadores de Monitoramento

1. Monitoramento do cronograma
O monitoramento do cronograma realizado com o as figuras abaixo, indicando os possveis desvios no planejamento.
192
Figura 6-1: Cronograma de monitoramento das aes do PDE
193
194
195
196
]Figura 6-5: Cronograma de monitoramento das aes do PDE
7.
Referncias
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estabelece as diretrizes para a contratualizao de hospitais no mbito do SUS, em
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8.
Anexos
1. Quadro das aes desdobradas em atividades
Macropro
N crtico
blema
MP1
Aes e atividades
Precedncia ID
Recursos financeiros (R$ mil)
jul-14
jan-15
jul-14
jul-14
Equipamento, instalao e
manuteno
1.a
DivGP
jul-14
jul-14
Atividade 1.c - Cadastrar as digitais e os dados dos profissionais
1.b
DivGP/TI
jul-14
dez-14
Atividade 1.d - Treinar a utilizao do ponto biomtrico
1.c
DivGP
jul-14
jan-15
Atividade 1.e - Monitorar cumprimento da carga horria
1.d
DivGP/Chefias
ago-14
ago-14
1.f
Atividade 1.f - Estabelecer medidas corretivas dos desvios
1.e
DivGP
ago-14
dez-14
Ao 2. Estruturao do mecanismo de gesto dos processos de trabalho

das chefias
DivGP
set-14
jan-16
2.a
Atividade 2.a - Relacionar as competncias e habilidades necessrias s chefias
DGP Ebserh, DivGP, GAS, GEP, GAD, Superintendente
set-14
dez-14
Atividade 1.a - Disponibilizar os equipamentos nas diversas portas de entrada
MP1
NC1
1.b
Atividade 1.b - Divulgar a implantao dos pontos biomtricos e as normas de

controle de carga horria
MP1
NC1
1.c
MP1
NC1
1.d
MP1
NC1
1.e
MP1
NC1
NC1
Data Fim
DivGP
Ao 1. Implantao do ponto biomtrico
1.a
MP1
Data Incio
Engenharia
NC1
NC1
Responsvel
A estimativa de custos ser

incorporada aps anlise do
novo gerente administrativo
do HUB
MP1
MP1
MP1
NC1
2.b
2.a
jan-15
fev-15
Confeco dos Manuais
MP1
NC1
2.c
Atividade 2.c - Estabelecer mecanismos de avaliao de desempenho das chefias
2.b
DGP Ebserh, DivGP, GAS, GEP, GAD, GAB
mar-15
jun-15
Software
MP1
NC1
2.d
Atividade 2.d - Identificar as necessidades de desenvolvimento de competncias

das chefias
2.c
DGP Ebserh/DivGP, Chefias, Diviso Mdica, Diviso de

Enfermagem
jul-15
set-15
Cursos de
capacitao
MP1
NC1
2.e
Atividade 2.e - Estabelecer programa de capacitao especfica em gesto para as

chefias do hospital
2.d
DGP Ebserh/DivGP, Conselho Executivo
out-15
dez-15
MP1
NC1
2.f
Atividade 2.f - Estabelecer contratos internos de servios
DGP Ebserh/DivGP, GAD, GAS
jan-16
01/01/16
Ao 3 - Estabelecimento de poltica de valorizao do profissional
DivGP
jan-15
dez-15
jan-15
mar-15
MP1
NC2
NC2
3.a
Atividade 3.a - Definir a estratgia de desenvolvimento da poltica e a composio

da Comisso
MP1
NC2
3.b
Atividade 3.b - Divulgar a iniciativa aos trabalhadores
3.a
mar-15
abr-15
MP1
NC2
3.c
Atividade 3.c - Criar Comisso interna
3.b
DivGP/Superintendente
mai-15
jun-15
MP1
NC2
3.d
Atividade 3.d - Elaborar regimento interno/normas
3.c
DivGP
jul-15
set-15
MP1
NC2
3.e
Atividade 3.e - Criar a poltica de valorizao do HUB
3.d
jul-15
set-15
MP1
NC2
3.f
Atividade 3.f - Validar os resultados da Comisso com os demais trabalhadores
3.e
DivGP, Chefias
out-15
out-15
MP1
NC2
3.g
Atividade 3.g - Validar os resultados da Comisso com a Ebserh sede
3.f
DGP Ebserh, DivGP
nov-15
dez-15
Indicadores de monitoramento
Percentual de equipamentos instalados
Indicadores de resultado
Percentual de controle de frequncia
Resultado esperado / Meta
100% das frequncias registradas
Identificao das competncias e habilidades das

chefias
Atividade 2.b - Revisar os processos de trabalho e elaborar manual de orientao

atuao das chefias
MP1
201
NC1
ID
100% dos contratos internos feitos
Reviso do processo de trabalho
Manuais elaborados
% de contratos feitos
Criao da Comisso Interna e elaborao do

regimento
Passagens e estadia para
congressos, participao em
cursos
Poltica de valorizao criada
100% das chefias capacitadas
Poltica de criao validada
MP1
Ao 4 - Implementao da poltica de valorizao do profissional do HUB
DivGP
jan-16
mai-16
MP1
NC2
4.a
Atividade 4.a - Divulgar as polticas validadas
3.g
jan-16
fev-16
MP1
NC2
4.b
Atividade 4.b - Definir e instituir o plano de implementao, incluindo priorizao,

cronograma e mecanismo de controle
4.a
mar-16
mai-16
MP1
NC2
4.c
Atividade 4.c - Monitorar as aes implementadas
4.b
DivGP
jun-16
Contnuo
MP1
NC2
4.d
Atividade 4.d - Divulgar os resultados das aes
4.c
jul-16
Contnuo
MP1
NC2
4.e
Atividade 4.e - Definir mecanismos de ajustes peridicos
ago-16
Contnuo
DivGP
ago-14
jun-15
DivGP/Conselho Executivo
ago-14
set-14
MP1
NC2
Ao 5 - Instituio de programa de desenvolvimento profissional
Definio do plano de implementao
Cumprimento do cronograma
Poltica de valorizao do trabalhador implantada
MP1
NC2
5.a
Atividade 5.a - Criar Comisso de Educao Continuada e Permanente
MP1
NC2
5.b
Atividade 5.b - Estabelecer as polticas e mecanismos de captao de

necessidades
5.a
DivGP, Chefias, COREME, COREMU
out-14
dez-14
Programas de capacitao
MP1
NC2
5.c
Atividade 5.c - Identificar as diferentes ofertas de capacitao e as alternativas de

acesso aos trabalhadores (Universidade, ENAP,etc.)
5.b
DivGP
out-14
dez-14
Incentivo ao preceptor
MP1
NC2
5.d
Atividade 5.d - Definir a poltica de preceptoria institucional junto matriz

(incidncia na carga horria, resultados nas atividades, benefcios aos preceptores)
DivGP/DGP Ebserh, Equipe da GEP, AEP
jan-15
mar-15
MP1
NC2
5.e
Atividade 5.e - Implementar o programa
5.d
abr-15
jun-15
MP1
NC2
5.f
Atividade 5.f - Monitorar as aes implementadas
5.e
jul-15
Contnuo
Ao 6 - Instituir programa de qualidade de vida do trabalhador
DivGP
fev-15
mar-15
DivGP
fev-15
mar-15
Projeto arquitetnico, mobilirio,
Material e equipamentos para

medicina preventiva
Criao da Comisso
% das atividades feitas
Adeso dos trabalhadores
Software
Instrumento elaborado
Aplicao da pesquisa
Identificao do grau de satisfao do trabalhador
MP1
NC2
MP1
NC2
6.a
Atividade 6.a - Compor uma equipe especfica para o desenvolvimento do programa
MP1
NC2
6.b
Atividade 6.b - Promover atividades de integrao, incluindo espaos de

socializao e grupos de apoio psicolgico
6.a.
DivGP/SOST
abr-15
Contnuo
MP1
NC2
6.c
Atividade 6.c - Instituir medidas de promoo de sade e preveno de doenas,

incluindo as definies do Programa de Sade do Trabalhador
6.a.
DivGP/SOST
abr-15
Contnuo
MP1
NC2
6.d
Atividade 6.d - Monitorar a execuo das atividades implementadas
6.c
DivGP/SOST
mai-15
Contnuo
mar-16
MP1
202
NC2
NC2
Ao 7 - Implementao de pesquisa de satisfao do trabalhador
DivGP
abr-15
DivGP/SOST
abr-15
mai-15
7.a
DivGP/SOST
jun-15
ago-15
Atividade 7.c - Analisar os resultados obtidos
7.b
DivGP/SOST
set-15
dez-15
Atividade 7.d - Definir aes de melhoria
7.c
DivGP/SOST
jan-16
fev-16
7.d
DivGP/SOST
mar-16
mar-16
MP1
NC2
7.a
Atividade 7.a - Definir o instrumento/ferramenta de pesquisa
MP1
NC2
7.b
Atividade 7.b - Aplicar a pesquisa
MP1
NC2
7.c
MP1
NC2
7.d
MP1
NC2
7.e
Atividade 7.e - Apresentar relatrio de resultados
Criao da Comisso
% de capacitao realizada
Programa de Preceptoria implantado
% de preceptores definidos
MP1
NC3
Ao 8 - Instituio de programa de avaliao de desempenho profissional
MP1
NC3
8.a
Atividade 8.a - Definir as funes de competncias por categoria profissional
MP1
NC3
8.b
Atividade 8.b - Criar e definir critrios de avaliao de desempenho
MP1
NC3
8.c
Atividade 8.c - Definir periodicidade de aplicao da avaliao de desempenho
MP1
NC3
8.d
Atividade 8.d - Definir aes aos resultados da avaliao de desempenho
MP1
NC3
ago-14
mai-15
ago-14
dez-14
jan-15
mar-15
DGP Ebserh, DivGP
mar-15
mar-15
8.b, 8.c
DGP Ebserh, DivGP
mar-15
mai-15
DivGP
ago-14
out-15
8.a
Ao 9 - Desenvolvimento de uma proposta de poltica integrada de

avaliao de desempeho
DivGP
MP1
NC3
9.a
Atividade 9.a - Criar grupo de trabalho interno
DiVGP
ago-14
dez-14
MP1
NC3
9.b
Atividade 9.b - Desenvolver proposta de poltica integrada com os demais HUFs
DiVGP
jan-15
abr-15
8.d
DiVGP
mai-15
set-15
9.b
DivGP/DGP Ebserh
out-15
out-15
Chefe do Setor de Engenharia Clnica/Engenheiro

clinico
jun-14
fev-15
DILH
jun-14
ago-14
MP1
NC3
9.c
Atividade 9.c - Enviar a proposta de poltica nica de avaliao de desempenho aos

demais HUFs para avaliao
MP1
NC3
9.d
Atividade 9.d - Discutir a poltica em frum colegiado com a Ebserh
MP2
NC4
10
Ao 10 - Inventrio e adequao das condies de uso dos equipamentos

relacionados assistncia no HUB
MP2
NC4
10.a
Atividade 10.a - Definir cronograma e instrumento do inventrio de equipamentos
MP2
NC4
10.b
Atividade 10.b - Realizar visitas com as chefias para discutir planejamento dos
equipamentos de sua rea de atuao
10.a
DILH
ago-14
nov-14
MP2
NC4
10.c
Atividade 10.c - Avaliar e estabelecer aes para recuperao e / ou ampliao do

parque tecnolgico
10.b
DILH/GAS
nov-14
fev-15
MP2
NC4
11
MP2
NC4
11.a
Ao 11 - Reviso dos contratos de manuteno
GAD
set-14
jul-15
Atividade 11.a Constituir equipe para definio de modelo de contrato e avaliao

dos contratos vigentes de manuteno
Chefe da Unidade de Contratos/Chefe Unidade Farmcia

Clnica
set-14
dez-14
jan-15
abr-15
mai-15
jul-15
MP2
NC4
11.b
Atividade 11.b Rever e refazer os contratos que no se adequam s necessidades
11.a

Clnica
MP2
NC4
11.c
Atividade 11.c Estabelecer um fluxo e elaborar instrumento de acompanhamento do

contrato
11.b

Clnica
Software
divulgao
Criao de instrumento de avaliao de

desempenho
Estabelecimento e cumprimento de cronograma de

100% de profissionais avaliados
avaliao
Estabelecimento de canais de comunicao entre

Definio da proposta de poltica unificada
os Hus
Poltica integrada validada pela Ebserh
Software de gesto de patrimnio
Software de gesto de equipamento Definio de cronograma e instrumento
Eqipe constituida
203
Nmero de visitas realizadas
Inventrio dos equipamentos e relatrio de aes
Estabelecimento de fluxo
Atualizao dos contratos de manuteno
MP2
NC5
12
Ao 12 - Distribuio regular de insumos e lotao de profissionais para

realizao de exames
GAS

padronizao/Farmacia/Almoxarifado/Compras
Percentual de reunies com Cheias das

clinicas priorizadas para reviso de metas
pactuadas
Percentual de execuo de metas pactuadas Execuo de metas pactuadas (70%)
Percentual de reunies executadas para

estabelecimento de cronograma
Percentual de execuo de metas pactuadas Percentual dos cronogramas realizados
No se aplica
No se aplica
Divulgao de calendrio anual de compras
Percentual de unidades priorizadas

dimensionadas
Percentual de unidades priorizadas

dimensionadas
100% de unidades priorizadas

dimensionadas
Percentual de reunioes executadas para

estabelecimento de cronograma
Percentual de execuo de metas pactuadas
Estabelecer cronograma de reunies
Percentual de areas avaliadas
100% das unidades envolvidas avaliadas
MP2
NC5
12.a
Atividade 12.a Definir as necessidades de insumos a partir das metas pactuadas
MP2
NC5
12.b
Atividade 12.b Estabelecer cronograma de reavaliao de necessidades de

insumos
12.a

padronizao/Farmacia/Almoxarifado/Compras
MP2
NC5
12.c
Atividade 12.c Estabelecer e divulgar calendrio para solicitao de compras
12.b
GAS / Farmacia / TI / Almoxarifado
MP2
NC5
12.d
Atividade 12.d Dimensionar e prover equipe para realizao de exame.
12.a
Ebserh matriz / Superintendente / GAS
MP2
NC5
13
Ao 13 - Determinao de prazos para entrega de laudos
MP2
NC5
13.a
Atividade 13.a - Estabelecer cronograma de reunies com os setores envolvidos
MP2
NC5
13.b
Atividade 13.b - Avaliar a capacidade instalada e dificuldades de cada setor para

elaborao e liberao de laudos
13.a
set-14
set-14
dez-14
dez-14
Chefe da Unidade de Diagnstico por Imagem
jul-14
mar-15
Chefe da Unidade de Diagnstico por Imagem / Unidade

Cardiovascular / Neurologia / Pneumologia /
Gastroenterologia / Patologia / Coloproctologia /
jul-14
ago-14

Gastroenterologia / Patologia / Coloproctologia /
set-14
dez-14
Percentual de unidades avaliadas
MP2
NC5
13.c
Atividade 13.c - Implementar aes para agilizar a elaborao e liberao dos

laudos
13.b

Gastroenterologia / Patologia / Coloproctologia / /
jan-15
mar-15
Softwares, computadores e
Percentual de Diretrizes (POPs, Normas,
impressoras, estaes de
trabalho, equipamentos de back- Manuais) eleborados / Adequao de infra
estrutura e equipe s normas legais
up, equipamentos de
armazenamento
MP2
NC5
13.d
Atividade 13.d - Determinar e divulgar o tempo necessario para liberao de cada

categoria de laudo, obedecendo a critrios de prioridade estabelecido pelos setores
envolvidos
13.c
Chefe da Unidade de Diagnstico por Imagem/GAS

/Diviso de Apoio Diagnstico e Terapeutica
jul-14
mar-15

Manuais) eleborados / Adequao de infra
MP2
NC5
13.e
Atividade 13e - Monitorar o cumprimento dos prazos de liberao de laudos.
13.d
Chefe da Unidade de Diagnstico por Imagem / Diviso

de Apoio Diagnstico e Terapeutica
mar-15
mar-15
NIR
jul-14
mar-15
Setor de Regulao e Avaliao em Sade/
jul-14
ago-14
Ao 14 - Controle da realizao de exames e interconsultas em pacientes

internados
MP2
NC6
14
MP2
NC6
14.a
Atividade 14.a - Identificar as causas da no realizao dos exames e

interconsultas
14.a
jul-14
set-14
14.b
jul-14
dez-14
fev-15
mar-15
MP2
NC6
14.b
Atividade 14.b - Estabelecer cronograma de negociao para resoluo dos

problemas identificados
MP2
NC6
14.c
Atividade 14.c - Sistematizar o transporte de pacientes
MP2
NC6
14.d
Atividade 14.d - Divulgar o fluxo definido
14.c
MP2
NC6
14.e
Atividade 14.e - Monitorar a efetividade das solues implementadas
14.d
No se aplica
Percentual de cumprimento do cronograma de

reunies

Estaes de trabalho, TVs, wifi Manuais) eleborados / Adequao de infra
estrutura e equipe s normas legais (check list)
204

100% de adequao de equipe e infraestrutura /

80% de Diretrizes implementadas

100% das unidades do HUB estarem cientes das

diretrizes
Taxa mensal de laudos liberados for a do prazo

estabelecido em diretrizes
70% dos laudos liberados dentro do prazo

estabelecido em diretrizes
No se aplica
Identificao de causas de no realizao e

interconsultas
Percentual de cumprimento do cronograma de

reunies
100% de Cumprimento do cronograma
Percentual mensal de transporte realizados dentro

das diretrizes estabelecidas
70% de transporte realizado conforme diretrizes
Percentual de unidades cientes das diretrizes
100% das unidades cientes das diretrizes
Percentual de transportes agendados no

realizados
70% de efetivao dos transportes agendados
205
206
Ao 25 - Consolidao dentro da unidade organizacional de uma gesto

de processos vinculados aos procedimentos padres operacionais
previamente estabelecidos
MP3
NC11
25
out-14
dez-14
MP3
NC11
25.a
Atividade 25.a - Definir os responsveis pelos processos
GAD
out-14
out-14
MP3
NC11
25.b
Atividade 25.b - Definir cronograma de implementao
25.a
out-14
nov-14
MP3
NC11
25.c
Atividade 25.c - Capacitar trabalhadores envolvidos e implementar os processos
25.b
DivGP
nov-14
dez-14
MP3
NC11
25.d
Atividade 25.d - Estabelecer mecanismos de monitoramento da adeso aos

processos estabelecidos
25.c
dez-14
fev-14
MP3
NC11
25.e
Atividade 25.e - Reavaliar periodiacamente os processos, incluindo trabalhar o

benchmarking dentro da rede de HUFs
25.c
Chefe da Diviso Adminsitrativa Financeira
dez-14
dez-14
MP3
NC11
25.f
Atividade 25.f - Nomear os fiscais de contrato para controle dos processos em

vigncia
25.c
Chefe do Setor de Engenharia Clnica
dez-14
dez-14
MP3
NC12
26
Diviso Mdica
set-14
dez-15
MP3
NC12
26.a
Atividade 26.a - Constituir equipe responsvel
GAS/Chefe da Div. Mdica
set-14
fev-15
NA
MP3
NC12
26.b
Atividade 26.b - Desenvolver e aplicar um plano de capacitao com o objetivo de

tornar a equipe qualificada e facilitadora nos processos pertinentes organizao
26.a
DivGP, Chefe do Setor Jurdico
fev-15
out-15
Capacitao
MP3
NC12
26.c
Atividade 26.c - Definir cadastro de pareceristas por rea
26.a
GAS/Chefe da Div. Mdica
fev-15
abr-15
NA
Ao 26 - (Re)estabelecimento da estrutura de gesto dos pareceres

tcnicos
* Nmero de cronogramas implementados por

semana.
Capacitao
* Nmero de Atividades (reunies, memorandos,

circulares, etc) para implementar mecanismos de
monitoramento
* Nmero por semana de processos elaborados
com vinculaes aos POPs estabelecidos
* Nmero de processos com os responsveis

designados.
* Nmero de processos com definio de
cronograma.
* Nmero de empregados pblicos e/ou servidores
que realizaram capacitao.
* Consolidao de 100% dos processos

elaborados com as respectivas vinculaes aos
POPs estabelecidos.
* Nmero total de Processos elaborados com

vinculaes aos POPs estabelecidos.
Dirias/passagens
Pareceres tcnicos elaborados com qualidade e

tempo
Constituio da Comisso
MP3
NC12
26.d
Atividade 26.d - Definir prazos e responsveis para cada ao do processo

organizacional
26.a/26.c
Chefe da Div. Mdica/Chefe da Div. Enfermagem/

Farmcia/ Setor deCompras
abr-15
mai-15
NA
MP3
NC12
26.e
Atividade 26.e - Formalizar as responsabilidades dos pareceristas dentro dos

contratos internos de trabalho
26.a
GAS/DivDGP
fev-15
ago-15
NA
MP3
NC12
26.e
Atividade 26.f - Estabelecer ferramenta de controle dirio dos pareceres em

andamento
26.d
TI
mai-15
out-15
Software
MP3
NC12
26.g
Atividade 26.g - Elaborar relatrio para chefias contendo no cumprimento de

prazos
26.e
Setor de Compras
out-15
dez-15
NA
MP3
NC12
27
set-14
dez-14
MP3
NC12
27.a
Atividade 27.a - Definir contedo de capacitao aos trabalhadores ingressantes e

de desenvolvimento contnuo
DivGP/Susana
nov-14
dez-14
Capacitao
MP3
NC12
27.b
Atividade 27.b - Definir aes de informao do fluxo dos suprimentos hospitalares
Chefe do Setor de Administrao
set-14
nov-14
NA
27.c
Atividade 27.c - Estabelecer ranking de eficincia da emisso dos pareceres

tcnicos
Susana
set-14
set-14
NA
Ao 27 - Sensibilizao institucional quanto aos processos de compras

hospitalares
% de execuo das atividades definidas
Definio de programa de capacitao
207
MP3
NC12
Realizao de atividades de capacitao
Fluxo de compras instituido
MP3
NC13
28
Ao 28 - Padronizao dos processos de gesto de estoque
MP3
NC13
28.a
Atividade 28.a - Revisar todos os procedimentos e homologar as normas
MP3
NC13
28.b
Atividade 28.b - Monitorar o uso do mdulo do AGHU para controle de estoque
mai-14
abr-15
Chefe do Setor de Engenharia Clnica
mai-14
dez-14
Equipamentos e mobilirio de
almoxarifado e farmcia
Chefe do Setor de Hotelaria Hospitalar
jun-14
dez-14
Transporte a vcuo
* Nmero total de normas elaboradas por processo
28.a
* Realizar comparativos numerais entre os

relatrios de estoque mensais gerados no AGHU.
* Elaborar relatrio atualizado com os nomes do
trabalhadores capacitados
MP3
NC13
28.c
Atividade 28.c - Capacitar todos os trabalhadores nas novas normas
MP3
NC13
28.d
Atividade 28.d - Realizar pesquisa de consumo histrico e gesto dentro da rede de

HUFs
MP3
NC13
29
MP3
NC13
29.a
Atividade 29.a - Rever o fluxo de distribuio entre estoques e de dispensao nas

enfermarias
MP3
NC13
29.b
MP3
NC13
MP3
* Nmero total de empregados e/ou servidores

capacitados
* Nmero consolidado de entradas e sadas de
estoque por tempo determinado.
DivGP
mar-15
abr-15
Chefe do Setor de Hotelaria Hospitalar
abr-15
abr-15
ago-14
set-15
Chefia do Almoxarifado de Produtos para Sade
ago-14
out-14
Equipamentos e mobilirio de
almoxarifado e farmcia
Atividade 29.b - Definir papis e responsabilidades
Chefia do Setor de Farmcia + Chefia do Almoxarifado

de Produtos para Sade, Chefe do Setor Juridico
ago-14
out-14
Transporte a vcuo
Definio de normas e procedimentos
Adeso s normas e procedimentos
29.c
Atividade 29.c - Revisar os procedimentos e homologar as normas, incluindo ajuste

dos fluxos de dispensao para utilizao da prescrio eletrnica.
Gerencia de Assistencia + Chefia da Divisao Medica +

out-14
dez-14
NC13
29.d
Atividade 29.d - Desenvolver indicadores de qualidade dos processos
MP3
NC13
29.e
Atividade 29.e - Monitorar os resultados dos indicadores
Chefia do Setor de Farmcia + Chefia do Almoxarifado

de Produtos para Sade, Chefe do Setor Juridico
jun-15
jun-15
MP3
NC13
29.f
Atividade 29.f - Divulgar resultados
Gerencia de Atencao a Saude + Assessoria de

Comunicacao
jun-15
jun-15
Chefia da Diviso Mdica + Chefia do Setor de Farmcia

+ Chefia do Almoxarifado de Produtos para Sade,
Chefe do Setor Juridico
ago-15
set-15
set-14
fev-15
Chefe do Centro Cirrgico + Chefe do Almoxarifado de

Produtos para Sade
set-14
dez-14
Equipamentos de unitarizao de
doses e leitores de cdigos de
barras
* Percentual de Kits distribudos por cada clnica

durante o perodo definido pelo gestor
* Nmero de Kits distribudos por Setor
Gerencia de Assistencia a Sade + Chefia do

Almoxarifado de Produtos para Sade + Equipe de
Informtica
out-14
fev-15
28.c
Ao 29 - Padronizao dos processsos de distribuio e dispensao
Atividade 29.g - Desenvolver mecanismos de reviso peridica dos procedimentos

estabelecidos
MP3
NC13
29.g
MP3
NC13
30
MP3
NC13
30.a
Atividade 31.a - Estabelecer dispensao de materiais em Kits
MP3
NC13
30.b
Atividade 31.b - Definir e implementar rotinas de conferncia dos itens e de registro

das informaes de transferncia entre estoques, com insero em sistema de
informaes de sada e entrada nos estoques de origem e destino, respectivamente
*Extinguir com os estoques no declarados nas

clinicas.
* Definir 100% das normas de movimentao e
controle de estoque
Capacitao
Processos de distribuio e dispensao

padronizados
Ao 30 - Adoo de mecanismos que garantam a rastreabilidade de

materiais
208
Diminuio de perda de material
MP3
NC13
31
MP3
NC13
31.a
Atividade 31.a - Constituir equipe para formao da Farmcia Clinica, incluindo

membros da GAS
MP3
NC13
31.b
Atividade 31.b - Redefinir os papis dos farmacuticos clnicos para avaliao

tcnica das prescries, dosagens, diluies de medicamentos, avaliao
farmacutica dos pacientes, participao em visitas multi, entre outras
MP3
NC13
31.c
Atividade 31.c - Capacitar farmacuticos
MP3
NC13
31.d
MP3
NC13
31.e
Ao 31 - Desenvolvimento e implementao da Farmcia Clnica
jun-14
dez-15
Chefe da Farmcia Clnica ,GAS
jun-14
dez-15
Chefe da Farmcia Clnica e equipe farmcia
jun-14
dez-15
Professores do Curso de Farmcia UnB
jun-14
Atividade 31.d - Definir indicadores de qualidade
Chefe da Farmcia Clnica, Ncleo de Gesto de

Qualidade
jan-15
dez-15
Atividade 31.e - Desenvolver metodologia de monitoramento
Chefe da Farmcia Clnica , Ncleo de Gesto de

Qualidade
jan-15
dez-15
Chefe da Farmcia Clnica , Ncleo de Gesto de

Qualidade
jun-15
jun-15
MP3
NC13
31.f
Atividade 31.f - Reavaliar periodicamente os procedimentos
MP3
NC13
31.g
Atividade 31.g - Divulgar resultados
MP3
NC14
32
MP3
NC14
32.a
Atividade 32.a - Revisar procedimentos e homologar normas
MP3
NC14
32.b
Atividade 32.b - Padronizar com a Ebserh sede o mtodo de anlise pos prego
MP3
NC14
32.c
MP3
NC14
32.d
MP4
NC15
33
Ao 33 - Padronizao dos documentos assistencias e administrativos
MP4
NC15
33.a
Atividade 33.a - Recuperar, classificar e atualizar documentos da Acreditao
MP4
NC15
33.b
Atividade 33.b - Rever e reeditar a Norma Zero (padronizao dos modelos para
desenvolvimento dos POPs)
MP4
NC15
33.c
Atividade 33.c - Monitorar a divulgao das cpias controladas e o prazo de

homologao dos documentos
Ao 32 - Reviso do mtodo de Anlise Crtica ps-Prego
Capacitao dos farmacuticos
jul-14
nov-14
Chefe do Setor de Administrao
jul-14
set-14
32.a
Chefe Diviso Administrativa Financeira
set-14
out-14
Atividade 32.c - Estabelecer indicadores de qualidade
32.b
Diviso Administrativa Financeira
out-14
nov-14
Atividade 32.d - Desenvolver mtodo de monitoramento
32.c
nov-14
nov-14
mai-14
nov-14
mai-14
ago-14
Material de consumo
33.a
GAS,admistrador hospitalar, enfemeiro, medico
ago-14
nov-14
Intranet
33a/33b
Assistente Administrativo Div. Mdica, Ncleo de

Gesto de Qualidade,
nov-14
nov-14
Definio de indicadores de qualidade
Criao da Farmcia Clnica
* Nmero de processos revisados em 10 dias

* Nmero de relatrios desenvolvidos para avaliao
de eficincia das compras
% de documentos recuperados e atualizados,

homologados
209
* Mdia de processos realizados a cada 10 dias

e/ou porcentagem realizada com sucesso
* Reviso e padronizao de 100% dos

procedimentos de anlise ps prego
100% da produo de resgatada
Acervo documental padronizado e ativo
MP4
NC16
34
MP4
NC16
34.a
Atividade 34.a - Constituir equipe,definir espao de trabalho,adequar infraestrutura
MP4
NC16
34.b
Atividade 34.b - Elaborar o regimento interno, incluindo a definio de metodologia e

periodicidade de auditoria de qualidade para avaliao de processos
34.a
Chefe do Setor de Vigilncia em Sade/Adm

hospitalar
nov-14
ago-15
Adm.hospitalar,GAS, Chefe da Div. Mdica, Chefe da

Div. Enfermagem,Chefe do Setor de Vigilncia em
Sade,GAD
nov-14
fev-15
Equipe do Ncleo de Gesto de Qualidade
fev-15
fev-15
MP4
NC16
34.c
Atividade 34c - Definir os indicadores de implementao, segurana e qualidade
34.b
DivGP
fev-15
mai-15
MP4
NC16
34.d
Atividade 34.d - Capacitar a equipe e pessoal de todos os setores
34.c
Ncleo de Gesto de Qualidade,Chefe do Setor de

Vigilncia em Sade,Rodrigo
mai-15
abr-15
MP4
NC16
34.e
Atividade 34.e - Revisar anualmente o programa de gesto da qualidade para

identificao de fragilidades e desenvolvimento de melhoria
34.d
Ncleo de Gesto de Qualidade e Chefe do Setor de

Vigilncia em Sade
abr-15
ago-15
MP4
NC16
35
Ao 35 - Implantao de ferramentas de Gesto de Qualidade/ Gesto

Eletrnica de Documentos (GED)
34.c
Ncleo de Gesto de Qualidade, Informtica
mai-15
mar-16
MP4
NC16
35.a
Atividade 35.a - Identificar as necessidades funcionais para a ferramenta
Ncleo de Gesto de Qualidade
mai-15
ago-15
35.b
Atividade 35.b - Identificar as solues do mercado que dem cobertura aos

requerimentos funcionais
Informtica
ago-15
set-15
MP4
210
Ao 34 - Implementao do Ncleo de Gesto da Qualidade
NC16
35.a
MP4
NC16
35.c
Atividade 35.c - Definir com a GAD a melhor forma de aquisio
35.b
GAD, informtica, Ncleo de Gesto de Qualidade
set-15
nov-15
MP4
NC16
35.d
Atividade 35.d - Implementar a ferramenta
35.c
Informtica
nov-15
dez-15
MP4
NC16
35.e
Atividade 35.e - Capacitar os trabalhadores em sua utilizao
35.d
MP4
NC16
36
MP4
NC16
36.a
Informtica, DivGP
dez-15
mar-16
Ao 36 - Implementao de indicadores de segurana e qualidade

prioritrios e de grande impacto
Chefe do Setor de Vigilncia em Sade, Adm.

hospitalar
jan-15
dez-16
Atividade 36.a - Identificar os indicadores j monitorados nos diferentes servios
Chefe do Setor de Vigilncia em Sade /Gestor de

qualidade
jan-15
mar-15
MP4
NC16
36.b
Atividade 36.b - Definir quais so os indicadores de segurana e qualidade

prioritrios a serem monitorados.
36.a
GAS, Chefe do Setor de Vigilncia em Sade,Chefe da

Div. Mdica
MP4
NC16
36.c
Atividade 36.c - Elaborar ficha tcnica e metodologia de coleta dos indicadores.
36.b
Gestor da qualidade/Administrador hospitalar, Chefe do

abr-15
abr-15
MP4
NC16
36.d
Atividade 36.d - Definir cronograma de incio de monitoramento para cada um deles.
GAS
mai-15
mai-15
MP4
NC16
36.e
Atividade 36.e - Providenciar estrutura fsica, recursos humanos, materiais e

equipamentos para a atividade proposta.
MP4
NC16
36.f
Atividade 36.f - Divulgar e treinar os setores que iro seguir/aplicar os indicadores
36.d
mar-15
abr-15
Adm,GAS,GAD
jan-16
jul-16
Gestor da qualidade,DivGP
mai-15
jul-15
MP4
NC16
36.g
Atividade 36.g - Avaliar os indicadores e elaborar relatrios
36.e
Gestor da qualidade, Administrador hospitalar
ago-16
dez-16
MP4
NC16
36.h
Atividade 36.h - Divulgar os resultados
36.f
Ncleo de Gesto de Qualidade,GAS,Comunicao
jul-15
dez-15
36.f
Ncleo de Gesto de Qualidade, Chefe do Setor de

Vigilncia em Sade,Chefe da Div. Mdica, GAS
jul-15
dez-15
MP4
NC16
36.i
Atividade 36.i- Elaborar planos de ao para melhoria contnua
Computadores, Impressora,
Estao de trabalho ,Cadeiras,
Telefone
Reunies realizadas, espao definido,

equipamentos adquiridos, regimento interno
definido
Equipe capacitada,indicadores definidos
Ncleo de Gesto de Qualidade ativo/ assistencia

prestada com uniformidade na qualidade
Identificao das necessidades para a gesto

eletrnica do Ncleo de Gesto de Qualidade e
Acervo documental
Aquisio da ferramenta e capacitao da equipe
Agilidade e controle do acervo

documental,disponibilizao atualizada de
informaes para tomada de decises,elaborao
de relatrios
% dos indicadores priorizados,elebaorao da

ficha tcnica
100% dos indicadores monitorizados
Processos de trabalhos adequados refletido na

melhora da assistncia com qualidade e segurana
ao paciente
Curso capacitao
Ferramenta de GED e
digitalizao de documentos e
pronturios fsicos dos pacientes
Capacitao
equipamentos, reformas, TAGS

RFID de pulseiras, Software de
gesto RFID, Antenas RFID,
Tags RFID, impressoras de
pulseiras, impressoras de
etiquetas de risco, equipamentos
e insumos de avaliao de
lavagem de mos
Capacitao, oficinas
Intranet
211
Setor de Regulao e Avaliao em Sade,

Rodrigo
set-14
nov-15
39.a
Setor de Regulao e Avaliao em Sade
mai-15
nov-15
Atividade 40.b - Capacitar equipe para registro das informaes nos sistemas
especficos
40.a
Setor de Regulao e Avaliao em Sade, DivGP, GEP
nov-15
set-14
40.c
Atividade 40.c - Modelagem do processo de registro das informaes nos sistemas

Federais e Distrital (evitando os retrabalhos)
40.b
Informtica/ NIR
set-14
mai-15
NC18
40.d
Atividade 40.d - Capacitao dos atores que iro usar a ferramenta
40.c
DivGP, informatica
mai-15
nov-15
MP4
NC18
41
Setor de Regulao e Avaliao em Sade,

Rodrigo
jul-14
dez-15
MP4
NC18
41.a
Atividade 41.a - Definir capacidade instalada de cada especialidade priorizada
Setor de Regulao e Avaliao em Sade, Rodrigo,

Ricardo, Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao
Tecnolgica
jul-14
mai-15
MP4
NC18
41.b
Atividade 41.b - Desenvolver e implementar contrato interno de metas assistenciais

a serem cumpridas
41.a
GAS, Setor de Regulao e Avaliao em Sade,

mai-15
mai-15
MP4
NC18
41.c
Atividade 41.c - Criar indicadores de monitoramento
41.b
GAS, Setor de Regulao e Avaliao em Sade
mai-15
mai-15
MP4
NC18
41.d
Atividade 41.d - Estabelecer programa de divulgao transparente dos resultados

(interna e externa)
41.c
GAS, Setor de Regulao e Avaliao em Sade,

mai-15
dez-15
MP4
NC18
42
Setor de Avaliao e Regulao em Sade
mai-14
dez-15
MP4
NC18
42.a
Atividade 42.a - Monitorar o cumprimento das metas
mai-14
dez-15
MP4
NC18
42.b
Atividade 42.b - Identificar as barreiras de cumprimento e as produes maiores

que as metas pactuadas
mai-14
dez-15
MP4
NC18
42.c
Atividade 42.c - Planejar estratgia para melhoria da produo identificada como

insuficiente
GAS, Chefe da Div. Mdica,Setor de Regulao e

Avaliao em Sade
jul-14
mar-15
MP4
NC18
42.d
Atividade 42.d - Identificar recomendaes para a repactuao com o gestor local
GAS, Chefe da Div. Mdica,Setor de Regulao e

Avaliao em Sade
MP4
NC19
43
MP4
NC18
40
Ao 40 - Registros das informaes nos sistemas Federais e Distrital
MP4
NC18
40.a
Atividade 40.a - Definir os setores responsveis por cada registro especfico
MP4
NC18
40.b
MP4
NC18
MP4
MP4
212
MP4
NC19
NC19
43.a
43.b
Ao 41- Contratualizao interna e avaliao da produo ambulatorial e

hospitalar
Ao 42 - Acompanhamento do cumprimento das metas da contratualizao

com o gestor do SUS
Ao 43 - Elaborao de programas de ateno integral ao paciente
Chefe da diviso de cuidados
nov-14
set-15
Atividade 43.a Estabelecer critrios multiprofissionais de triagem admisso,

internao e alta
GAS, Chefe da Div. Gesto de Cuidados, Chefe da Div.

Mdica, Chefe da Div. Enfermagem, Setor de Regulao
e Avaliao em Sade, Chefe da Unidade de Pronto
Atendimento
nov-14
mar-15
Atividade 43.b - Redefinir responsabilidade de cada categoria profissional dentro do

trabalho desenvolvido pela equipe
43.a
GAS, Chefe da Div. Gesto de Cuidados, Chefe da Div.

Mdica, Chefe da Div. Enfermagem, Setor de Regulao
e Avaliao em Sade, Chefe da Unidade de Pronto
Atendimento
mar-15
mar-15
43.b
Chefe da Div. Gesto de Cuidados, Chefe da Div.

Mdica, Chefe da Div. Enfermagem, Educao
Continuada Enfermagem, Chefe da Unidade de Pronto
Atendimento
mar-15
mar-15
Chefe da Div. Gesto de Cuidados, Chefe da Div.

Mdica, Chefe da Div. Enfermagem, Educao
Continuada Enfermagem, Chefe da Unidade de Pronto
Atendimento
abr-15
abr-15
Chefe da Div. Mdica, Chefe da Div. Enfermagem,

Educao Continuada Enfermagem, Chefe da Unidade
de Pronto Atendimento
mar-15
set-15
MP4
NC19
43.c
Atividade 43.c - Revisar e reformular as rotinas assistenciais a partir do cuidado

assistencial
MP4
NC19
43.d
Atividade 43.d - Monitorar o cumprimento das rotinas multiprofissionais previstas e

definir aes corretivas
MP4
NC19
43.e
Atividade 43.e - Promover capacitao de todas as categorias em conjunto

educao continuada e permanente
43.c
Cursos de
capacitao
% de setores definidos e capacitados
% de registros realizados
Visibilidade dos atendimentos executados no

HUB
% das clnicas avaliadas
100 % das clnicas priorizadas avaliadas
Definicao de contrato realista de pactuacao
% do monitoramento
Resolucao das barreiras ao cumprimento das

metas
100% do cumprimento das metas pactuadas
Estabelecimento de critrios de triagem,

admissao, internacao e alta
Reviso das rotinas assistenciais
Definio da responsabilidade do HUB nas linhas

de cuidado priorizadas pelo hospital.
Intranet
Software
213
MP4
NC19
44
MP4
NC19
44.a
Ao 44 - Elaborao de plano de cuidado multiprofissional
43
Atividade 44.a - Estabelecer avaliao inicial multiprofissional para admisso e

definio do plano de cuidado com previso de permanncia
mar-15
dez-15

chefias das linhas de cuidado
mar-15
set-15
mar-15
set-15
MP4
NC19
44.c
Atividade 44.b - Realizar treinamento e sensibilizao dos profissionais e alunos

nesta perspeciva.
44.a

Educao Continuada Enfermagem, Chefe da Unidade
de Pronto Atendimento, chefias das linhas de cuidado
MP4
NC19
44.d
Atividade 44.c - Realizar monitoramento e avaliao do plano de cuidado.
44.b
Chefias das linhas de cuidado
out-15
dez-15
MP5
NC20
45
Ao 45 - Oficializao dos Programas de Residncia em Sade como

disciplinas da UnB
mai-14
mar-15
MP5
NC20
45.a
Atividade 45.a - Definir cronograma de reunies individuais com os professores
mai-14
ago-14
NA
MP5
NC20
45.b
Atividade 45.b - Descrever os programas de residncia no formato de disciplina

conjuntamente com os professores, iniciando pelos programas que sero
recadastrados em 2014
Equipe da GEP
ago-14
fev-15
NA
MP5
NC20
45.c
Atividade 45.c - Solicitar acesso ao sistema da UnB
GEP
set-14
set-14
NA
MP5
NC20
45.d
Atividade 45.d - Cadastrar as disciplinas na Secretaria de Assuntos Acadmicos

(SAA)
Equipe da GEP
set-14
mar-15
NA
MP5
NC20
46
GEP
mai-14
jun-15
MP5
NC20
46.a
Atividade 46.a - Identificar as atividades (assistenciais, ps-graduao e outras) no

reconhecidas como atividade docente/ mapeamento do corpo docente no HUB
Equipe da GEP
ago-14
dez-14
NA
MP5
NC20
46.b
Atividade 46.b - Negociar com os departamentos da UnB o reconhecimento dessas

atividades
46.a
GEP, Setor de Gesto de Ensino
dez-14
jun-15
NA
MP5
NC20
46.c
Atividade 46.c - Negociar com os decanatos de graduao e ps-graduao o

reconhecimento dessas atividades
46.b
jun-15
jun-15
NA
MP5
NC20
46.d
Atividade 46.d - Discutir com a UnB a proposta de aumento do peso da atividade

assitencial na progresso funcional do docente
mai-14
jun-15
MP5
NC20
47
mar-14
out-14
MP5
NC20
47.a
Atividade 47.a - Definir o universo da pesquisa
Equipe da GEP
mar-14
mar-14
NA
MP5
NC20
47.b
Atividade 47.b - Elaborar questionrio on-line comunidade acadmica
47.a
mar-14
jun-14
MP5
NC20
47.c
Atividade 47.c - Validar a pesquisa com o decanato
47.b
GEP e Setor de Gesto de Ensino
jun-14
jul-14
NA
45.a
45.b, 45.c
Ao 46 - Reconhecimento de crditos aos docentes que atuam no HUB
Ao 47 - Realizao de diagnstico das condies percebidas para

desenvolvimento de atividades no HUB
MP5
NC20
47.d
Atividade 47.d - Aplicar o questionrio on-line
47.c
jul-14
set-14
NA
MP5
NC20
47.e
Atividade 47.e - Analisar os resultados e definir plano de ao
47.d
Equipe da GEP
set-14
out-14
Software
Composicao das equipes, % registro e discusso

do plano de cuidado
Adeso dos profissinais
Atendimento das necessidades do paciente
% dos programas cadastrados como disciplinas na

SAA
Adeso dos professores proposta
100% dos programas de residncia em sade

cadastrados como disciplinas
Atas das reunies realizadas com os

departamentos e decanatos
Incluso do tema nas discusses dos colegiados

superiores da UnB
Apresentao de proposta para mudana nos

critrios de progresso funcional dos docentes
Disponiblizao do questionrio para a comunidade

acadmica
Taxa de resposta dos respondentes
Relatrio com proposta de aes apoiada na

anlise dos dados
MP5
48
Ao 48 - Integrao entre o corpo docente e assistencial para elaborao

dos protocolos clnicos
GEP
ago-14
dez-15
GEP, Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao

Tecnolgica
ago-14
dez-14
NA
GEP
ago-14
dez-14
NA
GEP, GAS e equipe piloto
mar-15
jun-15
Material de consumo
4.a/4.b
dez-14
ago-15
NA
4.c
Equipe da GEP
jun-15
dez-15
NA
GEP
ago-14
nov-15
MP5
NC20
48.a
Atividade 48.a - Identificar atores favorveis para implantao de um piloto de grupo

de pesquisa e inovao de protocolos clnicos
MP5
NC20
48.b
Atividade 48.b - Articular com a GAS
MP5
NC20
48.c
Atividade 48.c - Implantar o piloto
MP5
NC20
48.d
Atividade 48.c - Divulgar os resultados do piloto de grupo de pesquisa
MP5
NC20
48.e
Atividade 48.d - Ampliar a abrangncia do modelo desnvolvido
MP5
NC20
49
MP5
NC20
49.a
Atividade 49.a - Definir os tpicos a serem discutidos para a formulao do modelo
ago-14
dez-14
NA
MP5
NC20
49.b
Atividade 49.b - Divulgar inciativa para o corpo docente
49.a
Setor de Gesto de Ensino, Unidade de Telessade
dez-14
mar-15
MP5
NC20
49.c
Atividade 49.c - Organizar fruns de discusso com os docentes
49.b
Equipe da GEP
mar-15
set-15
Material de consumo
MP5
NC20
49.d
Atividade 49.d - Definir o modelo de ensino
49.c
GEP, Setor de Gesto de Ensino, Unidade de

Telessade
set-15
ou-15
NA
MP5
NC20
49.e
Atividade 49.e - Validar o modelo com a UnB
49.d
GEP, Setor de Gesto de Ensino, Unidade de

Telessade
ou-15
nov-15
MP5
NC21
50
abr-14
mar-15
MP5
NC21
50.a
Atividade 50.a - Definir o fluxo do processo entre as faculdades e a DAIA
abr-14
ago-14
NA
MP5
NC21
50.b
Atividade 50.b - Identificar as reas destino de cada tipologia de estagio (com e

sem professor) e catlogo de vagas
Chefe da Unidade de Graduao
ago-14
dez-14
NA
MP5
NC21
50.c
Atividade 50.c -Definir o contrato/convenio padro de estagio e modelos de edital
out-14
nov-14
NA
MP5
NC21
50.d
Atividade 50.d -Definir canais de divulgao do catlogo de vagas
fev-15
mar-15
Confeco de manuais e catlogos
nov-13
mar-15
jun-14
set-14
Material de divulgao e crachs
Setor de Gesto de Ensino, chefe da Unidade de

Graduao e Cursos Tcnicos
nov-13
nov-14
NA
fev-15
fev-15
NA
GEP, GAD
ago-14
mar-15
Leitores de cdigo de barras,

software, crachs
GEP
ago-14
set-14
NA
MP5
NC21
51
MP5
NC21
51.a
MP5
214
NC20
NC21
Ao 49 - Definio do modelo* de ensino do HUB junto aos docentes
Ao 50 - Definio das normas para realizao de estgios curriculares e

internato
50a, 50b, 50c
Ao 51 - Estabelecimento de mecanismo de controle das atividades e dos

estudantes dentro do HUB
Atividade 51.a - Recadastrar os estudantes que atuam no HUB de forma a dar
visibilidade s demandas
51.b
Atividade 51.b - Registrar as atividades desenvolvidas pelos estudantes
Atividade 51.c - Estabelecer e divulgar cronograma para insero de atividades de

ensino no HUB
MP5
NC21
51.c
MP5
NC21
51.d
Atividade 51.d - Estabelecer mecanismos de controle de acesso e areas de

praticas
51.e
Atividade 51.e - Negociar a incluso de "nada consta" da GEP para formatura do

estudante ou emisso de certificado
MP5
NC21
Delineamento do protocolo de implantao
Projeto Piloto em funcionamento
Reviso dos protocolos clnicos pela equipe

docente- assistencial
% de professores presentes nos fruns
Descrio do modelo de ensino
Implantao do modelo de ensino
% de reas cadastradas
Definio de normas de estgios e convnios
Normas e reas de estgio divulgadas
% de estudantes e de atividades de ensino

cadastrada
Fidedignidade dos registros nos sistemas de

informao federal de ensino
Controle do acesso da comunidade acadmica e

visibilidade das atividades de ensino desenvolvidas
no HUB
215
MP5
NC21
52
MP5
NC21
52.a
MP5
NC21
MP5
MP5
Ao 52 - Estabelecimento de vinculo de trabalho entre a GEP e os

Decanatos
GEP
mai-14
dez-14
Atividade 52.a - Apresentar a equipe e o plano de trabalho da GEP
Equipe da GEP, Unidade de Graduao e Cursos

Tcnicos, Unidade de Ps-graduao
mai-14
ago-14
NA
52.b
Atividade 52.b - Solicitar um cronograma de reunies peridicas

mai-14
ago-14
NA
NC21
52.c
Atividade 52.c - Discutir o relatrio de atividades de ensino e negociar melhorias

para as condies de ensino

mai-14
dez-14
NA
NC21
52.d
Atividade 52.d - Criar mecanismos de divulgao conjunta de atividades e noticias

mai-14
set-14
fev-15
Ao 53 - Identificao das necessidades de infraestrutura fsica para ensino

e pesquisa
MP5
NC22
53
MP5
NC22
53.a
Atividade 53.a - Descrever a infraestrutura fsica disponvel para as atividades de

ensino, pesquisa e telessade
MP5
NC22
53.b
Atividade 53.b - Identificar necessidades de infraestrutura fsica
MP5
NC22
53.c
Atividade 53.c - Identificar local e propor um projeto de ambiente de convivncia

para o docente no HUB
MP5
NC22
53.d
Atividade 53.d -Formalizar essas necessidades junto Gerncia Administrativa

(GAD), Superintendente e Ebserh
MP5
NC22
53.e
Atividade 53.e- Negociar com a GAD a eleborao de projetos para construo de

novas reas de ensino e pesquisa
MP5
NC22
54
MP5
NC22
54.a
MP5
NC22
54.b
Atividade 54.b - Definir locais, instalar armrios e divulgar normas de uso
MP5
NC22
54.c
Atividade 54.c - Planejar e equipar os ambientes de ensino
MP5
NC22
54.d
MP5
NC22
54.e
MP5
NC22
54.f
Atividade 54.f - Articular junto com a GAD, o Superintendente e a Ebserh a

priorizao e a construo da Biblioteca
GEP
abr-14
Setor de Gesto de Ensino, Unidade de Telessade,

Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao Tecnolgica
abr-14
jul-14
Equipe da GEP
jul-14
out-14
NA
GEP
jun-14
ago-14
Mobilirio
53.a/53.b/53.c
GEP
ago-14
set-14
NA
53.d
GEP
set-14
fev-15
NA
Ao 54 - Criao de condies e espaos de ensino
GEP
mai-14
dez-15
Atividade 54.a - Elaborar normas para uso de armrios para guarda de pertences
dos estudantes
GEP
jul-14
jul-14
NA
jul-14
out-14
Material de divulgao, armrios
jun-14
dez-15
Data show, computador, tela

inteligente, modelos de
simulao, mesas, macas,
Atvidade 54.d - Negociar a ampliao de acesso da rede wifi
GEP
ago-14
dez-14
NA
Atividade 54.e - Rever o projeto arquitetnico da Biblioteca
GEP
ago-14
fev-15
Projeto de arquitetura
54.e
GEP
fev-15
jul-15
NA
54.e/54.f
GEP, Equipe BCE
jul-15
dez-15
NA
out-14
out-14
Projeto de arquitetura
53.a
53.a
MP5
NC22
54.g
Atividade 54.g - Estimar custos para mobilirio, equipamentos e acervo da

biblioteca
MP5
NC22
54.h
Atividade 54.h - Elaborar projeto para criao dos Laboratrios de Simulao
54.b
MP5
NC22
54.i
Atividade 54.i - Articular com a GAD, o Superintendente e a Ebserh a construo

do Laboratrio de Simulao
54.h
MP5
NC22
54.j
Atividade 54.j - Identificar as atuais reas de prtica
MP5
NC22
54.k
Atividade 54.k - Redistribuir as reas de prtica, principalmente ambulatrios
MP5
NC22
54.l
Atividade 54.l - Definir prioridades de e-sade para o HUB
MP5
NC22
54.m
Atividade 54.m - Construir Grupo de Trabalho de e-sade com a Faculdade de

Medicina
MP5
NC22
54.n
Atividade 54.n - Participar do Grupo de Trabalho de e-sade da Assessoria de

Ensino e Pesquisa da Ebserh
MP5
NC22
54.o
Atividade 54.o - Implementar aes de e-saude definidas pelo Grupo de Trabalho da

Ebserh
54.j
54.l
54.n
Realizao das reunies
Apoio dos decanatos para as atividades de ensino

e pesquisa desenvolvidas no HUB
Desenvolvimento de propostas integradas

UNB/HUB para a melhoria das condies de
ensino e pesquisa no HUB
Relatrios parciais das atividades
Formulao de proposta com as necessidades

identificadas
Mapeamento da estrutura necessria de ensino do

HUB
Aprovao da construo da Biblioteca e do

Laboratrio de Simulao
Planejamento das obras e aquisio de mobilirio,

equipamentos e acervo
Criao e adequaa das condies e reas de

ensino
NA
GEP
out-14
ago-15
NA
mai-14
jan-15
NA
jan-15
mar-15
NA
Equipe GEP e Conselho Executivo
jul-14
dez-14
NA
jul-14
set-14
NA
jun-14
jun-14
NA
jun-14
dez-15
NA
Ao 55 - Estruturao conjunta COREMU de equipe de preceptores para

a Residncia Multiprofissional
MP5
NC23
55
MP5
NC23
55.a
Atividade 55.a - Rever as normas que regem a preceptoria da Residncia

Multiprofissional
MP5
NC23
55.b
Atividade 55.b - Identificar as necessidades de preceptoria
MP5
NC23
55.c
Atividade 55.c -Realizar mapeamento da formao e experincia dos profissionais
MP5
NC23
55.d
Atividade 55.d - Identificar necessidades de qualificao
MP5
NC23
55.e
Aividade 55.e - Qualificar preceptores
MP5
NC23
55.f
Atividade 55.f - Definir mecanismos de incentivo institucional para preceptoria
MP5
NC23
55.g
Atividade 55.g - Articular com a GAS o treinamento em servio dos residentes
MP5
NC23
55.h
Atividade 55.h - Negociar com a UnB e Ebserh mecanismo de incentivo para preceptoria
MP5
NC23
55.i
Atividade 55.i - Divulgar a poltica de incentivo preceptoria
MP5
NC24
56
Ao 56 - Reestruturao da pesquisa no HUB
MP5
NC24
56.a
Atividade 56.a - Analisar o fluxo existente para Pesquisa Clnica e Pesquisa Acadmica;
56.b
Atividade 56.b - Identificar as limitaes dos fluxos para o gerenciamento e controle

dos projetos pelo hospital
MP5
NC24
MP5
NC24
56.c
MP5
NC24
56.d
Atividade 56.d - Nomear os membros do Colegiado de Pesquisa
MP5
NC24
56.e
Atividade 56.e- Propor e aprovar a criao do Comit de Pesquisa ao Conselho

Executivo.
MP5
NC24
56.f
Atividade 56.f - Nomear membros do Comit de Pesquisa
56.g
Atividade 56.g - Instituir mecanismos de comunicao com as Comisses de PsGraduao dos cursos que desenvolvem atividades no HUB
56.h
Atividade 56.h- Discutir a criao do Comit de tica em Pesquisa em Seres Humanos

no HUB.
MP5
NC24
NC24
mai-14
dez-15
mai-14
ago-14
NA
Unidade de Ps-graduao , COREMU
mai-14
dez-14
NA
COREMU, DivGP
mai-14
nov-14
NA
55.a/55.c
GEP, Setor de Gesto de Ensino, COREMU
nov-14
nov-14
NA
55.d
COREMU, GEP e Setor de Gesto de Ensino
nov-14
dez-15
Cursos de
capacitao
Equipe GEP
ago-14
nov-14
NA
GEP
dez-14
mar-15
NA
GEP
mai-14
jun-15
NA
55.b
55.h
Atividade 56.c - Propor e aprovar a criao do Colegiado de Pesquisa ao Conselho

Executivo.
MP5
GEP
Setor de Gesto de Ensino, Unidade de Ps-graduao ,
COREMU
56.a
56.c
56.e
Equipe da GEP
jun-15
jun-15

Tecnolgica
mar-14
ago-15
mar-14
out-14
NA
out-14
out-14
NA
GEP, Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao Tecnolgica
ago-14
ago-14
NA
Superintendente
ago-14
nov-14
NA
nov-14
jan-15
NA
Superintendente
jan-15
abr-15
NA
mai-14
nov-14
divulgao
Equipe GEP
ago-14
ago-15
NA
Aumento do nmero e da qualificao dos

preceptores
Aumento do nmero de Programas de Residncia

Multiprofissional
Adeso dos profissionais
Gerenciamento dos projetos de pesquisa

desenvolvidos no HUB
216

Tecnolgica
ago-14
dez-15
56.b
out-14
dez-14
NA
Atividade 57.b - Elaborar e validar junto ao conselho executivo proposta para

submisso de projetos de pesquisas, em consonncia com as exigncias da Plataforma
Brasil;
57.a
dez-14
mar-15
NA
Atividade 57.c - Atualizar e criar fomulrios para submisso de propostas por meio
eletrnico;
57.b
mar-15
abr-15
NA
57.c
Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao Tecnolgica,

abr-15
dez-15
Construo de software e
pagamento de pessoal
ago-14
dez-14
NA
MP5
NC24
57
MP5
NC24
57.a
Atividade 57.a - Discutir a proposta para novos fluxos de pesquisa acadmica (TCC,
Dissertaes e Teses) e Clnica.
MP5
NC24
57.b
57.c
MP5
NC24
Ao 57 - Reviso das normas para submissso de projetos de pesquisa
MP5
NC24
57.d
Atividade 57.d - Implementar plataforma eletrnica para submisso de projetos
MP5
NC24
57.e
Atividade 57.e - Estabelecer mecanismos de controle de acesso a dados institucionais,

pronturios e ou paciente.
MP5
NC24
57.f
Atividade 57.f - Capacitar a equipe administrativa de GEP sobre o novo fluxo de

pesquisa
57.d
dez-15
jul-15
MP5
NC24
57.g
Atividade 57.g - Divulgar as novas normas.
57.d
Equipe GEP
dez-15
ago-15
Atividade 57.h - Monitorar a implantao dos novos fluxos e realizar ajustes

necessrios.
56.f/57.d
jul-15
dez-15

Tecnolgica
jan-15
jun-16
MP5
NC24
57.h
MP5
NC24
58
MP5
NC24
58.a
Atividade 58.a - Criar normas e definir critrios tcnicos de avaliao dos projetos de
pesquisa
56.f
Equipe GEP
abr-15
jun-15
NA
MP5
NC24
58.b
Atividade 58.b - Validar normas junto ao Conselho Executivo
58.a
GEP
jun-15
jul-15
NA
Atividade 58.c - Compor a equipe da GEP com profissionais qualificados para anlise
tcnica e financeira
jan-15
dez-15
Pessoal
Equipe GEP
jan-15
jun-15
Pagamento de pareceristas (?)

Colegiado de Pesquisa
jul-15
dez-15
NA
Ao 58 - Implantao de anlises de viabilidade tcnica e financeira de

Projetos de Pesquisa
Criao de normas para acesso a dados

institucionais e de fluxo para submisso de
propostas de pesquisa
Implantao de plataforma WEB para submisso

de projetos de pesquisa
Fidedignidade dos bancos de dados relacionados

pesquisa
% de pesquisa com anlise tcnica e financeira
% de pesquisas autosustentveis
Proteo do paciente e qualificao das pesquisas
NA
MP5
NC24
58.c
MP5
NC24
58.d
Atividade 58.d - Compor cadastro de pareceristas
MP5
NC24
58.e
Atividade 58.e - Definir mecanismos de ajustes peridicos dos critrios de avaliao
56.f/58.b
MP5
NC24
58.f
Atividade 58.f - Apresentar a proposta aos pesquisadores e docentes
58.b/58.c
Equipe GEP
dez-15
dez-15
MP5
NC24
58.g
Atividade 58.g - Monitorar as aes implementadas
58.e
dez-15
jun-16
NA
217

Tecnolgica
fev-14
jun-15
jan-15
abr-15
59.a

abr-15
jun-15
Material de consumo
59.a
abr-15
jun-15
NA
Equipe GEP
mai-15
jun-15

mai-15
jun-15

nov-14
jun-15
Atividade 59.g - Desenvolver aes junto aos rgos de fomento quando das chamadas
pblicas para elaborao de editais relacionados pesquisa acadmica
fev-14
fev-14
NA
Atividade 59.h - Participar de grupo de trabalho da Assessoria de Ensino e Pesquisa da

Ebserh para a criao da Rede de HUF para o desenvolvimento de pesquisa clnica.
GEP, Setor de Gesto da Pesquisa e Inovao

Tecnolgica
mai-14
mai-14
NA
MP5
NC24
59
Ao 59 - Estmulo realizao de pesquisas no HUB
MP5
NC24
59.a
Atividade 59.a - Capacitar equipe para realizar prospeco de Editais de fomento a

pesquisa
MP5
NC24
59.b
Atividade 59.b - Divulgar editais junto aos pesquisadores e grupos de pesquisa
MP5
NC24
59.c
Atividade 59.c - Identificar pesquisadores e grupos de pesquisa que atendam os

requisitos de edital especficos
MP5
NC24
59.d
Atividade 59.d - Capacitar a equipe da GEP para apoiar os profissionais no

atendimento aos requisitos dos editais
MP5
NC24
59.e
Atividade 59.e - Incentivar a participao de docentes em editais de fomento Pesquisa
MP5
NC24
59.f
Atividade 59.f - Dar visibilidade ao HUB como campo de prticas para desenvolvimento
de projetos conjuntos com os programas de ps-graduao e docentes da UnB
MP5
NC24
59.g
MP5
NC24
59.h
56.g
% de adeso a editais de fomento a pesquisa
NA
218
Aumento do nmero de pesquisa
Aumento da produo cientfica e inovao

tecnolgica no HUB
Setor Comercial Sul SCS, Quadra 09, Lote C

Edifcio Parque Cidade Corporate, Bloco C
Braslia Distrito Federal
CEP 70308-200
http://Ebserh.mec.gov.br/

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Plano Diretor Estratgico

Hospital Universitrio de Braslia

I. Ministrio da Educao. II. Empresa Brasileira de Servios Hospitalares.

Fundado em 1972 e cedido pelo Instituto Nacional de Previdncia Mdica e Assistncia

O Hospital Universitrio de Braslia ....................................................................................15

1.1.1 Histrico Institucional .....................................................................................................15

Estrutura Fsica e Tecnolgica .............................................................................................21

Papel do HUB no contexto assistencial local e regional ......................................................24

Hospital Universitrio de Braslia em nmeros ...................................................................25

Perfil assistencial detalhado .................................................................................................27

Adeso Ebserh ...................................................................................................................52

1.7.1 Desafios atuais.................................................................................................................53

OBJETO E OBJETIVOS .........................................................................................................60

2.2.1 Objetivos primrios .........................................................................................................60

Formao das equipes e das instncias de discusso e deliberao do plano ......................61

Metodologia de trabalho do Grupo Afinidade .....................................................................62

Programa de Desenvolvimento de Competncias ................................................................62

Ferramentas utilizadas e seus resultados ..............................................................................63

3.4.1 Aderncia a Lista de contribuies .................................................................................63

3.4.5 Matriz SWOT..................................................................................................................67

4.3.1. Gesto da Clnica..................................................................................................................99

Proposta de Interveno .........................................................................................................119

Quadro consolidado das aes ...........................................................................................119

5.1.1 Relao de atividades por aes....................................................................................132

Anlise de viabilidade ........................................................................................................165

Monitoramento do cronograma ..........................................................................................192

Quadro das aes desdobradas em atividades....................................................................201

]Figura 6-5: Cronograma de monitoramento das aes do PDE.....................................................196

Tabela 5: Consultas ambulatoriais por especialidade......................................................................

Tabela 6: Total de pacientes marcados e no atendidos (abstenes).............................................. 32

Tabela 8: Atendimentos do Centro de Oncologia Tratamento Quimioterpico............................... 36

Tabela 11: Atendimentos do Centro de Ginecologia e Obstetrcia.................................................. 40

Tabela 13: Atendimentos do Centro de Medicina Nuclear..............................................................

Tabela 14: Atendimentos do Laboratrio de Funo Pulmonar......................................................

Tabela 15: Exames realizados pelo Centro de Diagnstico por Imagem......................................... 45

Tabela 17: Indicadores de internao por centros de internao.....................................................

Tabela 18: Internaes no ano de 2013...........................................................................................

Tabela 19: Taxa de ocupao no ano de 2013.................................................................................

Tabela 20: Cirurgias em regime de internao no ano de 2013......................................................

Tabela 21: Internaes (AIHs), altas e bitos no ano de 2013......................................................... 52

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Lista de Abreviaturas e Smbolos

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IDH: ndice de Desenvolvimento Humano

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Norte do Plano Diretor de Regionalizao do Distrito Federal. O Distrito Federal (DF)

Figura 1-1: Mapa das cidades do entorno do Distrito Federal

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De acordo com dados do IBGE, a populao do Distrito Federal em 2010 era de

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Figura 1-2: Distribuio de atividades econmicas no DF

Com relao sade, de acordo com a Secretaria de Sade (SES/DF, 2012) no

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Figura 1-3: Equipamentos de Sade na RAS.

O crescimento da rede de sade e do nmero de trabalhadores na rea no

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so residentes do DF e 20% das internaes so de pacientes que possuem residncia

Estruturao do atendimento em ateno primria sade, com nfase no

Ampliao do acesso ateno especializada de mdia e alta

Ampliao da cobertura assistencial em sade mental;

Expanso e qualificao da RUE;

Acesso assistncia farmacutica;

Atuao nos fatores desencadeantes, determinantes e condicionantes de